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FRONTISPICIOGESTI~N ESTRATÉGICA DE OPERACIONES EN EMPRESAS DE SERVICIOSDE SEGURIDAD, HIGIENE Y AMBIENTE.Autor: BriceAo Bravo, María de los Angeles.C.I. No: 14.475.734Direcci6n: Fundación Maracaibo Av. 29 No 126K-19. Maracaibo- estado Zulia.TelBfono: 0261- 764.82.26 móvil: 0416- 114.32.19.Correo electrónico: mariabriceno79@cantv.netDatos del AutorDatos del TutorBriceno, MaríaIng. IndustrialC.I.NO 14.475.734Torres, Fernando

INDICE DE CONTENIDOPág .FRONTISPICIOVEREDICTODEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOINDICE DE CONTENIDO ...............................................................INDICE DE FIGURAS ..................................................................INDICE DE CUADROS ..................................................................RESUMEN ..................................................................ABSTRACT ..................................................................INTRODUCCION ..................................................................CAP~TULO I1 . 1. Planteamiento del problema .....................................................1.1 . 1. Formulación del problema .............................................1.1.2. Sistematización del problema .........................................1.2. Objetivos de la Investigación ....................................................1.2.1 . Objetivo general ..............................................................1.2.2. Objetivos específicos .....................................................1.3. Justificación de la investigación ...............................................1.4. Delimitación de la Investigación ...............................................CAP~TULO II2.1. Antecedentes de la Investigación .........................................2.2. Fundamentos Teóricos .........................................................2.2.1. Operaciones ..............................................................2.2.2 Evolución del concepto de gerencia de operaciones .2.2.3. Gerencia de operaciones ..........................................2.2.4. Estrategia de operaciones ........................................2.2.5. Evaluación de las empresas .....................................2.2.5.1. Análisis interno ..........................................2.2.5.2. Analisis externo .........................................

3.3. Poblacidn y Muestra .............................................................3.4. Técnicas e instrumentos de recoleccidn de Datos ...............3.4.1. Fuentes de recolección de datos ...............................3.4.1.1 Fuentes primarias ......................................3.4.1.2. Fuentes secundarias .................................3.4.2. Técnicas de recoleccidn de datos ..............................3.4.3. Instrumento de recoleccidn de datos .........................3.5. Validez y confiabilidad del instrumento derecoleccidn de datos ............................................................3.5.1. Validez del instrumento .............................................3.5.2. Confiabilidad del instrumento ....................................3.6. Procedimiento de la investigacibn ........................................CAP~TULO IV4.1. Análisis y discusibn de los resultados ....................................4.2. Lineamientos estratégicos ......................................................CONCLUSIONESRECOMENDACIONESREFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASANEXOS

INDICE DE FIGURASPAgFIGURA 1: Matriz de diseno del sistema de servicios .................... 53

INDICE DE CUADROSPág.CUADRO 1: Características de los trabajadoresY las innovaciones en relación con el grado decontacto con el cliente ..................................................................CUADRO 2: Técnicas de pronóstico ..............................................CUADRO 3: Mapa de Variables .....................................................CUADRO 4: Empresas a.ser.encuestadas con motivode la investigación .....................................................CUADRO 5: Escala de medición de la situación actual de lasEmpresas del sector ..................................................................CUADRO 6: Escala de medición de la dimensión enfoqueDe proceso ..................................................................CUADRO 7: Escala de medición de la dimensión capacidadDe proceso ..................................................................CUADRO 8: Escala de medición de la dimensión esirategiaDe diseno ..................................................................CUADROS: Escala de medición de la dimensión estrategiaDe la demanda ..................................................................CUADRO 10: Escala de medición de la dimensión estrategiaDe localización ..................................................................

BRICENO BRAVO. Maria de los Angeles. GESTIÓN ESTRATI!GICA DEOPERACIONES EN EMPRESAS DE SERVICIOS DE SEGURIDAD, IHlGlENE YAMBIENTE. Trabajo especial de Grado para la obtención del Título de Ivlagister enGerencia de Empresas, Mención: Operaciones. Universidad del Zulia. 1-acultad deEwnomia. División de estudios para graduados. Maracaibo, Venezuela. Año 2009,p. 112.RESUMENEl objetivo: analizar la gesti6n estratégica de operaciones en empresas de serviciosde seguridad, higiene y ambiente, del municipio Maracaibo. región Zulia. mediante laevaluación de las dimensiones que componen la variable "gestión estratégica deoperaciones", a considerar: situación actual del sector, enfoque de proceso,capacidad del proceso, diseño del servicio, estrategia de la demanda y estrategia delocalización. El instrumento de recolección de datos que se empleó: fue elcuestionario. A fin de contrastar la información descrita en el marco tei5rico con larealidad, orientado hacia el establecimiento de los lineamientos estrategicms a seguirpor las empresas del sector. Se concluyó que las empresas del sector, tienenmuchas debilidades y falta de organización que las alejan de ser wmpeltivas en elmercado, para la cual se recomiendan lineamientos a implementar para lograr unagestión eficiente ajustada a sus estrategias operacionales.Palabras claves: gestión estratbgica, estrategia de operaciones. seguridad industrial.rnariabriceno79@cantv.net

BRICEAO BRAVO, María de los Angeles. OPERATIONS STRATEGICALMANAGEMENT IN SECURITY, HEALTH AND ENVIRONMENT SERVICESCOMPANIES. Special postgraduate essay to obtain the degree of Master of Sciencein Companies Management, specialiy: Operations. Universidad del Zulia. Facultadde Economía. División de estudios para graduados. Maracaibo, Veneiruela. Year2009, p. 112.ABSTRACTThe objective: to analyse the strategical operations management in seu~riiy, healthand environment services companies. in the municipal¡ of Maracaibo, stite of Zulia,through the evaluation of the dimensions involved in the variable "strategicaloperations management"; considering: current situation of the sector, approach toprocess, process capaciiy, service design, demand strategy and location strategy.The applied data collection means: survey. In order to conirast the infomationdescribed in the theorical framework with reality, aimed to establish thc! strategicallines to be followed by the companies in the sector. We conduded that thecompanies in the sector have so many weakness and lacks of organization that putthem far away of being really competitive in the market. For this, its reconimend heresome guidelines to implement in order to obtain an eficient management adjusted totheir operational strategies.Key words: strategical management, operation strategy, industrial security.mariabriceno79Acantv.net

Actualmente, las empresas de cualquier naturaleza, sea en la pro,ducción deartículos o bienes o aquellas que prestan un servicio, deben incorporar a sussistemas de trabajo, elementos de seguridad, higiene y ambiente. Priineramente.esto se debe a que cada vez los índices de mortalidad, accidentes y en.íennedadespor ocasión del trabajo estan incrementando a nivel mundial.Por otra parte, todos los países del mundo, incluyendo Venezuela, han establecidoleyes y reglamentos para la protección y defensa de los trabajadores y trabajadorasen sus puestos de trabajo.Todas estas exigencias han llevado a algunas empresas (las mas grandlas y sólidasen el mercado) a integrar dentro de sus estructuras organizacionales departamentoso unidades especiales para desarrollar las actividades correspondientes por Ley, enmateria de seguridad, higiene y ambiente.Otras empresas (pequenas y medianas), por su parte, contratan los servicios deempresas que se han dedicado a desarrollar en forma de consultoría dichasactividades.La demanda cada vez mas creciente, ha empujado a las empresas corisultaras deseguridad, higiene y ambiente ha organizarse de forma que sus operac:iones seanmas eficientes y sus estrategias esién acordes con sus metas operacionales. Es porello que en el presente trabajo de investigación se presenta un di.agnóstico yexposición de lineamientos de la gestión estratégica de operacioiies de lasempresas de servicios de seguridad, higiene y ambiente.En el primer capitulo se presenta. el planteamiento del problema, los obj~etivos de lainvestigación, justificación y delimitación de la investigación, como base fundamentalpara el inicio del presente trabajo de investigación.El segundo capítulo trata sobre las bases teóricas en las cuales se tanstruirá lavariable gestión estratégica de operaciones, mediante su conceptualización ydefinición de sus dimensiones, que son: situación actual, enfoque (fe proceso,capacidad de proceso, diseno del servicio, estrategia de la demanda y estrategia delocalización.

La metodología empleada en la investigación se expone en el terosr capítulo,explicando para ello el tipo de investigación y diseno de la misma, aisí como lapoblación objeto de estudio, el tipo de instrumento a emplear para rc?colectar lainformación, finalizando con la validación y confiabilidad de dicho instrumc?nto.El último capítulo, corresponde al análisis y discusión de los resultados. en el que sepresentan los resultados por objetivo obtenidos del censo realizado, hac:i&ndose unanalisis e interpretación de los mismos. que llevaran a establecer los lineamientosestratégicos de las empresas del sector de servicio de seguridad. higiene yambiente.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Capítulo 1: Plantaeamiento del Problema1 o1 .l. Planteamiento del Problema.En la actualidad, según la Oganización Internacional del Trabajo, se están presentancloanualmente 1,2 millones de muertes relacionadas con el trabajo y 2E10 millones deaccidentes laborales. En el caso de Latinoamérica y el Caribe existe entre 20 y ;!7millones de accidentes ocupacionales, de los cuales 27.270 son accidentes con muertey que en promedio estos accidentes representan una pérdida para todois los sectorc?sindustriales debido a las grandes cantidades de demandas e indemnizac:iones a pagar(Organización Internacional del Trabajo, 2006).En Venezuela, si reflejamos las cifras de accidentes reportadas ainte el InstitutoNacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales (INPSASEL) se tiene que para elaño 2.005 se evidenciaron 8.308 accidentes reportados y para el 2.006, iiltima fecha tleregistros que se expresan en la página del INPSASEL. se tienen 34.;!02reportados; es decir las cifras se elevan cada vez más (INPSASEL, 2009),.accidentizsDebido a las numerosas cantidades de accidentes y enfennedades ocupacional~esreportadas, en Venezuela se establece la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones yMedio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT) reformada en el año 2.005. Dicha Ley tieiiecomo uno de sus objetos, establecer los deberes y derechos de los trabajadores ytrabajadoras, así como para los empleadores y empleadoras. La LOPCYMAT expresaen el Art. 56 lo siguiente:"Son deberes de los empieadores y empleadoras, adoptar las medidas necesariaspara garantizar a los trabajadores y trabajadoras las condiciones de salud, higiene,seguridad y bienestar en el trabajo, así corno programas de recreación, utilizacil5ndel tiempo libre, descanso y turismo social e infraestructura para su desarrollo en lostérminos previstos en la presente Ley y en los tratados internacionale!~ suscritos porla República, en las disposiciones legales y reglamentarias que se (establecen, asícomo en los contratos individuales de trabajo y en las convenciones colectivas".Este artículo expone que todos los empleadores de empresas. grandes, medianas opequeñas y de cualquier naturaleza, siempre y cuando exista una rc?lación laboral,

Capitulo 1: Plantaeamiento del Problema11deben adoptar todas las medidas necesarias para garantizar que las condiciones cletrabajo sean seguras y saludablesEs por ello que las organizaciones han empezado a incorporar en sus estructunisorganizacionales unidades dedicadas a la elaboraci6n, actualización y ejecución (leprogramas de seguridad y salud laboral que mantengan a las empresas apegadas a lasleyes establecidas.Por otra parte existen empresas pequenas y medianas que contratan los serviciosde empresas consultoras o profesionales especializados para ejecutar !las actividad~?scorrespondientes por Ley en materia de seguridad. higiene y ambiente. Estas empresiasson el sector de estudio de esta investigación.Como se puede observar el sector de servicios mencionado en el presente trabzijotienen gran demanda puesto que todas las empresas de cualquier sector industrial y decualquier magnitud, deben cumplir con los requisitos de la LOPCYMAT exigidos en elpaís.En este sentido, las empresas de servicio de seguridad, higiene y ambiente,requieren que sus operaciones se realicen de forma organizada, es deciir planificandr~ ycontrolando todas las variables que intervienen en el proceso de desarrollo del servicio,incorporando dentro de las mismas el concepto de gestión estratégica de operacione:; yasí lograr el éxito de este sector empresarial en el mercado.Por una parte se puede definir la gestión de operaciones como un área que abarcalas funciones necesarias para dicha organizacibn, puesto que combina el análisiscuantitativo y cualitativo para tomar las decisiones que se tomen para €51desarrollo tielproceso productivo, así como la creatividad necesaria para generar las estrategia:, acorto, mediano y largo plazo para permanecer competitivos en el meiPcado dinám~coactual.La gestión de operaciones es responsable de todas las variables qut! intervienen enel proceso de servicio, desde la planificación de las ventas y las operaciones hasta el

Capitulo 1:Plantaeamiento del Problema12desarrollo del servicio, es por ello que es clave para la toma de decisiones en cuanto a:proceso, calidad. capacidad e inventario (Schroeder, 2004). Todo ello debe estarenlazado con las exigencias de mercadeo y capacidad de entrega de recursos tlefinanzas para desarrollar la mejor Gestión de Operaciones, alineado con las metasorganizacionales.Estas metas son alcanzadas al definir las estrategias de operaciones, que deben serplanificadas y controladas en el tiempo para lograr la saticfaccibn del cliente, elposicionamiento en el mercado y una buena rentabilidad, el cual debe ser el principalobjetivo de todo negocio. Es por ello, que es importante conocer las operaciones delnegocio para evaluar todos los factores que intervienen en estas y así pder definir líasestrategias.En este sentido, se presentan las principales características de las operaciones tlelas empresas asesoras en materia de seguridad y salud laboral, empresas a estudiar enesta investigación:r Son empresas netamente de servicios.+- Mantienen actualizada la documentación de sus clientes con respecto a las leyes ynormas nacionales.v Sirven como entes de planificación y control de las actividades anuales de seguridadque establece el INPSASEL.1 Representan a sus clientes ante los organismos públicos y privadlos cuando lostemas a tratar sean relacionados con seguridad y salud laboral.s Llevan los registros de accidentes e incidentes, así como de enfermedadesprofesionales de sus clientes.Esta investigación plantea la necesidad de organización en cuaiito a la gest~ónestratégica de operaciones de las empresas de servicios de seguridad. higiene yambiente, en la ciudad de Maracaibo, estado Zulia, en virtud de la gran demanda del

Capitulo 1: Plantaeamiento del Problema13servicio y de la necesidad de todas las empresas de todos los sectores de acatar lasleyes establecidas para tal fin.1.1 .l. Fomulación del problema.¿De qu6 foma se presenta la gestión estratégica de operaciones de las empresiisde servicios de seguridad, higiene y ambiente?1.1.2 Sistematización del Problema.¿Cuál es la situación actual de las empresas de servicios de asesorísi en seguridad,higiene y ambiente?¿Qué enfoque de proceso es empleado en las empresas de servicios de asesoría isnseguridad, higiene y ambiente?¿Cómo es el nivel de la capacidad de proceso en empresas dle servicios (deseguridad, higiene y ambiente?¿Qué estrategia en cuanto al diseiio del servicio es utilizada en empresas deservicios seguridad, higiene y ambiente?¿Cuál es la estrategia de la demanda del se~~cio en empresas cle servicios deseguridad, higiene y ambiente?¿Cuál es la estrategia de localización utilizada en empresas di% servicios deseguridad, higiene y ambiente?¿Cuáles deben ser los lineamientos estratégicos a seguir por la:; empresas deservicios en seguridad, higiene y ambiente?1.2. Objetivos de la investigación.1.2.1 Objetivo general.

