Beslisdocument samen werken maakt sterker

Beslisdocument samen werken maakt sterker

Inhoudsopgave1. Samenvatting ..............................................................................................................................................22. Inleiding .......................................................................................................................................................92.1 Aanleiding...............................................................................................................................................92.2 Tussentijdse besluitvorming...................................................................................................................92.3 Opdracht en uitgangspunten..................................................................................................................92.4 Aanpak .................................................................................................................................................102.5 Leeswijzer/opbouw van de rapportage ................................................................................................103. De scenario’s ............................................................................................................................................113.1 Inleiding ................................................................................................................................................113.2 Groeimodel:..........................................................................................................................................113.3 Eén uitvoeringsorganisatie:..................................................................................................................123.4 Conclusie:.............................................................................................................................................124 Dienstverlening en organisatie ................................................................................................................134.1 Inleiding ................................................................................................................................................134.2 Missie en visie ......................................................................................................................................134.3 Visie op dienstverlening .......................................................................................................................144.3.1 Inleiding.........................................................................................................................................144.3.2 Helpdesk werk en virtuele werkgeversdesk..................................................................................144.3.3 Lokaal loket sociale zaken:...........................................................................................................154.3.4 Back office:....................................................................................................................................154.4 Harmonisatie van beleid.......................................................................................................................154.5 Harmonisatie werkprocessen...............................................................................................................154.6 Kwaliteit en continuïteit.........................................................................................................................174.7 Conclusie..............................................................................................................................................185. Personele aspecten ..................................................................................................................................195.1 Aanleiding.............................................................................................................................................195.2. De planning .........................................................................................................................................195.3 Rechtspositieregeling en salarisinschaling ..........................................................................................195.4 Functiebeschrijving en waardering.......................................................................................................205.5 Sociaal Plan / Sociaal Statuut ..............................................................................................................206. Personeelsformatie ..................................................................................................................................226.1 Toelichting op de werkwijze .................................................................................................................226.2 Conclusie..............................................................................................................................................227. Huisvesting en ICT Infrastructuur...........................................................................................................247.1 Huisvesting...........................................................................................................................................247.2 ICT........................................................................................................................................................248. Financiën ...................................................................................................................................................268.1 Inleiding ................................................................................................................................................268.2 Werkwijze .............................................................................................................................................268.3 Uitgangspunten ....................................................................................................................................268.4 Resultaten en conclusies .....................................................................................................................289. Bestuurlijk juridische vormgeving..........................................................................................................309.1 Inleiding ................................................................................................................................................309.2 Overdracht bevoegdheden...................................................................................................................309.3 Beleid, aansturing en verantwoording..................................................................................................319.4 Financiën..............................................................................................................................................329.5 Samenvattende tabel ...........................................................................................................................339.6 Conclusie..............................................................................................................................................3310. Risicoanalyse..........................................................................................................................................3510.1 Inleiding ..............................................................................................................................................3510.2 Beschrijving van de risico’s ................................................................................................................3510.3 Vorm van samenwerking....................................................................................................................3711. Conclusies en vervolg ...........................................................................................................................3811.1 Conclusies..........................................................................................................................................3811.2 Vervolgstappen ..................................................................................................................................39Beslisdocument november 20121

1. SamenvattingThema Voorstellen Meerinformatie inhoofdstukDe scenario’s Scenario één: GroeimodelBinnen het groeimodel is nagegaan welke voor- en nadelen er zijnvoor samenwerking als deze wordt vormgegeven zonder dat ersprake is van overdracht van personeel. De taken binnen socialezaken zijn uitgewerkt in vier blokken:Hoofdstuk 3• Beleid• Front office• Back office• UitkeringsadministratiePer blok is een inventarisatie gemaakt van de samenhangendetaken waarop op basis van dit model samengewerkt kan worden.Mogelijkheden liggen op beleid.Scenario twee: Eén uitvoeringsorganisatieDit model omvat alle taken die ook zijn uitgewerkt in scenario één,maar dan ondergebracht in één uitvoeringsorganisatie.Visie en missieDe voor- en nadelen van de beide scenario’s worden in ditdocument verder uitgediept. In de conclusies is een vergelijkingopgenomen van de voor- en nadelen van deze scenario’s.Onze visie:• Werken aan werk waar het kan, zorg waar het moet, maaraltijd gericht op participatie.Hoofdstuk 4HarmonisatiebeleidHarmonisatiewerkprocesOnze missie:• Wij kennen onze werkgevers en onderwijsinstellingen en zijkennen ons.• Wij staan voor de eigen verantwoordelijkheid van de klanten ondersteunen waar nodig.• Wij doen dit met een zakelijke instelling, gedreven en metpassie en gaan uit van de kracht van werkzoekende enwerkgever.Om optimaal te profiteren van de voordelen van samenwerkingwordt de beleidsvoorbereiding van het gehele taakveld van socialezaken in de samenwerking ondergebracht. Beleidsbepaling blijft bijde gemeenten. Ook de beleidsvoorbereiding ten aanzien van hetstrategisch (domeinoverstijgend en kaderstellend) beleid blijft bij degemeenten.Elke gemeente houdt ruimte voor eigen beleidskeuzes. Dit vraagtwel om goede afstemming. Het voordeel is dat er doorschaalvergroting en mogelijkheid tot specialisatiekwaliteitsverbetering ontstaat.Aandachtspunt is de verbinding met de aanpalende beleidsveldenzoals WMO en de transities AWBZ en Jeugdzorg.Voor aanvragen Wwb/Wwnv is een werkproces ontworpen, datbeide gemeenten gaan hanteren bij de afhandeling van dezeaanvragen. Hier is overeenstemming over. Dit proces is in grotemate bepalend voor de werkwijze en benodigde formatie binnenSociale zaken.Hoofdstuk 4Hoofdstuk 4Bijlage 1 en 2Beslisdocument november 20122

Thema Voorstellen Meerinformatie inhoofdstukOver te dragentaken en processenDienstverleningKwaliteit encontinuïteitPersoneleaspectenIn de huidige situatie zijn er onderlinge verschillen in de wijzewaarop gewerkt wordt (taakomschrijving en mate van specialisatievan individuele medewerkers). Om in samenwerking hetwerkproces efficiënt en effectief in te richten, moet voor éénwerkwijze gekozen worden.In dit beslisdocument zijn de voor- en nadelen van de verschillendeopties in kaart gebracht.De definitieve keuze voor een werkwijze moet afgerond zijn voor 1maart 2012.De taken en processen gerelateerd aan sociale zaken worden inprincipe allemaal overgedragen aan de gezamenlijke helpdeskwerk, de virtuele werkgeversdesk en de back office. Elkegemeente behoud ook een lokaal loket waar taken kunnen wordenuitgevoerd. Kennis van de lokale situatie is hierbij het kernbegrip.Aansturing van personeel gebeurt vanuit desamenwerkingsorganisatie.De gemeenten hebben een gezamenlijke visie op dienstverleningontwikkeld. Tevens is op hoofdlijnen het gezamenlijkarbeidsmarktbeleid en de werkgeversbenadering bepaald.Dit leidt tot enerzijds tot dienstverlening vanuit een gezamenlijkehelpdesk werk en de virtuele werkgeversdesk en anderzijds totdienstverlening vanuit het lokale loket binnen de gemeenten. Ophoofdlijnen ziet dit er als volgt uit:Gezamenlijke helpdesk werk: dienstverlening aan werkzoekenden(re-integratie)Virtuele werkgeversdesk: dienstverlening aan werkgevers.Lokaal loket: dienstverlening ten aanzien van participatie, zorg,bijzondere bijstand en minimabeleid.De huidige kwaliteitsnormen van de gemeenten blijven minimaalgehandhaafd, zo ook de mogelijkheden van digitale dienstverleningvoor de klanten. Een korte doorlooptijd bij het toekennen van eenuitkering zorgt ervoor dat klanten die recht hebben zo snel mogelijkeen uitkering toegekend krijgen. Door samenwerking wordt debeleidskracht vergroot.Door samenwerking kan de kwetsbaarheid van eenmansfunctiesworden opgeheven en de continuïteit worden vergroot. Indien in dehuidige organisaties sprake is van onderlinge verwevenheid metfuncties buiten het terrein van Sociale zaken, zal de ontvlechtingzorgvuldig plaats dienen te vinden. Dit om problemen op het gebiedvan kwaliteit en continuïteit op deze “achterblijvende” taakvelden tevoorkomen.De verschillende rechtsposities zijn grotendeels vergelijkbaar.Aanwezige detailverschillen zijn overbrugbaar.Bij de keuze van het groeimodel zijn er niet of nauwelijksrechtspositionele gevolgen.Wanneer er voor één uitvoeringsorganisatie wordt gekozen, zijn errechtspositionele gevolgen. Deze zijn mede afhankelijk van debestuurlijk juridische vorm van de samenwerking.Bij een verdere uitwerking worden de volgende uitgangspuntengehanteerd:Hoofdstuk 4Hoofdstuk 4Bijlage 3 en 4Hoofdstuk 4Hoofdstuk 5Bijlage 5Beslisdocument november 20123

Thema Voorstellen Meerinformatie inhoofdstuk• Bij de keuze voor een centrumgemeentenconstructie geldtde rechtspositieregeling van de centrumgemeente.• Bij de keuze voor een openbaar lichaam wordt de meestvoor de hand liggende rechtspositieregeling van één vande gemeenten gebruikt.• Uitgangspunt bij plaatsing is kwaliteit, waarbij eenpersonele maatwerkoplossing mogelijk blijft.• Colleges kunnen na instemming van de OR sleutelfunctiesvast stellen. Het gaat hier om vitale functies binnen denieuwe organisatie.• Om de samenwerking op zo snel als mogelijk van start telaten gaan, wordt een formeel besluit genomen om voor demedewerkers van Borne over te gaan tot eenstandplaatswijziging.Personeelsformatie Er is een inschatting gemaakt van de benodigde formatie indien hettaakveld sociale zaken in samenwerking wordt uitgevoerd. Hierbijzijn de volgende uitgangspunten toegepast: :• Er is gewerkt met een norm voor netto productieve urenvan 1350 (in Hengelo is de huidige norm 1319 uur)• Voor vergelijkbare taken binnen de diverse gemeenten isnagegaan of en in welke mate efficiencywinst gerealiseerdkan worden.Voor taken die onvergelijkbaar met elkaar zijn (of alleen in één vanbeide gemeenten wordt uitgevoerd is aangenomen dat de huidigeformatie ook in de toekomstige samenwerking noodzakelijk is. Deformatiescan laat zien dat er efficiencywinst te behalen valt vanongeveer 5,22 fte.De winst ligt voor een deel in het feit dat samenwerking enharmonisatie van processen tot meer efficiency kan leiden.Naarmate de harmonisatie binnen de samenwerking afneemt, zalook de efficiencywinst afnemen.De berekeningen zijn gebaseerd op een aantal aannames. Bij eennadere uitwerking in een bedrijfsplan moeten deze op hun“houdbaarheid” worden beoordeeld.Huisvesting en ICT Uitgangspunten waaraan de huisvesting dient te voldoen:• De huisvesting wordt zoveel als mogelijk gerealiseerdbinnen bestaande locaties.• Voor huisvesting van het ambtelijk personeel gelden degebruikelijke eisen op het gebied van arbo-wetgeving ende eisen die te maken hebben met de specifieke aard vande dienstverlening op het gebied van sociale zaken (bijv.spreekkamers en beveiliging).• Er dient een goede ICT-infrastructuur te zijn. Onderlingeuitwisseling van gegevens tussen front offices en de backoffice en koppelingen met andere registratiesystemen (bijv.GBA) is hierbij noodzakelijk.• De locaties dienen goed bereikbaar te zijn voor klanten enmedewerkers. Met name voor de locaties waaropdienstverlening aan klanten (waar onder werkgevers enwerkzoekenden) plaatsvindt zal dit in een later stadium ineen programma van eisen moeten worden uitgewerkt. Indit programma van eisen zal ook aandacht besteedmoeten worden aan andere relevante aspectenHoofdstuk 6Bijlage 6Hoofdstuk 7Beslisdocument november 20124

Thema Voorstellen Meerinformatie inhoofdstuk(bijvoorbeeld: representativiteit, baliefuncties,cursusruimte).• Het heeft de voorkeur om zoveel als mogelijk demedewerkers onder te brengen in één locatie. Voor watbetreft de helpdesk werk en de virtuele werkgeversdeskwordt op dit moment gezocht naar een “swingende”,inspirerende locatie met een centrale ligging. Indien dezelocatie niet wordt gevonden moet overwogen worden ofhiervoor een uitzondering gemaakt kan worden.De gemeente Hengelo heeft te kennen gegeven dat erhuisvestingsmogelijkheden zijn. In het stadskantoor zijn ervoldoende werkplekken voor handen om de volledige back office tehuisvesten.Ten aanzien van ICT geldt:• De beide gemeenten werken met GWS4all van leverancierCentric. Dit is een goede basis om koppelingen metbijvoorbeeld GBA en management informatiesystemen tekoppelen.• Gebruik van Sonar en WBS moet worden gerealiseerd.• Bestaande contracten met softwareleveranciers moetenmogelijk worden aangepast of opnieuw wordenaanbesteed. De consequenties hiervan zullen nadermoeten worden onderzocht.Gelet op het bovenstaande wordt voorgesteld:De back office te huisvesten in het stadskantoor van Hengelo(Hazenweg).Voor de huisvesting van de helpdesk werk en de virtuelewerkgeversdesk wordt gekozen voor het ROC van Twente, deGieterij. Hierover is overeenstemming bereikt met het ROC en deandere samenwerkingspartners. Naar verwachting wordt de nieuwelocatie half december 2012 geopend.FinanciënAls gekozen wordt voor het groeimodel zijn de gevolgen voor dehuisvesting en ICT gering.Scenario Groeimodel:Hoofdstuk 8Indien gekozen wordt voor een groeimodel is het financiële plaatje Bijlage 7uiteraard afhankelijk van de taken waarop wordt samengewerkt ende manier waarop dit wordt vormgegeven. In algemene zin kangesteld worden dat de besparing veel minder zal zijn, maar datdeze wel zonder veel investeringen gerealiseerd kan worden.Indien gekozen wordt de beleidsvoorbereiding in gezamenlijkheid teorganiseren is een beperkte efficiencywinst te behalen.Scenario één uitvoeringsorganisatie:Uit de berekeningen blijkt dat op termijn een totale besparing terealiseren is van 541.300 euro per jaar. Op basis van denoodzakelijke investeringen, de frictie- en desintegratiekosten iseen terugverdientijd berekend van ongeveer 2,69 jaar. In dezeberekeningen is geen rekening gehouden met financiële voordelendie een gevolg zijn van de kwaliteitsverbetering die door desamenwerking kan worden gerealiseerd.Beslisdocument november 20125

