ZarzÄ dzanie - jest działalnościÄ kierowniczÄ ,polegajÄ cÄ

1. Zarządzanie - definicja ,co się na nią składa ,czego dotyczy
Zarządzanie - jest działalnością kierowniczą ,polegającą na ustaleniu celów i powodowaniu ich
realizacji poprzez wykorzystanie zasobów, procesów informacji w istniejącym otoczeniu
(społecznym, kulturowym, prawnym, ekonomicznym itp.) w sposób sprawny i skuteczny oraz
zgodny z racjonalnością zadań. Zarządzanie to dysponowanie zasobami dla uzyskania korzyści to
planowanie nad różnorodnością i przekształcenie potencjalnego konfliktu w współpracę .
Z pojęciem zarządzania spotykamy się na co dzień w różnych instytucjach.
Na zarządzanie składa się: [planowanie, analiza, sterowanie]
- cele (plany, zadania )
- działanie (dysponowanie, kierowanie, planowanie, kontrolowanie)
- władza (kierownik, zwierzchnik)
- zasoby ( informacje )
- obiekt (organizacja, motywacje, potrzeby )
Zarządzanie dotyczy – przede wszystkim ludzi, jest głęboko osadzone w kulturze, doprowadza do
zdolności samo uczenia, posługuje się informacjami, wymaga rozbudowanego systemu ocen, musi
być zorientowane na wynik (cel). To pracownicy decydują o sukcesie firmy.
2. Funkcje zarządzania – składowe procesu zarządzania.
Zarządzanie rozumiane jest jako koordynowanie działań ludzkich dla osiągnięcia zamierzonych
celów w sposób możliwie najbardziej efektywny.
Wyróżniamy następujące funkcje zarządzania:
‣ planowanie (polega na przewidywaniu przyszłego układu warunków i środków działania i
na formułowaniu celów działania dostosowanych do tego układu.
1. cele planowania
• pozwala organizacji wpływać na kształt przyszłości, zamiast biernie ją akceptować
• określić cele, kierunki rozwoju organizacji
• pozwala na lepsze przygotowanie organizacji do przetrwania ewentualnych
kryzysów
• jest podstawą dla realizacji wszystkich innych funkcji zarządzania
‣ organizowanie (polega na wykonywaniu czynności mających na celu powiązanie
różnorodnych działań członków organizacji w pewne bardziej lub mniej trwałe zespoły
działań)
‣ motywowanie (polega na wywoływaniu u podwładnych właściwego stosunku do
powierzonych im zadań). Narzędziami motywacji są bodźce motywacyjne, odziaływujące
na podwładnych w pozytywny lub negatywny sposób (premie, nagrody, nagany). Teoria
motywacji Hertzberga.
‣ kontroli (polega na porównywaniu przebiegu lub wyników pewnych działań, tzn. stanu
osiągniętego z planowym celem, tzn. ze stanem złożonym)
- wstępna
- bieżąca
- doraźna
- końcowa
1

3. Kluczowe pojęcia w zarządzaniu.
- globalne działania, rozprowadzanie na cały świat,
- elastyczność, > zachowań na rynku, zarządzania, produkcji np.: uczelnia musi przyjąć
20% mniej lub więcej studentów.
- pantycypacja, upodmiotawianie pracowników, akcjonat prac, związanie pracowników z
firmą,
- lider przywódca, ludzi, organizacji, pozycja, poziom,
- wysoka jakość,
- produktywność, efektywność, wydajność,
- inwestowanie w wiedzę,
- pracownicy decydują o sukcesie firmy,
4. Skąd zarządzający wiedzą co robić ?
- Normy i wartości (wywodzą się z kultury),
- Kryteria uświadomione i nieuświadomione,
- wiedza i umiejętności w dziedzinie zarządzania,
- praktyka (sytuacje, teoria)
5. Globalizacja a zarządzanie.
Globalizacja – termin- zjawisko Globalizacja obejmuje trzy wzajemne powiązane czynniki
(bliskość, lokalizację i postawę )
- to świadomość organizacji, że w interesach należy uwzględniać ogólnoświatowy, a nie lokalny
punkt widzenia
- Organizacje interesują się działalnością w skali światowej.
- Dzisiaj już żaden menadżer nie może przyjmować, że jego organizacja istnieje w izolacji
od całej tej działalności w skali światowej. (Przykład - japońskie firmy wchodzące na
rynki amerykańskie)
- sprzedaż w różnych krajach
- Globalizacja dotyczy nie tylko wielkich korporacji, ale także małe przedsiębiorstwo
- z Globalizacja związane jest pojęcie konkurencyjności
Aspekty globalizacji
Globalizacja :
- jest jedną z najważniejszych zmian zachodzących w otoczeniu większości
przedsiębiorstw
- oznacz patrzenie z nowego punktu widzenia, przyjęcie nowej postawy wobec stosunków
z innymi ludźmi w różnych krajach
- odnosi się do bezprecedensowego zakresu, kształtu liczby i złożoności stosunków
gospodarczych, utrzymywanych ponad granicami państw
- zwiększa rolę odgrywaną przez władze państwowe w konkurencyjności krajów
2

6. Zarządzanie jako nauka poznawcza i inżynieryjna.
Oznacza to że gospodarczy, społeczny i kulturalny rozwój społeczeństwa w coraz większym
stopniu uzależniony jest od osiągnięć naukowo – technicznych. O społecznej wydajności pracy, o
wielkości produkcji i jej jakości nie decyduje już liczba pracowników, lecz rozwój nauki i
zastosowanie technologii opartych na badaniach naukowych. Coraz bardziej złożona działalność
współczesnych przedsiębiorstw oraz szeroki zakres najróżniejszych problemów organizacji i
zarządzania gospodarką narodową stanowią przedmiot badań wielu dyscyplin naukowych.
Syntetyczna próba charakterystyki dorobku prekursorów naukowego zarządzania sprowadza się do
stwierdzenia iż stworzyli oni system twierdzeń przydatnych dla praktyki, oparty na obserwacji
życia. Naukowe zarządzanie trzeba traktować jako dziedzinę w której praktyka bez teorii jest tak
samo nieużyteczna jak teoria bez praktyki.
7. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE:
To sformalizowany zbiór procedur określający działania i analizujący postępy w dążeniu do
osiągania wspólnych celów kierowników i ich podwładnych. Kierownicy i ich podwładni działają
wspólnie przy ustalaniu celów.
istotną cechą jest nacisk na czynne angażowanie się kierowników i pracowników na
wszystkich szczeblach organizacji.
Elementy systemu ZPC.
zaangażowanie – zaangażowanie kierowników w osiąganie celów osobistych i
organizacyjnych oraz w proces ZPC na każdym szczeblu organizacji.
Ustalenie celów na najwyższym szczeblu zarządzania – wiadomo co kierownictwo chce
osiągnąć.
cele indywidualne – co oczekujemy od pracowników.
uczestnictwo – im większe uczestnictwo tym większe prawdopodobieństwo osiągnięcia
celu;
samodzielność w wykonywaniu planów – każdy ma prawo w swobodzie wyboru sposobów
realizacji.
przeglądy efektywności – okresowe spotkania, rozwiązywanie problemów.
Sam proces ZPC prowadzi do lepszego komunikowania się i wzajemnego zrozumienia się
między kierownikami a podwładnymi.
8. Trendy – cechy przemian.
Przemiany – trendy
1. odchodzenie od społecznego uprzemysłowionego ku tworzeniu dystr. informacji.
INFORMACJA, WIEDZA, NAUKA, KREATYWNOŚĆ
2. poleganie na własnej zaradności we wszystkich dziedzinach życia, tworzenie społeczeństwa
wieloopcyjnego, wolnego
3. decentralizacja, innowacja oddolna, upodmiotowienie – efektywność
4. działania perspektywiczne, strategiczne
5. mobilność kadry, migracje, zmienność zatrudnienia
6. powstawanie jednolitego rynku konkurencja↑, bariery↓, ceny↓
7. zmiana stylów życia, wydłużenie czasu uzyskiwania kwalifikacji, starzenie ludzi
8. miejsca pracy wymagać będą – młodszych lepiej wykształconych > kobiety
9. wzrost znaczenia zainteresowania zdrowiem, środowiskiem, ekologią
3

9 . Kluczowe obszary działania, arkusz celów
• analizę kluczowych obszarów działania,
• opracowanie arkuszy celów dla stanowisk kierowniczych,
• prowadzenie specyficznej kontroli.
Do kluczowych obszarów działaniu J. W. Humble zalicza:
• rentowność,
• wydajność,
• wprowadzanie innowacji,
• wielkość zasobów fizycznych i finansowych,
• postawy kierowników,
• opinia o przedsiębiorstwie w jego środowisku.
Dla każdego obszaru ustala się siatkę celów, podporządkowując je konkretnym komórkom i
stanowiskom. Na tej podstawie opracowuje się arkusze celów stanowisk kierowniczych, które w
rodzimej literaturze są częściej określane mianem opisów pracy kierowników.
Według R. B. Kemball-Cooka arkusz celów zawiera:
1) zestawienie kluczowych celów do osiągnięcia,
2) syntetyczne określenie sposobu osiągnięcia poszczególnych celów,
3) mierniki i terminy realizacji celów,
4) informacje kontrolne (dokumenty, procedury itp.),
5) określenie komórek i stanowisk współdziałających,
6) zestawienie środków niezbędnych dla realizacji celów,
7) konieczne usprawnienia.
Autor ten tak opisuje przebieg kontroli realizacji zarządzania przez cele w zakładzie stolarki
budowlanej: Arkusz celów opis wszystkich kluczowych celów czy zadań, nie miał jednak
charakteru stałego, lecz był rewidowany na każdym spotkaniu oceniającym. Na pierwszych
spotkaniach oceniających każdego kierownika z jego bezpośrednim zwierzchnikiem uzgadniano
wskaźniki celów konkretnych, ustalając określone stadia postępu lub poziomu jakości pracy, które
należało osiągnąć do następnego spotkania oceniającego. Przy każdym zadaniu odnotowywano
ewentualne, przyjęte przez zwierzchnika wnioski o pomoc, zasoby lub o przeprowadzenie
określonych działań niezbędnych do osiągnięcia uzgodnionych celów".
4

10. Manifest z Davos
A. Zawodowym zadaniem kierownictwa przedsiębiorstwa jest służyć klientom,
współpracownikom, kapitałodawcom i społeczeństwu oraz równoważyć ich sporne interesy.
B. l. Kierownictwo przedsiębiorstwa ma służyć klientom. Powinno ono zadowalać potrzeby
klientów w możliwie najlepszy sposób. Należy dążyć do czystej konkurencji pomiędzy
przedsiębiorstwami, która zapewnia największą wiarygodność cen, jakość i różnorodność
produktów. Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno próbować przekształcać nowe idee i postęp
technologiczny w rynkowe produkty i usługi.
2. Kierownictwo przedsiębiorstwa ma służyć współpracownikom, ponieważ kierownictwo jest
w wolnym społeczeństwie akceptowane przez współpracowników tylko wtedy, gdy równocześnie
broni ich interesów. Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno dbać o zapewnienie miejsc pracy,
regulację dochodów realnych i przyczyniać się do humanizacji pracy.
3. Kierownictwo przedsiębiorstwa ma służyć kapitałodawcom. Powinno im zapewnić dywidendy,
które są wyższe niż stopa procentowa pożyczek państwowych. To wyższe oprocentowanie
jest konieczne, ponieważ musi być w nim zawarta premia za wyższe ryzyko. Kierownictwo
przedsiębiorstwa jest powiernikiem dawcy kapitału
4. Kierownictwo przedsiębiorstwa ma służyć społeczeństwu. Kierownictwo przedsiębiorstwa
powinno zapewnić przyszłym generacjom warte życia środowisko. Kierownictwo przedsiębiorstwa
powinno wykorzystać wiedzę i środki, jakie są mu powierzone dla dobra społeczeństwa. Musi ono
udostępnić naukowemu kierownictwu przedsiębiorstwa nowości poznawcze i popierać postęp
techniczny. Ma ono, poprzez kierowniczą rolę przedsiębiorstwa, umożliwić wspólnocie wypełnianie
jej zadań. Zarządzanie powinno swoją wiedzę i doświadczenie postawić w służbę
społeczeństwu.
5. Świadczenie usług kierownictwa przedsiębiorstwa wobec klientów, współpracowników,
kapitałodawców i społeczeństwa jest tylko wtedy możlfwe, gdy egzystencja przedsiębiorstwa jest
długoterminowo zapewniona. Konieczne są tu wystarczające zyski przedsiębiorstwa. Zysk
przedsiębiorstwa jest zatem koniecznym środkiem, a nie ostatecznym celem kierownictwa
przedsiębiorstwa.
5

11. Organizacja ,czym się zajmuje.
Organizacja jest to w istocie całość składająca się z części współprzyczyniających się do
pochodzenia całości
Wyróżnia się trzy znaczenia pojęcia organizacja :
• organizacja w znaczeniu atrybutowym (polega na współprzyczynianiu się części do
powodzenia całości )
• organizacja w znaczeniu rzeczowym (jako przedmiot istniejący w czasie i przestrzeni,
który posiada cechę organizacji )
• organizacja w znaczeniu czynnościowym (organizowanie)-jako działanie polegające na
nadawaniu jakiemuś przedmiotowi lub procesowi cech organizacji
UWAGA!!! podstawową rolę posiada znaczenie atrybutowe ,które pozwala na określenie stopnia
zaangażowania rzecz lub procesów .
Pojęcia
organizacja formalna –ujmuje system wzorców i wynikających z nich zachowań najistotniejsze
jej części powiązania między nimi, oraz związki instytucji z otoczeniem
organizacja nieformalna –obejmuje stosunki organizacji (w ujęciu statystycznym i
dynamicznym) odchylające się od organizacji formalnej
przeformalizowanie organizacji –stopień sformalizowania instytucji jest wyższy od pożądanego
formalizacja –jeden z podstawowych warunków zapewniający sprawność organizacji
organizacja niesformalizowana –obejmuje te cele i stosunki organizacji, które w procesie
formalizacji świadomie pozostawiono poza organizacją formalną
organizacja pozaformalna –lub stosunki pozaorganizacyjne, obejmuje zachowania indywidualne i
grupowe wynikające z niezgodności lub niepełnej zdolności celów indywidualnych i grupowych z
celami organizacji formalnej
organizacja rzeczywista –tworzona przez organizację formalną i nieformalną i niesformalizowaną
organizacja rzeczywista –tworzona przez martwe przepisy
12. Cele organizacji.
Cele organizacji to zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji i efektów o różnym
stopniu konkretności.
Cele najwyższego rzędu (główne, organizacyjne) – przetrwanie i rozwój – dostęp do koniecznych
zasobów.
Cele zrównoważone funkcjonalnie:
a) maksymalizacja zysku (organizacje rynkowe)
b) maksymalizacja budżetu (organizacje niedochodowe) – dotowane i minimalizacja kosztów.
Cele – wytwarzanie dóbr i usług (spełnienie funkcji wobec otoczenia)
Cele niższego rzędu – realizacja zamierzeń, przedsięwzięć zadań, działań.
(Organizowanie, gra, negocjacje, walka, grupy) ostateczna odpowiedzialność ciąży na
menadżerach).
System zarządzania przez cele:
a) analiza kluczowych obszarów działania
b) opracowanie arkuszy celów dla stanowisk kierowniczych
c) prowadzenie specyficznej kontroli
6

