Impact strategic nr.6-7 - Centrul de Studii Strategice de Apărare şi ...

PUNCTE DE VEDERE
şi-au riscat viitorul politic, jucând împotriva unei părţi
însemnate a celor care îi legitimaseră, problema nefiind
în acest caz numai scăderea previzibilă a popularităţii, ci
cutezanţa de a arunca o găleată de apă acolo unde nimeni
nu zărea încă focul…
Un rol atât de însemnat atribuit la începutul secolului
XXI poate induce ideea unui model extrem de sofisticat
de selecţie şi de legitimare. În realitate, arta de a conduce
este în esenţă aceeaşi din antichitate până acum: un lider
poate fi educat eficient şi astăzi cu scrierile lui Sun Tzî şi
Machiavelli. Unul din numeroasele programe americane
de instruire şi dezvoltare a liderilor are drept „suport”
principal adevărurile eterne din opera lui Shakespeare:
Hamlet este cheia de înţelegere a managementului crizelor,
în timp ce pentru schimbare organizatorilor li se pare
relevantă Îmblânzirea scorpiei. Poate singurul lucru nou
este că liderul poate şi trebuie să fie educat în acest sens.
Calităţile „înnăscute” sau atribuite prin decizia vreunei
oculte nu mai sunt suficiente pentru reţeta succesului
unui lider. Henry Ford spunea că a pune întrebarea „cine
trebuie să fie şeful?” este acelaşi lucru cu a încerca să afli
cine trebuie să fie tenorul într-un cvartet. „În mod evident,
cel care poate cânta ca tenor”, spunea faimosul industriaş
american; singurul amendament la butada sa este astăzi
conţinutul modificat al lui „poate”, în sensul unui procent
mult mai ridicat de educaţie.
Dincolo de această corecţie în privinţa modului de
legitimare, ceea ce se schimbă sensibil este modul de
exprimare al liderului, căile de comunicare cu cei care
îi conduce, lucruri care intră sub incidenţa progresului
tehnologic, a IT-ului în special.
Situaţia se complică în mod semnificativ atunci când
vine vorba despre liderii sociali. Realitatea neomogenă
cere stăpânirea unei diversităţi de metode de a obţine
rezultatele dorite; în aceste condiţii, metodele clasice de
conducere, chiar cele de sorginte militară, îşi vor păstra
utilitatea alături de cele mult mai noi, proiectate de
concepţii novatoare sau chiar revoluţionare despre organizarea
socială. Una dintre ele, poate cea mai cunoscută,
este cea organizării chaordice, promovate de Dee Hock,
fondatorul firmelor Visa USA şi Visa International. În
concepţia acestuia, chaord desemnează un organism,
organizaţie, comunitate sau sistem complex, nonlinear şi
adaptativ, care se auto-organizează şi se auto-conduce şi
care împleteşte în mod armonios caracteristici de haos şi
ordine (de competiţie şi cooperare, de teorie şi experienţă).
În privinţa liderilor, Hock crede că a fi condus presupune
o alegere, deoarece constrângerea de a accepta scopurile,
obiectivele sau preferinţele altuia înseamnă manipulare.
De aceea responsabilităţile unui lider chaordic şi proporţia
în care sunt recomandate pentru o reţetă sunt oarecum
neaşteptate în raport cu interpretarea comună a conducerii
ca un mod de exercitare a autorităţii. Este vorba în primul
rând de managementul propriului eu (50%), apoi de
managementul superiorilor (25%), al liderilor de acelaşi
nivel (20%) şi abia în ultimul de managementul celor pe
care îi conduci (5%). Principiul de conducere chaordic
– „Condu-te pe tine, condu-i pe superiori şi egalii tăi şi
lasă-i pe cei din subordine să facă la fel. Restul sunt fleacuri”
– pare oarecum utopic şi greu de aplicat în practică,
dacă o asemenea presupoziţie nu ar fi contestată de succesul
financiar al VISA şi realitatea Alianţei Chaordice
prezidate de Dee Hock.
Cerinţele conducerii chaordice pun în discuţie capacitatea
liderilor de a asimila noul şi creativitatea, în general
resimţite ca o ameninţare pentru poziţia definită. De aceea
idealul unei conduceri eficiente este imaginat prin raportare
la armată sau la o orchestră simfonică, unde rolurile
sunt precis delimitate şi subordonarea extrem de strictă.
La ora actuală se vorbeşte însă mai curând de modelul
orchestrei de jazz, unde liderul lansează melodia şi ritmul,
lăsând celorlalţi posibilitatea de a se exprima liber. Să
cedezi iniţiativa subordonaţilor nu mai este de mult timp
apanajul exclusiv al teoriilor novatoare; manualul armatei
americane la care ne refeream mai înainte analizează pe
larg această cerinţă, accentuând asupra sintagmei „lider
de lideri”.
La ora actuală, unul din rolurile cele mai importante
ale liderului social este de a asigura comunicarea atât în
interiorul organizaţiei pe care o conduce, cât şi cu ceilalţi
actori sociali de nivel egal sau superior. Revoluţia de la
nivelul mijloacelor de comunicare facilitează relaţia cu
celălalt, dar adesea îi schimbă în mod dramatic conţinutul.
Coeziunea internă este mai greu de atins în aceste condiţii,
reclamând şi promovarea unei instruiri adecvate a membrilor
organizaţiei în domeniile socio-politic şi administrativ.
Dispariţia confruntării ideologice în domeniile specifice
secolului XX, globalizarea care solicită, în mod
paradoxal, reacţii atât globale, cât şi locale impun o reconsiderare
a responsabilităţilor liderului social la începutul
secolului XXI.
Aceasta înseamnă, pe de o parte, că locul confruntării
deschise cu establishmentul este luat treptat de dialog
social şi cooperare. Este mesajul transmis, între altele,
de transformarea sindicatelor sud-coreene, altădată extrem
de apreciate pentru organizarea aproape militară a
confruntărilor din stradă cu autorităţile. Reducerea drastică
a ritmului de dezvoltare economică a impus, după 1990,
o reconsiderare a relaţiilor sindicatelor cu managerii şi cu
170 IMPACT STRATEGIC nr. 1-2/2003