Thema Voorstellen Meerinformatie inhoofdstukDe berekening is gebaseerd op een groot aantal aannames. Net alsbij de formatiescan zullen deze aannames in een eventuelevervolgfase van het project op hun houdbaarheid moeten wordenbeoordeeld. Ook zal nagegaan moeten worden of en in welke matede verandering van de huisvesting van de gemeentelijkeorganisatie van Hengelo van invloed is op de hier gepresenteerdecijfers.Het is van belang nu reeds een aantal principeafspraken vast teleggen over hoe de deelnemende gemeenten met bovenstaandeonzekerheden om zullen gaan. Onder het motto “Maximaleindividuele inspanning, onderlinge solidariteit” zijn de volgendeuitgangspunten vastgesteld:• De lusten en lasten van de samenwerking worden zoevenredig mogelijk over de deelnemende gemeentenverdeeld. Iedere gemeente spant zich maximaal in om dedesintegratiekosten zo snel mogelijk af te bouwen.• De kosten en de baten van de samenwerking voor deindividuele gemeenten worden jaarlijks in beeld gebrachten geëvalueerd.• Indien er onevenredige verschillen ontstaan tussen deindividuele gemeenten, worden afspraken gemaakt omdeze verschillen te verevenen.In het beslisdocument is aangegeven dat het door desamenwerking mogelijk is om op diverse wijzen kwaliteitswinst inde uitvoering te boeken. Verwacht mag worden dat dezekwaliteitswinst ook doorwerkt in de mate waarin de instroom vanklanten kan worden beperkt en de uitstroom kan worden vergroot.Dit leidt tot een verkleining van het klantenbestand. Een kleinerbestand leidt vervolgens weer tot minder kosten. De “directe”kosten zoals de uitkering en de kosten van een re-integratietrajectof opleiding nemen af. Hetzelfde geldt voor de apparaatskosten dienodig zijn om de activiteiten te kunnen uitvoeren.Wij hebben er van af gezien om deze resultaten te verwerken in hetoverzicht van financiële effecten van de samenwerking en door terekenen in jaarlijkse besparingen en verlaging van deterugverdientijd. Enerzijds omdat het moeilijk is in te schatten hoegroot de daadwerkelijke volumevermindering als gevolg van desamenwerking zal zijn. Anderzijds hebben de gemeenten ook inandere bezuinigingsoperaties reeds ingezet op beperking van hetbijstandsvolume. Hierdoor bestaat het risico van dubbeltelling vande bezuinigingen, waardoor de gemeenten zich “rijk rekenen”.Daarom is afgesproken dat in beide gemeenten wordt nagegaan ofdeze berekeningen worden meegewogen in het (financiële)eindoordeel omtrent de samenwerking.BestuurlijkjuridischevormgevingBij het bepalen van de bestuurlijk juridische vormgeving zijn devolgende uitgangspunten vastgesteld:• Beide gemeenten moeten hun eigen beleid kunnenvaststellen.• Het personeel moet in dienst kunnen treden van deuitvoeringsorganisatie.• Mandatering van besluiten aan de uitvoeringsorganisatieHoofdstuk 9Beslisdocument november 20126

Thema Voorstellen Meerinformatie inhoofdstukmoet mogelijk zijn.• De bestuurlijke drukte moet beperkt worden.• Het moet voor de individuele gemeenten mogelijk zijn omjaarlijkse afspraken te maken over outputcriteria• Er moet ruimte zijn voor toekomstige partners om toe tetreden tot de samenwerking.Gelet op de huidige verhoudingen in omvang van de beidegemeenten en het aantal klanten van Sociale Zaken heeft decentrumgemeente de voorkeur als er gekozen wordt voor hetscenario “één uitvoeringsorganisatie”. Beide gemeenten hebben devoorkeur om de samenwerking te verbreden naar anderegemeenten en ketenpartners. Een samenwerkingsvorm waarin ookde SWB is ondergebracht beschouwen zowel Hengelo als Borneals een lonkend perspectief.RisicoanalyseBij de keuze voor het groeimodel kunnen desamenwerkingsafspraken in een bestuurlijke overeenkomst wordenvastgelegd.Het rapport bevat een uitgebreide risicoanalyse. Voor ieder risico isde aard en omvang ingeschat. Tevens zijn maatregelen benoemdom deze risico’s te kunnen beheersen.Hoofdstuk 10ConclusieVoor en nadelenvan samenwerkenDe belangrijkste risico’s zijn:• Bezuinigingen op rijksniveau worden doorvertaald naar degemeentebegroting en de begroting van sociale zaken.• het besluitvormingsproces als zodanig (met name als 1-1-2013 of zo spoedig mogelijk daarna de startdatum wordt)• de ICT-trajecten (Europese aanbesteding, koppelingen,conversie)• de financiële ramingen en de formatiescan zijn gebaseerdop aannames (tegen-, maar ook meevallers mogelijk).Grootste punt van zorg is de afbouw van dedesintegratiekosten. Dit zal planmatig en ingezamenlijkheid moeten worden uitgewerkt.Scenario 1: Gezamenlijke beleidsvoorbereiding op basis vanhet groeimodelVoordelen:• Gemakkelijk te realiseren via het vastleggen vanbestuurlijke afspraken in een overeenkomst of convenant.• (Beperkte) Efficiencywinst op het gebied vanbeleidsvoorbereiding• Weinig tot geen extra kosten en risico’s• Weinig tot geen personele consequentiesHoofdstuk 11Nadelen:• De efficiencywinst is beperkt. De doelstellingen worden nietgehaald• Geen afname van de kwetsbaarheid op specifieke functies• Geen toename in kwaliteit van de dienstverleningBeslisdocument november 20127

Thema Voorstellen Meerinformatie inhoofdstukScenario 2: Samenwerking op totale gebied van Sociale zakenop basis van één uitvoeringsorganisatieVoordelen van dit model zijn:• Kwaliteitsverbetering van dienstverlening aan klanten• Beperken van kwetsbaarheid op specifieke functies• Efficiencywinst door schaalvergroting (geschat op 5,22 fte)• Op termijn een geschatte structurele besparing van541.300 euro met een terugverdientijd van 2,69 jaar.Nadelen:• Weghalen van het onderdeel Sociale zaken bij degemeente Borne vraagt om goede afstemming metachterblijvende taakvelden binnen deze organisatie.• Samenwerkingsproces kost tijd en geld en kan onrustveroorzaken bij personeelsleden.• Grotere risico’s dan bij het groeimodel.Vervolg • Besluitvorming in individuele colleges op 4 december 2012• Consultatie van de Ondernemingsraden en hetGeorganiseerd Overleg• Definitieve besluitvorming in de colleges• Indien, op basis van het groeimodel, besloten wordt totsamenwerking op het gebied van beleidsvoorbereiding, ditop korte termijn nader uitwerken in een overeenkomst.• Indien besloten wordt tot samenwerking op basis van hetscenario één uitvoeringsorganisatie: starten met deuitwerking van het bedrijfsplan.• Snelle besluitvorming is noodzakelijk om startdatum 1-1-2013, of zo spoedig mogelijk daarna te realiseren• Gestructureerde projectmatige aanpak en strakke planningzijn ook in de volgende fasen van belang. Hiertoe is in debijlage een planning opgenomen.Hoofdstuk 11Beslisdocument november 20128

2. Inleiding2.1 AanleidingTijdens het overleg van maandag 16 mei 2011 hebben de wethouders van de gemeenten Borne, Hengelo, Hofvan Twente en Oldenzaal gesproken over de mogelijkheden van samenwerken op het gebied van socialezaken. Dit heeft geleid tot een bestuursopdracht waarin alle vier de colleges hebben onderschreven dat zebehoefte hebben om duidelijk te krijgen of er in de nabije toekomst kan worden samengewerkt op het gebiedvan sociale zaken en in welke vorm dat kan. Met de samenwerking worden de volgende doelstellingen beoogd:• Verbeterde dienstverlening aan klanten• Beperken van kwetsbaarheid en versterken van continuïteit• Verbetering van kwaliteit• Efficiencywinst door schaalvergrotingDe bestuuropdracht is in april 2012 aangevuld met het document “richtinggevende uitspraken”, waarin degemeenten criteria aangegeven hebben waarop dit document bij de besluitvorming zal worden getoetst.Uitgangspunt is ook geweest om in gezamenlijkheid uitvoering te geven aan de Wet werken naar vermogen(WWNV). Dit is nu in een wat ander daglicht komen te staan, aangezien de WWNV door de val van het kabinetRutte controversieel is verklaard. Echter dit is geen belemmering geweest om door te gaan met het onderzoeknaar samenwerking. Ook aan de Wet werk en bijstand (WWB) kan in gezamenlijkheid uitvoering wordengegeven. Daarnaast worden ontwikkelingen die in het kader van WWNV al in gang zijn gezet, gewoonvoortgezet. Bijvoorbeeld de verdere ontwikkeling op het gebied van de werkgeversbenadering. Ook deafstemming en voorbereidingen met betrekking tot de transities AWBZ en Jeugdzorg worden enigszinsgetemporiseerd voortgezet.2.2 Tussentijdse besluitvormingIn juli 2012 heeft, aan de hand van een beslisdocument, besluitvorming plaatsgevonden in het bestuurlijkoverleg van de wethouders van de vier gemeenten. De gemeente Oldenzaal heeft toen laten weten af te zienvan verdere deelname aan dit project.Ook de gemeente Hof van Twente heeft op 16 oktober 2012 het besluit genomen om niet verder te participerenin deze samenwerking. De gemeente Borne en Hengelo hebben wel een positief besluit genomen en willendeze samenwerking voortzetten.Het beslisdocument is na deze besluitvorming op een aantal onderdelen aangepast en uitgewerkt met inbrengvan de twee overblijvende gemeenten. De argumenten, berekeningen en overwegingen zijn zo goed mogelijkaangepast aan de nieuwe situatie. Indien in dit document gesproken wordt van “de gemeenten” wordenhiermee de gemeenten Borne en Hengelo bedoeld. Het is de bedoeling dat de colleges van Borne en Hengeloin december 2012 op basis van dit rapport een “go or no-go” besluit nemen over de samenwerking.2.3 Opdracht en uitgangspuntenDe colleges hebben in de bestuursopdracht en de richtinggevende uitspraken de volgende opdracht enuitgangspunten meegegeven:Opdracht:De gemeenten starten een onderzoek waarin wordt onderzocht op welke terreinen en in welke vorm er in denabije toekomst kan worden samengewerkt op het gebied van sociale zaken.Hierbij dienen de onderstaande punten in acht te worden genomen.Algemene uitgangspunten:• het onderzoek naar samenwerking richt zich op het brede gebied van sociale zaken, zowelbeleidsvoorbereiding als uitvoering,• er wordt nadrukkelijk aandacht besteed aan de aan sociale zaken aanpalende beleidsvelden,• behoud van een loket per gemeenten waar burgers terecht kunnen met vragen,• de identiteit van de gemeente blijft voor de burger herkenbaar,• er worden,door de deelnemende gemeenten, geen onomkeerbare stappen genomen die dezesamenwerking (negatief) kunnen beïnvloeden, tenzij de gemeenten het daarmee eens zijn,Beslisdocument november 20129

• deelname is vrijwillig maar niet vrijblijvend,• aan de start van het traject beginnen met een zogenaamde “0-meting”• de samenwerking dient bij te dragen aan kostenverlaging, kwaliteit van dienstverlening en versterkingvan het toekomstperspectief (kwetsbaarheid)Daarnaast hebben de gemeenten een aantal uitgangspunten geformuleerd waaraan zij dit beslisdocumentgaat toetsen.2.4 AanpakDeze opdracht wordt projectmatig uitgevoerd onder de naam “Samenwerken maakt Sterker” onder begeleidingvan en ondersteuning van het projectatelier in Borne. Hiervoor is een projectorganisatie opgezet. Deprojectorganisatie is bemenst met medewerkers van de vier (en later drie) gemeenten. Er is zoveel mogelijkgebruik gemaakt van de in de organisaties aanwezige kennis en expertise. Met deze projectorganisatie isuitvoering gegeven aan de bestuursopdracht om uiteindelijk te komen tot een gedragen beslisdocument.De werkgroepen hebben de resultaten opgeleverd die zijn besproken in de projectgroep en regiegroep. Er zijnop een aantal momenten bestuurlijke overleggen georganiseerd met de wethouders sociale zaken en degemeentesecretarissen van de deelnemende gemeenten om de stand van zaken van dat moment voor teleggen.Uiteindelijk is dit beslisdocument tot stand gekomen.2.5 Leeswijzer/opbouw van de rapportageDit beslisdocument is als volgt opgebouwd.• Hoofdstuk 1: de samenvatting;• Hoofdstuk 2: de aanleiding, opdracht en de uitgangspunten;• Hoofdstuk 3: de scenario’s• Hoofdstuk 4: de taken, processen en organisatie;• Hoofdstuk 5: de personele aspecten en medezeggenschap;• Hoofdstuk 6: de formatie;• Hoofdstuk 7: huisvesting en ICT;• Hoofdstuk 8: de financiële consequenties;• Hoofdstuk 9: de mogelijkheden voor bestuurlijk juridische vormgeving;.• Hoofdstuk 10: een uitgebreide risicoanalyse;• Hoofdstuk 11: het vervolg.Beslisdocument november 201210

3. De scenario’s3.1 InleidingIn dit hoofdstuk wordt de uitwerking van de analyse van de beide scenario’s, het groeimodel en éénuitvoeringsorganisatie beschreven.Het uitgangspunt binnen het groeimodel is dat er vooralsnog geen nieuwe organisatie wordt opgezet.Samenwerking gebeurt op bepaalde onderdelen en bepaalde taken. Er zijn niet of nauwelijks personeleconsequenties.Het groeimodel is uitgewerkt in vier blokken, te weten;• Beleid• Front office, met daarin het onderscheid tussen de centrale en de lokale front office• Back office• UitkeringsadministratieHet scenario waarin een nieuwe uitvoeringsorganisatie wordt neergezet omvat alle taken die ook zijnuitgewerkt in het groeimodel, maar dan ondergebracht in één uitvoeringsorganisatie.Bij het uitwerken van beide modellen zijn telkens de doelstellingen en de uitgangspunten zoals die zijngeformuleerd in de bestuursopdracht, de richtinggevende uitspraken en de notitie uitgangspunten onzeleidraad geweest.3.2 Groeimodel:In de analyse die is gemaakt van het groeimodel zijn alle taken, die binnen het domein van sociale zakenworden uitgevoerd, onder de loep genomen. Deze taken zijn in vier blokken verdeeld zoals hierboven albenoemd. Om vanuit dit model te gaan samenwerken is per blok bekeken wat de voor en nadelen vansamenwerken zijn.Beleid:Op het onderdeel beleid kan snel worden samengewerkt. Om rendement te halen op dit onderdeel is het vanbelang om op het gehele beleidsveld van sociale zaken te gaan samenwerken, Door de schaalvergrotingontstaan er mogelijkheden tot specialisatie. Hierdoor ontstaat kwaliteitsverbetering. Het voordeel hiervan is dathet vrij snel te realiseren is. Er hoeft geen organisatieaanpassing plaats te vinden en de personeleconsequenties zijn niet of nauwelijks aanwezig.Aandachtspunt is dat er ruimte moet blijven voor beleidsvrijheid per gemeente. Dit gaat met name om dekeuzes die worden gemaakt binnen de bijzondere bijstand en het armoede en minimabeleid. De samenhangmet andere aanpalende beleidsvelden moet gewaarborgd zijn. Aangezien het strategisch beleid bij degemeenten blijft vraagt dit om een goede afstemming.Front office:In dit blok is onderzocht hoe de taken door de verschillende gemeenten worden uitgevoerd. Op dit momentgeeft elke gemeente haar eigen invulling aan de uitvoering van deze taken. Samenwerken op dit onderdeel isin de praktijk in de huidige situatie moeilijk te organiseren en levert geen voordeel op. De werkwijzen en dewerkprocessen wijken teveel van elkaar af. Indien het werkproces geharmoniseerd zou worden en gemeentende keuze maken om op dezelfde manier te gaan werken, kan er een klein voordeel worden gehaald op hetgebied van efficiëntie, kwaliteit continuïteit en kwetsbaarheid.Back office:In dit blok is onderzocht in hoeverre de taken overeenkomsten hebben in de uitvoering. Net als in het blok frontoffice wordt in de huidige situatie de uitvoering anders ingevuld en wijken de werkprocessen te veel van elkaaraf om rendement te halen uit samenwerking. Samenwerken op dit onderdeel alleen levert op dit momentonvoldoende rendement op.Uitkeringsadministratie:Hiervoor geldt dat Borne werkt met een aparte uitkeringsadministratie. De gemeente Hengelo heeft deze takenondergebracht bij de klantmanager. In de huidige situatie is er niet of nauwelijks rendement te halen. Het ligtook op dit onderdeel niet direct voor de hand om dat als enige in gezamenlijkheid uit te voeren.Beslisdocument november 201211

