república bolivariana de venezuela universidad del zulia ... - inicio

VEREDICTONosotros, profesores, Rosana Meleán, Mildred Romero y Deibi Hernándezdesignados por el Consejo Técnico de la División de Estudios para graduados de laFacultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad del Zulia, comojurado examinador del trabajo de Grado intitulado: Calidad del Proceso deabastecimiento de materia prima en las franquicias de “Pronto Pizza Express”presentado por el Ing. Daniel Zlotkowski Cherabieh, titular de la cédula de identidadnúmero V-13879229, de acuerdo a los artículos 51, aparte 51.6, página 12 y artículo128, página 21, del Reglamento de Estudios para Graduados de la Universidad delZulia, nos hemos reunidos para efectuar dicho examen y después del interrogatoriocorrespondiente, damos nuestra APROBACIÓN, para cumplir con los requisitosexigidos para optar al grado académico de Magíster Scientiarum en Gerencia deEmpresas, Mención Gerencia de Operaciones.En fe de lo cual firmamos en Maracaibo, a los 28 días del mes de junio del año dosmil doce.Profa. Rosana Meleán Profa. Mildred Romero Profe. Deibi HernándezPresidente Miembro MiembroC.I. 14.474.364 C.I. 5.048.051 C.I. 9.788.997

DEDICATORIADedico este trabajo final a Dios, por darme la vida y todas las cosas que éstatiene incluida, por estar conmigo en todos los momentos, darme la mejor familia delmundo y por permitirme lograr grandes metas.A mis queridos padres: Maciej y Teresa, quienes con su verdadero amor,respeto y condicional apoyo, me enseñaron a lograr todas mis metas.A mi hermano: Konrad, por su lealtad y ser cómplice de mi entusiasmo.A mi especial Tutora, la Mg. Rosana Meleán Romero, por su preocupación, ysobre todo paciencia y fiel confianza a la hora de realizar el presente trabajo deinvestigación.A mis abuelos, que ya no están compartiendo la vida conmigo en la tierra perose que están pendientes de todos mis logros. Esto es para ustedes.A mi Tío Tadeusz, por haber sido mi padrino especial y haberme enseñadotantas cosas de la vida.A mis amigos, compañeros de clases y quienes con sus ánimos y palabras dealiento me animaron a seguir adelante.

Zlotkowski Cherabieh, Daniel Bogumil. CALIDAD DEL PROCESO DEABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA EN LAS FRANQUICIAS DE “PRONTOPIZZA EXPRESS”. Trabajo de Grado para optar al Título de Magíster Scientiarumen gerencia de empresas, mención gerencia de operaciones. La Universidad delZulia. División de Estudios para Graduados. Programa: Gerencia de Empresas,Mención: Gerencia de Operaciones. Maracaibo, Estado Zulia. Venezuela. 2012.RESUMENLas organizaciones dedicadas a ofrecer comida rápida se encuentran en un medioaltamente competitivo, donde la calidad es un elemento fundamental en susoperaciones. En función de ello, se analiza en la presente investigación la calidad delproceso de abastecimiento de materia prima en las franquicias de “Pronto PizzaExpress”. La metodología es de tipo descriptiva, de diseño no experimental, decampo y transeccional, basada en fuentes primarias y secundarias de recolección deinformación, las primeras obtenidas al aplicar cuestionarios a informantes clave delas unidades de análisis, y las segundas basadas en textos y documentos deautores reconocidos en el área; entre ellos Albrecht (2006), Chase y col. (2000),Fernández y col. (2003), Gryna y col. (2007), Zeithaml (2002), entre otros. Lapoblación estuvo conformada por ocho franquicias, y un centro de producción de laorganización antes mencionada. Se validó el contenido de los cuestionariosmediante el juicio de cinco (5) expertos especialistas en el área. Dicho instrumentotiene una confiabilidad que supera el 90%. Se describe el proceso deabastecimiento, precisando puntos críticos, se describe el desempeño del personalque participa en dicho proceso, así como se identifican estrategias de mejoramientocontinuo asumidas, para por ultimo determinar la calidad del proceso deabastecimiento, la cual es evaluada por las diferentes franquicias como usuarias dedicho proceso. Se elaboraron tablas para tabular la información, las cuales reflejaronporcentajes correspondientes a los resultados obtenidos. Se redactó un conjunto deconclusiones y se establece que la calidad del proceso de abastecimiento de materiaprima en las franquicias de la organización no está en su más alto nivel. Sedetectaron oportunidades de mejora en el desempeño de las operaciones quepermitieron emitir recomendaciones para alcanzar una calidad óptima del procesoque garantice la satisfacción de las franquicias de la organización “Pronto PizzaExpress”.Palabras Clave: calidad, proceso de abastecimiento, materia prima, centro deproducción, franquicias.

Zlotkowski Cherabieh, Daniel Bogumil. QUALITY IN THE RAW MATERIALSUPPLYING PROCESS TO THE “PRONTO PIZZA EXPRESS”S CHAIN STORES.Project Degree to choose Magister title in Companies Management, mentionOperation’s Management. The University of Zulia studies’s Division for graduated.Program: Management of Companies. Mention: Operation’s Management.Maracaibo, Estado Zulia. Venezuela. 2012ABSTRACTThe organizations that belong to the fast food sector are in the moment in highlycompetitive ambient, which entails to make an analysis that allows overcoming theweakness present optimizing processes ensuring customer satisfaction. The intentionof the research is to analyze the Quality in the raw material Supplying Process to the f“Pronto Pizza Express” chain stores. The investigation was descriptive/nonexperimentaltype, of field, transeccional, based in primary and secondary sources toinformation harvesting. The first one obtained by applying questionnaires byinterviewing key informants in the unit of analysis while the second one were basedon texts and documents by known authors in the area like Albrecht (2006), Chaseand company (2000), Fernández and Company (2003), Gryna and company (2007),Zeithaml (2002), and others. The population is formed by the the eight organization’schain stores and the Corporation’s production centre. It was validated the content ofthe questionnaires by the trial of five (05) subject matter experts in the area. Thisinstrument has a reliability that overcomes 90%. It was described the procurementprocess, specifying critical points, describes the performance of personnel involved inthis process and identify continuous improvement strategies undertaken to finallydetermine the quality of the procurement process, which is evaluated by differentfranchises as users of the process. Tables were developed for tabular information,which reflected the percentages for the results. It was drafted a set of conclusionsand states that the quality of the raw material isn’t highest level. The investigationidentified opportunities for improvement in the performance of the operations allowedto issue recommendations to be applied to achieve a high level quality process toensure the satisfaction of the chain stores of the organization “Pronto Pizza Express”Key Words: quality, supplying process, raw material, production center, chainstores.

ÍNDICE GENERALPáginasPORTADA………………………………………………………………………….. 1FRONTISPICIO……………………………………………………………………. 2DEDICATORIA…………..……………………………………………………....... 4AGRADECIMIENTO…….………………………………………………………… 5RESUMEN……………………………………………………………………........ 6ABSTRACT………………………………………………………………………… 7INDICE GENERAL……………………………………………………………....... 8INTRODUCCIÓN………………………………………………………………….. 15CAPITULO I: EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN1.1. Planteamiento del problema…..………...………………………………….. 191.1.1. Formulación del problema…………………………………..…………. 241.1.2. Sistematización del problema……………...………...……………...... 241.2. Objetivos de la Investigación…...……………..……………………………. 251.2.1. Objetivo general………………………..……………………………….. 251.2.2. Objetivos específicos……………...…………………………………… 251.3. Justificación de la Investigación……..…………………...………………… 251.4. Delimitación de la investigación……………...………………………..…… 28CAPÍTULO II: MARCO TEÓRÍCO2.1. Antecedentes de la Investigación…………..……………..……………….. 302.2. Bases Teóricas……………..…..……………………………………………. 382.2.1. Calidad…….…………...………………………………………………... 382.2.2. Proceso....…………………………………………...………………...... 432.2.3. Calidad del Proceso……..…………………………..………………… 442.2.4. Proceso de Abastecimiento…………………………………………… 462.2.4.1. Procesamiento de pedidos.…………..……………….. ………… 492.2.4.2. Proveedores……………….……………...……………………...... 512.2.4.3. Recepción y Almacenamiento de Materiales.………………...... 54

2.2.4.4. Inventario……………………….....…...………………………..... 592.2.4.5. Ventas……………………………………………………………… 652.2.4.6. Distribución y/o Transporte de la Mercancía…..……………… 672.2.4.7. Proceso de Abastecimiento de materia prima en lasFranquicias de “Pronto Pizza Express”………..….……………………………. 702.2.5. Desempeño del Personal en el Desarrollo de Procesos………..….. 722.2.5.1. Inducción….………………...…………………………………....... 742.2.5.2. Capacitación…..………...……..………………………………….. 752.2.5.3. Comunicación………………………………………………..…….. 782.2.5.4. Motivación……………………………………………....………….. 802.2.5.5. Desempeño del Personal……….………………………………... 852.2.5.6. Diseño del Puesto de Trabajo……………………………………. 872.2.6. Cultura Organizacional……………………………….……………….. 902.2.6.1. Misión de la Organización…………..…………………..……...... 912.2.6.2. Visión de la Organización………..…………………...………..... 922.2.6.3. Objetivos Organizacionales………………………..……...……... 932.2.6.4. Valores Organizacionales……………………..…..…………...... 932.2.7. Mejoramiento Continuo del Proceso………….…….……………….. 952.2.7.1. Instrumentos y procedimientos de mejoramiento continuo...... 1002.3. Sistema de Variables….…………..………………………………………… 1042.3.1. Definición Conceptual de la Variable……..………..………………… 1042.3.2. Definición Operacional de la Variable………………..….………....... 1042.3.3. Operacionalización de la Variable…………………………....………. 106CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO3.1. Tipo de Investigación……………………...…..……………………………. 1083.2. Diseño de la Investigación……………………..……………...…………… 1093.3. Población y Muestra……………………..………………….………………. 1103.4. Fuentes y Técnicas de recolección de Información………………........... 1123.4.1. Validez del Instrumento…...………………….……………………….. 115

3.4.2. Confiabilidad del Instrumento……..……………………..……………. 1163.5. Procesamiento de los datos……...………….…...……….…..….……...... 1173.6. Procedimiento de la Investigación……………..….………………………. 117CAPÍTULO IV: ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS4.1. Procesamiento de Pedidos………………………………………………. 1224.1. Relación con los Proveedores…………………………………………… 1244.1. Recepción y Almacenamiento de Mercancía………………………….. 1264.1. Inventario…………………………………………...……………………… 1294.1. Ventas………….……………………………………...…………………… 1314.1. Distribución y Transporte……...……………………….………………… 1334.2. Desempeño del personal involucrado en el proceso deabastecimiento de materia prima en las franquicias de “Pronto PizzaExpress” ……………………….…………………………………………………..1364.2.1. Inducción………………………………………………………………… 1364.2.2. Capacitación……………………………………………………………. 1384.2.3. Comunicación………………………………………………………....... 1404.2.4. Motivación……………………………………………………………….. 1424.2.5. Desempeño……………………………………………………………… 1444.2.6. Puesto de trabajo……………………………………………………….. 1454.2.7. Cultura Organizacional…………………………………………………. 1474.3. Estrategias de Mejoramiento continuo asumidas en el Proceso deAbastecimiento de materia prima a las Franquicias de “Pronto PizzaExpress”……………………………….………………………………………….1504.3.1. Modernización de procesos…………………………………………… 1514.3.2. Modificación de infraestructura……………………………………...... 1524.3.3. Actualización tecnológica……………………………………………… 1544.3.4. Aplicación de herramientas…………………………………………… 1554.3.5. Benchmarking………………………………………………………….. 1574.4. Calidad percibida por las Franquicias (clientes) con el Proceso deAbastecimiento de materia prima de “Pronto Pizza

Express”…………………………………………………...……………………….. 1584.4.1. Calidad técnica…………………………………………………………. 1594.4.2. Calidad funcional……………………………………………………...... 1604.4.3. Imagen corporativa……………………………………………………... 161CONCLUSIONES…………………………………………………………………. 165RECOMENDACIONES…………………………………………………………… 171REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………….. 175ANEXOS…………………………………………………………………………… 179A: Instrumento de recolección de datos: Cuestionario empleados 180B: Instrumento de recolección de datos: Cuestionario clientes 189C: Instrumento de validación al experto 194D: Confiabilidad del instrumento 210

INDICE DE CUADROSPáginasCUADRO 1 Operacionalización de la Variable……………………………... 106CUADRO 2 Distribución de la población objeto de estudio……………….. 111

INDICE DE FIGURASPáginasFIGURA 1 Flujograma del Proceso de Abastecimiento…………...……... 71FIGURA 2 Representación gráfica del ciclo Motivacional...…………….. 84FIGURA 3 Representación gráfica del ciclo PECA (Rueda Deming)…... 102

INDICE DE TABLASPáginasTABLA 1 Interpretación de los resultados…………………………………… 121TABLA 2 Procesamiento de pedidos (Proceso de abastecimiento)………. 122TABLA 3 Relación con los Proveedores (Proceso de abastecimiento)…... 124TABLA 4Recepción y Almacenamiento de Mercancía (Proceso deabastecimiento)………………………………………………………126TABLA 5 Inventario (Proceso de abastecimiento)………………………….. 129TABLA 6 Ventas (Proceso de abastecimiento)……………………………… 131TABLA 7 Distribución y Transporte (Proceso de abastecimiento)………… 133TABLA 8 Inducción (Desempeño del personal)……………………………... 137TABLA 9 Capacitación (Desempeño del personal)…………………………. 139TABLA 10 Comunicación (Desempeño del personal)……………………….. 141TABLA 11 Motivación (Desempeño del personal)……………………………. 142TABLA 12 Desempeño (Desempeño del personal)………………………….. 144TABLA 13 Puesto de trabajo (Desempeño del personal)……………………. 146TABLA 14 Cultura Organizacional (Desempeño del personal)………...…… 147TABLA 15 Modernización de Procesos (Mejoramiento continuo)………….. 151TABLA 16 Modificación de infraestructura (Mejoramiento continuo)………. 152TABLA 17 Actualización tecnológica (Mejoramiento continuo)……………... 154TABLA 18 Aplicación de herramientas (Mejoramiento continuo)…………… 156TABLA 19 Benchmarking (Mejoramiento continuo)………………………….. 157TABLA 20 Calidad técnica (Calidad percibida por las franquicias)…………. 159TABLA 21 Calidad funcional (Calidad percibida por las franquicias)………. 161TABLA 22 Imagen corporativa (Calidad percibida por las franquicias)…….. 162

INTRODUCCIÓNDesde hace tiempo las organizaciones orientan sus procesos a la administraciónde los factores productivos, entre ellos capital, trabajo y materia prima, su gestiónconlleva a determinar las estrategias que orientan a la organización a lograr niveles derentabilidad aceptables y el posicionamiento en el mercado. Ante el fenómeno de laglobalización, las organizaciones se han visto en la necesidad de romper con susrutinas laborales, y para ello se han visto obligadas a invertir y a ser competitivas antelas grandes exigencias presentes en el mercado, sobre todo a involucrarse enmercados innovadores y cambiantes, en los cuales no solo es necesario ofrecerproductos de calidad, sino también desarrollar ventajas competitivas orientadas agarantizar la calidad a nivel de procesos, así como del servicio que ofrece tanto aclientes internos como a externos.Existen organizaciones en diferentes sectores de la economía y específicamenteen el sector alimentario, se encuentran organizaciones pertenecientes al sector decomida rápida; en el cual, las organizaciones que lo integran se han visto afectadas pordiferentes factores como la materia prima, personal involucrado y tecnología existenteentre otros; los cuales son unas herramientas indispensables para el desarrollo de losprocesos operativos que permiten minimizar el tiempo de respuesta ante lasnecesidades de los clientes garantizando la satisfacción plena de los mismos ymanteniendo una calidad dentro de los procesos operacionales.Entre estas organizaciones, existe la corporación “Pronto Pizza Express”, cuyoobjetivo es satisfacer las necesidades de sus clientes ofreciéndoles el mejor servicio,brindando los mejores productos de calidad, entre ellos pizzas, pastas, estofados,calzones, comida Gourmet, ensalada cesar y su original pasticho. Además de susoriginales promociones que ayudan a mantener la calidad del servicio prestado a susclientes.

Es de resaltar que la mencionada corporación tiene a su cargo varias franquicias(clientes internos), a las cuales les provee insumos y materias primas para lacontinuidad de sus operaciones. Este proceso de abastecimiento, catalogado comooperativo, se constituye en el objeto de estudio de esta investigación, pues, su análisisdesde una perspectiva gerencial, centrada en la calidad, se considera importante, porser el responsable de suministrar la materia prima a dichas franquicias o clientesinternos, garantizando con ello la uniformidad de los productos y la calidad de losmismos, satisfaciendo exigencias y necesidades de clientes o consumidores externos.A partir de los planteamientos anteriores, en la presente investigación se realizaun análisis de la calidad del proceso de abastecimiento de materia prima en lasfranquicias de “Pronto Pizza Express”; en tal sentido, se describe el proceso deabastecimiento, enfatizando aspectos clave asociados a la calidad en cada una de lasetapas identificadas, de igual forma, se indaga el desempeño del personal comoelemento clave para el desarrollo de procesos con calidad y, se determinan lasestrategias de mejoramiento continuo asumidas por la corporación para desarrollar demanera eficiente el proceso de abastecimiento de materia prima en las franquicias de laorganización.Por último se plantean conclusiones, precisando las fortalezas y debilidades delproceso que viabilicen o en su defecto perjudiquen la calidad final del proceso, sobreéstas últimas, se presentan recomendaciones que una vez aplicadas incrementarán lacalidad del proceso de abastecimiento de materia prima en las franquicias de “ProntoPizza Express”, haciendo de esta corporación un arma en el mercado que permitaestablecer una mayor lealtad por parte del cliente, haciendo que se sienta seguro, fiel,confiable garantizándoles la plena satisfacción de sus exigencias y de esta manera laorganización crecer y posicionarse en el mercado como es debido.

Para cumplir tales objetivos, esta investigación está estructurada por cuatro (04)capítulos, a saber:Capítulo I; se plantea el problema de investigación, su formulación y los objetivostanto general como los específicos y se plantea la justificación y la delimitación de lainvestigación.Capítulo II; inicia con una revisión de los antecedentes vinculados con la variableobjeto de estudio, éstos generan el punto de partida para fundamentar las dimensionesde los objetivos específicos en estudio, indicando en que sentido contribuyen con lapresente investigación. Se incluyen las bases teóricas que sustentan la variable deinvestigación, destacando que la calidad está dirigida a la plena satisfacción de losclientes.Capítulo III; incluye el marco metodológico, el cual viene presentado por el tipode investigación, su diseño y la población de estudio. Además se presentan loscuestionarios que se aplicaron a la población seleccionada, las fuentes y técnicasutilizadas para la recolección de datos, la validación y confiabilidad del instrumentorealizado y se incluye el procesamiento de datos y el respectivo procedimiento de lainvestigación.Capítulo IV; se da respuesta a los objetivos de la investigación, interpretando ydiscutiendo la información obtenida luego de haber aplicado los cuestionarios a lapoblación y contrastando en cada caso con los aspectos teóricos contenidos en elcapítulo II de la presente investigación. También se muestran las conclusiones, dondese plasma el análisis del sector estudiado durante la investigación; así como lasrecomendaciones sugeridas a la Corporación “Pronto Pizza Express” para laoptimización del proceso de abastecimiento; relacionados fundamentalmente con laimplementación de estrategias de mejora continua que permitan mejorar sudesenvolvimiento y el logro de una posición competitiva en el mercado.

CAPITULO I “EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN”

Capitulo I. El Problema de Investigación 19CAPÍTULO IEn el presente capítulo se plantea el problema de la investigación, se establecenlos objetivos generales y específicos planteados para la investigación, su justificación ypor último su delimitación.1.1. Planteamiento del problemaLa globalización como un proceso de apertura y expansión hacia nuevosmercados juega un papel fundamental a nivel de las organizaciones, pues hace queéstas se inserten en economías mundiales en vías de mejorar sus operaciones,asumiendo la realización de las mismas con eficiencia y calidad.El mejoramiento de dichas operaciones en las empresas, permitirá lograr lasatisfacción del consumidor final, ofreciéndole con ello altos niveles de calidad; la cualse convierte, en una prioridad en la época actual ante las continuas y elevadasexigencias de los clientes. Ante tal situación, la preocupación por esta materia es unrasgo común en todas las economías y organizaciones globales, pues se preparanconscientemente en favor de sus consumidores, tratando de dar respuestas a lasdemandas y exigencias de los mercados, para estar a la altura de la competenciaempresarial a nivel mundial.En la actualidad, los directivos de todas las organizaciones, están preocupadospor la calidad en sus operaciones, razón por la cual buscan adoptar diferentesprocedimientos para mejorarla; pues esto les permitirá introducirse en el mercado yenfrentar la alta competencia reinante en los mismos. La calidad, es una de lascualidades más importantes implementadas por las empresas, y debe estar presente encualquier servicio, para obtener un mayor rendimiento en su funcionamiento y para

Capitulo I. El Problema de Investigación 20poder cumplir con las necesidades de los clientes; incluso, se concibe como unafilosofía de gestión que debe ser internalizada por todos los miembros de lasorganizaciones.A pesar de que la calidad debe asumirse de manera integral a nivel de toda laorganización (calidad total), esta puede ser medida en cualquier área de la misma, esdecir, a nivel del producto, del proceso y del servicio mismo, segmentándola en funciónde aspectos claves en las organizaciones.La calidad del producto garantiza un producto cero defectos, para lo cual esfundamental contar con procesos altamente confiables, tanto en el campo de lafabricación como en el de los servicios. Así, la calidad de los procesos es la garante dela satisfacción plena de las necesidades o requerimientos de los consumidores,haciendo las cosas necesariamente bien, por parte de las empresas y teniendo actitudpositiva y espíritu de servicio.Dentro de los diferentes sectores industriales, existen compañías encargadas dellevar a cabo todos los procesos en la cadena logística jugando el rol de intermediariosentre el exportador y el importador; su objetivo es hacer llegar todo tipo de mercancíahacia los compradores directos.Dentro de estos procesos de la cadena de suministro, es importante mencionaruna etapa fundamental como lo es el abastecimiento, proceso que incluye ciertasetapas que juegan un rol significativo en la organización, desde la realización de lospedidos que se le entregan a los proveedores para poder mantener un stock deproductos, la recepción de mercancía o de los productos solicitados provenientes de losdiferentes proveedores, el manejo de inventarios, compras y ventas de los productossuministrados, hasta la distribución de los mismos hacia los clientes.

Capitulo I. El Problema de Investigación 21El proceso de abastecimiento es una de las etapas más importante de la cadenade suministro. Éste no es una función exclusiva del departamento o la unidad deadquisiciones, sino un proceso consistente en múltiples actividades donde interactúandiversos actores, entre ellos, clientes internos y externos, proveedores, compradores,entre otros. Cualquier retraso o falta de calidad a nivel de este proceso inicial,repercutirá en el resto de su funcionamiento. Y es aquí donde entra en juego untrascendente papel en las empresas, como es garantizar la calidad del proceso deabastecimiento de materia prima u otros insumos a los diferentes usuarios de laorganización. Este proceso se considera fundamental para generar un conjunto desatisfacciones, considerando, tanto la perspectiva del cliente interno como la del clienteexterno a las organizaciones.Por otra parte, es importante mencionar que el transporte (en este casoterrestre), es fundamental para hacer llegar los insumos o materias primas desde sulugar de origen (proveedores) hasta los centros o puntos de venta pertenecientes a laorganización, en los que éstos serán procesados, razón por la cual, en el sector que seaborda en esta investigación: comida rápida, se hace necesario, estudiar qué factoreslimitan e interfieren en el desarrollo del proceso de abastecimiento, generando retrasosen la entrega de materia prima a los diferentes puntos de venta perjudicando de estamanera el proceso de abastecimiento de la organización.En consecuencia, las empresas pertenecientes al sector de comida rápida,dedicadas a prestar un servicio oportuno y eficiente, se enfrentan a problemas internosque se reflejan en la reacción de los clientes internos también llamados puntos deventas de la organización. Entre estos problemas se puede mencionar la reacción delos clientes internos producida por el retraso en la distribución de la mercancía y lamateria prima por ellos recibida, pues en el mercado actual hay problemas con laexistencia de algunos de las materias primas necesarias para ofrecer productos decalidad a los consumidores finales, generándose a nivel del desarrollo del proceso deabastecimiento, retrasos e inconformidades que alteran su eficiencia. Lo que conlleva a

Capitulo I. El Problema de Investigación 22un descontento por parte de los clientes internos (puntos de ventas) al no podersatisfacer las exigencias de sus consumidores finales; debido al desarrollo no adecuadodel proceso de abastecimiento de la organización. De esta manera, las empresascomienzan a indagar de qué manera podrían solucionar estos problemas para mejorarsu productividad.Al encontrar una posible forma de minimizar las fallas o inconvenientespresentados durante el proceso de abastecimiento; las empresas podrán garantizar laprestación de servicios a un alto nivel de calidad, como por ejemplo: la salida y llegadade la mercancía en las fechas y horas indicadas, lo cual para los clientes internos(puntos de ventas) de la organización es fundamental debido a las exigencias de losconsumidores finales y del sector en que se encuentran inmersas las empresasanalizadas.Por lo general, las organizaciones estudiadas buscan optimizar el proceso deadquisición de materias primas o productos relacionados directamente con laproducción, restando importancia a todos aquellos materiales y servicios que si bien, noestán involucrados directamente con la producción, influyen de manera determinante enla operatividad de la misma.Se presume, que la raíz del problema puede deberse a la escasez en elmercado de algunos materiales, siendo difícil para los proveedores su adquisición,incumpliendo las fechas estipuladas para con la organización, perjudicando de estamanera el proceso de abastecimiento. También se puede presumir falta de planeaciónen la adquisición de materiales, por parte del grupo de proveedores de la organización,lo que pudiera deberse a diferentes razones, entre ellos la importación de materiaprima, entre otros; lo que trae como resultado que las franquicias adquieran losproductos en otras fuentes de abastecimientos que no garantizan la calidad total de losmismos.

Capitulo I. El Problema de Investigación 23Es importante mencionar que estos problemas señalados son una muestra de loque ocurre en el proceso de abastecimiento de materia prima en las franquicias(clientes internos) pertenecientes a “Pronto Pizza Express”. En función de ello, seemprende la presente investigación con la finalidad de analizar la calidad en dichoproceso, para proponer lineamientos que permitan minimizar las debilidades y poderoperar con la máxima eficiencia y ofreciendo la más alta calidad posible.La Corporación, así como las diferentes franquicias que la integran, mantienencomo objetivos corporativos crecer y mantenerse continuamente en el mercado y lograruna relación con sus clientes internos (franquicias o puntos de ventas) para así brindarun excelente servicio que satisfaga las necesidades de los consumidores finales.Dicha Corporación, actualmente presenta dificultades adjudicadas en el procesode abastecimiento de materia prima a las diferentes franquicias (clientes internos opuntos de ventas) tanto en la adquisición de materiales principales como en ladistribución de los mismos, razones por las cuales las franquicias pertenecientes a laorganización no pueden ofrecer la calidad del producto y/o servicio respectivo a susconsumidores finales.De seguir operando de esta manera la organización, se vería afectada la calidaddel producto final ofrecido por los clientes internos (franquicias o puntos de ventas) a losconsumidores finales, afectándose así los niveles de ingresos, productividad,competitividad y credibilidad de la misma.Es por esto, que con la presente investigación se pretende analizar la calidad delproceso de abastecimiento de materia prima desarrollado por la Corporación “ProntoPizza Express” con la finalidad de Identificar puntos críticos en el proceso y en funciónde ello proponer lineamientos que permitan controlarlos. Se estudia la perspectiva delos actores involucrados: 1) quien desarrolla el proceso de abastecimiento

Capitulo I. El Problema de Investigación 24(Organización) y, 2) quienes interactúan con dicho proceso (clientes internos ofranquicias), con la finalidad de determinar la calidad que tiene el proceso deabastecimiento, y la forma, cómo ésta es percibida por los franquiciados. Se presumeque una vez mejorado el proceso se podrá satisfacer de manera adecuada a losusuarios, así como mantener conocimiento sobre los aspectos que generan valor a laen términos de mantenerse o aumentar su participación en el mercado.De lo antes señalado, surge la siguiente formulación del problema:1.1.1. Formulación del Problemainterrogante:Sobre la base de lo planteado, se formula el problema a través de la siguiente¿Cómo es la calidad del proceso de abastecimiento de materia prima en lasfranquicias de “Pronto Pizza Express”?.1.1.2 . Sistematización del Problema‣ ¿Cuáles son los puntos críticos en las etapas del proceso de abastecimiento demateria prima a las franquicias de “Pronto Pizza Express”?.‣ ¿Cómo es el desempeño del personal en el proceso de abastecimiento demateria prima de “Pronto Pizza Express”?.‣ ¿Qué estrategias de mejora continua asume el proceso de abastecimiento demateria prima de “Pronto Pizza Express”?.‣ ¿Cuál es la calidad percibida por las franquicias con el proceso deabastecimiento de materia prima de “Pronto Pizza Express”?.

Capitulo I. El Problema de Investigación 251.2. Objetivos de la Investigación1.2.1. Objetivo GeneralAnalizar la calidad del proceso de abastecimiento de materia prima en lasfranquicias de “Pronto Pizza Express”.1.2.2 . Objetivos Específicos‣ Identificar puntos críticos en las etapas del proceso de abastecimiento demateria prima en las franquicias de “Pronto Pizza Express”.‣ Describir el desempeño del personal en el proceso de abastecimiento demateria prima en las franquicias de “Pronto Pizza Express”.‣ Identificar las estrategias de mejoramiento continuo asumidas en el proceso deabastecimiento de materia prima en las franquicias de “Pronto Pizza Express”.‣ Determinar la calidad percibida por las franquicias con el proceso deabastecimiento de materia prima de “Pronto Pizza Express”.1.3. Justificación de la InvestigaciónCalidad es un término difícil de definir, no sólo porque se puede analizar desde laperspectiva del uso, la elaboración o el diseño, sino también porque está ligada demanera muy directa a la satisfacción del cliente la cuál es la determinante para poderdecir si la organización está cumpliendo con sus objetivos y pertenece al mercadoactual.

Capitulo I. El Problema de Investigación 26En Venezuela existen empresas que laboran con características similares conrespecto a la compañía en estudio, tales como las diferentes franquicias de comidarápida, donde un análisis de la calidad del proceso de abastecimiento de materia primaes la base para el desarrollo de sus funciones, además resulta necesario examinar sumanera de operar, al abrir sus puertas hacia la comercialización de los serviciosofrecidos a sus clientes, estimulando con esto, la relevancia que tiene la calidad delproceso de abastecimiento a las organizaciones.La calidad, es lo que busca todo cliente o consumidor, por consiguiente, todaempresa tiene que dirigirse a dotar de calidad a los productos o servicios que facilita,porque en ellos se ve amenazada la continuidad empresarial. Un elevado nivel decalidad del servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuanto aproductividad, costos, motivación de personal, captación de nuevos clientes, por citaralgunos de los más importantes.La presente investigación está fundamentada teóricamente en autores comoAlbrecht (2006), Chase y col. (2000), Camisón y col. (2007), Fernández y col. (2003),Gryna y col. (2007), Zeithaml (2002), entre otros. Se cubrirá el tema de la calidad comoalgo indispensable para lograr el éxito en el proceso de abastecimiento a través de unestudio el cuál la organización podrá aprender los beneficios que arrojará la misma.Por otra parte, esta investigación logrará por medio de la aplicación de ciertasherramientas de medición determinar la calidad del proceso de abastecimiento demateria prima de la organización. Se asume el método científico para el diseño deinstrumentos de investigación que permitan determinar la calidad del proceso deabastecimiento de materia prima de “Pronto Pizza Express” para poder satisfacer lasnecesidades y deseos de los clientes aumentando las ventas de la organización.

Capitulo I. El Problema de Investigación 27Además se logrará a su vez obtener una mejor calidad en el proceso deabastecimiento de materia prima en la organización, garantizando la correcta ejecuciónde las actividades, enmarcado dentro de los tiempos operativos y costos estimados enla programación de las mismas.Con respecto a la relevancia social, se pretende mejorar la calidad en elproceso de abastecimiento minimizando los problemas presentados y lasconsecuencias de éstos en los clientes finales.La razón de elaborar el presente trabajo de investigación es poder arrojarrecomendaciones a partir del análisis de la calidad en el proceso de abastecimiento demateria prima a las franquicias de la corporación “Pronto Pizza Express” para poderminimizar las posibles debilidades presentadas en el proceso de abastecimiento con elfin de prestar un servicio de alta calidad y permanecer dentro del mercadogarantizando la satisfacción de los clientes.La realización de este trabajo de investigación beneficiará las organizacionesinvolucradas, así como a todos los consumidores de “Pronto Pizza Express” ya que sinimportar en que franquicia o punto de venta consuma dicho consumidor el productoserá de la misma calidad. En conjunto, esta investigación se orientará con el propósitode beneficiar a todas las organizaciones que pertenezcan al sector comida rápida y a suvez a la organización “Pronto Pizza Express” mediante la unificación de la calidad delproducto brindado en cualquiera de las franquicias o puntos de ventas manteniendo laimagen de la marca y la posición en el mercado actual.

Capitulo I. El Problema de Investigación 281.4. Delimitación de la InvestigaciónLa presente investigación se enmarca en la línea de investigaciónmodernización empresarial. Se busca el análisis de la calidad del proceso deabastecimiento de materia prima en las franquicias de “Pronto Pizza Express”,utilizando como enfoque el estudio de las diferentes áreas involucradas en el procesode abastecimiento de materia prima a las diferentes franquicias de la Organización.Según lo anteriormente expuesto, el presente estudio se delimita teóricamenteen los siguientes autores: Fred (2003), Fernández y col. (2003), Albrecht (2004),Chase y col. (2000), Riveros (2007), Porter (2001), Gryna y col. (2007), Stanton(2004) y Zeithaml (2002), entre otros.En el ámbito espacial la presente investigación se realizó en las instalacionesprincipales de “Pronto Pizza Express”, situada en el municipio Maracaibo, estado Zuliay en las franquicias ubicadas en los diferentes puntos estratégicos comerciales de laciudad, como lo son: Sucursal Salto Ángel, sucursal C.C. Lago Mall, sucursal C.C.Galerías Mall, sucursal C.C. Doral Mall, sucursal C.C. Babilonia, sucursal C.C. CiudadChinita, sucursal C.C. Sambil y sucursal Pollera Colorá C.C. Sambil.En relación al ámbito temporal, la presente investigación se llevó a cabo en unperíodo de tiempo comprendido entre Septiembre 2010 hasta Mayo 2012.En relación al ámbito poblacional, esta investigación está constituida por las ocho(08) franquicias (clientes internos o puntos de ventas) y el personal del centro deproducción de “Pronto Pizza Express”, los cuales están involucrados directamente enel proceso de abastecimiento de materia prima, con el fin de recolectar la informaciónnecesaria mediante las respectivas unidades de información para cumplir con losobjetivos planteados en la presente investigación.

CAPITULO II “MARCO TEÓRICO”

Capitulo II. Marco Teórico 30CAPÍTULO IIEn este capitulo se exponen los fundamentos que se requieren para lacomprensión del presente trabajo de investigación, así como, los antecedentes deinvestigaciones relacionadas con el tema objeto de estudio, los fundamentos teóricos yla sistematización de la variable, de manera que se puedan entender los aspectosbásicos del mismo.2.1. Antecedentes de la InvestigaciónA continuación, se ubican algunos trabajos de investigación relacionados con elobjeto de estudio, los cuales aportan aspectos claves vinculados con la calidad delproceso en diferentes aspectos:En este sentido, Paz (2011), para optar al título de Magíster en GerenciaEmpresarial en la Universidad del Zulia. Mención Gerencia en Operaciones. Maracaibo,Estado Zulia Venezuela, elaboró un trabajo de investigación titulado “Gestión de laCadena de Suministro en los Muelles de Tránsito de la Industria Petrolera Venezolana”.La investigación tuvo como propósito analizar la gestión de la cadena de suministros enlos muelles de tránsito en la industria petrolera, con el fin de obtener una visión integraldel conjunto de procesos de producción y logística que se desarrollan en este sectorpara la prestación de los servicios ofrecidos. El tipo de investigación fue descriptiva y eldiseño experimental, transeccional de campo. Se construyó un cuestionario el cual fueaplicado mediante encuestas a informantes claves en las unidades analizadas los seis(06) muelles de tránsito ubicados en el Municipio San Francisco del Estado Zulia. Parala confiabilidad se hizo necesario emplear la fórmula de Cronbach alcanzando para elcuestionario un coeficiente de 0,955.

