Descripciones de los puestos - inicio - Universidad del Zulia

REPUBLICA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIONDMSION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOSPROPUESTA DE UN MODELO OPERAT%VBDE WESCRIPCZON DE PUESTOSTrabajo de Grado para optar ai título deMagíster en Orientación.. ' , ~ , Presentado poc--~J","(>,< .. .-... "10).,.,..43 . -,. - Lic. Cecilia García León.'/Tutoc M.B.A. Ana Vargar de MorenoU. *u>,Maracaibo, Septiembre 1993

A mis padres, quienes modelaroncon su conducta mis principaíesvalores.A mis hyos, quienes llenande alegria mi existencia.A mis hermanas, quienesme han ofrecido su apoyoen los momentos más cnícos.

AGRADECIMIENTODe manera muy especial mi agradecimiento a las siguientes personas:Ana Cecilia (mi madre), en quien tuve un modelo de fortaleza espiritual y de lucha,quien siempre permaneció con sur brazos abiertos en mis momentos de éxitos yfracasos.José (mi padre), quien continúa modelando con su ejemplo el signflcado profundo yresponsable del trabajo.3aniel y Andrés (mis hijos), por su presencia, an.sr y compafifa.Nancy y Mary Cruz (mis hermanas), por su apoyo valioso e incondicional.Ana Elsa, por sus ensefianzas nutritivas y reconocimientos, que facilitaron micrecimiento.Reina, por las oportunidades ofrecidas, por su valiosa contribución a mis aprendizajesy por sus reconocimientos muy especiales.Genny, quien construyó un hermoso puente para mis aprendizajes y por sus mensajespositivos y alentadores.Ligia de Morán, por su interés y atenciones oportunas.Soraya, por los momentos compartidos.

RESUMEN

RESUMENGARCIA LEON, Cecilia. Prouuesta de un Modelo O~erativo de Descriución de Puestos.Maracaibo. Universidad del Zulia. División de Estudios para Graduados de la Facultadde Humanidades y Educación. Tesis de Grado. 1993.Ei objetivo de la investigación fue el de diagnosticar la situación actual del Subsistemade Descripción de Puestos de ia Gerencia de Recursos Humanos de una EmpresaMolinera, con la finalidad de presenta? una Propuesta de un Modelo Operativo deDescripción de Puestos para la mencionndcl Gerencia.Para tal f rt, se realizó una investig~clón descriptiva, diagnírtica y de campo. Lapoblación y muestra quedó conformada por 6 Gerentes, 9 Jefes de Departamentos y 12Supervisores, para un total de 27, distribuida en 6 Gerencias. Se diseñó y aplicó unaentrevista no estructurada y un cuestionario semi-estructurado, los cuales fueron validadospor un grupo de 10 expertos. La informacibn Que acopiaron estos instrumentos, se analizómediante la técnica del análisis de contenido.El análisis de la información y los res?~Ltados de la investigación revelaron que en laorganización existe un Sub-sistema de Descripción de Puestos limitado, sin misión,políticas y normas definidas, con interrelacicnes deficientes con otros Sub-sistemas de laGerencia de Recursos Humanos y otras áreas funcionales. Igualmente, se destacó que losSupervisores de las áreas funcionales no conocen las descripciones de puestos de supersonal y no tienen participación en la elaboración y actualización de las mismas. Lapoblación estudiada considera que las descripciones de puestos no se corresponden conla realidad funcional de las áreas y se realizan por requerimientos corporativos, noobstante, afirman que existen oportunidades de mejorar el Sub-sistema de Descripción dePuestos.Se disetió y presentó un Modelo Operativo de Descripción de Puestos, utilizando losmodelos de Sistemas y Calidad Total, que pueda contribuir a un funcionamiento óptimodel Sub-sistema de Descripción de Puestos.Se concluyó que el Sub-sisrema de Descripción de Puestos es un factor clave para elfuncionamiento Óptimo de la Gerencia de Recursos Humanos, de las áreas funcionales yde la organización, que puede contribuir de manera directa a la selección, desarrollo ymantenimiento del principal capital de la organización: sus recursos humanos.Se recomendó mejorar la calidad del Sub-sistema de Descripción de Puestos,concebirlo de acuerdo a los nuevos modelos de gestión de empresas y de recursoshumanos, dar participación a los Supervisores para el éxito del Modelo propuesto y llevarun seguimiento de los resultados para obtener la retoalimentación requerida.

ABSTRACT

ABSTRACTGARCIA LEON, Cecilia Prouosal of an Overational Model for Job DescriptionMaracaibo, University of Zulia, Study Division for Graduates from the Human andEducation Faculty. Graduation Thesis 1993.Ihe objective of the investigation was to diagrwse the actual situation of the Sub-systemof the Joh Description of ?he Human Resources Managernent of o Miller Company, withthejinality ofpresenting an Qperational Model of Job Description for such management.Wherefore, a descriptive, diagnostic and field investigation was perfomed. Thepop.:lation and specimen was conform by 6 Managei 3, 9 Department Chief and 12Supervisors, that rnakes a total of 27, distributed in 6 Managements. A non structuredinterview was sketched and applied and a semi-structured questionnaire, which werevalidated by a group of 10 experts. The information gathered was analyzed by unanalysis of technic content.The analysis of the information and the results of the investigation revealed that in theorganization exists a Limited, Sub-system of Job Descriptions, without mission, politicsof dejinite norrns, with dejicient inter-relations with another Sub-systems of the HumanResources Management and other functional areas. At the sume time, it was detectedthat the Supervisors of functional areas fail to recognize the job descriptions of theirpersonnel and do not have participation in the elaboration and actualization of sume.The studied population considers that the job descriptions do not corresponds with thereal function of the areas and are realized by corporative requirements, even though,they affirm that there exist opportunities to improved the Sub-System of Job Descriptions.It was sketch and presented a Operation Model of Job Description, taking intoconsideration the Systerns and Total Quality Systems, that muy contributed to a best Sub-System of Job Description.It war concluded that the Sub-System of Job Description is a keystone factor for the bestfunctioning of the Hornan Resources Management, of the functions areas and of theorganization, that may contribute in a direct form to the selection, development andrnaintenance of the principal capital of the organization: its hurnan resources.It was recommended to improved the Sub-System of Job Description, conceived itaccording to the new model of company conduct and human resources, bring theopportunity to the supervisors for exit of the Modelproposed and keep a follow up of theresults in order to obtain the feedback required.

INDICES

ZNDZCEPág.I. - L)edicatoria.II. - Agradecimiento.M.- Resumen.N. - Abstract.. Indice de Cuadros.VI.- Indice de Gráficos.VIL- Indice de Anexos.VIII.- Introducción.IIIIIIVvXIXNXV1CAPITULO 1. EL PROBLEMA.l. - Planteamiento del problema.2.- Justificación de la investigación.2.1.- Justificación teórica.2.2.- Justificación metodólogica.2.3.- JustiJicación práctica.2.4.- Importancia de la investigación.3.- Objetivos del estudio.3.1.- Objetivo General.3.2. - Objetivos EspeciJicos.4.- Delimitación de la investigación

IX. -Conclusiones.X. - Recomendaciones.XI. - Bibliografía.1 .- Gráficos.XIII. - Anexos.

CAPITULO ZZ. MARCO TEORZCO.1.- El modelo tradicional de Gestión de Recursos Humanos.2.- Los nuevos modelos de Gestión de Recursos Humanos.2.1 .- La nueva concepción de empresa.2.2.- Una visión estratégica de los Recursos Humanos.2.3.- El nuevo modelo de la Gerexria de R.R.H.H.2.4.- El recurso humano como principal acíivo de la organización.3.- Ei Modelo Sisférnico en las organizaciones.4.- El Modelo de Calidad Total en lair organizaciones.5.- Sub-sistema de Análisis y Descripción de Puestos.5. l. - Antecedentes.5.2.- La técnica del Análisis y Descripción de Puestos.5.3.- Fases del Análisis y Descripciones de Puestos.5.4.- Métodos para reunir información sobre el Análisis yDescripción de Pueslos.5.4.1.- La entrevista.5.4.2.- El cuestionario.5.4.3.- La observación.5.4.4.- Los métodos mixtos.5.4.5.- El sistema Hay.5.5.- Elementos de las Descripciones de Puestos.

