Skolledarskap i skolutveckling
Skolledarskap i skolutveckling - PBS - Karlstads universitet Skolledarskap i skolutveckling - PBS - Karlstads universitet
pet resultat operationaliseras; som högre betyg, förändrad kultur, ökad samverkan mellan pedagoger eller förändrade undervisningsmönster I forskningen om skolledarskap finns en uppsjö av namn på de gestalter skolledare kan beskrivas i och mångdubbelt fler om sökningen vidgas till ledarskap i stort. Jag har valt att begränsa min presentation till ett fåtal representativa beskrivningar av skolledarens arbete och rolltagande. Utifrån forskningen om rektorers arbete kan rektors uppgifter delas in i tre huvudområden: administrativa, sociala och pedagogiska uppgifter (Ekholm m fl, 2000). Beroende på vilken eller vilka av uppgifterna som rektor lägger störst vikt vid och ägnar mest tid åt formas olika ledarskap: ett administrativt, ett serviceinriktat och ett pedagogiskt ledarskap. Olika ledarstilar har i forskningen visat sig vara olika framgångsrika i skolutveckling. I Forskning om rektor (Ekholm m fl, 2000) återges Leithwoods beskrivning av rektors uppgifter. Rektors fokus kan ligga på fyra olika områden: administration, klimatet/de interpersonella relationerna, utbildningsinnehållet eller elevernas utveckling. De skolledare som lägger fokus på de administrativa uppgifterna och de interpersonella relationerna har visat sig vara konserverande i relation till rådande förhållanden medan de som fokuserar utbildningsinnehåll och elevers utveckling verkar förändringsstödjande. Scherp jämför i sin avhandling (Scherp, 1998) skolutvecklingsbenägenheten i organisationer ledda av serviceinriktade och utmanande skolledare. Den utmanande skolledaren har beskrivits ovan. Den serviceinriktade skolledaren kännetecknas av att hon låter lärarna arbeta ostört. ”Man ser som sin främsta uppgift att underlätta för lärarna att förverkliga sina pedagogiska ambitioner, genom att ge dem stöd och anpassa organisationen i enlighet med deras önskemål.” (Scherp, 1998, s 89). Det serviceinriktade ledarskapet är det som har störst legitimitet bland lärarna, det garanterar deras autonomi. Scherps forskningsresultat bekräftar att utmanande skolledarskap samvarierar positivt med förändrade undervisningsmönster. Sambandet för det serviceinriktade ledarskapet är svagare och under vissa omständigheter negativt. Ett annat framgångsrikt ledarskap är det distribuerade ledarskapet. Det distribuerade ledarskapet har många synonymer, t ex demokratiskt eller delegerat ledarskap. Det kännetecknas av öppenhet i förhållande till vilka individer som ingår i beslutsfattandet och med avseende på information och kunskapsspridning (Bennet, Wise & Woods 2003, s 7). Det delegerade ledarskapet överger föreställningen om ledarskapet som knutet till en individ, det är samarbetande och möjliggör utnyttjande av mångas kompetenser.
Många faktorer påverkar utgången av skolutvecklingen så att skolan gör goda resultat, det är inte givet att samma handlande leder till samma resultat i olika organisationer eller i samma organisationer vid olika tillfällen. Ledarskapet kan behöva utformas på olika sätt beroende på vilken fas i förändringsarbetet man är inne i (Ekholm mfl, 2000). 5.4.2 Rektorers vardag Rektors uppdrag kallas ibland omöjligt. Deras uppgifter är många och diversifierade, de arbetar i ett korstryck mellan krav att å ena sidan uppnå mål och hålla budget och å andra sidan att tänja gränser för att ge de anställda mer utrymme och resurser. Man kallar det ”mellanchefsdilemmat”: att arbeta mellan anställdas och överordnades krav, att ha chefsansvar utan alla en chefs befogenheter. Svedberg gör i sin avhandling Rektorsrollen (Svedberg, 2000) en fallstudie av fyra grundskolerektorers vardag under ett läsår. Resultatet visar att utvecklingen mot decentralisering, målstyrning och minskande resurser förändrat förväntningarna på rektor och skapat nya arbetsuppgifter. Det har blivit rektors uppgift att sätta lärarna i arbete för att tolka uppdraget, genomföra systematiska medarbetarsamtal och sätta individuella löner. Som svar på de förändrade kraven kan man tala om en förändrad rektorsroll, den ”samtalande, retoriskt kompetenta rektorn.” (Svedberg, 2000, s 170). Svedberg använder sig av begreppet domän. Domäner kan förstås som arbetsområden där en grupp utövar kontroll genom att inåt bevara och utåt försvara domänens gränser. Genom kollektiva processer byggs normsystem och spelregler upp som definierar domänen inåt och utåt. Inom skolvärlden kommer man i kontakt med den politiska, den administrativa, den professionella och klienternas domän. I de olika domänerna skapar man mening på olika sätt, skolan är ”en organisation som ställs inför uppgiften att kunna härbärgera olika meningsföreställningar – man talar, tänker och känner på olika sätt.” (Svedberg, 2000, s 88). Svedberg beskriver hur rektor sitter i skärningspunkten mellan olika domäner utan fast hemvist i en egen. Det leder ofta till professionell enslighet och ambivalens i relation till de olika domänernas meningsinnehåll. Ledarskap innebär med nödvändighet ett visst mått av distans i relationen till de som ska ledas. Distansen möjliggör förbättrad överblick på bekostnad av närhet och samhörighet. Distansen kan misstolkas som en känslomässig kylighet och i det psykiska avståndet mellan ledare och medarbetare finns grogrund för fantasier om och projektioner på ledaren.
