Leadership şi management în armată - Centrul de Studii Strategice ...

UNIVERSITATEA NAŢIONALĂ DE APĂRARE „CAROL I”
Centrul de Studii Strategice de Apărare şi Securitate
Dr. Petre DUŢU
LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT ÎN ARMATĂ
© Toate drepturile asupra prezentei ediţii sunt
rezervate Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I”
• Lucrarea a fost discutată în şedinţa Consiliului
Ştiinţific al CSSAS
• Responsabilitatea privind conţinutul revine în
totalitate autorului
Editura Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I”
Bucureşti, 2008
ISBN 978-973-663-689-9
2

CUPRINS
Introducere ................................................................................5
Capitolul I. Consideraţii generale privind leadershipul ..........7
1. Ce este leadershipul?.........................................................7
2.Teorii şi stiluri ale leadershipului.....................................11
3. Tipuri de leadership.........................................................15
Capitolul II. Leadership militar..............................................16
1. Nevoia de leadership militar............................................16
2. Leadershipul militar - arta de a influenţa pe ceilalţi.......19
3. Leadershipul tranzacţional şi leadershipul
transformaţional ..................................................................21
Capitolul III. Managementul militar .....................................25
1. Noţiuni generale despre management..............................25
2. Specificitatea managementului militar ............................27
3. Sistemul managementului integrat al resurselor
de apărare............................................................................31
3.1. Consideraţii preliminare............................................31
3.2. Determinări externe ale necesităţii managementului
integrat al resurselor de apărare .......................................32
3.3. Determinări interne ale necesităţii managementului
integrat al resurselor de apărare .......................................37
Concluzii..................................................................................40
Anexe .......................................................................................42
Leadership and management in the military
Introduction • General considerations on leadership
* What is leadership? * Theories and styles of leadership *
Types of leadership • Military leadership ∗ The need of military
leadership ∗ The military leadership – the art to influence the
others ∗ Transactional and transformational leadership
• Military management ∗ General notions about management
∗ The specifics of the military management ∗ The integrated
management system of the defence resources • Conclusions
•Annexes.
The military, as a social organization, tends to optimise
its activity, as its resources offered by society are limited and
conditioned. For that purpose, it uses modern leading structures
methods and techniques, as management and leadership.
Leadership is the art of inciting people to touch special
objectives or purposes, to motivate themselves and to motivate
others. Also, leadership means the ability of getting the
maximum of support and effort from a group, of perceiving and
admitting an issue, of having a solution and solving.
Management is the leading process, control and
coordination of the activities from an organization/institution,
together with the responsibles. For the military field, generally
speaking, management is the ensemble of principles, methods
and techniques used by commanders for fulfilling the tasks
assigned to a specific structure (military unit, for example),
with a minimum loss of human and material resources.
The military leadership and management are different,
although they are interdependent and intercondition each other,
in the military’s activity and life, perceived as a social
organization.
3
4

Introducere
Provocările actuale şi viitoare cu care se confruntă şi se
va confrunta fiecare stat, dar şi comunitatea internaţională au
un impact semnificativ şi asupra proceselor şi fenomenelor ce
se produc în interiorul armatei - profesionalizarea, feminizarea,
reforma, externalizarea unor servicii şi activităţi, transformarea
sa -, precum şi asupra misiunilor ce i se încredinţează, atât pe
plan intern, cât şi extern. Toate acestea impun adoptarea de
către comandanţii şi şefii militari a unor noi metode de
conducere, de formare şi dezvoltare a personalului militar şi
civil, de motivare şi de angajare a efectivelor în îndeplinirea
misiunilor şi sarcinilor încredinţate legal.
În acest context, caracterizat prin interdependenţă,
dinamism, apariţia şi manifestarea a noi riscuri şi ameninţări în
materie de apărare şi securitate naţională şi colectivă, armata
fiecărui stat este chemată să îndeplinească atât misiuni
tradiţionale, cât şi misiuni noi. Eficacitatea şi eficienţa
executării acestor misiuni este strâns legată de leadershipul şi
managementul folosite de comandanţii militari în conducerea
subordonaţilor lor şi a instituţiei militare.
Pentru cea mai mare parte a organizaţiilor, atât publice,
cât şi private, mediul stabil face parte din trecut. Lumea actuală
se defineşte mai mult prin aspectul său dezordonat, marcat prin
neprevăzut. Acum, totul progresează în mod accelerat. Oamenii
resimt zilnic impacturile globalizării, al tehnologiei care nu
încetează să progreseze, condiţii economice şi sociale
schimbătoare. Trăim într-un mod complex, caracterizat prin
hazard şi incertitudine. Adesea, evenimente care păreau fără
importanţă produc consecinţe masive care au repercusiuni
asupra unui număr mare de persoane. Această realitate se aplică
şi organizaţiilor militare. Altădată, stabilitatea forţelor armate
ale oricărui stat era dată de cunoaşterea inamicului probabil,
bine definit şi acţiuni militare mergând relativ în acelaşi sens.
5
Evident, aceasta nu se mai întâmplă astăzi. Militarii sunt, acum,
implicaţi într-un larg evantai de activităţi, deoarece misiunea
apărării naţionale s-a lărgit vizibil. Într-adevăr, ei participă la o
serie de operaţiuni ce merg de la ajutor umanitar al populaţiei în
caz de urgenţe până la lupta împotriva terorismului
internaţional. Oricât de variate ar fi aceste operaţiuni,
intervenţiile forţelor armate cer membrilor săi o mare stăpânire
a tehnologiei noi, înţelegerea contextului politic mondial şi
mizele sociale, ca şi numeroase alte aptitudini mai complexe de
dobândire a ceea ce li se impunea altădată. Şi aceasta este
necesară la toate nivelurile ierarhice, deoarece tehnologia de
vârf şi rapiditatea anumitor evenimente fac ca orice militar să
fie nevoit să ia decizii ce pot avea un impact important asupra
activităţii celorlalţi şi, în final, asupra succesului misiunii.
În acest context, armata lucrează cu militarii de profesie,
ce posedă un bagaj de experienţă variată şi o motivaţie aparte.
Prezenţa lor în instituţia militară constituie clar un atu pentru
forţele armate ale ţării. Formarea de militari capabili să se
adapteze şi să acţioneze în cel mai bun mod, în orice moment,
în această nouă realitate cere mai mult timp. Astfel, este
important să se păstreze, într-o măsură rezonabilă, fiecare
angajat până la vârsta de pensionare. Atunci când militarii
părăsesc prematur armata, aceasta constituie o veritabilă
pierdere pentru organizaţie.
De aici, necesitatea folosirii în conducerea instituţiei
militare şi a personalului acesteia a unor metode, tehnici şi
procedee moderne, din domeniul managementului şi al
leadershipului militar. Prezentul studiu încearcă să ofere
factorilor de decizie din Ministerul Apărării unele argumente
rezultate dintr-o analiză ştiinţifică privind necesitatea
implementării leadershipului şi managementului modern în
toate structurile militare şi la toate nivelurile ierarhice din
Armata României.
6

Capitolul I. Consideraţii generale privind leadershipul
1. Ce este leadershipul?
În teorie, leadershipul este capacitatea de a influenţa
comportamentul celuilalt, adică aducerea pe drumul către scop.
Pentru aceasta, el utilizează modelele cognitive ale motivaţiei:
fiecare individ face eforturi în funcţie de capacităţile sale şi
percepţia sa. Aici, sunt implicate funcţiile motivaţionale ale
contextului ce trebuie să faciliteze atingerea obiectivelor şi
depăşirea obstacolelor.
Există diferite definiţii ale leadershipului, dar cea mai
mare parte a lor se bazează pe un demers tradiţional, în care
direcţia puterii este mai curând descendentă (de sus în jos).
Confruntat cu toate schimbările pe care le trăim de la începutul
anilor ‘90 şi viteza cu care ele survin, acest demers nu mai este
de actualitate. De altfel, el creează adesea bariere între
decidenţi şi persoanele care trebuie să pună în practică deciziile
adoptate. El limitează, de asemenea, posibilităţile de colaborare
şi de participare între diferitele grupuri sau organisme din
cadrul unei organizaţii sau instituţii. În prezent, un nou demers
privind leadershipul se dezvoltă. Indivizii, dar şi grupurile sunt
chemate din ce în ce mai mult să lucreze împreună pentru
atingerea scopurilor în comun mai mult decât separat fiecare,
cum era cazul altădată.
Astăzi, leadershipul este definit mai mult ca arta de a
conduce persoanele la îndeplinirea sarcinilor în mod voluntar,
ceea ce aduce motivaţia necesară pentru ca ele să-şi consacre
eforturile la realizarea scopurilor comune. Leadershipul nu mai
este atribuit unei persoane. El este rezultatul unei dinamici ce
există în sânul membrilor unei echipe. Deci, el este repartizat
între diferiţi membri ai unei echipe, în funcţie de aptitudinile,
motivaţiile şi acţiunile lor, şi aceasta, în diferitele momente ale
derulării unui proiect. Astfel, fiecare are ocazia să-şi pună în
7
valoare calităţile de şef la momentul propice. La ora actuală,
nevoia de a găsi lideri competenţi care vor fi capabili să lucreze
în sinergie se face cu putere simţită. Într-adevăr, liderii buni nu
se găsesc pe toate drumurile, ci se fac cu eforturi susţinute şi
concertate atât din partea indivizilor, cât şi a organizaţiilor.
Totuşi, în cadrul comunităţilor umane, se întâlnesc persoane
care joacă rolul de lider. Ele provin atât din sectorul privat, cât
şi din sectorul public. Ele se regăsesc, între alţii, printre
membrii consiliilor de administraţie, a oamenilor de afaceri, a
comitetelor de părinţi, a voluntarilor. Deci, leadershipul este
fructul unui efort de colaborare şi cooperare. El este o
componentă esenţială a realizării şi a succesului proiectului
întreprins.
Leadershipul, concept extrem de complex, ce face apel
la numeroase valori, depinde puternic de context. Se pare că nu
există o definiţie recunoscută şi unanim acceptată a
leadershipului. De fapt, ne aflăm în prezenţa unui ansamblu de
calităţi diverse care, combinându-se, formează ceea ce se
numeşte leadership. Persoanele cu aceste calităţi sunt
considerate lideri care, în funcţie de eficacitatea lor într-o
situaţie dată, sunt apreciaţi, de subalterni, egali şi/sau superiori,
ca „buni” sau „răi”.
De aceea, este important să se facă o distincţie între
leadership şi alte concepte conexe, precum comandă şi
gestionare, chiar dacă aceşti termeni sunt adesea utilizaţi de o
manieră interşanjabilă. De asemenea, leadershipul trebuie
distins de noţiunile de autoritate, responsabilitate şi obligaţia
de a da seama. Un bun gestionar şi un bun comandant trebuie,
ambii, să aibă calităţi de lider, dar simplul fapt că o persoană
ocupă un post de autoritate nu face din aceasta în mod necesar
un lider.
Leadershipul nu cuprinde în mod unic doar autoritatea,
ci şi capacitatea de a conduce alte persoane. Un conducător de
grup/organizaţie nu va fi un lider dacă nu face, practic, nimic
8