CAPITULO III. CONTEXTO CORPORATIVO DE UNA EMPRESA MOLINERA.1 .- Dirección de Recursos Humanos Corporativa Nacional de unaempresa molinera. 55l. 1. - Misión. 551.2. - Premisas. 561.3.- Funciones. 561.4. - Objetivos. 562.- Contexto Organizacional de la empresa molinera. 572.1 .- Reseña histórica. 572.2.- Misión. 582.3. - Estructura Organizativa. 592.4.- Políticas Generales. 59CAPITULO IV. MARCO METODOLOGICO.1 .- Diseno de la investigación.2.- Definición de variables.3.- Población y muestra.3.1.- Población.3.2.- Muestra.4.- Recolección de la información para la investigación.5.- Validez y confiabilidad.6.- Procedimiento de la investigación.7.- Análisis de la información.

CAPITULO V. DIAGNOSTICO SUB-SISTEMA DE DESCRIPCIONDE PUESTOS.l. - Diagnóstico de la situación actual.l. l. - Visión sistémica de los Sub-sistemas de R. R. H. H.1.2. - Interrelaciones entre los Sub-sistemas de R. R. H. H.1.3.- Interrelaciones entre los Sub-sistemas de R.R.H.H. y AremFuncionales.CAPITULO VI. PROPUESTA DE UN MODELO OPERATIVO DEDESCRIPCION DE PUESTOS.1 .- Objetivos.2.- Misión de la Gerencia de Recursos Humanos.3.- Políticas de Recursos Humanos.4.- Sub-sistema de Descripción de Puestos.4.1 .- Misión.4.2.- Normas.4.3.- Proveedores.4.4.- Insumos.4.5.- Clientes.4.6.- Retroalimentación.5.- Plan de Mejora.

INDZCE DE CUADROSNo. TITULO. Pág.l. - Distribución de la población por gerencias y jerarquía. 682.- Po,~laciÓn de la Gerencia General, distribuida por puestos y ocupantes. 693.- Población de la Gerencia de Pastificio, distribuida por puestos yocupantes. 694.- Población de la Gerencia de Molinos, distribuida por puestos y ocupantes. 695.- Población de la Gerencia de Control de Calidad, distribuida por puestos yocupantes. 706.- Población de la Gerencia de Administración, distribuida por puestos yocupantes. 707.- Población de la Gerencia de Sistemas, distribuida por puestos y ocupantes. 708.- Población de la Gerencia de R.R. H. H., distribuida por puestos y ocupantes. 719.- Visión sistémica del Sub-sistema de Reclutamiento, Selección e Ingreso depersonal10.- Visión sistérnica del Sub-sistema de Adiestramiento y Desarrollo depersonal.11.- Visión sistémica del Sub-sistema de Descripción de Puestos.12.- Visión sistérnica del Sub-sistema de Evaluación del Desempeño.13.- Visión sistémica del Sub-sistema de Nómina de pago del personal.

14.- VLrión sistémica del Sub-sistema de Seguridad Industrial.15.- Matriz de interrelaciones funcionales de los Sub-sistemas de RecursosHumanos.16.- Formato de matriz de interrelaciones jüncionales de Recursos Humanosy las Areas Funcionales.17.- Matriz de interrelación funcional del SL~-sistema de Descripción de?uestos y Areas Funcionales.18.- Matriz de interrelación funcional del Sub-sistema de Reclutamiento/Selección de personal y Areas Funcionales.19. - Matriz de interrelación funcional del Sub-sistema de Adiestramiento/Desarrollo y Areas Funcionales. 9320.- Matriz de interrelación funcional del Sub-sistema de Evaluacióndel Desernpeno y Areas Funcionales. 9421.- Matriz de inrerrelación funcional del Sub-sistema de Nómina de personaly Areas Firncionales. 9522.- Matriz de interrelación funcional del Sub-sistema de HigieneiSeguridadIndustrial y Areas Funcionales. 9623.- Matriz de interrelación entre ítems/respuestas, a nivel de Gerentes, delinstrrtinento de investigación/S~tb-sistema de Descripción de Puestos. 10224.- Matriz de interrelación entre ítems/respuestas, a nivel de Jefes deDpros., del instrumento de investigaciónlSub-sistema de Descripción de Puestos. 103

25.- Matriz de interrelación entre items/respuestas, a nivel de Supervisores,del instrumento de investigación/Sub-sistema de Descripción de Puestos. 10426.- Matriz de interrelación entre ítem.s/respuestas. de la muestra seleccionada,del instrumento de investigación/Sub-sistema de Descripción de Puestos. 105

ZNDZCE DE GRAFZCOSNo.TITULO.Pág.Modelo Organizativo Actual.Nueva Estructura Empresarial.Nuevo Modelo Organizativo.Modelo Sistémico de una Organización.Visión Sistémica de la Gerencia de R.R.H.H.Ciclo Sistémico del Sub-sistema de Descripción de Puestos.Proceso de Especialización de Funciones.Flujo de Información del Análisis de Puesto.Organigrama Estructural de la Empresa Molinera.Organigrama Estructural de la Gerencia de R. R. H. H.Sub-sistema Descripción de Puestos. Diagnóstico (Gerentes).Sub-sistema Descripción de Puestos. Diagnóstico (Jefes de Dptos.).Sub-sistema Descripción de Puestos. Diagnóstico (Supervisores).Sub-sistema Descripción de Puestos. Diagnóstico (Población estudiada).

ZNDZCE DE ANEXOSNo. TITULO. Pág.l. - Cuestionario semi-estructurado. 1462. - Entrevista. 1533.- Descripción de Puesto (Método Hay). 1554.- Modelo propuesto para la elaboración de las descripciones de puestos. 160

INTRODUCCION

INTRODUCCIONEl presente trabajo de investigación se planteó como propósito, eldiagndstico del Sub-sistema de Descripcidn de Puestos de una empresamolinera y la propuesta de un Modelo Opera'vo de Descripcidn de Puestos.Se disertó una invesrfgación descriptiva, para el logro del propósitomencionado. Se utilizaron entrevistas y un cuestionario semi-estructurado pararecolectar la información requerida por la investigación, la cual, se procesóutilizando la técnica dt análisis de contenido, para dar como resultado eldiagndstico del Sub-sistelr:a de Descripcidn de Puestos de la empresa objeto deestudio y una Propuesta de un Modelo Operativo de Descripcidn de Puestos.Este informe se presenra en cinco capftulos. El capítulo I se refiere a ladescripcidn del problema estudiado; el capítulo ZZ desarrolla el marco teóricode los modelos relacionados con el problema; el capítulo IZI corresponde alcontexto corporativo y organizacional de la empresa molinera investigada; elcapítulo IV describe la metodología a utilizar para el diagnóstico del Subsistemade Descripción de Puestos de la empresa molinera; el capítulo Vplantea el diágnostico del Sub-sistema de Descripcidn de Puestos y el capftuloVI, presenta la Propuesta de un Modelo Operativo de Descripcidn de Puestos.