3.3 Eén uitvoeringsorganisatie:In dit model is onderzocht wat het betekent om alle taken zoals die ook zijn uitgewerkt voor het groeimodelonder te brengen in één uitvoeringsorganisatie.Door de schaalvergroting ontstaan dan een aantal voordelen op het gebied van efficiëntie, kwaliteit continuïteiten kwetsbaarheid. Wel moet hierbij worden opgemerkt dat deze voordelen alleen optimaal benut kunnenworden wanneer de werkprocessen worden geharmoniseerd en uitvoering daarvan op dezelfde wijzeplaatsvindt. Dit model heeft wel rechtspositionele gevolgen voor de personeelsleden.(zie hoofdstuk “Personeleaspecten”).3.4 Conclusie:De voordelen van samenwerking met betrekking tot het groeimodel hebben alleen betrekking op het onderdeelbeleid (dan wel een ander gekozen samenwerkingsitem). De samenwerking kan snel worden gestart zonderdat dat grote consequenties heeft. Echter door alleen te gaan samenwerken op het blok beleid worden dedoelstellingen, zoals die zijn geformuleerd in de bestuursopdracht en aanverwante documenten, nietgerealiseerd.Om de doelstelling te realiseren ligt het voor de hand om te gaan samenwerken vanuit éénuitvoeringsorganisatie. Waarbij ook de opmerking moet worden gemaakt dat de voordelen optimaal benutworden wanneer er volledig geharmoniseerd wordt samengewerkt. Hoe vaker hiervan wordt afgeweken, hoelager het rendement.Beslisdocument november 201212

4 Dienstverlening en organisatie4.1 InleidingIn dit hoofdstuk worden achtereenvolgens de missie en visie beschreven. Daarna wordt ingegaan op de visieop dienstverlening. Hierbij kan worden opgemerkt dat dienstverlening vormgegeven wordt vanuit eengezamenlijke front office voor werkzoekenden en werkgevers, een lokaal loket sociale zaken en degezamenlijke back office. In de daaropvolgende paragraaf wordt de harmonisatie van beleid en hetwerkproces en de kwaliteit beschreven.4.2 Missie en visieDe projectorganisatie heeft een visie en een missie beschreven. Wij definiëren een visie en missie om:1. Richting te geven: alle neuzen dezelfde kant op2. Te inspireren3. Ons te onderscheiden van anderenOnze visie:• Werken aan werk waar het kan, zorg waar het moet, maar altijd gericht op participatie.Onze missie:• Wij kennen onze werkgevers en onderwijsinstellingen en zij kennen ons.• Wij staan voor de eigen verantwoordelijkheid van de klant en ondersteunen dat waar nodig is.• Wij doen dit met een zakelijke instelling, gedreven en met passie en gaan uit van de kracht vanwerkzoekende en werkgever.Zowel de missie en de visie zijn zo kort en krachtig mogelijk geformuleerd. De verschillende elementen die zijnopgenomen krijgen hierna een nadere toelichting.Met “werken aan werk waar het kan” bedoelen we dat werk boven inkomen gaat. Het is belangrijk dat deklantwerkzoekende zich tot het uiterste inspant om in zijn eigen levensonderhoud te voorzien. Als dat (nog) nietvolledig lukt, wordt ingezet op het werken naar vermogen. Tijdens deze zoektocht naar werk en het vergrotenvan de kansen op de arbeidsmarkt, kan ondersteuning worden geboden als dat nodig is. Ook geldt, datwanneer klanten zich niet aan de gemaakte afspraken houden, ze worden gesanctioneerd.Met de term “zorg waar het moet” bedoelen we dat, wanneer de klantwerkzoekende nog niet toe is aan regulierwerk, er ondersteuning wordt geboden om mee te kunnen doen in de maatschappij. Voor deze klanten biedenwij inkomensondersteuning.Met de term “altijd gericht op participatie” bedoelen we dat we het belangrijk vinden dat klanten, naarvermogen, meedoen in de maatschappij. Participatie is belangrijk om sociale uitsluiting zoveel mogelijk tegente gaan.In de missie spreken we de ambitie uit dat we als lokale overheid de verbinding willen leggen met en tussen dewerkgevers en de onderwijsinstellingen in onze regio. De gemeentelijke afdeling economische zaken wordt bijdit proces betrokken. We werken samen en stemmen af met de Regio Twente, SWB Midden Twente en hetUWV als het gaat om de coördinatie van contacten tussen werkgevers en andere partners. Tevens maken wijafspraken over eenduidig beleid en regelgeving.Wij willen een volwaardige gesprekspartner voor werkgevers zijn. Wij kunnen meedenken in oplossingen voorzowel de werkzoekende als de werkgever en doen hierbij een beroep op de maatschappelijkeverantwoordelijkheid van de werkgevers. Ook de werkzoekende wordt aangesproken op de eigenverantwoordelijkheid.Ondernemer en overheid zien het als een gezamenlijke opdracht om een zo hoog mogelijk rendement te halenuit de werkzoekende. Onderwijsinstellingen en branchegerichte opleidingen spelen, als partner, hierbij eenbelangrijke rol.Wij werken samen vanuit een zakelijke insteek en daaronder verstaan we dat we elkaar houden aanafspraken. We handelen rechtvaardig, integer, respectvol en eerlijk.Onze medewerkers werken met gevoel voor politieke verhoudingen.Beslisdocument november 201213

4.3 Visie op dienstverlening4.3.1 InleidingDe taken en processen die gerelateerd zijn aan sociale zaken worden in principe allemaal overgedragen om insamenwerking uit te voeren in een gezamenlijke front office voor werkzoekenden en werkgevers en eencentrale back office.Een uitzondering hierop is een deel van het beleid en de taken die worden uitgevoerd vanuit de lokale loketsociale zaken. Elke gemeente behoudt namelijk een lokaal loket in het gemeentehuis. Ook heeft elkegemeente een digitaal loket waar aanvragen op het gebied van sociale zaken (digitaal) gedaan kunnenworden. Het is belangrijk dat er wordt afgestemd met de afdeling publiekszaken / medewerkers KCC e.d. Bijvoorkeur zou het mooi zijn dat de eerste informatieverstrekking en advisering vanuit de gemeenten kanplaatsvinden. De “uitvoeringsorganisatie “ moet dan zorgen voor een informatieboek over producten vansociale zaken dat goed wordt bijgehouden.Het proces van beleidsvoorbereiding wordt geknipt. Het strategisch beleid, waarin ook de verbinding met deaan sociale zaken aanpalende beleidsvelden wordt gelegd, blijft achter bij de gemeenten. Het uitvoerendebeleid wordt in samenwerking uitgevoerd. In dit hoofdstuk is een samenvatting van de visie op dienstverlening,het arbeidsmarktbeleid en de werkgeversbenadering opgenomen. Voor de volledig uitgewerkte versie metbetrekking tot de visie op dienstverlening wordt u verwezen naar bijlage 3.De volledige versie met betrekkingtot arbeidsmarktbeleid en werkgeversbenadering vindt u in bijlage 4.4.3.2 Helpdesk werk en virtuele werkgeversdeskZoals beschreven in de notitie “Werkgevers en werkzoekenden dienstverlening” (bijlage 4) vindt dedienstverlening aan de klant werkzoekende met een korte afstand tot de arbeidsmarkt, en dewerkgeversbenadering plaats vanuit de “gezamenlijke helpdesk werk en virtuele werkgevers desk”. Het gaathier om de vervanging van die dienstverlening op het werkplein aan de Deldensestraat dat per 1 decembersluit.Om de dienstverlening aan de werkzoekenden te optimaliseren komt er een (fysieke) “helpdesk werk”. Om dewerkgeversbenadering te optimaliseren komt er een “virtuele werkgevers desk”.In de helpdesk werk wordt de werkzoekende zo snel mogelijk weer op weg geholpen naar werk en opstapjesdaartoe.Het gaat er om een systeem te vinden (ook gezien de beperkte re-integratiemiddelen en depoortwachterfunctie) waarmee voor elke werkzoekende snel maar zorgvuldig de trede op de participatieladderbepaald wordt. Let wel: een plek op de trede kan morgen veranderen: het is een indicatie geen etiket.Dit moet plaatsvinden in een swingende, uitdagende en inspirerende omgeving, waar werkzoekenden directgeconfronteerd worden met vacatures, projecten en eventueel opleidingsmogelijkheden om zo snel mogelijkweer aan de arbeidsmarkt deel te nemen. Deze locatie moet ook de mogelijkheid bieden om voorwerkzoekenden workshops en trainingen, gericht op werk, te organiseren. Tevens moet het mogelijk zijn om opdeze locatie ontmoetingen te organiseren tussen werkzoekenden en werkgevers.Om de werkgeversbenadering een boost te geven komt er een “virtuele werkgeversdesk”.Vanuit deze virtuele werkgeversdesk zullen we ondernemers moeten zoeken die kansen zien voor onzemensen. Misschien door jobcarving, door arbeidspoolachtige projecten of groepsdetacheringen. Op dit momentis de werkgeversbenadering echter nog te versnipperd. Dit moet anders georganiseerd worden.Accountmanagers van de gemeenten, acquisiteurs en toekomstige matchmakers van de SWB,bedrijfscontactpersonen EZ en adviseur stadsservicebedrijf / ROZ moeten met elkaar in overleg om een goedwerkgeversnetwerk op te bouwen en te onderhouden. Ook is er ruimte voor medewerkers van het UWV diezich bezig houden met acquisitie. De medewerkers werkgevers desk moeten hun vacatures en projectenkunnen showen en verbinden met de vragen die voortkomen uit de helpdesk werk. Hier moet ook deverbinding worden gelegd met scholing.Er moeten afspraken worden gemaakt over wie welke werkgevers benaderd. Uitgangspunt hierbij is hetprincipe dat lokaal gebeurt wat lokaal kan en regionaal wat regionaal moet. Tevens moeten er afsprakenworden gemaakt over hoe de vacatures, projecten etc. worden vastgelegd. Dit moet een gebruiksvriendelijksysteem zijn dat door de verschillende medewerkers gemakkelijk te raadplegen is.Glashelder is dat de regie met betrekking tot de werkgeversbenadering volledig bij de samenwerkendegemeenten ligt. Dat betekent dat partijen als SWB en UWV Werkbedrijf zich moeten voegen in degemeentelijke afspraken. Het ROC van Twente locatie Gieterij wordt gezien als een swingende, uitdagende eninspirerende locatie en voldoet aan alle voorwaarden. Mede doordat ook de koppeling naar scholing snel kanBeslisdocument november 201214

worden gemaakt. Hierover is overeenstemming bereikt met het ROC en de andere samenwerkingspartners.Naar verwachting wordt de nieuwe locatie half december 2012 geopend.4.3.3 Lokaal loket sociale zaken:Alle deelnemende gemeenten geven er de voorkeur aan om bepaalde dienstverlening te kunnen aanbiedenvanuit een lokaal loket in de gemeentehuizen. Hiervoor worden per gemeente werkplekken ingericht.Niet voor alle klanten is werk bij een werkgever haalbaar. Voor deze klanten bestaat meedoen naar vermogenvaak uit vrijwilligerswerk of een andere vormen van participatie. Nabijheid, laagdrempeligheid en het lokalenetwerk zijn daarbij kernbegrippen. Om zo efficiënt mogelijk invulling te geven aan het lokale loket kan wordengedacht aan het houden van spreekuren (zowel inloop als op afspraak) op bepaalde dagdelen per week.De afhandeling van de bijzondere bijstand en het minimabeleid vindt zo veel mogelijk plaats vanuit de lokaleloket. De doelgroep die gebruik maakt van deze dienstverlening is breder dan die van de WWB / WWNV. Dezedienstverlening is niet gericht op werk en bovendien verschilt het minimabeleid per gemeente. De aard van dedienstverlening sluit aan bij de dienstverlening die vanuit de WMO- of zorgloketten per gemeente wordtaangeboden.Binnen het lokale loket worden de aanvragen zo snel mogelijk afhandelen. Dit houdt in dat de aanvragers debeschikking op hun aanvraag vrijwel direct “mee naar huis krijgen”. De complexere aanvragen worden voorafhandeling doorgeleid naar de back office.Het lokale loket wordt bemenst vanuit de centrale uitvoeringsorganisatie. Deze zorgt ervoor dat er voldoendekennis aanwezig is van de lokale situatie.In de fase na het go / no go besluit wordt verder uitgewerkt hoe de dienstverlening vanuit het lokale loketsociale zaken precies wordt georganiseerd.4.3.4 Back office:De back office wordt bij voorkeur ondergebracht op dezelfde locatie als de centrale uitvoeringsorganisatie. Erheeft een verkenning plaatsgevonden van locaties die geschikt zouden kunnen zijn om deuitvoeringsorganisatie te huisvesten. Het stadskantoor van de gemeente Hengelo aan de Hazenweg wordt alsmeest geschikte locatie gezien.4.4 Harmonisatie van beleidOm optimaal van de voordelen van samenwerking op het gebied van beleid te kunnen profiteren is het goedom het totale beleidsveld van sociale zaken onder te brengen in de samenwerking. Hierbij moet wel wordenopgemerkt dat elke deelnemende gemeente ruimte blijft houden voor eigen beleidsvrijheid. Met name moetworden gedacht aan beleid op het gebied van bijzondere bijstand en minimabeleid. De beleidsbepaling blijftvoorbehouden aan de individuele gemeente.Voordelen:Door gezamenlijk de beleidsvoorbereiding op te pakken ontstaat kwaliteitsverbetering. De schaalvergrotinggeeft de mogelijkheid tot specialisatie. Het voordeel hiervan is dat er eenduidigheid ontstaat naar onzeklanten(werkzoekenden en werkgevers) en andere partners.Aandachtspunten:Wanneer de beleidsvoorbereiding wordt geharmoniseerd moet goed worden nagedacht over hoe de verbindingmet de andere aan sociale zaken aanpalende beleidsvelden tot stand wordt gebracht. Hierbij moeten wedenken aan de WMO en de gevolgen met betrekking tot de transities van de AWBZ en Jeugdzorg.Er wordt een knip aangebracht tussen het strategisch beleid (domeinoverstijgend en kaderstellend) en hetuitvoeringsbeleid. De beleidsvoorbereiding ten aanzien van dit beleid blijft bij de gemeenten.4.5 Harmonisatie werkprocessenOm optimaal te profiteren van de voordelen van samenwerking in de uitvoering is het van belang om te werkenmet geharmoniseerde werkprocessen. Over dit standpunt is consensus binnen de projectorganisatie. Datbetekent concreet dat door iedereen dezelfde werkwijze wordt nagestreefd. Het grootste werkproces(toekennen van de WWB / WWNV) is daarom uitgewerkt en beschreven. In bijlage 1 vindt u de vollediguitgewerkte versie van het werkproces. Hieronder is beknopt het (hoofd)werkproces beschreven. Hierover isambtelijk overeenstemming bereikt. Het werkproces heeft betrekking op de aanvraag van een uitkering (WWB/WWNV) en de re-integratie. Het eerste deel betreft de aanvraag van de uitkering WWB, het tweede deelbetreft de re-integratie.Beslisdocument november 201215

