Simone Schuster

Simone Schuster 

Matrikelnummer:1933532 

Erfolgsfaktoren und Gruppendynamik 

im Sportspiel Handball 

Diplomarbeit 

Betreuer: Dr. U. Gomonlinsky 

Institut für Sportwissenschaft 

Universität Stuttgart 

Abgabetermin: 16.06.2005 

1

Simone Schuster - Erfolgsfaktoren und Gruppendynamik im Sportspiel Handball - Diplomarbeit 

INHALTSVERZEICHNIS 

INHALTSVERZEICHNIS ............................................................................ 2 

ABBILDUNGSVERZEICHNIS .................................................................... 5 

TABELLENVERZEICHNIS ........................................................................ 7 

1 EINLEITUNG .................................................................................... 8 

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER ERFOLGSFAKTOREN IM 

SPORTSPIEL ................................................................................ 14 

2.1 Erfolg und Leistung ..................................................................... 14 

2.2 Erfolgsrelevante Faktoren im Sportspiel ..................................... 17 

2.3 Zuschauer und Medien ................................................................ 21 

2.3.1 Heimvorteil oder Heimnachteil? ........................................................... 21 

2.3.2 Zuschauer als soziale Unterstützung .................................................. 23 

2.4 Management/ Verein .................................................................... 24 

2.4.1 Strategische Entscheidung der Teamzusammensetzung ................... 25 

2.4.2 Anreizsysteme für sportlichen Erfolg .................................................. 28 

2.5 Spieler .......................................................................................... 31 

2.5.1 Spielfähigkeit und Leistungsvoraussetzungen ................................... 32 

2.5.2 Spielertypen und Persönlichkeitsdispositionen .................................. 36 

2.5.3 Krisensituationen/ Formkrisen............................................................. 37 

2.6 Trainer .......................................................................................... 39 

2.6.1 Aufgaben eines Trainers ...................................................................... 39 

2.6.2 Führungsstile & Trainerpersönlichkeit ................................................ 41 

2.6.3 Anforderungsprofil eines Trainers ....................................................... 42 

2


3 GRUPPENFORSCHUNG UND THEORETISCHE GRUNDLAGEN DES 

ERFOLGSFAKTOR MANNSCHAFT IM SPORTSPIEL ....................... 47 

3.1 Gegenstand und Fragestellungen der soziologischen 

Gruppenforschung ...................................................................... 47 

3.2 Die soziale Gruppe ....................................................................... 49 

3.2.1 Formen einer sozialen Gruppe ............................................................. 50 

3.3 Sportbezogene Gruppenforschung ............................................. 51 

3.4 Die Mannschaft ............................................................................ 53 

3.4.1 Die Entwicklung zum Team als Einheit ................................................ 54 

3.4.2 Mannschaftsziele .................................................................................. 57 

3.4.3 Mannschaftszusammensetzung ........................................................... 60 

3.4.4 Mannschaftsleistung ............................................................................ 61 

3.4.5 Mannschaftszusammenhalt/ Gruppendynamik/ Kohäsion .................. 63 

3.4.6 Modellvorstellungen von Kohäsion und Leistung ............................... 64 

4 UNTERSUCHUNG DER ERFOLGSFAKTOREN UND 

GRUPPENDYNAMIK BEI HANDBALLMANNSCHAFTEN .................. 68 

4.1 Fragestellung und Hypothesen .................................................... 68 

4.2 Untersuchungsplan, Personen und Gruppen .............................. 73 

4.3 Fragebogen GEQ und Methodik der Soziometrie ........................ 74 

4.4 Auswertung .................................................................................. 75 

4.4.1 Auswertung der soziometrischen Tests .............................................. 76 

4.4.2 Auswertung der Erfolgsfaktoren und Leistung auf Mannschaftsebene 

.......................................................................................................... 82 

4.4.3 Auswertung der Erfolgsfaktoren und Leistung auf Personenebene ... 86 

4.4.4 Darstellung der Mittelwertunterschiede 1. und 2. Bundesliga ............ 89 

5 ZUSAMMENFASSUNG ................................................................... 92 

6 LITERATURVERZEICHNIS ............................................................. 95 

3


ANHANG ................................................................................................. I 

ERKLÄRUNG .......................................................................................... XI 

4


ABBILDUNGSVERZEICHNIS 

Abbildung 1: Strukturierung der Einflussgrößen des Erfolgs im Sportspiel (mod. nach 

BRACK 1995, 89). ............................................................................ 17 

Abbildung 2: Erfolgsfaktoren auf der Leistungsebene im Sportspiel. ....................... 20 

Abbildung 3: Determinanten der individuellen Leistungserbringung (mod. nach ZIEBS 

a., 2002). .......................................................................................... 31 

Abbildung 4: Hierarchisches Strukturmodell der komplexen individuellen 

Spielleistung (mod. nach HOHMANN/BRACK). .................................. 32 

Abbildung 5: Einwirkung psychischer Prozesse auf die Leistung. ........................... 35 

Abbildung 6: Elemente des Spiel-Binnenfeldes und des Spiel-Umfeldes (mod. nach 

HAGEDORN; 1985a, 325). ................................................................ 40 

Abbildung 7: Faktoren der Trainerpersönlichkeit. ................................................... 41 

Abbildung 8: Rollen und Kompetenzen des Sportspieltrainers (mod. nach BRACK 

1997, 244). ....................................................................................... 43 

Abbildung 9: Trainerrollen und Aufgabenbereiche innerhalb der Leistungs- 

/Erfolgssteuerung (BRACK, 2001). .................................................... 44 

Abbildung 10: Das Team als Einheit. ..................................................................... 56 

Abbildung 11: Stellung der Trainingsplanung in der Trainingssteuerung nach 

HOHMANN; 1994). ........................................................................... 59 

Abbildung 12: Richtungsmodell des Zusammenhangs Kohäsion und Leistung. ....... 65 

Abbildung 13: Einfaches differenziertes Kohäsions-Leistungsmodell - 

(WILHELM, 2001: abgeleitet aus den Annahmen und Bewertungen von 

WIDMEYER, CARRON & BRAWLEY 1993). ...................................... 66 

Abbildung 14: Sozial-motivationales Verhaltensmodell von Kohäsion und 

Leistung(WILHELM 2001). ................................................................ 68 

Abbildung 15: Sozial-motivationales Verhaltensmodell von Kohäsion und 

Leistung(mod. nach WILHELM 2001). ............................................... 70 

Abbildung 16: Sozial-motivationales Verhaltensmodell von Kohäsion und Leistung 

und Erfolgsfaktoren (mod. nach WILHELM 2001). ............................. 72 

Abbildung 17: Mittelwertvergleiche: Index-Gruppenkohäsion in den Mannschaften 

(N=67, G=6). .................................................................................... 77 

Abbildung 18: Wahlergebnisse Mannschaft: Sechs im Angriff (N=15). .................... 78 

5


Abbildung 19: Wahlergebnisse Mannschaft: Sechs in der Abwehr (N=15). ............. 78 

Abbildung 20: Wahlergebnisse Mannschaft: Vier in der Abwehr (N=14). ................. 79 

Abbildung 21: Wahlergebnisse Mannschaft: Vier im Angriff (N=14). ....................... 79 

Abbildung 22: Mittelwertunterschiede: Erfolgsfaktoren ........................................... 89 

Abbildung 23: Mittelwertunterschiede: Sozial- und Aufgabenkohäsion .................... 90 

Abbildung 24: Mittelwertunterschiede: Jahre in der gleichen Mannschaft. ............... 90 

Abbildung 25: Mittelwertunterschiede: Alter. .......................................................... 91 

Abbildung 26: Strukturpyramide der Handlungsschnelligkeit (BRACK/BUBECK 1999). 

......................................................................................................... II 

6


TABELLENVERZEICHNIS 

Tabelle 1: Klassifikation von Aufgabentypen, Formen der Zusammenarbeit und 

Mannschaftssportarten (vgl. ALFERMANN & STRAUß, 2001, 93)........... 16 

Tabelle 2: Effizienzbeurteilung der Erfolgsprämien in der Fußball-Bundesliga. ....... 30 

Tabelle 3: Spielertypen. ......................................................................................... 36 

Tabelle 4: Ursachen und Symptome bei Formkrisen. ............................................. 38 

Tabelle 5: Ziele, Inhalte und Methoden zur Optimierung der Trainer Athlet -/ 

Mannschafts-Beziehung (BRACK 1994, 52). .......................................... 45 

Tabelle 6: Sportliche Ziele. .................................................................................... 58 

Tabelle 7: Korrelationen des soziometrischen Gruppenkohäsionsindex: Beliebtheit, 

Angriff, Abwehr und Leistung. ................................................................ 80 

Tabelle 8: Korrelationen Kohäsionsmerkmale und soziometrischer 

Gruppenkohäsionsindex ........................................................................ 81 

Tabelle 9:Korrelationen: Harte Faktoren ................................................................ 82 

Tabelle 10: Korrelationen: Kohäsionsmerkmale und Leistung ................................. 84 

Tabelle 11: Korrelationen: Trainerkompetenzen und Kohäsionsmerkmale. ............. 85 

Tabelle 12: Korrelationen: Trainerkompetenz und Management ............................. 87 

Tabelle 13: Erweiterte Anforderungen an ein modernes Profil für Rückraumspieler 

(SPÄTE 1997, 9) ..................................................................................... I 

Tabelle 14: Koordinative Fähigkeiten. ...................................................................... I 

Tabelle 15: Informationsanforderungen und Druckbedingungen zur Bestimmung des 

koordinativen Anforderungsprofils nach NEUMAIER (1999)..................... II 

Tabelle 16: Basiselemente der Mannschaftsführung (mod. nach BRACK 1993,14). III 

Tabelle 17: Gesprächsformen zwischen Mannschafts-Trainer-Spieler. ................... III 

7


1 EINLEITUNG 

Das Geheimnis des Erfolgs ist selbst durch ein rasches Voranschreiten wissenschaftlicher 

Forschungen auf allen Gebieten noch nicht gelöst. Auch im Sport 

haben Zuschauer und Medien ein großes Interesse, die Gründe für den Erfolg 

oder den Nicht-Erfolg „ihrer" Sportmannschaft zu klären. Dies kann man daran 

erkennen, dass selbst theoretische, trainingspraktische Fragen und Mannschaftsprobleme 

über den Erfolg der Sportler/Teams in der Sportpresse stark 

diskutiert werden. Das deutsche Unterhaltungskino versucht das Geheimnis 

des sportlichen Erfolgs durch ein Wunder zu erklären. „Das Wunder von Bern", 

so der Titel eines Kinofilms über den Sieg der Deutschen Fußballnationalmannschaft 

bei der WM 1954 in Bern. Während des Films versuchen Trainer 

und Putzfrau das Wunder des Sieges den Bedingungen der Mannschaftsbildung 

und der Gruppendynamik zuzuschreiben. Der historische Satz „Elf Freunde 

müsst ihr sein" von Sepp Herberger, dem damaligen Nationaltrainer, genießt 

durch die Verfilmung erneute Popularität. 

Aus meinen eigenen leistungssportlichen Erfahrungen kann ich diese Aussage 

nicht bestätigen. Als Kämpferin einer Judobundesligamannschaft wäre der Satz 

„Sieben Gewichtsklassen müsst ihr sein" wohl eher angebracht, um Erfolg zu 

erzielen. Jede Kämpferin muss allein ihre Gegnerin auf der Matte besiegen. Die 

gewonnenen Kämpfe der einzelnen Gewichtsklassen werden lediglich addiert, 

egal ob die Kämpferinnen der Mannschaft befreundet sind oder nicht. Das Interesse 

an dem Zusammenhang von Mannschaftszusammenhalt und Leistung 

wurde dennoch durch meine persönliche Beziehung zu einer Handballbundesligamannschaft 

geweckt. Als Individualsportlerin und außenstehende Beobachterin 

der Mannschaft war es erstaunlich, wie die Spieler dieser Sportspielmannschaft 

ihren Rollen und Aufgaben im Team nachkamen. Faszinierend und 

spannend ist es, wenn zwölf Männer für eine ganze Saison all ihre Kräfte und 

Konzentration aufopfern, nur für das eine Mannschaftsziel: „den Klassenerhalt". 

Was bedeutet es in einem Team zu sein und welche Faktoren können zum Erfolg 

eines Teams beitragen? Diese Fragen veranlassten mich, eine Arbeit mit 

der Thematik der Mannschaftsforschung in der Sportwissenschaft zu schreiben. 

8


Die Abhängigkeit der individuellen Leistung auf die Mannschaft in Sportteams 

ist unumstritten, aber existieren wissenschaftlich fundierte Prinzipien, die den 

Einfluss des Teamgeistes auf die Leistung bestätigen? 

Entwicklung und Standpunkt der Mannschaftsforschung 

Die sportartbedingte koagierende Form der Zusammenarbeit in einer Gruppe 

gilt als wesentliches Kriterium, um den Zusammenhang von Teamzusammenhalt, 

bzw. Kohäsion und Leistung zu erklären (BIERHOFF-ALFERMANN 1986,, 

CARRON 1980, EBERSPÄCHER 1993, JANSSEN 1995, MEDING 1989). Als 

zentrale Veröffentlichung zur Gruppendynamik im Sport gilt der Sammelband 

von LÜSCHEN (1966). Sein Berichtsband integriert vielfältige empirische Beiträge, 

wie den Zusammenhang von Gruppenzusammenhalt und Leistung bei 

Rudermannschaften (LENK 1966). Ein weiterer Band von GABLER, EBERS- 

PÄCHTER, HAHN, KERN & SCHILLING (1979) beschäftigt sich mit vielfältigen 

Phänomenen der Mannschaftsstruktur und Mannschaftsdynamik der Jahre von 

1966 bis 1980 und greift soziometrische Analysen einzelner Sportmannschaften 

auf, wie z.B. die Untersuchung von VEIT (1976, 1976) zur Mannschaftsstruktur 

im Jugend- Fußballspiel. 

Soziometrische Analysen basieren auf Wahlverfahren der Mitspieler in einer 

Gruppe. Die Kohäsion einer Gruppe als Ganzes wird durch die Verrechnung 

der gegebenen Wahlen als soziometrischer Kennwert bestimmt. Diese Index- 

Berechnung bewertet die persönliche Beziehung zu einzelnen Gruppenmitgliedern. 

Die Kohäsion als gesamtes Merkmal sollte aber durch die Einschätzung 

der Gruppenmitglieder bezüglich der Attraktivität der Gruppe durch verschiedene 

Merkmale eingeschätzt werden und erforderte daher eine detaillierte Fragebogenmethodik. 

Nach einer Recherche von WILHELM (2002) werden deshalb deutsche Beiträge 

zur Gruppendynamik in den achtziger Jahren weniger, sieht man von den 

Beiträgen des Sportsoziologen MEDING (1985, 1986, 1988, 1989) ab. In der 

nordamerikanischen Sportwissenschaft dagegen, die sich in den fünfziger Jahren 

an die Kohäsionsdefinition von FESTINGER, SCHACHTER & BRACK 

(1950) orientierte, wurde ein Kohäsions-Fragebogen GEQ (CARRON, 

WIDMEYER & BRAWLEY 1985) entwickelt, mit dem sich Untersuchungen zum 

Zusammenhang von Kohäsion und Erfolg von Sportmannschaften durchführen 

9


lassen. Die deutsche Übertragung des Group Environment Questionaire (GEQ) 

nach WILHELM & MILZ (1997) ließen die empirischen Untersuchungen zum 

Gruppenkohäsionsproblem in Deutschland wieder aufleben. In der GEQ- 

Methodik wird das Kohäsionskonstrukt in Aufgaben- und Sozialkohäsion unterschieden. 

WILHELM (2002) kann anhand von 64 Sportspielmannschaften und 

51 Aerobicteams sowie einer Leistungsmessung die Kohäsionskomponenten im 

Zusammenhang mit der Leistung überprüfen. 

Bei seiner Untersuchung beschränkt er sich auf die systematische und differenzierte 

Analyse des Zusammenhangs von Kohäsion und Leistung auf Basis 

des sozial-motivationalen Verhaltenmodells, das sich aus vier Teilkomponenten 

zusammensetzt. Die Teilkomponenten GI-T und GI-S bilden die Merkmale der 

Geschlossenheit der Gruppe nach Sozial- und Aufgabenorientierung, die auf 

die individuelle, sozial- und aufgabenbezogene Attraktivität der Gruppe, operationalisiert 

durch die Merkmale ATG-T und ATG-S, wirkt. Nach seinen Prämissen 

geht von ATG-T der maßgebliche Leistungseffekt der Kohäsion auf die 

Leistung aus. 

Systemtheoretischer Ansatz des Gruppenphänomens 

Die Kohäsion bezieht sich als vierdimensionales Konstrukt auf die Gruppe als 

Ganzes und auf die Zugehörigkeit der einzelnen Mitglieder. Die Gruppe als 

Ganzes kennzeichnet den Zusammenhalt des Teams und stellt die Gruppe als 

eigenständiges Phänomen dar. Die Zugehörigkeit markiert personenorientiert, 

wie stark das einzelne Gruppenmitglied an die Gruppe gebunden ist. In der 

sportwissenschaftlichen Forschung richtet sich die Frage immer wieder auf den 

Zusammenhang von Kohäsion und Leistung und bezieht einzig die sportlich aktive 

Mannschaft in die Untersuchungen ein. Trainer, Betreuer oder andere Personen, 

die mit den sportlich Aktiven in enger Beziehung stehen, werden vernachlässigt. 

Die Gruppe ist jedoch ein soziales Phänomen und wird nach LEWIN (1939) als 

dynamisches Ganzes definiert. Als wesentliche, dynamische Eigenschaften der 

Gruppe gelten die Gruppenspannungen sowie der Gruppenzusammenhalt und 

damit die Kohäsion. Soziale Phänomene bzw. Systeme sind als „Aggregate, 

deren soziale Einheiten zueinander in interdependenten Beziehungen stehen, 

die sich nach außen gegenüber ihrer Umwelt abgrenzen lassen" (NEIDHARDT 

1975, 164) definiert. Folglich ergibt sich die Dynamik der Gruppe aus der 

10


wechselseitigen Abhängigkeit ihrer Mitglieder. Erst die Abhängigkeit bzw. die 

Interdependenz konstituiert also die Gruppe. Die Interdependenz hält die Gruppe 

zusammen und ist die wesentliche dynamische Eigenschaft der Gruppe, 

welche Loyalität bewirkt und ein Gefühl der Gruppenzugehörigkeit erzeugt. Die 

Ähnlichkeit der Gruppenmitglieder, gleiche Ziele und Aufgaben sind statistische 

klassifikatorische Merkmale, die eine wechselseitige Abhängigkeit der Personen 

bewirken, indem diese das Denken, Fühlen und Handeln der Personen beeinflussen 

und so die Gruppe existieren lassen. 

Im Sportspiel stehen sich die Mannschaftsmitglieder in interdependenter Beziehung 

zueinander. Dies bedeutet, dass Veränderungen im Verhalten eines Mitglieds, 

ebenso eine Verhaltensveränderung bei den anderen Mitgliedern auslöst. 

Interdependenz im Spielsystem zeigt sich z.B. darin, dass die Spielweise 

einer Mannschaft Reaktionen bei der gegnerischen Mannschaft und bei den 

Schiedsrichtern auslöst. Obwohl soziale Systeme sich von ihrer Umwelt abgrenzen, 

sind sie nicht als isolierte Einheiten zu begreifen, sondern müssen als 

offene Systeme, die in Beziehung zur Umwelt stehen, aufgefasst werden. Dies 

bedeutet, dass Sportspiele nicht nur durch interdependente Beziehungen ihrer 

Mitglieder geprägt sind, sondern auch durch Interdependenz zu ihrer Umwelt 

(vgl. BUCKLEY 1968). Im Hinblick auf die Analyse des Sportspiels und der 

Mannschaft gilt es die Minimaldefinition des Systems zu erweitern und deshalb 

die relevanten Umwelten des Wettkampfsports durch Trainer, Vereinsmanagement 

und Zuschauer in ihrer Wechselwirkung auf die Mannschaft zu untersuchen. 

Gliederung der Arbeit 

Der inhaltliche Aufbau der Arbeit unterteilt sich in fünf Teile. Das zweite und 

dritte Kapitel stellt den beschreibenden Teil der Arbeit dar und befasst sich mit 

der theoretischen Aufbereitung der in Kapitel fünf untersuchten Erfolgsfaktoren 

einer Sportspielmannschaft, sowie eine Einführung der soziometrischen Gruppenforschung 

und der Kohäsionsdiagnostik. 

Kapitel 2 definiert die zentralen Begriffe Leistung und Erfolg für das Verständnis 

der erfolgsrelevanten Faktoren des Sportspiels. Das in Abschnitt 2.2 dargestellte 

Modell „Strukturierung der Einflussgrößen des Erfolgs im Sportspiel“ 

(BRACK 1995, 89) beschreibt aus trainingswissenschaftlicher Sicht das komplexe 

Wirkungsgefüge der Kategorien Wettkampf, Training und Leistung im 

11


Sportspiel. Dieses Modell dient dem theoretischen Hintergrundwissen für den 

Bezugsrahmen dieser Arbeit, da im weiteren Verlauf Zuschauer, Spieler und 

Trainer als Leistungsbedingungen der inneren und äußeren Prozesse im Spielbinnenfeld 

und Spielumfeld aus soziologischer Sichtweise dargestellt werden. 

Der Einfluss der Zuschauer auf den sportlichen Erfolg steht im Blickpunkt des 

Heimvorteils; so soll die These der sozialen Unterstützung einen Zusammenhang 

von lautem Publikum und einem Heimsieg herleiten. Die social-facilitation 

Forschung beschreibt dagegen eine Leistungssteigerung oder -minderung bei 

den Spielern durch die Anwesenheit von Publikum. Das Sportmanagement dagegen 

dient als Organisation zur Steuerung betrieblicher Funktionen, um die 

Teamsportleistung zu gewährleisten. Die strategische Entscheidung der Teamzusammensetzung 

spielt eine wichtige Rolle als Kriterium zur Auswahl der 

Spieler. Die Principal-Agent-Beziehung beschreibt die Fronten zwischen Spieler 

und Verein, um die Bedeutung monetärer Erfolgsprämien für den sportlichen 

Erfolg hervorzuheben. So kann die Leistungs- und Kooperationsbereitschaft 

der Spieler nur durch Transparenz der Anreizsysteme gefördert werden. Dabei 

ist zu berücksichtigen, dass die Spielfähigkeit der Spieler hauptsächlich durch 

technische, taktische und konstitutionelle Eigenschaften geprägt wird und so 

die Prozesshaftigkeit der individuellen Leistungserbringung erklärt. Der Trainer 

steht als zentrale Person in seinem Tätigkeitsfeldern (Spielbinnenfeld und 

Spielumfeld) zwischen Spieler und Verein. Seine Aufgabe ist es mit Hilfe von 

des geeigneten Führungsstils, sowie der Fach-, Sozial- und Managementkompetenz 

Interessen beider Parteien für den sportlichen Erfolg zu koordinieren. 

Kapitel 3 beschreibt die Komponente Mannschaft an Hand der sozialen Gruppe 

und nimmt Bezug auf die soziologische und sportbezogene Gruppenforschung. 

Die soziologische Gruppenforschung versucht die soziale Gruppe zu definieren 

und nach bestimmten Merkmalen eine Einteilung in eine primäre und sekundäre 

Gruppe vorzunehmen. Rollen und Rangordnungen gelten als „Innere Differenzierung" 

dieser Gruppen, wie dies auch bei Sportteams der Fall ist. Die 

sportbezogene Gruppenforschung widmet sich nicht nur der Rollendifferenzierung, 

sondern auch den sozialen Beziehungen innerhalb, dem „Wir-Gefühl" im 

Zusammenhang der Leistungsfähigkeit. Ziele, Aufgaben und Leistung prägen 

den Mannschaftszusammenhalt. Die Gruppendynamik entsteht durch den Prozess 

der Teambildung und wirkt auf die Mannschaftsleistung. 

12


CARRON (1985) unterscheidet dabei in aufgabenbezogene und sozialbezogene 

Kohäsion. Mit der Darstellung der verschiedenen Modellvorstellungen von 

Kohäsion und Leistung endet der theoretische Teil der Arbeit. 

Kapitel 4 beinhaltet den methodischen und empirischen Teil der durchgeführten 

Untersuchung zur Gruppendynamik bei Handballmannschaften der 1. und 2. 

Bundesliga der Saison 2003/04. Fragestellungen und Hypothesen werden erläutert, 

teilnehmenden Handballmannschaften werden genauer beschrieben,, 

wie der Ablauf der Untersuchung. Abschnitt 4.3 geht auf die verwendete Fragebogendiagnostik 

des GEQ (Group Environment Questionaire) von CARRON 

(1985) und die Kohäsionsmerkmale „Sozial- und Aufgabenkohäsion“ ein. Die 

Untersuchung und Auswertung beschränkt sich nicht nur auf die deutsche 

Übersetzung des GEQ (WILHELM 2001), sondern ergänzt den Zusammenhang 

von Leistung auf die Merkmale Trainer, Management und Zuschauer. Strukturelle 

Beziehungen einzelner Mannschaften können zusätzlich mit Hilfe der Analyse 

„soziometrischer Test“ dargestellt werden. 

Im letzten Teil der Arbeit, Kapitel 5, steht die Zusammenfassung der zentralen 

theoretischen und empirischen Ergebnisse, sowie Ansätze und weiterführende 

Perspektiven der Kohäsions- und Leistungsforschung. Ein nicht-isolierter Forschungsansatz 

könnte z. B. eine Modellerweiterung ermöglichen. Die Prozessdiagnostik 

würde eine bessere Methode zur Überprüfung der Wechselwirkung 

von Leistung auf die Kohäsion darstellen, bei der auch 

Teambuildingmaßnahmen analysiert werden könnten, um Perspektiven der soziologisch-psychologischen 

Programme in der Sportspielspraxis aufzuzeigen. 

13


2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER 

ERFOLGSFAKTOREN IM SPORTSPIEL 

2.1 Erfolg und Leistung 

Der Erfolg ist das angestrebte Ergebnis einer Handlung, das in Abhängigkeit 

von dem Anspruchsniveau subjektiv als positiv, oder objektiv feststellbar ist. 

Das Anspruchsniveau ist der Gütemaßstab, den ein Individuum für seine eigene 

Leistungsfähigkeit mit einer bestimmten Zielsetzung festlegt und durch eine 

Handlung zu erreichen versucht. Das Handlungsresultat wird als Leistungsergebnis, 

Erfolg oder Misserfolg bewertet. Dieses Ergebnis hängt nicht vom objektiven 

erreichten Leistungsniveau ab, sondern davon, ob die erreichte Leistung 

dem eigenen Anspruchsniveau entspricht. Das Erleben von Erfolg und 

Misserfolg bezieht sich auf einen mittleren, subjektiven Güte- Schwierigkeitsmaßstab, 

z.B. führt das Gelingen von leichten Aufgaben nicht unbedingt zum 

Erfolgserlebnis, dagegen das Gelingen von schwierigen Aufgaben umso mehr. 