pentru a-şi influenţa şi inspira subordonaţii. În realitate,
conducătorul nu devine lider decât atunci când este acceptat sau
recunoscut ca atare de subordonaţi, fie pentru „carisma” sa, fie
pentru înalta competenţă într-un domeniu anume de activitate.
Prin urmare, leadershipul necesită mult mai mult decât
competenţe în gestionare sau o autoritate legală. Gestionarea
este ansamblul competenţelor necesare pentru utilizarea în
modul cel mai eficace şi eficient posibil al resurselor
disponibile în vederea realizării unei sarcini. Comanda
înseamnă autoritatea conferită unui militar pentru a conduce,
coordona şi controla o structură militară (de la grupă la
instituţia militară). De asemenea, acest termen reprezintă
exercitarea autorităţii în scopul planificării, organizării,
conducerii şi controlului eforturilor subordonaţilor şi al
utilizării celorlalte resurse militare în scopul atingerii
obiectivelor propuse. Leadershipul este arta de a incita oamenii
să atingă obiective sau scopuri speciale, să se motiveze singuri
şi pe alţii. De asemenea, leadershipul înseamnă arta obţinerii
unui maximum de susţinere şi de efort al unui grup, de a
percepe şi recunoaşte o problemă, de a avea în vedere o soluţie
la problemă şi a o rezolva. În acelaşi timp, leadershipul
reprezintă arta de a ridica viziunea asupra viitorului
organizaţiei, omenirii etc. şi nivelul performanţei mai sus de
nivelul normal, de a-i stimula pe ceilalţi să dorească să facă
lucruri pe care, în mod firesc, nu le-ar face. Totodată,
leadershipul apare ca fiind arta de a influenţa direct sau indirect
alte persoane, prin intermediul puterilor oficiale sau al
calităţilor personale, pentru ca ele să acţioneze conform
intenţiei liderului sau a unui obiectiv comun.
Leadershipul este o putere, o exercitare a influenţei unei
autorităţi care caută să inspire conduita celorlalţi (indivizi şi
grupuri) sau să-i influenţeze pe aceştia în scopul determinării
lor de a participa activ la realizarea de bună voie şi cu
entuziasm a obiectivelor clar definite. O echipă este un grup ce
9
se compune din doi sau mai mulţi indivizi care prezintă o
organizare structurată sau nu, în scopul realizării unui obiectiv
comun. Există trei moduri de creştere a eficacităţii unei echipe,
şi anume, prin: efort; aptitudini şi cunoştinţe; strategiile axate
pe randament.
Practic, definiţia leadershipului pune în ecuaţie puterea,
adică capacitatea unui individ de a influenţa conduita altuia şi
autoritatea, adică puterea recunoscută de aceia asupra cărora el
îşi exercită puterea legitimă. Altfel spus, leadershipul înseamnă
o manieră eficace a unui individ sau a unei echipe de conducere
de a-şi exercita autoritatea asupra unui grup/organizaţie,
determinând-o să acţioneze benevol şi cu entuziasm la
îndeplinirea unor sarcini în vederea atingerii unui scop comun.
Pe de altă parte, leadershipul este rezultanta carismei.
Studiile de psihologie aplicată contemporană făcute în acest
domeniu, mai ales în publicitate, insistă asupra noţiunii de
imagine. Imaginea, în sens particular, este ideea pe care şi-o
face un mare număr de fiinţe umane despre o altă fiinţă umană,
o noţiune, sau produs. Imaginea pe care şi-o fac despre un
personaj este mai puternică decât realitatea sa. Oamenii
interpretează comportamentul semenilor lor în funcţie de o idee
prestabilită. Aşa se explică, într-o anumită măsură, puterea
exemplului oferit de lider asupra schimbării comportamentului
subordonaţilor în sensul realizării voluntare a obiectivelor
comune. Deşi leadershipul este o modalitate de a exercita
puterea, toate formele de putere nu sunt leadership. A exercita
un leadership este mai mult decât a convinge şi orienta sau
decât a ameninţa, prescrie şi impune. În final, se poate spune că
leadershipul este un concept complex, cu forme multiple de
manifestare, ce oscilează între ceea ce se numeşte artă şi
ştiinţă. Leadershipul este artă atunci când este perceput ca
ansamblul metodelor şi procedeelor prin care o persoană
convinge, motivează, atrage şi determină alte persoane să o
urmeze voluntar şi cu entuziasm în realizarea unui obiectiv
10

comun. Leadershipul este ştiinţă atunci când se folosesc
metode şi tehnici ştiinţifice, rezultate ale unor cercetări în
domeniul conducerii indivizilor şi grupurilor umane, pentru
motivarea, atragerea, convingerea şi determinarea de către o
persoană a celorlalţi oameni de a-l urma benevol şi entuziast în
executarea unor sarcini pentru atingerea unui scop comun şi
clar definit. Totodată, leadershipul poate fi înţeles ca fiind un
proces, dacă se are în vedere interacţiunea dintre o persoană sau
o echipă de conducere şi membrii organizaţiei pentru a-i atrage,
mobiliza şi motiva să participe activ, conştient şi responsabil la
atingerea unui obiectiv comun.
2. Teorii şi stiluri ale leadershipului
Există „şcoli de gândire” în domeniul leadershipului
aparent ireconciliabile. Fiecare şcoală are propria definiţie şi
concepţie privind leadershipul. Astfel, se fac o serie de afirmaţii
despre leadership şi calea esenţială de dezvoltare a sa. Printre
acestea se numără şi următoarele:
• leadershipul îşi are sursa în liderul însuşi. De aceea,
prin dezvoltarea calităţilor „umane” ale liderului (inteligenţa
emoţională, carisma, bunăvoinţa, încrederea în oameni) se
ajunge la un leadership eficace;
• leadershipul provine din proiectul dus la bun sfârşit.
Deci, prin dezvoltarea „viziunii” liderului (anticipare,
creativitate, proiecţie spre viitor, ruptură de paradigme, crearea
simţului colectiv) se asigură un leadership eficace;
• leadershipul este conferit de cei care împărtăşesc şi
urmează ideile liderului şi pe acesta în tot ceea ce întreprinde.
În acest caz, se impune dezvoltarea „gestionării” de lider a
echipei şi proiectelor sale folosind metode şi tehnici de
management, echipe şi proiecte virtuale, delegarea, negocierea
câştigător-câştigător;
11
• leadershipul este o relaţie ce permite unui lider să
influenţeze durabil, şi cu consimţământul lor, oamenii care îl
urmează, într-un context dat;
• leadershipul este un proces în care dominantă este
interacţiunea lider-subalterni şi se îmbină armonios arta cu
ştiinţa, analiza cu intuiţia, raţiunea cu afectivitatea. În acest
context, fiecare lider îşi va trasa propria cale de urmat, în
concordanţă cu credinţele şi valorile sale, permiţând generarea
şi orientarea schimbărilor perceptibile de comportament (nu va
exista curent favorabil pentru liderul care nu ştie să-şi conducă
echipa/organizaţia). Impactul liderului se va măsura în termeni
de schimbare a comportamentelor la subalterni, pentru a
garanta succesul organizaţiei pe termen scurt (îndeplinirea
sarcinilor curente) şi pe termen lung (inovaţie, dezvoltare
durabilă, atingerea obiectivelor propuse) 1 . De asemenea, în
literatura de specialitate există o multitudine de teorii privind
leadershipul. Iată câteva dintre ele 2 :
1) Teorii axate pe trăsăturile de caracter: acestea fac un
portret robot al liderilor presupunând că toţi au puncte comune,
printre care se numără inteligenţa, integritatea, încrederea în
sine, spiritul de iniţiativă şi buna judecată. Deci, aptitudinile în
materie de leadership sunt înnăscute şi nu dobândite. Această
teorie, deşi pertinentă, are câteva slăbiciuni: ea nu tratează
comportamentul liderilor, iar trăsăturile de caracter puse în
evidenţă nu sunt comune tuturor liderilor şi nu se poate stabili
cu precizie importanţa relativă a fiecăreia;
1
Cf. Développement du leadership, http://www.merlane.com/commun/metierproduits/leadership.pdf.
2
Cf. Lector univ. dr. Eugeniu MERCE, ec. Elisabeta-Emilia HALMAGHI,
Abordările de contingenţă ale leadershipului,
http://www.actrus.ro/biblioteca/anuare/2003/ABORDARI1.pdf., Mihaela HAITA,
Monica MÂSCA, Autoevaluarea versus heteroevaluarea stilului de leadership în
organizaţia militară, http://www.escoala.ro/psihologie/autoevaluarea_heteroevaluarea.html
12