13. Cele organizacji gospodarczych.
• Rentowność;
• Pozycja na rynku;
• Produktywność – jak najwięcej uzyskiwać;
• Stan zasobów;
• Sprawność działania, skuteczność;
• Świadczenie na rzecz społeczeństwa;
• Innowacje.
14. Prawa organizacji
„Prawa „ organizacji Catta:
1. Im m przełożony mniej wie, co robi jego podwładny, tym większa pewność utrzymania się na
stanowisku.
2. Wobec tego sprawozdania powinny być w miarę niezrozumiałe i budzić u
kierownika przekonanie o wielkości zadań, rozległości kontaktów oraz sp. wiedzy.
3. Fama o wielkości pracownika idzie w górę ze szczebla na szczebel. Potem w
przypadku niepowodzenia zachowuje się tajemnicę i na szczeblach zapada grobowe milczenie
chyba, ze przerwą je zbyt duże koszty.
Parkinsona:
1. Im więcej mamy czasu na wykonanie konkretnej pracy, tym więcej czasu praca ta zabierze.
2. Wydatki wzrastaj ą proporcjonalnie do wzrostu dochodów.
3. Ekspansja oznacza złożoność, a złożoność równa się dekadencji. Kiedy organizm się rozszerza
rodzi się konformizm. Konformizm jest nieuchronną konsekwencją gigantomanii.
4. Jakakolwiek instytucja - rządowa, przemysłowa, naukowa - której zespół
pracowników sięga tysiąca lub przekroczył tę liczbę, nie potrzebuje żadnej innej działalności.
Administracja jest samowystarczalna.
Cureya: Każda organizacja, o ile temu nie przeciwdziałać, dąży do pogrążenia się w chaosie.
Conwaya: W każdej organizacji (instytucji) jest zawsze jedna osoba która wie o co chodzi. Tę
osobę należy natychmiast wyrzucić.
Corppsa: Ilość pracy wykonanej jest odwrotnie proporcjonalna do czasu spędzonego
w biurze. Hallera: Pierwszym mitem na temat zarządzania jest ten, że
ono istnieje.
Libermana: Wszyscy kłamią, nie ma to jednak znaczenia ponieważ i tak nikt nikomu nie wierzy.
Monly'ego: Logika jest absolutnie pewną metodą dochodzenia do niepewnych wniosków.
Mathewsa: Ci, którzy już mają, dostaną najwięcej. Koźmińskiego: Każda
organizacja funkcjonuje tak źle, jak tylko może. Marphy'ego:. Jeżeli coś może
pójść źle, to z pewnością pójdzie. Robinsona: W biurokracji awansuje się za
działalność nie za wyniki.
Petera: W hierarchii każdy pracownik stara się wznieść na swój szczebel niekompetencji... Pracę
wykonują ci, co nie osiągnęli jeszcze swego szczebla niekompetencji.
15. Strategia: JUST IN TIME “dokładnie na czas”
- ograniczenie zapasów do minimum zapasy są bardzo drogie
- pracownicy muszą pracować aktywnie tak aby zapas był niepotrzebny;
- zero czasu realizacji (wszystko jak najszybciej);
- zero braków;
- zero awarii;
- zero czasów przestrojeń.
7

16. Zarządzanie w dziejach ludzkości
Okres Kto Istota dokonania
-4000 Egipcjanie
-2700
-2600
-2000
-1600
Uznanie potrzeby planowania, organizowania i kontroli
Uznanie potrzeby uczciwości w zarządzaniu
Wywiady –„poradnictwo” terapeutyczne
Decentralizacja organizacji
Opinie doradcze sztabów
Centralizacja organizacji
-600 Nabuchodonozor Kontrola produkcji, bodźce placowe
-400
-350
Ksenofont
Sokrates
Platon
Uznanie zarządzania jako odrębnej nauki
Wyrażenie opinii o uniwersalności zarządzania
Ogłoszenie zasady specjalizacji
-350 Aleksander Wielki Wykorzystanie sztabu
20 Chrystus Jedność władzy, stosunki międzyludzkie
900 Alfarabi Sporządzenie cech przywódcy
1100 Ghazzali Sporządzenie cech kierownika
1395 Francisco Di Marko Wprowadzenie kalkulacji kosztów
1494 L.Pocioli Podwójna księgowość
1767 Sir James Steuart Teoria źródła władzy
1776 Adam Smith Zasada specjalizacji robotników, kontrola, obliczanie
opłacalności
17. Nurty, kierunki, szkoły
1. Klasyczny i neoklasyczny> praktyka, badania, doświadczenia< kierunki:
• Techniczno – filozoficzny (tayloryzm);
• Administracyjny (fayolowski).
W ramach kierunków wykształciły się dwie przeciwstawne szkoły:
• Uniwersalistyczna np. Fayol
• Empiryczna (neoklasyczna) np. Drucker
2. Psycho – społeczny > motywy zachowań społecznych < kierunki:
• psychologiczny;
• socjologiczny.
3. Systemowy > formalizacja, optymalizacja, racjonalność itd. < kierunki:
• Badań operacyjnych;
• Systemowy;
• Cybernetyczny.
4. Nowa fala < podejście sytuacyjne, studiowanie przypadków, znaczenie wielkich
indywidualności <
5. Postmodernizm < niepokój poznawczy chaos, różnorodność, metafory odwrotne, spiżowe
prawa to nie wszystko, dystans do działań, uniwersalizacja i standaryzacja nie wystarczy <
8

18. Szkoła a okresy czasu – przedziały (główni przedstawiciele)
1903 – do 1940
SZKOŁA KLASYCZNA
• kierunek przemysłowy
• stosunków międzyludzkich
• administracyjny
Przedstawiciele:
• USA (Taylor, Gilbreth, Gantt, Mayo)
• FRANCJA (Fayor, Chatelier)
• NIEMCY (Weber)
• POLSKA (Adamecki, Rytel, Bieńkowski)
1940 – do 1955 - SZKOŁA BADAŃ OPERACYJNYCH
1955 – do 1960 - SZKOŁA SYSTEMÓW SPOŁECZNYCH
(Barnard, Simon, March, Selznik)
1960 – do 1965 - SZKOŁA SYSTEMOWA
(Johnson, Beer, Forrester, Nadler)
1965 - NEOKLASYCZNA (EMPIRYCZNA)
(Drucker, Chandler, Davis, Dale, Peters, Waterman.
19. Szkoła klasyczna. Zasady, techniki i metody.
Cykl organizacyjny Le Chatelier’a
- Określenie celu działania;
- Planowanie (określenie środków i metod potrzebnych do osiągnięcia celu);
- Zgromadzenie potrzebnych zasobów;
- Wykonanie działań (zgodnie z planem);
- Kontrola:
a), osiągnięcie celów
b), przestrzegania nowych reguł organizacyjnych.
Szkołą klasyczna może być m.in. interpretowana jako ujmująca zarządzanie w sekwencjach
różnych funkcji - szkoła procesu zarz. (Koontz i O'Donnel - 1984).
Założenia tego ujęcia:
1. Sprawność (przedsiębiorstwa) jest zdeterminowana rzeczowo i technicznie, elementy iracjonalne
jak radość sympatia gniew itp. przeszkadzają i trzeba je wyłączyć.
2. Zarządzanie dotyczy działań indywidualnych odnoszących się do zadań. Członkowie grup
kooperują w zakresie rzeczowym niezależnie od problemów i cech osobistych.
3. Sprawność jest tylko wtedy osiągalna gdy członkowie organizacji zaadaptują się do
sprecyzowanych zadań, a ich działania są zgodne z regułami generalnymi.
4. Ludzie pracują w przedsiębiorstwach wyłącznie dla pieniędzy - najsilniejsza motywacja.
5. Planowanie i prognozowanie zmniejsza lub likwiduje niepewność w działaniu
6. Ludzie nie zawsze przestrzegaj ą przepisów i dlatego muszą być kontrolowani i rozliczani.
7. Zadania proste dają się łatwiej wykonać i kontrolować, w wyniku czego wyższa produktywność
występuje przy specjalizacji.
8. Członkom organizacji brakuje perspektywy w zakresie kształtowania
perspektywy pracy na własną odpowiedzialność i dlatego wymagaj ą kierowania przez reguły i
przełożonych
9. Źródłem kompetencji jest kierownictwo - przede wszystkim naczelne.
10. Koordynacją jest wtedy gdy zaplanowano ją od góry.
11. Funkcje mają charakter uniwersalny - na różne sytuacje.
9

20. Racjonalizm zarządzania - credo Taylorystów, żyjących do dzisiaj wg Petersa,
Watermana
1. Wielkie jest zawsze lepsze, bowiem uzyskujesz korzyści z ekonomiki skali produk. Jeśli jesteś
duży zadbaj o to by wszystko było dokładnie i formalnie skoordynowane.
2. Zwyciężaj ą tylko ci co ponoszą niskie koszty.
3. Analizuj wszystko - wydatki, finanse, rynek, _^ unikniesz błędnych decyzji.
4. Pozbądź się tych, którzy o coś walczą, a więc zakłócają ą spokój.
5. Menedżer ma przede wszystkim podejmować decyzje - uzgadniaj, bądź stanowczy.
6. Wszystko kontroluj - porządek i kontrola, określaj kompetencje i role.
7. Jeśli zapewnisz odpowiednie bodźce, to wydajność wzrośnie, bardzo wysoko wynagradzaj
najlepszych, słabych zwalniaj.
8. W celu poprawy jakości wprowadź inspekcje. W razie potrzeby raport do prezesa.
9. Biznes przede wszystkim. Ludzie, produkcja itp. to tylko czynniki.
10. Naczelni dyrektorzy są najsprytniejsi. Upiększaj sprawozdawczość.
11. Jak przestaniecie rozwijać produkcję to już po was. Możecie robić co innego, byle tylko się
rozwijać.
21 .F. Taylor.
Taylor był najwybitniejszym amerykańskim klasykiem nauki organizacji. Najcenniejszym
elementem jego dorobku naukowego jest wykazanie iż w stosunku do zagadnień organizacji
możliwe jest zastosowanie ścisłej metody badania naukowego.
System Taylora jest oparty na dokładnej analizie przebiegu pracy, eliminacji zbędnych czynności,
ustaleniu norm pracy, stosowaniu kar i zachęt ekonomicznych.
• Zarys filozofii Taylora opiera się na czterech zasadach:
Opracowaniu prawdziwej nauki zarządzania, tak aby można było ustalić najlepszą
metodę uzyskania każdego zadania;
Naukowym doborze pracowników, tak aby można było każdemu pracownikowi
przydzielić pracę do której się najbardziej nadaje;
Naukowym wyszkoleniu i doskonaleniu pracownika;
Bezpośredniej współpracy między kierownikiem i pracownikiem.
• Jeden z twórców systemu „naukowego” zarządzania.
• Przeprowadził szereg badań zmierzających do zwiększenia wydajności pracy robotników i
maszyn
• Podstawy „ zarządzania” naukowego – częściowo wprowadził w warsztatach midvalskich
• W „Shop Management” są zasady „funkcjonalnego zarządzania” sformułowane i ujęte w
system
• Normalizacja i standaryzacja warunków produkcji;
• Normalizacja ruchów robotników;
• Zagadnienie doboru pracowników
• Teoria że wiedza inżynierów może być stosowana do usprawnienia metod pracy
• Główne zalecenia to:
a) Badanie i ustalanie czasu (chronometraż) i sposobu wykonywania każdej operacji produkcyjnej
b) Należy stosować bodźce zachęcające robotnika do wykonywania pracy w sposób najlepszy
(premia)
10

22. Taylor jako twórca struktury funkcjonalnej (zasada specjalizacji pracy
kierowniczej) – w tej strukturze każdy wykonawca jest bezpośrednio powiązany z przełożonymi
którzy odpowiadają za swój obszar działania. Zasada specjalizacji pracy kierowniczej – miało to
pomóc w fachowości każdy kierownik był wysoce wykwalifikowany. Brak większego
zastosowania w praktyce.
Dyrektor
naczelny
Zastępca dyrektora
ds. produkcji
Zastępca dyrektora
ds. handlowych
Kierownik
produkcji A
Kierownik
produkcji B
Rys. Schemat struktury funkcjonalnej
Kierownik
produkcji C
Zalety struktury funkcjonalnej to:
• fachowość podejmowania decyzji;
• skrócenie dróg przesyłania informacji;
• zwiększenie elastyczności organizacji.
• nacisk na wiedzę fachową a nie na pozycję w hierarchii org.
Wady struktury funkcjonalnej:
• nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności;
• częste sytuacje konfliktowe;
• skomplikowana sieć komunikacyjna;
• trudność w koordynacji i kontroli
23. H. Fayol – cechy dorobku .
Był prekursorem nauki organizacji we Francji. Dociekania Fayola dotyczyły głównie problemów
struktur organizacyjnych i organizacji pracy kierowniczej. Starając się ogarnąć przedsiębiorstwo
jako całość Fayol objaśniał po raz pierwszy proces kształtowania struktur organizacyjnych.
Jego osiągnięcia:
• funkcje przedsiębiorstwa
• tabela uzdolnień kierowniczych
• zasada kładki organizacyjnej
• założyciel klasycznej szkoły zarządzania
• koncepcja podniesienia wydajności pracy
• 14 zasad.
11

24. System sztabowo liniowy.
Fayol był przekonany że przyznanie wszystkim mistrzom funkcjonalnym prawa wydawania i
egzekwowania poleceń, a więc nadanie im statusu kierowników liniowych, jest nie tylko zbędne
lecz i nadzwyczaj szkodliwe, ponieważ podwładni nie znoszą dwoistości rozkazodawstwa. Jego
zdaniem mistrzowie funkcjonalni powinni stać się operatywnymi pracownikami sztabowymi
stanowiącymi pomoc dla szefa będącego kierownikiem liniowym. Tylko on ma prawo decyzji i
ponosi pełną odpowiedzialność, sztab zaś przygotowuje jedynie przyszłe decyzje i zapewnia
wykonanie zarządzeń kierownika liniowego.
KIEROWNIK
Przygotowanie
technologiczne
Robotnicy
Planowanie
Robotnicy
Organizacja
pracy i płacy
1 2 3
Robotnicy
Rachunkowość
4
Robotnicy
KOMÓRKI
DORADCZE
1 - 4 itd.
MISTRZOWIE
Zalety struktury sztabowo – liniowej:
• fachowe przygotowanie procesu decyzyjnego dzięki wykorzystaniu wiedzy specjalistów;
• szybkość podejmowania decyzji;
• odciążenie komórek liniowych;
• prostota i przejrzystość konstrukcji;
• łatwość w koordynowaniu działań poszczególnych stanowisk i komórek organizacyjnych.
• Zasada jedności kierownictwa
25. Czynności kierownicze – tabela uzdolnień – kompetencji kierowniczych.
W ramach grupy administracyjnych czynności kierowniczych Fayol wyróżnił funkcje zarządzania
w wąskim znaczeniu, do których zaliczył: przewidywanie, organizowanie, koordynowanie,
rozkazodawstwo, kontrolowanie.
Stanowisko 1 2 3 4 5 6
Dyrektor naczelny 15 15 10 10 10 40
Dyrektor techniczny 30 10 5 10 10 35
Kierownik oddziału 30 5 5 10 20 30
Kierownik warsztatu 45 5 - 10 15 25
Majster 60 5 - 10 10 10
Robotnik 85 - - 5 5 5
Uzdolnienia: 1 techniczne,
2 handlowe, 3finansowe,
4 ubezpieczeniowe, 5 rachunkowość,
6 administracja
W tablicy tej zawarta jest teza iż kierownicy najwyższych szczebli powinni posiadać przede
wszystkim umiejętności w zakresie zarządzania w wąskim znaczeniu. Dopiero w miarę obniżania
się szczebli zarządzania wzrastają wymagania w odniesieniu do pozostałych grup czynności
kierowniczych a maleją w odniesieniu do tych funkcji, które składają się na treść pojęcia
zarządzania sensu stricto.
12