Capitulo 1:Plantaeamiento del Problema14Analizar la gestión estratégica de operaciones en empresas de servicios de serviciosen seguridad, higiene y ambiente. en el municipio Maracaibo, estado ;Culia.1.2.2. Objetivos específicos.8 Diagnosticar la situación actual de las empresas de servicios de seguridad,higiene y ambiente, en el municipio Maracaibo, estado Zulia.8 Caracterizar el enfoque de proceso de las empresas de servicicxs de seguridzid,higiene y ambiente, en el municipio Maracaibo, estado Zulia.8 Determinar el nivel de la capacidad de proceso en las empresas de servicios deseguridad, higiene y ambiente, en el municipio Maracaibo, estado Zulia.8 Determinar la estrategia en cuanto al diseiío del servkio en las empresas deservicios de seguridad, higiene y ambiente, en el municipio Ma~racaibo. estadoZulia.8 Analizar la estrategia de la demanda del servicio en empresas de servicios deseguridad, higiene y ambiente, en el municipio Maracaibo, estado Zulia.8 Determinar la estrategia de localizaci6n de empresas de servicios deseguridad, higiene y ambiente, en el municipio Maracaibo, estad13 Zulia.8 Establecer los lineamientos estrat6gicos de la gestión estratégica deoperaciones en empresas de servicios de seguridad, higiene y ambiente, en elmunicipio Maracaibo, estado Zulia.1.3. Justificación de la investigación.La presente investigación tiene como justificación tdrica, brindar a las empresas delsector de consultoría o asesoría en materia de seguridad, higiene y ambifente un mod~?loy lineamientos a seguir para llevar a cabo una gestión estratégica de opc?raciones. Paraello se contrastará la realidad actual de leste sector de empresas con los modelos

Caoitulo 1: Plantaeamiento del Problemateóricos existentes, discutiendo teorías vinculadas con la variable, con la finalidad deprofundizar el conocimiento apoyados en los seííalamientos de los autores empleadospara la construcción del mismoPor otra parte, la investigación tiene como justificación práctica contribuir con elmejoramiento de la gestión estratégica de operaciones de las empresas de este seciormejorando las condiciones de trabajo de los trabajadores y trabajadoras !r disminuyendoel número de accidentes y enfermedades ocupacionales que se registra11 año a año enel país. como consecuencia de la aplicación de los lineamientos estratégicos para lamejora de sus operaciones.Así mismo es parte de la gestibn estratégica de operaciones de las empresasasesoras de seguridad, higiene y ambiente, educar y motivar al pr!rsonal de susempresas clientes para mejorar las funciones de seguridad. Este argumt!nto forma granparte de la motivación de esta investigación, puesto que esta educación es la que haceque el sistema integral de seguridad se convierta en un sistema auto sostenidoOtra justificación práctica de esta investigación es la incorporación de adiestramieiitoy sensibilización, a los gerentes y dueños de empresas clientes, en leyes y regulacionesnacionales a la gestibn estratégica de operaciones de las empresas asesoras deseguridad, higiene y ambiente; puesto que existe mucho desconocirniento en estamateria por los empresarios venezolanos.La justificación metodológica se basa en la mejora de la metotdologia de asempresas del sector en cuanto a la variable gestibn estmtbgica tie operaciofi~escontrastando el conocimiento adquirido en el marco teórico con la metodolo{~íaempleada actualmente por las empresas del sector en el Municipio Maracail~o,mediante la recolección de información con el instrumento: la encuesta: Esto brindaracomo resultado la disminución del porcentaje de pérdidas económicas a osempresarios y al país, debido a la disminución del ausentismo, pérdidas de equipos,procesos de investigación de siniestros entre tantos factores que implici no poseer os

Capitulo 1: Plantaearniento del Problema-- --16mecanismos adecuados ni el conocimiento en materia de seguridad eii un puesto detrabajoPara lograr los objetivos propuestos se requiere tomar una muestra del sector deempresas asesoras en seguridad industrial para aplicarles algunas herramientas para larecolección de datos tales como entrevistas, encuestas, entre otros; que ayuden aidentificar las fortalezas y debilidades que deben ser evaluadas para explicar cuál es lagestión estratégica de operaciones óptima a aplicar. Es por ello que esla investigaciónaportará una base metodolbgica que servirA de ejemplo para aquellas empresas que seencuentren dentro de este sector o quieran incorporarse.Por Último este proyecto de investigacibn aportará conocimiento a nvel educativo yempresarial, puesto que en Venezuela existe poca información relacionada con lagerencia específicamente de empresas del sector objeto de la investigación..1.4. Delimitación de la investigación.La investigacibn está orientada al análisis de la gestidn estratégica deoperaciones, del sector de empresas de asesoria en seguridad industrial,especificamente a los gerentes de operaciones de servicios o gerentes generalessegún sea el caso de cada empresa a estudiar, ubicadas en el municipio Maracaibo,región Zulia.El asidero teórico esta fundamentado en los textos de Chase, y col (2000),denominado "Administración de producción y operaciones". Schroeder, R.G. (2004)"Administración de operaciones. Toma de decisiones en la función de operaciones",entre otros.El proyecto de investigación tendrA una duración estimada de 10 mesmescontados a partir de octubre del arlo 2008 y se aplicarA a la poblacitin de empres~asubicadas en el Municipio Maracaibo, estado Zulia..

Caoltulo 11: Marco teórico182.1. Antecedentes de la investigación.Los antecedentes de una investigación representan la base del conocimieiitoque se desea ampliar, puesto que toda investigación ha tenido experienciasanteriores que sirven de fundamentos para generar conocimiento nuevo. La gestiónestratégica de operaciones es un concepto relativamente nuevo pué!sto que muchose ha desarrollado a cerca de la gestión de operaciones o la gerencia estratégi'ra,pero la fusión de ambos conceptos tiene un significado novedoso, es por ello cluemucha de las investigaciones que sirven de antecedentes son basadas en lasdimensiones de la presente investigación, es decir el enfoque tiel proceso, lacapacidad del proceso, estrategia del diseiio del servicio, estrategia de la demandadel servicio y la estrategia de localiaaci6n.Nuñez M., Liz (2006). Gestión estratégica de operaciones en empresasoperadores de Carbones del Zulia.La finalidad de este trabajo de grado consistió en analizar la gestióri estratégica deoperaciones en las empresas de Carbones del Zulia (CARBOZULIA). Lainvestigación se clasificó del tipo del tipo descriptiva con un diseño de campo, noexperimental del tipo transversal. La investigadora concluyó, en este trabajo que enlas empresas operadoras de CARBOZULIA se evidenció la pri?sencia de loselementos que componen la gestión estratégica de operaciones, la1 cual debe !seraprovechada en conjunto para obtener ventajas competitivas. Estos elementos son:enfoque de proceso. describir la capacidad, analizar la estrategia (de localizaciih,distribución, demanda, la estrategia en relación con la estrategia del riegocio.El aporte de esta investigación al presente trabajo de grado es t?I manejo de lavariable gestión estratégica de operaciones a un sector industrial, siendo lasdimensiones que la componen elementos de estudio para el desarrollo de e:stainvestigación.

Capítulo II: Marco teórico19Valecillo (2003, Modelo de Gerencia de Pmyectog para el desarrollo deIngeniería de seguridad.El objetivo general de este trabajo de grado fue crear un modelo de gerencia deproyectos para el desarrollo de ingeniería de seguridad. El tipo de investigacióndesarrollada por Valecillos se considera del tipo exploratoria y descriptiva, puestoque con ella busca captar y evaluar el estado de los diferentes componentes delfenómeno. Por otro lado según su propósito, explica Valecillos su investigación esdel tipo aplicada, ya que pretende abordar una problemática en un período corto detiempo. La conclusión de la investigación fue que las empresas deben contar tnnuna gerencia que contribuya con el cumplimiento de los objetivos organizacionales,minimizando los riesgos a la vez que se obtengan las mejores ventajas de lasoportunidades que se encuentran en el mercado.El aporte de esta investigación, al presente trabajo de grado se debe a queincorpora dos elementos fundamentales, como lo son: una de las dinnensiones de lavariable investigada como lo es el enfoque del proceso y además incluye la parte deseguridad industrial que es el caso de estudio de esta investigación.En este orden de ideas el investigador Valecillo (2002) creó una estrategia para eldiseño del servicio destacando que la planificación es fundarnental para lasupervivencia de los negocios. El desarrollo económico y la dinámiix del mercadoofrecen grandes oportunidades y es en la planificación de las estrategias para lograrlas metas trazadas donde debemos incorporar la seguridad para minimizar losriesgos de accidentes y enfermedades profesionales en las organizaciones.Quintana M., Tomás. (1996) Diseño de una esúratsgia gerencia1 para laoptimización de funciones de la gerencia de ventas sucursal: Maracaibo. Caso:Cargill de Venezuela, C.A.El objetivo de esta investigación fue diseñar una estrategia gerencia1 para laoptimización de funciones de la gerencia de ventas sucursal: Mziracaibo. Caso:~argill de Venezuela, C.A. La investigación fue del tipo aplicada, puesto que lamisma se dirigió a la compilación de información y diseño de una estrategiagerencial. La población empleada fueron los gerentes, supervisores y vendedores de

Capitulo II: Marco teórico20la empresa Cargill, empleando todo el universo debido a que las dimensiones delmismo eran muy pequerías. La conclusión más relevante de esta investigaciónradica en que los gerentes encuestados afirman que se requiere diseñar unaestrategia gerencial para la optimización de las funciones de la gerencia de veniasproponiendo en esta investigación para ello una serie de estrategias para mejoral' lafunción gerencial del departamento de ventas.Este estudio se relaciona con la presente investigación puesto que lasdimensiones de la variable en estudio son las diferentes estrategias que se pueclenaplicar para mejorar la función de operaciones de una empresa. Es por ello que seempleará como antecedente, para contrastar las estrategias desarrolladas con losmodelos teóricos y aplicarlas al sector de seguridad, higiene y ambiiite.González, Edgar (2000) Desarrollo de un sistema de información para el apoyoen la toma da decisiones en la gerencia de operacíones die la empresainstalaciones de Iíneas eléctricas Barrera, c.a.El objetivo general se basó en desarrollar un sistema de informacióii para el apciyoen la toma de decisiones en la gerencia de operaciones de la empresa. El tipo deinvestigación es aplicada, ya que pretende resolver un problema eri un período detiempo corto; es también del tipo descriptivo puesto que trata de reccilectar los datosnecesarios con el propósito de definir el problema y darle solución. Por otra parte esempirica, ya que trabaja con hechos de experiencia directa no manipulados, y decampo porque se realiza observando el grupo o fenómeno estudiado en suambiente natural. Las principales conclusiones de este trabajo de investigac~ónfueron que a traves de la implantación del sistema se logró automatizar losprocesos, permitiendo esto agilizar la captura de los datos y emisil5n de reportes.Por otra parte, al finalizar la implantación del sistema, se determini) que el misinopermite al usuario llevar un mejor control de las distintas operaciones y poder erriitirlos reportes requeridos.El aporte que le da esta investigación al presente trabajo, es el estudio de la toma dedecisiones en el área gerencial, específicamente en la gerencia ale operacionl:~,haciendo los procesos más eficientes y tomtindolo como marco de referencia paralos lineamientos estratégicos a recomendar en la investigación.

2 1Capítulo II: Marco tedrico--2.2. Fundamentos teóricos.2.2.1. OperacionesLas operaciones son el motor de la organización que transforma materia prinia,insumos e información en productos terminado o en servicios. Actualmente lasindustrias de todo tipo están incorporando el concepto de servicios en SIJS operacionlss,puesto que son los servicios que están dando el valor agregado que marcan ladiferencia entre una organización y otra. El valor agregado de los productos o serviciosofrecidos a los clientes externos conllevan a dos beneficios, estos son: ventaiascompetitivas en el mercado con respecto a las otras empresas de la misma industria yfidelidad de los clientes (Chase y col, 2000). En este mismo orden cle ideas puededecirse que una tendencia actual de las operaciones es enfocarse hacia el cliente, nosólo para satisfacer sus necesidades, sino que el cliente puede ser un arma poderosapara incrementar la eficiencia en los procesos operacionales de las orgaiiizacionesLas operaciones pueden verse como un sistema donde existen unas entradas,proceso de transformación y salidas. Las entradas se relacionan con el material, manode obra, energía, capital e información; la transformación es el proceso de convers~ónde dichas entradas y está asociada a métodos, procedimientos y equipos. Las saliclasson los insumos ya transformados en bienes y10 servicios para el uso de los clieniesexternos o internos (Schroeder, 2004). Adicionalmente las operaciones dentro de unaorganización se encuentran influenciadas por el ambiente externo e interno, puesto queuna organización no opera de forma aislada sino que interactúa con elll~s. El ambie~iteexterno se encuentra dado por los factores políticos, sociales, físicos y ticonómicos. Enel ambiente interno intervienen factores como mano de obra, mercadotecriia,contabilidad y finanzas (Schroeder, 2004).Es importante senalar que toda empresa requiere de la interacción tmn el ambiei~teexterno para establecer sus estrategias y dependiendo de estas será I,a dirección que

Capitulo II: Marw teórico22tomen las operaciones, por lo tanto la misión de operaciones se origina de lasestrategias competitivas que haya establecido la empresa (Schroeder, 2004).2.2.2. Evolución del concepto de gerencia de operaciones.El concepto actual de gerencia de operaciones ha ido evoluc:ionando con elpasar de los anos. Desde el principio de los tiempos el tiumano se hapreocupado por producir bienes y servicios que mejoren su calittad de vida. Laprimera etapa que se considerará en esta investigación es la era de laproducción artesanal, donde los procesos productivos estaban enmarcados eri laagricultura y los bienes eran elaborados por artesanos especialistas, esta etapaduró hasta el siglo XIX (Noori y col, 1997).Más tarde. en el ano 1800 Eli Whitney introdujo en las indu~~trias conceptoscomo estandarización y control de calidad (Heizer y Flender: ZOCO).Posteriormente. en el año 1910 se dan grandes pasos en el d13sarrollo de lasoperaciones de producción al introducir el "principio de la administracióncientífica" desarrollada por Frederick W. Taylor, que incluía omceptos minoestudios, de tiempos, movimientos y métodos de trabajo, con el fin de evaluar laproductividad en la elaboración de productos. En 1913. Henry Ford incorporó zi laadministración de las operaciones el concepto de líneas de producción donde seintegraban los productos, los procesos, el material. las personcis y la logística(Chase y col., 2004).En el año 1930 se evalúan los criterios de calidad y se incluyen en lossistemas productivos el concepto de control de calidad y motivación deempleados, siendo sus principales precursores Stewhart, Dodge y Romig y EttonMayo, respectivamente Posteriormente, en la década de los 40 y 50 se da unsalto en la investigación de operaciones al desarrollar métodlos de equipos

Ca~ltulo II: Marco te6ricomultidisciplinarios para problemas de sistemas complejos, tal ccimo el MétodoSimplex; así como modelos matemáticos como simulación, teoría de líneas (leespera, teoría de las decisiones, programacibn matemática, t6cnicas (leprogramación del proyecto de PERT y CPM (Chase y col., 2000).Actualmente las operaciones de producción de bienes o servicios hanadicionado conceptos tales como: calidad de servicios, Kanbaii, poka-yokes,calidad total, reingeniería de procesos, empresas electrbnicas y cadena desuministros, que contribuyen en gran parte a mejorar la gestión (le operacion'esde las organizaciones. A continuación se exponen algunos de estos conceptosque han dado la vuelta al mundo y son de gran importancia para t?l desarrollo deesta investigación (Chase y col., 2000).Administración total de la calidad y certifícacibn de la calidad.Los logros que resaltan en la implementación del concepto de calidad totaldentro de las organizaciones son el del Premio Nacional de Czilidad Baldrige,que ha sido motivo para que las empresas orienten sus operaciones en t6rminosde calidad. Este premio empezó a otorgarse en el año 19t17 y reconoceanualmente a las compañías que sobresalen en sus sistemas de administraci'bnde la calidad (Chase y col., 2000).Reingeniería del proceso de negocios.La reingeniería de procesos llega a tener gran relevancisi a partir de lapublicación que hiciera Michael Hammer en la revista Harvard Business Review,donde expresa que los procesos deben ser evaluados para efectuar cambiosrevolucionarios y no cambios evolucionistas, dando un nuevo enfoque a losprocesos de la organizacibn, eliminando aquellas actividades que no producen

Capitulo II: Marco tebricoP P --24valor agregado al producto o servicio final y sistematizando las actividadesrestantes (Chase y col., 2000).Administración de la cadena de suministro.El propósito de este concepto es optimizar las actividades fundamentalesdel proceso para incrementar la velocidad de respuesta en la entrega de bienes yservicios al consumidor final. Esta filosofía integra todas las partes del sisterria.desde el proveedor de materia prima hasta el cliente, acelerarido el flujo (deinformación, materiales y servicios (Chase y col.. 2000).Comercio electrónico.Este concepto se ha popularizado entre las empresas de clase mundial,puesto que mediante el uso del Internet, que tomó auge durante la década delos noventa, las personas realizan sus compras por esta vía. Los clientesrecopilan información y hasta pueden intervenir en el diseño de sus productos oservicios, inclinando a las empresas hacia la flexibilidad en las operaciones deproductos o servicios (Chase y col., 2000).2.2.3. Gerencia de operaciones.La gerencia de operaciones es una de las breas macros que tiene todaorganización y es la encargada de diseñar, operar y mejorar Icbs sistemas deelaboración y entrega de productos y servicios al cliente, se puede decir que sinella no habría ningún producto ni servicios que ofrecer (Chase y col., 2000). Esimportante señalar la diferencia existente entre la producción (le bienes y laproducción de servicios, esta radica principalmente en que el proceso detransformación de un bien genera un producto tangible. con características

Ca~itulo II: Marco te6ncomensurables, mientras que la producción de servicios genera protfuctos que sonintangibles (Chase y col.. 2000).Otra diferencia a considerar entre la producción de bienes y servicios qiJeen la producción de los primeros el cliente ve el producto final posterior a suelaboración, mientras que en la producción de servicios la mayoría de las vecesel cliente está presente en la elaboraci6n del servicio al misnio tiempo qiJeconsume el mismo. Esto es importante al momento de desarrollar las estrategi'asque generaran una ventaja competitiva para la empresa (Chase, y col., 2000).Siguiendo el mismo orden de ideas. es importante señalar qlJeactualmente todas las industrias se encuentran en el negocio de los servici~spuesto que ofrecen valor agregado al negocio de la empresa y tiene conioventaja la fidelidad de los clientes con los productos o servicio cifrecidos por laorganización. En el área de manufactura estos servicios pueden dividirse Isnservicios fundamentales que son aquellos que cubren exactamente con lasexpectativas de los clientes y los servicios de valor agregado, que son aquellosservicios que superan las expectativas de los mismos, facilitarido la vida (declientes externos y contribuyendo con un mejor desarrollo de funciones (declientes internos.Los gerentes encargados del área de operaciones velan por la función (deoperaciones y toman las decisiones para realizar la mejor gestión de los recursosy así entregar productos y10 servicios de calidad. Las principales áreas para latoma de decisiones que debe analizar un gerente de operac:iones son lassiguientes: proceso, capacidad, calidad e inventario. (Heizer y col, 2000).Gesti6n de Operaciones y la toma de decisiones en el área di3 Procesos: Elgerente de operaciones con respecto al proceso, debe toniar decisionesrelacionadas con la tecnología a emplear, selección del person;al a operar los

Capitulo II: Marco te6rico- P26equipos y el diseño de sus puestos de trabajo. Sin embargo, la toma tledecisiones en el área de procesos no sólo es tomado al inicio de lasoperaciones, estas decisiones son dinámicas puesto que p~ieden cambiardependiendo del mercado. gustos y preferencias del cliente y tipo de produd:~;por lo tanto es necesario efectuar chequeos periódicos a todos los factor~?sexpuestos para mejorar de forma continua (Heizer y Render, 2000).Gestión de Operaciones y la toma de decisiones en el área dr Calidad: L'3sdecisiones de calidad deben ser tomadas por los gerentes de toldos los nivelirsen la organización puesto que compete a finanzas establecer el tipo de calidaden base a los costos y mercadeo fija la calidad según las exigencias clelmercado. La gerencia de operaciones velará por cumplir con los estándafilsestablecidos por los gerentes de todos los niveles de la empresa y que se hafijado para cada etapa del proceso productivo, desde la recepciijn del materialhasta la entrega del bien o el servicio, dependiendo del alcance de la función deoperaciones. (Heizer y col, 2000).Por otra parte del gerente de operaciones debe participar conjuntamer~tecon los otros gerentes de la organización en el establecimiento de dich'xestándares, sobre todo si se fija bajo los parámetros de una empresa yaconstituida donde las capacidades y tecnología del proceso est6n dados; asicomo mejoramiento continuo de la calidad de los mismos (Heizer ,y col, 2000)..Gestión de Operaciones y la toma de decisiones en el área de Capacidad: Lacapacidad de la planta operacional se encuentra en función de la demanda y supronóstico. Es responsabilidad del gerente de operaciones planificar lasdimensiones de la infraestructura a corto, mediano y largo plazo; la selección (deproveedores que cubran las necesidades de insumos y la fuerza labolalrequerida para producir en función de la demanda y las metas de la empresa(Heizer y col, 2000).