Capitulo II. Marco Teórico 31Los resultados evidenciaron: que la gestión de la cadena de suministros abarcala planificación, suministro, operación, y distribución de los procesos para satisfacer lasnecesidades de los clientes finales. Igualmente, los resultados arrojaron que unaadecuada gestión de la cadena de suministros contribuye a incrementar la eficienciaoperativa de la industria petrolera, por lo que están identificados con los objetivos yestrategias, políticas, procedimientos y métodos.Este estudio presenta estrecha relación con respecto al proceso analizado,aportando valiosa información relacionada con los elementos y factores teóricos. Sirvióde apoyo a la presente investigación, ya que trata de la gestión de la cadena desuministro relacionándose directamente con el proceso de abastecimiento estudiado enel mismo.Por otra parte, se presenta a Coronado, Juan. (2008), para optar al título demagíster en Gerencia de Empresas, mención Gerencia de operaciones. En su trabajode investigación titulado “Gestión por Proceso como elemento de mejora en la Calidaddel Servicio de la Gerencia Logística en la Industria Petrolera división Occidente”, en laUniversidad del Zulia, Cabimas-Edo. Zulia.La presente investigación plantea como propósito analizar la gestión por procesocomo elemento de mejora en la calidad del servicio de la gerencia logística en laindustria petrolera división occidente. La investigación fue de tipo analítico, descriptivo,documental, con un diseño no experimental, transeccional, de campo.La población estuvo conformada por 129 sujetos: 13 Gerentes que laboran en laGerencia Logística, 116 clientes internos de la industria petrolera División Occidente, alos cuales se les aplico una muestra probabilística. Para la recolección de lainformación se diseño un instrumento denominado GPCSGL tipo cuestionario,conformado por treinta y cuatro (34) reactivos, fundamentados bajo la escala Lickert con

Capitulo II. Marco Teórico 32cinco opciones de respuesta. Para la validez de contenido se sometió a juicio de cinco(5) expertos. Para la confiabilidad, se empleo el método de Alpha Cronbach obteniendo0.90 indicando una alta confiabilidad.Seguidamente se tabularon los datos procediendo al análisis cuantitativo. Seconcluye que la medición de la calidad no es solo para observar donde se estácometiendo una infracción de información que ayudará a mejorar y prevenir posiblesfallas que no se reflejaron pero que están latentes por tal hecho no se debe dejarningún criterio por fuera de la medición. En la correlación de las variables se pudoconocer por los resultados obtenidos es positiva moderada, entre la gestión porproceso y la calidad del servicio debido a que primero se debe gestionar para obtenerlos resultados esperados, en la gestión de las actividades involucrada en los procesosde soporte, estratégico y claves deben estar alineados a través de una misma misióncorporativa solo de esta manera se podrá cumplir con todos los objetivos planteados aplena satisfacción de los clientes.El presente trabajo de investigación aporta valiosa información ya que el autorplantea las ideas presentadas a fin de mejorar la calidad del servicio que es muysemejante a la variable de estudio la cual es la calidad. Además, los fundamentosteóricos planteados en la investigación y del cuestionario aplicado con diferentesalternativas de respuesta por el autor Coronado, se puede afirmar que estainvestigación resulta como un antecedente válido para el estudio a realizar, ya queposee relación directa con el tema y la variable abordada aportando al mismo aspectoteórico y metodológico.Entre otros investigadores, se menciona a Montiel (2006), quién en su trabajo deinvestigación titulado “Liderazgo del Gerente y Calidad del Proceso Educativo en laEscuela Básica”, realizado en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Maracaibo,Estado Zulia, se basó en la determinación de la calidad del proceso educativo en lasEscuelas Nacionales de la I y II etapa de ecuación Básica del Municipio Maracaibo. El

Capitulo II. Marco Teórico 33estudio se apoyó en los fundamentos teóricos de Davis y Newstrom (2003), Madrigal(2004), Gryna (2007), entre otros. La metodología utilizada fue de tipo descriptivo, decampo, con un diseño no experimental.La población utilizada en la investigación está constituida por 10 directivos y 60docentes. El investigador aplicó dos (02) encuestas de 36 ítems tipo Lickert con cuatro(04) alternativas de respuesta, una para la calidad del proceso educativo de 18 ítems yla otra para el liderazgo de 18 ítems. Para la validación del instrumento se sometió ajuicio de cinco expertos en la materia y para la confiabilidad se obtuvo r = 0.97 queindica que el 90 por ciento de la varianza es aceptable.Los resultados obtenidos de la investigación fueron: en cuanto al liderazgo,predomina el autocrático con un mayor puntaje y el de calidad del proceso educativoinfluye muy positivamente con el estilo de liderazgo que ejerce el gerente. Se concluyóque el liderazgo autocrático no es el más adecuado para ser ejercido en una instituciónya que lo más recomendado es ejercer un liderazgo participativo donde el personaldocente participe, tome decisiones y planifique en grupo para lograr metas en beneficiode la institución. En cuanto a la calidad de proceso educativo se ubica en la categoríaaceptable.La presente investigación posee gran relación con la variable de estudio ya quese plantea como la calidad del proceso a un nivel de desarrollo de atención y personalpara los clientes involucrados, además aporta valiosa información con respecto a loselementos involucrados como la eficacia, calidad del proceso y atención a los clientes alos cuales se les brinda el servicio. También sirvió de guía en la base teórica pararecopilar la información ya que la variable de estudio es semejante y está aplicada enun ambiente operacional.Continuando con la recopilación de los antecedentes del presente trabajo deinvestigación, se menciona a Molero (2006), para optar al título deMagíster en

Capitulo II. Marco Teórico 34Gerencia en Recursos Humanos en la Universidad Rafael Belloso Chacín deMaracaibo, Estado Zulia, elaboró un trabajo de investigación titulado “CulturaOrganizacional y Calidad de Servicio en Franquicias de Comida Rápida”. Lainvestigación tuvo como propósito de establecer la asociación de la culturaorganizacional de los empleados y la calidad de servicio brindada a los clientesexternos de franquicias de comida rápida Subway y Burguer King.Para la fundamentación de este trabajo de investigación, el autor consultó comoautores base: Mondy y Noe (1997) y Zeithaml y Bitner (2001). El tipo de investigaciónfue descriptiva, de campo y diseño no experimental transeccional. La población estuvoconstituida por veinticuatro (24) empleados de las franquicias y trescientos cincuenta yseis (356) clientes externos de las mismas con una muestra calculada de sujetos.Se diseñaron dos cuestionarios las cuales fueron sometidas a proceso devalidación de contenido mediante la revisión por parte de diez (10) expertos. A losempleados, se les aplicó cuestionario conformado por veintiocho (28) ítems, escalaLickert, resultantes de la aplicación de prueba de discriminación de ítems y a la muestrareferida a los clientes cuestionario tipo escala de cuarenta y cuatro (44) ítems cerrados,cuyas confiabilidades por el método alfa de Cronbach resultaron para ambos de 0,90.Al realizar el tratamiento estadístico de los datos producidos por loscuestionarios, arrojaron los siguientes resultados: al asociar las variables culturaorganizacional y calidad de servicio, se obtuvo un α= 0,4742 que representa un 47,4%de asociación; lo cual implica que las variaciones que se producen en la calidad delservicio están asociadas a la cultura organizacional que poseen estas franquicias; esdecir, que los aspectos que influyen en el personal en cuanto a la cultura organizacionalse asocian en esa misma proporción a la calidad del servicio que se brinda a losclientes.

Capitulo II. Marco Teórico 35Este estudio se centra en los principios que distinguen a toda empresa como esla cultura organizacional asociada a la calidad del servicio basándose en el capitalhumano para poder cumplir con todas las expectativas de sus clientes. Además depresentar una gran relación con la variable de estudio aportando valiosa información enel ambiente general de estudio el cual es el de franquicias de comida rápida.Briceño (2001); para optar al título de magíster en Gerencia Empresarial. En sutrabajo de investigación titulado “Evaluación de la Gestión de la Calidad del Proceso deMantenimiento de Equipos Modulares”, en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín,Maracaibo-Edo. Zulia.La presente investigación tuvo como propósito evaluar la gestión de calidadaplicada al proceso de mantenimiento de la Superintendencia de Equipos de laGerencia de Talleres Central de PDVSA, División Occidente. Teóricamente está basadaen las teorías de Juran (1993); Horovitz (1991); Kume (1993); Zeithaml (2002) yHarrington (1992), entre otros. Metodológicamente es de tipo aplicada, con un diseñono experimental, transaccional, descriptivo. Una población conformada por el gerentede la Superintendencia más ocho (08) trabajadores de la misma y ocho (08) clientes, alos cuales se les aplicó una entrevista estructurada y dos (02) cuestionarios de 40 ítemsde cinco alternativas de respuestas, arrojando los resultados como: dentro del contextoanalizado, se obtuvo que no existe calidad en la gestión del proceso de mantenimiento,observándose que no existe calidad en cuanto a la instrumentación, las políticas,objetivos y procedimientos, así como también en el ciclo de mantenimiento tantopreventivo como correctivo, por lo que se presentan reiteradas fallas que se hantraducido en puntos críticos y paradas imprevistas en el proceso productivo.Concluyendo que se evidencia la falta de calidad del proceso de mantenimientode equipos Modulares en la empresa analizada; logrando de esta manera considerarcada una de las recomendaciones planteadas y analizar sus componentes; índices demedición; indicadores de productividad y la satisfacción del cliente; sin embargo, es

Capitulo II. Marco Teórico 36necesario evaluar cada uno de los elementos planteados, logrando mantener lacontinuidad del servicio brindado, permitiendo de ésta manera que los clientes sesientan planamente identificados con cada una de las acciones a emprender.De acuerdo a los fundamentos teóricos planteados en la investigación y delcuestionario aplicado con diferentes alternativas de respuesta por el autor Briceño, sepuede afirmar que esta investigación resulta como un antecedente válido para elestudio a realizar, ya que posee relación directa con el tema y la variable abordadaaportando al mismo aspecto teórico y metodológico. La base teórica de este estudio,sirvió de apoyo a la presente investigación ya que trata con la variable de estudiocalidad.Para finalizar con la recopilación de los antecedentes del presente trabajo deinvestigación, Barboza (1996), realizó un trabajo de investigación para optar por el títulode Magíster en Ciencias Administrativas, Maracaibo Estado Zulia. Venezuela, titulado“Evaluación de la Calidad del Proceso de Facturación y de la Unidad de Suministro deCombustible del Aeropuerto Internacional La Chinita”. La investigación se orientó enevaluar la calidad del proceso de facturación y control en la unidad de Suministro deCombustible. La investigación fue de tipo descriptiva, de corte longitudinal, aplicada yde campo.Según el autor, la población se constituyó por las facturas emitidas en el períodode seis (06) meses, registrándose su naturaleza (crédito-contado), los montoscorrespondientes a cada tipo de factura, el flujograma del proceso y el tiempotranscurrido en cada fase del proceso. Se estableció la confiabilidad a través delmétodo intrapruebas de Cronbach. La recolección de datos se realizó utilizando laobservación a través de hojas de registro que permitieron asentar los datos de interés.Para el tratamiento de los datos, se aplicaron estadísticas descriptivas y para lainterpretación de los resultados, estadística inferencial y gráficas de barras. Losresultados indicaron que el promedio semestral diario de facturas a contado es mayor

Capitulo II. Marco Teórico 37que el promedio de las facturas a crédito. Se recomienda implementación de programasactualizados y aplicar medidas correctivas propuestas en beneficio de la GestiónEstratégica de Calidad.Esta investigación aunque presenta aspectos que no se comparten vinculadoscon la definición de la población objeto de estudio, existe información importantevinculada con la variable de estudio aportando valiosa información. Además, sirvió deguía metodológica al relacionarse con la recolección de información empleada y la baseteórica de este estudio, sirvió de apoyo a la presente investigación, ya que trata de lacalidad del proceso relacionándose con la variable de estudio.Una vez revisado dichos antecedentes, detallando los objetivos planteados,conclusiones y recomendaciones a las cuales se llegaron; se puede afirmar que losmismos son de gran importancia debido a la gran cantidad de información que aportana la presente investigación; a su vez resultan válidos puesto que han facilitadodeterminar las principales causas que originan los problemas relacionados con lacalidad, los elementos necesarios para llevar a cabo mediciones de calidad, a fin dedar respuestas a las interrogantes planteadas en el problema.Por otra parte, brindan sugerencias que optimizan los métodos de trabajo;simplificando procedimientos y tareas que permitan cumplir con los objetivosestablecidos en la investigación.De esta forma, se establece la importancia y relevancia de las mismas y seconsideran significativas ya que poseen relación directa con el tema y la variableabordada, además de las fuentes que dirigen y fundamentan el presente trabajo deinvestigación.

Capitulo II. Marco Teórico 382.2. Bases TeóricasUna vez definido el planteamiento del problema y precisado el objetivo general ylos objetivos específicos que determinan los fines de la investigación, en necesarioestablecer los aspectos teóricos que sustentaron la variable objeto de estudio. Acontinuación se presentan las bases teóricas del estudio relacionado con losplanteamientos de diversos autores en relación con la variable de estudio.2.2.1. CalidadAntes de abordar los elementos teóricos relativos a la calidad se consideraconveniente analizar diferentes conceptos relacionados al tema de estudioconsiderando enfoques de diversos autores en el área.El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, razón por lacual en la actualidad por motivo de su evolución y los diferentes estudios que se hanrealizado, la definición y la medida de la calidad han resultado ser muy complejas en elámbito de los servicios.La calidad es una fuente de ventajas competitivas las cuales para los clientessignifica cada vez mayor valor. Por ello, se utiliza en los productos y en los servicios, eincluso en la imagen corporativa de la empresa. A veces, la calidad se ha convertido enun obstáculo para competir, dado que los productos defectuosos son expulsados delmercado. La obtención de productos de alta calidad es un proceso lento y no exento dedificultades, pero cuando se presenta una dificultad, esto significa tiempo que tantocostó conseguir y dinero invertido el cual puede producir perdidas para la organización.Según Fernández y col. (2003) la calidad influye positivamente en la rentabilidady en la cuota de mercado de la empresa. Una elevada calidad es un poderoso medio

Capitulo II. Marco Teórico 39para mejorar la competitividad, ya que potencia la funcionalidad y el desarrollo delproducto, haciéndolo más atractivo para los clientes y/o reduce las dificultades y erroresmejorando la productividad e incluso disminuyendo el precio de venta del producto.La calidad es un término que se puede encontrar hoy en día en múltiplescontextos; con él se busca despertar en donde se encuentre una sensación positiva,transmitiendo la idea de la excelencia, ya que la calidad conlleva a eso.Según Gryna y col. (2007) una breve definición de calidad es “satisfacción ylealtad del cliente”. Aunque una definición breve como ésta tiene un enfoque, debedesarrollarse más para que ofrezca una base para la acción. En la actualidad existenalgunas características de la calidad que son muy importantes mencionar en estainvestigación por ser la variable de estudio. La calidad: Es una inversión de dinero, se logra realizando fuertes inversiones enmaquinarias, contratando personal numeroso y especializado en la materia. La calidad se logra realizando el máximo esfuerzo, es muy importante mantenerel personal motivado y formados para que desempeñen sus tareas de maneraorganizada en un ambiente participativo. La empresa debe planificar las características que definen la calidad de unproducto, es importante que la empresa este clara a lo hora de producir, parapoder exigir tiene que estar preparada en funcionamiento y operatividad. La calidad es lograr un producto técnicamente perfecto, los únicos que podrándecidir si la calidad de un producto es óptimo son los clientes y la empresa debededicarse a dar la mayor calidad posible en el servicio prestado porque es loúnico que le garantizará mantener una clientela fiel en la organización.Por otra parte Krajewski y Ritzman (2000), exponen que la calidad se entiendecomo la satisfacción o incluso superación de las expectativas del cliente. La calidad

Capitulo II. Marco Teórico 40tiene múltiples dimensiones en la mente del consumidor, y una o varias de lassiguientes definiciones pueden aplicarse en cada ocasión como se presente:Conformidad de las especificaciones: los clientes esperan que los productos oservicios satisfagan o rebasen los niveles de rendimiento anunciados.Valor: es la medida en que un producto o servicio cumple su propósito, a unprecio que los clientes estén dispuestos a pagar. El valor que tenga unproducto o servicio en la mente del consumidor dependerá de lasexpectativas de éste antes de comprarlo.Conveniencia de uso: es la medida en la cual el producto o servicio cumplecon su propósito, el cliente puede considerar las características mecánicas deun producto o la comodidad de un servicio. Otros aspectos de la convenienciade uso son: apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad, calidad de fabricación,entre otros.Soporte: el soporte que proporcionan las organizaciones para sus productoso servicios es tan importante para los clientes como la calidad del producto oservicio mismo. El buen soporte para los usuarios del producto suele reducirlas malas consecuencias de las fallas de calidad en otras áreas.Impresiones psicológicas: Los clientes evalúan la calidad de un producto oservicio tomando como base sus impresiones psicológicas: atmósfera,imagen o estética. Por lo general, los empelados bien vestidos, corteses,amables y simpáticos influyen favorablemente en la percepción del clienteacerca de la calidad del servicio prestado.Según Fernández y col. (2003), lo más importante de un producto de calidad esque satisfaga la necesidad del mercado, si no entonces será un producto de malacalidad, ya que nadie lo comprará y por lo tanto, la empresa no podrá recuperar elcapital invertido. En consecuencia, el objetivo de la calidad es satisfacer las

Capitulo II. Marco Teórico 41necesidades de los clientes. Si lo hace, obtendrá beneficios. La calidad es de usocorriente que está relacionado con la persona que lo maneja y la situación donde seutiliza.La empresa no necesita acometer las ocho dimensiones de la calidad al mismotempo. Es más, resulta poco menos que imposible, a no ser que la empresa pretendacobrar precios irrazonables por sus productos. Por otra parte, los clientes tienden avalorar más unas dimensiones que otras. En consecuencia, hay que darle laimportancia relativa a cada una de ellas. En cualquier caso, la empresa debepreocuparse por lograr que el producto destaque en las dimensiones de la calidad querealmente valoran los clientes.Por consiguiente y tomando en cuenta como referencia la opinión de los autoresantes mencionados, se puede establecer que la calidad se asocia con la satisfaccióndel cliente.En toda organización existen clientes internos y clientes externos. El clienteinterno es el principal activo de la empresa el cual recibe el resultado de un procesoanterior, llevado a cabo en la misma organización, a la que podemos coincidir comointegrada por una red de proveedores y clientes. Toda persona interviene en unproceso que genera resultados (productos o servicios), que son entregados a uncliente. Si éste se encuentra en la misma organización, es un cliente interno, el cualutilizará los productos resultantes del proceso anterior para su propio proceso. A su vez,éste último elaborará las salidas oportunas (productos) que llegarán hasta el mercado,dirigidas a los clientes externos.El concepto de calidad como satisfacción de las expectativas del cliente sedesarrolla precisamente ante la presentación de problemas y como superarlos. Estaconceptuación comparte con las ideas previas de Juran (1997), el principio de que loimportante en calidad es la orientación hacia el cliente y es éste quien define y mide los

Capitulo II. Marco Teórico 42términos de percepción de calidad y no la empresa como tal, asumiendo así que lacalidad reside en los ojos de quien la contempla.Según Camisón y col. (2007), la empresa deberá centrar su atención en lasexpectativas de los clientes para intentar satisfacerlas o superarlas con su producto.Ésta es una definición de calidad enfocada hacia agentes externos a la organización, ypor tanto especialmente sensible a los cambios del mercado.Señalan además los autores que esta definición de calidad ha sido ampliamenteutilizada en la literatura para hacer referencia a la calidad del servicio y es la calidadpercibida por los clientes que consumen un producto o servicio. Aunque el número demodelos conceptuales de calidad de servicio es amplio, existen dos conceptosfundamentales de calidad de servicio los cuales son aportados por la Escuela Nórdica yla Escuela Norteamericana.La Escuela Nórdica, la cual ha sido la creadora del denominado modelo de laimagen, enfoca el concepto de la calidad de servicio desde el punto de vista delproducto. En este modelo, la calidad percibida por el cliente es el resultado de larelación entre tres componentes: La calidad técnica: se refiere a “que” servicio recibe el cliente, siendo susceptiblede ser medida por la empresa y de ser evaluada por el mismo cliente. Es lapercepción del cliente asumida por el servicio prestado. La calidad funcional: se ocupa de “como” se traslada el servicio al cliente,tomando en cuenta el proceso, producto, servicio, entre otras. La imagen corporativa: la calidad técnica y la calidad funcional unidas configuranla imagen de calidad que se intenta comunicar a los clientes de la organización.

Capitulo II. Marco Teórico 43En síntesis para efectos de esta investigación, se asume la calidad técnica, en elsentido que se analiza la calidad del proceso, partiendo de su descripción, el cual, luegoserá sometido a la opinión de los usuarios, entiéndase clientes internos o franquicias,obteniendo de esta manera la percepción de los mismos para poder determinar lacalidad del proceso de abastecimiento de la organización.En cambio, la Escuela Norteamericana ha enfocado la definición de la calidad deservicio desde la óptica de la percepción de los clientes. Cuando los clientes no reúneno no tienen información completa sobre las características de calidad de un producto, lavaloración de la calidad del producto se distingue por dos aspectos: la primera es lapercepción subjetiva del cliente del desempeño del producto y la segunda, los atributosintangibles del producto.Analizando bien las diferentes definiciones se puede observar que la calidadconlleva directamente al éxito de realizar las cosas, en el contexto organizacional sepuede llegar a decir que la calidad es el éxito de manera general de una empresa.Dicho esto, es muy importante mencionar que la calidad tiene que estarinvolucrada en todos los procesos de la organización para poder satisfacer lasnecesidades de todos los clientes, ofreciendo un servicio acorde a los requerimientosde los mismos.2.2.2. ProcesoSi se va a explicar de manera sencilla lo que es un proceso, se puede llegar adecir que es un conjunto de etapas sucesivas de un fenómeno que se realizanmediante procedimientos determinados en un lapso de tiempo. Es la marcha hacia unfin determinado.

Capitulo II. Marco Teórico 44Para Everett y Ronald (1991), un proceso puede ser definido como la secuenciade actividades diseñadas para generar un fin preestablecido para unos consumidoresidentificados dependiendo del tipo de exigencias que presenten. El proceso, comosecuencia de actividades que se desarrollan mediante factores, como lo son el personalinvolucrado, los métodos implementados y los recursos utilizados, que será el resultadodel proceso e irá destinado a un cliente, ya sea interno o externo, y además tendrá valoragregado y evaluable para éste.Para Evans y Lindsay (2008), el objetivo de un proceso es desarrollar unprocedimiento eficiente para satisfacer los requisitos de los clientes internos y externos.Por lo tanto, una organización puede ser definida como un conjunto de procesos,que se realizan simultáneamente y además están interrelacionados entre sí paracumplir con los fines organizacionales lo que involucra como resultado la satisfacción delos consumidores finales mediante un servicio prestado.Es por eso que el consumidor relaciona la calidad de un producto o de unproceso con el servicio prestado por la organización y es importante mencionar que lacalidad de un servicio ofrecido se puede manejar de dos diferentes perspectivas lascuales son: la primera, el servicio directo prestado al cliente y la otra, el proceso pormedio el cual se desarrolló para poder prestar dicho servicio y cumplir con lasexigencias de los clientes.2.2.3. Calidad del ProcesoUna de las formas principales para que las organizaciones se puedan distinguir,consiste en ofrecer calidad en todos sus productos y procesos, en forma consistente, la

Capitulo II. Marco Teórico 45cual dará una fuerte ventaja competitiva, que conduce a un mejor desempeño en laproductividad y en las utilidades de la organización.Muchos investigadores se han dado la tarea de estudiar el significado de lacalidad relacionada con los procesos y saben por sus propios resultados que esbastante complejo y significante su estudio. La calidad de los procesos en conjunto conel servicio prestado forma un componente primordial de las percepciones del cliente.La calidad de los procesos, en la actualidad es un requisito imprescindible paracompetir en las organizaciones industriales y comerciales en todo el mundo, ya que lasimplicaciones que proveen los resultados, son muy positivas para las empresas y sudesarrollo organizacional. De esta forma, la calidad de los procesos se convierte en unaventaja que va a diferenciar a las organizaciones y hará que perduren en el tiempo, adiferencia de otras que no internalicen la calidad como un proceso vital.Para Zeithaml (2002), la calidad es el elemento que predomina en lasevaluaciones de los clientes. En los casos que ofrecen el servicio al cliente o losservicios en combinación con un producto físico elaborado mediante un proceso decalidad, también puede ser fundamental para determinar la satisfacción del cliente.La calidad de un proceso es juzgada por el consumidor durante la prestación delservicio. Los clientes perciben una calidad cuando reciben el producto y perciben otracalidad en la forma en que reciben el producto.Con respecto a lo anterior, se puede decir, que la calidad del proceso es lasatisfacción de conformidad con los requerimientos y necesidades de la organización,por lo tanto la calidad involucrada en el proceso implica dos aspectos muy importantescomo son: la percepción del cliente sobre el producto a consumir y la satisfacción delcliente una vez ya recibido el producto.

Capitulo II. Marco Teórico 46Como se puede observar, la calidad de los procesos juega un papel muyimportante dentro de la empresa, porque no solo juzga la venta hecha, sino que laconfianza que depositó el cliente en el producto ofrecido tiene que ser respaldadamediante los procesos involucrados; por consiguiente, un cliente insatisfechorepresenta una pérdida para la empresa tanto en utilidad como en imagen, y si pasa locontrario, se obtiene un cliente satisfecho y leal al servicio, además de la publicidadgratis por sus recomendaciones y mayores ingresos para la organización.2.2.4. Proceso de AbastecimientoUno de los principales problemas que afronta cualquier empresa que deseeentrar al mercado es trabajar de una forma eficiente con la cadena de abastecimientoen su Industria. En el nuevo milenio la competencia se presenta entre las cadenas deabastecimiento y no entre las compañías individuales. La gerencia de la cadena deabastecimiento gira alrededor de la integración eficiente de proveedores, fabricantes,distribuidores, y minoristas, de esta forma se consigue reducir substancialmente loscostos y al mismo tiempo se mejoran los niveles de servicio al cliente.Según Chase y col. (2000), el término cadena de abastecimiento viene de unaimagen de la manera como las organizaciones están vinculadas entre sí, comenzandocon un departamento de compras y se analiza el lado de la oferta donde se ven unnúmero de proveedores, y que cada uno de ellos tienen su propia red de proveedores, yasí sucesivamente, dando como resultado una red de proveedores o una serie decadenas.Según Nahmias (2007), una cadena de abastecimiento es toda la redrelacionada con las actividades de una compañía que enlaza proveedores, fábricas,bodegas, almacenes y clientes. Esto requiere la utilización de áreas o departamentos

Capitulo II. Marco Teórico 47como la administración de artículos, dinero e información entre todos los participantesinvolucrados.Para Davis y col. (2001), la cadena de abastecimiento puede definirse como elgrupo de empresas que proporcionan procesos requeridos para generar un productoterminado. La cadena empieza con la materia prima y finaliza con el producto terminadoque se entrega al cliente final.El objetivo de que una cadena de abastecimiento funcione de manera óptima esreducir la incertidumbre y los riesgos de la misma, afectando así positivamente losniveles de inventarios, los tiempos de los ciclos, los procesos y por último, los niveles deservicio al cliente final.En una cadena de abastecimiento, la principal interrelación se encuentra entre elcosto y el tiempo de respuesta por ser el encargado por medio de los proveedores desuministrar sus bodegas y almacenes manteniendo un inventario eficiente para poderabastecer y satisfacer al cliente final. Para Davis, Aquilano y Chase (2001), una cadenade abastecimiento efectiva de una organización tiene que tener la habilidad paratrabajar con sus proveedores a fin que provean materiales y componentes de altacalidad cuyo precio sea fijado competitivamente.Según Davis y col. (2001), son varios los elementos que son obligatorios para laaplicación con éxito de un programa de dirección de la cadena de abastecimiento.Estos elementos dependen unos de otros y se convierten en requisitos fundamentalespara el éxito de una cadena de abastecimiento: Confianza: en el establecimiento de una relación entre proveedores y el cliente,la confianza es primordial, sin ella, ninguno de los otros factores es posible. Laconfianza permite a los proveedores participar y contribuir en el ciclo dedesarrollo de nuevos productos.

Capitulo II. Marco Teórico 48 Relaciones a largo plazo: a menudo el término utilizado en las organizacionesde estas relaciones a largo plazo es “contratos permanentes” e implica que serenuevan automáticamente con tal de que los proveedores actúen conforme a loacordado. Información compartida: una dirección eficaz de la cadena de abastecimientorequiere compartir información entre proveedores y sus clientes, desde lasespecificaciones de un nuevo producto hasta el banco de datos de un cliente.Según Bowersox y col. (2007), la estructura y la estrategia de una cadena deabastecimiento se producen a partir de los esfuerzos que permiten cumplir elcompromiso operativo de una empresa con sus clientes, al mismo tiempo apoyar lasredes de distribución y de proveedores para obtener una ventaja competitiva. Por lotanto, se relacionan las actividades desde la adquisición inicial de materiales hasta laentrega de productos y servicios a los clientes.Según Ballou (2004), la logística y cadena de suministros es un conjunto deactividades funcionales (transporte, inventarios, ventas, etc.), en donde la materia primase convierte en productos terminados y se añade valor para el cliente final. Dentro deesta logística y cadena de abastecimiento existen etapas que conforman dicho procesode una organización, las cuales cumplen con las funciones de la Logística que sedefine como el trabajo requerido para mover y colocar el inventario por toda la cadenade suministro. Dentro de este proceso de abastecimiento, las etapas son las siguientes:compras mediante procesamiento de pedidos, proveedores, recepción yalmacenamiento de mercancía, manejo de inventarios, ventas, distribución y/otransporte del producto terminado al cliente final.Dentro de las funciones de la cadena de abastecimiento de la organización esimportante señalar que si una de ella no opera como es debido se verá afectada lacalidad del proceso como tal, ya que como el mismo nombre lo dice, es una cadena y

Capitulo II. Marco Teórico 49si presenta un eslabón débil se puede romper la operatividad produciendo un malservicio dentro de la organización. De esta manera, esto es lo que se quiere analizar enel presente trabajo de investigación, si el proceso de abastecimiento presenta puntoscríticos, buscar las soluciones pertinentes y así garantizar la calidad del proceso deabastecimiento de materia prima de la organización buscando de esta manera uno delos objetivos principales de toda organización: satisfacer a los clientes.2.2.4.1. Procesamiento de pedidosEl procesamiento de los pedidos es de importancia primordial, ya que si no seentiende este término, se tendrán errores o fallas operativas que influyen en lasoperaciones logísticas de las organizaciones desde el inventario inicial hasta eltransporte de los mismos.La predicción y la comunicación de los requerimientos del cliente son las dosáreas del proceso de abastecimiento donde abarca el proceso de pedidos dirigidos porla información. Por consiguiente, si no se tiene la información de las fallas o de queproductos se necesitan, el proceso de solicitud de pedidos siempre va generar errores ynunca los clientes obtendrán el servicio esperado disminuyendo de esta manera lacalidad a ofrecer como organización en el proceso de abastecimiento.Según Bowersox y col. (2007), en todas las cadenas de suministros, losrequerimientos del cliente se transmiten en forma de pedidos. El procesamiento deéstos implica administrar de manera correcta las necesidades del cliente, entre ellos larecepción inicial del pedido, la entrega, la facturación y la cobranza del mismo. Lascapacidades del proceso de abastecimiento de una empresa pueden ser tan buenascomo su capacidad de procesamiento de pedidos.

Capitulo II. Marco Teórico 50Según Ballou (2004), el procesamiento del pedido está representado por elnúmero de actividades incluidas en el ciclo del pedido del cliente. Específicamente,incluyen la preparación, la transmisión, la entrada, el surtido y el informe sobre el estadodel pedido.La preparación, se refiere a la recopilación de información necesaria sobre losproductos y servicios deseados, así como la requisición formal de los productos que sevayan a comprar. Tales como, la elección de un vendedor apropiado, conocer laexistencia disponible de productos para poder saber que se va a solicitar a losproveedores, determinar la disponibilidad de existencias, etc.La transmisión, es la siguiente actividad dentro del ciclo de su procesamiento.Incluye transferir la solicitud del pedido, desde su origen hasta el lugar donde puedamanejarse su entrada. La transmisión del pedido se realiza de dos manerasfundamentales: manual y electrónica.Continuando con el ciclo de procesamiento de pedidos, el siguiente paso es laentrada, lo cual se refiere a las actividades que tienen lugar antes de efectuar ellevantamiento real del pedido. Estas incluyen: 1) comprobación de la información delpedido, como descripción del producto y número, cantidad, precio; 2) disponibilidad delos productos solicitados; 3) preparación de la documentación; 4) comprobación delestado de créditos de los clientes; 5) transcripción de la información del pedido segúnsea necesario y 6) facturación de los productos vendidos.Con respecto al surtido del pedido, está representada por las siguientesactividades: 1) adquirir los productos; 2) empacar los productos para su envío; 3)programar el envío para su entrega y 4) preparar la documentación del envío.

Capitulo II. Marco Teórico 51Para culminar el ciclo del procesamiento de pedidos, el informe sobre el estadodel pedido asegura que se suministre un buen servicio al cliente, manteniéndoloinformado de cualquier retraso en el procesamiento del pedido o en su entrega.Es importante señalar que el procesamiento de pedidos se realiza para podermantener los inventarios y reabastecerlos cuando se necesite o se encuentre algunafalla presentada, obteniendo así una capacidad de mercancía para poder satisfacer lasnecesidades de los clientes. De esta manera, el proceso de abastecimiento de laorganización está preparado para poder suministrar y cumplir con las exigencias de losclientes garantizando la calidad del proceso dentro de la organización.2.2.4.2. ProveedoresLa actividad de los proveedores deberá estar orientada al cumplimiento de untrabajo misional estratégico y una responsabilidad social tendiente a fortalecer eldesarrollo de una organización. El proveedor entendido como un individuo uorganización que con su trabajo abastece a otra en materias primas, insumos o bienesy servicios, se constituye parte fundamental dentro del proceso Logístico.La confianza, la cooperación y la solidaridad es lo que permite que la relaciónProveedor-Cliente sea exitosa y que al crecer la organización, todos crecerán al mismotiempo y es lo que permite afirmar, que todos estamos involucrados dentro de laorganización a representar.La solidez de la cadena de suministros depende de la fiabilidad, responsabilidady trabajo en equipo con los proveedores, quienes aseguran con sus productos yservicios el cumplimiento de las expectativas del cliente, hoy y en el futuro.