26. A. Fayol – 14 zasad zarządzania
1. Podział pracy. Im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej mogą wykonywać swoją
pracę. Przykładem stosowania tej zasady jest współczesna linia montażowa.
2. Autorytet. Kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywane. Autorytet
formalny daje im prawo rozkazywania. ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo, jeśli nie
będą mieli również autorytetu osobistego (np. wynikającego z odpowiedniej wiedzy).
3. Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień
rządzących organizacją. Według Fayola, dyscyplina wynika z dobrego przewodzenia na
wszystkich szczeblach organizacji, ze sprawiedliwych układów (np. ustalenia
wynagrodzenia za zwiększoną wydajność) oraz rozsądnie stosowanych kar za wykroczenia.
4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia dotyczące
danej operacji od jednej tylko osoby. Fayol uważał, że jeśli pracownik podlega więcej niż
jednemu przełożonemu, następuje sprzeczność poleceń i zakłócenie autorytetu.
5. Jednolitość kierownictwa. Operacje w organizacji, prowadzące do jednego celu, powinny
być przedmiotem kierowania przez jednego kierownika. posługującego się jednym planem.
Na przykład dział personalny przedsiębiorstwa nie powinien mieć dwóch kierowników, z
których każdy stosuje inną politykę zatrudnienia.
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu. W żadnym przedsięwzięciu
interesy pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.
7. Wynagrodzenie. Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników, jak
i dla pracodawców.
8. Centralizacja. Ograniczanie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza
centralizację, zwiększanie zaś ich roli — decentralizację. Fayol uważał, że kierownicy
powinni zachować ostateczną odpowiedzialność ale jednocześnie są zobowiązani do
zapewnienia podwładnym dostatecznych uprawnień, by mogli właściwie wykonywać swoje
zadania. Problem polega na znalezieniu w każdym przypadku właściwego stopnia
centralizacji.
9. Hierarchia. Linie władzy w organizacji — dziś często przedstawiane w postaci prostokątów
i odcinków na schemacie organizacyjny n — przebiegają od naczelnego kierownictwa do
najniższego szczebla w przedsiębiorstwie.
10. Ład. Każda rzecz i każdy człowiek powinni być na właściwym miejscu we właściwym
czasie. Ludzie zwłaszcza powinni być na tych stanowiskach. które są dla nich
najodpowiedniejsze.
11. Odpowiednie traktowanie personelu. Kierownicy powinni odnosić się do podwładnych w
sposób przychylny i sprawiedliwy.
12. Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność
funkcjonowania organizacji.
13. Inicjatywa. Podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów,
nawet, jeśli mogą stąd wyniknąć pewne pomyłki.
14. Esprit de corps. Sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu zapewni organizacji ducha
jedności. Według Fayola, sprzyjają temu nawet drobne czynniki. Na przykład. proponował
porozumiewanie się ustne zamiast pisemnego, kiedy tylko to jest możliwe.
13

27 . Max Weber – typy władzy.
Cechy jego dorobku :
- Pierwsze prace Webera, dotyczące naukowych podstaw racjonalizacji pracy, traktowały o
psychofizjologicznych przyczynach wahań wydajności pracy.
- Jednakże najdonioślejszym osiągnięciem Webera była jego teoria władzy wraz z koncepcją
organizacji biurokratycznej. Według Webera, władza stanowi „możliwość porządkowania
zachowania innych osób swojej roli”.
- Władza organizacyjna. Dla tego rodzaju władzy Weber wyróżnił trzy charakterystyczne
typy:
TYPY WŁADZY:
• wyróżniał trzy typy władzy (władza = możliwość podporządkowania, zachowania innych
osób swojej woli)
Typ charyzmatyczny – źródłem są nadzwyczajne cechy posiadane przez przywódcę,
magiczny wpływ na otoczenie, bohaterstwo. Ludzie posłuszni takiemu przywódcy to jego
uczniowie lub wyznawcy, którzy uwierzyli w jego nadzwyczajne cechy.
Typ tradycyjny – źródłem jest dziedzictwo statusu społecznego np. w monarchiach władza z
ojca na syna. U podstaw leży tradycja, zwyczaj.
• Typ racjonalny (legalny) ). Władza tego rodzaju pochodzi z mianowania lub wyboru
dokonanego na podstawie usankcjonowanych prawnie procedur. Przywódcy legalni „nie są
władcami osobistymi, lecz tylko przełożonymi, czasowo piastującymi urząd i dzięki temu
posiadającymi ograniczoną władzę”. Są oni uprawnieni do wydawania poleceń na
podstawie norm prawnych, które mogą być ustanowione na drodze porozumienia lub
narzucone.
28. Biurokracja :
- W przypadku władzy legalnej występuje biurokratyczny aparat administracyjny, zwany w
dalszym ciągu biurokracją. Biurokracja, czyli organizacja zarządzania władzy legalnej,
oparta jest-wg Webera –na następujących zasadach:
1. Wykonywanie czynności urzędowych jest działalnością stałą, której zakres jest
określony i uregulowany przez przepisy prawne.
2. W działalności tej panuje zasada kompetencji, która oznacza:
- stały podział czynności
- ściśle określony zakres prawa wydawania poleceń, rozkazów i stosowania środków
przymusu
- wyposażenie w zespół wyżej wymienionych uprawnień i obowiązków osób,
odznaczających się odpowiednimi kwalifikacjami określonymi w sposób ogólny i formalny
przez odpowiednie akty prawne.
3. W działalności tej obowiązuje zasada hierarchii urzędowej, wyrażająca się w
odpowiedzialności urzędników niższych instancji wobec urzędników wyższych
instancji, uprawnionych do kontrolowania i regulowania działalności tych
pierwszych, którym z kolei przysługuje prawo odwołania i złożenia zażalenia na
kontrolujących ich do przełożonych.
4. W działalności jest realizowana zasada oddzielenia „sztabu administracyjnego „(tj.
urzędników) od własności środków administracji i środków utrzymania. Urzędnicy
nie są właścicielami środków administracji i środków utrzymania: za pracę
otrzymują określone wynagrodzenie pieniężne lub wynagrodzenie w naturze .
14

5. Stanowiska służbowe są „oddzielone” od zajmujących je osób w tym sensie, że te
ostatnie nie mogą oficjalnie korzystać dla celów osobistych z przysługujących im
służbowych środków ani też traktować samych stanowisk jako dożywotnich
synekur.
6. Czynności urzędowe nie są wykonywane jako praca dodatkowa, obok innych zajęć,
lecz zatrudnienie w danej instytucji urzędowej traktowane jest przez urzędnika jako
jego stałe i podstawowe zajęcie.
7. Działalność urzędowa wymaga uzyskania określonego wykształcenia, nabycia
odpowiednich kwalifikacji zawodowych i specjalizacji w wykonywaniu
powierzonych funkcji.
8. Działalność urzędowa jest oparta na zasadzie dokumentacji, nawet tam, gdzie
istnieje przepis ustnego załatwiania spraw urzędowych.
9. Działalność urzędowa jest wyznaczona przez utrwalone na piśmie formalne
przepisy, regulujące zachowanie urzędników i nadające ich urzędowym
poczynaniom piętno bezosobowości.
„Typ idealny” biurokracji, stworzony przez M. Webera, jest to model sposobu wykonywania
władzy, a ściślej- model racjonalnej organizacji społecznej, zastępujący autorytet tradycji i osób
autorytetem sformalizowanych zasad . Są nimi :
- ciągłość
- bezosobowość przepisów, procedur, nominacji, tj. podział władzy na
podstawie bezosobowych przepisów,
- istnienie przymusowego systemu hierarchicznego, przewidującego podległość
i kontrolę,
- specjalistyczny charakter funkcjonariuszy,
- oddzielenie życia prywatnego od wykonywanej funkcji,
- zniesienie dziedziczenia funkcji,
- wymienialność osób.
15

29. Gant – bonusy.
Wielki rozgłos zdobył jako samodzielny doradca organizacyjny, dzięki opracowaniu czasowo -
premiowego systemu płac, znanego pod nazwą bonusowego systemu Gantta, oraz graficznych
metod planowania i kontroli wykonania pracy w czasie — słynnych „wykresów Gantta". U podstaw
koncepcji czasowo-premiowego systemu wynagradzania leżało dążenie do syntezy zalet dwóch klasycznych
systemów płac: akordu i dniówki, przy jednoczesnej eliminacji istotnych wad tych
systemów. Chodziło głównie o to, by zachować bodziec wydajności, właściwy dla akordu,
ograniczając równocześnie tendencję do ponoszenia nadmiernych wysiłków. Gantt zaproponował
system, który przewidywał 30-procentową premię za wykonanie odpowiednio wysokiej normy
czasowej. W wypadku niewykonania normy pracownik otrzymywał jedynie płacę odstawową,
podobnie jak w systemie dniówkowym. Przeoczenie normy nie przynosiło dodatkowego
wynagrodzenia.
Dorobek Ganta:
• Opracował wykresy pozwalające na faktyczny i planowy przebieg prac, czyli wykresy
zaawansowania robót;
• Harmonogramy te czyli graficzne przedstawienie rozkładu czynności (zadań) w czasie, do
dziś określane są jako wykresy Granta;
• Ważnym też osiągnięciem Granta było opracowanie i wdrożenie zadaniowo – premiowego
systemu pac, zwanego też bonusowym systemem Granta, (bonus to premia która nie wynika
z formalnych zobowiązań lecz dobrej woli kierownika)
• Korzyści bonusowego systemu Granta:
Wzrost wydajności pracy;
Zwiększenie aktywności i inicjatywy robotników;
Zmniejszenie liczby awarii maszyn, przerw w pracy.
16

30 . K. Adamiecki – cechy jego dorobku.
• Ogromny wpływ na harmonizację działań wytwórczych jako podstawowej idei
„naukowego” zarządzania;
• Stwierdził po badaniach że główną przyczyną wielkich strat czasu w toku produkcji jest
brak uzgodnienia poszczególnych operacji czyli brak harmonii;
• Głównym celem praktycznych zainteresowań Adameckiego była walka z marnotrawstwem
czasu;
• Opracował i stosował harmonogramy rozmaitych procesów technologicznych, obrazując
czas zużyty na poszczególne czynności;
• Sformułował prawo harmonii, ujmując w nim harmonię:
- w ustroju organizmu, czyli doboru tzn. że im dokładniej dobrane są do siebie
współpracujące organy, tym lepszy jest skutek ekonomiczny ich pracy;
- w działaniu tzn. że przy współpracy szeregu organów otrzymuje się tym większą
sprawność im czasy działania poszczególnych organów są dokładniej ze sobą
uzgodnione;
- duchową, tzn. łącznie jednostek ludzkich współpracujących w jednym zbiorowym
organizmie, jakim jest zakład wytwórczy, dla najwyższego dobra człowieka.
• Trzy prawa:
- prawo podziału pracy;
- prawo koncentralizacji;
- prawo harmonii.
31. Gilbrethowie – tablica ruchów, pomiary pracy i metod.
• Zajmowali się badaniami nad zmęczeniem oraz ruchami robotników;
• Skupiali uwagę na sposobach poprawy ich bytu;
• Wg. Nich celem organizacji naukowej jest pomoc robotnikom w osiągnięciu pełni ich
możliwości jako istot ludzkich.
• Według nich wyeliminowanie każdego zbędnego ruchu jednocześnie zmniejsza zmęczenie;
BADANIE PRACY:
• drogą badania ruchów i mierzenia pracy jest podstawowym zaleceniem „naukowego”
zarządzania i jest to zasługą F.B. Gilbreh.
• Zauważył on też że poważnymi problemami do rozwiązania w przemyśle są
marnotrawstwo, wykorzystanie zdolności i umiejętności człowieka, oraz obniżenie kosztów
przez podwyższenie wydajności pracy;
• Założył laboratorium psychotechniki i badania ruchów
- pierwsza klasyfikacja ruchów elementarnych obejmuje 17 grup czynności
podstawowych, a znalezienie zespołu podstawowych czynności oraz ich czasów
jednostkowych miało być instrumentem mierzenia pracy i podstawą ustalenia
racjonalnych norm pracy;
17

32. Le Chatelier.
Ustalenie
celu
Zbadanie
środków i
metod
Zgromadzenie
środków
Wykonanie
działania
Kontrola
wyników
Cykl organizacyjny Le Chateliera.
• Popularyzator tayloryzmu;
• Formułą cyklu zorganizowanego działania tj. postępowania racjonalnego, objął sekwencję
pięciu etapów działań, mianowicie:
- wybór celu, który mamy osiągnąć;
- zbadanie środków i warunków uznanych za potrzebne;
- przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne;
- wykonanie stosownie do powziętego planu;
- kontrolę otrzymanych wyników.
• Ta formuła jest obrazem harmonii w tym postępowaniu.
• Jego zdaniem cel powinien być:
- jedyny;
- ścisły, powinien wyraźnie wykazywać to do czego się dąży;
- ograniczony, bowiem zawsze ograniczone są środki;
- użyteczny.
33. Mayo – cechy jego dorobku.
• Wniósł swoją koncepcję interakcji jako wzajemnego oddziaływania bodźców i reakcji w
grupie pracowniczej;
• Badał zachowanie ludzi w procesie pracy i motywy ich postępowania;
• Prowadził słynne doświadczenia nad grupami pracowniczymi, zwane powszechnie
eksperymentami w Hawthorn;
• Dzięki temu eksperymentowi wprowadzono różne uzgodnienia jak np. :
- zapewnienie spokojnej atmosfery pracy, oraz ulepszenia warunków pracy;
- przedłużenie przerw na wypoczynek;
- skrócenie tygodnia pracy z 48 do 42 godzin;
- zmiana sposobu naliczania premii.
• W wyniku tego eksperymentu, Mayo wykazał, że zachowanie ludzkie nie jest
determinowane tylko przez bodźce pieniężne, ponieważ wykonawcy też posiadają uczucia;
• A więc interakcja uczuć ma bezpośredni wpływ na interakcję czynności;
• Wykrył też dodatni wpływ nieformalnej organizacji grup i poprawnych stosunków
międzyludzkich w zakresie pracy na poziom wydajności pracy i wyniki ekonomiczne.
18