Capltulo II: Marco teórico27Gestión de Operaciones y la toma de decisiones en el área de Irtventario: Parala toma de decisiones en la administración del inventario se debe responder alas preguntas: 'que?, 'cuánto? Y 'cuándo?. El gerente de operaciones debetener en cuenta la demanda del mercado manteniendo un proceso continuo qiieresponda a las necesidades de los clientes. mediante un nivel de inventario quesatisfaga las necesidades del proceso y minimizando los c:ostos por !;umantenimiento (Heizer y col, 2000).Por otro lado las tendencias actuales en la gerencia de ope~iciones eskinenmarcadas en los siguientes aspectos: servicios y manufactura. operacionc?~dirigidas al cliente, reducción de tiempos, integración entre operziciones a otrasfunciones, preocupaciones ambientales, administración de la cadena desuministro y globalización de las operaciones (Schroeder, 2004). A continuacitjnse detallan cada una de ellas.w Servicios y manufactura: Comprende la necesidad que tienen kis operacionlssde manufactura de los servicios para llegar al cliente. De la misma manera Iiasempresas de servicios requieren de materiales y equipos nianufacturad~xpara el mismo propósito (Schroeder, 2004).w Operaciones dirigidas al cliente: Consiste en la incorporación de las opinionesde los clientes en todo el proceso de elaboración de productos o servicic~s.Muchas veces se considera que esto puede resultar eii operacionesineficientes, pasando todo lo contrario. ya que en muchas oca:siones se lograsuperar las expectativas de los clientes, aumentando la eficiencia del procesoy disminuyendo los servicios del mismo (Schroeder, 2004).r Reducción de tiempos: La reducción de tiempos no sólo trae como beneficioel incremento de la producción sino también disminuye los costos, inventarias

Capitulo II: Marw teórico28en procesos y disminuye el tiempo de entrega de productos o servicios alcliente (Schroeder, 2004).r Integración entre operaciones a otras funciones: Es importante en todaempresa la fusión de todas los miembros de las distintas área:% de la misma,sobre todo de aquellos que tengan como responsabilidatl la toma dedecisiones gerenciales, puesto que todos deben estar en total i~rmonía con ladirección de la empresa a corto, mediano y largo plazo (Schroeiler, 2004)..r Preocupaciones ambientales: Es evidente que cada día las industrias declase mundial han incorporado en sus procesos tecnología que disminuya lacontaminación ambiental. Las operaciones en las organizac:iones son Iinsfunciones que tienen mayor número de actividades susceptibkts de degradarel ambiente y es por ello que el gerente de operaciones debe garantizar lapuesta en marcha de procesos en pro del ambiente.r Administracibn de la cadena de suministros,: Esto requiere de la unión deproveedores, clientes y todos los miembros de la organizaci6n, para cubrir I,asexpectativas de los clientes en cuanto a tiempo, calidad y costos.r Globalizacibn de las operaciones: Comprende la visión por parte de 13sdiferentes gerentes de las empresas de crecer en el mercado mundial y 110sólo quedarse en el mercado regional o nacional. Hoy en día la mayoría delas grandes empresas se proyectan como empresas de clase mundial, debidoa que establecen sus negocios de forma globalizada enfrentaindo el desafíode los mercados internacionales.

Capitulo II: Marca te6riw292.2.4. Estrategia de operaciones.Las metas organizacionales definen la finalidad de la empresa, es decir lo qiiepretende alcanzar o lograr. Cada área de la empresa tiene sus propias metas qiievan alineadas con las de la organización. Las estrategias son el plan (de acción paraalcanzar las metas trazadas y se definen en función de tres conceptos: lasingularización o distinción de otros productos o servicios, el costo y la oportunidadde la entrega (Heizer y Render: 2000).La singularización es una estrategia que debe tomar el gerente de operaciones sila empresa decide distinguir al producto o servicio de otros existentes en el mercadomediante el incremento de la calidad del mismo o darle valor agregado al servic:ioque se ofrece mediante servicios adicionales que los diferencie de le competenda,mediante ventajas competitivas como localización, servicios ale reparacitmn,cumplimiento de garantías, entre otros (Heizer y Render: 2000). Tomar coniodecisión gerencia1 la estrategia de singularización requiere grandes esfuerz3seconómicos y de personal especializado lo que conlleva a grandes costos. Por lotanto se debe tomar en cuenta que esta estrategia debe ser empleada en productoso servicios exclusivos donde el cliente exija alta calidad sin importcir el costo qiJeesto conlleva.La estrategia de costos bajos sugiere una disminución en los costosoperacionales del producto o servicio mediante el uso eficiente de los recursosdisponibles para fabricarlo o producirlo o generarlo (Heizer y cal, 2000).t;taestrategia es comúnmente usada para aquellos productos o servicios de consurnomasivo y que tienen alta oferta en el mercado. La organización debe tener cuidadoal emplear esta estrategia, puesto que tiende a poner en riesgo la calidad tlelproducto o servicio, es decir , la empresa debe evaluar las exigencias. del mercado yel costo de sus competidores para poder penetrar y crear una ventaja competitivafrente a los mismos.

Capitulo II: Marco teórico30Por último se expone la estrategia de oportunidad de la entrega (le productos oservicios, la cual consiste en aminorar los tiempos de entrega di? productos oservicios a clientes. La estrategia de oportunidad en la entrega del servicio debe serflexible, fiable y rápida. La respuesta flexible se enfoca hacia la adaptación de laempresa a los cambios drásticos del mercado, ofreciendo en todo momentoproductos de vanguardia, muchas de estas empresas son aquella:^ dedicadas adesarrollar productos o servicios con ciclo de vida muy cortos tales como equipos dealta tecnología donde los cambios se producen prácticamente a diaiio, tales coniosoftwares, computadoras, entre otros (Heizer y Render: 2000).La respuesta fiable es aquella que ofrece confianza a los clientes y que muchosde ellos pagan altos precios sólo por obtener el producto o servicio según loplanificado (Heizer, Render, 2000).Esta estrategia requiere de grandes inversiones yde tener relaciones muy estrechas tanto con los proveedores, fuerza laboral interiiay clientes para cumplir rigurosamente con el programa establecido.Otro aspecto que es importante setialar, es la herramienta dc: análisis paradeteminar las estrategias, dicha herramienta comúnmente es empleada por 1'3sgerentes o especialistas en las organizaciones y se denomina análisis; FODA, donilese identifican las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,. para geneiarventajas competitivas en la industria del producto o servicio que se t!st& prestanclo.El objetivo es sacarle provecho a las fortalezas y oportunidades que posea laempresa minimizando las debilidades y amenazas mediante la creación (deestrategias que llevan hasta las metas corporativas (Heizer y Render: 2000).La estrategia de operaciones está asociada al establecimiento de políticas yplanes para el uso eficiente de los recursos en concordancia con Iiis metas de laorganización. La función de operaciones debe participar en Izi creación (deestrategias del diseño del proceso, capacidad instalada, diseño del servicio,localización, manejo de la demanda y calidad.

Capítulo II: Marco tedrico31Las actividades operacionales deben integrarse entre si para perseguir la metaorganizacional única establecida, que puede ser fijada en función de calidad, costo yoportunidad en la entrega de productos o servicios. Esta integración entre bisoperaciones y la estrategia corporativa puede lograrse mediante el empleo de losmapas de sistema de actividades, que consisten en distribuir la estrategia a Iiisactividades operacionales de modo que cada actividad sea responsable clelcumplimiento de la meta trazada. El éxito de esta herramienta vierie dado por launión de los esfuerzos de cada actividad de alcanzar la estrategia entregada y conello las metas fijadas.2.2.5. Evaluación de las empresas.Para hacer un análisis exhaustivo de todos los elementos que alkctan el buenfuncionamiento de una empresa o de un sector de empresas, es importar~teevaluarlos primeramente desde el punto de vista interno, para pod'er así detectartodas las debilidades y fortalezas que tiene la empresa. Por otra parte se deblznestudiar los elementos externos que pueden afectar la empresa, puesto que esta 10actúa como un ente aislado de la sociedad, el mercado, entre otros.2.2.5.1. Análisis interno.Existen muchos enfoques que contribuyen a dar un diagnóstico de las empresas ensu organización interna, uno de los modelos más recientes y que ha dado muybuenos resultados es el modelo de la cadena de valor de M. Porter O, Este modi?loconsiste en identificar las actividades primarias y aquellas actividades de apoyo delas empresas y hacer el análisis de cada elemento que componen las; mismas.Actividades Primarias: En empresas de servicios las actividades primarias son lasoperaciones, el mercadeo y los servicios.

Capitulo II: Marco te6rim320 Operaciones: Las operaciones son todas las actividades que transfoman losinsumos en productos o servicios y representan la mayoria de las actividadeshumanas y capitales de la empresa (David, 2003).eMercadeo y ventas: Se encarga de inducir y facilitar la adquisicii~n de bienes alos potenciales clientes mediante estudios de mercadeo, promoción y ventas.(Francés, 2005).Servicios: Comprende los servicios ofrecidos a los clientes tales (como servicil~spostventa, garantías, instalaci6n y adiestramiento (Francés, 2005).Actividades de apoyo: Como su nombre lo indica estas actividadrscomplementanlas actividades primarias (Francés, 2005).aDirección: Está relacionada con la gerencia, la planificaci61i, sistemas yprocedimientos de trabajo (Francés, 2005).Finanzas: Es considerada como la mejor medida de la posici6n competitiva deuna empresa, es por ello que es importante identificar las fortalezas y debilidadesfinancieras para establecer las estrategias. (David, 2003).Recursos humanos: Juega un papel muy importante en la implementación deestrategias de la empresa e involucra actividades como reclutamiento,entrevistas, selección, recompensas, transferencias y despido de empleados(David, 2003).Tecnología: Asociado con la investigación y desarrollo tecnológico de produc1:osy servicios (Francés, 2005).

Capítulo II: Marco teórico332.2.5.2. Análisis externo.Para el análisis externo se tiene como instrumento el modelo de las cinco fuerzas tiePorter, expone que este modelo se ha convertido en una de las; herramientasmayomente empleada para el análisis de la competencia en un sector, industria oregión. El modelo establece que la competencia o sector depende de (cinco fuerzas amencionar: la intensidad de la rivalidad en la industria. la amenaiza de nuevosentrantes, la amenaza de productos y servicios sustitutos, poder de iiegociación (lelos compradores y poder de negociación de los proveedores, a continuación seexplica cada una de ellas.eAmenaza de nuevos entrantes: Está relacionado con la entrada de nuevasempresas en el sector, agudizando la competencia. La estrategia para esteindicador es detectar las empresas que pueden entrar al mercado y es1:arvigilantes de las estrategias que aplicarán para contraatacar sus acciones yaprovechar las fortalezas y oportunidades existentes (David, 2003).eIntensidad de la rivalidad en la industria: La rivalidad entre compeí:idores tiende aaumentar su intensidad confome los competidores se hace11 similares entamaño y capacidad, confome disminuye la demanda de los servicios yconfome la reducción de precios se vuelve común, para ello la organizacióndebe proporcionar marcadas ventajas competitivas para perdurar y ser exitososen el mercado (David, 2003).eAmenaza de productos y servicios sustitutos: Se refiere al desarrollo deproductos/servicios de otras industriasJsectores que pueden sustituir a losofrecidos por la organizaci6n (David, 2003).

Capitulo II: Marw teórico34ePoder de negociación de los compradores: Ocurre cuando los clientes se centranen un lugar, son muchos, compran grandes volúmenes o los ;productos sclnpocos diferenciados (David, 2003).ePoder de negociación de los proveedores: Determina la intensidad de lacompetencia en una industria cuando existen muchos proveedores, sólo existenalgunas materias primas adecuadas o cuando los costos son muy elevados si !;equiere cambiar de materia prima (David, 2003).2.2.6. Estrategia de proceso.La estrategia de proceso puede definirse como el curso de acción a tomar paradesarrollar productos o servicios cubriendo los requerimientos del cliente y haciendouso eficiente de los recursos. El proceso se puede seleccionar mediante Iinssiguientes estrategias de proceso: enfoque de proceso. enfoque rept?titivo, enfoquede producto y personalización a gran escala (Heizer y col, 2000).9 Enfoque de proceso: Comprende las organizaciones que están o~rganizadas pordepartamento y donde los productos tienen un alto grado de flexil>ilidad, esto lesporque los insumos van pasando por cada proceso hasta generar el producto oservicio final. Es importante destacar que el gerente de operacioneis debe analizartodos los escenarios para impiementar una estrategia de proceso basada en elenfoque de proceso, puesto que seleccionar este tipo de proceso n?presenta altoscostos variables y utilizaciones de la capacidad instalada baja (Ht?izer y Render:2000).* Enfoque de producto: Los procesos enfocados en el producto so11 procesos queelaboran productos o servicios de forma masiva pero tienen poca flexibilidad pziragenerar gran variedad. Una característica importante de este tipo de proceso es

Capitulo 11: Marco teórico35que tienen periodos de producci6n muy extensos. Por otro lado los procesosenfocados en el producto tienen altos costos fijos, por la especialización qiierequieren; sin embargo debido a la alta producción que genera este tipo tleproceso los costos variables son bajos. Es importante resaltar que para que uiiaorganización implemente de forma exitosa esta estrategia de proceso se requierede grandes esfuerzos en la creación de estándares y en la super1isi6n continiiadel mismo.a Pmeso repetitivo: El proceso repetitivo posee caracteristicas de la estrategiaenfocada en el proceso y enfocada en el producto, esto es por que empleadepartamentos que trabajan de forma secuencia1 o continua llamados módulos.Los módulos son componentes que tienen una preparaci6n previa y que seencuentran organizados siguiendo una secuencia de actividades eri el proceso.r Personalizaci6n a gran escala: La personalización a gran escala es un tipo deestrategia que ofrece grandes ventajas competitivas, puesto qiie se trata deproducir gran variedad de bienes o servicios, tomando en cuenta una estrategiade costos bajo y satisfaciendo exactamente las necesidades del cliente y dónldequiera recibirlo (Heizer y col, 2000).Es importante senalar que el proceso productivo de bienes o servicios estdconstituido por tareas, flujos y almacenamientos, importantes para definir laestrategia en la administración del proceso. Las tareas son acciones que realiza elpersonal y10 maquinaria para darle valor agregado a insurios, produdossemiterminados y productos terminados (FernCindez y col, 2003). Las tareas puedenclasificarse de la siguiente forma:Tareas esenciales: Son aquellas donde existe una transforriación física oquímica de los materiales. Es de destacar que en este tipo de tarea puedenemplearse tres tipos de tecnología de procesos como la son: herramienlas

Capítulo II: Marco tebriw-=36manuales, donde el trabajador es el que posee los conocimientos y laexperiencia para realizar la tarea; la mecanización, donde parte de esteconocimiento pasa a ser de la máquina disminuyendo el esfuitrzo físico querealiza el trabajador sin perder este último el control de la clperación; y laautomatización, donde la máquina pasa a ser el controlador principal de laactividad, este tipo de tecnología requiere de personal aitamente calificado parapoder efectuar la programación de la máquina. (Fernández y col, 2003).r Tareas auxiliares: Son de menor categoría que las tareas esenc:iales pero sonigualmente importantes (Fernández y col, 2003).v Tareas de apoyo: Son aquellas que tienen una orientacióri determinada.(Fernández y col, 2003).r Tareas superfluas: Son actividades esporádicas y que no aiiaden valor alproducto.Los flujos de las tareas pueden ser de productos o inforrnación y estárepresentado como la secuencia que se lleva desde la recepción de materialeshasta el almacén de productos terminados. Los flujos de productos pueden ser detres tipos: estáticos, funcionales y secuenciales. A continuación se presenta cadauno de ellos (Fernández y col, 2003).4 Estátko: En este tipo de flujo no es el producto quién se mueve por la planta deproducción sino la maquinaria y el personal que se dirigen hasta 81 para llevar acabo la transformación necesaria por tarea, la razón de este tipo de proceso esporque el producto es muy grande y10 pesado, muy complejo ci sencillarneritedonde va a utilizarse es donde debe realizarse la transformación (Fernández, ycol, 2003).