Capitulo II. Marco Teórico 52En los proveedores, existe la necesidad permanente de innovar sus productos yservicios a prestar para ser competitivos y sostenibles, lo que implica que su actividades de suma importancia para la implementación tecnológica en los camposinformativos y equipamiento para las organizaciones.Expuesto lo anterior, según Bowersox y col. (2007), mencionan que elproveedor es la persona o empresa que abastece o suministra lo necesario para un fin.Por otra parte es importante mencionar que el proveedor debe tener la capacidadde abastecer entregando de manera oportuna lo solicitado por sus clientes, sin importarla cantidad del pedido que se realice. Según Chase, Aquilano y Jacobs (2000), elhecho de trabajar con más proveedores tiene sus ventajas ya que se puede buscarproveedores de alta calidad, con costos aceptables y entregas oportunas, realizando unestudio entre ellos a ver quien es el que posee mayor capacidad de abastecimiento,mayor calidad en los productos y el mejor precio en el mercado.Según Chase y col. (2000), entre un comprador y un proveedor debe existir unaalianza estratégica la cual se define como una relación continua que implica uncompromiso durante un período de tiempo extenso, un intercambio de información y unconocimiento de los riesgos y recompensas de la relación.Es muy importante para toda organización saber evaluar y seleccionar a susproveedores ya que son unos de los principales garantes de la calidad en todo procesopor suministrar o abastecer las necesidades para los fines organizacionales. SegúnChase y col. (2000), además del costo, la calidad, el servicio y la confiabilidad respectoa la entrega, los criterios de selección del proveedor incluyen factores como lacompatibilidad con la gerencia, la congruencia de los objetivos y la dirección estratégicade la firma proveedora. Aunque estas medidas son cualitativas, las organizacionesnecesitan desarrollar su método individual de evaluación y así poder seleccionar a los

Capitulo II. Marco Teórico 53proveedores que garanticen el abastecimiento manteniendo la calidad en los procesosorganizacionales.Por otra parte es importante mencionar que una vez que la organización hayarealizado el proceso de evaluación y selección de los proveedores, es importante quela empresa sea responsable en el pago de los mismos ya que es tema principal paraque no suministren ni abastezcan los pedidos realizados por la organización.Las formas de pago de los proveedores deben ser manejadas con exactitud yresponsabilidad porque de ello depende que el suministro sea efectivo y puntual para laorganización. De esto depende, que el suministro sea óptimo y así el proceso deabastecimiento no se salga de sus lineamientos específicos manteniendo así unacalidad de abastecimiento efectiva ya que no se presentará fallas de mercancía porparte de los proveedores.Para que exista alguna relación proveedor-cliente, es muy importante generar unproceso de compra, que en términos generales es la acción de adquirir algo necesitadoa cambio de un precio establecido por los proveedores. Una vez solicitado losproductos que se necesitan, se genera una orden de compra, la unidad encargada de lafunción de adquisición deberá remitir una copia de ella al almacén receptor. Esta copiatiene por objetivo informar al encargado del almacén sobre la mercancía que va arecibir en un tiempo establecido: cantidad, código, calidad (especificaciones técnicas),proveedor y fecha de recepción.En este orden de ideas, se debe considerar que la cadena de suministroscomplementa los sistemas logísticos, adecuando la intervención de los proveedorespara el desarrollo de los procesos de transformación con el propósito de generarcalidad que satisfaga las necesidades de los consumidores. De esta manera, semantendrá la calidad del proceso de abastecimiento esperada por parte de los clientesy la organización prestará el servicio adecuado a los mismos.

Capitulo II. Marco Teórico 542.2.4.3. Recepción y Almacenamiento de MaterialesLa recepción de materiales en conjunto con el almacenamiento y el manejo delos productos tienen lugar primordial en los puntos nodales de la red del proceso deabastecimiento.Casi todos los productos y materiales llegan a los almacenes en embarques ounidades de transporte. La primera actividad es la descarga, que se realiza mediante eluso de montacargas, bandas transportadoras y procesos manuales.Para la recepción de materiales debe actuar en conjunto el proveedor con unrepresentante del departamento o área que solicitó el material, verificando que estoscorrespondan a alguna orden de compra generada por la empresa proveedora para quepueda ser verificada por la empresa que esta adquiriendo los materiales.Para Bowersox y col. (2007), el manejo de materiales es una actividadimportante dentro del almacén. Los productos deben recibirse, moverse, guardarse,clasificarse y ensamblarse para cumplir con los requerimientos del pedido de losclientes.Cuando en las operaciones logísticas de una empresa se integran eficientementela recepción y el almacenamiento de materiales, se facilitan la velocidad y la facilidaddel flujo de productos por todo el sistema logístico.Para Davis y col. (2001), el almacenamiento incorpora muchos aspectosdiferentes en las operaciones de abastecimientos, ya que existen muchos tipos dealmacenes. Tradicionalmente, un almacén se considera un lugar para mantener oguardar inventario. En un almacén existen tres áreas fundamentales, cuyos nombres

Capitulo II. Marco Teórico 55coinciden con los tres procesos básicos que se ejecutan, a saber: recepción,almacenamiento y despacho.Según Bowersox y col. (2007), en los sistemas logísticos contemporáneos, lapercepción más adecuada de su función y concepto es como un lugar para combinar elsurtido del inventario con el fin de cumplir con los requerimientos y necesidades de losclientes.Para Ballou (2004), lo ideal es que el almacenamiento de productos se mantengaal mínimo para evitar pérdida de productos y controlar el aumento de los costos porinventario. Hay cuatro razones básicas para usar un espacio de almacenamiento: 1)reducir costos de producción y transporte, 2) coordinar la oferta y la demanda, 3) ayudaren el proceso de producción y 4) ayudar en el proceso de marketing.Los almacenes proporcionan servicios que mejoran el aumento de ingresos de lalínea principal. Además proporcionan el servicio como resultado de: 1) conservarexistencias en el lugar, 2) conservar existencias en toda la línea, y 3) los servicios devalor agregado.En el mercado de los alimentos, el almacenamiento que se utiliza como mejoropción es el de soporte estacional, ya que sirven para apoyar la adaptación del cliente.Según Bowersox y col. (2007), en vez de conservar el inventario en un almacén todo elaño, se utilizan los almacenes de soporte estacional como previsión para responder a lanecesidad del cliente durante el período de ventas importante. Además, permiten ponerel inventario en diversos mercados junto a los clientes importantes justo antes de unperíodo de ventas estacionales máximas.Estos almacenes son de suma importancia ya que se van surtiendo de productosmientras se vayan consumiendo, nunca habrá inventario de más, solo tendrá lo

Capitulo II. Marco Teórico 56necesario para las ventas respectivas de cada semana. Mientras aumenten las ventas,aumenta la compra y la capacidad de inventario.Es importante mencionar que este trabajo de investigación está desarrollado enel área de alimentos como materia prima de la organización, lo que conlleva a laimportancia del almacenamiento utilizado. Existen diferentes condiciones dealmacenamiento dependiendo del tipo de producto a almacenar.Según Casp y Abril (1999), para el almacenamiento de los alimentos en generalse deben tener en cuenta los siguientes requisitos, a continuación se mencionanalgunos de ellos: Deben estar sobre medios de almacenamiento, nunca directos al piso. No deben mezclarse con productos biodegradables y sustancias químicas. También debe prestársele atención a la compatibilidad organoléptica de losproductos alimenticios, pues el hecho de que algunos productos no seancompatibles puede traer por consecuencia alteraciones en sus propiedadesgustativas. Se debe velar por la correcta rotación de los productos, de forma tal que ningúnproducto permanezca almacenado por más tiempo del establecido en susnormas de conservación, además de tener un control de las fechas devencimiento de los mismos que permita que salga primero el producto, queprimero venza. Se prohíbe el almacenamiento de productos que no sean alimentos, que puedanprovocar la transferencia de olores, sabores y el deterioro de las característicaspropias de los mismos. En los almacenes de productos alimenticios no deben operar equipos decombustión interna, sino sólo eléctricos.

Capitulo II. Marco Teórico 57 Los equipos y medios de almacenamiento y de medición en los almacenes dealimentos no deben representar riesgos de contaminación. La administración delos almacenes debe elaborar un plan de limpieza y desinfección para estosequipos y medios, así como para los pisos, paredes y columnas de la instalación.Los alimentos pueden clasificarse, entre otros criterios, según las característicasque determinan las condiciones requeridas para su almacenamiento. Dicha clasificaciónes: Productos que no requieren climatización. Productos que requieren climatización.En cámaras de conservación (pudiendo llegar hasta 0º C).En cámaras de congelación (pudiendo llegar hasta -30º C).Los alimentos que no requieran climatización son aquellos que, al transcurrir eltiempo, no presentan pérdidas de sus cualidades y valores nutritivos en condicionesambientales normales. En estos casos se deben mantener también las siguientesmedidas para su correcto almacenamiento: Los lugares donde se encuentran almacenados, deben estar ventilados. Debe eliminarse el acceso de animales a los lugares donde se almacenan losalimentos. Los productos alimenticios son almacenados en instalaciones techadas ycerradas. Los almacenes deben contar con un programa de control de plagas, efectuandolas fumigaciones cuando sean requeridas.

Capitulo II. Marco Teórico 58Los alimentos que requieran climatización son aquellos que cambianrápidamente con el tiempo sus propiedades, precisamente estos alimentos por logeneral son los de mayor valor nutritivo. Es por ello que estos requieren de una especialatención en su almacenamiento. Por ser el método de conservación mediante frío elmás costoso, a continuación se refieren algunos de los aspectos específicos a tener encuenta en el almacenamiento de los alimentos que lo requieran: Verificar las temperaturas, que permiten la conservación del alimento sin afectarsu calidad. Existen rangos de temperaturas de conservación en frío para todotipo de alimentos perecederos los cuales deben ser atendidos y aplicados. La humedad en el almacén refrigerado es un factor que requiere de atención, yaque está relacionada con la conservación de la calidad de los productos. Si elaire está seco la humedad será tomada de los alimentos, provocando la pérdidade frescura de algunos productos como frutas y hortalizas. Si el aire estahúmedo los alimentos se afectan.Una vez expuesto sobre el almacenamiento de los materiales dependiendo de suclasificación, es importante mencionar los movimientos que ocurren dentro de unalmacén a la hora de realizar un recibo o un despacho de materiales.Para Bowersox y col. (2007), existen cuando menos dos, y a veces tres,movimientos de transferencia en un almacén común. Al comienzo, la mercancía semueve del área de recepción a un lugar de almacenamiento. Se puede requerir unsegundo movimiento interno antes de la conformación de una orden, dependiendo delas operaciones del almacén. Por último, se puede requerir un tercer movimiento, el cualserá desde el lugar del almacenamiento hasta el embarque o la unidad de transporte.Es normal que el manejo en el almacenamiento implique mover volúmenes máspequeños que los recibidos, pero todavía de productos relativamente similares.

Capitulo II. Marco Teórico 59La eficiencia del movimiento por el almacén, esta a cargo de un empleado que esmejor que utilice el equipo de manejo para realizar movimientos más distantes queefectuar manejos cortos para conseguir el mismo desplazamiento general delinventario. También es importante mencionar que la ubicación del almacenamiento esfundamental dentro del proceso de recepción de mercancía ya que mientras más lejosesté ubicado, más movimientos habrá que realizar para poder almacenar la materiaprima poniendo en peligro la mercancía recibida.Por lo tanto, para hacer el proceso más efectivo, dentro del almacén se prefierenmovimientos más prolongados para evitar intercambiar productos o trasladar artículosde un equipo a otro, ya que se desperdicia tiempo y aumenta la posibilidad de daño delos mismos.Es importante dentro de los almacenes no desperdiciar tiempo para que elproceso de abastecimiento no se retrase y así poder brindar el servicio adecuado,manteniendo la calidad del proceso de abastecimiento dentro de la organización y no sevea afectado el proceso como tal.2.2.4.4. InventarioUn inventario consiste en las existencias de productos físicos que se conservanen un lugar y momento determinados. Las decisiones del inventario son de alto impactoy de alto riesgo en toda la cadena de suministros. El inventario está comprometido aapoyar las ventas futuras e impulsa varias actividades predictivas de la cadena. Sin unsurtido adecuado en el inventario, se pierden ventas y se generan insatisfacciones delos clientes.Asimismo, una buena planeación del inventario es pieza fundamental para elproceso de fabricación. La escasez de materiales puede detener una línea de

Capitulo II. Marco Teórico 60fabricación u obligar a generar cambios en el programa de producción, agregar un costomás elevado o una posible escasez de los productos terminados.Según Bowersox y col. (2007), un inventario excesivo aumenta el costo y reducela rentabilidad como resultado de agregar almacenes, capital de trabajo, seguro,impuesto y obsolescencia. La gerencia de inventario requiere la comprensión de susfunciones, principios, costo, impacto y dinámica.Según Chase y col. (2000), el Inventario son las existencias de cualquier artículoo recurso utilizado en una organización. Un sistema de inventario, son los controles quemonitorean los niveles de inventario y determinan los niveles que se deben mantener, elmomento en que las existencias se deben reponer y el tamaño que deben tener lospedidos.Para Bowersox y col. (2007), el inventario es un activo corriente que debeproducir un retorno sobre el capital invertido. El retorno en las inversiones del inventarioes la ganancia marginal en las ventas que no ocurriría sin el inventario. Los materiales,los componentes, el trabajo en proceso y el producto terminado se suelen almacenar enel sistema logístico y se denominan inventario. Estos productos son los garantes derecuperar la inversión realizada en un inventario ya que son los protagonistas de lasventas.Según Nahmias (2007), cuando se hace alusión a los inventarios en el contextode la distribución, hay un esquema natural de clasificación que sugiere el valoragregado del procesamiento. Los Inventarios se clasifican en:1. Materias primas. Recursos que requieren la actividad de producción oprocesamiento de la empresa.

Capitulo II. Marco Teórico 612. Componentes. Materiales que todavía no han sido terminados en el proceso deproducción. A los componentes a veces se les llama subgrupos.3. Trabajo de proceso. Inventario que espera en el sistema para procesarse o serprocesados. Este tipo de inventario incluye los de componentes, y tambiénpueden incluir algunos de materias primas. El método justo a tiempo, tiene porobjeto reducir al mínimo el trabajo en proceso.4. Bienes terminados. Llamados artículos terminados o artículos finales, son losproductos finales del proceso de producción. Durante la producción se agregavalor al inventario en cada nivel de la operación de manufactura, que culmina conlos artículos terminados.Por otra parte, se puede mencionar el Justo a tiempo (JIT), que no estáclasificado como un tipo de inventario, más bien, es un sistema de flujo de materiales através de la planta, el cual requiere un mínimo de existencias. También es conocidocomo producción esbelta y/o cero inventarios. Este sistema que opera con un mínimose existencias, en el ámbito de la comida rápida no es muy satisfactorio ya que elmercado es muy impredecible y se puede obtener fallas de mercancía generando ladisminución de la calidad del proceso de abastecimiento de materia prima por fallas yaantes mencionadas presentadas en los almacenes. Por consiguiente, lo más efectivo esrealizar el pedido a los proveedores de manera que se abastezca el almacén paraperíodos de tiempo quincenales.Para Chase y col. (2000), el método justo a tiempo se basa en la lógica de quenada se producirá hasta cuando se necesite. Es un conjunto integrado de actividadesdiseñadas para lograr un alto de volumen de producción, utilizando inventarios mínimosde materia prima, trabajo en proceso y productos terminados.Según Nahmias (2007), todas las organizaciones mantienen una provisión deinventario por las siguientes razones:

Capitulo II. Marco Teórico 621. Economías de escala. Significa que podría economizarse produciendo y/ocomprando una cantidad relativamente elevada de artículos y almacenándolospara uso futuro.2. Incertidumbres. Con frecuencia desempeñan un papel principal en la motivaciónde una firma para almacenar inventarios. Cando un cliente requiere de unproducto que no está disponible de inmediato, probablemente irá a otro lugar opuede ser que no regrese más. Al tener inventario se cuenta con un “colchón”para absorber la incertidumbre de la demanda.3. Especulación. Si se espera que aumente el valor de un artículo podría ser másbarato comprar grandes cantidades a los precios actuales y almacenar losartículos para usarlos después, en vez de pagar mayores precios en una fechafutura. Esto puede realizarse con productos que no tengan fecha de vencimiento.4. Transporte. Cuando se transporta productos de trayectoria larga, aumentan losinventarios en tránsito. Este factor ha sido determinante para que algunascompañías establezcan operaciones locales de producción.5. Suavizamiento. Producir, comprar y almacenar inventarios previendo un pico enla demanda puede ayudar a corregir las interrupciones causadas al cambiar lastasas de producción y los niveles de fuerza de trabajo.6. Logística. Hay ciertas restricciones que pueden surgir en las compras,producción o distribución de los artículos que obligan al sistema mantenerinventarios.7. Costos de Control. Un sistema en el que se conserva más inventario, no requiereel mismo novel de control que otro en el que los niveles de inventario semantienen al mínimo posible. Para la organización puede resultar menoscostoso, a la larga, mantener grandes inventarios de artículos pocos costososque gastar tiempo de mano de obra para mantener registros detallados de esosartículos.

Capitulo II. Marco Teórico 63Según Chase y col. (2000), al tomar cualquier decisión que afecte el tamaño delinventario, se debe tener en cuenta los siguientes costos:1. Costos de mantenimiento. Esta amplia categoría incluye los costos de lasinstalaciones de almacenamiento, el manejo, el seguro, el hurto, la rotura, laobsolescencia, la depreciación, los impuestos y el costo de oportunidad delcapital. Los altos costos de mantenimiento tienden a favorecer unos bajosniveles de inventario y la reposición frecuente.2. Costos de preparación. La fabricación de cada producto implica obtener losmateriales necesarios, arreglar la preparación del equipo a utilizar, diligenciar losdocumentos requeridos, cargar de manera apropiada el tiempo y los materiales,y desalojar los anteriores suministros de material.3. Costos de las órdenes. Se refieren a los costos administrativos y de oficina paraelaborar la orden de compra o de producción.4. Costos de los faltantes. Cuando se agota un producto o un material, los pedidosde este artículo deben esperar hasta que éstas se repongan o cancelarse.Existe una transacción entre llevar las existencias para satisfacer la demanda ylos costos resultantes del agotamiento de las mismas. Este equilibrio es algunasveces difícil de lograr, porque no es posible de calcular las utilidades perdidas,los efectos de perder clientes o las sanciones por el retraso.Establecer la cantidad que debe pedirse a los proveedores, implica unabúsqueda del costo total mínimo resultante de los efectos combinados de los cuatrocostos individuales presentados. Como es obvio, la oportunidad de estos pedidos es unfactor crítico que puede tener un impacto en el costo del inventario y puede afectar lacalidad del proceso de abastecimiento de materia prima ya que sin la cantidadadecuada, no habrá existencia de mercancía y no se podrá abastecer la organización ypor consiguiente no se podrá satisfacer las exigencias de los clientes.

Capitulo II. Marco Teórico 64Es muy importante para toda organización controlar los inventarios y anticiparseante cualquier inconveniente que se pueda presentar mediante planeaciones parapoder mantener los inventarios en óptimas condiciones operativas y contar con elefectivo abastecimiento del material a utilizar.Según Davis y col. (2001), la planeación y el control de inventarios implicanestablecer, medir, dar seguimiento y ajustar límites o niveles de capacidad, con elobjeto de facilitar una ejecución fluida de todos los programas de fabricación, desde unaplaneación de los requerimientos de materiales a utilizar hasta el control de lasactividades en los almacenes de inventarios.Señalan además los autores la planeación de inventarios es el proceso dedeterminar los recursos humanos, la maquinaria y los recursos físicos necesarios paracumplir con los objetivos de producción de una empresa. El control de inventariospuede definirse como el proceso de dar seguimiento a la producción, comparándola conel plan de capacidad, determinando si las variaciones exceden los límitespreestablecidos y emprendiendo acciones correctivas.Manteniendo una planeación y un control adecuado para los inventarios, sepuede garantizar a toda organización una efectiva operación y una calidad óptima entodo proceso de abastecimiento ya que habrá existencia de materiales y siempre sepodrá cumplir con las exigencias de los clientes manteniendo a la empresa en un buennivel del mercado existente.

Capitulo II. Marco Teórico 652.2.4.5. VentasEn esta sección, se provee los posibles clientes y el manejo de éstos, el manejode los pedidos de ventas, y de la configuración. La distribución, los controles, losembarques y el manejo del transporte, al igual que las cuentas, la facturación y elprocesamiento de los descuentos.Según García (2006), las ventas es uno de los pilares fundamentales de todaorganización, es la parte que de forma permanente se está en contacto con los clientes,y no se olvide que éstos son el principal activo de la empresa. Además, las ventas es laúnica función que directamente genera ingresos.Cuando se genera un proceso de venta, se inicia una relación directa entre uncomprador y un vendedor en donde salen beneficiados ambas partes cuando dicharelación se intensifica. Ahí entran las habilidades del departamento de ventas y lasnecesidades del consumidor que deben ser satisfechas.Según Chase y col. (2000), en las ventas, los productos o servicios se venden alos clientes. Cuando entra un pedido de ventas, éste incluye automáticamente lainformación correcta sobre precio, promociones, disponibilidad y opciones deembarque.Para Ballou (2004), los clientes de toda organización perciben la oferta de todacompañía en términos de precio, calidad y servicio, y responden a ella de acuerdo consu preferencia o su falta de ella. La atención al cliente, es un término amplio que puedeincluir muchos elementos, que van desde la disponibilidad del producto hasta la postventa en donde es el resultado final de todas las actividades logísticas o procesos de lacadena de abastecimiento.

Capitulo II. Marco Teórico 66Para García (2006), el vender es el intercambio de un bien o servicio a un precio,pero también se le puede dar un enfoque diferente exponiendo que el vender es ayudaral comprador a tomar decisiones que le den a éste las mejores soluciones a susproblemas. Por consiguiente, el departamento de ventas junto al encargado de ventasdebe aportar unas habilidades para poder vender y conocer bien el oficio desde adentrode la organización.La labor del encargado de ventas requiere que sea llevado a cabo por alguiencon dotes de liderazgo, alguien que tenga dotes de dirigente, que sea capaz de crearun ambiente con cultura adecuado para su equipo, que fije objetivos y que sea capazde hacer que su equipo le siga en los momentos difíciles de la labor comercial.Para García (2006), el encargado de ventas tiene que ser alguien comprometidocon el negocio, y que tenga conocimiento de lo que está ocurriendo en la calle, de loque pasa con los clientes, que se de a conocer entre ellos para que exista unacomunicación efectiva, que acompañe a su equipo de trabajo, y que vea así de primeramano la situación de la empresa en el mercado.Según García (2006), la empresa debe estipular una serie de funciones y tareasde las que el encargado de ventas debe ocuparse de forma principal, y para que esteobjetivo se cumpla hay que cumplir con lo siguiente: Planificar y organizar la estructura de ventas, que va comprendida desde loshorarios de atención, formas de pago, servicio al cliente, entre otras. Ventas por metas y objetivos. Establecer un sistema de remuneración y recompensa por ventas. Mantener un sistema de recursos humanos donde se realice el proceso deselección de personal, evaluaciones por empleados, entre otros.

Capitulo II. Marco Teórico 67 Mantener la organización actualizada con respecto a los precios de la mercancíaseleccionada por los diferentes proveedores, respuestas eficientes al consumidoro clientes y las posibles situaciones presentadas que atrasen el proceso deventas a los consumidores.Es importante mencionar que dentro del departamento de ventas es donde se vereflejada la cantidad de ingresos por las actividades de la organización, y a su vez es eldepartamento responsable de que los pagos correspondientes a los pedidos realizadosse hagan en el período determinado por la empresa ya que pueden presentarse fallasen el suministro de materia prima por parte de la organización afectando la calidad en elproceso de abastecimiento lo cual será reflejada en los consumidores finales.2.2.4.6. Distribución y/o Transporte de la MercancíaUn importante aspecto de la logística del proceso de abastecimiento es movercon eficiencia el producto de un lugar a otro. Las organizaciones a quienes se lerealizaron la compra de una necesidad, mercancía y/o productos son las responsablesde suminístrales los productos o la mercancía a sus clientes. Las entregas a los clientesdeben planearse con mucha eficiencia, ya que las entregas eficientes tienen un impactosignificativo en la base. Como resultado, se convierten en una parte importante deldiseño de todo el proceso de abastecimiento.La distribución y/o el transporte es la función que cierra la cadena deabastecimiento, ya que estos se involucran con la expedición del material al clientedando paso nuevamente al inicio de la cadena logística.En la actualidad existe una amplia variedad de alternativas de transporte paraapoyar la logística del proceso de abastecimiento, desde los administradores logísticos,que pueden integrar transporte privado y contrato para reducir los costos logísticos

Capitulo II. Marco Teórico 68totales, hasta optar por adquirir unidades de transporte propias por la empresa y tenerpersonal eficiente para que los pueda conducir.Según Bowersox y col. (2007), la entrega precisa de los productos reduce elinventario, el almacenamiento y el manejo de materiales. Como resultado, el valor deltransporte es más grande que simplemente trasladar un producto de un lugar a otro. Lameta desde una perspectiva de transporte es maximizar el tamaño de la carga y ladistancia del embarque, al mismo tiempo que se cumple con las expectativas deservicio de los clientes.El transporte es un elemento visible en la logística. Los clientes estánacostumbrados a ver camiones transportando productos o estacionados en las plantasde negocios. Pocos clientes comprenden la importancia del sistema económico de untransporte accesible y confiable.Según Bowersox y col. (2007), ya sea en forma de materia prima, componentes,trabajo en proceso o artículos terminados, el valor básico que proporciona el transportees mover el inventario a destinos específicos. El principal valor del transporte es elmovimiento de productos por la cadena de suministro. El desempeño del transporte esvital para la adquisición, la fabricación y la atención al cliente. Sin un transporteconfiable, la mayoría de las actividades comerciales no funcionarían, ya que esteconsume tiempo, recursos financieros y ambientales.El transporte afecta los recursos ambientales de manera directa e indirecta. Demanera directa, representa uno de los clientes más grandes de combustible y gasolina.Por otra parte, de manera indirecta, el transporte afecta el ambiente a través de losembotellamientos, la contaminación del aire y la contaminación por ruido. Por otra partees importante mencionar el estado de las vías que pueden interferir de manera indirectaen el proceso de distribución de mercancía ya que atrasa el proceso como tal pudiendoafectar la calidad del proceso de abastecimiento de la organización.

Capitulo II. Marco Teórico 69Según Nahmias (2007), el transporte puede verse como un problema prototipode la cadena de abastecimiento. Aunque la mayoría de los problemas del mundo realrelacionados con el embarque de los productos tiene mayor complejidad.Para Ballou (2004), un problema frecuente en la toma de decisiones es reducirlos costos de transporte y mejorar el servicio al cliente encontrando las mejores rutas dedistribución que debería seguir un vehiculo en una red de carreteras, en una ciudadmuy poblada, en líneas ferroviarias, líneas de embarque que minimicen el tiempo o ladistancia de la entrega para satisfacer plenamente las exigencias de los consumidores.Es importante señalar lo que puede afectar esta función la calidad del proceso deabastecimiento como tal, ya que es el cierre de la cadena de abastecimiento, es dondese termina de prestar el servicio e incluso se presentan los momentos de verdad con losclientes a satisfacer. En esta función, se presentan las fallas de entrega con respecto altiempo, a la mercancía, a la existencia, entre otros; ya que los clientes internos(franquicias) esperan un servicio óptimo por parte de la organización sin importar ningúndetalle y el personal responsable de la función del transporte debe estar preparadopara cualquier novedad y poder solucionarlos en el momento adecuado para podergarantizar la calidad del proceso de abastecimiento de materia prima como tal.Para comprender a fondo el proceso de abastecimiento de materia prima en lasfranquicias de “Pronto Pizza Express”, se presenta a continuación la informacióndetallada de su proceso y las características involucradas que dan respuesta a losobjetivos de la presente investigación.

Capitulo II. Marco Teórico 702.2.4.7. Proceso de Abastecimiento de materia prima en las Franquicias de “ProntoPizza Express”Por medio de la técnica de la aplicación del instrumento a la poblaciónseleccionada y por medio del método de la observación se pudo recopilar informaciónimportante con respecto al proceso de abastecimiento que ayudará a dar respuesta alos objetivos de la presente investigación.El proceso de abastecimiento de materia prima en las franquicias de “ProntoPizza Express” es realizado por el personal del centro de producción y este procesoconsiste en el despacho de materia prima desde el centro de producción para todos lospuntos de ventas existentes unificando de esta manera los productos, la calidad y elservicio prestado en todas nuestras tiendas y áreas de servicio. Ningún punto de ventapuede adquirir materia prima independientemente para no desviarse del manual deprocedimientos y así poder garantizar a los consumidores que el producto es igual encualquier franquicia de “Pronto Pizza Express”.Como lo exponen Davis y col. (2001), el proceso de abastecimiento puededefinirse como el grupo de empresas que proporcionan procesos requeridos paragenerar un producto terminado. La cadena empieza con la materia prima y finaliza conel producto terminado que se entrega al cliente final, de esta manera opera el centro deproducción de “Pronto Pizza Express”.El proceso de abastecimiento de materia prima en las franquicias de “ProntoPizza Express” es un proceso que está estipulado en el manual de procedimientos de laorganización que se lleva a cabo de manera exacta para poder garantizar la efectividaddel proceso. Dentro de la gerencia de operaciones de “Pronto Pizza Express” seencuentra el departamento de la gerencia de producción que es el encargado de todo elproceso de abastecimiento.

Capitulo II. Marco Teórico 71Durante el proceso se cuenta con unos equipos especializados y un personalinvolucrado para poder mantener el proceso de abastecimiento de materia prima en lasfranquicias de “Pronto Pizza Express” bastante confiable y poder así asegurar la calidadde los productos y poder satisfacer las necesidades de los consumidores.Flujograma:Se puede observar detalladamente los pasos del proceso en el siguienteFigura Nº 1. Flujograma del Proceso de Abastecimiento de materia prima en lasfranquicias de “Pronto Pizza Express”InicioVerificación deFallas existentesSe reciben lasórdenes de Comprade los Clientes(Franquicias)Se coloca la Mercancíaen la Unidad deTransporte pararealizar la entregaRealización delPedidoPreparación delPedidoSe entrega la factura alclienteNota de entregaRecepción deMercancíaVerificación delPedido de mercancíaEl Cliente Revisa laFacturaFacturacorrectaNoPedidocorrectoNoPedidocorrectoNoSiSiSiEntrega de MercancíaSe almacena lamercancíadependiendo de suclasificaciónSe procede a Facturarel Pedido al ClienteAlmacena conInventarioFinFuente: Pronto Pizza Express. Manual de Procedimientos (2000)

Capitulo II. Marco Teórico 72Por consiguiente a lo anterior expuesto, el personal es parte fundamental paragarantizar la calidad del proceso de abastecimiento de toda organización y por ende sedebe preparar y capacitar de tal manera que sean garantes de poder realizar lasoperaciones que involucran todo proceso de manera efectiva para que la organizaciónpueda satisfacer las necesidades y exigencias que presentan los clientes.2.2.5. Desempeño del Personal en el Desarrollo de ProcesosEl personal es parte fundamental para garantizar la calidad del proceso deabastecimiento de toda organización y por ende se debe preparar y capacitar de talmanera que sean garantes de poder realizar las operaciones que involucran todoproceso de manera efectiva para que la organización pueda satisfacer las necesidadesy exigencias que presentan los clientes. De esta manera, se presentan aspectosteóricos vinculados al desempeño del personal que influye de gran manera en la calidaddel proceso de la organización.La administración de los recursos humanos, es un área sensible en la mentalidadque predomina en las organizaciones. Depende de la cultura existente en cadaorganización, así como de la estructura organizacional adoptada. También depende delnegocio de la organización, de las características internas, de sus funciones y procesos,entre otros.Uno de los elementos importantes para ofrecer calidad en los productos oservicios prestados es la participación del personal. Según Krajewski y Ritzman (2000),un programa completo de participación de personal incluye entre sus propósitos:modificar la cultura organizacional, fomentar el desarrollo individual por medio de lacapacitación, instituir premios e incentivos, y estimular el trabajo en equipo.

Capitulo II. Marco Teórico 73Según Chase y col. (2000), el segmento de recursos humanos contiene la seriecompleta de habilidades necesarias para manejar, programar, pagar y contratar a laspersonas que hacen funcionar a la organización. Esto incluye la nómina, lasprestaciones, la administración de los datos de los aspirantes, del desarrollo delpersonal, la planeación de la fuerza laboral, la planeación de los turnos, el manejo deltiempo y la contabilidad de los gastos, entre otros.Por otra parte Chiavenato (2000), plantea que en una época llena deincertidumbre, restricciones, problemas, amenazas y dificultades de toda especie,caracterizada además por la inflación, la recesión, el desempleo, la administración delos recursos humanos se torna cada día más difícil y compleja.Chiavenato (2002), menciona que el crecimiento de una organización exigemayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones, ya queaumenta el capital, las actividades de apoyo, etc.; además provoca el aumento elnúmero de personas y genera la necesidad de intensificar la aplicación deconocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividaddel negocio.De esta manera se garantiza que los recursos materiales, financieros ytecnológicos se utilicen con eficiencia y efectividad, y que las personas representen ladiferencia competitiva que mantiene y promueve el éxito organizacional garantizando lacalidad del proceso a realizar para que la organización realice y cumpla con losobjetivos pautados para poder garantizar la satisfacción de sus clientes.Dentro de las organizaciones, es importante exponer que son ellas mismasquienes tienen la responsabilidad de formar a su personal, en aras de que éstospuedan generar un conjunto de satisfacciones de valor para el cliente (sea éste internoo externo), para ello deben asumir procesos de inducción adecuados, programa decapacitación y formación, para que éstos sean lo más eficiente posible en el trabajo que

Capitulo II. Marco Teórico 74ejecutan. De igual forma, es necesario realizar un seguimiento continuo para podercontrolar el desempeño del personal; quien comprometido, cumplirá de maneraeficiente con los objetivos organizacionales, garantizando la calidad del proceso deabastecimiento de materia prima y el servicio prestado a los clientes.2.2.5.1. InducciónLa inducción de personal inicia desde el momento que la persona es recibida porla empresa para presentar su solicitud laboral proporcionándole la información de lavacante disponible, abriéndole su respectivo expediente a la persona y le permitaaplicar la información suministrada cuando pertenezca a la organización.Según Chiavenato (2002), El reclutamiento es el proceso mediante el cual laorganización atrae candidatos para abastecer su proceso selectivo. Es un proceso dedoble vía que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempo que atrae loscandidatos para el proceso selectivo.Evans y Lindsay (2008), exponen que para cumplir y superar las expectativas delos clientes empieza con la contratación de las personas correctas cuyas habilidades yactitudes apoyan y mejoran los objetivos de la organización.Por otra parte Chiavenato (2002), menciona que el proceso de selección funcionacomo un filtro que permite que sólo algunas personas puedan ingresar en laorganización: las que presenten las características apropiadas para la organización.Según Camisón y col. (2007), las prácticas de selección de personal debenajustarse a un entorno de calidad. Muchas organizaciones mantienen el mismo procesode selección habitual, que piensan que las habilidades que el personal precise puedendesarrollarse a través de la formación.

Capitulo II. Marco Teórico 75El esfuerzo inicial de un departamento de recursos humanos se relaciona con laInducción, que es el proceso de integrar al personal de nuevo ingreso a la empresa.En la inducción se da la información y explicación amplia sobre el contenido delmanual de bienvenida que contiene los siguientes apartados: Historia de laorganización, objetivos, horarios, días de pago, entre otros.Al finalizar esta etapa de inducción, se procede al reclutamiento del personal oselección de personas, el cual es el proceso para poder escoger entre los candidatosseleccionados más destacados durante el proceso para que puedan pertenecer a laorganización y así garantizar desde el inicio de la cadena una optimización durante elproceso garantizando una calidad del proceso de abastecimiento de materia prima de laempresa. Una vez concluido el reclutamiento óptimo del personal, se comienza de estamanera el proceso de capacitación adiestrando al personal y manteniendo unseguimiento continuo por parte de la supervisión directa que este al cargo del área demanera que le garantice a la organización una calidad en el proceso de abastecimiento.2.2.5.2. CapacitaciónEn un mercado mundial, las empresas se enfrentan a las condicionescambiantes, provocadas por la presencia de nuevos competidores y por las variacionesen las preferencias de los clientes. Según Krajewski y Ritzman (2000), las compañíasdeben confiar en sus empleados para evitar posibles problemas, desarrollar nuevosproductos y servicios, y elevar la productividad para estar dentro de la competencia.A medida que los empleados se involucran más con el trabajo de equipo,aumenta su necesidad de poseer habilidades sociales y de comunicación,administrativas y técnicas. Para garantizar una eficiencia en los procesos, se requiere

Capitulo II. Marco Teórico 76que los empleados tengan una base de destrezas más amplia, para que así puedanasumir una mayor variedad de asignaciones y comunicarse con los empleados de otrasáreas.Para tener éxito, las organizaciones deben contratar personas expertas, ágiles,emprendedoras y dispuestas a asumir riesgos. Las personas conducen los negocios,fabrican los productos, y prestan los servicios de manera excepcional ya que elpersonal es de suma importancia para garantizar la calidad en los procesos de laorganización.Según Chiavenato (2002), la capacitación es imprescindible así como eldesarrollo de la persona. Las organizaciones invierten mucho en capacitación paraobtener un retorno garantizado, ya que la capacitación no es un gasto, es una inversiónvaliosa en la organización o en sus empleados, que redunda en beneficio directo de losclientes.Para Evans y Lindsay (2008), las empresas comprometidas con la calidadinvierten grandes cantidades en capacitación y entrenamiento, pues reconocen queestas inversiones agregan valor a las capacidades de la organización. La capacitación yel entrenamiento representan uno de los costos iniciales más altos en una iniciativa decalidad total.La capacitación es el conjunto de actividades que realiza la empresa tales comolos cursos, charlas, adiestramientos, entre otros, que sirven para proporcionarconocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos losniveles y cargos para que desempeñen mejor su trabajo. Además, la capacitaciónsignifica la preparación de la persona para el cargo.La necesidad de la capacitación surge por varios motivos organizacionales comolo son, el mejorar la calidad de los productos y servicios, incrementar la productividad

Capitulo II. Marco Teórico 77para que la organización siga siendo competitiva y para poder satisfacer lasexpectativas y necesidades de todos los clientes.La capacitación mejora las cualidades y el desempeño de los trabajadores eincrementa su motivación, esto, a su vez, conduce a una mayor productividad y a unincremento de la rentabilidad.Según Chiavenato (2000), la capacitación es un tipo de educación profesionalmás específico que la formación profesional y el perfeccionamiento profesional. Lacapacitación es un proceso educativo destinado a generar cambios de comportamiento.Es un proceso que esta conformado por cuatro (04) etapas: inventario de necesidades,programación de la capacitación, implementación y ejecución y evaluación de losresultados.Por otra parte, Chiavenato (2002), recientemente se amplió el concepto alconsiderar la capacitación como un medio para adecuar a cada persona a su cargo ydesarrollar la fuerza laboral de la organización a partir de los cargos ocupados.Según Krajewski y Ritzman (2000), exponen que existen tres diversos programasde capacitación: Capacitación general: ésta aborda el liderazgo, comunicación, administración deproyectos, solución de problemas, matemáticas e incluso correctivos de Inglés. Capacitación administrativa: ofrecen cursos de prácticas de empleo,evaluaciones de desempeño y habilidades administrativas a los empleados quehan sido designados líderes de equipo. Capacitación técnica: enfocan los aspectos específicos del empleo de unapersona o de otro empleo conexo, con el propósito de incrementar lashabilidades del empleado.