2) Teorii axate pe comportament: ele susţin că un lider
se conduce sau acţionează într-o anumită manieră (puţin
contează situaţia) în mod eficace. Studiile asupra
comportamentului dau de gândit că gestionarii trebuie să
înţeleagă bine conduita asociată leadershipului pentru a-şi juca
rolul eficace. Aceste teorii cuprind, între altele, teoriile X şi Y,
teoria celor patru sisteme, teoria continuumului stilurilor de
leadership şi grila gestionară. Teoriile axate pe comportament
au permis cercetătorilor să scoată în evidenţă mai mult
importanţa pentru lideri de a acţiona într-un mod anume în
circumstanţe date, dar rămâne că, totuşi, conduita adoptată de
un lider în mediu special nu-i va permite în mod necesar să
cunoască succesul într-o situaţie sau într-un context diferit;
3) Teoriile situaţionale: aceste teorii presupun că un
lider trebuie să fie flexibil şi apt să-şi modifice stilul de
gestionare pentru a se adapta bine la variabilele oricărei situaţii.
Potrivit acestor teorii, stilul de leadership de privilegiat variază
esenţial conform celor trei elemente, adică liderul însuşi,
membrii grupului său şi natura situaţiei. Aceste teorii cuprind,
între altele, teoria contingenţei, apropierea de integrarea
succesivă a scopurilor personale şi modelul situaţional al lui
Hersey şi Blanchard. Teoriile situaţionale au reorientat
cercetările într-o direcţie ce se dovedeşte astăzi mai pertinentă.
Se pare că teoriile situaţionale prezintă unele limite, cum ar fi
presupunerea că un leadership eficace asigură remedierea
tuturor relelor dintr-o organizaţie sau că un gestionar va fi
ineficace dacă nu-şi poate alege un stil de leadership;
4) Teoria leadershipului transformaţional: această
teorie se leagă de capacitatea de transformare a unei viziuni în
realitate. Orice lider din acest tip este în măsură să îşi
transforme membrii organizaţiei, făcându-i mai conştienţi de
importanţa sarcinilor lor şi ajutându-i să-şi lărgească orizontul
dincolo de interesele personale, pentru a duce la bun sfârşit
misiunea întreprinderii. El obţine mari lucruri de la
subordonaţii săi făcând apel la valorile şi idealurile lor mai
înalte, conducându-i să se dedice concretizării unui vis sau unei
viziuni care depăşeşte realitatea actuală. El poate elabora o
viziune captivantă a viitorului, să îşi comunice viziunea într-o
manieră elocventă, să suscite încrederea oamenilor şi să se
dezvolte având o opinie favorabilă de sine. În acelaşi timp,
literatura de specialitate vorbeşte despre stiluri de leadership. În
acest sens, sunt descrise următoarele:
Stilul autocratic: gestionarul autocratic comandă, ia
toate deciziile şi pretinde subordonaţilor săi să lucreze exact
cum li se cere. Subordonaţii săi nu participă în niciun fel la
procesul luării deciziilor. Liderul acţionează ca un dictator.
Stilul paternalist: liderul paternalist oferă subordonaţilor
săi diverse stimulente, cum sunt salariu bun, relaţii corecte de
muncă, excelente condiţii de lucru şi orice altceva ce permite
îmbunătăţirea situaţiei lor financiare. El are grijă de subalternii
săi, dar aceştia din urmă trebuie să acţioneze conform ordinelor
sale, pentru evitarea sancţiunilor.
Stilul democratic: liderul democratic îşi încurajează
subordonaţii să ia parte la procesul decizional. El nu-şi impune
ideile, ci le discută cu subordonaţii înainte de a lua decizia. El
favorizează munca în echipă, îşi ajută subordonaţii să se
dezvolte şi îi susţine moral. El nu pierde timpul cu verificarea
muncii îndeplinite, dar se asigură că sarcinile efectuate de
subordonaţii săi sunt bine coordonate şi fiecare lucrează pentru
realizarea obiectivului comun.
Stilul colegial: liderul colegial se inspiră din conduita
democratică, unde autonomia, loialitatea, prietenia şi relaţiile
de muncă strânse ocupă un loc ales. El privilegiază munca de
echipă în care fiecare aduce competenţele, calităţile, ideile şi
interesele sale.
Stilul permisiv: un astfel de lider dă libertate deplină
subordonaţilor săi, se dezinteresează de muncă şi de tot ceea ce
13
14

i-ar afecta negativ stilul de viaţă. El renunţă la responsabilităţile
sale.
3. Tipuri de leadership
Doi psihologi ai muncii, Hourse şi Wigdor, disting patru
tipuri de leadership 3 : leadership instrumental: când se creează
instrumentalitatea clarificându-se ceea ce se aşteaptă de la
subordonaţi; leadership de susţinere: fondat pe preocupările
privind bunăstarea oamenilor mai mult decât de sarcini şi
procese; leadershipul participativ: care implică o apropiere
consultativă; leadership orientat: spre reuşită, cu fixarea
obiectivelor înalte, având încredere în subordonaţi pentru a le
atinge (vezi anexa nr .1). Aceste patru tipuri de leadership sunt
interdependente şi eficace conform caracteristicilor organizaţiei
şi membrilor acesteia. Totuşi, pe plan teoretic aceste modele
creează o confuzie între motivaţie şi leadership. Nu se ştie, întradevăr,
dacă se validează motivaţia sau leadershipul.
Lickert, la rândul său, propune o teorie a gestionării, la
fel, fondată pe leadership: fundamentul său stă pe existenţa a
patru stiluri elementare, mergând de la o orientare asupra
sarcinii la o orientare asupra relaţiilor umane 4 (Anexa nr. 2).
În acelaşi timp, în literatura de specialitate sunt
prezentate şi alte tipuri de leadership. Printre acestea se află şi
următoarele: leadership transformaţional; leadership
tranzacţional; leadership bazat pe valori; leadership strategic.
Fiecare tip de leadership este analizat în contextul îndeplinirii
unor sarcini complexe şi al unor obiective majore prin influenţa
consistentă şi sistematică a conducătorilor şi/sau liderilor
asupra subalternilor şi colaboratorilor.
3 Cf. Leadership, http://perso.orange.fr/nathalie.diaz/html/qualiteleadership.htm, p.1.
4 Apud Leadership, http://perso.orange.fr/nathalie.diaz/html/qualiteleadership.htm,
p.2.
15
16
Capitolul II. Leadership militar
1. Nevoia de leadership militar
Globalizarea şi integrarea regională constituie două
dimensiuni esenţiale ale lumii actuale. Armata sau, mai exact,
misiunile acesteia sunt influenţate semnificativ de fenomenele
globalizării şi ale integrării regionale. În prezent, intervenţiile
militare sunt adesea bilaterale sau multilaterale. De aici, nevoia
asigurării interoperabilităţii trupelor implicate în executarea
unei misiuni sau a alteia. Totul este animat de dorinţa de a fi
eficace şi eficient în orice acţiune şi activitate întreprinsă. Cu
alte cuvinte, se doreşte atingerea obiectivelor stabilite, într-un
mod absolut şi, dacă este posibil, cu costuri cât mai mici.
De această tendinţă, profund economică, nu a scăpat
nici activitatea armatei, percepută fie ca instituţie a statului, fie
ca instituţie a statului sau ca organizaţie profesională. Procesele
şi fenomenele pe care armata le cunoaşte, în prezent - reforma,
feminizarea, externalizarea unor servicii şi activităţi din
domeniul apărării şi securităţii, profesionalizarea,
transformarea, noile misiuni încredinţate - se derulează sub
imperativele eficacităţii şi eficienţei. Pentru a răspunde adecvat
acestor provocări, se poate acţiona pe mai multe direcţii şi
printr-un ansamblu coerent de metode şi tehnici diverse, ca
natură, intensitate şi costuri. Printre acestea se numără şi
sporirea influenţei sociale pe care o exercită liderii militari
asupra subordonaţilor în îndeplinirea misiunilor şi sarcinilor
încredinţate. La rândul său, influenţa socială ia, cel mai adesea,
forma leadershipului. De aceea, se impune ca, în mediul
militar, comandanţii, care, de fapt, îndeplinesc rolul de lider
oficial, să fie formaţi pentru conducerea adecvată a oamenilor
şi a instituţiei, atât prin pregătirea lor profesională încă de pe
băncile instituţiei de învăţământ militar, cât şi a executării
unor misiuni concrete în ţară şi în afara acesteia.

Potrivit teoriei sociologice, există mai multe tipuri de
leadership militar, diferenţiate după diferite criterii cum ar fi, de
exemplu: nivelul ierarhic la care se exercită, natura influenţei,
eficacitatea în atingerea obiectivelor propuse. Astfel, se
vorbeşte despre leadershipul tactic sau operativ, leadershipul
eficace. Acesta este încă un argument în favoarea necesităţii
studierii leadershipului militar, în vederea aprofundării şi
implementării sale, la toate nivelurile instituţiei militare.
Astăzi, armatei i se încredinţează spre executare, pe
lângă misiunile „tradiţionale” - apărarea suveranităţii,
independenţei şi a integrităţii teritoriale a statului, securitatea
naţională şi a cetăţenilor acestuia 5 -, misiuni noi - menţinerea
păcii, impunerea păcii, misiuni umanitare, misiuni de
reconstrucţie post-conflict, lupta împotriva terorismului
internaţional, apărare şi securitate colectivă. Misiunile noi ale
armatei reclamă folosirea unor metode moderne de conducere a
efectivelor, prin care subordonaţii să fie implicaţi activ,
responsabil şi voluntar în adoptarea şi aducerea la îndeplinire a
deciziilor ce îi privesc în mod direct. Un asemenea stil de
conducere se impune cu atât mai mult cu cât noile misiuni se
execută în afara teritoriului naţional şi în condiţii complet
diferite de cele în care se îndeplinesc misiunile tradiţionale.
Mai întâi, motivaţia participării la misiunile noi este de altă
natură decât cea solicitată în cazul misiunilor de apărare şi
securitate naţională. Apoi, riscurile şi pericolele pe care le au de
înfruntat combatanţii sunt complexe, cu multe elemente inedite
şi cu efecte psihologice ascunse. În fine, legat de noile misiuni
este gradul lor de legalitate şi de legitimitate. Pentru a fi legale,
ele trebuie să fie încredinţate de ONU sau de altă instituţie
internaţională cu competenţe în materie de apărare şi securitate.
Ceva mai dificil este de probat întotdeauna legitimitatea noilor
misiuni ale armatelor, întrucât nu toate se încadrează în
prevederile Cartei ONU sau ale unor tratate/alianţe
5 Constituţia României, art.118, Bucureşti, Monitorul oficial, 2003, p.66.
17
politico-militare. De aceea, frecvent apar „neînţelegeri” chiar
între aliaţi/parteneri în abordarea unor misiuni de tip nou. În
acest sens, un exemplu îl constituie Coaliţia militară împotriva
terorismului internaţional care, în martie 2003, a declanşat
războiul din Irak. Unele state europene nu au fost de acord cu
SUA şi Anglia în privinţa atacării Irakului, ca posesor al unor
cantităţi importante de arme de distrugere în masă şi ca sediu al
unor grupări teroriste internaţionale. De altfel, evoluţia
ulterioară a evenimentelor nu a confirmat, în totalitate,
supoziţiile făcute în legătură cu armele de distrugere în masă şi
cu existenţa pe teritoriul acestui stat a unor organizaţii teroriste
internaţionale. Deci, argumentele folosite pentru a constitui
Coaliţia militară internaţională şi de ataca Irakul nu au avut,
toate, acoperire faptică, ceea ce poate ridica unele semne de
întrebare privind legalitatea acestor două măsuri adoptate de
către statele implicate.
Pe de altă parte, misiunile în afara teritoriului naţional
devin din ce în ce mai multe şi mai complexe. Îndeplinirea lor
suscită noi aşteptări şi solicitări culturale, implică chestiuni
juridice şi etice importante ce încă nu sunt cunoscute la
adevărata lor valoare şi semnificaţie. Soluţionarea adecvată a
acestor probleme impune şi un leadership special.
De asemenea, inovaţiile tehnologice sunt un factor de
mediu ce are un impact consistent asupra leadershipului militar.
Graţie acestora, responsabilităţile şi luarea deciziilor au fost
delegate la eşaloanele inferioare, ceea ce, conjugate cu evoluţia
conceptului de război, a transformat radical înţelegerea şi
exercitarea comenzii militare.
În plus, în statele democratice ale lumii, armata, ca
instituţie, se află sub controlul civil şi democratic al societăţii.
Aceasta, în esenţă, înseamnă că deciziile privind apărarea şi
securitatea naţională se iau de către organele civile competente,
armatei revenindu-i sarcina de a le transpune în practică.
Desigur, militarii îndeplinesc şi rolul de consilieri în materie de
18