Objektiv kann sich der Erfolg im Sport durch einen Sieg, Rekord, Platzierung 

u.ä. ausdrücken. Ein 7. Platz bei Olympischen Spielen kann subjektiv von dem 

Sportler als Erfolg bewertet werden, wenn seine angestrebte Zielsetzung eine 

vordere Platzierung war. Ein Sportler, der dagegen eine Medaille als Ziel vor 

Augen hatte, wird einen 7. Platz als Misserfolg bewerten (RÖHTIG u. ä., 

Sportwissenschaftliches Lexikon, Schorndorf, 1992). 

Die Leistung kann im allgemeinen Sinne als das Ergebnis von Handlungen, 

Vollzügen und Prozessen bezeichnet werden. Aus der normativen Sicht kann 

Leistung auch als erfolgreiche oder bestmögliche Bewältigung einer Aufgabe 

begriffen werden. Der sportliche Leistungsbegriff kann von verschiedenen Interpretationen 

festgehalten werden: 

Lerntheoretische Sicht: Die Leistung erklärt sich aus den relativ überdauernden 

Verhaltensmodifikationen nach vorausgegangenem Lernen, als Lernleistung, 

die durch verschiedene Variablen (Information, Erfahrung, psychomotori- 

14


sches Tempo, Anstrengungsbereitschaft, Antrieb, Wiederholbarkeit usw.) beeinflusst 

wird. 

Soziologische Sicht: Die Leistung wird durch die Gesellschaft bestimmt. Wert 

und Rangfolge der Leistung werden von einem immanenten Wertessystem (soziale 

Normen, Ränge, Werte) festgelegt. Umweltfaktoren prägen die Leistung 

weitgehend mit, so kann z.B. die Leistung auch von der persönlichen Integration 

in eine Gruppe determiniert werden. 

Wirtschaftliche Sicht: In der Wirtschaft kann jede Art von Dienstleistung und 

Erzeugung von Gütern, erzeugte oder abgesetzte Güter pro Zeiteinheit als 

Leistung aufgefasst werden. Die Güte der Leistung wird durch den Marktwert 

(im professionellen Sport z. B. Marktwert der Spieler) bestimmt. 

Trainingswissenschaftliche Sicht: In der Trainingswissenschaft ist die sportliche 

Leistung zweckmäßig als "Ergebnis einer sportlichen Handlung" definiert 

(RÖHTIG u. a. 1992). Im organisierten Wettkampfsport wird die Leistung qualitativ 

gemessen, d. h. sie richtet sich nach vorher festgelegten Regeln. Diese 

qualitativen Normen können z. B. die Sprungweite in der Leichtathletik, Punk t- 

bewertung beim Turnen, Torergebnis beim Handball sein. 

Zu unterscheiden ist die sportliche Leistung allerdings bei Individual- und 

Mannschaftssportarten. Bei den Individualsportarten (Turnen, Judo, Schwimmen) 

bezieht sich die Leistung auf die Bewegungshandlungen eines einzelnen 

Sportlers. In den Mannschaftssportarten ist sie ein Komplexkriterium zur Bewertung 

des Zusammenwirkens der einzelnen Mannschaftsmitglieder, in Abhängigkeit 

von dem sportlichen Gegner im Hinblick auf ein in den Wettkampfregeln 

festgelegtes Leistungsziel. Das Erreichen des Leistungsziels kann in 

Mannschaftssportarten durch unterschiedliche Zusammenarbeit zustande 

kommen. Systematiken bezüglich der Formen von Zusammenarbeit liegen unter 

anderem von CARRON (1990) und STEINER (1972) vor. ALFTERMANN & 

STRAUß (2001) gehen auf diese beiden Kategorisierungen ein (vgl. Tab.1) und 

fassen diese übersichtlich zusammen. Demnach erfolgt die mannschaftssportliche 

Leistung beim Rudern durch die koagierende Zusammenarbeit der Gruppenmitglieder, 

die zusammen eine konjunktiv und damit nicht unterteilbare Be- 

15


wegungsaufgabe (zusammen schnell rudern) zu erfüllen haben. Konjunktiv bedeutet, 

dass die Gesamtleistung sich aus der Leistung aller Sportler im Rahmen 

einer abhängigen Zusammenarbeit ergibt. Im Handball und Fußball trifft 

dies ebenfalls zu, die Form der Zusammenarbeit dagegen ist aber interagierend, 

d. h. jeder Spieler hat eine bestimmte, unterteilte Aufgabe zu erfüllen, 

damit die Mannschaft die angestrebte Leistung erbringen kann. 

Tabelle 1: Klassifikation von Aufgabentypen, Formen der Zusammenarbeit und 

Mannschaftssportarten (vgl. ALFERMANN & STRAUß, 2001, 93). 

Aufgabentyp 

nach 

STEINER 

Mannschaftsleistung 

Formen der 

Zusammenarbeit 

Beispiele 

Additiv 

Addition der 

Indiv. Beiträge 

Unabhängig 

Mannschaftswettkämpfe 

im Reiten, 

Judo 

Kompensatorisch 

Durchschnitt der 

Einzelleistungen 

Unabhängig 

Turnen, Rhythmische 

Sportgymnastik 

Konjunktiv und 

nicht teilbar 

Gesamtleistungen 

aller Gruppen- 

Mitglieder 

Koagierend 

Rudern, Kanu, 

Tauziehen 


unterteilbar 

Gesamtleistung 


Mitglieder 

Interagierend 

Fußball, Handball, 

Basketball 


unterteilbar 

Gesamtleistung 


Mitglieder 

Proagierend- 

Reagierend 

Baseball, Softball, 

American Football 

Sportspielleistung: Die Sportspielleistung ist sehr komplex und lässt sich 

durch die Vernetzung der Spielwirksamkeit der Mannschaft und der Spielfähigkeit 

der einzelnen Spieler mit dem Verhalten von Mit- und Gegenspieler auf 

verschiedenen Ebenen erklären. In der Sportspielforschung und Sportspielpraxis 

wird die Sportspielleistung durch die Messung der Wettkampfleistung als 

Leistungskriterium überprüft (vgl. LAMES 1994a, HOHMANN 1997). Bei der 

Messung der Sportspiel- bzw. Wettkampfleistung bestehen allerdings Probleme 

in der Operationalisierung der leistungsbeitragenden Faktoren wie taktische, 

physische Bedingungen der Mannschaft und Spieler, sowie die Untersuchung 

der Faktoren Trainer, Zuschauer und Management. 

16


2.2 Erfolgsrelevante Faktoren im Sportspiel 

Der Erfolg einer Sportspielmannschaft resultiert aus einem komplexen Wirkungsgefüge 

von Voraussetzungen und Maßnahmen in den trainingswissenschaftlichen 

Grundkategorien Wettkampf, Training und Leistung. Der Wettkampf 

hat in diesem Wirkungsgefüge einen direkten Einfluss auf den Erfolg. 

Das Training, das von den Merkmalen der Leistung als Basis bestimmt wird, 

liefert durch seine Gesetze, Prinzipien und eigenständige Methodik die notwendigen 

Voraussetzungen für den Erfolg. Der indirekte Faktor ist die Leistung, der 

sich aus dem Anforderungsprofil an Spieler/Mannschaft, Trainer und Umfeld/Management 

zusammensetzt und hierarchisch gesehen den Erfolg nur 

transformiert, unmittelbar beeinflusst über die Trainings- und Wettkampfebene. 

Anforderungsprofil 

Spieler/Mannschaft 

Spielleistung 

Leistungsfähigkeit 

Leistungsvoraussetzungen 

Erfolg 

Wettkampf 

Belastungsprofil 

Spielauffassung 

Steuerung 

Training 

Methodik 

Gesetze/Prinzipien 

Steuerung 

Leistung 

Anforderungsprofil Trainer 

Fach- und Sozialkompetenz 

Problemlösekompetenz 

Eigenes Rollenverständnis 

Anforderungsprofil 

Umfeld 

Führungskonzept 

Unternehmenskonzept 

Umfeldkonzept 

Abbildung 1: Strukturierung der Einflussgrößen des Erfolgs im Sportspiel 

(mod. nach BRACK 1995, 89). 

Das Pyramidenmodell zur Strukturierung und Generierung erfolgsrelevanter 

Faktoren im Sportspiel wurde durch zwei Arbeitsschritte konstruiert. Der erste 

Schritt erfolgte durch eine „theoriefreie" Rekonstruktion und Evaluation des 

praktischen Wissens zum Erfolg im Sportspiel. Hierbei wurde mittels einer 

Struktur-Lege-Technik (SCHELE & GRÖBEN 1988; SCHEELE 1992) das praktische 

Wissen von Sportspieltrainern als Experten befragt. Im zweiten Schritt 

wurde daraufhin das Erfolgsmodell entwickelt. Dazu wurden die Befunde der 

17


Experteninterviews, Literaturanalysen und Plausibilitätsüberlegungen zu den 

trainingswissenschaftlichen Grundkategorien Leistung-Training-Wettkampf 

(SCHNABEL et. Al. 1994; BRACK & PIETSCH 1997) in Verbindung gebracht 

(vgl. BRACK 2002, 59). Zum besseren Verständnis werden die einzelnen Ebenen 

des Modells genauer erläutert. 

Aussagen zur Wettkampfebene: 

Die Steuerung des Mannschaftswettkampfs durch Vorbereitungs-, Lenkungsund 

Nachbereitungsmaßnahmen beruht auf den Kenntnissen des wettspielspezifischen 

Belastungsprofils sowie den strategischen und taktischen Kompetenzen 

von Mannschaft und Trainer. 

Aussagen zur Trainingsebene und der Trainingsmethodik: 

Im Hochleistungstraining gilt das Primat der Spezialisierung durch Komplextraining. 

Es sind komplexe Trainingsbeanspruchungen auszuwählen, die sich konditionell 

und technisch-taktisch an der Wettkampffähigkeit orientieren. 

Im Taktiktraining ist das Trainingsziel „Verbesserung der Lösungskompetenz“ 

gegenüber dem Trainingsziel „Reduktion der Lösungsanforderungen“ stärker zu 

akzentuieren. Konkretes Ziel methodischer Maßnahmen (Spieltraining, Videotraining) 

ist die größtmögliche Annäherung der subjektiven Situationseinschätzung 

an die objektiv beste Lösung (optimale Antizipationsschulung, gedankliche 

Vorwegnahme und kognitive Lösung von Aufgaben, die dann motorisch 

umgesetzt werden müssen und ein Feedback geben). 

Im Hinblick auf die Optimierung der Handlungsschnelligkeit ist eine Akzentuierung 

des schnelligkeitsorientierten Trainings notwendig. 

Aussagen zur Trainingsebene und zur Trainingssteuerung: 

Im Bereich der Trainingssteuerung sind Interventions- und Kontrollmechanismen 

systematisch aufeinander abzustimmen. 

Die Länge der Wettkampfperiode der Spielsportarten erfordert funktionale 

Zyklisierungsmodelle. Bei der funktionalen Zyklisierung werden verschiedene 

Makrozyklen jeweils aufgabenspezifisch verschieden lang und mit unterschiedlich 

18


hoher Belastung zweckmäßig aneinandergereiht. Dabei sind folgende Grundsätze 

zu beachten: 

Ansteigende Trainingsbelastung im Jahresverlauf, d.h. Aufbau vom allgemeinen 

und extensiven zum speziellen und intensiven Training, kontinuierliche 

Trainingsbelastung mit einer optimalen Relation zwischen entwickelnden und 

wiederherstellenden Trainingszyklen. Aufgrund der intraindividuellen Unterschiede 

im Leistungsprofil, der Belastbarkeit und der Anpassungschronologie 

der Athleten sind individualisierte Zyklisierungsmodelle zu verwenden. 

Die Effektivität der Trainingsinterventionen ist durch permanente und aussagekräftige 

Trainingsprotokollierung, Leistungskontrollen sowie computergestützte 

Dokumentation und Auswertungsverfahren konsequent zu überprüfen. 

Aussagen zur Leistungsebene und Spieler/Mannschaft/Verein/Umfeld: 

Die Spielleistung des Einzelspielers bzw. der Mannschaft besteht aus dem beobachtbaren 

Wettspielverhalten (Spielwirksamkeit, Summe aus positiven und 

negativen Spielhandlungen), der sportlichen Leistungsfähigkeit (Kondition, 

Technik, Taktik als Kernstück) sowie externen Faktoren des Spielbinnen- und 

Spielumfeld. 

Vereine mit Sportspielmannschaften im Spitzenbereich benötigen Managementstrukturen 

eines Dienstleistungsunternehmens. Das Anforderungsprofil ist 

durch Konzepte im Bereich Führung (Philosophie, Organisation, Führungskräfte), 

Marketing (Dienstleistungsangebot – Absatzmarkt Zuschauer/Sponsoren) 

und Finanzen (Planung – Kontrolle) gekennzeichnet. 

Aussagen zu Leistungsebene und des Trainerprofils: 

Sportspieltrainer benötigen für eine erfolgreiche Bewältigung ihrer Rolle als 

Trainer, Coach und Manager (von Spitzenleistungen) ein hohes Maß an Fach-, 

Sozial- und Strategiekompetenz. 

Die Fach- und Sozialkompetenz beruht auf der sportartspezifischen Erfahrung, 

der Persönlichkeitsstruktur des Trainers sowie Kenntnissen und Fähigkeiten in 

Trainingslehre und Führungspsychologie. 

Die Strategiekompetenz beruht auf der Fähigkeit zur kategorialen Wahrnehmung 

und dem vernetzten Denken in Detail-/Hierarchie-Modellen. Das 

19


Expertentum äußert sich in Kreativität/Innovationsfähigkeit, angemessenen 

Planungsentscheidungen und Problemlösefähigkeit. 

Das heuristische Erfolgsmodell dient als theoretischer Bezugsrahmen und 

Grundlage für die weiterführenden Schritte der Arbeit. 

In dieser Arbeit werden nicht die Einflussgrößen Training und Wettkampf untersucht, 

sondern vielmehr die indirekten Erfolgsfaktoren Mannschaft, Spieler, 

Trainer, Management und Zuschauer als optimale Leistungsbedingungen einer 

Sportspielmannschaft. Das Modell „Erfolgsfaktoren auf der Leistungsebene im 

Sportspiel" (Abb.2) versucht die strukturellen inneren und äußeren Bedingungen 

einer Sportmannschaft darzustellen, die im Zusammenhang mit der Gruppendynamik 

und indirekt zur Leistung stehen könnten. 

Die Anforderungsprofile Mannschaft, Spieler, Trainer, Management, und Zuschauer 

werden nicht wie es bei Pyramidenmodellen mit Kriteriumsleistung 

(vgl. HOHMANN, LAMES & LETZELTER 2002, 48) üblich ist, durch eine 

Ebeneneinteilung genannt. Die Leistungsebene stellt eine komplexe Ebene dar, 

bei der zu überprüfen ist, inwieweit die Kriterien voneinander abhängig sind und 

sich gegenseitig beeinflussen. Somit versucht das Modell nicht die trainingswissenschaftliche 

Perspektive des sportlichen Erfolgs darzustellen, sondern eine 

soziologische Sichtweise, bei der Erfolg der Mannschaft und die individuelle 

Leistung der Spieler durch die persönliche Integration in einer Gruppe und 

durch Wechselbeziehungen zu Trainer, Management und Zuschauer geprägt 

wird. 

ERFOLG 

Wettkampf 

Training 

MANNSCHAFT 

-Teameinheit 

-Mannschaftsziel 

-Mannschaftsleistung 

-Sozial-, Aufgabenkohäsion 

TRAINER 

-Sozialkompetenz 

-Fachkompetenz 

-Managementkompeten 

z 

LEISTUNG 

SPIELER 

-Spielfähigkeit 

-Spielertypen 

-Marktwert 

-Psyche 

MANAGEMENT/VEREIN 

-Strategische 

Teamzusammensetzung 

-Anreizsysteme 

MEDIEN 

ZUSCHAUER 

Abbildung 2: Erfolgsfaktoren auf der Leistungsebene im Sportspiel. 

20


Das Modell dient zur weiterführenden theoretischen und empirischen Beschreibung 

der indirekten Erfolgsfaktoren auf der Leistungsebene einer Sportspielmannschaft. 

Die folgenden Abschnitte 2.3 - 2.6 gehen auf die dargestellten Bedingungen 

innerhalb Spieler, Trainer, Management und Zuschauer ein. Die 

Mannschaft als unmittelbarer Erfolgsfaktor soll in Kapitel 3 in Zusammenhang 

der Gruppen- und Kohäsionsforschung genauer thematisiert werden. 

2.3 Zuschauer und Medien 

Zuschauer und Medien (Presse, TV, Radio) sind durch ihre Anwesenheit bei 

Sportspielen „passiv" beteiligt. Sind sie nun aber auch an Leistung und Erfolg 

beteiligt oder spielen sie nur eine kleine Nebenrolle im Schauspiel Mannschaftssport? 

In den folgenden Abschnitten sollen verschiedene Aspekte aufgegriffen werden, 

die versuchen, die Wirkung von Zuschauern und Medien auf den sportlichen 

Erfolg zu erklären. 

2.3.1 Heimvorteil oder Heimnachteil? 

In der Praxis gilt im Allgemeinen die Aussage, dass zu Hause der Vorteil immer 

bei der eigenen „Heimmannschaft" liegt. Diese Annahme konnte durch verschiedene 

Studien belegt werden (vgl. STRAUSS 1999). Der Heimvorteil beschränkt 

sich außerdem nicht nur auf Profiligen und Fußball, sondern auch auf 

andere Mannschaftssportarten, männlich wie weiblich (vgl. VOLKAMER, 1971 

und COURNEA & CARRON 1992). Nach SCHARTZ & BARSKY (1977) liegt ein 

Absinken des Heimvorteils vor, wenn die Heimmannschaft leistungsschwächer 

ist als die Auswärtsmannschaft (Baseball 48%, Eishockey 37%). Trotzdem ist 

insgesamt der Heimvorteil in den verschiedenen Sportarten und Ligen empirisch 

konsistent nachweisbar. 

Die Gründe für den Heimvorteil sind vielseitig und werden sehr kontrovers diskutiert. 

Unter anderem stellt POLLARD (1986) fest, dass Reisefaktoren (Länge 

der Anreise, etc.) nicht entscheidend sind für den Ausgang des Wettbewerbs. 

Somit können gelernte Aspekte, wie das gewohnte Umfeld (Hallengröße, etc.) 

21


keinen Einfluss auf Sieg oder Niederlage haben. Bei Lokalderbys allerdings 

sinkt der Heimvorteil der gastgebenden Mannschaft, da hier der Heimstatus der 

Mannschaft indifferent wird (POLLARD 1986, für die erste englische Fußballliga). 

Inkonsistente Ergebnisse liegen zu Untersuchungen des Verhaltens der Spieler 

vor. So wird den Athleten der Heimmannschaft häufig ein aggressives Verhalten 

zugeschrieben (vgl. SCHARTZ & BARSKY 1977). Weitere Beobachtungen 

zeigen, dass zwei Drittel der Elfmeter der Heimmannschaft zugesprochen werden 

und zwei Drittel der Platzverweise über die Auswärtsmannschaft verhängt 

werden (NEVILL, NEWELL & GALE 1996). 

Fest steht, dass die Entscheidungen und Urteile der Schiedsrichter sehr störanfällig 

sind. Vielfältige Verzerrungsmöglichkeiten wie z. B. eine große Zuschauerkulisse 

können enormen Stress auf die Schiedsrichter ausüben (TEIPEL, 

KEMPER & HEINEMANN 1999), wobei damit eine Bevorzugung der Heim- oder 

Gastmannschaft natürlich nicht verursacht werden kann. 

Unterschiedlichen Erwartungen, die die Athleten mit einem Heim- und Auswärtsspiel 

verbinden, könnte eine weitere Perspektive zur Begründung des 

Heimvorteils sein. In unterschiedlichen Studien wurden Spieler befragt, unter 

anderen Angaben, dass sie vor einem lauten, aktiven Publikum in Heimspielen 

besser spielen und ein größeres Selbstvertrauen hätten (JURKOVAC 1985). 

Auch fühlten sich die Spieler vor Heimspielen vitaler und selbstbewusster, weniger 

ängstlich und weniger angespannt als vor Auswärtsspielen (TERRY, 

WALROND & CARRON 1998). Auf Grund dieser Datenlage, lässt sich schließen, 

dass bereits der Austragungsort eine Erwartung über die zu erbringende 

Leistung auslöst und die Sportler damit einen Vorteil (Heimspiel) oder einen 

Nachteil (Auswärtsspiel) antizipieren. Dieser Effekt kann als Self-fullfillingprophecy 

bezeichnet werden, bei der Vorhersage deshalb eintreten, weil das 

Verhalten so gewählt wird, dass die Hypothese zutrifft, d.h. es handelt sich um 

eine sich selbst erfüllende Prophezeiung (vgl. ROSENTHAL & JACOBSON, 

1996). 

22


2.3.2 Zuschauer als soziale Unterstützung 

Bisher konnten keine eindeutigen Gründe für den Heimvorteil gefunden werden, 

eine weitere Annahme ist daher die These der sozialen Unterstützung. 

Diese These ist der Meinung, dass ein lautsstarkes, zahlreiches Publikum der 

Heimmannschaft der entscheidende Einfluss, für einen Heimsieg ist. Die zahlreichen 

Berichte über die Einflussnahme der Zuschauer in den Massenmedien 

scheinen dies zu bestätigen. Auch Trainer und Manager betonen immer wieder 

wie wichtig das Publikum für einen Sieg in der „eigenen Halle" ist. 

Die social facilitation Forschung untersucht inwieweit die Leistung zur Lösung 

der verschiedenen kognitiven und motorischen Aufgaben durch Anwesenheit 

von Zuschauern (vgl. STRAUSS 2002) beeinflusst wird. Aus den Untersuchungen 

geht hervor, dass die Art der Aufgabe entscheidend ist für eine Leistungssteigerung 

oder Leistungsminderung unter Zuschauereinfluss. Konditionelle 

Aufgaben können unter Anwesenheit anderer Personen besser gelöst werden, 

für koordinative Aufgaben ist die Anwesenheit anderer dagegen eher schädlich. 

Eine bloße Anwesenheit von Zuschauern kann also den Heimvorteil auch nicht 

verursachen. 

Eine weitere mögliche Annahme ist aber, dass die Zuschauer nicht die Leistung 

beeinflussen, sondern die Foulrate der Gastmannschaft und damit indirekt einen 

Vorteil für die Heimmannschaft. GREER (1983) konnte feststellen, dass 

das spectator booing die Schiedsrichterentscheidungen zu Gunsten der Heimmannschaft 

beeinflusste. 

Die These der sozialen Unterstützung ist der These des sozialen Drucks entgegenzustellen. 

Die „choking under pressure-Forschung“ versucht Leistungsverschlechterungen 

unter Druck zu erklären bei denen die Personen eigentlich 

motiviert sind, optimales zu leisten. Die Antizipation von Erfolg in wichtigen 

Heimspielen führt zu Leistungsverminderungen, da die Athleten eine neue, erwünschte 

soziale Identität bei einem positiven Ergebnis erlangen können. In 

diesem Zustand, bei dem die Selbstaufmerksamkeit wächst, steigt die Wahrscheinlichkeit 

negativer Leistungen in entscheidenden Situationen. Ein interessantes 

Nebenergebnis der Studien von BUTLER & BAUMEISTER (1998) ist, 

dass die Spieler vor dem heimischen Publikum sich wohler und weniger gestresst 

fühlten, ihre eigenen Leistungsminderungen bemerkten sie nicht. 

23


Fazit aus den dargestellten Perspektiven und Untersuchungen ist, dass alle Ursachen 

in ihrer Aufeinanderreihung für den Heimvorteil verantwortlich gemacht 

werden können. Aber vielleicht sind letztendlich unter „normalen Bedingungen" 

doch nur die Überzeugungen und der Glaube aller Beteiligten Ausschlag gebend, 

dass der Heimvorteil existiert (SCHLICHT & STRAUSS 2003). 

2.4 Management/ Verein 

Die Professionalisierung der Sportorganisation vollzieht sich in vielen Sportvereinen, 

damit sie mit kommerziellen Dienstleistungsorganisationen konkurrieren 

können. Deshalb benötigen Vereine mit Sportspielmannschaften im Spitzenbereich 

auch Managementstrukturen eines Dienstleistungsunternehmens. Für die 

Sportvereine bedeutet diese Entwicklung den Eintritt in den ökonomischen 

Wettbewerb untereinander und zu anderen Sportanbietern. Man kann aber 

nicht verallgemeinernd von der „Professionalisierung" sprechen, da dieses 

Phänomen in den Sportvereinen recht unterschiedlich vertreten ist. Deshalb 

sollte die Aussage „die Organisationsstruktur hat sich der Situation bzw. den 

Situationsänderungen anzupassen, will sie erfolgreich sein" (SCHEWE, GAEDE 

& KÜCHLING 2002, 10), zur Vereinsphilosophie (=Unternehmensphilosophie, 

ethnisch, moralische Richtlinie) eines jeden Profivereins aufgenommen werden. 

Durch die zunehmenden Parallelen zwischen Wirtschaft und Sport ist es unabdingbar, 

betriebswirtschaftliche Theorien und Modelle zum Unternehmenserfolg 

auf den Profisport zu übertragen. Das Sportmanagement muss dafür sorgen, 

dass Analysen und die Entwicklung effizienter Gestaltungsmöglichkeiten zur 

Lösung bedeutender Managementprobleme von professionellen Sportorganisationen 

den Vereinen zur Verfügung stehen. Die Managementfunktion ergänzt 

dabei die eigentlichen betrieblichen Funktionen der Beschaffung, der Produktion 

und des Absatzes. Das Sportmanagement wird somit als Querschnittfunktion 

der Aktivitäten des Profi-Teamsports und befasst sich mit Fragen der Planung, 

Kontrolle und der organisatorischen Steuerung betrieblicher Funktionen, 

zur Erstellung der Teamsport-Leistung. Die Erfüllung der sportlichen Zielsetzung 

des Vereins kann nur erfolgen, wenn die Nebenbedingungen der ökonomischen 

Unternehmensführung erbracht werden. 

24


Die Analyse der folgenden Management- und Aufgabengebiete soll Anreize liefern, 

wie eine mögliche Effizienzsteigerung der Planungs- und Kontrollprozesse 

von Teamsportarten in einem Verein angestrebt werden können. 

2.4.1 Strategische Entscheidung der Teamzusammensetzung 

Die strategische und die operative Zusammensetzung der Mannschaft ist ein 

steuerbarer Einflussfaktor des Erfolgs im Profisport. Die strategische und operative 

Planung sind die Gestaltungselemente der Projektplanung „Saisonziel". 

Bei der Teamzusammensetzung ist eine gute Kooperation zwischen dem wirtschaftlichen 

Bereich und dem sportlichen Bereich gefragt. Trainer und Manager 

müssen sportlichen Bedürfnisse, leistungsfähige Spieler und die wirtschaftlichen 

Rahmenbedingungen, wie z.B. den Etat für den Spielerkader abstimmen. 

Dabei stellt die Auswahl neuer Spieler oft ein komplexes, schlecht strukturiertes 

Entscheidungsproblem dar, da es keine klaren Kriterien gibt, nach denen 

eine erfolgreiche Mannschaft zusammenstellt werden könnte. Deshalb ist es 

notwendig, solche Kriterien zu finden und aufzustellen, die der Vereinsführung 

bei der Auswahlentscheidung zumindest eine Hilfestellung bieten können. 