Capitulo II. Marco Teórico 78En síntesis para efectos de la investigación, se asume la capacitación técnica, lacual se inicia determinando los aspectos específicos de las personas pertenecientes alproceso de abastecimiento de materia prima mediante las opiniones del personalinvolucrado en dicho proceso.Para Krajewski y Ritzman (2000, los programas de capacitación durante eltrabajo ayudan a mejorar la calidad. La enseñanza de nuevos métodos de trabajo aempleados con experiencia o la capacitación de nuevos trabajadores en las prácticasactuales suelen aumentar la productividad y minimizar el número de productosdefectuosos. Algunas organizaciones capacitan a los empleados para que desempeñenempleos conexos para que entiendan como las deficiencias de calidad en su propiotrabajo pueden ocasionar pérdidas y problemas a otros trabajadores.El propósito de la capacitación es ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa,proporcionando oportunidades a los empleados de todos los niveles para obtener elconocimiento, la práctica y la conducta requerida por la organización. De esta manera,garantizar la calidad del proceso de abastecimiento de materia prima a las franquiciasde la corporación “Pronto Pizza Express”.2.2.5.3. ComunicaciónLa comunicación implica la transferencia de información y significado de unapersona a otra; es el proceso de transmitir información y comprensión de una persona aotra.Según Chiavenato (2000), la comunicación, es la manera de relacionarse conotras personas a través de datos, ideas, pensamientos y valores. La comunicación unea las personas para compartir conocimientos, y necesita al menos de dos personas: la

Capitulo II. Marco Teórico 79que envía un mensaje y la que lo recibe. Las organizaciones no pueden existir ni operarsin comunicación, puesto que ésta es la red que integra y coordina todas lasdependencias.Para Chiavenato (2000), la perfecta comprensión de la comunicación esnecesario tener en cuenta tres elementos: dato, información y comunicación.Dato. Es el registro de determinado evento o suceso.Información. Es el conjunto de datos con determinado significado, implica un procesode reducción de la incertidumbre.Comunicación. Es la información transmitida a alguien, el cual es necesario que eldestinatario de ésta la reciba y la comprenda.Es importante que en toda organización y en todo proceso, el equipo de trabajo oel personal de supervisión involucrado estén comunicados y empleen laretroalimentación efectiva para que tengan entendimiento laboral y así operen demanera efectiva ya que cuando el desempeño laboral involucra a todo el personal yestán comunicados, las metas laborales se cumplen y el rendimiento es mucho máspositivo en toda empresa.Siempre se encuentran obstáculos en la comunicación, lo cual son conocidascomo lluvias y tempestades, pues existen barreras que sirven de resistencia a lacomunicación entre dos o más personas. Estas variables intervienen en el proceso decomunicación y lo afectan profundamente, de moso que el mensaje recibido es muydiferente del que fue enviado.Para Chiavenato (2000), la comunicación puede ser muy efectiva, siempre ycuando se utilice de la manera como tiene que ser. En esta área, cada persona puedehacer grandes progresos para mejorar su propia eficacia en sus relaciones personales,

Capitulo II. Marco Teórico 80laborales y profesionales. También es el área de mayores conflictos y malentendidosentre las personas, entre miembros de un grupo, entre grupos y en la organizacióncomo sistema.Manteniendo una comunicación efectiva, el desempeño personal rendirá muchomás y los logros laborales se cumplirán a todo momento, ya que el equipo estaráunificado y cumplirá con los objetivos organizacionales. De esta manera, la operatividadde la organización será efectiva y la calidad de los procesos se mantendrá brindando unservicio óptimo a toda la clientela.2.2.5.4. MotivaciónSegún Chiavenato (2000), la motivación es uno de los factores internos querequiere mayor atención. Sin un mínimo conocimiento de la motivación de uncomportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. Demanera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de una maneradeterminada, que origina una propensión hacia un comportamiento específico.Para Evans y Lindsay (2008), la motivación es el arte de crear condiciones quenos permiten a todos y cada uno de nosotros realizar nuestro trabajo en un nivel deeficiencia máximo propio, explicando de manera más formal, es la respuesta de unapersona a una necesidad sentida.La motivación esta constituida por todos los factores capaces de provocar,mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Es a la vez objetivo y acción. Sentirsemotivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivadorepresenta la pérdida de interés y la imposibilidad de conseguir el objetivo.

Capitulo II. Marco Teórico 81Para Krajewski y Ritzman (2000), el desafío que implica vender productos oservicios de calidad, consiste en hacer que todos los empleados estén conscientes dela importancia de la calidad y motivarlos para que ésta mejore en cada productorealizado.Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, esimportante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento escausado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de lamotivación, el administrador puede operar estos elementos a fin de que la organizaciónfuncione adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos.Es así como la motivación se convierte en un elemento importante, entre otros,que permitirán canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajadorhacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona.Éste cumplimiento de los objetivos es lo que hace a la organización efectiva pero nosolo es cumplir con las metas organizacionales sino realizarlos con positivismo yactitud, que es lo que mantiene a una organización operativamente activa y mantieneuna calidad de los procesos en su nivel.Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta suesfuerzo a una organización, encontraremos que existen muchos factores. Desdequerer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hastaaspiraciones superiores como la autorrealización. Dada esta complejidad, existendiversas teorías que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de lamotivación.Según Chiavenato (2000), la motivación se explica en función de conceptoscomo fuerzas activas e impulsadoras, traducidas por palabras como deseo y rechazo.El empleado desea poder, estatutos y rechaza el aislamiento social y las amenazas a

Capitulo II. Marco Teórico 82su autoestima. Además, la motivación establece una meta determinada, la cualrepresenta un gasto de energía para el ser humano.La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador, ya que sinella sería imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de la empresa y, porende, el cumplimiento de los objetivos planteados por la organización.Es importante mencionar que algunas organizaciones realizan planes deincentivos que son los garantes de mejorar el rendimiento de los empleados y losmantiene motivados a realizar sus labores de manera eficiente.Para Krajewski y Ritzman (2000), es de suma importancia mantener en lasorganizaciones un sistema de calificación para poder mantener a lo empleadosincentivados a ser mejores laboralmente en su puesto de trabajo y que puedandesempeñarse mejor en equipo cumpliendo con los objetivos de los procesos de laorganización.Los planes de incentivos y reconocimiento que premian a los empleados, ya seade manera individual o como miembros de un equipo, fomentan el mejoramiento de laproductividad.Además Krajewski y Ritzman (2000), exponen que la perspectiva de recibirpagas y bonificaciones por méritos laborales suele dar a los empleados un incentivopara mejorar la calidad del producto o servicio prestado. A veces, las organizacionesvinculan directamente los incentivos monetarios con las mejoras de la calidad.Para Evans y Lindsay (2008), la remuneración y el reconocimiento se refieren atodos los aspectos del pago y la recompensa, incluidos ascensos, bonos y

Capitulo II. Marco Teórico 83reconocimientos, ya sean monetarios o no, individuales o en grupo, que mantienen alpersonal motivado.Las recompensas de carácter no económico, como el reconocimiento frente a loscompañeros de trabajo, también son formas de motivación con miras a mejorar lacalidad de los procesos dentro de la organización. Algunas organizaciones eligen cadames el empleado que haya demostrado buena calidad en su trabajo y le otorga algúnreconocimiento especial; por ejemplo, una cena en un buen restaurante o una entradapara el cine para el empleado y un acompañante, o puede ser una insignia.Manteniendo esta forma de motivación, los empleados serán mucho más efectivoslaboralmente y estarán motivados a mantener la calidad en los procesosorganizacionales cumpliendo con las exigencias de los clientes de la empresa.De esta manera Krajewski y Ritzman (2000), exponen que comúnmente se usansiete planes de incentivos; tres de ellos están basados en el individuo, dos se basan enel equipo y otros dos en el grupo.Planes de incentivos basados en el individuo: estos pueden basarse en lacuota por pieza, la paga según habilidades o los puntos de bonificaciones.Planes de incentivos basados en el equipo: estos están vinculados con metasde producción y calidad, los equipos pueden recibir incentivos financieros.Planes de incentivos basados en el grupo: se recompensa por medio de laparticipación en las ganancias, lo que significa que se recompensa a losempleados cuando la compañía en conjunto alcanza ciertos niveles derentabilidad. Y se recompensa por medio de la participación en el incrementode productividad, que significa que se recompensa el desempeño colectivo engrupo tomando en cuenta los costos de la producción.

Capitulo II. Marco Teórico 84Por consiguiente, Chiavenato (2000), el ciclo motivacional comienza cuandosurge una necesidad. Ésta es una fuerza persistente que origina comportamiento. Cadavez que aparece una necesidad, éste produce un estado de tensión, insatisfacción,inconformismo y desequilibrio que lleva al empleado a desarrollar un comportamientocapaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrioencontrado. Si el comportamiento es eficaz, el empleado descargará la tensiónprovocada satisfaciendo la necesidad. Una vez ya satisfecha la necesidad, elorganismo recobra su estado de equilibrio anterior.Figura Nº 2. Representación gráfica del Ciclo Motivacional.Fuente: Chiavenato (2000)Dentro de la organización, un personal motivado garantiza la ejecución de losobjetivos organizacionales, ya que desempeñan satisfactoriamente su trabajo y seesfuerzan por mejorar sus funciones laborales. Un personal motivado estima su trabajo,lo transmite y disfruta atender a sus clientes garantizando de esta manera la calidad delos procesos involucrados ya que se ha descubierto que la calidad de los servicios quese prestan depende en gran parte del personal que los brinda.

Capitulo II. Marco Teórico 852.2.5.5. Desempeño del PersonalLas personas hacen posible que las organizaciones funcionen, y para esto esnecesario evaluar el desempeño de sus integrantes. Generalmente la evaluación quese realiza a los empleados está basada en comparar lo que el trabajador realiza con losobjetivos establecidos en la organización.Desempeño del personal es la actividad que tiende a lograr el mejoraprovechamiento de los recursos humanos de la empresa y el crecimiento ysatisfacción de cada uno. Esto quiere decir básicamente ubicar el personal de acuerdoa sus aptitudes.Para Evans y Lindsay (2008), la evaluación del desempeño es un proceso paracalificar y generar información acerca de la eficacia y eficiencia de los empleados en eltrabajo, Las organizaciones utilizan las evaluaciones del desempeño por variasrazones: proporcionar retroalimentación a los empelados, determinar aumentos desalarios, determinar las necesidades de capacitación y entrenamiento, identificar a losempleados para ascensos y manejar aspectos legales de recursos humanos.Las actividades del desempeño preparan a un empleado para ejercer susresponsabilidades en el futuro independientemente de las actuales. Como resultado deesta situación, la diferencia ente capacitación y desempeño no siempre es muy nítida.Según Chiavenato (2002), el proceso de desempeño del personal se relacionaestrechamente con la educación. En otras palabras, representa la necesidad de traerdel interior de la persona las potencialidades interiores. No es solo darle información alpersonal para que tengan conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen máseficientes en lo que hacen, sino darles la formación básica para que aprendan nuevasactitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientospara que puedan ser más eficaces en su trabajo.

Capitulo II. Marco Teórico 86Por otra parte, Lusthaus (2002), el desempeño del personal se puede abordar encuatro niveles: 1) El realizado al empleado de manera individual. 2) El del equipo detrabajo. 3) El cumplimiento de un programa. 4) El desempeño de una organización.Entre los aspectos que afectan el desempeño de la organización están: elliderazgo asumido, la estructura, los recursos humanos, la tecnología, la infraestructura,los programas y servicios; y la vinculación con otras organizaciones.Según Lusthaus (2002), el desempeño del personal dentro de una organizacióntiene cuatro elementos:1. La efectividad. Grado en el que se alcanzan las metas sin la optimización de losrecursos. Se puede medir por medio de: el cumplimiento de las metas, la calidadde los servicios y la utilización de los conocimientos.2. La eficiencia. Es la comparación entre los resultados obtenidos y la optimizaciónde los costos para lograr las metas. Se puede medir mediante el costo porservicio, costo por cliente atendido, tasas de cambio del personal, entre otros.3. Relevancia. Se refiere a la satisfacción de las necesidades en el pasado,presente y el futuro. Algunos indicadores son: la satisfacción de los interesados,número de nuevos servicios y los cambios adecuados a las necesidades.4. La viabilidad financiera. Esta puede ser a corto, mediano y largo plazo. Losindicadores son: relación entre el efectivo disponible y los ingresos a futuro, nivelde diversificación de las fuentes de los fondos y frecuencia o regularidad de lacontratación.Cuando el desempeño del personal es efectivo para una organización, éstesatisface con los objetivos de la empresa generando los mínimos errores posiblessiendo positivo laboralmente lo que conlleva a una operatividad efectiva y a una calidad

Capitulo II. Marco Teórico 87de alto nivel en el ámbito operacional. Es muy importante para toda organización invertiren el desempeño del personal ya que es un área primordial para el cumplimiento de losobjetivos organizacionales y así se podrá satisfacer a los clientes de manera efectiva yse podrá garantizar una calidad en el proceso de abastecimiento de materia prima de lacorporación.2.2.5.6. Diseño del Puesto de TrabajoEl diseño del puesto de trabajo especifica el contenido de éste, las habilidades ycapacitación que el empleado requiere para realizar ese trabajo y el grado deespecialización apropiada para el mismo (Krajewski y Ritzman, 2000).Para Evans y Lindsay (2008), el diseño del puesto del trabajo se refiere a lamanera de cómo los empleados se organizan en departamentos y equipos. El diseñode puestos se refiere a las responsabilidades y tareas asignadas a las personas.El diseño del puesto de trabajo es un aspecto importante de la estrategia deoperaciones de la organización porque define el grado de flexibilidad necesario en lafuerza de trabajo. Según Krajewski y Ritzman (2000), un buen diseño del puesto detrabajo contiene las siguientes características: Mejora la eficiencia mediante el análisis de los elementos de trabajoincluidos en el puesto. Mejora la productividad al considerar los factores técnicos y humanos. Eleva la calidad del producto o servicio final. Acrecienta la satisfacción del cliente.

Capitulo II. Marco Teórico 88Es importante mencionar que el enfoque del diseño del puesto de trabajo sebasa en que cualquier operación dentro de la organización puede mejorar si se divideen sus componentes y se estudia el contenido de trabajo de cada uno de ellos paraperfeccionarlos de manera de garantizar la eficiencia de las operaciones a realizar.Para Evans y Lindsay (2008), el diseño del puesto de trabajo debe ofrecer a losempleados una motivación intrínseca y extrínseca para lograr los objetivos de calidad yde desempeño operativo.Con respecto a la especialización, un diseño del puesto de trabajo que lorequiera abarca una estrecha gama de tareas, un alto grado de repetición y, tal vez,gran eficiencia y alta calidad. Es decir, el empleado que está sujeto a la misma tareapor un tiempo determinado se convierte en experto en esa área que en comparación aotros empleados, no lo van a poder manejar de la misma manera.Según Krajewski y Ritzman (2000), la especialización del diseño del puesto detrabajo produce grandes beneficios como los siguientes: Menos tiempo de capacitación por empleado, porque los métodos yprocedimientos son más limitados. Ritmo de trabajo más rápido, que permite obtener más producción en menostiempo. Salarios más bajos, porque los requisitos de educación y habilidades tambiénson más bajos.Sin embargo, es importante mencionar los argumentos contrarios a laespecialización del diseño del puesto de trabajo, tales como lo son:

Capitulo II. Marco Teórico 89 La baja moral entre los empleados. La rotación elevada entre los empleados, debido a la monotonía y el tedioocasionado por el trabajo repetitivo. La necesidad de que la gerencia preste más atención, ya que la actividad totalse divide en muchos puestos de trabajo y tienen que estar coordinados paraelaborar el producto o servicio en su totalidad. Menor flexibilidad para ajustarse a los cambios o a la ausencia de algunosempleados.Por otra parte Krajewski y Ritzman (2000), exponen que existen también algunasopciones para las organizaciones que no quieran recurrir a los diseños de puestos detrabajo ya que a veces para superar el tedio de los puestos altamente especializados ybrindar una mayor flexibilidad al trabajador es necesaria la aplicación de estrategiasalternativas como lo son: Ampliación del puesto de trabajo: aumentar la gama de tareas dentro del mismonivel para que el empleado complete una porción mayor del trabajo totalrequerido por el producto o servicio. Rotación de puestos de trabajo: es un sistema en el cual los empleadosintercambian periódicamente sus puestos, propiciándose así una mayorasignación de tareas ya que los empleados aprenden muchos aspectos de losdiversos puestos ya que se incrementan las habilidades de toda la fuerza detrabajo y podrán ser más funcionales dentro de la organización. Enriquecimiento del puesto de trabajo: el cual implica una expansión de lasobligaciones del puesto, es decir, los empleados tienen mayor grado de control yresponsabilidad sobre un proceso completo, tienen la potestad de tomardecisiones básicas acerca de sus puestos de trabajo.

Capitulo II. Marco Teórico 902.2.6. Cultura OrganizacionalLa cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales de todas aquellasorganizaciones que quieren hacerse competitivas. Las organizaciones tienen unafinalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas decrecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las consideracomo micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y supropia historia. Todo esto está relacionado con la cultura.La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente entodas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. La cultura determinala forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras ysistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. El éxito delos proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia paracambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno.La cultura es como la personalidad de la organización, de allí que la imagenpersonal de cada uno de sus miembros es muy importante ya que forma parte de surelación con los clientes y usuarios. Por lo tanto, la cultura por ser aprendida,evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse ladinámica del proceso de aprendizaje.Según Krajewski y Ritzman (2000), uno de los desafíos al desarrollar la culturaadecuada para lograr la calidad en los procesos consiste en definir al cliente de cadaempleado. En general, existen clientes internos y externos. Los clientes internos son losempleados de la empresa que dependen de la producción de otros empleados y losclientes externos son las personas o empresas que compran el producto o servicio. Eneste sentido la cultura organizacional de toda empresa debe centrarse en que la

Capitulo II. Marco Teórico 91compañía es una sola unidad que debe esforzarse al máximo para satisfacer a susclientes externos y así poder mantener la calidad en los procesos organizacionales.Según Chiavenato (2000), la cultura organizacional expresa un modo de vida, unsistema de creencias, expectativas y valores, una forma clave de interacción y derelación de toda organización. La única manera de poder cambiar las organizaciones,es cambiando su cultura, lo que significa, cambiar los sistemas dentro de los cualestrabajan y viven las personas.La cultura organizacional está condicionada por la misión organizacional, por lavisión por el futuro, por los objetivos principales de la organización y los valoresorganizacionales.2.2.6.1. Misión de la organizaciónLas organizaciones no son creadas aleatoriamente, todas existen para cumpliralgún propósito. Todas las organizaciones tienen una misión que cumplir, lo cualsignifica recibir un encargo.Según Chiavenato (2002), la misión de una organización, representa la razón dela existencia de una organización, es la finalidad o el motivo que lleva a la creación dela organización, y al que debe servir. Una definición básica de la misión de laorganización debe incluir estas tres preguntas: ¿quiénes somos?, ¿qué hacemos? y¿por qué lo hacemos?La misión debe traducir la filosofía de la organización, formulada generalmentepor sus creadores o fundadores a través de sus comportamientos y acciones. La misióndebe ser divulgada intensamente entre todos los empleados, para que tomen

Capitulo II. Marco Teórico 92conciencia de ella y se convierta en un compromiso personadle todos frente a sualcance.2.2.6.2. Visión de la organizaciónEs la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. La visión estámás orientada hacia lo que la organización pretende ser que hacia lo que realmente es.Para Chiavenato (2002), la visión de la organización es la relación de, losrecursos de que dispone, del tipo de relación que desea mantener con sus clientes ymercados, de lo que quiere hacer para satisfacer continuamente las necesidades ypreferencias de los clientes, de cómo alcanzará los objetivos organizacionales, de lasoportunidades y los retos planteados que debe enfrentar, de sus principales agentes, delas fuerzas que lo impulsan, y en que condiciones opera.La visión establece una identidad propia común frente a los propósitos de laorganización, para orientar el comportamiento de los miembros frente al destino que laorganización desea construir y realizar.La falta de una visión organizacional es perjudicial para toda organización, puesdesorienta a la organización y a sus miembros respecto a las prioridades y objetivos enun ambiente variable y competitivo.Según Chiavenato (2000), La misión y la visión suministran los elementosesenciales para definir los objetivos y formular la estrategia corporativa, que sirve pararealizar la misión y alcanzar los objetivos organizacionales derivados de la visión de laempresa.

Capitulo II. Marco Teórico 932.2.6.3. Objetivos organizacionalesObjetivo es el resultado deseado que se pretende alcanzar en un determinadoperíodo. La visión organizacional se refiere a un conjunto de objetivos que se deseancumplir por la organización y es de ahí que se deriva el nombre de los objetivosorganizacionales. La misión organizacional proporciona la visión y ésta ofrece las basespara la definición de los objetivos organizacionales, los cuales deben alcanzarse.criterios:Según Chiavenato (2002), los objetivos organizacionales deben satisfacer seis1. Estar enfocado en un resultado que debe alcanzarse.2. Ser coherente. Lo que significa, que deben estar bien ligados a otros objetivos ydemás metas de la organización.3. Ser específicos. Estar bien definidos.4. Ser medibles. Deben ser cuantitativos y tangibles.5. Relacionarse con determinado período de tiempo.6. Ser alcanzables. Deben ser posibles de lograr.2.2.6.4. Valores organizacionalesSegún Chiavenato (2002), las organizaciones deben agregar valor a diario en loque hacen, para ser competitivas. La gerencia de recursos humanos debe agregar valora la organización, a los empleados, a los accionistas, a los clientes y a la sociedad quelo rodea.

Capitulo II. Marco Teórico 94Ya se ha tocado en el marco de la cultura, algunos aspectos sobre los valores,de allí que se pudiera resumir que los valores son los principios-guías que orientan ycomparten los miembros de una organización, son creencias que energizan o motivanal cumplimiento de acciones. Los valores son factores, convicciones que agrupan,cohesionan y pueden lograr que una empresa sea más o menos competitiva.Algunos valores organizacionales, tomado de organizaciones con diferentesculturas y características: El cliente es el centro del negocio. Producir con cero defectos. El recurso humano es la organización. Meta: No.1 del mercado mundial. La empresa es ecología (no daña al medio ambiente). La educación no puede interrumpirse. La participación y las sugerencias primero. El honor es la divisa. Limpieza, orden, moral, disciplina, seguridad.Una vez que el personal que labora en la organización, está consciente con losobjetivos y los valores institucionales, es importante hacerle seguimiento para que loscumplan y así la efectividad de la empresa se mantenga obteniendo los recursos que laorganización necesita para mantenerse en el mercado. La organización debe centrarseen el desempeño del personal para mejorarlo de manera continua para poder obtenerresultados positivos en la operación empresarial.Una vez que el personal sea efectivo en sus operaciones y garanticen lasatisfacción de los objetivos organizacionales, la empresa debe buscar la manera demejorar los medios para poder realizar las operaciones ya que es muy importante tenerel personal adecuado y los medios para cumplir con los objetivos de la organización. Es

Capitulo II. Marco Teórico 95por esto que el mejoramiento continuo es una de las fases más importantes en todaorganización ya que facilitará la operatividad del personal y se mantendrá la calidad entodo proceso organizacional.2.2.7. Mejoramiento Continuo del ProcesoA través de los años los empresarios han manejado sus empresas trazándosesólo metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidadesinmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzarniveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en susnegocios.Para llevar a cabo este proceso de mejoramiento continuo tanto en undepartamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideraciónque dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que elbeneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir lasposibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamientodel nuevo nivel de desempeño logrado.El término de mejora continua se puede ver de diferentes enfoques, ya queautores como Juran (1997) sumadas a sus propios desarrollos en la mejora de losprocesos, como así también en el análisis de las necesidades de los clientes, dieronlugar a un método y sistema de mejoramiento Continuo denominado Kaizen.Según Krajewski y Ritzman (2000), Kaizen en Japón significa las mejoraspermanentes que involucran a toda la organización. El Kaizen afecta a todos los nivelesgerenciales y de trabajadores. De hecho, su aplicación engloba todos los aspectos de lavida cotidiana. Es una filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de

Capitulo II. Marco Teórico 96mejorar las operaciones involucrada en las organizaciones. A este respecto, no serefiere únicamente a la calidad, sino también se aplica al mejoramiento de los procesos.Esta metodología denominada Kaizen requiere de una fuerte disciplina, esaconcentración necesaria para mejorar de forma continua, retando nuevas marcas enmateria de calidad, productividad, satisfacción del cliente, tiempos de ciclos y costos. Elconcepto resulta fácilmente aplicable, pues se tiene amplia consciencia de que en todaspartes existen problemas y que es necesario atacarlos para que la empresa progrese.El Mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es laesencia de la calidad y refleja lo que las organizaciones necesitan hacer si quieren sercompetitivas a lo largo del tiempo.Según Zairi (1993), la mejora continua puede considerarse como las “ruedas” delvehiculo empresarial. Este esfuerzo desarrollado por la ruedas, es lo que hace que elvehículo se desplace hacia delante.Por otra parte, Chase y col. (2000), mencionan que es una filosofía gerencial queasume el reto del mejoramiento de un producto y un proceso como un proceso denunca acabar, en el que se van consiguiendo pequeñas victorias. Es una parte esencialde un sistema gerencial de calidad total. Dicha filosofía busca un mejoramiento de lautilización de tecnología, de equipos, materiales, infraestructura, fuerza laboral y losmétodos de producción mediante la aplicación de sugerencias e ideas aportadas porlos miembros del equipo.Por consiguiente, para llegar a una definición aceptable de lo que son lasmejoras continuas, es necesario aceptar que habrá que realizar algunos cambiosimportantes y poner gran énfasis en las personas que están involucradas en losprocesos.

Capitulo II. Marco Teórico 97atractivos:Para Zairi (1993), la introducción de mejoras continuas tiene los siguientes Las mejoras continuas pueden aplicarse en un tiempo corto y funcionan juntocon las actividades cotidianas. La implementación de las mejoras continuas puede realizarse de maneraestructurada. El esquema de mejora continua está basado en el trabajo de fábrica y el uso derecursos, tanto internos como externos,La importancia de esta técnica radica en que con su aplicación se puedecontribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. Sepuede lograr ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece laorganización hasta posicionarse como líderes dentro de el.Para Chase y col. (2000), una iniciativa de mejoras continuas tenga éxito, sedeberán tomar en cuenta los siguientes elementos esenciales:1. Las mejoras continuas son un esfuerzo cuya fuerza impulsadora es el cliente.2. Se requiere aplicar trabajo con conocimientos, ya que la mejora continuadepende de la habilidad, conocimientos, experiencia y creatividad de laspersonas.3. Las mejoras continuas se refieren a la solución de problemas en un trabajo enequipo.4. Las mejoras continuas implican erradicar el temor y lograr que los problemassean una oportunidad de mejorar.

Capitulo II. Marco Teórico 985. Las mejoras continuas se centran en la totalidad del proceso y eliminan procesosrepetitivos.6. Las mejorías continuas se logran con pasos lentos y no a grandes zancadas.7. Las mejoras continuas requieren sistemas gerenciales que generen un climapositivo para mejorar.8. Las mejoras continuas deben estar basadas en el ciclo PECA de Deming.Es importante mencionar, que la aplicación de las mejoras continuas en todaorganización se realiza con el único fin de mejorar y poder satisfacer las necesidadesde los clientes, ya que éstos son las personas más importantes en el negocio y por lotanto los empleados deben trabajar en función de satisfacerlos.Según Zairi (1993), las mejoras continuas tendrán éxito cuando estén basadasen un compromiso de voluntades, tanto de los trabajadores como de los directivos;cuando se involucre a toda la organización; cuando estén orientadas al cliente y sebasen en mediciones visibles. El nivel de beneficios dependerá del esfuerzodesarrollado.Las mejoras continuas son el mejor vehiculo para la búsqueda del progreso y laexcelencia. Este término dentro de la calidad total se refiere a hacer las cosas biendesde la primera vez y todas las veces, y hacer las cosas bien externamente.Para Krajewski y Ritzman (2000), inculcar en una organización la filosofía delmejoramiento continuo es un proceso largo, y varios pasos son esenciales para su éxitofinal:1. Capacitar a los empleados en herramientas para mejorar la calidad y elrendimiento organizacional.

Capitulo II. Marco Teórico 992. Lograr que el uso de las herramientas se conviertan en un aspecto normal de lasoperaciones diarias.3. Integrar equipos de trabajos y propiciar la participación del empleado.4. Utilizar herramientas para la resolución de problemas, dentro de los equipos detrabajo.5. Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza lepertenece, es decir, crear sentido de pertenencia operativo.Además Chase y col. (2000), exponen que para aplicar mejoras en laorganización hay que realizar cambios a nivel de personal, a nivel de procesosoperativos y a nivel de los equipos utilizados en éstos. Los cambios a realizar son paragarantizar una satisfacción constante de los clientes, lo cual es la meta de todaorganización.Dentro de estos cambios que se pueden aplicar dentro de las operaciones deuna organización para mejorar la calidad en sus procesos y en los productos a loscuales la organización se presta; se pueden mencionar la constante capacitación delpersonal para su óptimo rendimiento, la modernización o cambios de procesos, lasmodificaciones en la infraestructura, la inversión en la actualización tecnológica ya seaen equipos o procedimientos operacionales.Para Everett y Ronald (1991), los productos no son realidades físicas hasta queson producidos en un proceso de manufactura. La tecnología de procesos se refiere alconjunto de equipos, personas y procedimientos (sistemas) empleados para elaborarlos productos y servicios de la empresa.Las decisiones clave sobre los procesos involucrados en la organización serelacionan con la selección de la combinación producto-proceso más adecuado, con la

Capitulo II. Marco Teórico 100adaptación del proceso para satisfacer requerimientos estratégicos y con laautomatización y los procesos de alta tecnología.Como lo expone Everett y Ronald (1991), la tecnología involucrada en losprocesos tiene su ciclo de vida que generalmente está relacionada con las etapas delciclo de vida de los productos. A través del tiempo, ocurren los cambios donde requierede algunos ajustes y cambios entre las estructuras del producto y de los procesos de laorganización para poder mantener la calidad de los mismos.Las mejoras continuas se convierten en el medio con el cual se identifican yeliminan los desperdicios y se identifican y se eliminan las limitaciones, de tal maneraque los procesos puedan optimizarse para reflejar fortaleza, presteza para lacompetitividad y excelencia en el desempeño lo que conlleva a una efectiva operación ya una elevada calidad de los procesos de la organización. De esta manera, el procesode mejora continua es la forma más efectiva de mejorar la calidad en lasorganizaciones, lo que conlleva; si se emplea en la organización garantiza la calidad enel proceso de abastecimiento de materia prima garantizando la satisfacción de losclientes.2.2.7.1. Instrumentos y procedimientos de mejoramiento continuo.Según Chase y col. (2000), las herramientas más comunes que se utilizan pararesolver problemas y para lograr un mejoramiento continuo, son los siguientes: Diagrama de Flujo de proceso Análisis de Pareto Diagrama de Tendencia Histogramas

Capitulo II. Marco Teórico 101 Diagrama de Causa y Efecto Cartas de Control Recolección de datosOtro instrumento es el ciclo PECA (Planear, evaluar, comprobar y actuar),generalmente conocida como la rueda de Deming, la cuál transmite la naturalezasecuencial y continua del proceso de mejoramiento continuo.manera:En las mejoras continuas, la función PECA puede representarse de la siguientePlanear: Aplicar cambios necesarios para cumplir de la mejor manera con losrequerimientos de los clientes.Ejecutar o Hacer: Comunicarse de manera efectiva por medio del trabajo enequipo.Comprobar o Verificar: Investigar los procesos mediante el uso de herramientas ytécnicas analíticas para eliminar errores con el compromiso de mejorar.Actuar: Conducir la medición de los resultados y el desempeño, con la intenciónfirme de lograr mejoras continuas del proceso y sus resultados.

Capitulo II. Marco Teórico 102Figura Nº 3. Representación gráfica del Ciclo PECA (Rueda Deming)Fuente: Chase y col. (2000)El mejoramiento continuo tiene la finalidad de mejorar la calidad en términosgenerales. Sin embargo, existen organizaciones que para alcanzar la calidad plena desus productos o servicios utilizan el Benchmarking.Según Davis y col. (2001), el benchmarking es simplemente una comparación dela actuación o los resultados de una empresa en determinadas áreas con la actuaciónde otras de la misma industria. Dicho proceso puede ofrecer oportunidades en cuanto aformas innovadoras de mejorar la actuación de las empresas.Para Krajewski y Ritzman (2000), el Benchmarking es un proceso continuo ysistemático para medir la calidad de los productos, servicios y procesos de unaempresa, comparándola con la de los líderes de la industria. Las organizaciones utilizaneste método para entender mejor cómo hacen las cosas las empresas más destacadas,con miras a mejorar sus propios procesos y operaciones.Según Krajewski y Ritzman (2000), los que participan en proyectos demejoramiento continuo recurren al método benchmarking para formular metas y

Capitulo II. Marco Teórico 103objetivos de rendimiento. Éste método de comparación se realiza en cuatro pasosbásicos:1. Planificación: identificar el producto, servicio o proceso que se desea comparar ylas empresas que se usaran como modelos de comparación.2. Análisis: determinar la brecha entre el rendimiento actual de la empresa y el delas empresas elegidas como modelos de comparación.3. Integración: establecer metas y obtener el apoyo de los gerentes que deberánproporcionar los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.4. Acción: crear equipos de trabajo con las personas más afectadas por loscambios y desarrollar planes de acción por equipos; implementar los planes;vigilar los procesos y recalibrar los modelos de comparación a medida quemejora la situación.El proceso de Benchmarking es similar al ciclo PECA del mejoramiento continuo,pero el primero se enfoca en el establecimiento de metas cuantitativas para elmejoramiento. Ambas son utilizadas como herramientas para el mejoramiento continuode las organizaciones.Según Krajewski y Ritzman (2000), los proyectos de resolución de problemas ymejoramiento continuo a menudo se enfocan en los aspectos de las operaciones queno agregan valor alguno al producto o servicio. Se agrega valor en operaciones talescomo la producción o fabricación de una parte o el suministro de un servicio a uncliente. La idea del mejoramiento continuo consiste en minimizar o eliminar lasactividades que no agreguen valor, y por lo tanto, sean dispendiosas.