apărare şi securitate ai decidenţilor politici. Controlul civil şi
democratic al societăţii asupra armatei face ca aceasta din urmă
să-şi intre necondiţionat în rolul încredinţat de cea dintâi.
Practic, rolul său se materializează prin îndeplinirea misiunilor
încredinţate legal, atât în interiorul ţării, cât şi în afara
teritoriului naţional. În acest context, succesul tuturor
misiunilor încredinţate este semnificativ dependent de
leadershipul folosit de către comandanţi atât în conducerea
personalului militar şi civil din subordine, cât şi a instituţiei în
întregul său.
În concluzie, nevoia de leadership militar este cerută
atât de contextul internaţional, cât şi naţional în care armata
este chemată să îndeplinească misiuni şi sarcini specifice. Pe de
altă parte, natura şi conţinutul misiunilor încredinţate, precum
şi calitatea militarilor implicaţi în asemenea activităţi întăresc
nevoia de leadership militar. Un leadership eficace se impune
în toate domeniile de activitate umană, inclusiv în cel militar.
Totuşi, este vorba de un element absolut esenţial în contextul
militar. Fără un leadership puternic, este puţin probabil ca o
armată să poată furniza eforturile concertate ce ar trebui să o
caracterizeze, iar membrii săi nu vor ajunge să se unească în
vederea unui scop comun, ceea ce este totuşi esenţial pentru
succesul operaţiunilor militare. Un leadership puternic este
asociat cu niveluri înalte ale coeziunii şi ale elaborării unui
obiectiv comun, ce are o importanţă primordială pentru reuşita
tuturor operaţiunilor militare.
2. Leadershipul militar - arta de a-i influenţa pe ceilalţi
Leadershipul, un termen împrumutat din engleză,
defineşte capacitatea unui individ de a conduce alţi indivizi sau
19
organizaţii, în scopul atingerii unor obiective 6 . Se va spune
atunci că un lider este acea persoană capabilă să ghideze, să
influenţeze şi să îi inspire pe cei din anturajul său. Multă vreme
leadershipul a fost asociat cu domeniul politic, dar, astăzi, este
o calitate căutată într-un mare număr de domenii. Astfel, se va
vorbi de leadership în domeniul apărării şi securităţii naţionale
şi colective, al lumii afacerilor, al culturii, al sportului. De
asemenea, se va distinge leadershipul public de leadershipul
privat, acesta din urmă fiind orientat spre întreprindere, spre
activitatea productivă.
Cu cât câmpurile acoperite de leadership au evoluat, cu
atât s-au multiplicat calităţile ce-l definesc. Dacă, iniţial,
leadershipul era asociat în mod intim cu personalitatea liderului
şi în special cu carisma sa, multe studii recente sugerează o
capacitate învăţată, legată de contextele specifice şi fruct al
experienţei. Printre calităţile ce definesc liderii, se pot cita:
viziunea, strategia, persuasiunea, comunicarea, încrederea şi
etica.
Pe de altă parte, leadershipul este capacitatea liderului
de a conduce un grup de indivizi dincolo de ceea ce acesta din
urmă crede a fi limitele sale. De regulă, liderul ia asupra sa
eventualele obstacole întâlnite în drum şi acceptă să împartă cu
grupul gloria care ar rezulta din acest efort.
Leadershipul este un subiect ce pasionează militarii.
Aceştia au experienţă în domeniu, fie au condus pe alţii, fie au
acţionat ca beneficiar cu titlul de subaltern al conducerii unui
şef. De asemenea, în armată accentul se pune pe practicarea
unui leadership eficace perceput ca un element absolut esenţial
în contextul militar.
Leadershipul joacă un rol important la toate eşaloanele
forţelor armate. Frecvent apare întrebarea: Este leadershipul o
6
Rémy M. MAUDUIT, Peut-on définir le leadership ?,
http://www.airpower.maxwell.af.mil/apjinternational/apj-f/2007/aut07/editorial.html
20

artă sau o ştiinţă? Există o anumită divergenţă de opinii în
privinţa acestui subiect. Leadershipul este arta de a-i influenţa
pe ceilalţi, astfel încât să facă voluntar ceea ce trebuie efectuat
pentru a ajunge la scop sau la îndeplinirea misiunii date. Teoria
leadershipului, ca artă, face apel la calităţi precum intuiţia,
caracterul şi aspiraţia de a realiza lucruri mari. Toate aceste
calităţi îl ajută pe comandant/şef să-i motiveze pe cei cu care
lucrează, să le dezvolte nevoia de a se implica activ în
înfăptuirea de obiective importante atât pentru instituţie, cât şi
pentru ei.
3. Leadershipul tranzacţional
şi leadershipul transformaţional
Teoriile moderne asupra leadershipului pun mai puţin
accentul pe elementele clasice ale leadershipului şi mai mult pe
analiza relaţiei dintre şef şi subalternul său. În contextul actual,
se examinează în special două şcoli de gândire care opun
leadershipul tranzacţional şi leadershipul transformaţional 7 .
Leadershipul tranzacţional este considerat ca o formă
de leadership din ce în ce mai curentă în mediile de afaceri, ale
politicii şi ale guvernării. În aceste medii, şefii trebuie să
încheie o tranzacţie, un schimb prin care enunţă şi precizează
ceea ce cer subordonaţilor, ca şi consideraţia al cărei obiect vor
fi aceştia dacă îşi respectă angajamentele. Leadershipul constă
în a îndeplini bine sarcinile încredinţate, satisfăcând, totodată,
interesele personale ale celor care lucrează în acest scop cu
şeful. Aceştia se asigură de respectarea promisiunilor pe care el
le-a făcut subalternilor care se achită de ceea ce li s-a cerut.
Practic, leadershipul tranzacţional se referă la: managementul
prin excepţie. Intervenţia se face doar dacă se deviază de la
plan. De fapt, se intervine doar dacă ceva nu merge bine, prin
7
Le leadership, http://www.dnd.ca/somalia/vol2/v2c15f.htm, p. 3.
21
feedback care direcţionează într-un anume sens acţiunile
ulterioare; recompensa condiţionată. Se contractează o
recompensă în cazul îndeplinirii obiectivelor propuse.
Recompensa se face în funcţie de efortul depus, totodată, se
oferă distincţii suplimentare pentru excelenţă 8 .
Totuşi, acest tip de leadership are limitele sale. O
tranzacţie nu creează un obiectiv permanent ce are ca efect
unirea părţilor. Respectiv, această tranzacţie nu leagă şeful de
subalternii săi printr-o înţelegere mutuală şi stabilă în vederea
unui obiectiv înalt. Ca atare, leadershipul tranzacţional se
exercită pe calea întăririi condiţionale, adică prin acordarea de
recompense (sau absenţa pedepsei) în funcţie de eforturile
făcute şi de nivelul de randament atins. Desigur, în mediul
militar, deşi se lucrează cu sistemul de recompense şi pedepse,
un asemenea tip de leadership nu este de dorit. Îndeplinirea
unei misiuni nu se poate condiţiona de primirea unei
recompense anume.
Leadershipul transformaţional: într-o organizaţie nu se
poate face trecerea la schimbare de sus în jos. Trebuie să se
favorizeze un mediu în care schimbarea poate să iasă la
suprafaţă şi un climat în care oamenii pot să se gândească la ei
înşişi şi la colectiv, să ia iniţiative şi să creeze lucruri
interesante. Schimbarea trebuie să provină de la baza
organizaţiei, acolo unde oamenii ştiu ceea ce trebuie făcut.
Pentru că leadershipul transformaţional funcţionează, el trebuie
să exercite o influenţă constantă asupra valorilor şi priorităţilor
angajaţilor pentru a-i motiva în atingerea obiectivelor
superioare. Conducătorii îşi inspiră angajaţii, punându-le în
valoare vocaţia, optimismul, entuziasmul şi emotivitatea. Ei
trebuie să aducă susţinerea şi încurajarea, să evidenţieze
interesul, să asigure formarea, să dea exemplu, să fie devotaţi
8
Ionuţ CIUREA, Niveluri de leadership, http://www.ionutciurea.com/blog/articole/articole-leadership/nivele-si-stiluri-de-leadership/
p.3.
22