De aanvraag van een Ioaw (Wet inkomensvoorziening oudere en arbeidsongeschikte werkloze werknemers)en Ioaz (Wet inkomensvoorziening oudere en gedeeltelijk arbeidsongeschikte gewezen zelfstandigen) uitkeringwijkt op onderdelen af maar volgt op hoofdlijnen hetzelfde proces.Aanvraag WWB / WWNV uitkeringHet uitgangspunt is dat de klant de uitkeringsaanvraag digitaal indient. Indien deze niet of onvoldoende digitaalvaardig is dan zal hij daarbij worden ondersteund.Van alle klanten die een WWB / WWNV uitkering aanvragen, verwachten we dat ze de voorlichting “rechtenen plichten WWB / WWNV” bijwonen. De voorlichting wordt opgesplitst in een voorlichting voor klanten diejonger zijn dan 27 jaar en klanten die ouder zijn dan 27 jaar.Daarnaast wordt er voorlichting gegeven aan UWV klanten waarvan binnen 1 tot 3 maand het recht op eenWW uitkering eindigt. Zij worden in deze bijeenkomst alvast op de hoogte gebracht van de rechten en plichtenvan de WWB / WWNV.In de volgende fase wordt bepaald of de klant direct bemiddelbaar is naar regulier werk, werk metondersteuning of zorg nodig heeft. Dit gebeurt door middel van gesprek waarvoor de klant wordt uitgenodigdop de gezamenlijke front office voor werkzoekenden en werkgevers. Hierbij wordt een groot beroep op deeigen verantwoordelijkheid van de klant gedaan. In deze fase wordt ook uitvoering gegeven aanpoortwachterfunctie. Voor de klant die direct bemiddelbaar is, zal gekeken worden of hij in staat is om op eigenkracht een baan te vinden. Indien dat niet het geval is, onderzoeken we of hij ge-matched kan worden op eenvacature.Daarna wordt een plan van aanpak opgesteld en gelijktijdig wordt door middel van een “quick scan” beoordeeldof er mogelijk recht bestaat op een uitkering. Voor de jongeren (

Gemeenten kunnen binnenkort over deze systemen beschikken.De consulent bewaakt dit proces intensief. Wanneer de klant niet voldoet aan de opgelegde verplichtingen,wordt gesanctioneerd. Daarnaast kan voor deze doelgroep instrumenten zoals een workshop solliciterenworden ingezet.Werken met ondersteuning:De arbeidsbemiddeling van deze doelgroep is de taak van bij voorkeur specialistische (werk) consulenten. Deconsulent moet inzicht hebben in jobcarving en, jobcoaching. De consulent ontzorgt waar nodig de werkgeveren schept goede randvoorwaarden zoals bijvoorbeeld de inzet van schuldhulpverlening.Per individuele klant bepalen we wat voor hem de meest effectieve wijze van werk met ondersteuning is. Deconsulent volgt de ontwikkeling van de klant op de participatieladder middels periodieke heronderzoeken enonderneemt actie als de ontwikkelingen van de klant tegen vallen.Zorg en ondersteuning :Voor klanten waarbij bemiddeling naar werk met ondersteuning (nog) geen optie is, zetten we in op meedoenin de maatschappij. De consulent moet inzicht hebben in de mogelijkheden op het gebied vanmaatschappelijke participatie. Hierbij kan gedacht worden aan vrijwilligerswerk, sport- , recreatieve- ofwelzijnsactiviteiten.Doorverwijzing naar het WMO loket of dagbesteding behoort eveneens tot de mogelijkheden. Door middel vanperiodieke heronderzoeken bewaakt de consulent of klanten stappen hebben gemaakt. Een zorgtraject kan insommige gevallen hieraan vooraf gaan.Huidige verschillen in taakverdeling:In de huidige situatie is het zo dat elk van de deelnemende gemeenten op haar eigen manier invulling geeftaan dit proces. Als wordt besloten om dit werkproces gezamenlijk uit te gaan voeren, is het belangrijk om opdezelfde wijze uitvoering te geven aan dit proces qua personele invulling.Hierna volgt, per gemeente, een weergave van de wijze waarop de taken over de verschillende medewerkersverdeeld zijn.Borne werkt met consulenten die zowel uitvoering geven aan de rechtmatigheid (inkomen) als dedoelmatigheid (werk en re-integratie). Daarnaast is er een “consulent werk”, die een specifieke caseload heeftvan klanten met een kleine afstand tot de arbeidsmarkt die vrijwel direct bemiddelbaar zijn. Dewerkgeversbenadering is belegd bij een accountmanager (specialist). Aan de uitkeringsadministratie endebiteurenbeheer wordt uitvoering gegeven door gespecialiseerde medewerkers op dit gebied.Hengelo werkt volgens het principe van integraal klantmanagement. De consulenten geven uitvoering aanzowel de rechtmatigheid (inkomen), doelmatigheid (werk en re-integratie) als de uitkeringsadministratie. Dedebiteurenadministratie is ondergebracht bij op dit onderdeel gespecialiseerde medewerkers.In de huidige situatie zijn er onderlinge verschillen in de wijze waarop gewerkt wordt (taakomschrijving en matevan specialisatie van individuele medewerkers). Om in samenwerking het werkproces efficiënt en effectief in terichten, moet voor één werkwijze gekozen worden.In bijlage 2 zijn de voor- en nadelen van de verschillende opties in kaart gebracht.4.6 Kwaliteit en continuïteitDoor de samenwerking willen de gemeenten in ieder geval hun huidige kwaliteitsnorm handhaven. Een kortedoorlooptijd bij het toekennen van een uitkering moet er voor zorgen dat werkzoekenden die recht hebben opeen uitkering deze zo snel mogelijk toegekend krijgen. Door harmonisatie van werkprocessen en het delen vankennis kan de kwaliteit en dienstverlening verder geoptimaliseerd worden. Tevens wordt door samenwerkingde beleidskracht vergroot. Dit geldt ook wanneer er met meer specialistische functies wordt gewerkt.De deelnemende gemeenten zijn het er over eens dat de kwaliteitseis van medewerkers dusdanig moet zijndat één op één toetsing van de rapportages niet meer nodig is, maar dat er kan worden volstaan met eensteekproefsgewijze controle achteraf.Wat betreft de continuïteit en kwetsbaarheid kan worden opgemerkt dat de gemeenten op sommigeonderdelen binnen sociale zaken in meer of mindere mate kwetsbaar zijn.Een aantal functionarissen vervult vaak meerdere functies waardoor de continuïteit direct in het geding is alsdeze functionarissen voor korte of langere periode uitvallen.Beslisdocument november 201217

Uiteindelijk moet de samenwerking de kwetsbaarheid van eenmansfuncties opheffen, de effectiviteit vergrotenom op den duur efficiënter te kunnen werken. Daarmee ontstaat een betere borging van de continuïteit van dedienstverlening.In hoofdstuk 6 “Personeelsformatie” wordt hier verder op ingegaan.4.7 ConclusieWanneer de gemeenten besluiten om te gaan samenwerken is het essentieel om te kiezen voor éénwerkwijze.Slechts door één werkwijze te kiezen kan het werkproces efficiënt en effectief worden ingericht.De definitieve keuze hiertoe komt aan de orde in de volgende fase van dit project. Gelet op bovenstaande ishet dus verstandig om de discussie over de voor en nadelen met betrekking tot de taakinhoud van deconsulenten op zeer korte termijn te starten en af te ronden voor 1 maart 2013.Beslisdocument november 201218

5. Personele aspecten5.1 AanleidingTwee scenario’s zijn uitgewerkt voor het samenwerkingsverband Sociale Zaken voor de gemeenten Borne enHengelo. Het eerste scenario is het groeimodel en de tweede variant één uitvoeringsorganisatie.De bestuurlijk juridische vormgeving van de samenwerking is van invloed op de personele aspecten die in dithoofdstuk aan de orde komen. Indien gekozen wordt voor één uitvoeringsorganisatie staan hiervoor nog tweeopties open. Dit komt nader aan de orde in hoofdstuk 8. De opties zijn:• Een openbaar lichaam op grond van de Wet gemeenschappelijke regelingen.• Een uitvoeringsorganisatie in de vorm van een centrumgemeente. Hierbij ligt het voor de hand datHengelo de centrumgemeente is. Ook de centrumgemeente vindt zijn juridische grondslag in de Wetgemeenschappelijke regelingen.Deze twee mogelijke samenwerkingsvormen worden hier verder op een aantal relevante aspecten uitgewerkt.5.2. De planningOp basis van de twee scenario’s (groeimodel/ uitvoeringsorganisatie) is de tijdsplanning gemaakt om desamenwerking te kunnen implementeren.Voor wat betreft het groeimodel is van belang op welke terreinen en onder welke voorwaarden invulling wordtgegeven aan dit model. Indien de samenwerking op basis van dit model wordt beperkt tot de gezamenlijkebeleidsvoorbereiding geldt dat hiermee snel (nog voor 1 januari 2013) kan worden begonnen zonder dat dit opvoorhand grote personele consequenties heeft. Een gedetailleerde planning vanuit het perspectief vanpersoneelsbeleid is daarvoor niet noodzakelijk.Voor wat betreft het scenario waarbij één uitvoeringsorganisatie wordt uitgewerkt is er wel degelijk eenplanning nodig. Indien voor dit scenario wordt gekozen is het uitgangspunt dat de samenwerking start op 1januari 2013 of zo snel mogelijk daarna. Om deze startdatum te kunnen halen is het noodzakelijk omvooralsnog te kiezen voor een praktische insteek waarbij de rechtspositie van de medewerkers in stand blijft.Voor de medewerkers van de gemeente Borne wordt gekozen voor een wijziging in de standplaats met behoudvan de rechtspositie. In de periode tot 1 juli 2013 wordt de rechtspositie van de medewerkers in standgehouden. Er wordt dus ook niet gekozen voor detachering. Van belang is dat er tijdig gestart wordt om heteindplaatje zo vroeg mogelijk helder te krijgen en te implementeren met als streefdatum 1 juli 2013. Vanaf diedatum is dan sprake van één uitvoeringsorganisatie waar alle medewerkers een arbeidscontract hebben.In bijlage 5 is de planning toegevoegd.5.3 Rechtspositieregeling en salarisinschalingAlle betrokken medewerkers van de gemeenten Borne en Hengelo hebben een ambtelijke rechtspositie envallen onder de CAO gemeenten ofwel de CAR/UWO. De rechtspositie en het grootste gedeelte van dearbeidsvoorwaarden zijn daardoor gelijk. Er zijn enkele verschillen in arbeidsvoorwaarden tussen de gemeentein het UWO-deel en er zijn verschillen tussen gemeenten in de lokale arbeidsvoorwaarden aanvullend op deCAR/UWO voorwaarden.Daarnaast maakt iedere deelnemende gemeente gebruik van de Loga tabel voor inschaling van medewerkers.Het verschil zit hierbij in het gebruik van de schalen 10a en 11a. Dit is weergegeven in onderstaande tabel.Tabel 1: gehanteerde rechtspositieregelingen en inschalingenGemeente Rechtspositieregeling InschalingBorne CAR-UWO, BAR Loga tabel incl. 10a en 11aHengelo CAR-UWO, HAR Loga tabel incl. 10aBeslisdocument november 201219

Ten behoeve van een pakketvergelijking op hoofdlijnen zijn de verschillen tussen de rechtspositieregelingen/arbeidsvoorwaarden van Borne en Hengelo in beeld gebracht. Hier zijn geen onoverkomelijke verschillengeconstateerd.5.4 Functiebeschrijving en waarderingUitgaande van een centrumgemeente of een openbaar lichaam moet er met behulp van o.a. het formatieplaneen functieboek gemaakt worden. In het bedrijfsplan wordt een lijst met oude en nieuwe functies naast elkaargelegd, een was-wordt-lijst. De was-wordt-lijst maakt inzichtelijk welke functies komen te vervallen en welkenieuwe functies ontstaan. Uitgangspunt hierbij is het geheel aan werkzaamheden welke de ambtenaar feitelijkverricht.Bij een centrumgemeente is het voor de hand liggend om gebruik te maken van hetfunctiewaarderingssysteem van de betreffende gemeente. Bij een openbaar lichaam zal er bekeken wordenwelk (nieuw) functiewaarderingssysteem toegepast wordt.Besparing door natuurlijke uitstroomKijkend naar leeftijden van de betreffende medewerkers is in beeld gebracht hoeveel medewerkers eruitstromen van 2012 t/m 2015 in verband met het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd van 65 jaar.Het gaat hier concreet om de uitstroom van 8 personen.De kanttekening die gemaakt moet worden bij de bezuiniging van deze formatieplaatsen is dat de uitstroomvan deze medewerkers al als bezuiniging kan zijn ingeboekt bij de verschillende gemeenten. Om hieroverhelderheid te krijgen moet dit gecheckt worden.Door de samenwerking geven we daadwerkelijk vorm aan de bezuiniging, omdat er bijvoorbeeld efficiëntergewerkt wordt.Daarnaast moet de vraag worden gesteld of de functie die de uitstromende medewerker achterlaat ookdaadwerkelijk bezuinigd moet worden of dat de bezuiniging juist moet plaatsvinden op een ander onderdeel ofandere functie.MedezeggenschapOndernemingsradenDe medezeggenschap is bij de deelnemende gemeenten geïnformeerd over het proces. Pas nadat dezeonderzoeksperiode is afgerond en de colleges een besluit hebben genomen, komt de medezeggenschapformeel in het traject (wat betreft de personele gevolgen van het besluit). Wanneer er een ‘GO’-besluit isgenomen, ligt het voor de hand met de Ondernemingsraden in overleg te treden over de oprichting van eenBOR (bijzondere ondernemingsraad). In de planning wordt tevens benoemd wanneer de OR ingeschakeldmoet worden.Georganiseerd overleg (GO)Met de vakbonden wordt gesproken over de rechtspositionele gevolgen van de organisatieveranderingen voorhet personeel. De afspraken hierover worden vastgelegd in het sociaal statuut.Hierbij ligt het tevens voor de hand met de vakbonden in overleg te treden over de oprichting van een BGO(Bijzonder Georganiseerd Overleg) bij een ‘GO’-besluit. In de planning wordt tevens benoemd wanneer het GOingeschakeld moet worden.5.5 Sociaal Plan / Sociaal StatuutUitgangspuntenZowel Borne als Hengelo hebben een sociaal statuut dat kaders geeft voor sociaal beleid bij reorganisaties.Wanneer de colleges instemmen met samenwerking zal er ten behoeve van de samenwerking binnen diekaders een nieuw sociaal statuut moeten komen.Rechtspositionele gevolgenIndien er wordt gekozen voor een gemeenschappelijke regeling of centrumgemeente dan moet er eengeharmoniseerde rechtspositieregeling komen. Bij de keuze voor Hengelo als centrumgemeente ligt het hetmeest voor de hand om de rechtspositieregeling van Hengelo als uitgangspunt te nemen. Indien vantoepassing zullen er dan afspraken gemaakt moeten worden of en op welke wijze de verschillen in huidigearbeidsvoorwaarden van de medewerkers van Borne worden overbrugd.Deze afspraken worden vastgelegd in een sociaal plan welke iedere gemeente voor haar betrokkenmedewerkers zal opstellen. Omdat er, ongeacht welke keuze er wordt gemaakt voor de huisvesting, voorsommige medewerkers veranderingen ontstaan in de reisafstand voor woon-werkverkeer, zal het nieuweBeslisdocument november 201220

