You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
1 • 2000 • 18.Årgang • Et magasin fra <strong>Handelshøyskolen</strong> BI • www.bi.no<br />
Skandias visekonsernsjef Jan R. Carendi:<br />
«Vinnerne har de<br />
smarteste kundene»
innhold:<br />
Mange hevder at teknologien er i ferd med å<br />
endre den globale økonomien. Den teknologiske<br />
drivkraften beveger oss fra den industrielle<br />
økonomien til informasjons- og kunnskapsøkonomien.<br />
Men teknologi alene kan ikke skape<br />
endring. Det som skaper forandring er menneskenes<br />
respons på teknologien. Når teknologien<br />
har en så stor kraft, er det nettopp fordi den er<br />
knyttet til mennesker på en stadig mer global<br />
basis.<br />
Teknologien er med på å endre og utvide vår<br />
opplevde virkelighet. Men først og fremst fremmer<br />
teknologien et skifte i kultur og adferd fordi<br />
vi kommuniserer mere med flere.<br />
I lys av denne utviklingen har Knowledge<br />
Management (KM) blitt et av de mest populære<br />
tema innen ledelse i dag. Noen mener at KM er<br />
det seneste begrepet i en serie populære konsepter<br />
som er designet for å brødfø konsulentene<br />
selv. Men dersom dette er tilfelle, er ikke konsulentene<br />
alene. Mange predikanter, politikere og<br />
forskere lever av å selge trendy idéer. KM er likevel<br />
mer enn et moteord. Det omfatter også<br />
viktige og svært reelle utfordringer.<br />
Hva er det vi leder når vi leder kunnskap?<br />
Kunnskapsledelse handler om å skape et miljø for<br />
læring og kunnskapsutvikling i organisasjonen. I<br />
vår siste bok, Underveis til Fremtiden (se side 23),<br />
har professor Johan Olaisen og jeg selv studert<br />
disse temaene og kommet frem til at etikk og<br />
omtanke i personlig handling er grunnleggende<br />
suksessfaktorer for ledelse i kunnskapsøkonomien.<br />
I den mekaniske verden var ledelse og administrasjon<br />
ofte en og samme sak. Organisatorisk<br />
ledelse, basert på Taylor`s mekaniske syn, oppfattet<br />
organisasjonen som et stort maskineri hvor<br />
menneskene fungerte utelukkende som deler av<br />
helheten. Kunnskapsøkonomien er imidlertid<br />
basert på en helt annen organisasjonsforståelse.<br />
Kunnskap er en menneskelig kvalitet, nært knyttet<br />
til følelser, uttrykt gjennom adferd og rotfestet<br />
i kultur. I slike omgivelser er ledelse et spørsmål<br />
om tre ting; Hva vet vi? Hva bør vi vite?<br />
Hvordan skal vi handle på bakgrunn av hva vi<br />
vet?<br />
TEMA:<br />
Side 4<br />
Side 7<br />
Side 10<br />
Side 13<br />
Å LEDE I KUNNSKAPSØKONOMIEN<br />
Vinnerne har de smarteste kundene<br />
Moro på jobb<br />
Intervju med Nokias konserndirektør<br />
for personal, nordmannen<br />
Hallstein Mørk<br />
Også verdens beste kan bli bedre<br />
Intervju med landslagstrener Marit Breivik<br />
Intervju med Skandias visekonsernsjef<br />
Jan R. Carendi og Bo<br />
Hedberg, professor II ved<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong> BI<br />
Kunnskap som konkurransefortrinn<br />
Forskningsartikkel av stipendiat Pål Berg,<br />
professor Jon-Arild Johannesen,<br />
professor Johan Olaisen ved <strong>Handelshøyskolen</strong> BI og<br />
førsteamanuensis Bjørn Olsen ved Høgskolen i Bodø<br />
Førsteamanuensis Ken Fridmann<br />
medlem i redaksjonsrådet<br />
2<br />
BI Forum Nr. 1 2000
T<br />
TEMA:<br />
STUDIER OG VIDEREUTDANNING<br />
Side 18<br />
FORSKNINGSNYTT<br />
Fullt hus ved Høyere Revisorstudium<br />
Side 20 Et verdiskapende Norge -<br />
også i årene som kommer?<br />
Side 22<br />
Samarbeid lønner seg<br />
Side 23 Forskningsprisen 1999<br />
Årboka 1999<br />
Side 24<br />
Side 25<br />
Doktorgrader<br />
Utdanningsbakgrunn har betydning for lederes<br />
verdigrunnlag<br />
Doktorgrad i argumentasjon<br />
BI har fått internasjonal kvalitetsgodkjenning<br />
Håkan Håkansson til BI<br />
Å lede i kunnskapsøkonomien<br />
Ledelsesmodellene, konseptene og teknikken<br />
som ble utviklet for det 20. århundret, er ikke<br />
nødvendigvis nyttige i styringen av de organisasjonene<br />
vi ser vokse frem i dag. Mennesker lar<br />
seg ikke lenger styre og kontrollere av autoriteter.<br />
De ansatte vil ha frihet til å utføre jobben<br />
på sin måte. De vil jobbe når det passer dem og<br />
de vil ha mulighet til å utvikle flere sider ved<br />
seg selv. På utsiden av organisasjonen blir<br />
markedet mer globalt, kundene mer bevisste og<br />
gårsdagens konkurrenter er dagens samarbeidspartnere<br />
og omvendt.<br />
Det handler om å lede mennesker og om å lede<br />
kunnskap. I denne utgaven av BI Forum har vi<br />
bedt tre ledere reflektere over hva som må til<br />
for å lykkes. Hvordan skape en arbeidsplass hvor<br />
det er så moro å jobbe at omgivelsene fylles<br />
med en energi som får den enkelte til å yte mer<br />
enn hun makter alene?<br />
BI NYTT<br />
Side 26<br />
NVH - en del av <strong>Handelshøyskolen</strong> BI<br />
BI og IFL vil utdanne nordiske toppledere<br />
Kan en håndballtrener fortelle oss noe om hvordan<br />
vi skal lede i kunnskapsøkonomien? Kanskje<br />
ikke, men Marit Breivik kan si mye om hvordan<br />
man skal lede mennesker til å bli verdens beste.<br />
Side 27<br />
Side 28<br />
BI satser på Alumni<br />
Nok et godt år for <strong>Handelshøyskolen</strong> BI<br />
Anne Thidemann til BI<br />
Kinesisk topp-politiker delte ut BI pris<br />
For å sette dette i et større perspektiv, har vi<br />
også snakket med ressurspersoner som til daglig<br />
møter problemstillinger rundt kunnskapsøkonomien<br />
både i praksis og i teorien. Vi har bedt de<br />
svare på følgende spørsmål; Hvordan definerer<br />
du det som ofte blir kalt "kunnskapsøkonomien"?<br />
Hvilke utfordringer stiller denne økonomien<br />
næringsliv, offentlige myndigheter og<br />
individuelle ledere overfor? Hvordan bør<br />
handelshøyskoler svare på disse utfordringene?<br />
God lesing.<br />
Redaksjonen<br />
Ansvarlig redaktør: Nina K. Amdahl<br />
Redaksjonsråd: Tore Abrahamsen, Ken Friedman og<br />
Ragnhild Mork<br />
Design og layout: Bergsnov, Mellbye & Rosenbaum as og<br />
Kirsti V. Nodeland, BIs grafiske avdeling<br />
Trykkeri: Optimal<br />
Opplag: 44.000 eks.<br />
Annonser<br />
Annonser til BI Forum bestilles ved å kontakte redaksjonen.<br />
BI Forum sendes til alle som har tittel fra <strong>Handelshøyskolen</strong> BIs<br />
læresteder og Norges Markedshøyskole, BIs samarbeidspartnere<br />
og BIs øvrige kontakter samt til Norges 1000 største<br />
bedrifter. Bladet legges også ut til nåværende studenter ved<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong> BIs 20 læresteder.<br />
Adresser<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong> BI<br />
Elias Smiths vei 15<br />
Postboks 580, 1302 Sandvika<br />
Telefon 67 55 70 00<br />
telefax 67 55 76 70<br />
E-post: nina.amdahl@bi.no<br />
Internettadresse: http://www.bi.no<br />
BI Forum Nr. 1 1999<br />
1
Å LEDE I KUNNSKAPØKONOMIEN<br />
VINNERNE<br />
har de<br />
Administrerende direktør Jan R. Carendi (t.v.) i Skandia AFS har fylt begrepene "virtuell organisasjon" og "intellektuell kapital" med både innhold<br />
og resultater. Professor Bo Hedberg (t.h.) legger frem to forskningsrapporter om Carendis lederskap i løpet av våren.<br />
2<br />
BI Forum Nr. 1 2000
Å LEDE I KUNNSKAPØ KONOMIEN<br />
smarteste kundene<br />
- De bedriftene som vil overleve<br />
i den nye økonomien, må<br />
ha de smarteste kundene.<br />
Hvis du har kunder som stiller<br />
strenge krav, blir det veldig<br />
vanskelig å konkurrere med<br />
deg, sier finansgiganten<br />
Skandias visekonsernsjef<br />
Jan R. Carendi.<br />
Tekst: Bjarne Røsjø<br />
Foto: Björn Abelin<br />
Jan R. Carendi er en av hovedmennene<br />
bak det svenske Skandia-konsernets<br />
radikale omstilling fra et tradisjonelt<br />
forsikringsselskap med en omsetning<br />
på cirka 20 milliarder kroner i året i<br />
1989, til et finansselskap med en<br />
omsetning på ca 130 milliarder ti år<br />
senere. Mens 80 prosent av omsetningen<br />
i 1989 kom fra skadeforsikring og<br />
gjenforsikring, kom det aller vesentligste<br />
av omsetningen i 1999 fra langsiktige<br />
spareprodukter og finanstjenester.<br />
Bakgrunnen er blant annet at<br />
stadig flere mennesker er i ferd med å<br />
miste troen på de offentlige pensjonsordningene.<br />
De ønsker heller å investere<br />
i private spare- og pensjonsordninger.<br />
Store deler av Skandia-konsernets<br />
vekst har kommet i Skandia Assurance<br />
& Financial Services (AFS), hvor Jan R.<br />
Carendi er administrerende direktør.<br />
Han er dessuten leder av Skandiakonsernets<br />
satsing på visualisering av<br />
intellektuell kapital. Skandia AFS kan<br />
kalles en virtuell organisasjon fordi det<br />
finnes hele 1,7 millioner sluttbrukere<br />
av langsiktige spareprodukter over hele<br />
verden. "Hjertekontorene" i Stockholm<br />
og Shelton, Connecticut har likevel<br />
bare cirka 90 ansatte. Carendi er i<br />
parentes bemerket også styreformann<br />
og administrerende direktør i American<br />
Skandia Group som han grunnla i<br />
1987.<br />
- Skandia-ledelsen snakker om<br />
"heartquarter" istedenfor "headquarter",<br />
for å signalisere at dette er en ny type<br />
organisasjon som legger større vekt på<br />
de menneskelige ressursene, forklarer<br />
Bo Hedberg professor ved Bedriftsøkonomisk<br />
institutt (Företagsekonomiska<br />
institutionen) ved Universitetet i<br />
Stockholm og professor II ved<br />
Handelshøuskolen BI.<br />
Den minimale staben ved hjertekontorene<br />
koordinerer ca 3.700 ansatte.<br />
Disse holder igjen kontakten med ca<br />
110.000 salgsrepresentanter som gir<br />
finansielle råd og selger finansprodukter<br />
til langsiktige sparere i 30 land på fire<br />
kontinenter. Carendi kaller gjerne de<br />
uavhengige detaljhandlerne (retailers)<br />
for "frivillige" fordi de ikke er ansatt i<br />
Skandia og står fritt til å selge finanstjenester<br />
også fra andre oppdragsgivere.<br />
Når Skandia likevel får solgt mange<br />
sparepakker gjennom hæren av frivillige,<br />
skyldes det ikke minst at de får<br />
fullservice fra Skandia AFS’ grossister<br />
som gjør alt de kan for å skjemme bort<br />
representantene.<br />
To ører og én munn<br />
Mens "virtuelle organisasjoner", "intellektuell<br />
kapital" og "den nye økonomien"<br />
fortsatt bare er dårlig forståtte<br />
slagord i store deler av næringslivet,<br />
har Carendi fylt begrepene med både<br />
innhold og økonomiske resultater. Etter<br />
Gud hadde kanskje et budskap når han ga oss to ører og én munn.<br />
Skandia-ledelsen snakker om "heartquarter" istedenfor<br />
"headquarter", for å signalisere at dette er en ny type<br />
organisasjon som legger større vekt på de<br />
menneskelige ressursene.<br />
at Skandia AFS ble etablert i 1986,<br />
vokste selskapet så fort under Carendis<br />
ledelse at AFS-delen sto for nesten<br />
halvparten av konsernets omsetning og<br />
85 prosent av fortjenesten i 1996 -- og<br />
nesten 100 prosent i dag. Skandiakonsernets<br />
børsverdi har økt med over<br />
600 prosent siden 1994/95.<br />
Utgangspunktet for omstillingen var<br />
at Skandia-ledelsen forstod at det ville<br />
bli stadig vanskeligere å konkurrere i et<br />
stadig skiftende marked, med mindre<br />
organisasjonen utviklet en sterkere<br />
evne til å lære av erfaringene fra det<br />
voksende antallet virksomheter verden<br />
over. Dermed ble det lagt vekt på å<br />
bygge opp en desentralisert og lærende<br />
organisasjon, i motsetning til en organisasjon<br />
hvor kloke hoder sitter sentralt<br />
og lager langsiktige strategier.<br />
Prosessen skjedde til å begynne med i<br />
det stille, og finansanalytikerne oppdaget<br />
strengt tatt ikke at Skandia var i<br />
ferd med å bli et annet selskap før i<br />
1997. Da skjøt til gjengjeld aksjekursen<br />
i været som en rakett.<br />
- Den nye økonomien og det nye<br />
lederskapet bygger på evnen til å være<br />
observant. Det går ikke an å holde seg<br />
til den gamle kunnskapen lenger – i<br />
steden må både lederne og organisasjo-<br />
BI Forum Nr. 1 2000<br />
3
Å LEDE I KUNNSKAPØ KONOMIEN<br />
nen lære seg nye ting hele tiden. Men<br />
for å være observant, må man ha<br />
evnen til å lytte. Jeg pleier å si at Gud<br />
kanskje hadde et budskap når han ga<br />
oss to ører og én munn, sier Carendi.<br />
Kunden må "feel good"<br />
- I tillegg tror jeg det er helt nødvendig<br />
for en leder å være karismatisk. I dag<br />
er det nemlig ikke lenger tilstrekkelig å<br />
ha et godt produkt eller gode tjenester,<br />
for det finnes et utall gode produkter<br />
på markedet. Det går jo ikke an å få<br />
kjøpt en dårlig bil lenger! Derfor går<br />
den reelle konkurransen nå ut på å<br />
være flinkest til å vekke kundens<br />
oppmerksomhet og få ham til å "feel<br />
good". Det gjør vi ved å appellere til<br />
kundens emosjoner, og det forutsetter<br />
en karismatisk leder med evne til å<br />
kommunisere. I denne sammenhengen<br />
er det en selvfølge at produktet er bra,<br />
sier Carendi.<br />
Carendi er også opptatt av at lederen<br />
må ha intuisjon. – I løpet av de 30<br />
årene jeg har hatt gleden av å få lede<br />
virksomheter, har det nesten alltid gått<br />
bra når jeg har fulgt intuisjonen. Når<br />
jeg isteden har fulgt gamle tradisjoner,<br />
har det ikke gått så bra. Lederen må<br />
altså kunne lytte, kommunisere og ha<br />
intuisjon, og så må han selvsagt ha<br />
faglig innsikt. I tillegg må han være i<br />
stand til å bygge enn bedriftskultur<br />
basert på stor tillit til sine medarbeidere.<br />
Man må kunne stole på sine<br />
kunnskapsarbeidere! sier Carendi.<br />
De ansatte i den virtuelle organisasjonen<br />
Skandia AFS jobber hovedsakelig<br />
som en slags grossister (wholesalers)<br />
og tilretteleggere. Salgsarbeidet (retailing)<br />
i den ene enden av verdikjeden og<br />
fondsforvaltningen i den andre enden<br />
vi etablert samarbeid med partnere som<br />
er verdens beste på sine respektive<br />
deler av verdikjeden, som er distribusjon<br />
og fondsforvaltning. Til sammen blir<br />
dette en mye bedre løsning enn om vi<br />
Man skal aldri være fornøyd!<br />
– Hvis vi hadde vært fornøyde mennesker, hadde vi fortsatt levd i steinalderen!<br />
utføres imidlertid av frittstående<br />
samarbeidspartnere. Internettsiden til<br />
Skandia Life i Norge lister for eksempel<br />
opp 13 norske og internasjonale<br />
fondsforvaltere hvor Skandia har fått<br />
gunstige avtaler i kraft av å være storkunde.<br />
- I dag er det nesten umulig å levere<br />
hele verdikjeden innen ett foretak. Vi<br />
har i steden boret oss ned i en liten bit<br />
av verdikjeden, og gått inn for å bli<br />
verdens beste akkurat der. I tillegg har<br />
skulle forsøkt å gjøre alt selv i alle<br />
land. Man kan ikke være spesialist på<br />
alt – det gjelder å fokusere på det man<br />
er best på, forklarer Carendi.<br />
For mange selgere, for få kunder<br />
Skandia-konsernet har for lengst skaffet<br />
seg et godt utgangspunkt for å gjøre<br />
det skarpt i den nye økonomien som<br />
vokser fram i takt med informasjonsteknologien.<br />
- Nå må vi konkurrere i en<br />
informasjonsjungel hvor det ikke er<br />
FAKTA OM Bo Hedberg<br />
4<br />
• Født 1944<br />
• Professor II ved <strong>Handelshøyskolen</strong> BI<br />
• Professor i bedriftsøkonomi ved<br />
Bedriftsøkonomisk institutt, Universitetet i<br />
Stockholm<br />
• Leder instituttets forskning på imaginære<br />
organisasjoner<br />
• Spesialist på strategi, dialogmarkedsføring,<br />
forretningsutvikling, lærende organisasjoner<br />
og praktisk it-bruk<br />
• Ti års erfaring som bankdirektør og konsernsjef<br />
på 1980-tallet<br />
• Seniorpartner i Cepro Management Consultants<br />
• Bo Hedberg på internett:<br />
http://www.fek.su.se/home/boh/<br />
BI Forum Nr. 1 2000<br />
- Fremgangsrike bedrifter har lett for å bli sittende fast i sin egen suksess. De dårlige<br />
nyhetene må bringes fort frem til sjefen, mener Bo Hedberg.