grupului şi să facă dovada unei etici solide. De asemenea, ei
trebuie să îşi incite angajaţii să vadă problemele cu un ochi nou
şi să găsească noi soluţii, permiţându-le să-şi exprime fără
teamă emoţiile negative şi neliniştile privind activitatea la care
sunt solicitaţi. Astfel, angajaţii vor subscrie mai uşor la
misiune, vor găsi noi moduri de ameliorare a randamentului lor
şi, prin urmare, vor face să progreseze cultura organizaţiei.
Leadershipul transformaţional este asociat
managementului prin obiective. În acest mod, se oferă o
imagine clară asupra obiectivelor propuse şi se adoptă un plan
pentru îndeplinirea lor. Acest tip de leadership încurajează
folosirea abilităţilor oamenilor, stimulează oamenii în plan
intelectual. Se realizează acest lucru prin influenţarea ideilor
personalului, prin căutarea unor abordări noi la probleme, pune
accentul pe soluţionarea cu eleganţă a problemelor, apelează la
focalizarea individuală. Fiecare membru este tratat separat de
grup; este carismatic/vizionar. De fapt, se merge mai departe
decât elaborarea viziunii, ajungându-se până la a influenţa
individul în raport cu misiunea primită, insistându-se pe simţul
datoriei şi răspunderii faţă de sine şi faţă de ceilalţi membri ai
organizaţiei.
Leadershipul transformaţional „..se manifestă atunci
când una sau mai multe persoane stabilesc relaţii cu ceilalţi
într-un mod care ridică nivelul de motivaţie şi de moralitate ale
şefilor şi subalternilor....Obiectivele lor, care puteau la plecare
să fie distincte, fiind legate, ca în cazul leadershipului
tranzacţional, sfârşesc prin a fuziona” 9 . Specialiştii în
leadership par să prefere leadershipul transformaţional celui
tranzacţional.
Leadershipul transformaţional, graţie utilizării
inspiraţiei, comunicării şi înţelegerii comportamentului uman,
poate motiva subordonaţii la realizarea a ceva mai mult decât ei
ar putea în mod normal să se aştepte.
Arta leadershipului trebuie să ţină seama, în acelaşi
timp, de valorile morale şi etice. Leadershipul de stil
transformaţional are o importanţă specială în contextul
operaţiunilor de menţinere a păcii, când militarii sunt obligaţi
să-şi adapteze comportamentul colectiv şi individual în raport
cu conduita părţilor implicate în conflictul armat. Pe de altă
parte, în astfel de misiuni, riscurile, pericolele şi ameninţările în
materie de securitate sunt omniprezente, ceea ce face ca
militarii să coopereze strâns pe parcursul tuturor misiunilor.
9 Le leadership, http://www.dnd.ca/somalia/vol2/v2c15f.htm, p.4.
23
24

Capitolul III. Managementul militar
1. Noţiuni generale despre management
Managementul reprezintă procesul de conducere,
control şi coordonare a activităţilor dintr-o
organizaţie/instituţie, împreună cu persoanele care îndeplinesc
acest funcţii. „Ca proces, managementul se împarte, în mod
convenţional, în managementul general, sau linear, adică al
scopurilor principale ale organizaţiei, şi managementul
personalului, sau specializat, care se ocupă cu rolurile de sprijin
pentru administrarea personalului, problemele legale, ale
cercetării sau dezvoltării” 10 .
În acelaşi timp, managementul poate văzut sub încă trei
ipostaze, şi anume: de ştiinţă. În calitate de ştiinţă,
managementul reprezintă un ansamblu organizat şi coerent de
cunoştinţe, concepte, metode şi tehnici prin care se explică în
mod sistematic fenomenele şi procesele ce au loc în conducerea
organizaţiilor. Managementul, ca ştiinţă, oferă metode,
procedee şi instrumente de soluţionare a problemelor de
conducere din instituţia militară, la toate nivelurile
organizatorice ale acesteia, în orice condiţii, adică în situaţie
normală, critică şi de criză; de artă. În acest caz, managementul
reflectă deopotrivă latura creativă, inovativă, constructivă şi
latura pragmatică, ce constă în măiestria managerului de a
aplica creativ, imaginativ cunoştinţele ştiinţifice la realităţile
diferitelor situaţii, cu rezultate bune, în condiţii de eficienţă; de
stare de spirit, caz în care managementul semnifică modul de a
vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul 11 .
10 Gordon MARSHALL (coordonator), Dicţionar de sociologie, Bucureşti,
Editura Univers Enciclopedic, 2003, p. 340.
11 Vezi Managementul resurselor umane în Armata României, anul I, nr.2
(7), Bucureşti, 1998, p. 6.
25
De asemenea, managementul poate fi văzut ca acţiune
practică. În acest caz, el desemnează un sistem de principii,
cerinţe, reguli şi metode de conducere, precum şi talentul
managerilor de a le aplica. În alţi termeni, managementul
reprezintă un complex de acţiuni desfăşurate cu scopul de a
asigura funcţionalitatea normală, eficientă a colectivităţilor
umane organizate, în ansamblul lor, cât şi a fiecărei verigi
structurale 12 .
Pentru domeniul militar, în general, managementul se
poate defini ca ansamblul principiilor, funcţiilor, metodelor şi
tehnicilor utilizate de către comandanţi în scopul îndeplinirii
misiunilor încredinţate unei structuri anume (unitate, de
exemplu), cu pierderi minime de resurse umane şi materiale.
După nivelul ierarhic la care se exercită, managementul
militar se poate clasifica astfel: a) managementul strategic,
exercitat la nivelul comandamentului strategic, adică al statului
major general şi/sau la nivelul statelor majore ale categoriilor
de forţe armate, ca funcţii ale acestora; b) managementul
operativ, la nivelul comandamentelor operaţionale şi teritoriale;
c) managementul tactic, la nivelul marilor unităţi şi unităţilor ce
acţionează efectiv, mai exact la nivelul acţiunii propriu-zise.
Managementul militar ca proces este: unitar, deoarece
funcţiile managementului (prevederea, decizia, organizarea,
coordonarea, antrenarea şi evaluarea) sunt puternic corelate,
constituind un tot, o entitate orientată spre acelaşi scop şi
obiective; atotcuprinzător, întrucât se manifestă la toate
nivelurile organizaţiei militare şi la toate aspectele referitoare la
viaţa şi activitatea din armată; flexibil, în sensul că s-a adaptat
şi va trebui să se adapteze, în continuare, fără disfuncţionalităţi,
la specificul activităţii structurii militare respective, la resursele
materiale şi financiare alocate, la mediul ambiant în care se
derulează acţiunile de luptă sau/şi de instruire; motivant, adică
12 Vezi V. CORNESCU, I. MIHĂILESCU, S. STANCIU, Managementul
organizaţiei, Bucureşti, Editura ALL BECK, 2003, p. 3.
26

se întemeiază pe satisfacerea unor trebuinţe, aspiraţii, idealuri,
interese ale oamenilor, dar şi a intereselor instituţiei.
2. Specificitatea managementului militar
Armata, ca instituţie a statului de drept cu atribuţii
ample în domeniul apărării şi securităţii naţionale, şi nu numai,
posedă o organizare şi activitate specifice. Acestea din urmă se
vor răsfrânge şi asupra caracteristicilor managementului militar.
Potrivit legii 13 , „Armata este componenta de bază a
forţelor armate, care asigură, pe timp de pace şi la război,
integritatea într-o concepţie unitară a activităţilor tuturor
forţelor participante la acţiunile de apărare a ţării (art. 26)”. În
structura armatei intră: organele centrale ale Ministerului
Apărării, categoriile de forţe (forţe terestre; forţe aeriene; forţe
navale) şi organele militare teritoriale. La rândul lor, categoriile
de forţe au în compunere: state majore, comandamente de armă,
mari unităţi şi unităţi luptătoare, de învăţământ şi de instrucţie,
precum şi unităţi şi formaţiuni de asigurare de luptă şi de
logistică.
Armata, ca organizaţie, se distinge printr-un ansamblu
coerent de trăsături specifice, şi anume: este structurată
ierarhic; relaţiile formale predomină asupra celor informale;
se comportă ca un mediu social cu un sistem propriu de
stratificare; este garantul suveranităţii, al independenţei şi al
unităţii statului, al integrităţii teritoriale a ţării şi al
democraţiei constituţionale.
13 LEGEA nr. 45 din 1 iulie 1994 (Legea apărării naţionale a României
actualizată),
http://www.cjc.ro/OMEPTA/legislatia/L%2045%20din%2001.07.1994%20-
%20Actualizata%20pana%20la%2018.11.2003.htm
27
Potrivit Legii apărării naţionale a României, conducerea
acţiunilor militare se asigură astfel: la nivel strategic, de către
Marele Cartier General, subordonat Consiliului Suprem de
Apărare a Ţării; b) la nivel teritorial (judeţ şi capitala ţării), se
asigură de către un comandant militar subordonat Marelui
Cartier General.
Armata cooperează şi colaborează pentru îndeplinirea
misiunilor sale constituţionale cu celelalte structuri ce au în
competenţa lor sarcini în materie de securitate şi apărare.
Toate aceste trăsături particulare ale organizării şi
conducerii armatei, precum şi ale executării misiunilor sale
legale, în ţară şi în afara acesteia, determină specificitatea
managementului militar.
Practic, managementul militar se exercită în situaţii
complexe şi diverse ca natură şi pe paliere diferite din punctul
de vedere al statutului şi rolurilor jucate de către componentele
structurale ale armatei. În plus, se impune luat în seamă şi tipul
de armată în care se exercită managementul militar. Se ştie că
există, în principal, trei tipuri armate: armata de masă, fondată
pe conscripţie; armata mixtă, în cadrul căreia pe lângă
conscripţi sunt şi voluntari; armata de profesionişti, când întreg
personalul este format din voluntari.
Situaţiile complexe şi diverse ca natură se referă la
următoarele aspecte: armata îşi îndeplineşte rolurile ce îi revin
în societate în condiţii de pace; în condiţii de război; cazul în
care structuri ale sale îndeplinesc misiuni umanitare (în ţară
şi/sau în afara acesteia), misiuni de menţinere, impunere şi
restabilire a păcii, misiuni de luptă împotriva terorismului
internaţional.
În situaţie de pace, atunci când ţara nu se află
ameninţată de o agresiune militară externă, pregătirea
unităţilor şi marilor unităţi se face pentru îndeplinirea unor
misiuni de luptă atât singure, cât şi ca părţi componente ale
unor coaliţii multinaţionale. Eficacitatea cu care armata îşi
28