sociaal statuut ook afspraken over deze reiskosten dienen te bevatten. Gelet op de beperkte verandering inreistijd, is deze post vooralsnog als PM-post in de begroting opgenomen.Over rechtspositionele gevolgen worden er afspraken gemaakt met de vakbonden (GO).Plaatsing medewerkersIn het bedrijfsplan wordt de plaatsingsprocedure beschreven, zoals de uitgangspunten voor de plaatsing en desamenstelling van de plaatsingscommissie. De functies in de nieuwe organisatie moeten te zijner tijd wordenvergeleken met bestaande functies en worden beoordeeld op de mate van wijziging. Hierbij wordt gekekennaar het geheel aan werkzaamheden welke de ambtenaar feitelijk verricht. Hier ontstaan drie opties:• De functie is ongewijzigd• De functie is gewijzigd• De functie is vervallenNa de plaatsingsprocedure ontvangen de medewerkers een voorgenomen besluit over de functie en plaatsing.In het plaatsingsproces wordt bepaald wat er procedureel gebeurd op een moment dat één van de 3 hierbovengenoemde mogelijkheden zich voordoet. De verschillende sociale statuten geven vergelijkbareplaatsingsprocedures aan. Van belang is om gemeenschappelijke uitgangspunten voor plaatsing vast te stellenen de plaatsingsprocedure op te nemen het nieuwe sociaal statuut.Flankerend beleidNaast de in de voorgaande paragrafen beschreven aspecten is het gebruikelijk in een nieuw sociaal statuutafspraken te maken over het zogenoemde flankerend beleid. Dit betreft meestal scholing en herscholing,maatwerk voor bijzondere doelgroepen of herplaatsing buiten de nieuwe organisatie. Ook is het verstandig omin de begroting kosten op te nemen voor boven formatieven.SleutelfunctiesHet is mogelijk om in dit proces een aantal sleutelfuncties door de colleges van B&W te laten vast stellen nainstemming van de OR.Hierbij gaat het om vitale functies binnen de nieuwe organisatie waarbij medewerkers alleen op basis vangeschiktheid geselecteerd worden. De plaatsingsprocedure is op deze vastgestelde functies niet vantoepassing. In het bedrijfsplan moet uitsluitsel gegeven worden voor welke functies deze procedure vantoepassing is.Beslisdocument november 201221

6. Personeelsformatie6.1 Toelichting op de werkwijzeOm een inschatting te kunnen maken van de eventuele efficiencywinst die door samenwerking kan wordenbereikt is een formatiescan uitgevoerd door BMC. In bijlage 6 is de rapportage over deze scan opgenomen.Daarin vindt u ook een uitgebreide toelichting op de werkwijze, de resultaten en de aannames op basiswaarvan de berekening is uitgevoerd. In dit hoofdstuk beperken wij ons tot de hoofdlijnen.Uitgangspunten:De volgende uitgangspunten zijn gehanteerd:• De in 2010 voor alle gemeenten (inclusief Oldenzaal) uitgevoerde formatieberekeningen zijn alsvertrekpunt genomen. Dit betekent onder meer dat is gerekend met de productieaantallen(bijvoorbeeld aantal aanvragen, aantal klanten, aantal werkplekken) uit 2010. Indien tot samenwerkingwordt besloten wordt de berekening aangepast op basis van de actuele stand van zaken.• Gelet op de vele afwijkende, unieke, functies, wordt een vergelijk gemaakt op de uniforme processen.De afwijkende processen, of de functies zonder methodiek worden benoemd, maar we gaan ervan uitdat hier geen efficiencywinst te boeken valt door samenwerking. In de berekeningen betekent dit datde benodigde formatie in de nieuwe organisatie gelijk is aan de formatie die daar in de huidige situatieop wordt ingezet.• Er wordt gerekend met een netto formatieplaats van 1350 uur.• We berekenen de mogelijke efficiencywinst op basis van het scenario “één uitvoeringsorganisatie”. Inde formatieberekening is wel terug te vinden hoe deze formatie is opgebouwd. Indien besloten wordtte kiezen voor een groeimodel is per taak een indicatie van de benodigde formatie te vinden in deachterliggende berekeningen.• Na het vertrek van Oldenzaal en Hof van Twente is een schatting gemaakt van de gevolgen hiervanop de benodigde formatie en de mogelijke besparing daarop. De formatieberekening is niet volledigherberekend. Dit zal bij het opstellen van het bedrijfsplan dienen plaats te vinden.Inschatting op basis van een berekening met normtijdenBMC heeft op basis van tijdsmeting normtijden ontwikkeld voor de uitvoering van werkprocessen van ondermeer de Wet werk en bijstand. De formatiecalculatie berekent de capaciteit die nodig is bij een gemiddeldgoede uitvoering van de werkzaamheden. De uitkomst kan worden gezien als een normformatie. Dezemethode is toegepast op een groot aantal uitvoeringsgerichte werkprocessen.Inschatting op basis van kengetallenDaarnaast is op basis van kennis en ervaring voor een aantal functies kengetallen opgesteld. Deze worden,voor zover van toepassing, ondersteund door landelijke kengetallen. De kengetallen kennen over hetalgemeen variabelen als het aantal medewerkers of het aantal Wwb-klanten. Deze methode wordt toegepastop backoffice en overhead.Zonder methodiekVoor een aantal functies geldt dat de benodigde formatie niet op basis van normtijden of kengetallen kanworden berekend. In de berekeningssystematiek van BMC wordt dit aangeduid als “zonder methodiek”. Dit zijnspecifieke functies, waaraan beleidskeuzes ten grondslag liggen. Zoals reeds bij de uitgangspunten isopgemerkt is de benodigde formatie in de samenwerking gelijk gesteld aan de huidige.6.2 ConclusieEfficiencywinstDe totaal berekende formatie voor de in de samenwerking onder te brengen taken bedraagt 107,42 fte. Deformatiescan geeft aan dat er voor de berekende werkprocessen efficiencywinst valt te behalen. Op basis vande formatiescan is dit geschat op zo’n 5,22 fte. De winst ligt voor een deel in het feit dat samenwerking totBeslisdocument november 201222

meer efficiency kan leiden (beleid, applicatiebeheer en interne controle). Voor een ander deel ligt het in het feitdat door onderling vergelijk van de werkprocessen, het meest efficiënte proces gehanteerd kan worden.Volledige harmonisatie van beleid en processen (waarin ook zoveel mogelijk de afwijkende processen en defuncties zonder methodiek betrokken worden) leidt op termijn tot de meeste efficiencywinst. Naarmate deintegratie binnen de samenwerking afneemt, neemt ook de efficiencywinst af.Er valt ook nog winst te bepalen door gezamenlijke inkoop, abonnementen etc. Deze is op dit moment nog nietbecijferd.Kwetsbare functiesNaast efficiencywinst zijn belangrijke redenen voor samenwerking - vooral voor kleinere gemeenten -vermindering kwetsbaarheid en borging continuïteit (kwaliteit).In de huidige situatie kunnen de volgende functies als kwetsbaar worden bestempeld. Voor deze functie biedtvolumevergroting een beperking van de kwetsbaarheid.:Kwetsbare functies bij Borne:• Kwaliteit en toetsing: hier is 1 functionaris mee belast.• Applicatiebeheer: dit is een deeltaak van 1 functionaris.• Uitkeringsadministratie: hiervoor is beperkte formatie beschikbaar (1,5 fte).• Archief: 1 medewerker.• Interne controle: deeltaak van 1 functionaris.Bij Hengelo zijn nauwelijks of geen kwetsbare functies, of biedt een volumevergroting geen oplossing.Uit de berekende functies is af te leiden dat door samenwerking de kwetsbaarheid van deze functies beperktkan worden. De functies van juridisch medewerker, financiële administratie en archief zijn berekend op ruim 3fte. Dit zal verdeeld worden over minimaal vier medewerkers.De receptie en telefoonfunctie is kwetsbaar. Deze functie is echter vaak ondergebracht bij een facilitaireafdeling. Verder moet worden opgemerkt dat indien in de huidige organisaties sprake is van onderlingeverwevenheid met functies buiten het terrein van Sociale zaken, de ontvlechting zorgvuldig plaats dient tevinden. Dit om problemen op het gebied van kwaliteit en continuïteit op deze “achterblijvende” taakvelden tevoorkomen.Uitwerking in bedrijfsplanDe formatiescan is een globale inschatting van de in benodigde formatie. De aannames die aan dezeberekening ten grondslag liggen moeten bij de uitwerking in het bedrijfsplan op “houdbaarheid” wordenbeoordeeld. Bovendien moet, zoals reeds bij de uitgangspunten is verwoord, de berekening worden aangepastaan de actuele stand van zaken.Beslisdocument november 201223

7. Huisvesting en ICT Infrastructuur7.1 HuisvestingUiteraard is het van belang om een goede keus te maken waar het personeel wordt gehuisvest en vanuit welkelocaties de dienstverlening wordt georganiseerd. In deze fase van het project is hier nog geen eenduidige keusvoor gemaakt. Wel is inmiddels een aantal uitgangspunten benoemd waaraan de huisvesting dient te voldoen:• De huisvesting wordt zoveel als mogelijk gerealiseerd binnen bestaande locaties.• Voor huisvesting van het ambtelijk personeel gelden de gebruikelijke eisen op het gebied van arbowetgevingen de eisen die te maken hebben met de specifieke aard van de dienstverlening op hetgebied van sociale zaken (bijv. spreekkamers en beveiliging).• Er dient een goede ICT infrastructuur te zijn. Onderlinge uitwisseling van gegevens tussen front officesen de back office en koppelingen met andere registratiesystemen (bijv. GBA) is hierbij noodzakelijk.• De locaties dienen goed bereikbaar te zijn voor klanten en medewerkers. Met name voor de locatieswaarop dienstverlening aan klanten (waar onder werkgevers en werkzoekenden) plaatsvindt zal dit ineen later stadium in een programma van eisen moeten worden uitgewerkt. In dit programma van eisenzal ook aandacht besteed moeten worden aan andere relevante aspecten (bijvoorbeeld:representativiteit, baliefuncties, cursusruimte).• Het heeft de voorkeur om zoveel als mogelijk de medewerkers onder te brengen in één locatie. Deback office wordt bij voorkeur ondergebracht op dezelfde locatie als de centrale front office. Indien ditniet tot de mogelijkheden behoort kan overwogen worden om hiervoor een uitzondering te maken.Belangrijk daarbij is dat er per locatie een combinatie wordt gemaakt van onderling verbonden taken.Op basis van de bovenstaande uitgangspunten komen we tot de volgende uitspraken:Voor het lokale loket wordt gebruik gemaakt van de huidige gemeentelijke publieksbalies/KCC’s. Er is eenruwe inschatting gemaakt door de regiegroep om hoeveel werkplekken het bij de verschillende gemeentengaat. Hierbij is het dienstverleningsconcept als uitgangspunt genomen. Dit levert het volgende plaatje op: VoorBorne twee werkplekken, voor Hengelo vier. Hierbij gaat het niet om het creëren van extra werkplekken, maardeze kunnen in mindering gebracht worden op het aantal werkplekken dat voor de back office noodzakelijk is.De virtuele werkgeversdesk en de helpdesk werkzoekenden worden gehuisvest op de locatie ROC de Gieterijin Hengelo. Er wordt nog nader bepaald hoeveel werkplekken voor hoeveel medewerkers moeten wordengerealiseerd. Ook hier geldt dat deze in mindering kunnen worden gebracht op het aantal werkplekken voor deback office. Aan de hand van een nader op te stellen programma van eisen zal in een later stadium eendefinitieve keus gemaakt moeten worden.Afhankelijk van de uitkomsten van de hierboven beschreven afwegingen, bedraagt de totale formatie voor deback office 107,42 fte. De gemeente Hengelo heeft te kennen gegeven dat er huisvestingsmogelijkheden zijn.In het stadskantoor zijn er voldoende werkplekken voor handen om de volledige back office te huisvesten.Op basis van de gehanteerde uitgangspunten en de bovenstaande argumentatie wordt voorgesteld de backoffice te huisvesten in het stadskantoor van de gemeente Hengelo.Tot slot van deze paragraaf merken we op dat de huisvesting van de gemeentelijke organisatie van Hengelode komende jaren wijzigt. Op basis van de huidige plannen leidt dit tot het afstoten van het pand aan deHazenweg en nieuwbouw bij het Stadhuis.7.2 ICTHet is belangrijk dat er gebruik gemaakt gaat worden van dezelfde systemen. Inmiddels wordt er al in beidegemeenten voor het klantbeheer, workflow en betaling van uitkeringen met hetzelfde programma, GWS4Allvan Centric, gewerkt. Dit systeem is een prima basis om andere systemen te koppelen voor bijvoorbeeldmanagementinformatie, GBA, financieel beheer en digitale archivering. Daarnaast moet het gebruik van Sonaren WBS (nu nog gebruikt door het UWV) gerealiseerd worden.Beslisdocument november 201224

Door het gebruik van dezelfde programma’s kan er effectiever en efficiënter worden samengewerkt en kunnenkostenbesparingen worden gerealiseerd op installatie, onderhoud en inrichten van werkprocessen.De gemeente Borne heeft aangegeven een lokaal loket te willen houden waar burgers terecht kunnen metvragen op het gebied van sociale zaken en het doen van aanvragen bijzondere bijstand of minimaregelingen.Zodra een keuze is gemaakt in welke vorm de samenwerking gestalte krijgt de werkgroep ICT eenvervolgopdracht om verder te inventariseren welke systemen gekoppeld moeten worden en knelpunten teanalyseren. Naar aanleiding daarvan wordt een planning gemaakt van te verrichten werkzaamheden. Tevenswordt inzicht gegeven in wat de mogelijkheden voor eventuele kostenbesparingen zijn voor de deelnemendegemeenten.Bestaande contracten met softwareleveranciers moeten mogelijk worden aangepast afhankelijk van de matevan samenwerking. Daarbij kan gedacht worden aan samenvoegen, verlengen, vernieuwen en mogelijkopnieuw aanbesteden. De consequenties hiervan moeten nader worden onderzocht.Beslisdocument november 201225