Nach GAEDE, KLEIST & SCHAECKE (2002) stellen Alter, Erfahrung, Marktwert, 

und Nationalität die „harten Faktoren", welche ein soziodemographisches 

Charakterabbild der Spieler liefern soll, dar. Die „weichen Faktoren" (soziale 

Kompetenz, Motivation, Führungskompetenz, etc.) bleiben unberücksichtigt, da 

die Beurteilung psychologischer Charakteristika der Spieler den Anforderungen 

eines Kriterienkatalogs zur Teamzusammensetzung nicht entspricht. 

Für die Auswahlentscheidung des Vereins zur Spielerrekrutierung ist es wichtig, 

dass der Kriterienkatalog im hohem Maße die Einzelleistung beurteilt und 

diese von den Verhandlungspartnern nicht manipuliert werden kann. Die Informationen 

sollten außerdem mit einem geringen, wirtschaftlichen Aufwand zu 

beschaffen und intersubjektiv nachvollziehbar sein. 

Im Rahmen der Befunde werden die „harten Faktoren" kurz zusammengefasst: 

25


Alter: Für das wirtschaftliche und sportliche Management ist das Risiko für die zukün f- 

tigen Leistungserwartungen bei den Transaktion der Spieler zur berücksichtigen. Die 

Resultate der empirischen Erhebung wiesen nach, dass die Spieler im Alter zwischen 

32 und 35 Jahren die höchsten Durchschnittsleitungen erzielten. Bei älteren Spielern ist 

die zeitliche Bindung an den Verein auf Grund eines baldigen Karriereendes eng begrenzt, 

auch die steigende Verletzungsanfälligkeit bedingt durch den körperlichen Leistungsabfalls 

ist eine deutlich höhere Unsicherheit bezüglich der zu erwarteten Leistung 

gegenüber einem jüngeren Spieler. Bei einer vertraglichen Bindung eines Spielers unter 

23 Jahren bestehen die Unsicherheiten für die Vereinsseite durch die schwer 

prognostizierbare Leistung in der Profi-Liga. Bezüglich der Teamleistung schließt die 

Analyse der Bundesliga-Spieler, dass die Altersstrukturen innerhalb des Teams irrelevant 

sind für den sportlichen Erfolg einer Mannschaft, im Zeitraum einer Spielzeit. Die 

wirtschaftlichen langfristigen Interessen des Vereins sollten aber tendenziell eine heterogene 

Altersstruktur der Bundesligamannschaften anstreben, damit ein kontinuierl i- 

cher Zu- und Abgang von Spielern gewährleistet werden kann. 

Erfahrung: Die Faktoren Alter und Erfahrung sind bewusst getrennt voneinander zu betrachten. 

Die Erfahrung stellt eine unverfälschte Maßgröße in der Bundesligazugehörigkeit 

des Spielers da. Erfahrenen Spieler sind insgesamt weniger stark von der spe zifischen 

Umwelt Situation des Profi-Sports beeinflusst und können sich dadurch primär 

auf ihren Sport konzentrieren. 

Unerfahrene Spieler bringen den Vorteil, dass sie eine größere Motivation im Training 

und Spiel aufbringen und dies sich in der Leistungsbereitschaft widerspiegelt. So kann 

man z.B. nicht von einem „idealen Spiel-Alter" sprechen, da auch die Erfahrungswerte 

individuelle Unterschiede aufweisen. Auch im Rahmen der gruppenbezogenen Team- 

Analyse ist kein Zusammenhang zwischen der Altersstruktur und der Teamleistung 

festzustellen. Profi-Teams, die sich auf Spielern mit sehr unterschiedlichen Erfahrungswerten 

zusammensetzen, erzielten nach der Analyse der vorliegenden Untersuchung 

signifikant höhere Teamleistungen, als auch signifikant mehr Punkt e pro Spiel. 

Daraus lässt sich der Schluss ziehen, dass heterogene Erfahrungswerte der Mannschaftsmitglieder 

einen größeren sportlichen Erfolg versprechen als ein Team dessen 

Erfahrungswerte homogen sind. So kommt es wohl auf die „richtige" Mischung zwischen 

erfahrenen, leistungstarken Spielern und unerfahrenen, motivierten Spielern an, 

um einen optimalen Teambuildingprozess herbeizuführen. 

26


Marktwert: Auf Grund des Gesamtetat der Saison, der die finanziellen Möglichkeiten 

des Vereins bei Transfereinkäufen begrenzt, solle es kein Ziel sein nur teure Spieler zu 

verpflichten. Es sollte dabei beachtet werden, dass der Marktwert einen Indikator für 

die Gehaltsforderungen darstellt. Es stellt sich die Frage für das Management im wir t- 

schaftlichen Bereich wie das einzusetzende Kapital für die Teamzusammenstellung am 

sinnvollsten eingesetzt werden kann. Der Marktwert ist ein Ausdruck der Erwartung 

über die Leistung eines Spielers, aber keine Leistungsgarantie des Spielers in der Z u- 

kunft. Es gibt verschiedene Strategien der Vereine über die Mannschaftszusammensetzung. 

Eine davon ist, die Mannschaft um einen zentralen „Star-Spieler" als Leistungsträger 

mit einem hohen Marktwert aufzubauen. Dieser Spieler würde als „Identifikationsfigur" 

auch einen großen Popularitäts- und Vermarktungswert als zusätzliche Einnahmequelle 

für den Verein bieten. Eine extrem heterogene Marktwertvertei lung könnte 

Sozialneid- und Spannungspotenzial innerhalb eines Teams aufbauen und sich somit 

negativ auf die Teamleistung auswirken. Demgegenüber werden auch Mannschaften 

bewusst homogen, ohne besonders teuere Spieler aufgebaut, um aus den sportlichen 

und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, den bestmöglichen Erfolg zu erzielen. Die 

Abschlusstabellen aus der Bundesligasaison 2001 im Fußball zeigen, dass die Mannschaften 

mit den höchsten Etats an der Spitze sind, jedoch konnte zwischen Etat und 

Erfolg kein Zusammenhang nachgewiesen werden. Für die Verteilung des Gesamtbu d- 

gets auf den Neukauf von Spielern ist es sinnvoller, ein homogenes Marktwertgefüge 

und damit auch auf ausgeglichene Leistungserwartungen gegenüber den Spie lern zu 

achten. 

Nationalität: Teamleistung und Nationalität haben keine eindeutige Auswirkung aufeinander. 

Aber es ist wichtig in diesem Zusammenhang auf die Kommunikation einzugehen. 

Die Kommunikation ist der elementarste Bestandteil eines erfolgreichen 

Zusammenwirkens im Team. Deswegen kann man annehmen, dass eine gemeinsame 

Sprache ein wichtiger Bestandteil zwischen den Spielern innerhalb der Mannschaft ist,, 

um optimal innerhalb und außerhalb des Spielfeldes zu koordinieren (GAEDE, KLEIST 

& SCHAECKE 2002). 

Implikatoren für die Zusammensetzung erfolgreicher Teams: 

Aus den beschriebenen Ergebnissen können Gestaltungsempfehlungen für eine 

erfolgsversprechende Mannschaftsbildung abgeleitet werden. Das Vereinsmanagement 

sollte dabei vor einer Neuverpflichtung für den Spielerkader die 

folgenden Schritte beachten: 

27


• Analyse der sportlichen und wirtschaftlichen Situation des Vereins, um 

mögliche Entwicklungsperspektiven aufzuzeigen. 

• Entwicklungsperspektiven sollen als Grundlage für sportliche und wirtschaftliche 

Zielsetzung dienen. 

• Zur Erreichung der Ziele erforderliche Sollwerte der Mannschaft festlegen, 

um eine entsprechende Soll-Mannschaftsstruktur, anhand von Kriterien 

vorgeben. 

• Schwachstellen innerhalb der Mannschaftsstruktur durch einen Soll-Ist- 

Abgleich aufdecken, die als Hilfe zur Beurteilung der Anforderungsprofile 

für potenzielle Neuverpflichtungen dienen sollten. 

• Potenzielle Neuverpflichtungen sollten aus sportlicher Sicht dazu beitragen, 

dass die bestehende Bundesliga-Erfahrungsstruktur möglichst heterogen 

ergänzt wird. 

• Das gesamte Wertniveau der Teams langfristig zu steigern, ohne die 

bestehenden Marktwertstruktur in ihrer Homogenität zu verletzten. 

2.4.2 Anreizsysteme für sportlichen Erfolg 

Theoretische Überlegungen zu Anreizsystemen beruhen auf Faktoren der 

Mannschaftsleistung (vgl. 3.4.4) und der Agency-Theorie. Demzufolge können 

Anreizsysteme genutzt werden, um Social loafing Effekten (Soziales Faulenzen) 

entgegenzuwirken, aber gleichzeitig auch als Controlling-Prozess. Das 

Vereinsmanagement (Prinzipal) kann durch entsprechende Konzeption der verschiedenen 

Anreizsysteme die spezifische Individualleistung und teambezogene 

Kooperationsleistung der Spieler (Agent) überprüfen, bzw. kontrollieren. 

Zielsetzung ist dabei die langfristige Maximierung des sportlichen und damit 

auch des wirtschaftlichen Erfolgs. Die Agency-Beziehung bezeichnet dabei das 

Arbeitsverhältnis zwischen Spieler und Verein. Daher besteht die Forderung 

nach einer gezielten Verhaltensbeeinflussung (Mitarbeitermotivation) von Seiten 

des Vereins, die Leistungs- und Kooperationsbereitschaft der Spieler durch 

monetäre Erfolgsprämien zu fördern. 

Wichtige Voraussetzung für die erhoffte Verhaltensbeeinflussung ist, dass die 

Teammitglieder eine ungleiche Verteilung der Einkommen innerhalb des Teams 

aufgrund der gezeigten Leistungen als „gerecht" empfinden. Das Grundprinzip 

der Lohngerechtigkeit besteht darin, dass der Beitrag, den ein Mitarbeiter zum 

28


Unternehmenserfolg leistet, entsprechend seines Wertes für das Unternehmen 

und seiner Grenzproduktivität entlohnt werden muss. Soll die Leistung gesteigert 

werden, so ist auch die Höhe der Entlohnung zu steigern. Auf Grund der 

Lohngerechtigkeit besteht eine Interdependenz zwischen Lohn und Leistung. 

Eine höhere Entlohnung ist dabei sowohl Folge als auch Voraussetzung guter 

Leistungen und kann durch das Verhalten des Spielers unmittelbar beeinflusst 

werden. Die Notwendigkeit der Transparenz des Systems spielt dabei eine 

wichtige Rolle, um den Motivationseffekt hervorzurufen. Die Transparenz 

zeichnet sich dadurch aus, dass der Spieler sich über die Konsequenzen seines 

Verhaltens bewusst ist und die Bemessungsgrundlage seiner Leistung versteht 

und erkennt. 

Der Spieler sollte auch im Stande sein, die Leistungsbeiträge der anderen 

Spieler vergleichen zu können und die Prämien miteinander ins Verhältnis zu 

setzen. Der Verein muss die Wirtschaftlichkeit des Systems gewährleisten und 

darauf achten, dass die Differenzen der Entlohnung innerhalb des Teams nicht 

zu stark ausgeprägt werden, da die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit zunehmenden 

Gehaltsdifferenzen abnimmt (vgl. COWHERD & LEVINE 1992, 302 ff.). 

Des Weiteren sollte der Aufwand den Nutzen eines Anreizsystems nicht übersteigen 

und relativ flexibel gestaltet werden, da das Vereinssystem auch ständigen 

Veränderungen seiner in- und externen Umwelt unterworfen ist und somit 

eine schnelle Anpassung an neuen Gegebenheiten zu berücksichtigen hat. 

Der Einsatz von Anreizsystemen kann der Vereinsführung auch bei der Festlegung 

von Grundgehalt und Erfolgsprämien Hinweise über verschiedene sportliche 

und persönliche Eigenschaften der Spieler bei Vertragsabschluss geben. 

Motivierte und von ihrer eigenen Leistungsfähigkeit überzeugte Spieler werden 

eher ein niedriges Grundgehalt und hohe Prämienanteile akzeptieren. Spieler, 

die gesundheitliche Probleme verbergen oder an ihrem zukünftigen Leistungspotenzial 

zweifeln, werden eine geringere Risikobeteiligung in Form eines hohen 

Grundgehalts mit niedrigen Prämienanteilen fordern. 

In der folgenden Übersicht sind die Anforderungskriterien der unterschiedlichen 

Systeme der Fußball-Bundesliga dargestellt. Wie die Übersicht zeigt, erfüllt 

keine der Prämien alle Kriterien. Dies widerspricht aber nicht dem Einsatz und 

der Aneignung der Systeme. Eine entsprechende Kombination der Prämien soll 

dem Verein helfen, die Ziele durch die positiven Synergien der Systeme zu nutzen 

und damit mögliche Schwächen auszugleichen. 

29


Tabelle 2: Effizienzbeurteilung der Erfolgsprämien in der Fußball-Bundesliga. 

Anreizssyst 

em 

Punktprämie Kooperationsbereitschaft 

im 

Spiel fördern, 

jedes Spiel 

isoliert betrachten 

Zielsetzung Flexibilität Transparenz Leistungsorientierung 

Auflaufprämie 

Leistungsbereitschaft 

im 

Training fördern, 

jedes 

Spiel isoliert 

betrachten 

Teambezogen, 

regelmäßig 

wiederkehrend, 

z. T. mit dauerhaften 

und 

punktuellen 

Aspekten 

Insgesamt: - - 

Individuell geregelt, 

regelmäßig 

wiederkehrend 

Teambezogen, 

leicht nachvollziehbar, 

konkrete 

Inhalte bekannt 

Insgesamt: + + 



konkrete 

Inhalte 

nicht bekannt. 

Relative Leistungsbeurteilung 

, teamspezifisch, 

Bezugsobjekt: 

Spiel 

Insgesamt: - - 


, spielerspezifisch, 

Bezugsobjekt: 

Training 

Insgesamt: + - 

Insgesamt. + - 

Insgesamt: + 

Prämie 

Jahreslei- 

sungs- 


und 

-konstanz im 

Training fördern, 

Summe 

von Spielen 

pro Saison 

beachten 


dauerhaft 



konkrete 

Inhalte 

nicht bekannt 


, spielspezifisch, 

Bezugsobjekt: 

Training 

Insgesamt: - 


Insgesamt: + 

Torprämie 

Besonders 

erfolgswirksame 

absolute 

Einzelleistungen 

im Spiel 

fördern 


punktuell 

in bestimmten 

Situationen, 

aber regelmäßig 

in 

jedem Spiel 

wiederkehrend 




konkrete 

Inhalte 

nicht bekannt 


Absolute Leitungsbeurteilung 

, spielerspezifisch, 

Bezugsobjekt: 

Spiel, bzw. 

einzelne Spielsituationen 

Insgesamt: + 

Individuelle 

Zusatzprämie 

Verantwortung 

für das Team 

fördern/ Positive 

Beeinflussung 

der Mitspieler 

forcieren 


dauerhaft 


Einfluss 

nicht quantifizierbar, 

konkrete 

Inhalte nicht bekannt 

Beurteilung eines 

Einzelspielers 

anhand von 

Teamleistungen, 

Bezugsobjekt: 

Spiel 

Insgesamt: - Insgesamt: - - Insgesamt: - - 

Legende: Anforderung... ++ vollerfüllt, + überwiegend erfüllt, + - teilweise erfüllt, - 

überwiegend nicht erfüllt, - - gar nicht erfüllt 

30


2.5 Spieler 

Eine Mannschaftsleitung setzt sich aus der Gesamtleistung des Teams, d.h. 

Gruppenzusammenarbeit und aus den individuellen Ressourcen der Spieler zusammen. 

Die Grafik (Abb. 3) zeigt die Prozesshaftigkeit der individuellen Leistungserbringung, 

sowie die Multidimensionalität und Komplexität des Konstruktes 

„Teamleistung". Eine Vielzahl von Faktoren befindet sich teilweise im Einflussbereich 

des einzelnen Spielers (Spielfähigkeit, physische Konstitution, 

Trainingsfleiß). Diese wichtigen Faktoren sollen deshalb im folgenden Abschnitt 

besondere Berücksichtigung erhalten. 

Spielleistung 

= Spielfähigkeit und 

Leistungsvoraussetzung 

Persönlichkeitsdispostion 

= Spielertyp, Charakter 


= Motivation, Volition 

Leistungsangebot des 

Spielers 

Leistungsbeitreag des 

Arbeitssystems 

"Mannschaft„ 

•Das Team als Einheit 

•Sozial- und 

Aufgabenkohäsion 

Leistungsanforderungen 

i.a. Abhängigkeit von: 

•Spielposition 

•Status des Spielers 

•Verein/Management 

Leistungsbeitrag des 

Organisationsystems 

"Management/Trainer„ 

•Betriebsklima 

•Kommunikation 

•Netzwerke 

Leistungsabgabe des 

Spielers 

Leistungsabgaben der 

übrigen Spieler 

Gesamtleistung des 

Teams 

Synergieeffekte der 

Organisation, bzw 

Verein/Umwelt 

Abbildung 3: Determinanten der individuellen Leistungserbringung (mod. nach 

ZIEBS a., 2002). 

31


2.5.1 Spielfähigkeit und Leistungsvoraussetzungen 

Die Spielleistung eines Sportspielers ist ein komplexes Gefüge aus psychischen 

und physischen Merkmalen, die bei einem Sportler vorhanden sein müssen, 

um Leistung im Sportspiel erbringen zu können. 

Das überprüfte Leistungsstrukturmodell von HOHMANN & BRACK (1983) begründet 

auf der Ebene der Spielwirksamkeit die Unterschiede in der komplexen 

individuellen und kollektiven Spielleistung (HOHMANN & BRACK 1983, 8). 

Spielleistung 

Spielwirksamkeit 

Spielhandlungen 

Spielfähigkeit 

Taktik Technik Kondition 

Leistungsvoraussetzungen 

Konstitution Persönlichkeit Koordination 

Spielumfeld 

Verein, Öffentlichkeit, Management 

Externe Faktoren 

Spielbinnenfeld 

Trainer, 

Gegner, Schiedsrichter 

Abbildung 4: Hierarchisches Strukturmodell der komplexen individuellen Spielleistung 

(mod. nach HOHMANN/BRACK). 

Im Sportspiel haben alle Handlungen das Ziel bestimmte Spielsituationen 

zweckmäßig zu lösen. An den Sportler werden somit gleichzeitig mehrere Aufgaben 

gestellt; die er zu bewältigen hat. Er muss erstens die Spielsituation 

wahrnehmen, antizipieren, um zweitens im Anschluss motorisch, in Kooperation 

mit den Mitspielern und Ausschaltung der Gegner reagieren zu können. Die 

nachfolgenden Ebenen der Spielfähigkeit und Leistungsvoraussetzungen sind 

als „latente Dimensionen des Wettkampfverhaltens" zu sehen und mit Verfahren 

der Leistungsdiagnostik zu untersuchen (BRACK 2002, 104). 

32


Taktik 

Die Anwendung und der häufige Wechsel verschiedener Angriffs- und Abwehrsysteme 

mit den jeweils unterschiedlichen kollektiven und individuellen Verhaltensweisen 

setzen einen hohen Ausprägungsgrad taktischen Denkens und 

Handelns voraus. Die taktische Handlungsfähigkeit und Fertigkeiten können als 

sportmotorische Leistungsfähigkeit eines Sportlers gesehen werden. Taktische 

Fähigkeiten sind gekennzeichnet durch die drei Teilbereiche: taktische Kenntnisse 

der Sportart (z.B. Individual-, Gruppen-, Mannschaftstaktik), handballspezifische 

Wettkampfregeln und allgemeine Erfahrungen zum optimalen Verhalten 

im Wettspiel. Diese Fähigkeiten sind in die Handlungsregulation eingebunden 

und unterliegen daher der Wahrnehmungs-, Antizipations-, und Entscheidungsfähigkeit 

des Spielers. Die taktischen Fertigkeiten sind dagegen automatisierte 

Handlungsprogramme, die ohne bewusste Steuerungsvorgänge im 

Spiel als so genannte Assoziationslösungen abrufbar sind (BARTH 1995, 27). 

Ziel der Taktik ist, durch Maßnahmen dem Gegner wenig, bzw. falschen Informationen 

zu geben, d.h. durch Fintieren, Täuschen, Verschleiern Antizipationsfehler 

beim Gegner hervorrufen, um die Spielsituation erfolgreich zu lösen oder 

günstige Ausführungsbedingungen für die resultatbringende Handlung zu 

schaffen (Manövrieren, Sperren, Rempeln). 

Technik/Koordination 

Die Technik kann je nach Art der Begriffsbestimmung eine Komponente der 

sportlichen Leistungsvoraussetzung sein. Nach SCHNABEL, HARRE & BORDE 

können Technik und Koordination als Leistungsvoraussetzungen bzw. zusammengefasster 

Leistungsfaktor im ganzheitlichen Konstrukt „Sportliche Leistungsfähigkeit" 

betrachtet werden. Im Sportspiel gilt die Technik als „optimierte 

Situationslösung (NITSCH 1997). So sollte schon im Jugendbereich eine Vielseitigkeit 

und positionsspezifische technische Variabilität ausgebildet werden. 

Dies ist aber auf Grund der geringen Umfänge im Nachwuchsbereich schlecht 

realisierbar. SPÄHTE (1997,8) liefert ein strukturiertes Profil für Rückraumspieler 

im Hochleistungsbereich, das eine brauchbare Entscheidungshilfe, bzw. 

Richtungsvorgabe für die Praxis liefern kann (siehe Anhang, Tab.13). 

Die Koordination ist eng mit der Technik verbunden. In der Literatur existieren 

verschiedene Ansätze die koordinativen Anforderungen/Druckbedingungen 

33


(NEUMAIER 1999 und ROTH 1982) und koordinative Fähigkeiten (HIRTZ, 

1985) zu beschreiben (siehe Anhang Tab. 13-14). 

Konstitution/Kondition 

Aus Untersuchungen (LUCK/WOLF 1996, 432ff.) der konstitutionellen Merkmale 

von Handballern geht hervor, dass diese einem leptometromorphen Körperbautyp 

mit starker hyperplastischer Prägung entsprechen (vgl. CONRAD 1941). 

Eine überdurchschnittliche Körperhöhe, Handgröße und günstige Hebelverhältnisse 

in Rumpf und Extremitäten stellen, z.B. im Handball, Basketball günstige 

Konstitutionsvoraussetzungen dar. Die Kondition als Leistungsfaktor ist das 

Zusammenwirken von energetischen Prozessen des Organismus und den 

strukturellen Voraussetzungen der Muskulatur. Wichtige grundlegende konditionelle 

Fähigkeiten für die Leistung im Handball sind die Basisfähigkeiten der 

allgemeinen Kondition (aerobe Ausdauer, Kraft, Schnelligkeit, Beweglichkeit), 

die handballspezifische Spielausdauer und die handballspezifische Spielschnelligkeit. 

Die allgemeinen konditionellen Basisfähigkeiten sind körperliche Voraussetzungen, 

die ein leistungsstarker Spieler für den Aufbau einer handballspezifischen 

Spielausdauer benötigt, damit eine optimale Spielintensität-, tempo 

und eine hohe Bewegungsgüte, und -genauigkeit erreicht werden kann. Die 

handballspezifische Spielschnelligkeit (BRACK 2002,115) ist ein Zusammenspiel 

aus den elementaren Schnelligkeitsfähigkeiten und den motorischen und 

informatorischen Schnelligkeitsfähigkeiten, definiert als Handlungsschnelligkeit. 

(siehe Anhang Abb.26). 

Psychische Prozesse 

Die individuellen Spielervoraussetzungen setzen sich nicht nur aus den bereits 

behandelten technisch, taktisch, konditionellen, konstitutionellen Fähigkeiten 

und Fertigkeiten zusammen, sondern auch aus psychischen Vorgängen, die mit 

der Persönlichkeit in enger Verbindung stehen. Die Handlungs-, bzw. Bewegungsregelung 

basiert auf kognitiven, emotional-motivationalen und volitiven 

Voraussetzungen der Persönlichkeit, die einen Sportler zu Höchstleistungen 

antreiben. Diese psychischen Prozesse sind als Voraussetzung und Ergebnis 

sportlicher Leistung zu sehen, da jede aktuelle sportliche Handlung aus Vergangenheits-, 

Gegenwarts- und Zukunftsgedanken (Erfahrungen, Interessen, 

34


Wünschen, etc.) getätigt wird. Die äußeren Umweltbedingungen schaffen potentielle 

Handlungsmöglichkeiten (KUNATH & SCHELLENBERGER 1991). 

Psychische Prozesse 

Kogniton, Emotion, Motivaton, 

Volition 

Handeln 

Selbst 

bewert 

ung 

Leistungsmotiv 

Ziele 

Andere Motive 

Fähigkeiten 

Selbstkonzept 

Sportliche Tätigkeit 

Leistung 

Erfolg? 

Entschluss 

Persönlichkeit 

Erfahrung 

Temperament, Charakter 

Abbildung 5: Einwirkung psychischer Prozesse auf die Leistung. 

Kognition, Emotion, Motivation und Volition, gehören zu den Bestandteilen der 

psychischen Prozesse, sie existieren bei jedem Sportler (Individuum) in einer 

spezifischen Ausprägung speziell den Anforderungen und Bedingungen der jeweiligen 

Sportart vor. Die sportartspezifischen psychischen Abläufe und Inhalte, 

werden, sofern sie immer wieder gefordert werden, gefestigt und situativ abrufbar. 

Darum zählen sie zu den relativ stabilen Leistungsvoraussetzungen 

(SCHNABEL, HARRE & BORDE 1997). Nach zunehmender Persönlichkeitsentwicklung 

und dem Erleben von Leistungserfolgen/Misserfolgen kann sich 

auch die Leistungsmotivation durch langfristige Leistungsziele verstärken. 

Nach PEKRUM (1988) stellt sich die ideale Spielerpersönlichkeit aus Teamfähigkeit 

(Toleranz, Akzeptanz, Einfühlungsvermögen, Selbstbild, Kritikfähigkeit), 

Persönlichkeitsdisposition (Handlungs- u. Lageorientierung, Selbstvertrauen, 

Selbstmotivation, Leistungsorientierung, Lernbereitschaft) und den intellektuellen 

Steuerungsfähigkeiten (Wille, Entschlusskraft, Mut, Selbstbeherrschung, 

Konzentrationsfähigkeit) zusammen. 

35


2.5.2 Spielertypen und Persönlichkeitsdispositionen 

Unter dem Begriff „Spielertyp" sind Spieler zu verstehen, die extreme Merkmalsausprägungen 

oder Eigenschaften besitzen. Menschen mit extremen 

Merkmalsausprägungen treten allerdings nur sehr selten auf, viel verbreiteter 

sind so genannte Mischtypen. Somit können Spieler nicht konkret nach ihren 

Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmalen bestimmten Spielerkategorien zugeordnet 

werden. Aber eine Groborientierung an Spielertypen und Persönlichkeitsdispositionen 

kann bei der Verteilung von Rollen innerhalb der Mannschaft 

für den Trainer hilfreich sein. 

In modernen Spielsystemen sollte eine universelle Spielfähigkeit angestrebt 

werden, da sich die Funktionsräume der Spieler überschneiden können und eine 

Positionsflexibilität für Trainer und Vereinsmanagement einen größeren 

Nutzen aufweist. Eine positionsspezifische Ausbildung ist trotzdem darin begründet, 

dass sich Spieler in ihrer Persönlichkeit, Denkprozessen und sportlichen 

Fähigkeiten/Fertigkeiten unterscheiden. Deshalb werden die Spielertypen 

nach den Kriterien „Art der Informationsaufnahme“ und „sportliche Umsetzung“ 

eingeteilt: 

Tabelle 3: Spielertypen. 