Caoítulo II: Marco teórico37v Funcional o por proceso: Este tipo de flujo es empleado en la inayoría de lasempresas. donde se distribuyen las máquinas de acuerdo a sus funciones, esdecir las máquinas de un tipo se agrupa con máquinas semejantes y por cadagrupo de máquina se encuentran trabajadores especializados pala cada tipo deproceso que tenga el sistema productivo. Las ventajas de emplear este tipo deflujo es que permite la fabricación de grandes cantidades de productos, facilita lasupervisión de los trabajadores, elimina interrupciones a musa d'e averías en lamaquinaria y potencia la especialización de los trabajadores (Fcbrnández y col,2003).v Secuencial: Comprende el ordenamiento de las tareas, dándole vailor agregado alproducto de forma secuencial, es decir una actividad precede a 161 otra. Este tipode flujo tiene como ventaja la disminución de inventarios de produdossemiterminados y reducción de tiempos para trasladar el material.Es importante señalar que estos términos son usados como refierencia y paracontrastar los conceptos manejados en empresas de producción de bienes y deprestación de servicios. En el instrumento de recolección de datos; se emplearánaquellos aplicables a las empresas del sector en estudio.2.2.7. Capacidad de proceso.La capacidad es la cantidad máxima de productos que pueden ser elaborado!; oclientes atendidos en un lapso de tiempo, tomando en cuenta la infraestructiirafísica, la cantidad de maquinaria y equipos de fabricación y la fuefza laboral, en elcaso de los servicios la capacidad se refiere al número de clientes que pueden seratendidos en un lapso de tiempo. Se debe darle gran importancia :I este tema, yaque una capacidad muy pequefía causará la pérdida de clientes y si se decideestablecer una capacidad muy grande, esto hará que los costos por unidad deproducción se incrementen debido a la parte del sistema productivo que está ociciso

Capitulo II: Marca te6rico38y que exige costos de mantenimiento, depreciaciones, entre otros. Por ende, unabuena decisión acerca de la capacidad llevará a obtener los mayores beneficioseconómicos (Schroeder, 2004).Existen algunos conceptos asociados a la capacidad que depende de laadministración de los recursos que efectúe el gerente de operaciones, a saber:capacidad efectiva, utilización y eficiencia. Estos conceptos han surcgido, ya que laexperiencia de los gerentes de operaciones de las organizaciones ha sido trabajar aun nivel de producción inferior a la capacidad, para no forzar los recursos a su límite(Chase y col, 2000).La capacidad efectiva es la capacidad esperada por la empresa sin llegar allimite de su capacidad instalada. La utilización expresa por med8io de medidasporcentuales la capacidad instalada y puede obtenerse con el cociente de lacapacidad utilizada y el nivel óptimo de operación. La eficiencia es la expresiónporcentual de la capacidad efectiva (Heizer y col, 2000).Otros conceptos que contribuyen a la toma de decisiones de que lan grande serála capacidad a instalar son los de economías de escala, la curva de la experienc:ia,enfoque en la capacidad y flexibilidad de la capacidad. A seguir SE! presentan asdefiniciones de cada uno de ellos, estos conceptos deben ser consitierados para lacapacidad a instalar en el área de manufactura, aplicando alguno de ellos al área deservicios (Chase y col, 2000).+ Economías de escala:-El principio de las economías de escala e!; que a meddaque una planta crece y aumenta su nivel de producción, el casto por unidadproducida será cada vez más bajo. Existen casos en cualquier tipo de induslriadonde los incrementos de la demanda son inesperados surgiendo lo que sedenomina las deseconomías de escala y esto conlleva a que el gerente de

Capitulo II: Marco teórico39operaciones tome decisiones sobre la capacidad de la planta (Chase y 031,2000).r La curva de la experiencia: Expresa que a medida que la planta produce más laexperiencia aumenta y por lo tanto los costos de producci6n serán menoresdebido a que disminuirá los costos por retrabajo, desperdicicls, pérdida dematerial, entre otros aspectos que hacen que los costos promedios por unidad deproducción incrementen por la falta de pericia. Se puede relacioriar la curva deaprendizaje con las economías de escala. mediante la representación gráfica decada una de ellas, en esta las dos curvas se intersecan y es en este punto dondelas organizaciones tienen una ventaja competitiva. Por una parte las empresasestán aprovechando su gran capacidad para aminorar los costos mediante laseconomías de escala y por el otro lado como aprovechan su capacidad piirarealizar grandes producciones esto le da experiencia para dismin~~ir aun mas suscostos.Q Enfoque en la capacidad: La tendencia actual en todas las org,anizaciones decualquier industria es que todos los aspectos de la misma se manejen de fonnaóptima. Sin embargo la propuesta realizada por Wicckham Skinner es enfocatseen los aspectos que mayor contribuyan al cumplimiento de! la estrategiacorporativa que ha sido establecida. En este sentido el enfoque en la capacidadconsiste en poner en marcha esta propuesta mediante el usos de plantas dentrode plantas, donde se divide la organización en suborganizaciones, que puedenestar ubicados en la misma instalación o no, y contribuye!n de maneraindependiente con la estrategia global mediante el establecimiento de planes deacción por cada subgrupo. esto facilita el mejoramiento del nivel ,de operacionesde la empresa (Chase y col, 2000).'P Flexibilidad de la capacidad: Se refiere la cualidad de las plantas de incrementaro disminuir el nivel de producción, así como la cualidad del sistema de cambiar la

Capltulo II: Marco te6rico--40elaboración de un producto o servicio a otro. Para este tipo de sistema t?snecesario tener dentro de la organización lo que se conoce como plantasflexibles, procesos flexibles y trabajadores flexibles. Las plantas; flexibles sonaquellas que pueden ser modificadas fAcilmente, están constituidas por equiposmóviles y estructuras desmontables. Los procesos flexibles lo!; comprendenaquellas tecnologías que tienen la cualidad de producir diversos productos oservicios. Por último los trabajadores flexibles son trabajadores que poseen granhabilidad en la producción de diversos productos o servicios. esto se logramediante un entrenamiento global de las técnicas necesarias para la produccitjnde los diversos bienes o servicios (Chase y col. 2004).2.2.7.1. Planeación de la capacidad.La capacidad se planifica en base a la demanda futura de bienes o servicios qiletenga la organización de pendiendo de la naturaleza del negocio. La demandapuede calcularse mediante mbtodos de pronóstico. sin embargo este cxilculo arrojaráuna demanda esperada, que con la gran dinámica del mercado a nivel mundial sepudiera instalar una capacidad que se queda corta para una demanda qlJesobrepaso la demanda esperada y esto lleva a grandes pérdidas de utilidades p'orque se dejaría de atender clientes. En el otro extremo se estaría incurriendo {engrandes costos por capacidad ociosa lo que disminuye la utilidad promedio Florunidad. Es por ello que planear la capacidad es un tema importante a considerar(Heizer y col , 2000).Como paso inicial para calcular la capacidad tenemos las decisioiies que se hande toma con respecto a las instalaciones. Para ello se deben realizar las siguientespreguntas: 'Cuánta capacidad total se necesita?, ¿Que tan grande debe ser cadaunidad de capacidad a instalar?, ¿cu&ndo es necesaria la capacidad? Y ¿que tipode instalaciones (infraestructura, equipo, personal) es necesaria? (Schroeder, 200.t).

Capltulo II: Marco te6riw--41Las respuestas correspondientes a estos cuestionamientos se encuentrzindirectamente afectadas por factores de demanda pronosticada, el costo que requienla construcción y equipamiento de las instalaciones, la respuesta p~obable que :;etenga acerca de la respuesta de los competidores, la estrategia del negocioestablecida por la organización (enfocada en el costo, servicio o flexibilidad) y Iíisconsideraciones internacionales que se deben tener por los c?fectos de laglobalización tales como la localización, contratacidn de mano de obra barata, entreotras.Por otra parte Chase y col (2000). exponen que para efectuar la planeación de lacapacidad es necesario considerar tres aspectos: el mantenimiento del equilibrio delsistema, la frecuencia de los aumentos de capacidad y el uso de: la capacidadexterna. Primeramente, el mantenimiento del equilibrio del sistema ve enlazado conel concepto de justo a tiempo, pero dentro del proceso productivo, es decir, uiiaetapa produce justamente lo que requiere la etapa siguiente; sin embargo estafilosofía es difícil de darse en la realidad puesto que muchos de ICIS subsistem.asexistentes en el proceso productivo son efcientes a diferentes capacidades ounidades producidas por lapsos de tiempo, otra razón se enfoca en que lavariabilidad de la demanda y los procesos productivos conllevain en muchasocasiones a desequilibrios.Otro aspecto a considerar en la planeación de la capacidad es ki frecuencia (decambios en la capacidad. La frecuencia con que se incrementa la capacidad debeser analizada por los costos asociados tanto a los cambios frecuentes de capacidadque incluyen aumento de los costos directos por cambio de tecnología,adiestramiento de personal supervisorio y operadores; como a los cambios no tanfrecuentes que comprenden la compra de paquetes que se espera teiigan larga vidaÚtil y que estos costos se cargan a los gastos indirectos hasta utilizarse totalmente.Por último se puede tomar en cuenta las fuentes externas de ~ipacidad cornoaspecto relevante en la planeación de la misma, puesto que esta estrategia puede

Capitulo II: Marco teórico42resultar muchas veces menos costosa que incrementar la capacidald propia de laplanta (Chase y col, 2004).2.2.7.2. Árbol de DecisiónEs una herramienta esquemática que ayuda a planear la capacidad a instalar t?nla planta. Se construye partiendo de la existencia de diversas eltemativas decapacidad que están en función de la demanda. A estas alternativéis se asignandiferentes valores de probabilidad. Los árboles de decisión están fcinnados por loque se denominan nodos de decisión y ramas que llegan y salen de dichos nodcls.Dentro de la simbologia de este esquema de decisión aparecen también 112scuadrados que representan los puntos de decisión y los círculos que indican loseventos fortuitos. Si las ramas sales de los cuadrados o puntos de decisión entonasse tienen a continuación las diferentes altemativas existentes, por otra parte si lasramas salen de los círculos entonces se representa la probabilidad de que 112seventos fortuitos ocurran (Chase y col. 2004).2.2.8. Estrategia del diseiío del servicio.Actualmente las organizaciones a nivel mundial se encuentran en el negocio de losservicios, puesto que, como se explicó anteriormente, los servicios ofrecen valoragregado a los bienes o servicios que se consumen. Es por ello qutt al diseñar losproductos o servicios, según sea la naturaleza del negocio se debe pensar en todaslas actividades que darán a la organización una ventaja frente a sus competidores(Chase y col, 2004). Antes de definir al estrategia del diseño del servicio esimportante conocer la naturaleza de los mismos, entre estas se tieneri:v Conocimiento de los servicios: Según la cultura y costumbres cada individuoconoce lo que quiere acerca de un servicio, teniendo estos, estándales

Capitulo II: Marco te6riw-.43reconocidos de calidad y que dependiendo de la percepción del individuo estospueden ser satisfactorios o no.v Idiosincrasia de los servicios: Los servicios deben estar aj~istados a Lasexpectativas de los clientes en el lugar preciso. Por ejemplo, un ser~icio de lecturade cuentos infantiles sería provechoso en una librería infantil o en una guarderia,pero un cliente no espera encontrar ese tipo de servicio en un casin~o..i Tiempo de respuesta de /os servicios: Los servicios se crean al mismo tiempo qiJeel cliente lo consume es por ello que la respuesta debe ser rápida para conservarla fidelidad de los clientes. Esta naturaleza es base para explicar que la calidaddel trabajo no es la calidad del servicio,U El servicio como conjunto de atributos: Es importante destacar que en la mayoleíade los casos los servicio se ofrecen como un paquete que tiene atributos tangiblese intangibles para agregar calidad a aquellos.r El servicio como experiencia: A diferencia de los bienes tangibles producidos enplantas manufactureras los servicios se experimentan, es decir, el clieritedemanda, genera el proceso y consumen el servicio al mismo tiempo.En otro orden de ideas, los servicios se pueden clasificar dependiendo del gradode contacto con el cliente. Este grado de contacto se puede calcuiiir dividiendo lacantidad de tiempo que el cliente pasa en el sistema entre el tiempo lotal de generarun servicio. Si el grado de contacto con el cliente es alto los procesos de generacióndel servicio pueden ser complicados y la percepción del cliente coi1 respecto a lacalidad del servicio se puede ver afectada puesto que el cliente participaactivamente en el mismo.

44Capitulo II: Marco te6riw-~Esta naturaleza de los servicios, que expone un grado de contacto con el clientesea alto o bajo debe llevar a la aplicación de las ciencias conductuales para eldiseño de los mismos, con el propósito de mejorar las experiencias !I percepcioni?sde los clientes con respecto a los servicios ofrecidos. Chase y Dasu exponen laaplicación de ciencias conductuales en el proceso de se~cios. en tres aspects~simportantes: el flujo de la experiencia del servicio, que se refiere a la porción clelservicio donde el cliente es participe del mismo, el flujo del tiempo de servicio, quese encuentra asociado al tiempo que parece tomar el desarrollo del servicio (esperade ser atendido y el proceso de atención mismo) y el juicio del clesempeño clelencuentro, que es la opinión del servicio posterior a su consumo (Chase y col,2000)..Los aspectos expuestos anteriormente han generado seis principiosfundamentales para el diseño del encuentro del servicio como parte fundamentalpara la calidad de los mismos, fidelidad de los clientes y proyección de la empresa anivel mundial. Estos principios se exponen a continuación:r La primera y última parte del proceso no se crean de igual forma: llnvestigacionesde las ciencias conductuales han demostrado que los individuos tienenpreferencia por el mejoramiento y el efecto dominante del firial en nuestramemoria. Es por ello que muchas organizaciones ponen todos sus esfuerzos enla calidad de la última etapa del servicio. para que el juicio del tlesempeño delencuentro sea favorable para la empresa (Chase y col, 2000).r Segmentación o combinación del proceso del servicio: Se trata de combinar lasactividades que producen incomodidad o que son desagradables en una sola (opor lo menos que esa sea la percepción del cliente) y segmentar las actividadesagradables, para que el cliente perciba múltiples placeres por el servicio dado.Esta estrategia es muy usada por las agencias de viajes y turismo (Chase y col,2000).

Capitulo II: Marco te6rico45w Control del cliente sobre el pmceso: En muchas ocasiones cuando el clientecontrola el proceso de servicio la satisfacción cliente aumenta porque el proce;ose lleva a cabo tal cual como el cliente mismo la ha diseñado (Chase y ci~l,2000).r Apego a las normas: En el caso de los servicios profesionales Ir empresas deconsultoría, la regla es apegarse a los nomas (Chase y col, 2000)- Es mas fácil culpar a las personas que a los sistemas: Esto ocurre cuando elcliente tiene un grado de encuentro bajo con el sistema y no sabe lo que ocurretras el servicio del que él es participe. Por lo general la decisión conductual esponerle nombre y apellido a las fallas del sistema o las fallas en las que él misrnoha incurrido (Chase y col, 2000).r Compensaciones de los sewicios por e m s del sistema: Los errores del sisternapueden darse por errores en los resultados o por un mal trato. Cuando el error tlelsistema se da por una tarea o por un mal resultado se debe compensar al clieritecon algo material. Cuando el error del sistema esta asociado a iin mal trato, lacompensación es una disculpa inmediata (Chase y col, 2000).2.2.8.1. Diseño de las organizaciones de servicios.Existen cuatro criterios importantes para el diseño de las organizaciones deservicios, a considerar: Identificación del mercado objetivo, conceptualización tlelservicio, estrategia del servicio y el sistema de entrega del servicio. En base a lapresente investigación se detendrá en el punto de la estrategia del servicio coinopunto relevante.La estrategia del servicio se define mediante las prioridades de la empresa, esdecir con cual elemento obtendrá la organización ventajas w~mpetitivas. El

Capitulo II: Marco teórico46desarrollo de una o varias prioridades con las que pueda competir la empresa puederequerir un gran esfuerzo en tecnología, adiestramiento y perscinal altamentecalificado. A continuación se muestran las prioridades mencionadas Fiara establecerlas estrategias de servicios.eEstrategia de precios: Por lo regular las compafíias ajustan suis precios paratomar en cuenta diversas diferencias entre los clientes. (Femándeir y col, 2003).Diversidad de precios: Despubs de haber desarrollado las estrategias adecuadaspara la fijación de precios, las compafíias deben enfrentar ~imbios en losprecios, tanto aumentos como recortes. en ambos casos debe poder preverse lasreacciones tanto de los consumidores como de la competencia. (Ffxnández y col,2003).Calidad de bienes tangibles: Los bienes tangibles son los objetos, que. debidcl asu especificidad, incrementan el valor de los servicios. (Fernández y col, 2003).eCapacidades únicas del servicio: Es tener la capacidad para incrementar oreducir rápidamente los niveles de producción o para cambiar dt? capacidad deproducción rápidamente de un producto o servicio a otro (Chase y col, 2000).Especificaciones flexibles: No es más que tener la capacidad para incrementalr oreducir rápidamente los niveles de producción, o para cambiar de capacidad deproducción rápidamente de un producto o servicio a otro. (Chase col, 2000).e Ajuste total a las necesidades: Es una forma de entregar el seivicio, donde elcliente obtiene lo que quiere a travbs de un contacto directo o tarnbibn conocidocomo "cara a cara". (Chase y col, 2004).