8. Financiën8.1 InleidingEen van de doelstellingen van de samenwerking is het realiseren van een besparing op de uitvoering van hettaakveld sociale zaken. In de richtinggevende uitspraak hebben de individuele gemeenten deze besparinggekwantificeerd. Het is in deze fase van het project moeilijk om een goed gedetailleerde en onderbouwdeinschatting te maken van de mogelijke besparingen. Hiervoor is immers een uitgewerkte begrotingnoodzakelijk, die mede afhankelijk is van nog te maken keuzes. Noodzakelijkerwijs zijn de berekeningen in dithoofdstuk gebaseerd op aannames en moeten de resultaten gezien worden als een indicatie. Bij het opstellenvan het bedrijfsplan zal een gedetailleerdere begroting moeten worden opgesteld en zullen de in dit hoofdstukgepresenteerde berekeningen herberekend moeten worden. De uitgangspunten zoals in dit hoofdstuk zijnbeschreven, vormen het uitgangspunt voor deze herberekening.8.2 WerkwijzeEr is een overzicht gemaakt van de voor de uitvoering beschikbare formatie. In verband met deactualiteitswaarde van de financiële gegevens, is uitgegaan van de begroting van 2012. Dit wijkt af van hetuitgangspunt bij de formatiescan. Daar is 2010 als basis gebruikt. Overigens bleek dat deze gegevens ophoofdlijnen (formatie) in overeenstemming waren met elkaar. Vervolgens is een overzicht gemaakt van dekosten die met de uitvoering van de taken gemoeid zijn. Ook is in beeld gebracht hoeveel overhead wordttoegerekend aan Sociale Zaken en waar deze doorbelasting uit opgebouwd is.Op basis van deze overzichten zijn vervolgens de volgende analyses gemaakt:• Er is een indicatieve financiële opzet gemaakt van de nieuwe organisatie.• Er is een schatting gemaakt van de frictiekosten. Hierbij is onderscheid gemaakt in structurele enincidentele kosten.• De desintegratiekosten zijn berekend en er is een aanname gemaakt in welk tempo de individuelegemeenten deze desintegratiekosten kunnen afbouwen.• Op basis van de voorgaande stappen en een vergelijking met de huidige exploitatiekosten is eenmogelijke structurele besparing berekend.• Tevens is een terugverdientijd van de benodigde investeringen berekend. Uitgangspunt is dat deterugverdientijd voor iedere gemeente hetzelfde dient te zijn. Om dit te bereiken vindt gedurende 3jaar vereveningscompensatie plaats.8.3 UitgangspuntenDe berekeningen zijn uitgevoerd aan de hand van een aantal gezamenlijk onderschreven uitgangspunten.Deze kunnen in twee categorieën verdeeld worden: uitgangspunten voor de begroting van de nieuw in terichten organisatie en uitgangspunten voor de berekening van de desintegratiekosten van de partners.Uitgangspunten begroting nieuwe organisatie:Jaarlijkse kosten:• De begroting voor de samenwerking wordt opgesteld alsof er een nieuwe organisatie opgestart wordtlosstaand van bestaande organisaties. Huisvesting vindt plaats binnen de gemeente Hengelo.• Er is uitgegaan van de in hoofdstuk 6 berekende formatieomvang van 107,42 fte.• Voor de begroting van de nieuwe organisatie wordt met een aantal normbedragen gewerkt. Voor depersonele kosten is een gemiddeld bedrag opgenomen van € 58.800, dat gelijk is aan het huidigegemiddelde van deze kosten.Voor de overheadkosten is uitgegaan van de laagste kosten van een van de deelnemende gemeenten,c.q. de gemeente Hengelo. Het is immers mogelijk gebleken om de taken uit te voeren met eendergelijke toerekening van overhead.• Er is geen raming voor decentrale werkplekken opgenomen voor de bemensing van de lokale loketten,de virtuele werkgeversdesk en de helpdesk werk. De raming voor huisvestingskosten wordt gebaseerdop de volle formatieomvang van de nieuwe organisatie. Wanneer er decentrale werkplekkengerealiseerd moeten worden, dan dient dit bij de uitwerking van het bedrijfsplan te worden opgenomenen uitonderhandeld te worden (de normvergoeding kan als richtlijn dienen), de centralehuisvestingskosten nemen dan met een zelfde bedrag af. Op dit moment is de post p.m. opgenomen.Beslisdocument november 201226

• Voor de verdeling van de kosten voor de nieuwe organisatie wordt als uitgangspunt het aantal cliëntengebruikt. Voor het opstellen van de begroting en jaarrekening, in verband met de berekening van dealgemene uitkering uit het gemeentefonds, dient jaarlijks toch al het aantal cliënten te wordenvastgesteld.Incidentele frictiekosten• Er is een raming opgesteld voor proces- en projectkosten. Deze is nader gespecificeerd in de bijlage.• Er is een bedrag opgenomen van € 270.000 aan kosten voor boven formatieven. Er wordt eenbesparing verwacht van 5,22 fte. Verwacht wordt dat de volle besparing uiterlijk na drie jaargerealiseerd zal zijn en dat gemiddeld genomen gedurende 3 jaar er 1,5 fte boven formatief is.• Er is een bedrag opgenomen van € 80.000 voor (om- en bij-) scholing van personeel.Structurele frictiekosten• Structurele kosten, waaronder compensatie toename reiskosten, als gevolg van harmonisatie vanarbeidsvoorwaarden zijn als p.m. post opgenomen. Gelet op de geringe verschillen inarbeidsvoorwaarden wordt verwacht dat deze kosten nihil tot gering zullen zijn.Uitgangspunten berekening desintegratiekosten• De desintegratiekosten worden voor de partners op de zelfde wijze berekend (gelijke monniken, gelijkekappen), waarbij de achterblijvende overheadkosten voor alle partners op basis van een afbouw in 4jaar worden meegenomen.• Voor de berekeningen wordt er van uitgegaan dat de desintegratiekosten in 4 jaar kunnen wordenafgebouwd, met 25% per jaar (1 e jaar 100%, 2 e jaar 75%, 3 e jaar 50% en 4 e jaar 25%).• De desintegratiekosten en de theoretische terugverdientijd worden op macroniveau (=het gemiddeldevan de totale samenwerking) berekend. De theoretische terugverdientijd kan per individuele partnerafwijken van het gemiddelde. Zoals gezegd worden deze verschillen weggewerkt doorvereveningscompensatie.• De partners krijgen het recht om een beroep te doen op de nieuwe overhead op basis vanzogenaamde “trekkingsrechten”. De hoogte van deze trekkingsrechten zijn berekend op basis van dehuidige desintegratiekosten, waarbij de gemeente Borne geen trekkingsrechten krijgt over dehuisvestingskosten.Berekeningen exclusief financieel rendement door kwaliteitswinst.In het beslisdocument is aangegeven dat het door de samenwerking mogelijk is om op diverse wijzenkwaliteitswinst in de uitvoering te boeken. Verwacht mag worden dat deze kwaliteitswinst ook doorwerkt in demate waarin de instroom van klanten kan worden beperkt en de uitstroom kan worden vergroot. Dit leidt tot eenverkleining van het klantenbestand. Een kleiner bestand leidt vervolgens weer tot minder kosten. De “directe”kosten zoals de uitkering en de kosten van een re-integratietraject of opleiding nemen af. Hetzelfde geldt voorde apparaatskosten die nodig zijn om de activiteiten te kunnen uitvoeren.Op basis van bovenstaande overwegingen kunnen we een globale indicatie geven van de financiële gevolgenvan kwaliteitswinst. Indien de kwaliteitswinst leidt tot een volumereductie van 1 procent (ongeveer 25 klantenop jaarbasis), dan is een besparing mogelijk van ongeveer € 370.000 op jaarbasis 1 .Onderverdeeld naar gemeenten ontstaat dan het volgende beeld:Borne € 037.000Hengelo € 333.000totaal € 370.0001 25 keer de besparing op de uitkering en op de uitvoeringskosten. Exclusief verminderd beslag op het Participatiebudget en verminderingoverhead.Beslisdocument november 201227

Wij hebben er van af gezien om deze resultaten te verwerken in het overzicht van financiële effecten van desamenwerking en door te rekenen in jaarlijkse besparingen en verlaging van de terugverdientijd. Enerzijdsomdat het moeilijk is in te schatten hoe groot de daadwerkelijke volumevermindering als gevolg van desamenwerking zal zijn. Anderzijds hebben de gemeenten ook in andere bezuinigingsoperaties reeds ingezetop beperking van het bijstandsvolume. Hierdoor bestaat het risico van dubbeltelling van de bezuinigingen,waardoor de gemeenten zich “rijk rekenen”. Daarom is afgesproken dat per gemeente wordt nagegaan of dezeberekeningen worden meegewogen in het (financiële) eindoordeel omtrent de samenwerking.8.4 Resultaten en conclusiesDe belangrijkste resultaten zijn samengevat in de onderstaande twee tabellen. Meer details en achterliggendeberekeningen zijn te vinden in de bijlage.Borne Hengelo TotaalOrganisatiekosten nieuw 1.009.598 9.184.402 10.194.000Huidige exploitatiekosten 1.273.500 9.461.800 10.735.300Jaarlijks mogelijke besparing 263.902 277.398 541.300Incidentele frictiekosten 81.707 743.293 825.000Vereveningscompensatie 3jaar 335.000 -335.000 0Desintegratiekosten 292.856 338.198 631.054709.563 746.491 1.456.054Netto-terugverdientijd 2,69 2,69 2,69Desintegratiekosten Borne Hengelo TotaalTotale desintegratiekosten per jaar 488.243 3.641.878 4.130.121Trekkingsrechten -371.101 -3.506.599 -3.877.700Desintegratiekosten -/- trekkingsrecht (restantrisico) 117.142 135.279 252.421Beperking door gebruik lokale huisvesting p.m p.m. 0Netto desintegratiekosten per jaar 117.142 135.279 252.421afbouwscenario 100, 75, 50 en 25%1e jaar 117.142 135.279 252.4212e jaar 87.857 101.459 189.3163e jaar 58.571 67.640 126.2114e jaar 29.286 33.820 63.106Totale desintegratiekosten na 4 jaar 292.856 338.198 631.054Uit de berekeningen blijkt dat op termijn een besparing te realiseren is van ongeveer € 541.300 per jaar. Debesparingen verschillen tussen de gemeenten maar liggen boven de door de gemeenten aangegevengewenste besparingen.Op basis van de noodzakelijke investeringen, de frictie- en desintegratiekosten is een terugverdientijdberekend van ongeveer 2,7 jaar. Zoals reeds is aangegeven is deze berekening gebaseerd op een grootaantal aannames. Net als bij de formatiescan moeten deze aannames in een eventuele vervolgfase van hetproject op hun houdbaarheid worden beoordeeld. Ook moet worden nagegaan of en in welke mate deverandering van de huisvesting van de gemeentelijke organisatie van Hengelo van invloed is op de hiergepresenteerde cijfers. Dit wordt pas in een later stadium duidelijk. Indien de toegerekende overheadkostenBeslisdocument november 201228

per fte in de nieuwe organisatie hoger worden dan de in deze paragraaf genoemde kosten (plus indexatie),treden de gemeenten in overleg om de afspraken te herijken.De terugverdientijd wordt in hoge mate bepaald door de desintegratiekosten. Als de daadwerkelijke afbouwvan de desintegratiekosten in een ander tempo verloopt dan waarvan nu wordt uitgegaan, heeft ditconsequenties voor de terugverdientijd. Daarom is het bij de samenwerking, naast het vormgeven van denieuwe uitvoeringsorganisatie, minstens zo belangrijk dat de afbouw van de overhead planmatig wordtuitgewerkt en afgebouwd.Het is van belang nu reeds een aantal principeafspraken vast te leggen over hoe de gemeenten metbovenstaande onzekerheden om zullen gaan. Onder het motto “Maximale individuele inspanning, onderlingesolidariteit” zijn de volgende uitgangspunten vastgesteld:• De lusten en lasten van de samenwerking worden zo evenredig mogelijk over de deelnemendegemeenten verdeeld.• Iedere gemeente spant zich maximaal in om de desintegratiekosten zo snel mogelijk af te bouwen.• De kosten en de baten van de samenwerking voor de individuele gemeenten worden jaarlijks in beeldgebracht en geëvalueerd.• Indien er onevenredige verschillen ontstaan tussen de individuele gemeenten, worden afsprakengemaakt om deze verschillen te verevenen.De wijze waarop de bovenstaande afspraken worden vastgelegd moet nog nader worden bepaald. Dit kaneventueel in het bedrijfsplan en in de nog af te sluiten overeenkomst.Tot slot merken we hierbij op dat de bovenstaande berekeningen gelden voor het scenario waarbij gekozenwordt voor één uitvoeringsorganisatie. Indien gekozen wordt voor een groeimodel is het financiële plaatjeuiteraard afhankelijk van de taken waarop wordt samengewerkt en de manier waarop dit wordt vormgegeven.In algemene zin kan worden gesteld dat de besparing bij een groeimodel veel minder zal zijn, maar dat dezewel zonder veel investeringen gerealiseerd kan worden. Dit is uiteraard afhankelijk van nadere keuzes overinhoud en vormgeving van het groeimodel.Beslisdocument november 201229

9. Bestuurlijk juridische vormgeving9.1 InleidingEr zijn verschillende juridische constructies waarin op grond van de Wet gemeenschappelijke regelingen(verder: Wgr) regionaal samengewerkt kan worden:• openbaar lichaam (art 8 lid 1 Wgr)• een gemeenschappelijk orgaan (art 8 lid 2 Wgr)• centrumgemeente (art 8 lid 3 Wgr)Deze constructies kunnen als volgt kort worden beschreven:a) Het openbaar lichaamHet openbaar lichaam is de zwaarste variant. Het belangrijkste kenmerk van het openbaar lichaam is dat eenopenbaar lichaam over rechtspersoonlijkheid beschikt en dus zelfstandig in het maatschappelijk verkeer kanoptreden. Het feit dat een openbaar lichaam een publiekrechtelijke rechtspersoon is, betekent onder meer dateen openbaar lichaam eigen personeel in dienst kan nemen en zelfstandig voor eigen rekeningrechtshandelingen kan verrichten. De deelnemende gemeenten kunnen krachtens de gemeenschappelijkeregeling bevoegdheden van regeling en bestuur overdragen aan het openbaar lichaam.b) Gemeenschappelijk orgaanEen gemeenschappelijk orgaan kan als alternatief voor het openbaar lichaam worden ingesteld. In dergelijkegevallen gaat het vooral om regelingen van eenvoudige aard. Een gemeenschappelijk orgaan bezit geenrechtspersoonlijkheid en kan dus bijvoorbeeld geen eigen personeel in dienst nemen. Een tweede verschil tenopzichte van een openbaar lichaam is dat aan een gemeenschappelijk orgaan geen regelgevendebevoegdheid kan worden gedelegeerd, hooguit beschikkingsbevoegdheden. Bovenstaande argumentenmaken deze vorm minder adequaat voor de voorgestane samenwerking op het gebied van sociale zaken.. Omdie reden wordt deze vorm in de rest van dit hoofdstuk buiten beschouwing gelaten.c) De centrumgemeenteIn deze constructie wordt (doorgaans) één gemeente aangewezen die namens de deelnemende gemeentenbepaalde bevoegdheden van die deelnemende partijen uitoefent. Een centrumconstructie heeft geen eigenrechtspersoonlijkheid. Er wordt aangesloten bij de centrumgemeente.Naast bovengenoemde vormen bestaat nog de zogeheten "regeling zonder meer" of lichte regeling is eenovereenkomst aangegaan op basis van de Wgr, waarbij geen van de overige varianten in het leven isgeroepen. Een vorm die niet expliciet is in de Wgr geregeld, maar wordt ook niet door de Wgr uitgesloten.Feitelijk komt deze vorm van samenwerking neer op een enkele afspraak tussen bestuursorganen; eendaadwerkelijke organisatievorm kan deze variant niet worden genoemd.Indien de samenwerking zich beperkt tot de gezamenlijke beleidsvoorbereiding (groeimodel) kunnen desamenwerkingsafspraken in een (eenvoudige) bestuurlijke overeenkomst worden vastgelegd.In de nu volgende paragrafen worden verschillende aspecten van de keuzes besproken als het gaat om dejuridische vormgeving van scenario 2. Het gaat hierbij dan om uitgangspunten. Nuances kunnen altijd wordenaangebracht: het blijft altijd maatwerk. In de laatste twee paragrafen van dit hoofdstuk werken we toe naar eenconclusie. Eerst presenteren we een samenvattende tabel over de kenmerken van de verschillende modellen.We sluiten af met een paragraaf waarin we de verschillende modellen beoordelen aan de hand van devastgestelde toetsingscriteria.9.2 Overdracht bevoegdhedenRegionaal samenwerken in een WGR-construct heeft tot gevolg dat er nagedacht moet worden overoverdracht van taken en/of bevoegdheden. De keuze voor een juridische variant is van invloed over deuitwerking. Hieronder zal daar op worden ingegaan.Beslisdocument november 201230