CAPITULQ ZEL PROBLEMA

LA ESENCLti DE LA ORGANZZACZON MODERNAES ZfACER QUE LAS CUALIDADES YCONOCIMIENTOS DEL ZNDNIDUOSlZNV PRODUCTNAS Y L OGWQUE SUS DEFZCZENCLAS NOTENGAN 1NI;ZUENCM tlLGUNAPeter F. Drucker/1990

CAPITULO ZEL PROBLEMA1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.La tendencia mundial actual, es de un entorno de cambios impredecibles eincertidumbre, lo cual genera como desafío central de nuestra época el mejoramientocontinuo de nuestras organizaciones para obtener competitividad, en un mercado cadavez más complejo y exigente.En el caso de Venezuela, uno de los mayores desafos es competir con Pxito dentrode una economía global y para afrontarlo, la organización deberá hacer un uso óptimoy racional de los diferentes recursos disponibles, principalmente el referido a losrecursos humanos y aunque se ha resaltado la importancia de este recurso en sudimensión teórica como factor de productividad, no obstante, según investigacionesrealizadas por el Fondo para la Investigación y el Mejoramiento de la Productividad(FIM Productividad) y el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA), seobserva en la realidad una práctica completamente diferente, no existen políticas ynormas respecto a los recursos humanos, los procedimientos son obsoletos, inadecuadosy en muchos casos no existen. Los recursos humanos son gerenciados con criterio decostos y de austeridad.En este sentido, las empresas kan operado desde la corrcepción convencional otradicional, donde la tecnología ocupa el lugar preferencial, a partir de ella se define

el proceso de producción en serie y luego viene el trabajador.En este contexto, considerando los estudios efectuados por FIM Productividad yIESA, el factor humano ha sido administrado en nuestras empresas a través de unaGerencia de Recursos Humanos reactiva, con una visión cortoplacista, con pocaparticipación y autonomía en la toma de decisiones, poco integrada con otrasfuncionesy distorrionada de la verdadera realidad industrial y donde slcV diferentes sub-sistemmfuncionan de manera aislada, sin una coherencia adecuada entre ellos y sin unavinculación con la planzpcación estratégica de la organización.En referencia al Sub-sistema de Descripción de Puestos, se ha desarrollado muyestrecha y rfgidamente, convirtiéndose en simples papeles de trabajo, sin utilidadalguna, que no permite aprovechar la inteligencia y el potencial de los :rabajadores yen consecuencia bloquea el desarrollo del personal dentro de la empresa y elmejoramiento de los procesos. Los supuestos que respaldan la definición de los puestos,en este modelo tradicional, según el Dr. Tomás Páez, Ing. Luis Gómez e Ing. EnriqueRaydan de FIM-Productividad (Tomás Páez, 1991: 49), son entre otros: permitir hacermás fácil el trabajo, realizar costos mínimos de adiestramiento, facilitar el reemplazode trabajadores y el salario en función a la facilidad del trabajo que se realiza.Por otra parte, en la era de los 90 se genera el cambio hacia la globalizacióneconómica, donde los recursos humanos emergen como fuente de poder para ejercer latransformación y traspasar el umbral nacional, lo cual implica, que los recursoshumanos se convierien en los verdaderos protagonistas del cambio, concebidos comoel activo más importante de la empresa, ya que el logro de ventajas competitivasdepende de las decisiones humanas, por lo tanto, el factor humano debe ser5

administrado con criterio de inversión.En la actualidad, la moderna Gerencia de Recursos Humanos se fundamenta encuro principios vitales, según Armstrong (Michael Armstrong, 1991: 1):Primero, los recursos humanos son los activos más importantes que tiene unaorganización y su efectiva gerencia es la clave de su hito, segundo, ese hito esmás probable de lograr si las polfticas y los procedimientos de personal estánestrechamente vinculados y hacen una contribución importante al logro de losobjetivos y planes estratégicos corporativos, tercero, la cultura y lo; valorescorporativos, el cfim organizacional y la conducta gerencia1 que emanan de talcultura, ejerceidr. una influencia primordial en el logro de la excelencia y cuarto,la Gerencia 6 ,~ Recursos Humanos es una cuestión de integración: conseguir quetodos los rrniern:~rctr: de la organización participen y trabajen unidos, con unsentido de propiisiuo común.En contraste con lo planteado por Armstrong y tomando como indicadores las nuevasdemandar del mercado, que configuran un nuevo patrdn tecnológico, se puede afirmar,que la Gerencia de Recursos. Humanos ha perdido vigencia y confiabilidad ante los retosplanteados por la globaliz~rión de la economía y surge la imperiosa necesidad depromover una Gestión dz Recursos Humanos estratégica, proactiva, vincu!adaestrechamente con los planes estratégicos de la empresa, lo cual le imprime una visiónde largo plazo, generando un enfoque sistémico de sus diversas áreas, que permitanresultados óptimos. En relación al Sub-sistema de Descripciones de Puestos, éste debeser flexible y amplio, concebido desde la óptica de sistemas y calidad total, que puedaser utilizado como un insumo de primera categoría en el reclutamiento y selecciónestratégica de personal, en la revisión del desempefio de los trabajadores, en ladefinición de perfiles profesiogr&ficos y en el adiestramiento y desarrollo del potencialhumano, contribuyendo a capitalizar el principal activo de la empresa: el hombre.Sobre la base de lo antes expuesto, el Sub-sistema de Descripción de Puestos, se

fundamenta en una concepción innovadora, en el significado del trabajador en sucontexto laboral, fundamentándose, de acuerdo al Dr. Tomás Páez, Ing. Luis Gómez eIng. Enrique Raydan (Tomás Páez, 1991: 52). en los siguientes supuestos: el trabajadorpuede hacer uso de su inteligencia y desarrollarla, el trabajador posee capacidades,potencial de desarrollo y aspiraciones, el entrenamiento y desarrollo dirigido a todoslos niveles de la organización que conlleve a un trabajador polivalente, la empresc seinteresa por la creación de condiciones adecuadas para que el trabajador desempeñevarios procesos y sea responsable de la calidad y control de su trabajo.Ubicando el contexto del Sub-sistema de Descripción de Puestos de la empresamolinera objeto de la investigación, se puede señalar que existe una Gerencia deRecursos Ifumanos desde el punto de vista estructural, ya que la misma se encuentravacante desde el año 1990, y aunque las funciones de ésta han sido asumidas por laGerencia General, no se le atiende de manera satisfactoria, debido a otras prioridades..Esta situación se agudiza con respecto al Sub-sistema de Descripción de Puestos, ya quese consideran como simples papeles de trabajo, con poca utilidad, en el sentido que sólose utilizan por requerimientos corporativos para la revisión del desempeño de losempleados y no existen políticas definidas en la empresa que sirvan de lineamientos parael aprovechamiento óptimo de las descripciones de puestos.Considerando la situación planteada, se realizó un Diagnóstico del Sub-sistema deDescripción de Puestos que justifícó una Propuesta de un Modelo Operativo deDescripción de Puestos, basado en los modelos de sistemas y calidad total, formulándoselas siguientes interrogantes:* ¿Cuál es la situación actual del Sub-sistema de Descripción de Puestos en la7

empresa molinera?* Cuáles son las desviaciones del Sub-sistema de Descripción de Puestos en relacióncon los nuevos modelos de Gerencia de Recursos Humanos?* 2 Cuál es la utilización de las descripciones de puestos?* ¿Cuál es la contribución del Sub-sistema de Descripción de Puestos?2.- JUSTZFZCACZON DE LA ZNVESTZGACZON.2.1. - JmTzFzcAczoN TEORICA.La investigación que se realizó, por la aplicación de los modelos de Gestión deRecursos Humanos, Descripción de Puestos, Sistemas y Calidnd Total, obtuvoaplicaciones a la situación de carácter interno que afecta a la empresa molinera.2.2.- JUSTPFICACZON METODOLOGZCA.Para lograr el cumplimiento de los objetivos del estudio se utilizaron técnicasde investigación como un cuestionario y una entrevista, los cuales fueron aprobados porun grupo de expertos, representantes de empresas regionales y nacionales.Con la aplicación del cuestionario y la entrevista se conoció las característicasdel Sub-sistema de Descripción de Puestos de la empresa molinera investigada y sedeterminaron las desviaciones que presenta con respecto a los nuevos modelos, así comotambién, permitió formular una Propuesta de un Modelo Operativo de Descripción dePuestos para dicha empresa molinera.