34. Zygmunt Rytel — pierwszy polski prakseolog wśród praktyków.
Zygmunta Rytla (1880—1947) można by nazwać najwybitniejszym teoretykiem wśród
praktyków tworzących po1ską naukę organizacji, a zarazem najzagorzalszym praktykiem wśród
teoretyków.
Żaden z polskich klasyków myśli organizatorskiej nie poświęcił tyle uwagi poszczególnym
pojęciom. Rytel był pierwszym teoretykiem organizacji, który próbował sformułować nie tylko
definicje organizacji kierownictwa czy naukowej organizacji ale także zdefiniował pojęcia takie,
jak: działalność, funkcja, skuteczność. Był pierwszym polskim teoretykiem organizacji, który przy
precyzowaniu podstawowych pojęć starał się oderwać od tradycyjnego podejścia przemysłowego i
nadać określonym pojęciom walor uniwersalności, tzn. odnieść je do wszelkiego rodzaju działań.
Równocześnie Rytel był jednak zawsze wierny praktyce przemysłowej. Jeśli Adamiecki i Hauswald
po objęciu katedr akademickich porzucili stałe zajęcia w przemyśle, to Rytel do ostatnich chwil
życia był z nim ściśle związany. Najdonioślejsze znaczenie w dorobku naukowym Rytla ma—jak
się wydaje—jego „energetyczna" koncepcja oceny działań, wywodząca się w prostej linii od
Emersona. Punktem wyjścia tej koncepcji było sformułowane przezeń "równanie pracy.
35. Inne szkoły i wybrani przedstawiciele
Szkoła badań operacyjnych
Szkoła ta ma dwa kierunki:
• zajmujący się matematycznym modelowaniem procesów decyzyjnych;
• zajmujący się opracowaniem algorytmów umożliwiających podejmowanie decyzji
optymalnych.
Oba te kierunki są silnie związane z techniką komputerową oraz kompleksowym badaniem
problemów zarządzania. Mocną stroną tej szkoły jest wykorzystanie metod naukowych w
prowadzonych badaniach.
Szkoła ilościowa – późniejsza nazwa szkoły badań operacyjnych
Stosowanie metod matematycznych do budowania modeli, analizy i rozwiązywania problemów
zarządzania;
• Badania operacyjne charakteryzują się tym że:
Podchodzą do badanego problemu w sposób kompleksowy;
Wykorzystują dorobek naukowy wielu dyscyplin, technikę komputerową;
Metodyka badań operacyjnych:
• Formułowanie problemu;
• Budowa modelu matematycznego;
• Zbieranie danych, rozwijanie hipotezy badawczej;
• Obliczanie rozwiązania optymalnego;
• Opracowanie systemu kontroli.
19

Szkoła neoklasyczna – empiryczna
• badanie praktyk zarządzania w celu uzasadnienia zaleceń mających z reguły znaczenie
praktyczne
• maksymalizacja zysku, decentralizacja decyzji i odpowiedzialności, zarządzanie przez cele,
przez wyjątki;
• głównym przedstawicielem jest P. Drucker
• analizuje ona praktykę, którą wykorzystuje się przy szkoleniu kadry menedżerskiej
• problemem jej są sprawy budowy struktur organizacyjnych;
• organizacja powinna być:
sprzyjać wysokiej jakości działań;
eliminować zbędne szczeble,;
umożliwiać łatwe wejście przedsiębiorstwa w przyszłość.
Szkoła systemowa
• polega na syntetycznym rozpatrywaniu organizacji i jej otoczenia.
• Jej istotę można sprowadzić do:
Formułowania celów i precyzowania jej hierarchii przed rozpoczęciem działalności
związanej z zarządzaniem m.in. z podejmowaniem decyzji;
Uzyskanie maksymalnego efektu w realizacji wytyczonych celów;
Ilościowej oceny celów i metod i środków ich osiągania.
Szkoła klasyczna – naukowa organizacja pracy.
• Spopularyzowana przez Le Chateliera, można ją nazwać też tayloryzmem;
• Przedmiotem badań tayloryzmu była analiza technicznych warunków pracy człowieka jako
organizmu żywego obdarzonego świadomością.
• Zarys filozofii Taylora opiera się na czterech zasadach:
Opracowaniu prawdziwej nauki zarządzania, tak aby można było ustalić najlepszą
metodę uzyskania każdego zadania;
Naukowym doborze pracowników, tak aby można było każdemu pracownikowi
przydzielić pracę do której się najbardziej nadaje;
Naukowym wyszkoleniu i doskonaleniu pracownika;
Bezpośredniej współpracy między kierownikiem i pracownikiem
Szkoła systemów społecznych
• Pomijała ona fakt że organizacja formalna jest znaczącym wynikiem życia społecznego i
najważniejszym jego przejawem;
Najważniejsze ustalenia Ch. Barnarda:
• Istnienie i rozwój organizacji zależy od utrzymania równowagi między wkładem a
satysfakcją (wydajność a zapłata), członków organizacji;
• Zapewnienie jej równowagi następuje przez bodźce materialne i niematerialne oraz idealne;
• Organizacja formalna i nieformalna wzajemnie się warunkuje;
• Działalność organizacji przejawia się w podejmowaniu decyzji przez wszystkich jej
uczestników.
Szkoła behawiorystyczna
• Przedstawiała skuteczne sposoby kierowania ludźmi w organizacjach.
20

36. Systemowe spojrzenie na organizację
Wejścia (inputs)
• Ludzie
• Materiały i
urządzenia;
• Energia
• Pieniądze
• Technologia;
• Metody
• Informacje
Procesy Procesy transformacji
transformacji wejść w wyjścia wejść
w wyjścia
• Formułowanie
strategii i
planów;
• Procesy
innowacyjne;
• Produkcyjne;
• Marketing;
• Zarządzanie
zasobami
ludzkimi;
• Księgowość
zarządcza
Wyjścia (outputs)
• Produkty;
• Usługi;
• Wartości;
• Zyski;
• Straty;
• Informacje;
• Zadowolenie z
pracy;
Pętle sprzężenia zwrotnego
37. Systemy – cechy systemu, modelowanie.
1.System – jest zbiorem części współzależnych ze względu na określony cel.
2.Strukturą systemu nazywa się ogół powiązań nieprzypadkowych wiążących części w całość.
Ad 1. Z postulatu pierwszego wynikają następujące twierdzenia:
każda część systemu ma właściwości z których pewne – wewnętrzne – wynikają z natury tej
części, a inne – zewnętrzne – są funkcją miejsca, jakie zajmuje część w systemie;
ponieważ struktura wewnętrzna części jest bardziej złożona niż struktura zewnętrzna
(struktura systemu), właściwości części są bardziej uwarunkowane przez ich naturę niż
przez konfigurację części i vice versa
gdy złożoność systemu wzrasta, właściwości, które go charakteryzują, zależą w coraz
większym stopniu od jego struktury, a w coraz mniejszym stopniu od natury jego części.
Ad 2. Postulat drugi zakłada homomorfizm systemów:
dwa systemy mające co najmniej jedną część swej struktury identyczną z systemami
homomorficznymi;
dwa systemy mające taką samą strukturę są systemami izomorficznymi;
skoro dany system jest homomorficzny w stosunku do systemu bardziej złożonego, tworzy
on model tego systemu.
21

38. CECHY SYSTEMU
METODOLOGICZNE TWIERDZENIA:
• jeżeli dwa systemy mają struktury podobne, właściwości zewnętrzne ich części będą
porównywalne
• właściwości zewnętrzne części będą tym bardziej porównywalne im prostsza jest ich
struktura wewnętrzna.
Systemy informacyjno – decyzyjne zdominowały uwagę analityków i projektantów organizacji,
teoretyków i menadżerów. Skoncentrowano się na podsystemie technicznym, na tym co
inżynierskie i policzalne.
Do parametrów eksploatacyjnych, które musimy wziąć pod uwagę, aby system mógł w konkretnych
warunkach realizować swoje funkcje zaliczamy między innymi:
• koszty systemu informacyjnego, czyli sumę nakładów pieniężnych poniesionych na jego
zaprojektowanie;
• selektywność systemu, a zatem możność uzyskania przez każdego z jego użytkowników
informacji potrzebnej mu do podjęcia decyzji wolnej do informacji zbędnej;
• czas reakcji systemu tj. okres jaki upływa od chwili pojawienia się bodźca zewnętrznego do
chwili zareagowania nań przez system (zakodowanie, zmagazynowanie, przetwarzanie,
odnalezienie)
• dokładność i rzetelność przez które należało by rozumieć zdolność systemu do wiernego
odwzorowania rzeczywistości
• szumy systemu (zakłócenia)
• ogólność systemu, czyli zdolność obsługi informacyjnej mniejszej lub większej liczby
procesów zachodzących w organizacji.
System informacyjno – decyzyjny posiada też swoje rozwiązania techniczne, czyli parametry
konstrukcyjne:
• wielkość, czyli liczbę sfer działania i członków organizacji objętych systemem;
• strukturę mechanizmu decyzyjnego, czyli sposób w jaki informacje dostarczone przez
system wykorzystywane są przy podejmowaniu decyzji;
• wzorzec powiązań informacyjnych, czyli siatkę wskazującą którzy członkowie mają dostęp
do poszczególnych kanałów informacyjnych;
• hierarchię systemu a zatem wskazanie na jakiej zasadzie dzieli się on na subsystemy, te na
bloki, a te zaś na elementy niższego rzędu;
• metody i środki techniczne używane w celu komunikowania się;
• zawartość komunikatów a więc charakterystyki jak liczba bitów, słów;
• metody kodowania lub odnajdywania zmagazynowanych informacji;
• przetwarzanie danych (ważne w podejmowaniu decyzji)
22

39. Zestawienie ujęcia systemowego z analitycznym
Ujęcie analityczne
1. Wyodrębnia:
koncentruje się na elementach
Ujęcie systemowe
1) Łączy:
koncentruje się na oddziaływaniach między
elementami
2. Bada charakter oddziaływań 2) Bada efekty oddziaływań
3. Opiera się na precyzji szczegółów 3) Opiera się na spojrzeniu ogólnym,
całościowym
4. Modyfikuje pojedyncze zmienne 4) Modyfikuje równocześnie grupy zmiennych
5. Rozpatruje zjawiska niezależnie od trwania –
odwracalne
6. Sprawdzanie wyników dokonuje się w
drodze próby eksperymentalnej w ramach
teorii
7. Tworzy się modele precyzyjne i szczegółowe
ale trudne do zastosowania w działaniu
8. Ujęcie skuteczne w przypadku oddziaływań
liniowych i słabych
9. Ujęcie skuteczne w przypadku problemów o
dobrze określonej strukturze (ilościowych)
10. Prowadzi do badań i nauczania dyscyplinami
lub co najwyżej dyscyplinarnego
(wielodyscyplinowego)
11. Prowadzi do działania zaprogramowanego w
szczegółach
12. Opiera się na znajomości szczegółów cele są
często słabo sprecyzowane
13. Jest ukierunkowane na opis wyjaśnienie i
przewidywanie zjawisk, procesów
5) Obejmuje trwanie i nieodwracalność
6) Sprawdzenie wyników dokonuje się przez
porównanie modelu z rzeczywistością
7) Modele są niewystarczająco dokładne by
służyć mogły jako podstawa wiedzy, ale
dające się wykorzystać przy podejmowaniu
decyzji i działania
8) Ujęcie skuteczne w przypadku oddziaływań
nieliniowych i silnych
9) Ujęcie skuteczne w przypadku problemów o
słabo określonej strukturze, mieszanych
(ilościowo – jakościowych)
10) Prowadzi do badań i nauczania
wielodyscyplinarnego i interdyscyplinarnego
11) Prowadzi do działania kierunkowego
nastawionego na cel
12) Opiera się na znajomości celów, szczegóły
płynne
13) Prowadzi do określenia reguły działania,
których celem jest zmiana danego systemu
lub stworzenie innych
40. Jedenaście zasad podejścia systemowego.
1. Obecne i przyszłe problemy są często efektami naszych poprzednich działań.
2. Każdemu działaniu towarzyszy przeciw działanie
3. Szybkie ulepszenia często wiodą do długotrwałych trudności
4. Trwałe rozwiązania problemów mogą nimi wcale nie być.
5. Te rozwiązania mogą być gorsze niż sam problem.
6. Szybkie rozwiązania, szczególnie na poziomie objawów nie przyczyn, prowadzą często do
większych problemów niż istniały pierwotnie, tak więc szybkie rozwiązania są kontr
produktywne.
7. Przyczyna i skutek nie są często związane ani w czasie ani w przestrzeni.
8. Działania najbardziej efektywne nie są koniecznie oczywiste przy pierwszym podejściu.
9. Niski koszt i wysoka efektywność nie mogą być zawsze przedmiotem alternatywnych
wyborów.
10. Całościowe ujęcie problemu to znacznie więcej niż suma jego składników.
11. Cały system złożony z organizacji i jej otoczenia musi być zawsze rozpatrywany łącznie.
23

41. Dziesięć przykazań podejścia systemowego.
Dziesięć „przykazań" podejścia systemowego:
1.Zachować różnorodność.
2.Nie przerywać pętli samoregulacji.
3.Ujawnić czułe punkty i tam skoncentrować działania.
4.Zapewnić równowagę przez decentralizację
5.Umieć zachować przeciwności.
6.Różnicować dla integracji, tylko jedność w różnorodności jest twórcza.
7.Dopuścić do agresji, konfliktu, by się rozwijać.
8. Preferować cele a szczególnie programy działania,
9. Wykorzystać energię poleceń, informacji.
10. Liczyć się z czasem reakcji.
42. Style kierowania
Styl kierowania w kontekście procesu zarządzania oznacza indywidualny sposób zachowania
kierownika w stosunku do podwładnych, w celu wywarcia wpływu na ich zachowanie i pobudzenia
ich do działania w procesie realizacji celów organizacji.
Na osiąganie przez grupę dobrych wyników w pracy wpływa przede wszystkim styl, sposób
kierowania.
Style kierowania:
• Kierowanie autokratyczne – oparte na posiadanej władzy, podwładni nie są dopuszczani do
udziału w podejmowaniu decyzji, odwołuje się do podstawowych potrzeb podwładnych,
(teoria X odwzorowuje ten styl)
• Kierowanie demokratyczne – członkowie zespołu mogą decydować o sposobie
wykonywania pracy, mogą ukazać własną inicjatywę, kierownik stosując ten styl dba o
uzyskanie aprobaty członków grupy, wymienia myśli i poglądy, usiłuje uzyskać ich zaufanie
i poparcie (teoria Y odwzorowuje ten styl)
• Styl nieingerujący: mamy właściwie do czynienia z brakiem kierowania. Styl ten polega
bowiem na pozostawieniu grupie całkowitej swobody działania co w rezultacie prowadzi do
chaosu;
• Styl integracyjny: styl przyszłości, utożsamia cele i interesy grupy jako całość z celami i
interesami osobistych członków grupy, znakomite rezultaty.
To jaki styl wybiera szef, aby być jak najbardziej skutecznym, zależy od:
• Czynników po stronie kierownika, takich jak:
- jego wiedza;
- cechy osobowościowe;
- system wartości;
- zdolności kierownicze;
• czynników po stronie podwładnych takich jak:
- swobody działania;
- chęć podejmowania odpowiedzialności za podejmowane decyzje;
• czynników sytuacyjnych takich jak:
- ograniczenia czasowe;
- rodzaj problemów;
- styl kierowania preferowany w grupie;
- spójność kierowanego zespołu.
24

43. Siatka kierownicza – Blaka i J. Mutona
Siatka kierownicza – to schemat opracowany przez Roberta Blake’a i Jane Mouton do pomiaru
względnej troski kierownika o ludzi i o produkcję.
• Wyróżnia pewien zakres zachowań kierowniczych na podstawie różnych możliwości
kombinacji stylu zorientowanego na zadania i stylu zorientowanego na ludzi;
Styl 1.1 – kierowanie zubożone (mała troska o ludzi, zadania i produkcję, minimalne
wysiłki aby zapewnić pracownikowi należyte warunki pracy), przywódca nie spełnia tu
swojej roli przywódczej;
Styl 1.9 – kierowanie klubowe (duża troska o pracowników, a mała o produkcję,
dobre stosunki międzyludzkie);
Styl 9.1 – kierowanie autorytarne („zadaniowe” – duża troska o produkcję i
sprawność działania, mała o pracowników)
Styl 5.5 – kierowanie zrównoważone (przeciętna troska zarówno o pracowników i
produkcję);
Styl 9.9 – kierowanie zespołowe („demokratyczne” – duża troska zarówno o
produkcję jak i moralne zadowolenie pracowników), najskuteczniejszy styl kierowania,
ma zastosowania ta siatka do szkolenia kierowników.
TROSKA
O LUDZI
9
8
7
6
5
4
1.9
Kierowanie klubowe:
zwracanie uwagi na
odczuwane przez ludzi
potrzeby
utrzymywania
harmonijnych
stosunków prowadzi
do dogodnego tempa
pracy i przyjaznej
atmosfery
5.5
Kierowanie
zrównoważone:
Zadowalająca efektywność
organizacji.
9.9
Kierowanie zespołowe:
zaangażowanie ludzi
prowadzi do osiągnięć w
pracy;
Współzależność
wynikająca ze
wspólnoty celów sprzyja
stworzeniu przyjemnej
atmosfery
3
2
1
1.1
Kierowanie zubożone:
Minimalizacja
wysiłków, by wykonać
zadania
9.1
Kierowanie autorytarne:
Sprawność operacji jest
wynikiem takich warunków
pracy aby czynnik ludzki
przeszkadzał w możliwie
małym stopniu
1
2 3
4
5 6
7
8
9
TROSKA O PRODUKCJĘ
25