Å LEDE I KUNNSKAPØ KONOMIEN<br />
godt nok å være "gjennomsnittlig" eller<br />
"nesten bra". Folk vil ha saker som er<br />
fantastisk bra, sier Carendi.<br />
Professor Bo Hedberg og hans<br />
forskerkolleger har fulgt Carendis<br />
lederskap på nært hold i fem år og<br />
kommer til å presentere to studier i<br />
løpet av våren 2000. Den ene studien<br />
beskriver hvordan Carendi har klart å<br />
bygge opp og holde sammen en imaginær<br />
organisasjon. Den andre analyserer<br />
markedsføringen av et produkt uten<br />
varemerke. Skandia AFS oppfattes<br />
nemlig ikke som et varemerke av sluttbrukerne.<br />
De forholder seg i stedet til<br />
de 110.000 selgerne og fondsinvestorene<br />
som representerer Skandias<br />
samarbeidspartnere på distribusjonssiden<br />
og investeringssiden.<br />
- Det er mangel på kunder i nesten<br />
alle bransjer. Det finnes for mange som<br />
vil selge, og for få som vil kjøpe. Det er<br />
altså kunden og kundens oppmerksomhet<br />
som er den store mangelvaren. I<br />
I løpet av de 30 årene jeg har hatt gleden av å få lede<br />
virksomheter, har det nesten alltid gått bra når jeg har<br />
fulgt intuisjonen. Når jeg isteden har fulgt gamle<br />
tradisjoner, har det ikke gått så bra<br />
tillegg finnes det for mange fakta og<br />
for lite intuisjon. Den tredje mangelvaren<br />
er kompetanse, og den siste er<br />
tillit. En bedrift som vil klare seg i den<br />
nye økonomien, må bygge tillit ved å<br />
forstå og respektere kunden. Det er<br />
bare å innse at vi har gått fra en fortid<br />
der produksjonen var den trange sektoren,<br />
til en nåtid og en fremtid der<br />
kunden er den trange sektoren, sier<br />
Hedberg.<br />
Forutsetningen er tillit<br />
Noe av det vanskeligste ved å bygge en<br />
lærende organisasjon, er å skape en<br />
kultur hvor enkeltindividene deler den<br />
informasjonen og kunnskapen som i en<br />
annen organisasjon ville vært en del av<br />
maktgrunnlaget. Den kulturen kan bare<br />
utvikles på et grunnlag av tillit, mener<br />
Carendi og Hedberg. Kunnskapsarbeidere<br />
foretrekker nemlig å jobbe i organisasjoner<br />
som er preget av åpenhet,<br />
gjennomsiktighet og rettferdighet.<br />
- Alle de ansatte i Skandia kan jobbe<br />
for andre, men de velger å jobbe hos<br />
oss. Alle våre kunder kan gå et annet<br />
sted – men de velger å komme til oss.<br />
Jeg jobber altså med en frivillig organisasjon,<br />
hvor både de ansatte og<br />
kundene våre kan velge fritt. Årsaken<br />
til at de velger oss er ikke at vi konkurrerer<br />
med pris, men med trivsel. Selvfølgelig<br />
er produktene våre sensasjonelt<br />
gode, men det er jo alle produkter i<br />
dag. Derfor konsentrerer vi oss isteden<br />
om at selgerne, som er våre kunder,<br />
skal trives, få svar hvis de lurer på noe,<br />
eller få hjelp hvis de har et problem,<br />
mener Carendi.<br />
- Hvordan kommer erfaringene fra de<br />
110.000 selgerne og de eksterne fondsforvalterne<br />
inn i systemet? spør<br />
Hedberg.<br />
- En viktig del av tilbakemeldingene<br />
kommer gjennom etter- og videreutdanningsorganisasjonen<br />
Skandia<br />
- Jeg skal aldri være fornøyd – da løper konkurrentene forbi meg. Min motivasjon er at<br />
det går an å gjøre Skandia til nummer én i verden, sier Carendi og ser ganske blid ut.<br />
FAKTA OM Jan R. Carendi<br />
• Født 1945<br />
• Ansatt i Skandia i 1970<br />
• Visekonsernsjef i Skandia Insurance Company<br />
• Administrerende direktør i Skandia<br />
Assurance and Financial Services<br />
• Styreformann og adm.dir. i American<br />
Skandia Group<br />
• Har grunnlagt og utviklet 15 Skandiadatterselskaper<br />
i fire verdensdeler siden<br />
1986<br />
• Direktør i det svensk-amerikanske handelskammeret<br />
• Carendi på internett: http://www.skandiaafs.com/afsdirect/janbio.shtml<br />
BI Forum Nr. 1 2000<br />
5
6<br />
Å LEDE I KUNNSKAPØ KONOMIEN<br />
University. I USA er det for eksempel<br />
slik at finansmeklerne har lisenser som<br />
må vedlikeholdes og oppdateres,<br />
omtrent som om de var piloter. Vi<br />
produserer utdanningsmoduler som<br />
hjelper meklerne til å beholde lisensene<br />
sine, og gjennom dette systemet får vi<br />
mange tilbakemeldinger, svarer Carendi.<br />
- En annen viktig del består i at vi<br />
ikke leverer spareprodukter som er helt<br />
ferdige. I steden lar vi våre kunder, som<br />
altså er detaljhandlerne, avslutte produktene<br />
i samarbeid med sluttbrukeren.<br />
- Nå må vi konkurrere i en<br />
informasjonsjungel hvor det<br />
ikke er godt nok å være<br />
”gjennomsnittlig” eller ”nesten<br />
bra”. Folk vil ha saker som er<br />
fantastisk bra, sier Carendi.<br />
Jeg sa jo at den bedriften som har de<br />
smarteste kundene, vil vinne i konkurransen.<br />
Og siden det er vi som har de<br />
smarteste kundene, lar vi dem avslutte<br />
produktet, tilføyer han.<br />
Dårlige nyheter er viktige<br />
- De har sagt tidligere at det er OK hvis<br />
Skandia-ansatte gjør feil, så lenge det<br />
er snakk om nye feil?<br />
- Ja, det mener jeg. Det er jo slik at<br />
gode nyheter kan jeg ikke gjøre noe<br />
med – de kan ikke forbedres. Derimot<br />
innebærer dårlige nyheter en utrolig<br />
mulighet til forbedring. Derfor har vi<br />
bygd et system som sikrer at de dårlige<br />
nyhetene går fort i organisasjonen og<br />
kommer frem til meg, mens de gode<br />
nyhetene er det ikke så farlig med. De<br />
ansatte må for øvrig også være klar<br />
over at et "nei" også er en kunnskap,<br />
svarer Carendi.<br />
- Nå snakker vi om en av de viktigste<br />
årsakene til at fremgangsrike bedrifter<br />
har lett for å bli sittende fast i sin egen<br />
suksess. Det har lett for å bli slik at<br />
medarbeiderne siler informasjonen, slik<br />
at bare de gode nyhetene når frem til<br />
BI Forum Nr. 1 2000<br />
sjefen. De dårlige nyhetene holdes<br />
tilbake – enten i håp om at det skal<br />
dukke opp en forklaring, eller i håp om<br />
at dårligheten skal forsvinne av seg<br />
selv, skyter Hedberg inn.<br />
- Hva synes Carendi om den tidligere<br />
norske statsministeren Gro Harlem<br />
Brundtlands slagord "Det er typisk<br />
norsk å være god"?<br />
Carendi rynker pannen diskret, mens<br />
Hedberg et øyeblikk ser ut som om han<br />
har spist en svensk/norsk telefusjon til<br />
frokost.<br />
- Man skal aldri være fornøyd!<br />
utbryter Carendi. – Hvis vi hadde vært<br />
fornøyde mennesker, hadde vi fortsatt<br />
levd i steinalderen! Det er takket være<br />
de rastløse og misfornøyde menneskene<br />
at verden har gått fremover. Når vi<br />
sitter rundt bordet i en ledergruppe i<br />
Skandia og alle er enige, så legger vi<br />
vekk prosjektet. Da er prosjektet nemlig<br />
for sent ute. Jeg setter aldri i gang et<br />
prosjekt som ikke har interne fiender.<br />
Hvis det finnes fiender, er prosjektet så<br />
tidlig ute på kurven at ikke alle har<br />
kjøpt ideen. Og det betyr at markedet<br />
for ideen ennå ikke er mettet! fastslår<br />
Carendi.<br />
- Ved å være tidsnok ute trenger man<br />
ikke konkurrere – vi setter i steden vårt<br />
eget benchmark. Når konkurrentene<br />
begynner å lage kopier og konkurrerer<br />
på pris, har vi allerede gått videre og er<br />
i ferd med å sette et nytt benchmark,<br />
tilføyer han.<br />
- Men hva er det som motiverer Jan<br />
Carendi, hvis han aldri blir fornøyd?<br />
Han er vel litt tilfreds innimellom?<br />
- Neei, smiler Carendi, og ser i det<br />
minste ganske blid ut. – Jeg skal aldri<br />
være fornøyd – da løper konkurrentene<br />
forbi meg. Min motivasjon er at jeg<br />
Den nye økonomien og det nye lederskapet bygger på<br />
evnen til å være observant. Både lederne og<br />
organisasjonen må lære seg nye ting hele tiden.<br />
Men for å være observant, må man ha evnen til å lytte.<br />
fortsatt er sulten, fordi det går an å<br />
gjøre mer. Siden starten i 1986 er<br />
Skandia AFS blitt den tredje største<br />
aktøren i verden på sitt felt. Nå er jeg<br />
motivert til å bli nummer én i verden,<br />
for det er innen rekkevidde. For øvrig<br />
blir jeg motivert når jeg ser at medarbeiderne<br />
mine lykkes, og når kundene<br />
er fornøyd! sier Carendi til slutt.<br />
Esther Dyson<br />
Esther Dyson er redaktør for det innflytelsesrike nyhetsskrivet<br />
Release 1.0, leder for EDventure Holdings samt<br />
leder for The Internet Corporation for Assigned Names<br />
and Numbers. Dyson har vært en sentral figur i de<br />
debatter og beslutningsprosesser som har formet internettet<br />
det siste tiåret.<br />
Esther Dysons siste bok er Release 2.1: A design for living<br />
in the digital age, som er utgitt av Penguin Books.<br />
Hvordan definerer du det som ofte blir kalt "kunnskapsøkonomien"?<br />
For å være ærlig bryr jeg meg ikke om å definere<br />
kunnskapsøkonomien. Det er mer nyttig å bidra til å<br />
skape den, bruke den, dra nytte av den. Man kan sløse<br />
bort masse tid med å diskutere hva kunnskap er, mens<br />
selskaper som bruker kunnskapen på en god måte –<br />
hovedsakelig ved å oppfordre medarbeidere til kreativitet<br />
– drives fremover.<br />
Hvilke utfordringer stiller denne økonomien næringsliv,<br />
offentlige myndigheter og individuelle ledere overfor?<br />
Den utfordrer Det Etablerte generelt, fordi den gir de<br />
Ikke-Etablerte makt som tidligere var reservert for rike<br />
og mektige. Blant annet gjelder det muligheten til å<br />
sende meldinger til hvem som helst. Videre har nesten<br />
alle nå mulighet til å gi tilbakemeldiger til en leverandør<br />
eller en representant for myndighetene – eller<br />
viktigere – makt til å snakke med andre konsumenter<br />
eller medborgere om dem. De kan også konkurrere<br />
med de mektige, enten ved å etablere egne "publishing<br />
ventures" eller ved å starte nye selskaper. De kan ha<br />
glede av skalaøkonomien ved å benytte tjenester som<br />
er "outsourcet" av tjenestetilbyderne – alt fra regnskap<br />
og lønnskjøring til logistikk og betalingssystemer.<br />
I økonomiske termer vil dette si at konsumentenes<br />
utbytte vil øke, i form av flere valgmuligheter og bedre<br />
eller billigere tjenester og produkter. Det vil også gi<br />
utbytte til dyktige ansatte. Disse vil få bedre informasjon<br />
om verdien av og etterspørselen etter tjenestene<br />
deres. Samtidig vil selskapene være under økt press fra<br />
konkurransen og kravet om kapitalavkastning som i<br />
effektive markeder vil synke.<br />
I offentlig sektor vil større åpenhet og offentlig informasjon<br />
på samme måte sette press på styrende organer<br />
– som i økende grad vil konkurrere med andre land om<br />
å tiltrekke seg kunnskapsbedrifter (hva nå det måtte<br />
være) i en verdensøkonomi med økende mobilitet.<br />
Selvfølgelig er denne visjonen idealisert og overfladisk,<br />
men det er denne veien trendene peker.<br />
Hvordan bør handelshøyskoler svare på disse utfordringene?<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong>e bør sørge for å lære studentene å<br />
tenke analytisk, å forholde seg til andre mennesker<br />
med empati, å forholde seg rasjonelt til ideer og å<br />
respektere talentene til andre mennesker som de vil<br />
måtte stole på i en stadig mer kunnskapsintensiv og<br />
"brain-short" økonomi. Det er ingen gitte svar, men<br />
spesifikke satsningsområder for handelshøyskolene<br />
børe være å oppmuntre til erfaring, dyrke internasjonal<br />
kontakt og tenkning, sørge for at studentene har<br />
omgang med mennesker fra den virkelige verden, også<br />
mens de forbereder seg selv til å lede.<br />
For mer informasjon om Dyson, URL: www.edventure.com<br />
eller www.icann.org
Moro på jobben<br />
Et team av gjennomsnittlige folk kan oppnå<br />
fantastiske resultater om betingelsene er til<br />
stede, mener Nokias norske personaldirektør<br />
Hallstein Mørk.<br />
BI Forum Nr. 1 2000<br />
7
Å LEDE I KUNNSKAPØ KONOMIEN<br />
Kampen om kunnskapen er<br />
tøff. Stadig flere er ute etter<br />
å sikre seg talentene, den<br />
humane kapitalen. Men<br />
viktigere enn å få tak i de<br />
aller beste hodene, er det å<br />
skape et miljø hvor folk har<br />
det moro. Da kan de utrette<br />
fantastiske ting, mener<br />
mobilgiganten Nokias<br />
konserndirektør for personal,<br />
nordmannen Hallstein Mørk.<br />
Tekst: Bård Amundsen<br />
Foto: Henrik Saxgren/Samfoto<br />
Verken hos Nokia eller i Silicon Valley<br />
er de ansatte så mye flinkere enn<br />
andre. Det spesielle begge steder er at<br />
de får lov til å jobbe i en sandkasse<br />
hvor de har det moro store deler av<br />
dagen. Et team av gjennomsnittlige<br />
folk kan oppnå fantastiske resultater<br />
dersom betingelsene er til stede. Ja, du<br />
kan flytte fjell hvis du bare makter å<br />
skape et miljø hvor de ansatte er tent<br />
på det de holder på med, mener Nokialedelsens<br />
eneste utenlandske konserndirektør,<br />
nordmannen Hallstein Mørk.<br />
Den tidligere kveldsstudenten og<br />
diplomøkonomen fra BI ble hentet til<br />
stillingen som konserndirektør for<br />
personal i Nokia for et drøyt år siden.<br />
Før det var han 22 år hos Hewlett-<br />
Packard, den siste tiden som administrerende<br />
direktør for en større europeisk<br />
salgsregion og dessuten<br />
personaldirektør for Europa, Midtøsten<br />
og Afrika, med base i Geneve.<br />
Nokia er det finske selskapet som for<br />
ti år siden besluttet å selge ut 90<br />
prosent av virksomheten. Produksjonen<br />
av gummistøvler, bildekk og papir ble<br />
overlatt andre. I stedet satset selskapet<br />
på de resterende 10 prosentene innenfor<br />
elektronikk. Resten av historien kan du.<br />
10.000 flere<br />
Når du kommer inn dørene hos Nokia i<br />
dag, støter du på folk som løper i korridorene,<br />
og utenfor er parkeringsplassen<br />
full til godt ut på kvelden. Ingen av<br />
delene noe mål i seg selv, men likevel<br />
sikre tegn på at folk vil få gjort noe i<br />
løpet av arbeidsdagen.<br />
Et team av gjennomsnittlige folk kan oppnå fantastiske<br />
resultater dersom betingelsene er til stede.<br />
I en tid hvor IT-selskapene skriker<br />
etter nye talenter, kan Mørk og medarbeiderne<br />
velge og vrake. Tusener av<br />
dyktige mennesker søker om jobb hver<br />
måned og Nokia vokser med over<br />
Viktigere enn å få tak i de aller<br />
beste hodene, er det å skape et<br />
miljø hvor folk har det moro<br />
10.000 medarbeidere i året. Når du<br />
leser denne artikkelen har selskapet<br />
trolig passert 60.000 medarbeidere.<br />
Om lag 1/3 av dem jobber med FoU.<br />
Positiv spiral<br />
Hallstein Mørk avslører gjerne trylleformelen<br />
Nokia bruker:<br />
- Om du lykkes med å skape et miljø<br />
hvor folk synes det er gøy å være med,<br />
vet andre det fort. Spesielt på studiesteder<br />
går ryktene i høyt tempo. Da<br />
strømmer det til nye energirike<br />
8<br />
BI Forum Nr. 1 2000
mennesker som også vil ha del i moroa.<br />
Slik havner du i en positiv spiral. Det<br />
er den som driver det hele, og jeg tror<br />
det er dette vi har fått til.<br />
Hos Nokia er ledelse i tradisjonell<br />
forstand i mange sammenhenger blitt<br />
Tillit til de ansatte, respekt<br />
for individet, og lov til å feile<br />
er sentrale suksessfaktorer i<br />
en moderne virksomhet som<br />
vil skape vinnende team.<br />
mindre viktig. Det hele går rundt<br />
nesten av seg selv. Dette forklarer Mørk<br />
slik: - Har du et godt team, er det ikke<br />
så fryktelig viktig lenger at noen er sjef.<br />
Han nevner tre stikkord for personalledelse<br />
i en moderne bedrift: Tillit til de<br />
ansatte, respekt for individet, og la det<br />
være lov å feile. Alle sentrale suksessfaktorer<br />
i en moderne virksomhet som<br />
vil skape vinnende team.<br />
Hos Nokia sitter lederne igjen med én<br />
viktig oppgave: Å stake ut kursen. Når<br />
det skal gjøres, nytter det ikke å nedsette<br />
et utvalg. Ting må hele tiden skje<br />
fort. Dette krever igjen en klar beslutningsvilje<br />
hos dem som leder.<br />
- I en virksomhet som vår kan du ikke<br />
stoppe opp og be folk om å komme<br />
tilbake om en måned når ledelsen har<br />
bestemt seg. Da forsvinner energien<br />
blant de ansatte. Da mister du hele<br />
momentet.<br />
- Helt ødeleggende er det også å<br />
forlange at folk skal sitte halve dagen<br />
og skrive rapporter, for å gjøre det<br />
lettere for deg som leder å kontrollere.<br />
Det er en sikker måte å begrave den<br />
positive energien i et team.<br />
I Nokia er gjennomtrekken betydelig<br />
lavere enn hos tilsvarende selskaper,<br />
forteller Mørk. Men den dagen de<br />
ansatte ikke synes det er moro å<br />