2.3.- JUSTZFZCACZON PRACTICA.De acuerdo con los objetivos de la investigación, sus resultados permitieronencontrar soluciones concretas a los problemas del Sub-sistema de Descripción dePuestos, ya que por polfticas corporativas en la organización se utiliza el enfoque Hay,el cual desde el punto de vista operativo no suministra una visión interrelacionaah delos procesos de trabajo, por lo cu.11 surgió la inquietud y la necesidad de plantear unmodelo más funcional para la dinámica de la organización, en el sentido que serán losmismos supervisores de las diferentes áreas funcionales, quienes se encargarán demantener aceualizadas la información sobre las descripciones de puestos de suscolaboradores, con la asistencia del personal de Recursos Humanos y el apoyo de losJefes de Departamentos y Gerentes.2.4.- IMPORTANCIA DE LA ZNVESTIGACZON.La investigación permitió una revisión y evaluación de la situación actual delSub-sistema de Descripciones de Puestos, que facilitó la realización de un diagnóstico,el cual, justificó una propuesta de iin Modelo Operativo de Descripción de Puestos queaportó las bases para la elaboración de descripciones de puestos más funcionales, quesuministren la información que permita visualizar la interrelación entre los diferentesprocesos de trabajo y sirva de insumo a los otros sub-sistemas de recursos humanos, detal manera que los resultados sean coherentes en la totalidad del sistema y contribuyanal desarrollo del más importante capital de la organización: el recurso humano.

3.- OBJETIVOS DEL ESTUDIO.3.1.- OBJETIVO GENERAL.- Diagnosticar el Sub-sistema de Descripción de Puestos de una empresamolinera y formular una Propuesta de un Modelo Operativo.1.2.- OBJETIVOS ESPECIFICOS.- Determinar las caracterfsticas del Sub-sistema actual df Descripciones dePuestos.- Detectar las desviaciones respecto a los nuevos modelos de Gerencia deRecursos Humanos.- Presentar un Modelo Operativo de Descripción de Puestos.4.- DELIMITACION DE LA INVESTIGACIONLa investigación se realizó en una empresa molinera ubicada en la ciudad deMaracaibo, que por razones de confidencialidad no se identzjkó, en un lapsocomprendido desde Agosto de 1992 hasta Junio de 1993.

CAPITULO ZZMARCO TEORICO

... SI VAMOS A GERENCIAR EN EL CAMBZO,DEBEMOS GERENCZXe CON NUESlUOSRECURSOS HUMANOS Y DEBEMOSDESARROLLAR Y ALIMENTm ELCAPZTM QUE ELLOS NOSPROPORCIONAN Y SUPOTENCML UNZCO.DEBEMOS DESARROLLARCAPITAL H UWO.

CAPITULO I1MARCO TEOIUCO1.- EL MODELC TRADICIONAL DE LA GESTION DE RECURSOS .WUMANOS.Las empresas venezolancs han venido operando con el modelo tradicional de gesrión,el cual ha determinado: poco interés por gerenciar el proceso de producción, alcancede rentabilidad con relativa facilidad, proceso de producción concebido para producirgrandes volúmenes de productos estandarizados, especialización de los recursoslaborales, diseno de tareas bien definidas y simpl~j?cadas. Este modelo, según el Dr.Tomás Páez, Ing. Luis Gómez e Ing. Enrique Raydan de FIM Productividad (TomásPáez, 1991: 21)), ha generado, entre otras, las siguientes posturas:* El proceso de producción debe depender lo menos posible del trabajador.* El proceso de aprendizaje es rápido ya que la tarea esta muy simplificada; loserrores son cargados al costo del producto.* El trabajador, no tiene compromiso; por lo que el trato y control debe serestricto.El grdJco # 1 presenta en forma sintetiznda, como al ingresar a una organizacióncon las características expuestas anteriormente se generan una serie de problemas.En este contexto, la Gerencia de Recursos Humanos, según investigaciones realizadaspor FIM Productividad, presenta grandes insuficiencias: las políticas y planes de gestióndel recurso humano sejiindamentan en la visión tradicional o convencional de gestión:

formulación y diseno del puesto de manera rígida; no cuentan con mecanismos quepermitan a los trabajadores hacer uso de su inteligencia, las tareas son extremadamentesimplificadas y la remuneración y evaluación están atadas a las definiciones estrechasde los puestos.El principio que alimenta la descripción de puestos consiste en pensar y suponer quela asignación detallada de tareas d.? cada uno de los puestos contribuye a una mayoreficiencia y productividad.Cuando las tareas y métodos han sido establecidos con tanta rigidez se dificulta elproceso de cambios organizacionales, se restaflexibilidad y se refuerza el individualismoen el proceso de trabajo.La descripción y clasificación de puestos especljLicos produce, entre otras, lassiguientes consecuencias y efectos negativos:El recurso humano esta lintitado a desempeñar las actividades que el puesto exige,constituyendo un obstáculo al desarrollo más amplio del individuo e impidiendo a laempresa aprovechar todo su potencial y capacidades.Las posibilidades de promoción son muy limitadas o nulas, ya que para pasar de unpuesto a otro es necesario ocupar el sitio de trabajo del nuevo puesto y esta oportunidadse da únicamente por vía de la renuncia, promoción, muerte, jubilación o despido delocupante de dicho puesto. De esta forma se remunera el puesto y no al individuo.Los requerimientos de recursos humanos son mayores ya que, la escala deproducción y el ritmo de la misma no ocupará plenamente a cada quien en su puesto.En relación a los otros sub-sistemas, entrenamiento y desarrollo; retribución yreconocimiento; evaluación del desempeño del personal y selección, de acuerdo a14

investigaciones realizadas por el Dr. Tomás Páez, Ing. Luis Gdmez e Ing. EnriqueRaydan (FIM Productividad) se ha encontrado que en las empresas venezolanas, estánconcebidos desde el enfoque de costos, con una visidn de corto plazo y desvinculadosde la planificación estratkgica de la organizacidn, lo que trae como consecuenciarecursos humanos de alto nivel de obsolescencia y de reemplazo. Se consideran lascapacidades actuales del trabajador.2.- LOS NUEVOS MODELOS DE GESTZON DE RECURSOS HUMANOS.2.1.- LA NUEVA CONCEPCZON DE EMPRESA.En la nueva era del trabajo, los recursos humanos se han convertido en elprimer factor de estrategia empresarial para los arios 90. En i~na investigacibn realizadaen el Massachusetts Institute of Technology en marzo de 1990 en Parls, su primera yúltima conclusión puede resumirse asf (José Arana, 1991: 13): "Los ejecutivos deempresas pueden resultar ciegos si no entienden ...q ue el mensaje más importante delos años 90 es que el desafio más significativo lo presenta la gente, el personal y nola tecnología1'.Esta nueva dimensidn del significado definitivo de los recursos humanos en laempresa ha llevado al coordinador del mencionado estudio Management de los anos 90,el profesor M.S. Scott. a presentar un nuevo esquema de la estructura y delfuncionamiento empresarial (Gráfico # 2).En dicho esquema, el management de la nueva empresa se convierte en procesosde gestión: planificacidn, presupuestos, gratzj7caciones.En contraste con lo anteriormente seilalado, en Venezuela comienzan a suceder15