44. Teoria X, Y,Z.
Z naukowego zarządzania i kierunku administracyjnego wyrosła szkoła nazwana szkołą
stosunków międzyludzkich. Stereotypy Mc Gregora zwracają uwagę na zachowanie się jednostki w
organizacji według prawnych teoretycznych założeń. Założenia te zostały nazwane teorią X i Y.
TEORIA X
• Podwładni unikają pracy, nie lubią pracować (niechęć do pracy)
• Brak im ambicji, trzeba ich kontrolować (zmusić do pracy)
• Unikają odpowiedzialności wolą być kierownikami (wolą by nimi kierowano)
• Przeciwstawiają się wszelkim zmianom, cenią sobie bezpieczeństwo bytu.
TEORIA Y
• Pracownicy lubią i chcą pracować, pracę traktują jako część życia, podobnie jak
wypoczynek czy rozrywkę;
• Chętnie akceptują odpowiedzialność;
• Są zdolni do samodzielnego sterowania zadaniami które im przydzielono
(samokierownictwo).
TEORIA Z
• Oparta na kulturze Japońskiej;
• Tam jest inne podejście do pracowania, działa to na zasadzie rodziny: ojciec chcąc oddać
synowi firmę chce od syna aby on oddał się tej firmie całym sercem, podobnie jest z
pracownikami.
Zgodnie z teorią „X” menedżerowie sądzą, że
1. podwładni unikają pracy i w ogóle nie lubią pracować,
2. brak im ambicji, zaś w celu przymuszenia ich pracy należy stosować odpowiednią
kontrolę ich poczynań
3. pracownicy unikają odpowiedzialności i wolą być kierowani niż kierować innymi,
4. przeciwstawiają się wszelkim zmianom i najbardziej sobie cenią bezpieczeństwo
swego bytu.
Zgodnie z teorią „Y” menedżerowie sądzą, że:
1. pracownicy lubią i chcą pracować, a pracę traktują jako naturalną część życia,
podobnie jak wypoczynek i rozrywkę,
2. chętnie akceptują odpowiedzialność, a nawet poszukują i dotyczy to również osób
na niższych stanowiskach roboczych,
3. są zdolni do samodzielnego sterowania zadaniami, które im przydzielono
przejmując na siebie zadania samokontroli i samokierownictwa.
D. McGregor stwierdził, że teoria X jest dominująca dla ludzi i pracowników preferujących
zaspokojenie potrzeb niższego rzędu, zaś z kolei teorię Y preferują osoby dla których dominujące
znaczenie ma zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu wg hierarchii przedstawionej przez A.
Maslow’a. Sam McGregor uważał, że większe znaczenie ma teoria Y i dlatego najlepszą drogą
motywacji jest współuczestnictwo ludzi w podejmowaniu decyzji, czynienie ich odpowiedzialnymi
w pracy, stawianie wyzwań oraz wytworzenie właściwej atmosfery stymulującej w zespołach i
grupach pracowniczych.
Teoria Z
1. stosowanie filozofii długoterminowego zatrudnienia
2. zmienność funkcji i zadań, czyli elastyczność w zakresie wykonywania zawodu,
planowanie osobistej kariery i rozwoju
3. współudział w podejmowaniu decyzji na wszystkich szczeblach zarządzania i
wykonawstwa
4. zaangażowanie wszystkich zatrudnionych w procesy ciągłego doskonalenia w firmie
i na rzecz firmy
Teoria Z uwzględnia potrzeby niższego rzędu, które indywidualnie mogą być różnie
uporządkowane.
26

45. Piramida potrzeb Malsowa
Motywacja pracowników
Motywacja to pobudzenie ludzi do zwiększonego wysiłku w kierunku realizacji określonych
celów organizacyjnych lub osobistych, uwarunkowane chęcią do zaspokojenia pewnych
potrzeb indywidualnych.
Dla organizacji (przedsiębiorstw) najważniejszym problemem jest uzyskanie zgodności
między potrzebami indywidualnymi pracowników a celami tej organizacji, np.: towarzyskie
rozmowy wśród pracowników w miejscu pracy zaspokajają ich potrzeby socjalne, ale dla
organizacji zjawisko to w dużym okresie czasu jest w gruncie rzeczy nieproduktywne i stanowi
wymierną stratę w odniesieniu do realizacji jej celów.
Hierarchia potrzeb wg A. Maslow’a:
1. Potrzeby fizjologiczne – najbardziej podstawowe potrzeby człowieka dotyczące
stanu jego biologicznego istnienia, jak np.: głód, pragnienie, schronienie, zdrowie, seks,
dobre samopoczucie, itp.
2. Potrzeby bezpieczeństwa – stabilność i bezpieczeństwo sytuacji, poczucie pewności,
zabezpieczenia przed szkodą fizyczną i psychiczną (ból, choroba, strach, niepokój) itd.
3. Potrzeby społeczne (przynależności) – miłość, akceptacja, przynależność do
społeczeństwa, grupy lub rodziny, przyjaźń, dobre stosunki międzyludzkie itp.
4. Potrzeba uznania (szacunku) – uznanie wewnętrzne, tj. poczucie własnej wartości,
niezależność, kompetencja zawodowa i osobista
5. Potrzeba samorealizacji- dążność do własnego rozwoju, samospełnienie,
wykorzystanie całkowitego potencjału swoich możliwości
A. Maslow dzieli wyżej wymienione potrzeby na 2 grupy, tzn.:
1. Potrzeby niższego rzędu – tj. potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, które
satysfakcję zewnętrzną człowiekowi, np. w firmie będą to odpowiednie pensje, regulacje
wynikające ze zbiorowych umów pracowniczych.
2. Potrzeby wyższego rzędu – tj. potrzeby społeczne, uznania i samorealizacji, które
dają satysfakcję wewnętrzną człowiekowi, np. poprzez wykształcenie, odpowiedzialność
stanowiska, pozycję, wyższy status społeczny i zawodowy, itd.
Założenia do teorii A. Maslow’a są następujące:
a) zaspokojenie pewnej potrzeby przestaje być czynnikiem motywującym ,
dopiero dążność do zaspokojenia innej potrzeby może działać pobudzająco. Dlatego ludzie
ciągle dążą do zaspokojenia swoich potrzeb.
b) potrzeby ludzkie u większości osób przyjmują bardzo różnorodne formy,
zarówno w sensie ich konkretyzacji jak i stanu nasilenia. A to oznacza, że zawsze jakieś
potrzeby wpływają na postępowanie ludzi w dowolnym czasie.
c) z ogólnego punktu widzenia, potrzeby niższego rzędu muszą zostać
zaspokojone wcześniej, by potrzeby wyższego rzędu mogły wpływać stymulująco na
postępowanie ludzi.
d) istnieje zdecydowanie dużo więcej sposobów zaspokojenia potrzeb wyższego
rzędu w porównaniu do ilości sposobów zaspokajania potrzeb niższego rzędu.
Główne czynniki wpływające na zadowolenie podczas pracy
Potrzeby samorealizacji:
• praca kreatywna stawiająca wyzwania pracownikom
• współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji
• pochwała i uznanie wyrażone przez zwierzchnika
Potrzeby bezpieczeństwa:
• bezpieczne i czyste warunki pracy(BHP)
• pewność pracy (jej zabezpieczenie)
• odpowiednie wynagrodzenie i dodatki pracownicze
27

Potrzeby fizjologiczne:
• urlopy, przerwy na odpoczynek i posiłek
• poczucie fizycznego komfortu z pracy w sensie ogólnym
Menedżerowie stosują ją najczęściej w stosunku do swoich podwładnych na wszystkich
szczeblach zarządzania.
Potrzeba
samorealizacji
Potrzeba uznania
Potrzeba przynależności
Potrzeba bezpieczeństwa
Potrzeby fizjologiczne związane z
przetrwaniem człowieka
Teoria potrzeb – to teoria motywacji zajmująca się tym co jest ludziom potrzebne do
zadowalającego życia, zwłaszcza w pracy. Zgodnie z teorią potrzeb człowiek ma motywację jeżeli
jeszcze nie osiągnął określonego poziomu zaspokojenia potrzeb w swoim życiu.
Hierarchia potrzeb według Maslowa – to teoria motywacji, według której ludzi motywuje pięć
potrzeb uszeregowanych hierarchicznie.
Według Maslowa daną osobę motywuje dążenie do zaspokojenia potrzeby dominującej,
czyli w danej chwili najsilniej przez nią odczuwalnej;
Wnioskiem jest że w pierwszej kolejności pracownikowi jest potrzebne wynagrodzenie,
które wystarczy mu do zaspokojenia rodzinie żywności, dachu nad głową, następnie jest
bezpieczeństwo – pewność zatrudnienia.
46. Cele – wspólne interesy firmy wg. Cyerta
Podstawą każdej koalicji kierownictwa i jednocześnie podstawą funkcjonowania każdej
organizacji są ustalone w wyniku przetargu wspólne interesy — cele firmy. Cyert i March
podkreślają, że:
1) cele organizacji są efektem różnego rodzaju wymuszeń zewnętrznych i wewnętrznych oraz
ograniczeń;
2) organizacja toleruje rozbieżność celów i decyzji podejmowanych przez różne jej części w
różnym czasie;
3) warunkiem umożliwiającym podejmowanie decyzji w sytuacjach braku spójności celów jest
decentralizacja uprawnień decyzyjnych;
4) cele będące rezultatem przetargu są zawsze w pewnym stopniu konfliktogenne;
5) cele zmieniają się wraz ze zmianami w koalicji dominującej w organizacji. Rozwinięciem tych
tez jest behawiorystyczna teoria celów organizacji [Cyert. March, 1965].
28

47. Inne ujęcia potrzeb - TEORIA ERG
To teoria motywacji, zgodnie z którą ludzie dążą do zaspokojenia hierarchii potrzeb
egzystencjalnych, społecznych i rozwojowych, jeżeli wysiłki zmierzające do zaspokojenia potrzeb z
wyższego poziomu są daremne, dana osoba powraca do zaspokojenia potrzeb z niższego rzędu;
Różni się od teorii Maslowa tym że:
- dzieli potrzeby na trzy kategorie (egzystencjalne, dotyczące powiązań, rozwoju)
- że kiedy wyższe potrzeby nie są zaspokojone wtedy powracają te z niższego rzędu;
- ludzie przesuwają się w górę i w dół hierarchii w zależności od czasu i od sytuacji.
Teoria ERG wg C.Alderfer’a
Teoria ta grupuje potrzeby ludzkie w trzech zasadniczych kierunkach, których inicjały
stanowią o jej nazwie:
E- Exsistence : potrzeba istnienia, bytu lub egzystencji (czyli zapewnienia warunków do
życia ),
R- Relatedness : potrzeba posiadania relacji (kontaktów ), związków społecznych i
stosunków międzyludzkich z innymi pracownikami (osobami)
G- Growth : potrzeba rozwoju i wzrostu (samorealizacji lub awansu, itp.)
W praktyce potrzeby te oznaczają:
E- potrzeba istnienia związana z zapewnieniem podstawowym środków do przetrwania, w
dużym stopniu dotyczy potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa w hierarchii Maslow’a
R- potrzeba związków społeczno-socjalnych związanych z chęcią bycia w jakiejś grupie
społecznej, posiadania kontaktów z ludźmi, zewnętrznych aspektów potrzeby uzyskania i
szacunku wg hierarchii Maslow’a
G- potrzeba rozwoju związana z dążnością ludzi do awansu, własnego rozwoju i postępu,
częściowo dotyczy wewnętrznych aspektów potrzeby uznania (czyli samouznania i poważania)
oraz potrzeby samorealizacji wg. hierarchii Maslow’a.
Różnica między A. Maslow’em a C. Aldefer’em polega na tym, że ten drugi stwierdza:
1. w tym samym czasie może działać więcej niż jedna potrzeba i nie istnieje konieczność
hierarchizacji tych potrzeb, ponieważ kolejność ich zaspokojenia może być realizowana
w dowolnych konfiguracjach
2. jeśli zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu nie jest realizowane lub nie ma możliwości
ich wykonania z dowolnych przyczyn, to bardzo silnie wzrasta dążność do pełnego
zaspokojenia potrzeb niższego rzędu
Teoria ERG jest bardziej zgodna z rzeczywistą naturą ludzką, ponieważ takie walory jak
wykształcenie, wychowanie czy też ogólne otoczenie kulturowe mogą znacznie wpływać na
zróżnicowanie i kolejność akceptacji potrzeb. Dlatego przyjmuje się, że teoria ERG
Aldefer’a przedstawia poszerzoną wersję hierarchii potrzeb Maslow’a.
Osiągnięcie jednego poziomu potrzeb ludzkich oznacza przejście na wyższy poziom
potrzeb człowieka. Poziom najwyższy, tj. potrzeba samorealizacji jest procesem ciągłym i
zmieniającym się w zależności od warunków wewnętrznych (wiek, doświadczenie, zdrowie)
oraz zewnętrznych (otoczenie kulturowe, środowisko pracy, itp.)
TRZY POTRZEBY:
John W. Atkinson stwierdził że u osób cechujących się motywacją występują trzy
podstawowe siły napędowe: potrzeba osiągnięć, potrzeba władzy, przynależności –
czyli bliskich powiązań z innymi ludźmi.
Z badań Davida C. McClellanda wynika że silna potrzeba osiągnięć wiąże się z tym
w jakim stopniu dana osoba jest motywowana do wykonywania swoich zadań
zawodowych. Tak więc ludzie mocno odczuwający potrzebę osiągnięć są silnie
motywowani przez stawiające wyzwania i konkurencyjne sytuacje robocze, ludzie o
małych potrzebach osiągnięć są na ogół mało wydajni.
29