Capitulo II. Marco Teórico 1042.3. Sistema de VariablesPara determinar el uso de las variables en el trabajo de investigación debemosconocer que significado tiene la palabra variable. Este término es definido como unacaracterística de un objeto de investigación la cuál será medida.Las variables son características pertenecientes a un problema, estandopropenso a dar cualquier valor. Por consiguiente, la calidad del servicio, influyeconsiderablemente en el posicionamiento de la organización, de los productos queofrece y sus servicios prestados.Variable: Calidad2.3.1. Definición Conceptual de la VariableDefinición Conceptual: La calidad es el elemento que predomina en lasevaluaciones de los clientes. La calidad de un proceso o producto es la conformidad delas expectativas y especificaciones del usuario, logrando de ésta manera proporcionarun equilibrio entre las necesidades y deseos de los usuarios internos y externos para ellogro de los objetivos, Zeithaml (2002).2.3.2. Definición Operacional de la VariableDefinición Operacional: La calidad del proceso de abastecimiento se puede definircomo la satisfacción de conformidad con los requerimientos y necesidades de laorganización así como el cumplimiento de las exigencias de los clientes internos, eneste caso las franquicias de “Pronto Pizza Express” , para lo cual se requiere el

Capitulo II. Marco Teórico 105desarrollo adecuado del proceso de abastecimiento de materia prima precisando puntoscríticos en caso de que existan y que interfieran en la eficiencia del proceso; dichoproceso se apoya en un personal debidamente capacitado, además de implementarestrategias de mejoramiento continuo que garanticen la calidad en cada una de lasetapas del proceso de abastecimiento de materia prima en las franquicias de “ProntoPizza Express”.

Capitulo II. Marco Teórico 1062.3.3. Operacionalización de variableObjetivo General: Analizar la Calidad del Proceso de Abastecimiento de materia prima en lasFranquicias de “Pronto Pizza Express”.VariableCalidadObjetivosEspecíficosIdentificar puntoscríticos en las etapasdel proceso deabastecimiento demateria prima en lasfranquicias de“Pronto PizzaExpress”.Describir eldesempeño delpersonal en elproceso deabastecimiento demateria prima en lasfranquicias de“Pronto PizzaExpress”.Identificar lasestrategias demejoramientocontinuo asumidasen el proceso deabastecimiento demateria prima en lasfranquicias de“Pronto PizzaExpress”.Determinar lacalidad percibida porlas franquicias conel proceso deabastecimiento demateria prima de“Pronto PizzaExpress”.DimensionesPuntos Críticosen las etapasdel Proceso deAbastecimientoDesempeñodel PersonalEstrategiasde MejoraContinuaCalidadPercibida porlasFranquiciasRelación con losProveedoresRecepción yAlmacenamientode MercancíaInventarioVentasSub-DimensionesProcesamientode PedidosDistribución-TransporteInducciónCapacitaciónComunicaciónMotivaciónDesempeñoPuesto deTrabajoCulturaOrganizacionalModernizaciónde ProcesosModificación deInfraestructuraActualizaciónTecnológicaAplicación deHerramientasBenchmarkingIndicadoresFallas de materia primaInventario en existenciaSolicitud del PedidoEvaluaciónSelecciónEntrega OportunaForma de pagoDescarga de mercancíaAlmacenamiento-SoporteEspacio FísicoCapacidad de AlmacenesCondiciones de AlmacenamientoPlaneaciónControlPersonal de ventasPedidosAtención al clienteForma de PagoEntrega de pedidoCondiciones FísicasTiempo de EntregaRutas de DistribuciónPersonalSelección de personalSeguimientoPreparaciónFormaciónConocimientoRetroalimentaciónCanales de InformaciónSistema de CalificaciónRemuneración – IncentivosResponsabilidadDesempeño efectivoEficienciaEspecializaciónAmpliación de funcionesRotaciónCultura adecuadaOrganigramaMisión-VisiónÍtems1234-567-891011121314151617181920-21-2223242526-2728293031-32333435363738-3940-4142434445464748-4950-51Modificaciones/Cambios 52Distribución de PlantaCambiosInversiónEquiposInstrumentos-ManualesFlujogramasDiagrama Causa y EfectoEvaluaciónAplicaciónSolución de problemas53545556575859606162Calidad Técnica Percepción del Cliente 1-2Proceso3Producto4CalidadServicio5FuncionalProfesionalismo6Capacidad de Respuesta7-8ImagenCorporativaConfianzaEmpatíaIdentificaciónActitud9-10111213

CAPITULO III “MARCO METODOLÓGICO”

Capitulo III. Marco Metodológico 108CAPITULO IIIEn este capítulo, se establecen los lineamientos metodológicos que orientan lainvestigación. En este sentido, se señala el tipo y diseño de la investigación, se precisala población de estudio, se plantea la validez de los instrumentos de recolección dedatos construidos en el capitulo anterior y se calculará su respectiva confiabilidad. Seindican las fuentes de recolección de información y por último se describe elprocedimiento de desarrollo de la investigación. Se abordará esta investigaciónmediante pasos metodológicos de forma que permita alcanzar los objetivos propuestospara obtener los resultados más efectivos posibles.3.1. Tipo de InvestigaciónExisten diferentes definiciones de los tipos de investigación, centrados enfunción del análisis que se requiera para obtener los resultados que cumplan con losobjetivos propuestos. En tal sentido, el presente trabajo de investigación se considerade tipo descriptiva, atendiendo a los planteamientos de Hurtado (2008), Méndez (2001)y Hernández y col. (2006), quienes establecen que las investigaciones descriptivas seasocian al diagnóstico describiendo situaciones delimitando e identificando lascaracterísticas de la investigación con la finalidad de medir el objeto de estudio con lamayor precisión posible para poder alcanzar los resultados cumpliendo con el propósitode la investigación presentada. Sin embargo en algunos casos se realiza el análisisllegando a asumir una mayor profundización de la variable, orientándose hacia unestudio analítico.Para Méndez (2001) el nivel de conocimiento científico (observación, descripción,explicación) al que espera llegar el investigador mediante el cual debe formular el tipode estudio. El propósito es señalar el tipo de información que se necesita así como elnivel de análisis que deberá realizar para obtener los resultados esperados.

Capitulo III. Marco Metodológico 109En esta investigación, se pretende analizar la calidad existente en el proceso deabastecimiento de materia prima en las franquicias de “Pronto Pizza Express”, para locual es necesario describir el proceso de abastecimiento de materia prima a lasfranquicias, describir el desempeño del personal que está involucrado en el proceso deabastecimiento de materia prima, identificar las estrategias de mejoramiento continuoasumidas en el proceso de abastecimiento de materia prima y por último determinar lacalidad percibida por las franquicias con el proceso de abastecimiento de materia primade “Pronto Pizza Express”.3.2. Diseño de la InvestigaciónSegún Hurtado (2008, 147), “El diseño de investigación hace explícitos losaspectos operativos de la misma. Si el tipo de investigación se define con base en elobjetivo, el diseño de investigación se define con base en el procedimiento. El diseñoalude a las decisiones que se toman en cuanto al proceso de recolección de datos, quepermitan al investigador lograr la validez interna de la investigación, es decir, tener unalto grado de confianza de que sus conclusiones no son erradas”.El presente trabajo de investigación asume un diseño no experimental por loplanteado por Hernández y col. (2006), que se basa en que la investigación se realizasin manipular o controlar variable alguna observando los fenómenos tal y como seencuentren en su contexto natural para luego se analizados. Además de que la variableno puede ser modificada, lo que conlleva a que el investigador no pueda influir sobreella ni en sus efectos.Continuando con el diseño de la investigación, se puede decir que es de tipotranseccional según los autores Hurtado (2008), Hernández y col. (2006), expresanque las investigaciones transeccionales recopilan información en un tiempo y momentoúnico con la finalidad de describir la variable en ese momento específico.

Capitulo III. Marco Metodológico 110Así mismo, en este mismo contexto y según el método de recolección de datos,esta investigación se identifica de campo, lo cual según definición expuesta por Hurtado(2008), se orienta a recolectar la información relacionada con el estado actual de laspersonas, objetos, situaciones, tal cual se presentan al momento de la recolección.3.3. Población y muestraLa población, es importante para el desarrollo de toda investigación y esnecesario determinar el conjunto de seres donde se desarrolló la misma y las unidadesde información a las cuales se dirigió el estudio.Según Hurtado (2008, 140), “El conjunto de seres que poseen la característica oevento a estudiar y que se enmarcan dentro de los criterios de inclusión conforman lapoblación. En algunos casos la población es tan grande o inaccesible que no se puedeestudiar toda, entonces el investigador tendrás la posibilidad de seleccionar unamuestra. El muestreo no es un requisito indispensable de toda investigación, esodepende de los propósitos del investigador, el contexto y las características de susunidades de estudio”.Para Hernández y col. (2006), la población se refiere al conjunto de datos opersonas que concuerdan con una serie de especificaciones en torno a suscaracterísticas de contenido, lugar y tiempo y de quienes se pretende obtener algunainformación. Son todas las unidades de análisis del objeto que se investigará.Analizando la exposición que presentan los autores mencionados, la poblaciónseleccionada para el desarrollo de esta investigación está conformada por las ocho (08)franquicias (clientes internos o puntos de ventas) que pertenecen a “Pronto PizzaExpress” teniendo como unidades de información al franquiciado de cada tienda que

Capitulo III. Marco Metodológico 111darán respuesta al último objetivo del presente trabajo de investigación que estárelacionado con la satisfacción de los clientes. Por otra parte se encuentra el centro deproducción principal de “Pronto Pizza Express” que está ubicado en el sector tierranegra del distrito Maracaibo, estado Zulia, la cual suministra la materia prima a lasfranquicias de la Corporación, teniendo como unidades de información el gerente delcentro de producción y cuatro (04) empleados que darán respuesta a los tres primerosobjetivos de la investigaciónEn cuanto a lo anterior se asume el Censo puesto que las unidades de análisispueden ser abordadas en su totalidad, es decir son accesibles.El cuadro Nº 2 representa la distribución de la población objeto de estudio,especificando los clientes internos (franquicias) que pertenecen a “Pronto PizzaExpress”.CUADRO Nº 2. Distribución de la población objeto de estudioPoblación(Clientes internos)Unidades deInformaciónCantidadSalto Ángel Franquiciado 01Lago Mall Franquiciado 01Galerías Mall Franquiciado 01Doral Mall Franquiciado 01Centro Sur Franquiciado 01Ciudad Chinita Franquiciado 01Centro Sambil Franquiciado 01Pollera Colorá Franquiciado 01

Capitulo III. Marco Metodológico 112Total 08Centro de ProducciónGerenteEmpleados0104Total 05Fuente: Elaboración propia (2011)3.4 . Fuentes y Técnicas de recolección de Información.Seleccionar las fuentes y técnicas de recolección de datos es básico en todotrabajo de investigación.Según Méndez (2001), las técnicas de investigación se pueden definir como unprocedimiento riguroso formulado de una manera lógica para lograr la adquisición delconocimiento, tanto en su aspecto teórico como en su fase experimental.En este sentido, para el presente trabajo de investigación la técnica utilizada parala recolección de datos fue por una parte la técnica de la observación como lo expone elautor Méndez (2001), la técnica de la observación, es el proceso de conocimiento por elcual se perciben deliberadamente ciertos rasgos existentes en el objeto deconocimiento. Observar es advertir los hechos como se presentan, de una maneraespontánea, y consignarlos por escrito. Por otra parte se utilizó la técnica de laencuesta, según lo expone Hurtado (2008, 153), “Las técnicas tienen que ver con losprocedimientos utilizados para la recolección de los datos, es decir, el cómo. Estaspueden ser de revisión documental, observación, encuesta y técnicas sociométricas,entre otras.” Por consiguiente, se utilizará la técnica de la encuesta para poderrecopilar la información por escrito con la finalidad de cumplir con los objetivos delestudio.

Capitulo III. Marco Metodológico 113El presente trabajo de investigación recopila la información utilizando fuentesprimarias ya que utiliza la técnica de observación y la técnica de la encuesta de maneraescrita realizada directamente por el investigador y además fuentes secundarias lascuales soportan las bases teóricas de la investigación, como lo expone el autor Méndez(2001), las fuentes son hechos o documentos a los que acude el investigador y que lepermiten obtener información.Además Méndez (2001), expone que las técnicas son los medios empleadospara recolectar la información. Las fuentes se clasifican en primarias y secundarias. Lasfuentes primarias son la información oral o escrita que es recopilada directamente por elinvestigador a través de relatos o escritos transmitidos por los participantes en unsuceso o acontecimiento, tales como: observación, encuestas, cuestionarios,entrevistas y sondeos. Las fuentes secundarias son la información escrita que ha sidorecopilada y transcrita por personas que han recibido tal información a través de otrasfuentes escritas o por un participante en un suceso o acontecimiento, tales como:textos, revistas, documentos, prensa, otros.Para las técnicas de recolección de información se diseñaron dos instrumentostipo cuestionario que según Hurtado (2008, 153), “Los instrumentos representan laherramienta con la cual se va a recoger, filtrar y codificar la información, es decir, el conqué. Los instrumentos, pueden estar ya elaborados e incluso normalizados, como es elcaso de los tests y algunas escalas”. Sin embargo, si se trata de eventos pocoestudiados, puede ser necesario que el investigador elabore sus propios instrumentos,y éstos pueden ser listas de cotejo, escalas o cuestionarios, entre otros.En la elaboración de los instrumentos para recolección de información, losobjetivos de investigación fueron construidos en base al diseño, porque representaronlos parámetros dentro de los cuales opera la investigación. Para lograr este fin seelaboró una matriz donde es especifica la operacionalización de la variable, donde sereflejan coherentemente; la variable de estudio, el objetivo general, los objetivos

Capitulo III. Marco Metodológico 114específicos, las dimensiones, las sub dimensiones y los indicadores del estudio. Lo cualgarantiza que la formulación de los ítems permita medir confiablemente los objetivosplanteados.El primer cuestionario está dirigido al gerente y a los cuatro (04) clientes internoscomo unidades de información del centro de producción de “Pronto Pizza Express” elcual es el responsable de recibir toda la materia prima del proceso de abastecimiento ysuministrársela a las franquicias de la Corporación. El cuestionario está estructurado en62 ítems, basado en preguntas concretas tipo escala de Likert, la cual contiene cincoalternativas de respuestas con un valor que oscila de uno a cinco (ver Anexo Nº1), acontinuación se presenta la escala mencionada: 1) totalmente de acuerdo, 2) deacuerdo, 3) intermedio, 4) en desacuerdo y 5) totalmente en desacuerdo. Cabedestacar que todas las preguntas conllevan a respuestas donde “Totalmente deacuerdo” es favorable representando una fortaleza para las organizaciones.De igual manera se estructuró un cuestionario con las mismas características alanterior, cuya finalidad es aplicado a las franquicias pertenecientes a “Pronto PizzaExpress” y conocer su grado de satisfacción en cuanto a calidad percibida en elproceso de abastecimiento de materia prima y al servicio prestado por el mismo. Elmismo está estructurado en 13 ítems (ver Anexo Nº2), cuyas alternativas de respuestason: 1) muy satisfecho, 2) satisfecho, 3) medianamente satisfecho, 4) insatisfecho y 5)muy insatisfecho. Cabe destacar que todas las preguntas conllevan a respuestas donde“Muy satisfecho” es favorable para las organizaciones.Para complementar la información recopilada producto de la aplicación de loscuestionarios, se realizaron entrevistas semiestructuradas a informantes clave de lasunidades analizadas.

Capitulo III. Marco Metodológico 1153.4.1. Validez del InstrumentoLa validez del instrumento utilizado dependerá del grado en que sea capaz demedir la variable objeto de estudio, según lo expone Hernández, Fernández y Baptista(2006).El instrumento será sometido a una validez de contenido según lo expuesto porHernández y col. (2006) quienes señalan que la validez del instrumento se usa paradeterminar si el mismo refleja un dominio específico y claro de contenido de lo que sedesea medir, para ello se utilizará una cantidad de expertos en el campo.El instrumento está conformado por dos (02) cuestionarios (ver anexos A y B),uno con 62 ítems y el otro con 13 ítems. La validez del instrumento diseñado para lapresente investigación fue constatada mediante la revisión por parte de cinco expertosen la variable de estudio y en el área de metodología, los cuales evaluaron lapertinencia de los objetivos de la investigación, la pertinencia de la variable objeto deestudio y su respectiva medición con el instrumento, la pertinencia de las dimensionescon sus sub-dimensiones, la adecuación de los indicadores, la conformidad de laspreguntas con los objetivos planteados, y la pertinencia en la redacción de los ítems(Anexo C).Una vez determinada la validez de contenido del instrumento, los expertosotorgaron su juicio de validez al diseño y contenido del instrumento para su aplicación,emitiendo observaciones y recomendaciones las cuales fueron tomadas en cuenta paramejorar el instrumento.

Capitulo III. Marco Metodológico 1163.4.2. Confiabilidad del InstrumentoEn relación a la confiabilidad como requisito a cumplir en la recolección de datos,se utilizó Alfa de Cronbach mediante el programa estadístico SPSS 19 para calcular laconfiabilidad de los instrumentos utilizados como lo exponen los autores Hernández ycol. (2006), la confiabilidad se refiere al grado que se aplica un instrumento o unatécnica de recolección de datos repetida al mismo sujeto u objeto, produce los mismosresultados.En el caso de la presente investigación, donde los cuestionarios empleadosposeen una escala tipo Likert, se cuantificó el coeficiente denominado alfa de Cronbachpara el primer cuestionario de 62 ítems arrojando un valor de 0,9618 y para el segundocuestionario de 13 ítems arrojando un valor de 0,9175 (Anexo 4); segúninterpretaciones de Pardo y Ruiz (2002) los valores obtenidos son consideradosexcelentes y de muy alta confiabilidad. La formula para el cálculo cuando se realizasobre la base de la varianza de ítems es:α = K [1 - ∑ Vi ]K – 1Vtα = Coeficiente de confiabilidadK = Número de ítemsVi = es la varianza de los puntajes de cada ítemVt = es la varianza de los puntajes totalesDonde el primer cuestionario arrojó los siguientes datos:

Capitulo III. Marco Metodológico 117K = 62 Vi = 43,50 Vt = 811,00 α = 0,9618Donde el segundo cuestionario arrojó los siguientes datos:K = 13 Vi = 12,68 Vt = 82,857 α = 0,91753.5. Procesamiento de los datosEn el presente trabajo de investigación se aplicó un sistema estadísticodenominado SPSS 19 el cual arrojará por medio de formulas ya diseñadas losresultados que se obtuvieron por medio de la aplicación de los instrumentos diseñadosa ambas secciones de la población de estudio de la investigación. Mediante estesistema estadístico también se obtuvieron los valores de todos los datos para poderutilizar la formula y así obtener los coeficientes respectivos para poder garantizar laconfiabilidad del instrumento.3.6. Procedimiento de la Investigación.Es muy importante describir cómo se llevó a cabo el desarrollo sistemático de unproceso de investigación, ya que exige de la aplicación de un conjunto de pasosrigurosamente organizados, los cuales deben garantizar la pertinencia y objetividad delpresente estudio. De esta manera, las actividades realizadas para describir dichoprocedimiento son las siguientes:1. Una vez seleccionado el tema sobre el cual se efectuó el presente trabajo deinvestigación se procedió a escoger el título acorde al mismo, luego se solicitó laautorización de la organización “Pronto Pizza Express”.

Capitulo III. Marco Metodológico 1182. Una vez aprobado el plan de trabajo por la Universidad del Zulia se empezóa elaborar el marco teórico, basándose en las revisiones detalladas de bibliografías ylos respectivos antecedentes.3. Posteriormente se desarrolló el marco metodológico en el cual se definió eltipo de investigación, el diseño, la población objeto de estudio y la técnica derecolección de datos, elaborándose la primera versión de los cuestionarios a utilizar enla investigación.4. Una vez ya validado el instrumento por los respectivos expertos ydeterminada la confiabilidad de construcción del mismo, se procedió a aplicarlo en suversión final a la población determinada, obteniendo así la información requerida.5. Una vez efectuada la aplicación de los cuestionarios, se procesóestadísticamente la data recolectada y se procedió al análisis de los resultados paracompararlos con la teoría, para proceder a la elaboración de las conclusiones delestudio y hacer las respectivas recomendaciones y sugerencias pertinentes al caso.

CAPITULO IV “ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOSRESULTADOS”

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 120CAPITULO IVLa presentación y análisis de los resultados constituyen una fase fundamentaldentro de cualquier investigación, debido a que la misma representa la concreción delproceso mediante el cual se da respuesta al objetivo general.En el presente capítulo se muestran los resultados obtenidos considerando lainformación recopilada luego de la aplicación del instrumento al personal de lasunidades analizadas; pertenecientes al centro de producción y a las franquicias de lacorporación, ambos actores se encuentran involucrados directamente en el proceso deabastecimiento de materia prima de “Pronto Pizza Express”.Es importante mencionar y definir que el sector de estudio es: comida rápida, porlo tanto están presentes las franquicias que son los clientes internos de la organizacióny todos los procesos se rigen estrictamente por un manual de procedimientos parapoder llevar a cabo y cumplir con las exigencias de los consumidores.Para la interpretación de los resultados obtenidos una vez aplicados losinstrumentos de recolección de datos en las unidades objeto de estudio se asumieronalgunos criterios para el análisis de la información. El primer cuestionario (Anexo A)aplicado al centro de producción de la organización, presentaba 5 alternativas derespuesta: Totalmente de acuerdo (TA), De acuerdo (DA), Indeciso (I), En Desacuerdo(ED) y Totalmente en Desacuerdo (TD), las dos primeras alternativas, denotancorrespondencia total con lo que se pregunta siendo una fortaleza dentro del estudio;existe una alternativa intermedia para demostrar indiferencia con lo que se pregunta ylas dos últimas alternativas se inclinan a la negación de lo interrogado representandouna debilidad o punto crítico dentro de la investigación.

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 121Tabla Nº 1. Interpretación de los resultadosAlternativa Tendencia CaracterísticaTotalmente de acuerdo(TA), de acuerdo (DA)Indeciso (I), en Desacuerdo(ED) y Totalmente enDesacuerdo (TD)PositivaNegativaFortalezaDebilidadFuente: Elaboración propia (2012)Por otra parte, el segundo cuestionario (Anexo B) aplicado a las franquicias(clientes internos) de la organización, presenta 5 alternativas de respuesta: Muysatisfecho (MS), Satisfecho (S), Medianamente Satisfecho (MS), Insatisfecho (I) y MuyInsatisfecho (MI), las tres primeras alternativas, se inclinan a la satisfacción con lo quese pregunta, mientras las dos últimas alternativas se inclinan a la insatisfacción de lointerrogado.Para ambos cuestionarios realizados, se analizan los datos recopilados por lasunidades de información que integraron la población de estudio, siendo el primer casode cinco (05) unidades que conforman el centro de producción, y el segundo caso porocho (08) franquicias siendo los clientes internos de la organización. Cabe mencionarque debido a los cuestionarios diseñados, se decidió presentar los valores de losresultados obtenidos considerando las dimensiones, sub-dimensiones e indicadores entérminos porcentuales siendo el 100% el total de las unidades de informaciónentrevistadas por cada caso.Por otra parte, el primer cuestionario (Anexo A) que fue realizado al centro deproducción de la organización, cada una de las alternativas arrojó un resultado una vezprocesado el instrumento, y se puede mencionar que la alternativa indecisa (I) tiendemás al porcentaje de negación representado una debilidad de lo interrogado ya que se

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 122presume que las unidades de análisis no fueron completamente objetivos a la hora derealizar los instrumentos de recolección de datos por presentar vinculación familiar conlos directores de la organización.A continuación se presentan los resultados obtenidos mediante la aplicación delos instrumentos de recolección de datos a la población objeto de estudio separado porsub-dimensión para poder identificar los puntos críticos que afectan el proceso deabastecimiento y dar respuesta a los objetivos de la presente investigación.4.1. Procesamiento de PedidosLa tabla Nº 2, contiene información sobre los datos recopilados al procesar lospedidos como una subdimensión del proceso de abastecimiento. En ella se obtuvieronrespuesta a tres (03) ítems relacionados con los indicadores de la subdimensión; fallasde materia prima, inventario en existencia y solicitud del pedido.Tabla Nº 2. Procesamiento de pedidos (Proceso de abastecimiento)Dimensión: Proceso de abastecimientoSubdimensión: Procesamiento de pedidos% TA %DA % I %ED %TD1. Fallas de materia prima 60% 40% 0% 0% 0%2. Inventario en existencia 80% 0% 20% 0% 0%3. Solicitud del Pedido 60% 40% 0% 0% 0%Subtotales 66% 26% 8% 0% 0%Fuente: Elaboración propia (2012)De los resultados obtenidos se evidencia que el personal analizado realiza laidentificación de fallas de materia prima (100%) mediante la realización de inventariospara conocer los niveles de existencia (80%) y de esta manera poder realizar la

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 123solicitud de pedidos (100%) a los respectivos proveedores para garantizar la constanteexistencia de materia prima y poder cumplir con las exigencias de los clientes internos(franquicias) lo cual representa ser una fortaleza dentro del proceso de abastecimiento.Al momento de manejar un inventario de materia prima para poder suministrar ycumplir con las exigencias de los clientes, es importante llevar de manera estricta ycontrolar las entradas y salidas de los productos para poder siempre estar abastecidosy nunca presentar fallas ya que esto se verá reflejado en el servicio a prestar por laorganización.Este comportamiento cumple con lo planteado por Bowersox y col. (2007), entodas las cadenas de suministros, los requerimientos del cliente se transmiten en formade pedidos. El procesamiento de éstos implica administrar de manera correcta lasnecesidades del cliente, entre ellos la recepción inicial del pedido, la entrega, lafacturación y la cobranza del mismo ajustándose a un control de inventarios quegarantice el cumplimiento de las exigencias de los consumidores. Las capacidades delproceso de abastecimiento de una empresa pueden ser tan buenas como su capacidadde procesamiento de pedidos.Complementando lo anterior, se puede afirmar, basados en entrevistassemiestructuradas al centro de producción estudiado, que la actividad deprocesamiento de pedidos da inicio al proceso de abastecimiento de materia prima enlas franquicias de “Pronto Pizza Express”, con la identificación de las fallas existentesde los productos lo cual genera la solicitud de mercancía a los respectivos proveedoresde la organización. Una vez realizado el pedido de las fallas a los proveedores, éstosdespachan la mercancía al centro de producción la cual es recibida por el encargadodel almacén para organizarla, inventariarla y prepararla hasta que algún cliente interno(franquicia) la solicite para poder realizar el respectivo despacho.

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 1244.1.2. Relación con los ProveedoresLa tabla Nº 3 contiene la información recopilada a la relación con los proveedorescomo una subdimensión del proceso de abastecimiento. En ella se obtuvieronrespuestas a seis (06) ítems relacionados con los indicadores de la subdimensión;evaluación, selección, entrega oportuna y forma de pago.Tabla Nº 3. Relación con los Proveedores (Proceso de abastecimiento)Dimensión: Proceso de abastecimientoSubdimensión: Relación con los proveedores% TA %DA % I %ED %TD4. Proceso de evaluación 40% 60% 0% 0% 0%5. Evaluación de proveedores 80% 20% 0% 0% 0%6. Selección de proveedores 60% 40% 0% 0% 0%7. Entrega oportuna de materiales 20% 20% 20% 40% 0%8. Entrega oportuna afectada por regulaciones 60% 20% 20% 0% 0%9. Forma de pago 20% 0% 40% 40% 0%Subtotales 45% 25% 15% 15% 0%Fuente: Elaboración propia (2012)De los resultados obtenidos se evidencia que la organización analizada realizaevaluación directa y selección de sus proveedores (100%, que indica correspondenciatotal con lo que se pregunta siendo una fortaleza dentro del proceso) para podergarantizar de esta manera la mayor calidad de los productos obtenidos. Sin embargose puede observar que en la entrega oportuna de materiales por parte de losproveedores hay un desacuerdo por parte del centro de producción en un 40% lo cualinterfiere con la adquisición de la materia prima por la organización por motivosgubernamentales y controles de cambio ya que algunos de los productos sonimportados y cuesta conseguirlos teniendo que solucionar con productos nacionalesrepresentando una debilidad o punto crítico dentro del proceso de abastecimiento.

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 125Por otra parte se puede observar mediante los resultados mostrados en la tablaNº 3 que se existe un 40% de los entrevistados del centro de producción que está endesacuerdo con la forma de pago realizada a los proveedores lo que puede conllevarque si el proveedor no recibe su pago de manera exacta como se estableció al inicio dela relación comercial, afecta el suministro de materia prima en futuros pedidos por partede los mismos originándose una debilidad en la calidad del proceso de abastecimientodando inicio a fallas de productos en el centro de producción y por consiguiente no sepodrá cumplir con las exigencias de los clientes afectando el servicio prestado por laorganización.Con lo expuesto anteriormente, cumple con lo mencionado por Chase y col.(2000), el hecho de trabajar con más proveedores tiene sus ventajas ya que se puedebuscar proveedores de alta calidad, con costos aceptables y entregas oportunas,realizando un estudio entre ellos a ver quien es el que posee mayor capacidad deabastecimiento, mayor calidad en los productos y el mejor precio en el mercado.Con respecto a la forma de pago de los proveedores, es importante mencionar loque plantean Chase y col. (2000), entre un comprador y un proveedor debe existir unaalianza estratégica la cual se define como una relación continua que implica uncompromiso durante un período de tiempo extenso, un intercambio de información y unconocimiento de los riesgos y recompensas de la relación. Si este compromiso serompe por una falla administrativa puede afectar la relación por parte de losproveedores dejando de suministrar los productos solicitados presentándose un puntocrítico dentro del proceso de abastecimiento afectando la calidad del mismo.Complementando lo anterior, se puede mencionar que el proceso de comprasrealizado por el centro de producción de la organización a los proveedores se realizauna vez por semana por el gerente de producción donde se efectúa un inventariocompleto de productos para ver en que está fallando el stock y con que materiales sedebe completar. Los proveedores son atendidos días específicos de cada semana

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 126pautados por la organización para que puedan suministrar los pedidos y así podergarantizar el despacho a todos los clientes de la organización.Para el manual de procedimientos del proceso de abastecimiento de materiaprima a las franquicias de Pronto Pizza Express (2000), es responsabilidad de losproveedores, entregar los productos en buen estado y el cliente tiene la obligación derechazar todo aquel material que no venga en perfectas condiciones con sujeto areemplazar los mismos por unos que contengan las especificaciones de calidad.4.1.3. Recepción y Almacenamiento de MercancíaLa tabla Nº 4 que se presenta a continuación reúne las respuestas de cinco (05)ítems de la subdimensión de recepción y almacenamiento de mercancía. Losindicadores de ésta subdimensión son descarga de mercancía, almacenamiento,espacio físico, capacidad de almacenes y condiciones de almacenamiento.Tabla Nº 4. Recepción y Almacenamiento de Mercancía (Proceso de abastecimiento)Dimensión: Proceso de abastecimientoSubdimensión: Recepción y Almacenamiento de % TA %DA % I %ED %TDMercancía10. Descarga de mercancía 60% 40% 0% 0% 0%11. Almacenamiento-Soporte 60% 40% 0% 0% 0%12. Espacio físico 80% 20% 0% 0% 0%13. Capacidad de almacenes 60% 40% 0% 0% 0%14. Condiciones de almacenamiento 40% 60% 0% 0% 0%Subtotales 60% 40% 0% 0% 0%Fuente: Elaboración propia (2012)Explicando la tabla Nº 4, se evidencia que la recepción y almacenamiento demercancía satisface plenamente a todos los encuestados (100%) siendo una fortalezadentro del proceso de abastecimiento, dejando entendido como lo exponen Bowersox y

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 127col. (2007), que el manejo de materiales es una actividad importante dentro delalmacén. Los productos deben recibirse, moverse, guardarse, clasificarse yensamblarse para cumplir con los requerimientos del pedido de los clientes.La planificación de las actividades dentro de los almacenes está relacionada conla disposición del personal para prestar el apoyo dentro del proceso. Todo el centro deproducción coincide que el almacenamiento se gestiona lo más productivo posibledentro del proceso, considerando el espacio, capacidad y condiciones dealmacenamiento.Como lo expone Ballou (2004), lo ideal es que el almacenamiento de productosse mantenga al mínimo para evitar pérdida de productos y controlar el aumento de loscostos por inventario.Por otra parte los resultados obtenidos concuerdan con lo que exponenBowersox y col. (2007), en vez de conservar el inventario en un almacén todo el año,se utilizan los almacenes de soporte estacional como previsión para responder a lanecesidad del cliente durante el período de ventas importante. Además, permiten ponerel inventario en diversos mercados junto a los clientes importantes justo antes de unperíodo de ventas estacionales máximasEsto evita el aumento de inventario y mantener capital invertido en productos queno se usarán de manera directa. En el mercado de los alimentos, el almacenamientoque se utiliza como mejor opción es el de soporte estacional, ya que sirven para apoyarla adaptación y demanda del cliente; esta es la manera exacta como se maneja en“Pronto Pizza Express”.Con respecto a las condiciones de almacenamiento se puede decir por losencuestados que se cumplen con las condiciones adecuadas coincidiendo con lo que

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 128expone Casp y Abril (1999), para el almacenamiento de alimentos en general hay quecumplir ciertos requisitos dependiendo de su naturaleza. Una vez clasificados seprocede a almacenarlos para poder mantener la calidad de los mismos evitando lasperdidas que aumentarán los costos afectando la operación de la organización.Por otra parte, se puede afirmar que en el proceso de almacenamiento que serealiza en el centro de Producción de “Pronto Pizza Express”, se efectúa utilizandoindicadores de ventas para mantener el stock adecuado para poder surtir a todas lospuntos de venta de la organización sin que ninguna de ellas se quede sin algún materialpara no perjudicar el servicio a prestar. El almacenamiento se realiza por clasificaciónde productos identificando cuales son fríos o secos y necesitan almacenamientocongelado, frío y/o seco.Los resultados obtenidos, se corresponden con los estándares establecidos por“Pronto Pizza Express” para desarrollar el proceso de abastecimiento de materia primaa las franquicias (manual de procedimientos); el cual puede ser resumido de lasiguiente forma:1) El encargado del almacén, debe recibir todos los materiales que ingresen a lasinstalaciones de la empresa que distribuyen los proveedores, sean éstas,materias primas, materiales, entre otros.2) El encargado del almacén por medio de la copia de la orden de compra verificarálas cantidades, calidades y especificaciones de la mercancía recibida y que éstacorresponda exactamente a lo solicitado.Una vez otorgada la conformidad de la mercancía recibida por el encargado delalmacén, éste procede a firmar la nota de entrega generada por el proveedor para quese pueda realizar la factura de compra. Algunos proveedores envían la factura de

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 129compra para que el encargado del almacén reciba conforme de una vez como recibidoy proceda a firmar la factura original y así minimizar el tiempo y asegurando un procesomás efectivo y óptimo para la organización.Una vez almacenada toda la mercancía se procede a recibir las órdenes decompra por parte de los clientes (franquicias) presentando sus fallas para poderempezar el proceso de ventas suministrándoles los requerimientos presentados conrespecto a la mercancía necesitada, lo que significa la entrada de capital a laorganización el cual se realiza mediante el centro de producción.4.1.4. InventarioLa tabla Nº 5 que se presenta a continuación reúne las respuestas de dos (02)ítems de la subdimensión de inventario. Los indicadores de esta subdimensión sonplaneación y control.Tabla Nº 5. Inventario (Proceso de abastecimiento)Dimensión: Proceso de abastecimientoSubdimensión: Inventario% TA %DA % I %ED %TD15. Planeación 40% 40% 20% 0% 0%16. Control 60% 40% 0% 0% 0%Subtotales 50% 40% 10% 0% 0%Fuente: Elaboración propia (2012)Explicando la tabla Nº 5, se evidencia que la planificación y control de inventariossatisface a los encuestados siendo una fortaleza dentro del proceso de abastecimiento.Un 90% de los encuestados están de acuerdo y un 10% está indeciso por lo que sepuede exponer dejando entendido que el personal del centro de producción realiza los

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 130inventarios periódicamente manteniendo una planeación adecuada y un control estrictopara poder cumplir con las exigencias de los clientes.En tal sentido, lo antes expuesto coincide plenamente con lo que planteanChase y col. (2000), un sistema de inventario, son los controles que monitorean losniveles del mismo y determinan los niveles que se deben mantener, el momento en quelas existencias se deben reponer y el tamaño que deben tener los pedidos para nogenerar perdidas ni aumentos en los costos de la organización.Por otro lado, los resultados obtenidos también coinciden con lo que exponenDavis y col. (2001), la planeación y el control de inventarios implican establecer, medir,dar seguimiento y ajustar límites o niveles de capacidad, con el objeto de facilitar unaejecución fluida de todos los programas de fabricación, desde una planeación de losrequerimientos de materiales a utilizar hasta el control de las actividades en losalmacenes de inventarios para evitar perdidas de materiales y poder mantener uncontrol estricto pudiendo de esta manera garantizar la satisfacción plena de lasexigencias de los clientes de la organización.Se puede afirmar con respecto a lo anterior que el proceso de Inventario consisteen controlar y manejar las existencias de productos físicos que se conservan en unlugar y momento determinado. En el centro de producción que suministra a lasfranquicias de la organización “Pronto Pizza Express” se maneja una planificación y uncontrol de inventarios periódicamente, mínimo una vez por semana para podergarantizar el óptimo suministro de materia prima a los clientes (franquicias). Dichoinventario es realizado por el encargado de producción con la ayuda del personal delcentro de producción.