komme på jobb lenger, så forsvinner de<br />
akkurat like fort ut døra fra Nokia som<br />
andre steder. Det er personaldirektøren<br />
overbevist om.<br />
Finsk eksplosjon<br />
Her hjemme spør vi oss stadig om<br />
hvorfor ikke vi har greid å skape noe<br />
slikt som Nokia?<br />
Hallstein Mørk svarer beskjedent at<br />
han har vært lenge utenlands og at<br />
han ikke vil stå frem med orakelsvar<br />
om norske utfordringer. Men han har<br />
kanskje inntrykk av at ting går litt<br />
saktere i Norge. I Finland eksploderte<br />
det. Nå kommer en jevn strøm av nordmenn<br />
og andre utlendinger til Finland<br />
og Nokia for å stille spørsmålet:<br />
Hvordan i all verden fikk dere til dette?<br />
Når finnene skal svare, vet de fleste<br />
godt at det hele begynte med krise og<br />
elendighet. Lesere som er gamle nok til<br />
å minnes avisoverskrifter fra et tiår<br />
tilbake, husker kanskje også dystre<br />
reportasjer fra et Finland tungt preget<br />
av Europas høyeste arbeidsløshet og<br />
suppekjøkkener for de fattigste.<br />
– Mye av forklaringen på dagens<br />
suksess ligger utvilsomt i den økonomiske<br />
krisen Finland opplevde etter at<br />
de store eksportmarkedene i øst brått<br />
forsvant. Det ble en samling i bånn.<br />
Alle var enige om å ta et realt skippertak.<br />
Hadde Norge skrudd igjen oljekranene<br />
tre-fire år, kunne vi kanskje ha<br />
fått til noe av det samme, smiler Mørk.<br />
Men han kan også liste opp en rekke<br />
andre faktorer bak suksessen, og<br />
nevner som noen av de viktigste:<br />
teknologi, hardt arbeid - og en god<br />
porsjon flaks. Nokias samarbeid med<br />
finske universiteter og andre<br />
utdanningsinstitusjoner er i tillegg<br />
meget godt. Myndighetene er dessuten<br />
alltid lydhøre. Finland og finske underleverandører<br />
vet at de blomstrer i takt<br />
med Nokia.<br />
Hadde Norge skrudd igjen oljekranene tre-fire år,<br />
kunne vi kanskje ha fått til noe av det samme.<br />
Tror på Fornebu<br />
Nå heter IT-løsningen her til lands<br />
Fornebu. Hyggelig er det da at den<br />
utvandrede Nokia-direktøren har tro<br />
på planene.<br />
Men er det virkelig så enkelt som at<br />
store ting vil skje bare vi får opp noen<br />
nye bygninger på en nedlagt rullebane?<br />
- Ja, jeg tror det. Begynn med det<br />
som er synlig. Da er allerede mye av<br />
forutsetningene til stede for å skape et<br />
godt og kreativt miljø; for å tiltrekke<br />
seg mennesker i den tøffe kampen om<br />
nye talenter; for å havne i den gode<br />
spiralen.<br />
Johan Roos<br />
Johan Roos er professor i General Mangement &<br />
Strategy ved The International Institute for Management<br />
Development (IMD) og president for The Imagination<br />
Lab Foundation i Sveits. Han er dessuten tidligere<br />
professor ved BI.<br />
Roos’ siste bok er Striking a Balance: Complexity and<br />
Knowledge Landscapes, utarbeidet i samarbeid med<br />
David Oliver og utgitt av McGraw-Hill.<br />
Hvordan definerer du det som ofte kalles "kunnskapsøkonomien"?<br />
Økonomien i sin helhet, sett i perspektiv av kunnskap.<br />
Selv om alle selskaper bygger forretningen på kunnskap,<br />
er det selvfølgelig noen som er mer kunnskapsintensive<br />
enn andre når du ser på kunnskap som en<br />
ressurs eller/og som en prosess.<br />
Hvilke utfordringer stiller denne økonomien næringsliv,<br />
offentlige myndigheter og individuelle ledere overfor?<br />
Oppfatningen om at kunnskap er den viktigste ressursen,<br />
utfordrer de mest dyptliggende antakelsene om<br />
rett og galt, og om hva som er riktig og galt å gjøre i<br />
og rundt organisasjoner. Dette kunnskapsperspektivet<br />
på næringslivet utfordrer mye av den konvensjonelle<br />
visdom om ledelse og styring som er samlet opp siden<br />
Fayol og Taylor. Svar på spørsmål som; Hva handler<br />
ledelse egentlig om? Hvor går grensene for en organisasjon?<br />
Industrien? vil bli annerledes hvis man legger<br />
til grunn et kunnskapsperspektiv enn om perspektivet<br />
fokuserer på tradisjonelle ressurser som land og<br />
bygninger, penger og arbeidskraft.<br />
Kunnskapssynet vil derfor lede til ulike handlinger<br />
for både næringsliv og offentlig sektor.<br />
Ledelsesmodellene, konseptene og teknikkene som ble<br />
utviklet for og av det 20. århundre, er ikke nødvendigvis<br />
nyttige i styringen av selskaper innenfor det vi<br />
løsaktig kaller den "nye økonomien".<br />
Hvordan bør handelshøyskoler svare på disse utfordringene?<br />
Mitt råd til rektorer, professorer og stab er å være mer<br />
villige til å identifisere og tenke gjennom noen grunnleggende<br />
antakelser i sin virksomhet. Deretter bør de<br />
diskutere disse antakelsene og eventuelt gjøre<br />
endringer der hvor det virker passende.<br />
Ikke forvent at forandringer vil skje hurtig.<br />
Akademiske institusjoner har en tendens til å være<br />
ekstremt konservative fordi deres grunnleggende<br />
verdier blir reprodusert flere ganger over tid. Selv på<br />
handelshøyskoler som er raske til å omstille seg,<br />
kommer og går rektorer og professorer. Når det gjelder<br />
handelshøyskoler, er den relative viktigheten av selvproduserte<br />
ledelses-konsepter, -modeller og –teknikker,<br />
fortsatt avtagende i forhold til hva som kommer<br />
ut av forskning gjort i konsulentbyråer, uavhengige<br />
ekspertutvalg (thinktanks) og bedrifter. Hva kan være<br />
en tidlig varsellampe, om ikke dette?<br />
For mer informasjon om Roos, URL: www.coherence.org<br />
eller www.knowledgelandscapes.org<br />
BI Forum Nr. 1 2000<br />
9
Å LEDE I KUNNSKAPØ KONOMIEN<br />
Også<br />
VERDENS BESTE<br />
kan bli mye bedre<br />
FAKTA om Marit Breivik<br />
• Født 10. april 1955 i Levanger<br />
• Lærer i åtte år på Verdal<br />
videregående skole<br />
• Spiller for Nessegutten, Byåsen,<br />
Skogn og Levanger<br />
• Klubbtrener for Byåsen 1988-<br />
1992 og Larvik 1992-1994<br />
• Styremedlem i<br />
Håndballforbundet 1985-1994<br />
• Landslagssjef fra 1994<br />
Utdanning:<br />
• Allmennlærerutdanning ved<br />
Levanger lærerhøgskole<br />
• Mellomfag i idrett ved Norges<br />
Idrettshøgskole<br />
10<br />
BI Forum Nr. 1 2000
Å LEDE I KUNNSKAPØ KONOMIEN<br />
De norske håndballjentene<br />
hadde knapt blitt<br />
verdensmestere, før de<br />
begynte å planlegge hvordan<br />
de skulle utvikle seg videre. –<br />
På oppsummeringen etter VM<br />
kom det fram at det var<br />
veldig mye vi kunne bli bedre<br />
på, forteller landslagstrener<br />
Marit Breivik.<br />
Tekst: Bjarne Røsjø<br />
Foto: Svein Erik Dahl/Samfoto<br />
Det er ikke mange ledere i Norge som<br />
har oppnådd så målbare og fremragende<br />
resultater som Marit Breivik. I desember<br />
1998 ble håndballjentene europamestere<br />
under Breiviks ledelse, og i desember<br />
1999 ble landslaget verdensmestere.<br />
Som landslagstrener har Breivik gått<br />
målbevisst inn for å utvikle både de<br />
enkelte spillerne, laget som helhet, og<br />
seg selv som trener og leder. De tre<br />
målene kan være innbyrdes motstridende,<br />
og derfor må treneren være litt<br />
av en balansekunstner.<br />
- En av de viktigste oppgavene mine<br />
er å få frem det som bor i hver enkelt<br />
- Samtidig har vi brukt mye tid på at<br />
det er laget som skal være i fokus. Det<br />
hjelper ikke om for eksempel Kjersti<br />
Grini scorer 20 mål, hvis Norge taper.<br />
Derfor har vi hatt en prosess på verdien<br />
av å yte for laget, samtidig som hver<br />
spiller må yte sitt maksimale, fortsetter<br />
hun.<br />
Breivik er blitt utfordret på sin egen<br />
lederrolle flere ganger, og har kommet<br />
over kneikene ved hjelp av egne erfaringer<br />
og aktiv mentorstøtte.<br />
I landslaget er det ingen som skal sitte på<br />
lasset og bli dratt med. Landslaget skal bli<br />
så godt som hver enkelt spiller er villig til å<br />
være med på.<br />
det skal hindre spillerne i å stå for noe.<br />
Det gjør jeg både gjennom individuelle<br />
samtaler med hver enkelt, og gjennom<br />
gruppeprosesser i laget. Jeg oppfordrer<br />
spillerne til å jobbe for å bli kjent med<br />
hverandre, og til å vise seg frem for<br />
hverandre. Det er et viktig mål at spillerne<br />
blir analytiske og realistiske i<br />
forhold til hva de kan, hva de er gode<br />
til, hvilke kvaliteter de har, og hvordan<br />
de kan utvikle dem videre, svarer<br />
Breivik.<br />
- De siste to årene har vi også brukt<br />
mye tid på at hver enkelt jente skal ta<br />
styring over seg selv, både i håndballen<br />
og privat. I landslaget er det ingen som<br />
skal sitte på lasset og bli dratt med.<br />
Landslaget skal bli så godt som hver<br />
enkelt spiller er villig til å være med<br />
på, fortsetter hun.<br />
Viktig å si nei<br />
- Hvorfor er det viktig at jentene tar<br />
mer styring over privatlivet?<br />
- Jo, fordi jenter har så lett for å bli<br />
forpliktet på mange områder. De skal<br />
liksom gjøre alle til lags hele tiden.<br />
Derfor er det viktig å ruste opp hver<br />
enkelt slik at de tør å prioritere. Det går<br />
ikke an å bli verdensmester hvis man<br />
ikke kan si nei til noe annet av og til,<br />
svarer Breivik.<br />
Det hjelper ikke om Kjersti Grini scorer 20 mål,<br />
hvis Norge taper.<br />
spiller, og skape en holdning til at det<br />
alltid finnes noe mer som kan utvikles.<br />
Derfor må jeg hele tiden utfordre spillerne,<br />
men ikke så mye at de går i<br />
forsvar, sier Breivik.<br />
Mange gode rådgivere<br />
- Jeg trenger ganske mye påfyll for å<br />
utvikle meg selv hele tiden. Håndballforbundets<br />
ledelse har gitt meg god<br />
anledning til denne utviklingen, forteller<br />
hun.<br />
De første impulsene kom fra dyktige<br />
ledere mens hun selv var aktiv håndballspiller.<br />
Som landslagstrener har hun<br />
blant annet fått mange gode råd fra<br />
den tidligere danske herrelandslagstreneren<br />
Leif Mikkelsen, som nå jobber<br />
med personalledelse i Hydro i Danmark.<br />
- Den danske psykologen Jens<br />
Frimodt hjalp meg for noen år tilbake<br />
med å se at jeg hadde urealistiske<br />
tanker om hva man kunne forvente av<br />
klubbtrenerne og at de har et annet<br />
ståsted, tilføyer Breivik.<br />
- Hvordan jobber du med å få frem<br />
det beste i hver enkelt spiller?<br />
- Min jobb er blant annet å synliggjøre<br />
det jeg selv står for, men uten at<br />
Marit Breivik legger stor vekt på å hente inn<br />
ekstern kompetanse, også fra andre kanter<br />
enn håndballen. - Vi har blant annet<br />
opprettet en "målvaktsgrublegruppe",<br />
forteller hun.<br />
Prinsippene for å bli en god idrettsleder,<br />
har åpenbart mye til felles med<br />
prinsippene som skaper gode ledere i<br />
næringslivet. Men på ett punkt er de to<br />
lederrollene forskjellige: Idrettsjentene<br />
må skaffe seg en parallell kompetanse.<br />
- Håndballen varer bare en del av<br />
livet, og jentene må ha et annet bein å<br />
stå på når de legger opp. Derfor krever<br />
jeg at de skal ha et utdanningsløp eller<br />
en jobbutvikling ved siden av, forklarer<br />
Breivik.<br />
BI Forum Nr. 1 2000<br />
11
Å LEDE I KUNNSKAPØ KONOMIEN<br />
- Skaper det spesielle problemer at<br />
det er stor aldersforskjell i laget, og at<br />
laget har vært gjennom et generasjonsskifte?<br />
- Nei, jeg synes ikke det. Håndballspillerne<br />
er vant til slikt fra klubblagene,<br />
og aldersforskjeller kan være ganske<br />
berikende. De mer erfarne jentene kan<br />
støtte de unge i visse situasjoner,<br />
samtidig som de unge kan gi et friskt<br />
pust av kreativitet og konkurranse. Du<br />
kan tenke deg at det kommer inn ei<br />
Sharon Poggenpohl<br />
Sharon Poggenpohl er dosent i industridesign ved Illinois<br />
Institute of Technology. Hun er også redaktør for det<br />
velkjente tidsskriftet for kommunikasjonsstudier: Visible<br />
Language.<br />
Hvordan definerer du det som ofte blir kalt "kunnskapsøkonomien"?<br />
"Kunnskapsøkonomien" er verdien av kunnskap i seg<br />
selv, som en vare (i digitale, kodifiserte og søkbare<br />
databaser), i menneskelig erfaring, beskyttet kunnskap<br />
gjennom copyright, patetenter for eksempel, eller som<br />
kunnskap bygget inn i smarte ting eller ting som<br />
utelukkende er rettet inn mot brukerens behov eller<br />
tilfredsstillelse; brukerorientert design og tilpasning,<br />
for eksempel. Den økonomiske oppgangen kommer fra<br />
nyvinninger som er kunnskaps-skapende ved at de tar<br />
i bruk passende metoder for å utnytte gammel kunnskap<br />
i kombinasjon med utviklingsspørsmål og kreativitet.<br />
Dette for å postulere en visjon for fremtiden.<br />
Det er litt rart at mediene har utropt oss til OL-favoritter. Vi vant tross alt VM med bare ett<br />
mål etter fire ekstraomganger, sier Marit Breivik på vegne av de norske håndballjentene.<br />
ungjente som springer fra Trine Haltvik.<br />
Da legger hun seg litt ekstra i trening<br />
for ikke å la seg dupere, og så kan dette<br />
utvikle seg til et sunt konkurranseklima!<br />
Trener med ballettdanser<br />
- Man kunne jo tenke seg at de eldre<br />
spillerne opplevde nykommerne som en<br />
trussel?<br />
- Ja, og derfor er det viktig at spillerne<br />
har en selvtillit i bunnen. Det kan<br />
godt være et visst hierarki i et lag, men<br />
ikke sånn at noen legger dempere på<br />
andres utviklingsmuligheter. Laget<br />
bli flinkere til å delegere ansvar, selvsagt<br />
uten at jeg fraskriver meg hovedansvaret.<br />
Spillemessig kan vi bli mye<br />
mer kreative i angrep, vi kan bli flinkere<br />
i offensivt forsvar, og vi kan<br />
styrke samarbeidet mellom linjespiller<br />
og bakspiller, svarer hun.<br />
Marit Breivik legger stor vekt på å<br />
hente inn ekstern kompetanse, også fra<br />
andre kanter enn håndballen. For<br />
eksempel trener den tidligere ballettdanseren<br />
Håvard Engen balanse, koordinasjon<br />
og rytme med spillerne en<br />
gang i uka. Alle som har sett noen av<br />
Cecilie Legangers fantomredninger,<br />
forstår verdien av den treningen.<br />
- Vi har også opprettet en "målvaktsgrublegruppe"<br />
med blant andre Mats<br />
Olsson som var verdens beste målvakt<br />
for Sverige under OL i 1996. Dessuten<br />
forsøker vi å jobbe med enkelte<br />
prosjekter i klubbene, og andre<br />
prosjekter i landslaget. Det samspillet<br />
der har vi aldri fått ordentlig til, men<br />
nå har jeg forventninger til resultatene,<br />
svarer Breivik.<br />
Hvilke utfordringer stiller denne økonomien næringsliv,<br />
offentlige myndigheter og individuelle ledere overfor?<br />
Alle tre sektorene (næringsliv, offentlig sektor og<br />
individuelle ledere) blir utfordret til å klargjøre hvilke<br />
utviklingsspørsmål, hvis svar gir økt kunnskap, som er<br />
modne for undersøkelser, bli flinkere til å formidle<br />
taus kunnskap og til å strømlinjeforme kommunikasjons-<br />
og informasjonsprosesser.<br />
Næringsliv og individuelle ledere blir utfordret til å<br />
sette sammen tverrfaglige team for kunnskapsutvikling,<br />
og til å forhandle interne prosesser for tverrfaglige<br />
team.<br />
Det offentlige blir utfordret til å kritisk vurdere<br />
innovasjon i forhold til felles goder, vurdere de sosiale<br />
konsekvensene av tekniske intervensjoner, være på<br />
vakt mot overdrivelser fra alle kanter og sist men ikke<br />
minst til å utvikle et helhetlig og integrert syn på<br />
sosiale behov og utvikling basert på avveininger.<br />
Jeg tror at den viktigste utfordringen for det<br />
offentlige er i forhold til krav om å gjennomgå mer<br />
kompleks informasjon, å tenke dypere, og i enkelte<br />
sammenhenger å bidra til å dirigere fremtidige initiativ.<br />
Landslaget skal bli så godt som hver enkelt spiller<br />
er villig til å være med på.<br />
trenger litt maktkamp, spenningsforhold<br />
og dynamikk, men samtidig må spillerne<br />
utfordres til å yte noe for hverandre.<br />
- Du sa at dere kan bli mye bedre til<br />
OL; hva jobber dere spesielt med nå?<br />
- For min egen del jobber jeg med å<br />
- Det er litt pussig at mediene allerede<br />
har utropt oss til OL-favoritter, for<br />
vi vant tross alt VM med bare ett mål<br />
etter fire ekstraomganger. Selv føler vi<br />
at vi er i angrepsposisjon, sier Breivik<br />
til slutt.<br />
12<br />
BI Forum Nr. 1 2000
Å LEDE I KUNNSKAPØ KONOMIEN<br />
Kunnskap som<br />
konkurransefortrinn<br />
Forskningsartikkelen er denne gangen skrevet av (f. v.) professor Jon-Arild Johannessen, professor<br />
Johan Olaisen og stipendiat Pål Berg ved institutt for kompetanseledelse, <strong>Handelshøyskolen</strong> BI.<br />
Førsteamanuensis Bjørn Olsen ved Høgskolen i Bodø var ikke til stede da bildet ble tatt.