Capitulo II: Marco teórico--47Es importante senalar que, cuando se habla del diseno del servicio en muchzisocasiones el cliente es partícipe del mismo, mediante las especifiaiciones de Liscaracterísticas que lo componen. aumentando, en la mayoría de los casos, lasatisfacción del cliente. Sin embargo, cabe seiialar que la mayoría de los costos y elnivel de calidad se establecen en esta etapa; es por ello que se requiere fijaralgunas condiciones de tal forma que el servicio a ofrecer tenga un iequilibrio entresatisfacción del cliente y beneficios ewnómiws (Heyzer y wl, 2000). Heyzer yRender (2000) exponen las principales técnicas para el proceso tiel diseno delservicio capaces de reducir costos y que implican la participación del c:liente.9 Retraso en la fase de la personalización del servicio.Modularizar el servicio, es decir el cliente puede seleccionar entre unidadtssesthndar fijas para generar el servicio que desee.u Dividir los servicios y establecer que parte de ellos puede ser autoinatizado o qJetengan menor interacción wn el cliente.r Verificar si cubrimos o no con las expectativas de los clientes mediante lallamada hora de la verdad que es la evaluaci6n del cliente en la etapa final tlelservicio. Esta puede ser expresada desde una carta de sugereiqcia hasta unasonrisa al final del servicio.2.2.8.2. Matriz de diseno del sistema de servicio.Esta matriz expone el grado de contacto o de participación que tiene el clie~itedentro del proceso del servicio. La matriz de diseño de servicio presenta en la partesuperior el grado de contacto con el cliente que puede ser núcleo aniorfiguado si noexiste el wntacto físico entre el cliente y el sistema, permeable si el grado decontacto es mayor que en el núcleo amortiguado pero que el cliente no altera en

48Capitulo II: Marco teórico- -gran medida el sistema o reactivo, que resulta de un alto grado de contacto siendo elservicio altamente personalizado. El lado derecho de la matriz representa laeficiencia del sistema, el cual incrementa a medida que el grado cie contacto (3smenor; contrario a las oportunidades de ventas que se encuentcen en el latloizquierdo y explican que mientras halla mayor grado de contacto existe mayoroportunidad de ventas (Chase y col, 2000). (Ver Figura 1).Fgura No 1: Matriz de disefio del sistema de servicioFuente: Chase y col. (2000).-.Una matriz ampliada de diseño del sistema de servicio incluye otros factores cornorequerimientos de los trabajadores, enfoque de las operaciones (2 innovacionestecnolbgicas. En relación a los requerimientos de los trabajadores, a medida queincrementa el grado de contacto con el cliente. el servidor debe ser másespecializado para captar las especificaciones del cliente. Al igiial que en losrequerimientos del cliente el enfoque de las operaciones se vuelve rnas complejo amedida que se incrementa el grado de contacto con el cliente ( Chase y col, 2000)(Ver cuadro 1).

Capitulo II: Marco te6riw-.49Cuadro 1: Características de los trabajadores, las operaciones y las innovaciones en relación con t?Igrado de contacto con el clientelservicio.Requerimientosdel trabajadorCapacidades demunaCapacidadesde ayudaCapacidadesverbalesCapacidadespmsalesCapacidade!;wmedalesCapacidades dediagnbstiamEnfoque de lasoperacionesManejo delpapeleoAdministraci6nde la demandaAnotar lasllamadasControl delflujoAdministraciCnde la c a p a & F v \tecnoldgicas eledróniws clientefirabajadormmputadoraFuente: Chase y col, (2000).-12.2.9. Estrategia de la demanda del servicio.Una de los mayores retos que tienen los gerentes de operaciones es pronosticarla demanda del producto, sea un bien o un servicio. Todas las estrategias que seemplean en la administración de operaciones parten de la demanda, por ejemplo, lacapacidad de la empresa se calcula en base a la demanda esperada que tendrá elbien o el servicio, para así construir instalaciones, requerir la fuerza laboralnecesaria para cumplir con las metas establecidas por la organiza(:ión para culxiruna parte de la demanda (Krajewski y col, 2000).. La administración de operacior~esen conjunto con mercadeo, deben identificar qué patrón siguen ki demanda delproducto del negocio para saber en qué momento producir qué productos oservicios. Los patrones de la demanda pueden identificarse, según Krajewski yco1(2000) como:,V Horizontal: En este patrón la demanda se mantiene constan1:e en periotlosprolongados de tiempo.

Capitulo II: Mam teórico50w De tendencia: Tiene un incremento o decremento sistemático c!n el tiempo ydepende de horas, días, meses, temporadas..r Cíclico: Incrementos o decrementos graduales de la demanda y con dificultadpara ser pronosticada, en períodos largos de tiempo.w Aleatorio: Variaciones impredecibles de la demanda en cortois períodos detiempo.Por otra parte los factores que afectan la demanda pueden ser de índole externoo interno. Los factores externos están fuera de control de la gerencia, entre ellostenemos decisiones gubernamentales acerca de nuevas regulaciontzs, condicionespolíticas, factores climáticos, entre otros. Los factores internos está11 al alcance delas decisiones gerenciales, a saber decisiones de diseno de productos o servicios,incentivos a la fuerza laboral ya sea de ventas o producción, todo ello con el fin deproducir grandes cantidades de bienes o servicios para cubrir gran parte de lademanda (Krajewski y col, 2000).La admiriistración de la demanda de productos, sea de bierirs o servicios.Comprende identificar las fuentes de demanda de bienes y servicios;, pronostica1 lademanda y crear las estrategias necesarias para satisfacer los requerimientos tielmercado. Al administrar la demanda debemos establecer un horizonte deplaneación. Cuando se trata de una planeación a largo plazo la gerericia debe toniardecisiones respecto a la línea de productos a ofrecer, su ubicación, capacicadproyectada y tecnología del proceso; para ello debemos conocer cuáles son laspredicciones económicas y así establecer las condiciones generali?~ del sistenia.Otra predicción que afecta las decisiones sobre las condiciones generales de laempresa es la estrategia de la competencia y su actuación en el mercado (Nooi'i ycol, 1997).

Capítulo II: Marco tedrico.j 1-:Como parte del análisis externo que realiza la empresa para predecir lademanda, existe la predicción de los cambios tecnológicos, que incluye por un ladoel estudio de la tecnología que está incorporando la competencia y por otro elestudio de indicadores que expresen la evolución de la tecnología di? los procescis,que se pretende implementar en la empresa. Esta predicción de la tec:nología dar21 ala organización una ventaja competitiva para cubrir la demanda, sobre todo aquellasempresas que persiguen una estrategia de liderazgo tecnológico, tale:; como clínicasprivadas, empresas de hardware y software. electrodoméstico!;, entre otros(Krajewski y col, 2000).Otro análisis importante en la administración de la demanda es predecir lacantidad y duración de la demanda de bienes y servicios, puesto que al cwiotarestos aspectos importantes se crean las estrategias operacionales en función deellos. Por último se debe predecir si los recursos que se emplearári en el cisternaproductivo tendrán larga duración, puesto que por el contrario surgirán problemas enla entrega de materia prima, suministros de material, tecnología disponible, entreotros (Krajewski y col, 2000).2.2.9.1. Métodos de PronósticoEs responsabilidad de la gerencia de operaciones determinar qué factores s,onvitales para la empresa que deben ser pronosticados, cuál método de pronósticoempleará y que tipo de software se seleccionará. Primeramente, respondiendo EI lapregunta de que se va a pronosticar, se tienen dos formas de efect~rar la selecci~5n,la primera se refiere a pronosticar por niveles de acumulación, 1:s decir si Linaempresa tiene diversos productos, pronosticar en base al grupo, puesto que losexpertos explican que es menor el error que se comete con un grupo que /porunidades individuales la otra cara de la moneda es pronosticar por unidades deproducción. Por otra parte la selección del tipo de t6cnica de pronóstico compreride

Capítulo II: Marco teórico52el método cualitativo donde figura el juicio de la alta gerencia. expertos y encuestiisque son transformadas posteriormente en términos cuantitativos (Ver cuadro 2).Otro tipo de técnica de pronóstico la comprenden los métodos cu~antitativos, loscuales son los métodos causales que emplean los registros o un hisl:órico de datosde variables independientes y el método de análisis de series de tiempos, el cual 1%un método estadístico que requiere de los datos históricos de la demanda y proyectalas tendencias y patrones de la misma (Ver cuadro 2).l. CualitativasCuadro. 2: Técnicas de pron6stico y modelos comunesSubjetivas: de juicio. Basadas en estimados y opinionesR a l z xRwts"InvestigaciónmercadoConsenso de juradoAnalogía históricaMétodo OelphiShiskintendenciasdeII. Análisis de seriasde tiempoPromedio moviblesimplePromedio ponderadomovibleMétodo exponencialaminoradoAnálisis de RegresiónTécnica de la caja deJenkinsque esMn en Gextremo de la jerarqula y que se ocupan de aquello que se pronosticará.Reúne datos de distintos medios a efectos de comprobar hipótesis sobre2-mercadoIntercambio íranw y libre en juntas. La idea es que la discusión del gr~E-producirá mejores prondsticos que cualquier oiro individuo.Relaciona lo que se pronostica con un elemento similar. Se emplea enxplaneacidn de productos nuevos.Un g ~po de expertos contesta un cuestionario. Un moderador compila k5resultados y prepara otro cuestionario que presenta al grupo, pasando estepor un proceso de aprendizajeSe basa en la idea de que podemos usar la historia de los hechos ocurrit¡&para prever el futuro.Se obtiene el promedio de un periodo especffiw que contiene una serie dedatos. dividiendo la suma de los valores de estos entre el número de valore:;. --Se ponderan puntos especlficos. adjudicdndoles mayor o inenor valor qui? aotros, según lo aconseje la experiencia.Se ponderan los puntos de datos recientes con un valor mas alto, y su pesavadisminuyendo exponencialmente a medida que los datos envejecen.Se adapta una llnea recta a los datos del pasado. nomalnienb relaciona&el valor de los datos con el tiempo. La técnica mas co~nún es la de loscuadrados mlnimosRelaciona un tipo de modela estadlstiw con los datos y adapta el modelo ixserie de tiempo empleando la distribución bayesiana posteriorin método eficaz para descomponer una serie de tiempo entendencias e irregular. Requiere un mlnimo de ires años deIlnea matemática de tendencias a los puntos de datos yproyecta al futuro.

Capitulo II: Marco teórico531 III. CausalesAnálisis de regresiónModelos econombtricosModelosdeI insumos/productoslndicadores IlderessimulaciónTrata de entender el sistema basico en tomo al eleinento que se;ápronosticadoEs parecido al rnbtodo de los cuadrados mínimos pero puede conterzmuchas variables. Su base es que el pronóstico se deriva de otros hechos quehan ocurrido.Tratan de describir algún sector de la economla mediante una serieecuaciones interdependientesSe concentra en las ventas que cada indusbia hace a cdras empresasogobiernos. Indican los cambios en las ventas que una inclustria productcira~eGesentan estadlsücas que se mueven en la misma diretdón que la serieque se está pronosticando, pem que se mueven antes que la seriede cornputadoras a,ue permiten 3pmnosticador formular supuestos respecto de variables intiamas del entornoexterno del modeloFuente: Chase y col (2000).-AHaciendo contraste y evaluando las técnicas de pronóstico el más aplicable para lasorganizaciones del sector en estudio son las técnicas cualitativas.2.2.1 0. Estrategia de localización.La localización es un factor importante en la gerencia de operaciories, puesto quepara muchas empresas la localización representa una decisión vital para minimii:arlos costos e incrementar las utilidades (Heyzer y col. 2000). Dependic!ndo del tipo deempresa la localización no solamente se selecciona en función de los costos queesta representa, sino que también se deben considerar otros factores claves en estamateria, estos se presentan a continuación:+ Productividad de la mano de obra: Cuando se quiere localizar la planta en funciónde mano de obra barata se debe analizar otro aspecto importante de la mano deobra como lo es la productividad, puesto que una baja productividad, ausentisrnolaboral, malos hábitos, poca pericia, bajos niveles educativos no puedenbeneficiar a la empresa; por el contrario la porción de los costos que se disminb yepor los bajos salarios de mano de obra puede ser insignificante comparado cor la

Capitulo II: Marco teórico54cantidad de costos que pueden surgir de una baja productividad (Heyzer y col,2000).r Tipos de Cambio: Actualmente en la mayoría de los países las monedas bajan ysuben de valor, estas fluctuaciones pueden resultar desastrosas paira la empresa,puesto que en muchas ocasiones las utilidades se ven afectadas de forniasignificativa pasando de tener grandes beneficios a tener grandes pérdidas, sinimportar la estrategia de costos bajos que haya usado para seleccionar uiialocalidad con mano de obra barata (Heyzer y col, 2000).w Costos: Este factor clave en la localización puede subdividirse en tios categorías,las cuales son costos tangibles y costos intangibles. Los costos. tangibles sI>naquellos fáciles de identificar, medir y calcular. Por otro lado los costos intangiblesson difíciles de precisar, estos costos no están asociados directamente con loscostos de la planta, se refieren particularmente a tipo de vida, cultura, factoresclimáticos, sistemas sociales, entre otros.B Actitudes: Las actitudes de una determinada nación pueden dep13nder de quiénestén en el poder y de la cultura del país. Muchas veces la política juega un papelfundamental en la promoción empresarial, dependiendo de las condiciones que elpoder gubernamental imponga para el desarrollo económico de la empresa. En elotro lado de este factor se tiene la cultura de los habitantes del país, que puedevariar según las tradiciones laborales en cuanto a sindicatos, ausentismoslaborales y rendimiento (Heyzer y col, 2000).v Proximidad a los mercados: La proximidad a los mercados es un fsictor que tomanen cuenta la mayoría de las empresas de servicios, puesto que clmo se sabe elcliente quiere llegar lo más pronto posible a ser atendido. Negocios, coinobancos, hospitales, restaurantes, tienen este factor como el de mayor importanciapara obtener los beneficios económicos esperados. Otras empresas que clan

Capitulo II: Marco teórico55-,prioridad a este factor son aquellas que aplican la filosofía Justo a Tiempo puestoque uno de sus principios es entregar al cliente el producto a la mayor brevedéidposible (Heyzer y col, 2000).Proximidad a los proveedores: Está comprendido por tres aspectos, estos son lacaducidad, en caso que la empresa requiera materia prima que sea perecederopara su proceso productivo; el transporte, que se toma en cuenta en aquelll~scasos que el material necesario para ser transformados en bieries o servici~~stienen altos costos de transporte ya sea por materiales pesados', frágiles o decontenido delicado. Por último se tiene, como aspecto relevante para seleccionarla ubicación en función de la proximidad a los proveedores, 121 volumen (deinsumos manejados (Heyzer y col, 2000).w Proximidad a los competidores: Este fenómeno, también denominaldo "clusterim$"'es seleccionado como factor vital para la ubicación de plantas dt?bido a que enuna localidad pueden obtenerse beneficios como factores climátio~s favorable:; yestables, personal talentoso o de capitales de riesgo. Por otro lado empresaslíderes a nivel mundial han detectado que cuando se encuentran juntas en unamisma localidad, sus ventas se incrementan (Heyzer y col, 2000).2.2.10.1 M6todos de evaluación de aiternativas de localización.Los métodos empleados comúnmente para resolver los problemas de transportepueden dividirse en cuatro, los cuales son: el metodo de factores ponderados, elmetodo de análisis del punto muerto, método del centro de gravedad y el modelo detransporte. A continuación se exponen brevemente cada uno de ellos:Método de los factores ponderados: Consiste en determinar los factores cualitati\rosy cuant¡¡ativos de las localidades candidatas para ubicar la planta. Estos factorestienen mayor relevancia unos que otros dependiendo del tipo de negocio,

Capitulo II: Marco te6rico- -- -.56tomándose en cuenta los factores claves que se expusieron anteriormente (Heyzei. ycol, 2000).. Los pasos a seguir para el empleo de este metodo son lo!; siguientes:r Identificar los factores relevantes a considerara dependiendo del tipo de negocicl.e Asignar peso a cada factor, con respecto a su importancia relativa.Elaborar una escala de valores para cada factorB Asignar, según la escala planteada en el paso anterior, los valores a cada factor.4 Multiplicar el peso por el valor asignado y seleccionar la localizacidin con mayor lamayor puntuación.Análisis del punto muerto de localización: El análisis del pur~to muerto delocalización consiste en la evaluación del costo versus el volumen que se manejaráy que va a ser transportado. En una grafica se representa en el eje horizontal elvolumen y en el eje vertical los costos, para cada alternativa de localización serealiza la evaluación a diferentes volúmenes de productos proyectá'ndose el costo.La opción seleccionada depende del volumen que establezca la elmpresa que semanejará y el menor costo que esta arroje en la gráfica (Heyzer y col, 2000).Método del Centro de Gravedad: Se emplea para localizar la planta en términos idelmenor costo de distribución, es decir se requiere ubicar la planta de modo que sedistribuyan equitativamente los costos de transporte y así minimizarlos. Esimportante resaltar que este metodo considera la ubicación de los clientes, lacantidad de artículos transportados y sus respectivos costos (Heyzer y col, 2000).