cambios dramáticos. porque las polfticas públicas se orientan en una direccidn opuesta:Iar economías nacionales se abren a la competencia internacional, se busca ampliar lacompetencia interna, se racionalizan y disminuyen los aranceles, desaparece el ddlar yIas tasar de interés preferenciales.Este entorno obliga al incremento de la competitividad y conduce a colocar enel cent;? de la estrategia empresarial el principal factor: el hcnbre, redimensionandola relevancia del recurso humano, lo cual trae como consecuencia, una nueva forma degerenciar las empresas, donde uno de los rasgos más sobresalientes de este nuevomodelo de empresa es la ruptura con la nocidn de economias de escala, a travis delmejoramiento continuo de los procesos, lo cual asegura que se produzca lo que exigeel cliente, orientarse al trabajo en pequeños lotes e introducir el concepto de clientedentro de la empresa, garantizando una mayor participación del recurso humano, através de la autogerencia de sus procesos de trabajo y la autoinspección (autoridad parainspeccionar la calidad de lo que produce).Este nuevo modelo se presenta en el grájco # 3.2.2.- UNA VZSION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.Lar modifícaciones que se están presentando en la gestión de recursos humanos,por las demandas de la globalización de la economía, esta conllevando a que lagerencia empieza a considerar a los trabajadores como activos, como recursos que sedeben proteger y desarrollar, comprendiendo que es rtecesario hacer una planeacióncuidadosa de los mismos, a fin de definir y desarrollar los planes a largo plazo de laempresa.

Esta planeación de recursos humanos, es un proceso sistemático para formularlas polfticas que rigen la adquisición y utilización de personal, en función al logro delos objetivos de la empresa (Guvenc Alpander, 1982: 2) y hace énfasis en la necesidadde conseguir y aprovechar al máximo los recursos humanos de acuerdo con los objetivosa corto y largo plazo: tanto para alcanzar las metas futuras de la organizacidn comopara producir bienes y servicios en la actualidad.En este proceso de planeación de los recursos humanos se utilizan tres tipos deanálisis: de impactos, de amenazas y oportunidades, de fortalezas y debilidades y paraque sea adecuada, se hace necesario considerar los siguientes requisitos (GuvecAlpander, 1982: 33): participación de la gerencia, orientación constante, margen decambio y potencial de integración con los planes estratégicos de la organización.2.3.- EL NUEVO MODELO DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS.En los nuevos enfoques de la Gerencia de Recursos Humanos, el recursohumano juega un rol protagónico, ya que es el único capaz de impulsar una búsquedacreativa, permanente y sistemática de la optimizaciórr, lo c~ral esta estimulando aconsiderar la planeación estratégica de los recursos humanos y a concebirlos como elprincipal activo de las organizaciones.De acuerdo a esta nueva concepción de los recursos humanos y los nuevosenfoques de gestión de la empresa, los objetivos estratégicos del Sub-sistema deDescripción de Puestos, son, entre otros, los siguientes (Tomás Páez, 1991: 54):1.- Promover y facilitar el desarrollo continuo del recurso humano.2.- Lograr lajiaibilidad del trabajo y del trabajador.

3.- Flexibilizar el puesto y promover el desarrollo de las multihabilidades delrecurso humano.4.- Aprovechar lo mejor de las capacidades de la gente: pensar y crear,asegurar el uso de la inteligencia del recurso humano para promover la innovacióncontinua y5.- Enfatizar en las relac:?nes colectivas y humanas del proceso de trabajo.El logro de estos objetivos estratégicos conduce a una definición de los puestosde una manera radicalmente distinta. Los puestos deben ser: amplios, genéricos yflexibles.Amplios. Implica integrar y agrupar en una sola categorfa, aquellas actividadesoperativas, de mantenimiento o de inspección, cuyo grado de complejidad en términosdel requerimiento de conocimientos, técnicas y habilidades sea similar.Genéricos. El objetivo es jlexibilizar la definición estrecha de puestos para darrespuesta a la optimización de los procesos de trabajo, debido a que tales procesos sonde carácter dinámico y conllevan a modificaciones continuas de las tareas y actividadesy por esta razón, la definición genérica del puesto asegura un mejor uso de los recursoshumanos.Flexibles. Signtjka, permitir y facilitar la rotación interna entre puestos detrabajo, desarrollo de habilidades y aprovechar de la mejor manera el recurso humanoy las instalaciones disponibles. La flexibilidad, además, permite que un trabajadormaneje a un mismo tiempo varias máquinas y procesos.El sub-sistema de puestos que se desarrolla sobre esta base conduce a coordinary agrupar la mayoria de las actividades de una empresa, en pocos niveles. LA18

agrupación y gradación entre categorías se hará de acuerdo al grado de conocimientosy habilidades requeridos en función del siguiente esquema:,j Qué hacer?i Cómo hacerlo?,j Por qué hacerlo?,j Cómo mejorarlo?Considerando lo anteriormente planteado, ia información suministrada por lasdescripciones de puestos se articula y sirve de base a los siguientes sub-sistemas:Recluramiento v selección: Para la búsqueda de personal con potencial dedesarrollo y capacidad para trabajar en equipo, con la visión de desarrollo ymantenimiento y no de reemplazo.Entrenamiento v desarrollo: Para la plan~ficación del desarrollo de untrabajador polivalente, con todar lar habilidades necesarias y potenciar su capacidadde adaptación a los cambios.Retribución v reconocimiento: A fin de clas~ficar de manera amplia los puestos,orientado hacia el individuo y definiendo salarios por grados.Evaluación: Para instrwnentar una evaluación dirigida al desarrollo depersonal, incorporando nuevos criterios, tales como: habilidades, potencial ymotivación.

2.4.- EL RECURSO HUMANO COMO PRINCIPAL ACTNO DE LAORGANIZACION.En un mundo donde la tendencia a los cambios se acrecenta, el papel delrecurso humano adquiere un valor significativo, porque constituyen la defensafundamental contra los dairos del cambio, adaptándose anticipadamente o en el momentomism del cambio, por lo tanto, tiene sentido invertir en sur 6s-~acidades. Una empresacon visión de cambio, debe nutrir y desarrollar su capital humano y como expresaGilbreath (Robert Gilbreath, 1989: 118),Aunque los individuos sean dij7ciles de medir, cuanti8car ycontrolar y aunque sean impredecibles y poco uniformes, siguensiendo los únicos depositarios del capital humano. En ellos, ysolamente en ellos, se deben invertir la mayor parte de laplaneación, el desempefio y el control esenciales en laadministración de negocios ... Las personas con sus fabulosascapacidades de adaptación, sus poderosas habilidades intuitivas yanalíticas y su creatividad irrernplazable, son nuestros recursosmás preciados y de mayor demanda. Ellos llegan a nosotros pordiferentes rutas, principalmente por casualidad y ya están llenos deactitudes valiosas, puntos de vista y capacidades: llenos de capitalincorporado. Si vamos a gerenciar en el cambio, debemosgerenciar con nuestros recursos humanos y debemos desarrollar yalimentar el capital que ellos nos proporcionan y su potencialúnico, además de los otros recursos, con eljin de generar más anuestro favor. Debemos desarrollar capital humano.El capital humano esta considerado como capital incorporado y el principioclave en cualquier búsqueda del desarrollo de un mayor capital humano es la utilizaciónconstante del potencial de los individuos.De igual manera, la forma en que una empresa ve y maneja su capitalincorporada indica si sobrevivirá el cambio.