Der Stratege: 

Der Motoriker: 

Der Kreativspieler 

(vgl. ROTH 1997, 74): 

Der Schematiker 

Schnelle Informationsverarbe 

itung 

Bewegungs- 

Schnelligkeit 

hohe Kreativität durch 

überdurchschnittliche 

Fähigkeiten in den Basisbereichen 

Feste, taktische, 

technische Vorstellungen 

Flexible Situationslösungsfä 

higkeit 

Durchsetzungsfähigkeit 

Motorische Variabilität 

Unbewegliches 

Denkschemata 

Gute Antizipationsfähigkeit 

Verzögerte Informationsverarbeitung 

Taktische Spiel- 

Intelligenz 

Gewohnheitsgeprägt 

Geringe motorische 

Ausfüh- 

rungs- 

Schnelligkeit 

Konvergente Spiel- 

Intelligenz 

Umstellungsresistenz 

z.B. Mittelfeldspieler 

z.B. aktiver Stürmer 

und reaktiver Verteidiger 

Die Persönlichkeitsdisposition im Gegensatz zu den Spielertypen steht im Zusammenhang 

mit den inneren, psychischen Prozessen und den äußeren Um- 

36


weltbedingungen. Nach KUHL (1983, 1984) können diese Prozesse im Sport 

Beeinträchtigungen bei der Handlungsregulation hervorrufen. Er unterscheidet 

in seinem Schema zwischen lageorientierten Spieler und handlungsorientierten 

Spielern. Der lageorientierte Spieler richtet seine Aufmerksamkeit auf handlungsrelevante 

psychische Prozesse. Er eignet sich durch seine durchdachte 

Spielweise und Instruktionsfreude besonders für die Einleitung von Angriffen. 

Psychisch stark belastbaren Situationen ist er weniger gewachsen als der 

handlungsorientierte Spieler. Dieser besitzt zudem eine größere Risikobereitschaft 

und eine hohe Konzentration für Aufgaben und ist geeignet für den Abschluss. 

Unter diesen Darstellungen kann man erkennen, dass es keine leichte Aufgabe 

ist, ein optimales, harmonisierendes Team zusammenzustellen. Manche Spielertypen 

und Persönlichkeitsdispositionen lassen sich nicht in ein bereits existierendes 

Mannschaftsgefüge zwängen. Diese Spieler bekommen dann die Rolle 

als „Außenseiter" oder „Problemspieler" unbeabsichtigt zugeteilt. Man kann 

davon ausgehen, dass bei Spielern, die Schwierigkeiten haben sich in die 

Mannschaft einzufügen, eine Konfliktsituation gegeben ist. Persönliche Konflikte 

können sich zu sozialen Konflikten ausweiten und die spielerische Harmonie 

einer Mannschaft wird gefährdet. 

2.5.3 Krisensituationen/ Formkrisen 

In Krisensituationen kommt es zu Leistungsschwankungen der Mannschaftsmitglieder. 

Ursachen für Krisensituationen können sowohl persönliche, konditionelle, 

spielerische, technische und taktische als auch psychische Faktoren 

sein. Die Richtlinien der Mannschaft, Aufgabenstellung des Einzelnen und die 

realistische Zielsetzung der Mannschaft müssen daraufhin wieder in den Vordergrund 

gestellt werden. Tritt eine Phase von mehreren Niederlagen, ohne ersichtliche 

Gründe auf, spricht man von einer Formkrise. Deutliches Zeichen einer 

solchen Formkrise ist bei koagierenden Mannschaften, wenn die Ursache 

der Niederlagen nicht in der Stärke der Gegner zu suchen ist, sondern wenn 

die Mannschaft unabhängig vom negativen Ergebnis in ihrer Handlungsqualität 

nicht mehr das bisherige Niveau erreicht. 

Motivationsverluste und Spielerischer Abfall können der Auslöser einer solchen 

Formkrise sein. Unattraktives Training und eine nicht übereinstimmende Mannschaftszielstellung 

mit der persönlichen Erfolgseinstellung können zu fehlender 

37


Motivation bei den Spielern führen. Auch kann sich innerhalb der Mannschaft 

die Hierarchie so verändert haben, dass sich eine Unzufriedenheit bezüglich 

Rollen und Status gebildet hat. Unbewusste Faktoren der Formkrise werden 

erst wahrgenommen, wenn es zu einer Aussprache im Team kommt. „Soziale 

Faulheit", „Trittbrettfahrern" und Gewohnheit können Ausschlag gebend für eine 

verringerte Leistungsfähigkeit sein. 

Spielerischer Abfall sind sportliche Leistungsdefizite innerhalb der Mannschaft 

und können durch Zustände der Monotonie, psychische Sättigung, psychische 

Überforderung und Übertraining hervorgerufen werden. Um diesen Zuständen 

entgegenzuwirken sollten die Spieler in die Trainingsplanung miteinbezogen 

werden, um neue reizvolle Aufgaben in den Trainingsalltag zu integrieren, damit 

Erfolgserlebnisse die Überdrusspotenziale ableiten. Wird die Leistungsfähigkeit 

eines Sportlers nach dem Training nicht mehr hergestellt, entsteht eine 

psychische Überforderung. Dabei treten Koordinations-, Wahrnehmungs-, und 

Konzentrationsstörungen auf, die Denkprozesse blockieren. Durch Aggressivität, 

Rücksichtslosigkeit können die sozialen Beziehungen innerhalb der Mannschaft 

geschädigt werden. Das im Sport bekannte Übertraining ist physiologischer 

Natur. Hier wird die Leistungsfähigkeit durch eine Schutzfunktion des 

Körpers vor zu hohen physiologischen Belastungen geschwächt. 

Tabelle 4: Ursachen und Symptome bei Formkrisen. 

Monotonie 

Psychische 

Sättigung 

Psychische 

Über- 

Forderung 

Übertraining 

Ursache Symptome Behebung 

Einförmigkeit 

Geringe Schwierigkeit 

Kontaktarmut 

Kein Fortschritt 

Auf der Stelle Treten 

Körperlich 

Außersportliche Faktoren 

Mehrfachanforderungen 

Zu kurze Erholung 

Hohe Trainingsumfänge 

Langweile 

Geringe Aktivität 

Erregung 

Überdruss 

Widerwille 

Resignation 

Aggression 

Desorganisation 

Müdigkeit 

Apathie 

Verletzungsanfälligkeit 

Neue Anreize 

Neue und höhere 

Anforderungen 

Umstellung 

Trainingsmodifikation 

Erfolgserlebnisse 

Erholung 

Reduktion der Belastung 

Reduzierung des 

Belastungsumfangs 

Einfache Aufgaben 

38


Zur Analyse und Bewältigung einer Formkrise kommen speziell auf den Trainer 

besondere Aufgaben zu. Der Trainer muss zuerst das Problem der Krisensituation 

analysieren, d.h. er muss sich und seine Trainingsmaßnahmen in Frage 

stellen. Es ist wichtig, dass der Trainer gemeinsam mit seinem Team die Ursachen 

aufdeckt und ausspricht, damit konstruktiven Maßnahmen für die Lösung 

der schlechten Ausgangslage gefunden werden können. Dies ist in der Praxis 

für den Trainer keine einfache Sache, er muss über bestimmte Kernkompetenzen 

und Wissen verfügen, damit er die Gesamtsituation innerhalb der Mannschaft 

nicht nur erkennen kann, sondern durch seinen individuellen Führungsstil 

und Trainerpersönlichkeit konstruktive Veränderungen vornehmen kann, um 

die Leistung in der Mannschaft wieder aufzubauen. Das folgende Kapitel liefert 

diesbezüglich die nötigen Informationen über die Tätigkeitsfelder eines Trainers 

nach GAHA & HOLZ (1986) und das Trainerprofil eines Sportspieltrainers 

nach BRACK (1997). Außerdem werden die Basiselemente der Mannschaftsführung 

beschrieben, mit denen der Trainer die psychischen Qualitäten der 

Einzelspieler und der Mannschaft beeinflussen kann, damit das Team als Einheit 

bestehen kann. 

2.6 Trainer 

Eine Gruppe benötigt in der Regel eine Führung. Im Sport stellt der Führer und 

Leiter von Einzelsportlern und Sportgruppen der Trainer dar. Er unterweist, gestaltet, 

plant das Training und betreut die Sportler im Wettkampf. Somit ist der 

Trainer im Prozess der Gruppenbildung und Gruppendynamik, sowie an der Effektivitätssteigerung 

der Gruppe beteiligt, die den Erfolg beeinflusst. Welche 

Qualitäten muss nun ein Trainer besitzen, damit man von optimaler Führung 

zum Erfolg sprechen kann? 

2.6.1 Aufgaben eines Trainers 

Um die Qualitäten und Kompetenzen eines Trainers festzulegen, müssen im 

ersten Schritt die Aufgaben- und Tätigkeitsbereiche genauer betrachtet werden. 

An den Trainer werden viele unterschiedliche Erwartungen aus den verschiedenen 

Bereichen im Spiel-Binnenfeld und Spiel-Umfeld (vgl. Abb.6) ge- 

39


stellt. Aus diesen Elementen resultieren seine Rollen und Tätigkeitsfelder. 

(BRACK 2001). 

Nach GAHA & HOLZ (1986) lassen sich diese Tätigkeitsfelder prinzipiell in acht 

Bereiche unterteilen: 

• Planung - Durchführung - Steuerung - Kontrolle der Trainings- und 

Wettkampfprozesse 

• Betreuung - Beratung - Fürsorge 

• Koordination - Management 

• Organisation - Verwaltung 

• Auswertung - Analyse 

• Öffentlichkeitsarbeit 

• Fortbildung - Weiterbildung 

• Lehrtätigkeit - Wissenschaftliche Mitarbeit 

Verein 

Beruf/ 

Arbeitgeber 

Familie 

Trainer 

Coach 

Wettkämpfe 

Training 

Athlet 

Zuschauer 

Medien 

Sponsoren 

Verband 

Abbildung 6: Elemente des Spiel-Binnenfeldes und des Spiel-Umfeldes (mod. 

nach HAGEDORN; 1985a, 325). 

40


2.6.2 Führungsstile & Trainerpersönlichkeit 

„Trainererfolg ist das Produkt von menschlicher Qualität der Trainerpersönlichkeit 

und gründlichen Fachkenntnissen." (VLEMINCKX 1986, 27) 

Die persönliche und charakterliche Eignung als Trainer beruht auf dem Aufbau 

pädagogischer Verhältnisse zwischen Trainer und Athlet. Das Fundament dieses 

Verhältnisses ist Vertrauen, das durch menschliche Ausstrahlung, Teamgeist, 

Einfühlungsvermögen, Verantwortungsgefühl als Eigenschaften des Trainers 

gestärkt wird (RÖHTIG 1992). Dieses Verhältnis hat Einfluss auf den Erfolg, 

dieser wiederum macht einen „guten" Trainer aus (HOTZ 1990, 45). Nach 

VENZL (1994, 17) sind die zentralen Grundhaltungen, die eine gute Trainerpersönlichkeit 

ausmachen Leistungsorientierung, Selbstmanagement, Flexibilität 

und Kreativität. Das Wissen und die Kompetenz sind Qualitäten, um der Trainerrolle 

gerecht zu werden. Doch wie muss sich ein Trainer verhalten, damit 

man von optimaler Führung sprechen kann? 

Trainerpersönlichkeit 

WISSEN 

Expertenwissen 

eines Trainers 

KOMPETENZ 

Sozialkompetzenz 

Fachkompetenz 

Strategiekompetenz 

CHARAKTER 

Temperament 

Motivation 

Eigenschaften 

TRAINERVERHALTEN 

TRAINERSTILE 

Abbildung 7: Faktoren der Trainerpersönlichkeit. 

41


Die Eigenschaften von Trainern sind vielfältig, man kann sie nicht in einer einfachen 

Liste aufführen, da auch die Befunde widersprüchlich (zusammenfassend 

WEINBERG & GOULD 1999) sind. 

Durch standardisierte Beobachtungsverfahren hat man im verhaltensorientieren 

Ansatz versucht Führungsstile, bzw. das Führungsverhalten von Trainern zu 

unterscheiden und zu beschreiben: demokratisch, autoritär, laissez-faire. 

Das Multidimensionale Modell von Führung im Sport von CHELLADURAI (1990) 

ist ein interaktionaler Ansatz, der versucht, die Zufriedenheit und positive Einstellung 

der Athleten in Abhängigkeit vom tatsächlichen Verhalten der Trainer 

zu sehen. Die Auswirkungen auf Leistung und Zufriedenheit der Athleten wird 

demnach größer, je größer die Differenz zwischen aktuellem und erforderlichem 

Verhalten der Trainer ist. CHELLADURAI (1990) unterscheidet in seinem 

Modell die Dimensionen des Trainerverhalten in: 

• Demokratisches Verhalten: Die Athletinnen und Athleten werden in die 

Entscheidungsfindung mit einbezogen. 

• Lob und Ermutigung: Motivation, positives Feedback, etc. 

• Situationsberücksichtigung: Blick auf das Team usw. 

• Fachliche Unterweisung: Fachkompetenz bezogen auf Technik, Taktik, 

Fertigkeiten. 

• Soziale Unterstützung: Emotionale, fachliche Hilfen. 

Solche und andere Verhaltensprogramme wie z.B. das Coaching Behavior 

Assessment System (CBAS) von SMITH, SMOLL & HUNT (1977) versuchen 

das Verhalten von Trainern zu verbessern. 

2.6.3 Anforderungsprofil eines Trainers 

Zur Bewältigung der oben genannten Tätigkeiten und Aufgaben, muss der 

Trainer über bestimmte Kompetenzen verfügen. Nach KLÖCKLER (1999, 53) 

handelt es sich um so genannte Kernkompetenzen (Fachkompetenz, personale 

Kompetenz, Medienkompetenz, soziale Kompetenz, Methodenkompetenz, 

Lernkompetenz), die sich in der „systemischen Kompetenz" zusammenfassen 

lassen. Diese systemische Kompetenz eröffnet den Trainern und Trainerinnen 

42


ein vielseitiges, gefächertes Wissen, auf das sie zurückgreifen können, um die 

Komplexität der Aufgabenstellung im Sport bewältigen zu können. Das Trainerprofil 

(vgl. Abb. 8) stellt die notwendigen Kompetenzen und Rollen graphisch 

dar. 

T r a i n e r p r o f i l 

„Trainer“ 

eigene Sporterfahrung 

Trainings- und 

Wettkampflehre 

„Coach“ 

eigene Persönlichkeit 

Führungs- und 

Sozialpsychologie 

„Manager“ 

eigenes Rollenverständnis 

Managementlehre und 

Problemlösepsychologie 

Fachkompetenz 

Trainingssteuerung 

Wettkampfsteuerung 

Sozialkompetenz 

Trainer- Athlet- 

Beziehung 

Mannschaftsführung 

Strategie-Kompetenz 

Spielbinnen-/Spielumfeld 

Erfolgssteuerung 

s y s t e m i s c h e K o m p e t e n z 

Abbildung 8: Rollen und Kompetenzen des Sportspieltrainers (mod. nach 

BRACK 1997, 244). 

Fachkompetenz eines Trainers 

Die Trainings- und Wettkampfsteuerung sind Instrumente, mit denen der Trainer 

die Leistungssteigerung und Effektivität der Sportler steuern kann. Sie sind 

die wesentlichen Inhalte der jeweiligen Sportart. Zu einer richtigen Handhabung 

dieser Instrumente ist eine hohe Fachkompetenz die Grundvoraussetzung. Sie 

erfordert praktisches Können der Sportart, sowie spezielle Kenntnisse des 

Trainings und Wettkampfes vor dem Hintergrund eigener Spielerfahrung, um 

das Trainings- und Wettkampfkonzept optimal aufeinander abzustimmen zu 

können. 

Strategiekompetenz eines Trainers 

Innerhalb des Spiel-Binnen-Feld und Spiel-Umfelds (vgl. Abb. 6), in dem sich 

Mannschaft und Trainer befinden, muss der Trainer die Rahmenbedingungen 

des Vereins so gestalten, dass der sportliche Erfolg realisiert werden kann. 

43


Speziell im Nachwuchstraining, unteren/mittleren Leistungsbereich und semiprofessionellen 

Bereich steht der Trainer im Spannungsfeld zwischen Management/Vereinsführung, 

Öffentlichkeit/Medien und Spieler/Mannschaft (BRACK 

2002). Deshalb ist die Strategiekompetenz im Trainer-Anforderungsprofil integriert, 

damit diese Managementaufgaben und Anforderungen neben dem Trainings- 

und Wettkampfbetrieb optimal erfüllt werden können. 

LEISTUNG/ERFOLG 

Trainingssteuerung 

Wettkampfsteuerung 

Trainer-Spieler-Team 

Beziehung 

Personellens u. 

sozialwirtschaftiliches 

Umfeld 

TRAINER COACH MANAGER 

Abbildung 9: Trainerrollen und Aufgabenbereiche innerhalb der Leistungs- 

/Erfolgssteuerung (BRACK, 2001). 

Der Mannschaftsführer muss, wie aus der Abbildung zu entnehmen ist, nicht 

nur Trainer und Coach sein, sondern auch Manager von Spitzenleistungen. Um 

Spitzenleistungen zu managen, sollte ein Trainer über die Fähigkeiten und Fertigkeiten 

der Planung, Entscheidungsfindung, Organisation und Kontrolle verfügen 

(vgl. HASSELMANN 1993, 16). Die komplexen Spiel- und Wirtschaftssituationen, 

die innerhalb des Vereinsumfeldes entstehen, müssen mit einer strategischen 

Problemlösefähigkeit bearbeitet werden. 

Im professionell organisierten Sport, z.B. Fußballbundesliga oder NBA sind die 

Bereiche Trainer und Manager allerdings auf Grund zunehmender Aufgabenund 

Tätigkeitsbereiche zu trennen. Die Management-Position sollte des Weiteren 

in die zwei Bereiche Organisation/Finanzen und Marketing/Vertrieb unterteilt 

sein. In diesem Idealmodell können sich die drei Führungskräfte (Manager 

(1), Manager (2), Cheftrainer (3) als Experten in ihrem Bereich für Spitzenleistungen 

sorgen. Die Kosten für ein professionelles Führungsteam stellen einen 

44


hohen finanziellen Aufwand dar, der von Vereinen mit einem geringen Etat 

kaum bewältigt werden kann. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sollte aber der 

Kostenaufwand von Spielerkader und Management gegenübergestellt werden 

(BRACK 2002). Im Profisport sollte demnach ein realistisches Kosten- 

Leistungs-Verhältnis zwischen Führungskräften/Vereinsorganisation und Mannschaft 

herrschen, da Mängel oder Fehler im Vereinsmanagement sich negativ 

auf die Mannschaftsmotivation und somit auf die Leistung der einzelnen Spieler 

auswirken (z. B. 1.FCK Saison 2002/03). „Management im Sport heißt also 

nicht Erfolge verwalten, sondern Bedingungen schaffen, welche der Trainer- 

Athlet- Mannschaftsbeziehung optimale Voraussetzungen bieten" (BECK, 

1985). 

Sozialkompetenz eines Trainers 

Die führungspsychologischen Fähigkeiten und psychischen Qualitäten eines 

Trainers sind wichtig für die Trainer- Athlet- Mannschafts-Beziehung. Die soziale 

Kompetenz nach KUHL (1995) besteht aus den drei Bereichen: 

• Wissen über soziale und personale Prozesse 

• Wissen zur Diagnose dieser Prozesse 

• Fertigkeiten um sich während dieser Prozesse adäquat zu verhalten. 

Tabelle 5: Ziele, Inhalte und Methoden zur Optimierung der Trainer Athlet-/ 

Mannschafts-Beziehung (BRACK 1994, 52). 

Ziele 

Inhalte 

Methoden 

TRAINER ATHLET MANNSCHAFT 

Fachkompetenz 

Sozialkompetenz 

Führungspsychologie 

Konflikt 

Motivation 

Volitive Fähigkeiten 

Psychoregulation 

Handlungskontrolle 

Mentale Stärke 

Verhaltensbeobachtung - exploratives Gespräch 

Konfluenz 

Synergie 

Sozioregulation 

Gruppendynamik 

Kognitive Fähigkeiten 

Spielerwechsel/Auszeit 

Selbstkontrolltraining - kognitives Fertigkeitstraining 

45


Eine hohe Sozialkompetenz trägt zu einer effektiven, offenen Kommunikation 

zwischen Trainer und Athleten bei. Der Trainer ist dafür verantwortlich, dass 

jedes Mitglied die Chance erhält, sich in die Mannschaft einzubringen. Der 

Trainer sollte zu einem gewissen Grad in die Teamidentität einbezogen werden. 

Durch die Teamidentität kann er das Klima und die Stimmung im Team 

mitverfolgen. Dies erleichtert ihm schwelende Konflikte, Missstimmungen schon 

im Anfangsstadium zu beseitigen. Das Interesse an dem einzelnen Spieler- 

Umfeld kann den Spielern zeigen, dass sich der Trainer mit seinen Spielern 

auseinandersetzt und Sie im Notfall unterstützten kann, falls persönliche Probleme 

auftreten, die die Spielerleistung beeinflussen können. 

Die Teammitglieder sollten aber auch Gelegenheit erhalten, über interne Konflikte 

allein ohne Trainer zu diskutieren. Dies ermöglicht den Spielern, eigene 

Verantwortung innerhalb der Mannschaft zu übernehmen und die Problemlösefähigkeit 

auch außerhalb des Spielfelds zu stärken. Eine Cliquenbildung, die 

sich negativ auf den Teamgeist auswirkt, kann dadurch verhindert werden. Eine 

Clique innerhalb der Mannschaft kann entstehen, wenn sich die Erwartungen 

einzelner Spieler von dem Kern der Mannschaft unterscheiden. Ursache dafür 

können häufige Personalwechsel sein, da neue Mitspieler erst in die Mannschaft 

integriert und an die gemeinsamen Erwartungen, Ziele der Mannschaft 

angepasst werden müssen. Der Trainer sollte dafür sorgen, dass die älteren 

und erfahrenen Spieler die „Neuen" in das Mannschaftsgefüge einweisen 

(BAUMANN 2002). Mannschaftsgespräche (siehe Anhang Tab. 16) dienen zur 

Vertiefung des Teamgeistes und der Mannschaftsplanung, Korrektur und dem 

Austausch von Informationen (SYER & CONNOLLY, 1987). 

Die Beschreibung der Sozialkompetenz eines Trainers verdeutlicht, wie wichtig 

führungspsychologische Fähigkeiten des Trainers für die Lenkung der Teamgeist 

einer Mannschaft sind (siehe Anhang Tab.15). Das Wissen über soziale, 

gruppenspezifische Prozesse dient ihm dabei als Hintergrund, um die Mannschaft 

auch in Krisensituationen als Team zusammenzuhalten. Im folgenden 

Kapitel werden diese gruppenspezifischen Prozesse über den Einstieg in die 

soziologische Gruppenforschung und die theoretischen Bezüge von sozialen 

Gruppen erläutert. Die Mannschaftszusammensetzung, Ziele und Aufgaben 

können den Gruppenzusammenhalt (Kohäsion) beeinflussen. Mit Hilfe der verschiedenen 

Modelle aus der Kohäsionsforschung kann der Einfluss des Zusammenhalts 

einer Mannschaft auf die Leistung analysiert werden. 

46


3 GRUPPENFORSCHUNG UND THEORETISCHE 

GRUNDLAGEN DES ERFOLGSFAKTOR 

MANNSCHAFT IM SPORTSPIEL 

3.1 Gegenstand und Fragestellungen der soziologischen 

Gruppenforschung 

Die Erforschung der Gruppe ist ein wesentlicher Bestandteil der Soziologie. In 

einer Gruppe erfährt und lernt der Mensch bestimmte Verhaltensweisen als 

richtig und falsch einzuschätzen. Ebenso können kulturell geprägte Verhaltensschemata 

in Gruppen vermittelt werden. Die Wurzeln der Gruppenforschung 

entstanden im Spannungsfeld zwischen der Einmaligkeit des Individuums und 

der Analyse der sozialen Gebilde, ihrer Rollensysteme und Spielregeln Mitte 

der dreißiger Jahre. Experimentelle Impulse bekam diese Forschung durch die 

Forscher und Ärzte J. L. MORENO (1934) und P. SCHIDLER (1938) und den 

Psychologen K. LEWIN (1939) sowie M. SCHERIF (1936). 

Das Wort „Gruppendynamik" geht auf Versuchsanordnungen von LEWIN zurück, 

der als erster den Führungsstil von Jugendgruppen planmäßig variiert 

hat. SHERIF gelang die experimentelle Erschließung des Miteinanders im Labor 

und einer lebensnahen Situation, dem Ferienlager. Zu Beginn seiner Versuche 

wurden die zwölfjährigen Jungen in zwei Gruppen eingeteilt und ein 

„Wir-Gefühl“ innerhalb dieser geschaffen. Anschließend wurden Sportwettkämpfe 

durchgeführt. Nach einigen Siegen und Niederlagen beider Gruppen 

kam es zu Feindseligkeiten und heftigen Auseinandersetzungen. Innerhalb der 

Gruppe führte der Konflikt zu einem deutlichen Wandel in der Status- und Rollenverteilung 

und zu einer Verschiebung der Gruppenwerte in Richtung Durchsetzungsvermögen, 

Härte und Brutalität. In der Endphase des Experiments, die 

der Konfliktlösung diente, wurden Situationen geschaffen, die die Kooperation 

beider Gruppen forderten, damit wichtige Zielsetzungen realisiert werden konnten. 

Die Zusammenarbeit führte langsam zum Konfliktabbau. Auch im Zuge der 

„Hawthrone-Experimente" konnte MAYO (1945) die Bedeutung und das Vorhandensein 

kleiner informeller Gruppen in den Fabriken publizieren. 

47


Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die soziologische Gruppenforschung 

sich unter anderem mit der inneren Differenzierung einer Gruppe befasst. Die 

innere Differenzierung versucht die Entstehung und Ausprägungen von Rollen 

und Rangordnungen innerhalb einer Gruppe zu erklären. Die Rangordnung ist 

nach den Kriterien Beliebtheit und Leistung ausgerichtet. Es wurde erforscht, 

dass die Gruppe ihre Mitglieder auf zweifache Weise bewertet, einmal nach 

dem Leistungsbeitrag zur Erreichung der Gruppenziele und nach dem Beitrag 

zur Aufrechterhaltung eines angenehmen emotionalen Klimas. Die beiden 

höchsten Rangplätze dieser Rangbereiche fallen nicht immer unbedingt auf 

dieselbe Person, dies wird in der Soziologie als „Differgenztheorem“ bezeichnet. 

Mit Hilfe der „Soziometrie", eine von MORENO in den dreißiger Jahren entwickelten 

Methode, können Rangordnung und Ausprägung der emotionalen Beziehungen 

als Merkmale der dynamischen Struktur von Gruppen erfasst werden. 

Die Untersuchung dieser Beziehungen erfolgt durch soziometrische Tests. 