57Capitulo II: Marco teMcn- -.Modelo de Transporte: Este modelo persigue el mejor plan de tlistribución tlemateriales, insumos y producto terminado al menor costo posible. Eii el modelo detransporte se analizan diferentes puntos de demanda llamados destinos y diferent'zspuntos de oferta Ilamados orígenes. En este sentido, el modelo es iterativo, puestoque va probando asignaciones de unidades de cada origen a cada destino hazitaalcanzar el óptimo (Heyzer y col, 2000).2.2.10.2 Estrategia de localización en empresas de serviciosEl principal objetivo que persigue la localización de las empresas tle servicios esmaximizar las ganancias, contrario a el objetivo de las empresas inanufacturerasque es de minimizar costos; puesto que en las empresas de servicios la localizaciónno influye tanto en los costos de una localidad a otra. Heizer y col (2000). presentanlos ocho elementos principales que determinan el volumen del negocio, estos son:w Poder adquisitivo de los consumidores de la localidad.- Servicio e imagen acorde con la demografía.w Calidad de los productos o servicios de la competencia.w Características de la ubicación de la planta y de la competencia.w Tipo de infraestructura y negocios aledaños.- Políticas en la administración de las operaciones de la empresa..r Calidad de la administración.

Capltulo II: Marco teórico- --5 82.3. Definición de términos básicos,2.3. l. Calidad: Son los atributos tangibles e intangibles que tiene un producto (bienes oservicios) y que se adecuan a las necesidades del diente depen~jiendo de s~isexpectativas. La calidad tiende a ser una fuente de las ventajas coimpetitivas qLetiene la empresa e influye directamente en la rentabilidad y el posicionamiento enel mercado (Femández y col, 2003)2.3.2. Capacidad: Es la cantidad de producción que un sistema puede conseguir en Linperíodo de tiempo dado. La capacidad obedece a la demanda y a las limitacionítsde inversión que se tenga para instalarla. En empresas de produorión de bieníssla capacidad está dada en términos de unidades producidas por un período cletiempo, en empresas de servicios, la capacidad está dada por el número

Capitulo II: Marco teórico592.3.7. Operaciones: Las operaciones constituyen la producción de bienes y se~icios yel establecimiento de actividades de valor agregado que transfomiin los insumosen productos terminados (Noon y col, 1997).2.3.8. Outsoucing: Es una relación contractual entre un vendedor externo y urjaempresa, en la que e vendedor asume la responsabilidad d'e una o masfunciones que pertenecen a la empresa. Este sistema ofrece grandes beneficiosa la empresa y al vendedor externo contratado ( White y col, 2000).2.3.9. Proceso: Un proceso es cualquier parte de una organización que recibe insumosy los transforma en productos o se~icios. estos productos finales se esperansean de mayor valor para la organización que los insumos origiriales (Chase ycol, 2004).2.3.10. Producto: Se refiere al resultado final de un proceso de transfomiación bien seade materia prima, materiales, insumos o información y que son ofrecidos a unosconsumidores finales con el propósito de mejorar su calidad de vida.2.3.11. Servicio: Son las actividades económicas que generan producto:; generalmer~teintangibles y cuyo propósito es mejorar la calidad de vida de los consumidores.2.4. Sistema de variables.2.4.1 Variable.Gestión estratégica de operaciones.

Ca~ltulo II: Marco teóricot iO2.4.2. Definición conceptual.Es la dirección y control de los procesos que transforman insumos en bienes yservicios terminados; bajo un plan de acción que especifica la fonna en que Iiisoperaciones pueden ayudar a implementar la estrategia corporativa de la empresa.(Krajewski y Ritzman, 2000).2.4.3. Definición operacional.La variable de estudio, gestión estratégica de operaciones, se pueden expresarcomo los lineamientos establecidos para lograr las metas de las operaciones en bisorganizaciones, cumpliendo con las estrategias propuestas para alcanzar IIXresultados deseados, en función de cinco elementos a considerar: enfoque tleproceso, capacidad de proceso, disetio de servicio, demanda del servicio y laestrategia de localización.El modelo teórico desarrollado en los fundamentos teóricos de este capítulo :$econtrastará con el modelo práctico mediante un censo formulado por 421 investigador,que incluye los indicadores de los conceptos estudiados. El cuadro 3 representa iunmapa de variables, que indica la variable de estudio y los indicadorczs respectivcis,que ayudarán a desarrollar los resultados de la investigación.

Capitulo II: Marco te6ricoP-01Cuadro 3: Mapa de variablesAnalisis Internoarnbuznte, en elrnunk:ipio MaracaiboSituación AdualAnalisis EidernoPoder de negociacidn de 10sFlujo seuencialdemanda delAnalhh de se& de tiemp8nlocaliiación deas de serviciosNo se opracionalizaFuente: Elaboración propia (2007).

MARCO METODOL~GICO

Capítulo 111. Marco metodol6gico- - -- --fi3CAP~TULO III: MARCO METBDOL~GICOEl capítulo III correspondiente al marco metodológico, explica las técnica:;, estrategias yprocedimientos a emplear para llevar a cabo la investigación. Estos procedimientosconstituyen los pasos a seguir para dar respuestas a los objetivos planteados y poderasí determinar de forma sistemática los resultados de la investigación.3.1 . Tipo de InvestigaciónMéndez (2001) señala que los tipos de investigación se pueden clasificar enestudio exploratorio, estudio descriptivo y el estudio explicativo. Este autor tambicinexpone que dependiendo del nivel de conocimiento los estudios del tipo explicatidoaceptan una fase previa del estudio descriptivo, así mismo este último pu~sde aceptar unconocimiento exploratorio.El tipo de estudio de la presente investigación se puede catalogar comodescriptivo, debido a que busca caracterizar una situación real (Chávez, 2001) como loes la gestión estratégica de operaciones en empresas de seguridad, higiene yambiente, abordando un nivel más profundo de conocimiento, se puede decir entoncesque el estudio también se encuentra dentro del tipo de estudioTambién se considera la presente investigación dentro de este clasificacic~n,porque pretende estudiar la organización de las empresas en el sector antesmencionado, evaluando la función de operaciones en dicha organización, orientandotodo ello hacia lo que Méndez (2001) explica como una investigacióri que identificatodas las formas conductuales y de actitud de las personas que se ericuentran en eluniverso de investigación.

Capítulo 111: Marw metodológico-- - --64Landeau (2007), clasifica los tipos de estudios por su finalidad, por su naturalezay por su carácter, este último ya explicado anteriormente como las clasificaciones qiieMéndez (2001) propone: exploratorio, descriptivo y explicativo. Por su finalidad,Landeau (2007) presenta los estudios puros y los aplicados.Los estudios puros consisten en desarrollar una teoría c) ampliar losconocimientos sobre un tema dado al realizar descubrimientos dti principios einvestigaciones, mientras que un estudio aplicado está orientado a resolver problem,asprácticos, asimilando y aplicando los conceptos y principios investigado!; a situacionesconcretas (Landeau, 2007).En este sentido el estudio es del tipo aplicado, puesto que la investigación inicialrealizada es base para la evaluación de las dimensiones que componer1 la variable deestudio en un determinado sector como lo es el de las empresas de servicio deseguridad, higiene y ambiente, y así beneficiar a individuos u organizaciones mediantela puesta en práctica de la gestión estratégica de operaciones en sus actividadesdiarias.3.2. Diseño de la investigaciónEl procedimiento empleado para desarrollar la investigación es no e:

Capitulo 111: Marco rnetodoldgicoti5situaciones concretas a las que se refiere el autor Méndez (2001) se ascician con caclauna de las dimensiones que caracterizan la variable objeto de estudio, es decir !;eanalizará el enfoque del proceso, la estrategia de la capacidad, el diseiio del servicio, laestrategia de la demanda y la estrategia de localización en el sector dc! empresas deservicios de asesoría de seguridad, higiene y ambiente; contrastándolo con los modelosteóricos y generando un concepto de gestión estratégica de operaciones en este sectorde las empresas de servicios.3.3. Población y muestraLa población se define como los objetos, sucesos o comunidades de estudio, la uialdepende del planteamiento de la investigación (Hernández, 2000). La población es eluniverso de los elementos que constituye la variable, y que deben ser medidos parallegar a los resultados deseados en la investigación. Parra (2003), define a la poblacitin,como el conjunto de mediciones u observaciones de interés para el invc!stigador y qlJese encuentran de forma integrada.La población objeto de estudio está constituida por todas aquella:; empresas deservicios, cuyo objetivo económico son las asesorías a organizaciones de cualqueríndole en materia de seguridad. higiene y ambiente, en el municipio Maracaibo regiónZulia. De igual manera se considerará a aquellos asesores independientes que soncontratados por servicios profesionales para realizar la misma actividad, puesto queestos también cubren una porción de la demanda en el mercado.

Capítulo III: Marw metodológiw-- ----=66Las empresas y personas a ser encuestadas se presentan en la tabla que siguít:a ser encuestadas con motivo de la investigaciónEmpresa Cantidad depersonas a serentrvistadasTotal- . -Fuente: Elaboración propia (2007)Es importante destacar, que debido a la falta de registros de em83resas en lasinstituciones gubernamentales y privadas, tales como la Sociedad de ingenieros ytécnicos de seguridad, higiene y ambiente (SOITSHA) acerca de las empres'asexistentes en el municipio Maracaibo, las empresas a ser encuestadas son aquellasconocidas que prestan sus servicios a empresas públicas de electricidad y petroleras.En este orden de ideas la muestra de esta investigación estará conformada por lasempresas y asesores independientes que laboran con empresas públicas cornoENELVEN y PDVSA.3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datosLas técnicas e instrumentos para la recolección de datos es de suma importancia enel proceso de investigación, puesto que posteriormente al planteamiento del problenia,a la definición del marco de referencia teórico útil en la investigación y al diseño propiode la investigación; se debe emplear los métodos que contribuirán a recolectar la,información para poder contrastarla con los modelos teóricos expuestos en losfundamentos teóricos de la investigación.

Capitulo III: Marco metodológico-673.4. l. Fuentes de Recolección de datosEsta información que se recolectará lógicamente tiene fuentes de doncle se adquiere,las cuales pueden dividirse como fuentes secundarias y fuentes primiarias (Ménde!~,2001 ).3.4.1.1. Fuentes PrimariasLas fuentes primarias expone Méndez (2001) son aquellas que el investigacordebe recolectar de forma directa e implica el empleo de técnicas y proc~sdimientos q!Jesuministren la información necesaria para llevar a cabo la investigación. La técnicé aemplear para recolectar los datos de la investigación es la encuesta..3.4.1.2. Fuentes Secundarias.Las fuentes secundarias de esta investigación son: la bibliografía existeriteacerca de la administración de la producción y operaciones, outsourciiig, reingenieríay textos asociados a la materia. También se tienen como fuentes secundarias lostrabajos de grado efectuados en el área de operaciones o de ca'da una de lasdimensiones de esta investigación..3.4.2. Técnicas de recoleccióri de datos.Para la investigación se empleará la encuesta, como técnica de recoliscción de da:ospara evaluar un grupo de la población de interés mencionada anieriormente. Laencuesta es un documento estructurado para la recolección de datos que daránrespuesta a la variable estudiada, en este caso en un sector específico.

Capitulo III. Marco metodológico- - - -- u --($83.4.3. Instrumento de Recolección de datosEl instrumento de recolección de datos a ser utilizado para recolectar lainformación será la encuesta, el cual contiene setenta y seis (76) proposiciones oítems que miden siete (07) dimensiones, que contienen a su vez treinta y cuatro (34)indicadores, que permitirán evaluar la variable gestión estratégica de o$eraciones.3.5. Validez y Confiabilidad del instrumento de recolección de datos3.5.1. Validez del InstrumentoToda información a recabar por un investigador debe ser respaldada por uninstrumento que tenga validez y confiabilidad. Para ello se debe considerar lascaracterísticas que tendrá dicho instrumento en cuanto a la escala que se empleará y alnúmero de opciones que tenga la misma.Toda investigación a efectuarse requiere del cálculo de la validez y confiabilidad.La validez en cuanto al conocimiento científico pretende conocer la realidad de la forinamás exactamente posible, su carácter positivo, comprenderá la capacidad paramostrarnos la realidad (Hemández, Fernández y Baptista, 2000)Es importante señalar que existen diversos tipos de validez. Para estainvestigación aplicará la validez de contenido, puesto que se pretenole contrastar lainformación bibliográfica con el contenido del instrumento de recoleccic)n de datos, esdecir, evaluar la correspondencia entre la teoría y lo que se desea investigar y se basaprincipalmente en juicios de valor que realizan expertos en el área.

Capitulo III: Marw metodológico-- -'39En el caso particular de la investigación en desarrollo, el iiistrumento derecolección de datos fue presentado a cinco (05) expertos, profesores de la Universidsddel Zulia y con postgrado en el área de operaciones.3.5.2. Confiabilidad del InstrumentoSegún Babbie (2000, 110) la confiabilidad se refiere al tiecho de quedeterminada técnica que es aplicada arroje el mismo resultado cada vez que se apliqiie.Para esta investigación se empleará el Coeficiente de Cronbach (alfa), que es útil almomento de medir cuestionarios que posean varias alternativas, tal como lo es lainvestigación desarrollada.Este cálculo contó con la aplicación de una prueba piloto del instrumento demedición a tres (3) gerentes que conforman la población muestra1 de es!a investigacióncomo lo son gerentes de operaciones en empresas de servicios de seguridad, higiene yambiente.En el instrumento de medición se empleó la escala de Licker y coritiene setenta yseis ítems (76) a evaluar. El estadístico Alfa Cronbach produce valores que oscilanentre cero (O) y uno (l), en el cual cero (O) indica una confiabilidad nula y uno (1) es lamas alta confiabilidad. El procedimiento comprende la tabulación de los datos idelinstrumento, tal como se codificaron las respuestas, con valores del 5 al 1. Esiosvalores se organizan de mayor a menor aplicándose la siguiente fórmula

Capitulo III: Marco metodológico;'or= Coeficiente de confiabilidad.K = número de itemsS'¡= Varianza de cada ítems2t = varianza de los puntajes totalesEl coeficiente de confiabilidad dio como resultado 0,89.3.6. Procedimiento de la investigación.El proceso de investigación, tiene consigo una secuencia de pasos, qlJesiguiéndose cabalmente, llevarán hacia el éxito de la investigación, obteniendo losresultados deseados para caracterizar el sector de empresas que prestan servicio en elárea de seguridad, higiene y ambiente dentro de la variable gestión estratégico deoperaciones.a. Primeramente se realiza la selección de la variable y el sector industrial a la ciialestará dirigida la investigación.b. Se revisa la bibliografía existente para darle orientación a la investigaciónc. Se plantea el problema y se definen los objetivos.d. Se sustenta la teoría al revisar la bibliografía en el marco teórico.e. Precisar la estructura de la investigación mediante el marco metoclológicof. Construcción del instrumento.

Capítulo III: Marco metodológico71g. Validación del instrumento por los expertosh. Aplicación de la prueba piloto.i. Ajustes y mejoras del instrumento para su aplicaciónj. Aplicación del instrumento de recolección de datosk. Procesamiento de la informaciónl. Análisis y discusión de los resultadosm. Conclusiones y recomendaciones.

ANI~LISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

Capitulo IV: Análisis y discusión de los resultadosi'3El capítulo IV comprende la presentación de los resultados para su correspondienteanálisis, interpretación y discusión. Méndez (2001) expresa que la inforrriación una vfizobtenida del instrumento y que haya sido ordenada y procesada es el insuniofundamental con el que cuenta el investigador para encontrar las respuestas y concliiiren relación a los objetivos planteados al inicio de la investigación, para ello 12simportante tener una base documental fortalecida y que ha sido construida en el marcoteórico.Es importante recordar en este momento de la investigación la variable objeto deestudio y su conceptualización, para la ubicación en el contexto de la investigación y suorientación. La variable estudiada es gestión esfratégica de operaciones y se defiiecomo dirección y control de los procesos que transforman insumos en bienes y serviciosterminados; bajo un plan de acción que especifica la forma en que las operacionespueden ayudar a implementar la estrategia corporativa de la empresa. (Krajewski y col,2000).Por otra parte cabe resaltar que la variable se ha dividido en cinco dimensiones a saber:enfoque de proceso, capacidad de proceso, disetio de servicio, demanda del servicio yla estrategia de localización. Estas dimensiones llevarán a analizar la variable geshónestratégica de operaciones en el sector seleccionado, es decir en las empresas deservicios de seguridad, higiene y ambiente.La discusión de los resultados se efectuará contrastando la información obten damediante el instrumento de recolección de datos con la información incl~ida en el maicoteórico. Se procederá a discutir los resultados por cada objetivo específico de lainvestigación hasta llegar al último objetivo donde se establecen los linc?amientos dr! lagestión estratégica de operaciones para el sector de empresas de servicios deseguridad, higiene y ambiente.