48. Czynniki Hertzberga a zarządzanie
Inną teorią motywacji opartą na hierarchii potrzeb jest tzw. dwuczynnikowa teoria, zwana teorią
motywacji – higieny, którą opracował Frideric Hertzberg. Powstała ona w wyniku badań nad
zadowoleniem z pracy i czynnikami wpływającymi powstanie uczucia tego stanu. CZYNNIKI
MOTYWUJĄCE:
twórczą, dającą satysfakcję pracę
możliwości rozwoju poprzez pracę
odpowiedzialność
uznanie i status
możliwość awansu.
CZYNNIKI HIGIENY:
politykę przedsiębiorstwa i sprawność zarządzania
warunki pracy
wynagrodzenie
stosunki międzyludzkie w organizacji
system nadzoru.
49. Cechy i zachowania przywódcy – przywództwo, cech pożądane na wyższych
stanowiskach.
Przywództwo – jest faktem, że niektórzy ludzie mają wrodzoną wyższość, która zapewnia im
wpływ na ich współczesnych i sposób bezbłędny nadaje im przywódcze piętno.
• Sytuacja czyni przywódcą;
• Przywództwo rodzi się z potrzeb indywidualnych
Przywództwo występuje w każdej grupie społecznej. Określamy nim proces kierowania i
wpływania na zachowania członków grupy.
Efektywność przywództwa jest jednym z czynników warunkujących sprawne kierowanie zespołem
ludzi. Od przywódcy grupy w dużej mierze zależy skuteczność realizacji celów grupy i
zaspokojenie przez nią potrzeb społecznych. Efektywność przywództwa można ocenić na
podstawie:
• Skuteczności, umiejętności wyboru właściwych celów, to znaczy wyboru tego co
rzeczywiście jest do zrobienia;
• Sprawności, umiejętności właściwego działania.
Dla przywódcy szczególnie ważne są umiejętności społeczne. Są one zdolnością umiejętnego
współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich. Przywódcy muszą umieć inspirować członków
grupy i wywierać na nich pozytywny i motywujący wpływ.
Pozytywne cechy przywódcy:
• Umiejętność przewidywania przyszłych zdarzeń;
• Odwagę i zdolności podejmowania decyzji;
• Poczucie osobistej odpowiedzialności;
• Inteligencję (zachowanie w nieprzewidzianych sytuacjach);
• Inicjatywę i przedsiębiorczość;
• Uczciwość, sprawiedliwość, i obiektywizm w ocenie ludzi;
• Umiejętność negocjowania.
Style przywództwa – to rozmaite wzory zachowań stosowane przez przywódców przy kierowaniu
pracownikami i wywieraniu na nich wpływu:
• Styl zorientowany na zadania – kierownicy tu sprawują ścisły nadzór nad pracownikami,
aby dopilnować właściwego wykonania zadań, zwraca się tu większą uwagę na
wykonywanie pracy niż na rozwój czy osobiste zadowolenie pracowników.
• Styl zorientowany na pracowników – kierownicy zwracają tu większą uwagę na
motywowanie pracowników do pracy niż na ich kontrolowanie, dążą do przyjaznych,
pełnych szacunku i opartych na wzajemnym zaufaniu stosunków z pracownikami.
30

50. 12 zasad kierownika produkcji.
l. Zwracaj uwagę na krytykę i propozycje usprawnień, nawet jeśli bezpośrednio nie dają ci żadnych
korzyści.
2. Zwracaj uwagę na zdanie innych, nawet jeśli jest niesłuszne.
3.Miej nieograniczoną cierpliwość.
4.Bądź grzeczny i nigdy nie okazuj złego humoru.
5.Bądź zwięzły.
6.Zawsze dziękuj podwładnemu za dobrą pracę.
7.Nie rób uwag podwładnemu w obecności osoby trzeciej.
8.Nigdy nie rób tego, co mogą zrobić twoi podwładni, z wyjątkiem wypadków zagrażających życiu.
9.Jeśli to, co robią twoi współpracownicy, zasadniczo nie jest sprzeczne z twoimi decyzjami,
pozostaw im maksymalną swobodę działania. Nie spieraj się o drobiazgi; drobiazgi tylko utrudniają
pracę.
10.Nie obawiaj się, jeżeli twój podwładny jest zdolniejszy od ciebie, powinieneś się tym tylko
szczycić.
11.Nigdy nie korzystaj ze swej władzy, zanim nie wyczerpiesz wszystkich innych środków. Ale w
tym wypadku wykorzystaj ją już w stopniu maksymalnym.
12.Jeżeli twoja decyzja okazała się błędna, przyznaj się do omyłki.
51. System Nadlera
Nadler wyprowadza definicję systemu pracy od pojęcia jednostki organizacyjnej. Każda
jednostka organizacyjna ma cel do osiągnięcia do którego należy użyć określonych zasobów. Lecz
samo zgromadzenie zasobów nie wystarcza. Konieczne jest bowiem ich uporządkowanie, ich
skuteczna integracja przez stworzenie odpowiedniego systemu pracy. Według Nadlera „system
pracy” to kombinacja operacyjna zasobów ludzkich, fizycznych i finansowych, pozwalająca
przekształcić wejścia (materiały, informacje, zasoby) na pożądane wyjścia (produkt lub usługę).
Wejściami do systemu są materiały, informacje, ludzie. Wprowadza się je do systemu w
celu przetworzenia w produkty lub usługi będące jego wyjściami.
Wejście
(materiały, informacje,
ludzie)
System pracy
Wyjście
(produkty lub usługi)
Otoczenie
Pojęcia charakterystyczne dla systemu pracy:
wejścia
wyjścia
otoczenie – całokształt czynników fizycznych (tzn. wilgotność, oświetlenie),
ekonomicznych (poziom cen możliwości zbytu) i socjologicznych (uzdolnienia i poziom
umysłowy personelu, stosunki międzyludzkie), tworzących łączne środowisko.
wyposażenie – ogół środków technicznych (maszyny, narzędzia) stosowanych w
procesie)
zasoby ludzkie.
31

Swoją koncepcję systemu idealnego wyjaśnia Nadler posługując się ilustracją.
system idealny
teoretyczny
system idealny
perspektywistyczny
system idealny
realizowany
technologicznie
system ulepszony
system
proponowany
system aktualny
Koszt jednostkowy
Podstawa trójkąta wyraża koszt jednostkowy produkcji, może także obrazować koszty
całkowite, zużycie materiału, zapotrzebowanie na powierzchnie.
Wierzchołek trójkąta przedstawia system idealny teoretyczny. Jest on oczywiście
nieosiągalny lecz jako układ odniesienia pozwala na uzmysłowienie realnych możliwości
sposobu podejścia i odrzucenia wielu ograniczeń krępujących twórczą inwencję w
tworzeniu koncepcji systemu.
system idealny perspektywiczny – również nie może być nigdy bezpośrednio zastosowany.
Stanowi on punkt wyjścia protechnologicznie.
Ten ostatni – mógłby być stosowany w praktyce gdyby wszystkie elementy, warunki
niezbędne do jego urzeczywistnienia były dostępne w praktyce. Ponieważ jednak konkretna
sytuacja narzuca na ogół jakieś specyficzne ograniczenia system idealny realizowany
technologicznie należy zmodyfikować i poprzez uwzględnienie istniejących ograniczeń
sprowadzić do systemu który ma być w danych okolicznościach zalecany.
Pojęcie „teoretyczny system idealny” – jest podobne do pojęcia nieskończoności w
matematyce.
Do ustalenia i wdrożenia systemu zalecanego Nadler przyjmuje 10 następujących etapów
postępowania:
• określenie celu ( ustalenie funkcji);
• wyprowadzenie systemu idealnego (analiza);
• zebranie informacji (zastosowanie zasad);
• sugerowanie wariantów;
• wybór systemu zalecanego (wybór wariantu);
• sformułowanie systemu;
• testowanie systemu (przegląd projektu, sprawdzenie);
• instalowanie systemu ( wdrożenie projektu);
• kontrola funkcjonalna systemu (ustalenie norm).
TEORIA OCZEKIWAŃ NADLERA:
-zachowanie jest wyznaczone przez
wypadkową sił danej osoby i środowiska;
-ludzie podejmują świadome decyzje o
swoim zachowaniu w organizacjach;
-ludzie mają różne potrzeby, pragnienia i
cele;
-ludzie wybierają wariant zachowania na
podstawie oczekiwań że dane zachowanie
doprowadzi do pożądanego wyniku
-oczekiwania działań i wyników;
-wartość;
-oczekiwanie wysiłku i efektywności
32

52. METODY KONTROLI BUDŻETOWEJ
Budżet to oficjalny dokument określający w kategoriach ilościowych środki przeznaczone na
planową działalność w ustalonym okresie. Jest to powszechnie stosowany instrument planowania i
kontroli działań w poszczególnych okresach.
Przyczyny powszechnego stosowania:
są wyrażane w kategoriach pieniężnych stanowiących wspólny mianownik wielu różnych
rodzajów działalności w organizacji np. zatrudnienia i szkolenia pracowników, zakupu
urządzeń, reklamy i sprzedaży;
postać pieniężna oznacza że można z nich otrzymać informację o jednym z głównych
zasobów organizacji – kapitale – i o jej celu – zysku.
są ważnym instrumentem kontroli, są też jednym ze sposobów koordynowania działalności
organizacji.
Proces opracowania budżetu:
rozpoczyna się z chwilą gdy kierownicy otrzymują od naczelnego kierownictwa firmy
prognozy oraz cele dotyczące sprzedaży i zysków w nadchodzącym roku wraz z terminem
opracowania budżetów;
metoda z góry do dołu (są narzucane przez menegerów najwyższych szczebli bez
konsultacji z kierownikami niższego szczebla);
metoda z dołu do góry (budżety są opracowywane przez tych którzy będą musieli je
realizować, a później daje się je do zatwierdzenia);
Rodzaje budżetów
finansowy – określający środki pieniężne przewidywane do wydania w okresie
budżetowym i wyznaczający ich źródła
operacyjny – określający dobra i usługi które organizacja zamierza zużyć w okresie
budżetowym
• są najczęściej stosowane preliminarze wydatków, przychodów, zysku
- wydatków – kosztów normatywnych (stosuje się w produkcji określają koszty
materiałowe i koszty robocizny, służy do mierzenia sprawności działania) i uznaniowych
(stosuje się w ośrodkach kosztów, działach administracyjnych, prawnych, w których nie
da się dokładnie mierzyć wartości wyników)
- przychodów – mają na celu pomiar efektywności działalności marketingowej i sprzedaży.
Składają się z przewidywanej wielkości sprzedaży pomnożonej przez przewidywaną cenę
jednostkową każdego wyrobu. Zapewnia im pewien wpływ na wielkość sprzedaży i
często umożliwia dość trafne jej oszacowanie.
- zysków – jest to połączenie w jednym dokumencie preliminarzy kosztów i przychodów,
korzystają z niego kierownicy, odpowiedzialni zarówno za przychody jak i wydatki
swoich jednostek, służą one jako roczne plany zysku.
stały – wyrażają właściwy poziom kosztów przy jednej określonej wielkości produkcji .
zmienne – jest elastyczne i ruchomy, są to programy kosztów wykazujące w jaki sposób
poszczególne koszty powinny się zmieniać w zależności od zmian w danej działalności lub
wielkości wyników. Są przydatne przy określeniu w realistyczny sposób wysokości kosztów
zależnie od produkcji wykonanej.
33

53. Interpretacja struktury organizacyjnej.
Struktura to najogólniej budowa wewnętrzna całości, czyli rozmieszczenie jej elementów
składowych. Struktura organizacyjna to budowa wewnętrzna całości zorganizowanej, czyli
rozmieszczenie elementów składowych tej całości oraz ogól relacji zachodzących między nimi.
Elementami składowymi są pojedyncze stanowiska pracy, stanowiska organizacyjne oraz komórki i
jednostki organizacyjne.
Stanowisko pracy to względnie wyodrębniona przestrzeń, w której znajdują się aparatura i zasoby
niezbędne do wykonania konkretnego zadania.
Stanowisko organizacyjne to formalnie określony zbiór obowiązków, uprawnień i
odpowiedzialności oraz więzi organizacyjnych łączących to stanowisko z innymi stanowiskami.
Komórka organizacyjna to zbiór stanowisk organizacyjnych podlegający wspólnemu
kierownictwu; pracownicy zatrudnieni na tych stanowiskach realizują cele działania,
zharmonizowane z celem danej organizacji. Komórka organizacyjna jest najmniejszą zespołową
jednostką organizacyjną.
Jednostkę organizacyjną tworzy zbiór komórek organizacyjnych, którymi kieruje jeden
zwierzchnik.
Relacje pomiędzy elementami składowymi zorganizowanej całości nazywane są więziami lub
zależnościami organizacyjnymi. Wyrażają one stosunki współzależności zachodzące pomiędzy
elementami struktury. Więzi te są drogami przepływu zasileń materiałowych oraz informacyjnych.
Wyróżnia się cztery rodzaje więzi organizacyjnych:
- służbowe (hierarchiczne), wyrażające się w zależności podwładnego od przełożonego, a ich
istotą są uprawnienia przełożonych do wydawania podwładnym poleceń i określania im zadań;
- funkcjonalne, określane jako więzi niehierarchiczne, których istotą jest pomaganie i
doradzanie przy wykonywaniu zadań; przykładem może być dyrektor powiązany więzią
funkcjonalną ze swymi doradcami;
- techniczne, wynikające z podziału pracy, a wyrażające się we wzajemnym uzależnieniu
członków zespołu podczas realizacji wspólnego celu; praca przy taśmie montażowej może stanowić
przykład więzi technicznych;
- informacyjne, wyrażające się w obowiązku jednostronnego lub wzajemnego informowania się; są
one wyznaczane przepływem informacji.
Układ stanowisk organizacyjnych, komórek organizacyjnych czy też większych elementów wraz z
relacjami je wiążącymi to statyczna strona struktury organizacyjnej. Ma sprzyjać sprawności podstawowych
procesów, które wyrażają się przebiegami informacji, materii i energii. Zatem statyczna
struktura organizacyjna dopełniana jest strukturą dynamiczną, obejmującą logiczny i czasowy
podział czynności oraz przebiegów procesów pracy wykonawczej i zarządzania. Łączne
rozpatrywanie obu ujęć struktury organizacyjnej pozwala spojrzeć w całościowy sposób na
rzeczywistą strukturę organizacji.
Czynniki strukturotwórcze:
strategia;
czynniki zewnętrzne;
czynniki wewnętrzne.
34

54. STRUKTURA LINIOWA
zasada jedności kierownictwa – każdy pracownik ma tylko jednego przełożonego przed
którym jest odpowiedzialny;
każde stanowisko organizacyjne jest powiązane ze stanowiskiem nadrzędnym jedną linią
(drogą służbową);
jest wykorzystywana w małych organizacjach;
ZALETY:
jasność w określaniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności stanowisk organizacyjnych;
jednoznaczne określenie hierarchii organizacji;
łatwość w koordynowaniu i kontroli;
szybkość podejmowania decyzji;
możliwość awansu kierowników liniowych;
efektywność w rozwiązywaniu problemów;
WADY:
pomijanie zasady specjalizacji;
mała elastyczność i podatność na zmiany;
wydłużenie przepływu informacji i niebezpieczeństwo jej zniekształcenia.
Dyrektor
naczelny
zast. dyrek.
ds. badań i
rozwoju
zast. dyrek.
ds. produkcji
zast. dyrek.
ds.
handlowych
zast. dyrek.
ds. finansowo
- księgowych
Kierownik
produkcji A
Kierownik
produkcji B
35

55. STRUKTURA FUNKCJONALNA- Taylora
(zasada specjalizacji pracy kierowniczej) – w tej strukturze każdy wykonawca jest bezpośrednio
powiązany z przełożonymi którzy odpowiadają za swój obszar działania. Zasada specjalizacji pracy
kierowniczej – miało to pomóc w fachowości każdy kierownik był wysoce wykwalifikowany. Brak
większego zastosowania w praktyce.
Dyrektor
naczelny
Zastępca dyrektora
ds. produkcji
Rys. Schemat struktury funkcjonalnej
Zastępca dyrektora
ds. handlowych
Kierownik
produkcji A
Kierownik
produkcji B
Kierownik
produkcji C
Zalety struktury funkcjonalnej to:
• fachowość podejmowania decyzji;
• skrócenie dróg przesyłania informacji;
• zwiększenie elastyczności organizacji.
• nacisk na wiedzę fachową a nie na pozycję w hierarchii org.
Wady struktury funkcjonalnej:
• nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności;
• częste sytuacje konfliktowe;
• skomplikowana sieć komunikacyjna;
trudność w koordynacji i kontroli
36