îndeplineşte misiunea de apărare depinde de capacităţile sale –
cum ar fi tehnologiile informaţiei şi ale armamentului, structura
şi organizarea forţelor, echipamentul şi sistemele de susţinere a
personalului, doctrina şi instrucţia operaţională, competenţele şi
angajamentul oamenilor în uniformă şi ale celor care le susţin,
comunicaţiile şi spiritul de echipă, precum şi de calitatea
integrării şi a conducerii tuturor acestor aspecte.
În condiţii de război, armata acţionează într-un mediu
stresant, ostil şi plin de riscuri, pericole şi ameninţări la
integritatea fizică şi psihică a militarilor. Deci, managementul
militar se impune să se adapteze la aceste condiţii. În acest
context, se va urmări folosirea eficace a resurselor umane,
materiale şi financiare, încercându-se pe cât este posibil
diminuarea pierderilor de vieţi omeneşti şi distrugerea bunurilor
armatei.
În cazul participării unor structuri militare româneşti la
executarea unor misiuni în afara teritoriului naţional,
managementul va ţine seama de specificul acestor activităţi, de
contextul în care ele se desfăşoară, de durata misiunii şi de
faptul că la ele participă numai militari de profesie.
În acelaşi timp, managementul militar este influenţat şi
de nivelul ierarhic al instituţiei militare la care acesta se
exercită. În acest sens, este vorba de: nivelul strategic; nivelul
operativ; nivelul tactic. La nivel strategic, managementul
militar se exercită într-o perspectivă mai vastă şi se
concentrează pe dezvoltarea şi menţinerea capacităţii armatei
de a-şi îndeplini misiunile constituţionale încredinţate. La acest
nivel, managementul vizează asigurarea eficacităţii pe termen
lung a armatei, prin integrarea internă şi gestionarea sistemelor
organizaţionale şi prin poziţionarea favorabilă a sa în cadrul
societăţii de apartenenţă. De asemenea, managementul
urmăreşte realizarea obiectivelor naţionale-strategice stabilite
pentru instituţia militară. Din punct de vedere organizaţional şi
sistemic, managementul militar la nivel strategic modelează şi
29
influenţează mediul în care evoluează comandanţii de la
structurile operaţionale şi tactice.
Totodată, la acest nivel, managementul militar
administrează interacţiunile armatei cu mediul lor extern.
Aceasta constă în menţinerea sau ameliorarea concordanţei
instituţie-mediu în raport cu: (1) mediul internaţional
(ameninţări militare şi ameninţări de securitate, alianţe şi
coaliţii, structuri de guvernare regională şi mondială, economie
mondială şi repartiţia resurselor), (2) mediul naţional (priorităţi
naţionale, politică externă, exigenţe în materie de securitate
naţională, economie, buget alocat apărării, valori sociale,
evoluţie socială, bază de recrutare şi demografie, mediu fizic,
relaţia cu publicul şi mass-media) şi (3) mediul militar (cuceriri
tehnologice, evoluţia conceptelor militare).
La nivelurile tactic şi operativ, managementul militar
vizează, în esenţă, îndeplinirea misiunilor şi sarcinilor ce revin
marilor unităţi şi unităţilor la pace, în război şi pe timpul
participării la misiuni internaţionale. În acest scop, la acest
nivel, se acţionează, de regulă, coerent şi concertat, în direcţia
dezvoltării calităţilor de lider la orice comandant militar,
deoarece acesta trebuie să se comporte ca atare pe câmpul de
luptă viitor şi în teatrele de operaţii unde structura pe care o
comandă execută misiuni de menţinere sau impunere a păcii,
sau misiuni de luptă împotriva terorismului internaţional.
Procesul formării, dezvoltării şi perfecţionării calităţilor de
lider al oricărui comandant militar se realizează prin instituţiile
de învăţământ, prin experienţa dobândită în conducerea unor
structuri militare şi prin autodezvoltare. Pe de altă parte,
formarea profesională şi civică a efectivelor se face în consens
cu natura şi conţinutul viitoarelor misiuni pe care armata le va
îndeplini şi ţinând seama de dublul statut al României de
membru al Alianţei Nord-Atlantice şi al Uniunii Europene.
La rândul său, tipul de armată influenţează maniera în
care se exercită managementul militar. În principal, este vorba
30

de modalităţile prin care este motivat personalul armatei pentru
implicarea activă şi responsabilă în executarea sarcinilor şi
misiunilor încredinţate individual şi colectiv. Într-o armată
formată din profesionişti, managementul militar motivează prin
apelul la statutul şi angajamentul liber asumat de către
personalul armatei, prin educaţia şi responsabilizarea fiecăruia
în cadrul structurii din care face parte, prin atragerea la
adoptarea deciziilor ce îi privesc nemijlocit.
3. Sistemul managementului integrat al resurselor de apărare
3.1. Consideraţii preliminare
Nevoile de optimizare a întregii activităţi din domeniul
apărării au impus şi în armată introducerea managementului
integrat ca demers managerial voluntar asumat de conducerea
Ministerului Apărării în vederea ameliorării continue a
performanţei globale a instituţiei militare, prin articularea
tuturor activităţilor din armată într-un tot coerent.
Scopul sistemului de management integrat este să
asigure finalităţile şi competitivitatea durabilă a instituţiei
militare, precum şi să satisfacă exigenţele atât ale personalului
armatei, cât şi ale societăţii în care fiinţează.
Sistemul managementului integrat se bazează pe
principii ce permit orientarea managementului concomitent
spre satisfacţie, conformitate şi stăpânirea riscurilor, ceea ce
este o necesitate, dacă se vor integrate exigenţele de calitate,
securitate şi mediu. Acest sistem de management se fondează
pe norme cum ar fi: ISO 9001: 2000 (certificarea sistemelor de
management al calităţii); ISO 14001: 2004 (certificarea
sistemelor de management de mediu); OHSAS 18001:1999
(certificarea sistemelor de management al sănătăţii şi securităţii
ocupaţionale); ISO/IEC27001:2005 (certificarea sistemelor de
management al securităţii informaţiilor).
31
Necesitatea managementului integrat al resurselor
apărării are atât determinări externe, cât şi interne. Între acestea
există atât interdependenţe, cât şi interacţiuni ale căror efecte se
simt în activitatea concretă de derulare a managementului
integrat al resurselor de apărare.
32
3.2. Determinări externe ale necesităţii
managementului integrat al resurselor de apărare
În calitate de determinări externe se pot menţiona:
provocările mediului de securitate zonal, regional şi global;
apartenenţa ţării la o alianţă politico-militară; globalizarea;
integrarea regională; înalta tehnologie informaţională şi a
comunicaţiilor; schimbările organizaţionale intervenite în
armatele contemporane; revoluţia în domeniul militar; rolul
activ al comunităţii internaţionale.
Provocările mediului de securitate zonal, regional şi
global acţionează puternic asupra caracterului, naturii şi
conţinutului misiunilor armatei. Astfel, preocuparea ţării
noastre de a fi un constant generator de securitate în zonă,
regiune şi în lume se reflectă adecvat şi consistent în asumarea
unor responsabilităţi în acest domeniu şi din punct de vedere
militar. Totodată, ameninţările organizaţiilor teroriste
internaţionale au condus la angajarea efectivă a României în
lupta împotriva acestui flagel. Acest fapt a influenţat şi natura,
conţinutul, caracterul şi locul de executare a misiunilor
încredinţate armatei ţării noastre. În acelaşi timp, ţara noastră
este implicată activ la reconstrucţia unor armate ale statelor
care doresc să edifice o societate democratică, în care drepturile
fundamentale ale omului se respectă în totalitate. Or, realizarea
acestor obiective face absolut necesară implementarea
managementului integrat al resurselor de apărare.
Apartenenţa ţării noastre la o alianţă politico-militară
îşi pune pecetea pe misiunile pe care armata sa le poate primi
şi, desigur, îndeplini, mai ales, în afara frontierelor naţionale.