Capitulo IV: Análisis y discusión de los resultados144.1. Análisis y discusión de los resultados.Méndez (2001) señala que el análisis de los resultados implica el proceso delmanejo de los datos obtenidos y organizados para su comprensión, teniendo conioreferencia documental el marco teórico de la investigación; partiendo (de este últiniopara dar respuestas a los objetivos planteados analizarlos de fclrma grupa1 yconjuntamente para establecer las conclusiones del trabajo de investigación en relacitjncon la variable de estudio, específicamente en el sector seleccionado.Situación actual del sector.Las organizaciones deben actuar con respecto a los factores internos, para evaluar sdsfortalezas y debilidades, y a los factores externos para integrarse a la c!inámica de losmercados puesto que no se encuentran aisladas. Para ello el diagnóstico del sector secentro precisamente en estos dos aspectos, que a continuación se preseiitan:Análisis InternoEl análisis interno permite detectar las fortalezas y debilidades de la organizaciónrespecto a la competencia y a partir de ello medir las capacidades empresariales paraaprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas (Francés, 2005). En eijteanálisis se evaluaron ocho (08) indicadores: Logística de entrada, operaciones dedocumentación y asesoría, entrega de productos y servicios, mercadeo, servicios,finanzas, factor humano y tecnología.A continuación se muestran el análisis de los resultados de cada uno de estosindicadores correspondientes al análisis interno del sector de empresas de servicios deseguridad, higiene y ambiente.Operaciones:

Capitulo IV: Análisis y discusión de los resultados75Las operaciones son todas las actividades que transforman los insumos t?n productos oservicios y representan la mayoría de las actividades humanas y capitales de laempresa (David, 2003). En este sentido el 71% de las empresas di? este tipo deservicios señalaron que cuentan con un sistema especializado para desarrollar ladocumentación de seguridad, higiene y ambiente (SHA) de los clientes, mientras quetodas las empresas están de acuerdo con que su principal actividad o la médula celnegocio radica en las operaciones de evaluación y control de las condiciones de trabajo.Se detectó que todas las empresas conocen y manejan la información que requieren desus clientes como elemento de entrada para la alimentación del sistema de informaci~jnpara poder procesarla y llevar a cabo un servicio eficiente. Este sector cuenta con Jnsistema especializado para desarrollar el servicio, siendo su principal actividad lasoperaciones de evaluación y control de las condiciones de trabajo.Se determinó durante el análisis que todas las empresas entregan bienes tangiblescomo lo es el caso de la documentación (manuales, programas de seguridad, entreotros) y que cuentan con una planificación para su entrega.Mercadeo:En cuanto al mercadeo de los servicios de este sector se manifestó que su programa demercadeo cuenta con campañas publicitarias que se basan en visitas a empresas parasu promoción y ventas, pero ninguna empresa afirmó tener un departamento dedicadoal mercadeo, que estudie los cambios en el servicio y haga la labor de promocióii yventas.En la entrevista se preguntó a los involucrados en las operaciones de la empresa que silas campañas publicitarias contribuyen a la captación de nuevos clientes, quedando losresultados distribuidos de la siguiente manera: 71% de acuerdo y 28,17% se manti~voindiferente con la proposición.

Capítulo IV: Análisis y discusión de los resultadosi'6Por último. la evaluación interna de las empresas específicamente en el área clemercadeo presentó que el 57% de las empresas no estudian constiantemente loscambios del entorno para ofrecer nuevos servicios y el otro 43% se mantcvo indiferenti,Servicios:Francés (2005) lo define como los servicios ofrecidos a los clientes tales como serviciospostventa, garantías, instalación y adiestramiento, estos servicios son adicionales alservicio principal o a la médula del negocjo. Con relación a este indicador todas lasempresas estuvieron de acuerdo en que se ofrece paquetes atractivos de servicios 'deseguimiento poscontrataciónMediante la evaluación se pudo observar que los servicios adicionales que hacen másatractivo la contratación de los servicios de seguridad, higiene y ambiente, son losservicios ofrecido poscontratación que le dan un seguimiento al servic:io medular delnegocio. Entre los servicios adicionales se pueden señalar el adiestramiento al persorialde las empresas clientes y el módulo de consulta para facilitar la implenientación de lagestión de seguridad, higiene y ambiente.Finanzas:Es considerada como la mejor medida de la posición competitiva de una empresa, eapor ello que es importante identificar las fortalezas y debilidades financieras piaraestablecer las estrategias. (David, 2003).En el sector financiero la mayoría de las empresas que ofrecen servicios de seguridad,higiene y ambiente seiialaron que no poseen capital financiero suficiente paradesarrollar sus servicios y que han establecido indicadores de gestióil para controlarsus actividades. Análogamente, se puede decir que de este factor se clerivan fallas enotras áreas como lo es mercadeo y factor tecnológico.

Capítulo IV: Análisis y discusión de los resultados17-.Factor humano:Juega un papel muy importante en la implementación de estrategias de la empresa einvolucra actividades como reclutamiento, entrevistas, selección, recompensas,transferencias y despido de empleados (David, 2003).En esta dirección se puede decir que el 71% de las empresas que fueron encuestadisstienen un programa de selección y reclutamiento del personal mientras que el 29% :;emantuvo indiferente en este item. Por otro lado el 86% de las empresas identifica alrecurso humano como factor clave para desarrollar estrategias de operaciones. Comoúltimo resultado de este indicador se t~ene que el 71% de estas empresas recompensaa sus empleados por el logro de los objetivos y un 28% se mantuvo neutral.El recurso humano de este sector es un factor clave para desarrollar t?strategias quelleven al éxito del negocio, puesto que se requiere de personal especializado ypreparado en el área de seguridad industrial, higiene ocupacional y ambiente. Sinembargo, no todas las empresas tienen programas de reclutamientci, selección depersonal y programas de reconocimientos e incentivos.Tecnología:Asociado con la investigación y desarrollo tecnológico de producl:os y servicios(Francés, 2005). La tecnología en !as empresas de servicios de seguridad, higiene yambiente, se refiere primeramente a la información más reciente, estudios científicos.legislación, entre otros aspectos necesarios para desarrollar sus actividades. Por cdrolado este tipo de empresas requieren de equipos para la evaluación de las condicioiiesambientales.La tecnología del sector de empresas, está asociada a la tecnología do la información,es decir la investigación y desarrollo es una función orientada a !generar nuevos

Capitulo IV: Análisis y discusión de los resultados78-conocimientos y a la tecnología de equipos para evaluar las condicione:; ambientales.Como el sector cuenta con personal preparado y especializado, estos so11 actualizadcisconstantemente investigando las nuevas tendencias en el área de seguridad, higiene yambiente.Por otro lado, las empresas de este sector no tienen a su disposición instrumentos cleúltima tecnología para realizar sus operaciones, tales como mediclores de gas,decibelímetros, aerotests, entre otros. Esto se debe a que no posee el capital financie-onecesario para desarrollar sus actividades, tal como se había explicado ten el indicadorfinanciero.Análisis ExternoEl análisis externo permite detectar aquellos factores relacionados con E!I entorno, y secentra en las tendencias y acontecimientos que escapan del contrcl de una solaempresa. En el mismo orden de ideas, el análisis externo revela las oportunidades yamenazas que enfrenta la empresa y así formular las estrategias nece:;arias para s:erexitosos en el mercado (David, 2003).A continuación se muestran el análisis y discusión de los resultados de cada uno de losindicadores del análisis externo realizado al sector de empresas de servicios deseguridad, higiene y ambiente.Amenazas de nuevos entrantes.Está relacionado con la entrada de nuevas empresas en el sector, agudizando lecompetencia. La estrategia para este indicador es detectar las empresas que pueclerientrar al mercado y estar vigilantes de las estrategias que aplicarán para contraatacarsus acciones y aprovechar las fortalezas y oportunidades existentes (David, 2003).

Capitulo IV: AnAlisis y discusión de los resultados7 9Para la evaluación de este indicador se realizaron dos proposiciones. Eri la primera 1.171% de las empresas respondieron que las organizaciones de este tipo poseen grc-~ncompetencia en el mercado, mientras que un 29% estuvo en desaccierdo. La otraposición establecía la fidelidad de los clientes a la organización y el 86% de lasempresas encuestadas afirmó que gozaban de la fidelidad de los clientes.En el análisis de las encuestas se detectó que existen empresas que compiten dent1.0del mercado, es decir la mayoría de los encuestados reconociercin que existecompetencia en el sector. No obstante, también se reconoció que los clientes son fielesa las empresas, esto puede obedecer a dos razones: primeramente a que los serviciosposcontratación son atractivos. En otro lugar el recurso humano, preparado yespecializado, dan confianza y credibilidad a las empresas del sector.Por último, en el análisis de la amenaza de nuevos entrantes, de los factores que :;ehan evaluado hasta el momento, se ha dicho que las empresas no tienendepartamentos de mercadeo y no existen campañas publicitarias con utilización demedios publicitarios que lleguen a toda la población. por lo tanto se puede afirmar queestas empresas no son conocidas en el mercado y que la competencia puede verse lsnun sector reducido del mismo, por lo tanto actualmente no es una amenaza.Rivalidad entre empresas competidorasLa rivalidad entre competidores tiende a aumentar su intensidad conforme loscompetidores se hacen similares en tamaño y capacidad, conforme disminuye lademanda de los servicios y conforme la reducción de precios se vuelve común, paraello la organización debe proporcionar marcadas ventajas competitivas para perdurar yser exitosos en el mercado (David, 2003).

Capítulo IV: Análisis y discusión de los resultados80En este orden de ideas, se puede decir que el 57% de las empresas respondieron cuela organización posee grandes ventajas que la diferencian de la competencia, un 2!3%1estuvo en desacuerdo y un 14% se mantuvo indiferente.Por otro lado se consultó a las empresas que si el precio de los servicios fluci.uaperiódicamente por la competencia en el sector y el 57% de los representantesencuestados de las empresas estuvieron en desacuerdo en dicha fluct~ación, mientl-asque el 43% mantuvo una postura neutral. Es por ello que se puede afirmar que el preciono constituye una fuente de rivalidad entre empresas.Desarrollo potencial de productos sustitutos.Se refiere al desarrollo de productoslservicios de otras industriaslsectores que pueclensustituir a los ofrecidos por la organización (David, 2003). Primeramente, en laencuesta para evaluar este indicador, se preguntó si la organización se ve amenazadapor empresas de otros sectores que ofrecen servicios similares, donde el 57% de losencuestados estuvieron respondieron que si se ven amenazados,Con respecto a la amenaza de productos sustitutos, el sector no se ericuentra claro siexisten empresas con servicios similares, puesto que hubo diversidad di? respuestas sinestablecer una tendencia claramente marcada. Esto demuestra nuevimente que lasempresas de este sector no son conocidas, por lo que se deberían realizar campaiiaspublicitarias que lleguen a muchos sectores industriales. Análogamente, se infiere lerazón de la fidelidad de los clientes.Otro item indicaba la siguiente proposición: empresas de otros sectores ofrei:enservicios similares a un precio más bajo, tales como consultorías integrales que ofre~xneste servicio como un adicional de su actividad medular, y las empresas encuestaijasrespondieron de la siguiente manera, un 57% estuvo en desacuerdo, es decir no exis,tenotros sectores con productos similares.

Capitulo IV: Análisis y discusión de los resuliados81Por Último se presenta una proposición que desea extraer si las empresas de estesector han desarrollado categorías de productos o servicios que le permitan diversificarel riesgo de sus inversiones, exponiendo la mayoría que se han mantenido con elmismo paquete de servicios a ofrecer desde hace tiempo.Poder de negociación de los proveedores.Determina la intensidad de la competencia en una industria cuando izxisten muchosproveedores, sólo existen algunas materias primas adecuadas o cuandci los costos sor1muy elevados si se quiere cambiar de materia prima (David, 2003).Para el caso de las empresas de servicios de seguridad, higiene y ambiente latendencia fue la siguiente un 71 % de las empresas encuestadas estuvo de acuerdo c:orique existen muchos proveedores de recursos necesarios para las opsraciones de, laempresa. Otra tendencia bien marcada en este indicador, fue que todas las empre!;a!jexpresan trabajar de forma integrada con los proveedores.Se puede decir que los proveedores en este sector toman poca relevaricia, puesto queen el municipio Maracaibo existen proveedores de todo tipo de insumos e instrumento:jpara llevar a cabo las operaciones. Realmente, las empresas del sector no tierieiiequipos de último tecnología por la falta de recursos financieros más qiie la fuerza quepueden ejercer los proveedores en este sentido.Poder de negociación de los consumidores.Ocurre cuando los clientes se centran en un lugar, son muchos, cclmpran grandesvolúmenes o los productos son pocos diferenciados (David, 2003).En este indicador la tendencia fue absolutamente marcada, es decir se tiene un isltopoder de negociación con los dientes, puesto que el 100% de las empresas a las

Capitulo IV: Análisis y discusión de los resultados(32cuales se le aplicó la encuesta estuvieron de acuerdo en que la empresa centra SIASclientes en el municipio Maracaibo y los dientes intervienen en la definiciiin del servicii,.Por otro lado, los clientes si tienen gran influencia en la definición del servicio, puestoque las empresas de este sector son del tipo consultoras y es lógico pensar que 10sclientes tengan influencia sobre ello, sobre todo porque son empresas de sewicilssdonde el cliente está presente en las operaciones al mismo tiempo qul? consumen elservicio.Dimensión: Enfoque de proceso.El enfoque de proceso puede definirse como el curso de acción a tomar para desarrollarproductos o servicios cubriendo los requerimientos del cliente y haciendo uso eficieritede los recursos (Heizer y col, 2000). En esta sección se midió como ;actualmente seenfoca el proceso en las empresas de servicio de seguridad, higieie y ambientemediante cuatro (4) indicadores a saber: selección de proceso, participación del cliente,flujo funcional, flujo secuencial.Selección de proceso.Está asociado al grupo de tecnología, equipos, personas empleados riecesarios paragenerar los productos y servicios. (Adam y col., 1991). Las empresas encuestaclasrespondieron a este indicador de forma heterogénea, primeramente las empresasconsideran que sus operaciones enfrentan grandes cambios, a nivel legal y tecnológico,por lo que su proceso tiene gran dinamismo.Por otro lado, las empresas del sector afirman que han logrado éxito gracias a laselección del personal capacitado, asegurando una actualización ccinstante de loscomponentes del servicio.

Capítulo IV: AnAlisis y discusión de los resultados821Participación del cliente.Este aspecto es de vital importancia para definir la estrategia de proceso,conceptualmente se puede decir que la participación del cliente es tomar en cuents alcliente como parte esencial en la toma de decisiones en los procesos, de producción(Krajewski y col, 1999).En este sentido se puede decir que de la encuesta aplicada la mayoría cle las empresasestán de acuerdo con que el cliente decide el curso de acción de las operaciones de! laempresa, primeramente los servicios se prestan con base in situ, puesto que lascondiciones de trabajo se valúan propiamente en las instalaciones del icliente. Por otrolado, para evaluar este indicador se consideró preguntar a las empresas si los clientesjuegan un papel fundamental en la selección de los métodos de trabajo EI seguir, y toclasellas estuvieron de acuerdo con la afirmación de esta proposición.Flujo FuncionalEste tipo de flujo es empleado en la mayoría de las empresas, donde st? distribuyen losrecursos de acuerdo a sus funciones, es decir las máquinas de un tipo se agrupa wrimáquinas semejantes y por cada grupo de máquina se encuentran trabajadoresespecializados para cada tipo de proceso que tenga el sistema productivo (Fernández ycol, 2003).En cuanto a la investigación realizada, las empresas censadas estuvieron de acuerdoen un 100% que todos los recursos de la empresa se utilizan para realizar todas lal;operaciones, es decir que no existe una división funaonal. Por lo tanto este concepto noes aplicable al sector de empresas en estudio.