Å LEDE I KUNNSKAPØ KONOMIEN<br />
Kunnskap gjør oss i stand til<br />
å forstå endringer i<br />
omgivelsene, og til å svare på<br />
endringene ved at vi utvikler<br />
våre måter å arbeide på. Med<br />
de høye kravene til omstilling<br />
som de fleste av oss utsettes<br />
for idag, blir kunnskap stadig<br />
viktigere for den som vil<br />
hevde seg i konkurransen.<br />
Forvaltning av kunnskap blir<br />
en annen sentral<br />
problemstilling. Denne<br />
artikkelen ser nærmere på<br />
hvilke følger dette har for<br />
hvordan vi bør tenke på<br />
konkurranse, organisering og<br />
ledelse.<br />
Tekst: Stipendiat Pål Berg,<br />
professor Jon-Arild Johannessen,<br />
professor Johan Olaisen og<br />
førsteamanuensis Bjørn Olsen.<br />
Foto: Jon Petter Reinertsen/Samfoto<br />
Hvorfor er kunnskap så viktig for<br />
bedriften?<br />
Når vi nå går inn i det såkalte<br />
kunnskapssamfunnet, ser begrepet<br />
"knowledge management" ut til å<br />
erstatte "scientific management"<br />
som viktigste idé for utvikling av<br />
konkurransefortrinn.<br />
"Scientific management" kjennetegnes<br />
ved at man bruker tidsmålinger og<br />
transaksjonskostnadsanalyser, eller ved<br />
å se på en organisasjonen som en<br />
verdikjede. Dette har vært en sentral<br />
tenkemåte for den verdiskapning som<br />
hovedsakelig forvandler råvarer til<br />
produkter ved hjelp av kapital gjennom<br />
en hierarkisk organisasjon.<br />
Knowledge management derimot<br />
beskriver ledelsesformer for et selskap<br />
hvor kunnskap er en stor del av det<br />
som leveres. Tyngdepunktet i denne<br />
verdiskapningen består i forvandle data<br />
og informasjon til produktiv kunnskap.<br />
For stadig flere bedrifter blir kunnskap<br />
på denne måten den dominerende<br />
delen av verdiskapningsprosessen. De<br />
kalles kunnskapsbaserte bedrifter.<br />
Kunnskap har alltid vært viktig, både i<br />
Kunnskap er informasjon<br />
gjort produktiv gjennom<br />
mennesker.<br />
tider som har vært dominert av jordbruksproduksjon,<br />
i tider preget av<br />
håndverksproduksjon, av industriproduksjon<br />
eller serviceproduksjon.<br />
Hvorfor får vi da større fokus på kunnskap<br />
i dag enn noen gang tidligere? De<br />
viktigste årsakene til dette ligger ikke i<br />
hva vi til enhver tid kaller samfunnet,<br />
det være seg industrisamfunnet eller<br />
kunnskapssamfunnet, men snarere med<br />
at vi i dag skaper verdier på andre<br />
måter enn tidligere.<br />
En måte å drive verdiskapning på,<br />
har tradisjonelt vært å fokusere på<br />
kostnadseffektivitet gjennom produksjon<br />
av store antall, skalaøkonomi. Et<br />
viktig prinsipp i denne tenkningen er å<br />
kontrollere hele produksjonskjeden, fra<br />
underleverandør til kunde. Dette fører<br />
gjerne til hierarkiske organisasjoner<br />
hvor ledernes roller og systemer er<br />
rettet mot kontroll og styring.<br />
Kunnskap derimot blir ofte utviklet i<br />
organisasjoner som likner på workshops,<br />
eller verksteder for å bruke et<br />
norsk ord på det. Logistikken i et kunnskaps-verksted<br />
er annerledes enn i en<br />
verdikjede. Dette gjør at organisasjonene<br />
konsentrer seg om de områdene<br />
av virksomheten hvor man har<br />
den viktigste kompetansen, såkalt kjernekompetanse.<br />
Man setter sammen<br />
prosjektteam ut fra hvilken kompetanse<br />
som kreves for at oppgavene skal bli<br />
løst. Man legger også mer vekt på<br />
desentralisering og en jevnere fordeling<br />
av lederrollene.<br />
Nettverk og nye produksjonsformer<br />
Enkelte virksomheter skaper verdi<br />
gjennom å knytte nettverk. Eksempler<br />
på dette kan være en teleoperatør som<br />
gjør det mulig for deg og meg å snakke<br />
sammen, eller aktiviteter som setter<br />
dyktige designere i kontakt med<br />
dyktige markedsførere. Denne måten å<br />
tenke verdiskapning på fokuserer på at<br />
produksjonen av produkter og tjenester<br />
skjer i et samarbeid mellom designere<br />
og produsenter, distributører og kunder.<br />
Dette skaper nye produksjonsformer<br />
hvor egenskaper ved det enkelte nettverket<br />
utnyttes for å hevde seg i<br />
konkurransen.<br />
I merkevarelogistikk er det den som<br />
har merkevarenavnet, som er mest<br />
sentral. Denne aktøren styrer markedskommunikasjonen<br />
og hele nettverket<br />
av leverandører og produsenter.<br />
Eksempel på dette er Helly Hansen,<br />
Calvin Klein, Gant, Tommy Hilfiger,<br />
Nike etc. I distributørlogistikk er det<br />
derimot eieren av distribusjonskanalene<br />
som er den sentrale figuren. Denne<br />
aktøren styrer markedskommunikasjonen<br />
og leverandørene. Rimi og<br />
Rema er eksempler på dette. I nettverkslogistikk<br />
ser man at det oftest er<br />
konseptutvikleren eller innholdsleverandøren<br />
som spiller den viktigste<br />
rollen i koordineringen av verdiskapningen.<br />
SOL er et eksempel på en<br />
slik konseptutvikler, mens Haugen Bok<br />
og Amazon står for både konsept og<br />
innhold. I dag kan det kan se ut som<br />
om det er en mangel på innholdsleverandører<br />
i denne nettverkslogistikken.<br />
IKT - forutsetning og drivkraft<br />
Forutsetningene for disse nye måtene å<br />
skape verdi på ligger etter vår oppfatning<br />
i informasjons- og kommunikasjonsteknologien<br />
(IKT). Denne teknologien<br />
har skiftet rolle fra å være et<br />
støtteverktøy til å bli en sentral drivkraft<br />
for utviklingen av virksomhetene.<br />
Hvordan? Svaret er at IKT åpner for en<br />
rekke nye muligheter for bedriftene og<br />
arbeidstakerne.<br />
For det første er informasjon om<br />
interne og eksterne forhold tilgjengelig<br />
fra skrivebordet. Slik kan vi se hvor<br />
kompleks verden egentlig er, og vi får<br />
Kvaliteter som fast jobb, eget kontor, lojalitetsbånd og<br />
pliktfølelse er på vei ut hos en ny generasjon arbeidstakere.<br />
et verktøy til å takle kompleksiteten<br />
ved å tilpasse virksomheten til indre og<br />
ytre forhold. Dette krever en kombinasjon<br />
av kontinuerlig læring og innovasjon.<br />
I tillegg må bedriften ta vare på<br />
den kompetansen hver medarbeider har<br />
og legge forholdene til rette slik at han<br />
deler kunnskapen med sine kollegaer.<br />
Samspillet mellom den interne strukturen,<br />
den eksterne strukturen og medarbeidernes<br />
individuelle kompetanse må<br />
være i balanse.<br />
14<br />
BI Forum Nr. 1 2000
IKT driver også frem nye arbeidsforhold<br />
og nye måter å organisere<br />
arbeidet på. Å jobbe på nye måter<br />
endrer kostnadseffektivteten i hele<br />
produksjonen. Resultatene blir det<br />
viktigste. Hvordan eller gjennom hvilken<br />
ansettelsform de oppnås blir<br />
mindre viktig. Kvaliteter som fast jobb,<br />
eget kontor, lojalitetsbånd og pliktfølelse<br />
er på vei ut hos en ny generasjon<br />
arbeidstakere.<br />
Det å ha medarbeidere som<br />
kontinuerlig lærer og tilpasser<br />
seg nye sammenhenger, er det<br />
viktigste konkurransefortrinnet<br />
en bedrift kan ha.<br />
De nye arbeidsformene er basert på<br />
at vi hele tiden utvikler og tilpasser oss<br />
og på en kombinasjon av kontinuerlig<br />
læring og innovasjon. Dette har ført til<br />
en diskusjon omkring organisasjonell<br />
læring dvs. hvilke typer organisasjoner<br />
som fremmer og hemmer læring og<br />
innovasjon.<br />
Alt dette gjør det mulig å jobbe på<br />
kryss og tvers av kloden. Dette blir for<br />
det første støttet av at EU, Japan og<br />
USA legger forholdene noe mer til rette<br />
for markedene ved å redusere tollbarrierer.<br />
For det andre er tidsbruken viktigere<br />
i konkurransen enn noensinne. De<br />
som ikke henger med bukker under<br />
raskere enn før. Dette blir ofte beskrevet<br />
som "større turbulens", "kaos",<br />
"diskontinuitet" eller liknende.<br />
Hal Varian<br />
Hal Varian er dekanus ved School of Information<br />
Management and Systems ved University of California,<br />
Berkley. Den velkjente økonomen og tidligere professor<br />
ved University of Michigan, innehar nå et trippelengasjement<br />
som professor både ved School of information<br />
studies, ved Department of economics og ved Haas<br />
School of Management.<br />
Hal Varian har skrevet en rekke bøker og artikler innenfor<br />
emnet informasjonsøkonomi. Hans seneste bok er<br />
Information Rules: A Strategic Guide to the Network<br />
Economy, skrevet i samarbeid med Carl Shapiro og utgitt<br />
av Harvard Business School Press.<br />
Hvordan definerer du det som ofte blir kalt "kunnskapsøkonomien"?<br />
Kunnskapsøkonomien har å gjøre med dannelsen og<br />
overføringen av kunnskap, slik den blir benyttet i<br />
økonomiske aktiviteter.<br />
De nye arbeidsformene skaper videre<br />
nye programvarer som muliggjør at<br />
mennesker og informasjon blir koblet<br />
sammen på nye måter. Den som jobber<br />
med et problem i Oslo blir bedt om å<br />
kontakte en som arbeider med et tilsvarende<br />
problem i San Francisco eller<br />
systemet gir beskjed om at informasjonen<br />
finnes andre steder.<br />
Programvaren filtrerer og sorterer<br />
informasjon og sier ifra om problemer<br />
som likner hverandre.<br />
Høy<br />
Kunnskapsledelse<br />
Lav<br />
▼<br />
Lav<br />
Hvem lykkes i kunnskapssamfunnet ?<br />
Industrien bygger på en tenkning om<br />
skalaøkonomi, hvor det gjelder å oppnå<br />
lavere enhetskostnader over tid. Vi har<br />
fått en global firedeling av vår tids<br />
skalaøkonomi:<br />
1. Skalaøkonomi for informasjon<br />
2. Skalaøkonomi for distribusjon<br />
3. Skalaøkonomi for tilgjengelighet<br />
4. Skalaøkonomi for skreddersøm hvor<br />
tjenesten virker "individuelt" tilpasset.<br />
Kunnskapsledelse og elektronisk handel<br />
Innovative bedrifter med<br />
strategi for strategisk<br />
kompetansestyring<br />
Systematisk tradisjonell<br />
industri-produksjon<br />
Elektronisk handel<br />
Bedrifter med vekt<br />
på innovasjon,<br />
samspill og læring i<br />
kontinuerlig endrede<br />
nettverk<br />
Handelsbedrifter<br />
i front<br />
De som makter å kombinere kunnskapsledelse med Internett eller elektroniske<br />
handelsløsninger lykkes<br />
Høy<br />
▼<br />
Hvilke utfordringer stiller denne økonomien næringsliv,<br />
offentlige myndigheter og individuelle ledere overfor?<br />
Det ligger to viktige utfordringer i det å lede kunnskap.<br />
Den første er å utvikle en organisasjonsstruktur<br />
og et incentivsystem som oppmuntrer mennesker til å<br />
skape og dele kunnskap. Den andre er å finne måter å<br />
lagre, manipulere og kommunisere denne kunnskapen<br />
på slik at den kan bli utnyttet mest mulig effektivt.<br />
Informasjonsteknologi kan spille en stor rolle i den<br />
siste utfordringen.<br />
Hvordan bør handelshøyskoler svare på disse utfordringene?<br />
Jeg mener at disse forholdene i utgangspunktet er<br />
tverrfaglige, og at vi trenger å se ut over vanlige<br />
akademiske disipliner for å adressere disse problemene<br />
på en mest mulig effektiv måte. Det er dette vi forsøker<br />
å få til ved Berkeley's School of Information<br />
Mangement and Systems.<br />
For mer informasjon, URL: www.sims.berkley.edu/~hal<br />
Fellesnevneren for den nye skalaøkonomien<br />
er informasjon. De som<br />
makter å kombinere kunnskapsledelse<br />
med Internett eller elektroniske<br />
handelsløsninger lykkes. Disse forener<br />
en egen skalaøkonomi for informasjon,<br />
distribusjon, tilgjengelighet og<br />
skreddersøm. Stadig flere selskaper gjør<br />
dette, og de som ser ut til å lykkes<br />
oppnår børsverdier hvor forventningene<br />
blir priset mot himmelen. Vi tror<br />
fremtidens bedrift må forene kunnskapsledelse<br />
og elektronisk handel for å<br />
lykkes.<br />
BI Forum Nr. 1 2000<br />
15
Å LEDE I KUNNSKAPØ KONOMIEN<br />
Hvorfor lykkes de ?<br />
Vi har i vår forskning identifisert åtte<br />
årsaker til at kombinasjonen av kunnskapsledelse<br />
og elektronisk handel<br />
lykkes. Det første nøkkelpunktet er<br />
infrastruktur. – Det er viktig i dag å<br />
skape de fysiske og teknologiske omgivelsene<br />
som åpner for å kunne dele<br />
kunnskap og kunnskapsrepresentasjon.<br />
For det andre vil denne kombinasjonen<br />
også tjene innholdssiden fordi det<br />
skapes en organisasjon som støtter og<br />
fremmer intellektuell kapital og kunnskapsinnhold.<br />
Videre dannes prosesser<br />
for erfaringsoverføring fra prosjekt til<br />
prosjekt slik at kunnskapen videreutvikles,<br />
for eksempel innenfor produktutvikling.<br />
Dette er dessuten en organisasjonsform<br />
som støtter dialog, refleksjon<br />
og kunnskapsresultater. En organisasjon<br />
som lar mennesker som kontinuerlig<br />
utvikler seg, få mulighet til å blomstre.<br />
Kunnskapsaktivistene må få både<br />
tankerom og handlingsrom! Et annet<br />
sentralt poeng er at relasjoner med<br />
partnere, kunder og konkurrenter<br />
skapes gjennom en gjennomsiktighet<br />
hvor tillit og deling er limet. Kloke<br />
varer og tjenester får dominere – kunnskapsinnholdet<br />
er fremtredende. Håg<br />
og Helly Hansen selger en strategisk<br />
historie og design mer enn de selger<br />
kontormøbler og klær. Til slutt er det<br />
viktig at mangfoldet dyrkes – at ulike<br />
organisasjonsformer aksepteres.<br />
Belønningene skal variere etter resultat<br />
og ikke etter status og posisjon.<br />
Verdier som åpenhet og<br />
ærlighet, tillit, tydelighet,<br />
romslighet og intitiativrikhet<br />
blir grunnleggende.<br />
Dessuten skal strategien og visjonen<br />
være preget av at kunnskapsledelse og<br />
elektronisk handel er de viktigste<br />
ressursene for å lykkes. Det grunnleggende<br />
spørsmålet er dermed: Hvordan<br />
kan vi skape mest mulig verdier ut av<br />
det organisasjonen vet og kan?<br />
Kunnskap er ferskvare<br />
I flere yrker forutsettes det i dag at den<br />
enkelte har kunnskap om språk, IKT og<br />
generell samfunnskunnskap i tillegg til<br />
sin spesialistkompetanse og kunnskap<br />
på et fagområde.<br />
Man kan ikke lenger være fagidiot.<br />
Dette gjelder for eksempel sivilingeniører,<br />
siviløkonomer og sivilmarkedsførere.<br />
Kunnskap er i stadig større grad<br />
en ferskvare, og bredde i kompetansen<br />
er en forutsetning for å kunne endre<br />
seg. I det lærende samfunn må vi<br />
mestre både det personlige, det<br />
samfunnsmessige, vårt fagområde og<br />
vår spesialitet for å kunne holde tritt<br />
med utviklingen. Slik vil formell<br />
utdannelse få mindre betydning. Det<br />
blir viktigere å være "street-wise".<br />
Derfor er det ikke sikkert at en satsning<br />
på formell utdannelse fører til økonomisk<br />
vekst. Videreutdannelse som er<br />
tilpasset behovene til den enkelte<br />
bedrift eller medarbeider vil imidlertid<br />
få stadig større betydning. Den som<br />
tror at man er ferdig utdannet kan<br />
være taperen!<br />
Litteratur om Knowledge<br />
Management handler i stor utstrekning<br />
om kontinuerlig læring i vanlige<br />
bedrifter og håndtering av databaser.<br />
En rekke bedrifter gjør store IKTsatsinger<br />
for å forbedre sin kunnskapshåndtering.<br />
De fleste ønsker å oppnå<br />
raske resultater. Men den eksisterende<br />
kulturen har ofte ikke de verdier og<br />
normer som kreves for å skape nye<br />
arbeidsformer. Derfor oppdager de<br />
fleste at det må langsiktig satsing til.<br />
De makter ikke å forankre sine IKT<br />
investeringer i organisasjonen. Enten<br />
overtar teknologene utviklingen, eller<br />
det blir topptunge beslutninger på at<br />
knowledge management og elektronisk<br />
handel er satsingsområde nr. 1.<br />
Resultatet er at bedriften investerer<br />
seg opp til 1.0 i teknologi, men får<br />
karakteren 0.1 i mestring av teknologien.<br />