Er wordt regelmatig gekozen voor het construct van de gemeenschappelijke regeling en dan het openbaarlichaam. Het GBT, de Regio Twente en de Veiligheidsregio Twente zijn hier voorbeelden van. De vorm vancentrumgemeente is gekozen in de samenwerking tussen de gemeenten Enschede en Losser.De centrumgemeenteDe centrumgemeente gaat het minst ver bij de overdracht van bevoegdheden. Taken en bevoegdhedenworden gemandateerd aan een centrumgemeente, die deze bevoegdheden al had, maar nu dezelfde takentevens voor andere gemeenten uitvoert. Er is dus geen sprake van uitbreiding of verandering vanbevoegdheden en/of taken. Wat verandert is de geografische omvang. De gemeenten die de taken delegerenblijven eindverantwoordelijk.Bij de centrumgemeente ontstaat op deze wijze één centrale organisatie voor de uitvoering van sociale zakenvoor een groter gebied. De rechtsbescherming, bij zaken van bezwaar en beroep, verandert niet omdat deverantwoordelijkheid bij de deelnemende gemeenten blijft. De klachtenregeling van de centrumgemeente isvan toepassing. Voor de rechtsbescherming in relatie tot het opslaan, bewerken en bewaren vanpersoonsgegevens geldt de binnengemeentelijke afnemersindicatie. Er is dus geen aparte autorisatie nodigvoor het verkrijgen van persoonsgegevens waardoor de implementatietijd voor het inrichten van deadministratie korter zal zijn dan bij het openbaar lichaam.Aan de andere kan ontstaat er wel degelijk een afhankelijkheidsrelatie tussen de centrumgemeente en degastgemeenten. Die behoeft nadere regulering in een dienstverleningsovereenkomst, hetgeen als nadeel heeftdat er dan meerdere constructies nodig zijn om een doel te bereiken.Het openbaar lichaamHet openbaar lichaam is de meest vergaande vorm in de zin van overdracht van bevoegdheden. Bij eenopenbaar lichaam is delegatie mogelijk, waaronder een volledige overdracht, van taken en bevoegdheden. Inde praktijk wordt een openbaar lichaam vooral gebruikt voor uitvoerende taken. Zie het GBT. De regelstellendebevoegdheden blijven dan bij de deelnemende gemeente. De kennelijke zwaarte van deze variant neemtdaardoor aanmerkelijk af.Er ontstaat één centrale organisatie waar de taken worden uitgevoerd. Rechtsbescherming bij zaken vanberoep en bezwaar moet afzonderlijk geregeld worden. De deelnemende gemeenten zijn niet langerverantwoordelijk als besluitvormend of beslissend orgaan, maar het openbaar lichaam is verantwoordelijk.Rechtsbescherming bij klachten dient tevens afzonderlijk geregeld te worden. Rechtsbescherming in relatie tothet opslaan, bewerken, bewaren van persoonsgegevens dient afzonderlijk te worden vastgelegd.Van belang is om te memoreren dat voor het verkrijgen van gegevens uit de gemeentelijke basisadministratiewordt het openbaar lichaam door het Agentschap Basisadministratie Persoonsgegevens en Reisdocumentenaangemerkt als een buitengemeentelijke afnemer. Dit moet worden gemeld en kost enige tijd, maar zal naarverwachting geen problemen opleveren.9.3 Beleid, aansturing en verantwoordingPubliekrechtelijke rechtsvormen zijn onderworpen aan regels van het publiekrecht. Dit betekent dat erwaarborgen zijn voor het gebruik van bevoegdheden, besluitvormingsstructuren, beïnvloedingsmogelijkheden,repressief toezicht, democratische controle en openbaarheid. Deze zijn in de Wet op de gemeenschappelijkeregelingen het meest uitgebreid geregeld ten aanzien van het Openbaar lichaam. Bij de andere regelingenzullen daar aanvullende voorzieningen (in aanvullende regelingen) moeten worden getroffen.Waar aandacht voor moet zijn is dat in de eerste jaren van een nieuwe organisatie zijn de banden met dedeelnemende gemeenten in principe nog hecht zijn en mede gebaseerd zijn op persoonlijke verhoudingen. Naverloop van tijd vervagen deze banden. Het is daarom van belang – zowel in de nieuwe organisatie als in dedeelnemende organisaties - van het begin af aan regelen te treffen die waarborgen dat de banden met dedeelnemende gemeenten in stand blijven. Het is van belang dat beleidsvoornemens die raakvlakken hebbenmet de uitvoering van de opgedragen taken tijdig kenbaar worden gemaakt. Anderzijds is het van belang datknelpunten die bij de uitvoering gesignaleerd worden aandacht krijgen bij de deelnemende gemeenten. Er zalhoe dan ook een platform van afstemming en overleg georganiseerd dienen te worden.CentrumgemeenteBij de centrumgemeente gaat de uitvoering van de ene partij – tegen een vergoeding - over in die van deandere, de centrumgemeente.Als hierboven gememoreerd is het van belang een vorm van afstemming te hebben. Hierin zal moeten wordenvoorzien in de regeling. Bij de centrumgemeente is de directe invloed van het lokale beleid gewaarborgd doorBeslisdocument november 201231

de eigen regelgevende bevoegdheid. Voor afstemming met de andere gemeenten zullen aanvullenderegelingen moeten komen.Openbaar lichaamHet openbaar lichaam voert haar taken in principe zelfstandig uit. In de zwaarste vorm betekent dit dat hetopenbaar lichaam geen directe beleidsmatige aansturing kent vanuit de gemeenten, de taken zijn immersgedelegeerd. Het openbaar lichaam zal zelf het beleid formuleren en de haar opgedragen taken zelfstandiguitvoeren. Deze vorm ligt, gelet op de uitgangspunten, voor deze samenwerking niet voor de hand.Bij de uitvoeringsgerichte vorm hiervan blijft de regelstellende bevoegdheid bij de deelnemende gemeenten.En daarmee blijft ook het belangrijkste sturingsinstrument bij de gemeente.Een aan het openbaar lichaam deelnemende gemeente heeft direct (regelstellende bevoegdheid, toezicht,financiën) en indirect (deelname in het bestuur van de regeling) natuurlijk mogelijkheden om het resultaat tebeïnvloeden. Er is sprake van een verbonden partij in de zin van het BBV (Besluit Begroting enVerantwoording).9.4 FinanciënBinnen de regionale samenwerking wordt het ambitieniveau bepaald en bij elk ambitieniveau hoort eenbijpassend investeringsplaatje. Naar aanleiding van de gewenste formatie, huisvesting, ICT ondersteuning etc.kan een uitgewerkte begroting worden gemaakt.CentrumgemeenteRekening en risico liggen in principe bij de centrumgemeente. Uiteraard worden er bij een centrumgemeenteafspraken gemaakt om de totale loonsom door middel van een verdeelsleutel met een overheadpercentagevergoeden aan de centrumgemeente. De meest voorkomende verdeelsleutels zijn gebaseerd op het aantalinwoners of het aantal cliënten in de doelgroep.Openbaar lichaamDe bekostiging verloopt zoals vastgelegd in de overeenkomst. Omdat het openbaar lichaam zelfstandig haartaak uitvoert maar de deelnemende gemeenten gezamenlijk eigenaar zijn van het openbaar lichaam zulleneventuele tekorten op de begroting of jaarrekening door hen afgedektdienen te worden.Het openbaar lichaam stelt zelf een begroting een jaarrekening op, die goedkeuring behoeven van dedeelnemende gemeenten. Er is sprake van een verbonden partij. Rekening en risico van de activiteiten wordendoor de deelnemende partijen (wellicht op basis van een sleutel) gedeeld.Beslisdocument november 201232

9.5 Samenvattende tabelVorm Openbaar lichaam Gemeenschappelijk orgaanBestuursorganenBevoegdhedenSturingBegroting/jaarrekeningRechtspersoonlijkheidMedewerkers• AB• DB• Vz bestuurscommissies• adviescommissies• overdrachtbevoegdheden en/oftakenJa, via AB/DB o.g.v. Wgren evt nadere afsprakenCentrumgemeenteRegelingzondermeerBestuur Geen eigen organen Niet.Idem, m.u.v.verordenendebevoegdheden,m.u.v.belastingheffingen –invorderingVolmachtJa via bestuuro.g.v. Wgr enevt. nadere• Mandaten aan bestuursorgaanen/of ambtenaren• volmachtGeen verbonden partij; nadereafspraken in overeenkomstafsprakenJa Ja Nee; gaat op incentrumgemeente;Rekening en risico bijcentrumgemeenteJa Nee Nee, gaat op in centrumgemeente NeeJa, in dienst van hetopenbaar lichaamNeeNee, personen in dienst van ofgedetacheerd bijcentrumgemeenteN.o.t.k.N.o.t.k.NeeNee9.6 ConclusieIn de richtinggevende uitspraak zijn door de verschillende gemeenten ook criteria opgenomen die van invloedzijn op de te kiezen samenwerkingsvorm.Ten eerste hebben de gemeenten in algemene termen aangegeven hoe zij hier tegen aankijken:Onderwerp Borne HengeloBestuurlijkevormgeving.Regievoeringvanuit gemeentenOp voorhand geennieuwe GR.Eventueel lichte vorm.Kaderstelling raad:Meer regie, meersamenwerking, minderuitvoeringGeen bestuurlijkedrukte. Geen nieuweGR maar aansluiten bijeen bestaande.Jaarlijkse afsprakenover outputcriteria(kpi’s) met deuitvoeringsorganisatie.Uit het bovenstaande overzicht blijkt dat er geen eensluidende voorkeur voor een samenwerkingvorm bestaat.Beide gemeenten zijn van mening dat de “bestuurlijke drukte” tot een minimum moet worden beperkt en dat bijde inrichting van de samenwerking de regievoering vanuit de gemeente moet worden gewaarborgd. In hetbestuurlijk overleg van mei 2012 is hierover met elkaar van gedachten gewisseld. Daar is afgesproken deverschillende modellen te beoordelen aan de hand van de volgende principes:Beslisdocument november 201233

• Elke gemeente moet zijn eigen beleid kunnen vaststellen.• Het personeel moet in dienst kunnen treden van de uitvoeringsorganisatie.• Mandatering van besluiten aan de uitvoeringsorganisatie moet mogelijk zijn.• De bestuurlijke drukte moet beperkt worden.• Het moet voor de individuele gemeenten mogelijk zijn om jaarlijkse afspraken te maken overoutputcriteria• Er moet ruimte zijn voor toekomstige partners om toe te treden tot de samenwerking.Ten aanzien van de “bestuurlijke drukte” merken wij op dat deze niet ontstaat door het aangaan van eengemeenschappelijke regeling op zich. Belangrijker is de inrichting van de regeling: eenvoud, eenduidigheid enduidelijkheid zijn kernbegrippen bij het voorkomen van bestuurlijke drukte.Als we de modellen langs de lat van deze principes leggen valt het gemeenschappelijk orgaan af. Deze kanimmers geen personeel in dienst nemen. Ook de regeling zonder meer heeft niet de voorkeur. Deze kanoverwogen worden als één van de andere modellen bij nadere uitwerking niet blijkt te voldoen.Aansluiten bij de regio Twente of het GBT heeft tot gevolg dat er op een ander beleidsterrein met anderegemeenten een organisatie wordt gedeeld. Zowel het GBT als de regio Twente hebben nu immers geen takenop het gebied van Sociale Zaken en er zijn meer en andere gemeenten betrokken dan Borne en Hengelo. Ditzorgt er voor dat er afspraken gemaakt moeten worden met meerdere partijen hoe de besluitvorming wordtvormgegeven, bijvoorbeeld via aparte bestuurscommissies en stemverhoudingen in DB en AB. Dit komt deduidelijkheid niet ten goede en creëert extra bestuurlijke drukte.In de huidige situatie ligt het meer voor de hand om op termijn een verbinding te zoeken met degemeenschappelijke regeling van de SWB. Maar het simpelweg onderbrengen van het thema Sociale Zakenbij de SWB doet geen recht aan de onderlinge verhoudingen. Immers, het SW-beleid is onderdeel van SocialeZaken en niet andersom. Dit zou betekenen dat de gehele GR moet worden omgebouwd. Dat zou kunnen dooreen algemene GR te maken en als onderdeel daarvan de samenwerking op het gebied van de WSW (in devorm van een bestuurscommissie). Om deze afweging goed te kunnen maken is echter een bredere discussie– ook met de gemeente Hof van Twente - noodzakelijk over de voor- en nadelen van een dergelijkgemeenschappelijk orgaan. Hiervoor is meer tijd nodig dan nu voor handen is.Op basis van bovenstaande argumenten blijven er - voor nu - twee mogelijkheden over: een nieuw openbaarlichaam of een centrumgemeente constructie (met Hengelo als centrumgemeente). Indien gekozen wordt vooreen openbaar lichaam of voor een centrumgemeente kan bij nadere uitwerking aan alle gestelde voorwaardenworden voldaan. Belangrijke verschil is dat bij een centrumgemeente de regie bij de centrumgemeente ligt. Eris sprake van een afhankelijkheidsrelatie. Men gaat een dienstverleningsovereenkomst aan en er wordt alleenbestuurd door de centrumgemeente. De centrumgemeente is ook in grote mate risicodrager. De invloed van degastgemeenten zal in de overeenkomst gewaarborgd moeten worden. De jaarlijkse afspraken over outputmaken onderdeel uit van de uitwerking. Bij een openbaar lichaam besturen de gemeenten in gezamenlijkheid.Daarmee ligt het risico ook bij de twee gemeenten, en niet bij de centrumgemeente.Voordeel van de centrumgemeente is dat deze “relatief makkelijk te organiseren en te realiseren valt”. Ook ishet mogelijk dat (kleinere) gemeenten toetreden in de samenwerking (en dus ook eendienstverleningsovereenkomst aangaan met Hengelo). Indien er meer (en vooral grotere) partners willentoetreden tot de samenwerking is dit model niet meer werkbaar. Gelet op de huidige verhoudingen in omvangvan de beide gemeenten en het aantal klanten van Sociale Zaken heeft de centrumgemeente de voorkeur.Beide gemeenten hebben de voorkeur om de samenwerking te verbreden naar andere gemeenten enketenpartners. Een samenwerkingsvorm waarin ook de SWB is ondergebracht beschouwen zowel Hengelo alsBorne als een lonkend perspectief.Beslisdocument november 201234