Diese basieren auf Wahlentscheidungen, die durch bestimmte Fragestellungen 

vorgenommen werden. Mit Sympahtiefragen „Mit wem möchtest du in einem 

Boot sitzen?" kann die Zu- und Abneigung der Mitlieder festgestellt werden. 

Fragen, die sich auf die subjektive Interaktionspräferenz beziehen, z.B. „Mit 

wem möchtest du in einer Mannschaft spielen?" können die leistungsmäßige 

Orientierung zwischen den Teammitgliedern darstellen. 

Die Erforschung gesellschaftlicher Gruppen, Definition und Klassifizierung ist 

ein wesentlicher Bestandteil der Soziologie. Eine Sportmannschaft ist von der 

Grundbetrachtung ebenfalls eine soziale Gruppe, die sich hinsichtlich aller 

Merkmale und Normen von allgemeinen Gruppen nicht unterscheidet, aber 

dennoch in der sportbezogenen Gruppenforschung speziell analysiert wird. 

48


3.2 Die soziale Gruppe 

Durch das große Interesse der Soziologie am Gegenstand soziale Gruppe ist 

es bisher nicht gelungen, eine einheitliche Definition zu finden. Mit Hilfe der 

folgenden Merkmale kann die soziale Gruppe von anderen sozialen Gebilden 

unterschieden und von der umgangssprachlichen Verwendung des Bergriffs 

Gruppe abgegrenzt werden: 

• Die Mitglieder einer Gruppe haben gemeinsame Ziele und Interessen. 

• Mitglieder einer Gruppe haben gemeinsame Werte und Normen. 

• Zwischen den Mitgliedern einer Gruppe bestehen differenzierte gefühlsmäßige 

Wechselbeziehungen. „Wir-Gefühl“. Gruppen haben eine Rollenstruktur. 

• Eine Gruppe besteht aus einer Mehrzahl von Personen, deren Zusammensein 

von einer gewissen zeitlichen Dauer ist. 

In der Umgangssprache wird von der Gruppe der Raucher, Zuschauer bei einem 

Fußballspiel und von der Gruppe der Fußballspieler gesprochen. Anhand 

der Merkmale lässt sich erklären, dass die Gruppe der Raucher eine Anzahl 

von Personen ist, die in keinem engen Kontakt stehen und nur ein Merkmal 

gemeinsam haben. Solche „soziale Kategorien" werden häufig zu statistischen 

Zwecken gebildet. Mit dem Begriff „soziale Kategorie“ wird eine Anzahl von 

Personen bezeichnet, die sich hinsichtlich eines oder mehrere Merkmale als 

zusammengehörig bezeichnen lässt. Die Zuschauer sind Personen, die nur für 

die Dauer des Fußballspiel zusammenkommen, ihre sozialen Kontakte aber relativ 

spontan und kurz sind. Es lässt sich auch keine Rollenstruktur innerhalb 

der Zuschauer erkennen, deshalb werden sie als „soziales Aggregat" bezeichnet. 

Das soziale Aggregat ist eine Anzahl von Personen, die anlässlich eines 

bestimmten Ereignisses zu einer bestimmten Zeit an einem bestimmten Ort zusammenkommt 

und nur für die Zeit des Ereignisses besteht. 

Im Gegensatz zu diesen beiden Formen sozialer Einheiten treffen die genannten 

fünf Merkmale einer Gruppe bei den Fußballspielern zu. Diese Mannschaft 

aus Sportlern trifft sich regelmäßig zum Training, es bestehen soziale Bezie- 

49


hungen und differenzierte Rollen zwischen den Spielern. Die soziale Gruppe 

lässt sich somit folgendermaßen definieren: 

Als „soziale Gruppe“ bezeichnen wir eine Mehrzahl von Personen, die sich zur 

Erreichung bestimmter Ziele und Zwecke zusammenschließen, hierfür relativ 

dauerhafte soziale Beziehungen aufbauen und aufeinander abgestimmte Rollen 

entwickeln (CACHAY 1988). 

3.2.1 Formen einer sozialen Gruppe 

Es existieren verschiedene Formen sozialer Gebilde, deshalb ist die Systematisierung 

nach bestimmten Unterscheidungsmerkmalen einer sozialen Gruppe 

notwendig. Das erste Unterscheidungsmerkmal ist die Größe. Eine Einteilung 

der verschiedenen Gruppen nach dem Merkmal der Größe führt zur Unterscheidung 

von Klein- und Großgruppen. Eine Kleingruppe besteht aus Mitgliedern, 

die sich alle untereinander kennen und in direktem Kontakt miteinander 

stehen. In Großgruppen dagegen stehen die Mitglieder meistens nicht persönlich 

in Kontakt. Als zweites Unterscheidungsmerkmal gilt die Art der sozialen 

Beziehung. Gruppen unterscheiden sich durch die vorherrschenden Beziehungen 

zwischen den Mitgliedern. Es werden zwei Typen von Gruppen aufgeführt: 

Primärgruppe: Sie kennzeichnet sich durch starke persönliche Kontakte zwischen 

den Mitgliedern, „face to face“- Beziehungen, relativ starke gefühlsmäßige 

Bindungen, das „Wir-Gefühl“ und ein hoher Grad an Integration des einzelnen 

in die Gruppe, wie es bei der Familie und „peer groups“ der Fall ist. 

Sekundärgruppe: Diese hat dagegen keine persönlichen Beziehungen. Die Beziehungen 

der Mitglieder sind durch formale Absprachen geregelt und es ist eine 

starke Zielorientierung vorgegeben, z. B. politische Partei, Verein, Betrieb... 

Im Zusammenhang mit Primär- und Sekundärgruppe können zwei weitere Begriffe, 

formelle und informelle Gruppe gebracht werden. Die formelle Gruppe 

kann mit der Sekundärgruppe verglichen werden, sie ist auch durch den sachlichen 

Aspekt gekennzeichnet und wird auch als organisierte Gruppe oder Organisation 

bezeichnet. Informelle Gruppen entstehen häufig innerhalb Formeller 

50


Gruppen. Die Beziehung in diesen Gruppen ist wesentlich durch emotionale 

Aspekte geprägt und ist nicht an Leistungsgesichtspunkten orientiert. 

Viele Forschungen beschäftigen sich hauptsächlich mit kleinen Gruppen von 

höchstens zwei Dutzend Personen, die sozusagen eine „face to face" - Beziehung 

führen. Diese Gruppen sind einfach und übersichtlich. Daher bietet sich 

die Untersuchung von Sportgruppen besonders an, weil ihre emotionale Beziehung 

und innere Struktur besonders stark ausgeprägt sind. Es liegt die Annahme 

nahe, dass positive Effekte einer Sportgruppe wie Teamgeist und Leistung 

auch für Ernstgruppen des Lebens genutzt werden können (HOFSTÄT- 

TER 1993). 

3.3 Sportbezogene Gruppenforschung 

Sportgruppen werden hinsichtlich aller Merkmale, die Gruppen allgemein kennzeichnen, 

untersucht. Es werden die Ziele und Motive einer Sportgruppe erforscht 

und geprüft, ob sich durch das Sporttreiben in Gruppen spezifische 

Persönlichkeitsmerkmale ausbilden. Analysiert werden Rollendifferenzierung 

und die Entstehung von Hierarchien und „Wir-Gefühl“. Eine wichtige Frage der 

sportbezogenen Gruppenforschung ist, inwiefern sich diese Faktoren für die 

Leistungsfähigkeit einer Sportmannschaft auswirken. 

Nach CACHAY gibt es zwei unterschiedliche Perspektiven in der sportbezogenen 

Gruppenforschung. Die erste Perspektive interessiert sich für die Ziele, 

Motive, Werte und Normen der Mitglieder, sowie ihre Aufgaben und den Grad 

an emotionalem Zusammenhalt innerhalb der Gruppe. Fragestellungen können 

sich darauf beziehen, welche Bedeutung diese Bedingungen für die Gruppenleistung, 

d.h. für den sportlichen Erfolg haben. Ausgehend von der Gruppenforschung 

von MAYO und DEUTSCH (1945) bestand die Annahme, dass nur 

Sportgruppen, die ein starkes „Wir-Gefühl“ haben, gute Leistung erbringen 

können. Freundschaftliche Mannschaftsbeziehungen wurden durch die Untersuchung 

von LENK (1966) in Frage gestellt. Auf Grund von untersuchten Konflikten 

und Spannungen innerhalb der Rudermannschaften Olympiaachter 

(1960) und der Weltmeisterachter (1962) kam LENK zu folgender Aussage: 

„Selbst heftige soziale Binnenkonflikte in Höchstleistungsrudermannschaften 

brauchen die Leistungsstärke keineswegs merklich zu schwächen, falls die 

Mannschaft trotz der Konflikte fortbesteht (...). Mit der Entwicklung oder Ver- 

51


schärfung eines inneren Konflikts kann sogar eine Leistungssteigerung parallel 

verlaufen“ (LENK 1966, 171). Die besten Einzelsportler bilden demnach ein 

Ruderteam oder nach Lehrmeinungen der Sportspielseite „Geld schießt Tore“. 

Belege für eine negative Kohäsions-Leistungs-Kontingenz konnten aber weder 

bestätigt noch widerlegt werden. 

Deshalb befasst sich die zweite Perspektive mit den Auswirkungen des sportlichen 

Wettkampfs, d. h. wie sich die Leistungsorientierung und der Erfolg/Niederlage 

auf die Gruppe und ihre inneren Beziehungen zwischen den 

Mitgliedern auswirkt. 

Pädagogisch orientierte Untersuchungen befassen sich mit der zentrale Hypothese, 

dass unter dem Einfluss von Wettbewerb und Konkurrenz, sowie Konflikten, 

feindselige Beziehungen zwischen Gruppen entstehen können. 

Die heutige sportwissenschaftliche Kohäsionsforschung richtet sich üblicherweise 

auf Kleingruppen in Form einer aktiven Sportmannschaft. Die meisten 

Kohäsionsanalysen vernachlässigen dabei den Trainer, die Betreuer oder andere 

Personen, die mit den sportlichen Aktiven in enger Beziehung stehen. Aus 

diesen Einzeluntersuchungen können für den Profisport keine allgemein gültigen 

Ergebnisse über den Zusammenhang zwischen der Art der Gruppenbeziehung 

und dem sportlichen Erfolg oder über den Einfluss von Wettbewerb abgeleitet 

werden. 

Profimannschaften im Spitzensport könnten in der Kohäsionsforschung eine 

Ausnahme darstellen. Die Sportler werden zu Angestellten des Vereins und 

verdienen ihren Lebensunterhalt durch das Spiel. Für Bundesligamannschaften 

ist die Kohäsion im Sinne freundschaftlicher Beziehungen nicht selbstverständlich 

(WILHELM & DREWS 1997). Dennoch könnte die Kohäsion stärker oder 

schwächer ausgeprägt sein und für das Verhalten der Mannschaft eine besondere 

Funktion besitzen. Der Künstlichkeit der Experimentbedingungen bei den 

älteren Gruppenforschungen steht eine Übertragung der Ergebnisse auf die 

Profisportsituation im Wege. Der sportliche Wettkampf ist spezifischen Bedingungen 

ausgesetzt, die sich von Ligazugehörigkeit und von Sportart zu Sportart 

unterscheiden. 

Um hier adäquate Ergebnisse zu erhalten, sollten bei der Methodenauswahl die 

strukturellen Bedingungen des sportlichen Wettkampfs innerhalb und außerhalb 

einer Sportgruppe, die die Ursachen für ein bestimmtes Verhalten sind, 

berücksichtigt werden. Spielregeln und taktische Systeme beeinflussen die 

52


funktionale und hierarchische Gliederung der Rollen. Auch die Art der Zuschreibung 

von Spielergebnissen, die Erwartungen von Zuschauern, die Nennung 

in der Presse und die Belohnung durch Funktionäre und Sponsoren können 

den inneren Zusammenhang einer Mannschaft prägen. Die Ausklammerung 

äußerer Bedingungen in der bisherigen Forschung führte dazu, dass man 

die Sportgruppen häufig als isolierte Gebilde untersucht hat, die in keiner Verbindung 

zu einer Umwelt stehen. Das Wissen um solche inneren und äußeren 

Bedingungen ist aber nötig, wenn man die Kohäsion zwischen Spielern als soziologischen 

Tatbestand auffassen will. Erst dann kann von einer soziologischen 

Perspektive ausgegangen werden. 

3.4 Die Mannschaft 

„Eine Mannschaft ist wie ein Mosaik, das durch den Zement Motivation, Kreativität 

und Teamgeist zusammengehalten wird. Ohne diesen Zement kann das 

schöne Bild nicht zusammengehalten werden" (VALDANO 2000). 

Im Prozess Mannschaftsbildung bedarf es einer gewissen Zeitspanne, damit 

aus einer Ansammlung von mehreren Spielern eine Mannschaft entstehen 

kann. In den meisten Vereinen wird diese „Ansammlung von Spielern" größtenteils 

durch den Trainer und das Management bestimmt, dabei spielt der Etat 

(vgl. 2.4) des Vereins für den Spielereinkauf eine besondere Rolle. Im Rahmen 

der Zusammenstellung eines Teams, stellt die immer wieder notwendige Neuverpflichtung 

eines Spielers ein klassisches Entscheidungsproblem dar. Knappe 

finanzielle Ressourcen der Bundesligavereine schränken die Auswahl am 

Markt ein. Deshalb sollten bei der Verpflichtung eines Spielers die Verantwortlichen 

den Bewerber niemals isoliert, sondern stets im Zusammenhang mit dem 

bereits existierenden Team betrachten. Nach der Zusammenstellung des Spielerkaders 

ist es wichtig, die Faktoren Motive, Ziele, Leistungsfähigkeit, Einstellungen 

zu berücksichtigen, um eine harmonisierende Mannschaft zu formen. 

Ein wichtiges Kriterium ist, das richtige Verhältnis von persönlicher Individualität 

der Spieler und mannschaftlicher Einheit zu finden. 

Eine erfolgreiche Sportmannschaft ist gekennzeichnet durch Gegenseitigkeit, 

durch gemeinsames Abgestimmt seins und zielbewusstes Handeln. Die Zusammenhänge 

der Einzelhandlungen der Spieler müssen erkannt und koordi- 

53


niert werden, damit das gemeinsam festgelegte Ziel erreicht werden kann. Die 

mannschaftliche Zielsetzung und das Schaffen des sportlichen Teamgeist ist 

daher ein dynamischer Prozess zwischen individueller Initiative und Gemeinschaftsinteresse, 

der (solange die Mannschaft existiert) nie zu Ende geht. Der 

Teamgeist ist für das mannschaftliche Bewusstsein verantwortlich und deshalb 

im Zusammenhang des sportlichen Erfolgs einer Mannschaft nicht zu vernachlässigen. 

Durch ihn werden die Einzelleistungen gebündelt und mannschaftliche 

Geschlossenheit geschaffen. Mangelt es an Teamgeist, zerfällt die Mannschaft 

wie das Mosaik ohne Zement. 

3.4.1 Die Entwicklung zum Team als Einheit 

Eine vom Verein zusammengestellte Mannschaft bildet noch lange kein funktionierendes 

Team. Sowie das Mosaik langsam nach Anordnung der Steine in 

verschiedenen Farben entsteht, müssen die verschiedenen Fähigkeiten und 

Kenntnisse der Einzelspieler nach Rangordnung, Entscheidungsordnung und 

Individualitätsgrad koordiniert werden, damit ein Team als Einheit entstehen 

kann. Der Anteil des individuellen Handels der Spieler muss auf das gemeinsame 

Handeln abgestimmt werden, damit sich über die Zeit eine Kooperationshierarchie 

entwickeln kann. 

Die Entwicklung einer Mannschaft zu einem Team als Einheit vollzieht sich 

nach TUCKMAN(1965), WEINBERG & GOLD (1995) in einem vierstufigen Prozess, 

in dem auch die Faktoren Individualitätsgrad, Kommunikation, Interaktion, 

Synergie eingebunden sind, die aus Einzelspielern eine Mannschaft formen. 

FORMING - KENNENLERNEN 

In der ersten Phase werden Beziehungen und Kontakte zu den Spielern, Trainer 

geknüpft. Im Verlauf der Mannschaftsbildung erfahren die Spieler, an welchen 

Punkten ihre persönliche Leistungsgrenze und die ihrer Mitspieler liegen. 

Dabei ist es wichtig, dass die Spieler ihren Individualitätsgrad, d.h. individuelle 

Freiräume innerhalb der Mannschaft kennen lernen, in denen sie ihre individuellen 

Fähigkeiten ausspielen können, eigenen Meinungen und Ideen mit einbringen, 

damit ihre Persönlichkeit der Mannschaft Kraft und Kreativität verleihen 

kann. 

54


STORMING - KONFRONTATION 

In der zweiten Phase geht es um die Klärung von Machtpositionen, von Rollen 

und von Führungsansprüchen innerhalb der Gruppe. Der Platz im Team und die 

Rangordnung muss von den Spielern akzeptiert, soziale Konflikte müssen geklärt 

werden, damit ein optimales Zusammenspiel erreicht werden kann. Voraussetzung 

ist dabei, dass die Spieler Gelegenheit erhalten, sich an das Können 

der Mitspieler anzupassen. Sie müssen die psychischen, physischen Stärken 

ihrer Partner kennen lernen, um Kreativität und Einfallsreichtum im Spiel zu 

entfalten, damit sie auf originelle Spielzüge reagieren können. Diese Interaktion 

zwischen den Spielern ist wichtig, damit sich die Spielertypen einander ergänzen, 

um eine optimale Koordination der Handlungen der Mannschaftsmitglieder 

zu erreichen. 

NORMING - FESTIGUNG 

In der dritten Phase wächst das Team weiter zusammen, persönliche Ziele 

werden dem gemeinsamen Ziel untergeordnet. Durch das gemeinsame Mannschaftsziel, 

Akzeptanz der Positionen und Rollen steigt der Teamzusammenhalt. 

Dieser wird auch durch die verbesserte Kommunikation z.B. Gesten, 

Blickkontakt, Körpersprache, Bewegungsreaktionen, im Verlauf von Trainingsund 

Wettspielen gestärkt. Durch effektive verbale und nonverbale Kommunikation 

können Missverständnisse und schädliche Konflikte entscheidend reduziert 

werden. Auch die Kommunikation außerhalb des Spielfelds trägt dazu bei, das 

Verständnis der Spieler untereinander zu vertiefen. Dies erleichtert den Spielern 

auch, ihre Aufgabe innerhalb der Mannschaft effektiv zu erfüllen. Eine effektive 

Aufgabenerfüllung wirkt sich positiv auf den Teamgeist aus und ist somit 

ein weiterer Baustein für Leistung und Erfolg einer Sportspielmannschaft. 

PERFORMING -SYNERGIE „Wir-Gefühl" 

In der vierten Phase der Teamentwicklung stellt sich heraus, ob eine gewisse 

„Synergie" im Team bzw. ein „Wir-Gefühl" entstanden ist. Synergie ist nach 

SYER (1991) das Zauberwort und Einflussvariable für den Grad an Mannschaftsgeist 

der im Team herrscht und somit Einfluss nimmt auf die Hauptvariable 

Leistung. Synergie ist die emotionale Kraftquelle, die der Einzelne aus der 

55


Mannschaft bezieht. Man versteht darunter die vollkommene Zugehörigkeit zu 

einer Mannschaft, ohne dabei seine Individualität aufzugeben. Sie bewirkt 

auch, dass schwächere Spieler in der Mannschaft sich steigern können. Dadurch 

können schöpferische Kraft, Energie und Stärken der Einzelspieler vereint 

in der Summe als gemeinsame Mannschaftsleistung (BAUMANN 2002) 

entstehen. 

Wichtige Bestandteile der Synergie sind nach SYER Konfluenz (lat. Zusammenfluss) 

und Konformismus (stets um Anpassung bemüht, Konformität: die 

Übereinstimmung). Die Konfluenz beschreibt den Zustand, in der der Sportler 

Eins ist mit seiner Umgebung und Bewegung, auch als „Flow" bezeichnet. 

Hierbei spielen mannschaftliche Normen und Rituale eine wichtige Rolle, die oft 

ein ungeschriebenes Gesetz von Abmachungen und Einstellungen im Team 

darstellt. Diese Rituale rufen eine Identifizierung mit der Gruppe hervor und 

lassen jeden Spieler Eins werden mit den Mitgliedern im Team. Der Konformismus 

gilt als Symbol der Zusammengehörigkeit nach außen hin. Er ist das 

Erkennungszeichen der Gruppenzugehörigkeit, die in einheitlicher Mannschaftskleidung 

und Ausrüstung zu finden sind (SYER 1991). 

Entwicklung 

Synergie 

Das Team 

als 

Einheit 

Individualitätsgrad 

Interaktion 

Kommunikation 

Leistung 

Abbildung 10: Das Team als Einheit. 

Die vier Entwicklungsphasen sind für die Teambildung ein wichtiger dynamischer 

Prozess, der eine gewisse Zeitspanne erfordert und von Trainern zur 

56


Kenntnis genommen werden sollte. Es bedarf in jeder der Phasen besondere 

Maßnahmen, um konstruktive Wirkung zu erzielen und einen unterstützenden 

Einfluss auf diesen Prozess zu nehmen. Grundlegend ist eine positive Anfangsmotivation, 

bei der der Trainer die wesentlichen Regeln, Erwartungen und 

Vorstellungen als Orientierungshilfe klar stellen und sie mit den Motiven und 

Erwartungen der Sportler abstimmen sollte. Seine Aufgabe ist es vor allen Dingen, 

die Stärken und Schwächen der Spieler zu analysieren und Einschätzungen 

über die jeweilige Rollenübernahme/ Spielposition der Spieler offen darzulegen. 

Unter Berücksichtigung der Komponenten Individualitätsgrad, Interaktion, 

Kommunikation und Synergie können sich die Entwicklungsschritte des 

Teams positiv vollziehen. Ungelöste Konflikte zwischen den Spielern oder Trainer 

sollten, wenn möglich, rechtzeitig erkannt und ausgesprochen werden, damit 

unterschwellige Widerstände und Frustrationen verhindert werden können 

und die Entfaltung optimaler Mannschaftsleistung gewährleistet werden kann 

(BAUMANN 2002). 

Das Erleben der harmonischen Zusammenarbeit und die Begeisterung für die 

gemeinsamen Aufgaben und Ziele stellt eine zusätzliche Energiequelle für den 

Einzelnen dar. BAUMANN (2002) beschreibt, dass die Stabilität einer Mannschaft 

weitgehend durch das Mannschaftsziel bestimmt wird, unter das sich 

persönliche Ziele der Einzelnen unterordnen lassen. In der freien Wirtschaft 

müssen Ziele der Mitarbeiter zu Zielen der Unternehmung werden, um eine hohe 

Arbeitsmotivation zu erhalten. In der trainingswissenschaftlichen Literatur 

(HOHMANN, LAMES & LETZELTER 2002) sind Wettkampf- und Trainingsziel 

feste maßgebende Ausgangspunkte, bzw. Endpunkte, die eine Mannschaft anstreben 

sollte. 

3.4.2 Mannschaftsziele 

Das gemeinsame Mannschaftsziel stellt ein Ziel dar, das die Spieler nicht allein 

erreichen können, deshalb ist das Mannschaftsziel ein wesentlicher Faktor in 

der Gemeinschaftsbildung. Nach diesem Ziel richten sich alle anderen Ziele. 

Das Wettkampf- und Trainingsziel wird vom Trainer definiert, nach ihnen richten 

sich alle Handlungsanweisungen während der Trainings- und Wettkampfphase. 

Während dieser Phasen müssen die Spieler ihre Individualziele den anderen 

unterordnen. Deshalb ist es wichtig, dass das Mannschaftsziel unter Berücksichtigung 

von Wünschen und Bedürfnissen der Mitglieder getroffen wird. 

57


Ziele unterliegen einem zeitlichen Faktor und können von der Umwelt beeinflusst, 

bzw. verändert werden. Sie beziehen sich auf kurzfristige-, mittel-, oder 

langfristige Planungen. Klare Formulierungen sollten getroffen werden, je unmittelbarer 

sich das Ziel auf das Handlungsgeschehen bezieht. Management 

und Trainer müssen bei der Vorgabe der Wettkampf- und Trainingsziele alle 

Mitglieder des Teams überzeugen, damit diese bereit sind, die Ziele als eigene 

Ziele zu akzeptieren, um sie dann mit Motivation verfolgen zu können. Der innere 

Zusammenhalt der Mannschaft und die Leistungsbereitschaft werden 

durch Ziele geschwächt, die keine Anziehungskraft und Attraktivität für den 

Einzelnen besitzen. Die Leistungsbereitschaft und die damit verbundene Motivation 

werden durch mittel- und langfristige Ziele in die Zukunft geführt. Sie 

sollten weniger handlungsorientiert formuliert werden, da unvorhersehbare Geschehnisse 

Wettkampf- und Trainingsplanung verändern können. Die Hauptfunktion 

von Zielen ist die motivierende Sogwirkung zu zukunftsorientierter 

Handlungs- und Anstrengungsbereitschaft. 

Tabelle 6: Sportliche Ziele. 

Sportwissenschaftlicher 

Bereich 

Soziolog.- 

psycholog. 

Trainings- 

Wissenschaft 

Trainingslehre/Praxis 

Gruppenziele 

Mannschaftsziel 

Wettkampfziel 

(Wettkampfsteuerung) 

Trainingsziel 

(Trainingssystematik) 

Ziele der Spieler 

Individualziel/Spieler 

Individueller 

Wettkampferfolg 

Individuelles Leistungsziel 

Wettkampfziel 

Das Wettkampfziel ist in die Wettkampfsteuerung integriert (vgl. Abb. 4.6 nach 

HOHMANN; 1997a). Sie bildet das wesentliche Element zur Steuerung der 

Wettkampfleistung und bezieht sich auf das wettspielspezifische Belastungsprofil, 

sowie die strategische und taktische Kompetenz von Mannschaft und 

Trainer. Die Wettkampfvorbereitung, Wettkampflenkung und Wettkampfnachbereitung 

sind untergeordnete Instanzen und definieren die Arbeitsschritte von 

Trainer und Athlet im Hauptwettkampf (Hohmann, LAMES & LETZELTER 

2002). 

58


Das Wettkampfziel ist, das leistungs- und erfolgsorientierte Wettkampfverhalten 

zu erreichen; dazu müssen Trainer und Mannschaft ihre Handlungen auf 

Vorbereitung, Lenkung und Nachbereitung des Wettkampfs richten. Alle drei 

Instanzen unterscheiden sich in ihren Zielstellungen, somit müssen auch die 

Diagnose- und Interventionsmaßnahmen entsprechend gestaltet werden. 

Trainingsziel 

Trainingsziele umfassen die Bereiche Kondition, Technik und Taktik (TROSSE 

1988). Im Hochleistungstraining lassen sich diese Bereiche nicht eindeutig 

voneinander trennen, da die Spezialisierung ein Komplextraining fordert, das 

sich an der konditionellen, technisch-taktischen Wettkampftätigkeit orientiert. 

Durch die Trainingssteuerung und Trainingsplanung werden Interventions- und 

Kontrollmaßnahmen systematisch aufeinander abgestimmt. Bei der Planung 

der Trainingsziele, bzw. Zielplanung (vgl. Abb.11) werden Zielvorgaben als methodische 

Anweisungen für die Trainingsgestaltung, je nach Belastungsprofil 

der Sportart abgeleitet. 