Existen dos extremos:Lar culturas de extraccidn, que ven en el capital humano un recurso que se debeexplotar hoy, que valoran al individuo únicamente como existe en el estado presente yestán guiadas por la disminucidn o el agotamiento y las culturas de alimentación, quedan un mayor valor al potencial del capital humano, ven la necesidad de crear potencialpor sf mi:nrair, desarrollándolo en sus empleados, para que put-qnn producir.Las empr8sas inteligentes toman el enfoque alimentador, facilitando undesarrollo apropiado que proporcione un mayor valor al potencial administrativo. queles permita estar mucho mejor equipadas para enzentar las condiciones cambiantes. Larempresas atractivas no alimentan aquello que no origine un retorno inmediato en lainversidn.En el caso de Venezuela, se observa un creciente interés empresarial en la visidnde los recursos humanos como principal activo de la organización, como se evidenciade eventos realizados recientemente. En el XI Congreso Nacional de Recursos Humanos,celebrado en Caracas (1992), titulado "Reto a la Globalizacidn", se destacan losrecursos humanos como los verdaderos protagonistas del cambio. Una de lasconclusiones del Congreso es que el logro de ventajas competitivas por parte de laempresa depende de las decisiones humanas.En ese orden de ideas, el economista Maxim Ross (FiM Productividad 1992:32), en su intervención titulada "La riqueza esta en la gente" en el mencionado

(Ackof, 1972: 40. Citado por Kast y Rosemzweig, 1981: 109). hace énfasis en queconstituyen un todo que no puede ser tomado en partes sin que se pierdan suscaracterísticas esenciales y por lo tanto se debe estudiar como un todo y Elorduy (JuanElorduy, 1993: 11) lo dejine como un conjunto de elementos en interacción donde cadaelemento puede ser considerado de nuevo como otro sistema menor.Asimismo, para Chiavenato (;'&lberto Chiavenato, 1992: 528), un sistema significaun conjunto de elementos dinámicamente rzlacionados entre sf, realizando una actividadpara alcanzar un objetivo, operando sobre entradas y proveyendo salidas procesadas,no obstante, Schoderbek (Clfj?on Chadwick, 1980: 80), lo considera un enfoque tipogestalt el cual intenta mirar el todo, con todas sus partes interrelacionadas eindependientes en su acción.En síntesis, se puede seiialar que las definiciones anteriormente presentadas,designan interdependencia o interacción de componentes o partes y una totalidad ogestalt identijkable, con la particularidad que Kast y Rosemzweig incluyen Ifmitesidentijicables por el entorno del sistema, Collerette considera que los elementos sepueden concebir como un sistema y Chiavenato agrega el logro de objetivos y elfuncionamiento del sistema por medio de entradas, procesamiento y salidas.Sobre la base de lo setialado, se puede afirmar que un sistema es un todo,constituido por una serie de componentes integrados e interactúantes, responsables dela recepción de entradas o insumos, de su transformación o procesamiento y de lapresentación de salidas o productos terminados, que realizan un intercambio con suambiente circundante.

En ese orden de ideas, los sistemas se caracterizan por determinados parámetros,los cuales según Chiavenato (Idalberto Chiavenato, 1992: 578), son:* Entrada o insumo. Es la fuerza de arranque o de partida del sistema, que proveeel material o la energía para la operación del sistema.Tmbién, se puede considerar, según Banathy (Clifon Chadwick, 1980: SO), comocualquier elemento quz se toma del ambiente y que entra al sistema para ser enpleadoo transformado en salidas del si~tema.* Procesamiento o transformador. Es el fenómeno que produce cambios, es elmecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Se dejine por latotalidad de los elementos (tanto elementos como relaciones), orientados a la producciónde un resultado.* Salida o resultado o producto. Es la finalidad para la cual se reunieron elementosy relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas. Los resultadosde los sistemas son finales (concluyentes), mientras que los resultados de los subsistemasson intermedios.* Retroacción. retroalimentación o retroinformación. Es la función del sistema quetiende a comparar la salida con un criterio o un estándar previamente establecido, esdecir, que tiene por objetivo el control, para mantener o perfeccionar el desempeño delproceso, haciendo que su resultado este adecuado al estándar o criterio.*Ambiente. Es el medio que envuelve externamente el sistema. Los sisternas desdeel punto de vista de su naturaleza, pueden ser cerrados o abiertos. Los sistemascerrados no presentan intercambio con el ambiente que lo rodea, pues son herméticosa cualquier influencia ambiental y los sistemas abiertos presentanrelaciones de24

intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas, son adaptativos y parasobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio.En este sentido, la organización es considerada como un sistema abierto y presentalas siguientes características, de acuerdo a Kazt y Kahn (Kazt Daniel, Kahn Roben,1981: 28)):1.- Imuortación fentradasi: la organización recibe insumos del ambiente.2.- Transformación f~rocesamiento): la organización procesa y transforma susinsumos en productos acabados, mano de obra entrenada y servicios, entre otros.3.- Ex~ortación Isalidasl: la organización exporta sus productos hacia el medioambiente.4.- Los sisremas como ciclos de eventos aue se reoiten: el funcionamiento decualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-transformacidnexportación.5.- Entro~ía negativa: El proceso entrópico es una ley universal de la naturaleza,seglín la cual, todas las formas de organización se mueven hacia su desorganización omuerte. A fin de sobrevivir, los sistemas abiertos deben adquirir entropía negativa. alimportar de su ambiente más energia de la que gasta y poder almacenarla.6.- El estado estable v la homeostasis dinámica: La importación de energía paradetener la entropía mantiene cierta constancia en el intercambio energético, de modoque un estado estable caracteriza a los sistemas abiertos que sobreviven.

7. - Sinergia. Es la cualidad por la cual la capacidad de actuación del sistema essuperior a las de sus componentes sumados individualmente. Los sistemas comoconjuntos de acción combinada de componentes diversos, ponen en juego cualidadesdiferentes, que estructuradas acordemente se combinan y dan como resultado la sinergiao el efecto de ampliación de fa capacidad individual.En el gráfico # 4, se presenta la empresa com. un sistema abierto.C~nsiderando lo anteriormente expuesto, el modelo sistémico proporciona una formaconveniente de estudiar la administracidn estratégica de lor recursos humanos, porcuanto permite una visión dinámica de ésta en el marco total de la organización.Los sub-sistemas de admiriistración de recursos humanos constituyen un sistemacompuesto de elementos claramente definidos, cada proceso se relaciona directamentecon todos los demás y se influyen mutuamente. Cada sub-sistema se ve afectado por losobjetivos de la Gerencia de Recursos Humanos, por slispoliticas y por el medio externo.La aplicación del modelo sistémico a la Gestión de Recursos Humanos se puededescribir de la siguiente manera:Insumos: Disposiciones legales, plan estratégico de la organización, plan estratégicode recursos humanos, recltrsos humanos, financieros y tecnológicos.Procesos: Descripciones de puestos, reclutamiento, selección e ingreso de personal,adiestramiento y desarrollo, evaluación de desempeífo, sueldos y salarios, servicios alpersonal.Productos: Efectividadorganizacional, productividad, rentabilidad, recursoshumanoscal$cados, recursos humanos motivados y satisfechos, recursos humanos estables,mejoramiento continuo de los procesos, trabajo en equipo. incrementos salariales26