Resultatet av 1.0 x 0.1 er dessverre 0.1.<br />
Mon tro om ikke dette er resultatet for<br />
mange norske bedrifter. Vi ligger på<br />
verdenstoppen i antall PC’er, mobiltelefoner<br />
og ISDN-linjer. Men ingen vil<br />
påstå at vi ligger på verdenstoppen i å<br />
skape nye arbeidsformer og forretningsmuligheter<br />
med den nye teknologien.<br />
Hva gir størst verdiskapning?<br />
Vi har beveget oss til en tidsalder der<br />
vi kan arbeide uavhengig av tid og rom<br />
og hvor tilgjengeligheten til ekstern og<br />
intern informasjon er flyttet til PCene<br />
Den som tror at han er ferdig utdannet kan være taperen!<br />
på skrivebordene og arbeidsgulvene.<br />
Informasjonen er dermed blitt en<br />
ressurs på linje med land, arbeidskraft<br />
og kapital. Hvordan vi skal lagre, gjenfinne<br />
og distribuere informasjon er<br />
grunnleggende for å utføre våre jobber,<br />
og ikke minst for å skape nye produkter<br />
og tjenester. Vi konkurrerer langt<br />
mer på tidsmarginer som setter stadig<br />
større krav til endringsledelse. Det å<br />
kunne ha mennesker som kontinuerlig<br />
lærer og tilpasser seg nye sammenhenger,<br />
er dermed det viktigste konkurransefortrinnet<br />
en bedrift kan ha.<br />
Nå kan vi gå tilbake til hovedspørsmålet<br />
for denne artikkelen: Hva gir<br />
størst verdiskapning for norske bedrifter<br />
i de nærmeste årene? Vi nevner<br />
seks områder som i fellesskap vil skape<br />
en unik virksomhet:<br />
For det første er det viktig med fleksibilitet<br />
og endringsvilje i organisasjonen.<br />
Man må skape en organisasjonskultur<br />
som belønner utvikling av<br />
kunnskap. Kunnskap som både er knyttet<br />
til den enkelte medarbeider og til<br />
hvordan organisasjonen fungerer. På<br />
bakgrunn av dette ser vi nå flatere<br />
organisasjoner, hvor ledernes rolle i<br />
større grad er å coache og facilitere<br />
teamet som en strategisk ressurs. Slik<br />
er det viktig å få fram potensialet blant<br />
medarbeiderne, og å få dem til å "løfte<br />
seg selv etter håret". En forutsetning er<br />
at medarbeiderne har tillit til lederen<br />
og føler seg trygge. De må likevel ikke<br />
føle seg så trygge at de sovner hen i<br />
gamle og vante måter å tenke på! En<br />
dyktig leder skaper en uro i organisasjonen<br />
som forener trygghet med<br />
utrygghet.<br />
Å mestre den eksterne kompleksiteten<br />
som det globale markedet og dets<br />
trender representerer, er også grunnleggende.<br />
Dette innebærer en forståelse<br />
av at markedet ikke er et mål i seg selv<br />
. Vi må også forstå de trender og<br />
scenarier som former framtiden. Dette<br />
gir oss muligheten til å forme en<br />
proaktiv organisasjon som er i forkant<br />
av utviklingen.<br />
Kunder og leverandører framstår i<br />
dag ofte som partnere. I tillegg produserer<br />
vi oftere våre produkter og tjenester<br />
i nettverk sammen med andre<br />
produsenter. Årsaken til at Nord-Italia<br />
framstår som en ledende produsent av<br />
16<br />
BI Forum Nr. 1 2000
tekstiler, sko, briller, møbler og hvitevarer<br />
er evnen til å skape nettverk hvor innovasjon<br />
og læring blir kombinert sammen til<br />
banebrytende nye arbeidsformer.<br />
Videre er kompetansen grunnleggende.<br />
Ikke den faktiske kompetansen, men vår<br />
mulighet til å tilpasse kompetansen de<br />
stadig endrede forutsetninger. Vi ønsker<br />
ikke lenger sivilingeniører eller siviløkonomer<br />
som kun har faglige og tekniske kvalifikasjoner<br />
rettet mot én jobb eller én bransje.<br />
Vi ønsker medarbeidere som deltar, og<br />
som selv tar initiativ til innovasjon og<br />
læring.<br />
Kombinasjonen av kunnskapsledelse og<br />
elektronisk handel er også nødvendig for å<br />
mestre den nye skalaøkonomien:<br />
Skalaøkonomi for informasjon, skalaøkonomi<br />
for distribusjon, skalaøkonomi for<br />
tilgjengelighet og skalaøkonomi for skreddersøm.<br />
I et globalt selskap kan vi ikke styre og<br />
kontrollere på samme måte som tidligere. I<br />
en kompleks og skiftende verden, med en<br />
dertil kompleks og skiftende organisasjon,<br />
er derfor normer og verdier blitt sentrale<br />
styringsparametre. Verdier som åpenhet og<br />
ærlighet, tillit, tydelighet, romslighet og<br />
intitiativrikhet blir grunnleggende. Felles<br />
tillit blir limet som holder organisasjonen<br />
Vi ønsker medarbeidere som deltar,<br />
og som selv tar initiativ til<br />
innovasjon og læring.<br />
sammen, - ikke den tradisjonelle styringen<br />
og kontrollen. Verdiene skal skape en felles<br />
plattform for medarbeiderne, dessuten skal<br />
verdiene utgjøre hensikten og motivasjonen<br />
til å jobbe.<br />
Vi ønsker et lederskap, en organisasjonsstruktur<br />
og en infrastruktur som hjelper<br />
oss til å dele informasjon og kunnskap.<br />
Slik får vi kreativitet som en drivkraft for<br />
å skape nye arbeidsformer. –<br />
Arbeidsformer som gir muligheter for nye<br />
former for produktivitet, kompetanse,<br />
kvalitet og lønnsomhet. Dette vil lykkes i<br />
partnerskap med andre bedrifter. Gjennom<br />
å dele og å skape kreativitet kan vi delta i<br />
et paradigmeskifte innenfor virksomhetsutviklingen.<br />
Forutsetningene for dette<br />
paradigmeskiftet er en kontinuerlig tilpasset<br />
kompetanse.<br />
Phil Agre<br />
Phil Agre er en av informasjonsalderens pionerer. I dag er han dosent i informasjonsstudier ved<br />
University of California, Los Angeles. Agre står for utgivingen av det<br />
legendariske nyhetsskrivet Red Rock Eater (RRE), ett av de første nyhetsskrivene<br />
som ble publisert online, via e-post. Abonnement på RRE er gratis. For å tegne<br />
abonnement, send en e-post til requests@lists.gseis.ucla.edu med følgende melding<br />
i "subject"-feltet: subscribe rre.<br />
Phil Agres siste bok heter Computation and Human Experience og er utgitt av Cambridge<br />
University Press.<br />
Hvordan definerer du det som ofte blir kalt "kunnskapsøkonomien"?<br />
Kunnskapsøkonomien handler i sin helhet om skalaøkonomi. Kunnskap er produksjonsverdig<br />
når den kan utnyttes på flere steder, flere ganger, av flere mennesker eller til flere ting. Etter<br />
hvert som markedet for biler vokser og blir mer uniformert, blir det mer verdifullt å utvikle<br />
kunnskap og bygge denne kunnskapen inn i bilene. Den samme logikken passer mange andre<br />
produkter, og selvfølgelig innen utvikling av tjenester. Flere forhold kan gi opphav til skalafordeler<br />
og dermed avkastning på investeringer i kunnskap. Blant disse forholdene er teknisk standardisering,<br />
globalisering av media, institusjonell harmonisering gjennom internasjonale avtaler/organisasjoner,<br />
studenter som reiser på utveksling til andre land, økt bruk av engelsk som et<br />
globalt språk innen teknologi og næringsliv, teknologi for distribusjon av kunnskap, som<br />
Internett, og utveksling av kunnskap gjennom internasjonale allianser. De inkluderer også den<br />
generelle velstanden og størrelsen på økonomien.<br />
Jeg tror ikke kunnskapsøkonomien representerer en annen type tidsalder. Like fullt, utviklingen<br />
av kunnskap blir stadig viktigere, både som en del av den totale økonomien og i forhold<br />
til de strukturelle konsekvensene den har.<br />
Hvilke utfordringer stiller denne økonomien næringsliv, offentlige myndigheter og individuelle<br />
ledere overfor?<br />
Kunnskap er vanskelig å styre, å måle og å evaluere. Her nytter det ikke med rasjonelle "samlebånd-aktige"<br />
metoder. Kunnskap eksisterer i miljøer som utøver praksis, og utfordringen alle<br />
blir stilt overfor, er å bygge og vedlikeholde disse miljøene på en produktiv og lønnsom måte.<br />
Historisk sett har arbeid basert på kunnskap i stor grad vært fagprofesjonenes domene, og det<br />
virker sannsynlig at deres arbeidsmodeller vil bli viktigere i fremtiden. Arbeid som tidligere er<br />
blitt sett på som lite kompetanseintensivt, krever nå en mer fagorientert organisasjonsform.<br />
Heldigvis kan ny kommunikasjonsteknologi hjelpe oss til å bygge nye fag-profesjoner og til å<br />
styrke de vi allerede har. Hvordan ville det for eksempel være å etablere real-time kommunikasjon<br />
mellom alle i verden som arbeider på samme type maskin?<br />
Denne økte kunnskapsdelingen vil kreve nye sosiale evner og organisasjonsformer. Den vil<br />
også fordre at flere bransjer utvikler en egen bransjeetikk. Dette vil by på store utfordringer i<br />
mange sammenhenger. Eksempel på det er privat medisin i USA hvor hensynet til konkurransen<br />
kan gå på tvers av kravene fra yrkesetikken.<br />
I tillegg vil tendensen til kunnskapsdeling på tvers av organisasjonenes grenser medføre nye<br />
utfordringer. De pågående fusjonsbølgene i både Nord-Amerika og Europa kan til dels tilskrives<br />
den kostnadseffektiviteten man oppnår når kunnskap utviklet i ett selskap kan utnyttes i en<br />
større del av markedet. Fordi effektene av slike sammenslåinger kan være store, blir utfordringene<br />
til konkurransemyndighetene også store.<br />
Hvordan bør handelshøyskoler svare på disse utfordringene?<br />
Handelshøyskoler har historisk sett fokusert hovedsakelig på organisasjonen. I fremtiden vil det<br />
imidlertid bli like viktig å fokusere på mer grunnleggende institusjonelle strukturer i økonomien;<br />
på nettverk på tvers av organisasjoner og på systemer for kunnskapsutvikling, som i<br />
fagprofesjonene. Vi går inn i en tid med dyptpløyende institusjonelle endringer. Våre grunnregler<br />
for mellommenneskelige forhold vil bli revurdert. Noen av disse endringene drives av<br />
informasjonsteknologien og andre av globaliseringen, men skalaøkonomi og nettverkseffekter<br />
står sentralt i de fleste av dem.<br />
Handelshøyskoler bør legge vekt på å lære bort kritiske egenskaper som forretningsfolk<br />
kommer til å trenge for å ta effektivt og etisk bevisst del i de kommende institusjonelle<br />
endringene.<br />
For mer informasjon om Agre, URL: http://dlis.gseis.ucla.edu/people/pagre/index.html<br />
BI Forum Nr. 1 2000<br />
17
STUDIER OG VIDEREUTDANNING<br />
Fullt hus ved Høyere<br />
revisorstudium<br />
Mer enn 50 studenter<br />
kommer til å fylle det første<br />
kullet ved <strong>Handelshøyskolen</strong><br />
BIs høyere revisorstudium<br />
(HRS) som starter 26. april i<br />
år. - Dette må kunne karakteriseres<br />
som en suksess, sier<br />
studiesjef Trond Østgaard.<br />
Tekst: Nina Kristin Amdahl<br />
Foto: Jon Petter Reinertsen<br />
Statsråd Jon Lilletun la vekt på<br />
konkurranse som en positiv drivkraft<br />
for nyskapning og endring innen<br />
høyere utdanning da han 2. februar i år<br />
gav sin godkjennelse for oppstart av<br />
høyere revisorstudium (HRS) ved<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong> BI. Hittil har Norges<br />
Handelshøyskole (NHH) hatt monopol<br />
på HRS i Norge.<br />
I forrige utgave av BI Forum kom<br />
redaksjonen i skade for å si at KUF<br />
allerede da hadde gitt sin godkjennelse<br />
for et høyere revisorstudium ved<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong> BI. Det stemte imidlertid<br />
ikke. Det er derfor med enda større<br />
glede at vi kan meddele at godkjennelsen<br />
nå foreligger.<br />
-Tatt i betraktning at godkjenningen<br />
kom så sent i forhold til studiestart, er<br />
jeg svært positivt overrasket over at vi<br />
har mottatt så mange som 74 søkere, sier<br />
Østgaard. 46 studenter har allerede akseptert<br />
sin studieplass og vi venter flere.<br />
Revisjon i et større perspektiv<br />
HRS er et halvannet års heltidsstudium<br />
som bygger på treårig grunnutdanning<br />
innen revisjon eller fullført siviløkonomeksamen<br />
eller bestått embedseksamen<br />
i jus eller samfunnsøkonomi.<br />
Fullført høyere revisorstudium med<br />
laud til eksamen er ett av kravene for å<br />
søke Kredittilsynet om tittelen<br />
Statsautorisert Revisor.<br />
- En betydelig utfordring for en revisor<br />
er at hun i hverdagen må integrere<br />
flere fagområder. HRS møter de<br />
endrede kravene som stilles til en revisor,<br />
og vektlegger fag som vil styrke<br />
hennes forretningsforståelse, sier studiets<br />
faglige leder professor dr.juris Ole<br />
Gjems-Onstad. I BIs høyere revisorstudium<br />
er det lagt særlig vekt på<br />
Rektor Torger Reve mottar godkjenning av HRS fra tidligere KUF-statsråd Jon Lilletun.<br />
Utdanningssystemet trenger BI som utfordrer, sa Lilletun i sin godkjennelsestale, men varslet<br />
samtidig sterk konkurranse fra det offentlige utdanningssystemet som er i ferd med å<br />
liberaliseres.<br />
forretningsforståelse og strategi, ITrevisjon,<br />
forretningsjus og skatterett i<br />
tillegg til de klassiske revisjonsfagene.<br />
- Spørsmålet er ikke bare hva regnskapsreglene<br />
bestemmer, men også<br />
hvordan vi skal forstå den samme<br />
problemstillingen både i forhold til<br />
regnskapsloven, selskapslovgivningen<br />
og skatteretten, fremhever Gjems-<br />
Onstad. <strong>Handelshøyskolen</strong> BIs studium<br />
søker derfor å gi studentene evne til<br />
helhetsvurdering gjennom et tverrfaglig<br />
studieopplegg der ulike faglige<br />
perspektiver settes sammen.<br />
Teamarbeid og<br />
kommunikasjonsferdigheter<br />
Revisjonsbransjen har overfor <strong>Handelshøyskolen</strong><br />
BI gitt utrykk for at det nye<br />
studiet i større grad styrker revisorenes<br />
evne til teamarbeid, som er en viktig<br />
del av revisorenes hverdag. I tillegg til<br />
å representere arbeidsgiver overfor<br />
kunder, skal revisor ha evne til sosial<br />
tilpasning, resultatorientert kommunikasjon<br />
og samarbeid. - BI har utviklet<br />
et studium der samarbeid og kommunikasjonsferdigheter<br />
trenes gjennom<br />
utstrakt bruk av fagoppgaver som teller<br />
med i den endelige evalueringen.<br />
Arbeidet skjer i tilfeldig sammensatte<br />
grupper på tre studenter som skifter<br />
seks ganger i løpet av studiet, sier<br />
Gjems-Onstad.<br />
18<br />
BI Forum Nr. 1 2000
EN DAG VIL<br />
LEDELSEN<br />
OPPDAGE DEG.<br />
GLEDER DU DEG?<br />
Utviklingen av den menneskelige kapitalen er den egentlige verdiutviklingen<br />
i en bedrift. I kunnskapssamfunnet. Og din verdi vil være avhengig av din<br />
evne til å utvikle deg. Vil du ha innflytelse på din egen karriere, bør du venne<br />
deg til tanken på læring som noe du ikke blir ferdig med. Slik at du kan<br />
glede deg til fremtiden. Og ikke håpe den blir utsatt.<br />
LIVSLANG LÆRING VED BI — NÆRINGSLIVSUNIVERSITETET<br />
www.bi.no<br />
FOTO: MORTEN KROGVOLD<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong> BI gir deg tilgang<br />
til kunnskapen du trenger. Vi har en<br />
unik kontakt med næringslivet, så vi<br />
kjenner kravene. Derfor tilbyr vi etterog<br />
videreutdanning innenfor en rekke<br />
fagområder – generelle, bransjerettede<br />
og spesialiserte.<br />
Og vi tilbyr utdanning på flere<br />
nivåer. Kortere kurs og programmer<br />
eller Bachelor-, Master- og Doktorgrader.<br />
Hvor du vil begynne, avhenger<br />
av hvilken kompetanse du har fra<br />
før. Hvor du vil ende opp, avhenger<br />
av ambisjonsnivået ditt.<br />
Vår egen ambisjon er å være et<br />
næringslivets universitet. Vi har nå fått<br />
den europeiske kvalitetsgodkjenningen,<br />
som eneste utdanningsinstitusjon i Norge.<br />
Denne godkjenningen plasserer oss<br />
i selskap med utdanningsinstitusjoner<br />
som INSEAD, London Business School<br />
og IMD, og plasserer forskningsmiljøet<br />
vårt på topp i Europa.<br />
Vi tror også at vi kjenner arbeidsdagen<br />
din, derfor er det fullt mulig<br />
å ta etter- og videreutdanning på heleller<br />
deltid, og på flere steder i landet<br />
– også via Internett.<br />
Ta kontakt på 810 00 500 eller<br />
www.bi.no.