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 1314.1.5. VentasEn la tabla Nº 6 se muestran las respuestas de los ítems correspondientes a lasubdimensión ventas. Los indicadores de ésta subdimensión son personal de ventas,pedidos, atención al cliente y forma de pago.Tabla Nº 6. Ventas (Proceso de abastecimiento)Dimensión: Proceso de abastecimientoSubdimensión: Ventas% TA %DA % I %ED %TD17. Personal de ventas 100% 0% 0% 0% 0%18. Pedidos 60% 40% 0% 0% 0%19. Atención al cliente 80% 20% 0% 0% 0%20. Forma de pago 60% 40% 0% 0% 0%21. Crédito 0% 80% 20% 0% 0%22. Retraso en el pago 0% 20% 20% 60% 0%Subtotales 50% 35% 5% 10% 0%Fuente: Elaboración propia (2012)Al evaluar esta subdimensión, se puede observar que los encuestadosrespondieron de forma diversa, es decir que hay porcentaje de acuerdo y porcentaje endesacuerdo con un mínimo porcentaje que está indeciso.El 85% de los encuestados de esta subdimensión están de acuerdo y coincidencon lo expuesto por Chase y col. (2000), en las ventas, los productos o servicios sevenden a los clientes. Cuando entra un pedido de ventas, éste incluyeautomáticamente la información correcta sobre precio, promociones, disponibilidad yopciones de embarque.Por otra parte, los encuestados concuerdan con García (2006), el cual mencionaque debe existir un encargado de ventas y éste tiene que ser alguien comprometido conel negocio, y que tenga conocimiento de lo que está ocurriendo en la calle, de lo que

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 132pasa con los clientes, que se de a conocer entre ellos para que exista unacomunicación efectiva, que acompañe a su equipo de trabajo, y que vea así de primeramano la situación de la empresa en el mercado.La mayoría de las respuestas de los encuestados representa una fortaleza parael proceso ya que existe un 85% de forma positiva y el 10% que está en desacuerdo yesto se debe al 60% de las respuestas del ítem con respecto al retraso en el pago delos clientes por sus respectivas facturas, es decir que el restante 40% está en deacuerdo que existe un retraso en la cancelación de las facturas por parte de los clientesinternos (franquicias), lo que significa que existe un punto crítico lo cual perjudica elproceso de abastecimiento para éstos clientes ya que si uno de ellos está retrasado ensu respectivo pago, no se le suministrará materia prima y por consiguiente no puedecumplir con las exigencias de sus consumidores.Para justificar los resultados obtenidos de los ítems relacionados al indicadorforma de pago, se presenta lo expuesto por García (2006), que debe existir una relaciónformal entre el encargado de ventas y los clientes manteniendo de esta manera elintercambio de bienes o de servicios ayudando a los clientes a cumplir con susexigencias y cumpliendo con la organización con los pagos de los suministrosrealizados para mantener dicha relación lo más efectiva posible sin afectar el procesode suministro del bien o servicio solicitado por los clientes de la organización.Con respecto a lo anterior, se puede afirmar que el proceso de ventas de materiaprima a las franquicias de “Pronto Pizza Express” comienza desde que el cliente interno(franquicia) emite la orden de compra de sus fallas presentadas y la hace llegar alcentro de producción para que el personal correspondiente prepare el pedido solicitado.Según el manual de procedimientos del proceso de abastecimiento de materiaprima de “Pronto Pizza Express” (2000), todos los pedidos que se realicen paracualquier consumidor deben ser verificados estrictamente desde la fecha de expedición

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 133de los productos hasta la presentación de los mismos para poder mantener la calidad aun máximo nivel y poder cumplir con las exigencias de los consumidores manteniendola calidad de los mismos.4.1.6 Distribución y TransporteLa tabla Nº 7 presenta las respuestas obtenidas de la subdimensión distribución ytransporte. Los indicadores de ésta subdimensión son entrega del pedido, condicionesfísicas, tiempo de entrega, rutas de distribución y personal.Tabla Nº 7. Distribución y Transporte (Proceso de abastecimiento)Dimensión: Proceso de abastecimientoSubdimensión: Ventas% TA %DA % I %ED %TD23. Entrega de pedido 60% 40% 0% 0% 0%24. Condiciones físicas 60% 40% 0% 0% 0%25. Tiempo de entrega 0% 20% 40% 40% 0%26. Tráfico en las rutas de distribución 100% 0% 0% 0% 0%27. Rutas de distribución 60% 40% 0% 0% 0%28. Personal 40% 40% 20% 0% 0%Subtotales 55% 30% 10% 5% 0%Fuente: Elaboración propia (2012)Según la tabla Nº 7 los encuestados respondieron en general de manera positiva(85%), existe un 10% que está indeciso y un 5% en desacuerdo, lo que conlleva a laorganización a analizar el 5% (debido al 40% del indicador) en desacuerdo del tiempode entrega. Esto representa un punto crítico dentro de la dimensión analizada y afectala calidad del proceso de abastecimiento ya que si la organización no puede suministrara tiempo los pedidos solicitados por los clientes, la empresa no está siendo eficiente ala hora de hacer las entregas.

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 134Con respecto a la entrega del pedido y las condiciones físicas, los encuestadoscoinciden con lo expuesto por Bowersox y col. (2007). El principal valor del transportees el movimiento de productos por la cadena de suministro. El desempeño deltransporte es vital para la adquisición del pedido, la fabricación y la atención al cliente.Sin un transporte confiable, la mayoría de las actividades comerciales no funcionarían,ya que éste consume tiempo, recursos financieros y ambientales.Todos los encuestados (100%) coinciden que el tráfico de la ciudad es un factorlimitante para realizar las entregas de la materia prima en el tiempo estipulado lo querepresenta ser un punto crítico del proceso de abastecimiento. Es fundamental realizarla entrega a tiempo para poder garantizar la calidad en el proceso de abastecimiento alos clientes de “Pronto Pizza Express”.Con respecto a la rutas de distribución, los encuestados respondieron de manerapositiva (100%) y coinciden con lo expuesto por Ballou (2004), es importante mejorar elservicio al cliente encontrando las mejores rutas de distribución que debería seguir unvehiculo en una ciudad muy poblada, es de suma importancia minimizar el tiempo de laentrega para satisfacer plenamente las exigencias de los consumidores.El personal encargado de la distribución de la materia prima, según losresultados obtenidos, el 80% coinciden en que el personal que presta el servicio estácapacitado para realizar sus trabajos coincidiendo con lo que expone Krajewski yRitzman (2000), uno de los elementos importantes para ofrecer calidad en los productoso servicios prestados es la participación del personal capacitado.Por otra parte se puede afirmar que el proceso de distribución y transporte es elúltimo proceso involucrado del proceso de abastecimiento de materia prima en lasfranquicias de “Pronto Pizza Express” por ser la actividad que cierra la cadena de

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 135abastecimiento, ya que estos se involucran con la expedición del material al clientedando paso nuevamente al inicio de la cadena logística.El proceso de distribución empieza con el proceso de embalaje y empaques delos productos que se despachan a los respectivos puntos de ventas de la organización,se puede decir que se realiza por medio de unos equipos que se les denomina“empaques al vacío” el cuál mantiene el producto fresco hasta que se despacha a latienda y es operado por el personal que labora en el centro de producción.Una vez ordenado el pedido, verificado debidamente y haber realizado la facturacorrespondiente al pedido solicitado por el cliente, se procede a cargar la unidad detransporte para poder despacharlo hacia el punto de venta respectivo donde el clienteespera su pedido solicitado. En el punto de venta se le hace entrega de la factura alcliente (franquiciado) para que pueda corroborar la mercancía despachada con lamercancía facturada para proceder a recibirla y almacenarla respectivamente parapoder manipularla.El centro de producción de la organización “Pronto Pizza Express” es elresponsable de suministrar mediante medios de transporte conducidos por susdistribuidores los pedidos a sus respectivos clientes garantizando de esta manera laeficaz y absoluta entrega de la materia prima.La distribución se realiza por medio del departamento de la gerencia deproducción utilizando personal capacitado el cual tienen el cargo de Distribuidoresutilizando 2 unidades de carga especificados para este proceso. La organizaciónmaneja ocho (08) clientes internos (franquicias), son dos (02) rutas especiales y entrelos 2 distribuidores se dividen la operación para poder finalizarla en el mínimo tiempodeseado ya que por normas ajenas de cada tienda solo se pueden despachar a unahora estipulada. A esto se le llama recepción de mercancía.

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 1364.2 Desempeño del personal involucrado en el proceso de abastecimiento demateria prima en las franquicias de “Pronto Pizza Express”El desempeño del personal dentro del proceso de abastecimiento de materiaprima a las franquicias de “Pronto Pizza Express” es de suma importancia ya que es elfactor humano que hace posible las operaciones de la organización, es por esto quedebe estar seleccionado adecuadamente, capacitado y entrenado de manera quegarantice la calidad dentro del proceso de abastecimiento a las franquicias de laorganización.Existe un departamento de recursos humanos en la organización “Pronto PizzaExpress” que se encarga de todo lo relacionado al personal, desde la selección delpersonal hasta su capacitación mediante su seguimiento directo por parte delencargado de producción.En esta sección de la presente investigación, se observan los resultadosobtenidos de los encuestados de la subdimensión desempeño del personal con susrespetivos indicadores.4.2.1 InducciónEn la tabla Nº 8 que se presenta a continuación reúne los resultados de dos (02)ítems de la subdimensión inducción. Los indicadores de ésta subdimensión sonselección de personal y seguimiento.

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 137Tabla Nº 8. Inducción (Desempeño del personal)Dimensión: Desempeño del personalSubdimensión: Inducción% TA %DA % I %ED %TD29. Selección de personal 0% 20% 20% 60% 0%30. Seguimiento 20% 80% 0% 0% 0%Subtotales 10% 50% 10% 30% 0%Fuente: Elaboración propia (2012)Explicando la tabla Nº 8, se evidencia de manera clara que el proceso deselección de personal no se realiza buscando un perfil adecuado lo que representa unpunto crítico dentro del proceso de abastecimiento que afecta la calidad del mismopasando por encima de los procedimientos que se deben realizar cuando se ejecuta laselección de personal.Los resultados obtenidos por los encuestados (60% en desacuerdo) van encontra de lo que plantean Camisón y col. (2007), las prácticas de selección de personaldeben ajustarse a un entorno de calidad. Las organizaciones deben mantener unproceso de selección habitual, donde se especifique que las habilidades que el personalprecise pueden desarrollarse a través de la formación.Por otra parte, se observa que los resultados de los encuestados (100%) conrespecto al indicador de seguimiento son positivos lo que implica que se realiza demanera satisfactoria en la organización manteniendo así un control y una supervisióndirecta al personal involucrado en el proceso de abastecimiento garantizando de estamanera la calidad del mismo.Complementando lo anterior, se puede afirmar, basados en entrevistassemiestructuradas a las unidades de análisis del centro de producción que el procesode inducción empieza desde que el empleado introduce la solicitud de empleo para

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 138poder laborar en la organización y se le proporciona información de la vacantedisponible.Los resultados obtenidos se corresponden con los estándares asumidos paradesarrollar el proceso de selección de personal de la organización (manual deprocedimientos); el cual puede ser resumido de la siguiente forma:1. Primera etapa: se suministra la información general acerca de laorganización.2. Segunda etapa: en esta etapa el supervisor es el responsable directo delempleado, en esta sesión se presentan casos como las preguntas y respuestaspor parte del empleado, una visita por todo el departamento para que elempelado lo conozca, conocer a sus compañeros de trabajo, entre otros.3. Tercera etapa: implica la evaluación y el seguimiento, por parte deldepartamento de recursos humanos junto al supervisor inmediato del empleadopara que en conjunto se puedan aclarar las dudas generales que tenga elempleado y asegurarse su integración en el grupo de trabajo.4.2.2 CapacitaciónLa tabla Nº 9 muestra las respuestas de los ítems de la subdimensióncapacitación. Los indicadores de ésta subdimensión son preparación, formación yconocimiento.

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 139Tabla Nº 9. Capacitación (Desempeño del personal)Dimensión: Desempeño del personalSubdimensión: Capacitación% TA %DA % I %ED %TD31. Preparación 0% 40% 0% 60% 0%32. Preparación niveles del cargo 0% 20% 0% 80% 0%33. Formación 0% 40% 0% 60% 0%34. Conocimiento 0% 20% 0% 80% 0%Subtotales 0% 30% 00% 70% 0%Fuente: Elaboración propia (2012)Es notable la insatisfacción que presentan los encuestados (70% en general) conrespecto a la capacitación que brinda la organización en el proceso de abastecimiento.El grupo de los encuestados que están de acuerdo (30%) son el personal que tienemuchos años de servicio en la organización y pudieron haber recibido parte de unapreparación y formación hace años pero en la actualidad la organización no realiza estetipo de actividades perjudicando de esta manera la calidad en el proceso deabastecimiento de la organización “Pronto Pizza Express”.En tal sentido, existe una debilidad o punto crítico en la capacidad y formacióndel personal que presta el servicio y está vinculado directamente en el proceso deabastecimiento de la organización, solo un 30% respondió estar de acuerdo con lacapacitación recibida. Cuando esta debilidad se presenta, se está en presencia deproblemas de definición en los objetivos laborales pudiendo ocasionar pérdidaseconómicas sin garantizar una calidad en el proceso de abastecimiento de materiaprima para la organización “Pronto Pizza Express”. Estos puntos deben ser mejoradosen la actualidad, conociendo que esto muestra gran debilidad ante la percepción quetiene el cliente.Con estos porcentajes (30% y 70%) se logra evidenciar que este es uno de losprimeros problemas que la organización debe atacar, porque de aquí se origina lanegativa percepción que tienen los clientes sobre la calidad del proceso de

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 140abastecimiento de materia prima., ya que es necesario de que el personal a través de lacapacitación comprenda el proceso y las exigencias de los clientes; al agregarconocimientos sobre los productos, el proceso y el servicio a prestar ganan con esto laconfianza de los clientes cumpliendo de esta manera con sus exigencias.Tales aseveraciones van en contra de lo planteado Chiavenato (2002), lacapacitación es imprescindible así como el desarrollo de la persona. Las organizacionesdeben invertir mucho en capacitación para obtener un retorno garantizado, ya que lacapacitación no es un gasto, es una inversión valiosa en la organización o en susempleados, que redunda en beneficio directo de los clientes de la organización.Con respecto a lo anterior, se puede afirmar que la capacitación es el conjuntode actividades que realiza la empresa tales como los cursos, charlas, adiestramientos,entre otros, para proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificaractitudes del personal de todos los niveles y cargos para que desempeñen mejor sutrabajo.El proceso de capacitación del personal involucrado en el proceso deabastecimiento de materia prima a las franquicias de la organización “Pronto PizzaExpress” es realizado por el encargado del centro de producción con ayuda delpersonal mejor preparado y con mayor experiencia para que le suministre losconocimientos adquiridos en su período laboral y poder mantener el mismo nivel dentrodel proceso de abastecimiento.4.2.3 ComunicaciónLa tabla Nº 10 muestra las respuestas de los ítems de la subdimensióncomunicación. Los indicadores de ésta subdimensión son retroalimentación y canalesde información.

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 141Tabla Nº 10. Comunicación (Desempeño del personal)Dimensión: Desempeño del personalSubdimensión: Comunicación% TA %DA % I %ED %TD35. Retroalimentación 20% 20% 40% 20% 0%36. Canales de información 40% 40% 0% 20% 0%Subtotales 30% 30% 20% 20% 0%Fuente: Elaboración propia (2012)Cuando se solicitó información de esta dimensión a los encuestados (60%), lamayoría están medianamente satisfechos con la comunicación presentada por parte dela supervisión directa del centro de producción. Esto quiere decir, que existecomunicación pero no involucra a todo el grupo de trabajo y es de suma importanciaque un grupo de trabajo en toda organización esté lo más comunicado posible parapoder trabajar en equipo y sea más efectivo la labor en el proceso de abastecimiento.Lo plantea Chiavenato (2000), las organizaciones no pueden existir ni operar sincomunicación, puesto que ésta es la red que integra y coordina todas las dependencias.La comunicación debe ser efectiva en el equipo de trabajo, acorde con loplanteado por Chiavenato (2000), la comunicación puede ser muy efectiva, siempre ycuando se utilice de la manera como tiene que ser. En esta área, cada persona puedehacer grandes progresos para mejorar su propia eficacia en sus relaciones personales,laborales y profesionales. También es el área de mayores conflictos y malentendidosentre las personas, entre miembros de un grupo, entre grupos y en la organizacióncomo sistema.Se puede afirmar que la comunicación es el acto de transferencia de informaciónde una persona a otra; es el proceso de transmitir información y comprensión de unapersona a otra. La comunicación es de suma importancia en toda organización y entodo proceso, el equipo de trabajo o el personal de supervisión involucrado deben estar

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 142comunicados para que tengan entendimiento laboral y así operen de manera efectivaen la organización.4.2.4 MotivaciónLa tabla Nº 11 muestra las respuestas correspondientes a los ítems de lasubdimensión motivación. Los indicadores de ésta subdimensión son sistema decalificación, remuneración-incentivos y responsabilidad.Tabla Nº 11. Motivación (Desempeño del personal)Dimensión: Desempeño del personalSubdimensión: Motivación% TA %DA % I %ED %TD37. Sistema de calificación 0% 0% 40% 40% 20%38. Remuneración 20% 20% 60% 0% 0%39. Incentivos 20% 0% 60% 0% 20%40. Responsabilidad procedimientos 40% 20% 40% 0% 0%41. Responsabilidad 60% 0% 40% 0% 0%Subtotales 30% 10% 50% 5% 5%Fuente: Elaboración propia (2012)Al evaluar esta subdimensión, se puede observar que los encuestados serigieron con la opción indecisa (50%) sin estar satisfechos o insatisfechos por lamotivación que brinda la organización “Pronto Pizza Express”. Esto se debe que laorganización motiva a su personal de manera no constante, pudiendo así el personalestar desmotivado y cumpliendo con sus labores de manera automática pudiendooriginar un punto crítico en cierto tiempo desmejorando la calidad en el proceso deabastecimiento de la organización.

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 143Tales afirmaciones van en contra con lo expuesto por Krajewski y Ritzman(2000), cuando el personal está motivado siente la necesidad de vender productos oservicios de calidad, la motivación consiste en hacer que todos los empleados esténconscientes de la importancia de la calidad y la importancia de motivarlos es para quemejoren en cada producto o proceso realizado.Por otra parte se puede observar mediante las respuestas obtenidas (60%) quela organización “Pronto Pizza Express” no realiza ningún sistema de calificación paraavaluar el desempeño del personal involucrado en el proceso de abastecimiento lo quepuede afectar el rendimiento del personal perjudicando la calidad del mismo.Lo anterior no va acorde con lo planteado por Krajewski y Ritzman (2000), es desuma importancia mantener en las organizaciones un sistema de calificación para podermantener a lo empleados incentivados a ser mejores laboralmente en su puesto detrabajo.Con respecto a los indicadores de remuneración e incentivos se puede observarque los encuestados (60%) están indecisos en su mayor parte produciendo entre ellosuna desmotivación general que afecta el desempeño del personal en el proceso deabastecimiento siendo un punto crítico que afecta la calidad del mismo.Tales aseveraciones van en contra con el expuesto por Krajewski y Ritzman(2000), los planes de incentivos y reconocimiento que premian a los empleados,fomentan el mejoramiento de la productividad. Además recibir pagas y bonificacionespor méritos laborales suele dar a los empleados un incentivo para mejorar la calidad delproducto o servicio prestado.

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 144Personalmente puedo opinar que la motivación es un elemento importante, entreotros, que permitirá canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general deltrabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones.4.2.5 DesempeñoDesempeño del personal es la actividad que tiende a lograr el mejoraprovechamiento de los recursos humanos de la empresa y el crecimiento ysatisfacción de cada uno. Esto quiere decir básicamente ubicar el personal de acuerdoa sus aptitudes.En la tabla Nº 12 se muestran las respuestas obtenidas por los encuestados dela subdimensión desempeño. Los indicadores de ésta subdimensión son desempeñoefectivo y eficiencia.Tabla Nº 12. Desempeño (Desempeño del personal)Dimensión: Desempeño del personalSubdimensión: Desempeño% TA %DA % I %ED %TD42. Desempeño efectivo 40% 20% 40% 0% 0%43. Eficiencia 40% 20% 40% 0% 0%Subtotales 40% 20% 40% 0% 0%Fuente: Elaboración propia (2012)Explicando la tabla Nº 12, se puede observar que los encuestados respondieronun 60% de manera positiva siendo una fortaleza dentro del proceso de abastecimiento yel 40% restante está indeciso lo que significa que el desempeño laboral del personal esadecuado y eficiente cumpliendo con los objetivos del proceso de abastecimiento demateria prima de la organización. Por otra parte se puede mencionar que losencuestados (40%) que respondieron de manera indecisa son los empleados de más

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 145bajo cargo en el centro de producción y solo se rigen por lo que se les encomienda arealizar durante el proceso de abastecimiento. Además se puede mencionar que eldesempeño efectivo va de la mano con la motivación del personal lo que significa que siun empleado esta desmotivado no va a presentar un buen desempeño en sus laboresrepresentando un punto crítico dentro del proceso perjudicando en cierta manera lacalidad del mismo.Tales afirmaciones van a favor con lo planteado por Lusthaus (2002), cuando eldesempeño del personal es efectivo para una organización, éste satisface con losobjetivos de la empresa generando los mínimos errores posibles siendo positivolaboralmente lo que conlleva a una operatividad efectiva y a una calidad de alto nivel enel ámbito operacional.4.2.6 Puesto de trabajoEl puesto de trabajo especifica el contenido de éste, las habilidades ycapacitación que el empleado requiere para realizar ese trabajo y el grado deespecialización apropiada para el mismo (Krajewski y Ritzman, 2000).La tabla Nº 13 muestra las respuestas de los ítems de la subdimensión puesto detrabajo. Los indicadores de esta subdimensión son especialización, ampliación defunciones y rotación.

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 146Tabla Nº 13. Puesto de trabajo (Desempeño del personal)Dimensión: Desempeño del personalSubdimensión: Puesto de trabajo% TA %DA % I %ED %TD44. Especialización 40% 60% 0% 0% 0%45. Ampliación de funciones 100% 0% 0% 0% 0%46. Rotación de personal 80% 20% 0% 0% 0%Subtotales 75% 25% 0% 0% 0%Fuente: Elaboración propia (2012)Por los resultados obtenidos por los encuestados (100%) se puede observar quetodos están satisfechos con la subdimensión analizada lo que significa ser una fortalezadentro del proceso de abastecimiento. Todo el personal que labora en el centro deproducción de la organización “Pronto Pizza Express” rota de manera que conoce lasfunciones laborales con el fin de especializarse en todas las áreas presentes en elproceso de abastecimiento sin importar el tiempo que esté. La organización utiliza estaestrategia para formar y especializar al personal en todas las áreas para que no tengaque depender de un empleado que no se presente a laborar por algún inconvenientepresentado.Tales aseveraciones coinciden con lo que exponen Krajewski y Ritzman (2000),existen algunas opciones para las organizaciones que no quieran utilizar diseños depuestos de trabajo y brindar una mayor flexibilidad al trabajador es necesaria laaplicación de estrategias como lo son: 1) ampliación del puesto de trabajo, 2) rotaciónde puestos de trabajo para incrementar las habilidades de toda la fuerza de trabajo ypodrán ser más funcionales dentro de la organización y 3) enriquecimiento del puestode trabajo, implica una expansión de las obligaciones del puesto, es decir, losempleados tienen mayor grado de control y responsabilidad sobre el proceso completo,pueden tomar decisiones básicas acerca de sus puestos de trabajo.

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 1474.2.7 Cultura OrganizacionalLa tabla Nº 14 indica los resultados de la información levantada de la culturaorganizacional como subdimensión. Los indicadores son cultura adecuada,organigrama y misión-visión.Tabla Nº 14. Cultura organizacional (Desempeño del personal)Dimensión: Desempeño del personalSubdimensión: Cultura organizacional% TA %DA % I %ED %TD47. Cultura adecuada 40% 20% 40% 0% 0%48. Identificación organigrama 40% 20% 40% 0% 0%49. Se establece organigrama 20% 20% 60% 0% 0%50. Misión 20% 40% 40% 0% 0%51. Visión 20% 40% 40% 0% 0%Subtotales 30% 30% 40% 0% 0%Fuente: Elaboración propia (2012)Al evaluar esta subdimensión, se puede observar que los cuestionados (60%)respondieron de manera diversa ya que hay cierta parte del grupo que respondió demanera indecisa (40%) ya que no conocen la cultura pudiendo general un punto críticoque afecte la calidad del proceso de abastecimiento, la misión ni la visión de laorganización lo que puede conllevar a una falta de interés por parte del personal a lahora de realizar sus labores en el proceso de abastecimiento ya que no se sientenidentificados con la empresa.Con lo anterior expuesto, va en contra con lo planteado por Chiavenato (2000), lacultura organizacional expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativasy valores, una forma clave de interacción y de relación de toda organización. La únicamanera de poder cambiar las organizaciones, es cambiando su cultura, lo que significa,cambiar los sistemas dentro de los cuales trabajan y viven las personas.

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 148El personal que labora en el centro de producción de la organización “ProntoPizza Express” no conoce los valores institucionales, lo que significa que no puedesaber hacia donde va dirigida la organización y cuales son sus objetivosorganizacionales, lo que conlleva a general un punto crítico que puede perjudicar lacalidad en el proceso de abastecimiento de materia prima de la empresa.En esta medición la organización en su totalidad, debe estar involucrada en eldesarrollo de las relaciones con los clientes, en búsqueda de la mejor manera decomprender y satisfacer las necesidades de los clientes, creando conocimiento,manteniendo el flujo de información y sobre todo involucrar al personal del proceso deabastecimiento sobre las creencias y valores de la organización que soportan sucomportamiento orientado al cliente, que todo el personal tenga la convicción yautonomía para realizar acciones apropiadas para cumplir con las exigencias de losclientes y brindar así un servicio de alta calidad.Lo anterior expuesto va en contra con lo que plantea Chiavenato (2000), lagerencia de recursos humanos debe agregar valor a la organización, a los empleados,a los accionistas, a los clientes y a la sociedad que lo rodea dando a conocer la misión,la visión y los valores institucionales ya que son de suma importancia porquesuministran los elementos esenciales para definir los objetivos y formular la estrategiacorporativa.Con respecto a lo anterior, se puede afirmar que la cultura organizacional es lamédula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones querealizan todos sus miembros. La cultura determina la forma como funciona unaempresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas.Para las franquicias pertenecientes a la organización “Pronto Pizza Express”, lacultura organizacional es muy importante ya que es el pilar fundamental para poder

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 149llegar a ser competitiva. Para poder continuar con el análisis de los resultados esimportante describir lo que significa la cultura para la organización analizada.Según el manual de procedimientos de la organización “Pronto Pizza Express”(2000), la definición de calidad del servicio es conjugar las definiciones de cada palabraen particular y unirla en sentido de nuestro objetivo.- Calidad: conjunto de cualidades de una persona o cosa- Servicio: acción y efecto de servirUniéndolas diríamos que la calidad del servicio; es un conjuntos de cualidadesde una persona en acción y efecto de prestar servicio a otro.Es así como la misión y la visión de “Pronto Pizza Express”, estáfundamentalmente en sus objetivos corporativos los cuales están planteados paralograr crecer y mantenerse continuamente en el mercado y lograr una relación con losclientes para así brindar un excelente servicio que satisfaga las necesidades yexpectativas de los clientes. MisiónPronto Pizza Express es una empresa comercial orientada a elaborar unproducto de óptima calidad y ofrecer un excelente servicio a la comunidad, a través dela comercialización de gastronomía Ítalo-Americana en restaurante y domicilio.

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 150 VisiónSer la empresa productora y comercializadora de gastronomía Ítalo-Americanacomprometida permanentemente con la excelencia, capaz de trascender y lograr elliderazgo a nivel Nacional e Internacional. A continuación se presenta el Organigramade la organización “Pronto Pizza Express” con toda su ficha de personal incluyendo elcentro de producción.4.3 Estrategias de Mejoramiento continuo asumidas en el Proceso de Abastecimientode materia prima a las Franquicias de “Pronto Pizza Express”.El Mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es laesencia de la calidad y refleja lo que las organizaciones necesitan hacer si quieren sercompetitivas a lo largo del tiempo.Las estrategias de mejoramiento continuo en las organizaciones se debenenfocar mayormente en aquellos recursos que sean requeridos para mejorar ygarantizar la calidad en los procesos como lo pueden ser el cambio de equipos,modernización de procesos, actualización tecnológica, entre otros. Como lo planteaAquilano y Jacobs (2000), para aplicar mejoras en la organización hay que realizarcambios a nivel de personal, a nivel de procesos operativos y a nivel de los equiposutilizados en éstos. Los cambios a realizar son para garantizar una satisfacciónconstante de los clientes, lo cual es la meta de toda organización.

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 1514.3.1 Modernización de procesosEn la siguiente tabla Nº 15 se muestran las respuestas de los ítems de lasubdimensión modernización de procesos. El indicador de esta subdimensión esmodificaciones-cambios.Tabla Nº 15. Modernización de procesos (Mejoramiento continuo)Dimensión: Mejoramiento continuoSubdimensión: Modernización de procesos% TA %DA % I %ED %TD52. Modificaciones en el proceso 20% 80% 0% 0% 0%Subtotales 20% 80% 0% 0% 0%Fuente: Elaboración propia (2012)Según la información recabada todos los encuestados respondieron de manerapositiva (100%). Dentro de estos aspectos se han realizado modificaciones en elproceso cuando se presenta algún inconveniente que pueda perjudicar la operación delproceso con el objetivo de adaptarse a situaciones determinadas que permitanencaminar esfuerzos para evitar retrasos en la ejecución del proceso de abastecimientorepresentando una fortaleza que garantiza la calidad del mismo.Con lo anterior expuesto, coincide plenamente con lo planteado por Chase y col.(2000), las modificaciones en los procesos se convierten en el medio con el cual seidentifican y eliminan las limitaciones, de tal manera que los procesos puedanoptimizarse para realizar una efectiva operación y mantener una elevada calidad de losprocesos de la organización cumpliendo de esta manera con las exigencias de losclientes.Se puede afirmar que la modernización de procesos es uno de los cambios quese aplican y se insertan en las estrategias de mejora continua. Con estos cambios se

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 152puede mejorar las operaciones de una organización aumentando la calidad en susprocesos y en los productos a los cuales la organización se presta. El proceso deabastecimiento de materia prima a las franquicias de “Pronto Pizza Express” realizacontinuas modificaciones en el proceso de abastecimiento para optimizarlo y podergarantizar la calidad dentro del mismo.4.3.2 Modificación de infraestructuraOtra de las estrategias de mejoramiento continuo es la modificación deinfraestructura. Chase y col. (2000), es una parte esencial de un sistema gerencial decalidad total. Dicho proceso busca un mejoramiento de la utilización de tecnología, deequipos, materiales, modificación de infraestructura, fuerza laboral y los métodos deproducción mediante la aplicación de sugerencias e ideas aportadas por los miembrosdel equipoEn la tabla Nº 16 que se presenta a continuación, se muestran las respuestas delos ítems de la subdimensión modificación de infraestructura. Los indicadores de estasubdimensión son distribución de planta y cambiosTabla Nº 16. Modificación de infraestructura (Mejoramiento continuo)Dimensión: Mejoramiento continuoSubdimensión: Modificación de infraestructura% TA %DA % I %ED %TD53. Distribución de planta 20% 80% 0% 0% 0%54. Cambios 100% 0% 0% 0% 0%Subtotales 60% 40% 0% 0% 0%Fuente: Elaboración propia (2012)En la tabla presentada se observa que los encuestados están satisfechos en un100% con la modificación de infraestructura. Además de que la organización “Pronto

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 153Pizza Express” presenta una distribución de planta que garantiza la óptima operacióndel proceso de abastecimiento de materia prima. Por otra parte los encuestadoscoinciden con un 100% en los cambios realizados en la infraestructura por laorganización para mejorar el proceso de abastecimiento aumentando así la calidad enel mismo.Es importante mencionar que el centro de producción de la organización “ProntoPizza Express” está distribuido equitativamente con sus respectivos equipos, que deacuerdo a Consultores de ingeniería que trabajan en este tipo de infraestructurasexponen que son acordes y funcionales para las operaciones que se realizan en elcentro de producción de la organización.Estas necesidades son las que definen la aplicación de estrategias de mejoracontinua, en este caso de modificación de infraestructura, que es capaz de mejorar losprocesos existentes. La modificación de infraestructura, ha sido capaz de mejorar losprocesos desde el momento que el personal asiste a las instalaciones para empezar alaborar con un espacio cómodo y seguro, de manera que puedan cumplir con suslabores cumpliendo con los objetivos del proceso de abastecimiento de materia prima alas franquicias de la organización “Pronto Pizza Express”.Por otra parte se puede mencionar que es importante conocer por parte de losencuestados la comodidad con la que se sienten físicamente en su lugar de trabajo, yaque esto puede determinar la productividad laboral afectando la calidad en el procesode abastecimiento de la organización.

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 1544.3.3 Actualización tecnológicaLa actualización tecnológica es otra de las estrategias de mejora continua con laque se puede alcanzar la innovación y adopción de nuevas tecnologías en losprocesos. La actualización es de suma importancia por el mercado donde estápresente la organización “Pronto Pizza Express”. La tecnología abarca desde equipos,sistemas, maquinas de notable tamaño y herramientas que pueden ser manuales oautomáticas. Éstas deben ser actualizadas para poder estar al día con el mercadoexistente y requieren un control de mantenimiento físico para garantizar su óptimofuncionamiento.La tabla Nº 17 muestra las respuestas obtenidas por parte de los encuestadoscon respecto a la subdimensión actualización tecnológica. Los indicadores soninversión y equipos.Tabla Nº 17. Actualización tecnológica (Mejoramiento continuo)Dimensión: Mejoramiento continuoSubdimensión: Actualización tecnológica% TA %DA % I %ED %TD55. Inversión 0% 40% 20% 40% 0%56. Equipos 0% 40% 20% 40% 0%Subtotales 0% 40% 20% 40% 0%Fuente: Elaboración propia (2012)Es notable la insatisfacción que presentan los encuestados (40%) con respecto ala inversión y los equipos utilizados durante el proceso de abastecimiento de materiaprima de la organización analizada. La actualización tecnológica es pieza fundamentaldentro de la mejora continua lo cual se puede observar que la organización “ProntoPizza Express” no lo está realizando representando de esta manera un punto críticodentro del proceso de abastecimiento de materia prima de la organización.

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 155Con lo expuesto anteriormente, va en contra con lo planteado por Chase y col.(2000), para aplicar mejoras en la organización hay que realizar cambios a nivel deprocesos operativos, de tecnología y a nivel de los equipos utilizados en éstos.En éste aspecto, las respuestas de los encuestados tienden hacia posicionesneutrales, lo que significa que no consideran que exista una inversión por parte de laorganización en equipos y no existen equipos actualizados para poder realizar unaefectiva operación representando un punto crítico del proceso de abastecimientoafectando la calidad del mismo sin poder cumplir con las exigencias de los clientes.4.3.4 Aplicación de herramientasComo siguiente estrategia utilizada en el mejoramiento continuo se encuentra laaplicación de herramientas que consiste en introducir instrumentos o accesorios deapoyo para poder realizar óptimamente los procesos de la organización. Estosinstrumentos son para el apoyo del personal para garantizar la excelente ejecución delos procesos sin interferir en los procedimientos pautados de la organización.De esta manera, la introducción de herramientas ayuda al proceso de mejoracontinua y es la forma más efectiva de mejorar la calidad en la organización “ProntoPizza Express”, lo que conlleva; a cumplir con las exigencias de los clientes.La tabla Nº 18 muestra las respuestas de los ítems de la subdimensión deaplicación de herramientas. Los indicadores de ésta subdimensión son instrumentosmanuales,flujogramas, diagramas causa y efecto, y la evaluación.