competitivos con el mercado, beneficios socioeconómicos, contrato colectivo.Retroalimentación: lndice de rotacidn, fndice de ausenfismo, fndice deaccidentabilidad y severidad, promedio de permanencia del personal, fndice derendimiento del capital humano, clima organizacional, satisfacción laboral, motivaciónlaboral, fndice de mejoras en los procesos. En el grdfico # 5 se visualiza el modelosisti;?ico aplicado a la Gestión de Recursos Humanos.Sistema: Contexto organizacional donde funciona la Gerencia de Recursos Humanos.Suurasistema: Dirección Corporativa de Recursos Humanos.En el caso del Sub-sistema de Descripcidn de Puesto, se puede sintetizar el ciclo dela siguiente forma: (Ver grdflco # 6).lnsumos: Políticas, normas, información sobre los puestos, recursos humanos,formularios.Proceso: Recolección de información, análisis de la información sobre los puestosde trabajo, registro de la información.Producto: Descrjpción de Puesto.Retroalimentación: Información sobre la utilidad y validez de las descripciones depuestos.Sistema: Gerencia de Recursos Humanos.S~prasistema: Contexto Organizacional.

4.- MODELO DE CALIDAD TOTAL EN LAS ORGANIZACIONES.El modelo de Calidad Total, esta considerado como 1ajTlosofa de trabajo para lostiempos modernos, sin embargo, esta conformada por la conjunción de la versiónmejorada de todos los principios surgidos a partir de la revolución industrial, cuandocomienza la preocupación de la gerencia por optimizar los procesos, reducir los costosy obtener un mayor pmvecho del trabajo realizado por los recursos humanos. Entre lascontribuciones se encuentra la dbra de Taylor, Henrry Fayol, Elton Mayo, entre otros.Este modelo ha originado un sistema de trabajo orientado a la satisfacción del clienteinterno y externo, a través del mejoramiento continuo de los procesos, dirigida aeliminar los desperdicios, cuya misión es destruir a la organización en su totalidad(Soury Anderi, 1992: 8). La Calidad Total tiene como Pnalidad descubrir dichosdesperdicios para eliminarlos sistemáticamente, ya que no le agregan valor al productoni a la organización en general y su eliminación esta basada en la capacitación de losrecursos humanos, para que aporten las ideas que permitan garantizar la sobrevivenciade la empresa.La Calidad Total, también conocida como Calidad de Gestión, Calidad Integral oExcelencia en Manufactura, se puede aplicar a cualquier proceso de producción,administrativo o de servicios y comienza a difundirse en forma masiva a raiz del éxitoobtenido por los japoneses con szc aplicación desde el arfo 1950, por ideas promovidaspor Edward Deming que en esencia indicó que el único camino hacia la competitividades el de la Calidad.Una de las contribuciones relevantes de este modelo es su énfasis en el cliente, quese refiere al desarrollo de productos y servicios de calidad, considerando la satisfacción2 8

de las necesidades de los clientes, para lo cual es esencial involucrar a los trabajadoresde todos los niveles en la evaluación y mejoramiento de la calidad a través de laaplicación de un control estadfstico de proceso (Thomás Berry, 1992: 2).En este contexto, existen diferentes autores que han definido el término calidad desdesus propias perspectivas, entre quienes se puede seAalar a Berry (Thomh Berry, 1992:2), que la relaciona con la per.-epción del cliente y es definida como la satisfacción dzlas necesidades y expectativas razonablds de los clientes, mientras que Juran (J. M.Juran. 1990: 4) la concibe desde dos dimensiones: una en cuanto al comportamiento delproducto y la otra se refiere a la ausencia de dejiciencias. El comportamiento delproducto es el resultado de las características del producto que crean satisfacción conel mismo y las dejciencias del producto que crean insatisfacción. Asf también, paraCiampa (Dan Ciampa, 1993: 5). calidad, es lo que llena las expectativas de los clientes,no obstante, Phil Crosby (Demetrio Sosa, 1991: 71), considera la calidad como elcumplimiento de requisitos y según Deming, la calidad tiene significado sólo en fincióndel cliente. de sus necesidades (Mary Walton, 1988: 31).Estas definiciones, tienen como elemento común la satisfacción de las necesidadesy expectativas de los clientes, sin embargo, Juran agrega las características del productoy la ausencia de deficiencias y Crosby incluye los requisitos.Entonces, el término calidad, sign~j?ca la satisfaccidn de las necesidades de losclientes, mediante un producro de óptimas condiciones, que cumpla con los requisitosestablecidos.Es necesario destacar, que Deming descubrió que la calidad se produce como una"reacción en cadena": mejorando la calidad, la productividad se incrementa y esto hace29

que se disminuyan los costos, lo cual incrementa la competitividad.El modelo de Calidad Total en las organizaciones, además del significado de calidad,incorpora otros elementos importantes, tales como: clientes y proveedores.Un cliente, de acuerdo a Juran (J.M. Juran: 1990, 242), es cualquier persona sobrela que repercute un proceso o producto e inclyen tanto personas de dentro de laempresa como de fuera, en tanto que Berry (Thcwás Berry, 1992: 8), considera comoclientes internos, aquellos empleados que reciben el apoyo de otros empleados de laempresa, mientras que Bernillon (A. Bernillon, 1989: 53), define el cliente como eldestinatario del producto y para Drucker (Peter Drucker, 1992: 57). el cliente es elusuario final de un producto o servicio.Con respecto al término proveedor, Juran (J.M. Juran, 1990: 42), destaca que escualquier persona que suministra entradas y Berry (Thomás Berry, 1992: 8), consideracomo proveedor interno, al empleado que ofrece apoyo a otros empleados.Además, Edward Deming (Mary Walton, 1986: 38), establece que para que elmodelo de Calidad Total tenga éxito es necesario el cumplimiento de catorce puntos:1.- Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios.2. - Adoptar la nueva filosofía.3.- No depender más de la inspección masiva.4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándoseexclusivamente en el precio.5.- Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio.6.- Instituir la capacitación en el trabajo.7. - Instituir el liderazgo.

8. - Desterrar el terror.9.- Derribar las barreras que haya en áreas de stafJ:10.- Eliminar los slogans, las aortaciones y las metas para la fuerza laboral.11.- Eliminar las cuotas numéricas.12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce untrabajo bien hecho.13.- Establecer un vigoroso programa de educación y de re-entrenamiento.14.- Tomar medidas para lograr la transformación.