- Page 1 and 2: GÖTEBORGS UNIVERSITET Institutione
- Page 3 and 4: 1. Inledning Ämnet för uppsatsen
- Page 5 and 6: Idag är min ståndpunkt att val av
- Page 7 and 8: Reliabiliteten handlar om mätresul
- Page 9 and 10: under konferensen, jag vet inte i v
- Page 11 and 12: ständigt förändrade villkor och
- Page 13 and 14: 5.3 Forskning om skolutveckling uti
- Page 15 and 16: de. I relationen lärare - elever b
- Page 17 and 18: Skolans viktigaste uppdrag, det som
- Page 19 and 20: kan från de professionella. Det f
- Page 21 and 22: av den övriga verksamheten. Skolut
- Page 23: och rimligt för skolan att förän
- Page 27 and 28: 6.1 Synen på den egna rollen Skoll
- Page 29 and 30: Valet att kalla skolledaren abdiker
- Page 31 and 32: • Utveckling måste få ta tid Ti
- Page 33 and 34: Åsikterna om hur förankring bäst
- Page 35 and 36: 7. Analys av resultaten 7.1 Diskuss
- Page 37 and 38: jag kunde inte finna något sådant
- Page 39 and 40: Ett sådant resultat kan förstås
- Page 41 and 42: Referenser Alvesson, M. & Sköldber
Många faktorer påverkar utgången av <strong>skolutveckling</strong>en så att skolan gör goda resultat, det är<br />
inte givet att samma handlande leder till samma resultat i olika organisationer eller i samma<br />
organisationer vid olika tillfällen. Ledarskapet kan behöva utformas på olika sätt beroende på<br />
vilken fas i förändringsarbetet man är inne i (Ekholm mfl, 2000).<br />
5.4.2 Rektorers vardag<br />
Rektors uppdrag kallas ibland omöjligt. Deras uppgifter är många och diversifierade, de arbetar<br />
i ett korstryck mellan krav att å ena sidan uppnå mål och hålla budget och å andra sidan att tänja<br />
gränser för att ge de anställda mer utrymme och resurser. Man kallar det ”mellanchefsdilemmat”:<br />
att arbeta mellan anställdas och överordnades krav, att ha chefsansvar utan alla en chefs<br />
befogenheter.<br />
Svedberg gör i sin avhandling Rektorsrollen (Svedberg, 2000) en fallstudie av fyra grundskolerektorers<br />
vardag under ett läsår. Resultatet visar att utvecklingen mot decentralisering, målstyrning<br />
och minskande resurser förändrat förväntningarna på rektor och skapat nya arbetsuppgifter.<br />
Det har blivit rektors uppgift att sätta lärarna i arbete för att tolka uppdraget, genomföra<br />
systematiska medarbetarsamtal och sätta individuella löner. Som svar på de förändrade<br />
kraven kan man tala om en förändrad rektorsroll, den ”samtalande, retoriskt kompetenta<br />
rektorn.” (Svedberg, 2000, s 170).<br />
Svedberg använder sig av begreppet domän. Domäner kan förstås som arbetsområden där en<br />
grupp utövar kontroll genom att inåt bevara och utåt försvara domänens gränser. Genom kollektiva<br />
processer byggs normsystem och spelregler upp som definierar domänen inåt och utåt.<br />
Inom skolvärlden kommer man i kontakt med den politiska, den administrativa, den professionella<br />
och klienternas domän. I de olika domänerna skapar man mening på olika sätt, skolan<br />
är ”en organisation som ställs inför uppgiften att kunna härbärgera olika meningsföreställningar<br />
– man talar, tänker och känner på olika sätt.” (Svedberg, 2000, s 88). Svedberg beskriver<br />
hur rektor sitter i skärningspunkten mellan olika domäner utan fast hemvist i en egen. Det<br />
leder ofta till professionell enslighet och ambivalens i relation till de olika domänernas meningsinnehåll.<br />
Ledarskap innebär med nödvändighet ett visst mått av distans i relationen till<br />
de som ska ledas. Distansen möjliggör förbättrad överblick på bekostnad av närhet och samhörighet.<br />
Distansen kan misstolkas som en känslomässig kylighet och i det psykiska avståndet<br />
mellan ledare och medarbetare finns grogrund för fantasier om och projektioner på ledaren.
Change language