FORSKNINGSNYTT<br />
Et verdiskapende Norge<br />
- også i årene som<br />
kommer?<br />
For at Norge skal fortsette å<br />
være ett av de mest<br />
verdiskapende land i verden,<br />
må betydelige endringer skje i<br />
norsk næringsliv. Dette er<br />
hovedkonklusjonen i<br />
prosjektet "Et verdiskapende<br />
Norge - agenda for norsk<br />
konkurransedyktighet". De<br />
ferske resultatene er hentet<br />
fra prosjektets hoveddel som<br />
ble fremlagt på et seminar<br />
4. april.<br />
Tekst: Førsteamanuensis Erik Jakobsen<br />
Foto: Eldøy/Sandvika<br />
Formålet med prosjektet er å bidra til<br />
økt verdiskaping i landet. Vekst i verdiskapingen<br />
krever at det foregår stadig<br />
mer næringsvirksomhet i landet og at<br />
produktiviteten til disse virksomhetene<br />
fortsetter å stige. Disse to kravene<br />
henger sammen og er gjensidig forsterkende,<br />
for jo høyere norske innsatsfaktorers<br />
produktivitet er, desto flere<br />
bedrifter vil ønske å plassere sin virksomhet<br />
i Norge, og desto bedre vil<br />
grunnlaget for innovasjoner og ytterligere<br />
produktivitetsvekst være. Slike<br />
oppgraderingsmekanismer er både<br />
resultatet av og årsaken til klyngedannelser,<br />
og i prosjektet har vi studert i<br />
hvilken grad forutsetningene for<br />
innovasjon og vekst er til stede i fem<br />
sentrale norske klynger.<br />
Tilrettelegg for etablering i Norge<br />
Norge konkurrerer med andre land om<br />
å tiltrekke seg næringsvirksomhet. Det<br />
er svært viktig å gjøre det godt i denne<br />
konkurransen, fordi lokalisering av<br />
næringsvirksomhet styrker verdiskapingen<br />
og dermed den økonomiske<br />
velferden til innbyggerne i Norge.<br />
Myndighetene bør derfor fortsette å<br />
være opptatt av at bedrifter skal være<br />
lokalisert i Norge, men vi bør gå fra en<br />
defensiv til en offensiv strategi: I stedet<br />
for å være bekymret for at bedriftene<br />
skal forsvinne ut av landet når de blir<br />
kjøpt opp, bør vi stimulere til at<br />
bedriftseiere - uansett hvor de kommer<br />
fra - ser på Norge som det mest interessante<br />
området i verden å drive virksomheten<br />
fra. Globale konsern vil ikke<br />
legge hovedkontoret til Norge, men det<br />
er langt fra umulig at de kan plassere<br />
et globalt kompetansesenter innenfor<br />
deler av konsernets virksomhet i Norge.<br />
ABB er et eksempel på det. Deres<br />
globale olje- og gassenter ligger i<br />
Norge.<br />
Vi bør godta at globaliseringen fører<br />
til stadig større spesialisering mellom<br />
land, og innse at hvis vi forsøker å ta<br />
vare på bredden i det konkurranseutsatte<br />
næringslivet, kan vi risikere at<br />
ingen næringer vil være internasjonalt<br />
konkurransedyktige.<br />
Norge må bli best i noe<br />
Beskatningen av næringslivet må anses<br />
som en pris på den totale offentlige<br />
infrastruktur som bedriftene nyter godt<br />
av. Likevel bør vi ikke satse på å vinne<br />
skattekonkurransen. I stedet for å<br />
konkurrere på pris, bør vi imidlertid<br />
satse på kvalitet; differensiere innsatsfaktorene<br />
slik at Norge oppfattes som<br />
best i verden innenfor noen områder.<br />
Vi bør utvikle så avanserte kompetansemiljøer,<br />
så effektive kapitalmarkeder<br />
og så gode kommunikasjonsmuligheter<br />
at bedriftene som har sin virksomhet i<br />
Norge, blir mer konkurransedyktige og<br />
dermed har råd til å betale mer skatt<br />
enn selskapene de konkurrerer med fra<br />
andre land. Problemet er at dette ikke<br />
er tilfellet i dag. Michael Porter har<br />
utviklet en indeks over kvaliteten på de<br />
ERIK JAKOBSEN<br />
Prosjektleder for “Et verdiskapende Norgeagenda<br />
for norsk konkurransedyktighet"<br />
totale omgivelsesfaktorene for<br />
næringslivet i landet. På denne indeksen<br />
over landenes konkurransedyktighet,<br />
blir Norge vurdert som nr. 18 i<br />
verden, mens Finland, Sverige og<br />
Danmark er henholdsvis nummer 2, 4<br />
og 7. Dette er alarmerende, for det<br />
betyr at Norge er omkranset av land<br />
som har langt mer fordelaktige omgivelser<br />
for næringsvirksomhet. Sagt på<br />
en annen måte kan vi forvente at<br />
bedrifter, både norske og utenlandsk<br />
eide, vil foretrekke å plassere virksomheten<br />
i Sverige, Finland eller Danmark<br />
- selv for å betjene det norske markedet.<br />
Det bør ikke være myndighetenes<br />
oppgave å "plukke vinnerbransjer" og<br />
gi disse bransjene gunstige rammevilkår,<br />
men virkemidlene bør rettes inn<br />
mot kompetanse- og teknologiområder<br />
hvor norsk næringsliv allerede er<br />
sterkt, for eksempel ved å stimulere til<br />
20<br />
BI Forum Nr. 1 2000
FORSKNINGSNYTT<br />
spesialisert forskning og utvikling,<br />
utdanning og infrastrukturutbygging<br />
innenfor disse områdene.<br />
Hils internasjonale eiere velkommen<br />
Det er viktig å skille mellom eierskap<br />
og lokalisering: Ovenfor har vi poengtert<br />
hvor viktig tilstedeværelse i landet<br />
er for verdiskapingen, men det er ingen<br />
nødvendig sammenheng mellom hvem<br />
som eier en bedrift og hvor den er<br />
lokalisert. De siste 50 årene har direkteinvesteringer<br />
mellom land vokst<br />
dobbelt så raskt som handel mellom<br />
land, noe som betyr at sammenhengen<br />
mellom eierskap og lokalisering blir<br />
mindre og mindre. Myndighetene bør<br />
derfor hilse internasjonale eiere<br />
velkommen og ta det som et tegn på at<br />
næringsmiljøene i Norge er tilstrekkelig<br />
attraktive til at utenlandsk kapital vil<br />
inn i dem.<br />
Satt litt på spissen kan man få<br />
inntrykk av at man i Norge har en<br />
oppfatning om at vi er med i en internasjonal<br />
konkurranse hvor vi vinner<br />
når norske selskaper kjøper opp utenlandske<br />
bedrifter og at vi taper når<br />
utlendinger kjøper bedrifter i Norge.<br />
Denne oppfatningen er uheldig, for en<br />
internasjonalt eid bedrift i Norge bidrar<br />
sannsynligvis mer til verdiskapingen i<br />
landet enn en norskeid bedrift i utlandet<br />
gjør.<br />
Våre undersøkelser viser at norske<br />
bedriftsledere i all hovedsak er positive<br />
til internasjonalt eierskap, men at de er<br />
skeptiske til statlig eierskap.<br />
Internasjonalt eierskap i norske bedrifter<br />
ses på som en verdifull kilde til<br />
kompetanse, relasjoner og internasjonale<br />
markedskanaler.<br />
Oljesektoren må løsrive seg fra<br />
norsk sokkel<br />
Det har lenge vært en bekymring blant<br />
økonomer og politikere at Norge er<br />
svært oljeavhengig. Bekymringen<br />
skydes dels at oljeprisene svinger<br />
kratig, slik at både lønnsomheten og<br />
aktivitetsnivået til selskapene også<br />
svinger, men hovedbegrunnelsen er at<br />
feltene før eller senere vil bli tomme,<br />
og da står vi overfor et gigantisk<br />
omstillingsproblem. Fra et klyngeperspektiv<br />
er ikke dette problemet nødvendigvis<br />
så alvorlig. I en global økonomi<br />
vil de fleste land bli gradvis mer spesialiserte,<br />
og spesialiseringen gjør det<br />
mulig for et lite land å utvikle et<br />
næringsmiljø som er globalt ledende, i<br />
det minste innenfor smale kompetanseområder.<br />
Problemet med den norske<br />
olje- og gassklyngen er imidlertid at<br />
selskapene i altfor stor grad er<br />
avhengig av aktiviteten på Norsk<br />
sokkel. For at kompetansemiljøene skal<br />
bli bevart og videreutviklet i Norge når<br />
investeringene i Nordsjøen og<br />
Norskehavet faller, må klyngen etter<br />
vår vurdering håndtere to sentrale<br />
utfordringer. For det første må både<br />
operatører og leverandører redusere<br />
avhengigheten av norsk sokkel. Det har<br />
skjedd en dreining mot større internasjonalt<br />
engasjement gjennom 90-årene,<br />
men fremdeles er for mye aktivitet<br />
rettet mot sokkelen. Dessuten må<br />
klyngen vris fra å være ressurs- til<br />
kompetansebasert. Petroleumsressursene<br />
går før eller senere tomme,<br />
men kompetanse og teknologi kan<br />
kontinuerlig videreutvikles og finne<br />
nye anvendelsesområder.<br />
Sjømatklyngen – en potensiell vinner<br />
Sjømatklyngen er fremdeles liten og<br />
har med kun 8 milliarder i total verdiskaping<br />
i 1998 begrenset betydning,<br />
selv om klyngen er av kritisk betydning<br />
for mange kystsamfunn. Sjømat<br />
har imidlertid et enormt markedspotensiale,<br />
og vi tror at den norske klyngen<br />
har potensiale til å bli globalt ledende.<br />
Det vil imidlertid kreve at myndighetene<br />
stimulerer til nyetableringer,<br />
konkurranse, FoU og kompetanseoppbygging.<br />
Utenlandske selskaper bør<br />
slippe til i alle deler av klyngen, og det<br />
bør utvikles kunnskapskoblinger til<br />
sjømatklynger andre steder i verden -<br />
både på ressurs- og markedssiden.<br />
Innovasjon og nyskapning<br />
Norge som innovasjonsnasjon er Petter<br />
Smart, men vi har aldri klart å bli Walt<br />
Disney. Det mangler ikke på gode idéer<br />
i Norge, men evnen til å kommersialisere<br />
idéene og bringe dem ut i internasjonale<br />
markeder, er svak. Imidlertid ser<br />
vi tegn til at dette kan bedres.<br />
Kapitalmarkedene i Norge har blitt<br />
større og mer differensierte, og det har<br />
vokst frem et betydelig antall ventureog<br />
investeringsselskaper - hvor bransje-,<br />
markeds- og finanskunnskap kombineres<br />
på en fruktbar måte. Vi må imidlertid<br />
regne med at innovasjonsbedrifter<br />
som vokser frem utenfor de sterke<br />
næringsklyngene, vil flytte hele eller<br />
deler av virksomheten til de store<br />
markedene eller til de beste kompetansemiljøene.<br />
Dette er en type dynamikk<br />
som er naturlig i en global økonomi. I<br />
stedet for å bekymre oss over at<br />
spenende innovasjonsbedrifter forlater<br />
Norge, anbefaler vi å stimulere til at<br />
innovasjonsbedrifter fra andre land<br />
lokaliserer seg i Norge innenfor<br />
kompetanseområder hvor vi er blant<br />
de ledende i verden.<br />
Kort om prosjektet<br />
Et verdiskapende Norge er gjennomført som et samarbeid mellom <strong>Handelshøyskolen</strong> BI, Monitor Company og Norscan Partners. For å bli best<br />
mulig i stand til å vurdere hvordan verdiskapingen i Norge kan styrkes, har vi inkludert tre akser i prosjektet: Hovedaksen er studiene av fem<br />
norske næringsklynger, hvordan disse har utviklet seg gjennom 90-årene, hvilke mekanismer som har drevet frem utviklingen og hvilke fremtidsutsikter<br />
næringsklyngene har fremover. De fem næringene er olje og gass, maritim, sjømat, handel og tele og IT. Den neste aksen består i å<br />
sammenligne egenskaper og utvikling i de norske klyngene med tilsvarende næringsklynger i andre land. For eksempel studerer vi forskjeller og<br />
likheter mellom olje- og gassklyngen i Norge og Storbritannia, mens sjømatklyngen i Norge holdes opp mot tilsvarende næring i Chile. Den<br />
tredje aksen i prosjektet skjærer på tvers av næringene. Denne aksen består i å studere ledelse, innovasjon og økonomisk politikk i hver av<br />
klyngene, både for å identifisere likheter og forskjeller klyngene i mellom, og for å undersøke om sterke næringsklynger skiller seg fra andre<br />
næringer - for eksempel med en annen ledelseskultur eller med høyere innovasjonsgrad.<br />
Hovedprosjektet ble avsluttet med et stort seminar på Kongsberg 4. og 5. april. På seminaret ble prosjektresultatene lagt frem, og sammen med<br />
sentrale representanter for næringsliv og politikk diskuterte vi utfordringer og konkrete tiltak for å styrke verdiskapingsevnen.<br />
BI Forum Nr. 1 2000<br />
21
FORSKNINGSNYTT<br />
Samarbeid lønner seg<br />
Gjennom tradisjonell<br />
ledelses- og markedsføringslitteratur<br />
har vi lært at det<br />
handler om å vinne<br />
konkurransen eller krigen om<br />
markedsandelene.<br />
Førsteamanuensis Tor Wallin<br />
Andreassen presenterer her<br />
en ny lære innen<br />
markedsføringsledelse:<br />
Customer Relationship<br />
Management (CRM). Han<br />
rokker dermed ved alle våre<br />
loslitte forestillinger om at vi<br />
må vinne en krig for å<br />
overleve. -Veien til suksess<br />
går gjennom samarbeid,<br />
hevder Andreassen.<br />
Tekst: Tor Wallin Andreassen<br />
Business er krig og fred - på samme<br />
tid! Både bedrift og kunde ønsker å<br />
gjøre en god handel. Dette leder gjerne<br />
til en opportunistisk eller strategisk<br />
atferd som ofte går ut på å bevisst lure<br />
den andre part eller å utnytte den<br />
andres svakhet. CRM handler imidlertid<br />
om å kunne samarbeide med de gruppene<br />
man vanligvis konkurrerer med<br />
for å vinne markedsandeler. På kort<br />
sikt vil begge parter tape ved å konkurrere<br />
med hverandre, men på lang sikt<br />
vil begge vinne gjennom samhandel.<br />
Utfordringen ligger i å skape incentiver<br />
til langsiktig tenking for begge parter.<br />
Den sterkestes rett?<br />
Å konkurrere og vinne ved å gjøre det<br />
bedre enn motstanderne, har ligget<br />
latent i næringslivet gjennom alle tider.<br />
Adam Smith (1772-1823) definerte<br />
konkurranse "in the sense of rivalry - a<br />
race to get limited supplies or a race to<br />
be rid of excess supplies". På denne<br />
måten ble konkurranse ensbetydende<br />
med aktiv rivalisering mellom parter<br />
hvor bare en kunne vinne. I moderne<br />
TOR WALLIN ANDREASSEN<br />
Tor Wallin Andreassen er førsteamanuensiss ved Institutt for markedsføring<br />
tid minner management-forfatteren<br />
Gore Vidal oss på dette når han hevder<br />
at bare en kan vinne - resten må tape!<br />
I business, som i naturen, handler det<br />
om å overleve. Den antatt beste måten<br />
å overleve på er ved å være stor - eller<br />
som Darwin hevdet "survival of the<br />
fittest", eller var det "fattest"?<br />
Bedriftenes størrelse representerer makt<br />
og påvirkningsevne. For å vokse må<br />
man tiltrekke seg flere kunder eller<br />
fusjonere med andre. Pris- og reklamekampanjer<br />