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 156Tabla Nº 18. Aplicación de herramientas (Mejoramiento continuo)Dimensión: Mejoramiento continuoSubdimensión: Aplicación de herramientas% TA %DA % I %ED %TD57. Instrumentos-manuales 40% 40% 20% 0% 0%58. Flujogramas 60% 40% 0% 0% 0%59. Diagramas causa y efecto 0% 0% 40% 60% 0%60. Evaluación 0% 0% 60% 40% 0%Subtotales 25% 20% 30% 25% 0%Fuente: Elaboración propia (2012)Cuando se solicitó información de esta dimensión a la organización analizada, lamayoría de los encuestados (45%) están medianamente satisfechos con lasherramientas existentes y disponibles acorde con sus requerimientos. Esto quiere decir,que no hay herramientas como diagramas causa y efecto y no existen mecanismos deevaluación de las estrategias implementadas en pro de mantener la calidad en elproceso de abastecimiento lo que significa que existe un punto crítico dentro de estadimensión lo cual afecta la calidad del mismo.Tales aseveraciones van en contra con lo que exponen Chase y col. (2000), laimplementación de herramientas es base en el mejoramiento continuo de los procesosy las herramientas más comunes que se utilizan para resolver problemas y para lograrun mejoramiento continuo son: diagramas causa y efecto, histogramas, análisis dePareto y manuales entre otros.Por otra parte, los encuestados respondieron de manera positiva (100%) con laexistencia de manuales y flujogramas del proceso de abastecimiento de materia primade la organización. Por medio de la técnica de la observación se pudo recopilarinformación sobre el proceso de abastecimiento de materia prima a las franquicias de laorganización “Pronto Pizza Express”. Se pudo observar que la organización presenta unmanual de procedimientos para todos los procesos operativos del centro de producción,

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 157en los cuales se incluye el proceso de abastecimiento dando por existente unflujograma que muestra todos los pasos detallados del proceso (Gráfico Nº 3).4.3.5 BenchmarkingComo última estrategia presentada dentro del mejoramiento continuo expuestoen el presente trabajo de investigación está el benchmarking. Para Krajewski y Ritzman(2000), el Benchmarking es un proceso continuo y sistemático para medir la calidad delos productos, servicios y procesos de una empresa, comparándola con la de los líderesde la industria.La tabla Nº 19 presenta respuestas a la aplicación de benchmarking comoestrategia de mejoramiento continuo, los indicadores son aplicación y solución deproblemas.Tabla Nº 19. Benchmarking (Mejoramiento continuo)Dimensión: Mejoramiento continuoSubdimensión: Benchmarking% TA %DA % I %ED %TD61. Aplicación de benchmarking 0% 40% 20% 40% 0%62. Solución de problemas 0% 20% 20% 60% 0%Subtotales 0% 30% 20% 50% 0%Fuente: Elaboración propia (2012)Según la tabla Nº 19 los encuestados respondieron un 50% de manera negativay un 20% de manera indecisa lo que significa que solo un 30% respondió de manerapositiva. Esto quiere decir, que la organización no utiliza el proceso del benchmarkingsiendo un punto crítico en el proceso de abastecimiento ya que no podrán con lasolución de problemas que se le puedan presentar en el mismo.

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 158Con lo anterior expuesto, va en contra con lo planteado por Krajewski y Ritzman(2000), las organizaciones utilizan este método para entender mejor cómo hacen lascosas las empresas más destacadas, con miras a mejorar sus propios procesos yoperaciones para aumentar la calidad de sus productos y servicios.Por medio de la técnica de la observación utilizada durante el análisis delpresente trabajo de investigación, se observó y se puede exponer que la organización“Pronto Pizza Express” solo ha utilizado el benchmarking para promociones específicasde mercadeo y eventos externos de publicidad. Con respecto al proceso deabastecimiento de materia prima a las franquicias no utiliza el benchmarking ya que sondecisiones de la junta directiva para mantener un proceso acorde a sus planteamientose ideas que los diferencia de la competencia dentro del mercado de comida rápida.4.4 Calidad percibida por las Franquicias (clientes) con el Proceso deAbastecimiento de materia prima de “Pronto Pizza Express”La calidad es una fuente de ventajas competitivas las cuales para los clientessignifica cada vez mayor valor. Se resume que de una u otra forma es el grado en quese diseña un bien o servicio, expresado a través de un conjunto de especificacionesque contiene los atributos que van a satisfacer la necesidad de los clientes.Para Camisón y col. (2007), esta definición de calidad ha sido ampliamenteutilizada en la literatura para hacer referencia a la calidad del servicio y es la calidadpercibida por los clientes que consumen un producto o servicio.La calidad es un término que se puede encontrar hoy en día en múltiplescontextos; con él se busca despertar en donde se encuentre una sensación positiva,transmitiendo la idea de la excelencia, ya que la calidad conlleva a eso.

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 1594.4.1 Calidad técnicaPara Camisón y col. (2007), la calidad técnica se refiere a “que” servicio recibeel cliente, siendo susceptible de ser medida por la empresa y de ser evaluada por elmismo cliente. Es la percepción del cliente asumida por el servicio prestado.En la siguiente tabla Nº 20, se muestran las respuestas de los clientes(franquicias) de la subdimensión calidad técnica. El indicador de ésta subdimensión esla percepción del cliente.Tabla Nº 20. Calidad técnica (Calidad percibida por las franquicias)Dimensión: Calidad percibida por las franquiciasSubdimensión: Calidad técnica% MS %S %MS %I %MI1. Percepción del cliente 30% 35% 35% 0% 0%2. Servicio ofrecido 15% 25% 60% 0% 0%Subtotales 25% 30% 45% 0% 0%Fuente: Elaboración propia (2012)Por los resultados obtenidos en la tabla Nº 20 se puede observar que un 55% dela población encuestada está satisfecha por el servicio suministrado por la organización“Pronto Pizza Express” ya que cubre con las expectativas de los encuestados. Por otraparte un 45% de la población está medianamente satisfecho lo que significa que puedehaber cierto descontento por parte de los encuestados por el servicio suministrado porel centro de producción de la empresa. Hay que tomar en cuenta estos resultadospresentados para tomar las correcciones adecuadas para poder solucionar de maneraefectiva y completar con la satisfacción plena de todos los clientes de la organización.Lo anterior expuesto se puede soportar con lo planteado por Camisón y col.(2007), la empresa deberá centrar su atención en las expectativas de los clientes para

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 160intentar satisfacerlas o superarlas con su producto o servicio para que puedancumplirles de manera plena y efectiva.El concepto de calidad como satisfacción de las expectativas del clientemediante su percepción se desarrolla precisamente ante la presentación de problemasy como superarlos, de esta manera se puede conseguir la satisfacción plena de losclientes de la organización “Pronto Pizza Express”.4.4.2 Calidad funcionalSegún Camisón y col. (2007), la calidad funcional se ocupa de “como” setraslada el servicio al cliente, tomando en cuenta el proceso, producto, servicio, entreotras. Esta subdimensión es un poco más compleja que la anterior ya que analiza elservicio prestado por el centro de producción de la organización “Pronto Pizza Express”tomando en cuenta el proceso final, la calidad del producto que recibe el cliente, elservicio prestado, el desempeño del personal y el tiempo de entrega del servicio. Latabla Nº 21 muestra las respuestas de la subdimensión calidad funcional. Losindicadores de ésta subdimensión son proceso, producto, servicio, profesionalismo ycapacidad de respuesta.Tabla Nº 21. Calidad funcional (Calidad percibida por las franquicias)Dimensión: Calidad percibida por las franquiciasSubdimensión: Calidad funcional% MS %S %MS %I %MI3. Proceso 20% 20% 60% 0% 0%4. Producto 80% 20% 0% 0% 0%5. Servicio 20% 20% 60% 0% 0%6. Profesionalismo 40% 40% 20% 0% 0%7.Capacidad de respuesta-tiempo de entrega 20% 0% 20% 60% 0%8.Capacidad de respuesta 0% 20% 20% 40% 20%Subtotales 30% 20% 30% 15% 5%Fuente: Elaboración propia (2012)

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 161Por los resultados obtenidos en la tabla anterior, se puede observar que existeun 50% de la población que está satisfecha, esto es debido a que son en su mayoríaclientes pequeños cuya necesidad no es muy grande y el centro de producción lessuministra el pedido de manera rápida y eficaz; un grupo de clientes internos(franquicias) con el 30% que se encuentran medianamente satisfechos por la calidaddel servicio prestado se debe a aquellos cuyas condiciones y necesidades son un pocomás complejas, cuya actividad requiere un manejo más variado y un esfuerzo mayorpor parte del centro de producción: el 20% que muestra insatisfacción se debe a quepor ser clientes internos más complejos, las exigencias son mucho más grandes y cabemencionar que son los clientes que están más retirados del centro de producciónafectando así el tiempo de entrega por muchos factores presentados como lo son eltráfico de la ciudad y la hora estipulada por el cliente para realizar la entrega del pedido.Cabe acotar que al detallar los indicadores por separados, se pudo notar que elindicador que le agrega valor a la subdimensión calidad funcional es el indicadorcapacidad de respuesta, el cual está dentro de las necesidades de los clientes(franquicias), pero esto no es suficiente para sentirse satisfecho por el servicioprestado, lo que conlleva a no considerar óptima la calidad en el proceso deabastecimiento de la organización “Pronto Pizza Express” , y para los clientes no soncubiertas sus demandas y exigencias de la capacidad de respuesta y los tiempos deentrega.4.4.3 Imagen corporativaPara Camisón y col. (2007), la imagen corporativa son la calidad técnica y lacalidad funcional unidas configurando la imagen de calidad que se intenta comunicar alos clientes de la organización.

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 162Dentro de esta subdimensión es muy importante señalar que la imagen que semuestra durante el servicio es pieza fundamental para el cliente ya que es como recibedirectamente el servicio prestado por la organización.Para el proceso de abastecimiento de materia prima a las franquiciaspertenecientes a la organización “Pronto Pizza Express” la imagen corporativa estransmitida directamente por el personal que labora en el centro de producción ya quees la involucrada directamente en el proceso de abastecimiento y es la encargadamediante los distribuidores a suministrarles los pedidos directamente a los puntos deventa (clientes) y es donde hacen contacto directo con ellos.En la siguiente tabla Nº 22 se muestran los resultados obtenidos de lasubdimensión imagen corporativa. Los indicadores son confianza, empatía,identificación y actitud.Tabla Nº 22. Imagen corporativa (Calidad percibida por las franquicias)Dimensión: Calidad percibida por las franquiciasSubdimensión: Calidad funcional% MS %S %MS %I %MI9. Confianza 0% 20% 60% 20% 0%10. Confianza-promesas 0% 20% 20% 20% 40%11. Empatía 40% 40% 20% 0% 0%12. Identificación 40% 20% 0% 20% 20%13. Actitud 20% 20% 60% 0% 0%Subtotales 20% 25% 35% 10% 10%Fuente: Elaboración propia (2012)Al evaluar esta subdimensión, se puede observar que los encuestados presentancierto grado de insatisfacción ya que un 45% de los encuestados están satisfechos, un35% están medianamente satisfechos y un 20% están insatisfechos.

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 163Con respecto al indicador confianza se puede decir que se debe a la grancantidad de errores que se presentan en los despachos, que es la fase final del procesode abastecimiento, el cual se inicia con la orden de compra por parte de los clientesinternos que si no es tomado correctamente se genera un mal despacho siendo el errormás frecuente. Otra razón es la falta de capacitación y formación por parte del personalinvolucrado en el proceso de abastecimiento lo que conlleva a producir errores a la horade preparar el pedido y no se le suministra al cliente lo solicitado entregando productosy cantidades equivocadas generando insatisfacción y descontento por parte de losclientes por tal razón la calidad en el proceso no es la esperada, inspirandodesconfianza, conllevando a que el cliente no sea valorado e importante para lasoperaciones de la organización.La empatía, la identificación y la actitud, son los indicadores cuyo porcentaje esfavorable, en donde se observa para la empatía que los clientes en un 80% muestrasatisfacción y el 20% mediana satisfacción, para la identificación un 60% satisfecho yun 40% insatisfecho y para al actitud un 40% satisfecho y un 60% medianamentesatisfecho, esto es un indicativo de que el personal se siente identificado con suslabores, es profesional a la hora de atender al cliente y muestra una actitud positiva a lahora de prestar el servicio, entendiendo que los indicadores anteriores y los presentesse ven afectados de que el personal no tenga la capacidad de atender lasespecificaciones de los clientes en un momento determinado, situación que debilita lacalidad en el proceso de abastecimiento por no presentar las condiciones que el clienteexija, para ello es necesario que se invierta en capacitación del personal para cumplircon las expectativas de los clientes, que se sientan satisfechos, atendidos, brindandoun servicio de alta calidad atacando de raíz la percepción negativa de los clientes paragarantizarle un proceso de abastecimiento de materia prima de alta calidad.Tales aseveraciones van a favor con lo que expone Zeithaml (2002), la relacióndirecta entre el empleado y el cliente es muy importante con respecto a la imagen delempleado así como su interpretación, comunicación, confianza, atención y señalización

Capitulo IV. Análisis y Discusión de los resultados 164a la hora de interactuar con el cliente ya que esta el momento de la verdad sucediendoen directo y el cliente siempre tendrá su primera impresión desde el comienzo delencuentro y ésta debe ser satisfactoria en todo momento para que el cliente evalúe lacalidad del servicio de manera excepcional.

CONCLUSIONES

Conclusiones 166CONCLUSIONESLa investigación ha tenido como objetivo principal analizar la calidad del procesode abastecimiento de materia prima en las franquicias de “Pronto Pizza Express”, através de los factores que están enlazados a dicho proceso que inciden de una u otramanera en la realización efectiva del mismo.Es importante mencionar que los objetivos y las dimensiones para estudioscomo este varían de acuerdo al tipo de industria, al desempeño y evolución delpersonal. En este caso, los objetivos están dirigidos al cliente interno (franquicia)mediante la participación directa del personal involucrado y su satisfacción generadapor el servicio prestado por la organización y se puede determinar la calidad que se leestá ofreciendo por medio del proceso de abastecimiento. Sin embargo existen rasgosevidentes de debilidad o punto críticos en el proceso de abastecimiento de materiaprima en las franquicias de “Pronto Pizza Express” que deben ser atacadas de manerainmediata para poder solucionarlas.El análisis de la calidad del proceso de abastecimiento de materia prima en lasfranquicias de “Pronto Pizza Express”, permitió determinar que existe insatisfacción porparte de los clientes en cuanto a la prestación del servicio, y de acuerdo al análisis delos resultados obtenidos luego de la aplicación de los instrumentos.Con respecto al primer objetivo de la presente investigación titulado: Identificarlos puntos críticos del proceso de abastecimiento de materia prima en las franquicias de“Pronto Pizza Express” se concluye:

Conclusiones 167 El procesamiento de pedidos de materia prima se realiza de manera efectivagarantizando de esta manera la existencia de los productos. Existe por parte de la organización un proceso de evaluación y selección de losproveedores que garantizan una calidad en los productos. La entrega de ciertos productos no es muy efectiva, debido al control de cambioexistente en el país, teniendo que solventar con productos nacionales los cualesno son de la misma calidad que los productos importados. Existen retrasos en los pagos por parte del centro de producción ocasionando unretraso con el suministro de materia prima por parte de los proveedores. El proceso de recepción y almacenamiento de mercancía cuenta con el espaciofísico, capacidad y condiciones de almacenamiento cómodas y amenas. La organización realiza la planeación y el control respectivo para evitar perdidasde productos y controlar así el aumento de los costos por inventario. El centro de producción posee un encargado de ventas el cual es el responsabledel área. El horario de atención es flexible y va de acuerdo a las necesidades delos clientes. Las franquicias de “Pronto Pizza Express” presentan retrasos en los pagos de lasfacturas de los pedidos suministrados por el centro de producción afectandofuturos despachos. La distribución y transporte de los pedidos se realizan de manera efectivacontando con unidades de transporte en buen estado y rutas de distribuciónefectivas.

Conclusiones 168 El tráfico es un factor limitante a la hora de suministrar los pedidos lo cual afectael tiempo de entrega durante el proceso de abastecimiento.Con respecto al objetivo de la investigación titulado: describir eldesempeño del personal en el proceso de abastecimiento de materia prima enlas franquicias de “Pronto Pizza Express” se concluye: El proceso de selección de personal no se realiza de manera eficiente debido aque no se busca el perfil adecuado. El personal se encuentra insatisfecho debido a la falta de capacitación y unaadecuada formación para el cargo a ejecutar dentro del proceso deabastecimiento. La organización no ejecuta planes de capacitación, formación ni evaluacionesde conocimiento. El personal del centro de producción no está bien capacitado y no tieneconocimientos específicos del proceso de abastecimiento de materia prima. El personal del centro de producción mantiene una comunicación efectiva. La empresa no aplica sistemas de remuneración, incentivospersonal involucrado en el proceso de abastecimiento de materia prima.ni ascensos al Se realiza una rotación general por áreas al personal involucrado en el procesode abastecimiento.

Conclusiones 169 Existe una filosofía de gestión claramente definida (objetivos y políticasinstitucionales dirigidos a la satisfacción de clientes internos (franquicias) yexternos), sin embargo, la organización no se preocupa por que sus empleadosla conozcan y la interioricen; afectando la cultura organizacional.Con respecto al objetivo de la investigación titulado: identificar lasestrategias de mejoramiento continuo asumidas en el proceso de abastecimientode materia prima en las franquicias de “Pronto Pizza Express” se concluye: Existen organigramas, descripciones de cargos y una serie de herramientas detrabajo que le permite al personal determinar y conocer sus funciones. Las estrategias de mejora continua no son implementadas en su totalidad. La organización realiza modificaciones en el proceso de abastecimiento conrespecto a la distribución de planta y al procedimiento garantizando de estamanera su óptima ejecución cumpliendo con las exigencias de los clientes. La organización no realiza inversiones tecnológicas presentando escasez derecursos de alta tecnología lo que conlleva a la falta de equipos novedosos. La organización cuenta con un manual de procedimientos que fue elaborado enel año 2000 por los directores actuales de la empresa el cual presenta toda lainformación operativa de “Pronto Pizza Express”. No se utilizan los diagramas causa y efecto para la detección y solución deproblemas presentados durante el proceso de abastecimiento.

Conclusiones 170Con respecto al objetivo de la investigación titulado: determinar la calidadpercibida por las franquicias con el proceso de abastecimiento de materia primade “Pronto Pizza Express” se concluye: Los clientes internos (franquicias) de la organización están en su mayoríamedianamente satisfechos con el servicio ofrecido por parte del proceso deabastecimiento. Las franquicias están medianamente satisfechas con respecto al producto,calidad y servicio que presta la organización. Con respecto a la capacidad de respuesta por parte de la organización, lasfranquicias se sienten insatisfechas con el servicio prestado. Las franquicias están medianamente satisfechas con respecto a la imagencorporativa de la organización.En términos generales, se puede mencionar que la calidad del proceso deabastecimiento de materia prima en las franquicias de “Pronto Pizza Express” se veafectada por algunos factores que inciden directamente en la calidad del proceso(desempeño del personal y aspectos gerenciales, específicamente vinculados con lasestrategias de mejoramiento continuo); esto hace que los clientes internos (franquicias)se encuentren medianamente satisfechos con el servicio prestado por la organización.Ante tales situaciones y en función de los resultados obtenidos producto del estudiorealizado, la calidad del proceso no es la más adecuada, por lo cual se establecenalgunos lineamientos a seguir para reconducir la calidad del mismo y conllevar a lacorporación estudiada a la excelencia organizacional.

CONCLUSIONES

Conclusiones 166CONCLUSIONESLa investigación ha tenido como objetivo principal analizar la calidad del procesode abastecimiento de materia prima en las franquicias de “Pronto Pizza Express”, através de los factores que están enlazados a dicho proceso que inciden de una u otramanera en la realización efectiva del mismo.Es importante mencionar que los objetivos y las dimensiones para estudioscomo este varían de acuerdo al tipo de industria, al desempeño y evolución delpersonal. En este caso, los objetivos están dirigidos al cliente interno (franquicia)mediante la participación directa del personal involucrado y su satisfacción generadapor el servicio prestado por la organización y se puede determinar la calidad que se leestá ofreciendo por medio del proceso de abastecimiento. Sin embargo existen rasgosevidentes de debilidad o punto críticos en el proceso de abastecimiento de materiaprima en las franquicias de “Pronto Pizza Express” que deben ser atacadas de manerainmediata para poder solucionarlas.El análisis de la calidad del proceso de abastecimiento de materia prima en lasfranquicias de “Pronto Pizza Express”, permitió determinar que existe insatisfacción porparte de los clientes en cuanto a la prestación del servicio, y de acuerdo al análisis delos resultados obtenidos luego de la aplicación de los instrumentos.Con respecto al primer objetivo de la presente investigación titulado: Identificarlos puntos críticos del proceso de abastecimiento de materia prima en las franquicias de“Pronto Pizza Express” se concluye:

Conclusiones 167 El procesamiento de pedidos de materia prima se realiza de manera efectivagarantizando de esta manera la existencia de los productos. Existe por parte de la organización un proceso de evaluación y selección de losproveedores que garantizan una calidad en los productos. La entrega de ciertos productos no es muy efectiva, debido al control de cambioexistente en el país, teniendo que solventar con productos nacionales los cualesno son de la misma calidad que los productos importados. Existen retrasos en los pagos por parte del centro de producción ocasionando unretraso con el suministro de materia prima por parte de los proveedores. El proceso de recepción y almacenamiento de mercancía cuenta con el espaciofísico, capacidad y condiciones de almacenamiento cómodas y amenas. La organización realiza la planeación y el control respectivo para evitar perdidasde productos y controlar así el aumento de los costos por inventario. El centro de producción posee un encargado de ventas el cual es el responsabledel área. El horario de atención es flexible y va de acuerdo a las necesidades delos clientes. Las franquicias de “Pronto Pizza Express” presentan retrasos en los pagos de lasfacturas de los pedidos suministrados por el centro de producción afectandofuturos despachos. La distribución y transporte de los pedidos se realizan de manera efectivacontando con unidades de transporte en buen estado y rutas de distribuciónefectivas.

Conclusiones 168 El tráfico es un factor limitante a la hora de suministrar los pedidos lo cual afectael tiempo de entrega durante el proceso de abastecimiento.Con respecto al objetivo de la investigación titulado: describir eldesempeño del personal en el proceso de abastecimiento de materia prima enlas franquicias de “Pronto Pizza Express” se concluye: El proceso de selección de personal no se realiza de manera eficiente debido aque no se busca el perfil adecuado. El personal se encuentra insatisfecho debido a la falta de capacitación y unaadecuada formación para el cargo a ejecutar dentro del proceso deabastecimiento. La organización no ejecuta planes de capacitación, formación ni evaluacionesde conocimiento. El personal del centro de producción no está bien capacitado y no tieneconocimientos específicos del proceso de abastecimiento de materia prima. El personal del centro de producción mantiene una comunicación efectiva. La empresa no aplica sistemas de remuneración, incentivospersonal involucrado en el proceso de abastecimiento de materia prima.ni ascensos al Se realiza una rotación general por áreas al personal involucrado en el procesode abastecimiento.

Conclusiones 169 Existe una filosofía de gestión claramente definida (objetivos y políticasinstitucionales dirigidos a la satisfacción de clientes internos (franquicias) yexternos), sin embargo, la organización no se preocupa por que sus empleadosla conozcan y la interioricen; afectando la cultura organizacional.Con respecto al objetivo de la investigación titulado: identificar lasestrategias de mejoramiento continuo asumidas en el proceso de abastecimientode materia prima en las franquicias de “Pronto Pizza Express” se concluye: Existen organigramas, descripciones de cargos y una serie de herramientas detrabajo que le permite al personal determinar y conocer sus funciones. Las estrategias de mejora continua no son implementadas en su totalidad. La organización realiza modificaciones en el proceso de abastecimiento conrespecto a la distribución de planta y al procedimiento garantizando de estamanera su óptima ejecución cumpliendo con las exigencias de los clientes. La organización no realiza inversiones tecnológicas presentando escasez derecursos de alta tecnología lo que conlleva a la falta de equipos novedosos. La organización cuenta con un manual de procedimientos que fue elaborado enel año 2000 por los directores actuales de la empresa el cual presenta toda lainformación operativa de “Pronto Pizza Express”. No se utilizan los diagramas causa y efecto para la detección y solución deproblemas presentados durante el proceso de abastecimiento.

Conclusiones 170Con respecto al objetivo de la investigación titulado: determinar la calidadpercibida por las franquicias con el proceso de abastecimiento de materia primade “Pronto Pizza Express” se concluye: Los clientes internos (franquicias) de la organización están en su mayoríamedianamente satisfechos con el servicio ofrecido por parte del proceso deabastecimiento. Las franquicias están medianamente satisfechas con respecto al producto,calidad y servicio que presta la organización. Con respecto a la capacidad de respuesta por parte de la organización, lasfranquicias se sienten insatisfechas con el servicio prestado. Las franquicias están medianamente satisfechas con respecto a la imagencorporativa de la organización.En términos generales, se puede mencionar que la calidad del proceso deabastecimiento de materia prima en las franquicias de “Pronto Pizza Express” se veafectada por algunos factores que inciden directamente en la calidad del proceso(desempeño del personal y aspectos gerenciales, específicamente vinculados con lasestrategias de mejoramiento continuo); esto hace que los clientes internos (franquicias)se encuentren medianamente satisfechos con el servicio prestado por la organización.Ante tales situaciones y en función de los resultados obtenidos producto del estudiorealizado, la calidad del proceso no es la más adecuada, por lo cual se establecenalgunos lineamientos a seguir para reconducir la calidad del mismo y conllevar a lacorporación estudiada a la excelencia organizacional.

RECOMENDACIONES

Recomendaciones172RECOMENDACIONESEl análisis de los resultados demuestra la importancia de identificar lasfortalezas y debilidades dentro de las organizaciones. La organización “Pronto PizzaExpress” por ser una empresa nacional, sólida y en miras de seguir creciendo, estádispuesta en atacar las oportunidades de mejoras en cuanto a la calidad del proceso deabastecimiento de materia prima en las franquicias prestado por el centro de producciónde la organización, y para ello se recomienda: Continuar con la forma actual de realizar el procesamiento de pedidos,planeación y control de inventarios. Realizar una evaluación de los productos nacionales que sustituyan a losimportados para poder ofrecer una adecuada calidad en la materia prima y estarde esta manera estar preparados para cuando los proveedores no abastezcanlos insumos solicitados. Mantener los pagos de los pedidos realizados a los proveedores de lacorporación al día para mantener la relación comercial efectiva evitando retrasosen los despachos y fallas de productos que puedan afectar la calidad del procesode abastecimiento de materia prima en la organización. A los clientes internos (franquicias) pertenecientes a la organización “ProntoPizza Express” cumplir con los pagos de los pedidos suministrados al díarespetando las normas de pago pautadas por la organización el cual expresaque el crédito aprobado es de máximo 7 días evitando de esta manera el retrasode los despachos de los pedidos. Se debe realizar un plan de incentivos para losclientes internos (franquicias) que paguen al día sus facturas de compra paraque se mantengan motivados y así la organización siempre despache suspedidos cuando lo soliciten.

Recomendaciones173 La gerencia de recursos humanos, debe realizar el proceso de selección depersonal de manera efectiva realizando exámenes previos y análisis de laspersonas que soliciten la vacante laboral para que cumplan con las exigenciasdel puesto de trabajo y con el perfil de la exigencia laboral a ofrecer para podercumplir con los objetivos organizacionales. Implementar estrictamente programas de adiestramiento como lo son lasconferencias, cursos, talleres audiovisuales y sobre todo comunicarle al personallas novedades del proceso de abastecimiento para su actualización y formación;esto incrementará al personal el sentido de pertenencia haciéndolo sentircomprometido con su trabajo y le den el verdadero valor a las herramientas conlas que cuentan y las puedan aprender, entender y con esto ser más efectivolaboralmente. Efectuar sistemas de calificación con renumeración e incentivos al personal eintroducir la posibilidad de ascender al empleado que tenga mejor rendimientolaboral para aumentar la motivación e interés personal en ellos y así garantizarun mejor desempeño laboral produciendo mayor efectividad durante el procesode abastecimiento. Continuar con el proceso de modificaciones con respecto a los procesos,distribución de planta, entre otros que evita el retraso o cualquier inconvenienteque se pueda presentar en la operación del proceso de abastecimiento. Invertir en tecnología actualizada para poder mantener equipos novedosos quefaciliten el proceso de abastecimiento evitando malgaste laboral por parte delpersonal. Actualizar el manual de procedimientos de la organización “Pronto PizzaExpress” para modificar y mantener vigente todos los procesos y operaciones de

Recomendaciones174la empresa y poner esta gran herramienta para uso del personal aumentando deesta manera su constante capacitación en la organización. Introducir el uso de diagramas de causa y efecto para la detección de posiblesproblemas presentados durante el proceso de abastecimiento con la evaluaciónde las estrategias implementadas de mejora continua para poder garantizar unasolución de problemas efectiva y poder determinar y controlar lo positivo queresultará la implementación de cierta estrategia de mejora continua. Estudiar la posibilidad de dar un nuevo ingreso para convertir el equipo detrabajo del centro de producción en un encargado de producción y cinco (05)empleados formando un equipo de trabajo de 6 empleados, complementándosey siendo así más efectivas las operaciones del proceso de abastecimiento demanera que puedan preparar los pedidos en menos tiempo para que losdistribuidores puedan garantizar el suministro de los pedidos a los clientes en eltiempo estipulado garantizándoles una satisfacción por el servicio prestado por laorganización.Tomando en consideración que los clientes internos (franquicias) pertenecientesa la organización “Pronto Pizza Express” se encuentran en un nivel de altacompetencia en el sector de comida rápida por la calidad que ha mantenido en susproductos, precios y procesos se le propone asumir las recomendaciones presentadas,con las cuales podrá fortalecer su proceso, en la medida que se reduzcan puntoscríticos detectados, se mejore el desempeño del personal, y se implementen estrategiasde mejoramiento continuo para obtener resultados constantes que garanticen la calidadtotal del mismo, ofreciendo una calidad técnica y funcional que permita a laorganización mantener una imagen corporativa adecuada.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Referencias Bibliográficas 176REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASAlbrecht, Karl. (2006). La Revolución del Servicio. Segunda Reimpresión.Panamericana Editorial Ltda. Bogota-Colombia.Albrecht, Karl; Lawrence J., Bradford. (2004). La Excelencia en el Servicio. 1eraReimpresión. Panamericana Editorial Ltda. Bogota-Colombia.Ballou, Ronald. (2004). Logística. Administración de la Cadena de Suministro. QuintaEdición. Prentice Hall, Pearson. México.Barboza, Nelson (1996). Evaluación de la Calidad del proceso de Facturación y de laUnidad de Suministro de Combustible del Aeropuerto Internacional La Chinita.Tesis Magistral. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Maracaibo, Estado Zulia,Venezuela.Bazinet, André. (1984). La evaluación del Rendimiento: Métodos para la evaluación delos mandos intermedios en la Empresa. Ediciones Herder. Barcelona-España.Bowersox, Donald; Closs, David; Cooper, M. Bixby. (2007). Administración y Logísticaen la Cadena de suministros. Segunda Edición. Editores Mc Graw Hill. México.Briceño P., Marcos T. (2001). Evaluación de la Gestión de la Calidad del Proceso deMantenimiento de Equipos Modulares. Tesis Magistral. Universidad Dr. RafaelBelloso Chacín. Maracaibo, Estado Zulia. Venezuela.Camisón César; Cruz Sonia; y González Tomás. (2007). Gestión de la Calidad:Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Prentice Hall, Pearson. Madrid-España.Casp, Ana; Abril, J. (1999). Proceso de conservación de los alimentos. Ediciones Mundi– Prensa. España.Chase, Richard; Aquilano, Nicholas; Jacobs, Robert. (2000). Administración deProducción y Operaciones. Manufactura y Servicios. Octava Edición. Editores McGraw Hill. Bogota-Colombia.Chiavenato, Idalberto. (2000). Administración de Recursos Humanos. Quinta EdiciónEditores Mc Graw Hill. Colombia.Chiavenato, Idalberto. (2002). Gestión del Talento Humano. Editores Mc Graw Hill.Colombia.

Referencias Bibliográficas 177Coronado, Juan. (2008). Gestión por Proceso como elemento de mejora en la Calidaddel Servicio de la Gerencia Logística en la Industria Petrolera división Occidente.Tesis Magistral. La Universidad del Zulia. Cabimas, Estado Zulia. Venezuela.Davis, Michael; Aquilano Nicholas; Chase, Richard. (2001). Fundamentos de Direcciónde Operaciones. Tercera Edición. Editores Mc Graw Hill. España.Eiglier, Pierre; Langeard, Eric. (1989). Servucción. Editores Mc Graw Hill. Bogota-Colombia.Escalante, Edgardo. (2006). Análisis y Mejoramiento de la Calidad. LIMUSA NoriegaEditores. México D.F.Evans, James; Lindsay, William (2008). Administración y Control de la Calidad. SéptimaEdición. Cengage Learning Editores, S.A. México D.F.Everett, Adam y Ronald J., Ebert. (1991). Administración de la producción y lasOperaciones. Editores Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México D.F.Fernández, Esteban; Avella, Lucia y Fernández, Marta. (2003). Estrategia deProducción. Editores Mc Graw Hill. España.Fred R, David. (2003). Gerencia Estratégica. Prentice Hall, Pearson. México.Fred R, David. (2003). Conceptos de Administración estratégica. Novena Edición.Prentice Hall, Pearson. México.García B, Luis María. (2006). Ventas. Segunda Edición. ESIC Editorial. Madrid-España.Gryna, Frank; Chua, Richard; Defeo, Joseph. (2007). Método Juran. Análisis yPlaneación de la Calidad. Quinta Edición. Editores Mc Graw Hill. México.Hernández, Roberto; Fernández, Carlos y Baptista Lucio, Pilar. (2006). Metodología dela Investigación. Cuarta Edición Mc Graw Hill Interamericana. México D.F.Hernández Sampieri, Roberto y otros. (2002). Metodología de la Investigación. SegundaEdición. Editores Mc Graw Hill. México.Hurtado de B, Jacqueline. (2008). El proyecto de Investigación. Sexta edición. QuirónEdiciones. Venezuela.Juran, Joseph y Gryna, Frank. (1997). Manual de Control de Calidad. Cuarta Edición.Editores Mc Graw Hill. Colombia.Krajewski, Lee y Ritzman, Larry. (2000). Administración de operaciones. Estrategia yAnálisis. Quinta Edición. Prentice Hall, Pearson. México.

Referencias Bibliográficas 178Lusthaus, Ch. (2002). Evaluación Organizacional: marco para mejorar el desempeño.Ediciones Herder. Estados Unidos Americanos.Méndez A., Carlos E. (2001). Metodología. Diseño y desarrollo del proceso deInvestigación. Tercera Edición. Editores Mc Graw Hill. Colombia.Molero, María Gabriela (2006). Cultura Organizacional y Calidad de Servicio enFranquicias de Comida Rápida. Tesis Magistral. Universidad Dr. Rafael BellosoChacín. Maracaibo, Estado Zulia. Venezuela.Montiel de Palmar, Brígida M. (2006). Liderazgo del gerente y Calidad del procesoEducativo en la escuela Básica. Tesis Magistral. Universidad Dr. Rafael BellosoChacín. Maracaibo, Estado Zulia. Venezuela.Nahmias, Steven. (2007). Análisis de la Producción y las Operaciones. Quinta Edición.Editores Mc Graw Hill. México.Pardo, Antonio y Ruiz, Miguel. (2002). SPSS 11 Guía para el Análisis de datos. PrimeraEdición. Mc Graw Hill, España.Paz Soto, Rosa María (2011). Gestión de la Cadena de Suministro en los Muelles deTránsito de la Industria Petrolera Venezolana. Tesis Magistral. La Universidad delZulia. Maracaibo, Estado Zulia. Venezuela.Porter, Michael. (2001). Estrategia Competitiva. Vigésima Octava Reimpresión. CECSA,grupo Patria Cultural. México D.F.Pronto Pizza Express. Manual de Procedimientos (2000). 1era Edición. Maracaibo-Venezuela.Riveros, P. Emilio. (2007). Sistema de Gestión de la Calidad del Servicio. TerceraEdición. ECOE Ediciones. Bogota-Colombia.Tamayo, Mario. (2001). El Proceso de la Investigación Científica. Cuarta Edición.Limusa Norieg Editores. México.Zairi, M. (1993). Administración de la Calidad Total para Ingenieros. Primera Edición.Editorial Panorama. México.Zeithaml, Valarie; Bitner, Marie. (2002). Marketing de Servicios. Un Enfoque deIntegración del Cliente a la Empresa Segunda Edición. Editores Mc Graw Hill.México.