10. Risicoanalyse10.1 InleidingIn dit hoofdstuk geven wij een beschrijving van de risico’s die (kunnen) optreden bij de verdere uitwerking vande samenwerking. Hierbij maken we onderscheid in risico’s die betrekking hebben op de fase van hetrealiseren van de samenwerken (zogenaamde projectrisico’s) en risico’s die actueel kunnen worden tijdens desamenwerking zelf (bedrijfsvoeringrisico’s). Per risico maken we en inschatting van de aard en de omvang.Voor wat betreft de aard maken we onderscheid in de aspecten tijd, geld en kwaliteit. Voor wat betreft deomvang maken we een inschatting van de kans dat het risico optreedt en van de impact. Zo mogelijk zullen wijaanbevelingen doen voor het beheersen van deze risico’s.Wij merken hierbij op dat de risico’s onder meer afhangen van een aantal nog te maken keuzes. Een belangrijkonderscheid daarbij is of gekozen wordt voor het groeimodel of voor de samenwerking in een gezamenlijkeuitvoeringsorganisatie. Dit behandelen we in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk.10.2 Beschrijving van de risico’sKnip tussen strategisch beleid en uitvoeringsbeleidProjectrisico: Gemeenten komen niet tot een eenduidige afspraak over dit onderscheid. Dit kan leiden totvertraging in de vormgeving van de samenwerking.Aard: de planning en daarmee de beoogde besparingen worden niet of niet op tijd gehaald.Omvang: kleine kans, beperkte impact.Tegenmaatregel: expliciet opnemen in bedrijfsplan.Harmonisatie werkprocessenProjectrisico: Gemeenten komen niet tot een gezamenlijke afspraak over de taakinhoud van de consulenten.Aard: dit maakt samenwerking op de uitvoering onmogelijk.Omvang: middelgrote kans, grote impactTegenmaatregel: discussie nu starten, afronden tijdens het opstellen van het bedrijfsplan.Berekening formatieProjectrisico: de aannames op basis waarvan de formatie is berekend blijken niet te kloppen.Aard: dit risico heeft invloed op de benodigde formatie en daarmee tevens op de begroting.Omvang: kleine kans, middelgrote impact.Tegenmaatregel: de benodigde formatie moet in ieder geval worden herberekend aan de hand van de meestactuele inschattingen over de productieaantallen (in termen van aantal klanten, aantal aanvragen, etc.). Debenodigde formatie gedetailleerd uitwerken in het bedrijfsplan.Focus op interne (re-)organisatieProject- en (tijdelijk) bedrijfsvoeringrisico: de interne organisatie kost (te) veel tijd en aandacht van demedewerkers..Aard: de kwaliteit van de dienstverlening voldoet niet aan de verwachtingen.Omvang: kleine kans, middelgrote impactTegenmaatregel: slim inhuren van (begeleidend en uitvoerend) personeel. Zorgvuldige communicatie eninpassingprocedure.Harmonisatie van beleidBedrijfsvoeringrisico: er ontstaan door gemeentelijke besluitvorming veel en grote verschillen in beleid.Aard: de uitvoeringsorganisatie kan hierdoor minder efficiënt werken.Omvang: kleine kans, beperkte impact.Tegenmaatregel: onderlinge beleidsafstemming.Ondersteunende processenProject- en Bedrijfsvoeringrisico: de gemeenten worden het niet eens over de ondersteunende functies.Aard: de planning en daarmee de beoogde besparingen worden niet of niet op tijd gehaald.Omvang: kleine kans, middelgrote impact.Beslisdocument november 201235

Tegenmaatregel: uitwerken in bedrijfsplan. Hierbij rekening houden met de gekozen juridischesamenwerkingsvorm.Bestuurlijk juridische vormProjectrisico: gemeenten worden het niet tijdig eens over aard en/of inhoud van de bestuurlijk juridischesamenwerkingsvorm.Aard: de planning en daarmee de beoogde besparingen worden niet of niet op tijd gehaald.Omvang: kleine kans, grote impactTegenmaatregel: in de besluitvorming over dit beslisdocument een gezamenlijke voorkeur uitspreken enstarten met de voorbereiding van de uitwerking.PlaatsingsprocedureProjectrisico: de plaatsingsprocedure verloopt moeizaam door weerstand bij medewerkers enbezwaarprocedures tegen plaatsing.Aard: invloed op de planning en op de kwaliteit van de dienstverlening.Omvang: kleine kans, middelgrote impact.Tegenmaatregel: goede communicatie met medewerkers. Vroegtijdig informeren, tijdig advies vragen en goedecommunicatie met de ondernemingsraden. Goede en zorgvuldig uitgevoerde plaatsingsprocedure.CultuurverschillenBedrijfsvoeringrisico: Het effectief en efficiënt organiseren van de uitvoering wordt bemoeilijkt doordat het meertijd en energie kost om de culturen van de vier gemeenten bij een te brengen.Aard: dit kan leiden tot (tijdelijke) vermindering van de kwaliteit van dienstverlening en tot toename van dekosten.Omvang: kleine kans, kleine impact.Tegenmaatregel: Medewerkers in vroeg stadium betrekken bij de vormgeving van de samenwerking. Hiertoezorgvuldig proces uitwerken voor het opstellen van het bedrijfsplan.HuisvestingProject- en bedrijfsvoeringrisico: Het blijkt niet mogelijk om de dienstverlening te organiseren vanuit bestaandelocaties of de gemeenten worden het niet eens over de huisvesting.Aard: Discussie over de locatie dit kan gevolgen hebben voor de planning van het project. Indien nieuwehuisvesting noodzakelijk blijkt, heeft dit gevolgen voor de begroting.Omvang: Kleine kans, grote impact.Tegenmaatregel: Bij de besluitvorming over dit document een voorkeur uitspreken over dehuisvestingslocatie(s). Een opdracht verstrekken aan een nog in te stellen werkgroep huisvesting om dezevoorkeur nader uit te werken.ICTProject- en bedrijfsvoeringrisico: het operationaliseren van een gezamenlijke ICT-infrastructuur (bijvoorbeeldeventuele gegevensconversies, realiseren benodigde koppelingen, etc.) kost meer tijd en/of geld dan verwacht.Aard: een niet of niet goed functionerende ICT-ondersteuning heeft negatieve invloed op veel onderdelen vande uitvoering en is een voorwaarde voor de start van de samenwerking.Omvang: kleine kans, grote impact.Tegenmaatregel: zorgvuldig invoeringsplan opnemen in bedrijfsplan.FinanciënProjectrisico: de aannames op basis waarvan de mogelijke besparingen, de frictie- en desintegratiekosten ende terugverdientijd zijn berekend wijken in grote mate af van de realiteit. De kosten die voor de projectfase zijnbegroot vallen tegen.Aard: Dit heeft gevolgen voor realisatie van de beoogde bezuinigingen.Omvang: de omvang is op dit moment moeilijk in te schatten. De impact kan groot zijn.Tegenmaatregel: De in deze rapportage opgenomen raming van de bovengenoemde kosten op korte termijnuitwerken in een realistische en “defensieve” begroting. Bovendien een plan opstellen om dedesintegratiekosten zo snel mogelijk af te bouwen en de afspraken omtrent “maximale individuele inspanning,onderlinge solidariteit” vastleggen.Beslisdocument november 201236

Budgettaire ontwikkelingen rijksbegrotingBedrijfsvoeringrisico: Bezuinigingen op rijksniveau worden doorvertaald naar de gemeentebegroting en debegroting van sociale zaken.Aard: Dit risico kan invloed hebben op de beschikbare middelen voor de uitvoering. Dit geldt (onder andere)zowel voor de beschikbare budgetten voor de personeelsformatie als voor het inkomensdeel en hetparticipatiebudget.Omvang: Grote kans, grote impactTegenmaatregel: Een zorgvuldige planning- en control cyclus uitwerken.Toetreding andere gemeentenProjectrisico: Andere gemeenten maken de wens kenbaar deel te willen nemen in de samenwerking.Aard: Dit risico kan vertragend werken op realisatie van deze samenwerking.Omvang: de kans is moeilijk in te schatten, de impact op de planning kan groot zijn.Tegenmaatregel: de eerste tijd de aandacht richten op de realisatie van de samenwerking. Vanaf het beginduidelijk maken dat andere gemeenten kunnen toetreden vanaf (bijvoorbeeld) 1 januari 2014.PlanningProjectrisico: de planning is ambitieus. Snelle besluitvorming van meerdere partijen (individuele colleges,gemeenteraden, ondernemingsraden) is noodzakelijk om de planning te kunnen halen.Aard: de planning en daarmee de beoogde besparingen worden niet of niet op tijd gehaald.Omvang: middelgrote kans, middelgrote impact.Tegenmaatregel: Zorgvuldig en realistisch overleg- en besluitvormingsproces opstellen. Zowel voor degemeenteraden als de ondernemingsraden hierbij gezamenlijke bijeenkomsten organiseren.10.3 Vorm van samenwerkingKiezen voor een gezamenlijke uitvoeringsorganisatie of het groeimodel bepaalt mede in welke mate en/of opwelk moment de beschreven risico’s relevant zijn. Indien gekozen wordt voor een gezamenlijkeuitvoeringsorganisatie gelden alle benoemde risico’s.Bij de keus voor het groeimodel is dit mede afhankelijk van de taakvelden waarop gaat worden samengewerkt.Het voert te ver om daarvoor meerdere scenario’s te behandelen. Wij volstaan hier met twee opmerkingen:Samenwerking op het gebied van beleidHet ligt voor de hand om de beleidsvoorbereiding in gezamenlijkheid op te pakken. Dit kan relatief eenvoudigworden georganiseerd. Hier zijn eigenlijk niet of nauwelijks risico’s aan verbonden. Wel moet via afsprakengewaarborgd worden dat alle gemeenten op voldoende beleidsondersteuning kunnen rekenen en dat deprioriteiten van de individuele medewerker niet door de “werkgevende gemeente” worden bepaald.Specifieke risico’s groeimodelKiezen voor het groeimodel kan er toe leiden dat door tussentijds besluitvorming binnen de individuelegemeenten de samenwerking op termijn wordt bemoeilijkt of zelfs onmogelijk wordt gemaakt. Dit kan wordentegengegaan door ook hier afspraken over te maken. Hierbij is het in ieder geval noodzakelijk om af te sprekendat er door de individuele gemeenten geen besluiten worden genomen die de desintegratiekosten en/offrictiekosten verhogen voor een eventuele uitbreiding van de samenwerking. Ook is het goed om eengezamenlijke afspraak te maken over vacaturevervulling bij vertrek van personeel.Beslisdocument november 201237

11. Conclusies en vervolg11.1 ConclusiesOp basis van dit beslisdocument moeten de individuele gemeenten een beslissing nemen over de vraag of enzo ja op welke manier de samenwerking verder wordt uitgewerkt.Voor een goede afweging vatten we hieronder de belangrijkste voor- en nadelen van de verschillende beidescenario’s samen.Scenario 1: Gezamenlijke beleidsvoorbereiding op basis van het groeimodelVoordelen:• Gemakkelijk te realiseren via het vastleggen van bestuurlijke afspraken in een overeenkomst ofconvenant.• Efficiencywinst op het gebied van beleidsvoorbereiding (maximaal 2,5 à 3 fte)• Weinig tot geen extra kosten en risico’s• Weinig tot geen personele consequentiesNadelen:• De efficiencywinst is beperkt. De doelstellingen worden niet gehaald• Geen afname van de kwetsbaarheid op specifieke functies• Geen toename in kwaliteit van de dienstverleningScenario 2: Samenwerking op totale gebied van Sociale zaken op basis van één uitvoeringsorganisatieVoordat we op de voor- en nadelen van dit model ingaan, hebben we in onderstaande tabel een aantalkenmerken van de uitvoeringsorganisatie samengevat:Virtuele werkgeversdesken Helpdesk werkLokaal loketDienstverlening Aantal LocatieRe-integratieWerkgeversbenaderingVoorlichtingBijzondere bijstandMinimabeleidZorg en participatie8 werkplekken ROC van Twente (de Gieterij), inclusiefwerkplekken voor UWV, SWB/Fitis en ROZ2 à 4 Huidige locaties van Hengelo en Borne.Back office Alle overige taken Plm. 105 Stadskantoor Hengelo (Hazenweg)Voordelen van dit model zijn:• Kwaliteitsverbetering van dienstverlening aan klanten• Beperken van kwetsbaarheid op specifieke functies• Efficiencywinst door schaalvergroting (geschat op 5,2 fte)• Op termijn een geschatte structurele besparing van 541.300 euro met een terugverdientijd vanongeveer 2,7 jaar.Nadelen:• Weghalen van het onderdeel Sociale zaken bij de gemeente Borne vraagt om goede afstemming metachterblijvende organisatie.• Samenwerkingsproces kost tijd en geld en kan onrust veroorzaken bij personeelsleden.• Grotere risico’s dan bij het groeimodel.Beslisdocument november 201238

11.2 Vervolgstappen• Definitief voorgenomen besluitvorming in individuele colleges op 4 december 2012• Consultatie van de Ondernemingsraden en het Georganiseerd Overleg• Definitieve besluitvorming in de colleges• Indien, op basis van het groeimodel, besloten wordt tot samenwerking op het gebied vanbeleidsvoorbereiding, dit op korte termijn nader uitwerken in een overeenkomst.• Indien besloten wordt tot samenwerking op basis van het scenario één uitvoeringsorganisatie(centrumgemeente): starten met de uitwerking van het bedrijfsplan. Tevens starten van devoorbereiding van de standplaatswijziging voor de medewerkers van de gemeente Borne.• Snelle besluitvorming is noodzakelijk om startdatum 1-1-2013 of zo spoedig mogelijk daarna terealiseren.Gestructureerde projectmatige aanpak en strakke planning zijn ook in de volgende fasen van belang. Hiertoe isin de bijlage een planning opgenomen. In onderstaande tabel is de globale planning van het vervolgprocesweergegeven. Deze planning is van toepassing wanneer wordt besloten tot samenwerking in éénuitvoeringsorganisatie.BedrijfsplanPlaatsing16-10-2012 1-2-2013 1-4-2013 1-5-20131-2-2013 1-4-2013 1-5-2013 1-7-2013bedrijfsplan maken besluitvorming uitvoering uitvoeringvoorbereiden voorbereidenVoorbereidingstandplaatswijzigingStandplaatswijzigingoperationeel op 1maart 2013plaatsen enbenoemenplaatsingsproceduremakenArbeidsvoorwaarden InventarisatiearbeidsvoorwaardenBOR/BGOmaken ( matrix)BOR / BGOinformeeloverlegVoorbereiden:FunctieboekEtc.besluitvormingBOR / BGOformeel overlegBeslisdocument november 201239