56. STRUKTURA SZTABOWO – LINIOWA
• jedność kierownictwa, rozkazodawstwa;
• specjalizacja czynności kierowniczych, co jest związane z istnieniem komórek sztabowych
o charakterze doradczym na każdym szczeblu hierarchii;
• kierownicy sztabowi nie mają uprawnień decyzyjnych, składają się z wyspecjalizowanych
fachowców;
KIEROWNIK
Przygotowanie
technologiczne
Planowanie
Organizacja pracy i
płacy
Rachunkowość
KOMÓRKI
DORADCZE
1 2 3
4
1 - 4 itd.
MISTRZOWIE
Robotnicy
Robotnicy
Robotnicy
Robotnicy
Rys. System sztabowo – liniowy
Sztab
kierowniczy
Dyrektor
Komisja koordynacyjna
Zastępca
dyrektora ds.
badawczo -
rozwojowych
Zastępca
dyrektora ds.
zaopatrzenia
Zastępca
dyrektora ds.
produkcji
Zastępca
dyrektora ds.
zbytu
Zastępca
dyrektora ds.
finansowo -
księgowych
Rys. Schemat struktury liniowo – sztabowej ze sztabem kierowniczym i komisją koordynacyjną
37

Sztab
Dyrektor
Zastępca
dyrektora ds.
badawczo -
rozwojowych
Zastępca
dyrektora ds.
zaopatrzenia
Sztab
Zastępca
dyrektora ds.
produkcji
Zastępca
dyrektora ds.
finansowo -
księgowych
Sztab
Rys. Schemat struktury liniowo – sztabowej ze sztabami na różnych szczeblach hierarchii
organizacyjnej
Zalety struktury sztabowo – liniowej:
• jasne określenie zakresu uprawnień i odpowiedzialności;
• fachowe przygotowanie procesu decyzyjnego dzięki wykorzystaniu wiedzy specjalistów;
• szybkość podejmowania decyzji;
• odciążenie komórek liniowych;
• prostota i przejrzystość konstrukcji;
• łatwość w koordynowaniu działań poszczególnych stanowisk i komórek organizacyjnych.
• Zasada jedności kierownictwa
Wady struktury sztabowo – liniowej:
• niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów między linią (władza), a sztabem (wiedzą);
W strukturze sztabowo – liniowej wyróżnić można dwa główne elementy:
powiązane ze sobą hierarchicznymi więzami służbowymi komórki liniowe, które uzupełniają
organy funkcjonalne też zwane sztabami.
38

57.__STRUKTURA PRODUKTOWA
• jeden kierownik posiada uprawnienia do kierowania wytwarzaniem i rynkiem zbytu towaru,
jest on odpowiedzialny za dany typ działalności firmy;
• kierownicy służb funkcjonalnych podlegają temu kierownikowi;
• pozwala na poświęcenie jednemu produktowi najwięcej uwagi;
• skuteczna kontrola kosztów i harmonogramu zadań;
• organizacje o tego typu strukturze są także zdolne do szybszego niż firmy o strukturze
funkcjonalnej reagowania na zmiany warunków konkurencji i oczekiwań odbiorcy;
• pozytywną cecha tej struktury jest także możliwość podwyższenia sprawności procesu
koordynacji pracy, wynikająca z podporządkowania wszelkich działań poświęconych
jednemu produktowi, jednemu kierownikowi;
• wadą jest wzrost kosztów zarządzania z tytułu dublowania działań dotyczących różnych
wyrobów i usług;
Prezes
Marketing
Kadry
Zaopatrzenie
mater. tech.
Finanse
Wydział
produkcji
instrumentów
Wydział
produkcji lamp
Wydział
wytwarzania
środków
produkcji
Wydział
produkcji
elektronicznej
aparatury
Służba
techniczna
Produkcja Księg. Zbyt Służba
techniczna
Produkcja Księg. Zbyt
39

58. STRUKURA PROJEKTOWA
• składa się z zespołów projektowych;
• stosowana w celu podwyższenia efektywności sterowania przedsięwzięciami o dużej skali i
ograniczonym czasie realizacji np. budowa ważnych obiektów;
• dla realizacji konkretnych zadań;
W postaci gdzie komórka sztabowa koordynuje realizację projektu – powołuje się koordynatora
projektu który odpowiada za terminową realizację przedsięwzięcia. Jest on podporządkowany jest
naczelnemu kierownikowi.
Dyrektor
Kierownik – kooperator
Projekt A
Kierownik – kooperator
Projekt B
Zastępca
dyrektora ds.
badawczych
Zastępca
dyrektora ds.
produkcji
Zastępca
dyrektora ds.
handlowych
Zastępca
dyrektora ds.
finansowych
40

59. Struktura projektowa z uprawnieniami komórek liniowych
– jest stwarzany doraźnie zespół projektowy. Który ma strukturę liniową i jest podporządkowany
kierownikowi projektu.
Dyrektor
Zastępca dyr.
ds. badawczych
Zastępca dyr. ds.
produkcji
Zastępca dyr. ds.
handlowych
Zastępca dyr.
ds. finansowych
Kierownik projektu
A
Kierownik projektu
B
Zalety struktury projektowej:
Planowanie
Wdrożenie
Kontrola
wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów;
bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego, zespołowe rozwiązywanie
problemów;
krótkie drogi komunikacyjne i szybkie podejmowanie decyzji;
odciążenie naczelnego kierownictwa od bieżących problemów zarządzania;
aktywność innowacyjna zespołu projektowego
Wady struktury projektowej:
niebezpieczeństwo tworzenia zależności hierarchicznych między grupami projektowymi;
niebezpieczeństwo stabilizacji grup projektowych i przedłużenia realizacji projektu w
nieskończoność;
trudności natury psychologicznej związane z powrotem członków zespołu projektowego na
stanowiska w macierzystej organizacji;
Stosuje się ją przy uruchamianiu nowej linii produkcyjnej, wdrażania systemów informatycznych,
realizując kampanię reklamującą produkt, czy też prowadząc akcję szkolenia pracowników.
• przykładem struktury projektowej jest struktura macierzowa.
41

60. STRUKTURA MACIERZOWA.
Zalety
Wady
członkowie grupy zadaniowej realizujący dany projekt są podporządkowane
zarówno kierownikowi projektu, jak i kierownikom tych komórek funkcjonalnych w
którym są na stałe zatrudnieni;
kierownik posiada tzw. uprawnienia projektowe;
wadą jest złożoność struktury. Wiele praktycznych problemów powstaje z powodu
nakładania się pionowego i poziomego układu uprawnień, co podważa zasadę
jednoosobowego kierownictwa;
kierownicy poszczególnych wymiarów zajmują równorzędną i równoprawną
pozycję. Tzw. dualizm uprawnień decyzyjnych – co oznacz że pracownicy
otrzymują polecenia z dwóch równoważnych źródeł;
przejrzysta jasna koordynacja;
duża elastyczność i innowacyjność;
skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego;
odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania
wadą są wysokie koszty związane z wyraźnym określeniem zakresów i uprawnień;
system wielokrotnego podporządkowania może prowadzić do zamieszania i
zakłóceń w funkcjonowaniu organizacji;
Dyrektor
Kierownik ds.
badawczo -
rozwojowych
Kierownik ds.
produkcji
Kierownik ds.
handlowych
Kierownik ds.
finansowo -
księgowych
Kierownik ds.
produktu A
Kierownik ds.
produktu B
Kierownik ds.
produktu C
42

61. STRUKTURA DYWIZJONALNA
Projektując tą strukturę uwzględnia się na drugim szczeblu hierarchii organizacyjnej kryterium
obiektowe. Powstałe w ten sposób obszary działań nazywamy spartami, dywizjonami, lub
segmentami. W tej strukturze przestrzegana jest zasada jedności kierownictwa i specjalizacji
kierowniczej. Kierownicy spart są względnie niezależnymi i samodzielnymi jednostkami, mają
uprawnienia decyzyjne w zakresie funkcji
wpływającej na sukces ich obszaru działań.
Sztab
Dyrektor
Planowanie
strategiczne
Finanse
Kadry
Kierownik dywizjonu
Produkt A
Kierownik dywizjonu
Produkt B
Kierownik dywizjonu
Produkt C
Zastępca kierownika ds.
badawczo - rozwojowych
Zastępca kierownika ds.
produkcji
Zastępca kierownika ds.
zbytu
zadania kierownictwa naczelnego koncentrują się na formułowaniu strategii dla całej
organizacji, i koordynowaniu funkcji poszczególnych dywizjonów;
dywizjony charakteryzują się dużą samodzielnością, w niektórych przypadkach mogą mieć
osobowość prawną;
ZALETY
jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności kierowników poszczególnych
dywizjonów;
odciążenie naczelnego kierownictwa;
szybkość i trafność podejmowania decyzji;
szybka reakcja na zmiany otoczenia (tworzenie nowych dywizjonów)
WADY
niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów między poszczególnymi dywizjonami oraz
pomiędzy nimi a organizacją;
ryzyko tworzenia zależności hierarchicznych między dywizjonami (utrata elastyczności);
Ta struktura jest stosowana z powodzeniem gdy organizacja jest bardzo duża, wytwarza wiele
różnych produktów na podstawie różnorodnych technologii, zaś otoczenie w którym funkcjonuje
jest dynamiczne.
43

62. STRUKTURA TENSOROWA
W tej strukturze następuje połączenie wymiarów: funkcjonalnego, obiektowego i regionalnego.
Występują tu dwa rodzaje komórek sztabowych:
bezpośrednio podporządkowane naczelnemu kierownictwu,
pomagające w wykonywaniu funkcji kierownikom poszczególnych wymiarów;
Ta struktura jest elastyczna.
funkcjonowanie tej struktury związane jest z wyższymi kosztami które wynikają z
konieczności zastosowania skomplikowanych mechanizmów koordynacji działań
poszczególnych wymiarów.
Dyrektor
Zastępca
dyrektora
Zastępca
dyrektora
Zastępca
dyrektora
Zastępca
dyrektora
Kierownik
produktu A
Kierownik
regionu 1
Kierownik
produktu B
Kierownik
regionu 2
Kierownik
produktu C
Kierownik
regionu 3
44

63. SPECJALIZACJA – Rodzaje.
Specjalizacja – występuje wówczas gdy ze względu na dużą różnorodność potrzeb konsumentów
firmy mogą różnicować oferowane produkty lub usługi. Liczni konkurenci starają się zbudować
własną niszę rynkową i uzyskać w niej pozycję lidera.
Rodzaje specjalizacji:
1). Specjalizacja horyzontalna
a) Wąska – oznacza przydzielenie danemu stanowisku niewielu zadań, lub
nawet pojedynczych czynności.
Wąska specjalizacja pozioma prowadzi zazwyczaj do ograniczenia swobody pracowników co do
wyboru metod i treści pracy. Wymaga się dokładnej znajomości określonego i tylko tego zadania
oraz wprawy w jego wykonywaniu, bez zwiększania jego kwalifikacji ogólnych.
Prowadzi do monotonii w wykonywanej pracy.
b) Szeroka – oznacza przydzielenie stanowisku szerokiej gamy różnorodnych
zadań, których realizacja wymaga umiejętności na wysokim poziomie np.:
wysokie stanowisko kierownicze
2). Specjalizacja technologiczna
Wydziały odpowiadają kolejnym fazom produkcji. Realizuje się w nich zbliżone procesy
technologiczne niezależnie od tego jakich wyrobów one dotyczą
3). Specjalizacja przedmiotowa
Polega na tym, że z wielu wyrobów wytwarzanych w fabryce wydział wykonuje tylko te, które
mają pewne wspólne właściwości techniczne.
W przypadku wyrobów o wysokim stopniu złożoności, specjalizację wydziałów wyznaczają nie
produkty finalne lecz poszczególne ich części (podzespoły).
Czysty podział struktur produkcyjnych wg kryterium technologii i przedmiotu we współczesnej
tradycyjnie nawet zorganizowanej fabryce, występuje coraz rzadziej. Trudno jest bowiem tak
pogrupować czynności, by całkowicie skoncentrować wytwarzanie wyrobów lub ich części w
jednym wydziale.
Z tego powodu tworzy się struktury mieszane, w których jedne wydziały wyspecjalizowane są
technologicznie, a inne przedmiotowo.
45

64. Cykle produkcyjne - SZEREGOWY.
Metoda ta trwa bardzo długo ponieważ musimy wykonać całą partię jednej części aby przystąpić
do wykonywania innej części.
OP
10
tpz
no*tji
τmo
20
30
t
τ
sz
=
m
∑
i=
1
n
O
* tji + m * τ
mo
no – wielkość partii obróbczej [szt/partie]
nt – wielkość partii transportowej
τ - całkowity czas potrzebny do wykonania określonej liczby wyrobów
τmo – przerwa międzyoperacyjna
m – ilość operacji
tji – czas jednostkowy
Czas przygotowawczo zakończeniowy – obejmuje czas przeznaczony na ustawienie maszyny, na
jej włączenie, zapoznanie się ze zleceniem, czas wykonania 1 szt., rozbrajanie maszyny –
doprowadzenie jej do stanu początkowego
46

65. Cykle produkcyjne – RÓWNOLEGŁY.
W tej metodzie występuje brak ciągłości w pracy poszczególnych stanowisk.
OP
10
tpz
no*tji
τmo
20
30
τr
t
τ
R
=
m
∑
i=
1
n
t
* tji + ( no − nt)
tj max+
m * τ
mo
no – wielkość partii obróbczej [szt/partie]
nt – wielkość partii transportowej
τ - całkowity czas potrzebny do wykonania określonej liczby wyrobów
τmo – przerwa międzyoperacyjna
m – ilość operacji
tji – czas jednostkowy
Czas przygotowawczo zakończeniowy – obejmuje czas przeznaczony na ustawienie maszyny, na
jej włączenie, zapoznanie się ze zleceniem, czas wykonania 1 szt., rozbrajanie maszyny –
doprowadzenie jej do stanu początkowego
47

66. Cykle produkcyjne SZEREGOWO – RÓWNOLEGŁY.
OP
tpz
no*tji
10
τmo
20
30
t
τ
m
SZ − R
= ∑no
tji − ∑ ( no − nt)
tj min+
i= 1 i=
1÷
2
* m * τ
mo
no – wielkość partii obróbczej [szt/partie]
nt – wielkość partii transportowej
τ - całkowity czas potrzebny do wykonania określonej liczby wyrobów
τmo – przerwa międzyoperacyjna
m – ilość operacji
tji – czas jednostkowy
Czas przygotowawczo zakończeniowy – obejmuje czas przeznaczony na ustawienie maszyny, na
jej włączenie, zapoznanie się ze zleceniem, czas wykonania 1 szt., rozbrajanie maszyny –
doprowadzenie jej do stanu początkowego
48