Capítulo IV: Análisis y discusión de los resultados'34Flujo secuencia1Comprende el ordenamiento de las tareas, dándole valor agregado al producto de forrnasecuencial, es decir una actividad precede a la otra (Fernández y col, 2003). Esteindicador determina el tipo de flujo que siguen las empresas de este sector puesto qiie,primeramente el 100% de las empresas jerarquiza las actividades en función de lasnecesidades del cliente, además todas las empresas estuvieron de acuerdo con que suproceso de trabajo posee un orden dado con base a leyes, reglamentos normas.Sin embargo el concepto de flujo secuencial es ampliamente aplicable a empresas deproducción de bienes, manejando parte del concepto desde una perspectiva aplicable alas empresas del sector.Dimensión: Capacidad de proceso.Se define como la máxima producción de un sistema en un período dado y b#ocondiciones ideales (Heizer y col, 2000). El propósito es identificar Izi capacidad deproceso de las empresas en el sector de seguridad, higiene y ambiente; para ello seevaluaron: la capacidad efectiva, la utilización, capacidad eficiente, curva de experienciay flexibilidad de la capacidad como indicadores claves que darán respuesta a estadimensión.Capacidad Efectiva.Es la capacidad esperada por la empresa sin llegar al límite de su capacidad instalada(Heizer y col. 2000). En relación al objetivo específico que busca determinar el nivel dela capacidad se detectó, que las empresas conocen cual es su capacidad utiliziidnactualmente y cual es su capacidad instalada, determinándose que las organizacioiies

Capitulo IV: Anhlisis y discusión de los resultados35del sector no están utilizando toda su capacidad y que tampoco poseen los recursosnecesarios 'para satisfacer el mercado en crecimiento.Expresa por medio de medidas porcentuales la capacidad instalada y puede obtenersecon el cociente de la capacidad utilizada y el nivel óptimo de operacióri (Heizer y col,2000). En este indicador se pudo detectar que las empresas conocen cuial es capacidadutilizada y su capacidad instalada, como se mencionó anteriormente, sln embargo, nose manejan, dentro de las empresas del sector, la utilización en términos porcentuale!;.Capacidad EfícienteEs la cantidad de clientes atendidos por periodo de tiempo, que permite obtener ericondiciones ideales los costos bajos (Fernández y col, 2000)De la investigación se extrae que los costos de las empresas del sector sonindependientes del volumen de clientes que pueden ser atendidos, pue:;to que se tr,stade una empresa de servicios y los productos tangibles no minimizan su costo por elvolumen de clientes, es decir, los costos incrementan proporcionalmente al numero drtclientes atendidos.Curva de ExperienciaSu principio fundamental es que una actividad o tarea siempre puede realizarse mejcir ode forma más eficiente a medida que se llevan a cabo repeticiones de la misma(Fernández y col, 2003).La experiencia ha sido un factor dave para la disminución de los tierripos de trabajo,disminución de costos y para desarrollar mejores métodos de traba.;^, teniendo las

Capitulo IV: Análisis y discusión de los resultadosti6--empresas de este sector equipos y trabajadores flexibles para efectuar diversos tipos cleactividades del negocio, tal como lo quiera el cliente.En este punto se determinó la capacidad de proceso de las empresas cle servicios deeste sector. En este mismo orden de ideas se detecta que las empresas (de servicios tieseguridad, higiene y ambiente reconocen el incremento progresivo de la demanda, :.inembargo sólo la mitad de ellas se han preocupado por determinar el cosio de tener unagran cantidad de recursos para atender gran parte de la demanda.Este incremento progresivo de la demanda fortalece la fidelidad de los clientes, por uiaparte y por la otra le das más oportunidad a las empresas del sector de establec:erestrategias para llevarse una buena porción del mercado.Dimensión: Estrategia de diseño.Para diseñar el servicio, según sea la naturaleza del negocio es importante pensar entodas las actividades que darán a la organización una ventaja frente a sus competidoi.es(Chase y col, 2004). Para detedar la estrategia del disefío de servicio se empleaioriseis (06) indicadoresEn este punto se pudo detectar que la estrategia de precios va relacionadadirectamente con los tipos de clientes, indiferentemente si estos pagan al día o (poradelantado o son fieles a las empresas de este sector, la diversidad de los preciosdepende de la cantidad de servicios a contratar.Todas las empresas del sector ofrecen productos o bienes tangibles y al ser entregadosa los clientes son evaluados para verificar la calidad de los mismos y la satisfaccióngenerada por el producto entregado.

Capitulo IV: Anhlisis y discusión de los resultados87Las empresas del sector consideran que ofrecen servicios con capacidades únicas, estose debe a que es un servicio personalizado ajustado a las característica:;, necesidad^?^y exigencias legales, y que a pesar que la encuesta arrojó que existe competencia,estas empresas no son conocidas y existe suficiente demanda conio para verseafectados por dicha competencia.Nuevamente se presenta que el servicio está disefiado de forma flexible, adaptándose: alos cambios que puede haber entre los diferentes tipos de clientes y ajustadostotalmente a las necesidades de los mismos ofreciéndoles paquetes de servicios dondeel cliente puede intervenir para ajustar el método de trabajo.Dimensión: Estrategia de la demanda.Implica reconocer fuentes de demanda para bienes y servicios de una empresa,predecir la demanda y determinar la manera en que la empresa determinará lademanda (Noori, 1997). La estrategia de la demanda fue evaluada mediante cuatro (04)indicadores relacionados con los métodos de pronóstico para analizar la forma de cómoevalúan las empresas el pronóstico de la demanda.Esta dimensión de la gestión estratégica de operaciones consiste en an,alizar cual es8 laestrategia empleada para pronosticar la demanda de los servicios. SE! pudo detectarque los métodos empleados por el sector de empresas de seguridad, higiene yambiente para analizar la demanda son: el método cualitativo que considera laexperiencia y la intuición como el arma más valiosa para la toma de decisiones.Otro método empleado es el método de análisis de series de tiempo, porque muchas delas empresas afirmaron tener registros del comportamiento de la demanda de losúltimos años y donde se consideran los hechos pasados para pronosticzir el futuro

Capitulo IV: Análisis y discusión de los resultados88--Ciertos ítems de la encuesta dan a entender que primeramente, todo lo hacen siguiencloel juicio de la persona que toma decisiones en la empresa, otras empresas del sectsrafirmaron tener algunos registros del comportamiento de la demanda de añosanteriores.Al analizar la estrategia de la demanda empleada por las empresas de servicios (leseguridad, higiene y ambiente, se puede decir que este sector de empresas, no tiencsnuna estrategia formal para evaluar la demanda, puesto que si realmente se realizaraalgún cálculo del pronóstico de la demanda, los datos que arrojaría, serían tomados tsncuenta para utilizar el 100% de su capacidad instalada, se tomarían decisiones piracrecer como organización y tomar posicionamiento en el mercado.Analizando a fondo la demanda de las empresas del sector se puede de~sir, que no stjlopor los resultados del instrumento, se define como creciente, sino por las condicionessocio políticas que vive actualmente el país y por la gran cantidad de empresas de todaíndole que existe en el municipio y que requieren cumplir las leyes y normativasvigentes, y que por razones de tiempo o por desconocimiento aceptan los servicios delas empresas de seguridad, higiene y ambiente.Dimensión: Estrategia de localización.En una descripción elemental, la ubicación de las instalaciones incluye Is evaluación dctvarios sitios para construir nuevas o trasladar antiguas (Noori y ccil., 1997). Estadimensión fue estudiada mediante cuatro (0.4) indicadores, a saber poximidad a losclientes, costos, proximidad a los mercados y proximidad a los proveedores.La estrategia de localización que se puede distinguir mediante la encuesta, es leproximidad a los mercados, puesto que expresan que es importante desarrollar lasoperaciones del negocio cerca de los clientes y este quiere que sea atendido lo más

Capítulo IV: Análisis y discusión de los resultadosti9--prontamente posible, además se observó anteriormente que el servicio se presta in situ,por lo que se requiere estar cerca de los mercados.Lógicamente, esta estrategia es propia de las empresas de servicios. Sin embargo, apesar que todas las empresas estuvieron de acuerdo con esta estrategia, laobservación directa de los hechos hacen mnstatar al investigador, que esto no sstomado como estrategia, sino como simple referencia de los encuestad~ss, puesto qlJetodos se han localizado de forma empírica sin tomar en cuenta este indiciador.Por otra parte es importante resaltar que los costos de los servicios básicos son los másimportantes para el desarrollo de sus actividades, otra razón de peso para decir que laproximidad a los mercados es importante pero, poco tomado en cuenta se prefiere unlocal más económico, que un local próximo al mercado y los locales no se encuentranidentificados, por lo que es poco relevante para ellos actualmente ser c:onocidos en elmercado.En cuanto a la proximidad de los proveedores, ia población encuestada, estableció cueeste indicador no es relevante para su localización, puesto que en el MunicijsioMaracaibo (delimitación geográfica de la investigación), se tiene todo lo necesario pianillevar a cabo sus operaciones, tal como proveedores de esquipos de medicióri ymaterial de oficina y papelería.4.2. Lineamientos Estratégicos.En esta sección se expondrán los lineamientos estratégicos recorr,endados a lasempresas de seguridad, higiene y ambiente del municipio Maracaibs, región Z~~lia.Estos lineamientos estratégicos tienen el propósito de fortalecer las disbilidades dr! leempresa y contrarrestar las amenazas con una gestión estratégica de operacioiiesfortalecida, frente a un mercado que ofrece grandes oportunidades de desarrolls ycrecimiento empresarial.

Capítulo IV: Análisis y discusión de los resultados!)OAnte un mercado creciente, se debe tratar de captar una buena porción del mismo. Porlo que se recomienda, emplear campañas de publicidad y mercadeo, para que 1.3sempresas que ofrecen este servicio sean conocidas por grandes sectores del mercaco.Estas campañas deben contar con el uso de medios publicitarios (televisión, prens,a,radio, entre otros).Se deben organizar las empresas para aumentar los recursos humancls mediante unexhaustivo programa de reclutamiento y selección del personal y poder así captar unmayor número de clientes. Esta estrategia conllevaría a fortalecer las bases financierase incorporar programas de incentivos y reconocimientos, así como adquisición denuevas tecnologías.La tecnología es un elemento vital que atrae clientes, puesto que el servicio se prestaen las instalaciones del mismo. Tener equipos de última para la evaluación y control delas condiciones ambientales da confianza, credibilidad y prestigio a la empresa.Es importante destacar que las empresas del sector deben informar a SIJS clientes, ciueel proceso está enfocado a ser desarrollado en las instalaciones del misrno, esto generaconfianza y da credibilidad; así mismo se mide constantemente la :;atisfacción delcliente por cada visita realizada en la empresa.En lo que se refiere a la capacidad, se debe utilizar al máximo la capaciclad instalada delas empresas para cubrir mayor demanda a un menor costo y motivar 2-1crecimient~ yproyección de la misma aumentando su capacidad. incorporando meiyor número depersonal especializado en el área.Por otra parte, el diseño del servicio debe orientarse directamente hacia el cliente, imnuna estrategia diferenciadora en relación al trato del cliente, la entrega oportuna delservicio y calidad de los bienes tangibles. Además los servicios puede diseñarse demodo que tengan cualidades únicas y variedad en los servicios ofrecido:;.

Capitulo IV: Análisis y discusión de los resultadosC 1-.Se deben diversificar los servicios, para ofrecer un paquete mas atractivci y aprovech;3ral máximo todas las capacidades del personal de las empresas y las bcinanzas de L I ~mercado creciente.En cuanto a la estrategia de la demanda, las empresas deben pronosticar mediante elmétodo cualitativo y análisis de series de tiempo, puesto que son los métodos que rncisse ajustan a este servicio y realizar planes de acción a seguir en base a los resultadosdel pronóstico.Las empresas pueden irnplernentar sus estrategias para cubrir le demanda ofortalecerse mediante alianzas estratégicas con empresas de otro:;sectores deconsultorías o con empresas del mismo sector que complementen sus servicios paraposicionarse en el mercado.Por último, la localización es un factor importante en empresas de servicios, por lo taritose puede localizar estratégicamente la organización con proximidad a lo!; mercados. Es *importante estudiar la demanda en sectores foráneos para detectar la rentabilidad deestablecer oficinas o alianzas estratégicas en dichos sectores.

La gestión estratégica de operaciones tiene como propósito dirigir y coritrolarlas operaciones que transforman insumos en bienes y servicios, pero no sólose enfoca en el proceso de transformación, sino que está integrada por todoslos factores que influyen para que el proceso de producción o prestación deservicios sea exitoso.De acuerdo a la construcción del conocimiento expresado en el marco te0rico ya la evaluación diagnóstica realizada a las empresas de servicios de segiiridad,higiene y ambiente en el municipio Maracaibo, se llegan a las siguientesconclusiones.En relación al diagnostico de la situación actual de las empresas del sector seidentificaron las fortalezas y debilidades (análisis interno) y las oportunid.ades yamenazas que enfrenta el sector (análisis externo).El análisis interno lleva a que el sector tiene fortalezas en el personal quelabora dentro de estas empresas puesto que es altamente especializadct y quese actualiza constantemente, condición que se ha alcanzado de formaempírica, es decir sin ningún análisis de recursos humanos para su selección,teniendo gran experiencia en el área puesto que saben como manejar de formasistemática los procesos.Una fortaleza común para todas las empresas son los sttrviciosposcontratación, puesto que se deduce que han tenido mucho éMto coi1 ello yel diente se encuentra satisfecho.Las debilidades que se reconocieron son, primeramente la falta de carnpaiiaspublicitarias a nivel colectivo, puesto que actualmente las empre:sas sepromocionan mediante visitas a un pequeiio sector del mercado. En otr3 lugar,ninguna empresa tiene el capital financiera suficiente para desarrollar susactividades por lo que el sector se ve bastante desmotivado al crecimiento.

La inexistencia de programas de reclutamiento y selección de personal, asícomo programas de incentivos, son otra debilidad que se ve en el sector, y quepuede derivar tambien en la desmotivación colectiva de estas empresas, anteuna proyección como empresa líder organizada.Por último dentro del análisis interno, una debilidad, es la falta de tecnologia deúltima generación. necesaria para las evaluaciones de las condicionesambientales. operación medular de las organizaciones de este sector.En el análisis externo se reflejan muchas oportunidades, la principal que elmercado desconoce la existencia de este sector empresarial y que a nivel legaltodas las empresas de cualquier industria requieren el servicio, por lo tanla haysuficiente mercado, sobre todo en el municipio Maracaibo que es una ciudadindustrializada y comercial.Otra oportunidad. es que se posee fidelidad de los clientes, la orientación debeser incrementar la cartera de dientes y mantener los existentes. Losproveedores son un factor poco relevante para este sector. Los dientes tieneninfluencia en el proceso, pero las empresas del sector demostraron en laevaluación que sus procesos son flexibles y se ajustan a las necesidades delcliente.Las legislaciones gubernamentales y la política actual del país están obligandocada vez más a las empresas a implementar las leyes en esta materia, por loque se considera una oportunidad de crecimiento y proyección para lasempresas del sector.En cuanto al enfoque de proceso de las empresas del sector se orienta haciauna empresa de servicios, donde sus operaciones medulares son la evaluacióny control de las condiciones ambientales que pueden afectar la seguridad,higiene y ambiente. realizando estas operaciones in situ, es decir, dentro de lasinstalaciones del diente.

Se determinó que las empresas del sector tienen procesos flexibles,sistematizados y jerarquizados de acuerdo al sistema legal y ¿I lasnecesidades del diente.En cuanto a la capacidad de proceso se refiere. las empresas tienenidentificadas su capacidad instalada, identifican cual es su capaadad utilizada,pero reconocen que no han utilizado al máximo su capacidad para culxir lademanda creciente con los recursos con que cuentan, y sólo algunas empresashan tenido el interés de determinar el costo de tener una gran cantidiid derecursos para atender gran parte de la demanda, pem sin establecer ningúnplan de acción.Esto da otro indicio de desmotivación de crecimiento y proyección, puesto queactualmente hay demasiada demanda para las empresas del sector, pero estasno se preocupan por incrementar su cartera de dientes ni para utilizar almáximo su capacidad.En la estrategia del disefio del servido, se puede dear que las empresas tienenun servido bien diferenciado con cualidades únicas, que intenta agradar alcliente en todas las fases del proceso, ajustándose a sus necesidades. Elsector ofrece pmdudos tangibles e intangibles y son evaluados para medir lasatisfacción del diente.La estrategia de preaos sólo se ve afectada por el tipo de diente y sediversifican los precios de acuerdo a la cantidad de seMBos a contratar por elmismo.Otro factor evaluado o dimensi6n de la variable estudiada, fue la estrategia dela demanda. En este sentido se puede dear que. este tipo de empresas es muypequefio y se trabaja en foma poco organizada, por lo que se considera queno se realizan los cálculos para estudiar el pronóstico de la demanda ytampoco se toman decisiones para afrontar esa demanda que el mismo sectorconsidera cada día más creciente.

Por último, se detectó que la estrategia de localización se basafundamentalmente en la proximidad a los mercados, que es un aspectofundamental en empresas de servicios y sobre todo porque en los mercad~seencuentra el mayor número de clientes potenciales de las empresas del sector.Por otra parte, los costos básicos de los servicios son un factor influyente enlas empresas de seguridad, higiene y ambiente, esto puede deberse alelemento financiero. Pero, más allá de esto el investigador constató que estose debe. nuevamente, a la desmotivación para la proyección y crecimiento anivel empresarial de las organizaciones de este sector.

RECOMENDACIONESLas recomendaciones para las empresas del sector de servicios de seguridad,higiene y ambiente, en el municipio Maracaibo, estado Zulia, se presentan acontinuación.eEmplear campañas publicitarias por todos los medios de comunicrición,para su proyección y posicionamiento en el mercado.eMejorar la organización y los procesos de recursos humanos, parafortalecer su infraestnictura tecnológica y financiera.DIncorporar a los procesos nueva tecnologia de equipos para evaluar lascondiciones ambientales de seguridad y salud en el trabajo.0 Medir constantemente la satisfacción del diente para la mejora coiitinuade las operaciones.mUtilizar al máximo la capacidad instalada de las empresas para cubrir lademanda.Enfocar todos los esfuerzos a ofrecer una estrategia diferenciadora enrelación al trato del diente. la entrega oportuna del servicio y caliciad delos bienes tangibles.eDiversificar los servicios, para ofrecer un paquete más atractivo yaprovechar al máximo todas las capacidades del personal (le lasempresas.aPronosticar la demanda mediante el método cualitativo y análisis deseries de tiempo, puesto que son los métodos que más se ajustan a este

servicio y realizar planes de acción a seguir en base a los resultadc,~ delpronóstico.Utilizar las alianzas estratbgicas para su fortalecimiento y proyeccii~n enel mercado.oEstudiar la demanda en sectores foráneos para detectar la rentabilidadde establecer oficinas o alianzas estratégicas en dichos sectores.

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