utvikles for å øke tilgangen<br />
på nye kunder. De som står igjen og<br />
føler seg neglisjert, er ofte de etablerte<br />
kundene. Resultatet er et "hull-i-bøttasyndrom":<br />
nye kunder pøses opp i<br />
bøtta for å øke vannstanden (les:<br />
markedsandelen), men hullet i bøtta<br />
(les: kundelekkasjen) er ingen særlig<br />
opptatt av.<br />
Må tenke nytt<br />
I USA viser The American Customer<br />
Satisfaction Index et kontinuerlig fall<br />
innen store deler av de tjenesteytende<br />
næringene. I Norge viser data fra Norsk<br />
Kundebarometer at norske privatkunder<br />
er tilfredse, men stadig mer likegyldige,<br />
og at deres lojalitet primært er knyttet<br />
til økonomiske motiver (kalkulatorisk<br />
lojalitet). I sum virker det som om<br />
tjenesteytende virksomheter har kunder<br />
som er solid forankret på klinkekuler.<br />
Lite skal til før de begynner å rulle.<br />
Noe er åpenbart galt i måten det jobbes<br />
på, konstaterer førsteamanuensen.<br />
I dette bildet kan en vellykket implementering<br />
av CRM i organisasjonene<br />
representere noe nytt. Imidlertid vil en<br />
riktig implementering av CRM fordre et<br />
annet syn på business enn det tradisjonelle<br />
konkurranseperspektivet. Å se på<br />
kunder og andre bedrifter som relasjoner<br />
og ikke som episoder, vil kreve en<br />
innsats fra ledelsen. For eksempel må<br />
nye resultatmål og incentiver utvikles.<br />
CRM kan anvendes overfor et sett av<br />
aktører: leverandører, kunder og andre<br />
bedrifter. Det blir dermed et spørsmål<br />
om CO-OPETITION; samarbeid for å<br />
skape et større marked og konkurranse<br />
for å dele markedet. Bedrifter som<br />
systematisk samler og bearbeider<br />
markedsinformasjon, utvikler nye<br />
måter å involvere kundene på samt<br />
åpner opp sin organisasjon slik at de<br />
kan skape flere kontaktflater med<br />
kundene, vil lykkes bedre enn de som<br />
ikke gjør det. CRM er ikke et mål, men<br />
en ny vei man velger å gjøre forretningsreisen<br />
på - sammen med andre.<br />
22<br />
BI Forum Nr. 1 2000
FORSKNINGSNYTT<br />
Arne Nygaard fikk<br />
Forskningsprisen 1999<br />
Professor Arne Nygaard<br />
ved Institutt for markedsføring<br />
er tildelt rektoratets<br />
Forskningspris for 1999.<br />
Nygaard ble tildelt prisen<br />
på 100.000 kroner for å<br />
ha publisert forskning av<br />
fremragende kvalitet i 1999,<br />
og for å ha bidratt til å bygge<br />
opp og styrke sitt fagmiljø<br />
ved <strong>Handelshøyskolen</strong> BI.<br />
Tekst: Nina Kristin Amdahl<br />
Foto: Jon Petter Reinertsen<br />
Nygaard fikk prisen for artikkelen<br />
"An Empirical Investigation of Ex<br />
Post Transaction Costs in Franchised<br />
Distribution Channels" som han<br />
fikk antatt og publisert i Journal of<br />
ARNE NYGAARD<br />
- Dette kom svært overraskende på meg, uttrykte<br />
en glad Nygaard etter prisutdelingen. Jeg begynte<br />
å jobbe med dette stoffet allerede i 1987. Det er<br />
artig å se at incentivene endelig begynner å virke.<br />
Marketing Research i april 1999.<br />
Tidsskriftet er det fremste innen<br />
markedsføring internasjonalt.<br />
Artikkelen som sto omtalt i forrige<br />
utgave av BI Forum, er skrevet i<br />
samarbeid med professor Robert<br />
Dahlstrøm ved Universitetet i<br />
Kentucky.<br />
Den eksternt oppnevnte vurderingskomiteen<br />
sa i sin innstilling at<br />
det var stor bredde i forskningen og<br />
mange gode kandidater blant de<br />
nominerte, men at Nygaard utpekte<br />
seg som en klar vinner. Komiteen<br />
trakk forøvrig frem Nygaards miljøbyggende<br />
arbeid som ansvarlig for<br />
spesialiseringsretningen Marketing<br />
innen <strong>Handelshøyskolen</strong> BIs doktorgradsprogram<br />
og som faglig<br />
leder for sivilmarkedsførerstudiet.<br />
Underveis til Fremtiden<br />
BIs Årbok 1999 setter<br />
søkelys på mennesker og<br />
organisasjoner i det nye<br />
kunnskapssamfunnet.<br />
Tekst: Nina Kristin Amdahl<br />
Boken tar for seg overgangen til kunnskapssamfunnet<br />
og hvilke utfordringer<br />
og muligheter denne utviklingen<br />
medfører. De ansattes hjernekraft og<br />
kompetanse er den essensielle kapitalen<br />
i organisasjonen. Ulike og mer fleksible<br />
måter å arbeide på tvinger seg frem,<br />
og forholdet mellom arbeidstaker og<br />
arbeidsgiver endrer seg. Arbeidstakerne<br />
stiller større krav til arbeidsgiver, organisasjonene<br />
blir flatere og mer fleksible<br />
og arbeidstakerne mindre stabile enn<br />
tidligere. Lederutfordringen blir dermed<br />
å få tak i de beste hodene og deretter<br />
videreutvikle og holde på den enkeltes<br />
kompetanse. En annen viktig problemstilling<br />
som boken tar opp, er hvordan<br />
organisasjoner skal håndtere den<br />
globale konkurransen.<br />
Artiklene i Årboken er ment å stimulere<br />
til refleksjon og kritisk tenkning<br />
rundt problemstillinger angående<br />
kunnskapsøkonomien. Ken Friedman<br />
og Johan Olaisen er redaktører for<br />
boken. De har samlet 15 artikler som<br />
belyser problemstillinger knyttet til<br />
kunnskapsledelse, fra ulike synsvinkler.<br />
TIDLIGERE Å RBØ KER<br />
1996: Den europeiske utfordringen (red<br />
Kjell A. Eliassen)<br />
1997: Perspektiver på næringsutvikling<br />
(red. Olav Spilling)<br />
1998: Globalisering. Drivkrefter og<br />
konsekvenser (red. Henrik<br />
Glimstedt og Even Lange)<br />
BI Forum Nr. 1 2000<br />
23
FORSKNINGSNYTT<br />
Doktorgrader<br />
Utdanningsbakgrunn har betydning for<br />
lederes verdigrunnlag<br />
I arbeidet med sin doktoravhandling<br />
har høyskolelektor<br />
Tor Grenness kommet frem til<br />
at type utdannelse har<br />
innflytelse på lederverdier.<br />
Det ser også ut til at det går et skille<br />
mellom ledere med typisk lederutdanning,<br />
for eksempel siviløkonom, og<br />
ledere med mer atypisk utdanning.<br />
Tor Grenness forsvarte 31. januar i år<br />
sin avhandling for graden Doctor of<br />
Business Administration (DBA) ved<br />
Brunel University. I doktorgradsavhandlingen<br />
"Perceptions of values and<br />
commitment of Norwegian managers"<br />
har han sett på om det kan konstateres<br />
noen endring av grunnleggende verdier<br />
og holdninger blant norske ledere i<br />
løpet av de siste 25 årene.<br />
Skandinavene drøfter for og<br />
imot, mens amerikanerne<br />
posisjonerer sine argumenter.<br />
Dette påviser førsteamanuensis<br />
Maria Isaksson i sin doktoravhandling<br />
"Negotiated and<br />
Committed Argumentation.<br />
A Cross-Cultural Study of<br />
American and Finland-<br />
Swedish Writing".<br />
Isaksson som for øvrig er instituttleder<br />
ved Institutt for kommunikasjon, kultur<br />
og språk, har undersøkt forskjellen i<br />
argumentasjonsstrategier som benyttes<br />
i amerikanske og skandinaviske<br />
studentoppgaver. Hun fant en tendens<br />
til at skandinaviske studenter bruker<br />
det hun kaller en "resonnerende" argumentasjon<br />
hvor både for- og motargument<br />
presenteres, mens amerikanske<br />
studenter benytter en "forbindende"<br />
argumentasjon med enkel posisjonering<br />
av sine argumenter.<br />
Norske lederes verdier har endret<br />
seg lite<br />
Funnene gir ikke grunnlag for å hevde<br />
at det har funnet sted noe grunnleggende<br />
skifte av verdier blant norske<br />
ledere. Grenness fant ingen betydelige<br />
forskjeller mellom kvinnelige og mannlige<br />
ledere med hensyn til verdier.<br />
Heller ikke alder eller hvorvidt man<br />
jobbet i offentlig eller privat virksomhet<br />
synes å ha særlig betydning.<br />
- Resultatene kan muligens oppfattes<br />
som overraskende sammenlignet med<br />
hva som synes å være generelle<br />
oppfatninger, ikke minst i den løpende<br />
mediedebatten, om verdier og holdninger<br />
blant norske ledere. Resultatene<br />
er imidlertid ikke like overraskende<br />
sammenliknet med mer forskningsbasert<br />
teori om lederverdier, sier Grennes.<br />
Doktorgrad i argumentasjon<br />
Begge former representert i<br />
Skandinavia og USA<br />
Resultatet av disse ulike argumentasjonstradisjonene<br />
er at skandinaver<br />
ofte vil oppfatte amerikanere som kategoriske<br />
og unyanserte, mens amerikanere<br />
gjerne oppfatter skandinaver som<br />
vage og diffuse i sin argumentasjon.<br />
Som følge av en sterkere tverrkulturell<br />
kommunikasjon de siste årene, er<br />
begge argumentasjonsformer nå representert<br />
i både Skandinavia og USA.<br />
Bakgrunnen for problemstillingen er<br />
Isakssons egen erfaring med å undervise<br />
i oppgaveskriving først i USA og<br />
senere i Finland. Hun erfarte at det ikke<br />
var mulig å benytte samme argumentasjonsmodell<br />
eller evalueringsopplegg<br />
fordi skandinaviske studenter argumenterer<br />
på en annen måte enn amerikanske<br />
studenter. Isaksson har analysert<br />
120 studentoppgaver fra tre skoler<br />
i Finland og tre skoler i USA for å<br />
undersøke forskjellen i argumentasjonsbruk.<br />
Tekst: Nina Kristin Amdahl<br />
Samme metode<br />
Han har benyttet samme undersøkelsesmetode<br />
som Geert Hofstede gjorde i<br />
en tilsvarende undersøkelse for 25 år<br />
siden. Dette har gjort det mulig å<br />
sammenligne resultatene i de to undersøkelsene.<br />
Resultatene i Grenness`<br />
undersøkelse avviker i liten grad fra<br />
hva Hofstede fant for 25 år siden.<br />
Tor Grenness er<br />
Høyskolelektor<br />
ved<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong><br />
BI<br />
TOR GRENNESS<br />
Utviklet ny modell<br />
Avhandlingen demonstrerer også behovet<br />
for å identifisere og beskrive mangfoldet<br />
av standpunkter som en vesentlig<br />
del av en argumentasjon. Isaksson<br />
har derfor utviklet en ny modell som<br />
hun har kalt "multi-position argument<br />
model". Modellen ivaretar både amerikansk<br />
og skandinavisk teori og omfatter<br />
flere standpunkter. Ved bruk av<br />
denne modellen nyanseres saken det<br />
argumenteres rundt, ved at man inkluderer<br />
flere argumentasjonsposisjoner<br />
med påstander som både kvalifiserer,<br />
gir støtte og innrømmelser til saken.<br />
Isaksson disputerte ved Åbo Akademi i<br />
Finland i januar i år.<br />
Førsteamanuensis<br />
Maria Isaksson er<br />
instituttleder ved<br />
Institutt for<br />
kommunikasjon,<br />
kultur og språk.<br />
MARIA ISAKSSON<br />
24<br />
BI Forum Nr. 1 2000
BI NYTT<br />
BI har fått internasjonal<br />
kvalitetsgodkjenning<br />
Som første norske<br />
utdanningsinstitusjon har<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong> BI<br />
oppnådd europeisk<br />
akkreditering (EQUIS). -<br />
Kvalitetsstempelet har stor<br />
betydning for nåværende og<br />
tidligere studenter, særlig<br />
når de søker jobber<br />
internasjonalt, sier rektor<br />
Torger Reve.<br />
Tekst: Nina Kristin Amdahl<br />
På bakgrunn av en gjennomgang og<br />
evaluering av innhold og leveranse<br />
av studieprogrammene, skolens<br />
forskning, næringslivskontakt og<br />
internasjonale fokus fikk<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong> BI tildelt den<br />
internasjonale kvalitetsgodkjenningen<br />
EQUIS i desember -99.<br />
- For <strong>Handelshøyskolen</strong> BI var det<br />
viktig å få en internasjonal godkjenning<br />
gjennom European Quality<br />
Improvement System (EQUIS) for å<br />
plassere skolen på kartet blant utenlandske<br />
utdanningsinstitusjoner og<br />
bli en del av et internasjonalt nettverk,<br />
sier prorektor Jan Grund.<br />
Akkrediteringen vil gjøre BI mer<br />
attraktiv som studiested for utenlandske<br />
studenter og som samarbeidspartner<br />
med andre utdanningsinstitusjoner.<br />
Akkrediteringsprosessen fungerer<br />
dessuten bevisstgjørende i forhold til<br />
BIs styrker og svakheter.<br />
BI scorer på forskningens kvalitet<br />
og omfang.<br />
I konklusjonen fra evalueringskomitéens<br />
rapport står det at <strong>Handelshøyskolen</strong><br />
BI "is clearly above the standards<br />
of quality of not one but many<br />
other European business schools<br />
which have been granted accreditation".<br />
Rapporten fremhever forskningsvirksomheten<br />
som <strong>Handelshøyskolen</strong><br />
BIs sterkeste konkurransefortrinn<br />
sammenlignet med andre<br />
handelshøyskoler i Europa. – En<br />
meget gledelig tilbakemelding ettersom<br />
nettopp forskning har vært et<br />
prioritert satsingsområde de siste ti<br />
årene, sier Reve.<br />
Først i Norge<br />
BI er den første norske handelshøyskolen<br />
som har gjennomgått den<br />
europeiske kvalitetsevalueringen og<br />
blitt godkjent. Det er imidlertid<br />
økende interesse for å gjennomføre<br />
lignende kvalitetsvurderinger av<br />
nasjonale utdanningsinstitusjoner.<br />
Flere offentlige organer har kontaktet<br />
BI for å høste av BIs erfaring med<br />
akkrediteringssystemet EQUIS. Til nå<br />
har 26 europeiske handelshøyskoler<br />
oppnådd akkreditering, blant annet<br />
INSEAD, IMD og London Business<br />
School.<br />
For mer informasjon om<br />
EFMD/EQUIS, se www.efmd.be<br />
Håkan Håkansson til BI<br />
Professor Håkan Håkansson<br />
ble ansatt ved <strong>Handelshøyskolen</strong><br />
BI i januar i år. Han<br />
kom fra Uppsala Universitet.<br />
Tekst: Nina Kristin Amdahl<br />
Håkan Håkansson er mest kjent for<br />
anvendelsen av interaksjons- og nettverksmodeller<br />
på industrielle marked.<br />
Interaksjonsmodellen ble utviklet i<br />
hans doktoravhandling i 1975.<br />
Modellen som brukes for å analysere<br />
relasjonene mellom kjøper og selger,<br />
ble blant annet benyttet som et av de<br />
mest grunnleggende verktøy i et stort<br />
Europeisk prosjekt hvor mer enn 1000<br />
forretningsrelasjoner ble dokumentert<br />
og analysert. Prosjektet ble starten på<br />
en helt ny forskningstradisjon.<br />
Nettverksmodellen som ble formulert<br />