67. Wykres kształtowania się zapasów w magazynie.
wielkość
zapasu
rytm
pobrania
max
wielkość
pobrania
DOSTAWA
inf
min
zapas rezerwowy
czas dostawy
czas
Zapas minimalny – minimalna ilość przy jakiej utrzymamy ciągłość produkcji, bez względu na
zakłócenie
Zapas informacyjny – po osiągnięciu zapasu informacyjnego musimy zamówić następną dostawę
Zapas maksymalny – związany z pojemnością magazynu, granica zamrożonego kapitału
Czas dostawy – czas od stanu zapasu informacyjnego do realizacji dostawy
Zapas technologiczny – zapas materiałów potrzebnych do produkcji.
68. Fundusz czasu pracy.
Fundusz czasu nominalnyy dla człowieka:
F n = (365 – N – Ś – S) * g z [g/rok]
365 – ilość dni w roku
g z – liczba godzin pracy pracownika
Fundusz dysponowany dla maszyny:
F d = F n * η rem
F n – fundusz nominalny
η rem – remonty, przeglądy konserwacje
Fundusz efektywny dla maszyny:
F e = F n * η norm
η norm = (η enrgia, η narzędzia, η organizacja, η materiał, )
49

69. Wykres kosztów i ceny (wykres progu zysku)
Koszty
koszty stale
kr =
⋅100%
C − koszty min
Zysk
Koszty całkowite
Koszty zmienne
Koszty stałe
x kr
Ilość
Rentowność -
Zysk
zaangażaan
⎡
⋅100%
ny kapital ⎢
⎣
%
okres
⎤
⎥
⎦
Koszt materiału – jest to koszt zmienny, ujmuje koszty zakupu materiału jego magazynowanie i
transport
Koszt zakupu ⎡ zl ⎤
Koszt amortyzacji – jest to koszt stały
Czas wykorzystan ia maszyny ⎢ ⎥
⎣lata
⎦
Koszt robocizny – koszt zmienny obliczany jako iloczyn kosztu 1 godziny roboczej pracownika i tj
na poszczególne operacje, wielkość zamówienia tj * stawka godzinowa pracownika [zł]
Koszt wytwarzania wyrobu – koszty energii, robocizny, narzędzi i maszyn, materiału, zbytu,
koszty ogólnozakładowe, amortyzacji, konserwacji, pomieszczeń,
50

70. Podstawowy układ bilansowania.
zadania
zapotrzebowanie
środki
pokrycie środków
Możemy rozpatrywać trzy możliwości:
I. zadanie -> zapotrzebowanie -> pokrycie —> środki
po określeniu zadań obliczamy zapotrzebowanie, przetwarzamy na pokrycie i obliczamy
środki; przypadek projektowani JP w oparciu o zadany asortyment
II. środki -> pokrycie -> zapotrzebowanie -> zadanie
mamy określoną JP lub JO, czyli dysponujemy środkami o określonym pokryciu,
uwzględniając zapotrzebowanie określamy zadanie; przypadek dopełniania portfela
zamówień
III. zadanie + środki -> zapotrzebowanie + pokrycie
porównując zapotrzebowanie i pokrycie weryfikujemy wielkości zadania i środków,
przypadek bieżącego bilansowania możliwości produkcyjnych
Czynniki wpływające na poziom możliwości produkcyjnych:
• kwalifikacje pracowników
• poziom wykorzystania środków pracy (maszyn, urządzeń, powierzchni produkcyjnych)
• poziom wykorzystania przedmiotów pracy (materiałów, energii)
• poziom i efektywność procesów technologicznych
• poziom organizacji JO
• poziom specjalizacji i kooperacji
• asortyment
• ergonomiczność warunków pracy.
Modele dla JP i dla JGS
dla JP
dla JGS
zadania środki zadania środki
P f [szt/rok] r[st] P cz xi, [szt/rok] r x [st]
T j [sg/szt] F mn [gr/rok] t jx [sg/szt] F mn [gr/rok]
zapotrzebowanie pokrycie zapotrzebowanie pokrycie
Z = P f • T j [sg/rok]
P o =r * F mn
[sg/rok]
Z x =ΣP cz xi *t jx (1+q x )(1+b x ) [sg/rok]
P o = r x * F mn x
[sg/rok]
współczynnik obciążenia (wykorzystania) stanowisk:
Z
h jp
=
P
Z
h
X
=
P
X
X
51

71. Możliwości produkcyjne
zakładu (lub innej JO) jest to rozmiar produkcji możliwy do wytworzenia w określonym
czasie przy aktualnych warunkach produkcyjnych. Możliwości produkcyjne można
zwiększyć dwiema głównymi drogami:
• przez nakłady inwestycyjne (np.: zakup środka produkcji)
• przez ujawnienie i lepsze wykorzystanie rezerw produkcyjnych (np.: zmiana sposobu
organizacji gniazda).
Mierniki możliwości produkcyjnych:
• jednostki naturalne - ilość wyprodukowanych wyrobów lub wyrobów reprezentatywnych
• jednostki umowne - tonażowe, wartościowe, wyrażające użyteczność eksploatacyjną, ceny
bieżące itp., w tym także koszty własne.
Metody liczenia możliwości produkcyjnych:
• metoda wskaźnikowa - oparta na wskaźnikach z okresów ubiegłych; wskaźnikiem może być
przykładowo wydajność pracy robotnika, wydajność stanowiska itp.
• metoda analityczna - oparta o bilansowanie obciążeń ze zdolnością produkcyjną
• metoda normatywna - na podstawie posiadanych danych ustala się normatywy; metoda ta
bazuje na okresie ubiegłym, stąd podobieństwo do metody wskaźnikowej.
Poziomy możliwości produkcyjnych:
Przepustowość P - odpowiada trwale osiągniętemu w okresie ubiegłym szczeblowi
opanowania techniki, wykorzystania urządzeń, materiałów, wydajności pracy i innym
osiągniętym wskaźnikom techniczno-ekonomicznym produkcji..
Zdolność produkcyjna Z - określa realną możliwość produkcyjną bieżącego okresu planowego
uwzględniając poziom (przepustowości P) opanowany w okresie uprzednim oraz rezerwy
produkcyjne Rb realnie możliwe do opanowania i wykorzystania w bieżącym okresie planowym
przy określonym napięciu norm.
Moc produkcyjna M - reprezentuje poziom możliwości produkcyjnych, którego osiągnięcie jest
realne w warunkach opanowania przodujących progresywnych wskaźników, zastosowania nowych,
ale znanych metod technologicznych i organizatorskich - czyli przy wykorzystaniu wszystkich
realnych rezerw produkcyjnych: zarówno bieżącego okresu Rb, jak i przyszłych Rp znanych w
czasie przeprowadzania obliczeń.
Moc perspektywiczna Mp- ustalana jest na podstawie orientacyjnych, przewidywanych rezerw
perspektywicznych Rf, które nie są jeszcze dostatecznie zbadane i tym bardziej nie zostały
wprowadzone do praktyki gospodarczej.
52

72. Program produkcji
Program produkcji części:
Pf – ilość wyrobów finalnych
d – powtarzalność
Pz – części zapasowe
Pk – ilość części na potrzeby kooperacji
b – procent braków
Pcz = ( Pf * d + Pz + Pk ) * ( 1+b )
Program produkcji jest częścią biznes planu. Określa ilość produkowanych wyrobów w długim
okresie rozliczeniowym.
Sytuacja formalno – prawna
Zasoby
MP
ZF
ZMT
DOSTAWCY
Biznes – plan
Program
produkcji
RYNEK
ODBIORCY
CELE
zamówienia
Program produkcji zależy od:
- MP możliwości produkcyjne (park maszynowy – rodzaje i ilość maszyn), możliwości
ludzi.
- ZF zasoby finansowe (pożyczane lub własne)
- CELE cele jakie firma chce osiągnąć (z uwzględnieniem koniunktury)
- SFP sytuacja formalno – prawna (swoboda, umowy ograniczające, system podatkowy,
system zatrudnienia, umowy zbiorowe, kredyty na restrukturyzację, holding – ogranicza
samodzielność)
- ZMT zaopatrzenie materiałowo techniczne (rynek dostawczy , w tym siła robocza)
- BP biznes plan (uwzględnia wszystkie kryteria i określa optymalną produkcję ze względu
na korzyści firmy
53

73. Cechy procesu zorganizowanego.
1) Proporcjonalność – zadania proporcjonalne do możliwości.
2) Podręczność – to co potrzebne do realizacji procesu jest blisko i łatwo osiągalne
3) Ciągłość – procesy rozpoczęte powinny być kontynuowane do końca bez większych przerw
4) Równoległość – w dużym zadaniu pracę trzeba rozdzielić i wykonywać równolegle.
5) Rytmiczność – powtarzanie procesów cyklicznie
6) Koncentracja – nagromadzenie kapitału, maszyn, zasobów
7) Specjalizacja – umiejętności wykonywania danej pracy
8) Terminowość – każdy proces ma być wykonany w terminie ( szybko i na czas )
9) Elastyczność – odporność systemu na zmiany, nadążanie za życzeniami klienta,
10) Rzetelność – solidność, uzyskanie założonej jakości (nie szybko i byle jak)
74. Cykl życia wyrobu.
Uzyskuje się tą krzywą przez badania marketingowe rynku. Na cykl życia ma wpływ proces
produkcyjny.
ilość sprz.
wyrobów
I II III IV t - czas
I – okres wprowadzenia wyrobu na rynek
II – przyrost sprzedaży
III – okres dużej sprzedaży i nasycenia rynku
IV – zakończenie produkcji
54

75. Seria produkcyjna , konstrukcyjna , okres ciągłości i nieciągłości, rytm a
cykl , tempo produkcji.
ilość sztuk
Np1
Np2
τc τn czas
Np1 – seria produkcyjna 1
τn – okres nieciągłości – np.: koniec sezonu, brak zapotrzebowania
τc – okres ciągłości produkcji
Np2 – seria 2 powiększona, wzrost zapotrzebowania
Seria produkcyjna – niekiedy produkcja jest nieciągła, (zapotrzebowanie sezonowe), zbieranie
zamówień i uruchamianie produkcji. Ilość sztuk w czasie ciągłości produkcji. Można też sezonowo
nasilać i spowalniać produkcję.
Seria konstrukcyjna – ilość wyrobów do uzyskania z konstrukcji wyrobu, złożona produkcja
Cykl – powtarzanie się ciągu operacji, okres pomiędzy terminem rozpoczęcia a zakończenia.
Tempo produkcji – parametr wydajnościowy, [szt / min]
F
Rj
Rs
Rytm jednostkowy Rj – co jaki czas powtarza się cykl produkcji przedmiotu,
F
Rj =
P
fundusz pracy
tempo produkcji
Rytm serii Rs – co jaki okres powtórzy się wykonanie serii
Rs = Rj * n
55

76. Klasyfikacja form organizacji produkcji.
1). Specjalizacja przedmiotowa na szczeblu wydziału
- oddziały specjalizowane technologicznie jako odcinki układu gniazdowego,
- wydział podzielony na oddziały,
2). Oddział specjalizowany przedmiotowo z ewentualnym podziałem na odcinki specjalizowane
technologicznie
3). Gniazdo (specjalizowane przedmiotowo) niepotokowe,
4). Gniazdo potokowe.
5). Linia niepotokowa.
6). Linia zmiennopotokowa – produkcja kilku partii różnych detali po kolei.
7). Linia potokowa produkcji grupowej – dla grupy przedmiotów bardzo podobnych.
8). Linia potokowa o obciążeniu stałym.
77. Kryteria podziału linii potokowych.
Stałość asortymentu:
- obciążenie stałe, (ten sam przedmiot),
- obciążenie zmienne, (kryterium: asortyment zmienny)
Harmonogram pracy:
- linie synchroniczne,
- linie asynchroniczne,
odchylenia czasów operacyjnych od taktu do 10%
Sterowanie taktem:
- takt wymuszony: przemieszczające się przedmioty (sterowanie poza pracownikami)
regulowane (płynnie lub skokowo),
- takt swobodny: pracownicy sami powodują przemieszczanie przedmiotów
Strumieniowość:
- jednostrumieniowe;
- wielostrumieniowe;
Zautomatyzowane;
Zapas międzyoperacyjny
Ciągłość procesu transportowego:
- o ruchu ciągłym
- o ruchu przerywanym
56

78. Partiowanie.
Organizacja wielkości partii:
Wzór empiryczny na partiowanie:
n o
Σtpz
= ⋅ g
Σtj
n =
Tpz
q ⋅Tj
q – wielkość przedmiotu i skala
produkcji
Zasady partiowania:
- można kombinować (łączenie wyrobów – partia przechodzi przez kilka stanowisk a dalej
się rozdziela,
- łatwo się pomylić w oznaczeniu q
- wzór nie uwzględnia problemu kompletowania
- liczy się partię w odniesieniu do części
- inna była by partia dla całych wyrobów
- części duże i drogie w małych partiach
- części małe w większych partiach pokrywające kilka partii części dużych
- pokrycie sprzedaży byłoby zmienne gdyby produkować części wg obliczonych partii
- jedne części z małym zapasem inne z dużym
- dostawy międzyfazowe (dostawy determinują partiowanie)
79. Zespół, część, wyrób finalny, schemat, specyfikacja
Zespół – składa się z części wyrobu, zespół może być również wyrobem finalnym
Część – elementarne pojęcie, części mogą wchodzić w skład zespołów lub wyrobów
Wyrób finalny – wyrób gotowy bezpośrednio do użytku lub sprzedaży, produkt gotowy do
sprzedaży
Schemat strukturalny – przedstawia strukturę wyrobu mówi co wchodzi w skład wyrobu,
obrazuje jakie zależności występują pomiędzy częściami elementu, związek z powtarzalnością
Schemat strukturalny wg kryterium zapotrzebowania – przedstawia struktury wyrobu, na jego
podstawie możemy ustalić zapotrzebowanie na części lub zespoły, które znajdują się na najwyższej
płaszczyźnie
Schemat strukturalny wg kryterium montażu – przedstawia strukturę wyrobu, pokazyje jak
montować poszczególne części aby zmontować wyrób
Specyfikacja ilościowa – przedstawia wszystkie części lub zespoły wypisane, każdy jest
wymieniony tylko jeden raz, przedstawiona jest ich ilość
Specyfikacja modułowa – rozwijana jest tylko jedna płaszczyzna w dół aż do części, powtarzające
się zespoły są rozwijane tylko jeden raz, przedstawiona jest ich ilość
Specyfikacja strukturalna – przeanalizowana zostaje cała struktura, przedstawia poszczególne
ilości części i zespołów
Przerwa między operacyjna – może zawierać :
- transport materiału
- magazynowanie
- kontrola
- tpz
57

80. ESP – elastyczny system produkcyjny
Jako ESP należy rozumieć zintegrowany, sterowany komputerowo kompleks zautomatyzowanych
urządzeń transportowych i obrabiarek sterowanych komputerowo lub numerycznie przeznaczonych
do obróbki wg dowolnego programu określonego asortymentu przedmiotów.
W skład ESP najczęściej wchodzą :
- obrabiarka sterowana komputerowo lub numerycznie,
- kompleks sterująco - obliczeniowy
- podsystem technologicznego przygotowania produkcji CAD CAM
- podsystem magazynowo – transportowy
- podsystem zaopatrzenia narzędziowego
ZALETY :
- zmniejszenie przestojów maszyn i urządzeń
- wzrost wykorzystania maszyn
- wzrost skali produkcji
- skrócenie czasu przygotowania produkcji
- zmniejszenie zapasów
- rozszerzenie asortymentu wyrobów
ELASTYCZNE SYSSTEMY PRODUKCJI
Podsystem
wytwarzania
Podsystem
pomocy
warsztatowej
Podsystem przepł. strum.
materiał. energetycznych
Podsystem
przepł. strum.
informacyjnych
Podsystem
sterowania
Podsystem
kontroli i
diadnost.
Podsystem
transportu
Podsystem
magazynów
Podsystem
manipulacji
58