Pengeblind

det grænseløse arbejde
➼
En
hårfin
balance
”Selvledende medarbejdere leder jo også på hinanden. De leder
deres kolleger gennem at stille forventninger, og det er lige, hvad
ledelse handler om. Omvendt begynder medarbejderne også at
lede på deres leder. De udfordrer deres ledere, i forhold til hvad
de laver i gruppen“, forklarer Anders Raastrup Kristensen.
Fleksibelt arbejde
Mens undersøgelser viser, at de fleste selvledende er glade for
fleksibilitet og indflydelse, så angiver kun 21 procent af de adspurgte
i Finansforbundets trivselsmåling fra marts 2010, at
de i meget høj grad har indflydelse på deres daglige arbejde.
Det stiller store krav til lederne i spidsen for de medarbejdere,
der har et arbejdsliv uden grænser. Næstformand i Finansforbundet,
Solveig Ørteby, vil have lederne til at tage deres del af
ansvaret for de medarbejdere, der arbejder grænseløst:
”Vi løber ind i det problem, at de brænder så meget for deres
job, at de har svært ved at sætte grænser for, hvornår de
arbejder, og hvornår de ikke arbejder. Han eller hun kan løbe
ind i problemer med at få arbejdsliv og familieliv til at hænge
sammen, hvis en leder bliver ved med at putte flere opgaver
på vedkommende”, siger Solveig Ørteby, der gerne vil understøtte
medarbejdernes muligheder for at arbejde fleksibelt,
ligesom Finansforbundet vil beskytte dem, der ikke trives i
det grænseløse arbejdsliv.
Slut med den terapeutiske leder
Han anbefaler, at lederne går ind og forholder sig til den enkelte
medarbejders opgaver. Det handler om at få prioriteret, og derfor
må det være slut med den terapeutiske leder og såkaldt ”føleledelse“,
hvor lederen ved hjælp af coaching forsøger at lede sine
medarbejdere gennem at være empatisk og kende de individuelle
livsprojekter. I stedet skal lederen igen have fokus på arbejdet:
”En leder skal holde sine medarbejdere fast på målet og lede
medarbejderne, så de kan lede sig selv. Derfor skal ledelse ikke
handle så meget om medarbejderen, men lederen skal fokusere
på opgaven“, siger Anders Raastrup Kristensen, der vil væk fra
den tankegang, at lederen bare skubber det over til medarbejderne
at finde ud af, hvordan de skal nå det hele.
De her typer medarbejdere vil jo heller ikke have, at deres
arbejde bliver pindet alt for meget ud. Selvledelse er en balancegang
for lederen, for egentlig handler det ikke om mere eller mindre
ledelse, men om en anden form for ledelse, mener Anders
Raastrup Kristensen:
”En selvledende medarbejder kan ikke fordrage hele tiden at
blive overvåget eller få pindet ud, hvordan han præcist skal gå
til opgaven. Der ligger også en dobbelthed, i forhold til at man
på den ene side vil have bestemte arbejdsopgaver og på den
anden side have klare rammer“.
Heller ikke skillelinjen mellem at være syg og at arbejde er helt
skarp. Forskningen viser, at rigtig mange mennesker også arbejder,
selv om de er syge. Når man spørger hvorfor, er forklaringen
typisk, at det gør kollegerne også. Man føler sig forpligtet over
for sine kolleger:
”Vi ser det ikke som noget negativt, for vi ved, hvad det betød
for os selv, sidst en kollega var syg og lige fik sendt en mail
og gjorde min dag så meget nemmere“, siger Anders Raastrup
Kristensen og tilføjer at arbejdet hele tiden er med os, selv om
vi ikke nødvendigvis arbejder.
Frihed under ansvar
I Nordea er Torben Miller-Jørgensen ikke bange for at indrømme,
at det kræver planlægning at få arbejde og familie til at gå op i
en højere enhed. Med en kæreste, der er marketingchef i et
større firma, må de aftaler, der indbefatter deres datter Johanna,
ikke falde ned mellem to stole.
”Det er ikke særlig romantisk, men vi har fundet ud af, at vi
bedst styrer vores hverdag ved simpelt hen at booke hinanden
via Outlook til at huske og gøre ting, så vi altid har aftalerne på
vores mobil“, forklarer Torben Miller-Jørgensen. På sammen
måde er det nødvendigt at have en mere kritisk holdning til
møder, fordi projektarbejde giver mange møder. Hvad er formålet,
og hvad skal vi opnå?
”Man skal huske, at der også skal være tid til at producere
noget, for til syvende og sidst bliver vi målt på, hvad der kommer
ud af pølsemaskinen, og møder er sjældent produktive på den
måde“, siger Torben Miller-Jørgensen, der har et afklaret forhold
til sin leder:
”Måden, jeg bruger min chef på, er meget en armslængde, og
det er et miljø med frihed under ansvar. Vi enes om opgaver og
mål, og så får jeg egentlig lov til at producere indtil næste milepæl,
eller til opgaverne er løst. Omvendt er det en vigtig grundregel
for at kunne fungere i sådan et miljø, at man er klar over, at
noget er vigtigere end alt andet, og hvis man ikke selv er i stand
til at sige fra, så må man bede om hjælp til at prioritere sine
opgaver“, tilføjer Torben Miller-Jørgensen. n
22 Finans marts 2011