på 80-tallet, blir benyttet både innenfor<br />
markedsførings- og teknikkutviklingsfaget.<br />
Professoren har gjennomført mye<br />
av sin forskning i samarbeid med organisasjoner<br />
som ABB, Eriksson, NCC og<br />
Volvo. Håkansson har dessuten skrevet<br />
en rekke bøker samt flere artikler som<br />
er blitt publisert i internasjonalt anerkjente<br />
tidsskrifter som Journal of<br />
Marketing Research, Journal of<br />
Marketing, Journal of Business-to-<br />
Business Marketing og Industrial<br />
Marketing Management. Han har også<br />
mottatt en rekke internasjonale priser<br />
og belønninger for sin forskning.<br />
BI Forum Nr. 1 2000<br />
25
BI NYTT<br />
NVH - en del av<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong> BI<br />
Vil utdanne<br />
nordiske<br />
toppledere<br />
Den tidligere omtalte fusjonen mellom NVH og Stiftelsen<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong> BI ble gjennomført ved årtusenskiftet. Her<br />
følger en kort presentasjon av BIs nye tilskudd.<br />
Tekst: Nina Kristin Amdahl<br />
NVH er <strong>Handelshøyskolen</strong> BIs nisjeskole innen varehandel. NVH har 300 heltidsstudenter<br />
og hadde i 1999 en omsetning på ca. 32 millioner kroner. Siden 1998<br />
har NVH vært ledet av rektor Odd Gisholt. Han har tidligere vært forskningssjef<br />
ved Universitetet i St.Gallen (HSG) og direktør og professor ved<br />
Handelshochschule Leipzig(HHL)/INSEAD Leipzig. Noen vil også huske ham som<br />
rektor ved Oslo Handelshøyskole (OHH). Gisholt fortsetter som rektor sammen med<br />
resten av fagstaben på 10 faste amanuenser og høyskolelektorer ved NVH.<br />
Fra 1.8.2000 flytter NVH inn i nye lokaler på Sjølyst i Oslo. Eiendommen i Asker<br />
blir solgt til Asker kommune.<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong> BI og<br />
svenske Institutet för<br />
Företagsledning (IFL) har<br />
inngått en intensjonsavtale<br />
med sikte på å etablere<br />
spesialtilpassede<br />
utdanningstilbud for<br />
nordiske toppledere.<br />
Studietilbud<br />
Skolens studietilbud omfatter to- og treårige heltidsstudier samt kurs rettet mot<br />
næringslivet. Det toårige høgskolestudiet i varehandel gir 40 vekttall og tittelen<br />
Handelskandidat NVH. Skolen tilbyr videre et ettårig påbygningsår i strategisk<br />
ledelse som gir 20 vekttall og tittelen diplomøkonom NVH. NVH tilbyr også internopplæring<br />
og kjedeskoler, samt studiekurs i butikkfag gjennom NVH Konsult. I<br />
dag tilbys NVH Konsult til ansatte i Statoil, Hakon-gruppen, Norges-gruppen,<br />
Maxbo, Expert og Scandinavian Retail Groupe<br />
(SRG/Match og VIC) for å nevne noen. NVH<br />
Konsult har totalt ca. 2000 deltakere.<br />
Bakgrunn<br />
NVH har sitt utspring i Kjøpmannsinstituttet (KI)<br />
som ble etablert i 1967. KI fikk godkjent ettårig heltidsstudium i 1971. Fra 1985<br />
kunne skolen tilby et toårig studium. KI fikk høyskolestatus og det toårige studiet<br />
fikk godkjent 40 vekttall i 1991. KI endret navn til Varehandelens høyskole (VH)<br />
og senere Norges Varehandelshøyskole (NVH) i 1998.<br />
Siden 1992 har <strong>Handelshøyskolen</strong><br />
BI fusjonert med følgende<br />
utdanningsinstitusjoner:<br />
• Norges Markedshøyskole,<br />
1992<br />
• Norsk Institutt for lederutvikling,<br />
1992<br />
• Oslo Handelshøyskole, 1993<br />
• Bankakademiet, 1994<br />
• Norges Varehandelshøyskole,<br />
01. januar 2000<br />
Tekst: Gro Feldberg<br />
Foto: Jon Petter Reinertsen<br />
- Samarbeidet mellom IFL og BI tar<br />
sikte på å skreddersy program der<br />
både innhold og gjennomføring er<br />
tilpasset topplederens arbeidssituasjon,<br />
sier Bjørn Kolltveit, direktør<br />
ved BI Senter for Lederutdanning.<br />
– Ved å kombinere vår ekspertise<br />
på lederutvikling og<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong> BIs kompetanse<br />
på utdanning, kan vi utvikle spennende<br />
og målrettede programmer<br />
for toppledere, sier direktør Anders<br />
Aspling ved IFL.<br />
Før en endelig avtale undertegnes,<br />
skal markedspotensialet til et<br />
executive masterprogram utredes.<br />
26<br />
BI Forum Nr. 1 2000
BI satser på<br />
Alumni<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong> BI ønsker å styrke relasjonene til sine<br />
tidligere studenter. Et arbeidsutvalg ved BI har foreslått at<br />
skolen bør legge de ulike alumniaktivitetene inn i<br />
organisasjonen og samordne dem i en felles funksjon.<br />
BI NYTT<br />
Nok et godt<br />
år for BI<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong> BI<br />
oppnådde et tilfredsstillende<br />
årsresultat for 1999 på 16,3<br />
millioner kroner. Det er en<br />
økning på 2,1 millioner<br />
kroner fra 1998.<br />
Tekst: Gro Feldberg<br />
Tekst: Nina Kristin Amdahl<br />
Foto: Per Eidsfjeld<br />
- Målet med arbeidet er å opparbeide langsiktige og gjensidig berikende relasjoner<br />
mellom BIs uteksaminerte kandidater og BI, sier informasjonsjef<br />
Wenche Nilsen som leder arbeidsutvalget. Nilsen tror en sterkere forankring i<br />
organisasjonen vil skape bedre kontinuitet og koordinering av tilbudet til<br />
denne gruppen. Til sammen vil disse faktorene styrke relasjonene til BIs tidligere<br />
studenter.<br />
Til nå har mye av arbeidet mot alumni vært studentdrevet. Flere av BIs<br />
enheter har grupper som jobber mot sine tidligere studenter.<br />
-En overordnet alumniforening vil gi deltakerne større mulighet til faglig<br />
utveksling og nettverksbygging på tvers av de opprinnelige studier og studiesteder.<br />
Felles databaseløsninger og sekretariat vil gi mer effektiv drift av de<br />
ulike underforeningene.<br />
Web-basert alumnikonsept<br />
Rapporten som arbeidsutvalget har fremlagt, skisserer et alumnikonsept som<br />
tar utgangspunkt i web-baserte interaktive tjenester og etableringen av en<br />
slags virtuell landsby der kommunikasjonen alumni imellom er vel så viktig<br />
som kommunikasjonen mellom alumnigruppen og BI.<br />
En ansvarlig for BI Alumni-satsingen vil trolig engasjeres før sommeren, slik<br />
at arbeidet med å bygge det nye konseptet kan starte til høsten.<br />
Fornøyde studenter er våre<br />
viktigste ambassadører. Dette<br />
gjelder ikke minst i studietiden<br />
men også senere. Ved å styrke<br />
båndene til studentene våre<br />
allerede i studietiden og i større<br />
grad ivareta kontakten når de<br />
forsvinner ut, tror vi at vi kan<br />
skape en type relasjon som er<br />
gunstig for alle parter, sier<br />
Wenche Nilsen.<br />
Årsberetning 1999<br />
www.bi.no<br />
- Det gode resultatet skyldes hovedsakelig<br />
økningen i studieinntekter, men<br />
også inntektene fra oppdragsforskning<br />
har vært høyere enn noen gang i 1999,<br />
sier økonomidirektør Terje Jacobsen<br />
ved <strong>Handelshøyskolen</strong> BI.<br />
Han trekker fram økt etterspørsel av<br />
etter- og videreutdanning som en<br />
viktig årsak til det gode resultatet.<br />
Dette er et viktig satsningsområde for<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong> BI og blir med stadig<br />
større tydelighet et sentralt område i<br />
BIs samlede forretningsutvikling.<br />
For tilsendelse av <strong>Handelshøyskolen</strong><br />
BIs årsberetning for 1999, kontakt<br />
gro.feldberg@bi.no<br />
BI Forum Nr. 1 2000<br />
27
BI NYTT<br />
Anne<br />
Thidemann<br />
til BI<br />
Anne Thidemann er ny programdirektør<br />
for etter- og videreutdanning<br />
(EVU) ved <strong>Handelshøyskolen</strong><br />
BI. Presidenten i<br />
Norges Friidrettsforbund<br />
begynte ved BI i januar i år.<br />
Tekst: Nina Kristin Amdahl<br />
-Jeg synes det er utfordrende å jobbe med<br />
kompetansefeltet i "voksenperspektiv".<br />
Menneskelig utvikling, intellektuelt eller<br />
fysisk, har alltid interessert og fascinert<br />
meg, sier Thidemann. Hun har tidligere<br />
jobbet med kompetanse- og lederutvikling<br />
i Norske Shell og i Prosessindustriens<br />
Landsforening.<br />
-I arbeidet med å nå målsettingen om å<br />
vinne EVU-markedet, blir min jobb å finne<br />
balansegangen mellom det å være en<br />
Kinesisk topp-politiker<br />
delte ut BI pris<br />
37 studenter mottok sine<br />
vitnemål da det første BIkullet<br />
ved Ericssons China<br />
Academy ble uteksaminert<br />
i desember i fjor. Kinas<br />
Vice President of Peoples<br />
Congress sto for overrekkelsen<br />
av <strong>Handelshøyskolen</strong><br />
BIs pris til beste student.<br />
Tekst: Nina Kristin Amdahl<br />
Vitnemålsutdelingen ble gjennomført<br />
i State Guesthouse i Bejing som<br />
er den kinesiske regjeringens representasjonslokaler.<br />
Presidenten i<br />
China Telecom og direktør for State<br />
Degree Committee ved Kinas<br />
utdanningsdepartement deltok også<br />
under seremonien. Skandinavia var<br />
representert med den svenske<br />
ambassadøren og den norske<br />
kulturattachéen. Innslag fra seremonien<br />
ble overført på Kinas<br />
nasjonale TVs nyhetssending.<br />
Stor betydning<br />
- Vi er overveldet over betydningen<br />
dette utdanningsprogrammet har<br />
for Ericsson, sier programdirektør<br />
Odd Reitevold. Programmet har<br />
også stor innvirkning på kinesiske<br />
Visepresidenten i folkekongresssen i<br />
Kina sto for overrekkelsen av BIs pris til<br />
beste student.<br />
myndigheters goodwill overfor<br />
Ericsson. Blant kursdeltakerne var<br />
12 ansatte i Ericsson og 25 ansatte<br />
i China Telecom. China Telecom er<br />
Ericssons kunde i Kina. Diplomene<br />
ble utdelt av direktør ved<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong> BI Senter for<br />
lederutdanning, Bjørn Kolltveit.<br />
BI leverer utdanningsprogrammet i<br />
samarbeid med Fudan University.<br />
Studentene blir tildelt BIs Master of<br />
Management-grad. Studiet er et<br />
toårig deltidsstudium.<br />
ANNE THIDEMANN<br />
er cand.scient med hovedfag fra Norges Idrettshøgskole<br />
og grunnfag i pedagogikk og sosiologi fra<br />
Universitetet i Trondheim og i Oslo.<br />
tjener ute og det å ha en strategisk stilling<br />
sentralt. Vår avdeling har kun legitimitet<br />
hvis vi klarer å skape merverdi for andre.<br />
Det betyr at jeg må jobbe strategisk og<br />
helhetlig, basert på et samarbeid med alle<br />
involverte parter, sier friidrettspresidenten.<br />
– For meg er det viktig å kunne være stolt<br />
av arbeidsplassen min, noe jeg vet jeg<br />
kommer til å bli av BI. Jeg har aldri tidligere<br />
vært på en arbeidsplass med så mye<br />
entusiasme blant folk som virkelig vil det<br />
beste for organisasjonen. Det engasjerer og<br />
gir meg energi, avslutter Thidemann.<br />
De uteksaminerte kandidatene i Master of Management i InfoCom, her sammen med<br />
BIs representanter: I midten f.v. professor Erling S. Andersen, direktør ved<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong> BI Senter for lederutdanning Bjørn Kolltveit og programdirektør<br />
Odd Reitevold ved BI Senter for lederutdanning.<br />
28<br />
BI Forum Nr. 1 2000
Spesialisert utdanning<br />
gir spesielle muligheter<br />
Barbara Bayer MSc 1998, tysk<br />
Petroleum Economist<br />
Statoil, Norge<br />
Master of Science (MSc)<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong> BIs Master of Science program er en<br />
spesialisert utdanning på høyere grads nivå. Tittelen du<br />
oppnår er internasjonalt anerkjent og vil styrke dine fremtidige<br />
nasjonale og internasjonale karrieremuligheter. På<br />
MSc-studiet kan du fordype deg innen følgende fagfelt:<br />
Information and Technology Management<br />
Marketing<br />
Strategy<br />
International Business<br />
Energy Management<br />
Financial Economics<br />
Ivar Kroghrud MSc 1998, norsk<br />
Consultant<br />
PricewaterhouseCoopers Consulting<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong> BI har landets største<br />
fagmiljø innen økonomi og administrasjon,<br />
med 350 faglige stillinger<br />
hvorav 66 er professorer.<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong> BI samarbeider<br />
med over 100 universiteter og høyskoler<br />
over hele verden og har i tillegg et<br />
nært samarbeid med næringsliv og<br />
offentlig forvaltning både nasjonalt og<br />
internasjonalt. Vi har også et eget<br />
hybelhus til studentenes disposisjon<br />
rett ved skolen.<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong> BI har et stort og<br />
moderne bibliotek. I tillegg har vi egen<br />
avdeling for Karriere- og rekrutteringsservice<br />
som gir råd og veiledning til<br />
avgangsstudenter.<br />
Studiets særtrekk<br />
• Heltidsstudium over to år • Fordypningsstudium med<br />
internasjonal atmosfære • Interaktivt læringsmiljø<br />
• Studenter fra hele verden • Utvekslingsprogrammer for<br />
ytterligere internasjonal erfaring • All undervisning på<br />
engelsk • Grunnlag for opptak til doktorgradsstudier<br />
• Opptakskrav: treårig høyskole-utdanning, cand.mag<br />
eller tilsvarende og GMAT score på minimum 500<br />
For mer informasjon, kontakt<br />
The Graduate School – <strong>Handelshøyskolen</strong> BI, Postboks 580,<br />
1302 Sandvika. E-mail: graduate@bi.no www.bi.no/graduate<br />
Telefon: 67 55 76 59/77 11 Telefaks: 67 55 76 60
C-BLAD<br />
Returadresse:<br />
<strong>Handelshøyskolen</strong> BI<br />
Postboks 580,1302 Sandvika<br />
URL:http//www.bi.no<br />
327<br />
327 % økning på statsbudsjettet ville vært helt enormt. Hvordan ville<br />
vi reagert hvis 327 mennesker ble rapportert savnet i Oslo sentrum?<br />
For en døgnflue er 327 dager helt utenfor rekkevidde. Ikke alle kan<br />
telle så langt som til 327.<br />
For noen mennesker er ikke tall bare tall. De vet at bak et hvert siffer<br />
er det alltid en større sammenheng.<br />
For noen mennesker er tall en nøkkel til innsikt og forståelse.<br />
Vi i Deloitte & Touche vil gjerne se hva som ligger bak det målbare.<br />
327 – akkurat så mange barn som<br />
går på Tiurleiken barneskole.<br />
www.deloitte.no