Trainingsplanung 

Zielplanung 

Strukturplanung 

Korrektur- 

Ablaufplanung 

Trainingsauswertung 

Trainingsverlaufsanalyse 

Trainingswirkungsanalyse 

Trainingsplan 

Trainingsdurchführung 

Trainingskontrolle 

Trainingsprotokollierung 

Leistungskontrolle 

Abbildung 11: Stellung der Trainingsplanung in der Trainingssteuerung nach 

HOHMANN; 1994). 

59


3.4.3 Mannschaftszusammensetzung 

Die Produktivität einer Sportmannschaft resultiert aus der persönlichen Motivation 

der Spieler, der Leistungsfähigkeit und aus der interpersonellen Kooperationsbereitschaft 

der Mitglieder. Diese Faktoren bilden Ressourcen, die ein 

Team für den Erfolg einbringen muss. Der individuelle Einsatz und die Kooperationsbereitschaft 

der Teammitglieder bestimmen, inwieweit diese Ressourcen 

aktiviert und wirksam genutzt werden. Eine positive Kohäsion könnte der Überträger 

sein, der die Faktoren anregt und zu einer Ressource führt, aus der die 

Leistung entsteht. Der Trainer und das Management (vgl. Abschnitt 2.4.1) haben 

die Aufgabe, diese einzelnen Ressourcen der Teammitglieder zu aktivieren 

und zu optimieren, als Voraussetzung für die Herstellung einer hohen Teamleistung. 

Eine Ausgangslage für hohe Leistungen bilden demnach günstige 

Ressourcen. Doch inwieweit kann eine gute Ausgangslage schon im Vorfeld 

geschaffen bzw. zusammengesetzt werden? 

Die Teamzusammensetzung scheint in der Praxis, sowie in der Wissenschaft 

ein ungelöstes Problem darzustellen. Meinungen aus der wirtschaftswissenschaftlichen 

Literatur zur Teamforschung werden ebenfalls immer wieder kontrovers 

diskutiert, ob ein Team in seinen Strukturen eher homogen (Spieler verfügen 

über gleiche Fähigkeiten) oder heterogen (Spieler ergänzen, bzw. unterscheiden 

sich in ihren Fähigkeiten) aufgebaut werden sollte (GAEDE, KLEIST 

& SCHAECKE 2002). 

Im Mannschaftssport wäre eine homogene Mannschaft, in der die Spieler die 

gleichen Schwächen und Stärken haben, sicherlich nicht sinnvoll. Ziel sollte es 

sein, eine Mannschaft zusammenzustellen, welche die Merkmale der Mitglieder 

variiert, also eher heterogen ist. Neben psychologischen Merkmalen wie Lernfähigkeit, 

Kooperationsbereitschaft, und Informationsverarbeitungskapazität 

sollten auch soziodemographische Merkmale wie Alter, Spielerfahrung, Nationalität 

und soziale Herkunft bei der Teambildung beachtet werden. Von einer 

reinen qualitativen Mannschaftszusammenstellung, d.h. ein Team nur aus den 

„Besten" zusammen zu stellen ist abzuraten, da herausragende individuelle 

Fähigkeiten nicht immer zu einer überlegenden Teamleistung führen. Dieses 

Phänomen wurde bei einer Versuchsreihe, die unter dem Namen „Apollo- 

Syndrom" bekannt geworden ist, entdeckt. Bei diesen Experimenten sind 

Teams aus unterschiedlichen Intelligenz- und Bildungsgraden zusammengesetzt 

worden. Das Team mit den „fähigsten" Mitarbeitern, als Apollo-Team be- 

60


zeichnet, erzielte die schlechtesten Ergebnisse. Jeder im Team wollte den anderen 

von seinem Lösungsweg überzeugen (vgl. LITKE 1995, 189). 

ALFERMANN & STRAUSS (2001) machen zu der Teambuilding-Problematik 

eine mehr sportbezogene Aussage: „Aufgrund der unterschiedlichen Anforderungen, 

die an die einzelnen Mannschaftsmitglieder gerichtet werden, sollte eine 

Mannschaft so zusammengesetzt sein, dass sich die Spielerinnen und Spieler 

in ihren Fähigkeiten optimal ergänzen, also heterogen sind, aber homogen 

im Hinblick auf ihr Fähigkeitsniveau sind". Wie anfangs bereits beschrieben, 

lässt sich keine einheitliche Antwort auf „die richtige Mischung " in Teams finden. 

Festzuhalten ist, dass schon bereits die Ligeneinteilung im Sport eine relative 

Homogenität des Fähigkeitsniveaus, bzw. der Leistungsfähigkeit einzelner 

Sportler vornimmt und damit auch in den Mannschaften. 

3.4.4 Mannschaftsleistung 

Die Mannschaftsleistung wird durch die Ressourcen der einzelnen Gruppenmitglieder 

beeinflusst. Die Art und der Umfang des Einflusses hängt von der 

Gruppenzusammenarbeit ab. Deutlich wird dies in gruppentaktischen Maßnahmen 

beim Handball. Man versteht darunter das Anwenden von technischtaktischen 

Spielfertigkeiten von mindestens zwei Angriffs- oder Abwehrspielern. 

Bei gruppentaktischen Maßnahmen im Angriff, z.B. Parallelstoß, Kreuzen, Gegenstoß 

muss jeder einzelne Spieler seine technischen Fähigkeiten (Passen, 

Annehmen Werfen) einsetzen. Ein Parallelstoß kann aber nur dann zum Erfolg 

führen, wenn das Zusammenwirken mehrerer Spieler, die an der gruppentaktischen 

Maßnahme beteiligt sind berücksichtigt wird, d.h. Pass- und Laufwege, 

Passformen, Körperbewegungen und Wurfvarianten müssen optimal aufeinander 

abgestimmt werden. Die Gruppenleistung erfordert daher unterschiedliche 

Formen der physischen Interaktion und sozialen Kommunikation. Der Parallelstoß 

als Aufgabe muss von den Spielern zusammen bewältigt werden. Jedes 

Gruppenmitglied muss seine individuelle Leistung erbringen, damit diese gruppentaktische 

Maßnahme als Mannschaftsleistung im Spiel entstehen kann. 

61


Das Hellpachsche Nivellierungsphänomen 

In der Praxis kommt es häufig vor, dass teure Spieler mit herausragenden 

Leistungen eingekauft werden, diese sollen die Mannschaft zu einer Leistungssteigerung 

führen. Es wurde jedoch festgestellt (BAUMANN 2002), dass solche 

Leistungsträger im Laufe der Saison im Mittelmaß der Mannschaft untergehen. 

Nach ARISTOTELES versucht der „Zug zu Mitte" das Extreme auszugleichen. 

Das Hellpachsche Nivelierungsphänomen greift diesen Gedanken auf und beschreibt, 

die Ursache für die Angleichung der herausragenden Einzelleistung 

an die Mannschaftsnorm und das Verschwinden individueller Impulse. Für Leistungsschwächere 

gilt allerdings das gleiche Phänomen nur in umgekehrter 

Weise: Sie streben ebenfalls zur Mitte, d.h. sie steigern sich in ihrer Leistung. 

Ringelmann-Effekt und Soziales Faulenzen 

Ist die Mannschaftsleistung wirklich größer als die Summe seiner Einzelleistungen? 

Vor 100 Jahren schon führte RINGELMANN (1913) in seinen Untersuchungen 

einen Tauzieh-Test durch, indem er beobachtete, dass in einer 2er 

Gruppe nur 93%, in der 3er Gruppe 85% und in einer 8er Gruppe lediglich 49% 

der potentiellen Leistung erbracht wurden. Die individuelle, absolute Leistung 

sinkt folglich je mehr Personen an einem Seil ziehen. LATANE´, WILLIAMS & 

HARKINS (1979) bezeichnen diesen Effekt nach abgewandelten Untersuchungen 

RINGELMANNS, als social loafing, bzw. soziales Faulenzen. Sie erklären 

diesen Effekt mit Koordination- und Motivationsverlusten. 

Leistungsverluste und tatsächliche Leistungsfähigkeit 

Leistungsverluste in einer Mannschaft können sich durch die bereits erwähnten 

Koordinations- und Motivationsverluste ergeben. Dies bedeutet, dass die 

Mannschaft die eigentlich zur Verfügung stehenden Ressourcen nicht nutzt und 

dadurch die potentielle Leistung nicht aufgerufen werden kann. Die tatsächliche 

Leistung bleibt daher weit unter der potentiellen Leistung (STEINER 1972). Die 

Koordinationsverluste führen zu einer Minderung der Gruppenproduktivität z.B. 

kann der Parallelstoß durch ungünstige Timings und falsch gewählte Laufwege 

nicht erfolgreich abgeschlossen werden. Koordinationsdefizite können durch 

Motivationsverluste hervorgerufen werden. 

62


Um derartige Leistungsverluste zu vermeiden, muss eine hohe Aufgabenkohäsion 

oder Zielverpflichtung innerhalb der Mannschaft vorherrschen (ZACCARO 

1984; YUKELSON 1984; HARDY & ROBERT 1991). Wichtig für die Spieler ist 

auch die Identifikation der individuellen Leistungen und die Bewertung dieser 

innerhalb der Gruppe, da die Bewertungsbefürchtung die social loafing-Effekte 

ausschalten lässt (vgl. HARKINS & JACKSON 1985). Punkt- und Spielprämien 

(vgl. Abschnitt Management), sowie Medienkritik tragen daher ebenfalls als 

Faktoren indirekt über die Motivation zur potentiellen/tatsächlichen Leistungsfähigkeit 

einer Mannschaft bei. 

3.4.5 Mannschaftszusammenhalt/ Gruppendynamik/ Kohäsion 

Für die Annäherung an die im Mannschaftssport verwendeten Begriffe Teamgeist, 

Gruppendynamik, Wir-Gefühl, Gruppenzusammenhalt wird im Allgemeinen 

in der Verhaltenspsychologie und Sozialwissenschaft der Begriff „Gruppenkohäsion" 

verwendet. Das zugrunde liegende Verständnis ist jedoch offen 

und rankt um den Gemeinschaftssinn in Kleingruppen und Mannschaften, der 

eng mit der Freundschaft, Solidarität und Moral im Team verbunden ist. In der 

Verhaltenspsychologie bedeutet Kohäsion den Zusammenhalt von Gruppen als 

Resultate aller Kräfte, die ein Verbleiben in der Gruppe bewirken (vgl. HÄCKER 

& STAPF 1994). Diese Kräfte lassen sich in zwei Zielrichtungen unterteilen: 

Zum einen in die Prozesse der Entwicklung und Aufrechterhaltung harmonischer, 

interpersoneller Beziehungen (sozial-emotionale, beziehungsorientierte 

Kohäsion) und zum anderen in die Prozesse, die im Zusammenhang mit der Erledigung 

von Gruppenaufgaben stehen (aufgabenorientierte Kohäsion). 

Dabei reflektiert die sozial-emotionale Kohäsion die Interaktion der Gruppenmitglieder 

außerhalb der Wettkampf- und Trainingssituation, während die aufgabenorientierte 

Kohäsion in engem Zusammenhang mit den sportlichen Zielen 

einer Mannschaft steht. 

Sportteams und Mannschaften besitzen immer eine mehr oder weniger ausgeprägte 

Kohäsion und unterscheiden sich dahingehend von bloßen Menschenansammlungen 

(JANSSEN 1995). Die einzelnen Gruppenmitglieder, der Führungsstil 

des Gruppenleiters, das Umfeld und die speziellen Merkmale des 

Teams wie Ziele, Aufgaben, Leistungsorientierung, Fluktuation und Stabilität 

wirken zusammen und bedingen die Art und das Ausmaß der Kohäsion. Es resultieren 

aufgabenorientierte Kohäsion und sozial-emotionalorientierte Kohäsi- 

63


on in einer bestimmten Qualität, Stärke und Gewichtung. Sie bestimmen das 

Verhalten der Gruppe und jedes Gruppenmitglieds. 

Der Erfolg einer Mannschaft ist ein Leistungsmerkmal und wird in der Regel 

über die Prozentzahl der gewonnenen Spiele gemessen und ist somit eine objektiv 

beobachtbare Größe. Die Leistung hingegen wird besonders in Spielsportarten 

häufig subjektiv empfunden. Es ist möglich, trotz guter Leistung ein 

Spiel zu verlieren, bzw. trotz subjektiv schlechter Leistung zu gewinnen. 

In der Sportwissenschaft richtet sich die Verhaltensanalysen auf die Leistungseffekte 

der Kohäsion, die gerade für die ergebnisorientierten Sportteams besonders 

wichtig sind (CARRON 1988). Es stellt sich die Frage, ob die Kohäsion 

einer Sportmannschaft maßgeblich zum erfolgreichen Handeln der Mannschaft 

beiträgt bzw. besteht also eine positive Beziehung von Kohäsion und Leistung? 

3.4.6 Modellvorstellungen von Kohäsion und Leistung 

Richtungsmodell des Zusammenhangs von Kohäsion und Leistung 

Das Modell greift die immer wieder gestellte Frage auf: „Führt die Kohäsion zur 

Leistung oder führt die Leistung zur Gruppenkohäsion?" Nach WEINBERG & 

GOULD (1995) ist es schwierig, die Richtung des Zusammenhangs festzustellen, 

da der Zusammenhang zwischen Kohäsion und Leistung zirkulär zu sein 

scheint (Abb.12). 

Im Allgemeinen kann man sagen, dass bei interaktiven Sportarten ein positiver 

Zusammenhang zwischen Aufgabenkohäsion und Leistung besteht. Auch 

scheint die Leistung eine stärkere Wirkung auf den Zusammenhalt der Gruppe 

zu haben als der Zusammenhalt auf die Leistung. Die Beziehung zwischen Kohäsion 

und Leistung ist wechselseitig, d. h. die Leistung wirkt auf den Zusammenhalt 

und stärkt diesen, dieser Vorgang verbessert wiederum die Leistung. 

64


KOHÄSION 

LEISTUNG 

Abbildung 12: Richtungsmodell des Zusammenhangs Kohäsion und Leistung. 

Einfach differenziertes Modell 

Das einfach differenzierte Modell stellt eine Ableitung des Zusammenhangs 

zwischen Kohäsion und Leistung ausgehend von den empirischen Untersuchungen 

nach CARRON, WIDMEYER & BRAWLEY (1985) dar. Es setzt sich 

aus den bereits erläuterten vier Teilkomponenten der Kohäsion zusammen und 

postuliert, dass eine hohe Kohäsion die Leistung fördert (Abb. 13). Leider werden 

durch diese Veranschaulichung die sozial-psychologischen Befunde vernachlässigt, 

d.h. die Kohäsionsmerkmale sozialorientiert (ATG-S und GI-S) und 

aufgabenorientiert (ATG -T und GI-T) werden nur als „Block" betrachtet womit 

eine mögliche Wechselwirkung zwischen den Merkmalen ausgeschlossen wird, 

obwohl diese Annahme nicht ausgeschlossen werden kann (WILHELM 2001). 

65


ATG- T 

Andere 

Einflussgrößen 

GI- T 

Aufgabenorientiert 

Sozialorientiert 

ATG- S 

Leistung 

GI- S 

Abbildung 13: Einfaches differenziertes Kohäsions-Leistungsmodell - 

(WILHELM, 2001: abgeleitet aus den Annahmen und Bewertungen 

von WIDMEYER, CARRON & BRAWLEY 1993). 

Sozial-motivationales Verhaltensmodell 

Das Kohäsionskonstrukt liegt nach WIDMEYER, CARRON & BRAWLEY (1985) 

in einer vierdimensionalen Definition vor. Aus dieser Definition leiten sich die 

vier Merkmale der Kohäsion ab, die sich im Modus und im Fokus unterscheiden. 

Der Kohäsionsmodus klassifiziert übergeordnete Attraktivität der Gruppe 

für das einzelne Gruppenmitglied (attraction to the group - ATG) und die Geschlossenheit 

der Gruppe als Ganzes (group integration - GI). Der untergeordnete 

Kohäsionsfokus bezieht die schon bereits erwähnte sozial-emotionale Kohäsion 

(social orientation - S) und die aufgabenorientierte Kohäsion (task orientation 

- T) mit in das Modell ein. Durch die Kombination des übergeordneten 

Kohäsionsmodus mit dem Kohäsionsfokus erhält man die vier Merkmale (Dimensionen) 

des hierarchischen Kohäsionskonzepts: 

Individual attraction to the group (ATG): 

ATG - S: Kombination mit der sozialen Kohäsion (S), d.h. die Attraktivität der 

Gruppe besteht für den Spieler durch die freundschaftlichen Beziehungen zu 

den anderen Gruppenmitgliedern. 

66


ATG - T: Kombination mit der aufgabenorientierten Kohäsion (T), d.h. die Attraktivität 

der Gruppe besteht für den Spieler, indem er persönliche Ziele durch 

sie verwirklichen kann. 

Group integration (GI): 

GI - S: Kombination der Geschlossenheit der Gruppe mit der sozialen Kohäsion 

(S) bezeichnet den Grad der sozialen Kontakte im Sinne von Freundschaft, die 

in der jeweiligen Gruppe existiert. 

GI - T: Die Geschlossenheit der Gruppe kombiniert mit der Aufgabenkohäsion 

bezeichnet die gemeinschaftlichen leistungsorientierten Ziele und Aufgaben, 

die innerhalb der Mannschaft verwirklicht werden. 

Die vier Kohäsionskategorien dienten WIDMEYER, CARRON & BRAWLEY 

(1995) als Grundlage für ihre Fragebogenkonstuktion (GEQ Group Environment 

Questionaire), der durch anschließende Untersuchungen an Sportspielmannschaften 

getestet wurde. Das sozial-motivationale Verhaltensmodell versucht 

auf der Grundlage der Kohäsionsmerkmale des GEQ eine Wechselbeziehung 

zwischen der Aufgabenkohäsion und der sozialen Kohäsion bei der Leistungsprognose 

von Sportmannschaften zu berücksichtigen. Die Aufgabenkohäsion 

ist eng mit der Leistungsnorm der einzelnen Spieler und damit auch mit der 

Leistungsnorm der Gruppe verbunden. Die konkreten Leistungsziele/Erwartungen 

der Gruppe geben indirekt die konkrete Aufgabenbewältigung, 

die der Gruppe zugeschrieben ist und denen sich der einzelne verpflichtet fühlt, 

vor. Die persönliche Motivation und die individuelle Motivation der Spieler im 

Gruppenkontext werden durch die Ziele und das Anspruchsniveau der Gruppe 

gelenkt. Somit ist die Aufgabenkohäsion eine übergeordnete Kategorie der 

Leistungsnorm (WILHELM 2001). 

67


GI- T 

ATG- T 

Leistung 

GI- S 

ATG- S 

Geschlossenheit 

Identifikation 

Abbildung 14: Sozial-motivationales Verhaltensmodell von Kohäsion und Leistung(WILHELM 

2001). 

4 UNTERSUCHUNG DER ERFOLGSFAKTOREN UND 

GRUPPENDYNAMIK BEI 

HANDBALLMANNSCHAFTEN 

4.1 Fragestellung und Hypothesen 

Die Sportwissenschaft beschäftigt sich seit einiger Zeit mit dem Thema Gruppenbeziehungen, 

Kohäsion und Leistung. Die Wissenschaft im Mannschaftssport 

ist somit nicht nur auf die Trainingsperspektive zur Optimierung des 

Wettkampfs und des Erfolgs begrenzt, sondern auch auf dem Gebiet der Sozialpsychologie, 

die sich mit dem speziellen Problem, der Gruppendynamik (Kohäsion), 

befasst. Die Kohäsionsdiagnostik stellt ein eigenes Forschungsgebiet 

dar und versucht das, was als Leistung in einer Ballspielmannschaft als Mannschaftsleitung 

charakterisiert wird, systematisch zu erfassen. 

68


Auf Grundlage einer bereits umfangreichen Literatur über Kleingruppenforschung, 

Gruppendynamik, Motivation, Erfolg und Leistung soll versucht werden, 

die soziometrische Beziehungsstrukturen, bzw. die Leistungs- und Sympathieverhältnisse 

innerhalb einer Mannschaft darzustellen. Trainer und Verein 

spielen als wichtige Faktoren in diesen sich oft schnell ändernden Mannschaftszusammenhängen 

ebenfalls eine Rolle. 

Die soziometrischen Forschungsbefunde von VEIT (1964) und LENK (1970) 

konnten durch neuere Gruppenforschungsmethoden wie den Group Environment 

Questionaire (GEQ) von CARRON, WIDMEYER & BRAWLEY (1997) und 

der Übersetzung ins Deutsche von WILHELM & MILZ (1997) vorangetrieben 

werden. Der GEQ stellt eine Fragebogendiagnostik zur Erfassung verschiedener 

Kohäsionsmerkmale dar, mit denen Modelle zur Kohäsion und Leistung 

überprüft werden können. Das sozial-motivationale Verhaltensmodell von 

WILHLEM (2002) ist das erste überprüfte und komplexe Modell von Kohäsion 

und Leistung. Die Modellannahme verknüpft die Strukturmerkmale der mehrdimensionalen 

Kohäsion zur Leistungsvorhersage von Sportmannschaften. Als 

leistungsrelevant erweist sich allerdings nur die Aufgaben- und nicht die Sozialkohäsion, 

da Mannschaften besonders dann leistungsstark sind, wenn sich 

die einzelnen Spieler mit den Zielen und Aufgaben der Mannschaft identifizieren. 

Stehen dagegen die Aufgaben und die Ziele des Teams im Hintergrund 

und existieren keine klaren Vorgaben für das einzelne Teammitglied, müssen 

Trainer, Management und die Mannschaft mit Leistungseinbußen rechnen. So 

ergibt sich die Annahme, dass außer den vier Kohäsionsdimensionen noch weitere 

leistungsrelevante Merkmale oder Beziehungen zur Leistungsprognose mit 

einbezogen werden sollten, um den Erfolg für eine Sportspielmannschaft zu 

begründen. Die Untersuchungen dieser Arbeit differenzieren den Zusammenhang 

von Leistung, Kohäsion, Erfolgsfaktoren (Trainer, Management, Zuschauer) 

und zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb der Mannschaft in folgenden 

Fragen: 

• Wie sehen die zwischenmenschlichen Beziehungen in Profimannschaften 

aus? 

• Gibt es einen Einfluss der Sozial- und Aufgabenkohäsion in Handballwettkampfmannschaften 

in der 1. und 2. Liga auf die Leistung? 

69


• Ist der Trainer durch Autorität, Führungsvermögen und Fachwissen der beeinflussende 

Faktor für den Erfolg einer Mannschaft? 

• Ist die Qualität einer professionellen Verwaltung, bzw. Managementführung 

die entscheidende Voraussetzung für den Erfolg einer Mannschaft? 

• Haben Zuschauer/Medien einen Einfluss auf die Mannschaft? 

Der häufig zitierte Sepp Herberger-Sentenz „elf Freunde sollt ihr sein" führt im 

Kontext der Kohäsions-Leistungs-Debatte in eine Sackgasse, wenn es um die 

Leistung geht (WILHELM 2002). Ein gutes soziales Klima in einer Mannschaft 

sichert nur günstige Ausgangsbedingungen für die Zusammenarbeit im Team. 

Wollen die Freunde wirklich erfolgreich sein, müssen sie ein gemeinsames 

Leistungsziel verfolgen. Der lineare Zusammenhang von Aufgabenkohäsion 

und Leistung ist daher gerechtfertigt, dass Sportmannschaften in jedem Fall 

optimale Leistung anstreben, um den Klassenerhalt in einer Spielliga zu sichern. 

Hypothesen 

H1: „Es besteht ein Zusammenhang zwischen Aufgaben- und Sozialkohäsion 

zur Leistung“. 

Aufgabenkohäsion 

Geschlossenheit 

GI- T 

Identifikation 

ATG- T 

Leistung 

GI- S 

ATG- S 

Sozialkohäsion 

Abbildung 15: Sozial-motivationales Verhaltensmodell von Kohäsion und Leistung(mod. 

nach WILHELM 2001). 

70


Das sozial-motivationale Verhaltensmodell für Wettkampfmannschaften gilt unter 

der Prämisse, dass keine negative Leistungsnorm vorliegt und eine Leistungsprognose 

durch ATG-S und ATG-T, bzw. der Identifikation der Spieler mit 

den Gruppenattributen. Die Geschlossenheit charakterisiert die Gruppe als 

Ganzes und unterstützt die Leistungswirkung der Identifikation. Unter der Bedingung 

einer positiven Leistungsnorm unterstützt die Sozialkohäsion (GI-S, 

ATG-S), den Effekt der Aufgabenkohäsion (GI-T, ATG-T). Eine hohe (niedrige) 

Sozialkohäsion fördert (mindert) die Aufgabenkohäsion. Die hohe (niedrige) soziale 

Verbindlichkeit erleichtert (erschwert) die Übernahme der Mannschaftsziele 

und -aufgaben. Nur vermittelt über die Aufgabenkohäsion besitzt die Sozialkohäsion 

einen Leistungseffekt, der positiv gerichtet ist. Darüber hinaus diff e- 

renziert das Modell die Beziehung von Kohäsion und Leistung, denn es legt in 

einer multivariaten Hypothese die verschiedenen Funktionen der Kohäsionsmerkmale 

in der Verhaltensvorhersage fest. 

So müsste die Aufgabenkohäsion bei Wettkampfmannschaften einen deutlich 

höheren Wert zugeteilt bekommen, als die Sozialkohäsion, was sich auch als 

Unterschied zwischen den Ligen zeigen könnte. 

H2: „Mannschaften der 1.Bundesliga unterscheiden sich im Hinblick auf Faktoren 

Trainer, Zuschauer, Kohäsion und Management zu Mannschaften der 

2.Bundesliga" 

Die Kohäsionskomponenten, welche die Geschlossenheit der Mannschaft hinsichtlich 

der Beziehungen und der Leistungsaufgaben repräsentieren, markieren 

den Gruppenprotoyp, während die Kohäsionskomponenten der Attraktivität 

der Gruppe die Identifikation mit dem Gruppenprototyp charakterisieren. Die so 

verknüpften Kohäsionskonstrukte ermöglichen konkrete Leistungshypothesen. 

Die Kohäsionskonstrukte werden mit den Erfolgsfaktoren Trainer und Manager 

erweitert und hinsichtlich auf Zusammenhalt und Unterschiede auf die Leistung 

überprüft. 

71


Trainer 

Management 

GI- T 

GI- S 

Kohäsion 

ATG- T 

ATG- S 

Leistung 

Zuschauer 

Abbildung 16: Sozial-motivationales Verhaltensmodell von Kohäsion und Leistung 

und Erfolgsfaktoren (mod. nach WILHELM 2001). 

H3: „Trainer, Zuschauer und Manager haben einen signifikanten Zusammenhang 

untereinander und zur Leistung" 

Weiterhin gilt es zu analysieren, ob eine unterschiedliche Teamzusammensetzung 

bzw. Merkmale der einzelnen Spieler die Leistung beeinflussen. 

H4: „Es besteht ein Zusammenhang zwischen Alter, Anzahl der Länderspiele, 

Jahre der Spieler in der Mannschaft und der Leistung" 

Mit der Methode der Soziometrie besteht die Möglichkeit, Präferenzen, Zuneigungen 

und Abneigungen zwischen den Gruppenmitgliedern quantitativ zu ermitteln. 