Ca ţară membră a Alianţei Nord-Atlantice, România are
obligaţia de a participa la apărarea colectivă a statelor
partenere, potrivit prevederilor art. 5 al Tratatului Atlanticului
de Nord. Statutul României de membru NATO şi UE aduce cu
sine atât o serie de responsabilităţi, cât şi de avantaje.
Totodată, apartenenţa României la cele două organizaţii
– NATO şi UE – implică adoptarea unui sistem coerent de
măsuri pe toate planurile pentru ca armata României să fie
compatibilă şi interoperabilă cu armatele celorlalte state
membre ale Alianţei Nord-Atlantice, pe de o parte, şi cu
misiunile militare executate sub egida UE, pe de altă parte.
Asigurarea compatibilităţii şi a interoperabilităţii
(organizaţionale, tehnice, umane, normative) impune în mod
necesar adoptarea managementului integrat al resurselor de
apărare în armata ţării noastre.
Globalizarea, fenomen complex, omniprezent şi
multidimensional, are un potenţial enorm de a genera creştere,
dar, în acelaşi timp, şi de a provoca „status quo”, adică slăbeşte
reglementarea socială, politică, economico-financiară naţională
fără a furniza o alternativă satisfăcătoare. Pe de altă parte, acest
fenomen nu se limitează doar la sectorul economic sau
financiar, ci creează condiţii propice apariţiei şi dezvoltării unor
riscuri, pericole şi provocări de securitate şi apărare (crima
organizată, spălarea banilor, traficul ilegal de armament, de
fiinţe umane, de droguri, de exemplu).
În acelaşi timp, globalizarea creează condiţiile necesare
şi suficiente pentru competiţie şi concurenţă în toate domeniile,
inclusiv în cel al producerii şi vânzării de armamente şi
mijloace de luptă. De aceea, se poate spune că are un impact
semnificativ în introducerea managementului integrat al
resurselor de apărare.
Integrarea regională, proces complex şi
multidimensional, permite stimularea creşterii economice şi
favorizarea inserţiei regiunii în economia mondială. Aceasta se
33
constituie într-o etapă prealabilă destinată să pregătească
economiile ţărilor regiunii respective pentru a intra în economia
mondială întărindu-şi progresiv competitivitatea 14 . De
asemenea, aceasta presupune armonizarea politicilor economice
naţionale şi acţiunea concertată a statelor membre pentru
rezolvarea comună a problemelor de comerţ şi dezvoltare. Prin
efectele pe care le generează, integrarea regională influenţează
şi adoptarea de instituţia militară a managementului integrat al
resurselor de apărare.
Înalta tehnologie informaţională şi comunicaţiilor este
un alt factor extern ce determină introducerea managementului
integrat al resurselor de apărare. În prezent, se asistă la o
„numerizare” atât a câmpului de luptă, cât şi a mijloacelor de
luptă. Aici, fără îndoială, un rol important îl joacă şi Revoluţia
în domeniul militar (RDM), care este strâns legată de evoluţia
tehnologiei informaţiilor şi a comunicaţiilor şi de consecinţele
aplicării acesteia în domeniul apărării naţionale şi colective. În
acest context, managementul integrat al resurselor de apărare,
prin obiectivele urmărite, răspunde afirmativ impactului înaltei
tehnologii informaţionale şi a comunicaţiilor, al RDM asupra
apărării naţionale şi colective.
Schimbările organizaţionale intervenite în toate
armatele contemporane reprezintă un alt factor determinant
semnificativ al implementării managementului integrat al
resurselor de apărare. Aceste schimbări care au exercitat şi vor
continua să exercite o influenţă majoră asupra instituţiei
militare actuale sunt următoarele: 1) civilii ocupă un loc din ce
în ce mai important în cadrul forţelor armate ale statelor; 2)
diferenţele tradiţionale între arme, specialităţi, grade, forţele
combatante şi forţele de susţinere tind să se diminueze gradual;
3) rolul tradiţional al forţelor armate axate pe folosirea
violenţei rămâne ca posibilitate, dar el evoluează mai degrabă
14
Salia TRAORE, Problématique de l’Intégration Régionale,
http://www.maliendeexterieur.mi.mes-photos.Sallia.pdf
34

spre executarea de misiuni nonmilitare. O îndelungată perioadă
de timp, ducerea războiului a fost misiunea principală a
armatei. Astăzi, ca urmare a revoluţiei în tehnologia militară,
sarcina armatei de a descuraja violenţa tinde să devină
preponderentă în comparaţie cu rolul de a declanşa şi folosi
violenţa. În plus, responsabilitatea menţinerii ordinii civile
într-o arie în care autorităţile locale sunt depăşite de evenimente
tinde să fie tot mai mult asumată de autorităţi internaţionale.
Prin executarea unor misiuni nonmilitare, armata contribuie la
crearea unor condiţii stabile pentru schimbări de natură socială
şi politică, în unele state şi chiar zone; 4) forţele de coaliţie şi
multinaţionale sunt din ce în ce mai prezente, sub conducerea
instituţiilor supranaţionale (ONU sau NATO), în derularea unor
activităţi de menţinere, impunere sau restabilire a păcii, precum
şi de luptă împotriva terorismului internaţional; 5) forţele
armate cunosc din ce în ce mai mult o diversificare în
interiorul lor. Aici, este vorba, înainte de toate, de o
specializare pe sarcini a viitoarelor forţe armate europene. În
acest sens, se avansează o serie de ipoteze de lucru 15 . Astfel,
autorul menţionat propune următoarele grupuri de ipoteze
privind specializarea armatei pe sarcini: 1) ipoteze de
configurare macrostructurală (o specializare prin poluri de
competenţe; o repartiţie geopolitică a responsabilităţilor
politico-militare; o diviziune organizaţională a muncii - UE,
OSCE, NATO); 2) ipoteza macroindustrială (o specializare în
producţia de echipamente); 3) ipoteza configuraţiei
microstructurale (forţe specializate modulare multinaţionale
interarme). Gestionarea eficace a resurselor de apărare şi în
misiunile de tip nonmilitar ale armatei solicită folosirea
managementului integrat al resurselor de apărare în acest scop.
Revoluţia în domeniul militar, îndeosebi în ceea ce
priveşte tehnologiile înalte, prin aportul la crearea unor noi
15 Alain DE NEVE, La spécialisation des taches: une revolution pour
l’Europe, în revista „Sécurité et stratégie”, nr. 76/2003, cap. 3.
35
tipuri de arme (aşa-numitele arme inteligente), exercită o
influenţă puternică asupra naturii, conţinutului, caracterului
misiunilor ce se vor încredinţa armatelor naţionale, dar şi
coaliţiilor multinaţionale şi alianţelor politico-militare 16 .
În literatura de specialitate, există formulate o serie de
ipoteze privind impactul RDM asupra naturii şi caracterului
misiunilor armatelor, precum şi a modului de constituire a
structurilor de forţe capabile să execute noile tipuri de misiuni.
În acest sens, se vorbeşte despre punerea în practică a
grupurilor de forţe modulare capabile de a interacţiona, pentru a
răspunde mai bine diversităţii configuraţiei crizelor cărora ar fi
susceptibile să trebuiască să le facă faţă. Punerea în evidenţă a
avantajelor unei astfel de modalităţi de lucru a structurilor
militare pe timpul îndeplinirii oricărui tip de misiune
încredinţat se poate face cu succes folosind managementul
integrat al resurselor de apărare.
Rolul activ al comunităţii internaţionale în gestionarea
provocărilor, riscurilor, pericolelor şi ameninţărilor în materie
de apărare şi securitate, migraţie internaţională are, de
asemenea, un impact major asupra creării sistemului
managementului integrat al resurselor de apărare.
Astăzi, armatele naţionale, într-o măsură însemnată,
sunt solicitate de către ONU să participe responsabil şi activ la
acţiunile întreprinse de comunitatea internaţională pentru
prevenirea şi gestionarea crizelor, a pericolelor şi ameninţărilor
de securitate. Un răspuns adecvat presupune ca instituţia
militară să-şi gestioneze cât mai bine resursele de apărare, ceea
ce impune apelarea la sistemul managementului integrat în
acest sens.
16 Col. prof. univ. dr. Ion BĂLĂCEANU ş.a., Câmpul de luptă modern sub
impactul tehnologiilor moderne, Bucureşti, ARS DOCENDI, 2003, pp.9,
34-35, 68.
36

3.3. Determinări interne ale necesităţii
managementului integrat al resurselor de apărare
Printre determinările interne se numără: schimbarea
regimului politic; dezvoltarea democraţiei; neutralitatea
politică a instituţiei militare; transformarea armatei;
provocările mediului intern de securitate.
Regimul politic din ţară îşi pune amprenta, printre altele,
şi pe procesul creării sistemului managementului integrat al
resurselor de apărare în Armata României. Astfel, în România,
după 1989, odată cu schimbarea regimului politic din ţară, s-a
stabilit, cu claritate, care sunt misiunile armatei naţionale, atât
în plan intern, cât şi internaţional. În acest sens, o dovadă o
constituie prevederile Constituţiei ţării 17 , cât şi ale altor acte
normative aferente securităţii şi apărării naţionale şi colective.
Dezvoltarea democraţiei reprezintă un alt factor
important în determinarea managementului integrat al
resurselor de apărare. Astfel, aceasta a permis o riguroasă
definire a competenţelor instituţiei militare în societate. Printre
acestea se numără şi următoarele: menţinerea integrităţii,
unităţii, suveranităţii şi asigurarea bunăstării şi securităţii
cetăţenilor României; afirmarea identităţii naţionale şi
promovarea acesteia ca parte a comunităţii de valori
democratice; protecţia mediului înconjurător 18 .
Crearea şi dezvoltarea economiei de piaţă în ţara
noastră pot fi percepute ca temei al introducerii
managementului integrat al resurselor umane de apărare.
Aceasta din mai multe motive, printre care se află şi
următoarele două: proprietatea privată este dominantă în ţara
noastră. Aceasta presupune ca instituţia militară să-şi adecveze
sistemul de achiziţii noilor condiţii economice din ţară; oferta
17 Constituţia României, Bucureşti, Regia Autonomă Monitorul Oficial,
2003, p.66.
18 Strategia de securitate naţională a României, Bucureşti, 2001, pp.8-9.
37
de locuri de muncă din armată intră în competiţie cu cea din
întreprinderile private, care, de regulă, plătesc mai bine decât
instituţiile bugetare. Deci, se pot ivi probleme în asigurarea
resurselor umane ale apărării.
Un factor esenţial în maniera de implementare a
managementului integrat al resurselor de apărare în Armata
României îl constituie neutralitatea politică a instituţiei
militare. Această trăsătură definitorie a instituţiei militare
presupune crearea sistemului managementului integrat al
resurselor de apărare, pentru ca acestea din urmă să fie
asigurate necondiţionat de societate şi să fie folosite eficace în
executarea tuturor misiunilor legale ce revin armatei, pe plan
intern şi internaţional.
Transformarea armatei naţionale este acel proces
unitar, coerent şi concertat ce îşi propune să facă eficace
instituţia militară sub toate aspectele - uman, material,
organizaţional, normativ, psihosocial –, în vederea creşterii
disponibilităţii sale operaţionale de a executa misiuni de
apărare şi securitate în ţară şi în afara acesteia, independent
şi/sau în structuri multinaţionale. Practic, transformarea armatei
semnifică asigurarea unei fineţi mai mari proceselor
operaţionale, structurilor instituţionale, achiziţiei şi aplicării
tehnologiei, formării, instruirii, dezvoltării şi perfecţionării
personalului, ca şi a repoziţionării strategice a forţelor.
Procesul de transformare a armatei naţionale este unul
deosebit de complex şi va avea de înfruntat, fără îndoială,
multiple provocări, începând de la necesitatea adaptării
modului de gândire, schimbarea mentalităţii şi îmbunătăţirea
capacităţii de adaptare la nou a personalului militar şi civil din
armată, până la identificarea şi asigurarea resurselor financiare,
umane şi materiale necesare.
Abordarea transformării armatei naţionale se impune să
fie una coerentă şi concertată, pentru a crea premisele
succesului în demersul iniţiat de „construire” a unei instituţii
38