ANEXOS

ANEXO AINSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS:CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS EMPLEADOS

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOSPROGRAMA: GERENCIA DE EMPRESASMENCIÓN: GERENCIA DE OPERACIONESCALIDAD DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA EN LASFRANQUICIAS DE “PRONTO PIZZA EXPRESS”.Este instrumento tiene como objetivo analizar la calidad del proceso deabastecimiento de materia prima a las franquicias de “Pronto Pizza Express”.Agradeciendo su valioso aporte al responder con objetividad todas las preguntasen aras de proporcionar información confiable.INSTRUCCIONES GENERALES Lea cuidadosamente cada enunciado antes de seleccionar una alternativa Marque con una equis (X) la respuesta que considere correcta Seleccione únicamente una respuesta Responda todas las preguntas ya que su opinión es de suma importancia

Dicho instrumento está estructurado por cada una de las preguntas o ítemformulado el cual ofrece cinco (05) alternativas de respuesta, a una escala del 1al 5 como se presenta a continuación:1. Totalmente de acuerdo2. De acuerdo3. Indeciso4. En desacuerdo5. Totalmente en desacuerdoEs muy importante que la respuesta sea lo más sincera posible para que lainvestigación arroje los resultados convenientes para cumplir con los fines del estudio.Gracias por su tiempo y su importante colaboración.

CUESTIONARIONº ÍTEMS TA DA I ED TD1 Se identifican las fallas de solicitud de materiaprima para evitar generar errores en el procesode abastecimiento2 Se mantiene un inventario actualizado paraconocer los niveles de existencia de la materiaprima3 El proceso de solicitud del pedido garantiza elabastecimiento de materia prima garantizandolas existencias en inventario4 La empresa realiza un proceso de evaluacióna los proveedores de materia prima5 Se evalúan los proveedores en función de lacalidad de los productos que ofrecen.6 Se selecciona el proveedor que cumpla con lasespecificaciones de calidad de la materiaprima solicitada7 Los proveedores realizan entrega oportuna delos materiales solicitados cumpliendo con lasexigencias de la organización.8 La entrega oportuna de los materialessolicitados a los proveedores se ve afectadapor regulaciones gubernamentales9 La empresa realiza el pago con exactitud a losproveedores de materia prima10 Se compara la mercancía recibida con loestablecido en las órdenes de compra de laempresa11 El almacenamiento de materia prima respondea las necesidades de los clientes durante losperíodos de ventas importantes12 El espacio físico de almacenamiento estáubicado de manera que garantice unaadecuada fluidez del proceso de

abastecimiento13 Los almacenes cuentan con suficientecapacidad para mantener materia prima adisposición cumpliendo con las exigencias delos clientes14 La empresa cumple con las condicionesadecuadas de almacenamiento de la materiaprima15 Existen métodos de planeación que permitanrealizar pedidos oportunamente evitandoinsuficiencias de la materia prima16 Existe un control de inventario para garantizarel suministro de materia prima a los clientes(franquicias)17 Existe en la empresa un personal encargadodel departamento de ventas que gestione laefectiva compra y venta de materia prima18 Los pedidos de materia prima son realizadospor las franquicias directamente en eldepartamento de ventas19 Existe un horario específico en eldepartamento de ventas para atender losrequerimientos de materia prima de losclientes (franquicias)20 Existe una única forma de pago para cancelarla materia prima adquirida por los clientes21 En el caso de realizar ventas a crédito, existendías estipulados para que los clientes(franquicias) realicen la cancelación por lamateria prima adquirida22 Existen retrasos por parte de los clientes(franquicias) en la cancelación de las facturaspor el suministro de materia prima23 La empresa distribuye directamente la materiaprima comprada por los clientes (franquicias)24 En caso de una distribución directa de lasmaterias primas por parte de la empresa, lascondiciones físicas del transporte para eltraslado garantiza la calidad de la materia

prima25 Se cumplen los tiempos de entrega acordadosentre la empresa y los clientes (franquicias)26 Se considera el tráfico de la ciudad un factorlimitante para realizar las entregas de lamateria prima en el tiempo estipulado27 La empresa maneja rutas de distribuciónefectivas para el suministro de materia prima alos clientes (franquicias)28 El personal encargado del transporte demateria prima está preparado para prestar unservicio de calidad cumpliendo con lasexigencias de los clientes29 La empresa realiza la selección del personalajustándose a la calidad que debe mantenerseen el proceso de abastecimiento30 Se asume una supervisión directa paramonitorear el desempeño del personal31 La empresa prepara al personal mediante unadiestramiento para mejorar el desempeñolaboral en el proceso de abastecimiento32 La capacitación del personal se realizaconsiderando los niveles de exigencia delcargo33 La empresa capacita a todo el personal queingresa a la corporación con la finalidad de queconozcan los objetivos del proceso deabastecimiento34 El personal de la empresa posee losconocimientos adecuados para un óptimodesempeño en el proceso de abastecimiento35 La supervisión brinda una retroalimentación alpersonal para mejorar su desempeño laboral36 Se comunican de manera efectiva lainformación necesaria para el cumplimiento delas tareas pautadas en el proceso deabastecimiento

37 Se evalúa el desempeño del personal a travésde un sistema de calificación38 Se remunera el personal por lasresponsabilidades asignadas dentro delproceso de abastecimiento39 La empresa emplea planes de incentivo parael personal40 El personal cumple responsablemente con losprocedimientos pautados por la organizacióngarantizando un adecuado proceso deabastecimiento41 El personal siente la necesidad de contribuirresponsablemente con la calidad del procesode abastecimiento42 El desempeño laboral del personal esadecuado en función de los objetivos delproceso de abastecimiento43 El personal de la organización cumple con losobjetivos del proceso de abastecimientoeconomizando los recursos44 El personal de la organización se encuentraespecializado en su cargo para cumplir con losobjetivos del proceso de abastecimiento45 Se amplían las funciones correspondientes alos cargos desempeñados por el personal delproceso de abastecimiento incrementando susresponsabilidades46 La empresa realiza planes de rotación en lospuestos de trabajo para que el personal seamás funcional dentro del proceso deabastecimiento47 La empresa ha desarrollado una culturaadecuada para lograr la calidad en el procesode abastecimiento48 El personal se siente identificado con laempresa cumpliendo con las exigencias delproceso de abastecimiento

49 Se establece en el organigrama de la empresalas funciones correspondientes a los cargosvinculados al proceso de abastecimiento50 La misión contempla la calidad como filosofíafundamental para la organización.51 La visión refleja la calidad como una ventajacompetitiva dentro del proceso deabastecimiento52 Si se presentan inconvenientes en la ejecucióndel proceso de abastecimiento, éstos soncorregidos una vez que se detectan53 La organización cuenta con una distribución deplanta que garantiza la óptima operación delproceso de abastecimiento54 La organización ha realizado cambios en lainfraestructura en aras de mejorar el procesode abastecimiento55 La empresa invierte en actualizacióntecnológica para mejorar la calidad en elproceso de abastecimiento56 Los equipos utilizados durante el proceso deabastecimiento le garantiza a la organizaciónla calidad del mismo57 La empresa cuenta con instrumentos detrabajo como manuales para ejecutarcorrectamente el proceso de abastecimiento58 La empresa aplica herramientas comoflujogramas para documentar el proceso deabastecimiento59 La empresa aplica herramientas comodiagramas causa y efecto para la solución deproblemas que se presentan durante elproceso de abastecimiento60 Existen mecanismos de evaluación de lasestrategias aplicadas en pro de mantener elnivel de calidad en el proceso deabastecimiento

61 La empresa aplica Benchmarking para mejorarla calidad del proceso de abastecimiento62 La empresa soluciona problemas durante elproceso de abastecimiento mediante el uso delmétodo Benchmarking

ANEXO BINSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS:CUESTIONARIO DIRIJIDO A LOS CLIENTES (FRANQUICIAS)

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOSPROGRAMA: GERENCIA DE EMPRESASMENCIÓN: GERENCIA DE OPERACIONESCALIDAD DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA EN LASFRANQUICIAS DE “PRONTO PIZZA EXPRESS”.Este instrumento tiene como objetivo analizar la calidad del proceso deabastecimiento de materia prima en las franquicias de “Pronto Pizza Express”.Agradeciendo su valioso aporte al responder con objetividad todas las preguntasen aras de proporcionar información confiable.INSTRUCCIONES GENERALES Lea cuidadosamente cada enunciado antes de seleccionar una alternativa Marque con una equis (X) la respuesta que considere correcta Seleccione únicamente una respuesta Responda todas las preguntas ya que su opinión es de suma importancia

Dicho instrumento está estructurado por cada una de las preguntas o ítemformulado el cual ofrece cinco (05) alternativas de respuesta, a una escala del 1al 5 como se presenta a continuación:1. Muy satisfecho2. Satisfecho3. Medianamente satisfecho4. Insatisfecho5. Muy insatisfechoEs muy importante que la respuesta sea lo más sincera posible para que lainvestigación arroje los resultados convenientes para cumplir con los fines del estudio.Gracias por su tiempo y su importante colaboración.

CUESTIONARIONº ÍTEMS MS S MS I MI1 El servicio suministrado por la organizacióncubre sus expectativas2 Considera satisfactorio el servicio ofrecido porla organización, en lo relativo a la atención quele brinda la empresa durante el proceso deabastecimiento3 Considera de calidad el proceso deabastecimiento de materia prima de laorganización4 Considera de calidad la materia primasuministrada por la empresa5 Se siente satisfecho por el servicio brindadopor la organización durante el proceso deabastecimiento6 Considera satisfactorio el desempeño laboraldel personal de la organización durante elproceso de abastecimiento7 Se siente satisfecho con los tiempos deentrega de materia prima establecidos por laorganización8 Se siente satisfecho con el tiempo en que laorganización da respuesta a sus exigencias deabastecimiento de materia prima9 Considera confiable la manera que la empresaha cubierto sus exigencias10 Confía en las promesas realizadas por laorganización11 Considera satisfactorio el trato personalizadoque le brinda la organización12 Considera que la organización se identificacon sus clientes haciéndolas sentir parteimportante de ella

13 El personal de la empresa asume una actitudpositiva a la hora de prestar el servicio

ANEXO CINSTRUMENTO DE VALIDACIÓN AL EXPERTO

ANEXO DCONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOSPROGRAMA: GERENCIA DE EMPRESASMENCIÓN: GERENCIA DE OPERACIONESCALIDAD DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA EN LASFRANQUICIAS DE “PRONTO PIZZA EXPRESS”INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN AL EXPERTOAUTOR:Ing. Daniel Bogumil Zlotkowski CherabiehC.I. 13.879.229TUTOR ACADÉMICO:Mg. Rosan MeleánC.I.: 14.474.364Maracaibo, Julio de 2012

CARTA PARA EL EXPERTOEstimado Experto: Prof.Reciba ante todo un cordial saludo, me dirijo a usted con la finalidad de solicitarsu valiosa colaboración para la revisión y validación el presente instrumento derecolección de datos. El mismo se elabora con la finalidad de analizar la calidad en elproceso de abastecimiento de materia prima a las franquicias de “Pronto PizzaExpress”. Está revisión es solicitada con el fin de que pueda ser emitido su juicio comoexperto en relación a los objetivos planteados y las variables estudiadas. El juicio encuestión, esta referido a si los elementos han sido seleccionados sobre la base de losobjetivos trazados.parámetros.Es importante que para dicha validación se tomen en cuenta los siguientesPertinencia de los ítems con los objetivos.Pertinencia de los ítems con la variable.Pertinencia de los ítems con el indicador.Pertinencia de acuerdo a la redacción ortográfica.Para establecer la validez del contenido del instrumento y facilitar el proceso deevaluación, se le suministrará el cuadro de la Operacionalización de la variable en elcual se especifican la relación de los objetivos, la variable, dimensión y subdimensiones,indicadores y los respetivos ítems.Favor marcar su opinión utilizando los símbolos siguientes:SUFICIENTEINSUFICIENTEX

Luego encontrará la evaluación general del instrumento, donde debe señalartodos aquellos aspectos que a su juicio son importantes para el desarrollo de lainvestigación.Se le agradece, colocar todas las observaciones que puedan presentarse yrecuerde evaluar cada ítem tomando en cuenta el objetivo que se pretende lograr.Es importante adicionar, que todos los comentarios emitidos por usted serántomados muy en cuenta para el correcto desarrollo de la actividad y de la misma formaserán tratados de forma confidencial por contribuir al estudio.Agradeciendo toda la colaboración que usted pueda prestar,Atentamente,Ing. Daniel ZlotkowskiC.I. 13.879.229Telf. 0414-6376011E-mail: dzlotkowski@hotmail.com

1. Datos del expertoNombre y Apellido: ______________________________________________________Cedula de Identidad: _____________________________________________________Títulos que posee (Pre – Post - Doct): _______________________________________Institución en la cual labora: _______________________________________________2. Identificación de la InvestigaciónCalidad del proceso de abastecimiento de materia prima en las franquicias de“Pronto Pizza Express”.3. Objetivos de la investigación3.1. Objetivo GeneralAnalizar la calidad del proceso de abastecimiento de materia prima en lasfranquicias de “Pronto Pizza Express”.3.2. Objetivos Específicos1. Identificar puntos críticos en las etapas del proceso de abastecimiento de materiaprima en las franquicias de “Pronto Pizza Express”.2. Describir el desempeño del personal en el proceso de abastecimiento de materiaprima a las franquicias de “Pronto Pizza Express”.

3. Identificar las estrategias de mejoramiento continuo asumidas en el proceso deabastecimiento de materia prima a las franquicias de “Pronto Pizza Express”.4. Determinar la calidad percibida por las franquicias con el proceso deabastecimiento de materia prima de “Pronto Pizza Express”.4. Unidad de AnálisisCentro de producción de “Pronto Pizza Express” y las respectivas franquicias.Titulo de la variable: Calidad.Definición Conceptual:La calidad es el elemento que predomina en las evaluaciones de los clientes. Lacalidad de un proceso o producto es la conformidad de las expectativas yespecificaciones del usuario, logrando de ésta manera proporcionar un equilibrio entrelas necesidades y deseos de los usuarios internos y externos para el logro de losobjetivos, Zeithaml (2002).Definición Operacional:La calidad del proceso de abastecimiento se puede definir como la satisfacciónde conformidad con los requerimientos y necesidades de la organización así como elcumplimiento de las exigencias de los clientes internos, en este caso las franquicias de“Pronto Pizza Express” , para lo cual se requiere el desarrollo adecuado del proceso deabastecimiento de materia prima precisando puntos críticos en caso de que existan yque interfieran en la eficiencia del proceso; dicho proceso se apoya en un personaldebidamente capacitado, además de implementar estrategias de mejoramiento continuoque garanticen la calidad en cada una de las etapas del proceso de abastecimiento demateria prima en las franquicias de “Pronto Pizza Express”.

5. Instrumento de Recolección de DatosPara la recolección de información se diseñaron dos instrumentos tipocuestionario. El primer cuestionario está dirigido a las unidades de información delcentro de producción de “Pronto Pizza Express” y está estructurado por 62 ítems conrespuestas de escala tipo Likert.El segundo cuestionario está estructurado con las mismas características que elanterior y está dirigido a las unidades de información pertenecientes a las franquicias de“Pronto Pizza Express”, está estructurado por 13 ítems con respuestas de escala tipoLikert.6. PoblaciónSe considerará para el estudio un total de cinco (05) unidades de informaciónque laboran en el centro de producción de “Pronto Pizza Express”, y un total de ocho(08) unidades de información que laboran en las diferentes franquicias de “Pronto PizzaExpress”.7. A continuación se presenta el cuadro de la operacionalización de la variable.

Cuadro 1. Operacionalización de la Variable.Objetivo General: Analizar la Calidad del Proceso de Abastecimiento de materia prima en lasfranquicias de “Pronto Pizza Express”.VariableCalidadObjetivosEspecíficosIdentificar puntoscríticos en lasetapas del procesode abastecimientode materia primaen las franquiciasde “Pronto PizzaExpress”.Describir eldesempeño delpersonal en elproceso deabastecimiento demateria prima enlas franquicias de“Pronto PizzaExpress”.Identificar lasestrategias demejoramientocontinuo asumidasen el proceso deabastecimiento demateria prima enlas franquicias de“Pronto PizzaExpress”.Determinar lacalidad percibidapor las franquiciascon el proceso deabastecimiento demateria prima de“Pronto PizzaExpress”.Dimensiones Sub-Dimensiones Indicadores ÍtemsPuntos Críticosen las etapas delProceso deAbastecimientoDesempeñodel PersonalEstrategias deMejoraContinúaCalidadPercibida porlas FranquiciasProcesamiento dePedidosRelación con losProveedoresRecepción yAlmacenamientode MercancíaFallas de materia primaInventario en existenciaSolicitud del PedidoEvaluaciónSelecciónEntrega oportunaForma de pagoDescarga de mercancíaAlmacenamiento-SoporteEspacio físicoCapacidad de AlmacenesCondiciones dealmacenamientoPlaneaciónControlPersonal de ventasPedidosAtención al clienteForma de PagoEntrega de pedidoCondiciones FísicasTiempo de EntregaRutas de dictribuciónPersonalSelección de personalSeguimientoPreparaciónFormaciónConocimientoRetroalimentaciónCanales de InformaciónSistema de CalificaciónRemuneración – IncentivosResponsabilidadDesempeño efectivoEficienciaEspecializaciónAmpliación de funcionesRotaciónCultura adecuadaOrganigramaMisión-Visión1234-567-891011121314Inventario151617Ventas181920-21-2223Distribución-24Transporte2526-2728Inducción2930Capacitación31-323334Comunicación3536Motivación3738-3940-41Desempeño424344Puesto de Trabajo454647Cultura48-49Organizacional50-51Modernización deProcesosModificaciones/Cambios 52Modificación de Distribución de planta53Infraestructura Cambios54Actualización Inversión55Tecnológica Equipos56Instrumentos-Manuales57Aplicación de Flujogramas58Herramientas Diagramas Causa y Efecto 59Evaluación60Aplicación61Benchmarking Solución de problemas62Calidad Técnica Percepción del Cliente 1-2Proceso3Producto4Calidad Funcional Servicio5Profesionalismo6Capacidad de Respuesta7-8ImagenCorporativaConfianzaEmpatíaIdentificaciónActitud9-10111213

8. A continuación se presentan los objetivos y la operacionalización de la variable consus respectivos criterios de medición.Objetivo: Identificar puntos críticos en las etapas del proceso de abastecimiento demateria prima en las franquicias de “Pronto Pizza Express”.Dimensión: Proceso de Abastecimiento. Según Nahmias (2007), una cadena o procesode abastecimiento es toda la red relacionada con las actividades de una compañía queenlaza proveedores, fábricas, bodegas, almacenes y clientes. Esto requiere lautilización de áreas o departamentos como la administración de artículos, dinero einformación entre todos los participantes involucrados.Sub – Dimensión: Procesamiento de PedidosPertinencia de los ítems con:Redacción:INDICADORES ÍTEMS Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo ÍtemIdentificar fallas deproductoSe identifican las fallas operativas en elproceso de solicitud de materia primapara evitar generar errores en el procesoInventario enexistenciaRealizaciónPedidodelde abastecimientoSe mantiene un inventario para conocerlos niveles de existencia de la materiaprima para cumplir de manera eficientecon las exigencias de los clientesLos pedidos de materia prima se realizande manera adecuada para garantizar lasexistencias y por ende un abastecimientooportuno cumpliendo con las exigenciasde los clientesSub – Dimensión: Relación con los ProveedoresPertinencia de los ítems con:Redacción:INDICADORES ÍTEMS Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo ÍtemEvaluaciónLa empresa realiza un proceso deevaluación a los proveedores de materiaprimaSe evalúan los proveedores en funciónde la calidad de los productos queofrecen en el proceso de abastecimientoSelecciónSe selecciona el proveedor que cumplacon las especificaciones de calidad de lamateria prima solicitadaCapacidad deabastecimientoLos proveedores cuentan con capacidadde abastecimiento para cumplir con lasexigencias de la organización.La capacidad de abastecimiento de losproveedores se ve afectada por aspectos

Forma de pagogubernamentales interfiriendo en elproceso de abastecimientoEl pago se realiza con exactitud siendofiel el suministro de la materia prima porparte de los proveedores garantizando lacalidad en el proceso de abastecimientoSub – Dimensión: Recepción y Almacenamiento de MercancíaPertinencia de los ítems con:Redacción:INDICADORES ÍTEMS Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo ÍtemDescarga demercancíaEl proceso de descarga de mercancía serealiza verificando la orden de compragenerada por la empresa proveedoraAlmacenamiento-SoporteLugar deAlmacenamientoCapacidad deAlmacenesEl almacenamiento de materia primaresponde a las necesidades de losclientes durante los períodos de ventasimportantesEl lugar de almacenamiento está ubicadode manera que garantice una efectivaoperación dentro del proceso deabastecimientoLos almacenes cuentan con suficientecapacidad para mantener materia primacumpliendo con las exigencias de losclientesSub – Dimensión: InventarioPertinencia de los ítems con:Redacción:INDICADORES ÍTEMS Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo ÍtemProvisiónLa organización mantiene una provisiónde inventario efectiva garantizando elsuministro de materia prima a susclientesSub – Dimensión: VentasPertinencia de los ítems con:Redacción:INDICADORES ÍTEMS Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo ÍtemPersonal de ventasExiste en la organización un personalencargado del departamento de ventasque garantice la calidad dentro delproceso de abastecimientoPedidosLos pedidos de materia prima sonrealizados por las franquiciasdirectamente al personal encargado deventasHorarioExiste un horario específico para realizarlas ventas de materia prima para cumplircon las exigencias de los clientesForma de Pago-CréditoExisten diferentes formas de pago por lacompra de la materia prima para losclientes de la organizaciónExisten días de crédito estipulados paraque los clientes realicen los pago por elsuministro de la materia prima

Existen retrasos por parte de lasfranquicias en la cancelación de lasfacturas evitando el suministro de lamateria prima generando fallas demercancía en las tiendas afectando lacalidad en el procesoSub – Dimensión: Distribución-TransportePertinencia de los ítems con:Redacción:INDICADORES ÍTEMS Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo ÍtemEntrega de pedidoLa corporación tiene la responsabilidadde entregar el pedido de mercancía asus clientes (franquicias) cumpliendo deesta manera con sus exigenciasCondiciones FísicasLos medios de transporte para trasladarla materia prima se encuentran enóptimas condiciones físicas garantizandola entrega de la mismaTiempo de EntregaSe cumplen los horarios de distribuciónde la materia prima establecidos por losclientes (franquicias) de la corporaciónRutas dedistribuciónPersonalLa entrega de la materia prima a losclientes de la organización se realizaoportunamente cumpliendo con susexigencias garantizando la calidad en elproceso de abastecimientoSe considera el tráfico de la ciudad unfactor limitante para realizar las entregasen el tiempo acordado afectando lacalidad en el proceso de abastecimientoLas vías terrestres transitadas parahacer la entrega de la materia primaretrasan el proceso de abastecimientoafectando la calidad del mismoEl personal encargado del transporte demateria prima está preparado paraprestar un servicio de calidad cumpliendocon las exigencias de los clientesObjetivo: Describir el desempeño del personal en el proceso de abastecimiento demateria prima a las franquicias de “Pronto Pizza Express”.Dimensión: Desempeño del Personal. Según Krajewski y Ritzman (2000), un programacompleto de participación de personal incluye entre sus propósitos: modificar la culturaorganizacional, fomentar el desarrollo individual por medio de la capacitación, instituirpremios e incentivos, y estimular el trabajo en equipo.Sub – Dimensión: Inducción

Pertinencia de los ítems con:Redacción:INDICADORES ÍTEMS Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo ÍtemSelección depersonalLa empresa realiza la selección del personalajustándose a un entorno de calidad para laoperatividad del procesoSeguimientoSe asume una supervisión directa paramonitorear el desempeño del personalgarantizando la calidad en el proceso deabastecimientoSub – Dimensión: CapacitaciónPertinencia de los ítems con:Redacción:INDICADORES ÍTEMS Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo ÍtemPreparaciónLa empresa prepara al personalmediante actividades para mejorar eldesempeño laboral dentro del procesode abastecimientoLa capacitación del personal está acordea los niveles de exigencia del cargoFormaciónConocimientoLa empresa forma al personal queingresa a la corporación con la finalidadde que conozcan los objetivos delproceso de abastecimientoEl personal posee los conocimientosadecuados para cumplir con los objetivosorganizacionales y así cumplir con losrequerimientos de los clientesSub – Dimensión: ComunicaciónPertinencia de los ítems con:Redacción:INDICADORES ÍTEMS Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo ÍtemLa supervisión brinda retroalimentación alRetroalimentaciónpersonal mejorando la efectividad laboralcumpliendo con los objetivos organizacionalesCanales deInformaciónSub – Dimensión: MotivaciónSe cumplen los canales de información paracomunicar de manera efectiva las tareaspautadas dentro del proceso deabastecimientoPertinencia de los ítems con:Redacción:INDICADORES ÍTEMS Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo ÍtemLa organización mantiene un sistema deSistema decalificación para evaluar el desempeñoCalificaciónde los empleados en el proceso deabastecimientoRemuneración –IncentivosLas tareas realizadas por el personalestán remuneradas acorde a los cargosdentro del proceso de abastecimientoLa empresa emplea planes de incentivopara que el personal mejore laproductividad de la misma

ResponsabilidadEl personal cumple responsablementecon los procedimientos pautados por laorganización garantizando un efectivoproceso de abastecimientoEl personal de la organización siente lanecesidad de contribuirresponsablemente con la calidad delproceso de abastecimientoSub – Dimensión: DesempeñoPertinencia de los ítems con:Redacción:INDICADORES ÍTEMS Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo ÍtemDesempeñoefectivoEl desempeño laboral del personal esefectivo cumpliendo con los objetivos delproceso de abastecimientoEficienciaEl personal de la organización cumpleeficientemente con los objetivos delproceso de abastecimiento garantizandola calidad del mismoSub – Dimensión: Puesto de TrabajoPertinencia de los ítems con:Redacción:INDICADORES ÍTEMS Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo ÍtemEspecializaciónEl personal de la organización seencuentra especializado en su puesto detrabajo para cumplir con los objetivos delproceso de abastecimientoAmpliaciónLa empresa amplia la gama de tareas alpersonal dentro del puesto de trabajopara q éste cumpla una porción mayorde trabajo dentro del proceso deabastecimientoRotaciónLa empresa realiza planes de rotación enlos puestos de trabajo para que elpersonal sea más funcional dentro delproceso de abastecimientoSub – Dimensión: Cultura OrganizacionalPertinencia de los ítems con:Redacción:INDICADORES ÍTEMS Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo ÍtemCultura adecuadaLa empresa ha desarrollado la culturaadecuada identificando el tipo de clientepara lograr la calidad dentro del procesode abastecimientoOrganigramaEl empleado conoce el organigramadonde se muestran las funcionescorrespondientes que éste desempeñadentro del proceso de abastecimientomanteniendo la calidad del mismoEl personal se siente plenamenteidentificado con la organizacióncumpliendo de esta manera con losobjetivos del proceso de abastecimiento

Misión-VisiónLa misión contempla la calidad comofilosofía fundamental para laorganización.La visión refleja la calidad como unaventaja competitiva dentro del proceso deabastecimientoObjetivo: Identificar las estrategias de mejoramiento continuo asumidas en el procesode abastecimiento de materia prima a las franquicias de “Pronto Pizza Express”.Dimensión: Estrategias de Mejora Continúa. Según Zairi (1991), la mejora continuapuede considerarse como las “ruedas” del vehiculo empresarial. Este esfuerzodesarrollado por la ruedas, es lo que hace que el vehículo se desplace hacia delante.Sub – Dimensión: Modernización de procesosPertinencia de los ítems con:Redacción:INDICADORES ÍTEMS Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo ÍtemModificaciones-CambiosLa empresa aplica modificaciones en elproceso de abastecimiento con el fin demejorarlo garantizando de esta manera lacalidad del mismoSub – Dimensión: Modificación de InfraestructuraPertinencia de los ítems con:Redacción:INDICADORES ÍTEMS Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo ÍtemDistribución deplantaLa organización cuenta con unainfraestructura que garantiza la óptimaoperación del proceso de abastecimientoCambiosLa organización ha realizado cambios en lainfraestructura en aras de mejorar el procesode abastecimiento garantizando la calidad delmismoSub – Dimensión: Actualización TecnológicaPertinencia de los ítems con:Redacción:INDICADORES ÍTEMS Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo ÍtemInversiónLa empresa invierte en actualizacióntecnológica para mejorar la calidad en elproceso de abastecimientoEquiposLos equipos utilizados durante el procesode abastecimiento le garantiza a laorganización la calidad del mismo

Sub – Dimensión: Aplicación de HerramientasPertinencia de los ítems con:Redacción:INDICADORES ÍTEMS Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo ÍtemLa empresa cuenta con instrumentos deInstrumentostrabajocomo manuales para ejecutar deManualesmanera eficiente el proceso deabastecimientoLa empresa aplica herramientas comoFlujogramasflujogramas durante el proceso deDiagramas Causa yEfectoEvaluaciónabastecimientoLa empresa aplica herramientas comodiagramas causa y efecto para lasolución de problemas durante elproceso de abastecimientoExisten mecanismos de evaluaciónsobre las estrategias aplicadas en pro demantener el nivel de calidad en elproceso de abastecimientoSub – Dimensión: BenchmarkingPertinencia de los ítems con:Redacción:INDICADORES ÍTEMS Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo ÍtemAplicaciónLa empresa aplica el método Benchmarkingpara mejorar la calidad del proceso deabastecimientoSolución deproblemasLa empresa soluciona problemas durante elproceso de abastecimiento mediante el usodel método BenchmarkingObjetivo: Determinar la calidad percibida por las franquicias con el proceso deabastecimiento de materia prima de “Pronto Pizza Express”.Dimensión: Calidad Percibida por las franquicias. Para Camisón y col. (2007), esta esuna definición de calidad enfocada hacia agentes externos a la organización, y por tantoespecialmente sensible a los cambios del mercado. Ésta definición de calidad ha sidoampliamente utilizada en la literatura para hacer referencia a la calidad del servicio, lacual es evaluada por el mismo cliente. La calidad percibida por el cliente es el resultadode la relación entre tres componentes: la calidad técnica, la calidad funcional y laimagen corporativa.

Sub – Dimensión: Calidad TécnicaPertinencia de los ítems con:Redacción:INDICADORES ÍTEMS Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo ÍtemPercepción delClienteConsidera que el servicio suministradopor la corporación cubre susexpectativasConsidera que es satisfactorio el servicioen cuanto a la atención que le presta lacorporación durante el proceso deabastecimiento de la materia primaSub – Dimensión: Calidad FuncionalPertinencia de los ítems con:Redacción:INDICADORES ÍTEMS Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo ÍtemProcesoConsidera de calidad el proceso deabastecimiento de materia prima de laorganizaciónProductoConsidera de calidad la materia primasuministrada por la corporaciónServicioProfesionalismoCapacidad deRespuestaCómo se siente al hablar del servicioprestado por la empresa proveedoradurante el proceso de abastecimientoConsidera satisfactorio el esfuerzoprofesional que realiza la organizacióndurante el proceso de abastecimientoSe siente satisfecho con los tiempos deentrega establecidos para la recepciónde la materia prima en el proceso deabastecimientoSe siente satisfecho con el tiempo derespuesta a sus exigencias presentadasque le brinda la corporación durante elproceso de abastecimientoSub – Dimensión: Imagen CorporativaPertinencia de los ítems con:Redacción:INDICADORES ÍTEMS Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo ÍtemConfianzaSe siente con confianza por la maneraque la corporación ha cubierto lasexigencias que han presentado losclientesCómo se siente con el cumplimiento delas promesas que le ha realizado laorganización con respecto al proceso deabastecimiento de la materia primaEmpatíaSe siente a gusto con el tratopersonalizado que le brinda la empresaproveedora de materia primaIdentificaciónConsidera que la empresa proveedorade materia prima se identifica con susclientes haciéndolas sentir parteimportante de ellaActitudLa actitud presentada por parte delpersonal de la organización a la hora deprestar el servicio cubre con susexpectativas

EVALUACIÓN GENERAL DEL INSTRUMENTOParámetros de Evaluación S IS1.- Los ítems están relacionados con los objetivos.2.- Los ítems miden las dimensiones.3.- Los ítems miden los indicadores.4.- Los ítems están relacionados con las variables de estudio.5.- La redacción de los ítems esta de acuerdo a lo exigido.6.- El instrumento posee adecuada diagramación y presentación.De acuerdo a los criterios mencionados le otorga validez decontenido al presente instrumento.SI NOCategorías:S: Suficiente IS: InsuficienteObservaciones:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________¿El instrumento permite alcanzar el objetivo general de la Investigación?Recomendaciones generales para el instrumento elaborado____________________________________________________________________________________________________________________________________________Por ultimo si usted desea expresar alguna sugerencia sobre el cuestionario (estructura,organización, extensión u otra), que a su juicio sea importante señalar, puede utilizar elsiguiente espacio.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Gracias por su valiosa colaboración.____________________________Firma

CONFIABILIDAD DEL INTRUMENTOCuestionario Nº 11 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 311 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 2 1 1 3 1 1 1 4 2 12 2 3 2 2 2 1 3 2 3 2 2 1 1 2 3 3 1 2 2 2 2 3 2 2 4 2 2 3 3 2 43 2 1 1 1 3 2 1 3 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2 1 1 2 2 2 24 1 1 1 2 2 2 2 1 1 2 1 2 1 1 2 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 25 1 1 2 1 2 2 4 1 3 1 2 1 2 1 3 2 1 2 1 1 2 2 2 2 3 1 2 2 4 4 4VAR 0.3 0,8 0,3 0,3 0,5 0,3 1,7 0,8 1,0 0,3 0,3 0,2 0,3 0,2 1,0 0,8 0,2 0,3 0,3 0,3 0,2 0,7 0,3 0,3 1,3 0,3 0,3 0,5 1,0 0,8 1,832 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 SUMA1 2 3 1 1 1 5 3 3 1 1 2 3 3 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 3 2 2 992 4 4 2 3 2 3 2 3 3 3 3 2 2 1 1 3 3 3 2 2 2 2 2 4 3 2 4 4 3 4 4 1553 3 4 2 1 1 3 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 1 1 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 994 1 1 1 2 2 3 3 3 1 1 3 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 1 2 1065 4 3 2 3 4 4 3 5 2 3 2 3 2 1 2 3 2 3 2 3 2 2 3 4 3 2 3 4 3 4 3 151VAR 1,7 1,5 0,3 1,0 1,5 0,8 0,8 2,0 0,7 1,0 0,3 0,3 0,2 0,3 0.3 1.0 0,8 0,7 0,3 0,7 0,2 0,2 0,2 1,2 1,0 0,2 1,8 1,8 0,8 1,8 0,8 811,000K = 62∑Vi = 43,50∑Vt = 811,00α = 0,9618

Cuestionario Nº 21 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 SUMA1 3 3 3 2 3 3 3 5 4 5 4 5 3 462 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 3 223 2 3 1 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 234 2 2 2 1 1 2 3 2 2 3 2 2 2 265 3 2 3 3 3 3 4 3 3 4 3 2 3 396 2 3 3 1 3 3 4 2 2 3 3 2 3 347 3 3 2 2 3 3 3 4 4 5 4 4 3 438 2 4 3 2 4 1 4 3 1 2 1 2 2 31VAR 0,5 0,839 0,786 0,554 0,839 0,554 1,143 1,268 1,143 1,643 1,429 1,714 0,268 12,68NVARITEM 1 8 0,5ITEM 2 8 0,839ITEM 3 8 0,786ITEM 4 8 0,554ITEM 5 8 0,839ITEM 6 8 0,554ITEM 7 8 1,143ITEM 8 8 1,268ITEM 9 8 1,143ITEM 10 8 1,643ITEM 11 8 1,429ITEM 12 8 1,714ITEM 13 8 0,268K = 13∑Vi = 12,68∑Vt = 82,857α = 0,9175α = Alfa de Cronbach∑Vi = 12,68 ∑Vt = 82,857