Damit können Aussagen über die Stellung des einzelnen in der Gruppe, 

über die Art der Beziehung zwischen den Mitgliedern sowie über den Grad der 

Integration, den eine Gruppe auszeichnet (Index der Gruppenkohäsion), gemacht 

werden. Somit liegt die Annahme nahe, dass die Sympathie- und Leistungsbeurteilungen 

der Spieler in den einzelnen Mannschaften unterschiedlich 

ausfallen. 

72


H5: „Der Statusindex Gruppenkohäsion der Merkmale Beliebtheit, Angriff und 

Abwehr unterscheidet sich zwischen den untersuchten Mannschaften." 

In den weiteren Abschnitten erfolgt eine zusammenfassende Darstellung des 

Forschungsdesigns. Etappenweise werden Methoden der Datengewinnung und 

Angaben der teilnehmenden Gruppen erläutert, bis zu einer ausführlichen Interpretation 

der verschiedenen Untersuchungsergebnisse. 

4.2 Untersuchungsplan, Personen und Gruppen 

Die Mannschaftsstruktur, Kohäsion und Leistung, sowie die Erfolgsfaktoren 

Trainer, Management und Zuschauer werden in Feldstudien bei Mannschaften 

der ersten und zweiten Bundesliga untersucht. An der Untersuchung nahmen 

insgesamt 6 Mannschaften mit 67 Handballspielern im Alter von 18 bis 35 Jahren 

teil. Die Gesamtstichprobe ergibt sich aus Stichproben, die durch persönliche 

Kontakte gewonnen werden konnten. Die Mannschaftsgröße reicht von 

zwölf bis sechzehn Spielern pro Mannschaft, die wöchentlich zwischen drei und 

acht Trainingseinheiten pro Woche absolvierten und regelmäßig am Wettspielbetrieb 

im Ligaspielsystem teilnahmen. Die Sympathie-Antipathie Struktur innerhalb 

der Mannschaft, Kohäsion und Merkmale der Erfolgsfaktoren werden 

mittels eines mehrdimensionalen Fragebogens bis zur Mitte der zweiten Hälfte 

des Ligaspielbetriebs erhoben (Rückrunde). Zu diesem Zeitpunkt sind die 

Mannschaften geformt und besitzen eine feste Teamstruktur. Die Leistungsdiagnostik 

erfolgte durch die Anzahl der gewonnenen Spiele, bzw. durch die 

Platzierung im Ligasystem am Ende der Saison 03/04 (Handball Woche, Nr. 

22./26.Mai 2004). Die Platzierung bildet ein besonders einfaches, objektives 

und reliables Maß, da die spielleitenden Organisationen des Handballverbands 

auf einen genauen und korrekten Ablauf des Spielbetriebs achten. In den verschiedenen 

Ligasystemen konkurrieren zwischen zehn und achtzehn Mannschaften. 

Um die Daten der Platzierung vergleichen zu können, wurden die realen 

Werte der 1. und 2. Bundesliga zusammengefasst. Die Platzierungsliste 

wurde somit auf von 18 auf 36 Mannschaften erweitert. Die Platzierungen der 

2. Liga wurden fortlaufend übertragen, d.h. eine 2. Liga-Mannschaft die den 

2.Platz belegte erhielt in der fiktiven Gesamtliga den Platz 20 zugewiesen. Der 

Wert 36 zeigt damit an, dass eine Mannschaft den letzten Platz des Ligasystems 

1. und 2. Liga belegt hat. 

73


Die Mannschaften nahmen freiwillig an der Befragung teil und erhielten keine 

finanzielle Entlohnung. Als Gegenleistung für die Teilnahme wurde eine Ausgabe 

der fertig gestellten Diplomarbeit in Aussicht gestellt. 

4.3 Fragebogen GEQ und Methodik der Soziometrie 

Zur Fragebogendiagnostik wurde eine deutschsprachige Form des Group Environment 

Questionaire (CARRON; WIDMEYER & BRAWLEY 1985) verwendet. 

Der mehrdimensionale Fragebogen zur Kohäsionserhebung operationalisiert 

die Kohäsionsmerkmale group integraion social (gi-s), group integration task 

(gi-t) , attraction to group social (atg-s) und attraction to group task (atg-t) , in 

dem jedem Kohäsionsmerkmal drei bzw. vier Items zugeordnet werden. Die 

deutsche Fassung des Fragebogens stellen WILLHELM & MILZ (1997) vor. 

Zur Untersuchung der Erfolgsfaktoren Trainer, Management und Zuschauer 

wurde der GEQ durch weitere Fragen mit speziellen Items erweitert. Zur Untersuchung 

der Trainerkompetenzen Fach,- Sozial,- und Managerkompetenz wurden 

ebenfalls vier Items zugeordnet. Die Antwortskala reicht wie bei der GEQ- 

Diagnostik von „1=trifft voll zu" bis „7=trifft überhaupt nicht zu". Die Form der 

Fragen wurde aus einer Evaluationsstudie der A- Trainer -Ausbildung des DHB 

(BRACK & KLINGLER 1995), zur Anwendungsbereitschaft von trainingswissenschaftlichen 

Erkenntnissen entnommen. 

Die Erfolgsfaktoren Management und Zuschauer wurden nach gründlicher Literaturrecherche 

und unter Berücksichtigung wichtiger Merkmale selbst erstellt. 

Die Managementkriterien waren dabei Vereinsstruktur, Informationsverteilung 

im Verein, Entlohnungs- und Vertragskonzept, da diese Kriterien mögliche Indizes 

zu einem erfolgreichen, professionellen Vereins-, bzw. Mannschaftsmanagement 

sein können. Indizien für eine positive, psychische Beeinflussung der 

Spieler durch die Zuschauer waren Selbstvertrauen bei Heimspielen und Glaube 

der Spieler an die Zuschauerunterstützung. 

Zur Messung der zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb der Mannschaften 

wurden soziometrische Tests benutzt. Die Tests basieren auf Wahlentscheidungen, 

die durch bestimmte, gerichtete Fragestellungen getroffen 

werden müssen. Dabei richtete sich eine Frage speziell auf die Sympathie- Antipathie 

Struktur, die anderen Fragen auf die Beurteilung der Leistung. Die 

Leistungsbeurteilung wurde in Angriff- und Abwehrleistung unterteilt, um auch 

74


hier eine Unterschiedsprüfung bei der Auswertung durchführen zu können 

(Fragebogen siehe Anhang). 

4.4 Auswertung 

Die Untersuchungen zu Kohäsion und Leistung werden durch Prüfstatistiken für 

Zusammenhangs- und Unterschiedshypothesen auf der Grundlage von Personen-, 

Mannschafts- und Bundesligadaten berechnet. Bei den Personendaten 

geht jedes Mannschaftsmitglied als unabhängige Person in die Berechnung ein. 

Bei der Kohäsionsdiagnostik handelt es sich um ein Gruppenphänomen, d.h. 

die Spieler besitzen ähnliche Einstellungen und Überzeugungen, sie verhalten 

sich darum konform. Nach der Empfehlung von HOGGS (1992) und WILHELM 

(2001) wurden die Hypothesen auch als Gruppenphänomen auf Gruppenebene 

analysiert. Dies bedeutet, dass zwei Untersuchungseinheiten definiert wurden, 

einmal auf Personenebene und auf der Gruppenebene „Mannschaft". Bei der 

Gruppenuntersuchung wurden die einzelnen Personendaten zu Mannschaftsdaten 

aggregiert. 

Die Leistungsbeurteilung erfolgte bei den Analysen nach der Platzierung der 

Mannschaften im 1. und 2. Bundesligasystem. Gerechtfertigt wird diese Zuordnung 

damit, dass jeder einzelne Spieler seinen eigenen Beitrag zur Mannschaftsleistung 

erbringt. Die Ermittlung des Leistungsanteils der einzelnen 

Spieler an der Mannschaftsleistung würde eine zu große Untersuchungsproblematik 

mit sich führen und wurde daher nicht berücksichtigt. 

Zur Untersuchung, bzw. Hypothesenprüfung wurden die in der Fragebogenkonzeption 

ähnliche Inhaltsitems zu einem Merkmal zusammengefasst. Durch die 

Aggregation ergeben sich konsistente Schätzungen der Kohäsionsmerkmale, 

sowie den Erfolgsfaktoren Trainer, Manager und Zuschauer. 

Nach WILHELM (2001) erfolgte die Reliabilität der deutschen Version des GEQ 

durch eine Reliabilitätsanalyse und Retest-Reliabilität. Die Detailanalyse an 195 

Volleyballspielerinnen zeigte eine interne Konsistenz der einzelnen Kohäsionsmerkmale 

(.53< Cornbach's alpha < .83). Die Kohäsionsmerkmale sind nach 

den zufrieden stellenden Rückschlüssen auf die Retest-Reliabilität (.71 < 

rtt


Die Überprüfung der Beziehungen innerhalb der Mannschaftsstruktur auf Datenlage 

der Wahlentscheidungen erfolgte durch die Erstellung einer Soziomatrix. 

In dieser Matrix konnten die negativen und positiven Wahlentscheidungen 

jeweils für die Sympathie-, Antipathie-Struktur (Beliebtheit der einzelnen Spieler 

im Team) und für die Angriff- /Abwehrleistung festgehalten werden. Anschließend 

erfolgte die Indexberechnung der Gruppenkohäsion. Die Gruppenkohäsion 

in der Soziometrie ist ein quantitativer Index für den Zusammenhalt 

innerhalb der Mannschaft auf Grundlage der Zahl der gegenseitigen Wahlen 

und der insgesamt möglichen Wahlen. Die soziometrischen Test wurden aufgrund 

ihrer einfachen Auswertungsmethodik in den Fragebogen mit einbezogen 

und um unterschiedliche Leistungsbeurteilungen in Angriff- und Abwehrverhalten 

aufzeigen zu können. 

Zur Darstellung der Mittelwertunterschiede wurden die Daten der sechs Mannschaften 

in jeweils drei 1. Ligamannschaften und drei 2.Ligamannschaften aufgeteilt. 

Die Berechnungen für Korrelationskoeffzienten nach Spearman-Rho und die 

Mittelwertsvergleiche wurden mittels SPSS-PC-Version (11,5) für Windows 

durchgeführt. 

4.4.1 Auswertung der soziometrischen Tests 

Lassen sich mit soziometrischen Tests zwischenmenschliche Beziehungen innerhalb 

der Mannschaften, bzw. der Ligasysteme beschreiben und Unterschiede 

aufdecken? Um die durch ein Wahlkriterium definierten Beziehungen zwischen 

den Mitgliedern einer Gruppe mathematisch zu kennzeichnen sind seit 

Einführung der Soziometrie durch MONERO (1934) eine nicht unbeträchtliche 

Anzahl von Indizes und Struktur-Parametern entwickelt worden. Es gibt ältere 

Zusammenfassungen der früher gebräuchlichen Maßzahlen und Rechenverfahren 

(BASTIN 1967), darin finden sich aber keine Angaben über statistische Zusammenhänge 

zwischen den verschiedenen Kennziffern. 

Diese Arbeit beschränkt sich daher auf den Index der Gruppenkohäsion, der 

sich aus der Zahl der gegenseitigen Wahlen durch die Zahl der insgesamt möglichen 

gegenseitigen Wahlen ergibt. Die Zahl der insgesamt gegenseitig möglichen 

Wahlen ergibt sich bei den im Fragebogen vorgegebenen sechs Wahlmöglichkeiten 

mal der Teilnehmerzahl durch zwei. 

76


Abbildung 17 zeigt den berechneten, soziometrischen Gruppenkohäsion Index 

(GK) der drei Kategorien Beliebtheit, Angriff und Abwehr von den sechs untersuchten 

Mannschaften. 

2,0 

1,5 

1,0 

Gruppenkohäsion Angriff 

Index GK 

,5 

Gruppenkohäsion Beliebtheit 

0,0 

Gruppenkohäsion Abwehr 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

Mannschaft 

Abbildung 17: soziometrischer Index-Gruppenkohäsion in den Mannschaften 

(N=67, G=6). 

Mannschaftsspezifische Unterschiede liegen somit in der Bewertung der Beurteilungskriterien 

Beliebtheit, Angriff- und Abwehrleistung vor. Bei Mannschaft 

drei und sechs war die Wahlbeteiligung der Spieler am höchsten, dies zeigt 

sich auch in der Höhe des Index gegenüber den anderen Mannschaften und 

muss bei einer Interpretation der Daten berücksichtigt werden. 

Ebenfalls auffällig ist die Angriffs-Gruppenkohäsion bei den Mannschaften eins, 

drei und sechs, gegenüber den anderen Mannschaften. Der soziometrische Index 

zeigt hier einen geringfügig größeren Wert an. Bei Mannschaft vier und 

fünf fällt die Abwehr-Gruppenkohäsion dagegen größer aus. Gleiche Angriff- 

Abwehr-Beurteilungen besitzt Mannschaft zwei. Der GK Index Beliebtheit repräsentiert 

sich als niedrigster Wert bei allen Mannschaften. Demnach wird die 

Leistungsbeurteilung stärker bewertet als die freundschaftlichen Beziehungen. 

Zur Veranschaulichung der Wahlstrukturen innerhalb einer Mannschaft wurden 

die Abbildungen 18-21. ausgewählt. Die Diagramme zeigen die Wahlen, bzw. 

77

Anzahl Wahlen 

Anzahl Wahlen 


die Leistungsbeurteilungen der Spieler von Mannschaft sechs und vier. Man 

kann erkennen, dass die Spieler E und O die meisten positiven Wahlen ohne 

Negativ Wahlen erhalten. Im direkten Vergleich erhält Spieler F die meisten 

negativen Wahlen und Spieler N nur negativ Wahlen im Angriff. 

Wahlen Leistung Angriff 

15 

10 

5 

0 

A B C D E F G H I J K L M N O 

Spieler 

Positive Wahl 

Negative Wahl 

Abbildung 18: Wahlergebnisse Mannschaft: Sechs im Angriff (N=15). 

Betrachtet man die Leistungsbeurteilung der Abwehr zeigt sich, dass Spieler O 

weiterhin als einer der besten Spieler in der Mannschaft eingestuft wird. Die 

meisten positiven Wahlen in der Abwehr erhält Spieler I. In der Beurteilung der 

Abwehr zeigt sich auch, dass die Spieler M und N nur negative Wahlen auch in 

der Abwehr eine schlechte Leitungsbeurteilung von ihren Mitspielern zugeteilt 

bekommen. 

Wahlen Leistung Abwehr 

20 

15 

10 

5 

0 

A B C D E F G H I J K L M N O 

Spieler 

Positive Wahlen 

Negative Wahlen 

Abbildung 19: Wahlergebnisse Mannschaft: Sechs in der Abwehr (N=15). 

78

Anzahl Wahlen 

Anzahl Wahlen 


Wahlen Abwehr 

10 

5 



0 

A B C D E F G H I J K L M N 

Spieler 

Abbildung 20: Wahlergebnisse Mannschaft: Vier in der Abwehr (N=14). 

Die unterschiedliche Mannschaftsstruktur der Mannschaften vier und sechs 

kann durch einen direkten Vergleich der Spielerwahlen in der Abwehr dargestellt 

werden. Die Leistungsbeurteilungen fallen bei Mannschaft vier wesentlich 

deutlicher aus. Mit eindeutiger Mehrheit sind die Spieler C, E, J und M zu den 

besten Abwehrspielern in der Mannschaft gewählt worden. Bei Betrachtung der 

Wahlergebnisse im Angriff zeigt sich, dass diese Spieler erneut die meisten 

Wahlen erhalten haben. Spieler F gehört im Angriff den Wahlergebnissen zu 

Folge ebenfalls zu den leistungsstarken Angriffspielern, im Gegensatz zu seiner 

Beurteilung in der Abwehr. 

Wahlen Angriff 

8 

6 

4 

2 

0 

A B C D E F G H I J K L M N 

Spieler 



Abbildung 21: Wahlergebnisse Mannschaft: Vier im Angriff (N=14). 

79


Fasst man die Wahlergebnisse der vorgezeigten Mannschaften zur Interpretation 

der Mannschaftsstruktur zusammen, ergibt sich, dass Mannschaft vier aus 

vier leistungsstarken Angriff- wie Abwehr-Spielern aufgebaut ist. Mannschaft 

sechs dagegen besteht aus einer Struktur, die sich aus Defensiv- und Offensiv- 

Spielern zusammensetzt. 

Der weitere Auswertungsverlauf versucht einem Zusammenhang von Leistung 

und dem Index der Gruppenkohäsion nachzugehen. Die Korrelationen sind 

dabei auf der Grundlage Mannschaftsdaten (Anzahl G= 6) berechnet worden. 

Die Werte der Korrelationen lassen sich wie folgend interpretieren: 

• sehr geringe Korrelation:0


Ist somit der Index für Gruppenkohäsion in der Soziometrie ein geeignetes Verfahren 

um den Zusammenhalt einer Mannschaft zu messen? 

Auf Grund dieser Frage wird während es Auswertungsprozess der soziometrische 

Index GK mit den Items des Kohäsionsfragebogen GEQ kombiniert. Die 

Überprüfung der Kohäsionsmerkmale ATG-S und GI-S auf Korrelation des Index 

der Gruppenkohäsion zeigt bei ATG-S einen mittleren Zusammenhang. Die 

Merkmale der Aufgabenkohäsion ATG-T, GI-T ergaben nur geringe Korrelationen 

zu den soziometrischen Werten und wurden in Tabelle 8 nicht 

miteinbezogen. 

Tabelle 8: Korrelationen Kohäsionsmerkmale und soziometrischer Gruppenkohäsionsindex 

Spearman-Rho 

ATG_S_1 

GI_S_1 

BEL_GK_1 

AB_GK_1 

ANG_GK_1 

Korrelationskoeff izient 

Sig. (2-seitig) 

N 



N 



N 



N 



N 

Korrelationen 

*. Die Korrelation ist auf dem 0,05 Niv eau signif ikant (zweiseitig). 

**. Die Korrelation ist auf dem 0,01 Niv eau signif ikant (zweiseitig). 

ATG_S_1 GI_S_1 BEL_GK_1 AB_GK_1 ANG_GK_1 

1,000 ,841* ,657 ,657 ,657 

. ,036 ,156 ,156 ,156 

6 6 6 6 6 

,841* 1,000 ,232 ,232 ,232 

,036 . ,658 ,658 ,658 

6 6 6 6 6 

,657 ,232 1,000 1,000** 1,000** 

,156 ,658 . . . 

6 6 6 6 6 

,657 ,232 1,000** 1,000 1,000** 

,156 ,658 . . . 

6 6 6 6 6 

,657 ,232 1,000** 1,000** 1,000 

,156 ,658 . . . 

6 6 6 6 6 

Der mittlere Zusammenhang der Index Variablen zu den Kohäsionsmerkmal 

ATG-S zeigt, dass die Messverfahren der Soziometrie die sozialen Strukturen 

im Sinne der Sozialkohäsion, bzw. die Motivation der Spieler einer Mannschaft 

auf Grund der sozialen Beziehungen anzugehören, aufzeigen kann. 

81


4.4.2 Auswertung der Erfolgsfaktoren und Leistung auf 

Mannschaftsebene 

In diesem Abschnitt werden die Ergebnisse auf Gruppenebene dargestellt, d.h. 

die Mannschaften bilden die Untersuchungseinheiten. 

Durch die Überprüfung der Korrelationen zwischen den einzelnen Merkmalen 

und der Leistung können Anhaltspunkte über vorhandene oder fehlen de Ursache-Wirkungszusammenhänge 

festgestellt werden. 

Im ersten Schritt des Verfahrens werden die Erfolgsfaktoren Trainer, Management, 

Zuschauer und Kohäsion im Zusammenhang auf die Leistung untersucht. 

Die Kohäsionsmerkmale (GI-T, GI-S, ATG-T und ATG-S) wurden, um die Auswertung 

zu vereinfachen zu einem gesamten Kohäsionsmerkmal zusammengefasst. 

Eine Analyse auf Zusammenhangseffekten zwischen den Erfolgsfaktoren 

und der Leistung zeigte nur geringe Werte zwischen 0,2 < |rs|


Die Anzahl der Länderspiele markieren einen qualitativen Wert für die Beurteilung 

der Spielleistung der Spieler im Ligasystem des DHB. Die Auswahl der 

Spieler für Länderspiele erfolgt durch subjektive Bewertung des Bundestrainers. 

Dieser sichtet hauptsächlich Spieler der 1. Bundesliga. Ziel führend wäre 

es demnach, viele Nationalspieler für eine erfolgreiche Mannschaft zu verpflichten. 

Folgt man allerdings rationalen Überlegungen kann man davon ausgehen, 

dass Nationalspieler einen höheren Marktwert als „normale" Spieler der 1. und 

2. Liga haben. Einen potentiellen Leistungsanstieg würden die Vereine teuer 

bezahlen müssen und im Hinblick auf den begrenzten finanziellen Etat der Vereine 

ist dieser Empfehlung in der Praxis leider nicht uneingeschränkt nachzukommen. 

Mittlere korrelative Zusammenhänge (0,5< |rs| < 0,7) ergaben sich bei der Zusammenfassung 

der Kohäsionsmerkmale GI-S und ATG-S zur Sozialkohäsion 

und Aufgabenkohäsion durch die Merkmale GI-T und ATG-T. Dabei existiert ein 

größerer Zusammenhang der Aufgabenkohäsion (rs= .600) zur Leistung gegenüber 

der Sozialkohäsion (rs= -.543). Bei einer weiteren Analyse der Kohäsionsmerkmale 

kann lediglich ein hoher, signifikanter (Signifikanz. auf Niveau 

von 0,01) Zusammenhang von GI-T zur Leistung festgestellt werden (rs= 

.943**). 

GI-T ist ein Merkmal der Aufgabenkohäsion und markiert die Geschlossenheit 

der Mannschaft hinsichtlich der Aufgaben und Ziele. Auf Hintergrund des sozial-motivationalen 

Verhaltensmodells und den Analysen von WILHELM (2001) 

charakterisiert GI-T eine übergeordnete Gruppeneigenschaft, die nur vermittelt 

durch ATG-T leistungswirksam werden kann. 

Im Ergebnis dieser Untersuchung, ergibt die sehr hohe Korrelation von GI-T auf 

die Leistung eine andere Interpretation als das Modell von WILHELM (2001) 

vorgibt. So kann man annehmen, dass bei Profimannschaften die starke Bindung 

innerhalb der Mannschaft als Ganzes mit der Motivation die Mannschaftsziele- 

und Aufgaben zu erreichen (GI-T), den entsprechenden Einfluss auf die 

Leistung hat. Die beiden Merkmale der Sozialkohäsion (ATG-S, GI-S) besitzen 

nach den vorliegenden korrelativen Befunden keine Leistungsrelevanz (- 

0,2


Tabelle 10: Korrelationen: Kohäsionsmerkmale und Leistung 

Spearman-Rho 

LEIST__1 

ATG_S_1 

ATG_T_1 

GI_S_1 

GI_T_1 

Korrelationskoef fizient 


N 



N 



N 



N 



N 

Korrelationen 

**. Die Korrelation ist auf dem 0,01 Niveau signif ikant (zweiseitig). 

*. Die Korrelation ist auf dem 0,05 Niveau signif ikant (zweiseitig). 

LEIST__1 ATG_S_1 ATG_T_1 GI_S_1 GI_T_1 

1,000 -,371 -,543 -,406 ,943** 

. ,468 ,266 ,425 ,005 

6 6 6 6 6 

-,371 1,000 -,200 ,841* -,257 

,468 . ,704 ,036 ,623 

6 6 6 6 6 

-,543 -,200 1,000 ,174 -,429 

,266 ,704 . ,742 ,397 

6 6 6 6 6 

-,406 ,841* ,174 1,000 -,145 

,425 ,036 ,742 . ,784 

6 6 6 6 6 

,943** -,257 -,429 -,145 1,000 

,005 ,623 ,397 ,784 . 

6 6 6 6 6 

In einer weiteren Analyse der Kohäsion wurden die Zusammenhänge der Kohäsionsmerkmale 

auf die Erfolgsfaktoren Trainer, Zuschauer und Management 

überprüft. Zu bemerken ist, dass das Merkmal ATG-T mit dem Management- 

Merkmal zwar eine geringe Korrelation von rs= .314 annimmt, die anderen 

Merkmale aber eine deutlich schwächere Korrelation (rs


Tabelle 11: Korrelationen: Trainerkompetenzen und Kohäsionsmerkmale. 

Spearman-Rho 

T_FACH_1 

T_SOZ_1 

T_MAN_1 

ATG_S_1 

ATG_T_1 

GI_S_1 

GI_T_1 



N 



N 



N 



N 



N 



N 



N 


*. Die Korrelation ist auf dem 0,05 Niveau signif ikant (zweiseitig). 

Korrelationen 

T_FACH_1 T_SOZ_1 T_MAN_1 ATG_S_1 ATG_T_1 GI_S_1 GI_T_1 

1,000 ,943** -,543 ,714 -,371 ,725 ,086 

. ,005 ,266 ,111 ,468 ,103 ,872 

6 6 6 6 6 6 6 

,943** 1,000 -,314 ,771 -,143 ,812* -,029 

,005 . ,544 ,072 ,787 ,050 ,957 

6 6 6 6 6 6 6 

-,543 -,314 1,000 -,086 ,257 -,174 ,143 

,266 ,544 . ,872 ,623 ,742 ,787 

6 6 6 6 6 6 6 

,714 ,771 -,086 1,000 -,200 ,841* -,257 

,111 ,072 ,872 . ,704 ,036 ,623 

6 6 6 6 6 6 6 

-,371 -,143 ,257 -,200 1,000 ,174 -,429 

,468 ,787 ,623 ,704 . ,742 ,397 

6 6 6 6 6 6 6 

,725 ,812* -,174 ,841* ,174 1,000 -,145 

,103 ,050 ,742 ,036 ,742 . ,784 

6 6 6 6 6 6 6 

,086 -,029 ,143 -,257 -,429 -,145 1,000 

,872 ,957 ,787 ,623 ,397 ,784 . 

6 6 6 6 6 6 6 

Nach den korrelativen Ergebnissen kann man, subjektiv betrachtet, auf eine 

Verstärkung der sozialen Bindung der Mannschaft und der freundschaftlichen 

Beziehung der Spieler untereinander, durch die Sozial- und Fachkompetenz 

des Trainers, schließen. 

85


4.4.3 Auswertung der Erfolgsfaktoren und Leistung auf Personenebene 

In diesem Abschnitt der Untersuchungen gehen die Prüfstatistiken für Zusammenhänge 

auf der Grundlage von Personendaten, d.h. die Spieler gehen als 

unabhängige Personen in die Berechnung ein. Zwar handelt es sich bei der 

Kohäsionsdiagnostik um ein Gruppenphänomen und ist somit auf Gruppenebene 

zu analysieren, aber die Erfolgsfaktoren Trainer, Management und Zuschauer 

stellen nicht unbedingt Gruppenbelange dar, sodass unterschiedliche 

Antwort- und Verhaltenstendenzen auftreten können. Eine nochmalige Überprüfung 

der untersuchten Merkmale auf Personenebene ist somit gerechtfertigt 

und kann weitere Zusammenhänge zwischen den Erfolgsfaktoren untereinander 

und der Leistung aufdecken. 

Im Hinblick auf die Leistung ergaben die Faktoren Management, Trainer, Zuschauer 

und Kohäsion, wie schon auf der Gruppenebene keinen Zusammenhang. 