militare flexibile, sustenabile, robuste, disponibile,
interoperabile şi moderne, apte să-şi îndeplinească, cu succes,
rolurile asumate în ţară şi în afara acesteia în materie de
securitate şi apărare naţională şi colectivă.
Din cele menţionate despre transformarea armatei ţării
noastre rezultă necesitatea implementării în cadrul acestei
instituţii a managementului integrat al resurselor de apărare.
La rândul lor, provocările mediului de securitate intern
conduc la stabilirea conţinutului, naturii şi caracterului
misiunilor ce îi revin armatei în interiorul frontierelor naţionale.
Mediul de securitate intern, regional şi global este, pe fondul
afectat de vulnerabilităţi sociale, economice, politice, militare,
informaţionale, permanent „ţinta” unor riscuri şi ameninţări
diverse, ca natură şi conţinut. Un rol important în garantarea şi
asigurarea securităţii naţionale revine armatei, ca instituţie a
statului abilitată să fac uz de violenţă în atingerea acestui
obiectiv. Dar această posibilitate nu este echivalentă, prin sine,
cu capacitatea optimă de realizare practică a sa. De aceea,
armata trebuie să fie permanent pregătită să dea răspunsul
cuvenit oricărei sfidări la adresa securităţii statale. În acest
context, o condiţie obligatorie o constituie implementarea
managementului integrat al resurselor de apărare în Armata
României.
Concluzii
Leadershipul şi managementul militar se deosebesc,
deşi sunt interdependente şi se intercondiţionează în activitatea
şi viaţa armatei, văzută ca organizaţie socială.
Leadershipul este perceput ca un tip de influenţă
interpersonală prin care un individ determină un alt individ sau
grup să se achite de sarcina pe care primul vrea să o vadă dusă
la bun sfârşit. Noţiunea de influenţă este capitală pentru
leadership. Influenţa este efectul puterii exercitate asupra
celuilalt. Ea este o reacţie comportamentală, rezultat al
exercitării puterii oficiale şi/sau informale.
Managementul ar putea fi definit ca procesul prin care
se administrează şi coordonează de o manieră eficace şi
eficientă resursele (materiale, financiare, umane,
informaţionale) în efortul de a atinge obiectivele organizaţiei.
În principal el vizează: să amelioreze activitatea organizaţiei, să
repartizeze responsabilităţile, să evalueze performanţele
organizaţiei şi ale membrilor acesteia, să treacă la o
administrare a responsabilităţilor. În acest scop, el îndeplineşte
următoarele roluri: rol de contact intern şi extern (adică să
reprezinte, să conducă, să asigure legăturile); rol de informare
(adică să ghideze, să fie un purtător de cuvânt, să difuzeze); rol
de decizie (să întreprindă, să corijeze, să aloce resurse, să
negocieze).
Potrivit opiniei lui Brunot Henriet, leadershipul se
diferenţiază de managementul clasic pe şase dimensiuni
fundamentale 19 : spaţiul: percepţia mediului şi strategiei puse în
operă. În managementul tradiţional, văzut în complexitatea sa,
mediul este decupat de o manieră încât să se obţină analizele
cele mai precise, dar acest decupaj nu ţine cont de interacţiuni
39
19
Adaptat după: Brunot HENRIET, Leadership et management,
http:www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/BHENRIETLeadership_Man.doc
40

şi cauzalităţi. Liderul militar merge mai departe: unitatea pe
care o comandă nu se mai pilotează prin structurile sale, ci prin
proiectul său; timpul: percepţia viitorului şi a schimbării.
Comandantul dă o direcţie, un scop de atins şi permite să se
vadă mai departe; individul: forma legăturii şi a relaţiei de
muncă. Organizaţia nu mai este concepută ca o abstracţie şi
făcută din structuri, ci ea este mai curând asimilată persoanelor
care, aici, sunt responsabile, în interacţiune şi vecinătate
permanentă; organizaţia: dimensiunea colectivă, structurile şi
procedurile. Nu este suficient să se observe că în organizaţie
există relaţii interumane şi interpersonale bune, ci trebuie ca
unitatea militară să reacţioneze ca un singur om şi ca aici să se
dezvolte o reală coeziune; leadershipul în raport cu simplul
management gestionar reprezintă şi încarnează puterea; în
gestionarea clasică, viziunea rezultă dintr-o perspectivă
exterioară. Ea se fondează pe o analiză obiectivă a ocaziilor şi
ameninţărilor pe care le prezintă mediul. Dimpotrivă, în
leadership, viziunea vine din intuiţie, din convingerile şi
angajamentul personal al comandantului.
Tip de
leadership
Leadership
instrumental
Leadership
de susţinere
Leadership
participativ
Leadership
orientat
Anexe
Anexa nr. 1. Tipuri de leadership 20
Efecte ale modelului/stilului de organizare
Acest model nu corespunde, dacă personalul
este calificat la toate nivelurile de competenţă
cu foarte mare nevoie de autonomie şi de
responsabilitate, cu sarcini puternic structurate.
Căci el adaugă constrângeri ce sunt rău trăite.
Acest model este adaptat şi eficace în situaţiile
în care sarcinile nu sunt structurate, căci el
disipează ambiguităţi şi satisface nevoia de
reuşită.
Dacă sarcinile sunt foarte structurate şi creează
o frustrare prin lipsa unei portiţe de scăpare,
acest model le atenuează efectul. Acest model
se arată eficace atunci când are obiective de
timp, de securitate, într-o situaţie de stres. El
este adesea în vigoare în situaţia în care se află
sub dependenţa pieţei de vânzare, oricare ar fi
tipul de indivizi şi de situaţie.
O mai bună informare este baza participării.
Participarea este un mijloc de a alege propriile
obiective şi creează implicări care rezolvă
ecuaţia între alocarea sarcinii şi obiectivul său.
Acest model este adaptat şi eficace în situaţiile
în care sarcinile sunt structurate.
Este indicat de fiecare dată când trebuie
dinamizată încrederea personalului şi suscitată
încrederea în ei.
20 Cf.Leadership, http://perso.orange.fr/nathalie.diaz/html/qualite leadership.htm
41
42

Anexa nr. 2. Corelaţia dintre tipul de leadership
şi relaţiile umane dintr-o organizaţie
Anexa nr. 3. Calităţi fundamentale
ale leadershipului militar 21
Tip de leadership
Leadership fondat
pe exploatare şi
autoritarism
Leadership fondat
pe bunăvoinţă
şi autoritarism
Leadership fondat
pe consultare
Leadership fondat
pe participare
Caracteristici
Neîncredere
Implicare scăzută în decizie
Recurs la sisteme de recompense şi
pedepse
Încredere limitată
Exigenţă pentru conformitatea cu
directivele. lipsa de productivitate
sancţionată
Încredere mare.
Susţinere şi preferinţă pentru
recompense
Încredere absolută, luare de decizie
colectivă
Recurs la factori intrinseci şi extrinseci
Calităţi
fundamentale
ale şefului militar
Integritate
Curaj
Loialitate
Altruism
Autodisciplină
Alte atribute
necesare
Devotament
Cunoştinţe
Inteligenţă
Perseverenţă
Spirit de decizie
Raţionament
Vigoare fizică
Factori indicativi
ai randamentului
Dă exemplu
Impune disciplina
subalternilor săi
Acceptarea
responsabilităţilor
Apărarea
convingerilor
personale
Analiza
problemelor şi a
situaţiilor
Ia decizii
Delegă şi conduce
Supervizează
Dă seama de actele
sale
Munceşte bine sub
presiune
Asigură bunăstarea
subalternilor săi
21 Le leadership, http://www.dnd.ca/somalia/vol2/v2c15f.htm, p.13.
43
44

Anexa nr. 4. Principiile leadershipului
într-o lume complexă 22
Să dobândească o competenţă profesională.
Să-şi cunoască capacităţile şi limitele şi să caute să le
amelioreze.
Să-şi asume responsabilităţi.
Să dea un bun exemplu.
Să se asigure că subordonaţii săi îi cunosc intenţiile şi le
înţeleg şi să-i aducă la executarea misiunii.
Să-şi cunoască subordonaţii şi să vegheze la bunăstarea
lor.
Să favorizeze dezvoltarea calităţilor de lider la membrii
personalului.
Să ia decizii sănătoase şi în timp oportun.
Să-şi obişnuiască subordonaţii, să muncească în echipă
şi să utilizeze deplin talentele lor.
Să ţină personalul la curent cu misiunea, cu schimbările
în situaţia dată.
Să dobândească o competenţă personală şi să continue
perfecţionarea sa.
Să-şi asume responsabilităţi.
Să conducă, să motiveze prin persuasiune şi exemplu şi
să împărtăşească riscurile şi dificultăţile.
Să-şi precizeze obiectivele şi intenţiile.
Să trateze membrii echitabil, să răspundă preocupărilor
lor şi să le apere interesele.
Să supravegheze moralul şi să asigure bunăstarea
subordonaţilor.
Să încadreze, să-şi educe subordonaţii şi să-i ajute să se
perfecţioneze.
Să ştie bine problemele şi să ia decizii în timp oportun.
Să antreneze indivizii şi echipele în condiţii de exigenţă
şi realiste.
Să-şi informeze subordonaţii, să le explice faptele şi
deciziile.
22
Sursă: Le leadership dans les Forces canadiennes: Fondements
conceptuels,
http://www.cdacd.forces.gc.ca/CFLI/frgraph/leadership/doc/DND_conceptual_f.pdf,
cap.
4., pp. 54-55.
45
46

EDITURA UNIVERSITĂŢII NAŢIONALE DE APĂRARE „CAROL I“
Redactor: Corina VLADU
Tehnoredactor: Marioara PETRE-BĂJENARU
Bun de tipar: 17.12.2008
Hârtie: A3 Forrmat: A5
Coli de tipar: 3 Coli editură: 1,5
Lucrarea conţine 48 de pagini
Tipografia Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I“
CENTRUL DE STUDII STRATEGICE DE APĂRARE ŞI SECURITATE
Şoseaua Pandurilor, nr. 68-72, sector 5, Bucureşti
Telefon: (021) 319.56.49, Fax: (021) 319.55.93
E-mail: cssas@unap.ro, Adresă web: http://cssas.unap.ro
100/1579/2008 C222/2008
47
48