Die Faktoren Trainer und Management korrelieren dagegen signifikant 

(rs= .421**). Bei der erneuten Entschlüsselung des Trainermerkmals auf die 

einzelnen Variablen Fach-, Sozial- und Managementkompetenz kann ebenfalls 

ein signifikanter Zusammenhang zwischen der Fach- und Sozialkompetenz der 

Trainer festgestellt werden (rs= .517**). Des Weiteren korreliert die Fachkompetenz 

(rs= .346**) und die Sozialkompetenz (rs= .436**) mit dem Merkmal 

Management. 

An Hand dieser Ergebnisse kann man interpretieren, dass der Trainer sozusagen 

das „Sprachrohr" zwischen der Vereinsleitung und den Spielern darstellt. 

Die Sozial- und Fachkompetenz spielen im Prozess der Vermittlung zwischen 

den beiden Parteien damit eine nicht unbedeutende Rolle. 

86


Tabelle 12: Korrelationen: Trainerkompetenz und Management 

Spearman-Rho 

T_FACH 

T_SOZ 

T_MAN 

MANAGER 

TRAINER 



N 



N 



N 



N 



N 

Korrelationen 


T_FACH T_SOZ T_MAN MANAGER TRAINER 

1,000 ,517** -,214 ,346** ,768** 

. ,000 ,086 ,005 ,000 

66 66 65 65 65 

,517** 1,000 ,184 ,436** ,919** 

,000 . ,143 ,000 ,000 

66 66 65 65 65 

-,214 ,184 1,000 ,078 ,117 

,086 ,143 . ,538 ,352 

65 65 66 64 65 

,346** ,436** ,078 1,000 ,421** 

,005 ,000 ,538 . ,001 

65 65 64 65 64 

,768** ,919** ,117 ,421** 1,000 

,000 ,000 ,352 ,001 . 

65 65 65 64 65 

Im Zusammenhang mit dem Vereinsmanagement ergibt die Trainer- Managementkompetenz 

einen geringen, nicht signifikanten Wert. Rückschließend betrachtet 

bedeutet dies, dass die Managementkompetenz der Trainer sich nicht 

auf das Management im Verein richtet, sondern vielmehr auf das Management 

der Spieler innerhalb der Mannschaft. 

Weitere Analysen ergaben eine signifikante (auf einem Niveau von 0,05) Korrelation 

der Trainer Managementkompetenz mit der Leistung (rs= .264*). 

Spezifische Untersuchungen der einzelnen Kohäsionsmerkmale zeigen, dass 

ATG-T (rs=.247*) und ATG-S (rs=.301*) signifikant mit der sozialen Identifikation 

der Gruppe (GI-S) korrelieren. Dies bedeutet, dass auf Personenebene die 

Anziehungskraft eines Teams hinsichtlich ihrer Aufgaben (ATG-T) und der sozialen 

Beziehungen (ATG-S) die Geschlossenheit eines Teams bezüglich der 

sozialen Beziehungen (GI-S) beeinflusst wird. 

87


Regressionsanalyse 

Für die Interpretation des Korrelationskoeffizienten wurden Streudiagramme 

erstellt auf der Grundlage der Personendaten. Inhaltliche Gesichtspunkte konnten 

in Bezug auf die Art der Abhängigkeit der Faktoren gemacht werden. Die 

Leistung, Management, Trainer bildete dabei die abhängige Variable bezeichnet 

als Y, die überprüften Faktoren Alter, Anzahl der Länderspiele, Sozial- und 

Fachkompetenz die unabhängige Variable X. Der Grundgedanke der linearen 

Regressionsanalyse besteht darin, dass die Gerade im Streudiagramm so berechnet 

wird, dass der Abstand der Punkte zur Geraden insgesamt gesehen 

möglichst gering ist. Die Funktionsgleichung der Geraden dient als Vorhersage 

der abhängigen aus der unabhängigen Variable. Bei der vorliegenden Analyse 

ist zu berücksichtigen, dass die Korrelationen der Merkmale sehr gering sind 

und somit die Interpretation nur eine sehr „grobe" Richtung der vorhandenen 

Werte angibt. Zusammenfassend werden die Ergebnisse dargestellt: 

• Je größer die Anzahl der Länderspiele, desto größer die Leistung. 

• Je größer die Trainer Fachkompetenz, desto größer die Trainer Sozialkompetenz. 

• Je größer der Wert des Trainers, desto höher die Managementbewertung. 

• Je größer die Trainer Fachkompetenz, desto höher die Managementbewertung. 

• Je größer die Trainer Sozialkompetenz, desto höher die Managementbewertung. 

88

Mittelwert 


4.4.4 Darstellung der Mittelwertunterschiede 1. und 2. Bundesliga 

Zur Darstellung der Unterschiede bezüglich der Erfolgsfaktoren Trainer, Management, 

Zuschauer, Alter und Kohäsionsmerkmale wurden die untersuchten 

sechs Mannschaften in zugehörige Kategorie 1. und 2. Liga eingeteilt. Dadurch 

entstand eine zu kleine Stichprobe von G=2, die keine statistischen Tests zur 

Prüfung von Unterschieden zuließ. Dennoch werden die geringen Mittelwertunterschiede 

mit Hilfe von Balkendiagrammen dargestellt. 

40 

30 

20 

10 

MANAGER 

ZUSCHAUER 

TRAINER 

0 

Buli1 

Buli2 

KOHÄSION 

Bundesligazugehörigkeit 

Abbildung 22: Mittelwertunterschiede: Erfolgsfaktoren 

Bei näherer Betrachtung des Diagramms fällt auf, dass die Merkmale Management, 

Zuschauer, Trainer und Kohäsion sich nur in den Mittelwerten Trainer 

und Kohäsion unterscheiden. Demnach erlangt die Kohäsion einen höheren 

Mittelwert in der 1. Bundesliga. In der 2. Bundesliga wurde dafür das Merkmal 

Trainer geringfügig höher bewertet. 

Durch eine differenzierte Überprüfung der einzelnen Trainer-Kategorien ergab 

die Sozialkompetenz in der 2. Bundesliga einem Mittelwert von 14,1293 und in 

der 1. Bundesliga einen Wert von 10,8514. Die Managementkompetenz wurde 

in der 2. Liga ebenfalls höher bewertet (M=13,6034), als in der 1. Liga 

(M=12,1622). Den höchsten Mittelwert erhielt die Fachkompetenz der Trainer, 

diese wurde in beiden Ligensystemen gleich bewertet (M=16). 

Die Merkmale der Kohäsion unterscheiden sich in den Mittelwerten GI-T (1. Liga: 

M=19,3053 und 2.Liga: M=20,3241) und im Merkmal ATG-S (1.Liga: M=10,3684 

und 2.Liga: M=9,8707). Auf Grund dieser Ungleichheiten ergeben sich Abwei- 

89

Mittelwert 


chungen von 0,7 bei der Bewertung der Sozial- und Aufgabenkohäsion. Demnach 

wird die Sozialkohäsion der 1. Liga höher eingestuft, als die Aufgabenkohäsion. 

Diese erhält eindeutig den höheren Mittelwert als Bewertungsmaßstab. 

24 

22 

20 

18 

16 

14 

SOZ_KO_1 

12 

Buli1 

Buli2 

AUF_KO_1 


Abbildung 23: Mittelwertunterschiede: Sozial- und Aufgabenkohäsion 

Bei Betrachtung der Differenzen zwischen den „harten Mannschaftsfaktoren“ 

kann man deutlich erkennen, dass die Spieler der 1. Liga ungefähr 1,9 Jahre 

länger im gleichen Team spielen, als Spieler der 2. Liga. 

4,5 

4,0 

3,5 

3,0 

2,5 

2,0 

Buli1 


Buli2 

Abbildung 24: Mittelwertunterschiede: Jahre in der gleichen Mannschaft. 

90

Mittelwert Alter 


Der Altersdurchschnitt demonstriert ebenfalls eine Divergenz der beiden Spielsysteme. 

Diese kann durch die längere Vertragsbindung der 1. Ligaspieler oder 

durch eine höhere Unsicherheit einer Verpflichtung bei Nachwuchsspielern hervorgerufen 

sein. Bei Spielern, die gerade erst den Jugend Bereich verlassen 

haben, existieren kaum Vergangenheitswerte erbrachter Leistungen aus höherklassigen 

Ligen (vgl. 2.4.1). 

27,0 

26,5 

26,0 

25,5 

25,0 

24,5 

24,0 

23,5 

Buli1 


Buli2 

Abbildung 25: Mittelwertunterschiede: Alter. 

Die Auswahl der Darstellungen stützt die Annahme, dass bestimmte soziodemographische 

Faktoren sich in den beiden Spielklassen unterscheiden. Ein 

Zusammenhang dieser Faktoren mit der Leistung konnte in Abschnitt 4.4.2 gezeigt 

werden. 

Abschließende Betrachtungen der Auswertung, Kritik der vorliegenden Untersuchungen 

und Ausblicke auf weiterführende Forschungen sollen im folgenden 

Abschnitt behandelt werden. 

91


5 ZUSAMMENFASSUNG 

In einer abschließenden Zusammenfassung werden die zentralen Erkenntnisse 

dieser Arbeit beschrieben. Betrachtet man die empirischen Analysen, liefert die 

Studie, in Anlehnung an die theoretischen Hintergründe zum Teil erwartete, 

aber auch unerwartete Ergebnisse. 

Grundlegender Gedanke dieser Arbeit war, Methoden der Gruppenforschung, 

speziell die deutsche Fassung des GEQ und soziometrische Methoden anhand 

ausgewählter Profimannschaften im Handball zu testen. Insbesondere stand 

die Erweiterung des GEQ-Fragebogen und Überprüfung der Zusammenhänge 

von Erfolgsfaktoren Trainer, Management und Zuschauer auf die Leistung im 

Mittelpunkt. In Bezug auf die Leistung ergaben die Erfolgsfaktoren nur geringe 

statistische Ergebnisse. Dafür konnten Zusammenhänge der Sozial- und Aufgabenkohäsion 

auf die Leistung bestätigt werden. Demnach repräsentiert die 

Aufgabenkohäsion in Handballwettkampfmannschaften eine höhere korrelative 

Leistungsrelevanz. 

Im Gegensatz zum sozial-motivationalen Kohäsionsmodell geht der stärkste 

Zusammenhang von dem Kohäsionsmodell GI-T und nicht wie angenommen 

von ATG-T auf die Leistung aus. Das Merkmal GI-T markiert das Leistungsstreben 

der Gruppen. Somit steht die Geschlossenheit der Gruppe bezüglich 

ihrer Ziele und Aufgaben über den persönlichen Motiven der Spieler dieser 

Gruppe anzugehören (ATG-T). Praktisch klingt dies einleuchtend, da die Verwirklichung 

persönlicher Ziele der Spieler nicht unbedingt mit den Zielen der 

Gruppe übereinstimmt und leistungsmindernd wirken kann. Auf theoretischer 

Basis stellt das Mannschaftsziel die Gruppendynamik. Das Mannschaftsziell 

sollte aber unter Berücksichtigung von Wünschen und Bedürfnissen der Mitglieder 

getroffen werden, da nach wissenschaftlichen Kenntnissen das Merkmal 

ATG-T im Zusammenhang mit GI-T steht und die leistungsrelevante Aufgabenkohäsion 

bildet. 

Ebenso leistungsrelevant scheint die Zusammensetzung des Teams in Bezug 

auf die harten Faktoren Alter und Anzahl der Länderspiele zu sein. Hier wurden 

sehr hohe signifikante Ergebnisse erzielt. Dies lässt annehmen, dass der sportliche 

Erfolg von hohen Marktwerten der Spieler (von denen man ausgehen 

kann, je höher die Anzahl der Länderspiele) abhängig ist. 

92


Die Untersuchung zeigt aber, dass der sportliche Erfolg nicht nur von dem monetären 

Faktor abhängt, sondern auch vom Zusammenspiel anderer Faktoren. 

Sozial- und Fachkompetenz des Trainers haben eine korrelative Relevanz auf 

die Sozialkohäsion der Mannschaft. Die Managementkompetenz besitzt, den 

Ergebnissen nach, einen Zusammenhang mit der Leistung. Damit wird gezeigt, 

dass der Einsatz des Trainers außerhalb und innerhalb des Spielbinnenfelds 

(Kontakt zu Sponsoren, Medien, Interesse am Umfeld der Spieler) eindeutig 

wichtig für den sozialen- und aufgabenorientierten Zusammenhalt des Teams 

ist. 

Allerdings ist bei der Auswertung zu beachten, dass die Kohäsionsmerkmale 

Gruppenphänomene darstellen und auf Gruppenebene analysiert werden müssen. 

Bestätigt wird dies durch die Überprüfung der Kohäsionsmerkmale auf 

Personenebene. Hier zeigen die Merkmale nur schwache Korrelationen (rs= 


Beschränkt man sich auf die Untersuchung einer Sportart und zwei Ligasysteme 

würde dies eine maximale Untersuchungsgröße von 36 Mannschaften ergeben. 

Die statistischen Korrelationsmethoden dieser Arbeit gewähren deshalb 

nur kleine Einblicke in die sportwissenschaftliche Kohäsion- und Leistungsforschung. 

„Ein Vorteil dieser Methoden ergibt sich erst, wenn eine Reihe von Variablen 

in multivariaten Hypothesen verknüpft und mit multivariaten Auswerteverfahren 

analysiert werden" (WILHELM 2001,193). Die Arbeit mit Strukturgleichungsmodellen, 

zur Überprüfung komplexer Beziehungsstrukturen, wie es das 

sozial-motivationale Verhaltensmodell fordert, benötigt die Anwendung komplizierter, 

statistischer Programme wie LISREL oder AMOS. Mit diesen Programmen 

wäre es auch möglich das bestehende Kohäsionsmodell durch die Erfolgsfaktoren 

zu erweitern und zu überprüfen. 

Letztlich kann aber der Wirkungszusammenhang zwischen Leistung und Kohäsion 

nicht geklärt werden, die Kohäsionsmerkmale wurden in den unterschiedlichen 

Ligen gleich bewertet und eine umgekehrte Wirkung der Leistung auf die 

Kohäsion in der Sportwissenschaft noch nicht überprüft. Über den zeitlichen 

Verlauf der Kohäsion auf die Leistung könnten prozessdiagnostische Experimente 

Aufschlüsse geben, wie z.B. eine wissenschaftliche Überprüfung spezieller 

Teambuildingmaßnahmen. Dieses Forschungsdesign würde nicht nur im 

sportwissenschaftlichen, sondern auch im betriebs- und wirtschaftswissenschaftlichen 

Interesse stehen, da Teambuildingprogramme auch in der freien 

Wirtschaft für Management- und Projektleitung angeboten werden, um das leistungsbezogene 

Handeln in Arbeitsgemeinschaften zu verbessern. 

Der Verein sollte auf eine optimale Teamzusammensetzung bestehend aus 

jungen Spielern und erfahrenen Topspielern achten. Die Entwicklung der sozialen 

und aufgabenbezogenen Identifikation zum Verein und den Mannschaftszielen 

in den verschiedenen Phasen der Gruppenprozesse sollte berücksichtigt 

werden, damit sich eine Gruppendynamik (Geschlossenheit der Mannschaft als 

Ganzes) im Verlauf der Saison bilden kann. Für Management und Verein stellen 

die Verfahren der Soziometrie und des GEQ praktische Methoden dar um 

sich eine sozial-psychologische Ansicht ihrer Mannschaft zu verschaffen, damit 

der Einsatz geeignete Trainingsprogramme die Mannschaft nicht nur auf trainingswissenschaftlicher, 

sondern auch auf psychologisch-sozialer Ebene die 

auf Top-Form bringen. 

94


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97


ANHANG 

Tabelle 13: Erweiterte Anforderungen an ein modernes Profil für Rückraumspieler 

(SPÄTE 1997, 9). 

Schnelligkeitsorientierte Angriffstechniken 

• schnelle Schlagwürfe 

• schnelle Sprungwürfe 

• schnelle Pässe, bzw. Anspiele 

zum Kreis 

Gezielte Täuschungen/ Aktionskombinationen 

• Blicktäuschungen 

• Pass-, Wurf, Anspieltäuschung 

vor einer geplanten 

Wurfaktion 

Pass- und Lauftäuschungen gegen 

antizipativ-offensive Abwehraktionen 

• Freilaufen ohne Ball 

• Gezielte Lauftäuschungen und 

Richtungswechsel 

• Passtechniken gegen das „Doppeln“ 

der Abwehr 

Wurf- und Passtechniken unter dem 

Aspekt Handlungsschnelligkeit 

• enge Aktionsräume/hoher Zeitdruck 

• großer Gegnerwiderstand 

• hohe Wahrnehmungsfähigkeit 

Tabelle 14: Koordinative Fähigkeiten. 

Koordinative Fähigkeiten nach 

HIRTZ (1985) 

Reaktionsfähigkeit 

Rythmusfähigkeit 

Ergänzung durch BLUME (1977,1981) 

Kopplungsfähigkeit 

Umstellungsfähigkeit 

Gleichgewichtsfähigkeit 

Räumliche Orientierungsfähigkeit 

I


Tabelle 15: Informationsanforderungen und Druckbedingungen zur Bestimmung 

des koordinativen Anforderungsprofils nach NEUMAIER (1999). 

Informationsanforderungen 

Optisch 

Akustisch 

Taktil 

Kinästhetisch 

Vestibulär 

Druckbedingungen 

Präzisionsdruck 

Zeitdruck 

Komplexitätsdruck 

Situationsdruck 

Belastungsdruck 

Gleichgewichtsanforderungen 

Handlungsschnelligkeit 

mit Ball 

Informatorische 

Schnelligkeit 

ohne Ball 

Motorische 

Aktions- und 

Frequenzschnelligkeit 

i 

Wahrnehmuns 

schnelligkeit 

Eintscheidungsschnelligkeit 

Antizipations 

schnelligkeit 

Kraft 

Elementare Schnelligkeit 

(azyklisch/zyklisch) 

Einflussgrößen 

Bewegungstechnik/ 

Koordination 

Ausdauer 

Abbildung 26: Strukturpyramide der Handlungsschnelligkeit (BRACK/BUBECK 

1999). 

II


Tabelle 16: Basiselemente der Mannschaftsführung (mod. nach BRACK 

1993,14). 

Fach- und Sozialkompetenz 

des Trainers 

Ausstrahlung 

Glaubwürdigkeit 

Selbstmotivation 

Psychische Qualitäten 

Der Einzelspieler 

Teamfähigkeit Konfluenz 

Persönlichkeitsdispositon 

Intellektuelle 

Steuerungsfähigkeiten 

Psychische Qualitäten 

der Mannschaft 

Konfluenz 

Synergie 

Syntalität 

Tabelle 17: Gesprächsformen zwischen Mannschafts-Trainer-Spieler. 

Gesprächsform 

Ansprache 

Diskussion 

Förderung des Teamgeists 

Einzelgespräch 

Organisation Inhalt Funktion 

Frontal: 

Vor dem Spiel 

Vor der Mannschaft 

In der Pause 

Kreisform: 

Kleingruppen 

Unwillkürlich 

Mannschaftsrat 

Spieler-Trainer 

Taktisch, konstruktive 

Anweisungen 

Präzise Info 

Resümee 

Konflikte 

Taktik-Strategien 

Lösungen 

Ermutigung 

Information 

Verstärkung 

Drohung 

Motivation 

Sicherheit 

Stärkung des Mannschaftsbewusstseins 

Verbesserung der 

Problemlösefähigkeit 

Vermitteln von Info 

Vertiefen Trainer- 

Athlet Beziehung 

Stabilisieren des 

Selbstvertrauens 

III


Fragebogen 

„Erfolgsfaktoren und Gruppendynamik in Handballmannschaften“ 

Einige persönliche, kurze Angaben zum Aufwärmen! 

Kennziffer:................................(siehe Teil B bitte nicht vergessen!!!) 

Position:.......................................... 

Alter:.............................................. 

Ich spiele in dieser Mannschaft seit.............Jahren. Länderspiele:............................... 

Ich habe.......... Jahre Spielerfahrung in der 1. Liga und ........... Jahre Spielerfahrung in der 2. 

Liga. 

Ich habe eine besondere Aufgabe im Team: .............................................................. 

Teil A - Mannschaft 

Der Erfolg einer Mannschaft ist von vielen Faktoren abhängig. Die Gruppendynamik in B ezug 

auf die Leistungsfähigkeit bestimmt den Erfolg mit. 

Bitte geben Sie an, in wieweit Sie den Aussagen zustimmen: Stimme überhaupt Stimme 

nicht zu 

völlig zu 

1. Ich habe keine Freude daran, an den geselligen Aktivitäten 

der Mannschaft teilzunehmen. 

1 2 3 4 5 6 7 

2. Ich werde die Mitglieder dieser Mannschaft nicht vermissen, 

wenn die Saison beendet ist. 

3. Einige meiner besten Freunde sind in dieser Mannschaft. 

4. Für mich gehört diese Mannschaft zu den wichtigsten 

Gruppen von Freunden, denen ich angehöre. 

5. Ich habe einen zu geringen Anteil an der Spielzeit. 

6. Ich bin mit dem Siegeswillen der Mannschaft nicht zufrieden. 

IV


7. Die Mannschaft gibt mir nicht genügend Gelegenheit meine 

persönliche Leistung zu verbessern. 

8. Die Spieler verbringen ihre Freizeit lieber alleine, als sich 

Miteinander zu treffen. 

9. Die Mannschaft feiert selten zusammen. 

10. Auch außerhalb der Saison unternimmt die Mannschaft 

gerne etwas gemeinsam. 

11. Außerhalb des Trainings oder der Spiele verbringen die 

Spieler dieser Mannschaft keine Zeit miteinander. 

12. Die Mannschaft versucht gemeinsam, das angestrebte 

Leistungsziel zu erreichen. 

13. Die Verantwortung für verlorenen oder schlechte Spiele über- 

nimmt die Mannschaft als Ganzes. 

14. Die Mannschaftsmitglieder haben unterschiedliche Vorstell- 

ungen wie die Mannschaftsleistung erreicht werden soll. 

15. Wenn ein Spieler der Mannschaft Probleme beim Training hat, 

möchte jeder helfen, um wieder auf ein einheitliches Leistungs- 

niveau zu kommen. 

16. In Training und Wettkampf finden zwischen den Spielern der 

Mannschaft keine klaren Absprachen statt. 

V


Teil B - Spieler/Gruppenstruktur 

Bei den folgenden Fragen sollen Sie positive und negative Wahlen für Mannschaftsmitgli eder 

mit der jeweiligen Kennziffer abgeben. 

Mannschaft: 1D 

Spieler 

Kennziffer 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

11 

12 

13 

14 

15 

17. Mit welchen Spielern möchten Sie am liebsten (positive Wahl), möchten Sie lieber nicht 

(negative Wahl) in einer Mannschaft spielen? 

Max. 6 positive Wahlen 

Max. 6 negative Wahlen 

VI


18. Wählen Sie die Spieler (6+ Torwart), die die beste (positive Wahl) und schlechteste 

Abwehrformation (negative Wahl) stellen. 

Positive Wahl 

Negative Wahl 

19. Wählen Sie die Spieler (6+Torwart), die die beste (positive Wahl) und schlechteste 

(negative Wahl) Angriffsformation stellen. 

Positive Wahl 

Negative Wahl 

VII


Teil C - Trainer 

Sportspieltrainer benötigen für die erfolgreiche Bewältigung ihrer Rolle als Trainer, Coac h, Manager 

ein hohes Maß an Kompetenz in diesen Bereichen. 


nicht zu 

völlig zu 

20. Er kennzeichnet das Training durch eine zunehmende 

Spezialisierung und Intensivierung bis zum Saisonbeginn. 

1 2 3 4 5 6 7 

21. Durch regelmäßige Leistungstests kontrolliert/ermittelt er die 

Trainingseffekte der einzelnen Spieler und deckt Defizite auf. 

22. Er analysiert vor den Spielen die gegnerischen Mann- 

schaften per Videoaufzeichnungen mit dem Team. 

23. In Training und Wettkampf wirkt er auf jeden einzelnen Spieler 

ein und unterscheidet die Anforderungen. 

24. Er führt die Mannschaft so an, dass sich alle Spieler der Mann- 

schaft voll zugehörig fühlen. 

25. Er betreut und beratet seine Spieler neben dem Wettkampf 

auch in ihrem sozialen Umfeld. 

26. Zum Training der Mannschaft gehört auch Mentales Training, 

Konzentrations- und Motivationstraining. 

27. Er setzt verschiedenen Führungsstile (kooperativ, autoritär, 

gemeinschaftsorientiert) zum richtigen Zeitpunkt ein. 

28. Der Trainer besorgt nach Möglichkeit Jobs, Wohnungen o.ä., 

sofern dies notwendig ist. 

29. Der Trainer hat eine beratende Mitarbeit in den Vereinsgremien. 

30. Der Trainer hat guten Kontakt zu Management und Sponsoren. 

VIII


31. Er hat guten Kontakt zu Medien und Presse. 

Teil D - Management 

Die Managementqualitäten im Verein haben einen nicht unerheblichen Einfluss auf den sportl i- 

chen Erfolg der Mannschaft. 


nicht zu 

völlig zu 

32. Mir sind die Vereins/Managementstrukturen in meinem Verein 

bekannt. 

1 2 3 4 5 6 7 

33. Wichtige Informationen werden gleichmäßig zwischen 

Spieler, Trainer und Management ausgetauscht. 

34. Es besteht im Verein ein konkretes Entlohnungskonzept, in 

dem auch Einsatz- und Punktprämien enthalten sind. 

35. Ich bin mit meiner Vertragsgestaltung (Laufzeit, Höhe des 

Gehalts, andere Dienstleistungen) zufrieden. 

IX


Teil E - Zuschauer/Presse 

"The home is my castle". Die Fans sind davon überzeugt, dass das Team ihre Unterstützung 

braucht. 


nicht zu 

völlig zu 

1 2 3 4 5 6 7 

36. Ich spiele vor lautem, aktiven Publikum der Gegner 

schlechter und habe weniger Selbstvertrauen. 

37. Vor Heimspielen fühle ich mich vitaler, selbstbewusster und 

weniger angespannt, als vor Auswärtsspielen. 

38. Ich bin der Ansicht, dass Zuschauer meine sportliche 

Leistung beeinflussen können. 

39. Positive Presseberichte über mich und meine Mannschaft 

motivieren mich. 

40. Schlechte Kritik in der Presse über den Verein/Team beein- 

flussen das Mannschaftsklima. 

Vielen Dank für Ihre Mitarbeit und viel Erfolg bei den letzten Saisonspielen! 

X


ERKLÄRUNG 

Hiermit versichere ich, dass die Arbeit 

„Erfolgsfaktoren und Gruppendynamik im Sportspiel Handball“ 

von mir selbst und ohne jede unerlaubte Hilfe angefertigt wurde, dass sie 

noch keiner anderen Stelle zur Prüfung vorgelegen hat. Die Stellen der Arbeit 

einschließlich der Tabellen und Abbildungen, die anderen Werken dem Wortlaut 

oder dem Sinn nach entnommen sind, habe ich in jedem einzelnen Fall 

kenntlich gemacht und die Herkunft nachgewiesen. 

.............................................................................. 

Datum und Unterschrift 

XI

Simone Schuster

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