5.- SUB-SISTEMA DE ANALZSZS Y DESCRIPCIONES DE PUESTOS.5.1.- ANTECEDENTES.TEORIATIEMPOS YMOVIMIENTOSF. Tay lor1878mMINISTRACIONCIENTIFICAH. Fayol1916RELACIONESHUMANASE. Mfry o1932PIRAMIDE DENECESIDADESHUMANASA. Masloiv1954EL ANALISIS DE PUESTOS ES IMPORTANTE PORAl conrar la orgairizacióii coi1 puestos donde las tareasfiierail sisreináricas, la prodircrividad se elevaría;además al ser las rareas de irn plíesro indepeiidientes dela persona qite lo ejecuta, los individuos prledeiz serentreimdos para realizarlas seglíiz ~CS iiormasesroblecidas.Ve a la organizacióii en forma más cieizri@ca, donde lasfiriiciorzes de cada iriio de los piresros que la conformaizse i~~rerrelacioiraii eii foii~la diiiáinica, por lo que eléxiro de la empresa va a depender de la eficieizcia conla clial sea dirigida por los adinii~isrradores.Sii coi1dicióir de psicólogo llace qlle eifoqire s~r aterzciónen las coildicioiles aiizbieiztales y eiz las relacionessociales forinales e iiforinales qire los trabajadoresniaiireníaii eir sir joriiada diaria. Desplrés de siis estildiosde Ifaivrhoriie, coircliryó qire para lograr la arinoiiía enel rrabajo, así coino la eficieiicia e12 la proditcrividnd,era iiecesario roiriar eii cfreirra las coiidicioiles rarirofisiológicas coi110 psicólogicas y sociales qlre, a la vezde (lar éxiro a la orgairicacióii, lince que los iizdiiidilosse sieiiraii sarisfeclios e11 lo persoiial.El iirdividiro rrabcja para sorisfacer izecesidades, por locual, sfi coi~~porraiiiieiiroel rrobajo va a dependerranto del aii~bieiire coi110 de las acrividades quedeseinpeiie eiz s1i puesro. Por lo aailrerior, uri adec~radoambieiire laboral y realizar rareas eiz las cllalesdeiiiirestre su capacidad, le rlriráii sarisfacciói~ a susilecesiclndes. Esro se debe a qlre el lioi~ibre pori~arirraleza birsca sir "ai~rorrealizacióiz ".

TEORIA"DUAL "F. Henberig1960XYD. McGregor1960ORGANIZACIONFORMALA. Tannenbaiinz1916EL ANALISIS DE PUESTOS ES IMPORTANTE PORLos factores "higiétiicos " (suciedad, relaciones detrabajo deficientes, insegiiridad en el empleo, salariosno jrrsros) provocan la iiaaiisfacción en el indivirino.Por orro lado, los facrores "motivacionales"(responsabilidad, iniciariva, reconocimiento, retos delprresto) tienen irna íntima relación con el puesto detrabajo, los cuales darkn como resrrltado la satisfaccióndel individuo, morivdiidolo a realizar sir rrnbajoeficientemenre. Los factores liigiénicos, al corrverrirse enposirivos, eliminarhii la insarisfaccióri de la personapero no así le darán la satisfacción.La teoría X represeizra las concepciones iradicionales,donde el iizdivid~io realiza irna a rina las tareas de suplresro de rrnbajo bajo ~r~ia estrecha srrpervisión paragire alcance los objerivos establecidos por la empresa.La teoría Y represeizra la coizcepció~z inoderna de lanatlrraleza del hombre; 1117 kotnbre capaz de desarrollartodas strs porencialidades en el c~rinplitnieiito de losobjetivos del piresro, pero n su vez buscaizdo lasatisfacción a srrs necesidades.Contar con ~rna esrr~lcrrrra organizaiiva donde laautoridad, las fir~iciones, los métodos y compensacionesestéii bieti defi~iidos; esro da como resirliado unaorgaiiizncióiz formal doiide cada rrno de los individiiosprrede ser i~~rercainbiable de prresto segiíii sus apritlrdes ypore~icinlidades, sieinpre en blrsca de irti "sratrrs", L ~IInivel jercírqirico iriás olio qire sarisfagn sirs necesidades ylo lleve a sir desarrollo persoirnf.

TEORIAREJILLAGERENCZALR. Biake y J.S.Mouíon1932LJDERAZGOSZTUACZONALR. Bianchard1969ADMZNZSTRACZONPOR OBJETIVOSG. Odionte1965EL ANALISZS DE PUESTOS ES ZMPORTmTE PORLa aplicación de la rejilla gerencia1 dentro de lasorganizaciones, como una forma de relación entre lagerencia (Ifder) con sus colaboradores; es una forma dedirigir en forma óptima, delegándoles funciones queellos cumplirán de acuerdo con los objetivosestablecidos para cada puesto o grupo de puestos; deahf que conocer las funciones y objetivos del puesto seaimportante para que toda persona que este involucradacumpla según el tipo de dirección o liderazgo al cualeste sometido dentro de la organización.En todo puesto de trabajo, la organizacibn requiere deindividuos capaces para realizar las tarem pero,además, de líderes (gerenteJ) que tengan una visiónamplia de la madurez de sus colaboradores, para asfllevarlos de un qué, cbmo, cuándo y dónde? a la tomade decisiones, de acuerdo con los objetivos de laorganización; sin perder de vista que el liderazgo se dasegún la situación que vive el grupo y que, endeterminado momento, esta situación marcará el poderque tiene el líder sobre dicho grupo.En toda organización las metas a alcanzar deben serdiscutidas conjuntamente tanto por administradorescomo por gerentes y colaboradores. La finalidad debeser crear metas comunes de acuerdo con los objetivos decoda uno de los puesros. Los objetivos de cada puestodeben estar planeados de tal forma que los individuos.al realizar sus funciones para cumplir con ellos, seinrerrelacionen para obtener los resultados finalesesperados por la organización.

TEORIA 1 EI, A.\'~UISIS DE I'UESTOS ES I~fI'ORTXNTJ~ PORIDESARROLLOORGANIZACIONAL(D. O.)MODELOSISTEMICOL. Bertalanffy1950CALIDAD TOTALEdivardDeniing1950Para qrre se dé irti adecrrado desarrollo orgatiizacionales imnporrante cotirar coti ritia iifraesrrncrura sólidn qrresoporre los catnbios qire se llan ido generando a travésdel tiempo y los qrre se plarrearcín a largo plazo. Estedebe abarcar a roda la orgatiizacióti y debe recibir elapoyo de iodos los que laboran en ellos, esto es, desdela direcrivn Iiasra los rrabnjadores de nivel operativo,iodo en el cirnipliniietiro de ttieras cotnrriies.Considera que las acrividades (o sub-sistemas) deadn~itzistracióti, cotisiitiyen rrtr sisrema compuesto deeletnetztos clarotnetire dejnidos, cada sub-sistema serelaciona directatne~ire con todos los detncís y se influyenmrrrimtnetiie. Asiitiistno, cada sub-sistenm es ofecradopor 10s objerivos de la Gerencia, por sirs poliricas y porel inedia e.rterno.El trrodelo de Calidod Toral se basa eii la prodrrcción debienes y servicios de calidad orienrados liacia lasari~faccióti de las tiecesidades de los clie~ites, bien seanLtiiernos o e.~rertios a la orga~iiració~i, así como rambiénidetrrifica q~iieires soti los proveedores e11 las difereriresesracioties de trobojo, qrre pertnirair el tnejoratnienrocoriroirro de los procesos y el iiicretnetiro de laprodirctividad.

Lo más importante de las aportaciones de cada uno de los teóricos mencionados,es que han permitido que se vayan tomando en cuenta ya no sólo los aspectosflsicos yeconómicos del trabajo. sino que se van incluyendo aspectos sociales, intelectuales,técnicos, culturales y psicológicos.Considerando las ideas planteadas anteriormente, el análisis depuestos se puedeenfocar como una necesidad, ya que represatu un insumo importante en los procesosde administración del capital humano, como por ejemplo para ubicar en un puesto a lapersona "adecuada" o para realizar una detección de necesidades de capacitación.Se puede afirmar, qrte una ventaja para toda organización al contar con elanálisis de todos los puestos, es garantizar el conocimiento de los requisitos necesarios(óptimos) para ocupar cada uno de ellos y asf ubicar al hombre idóneo en el puestoadecuado.5.2.- LA TECNICA DEL ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS.El complejoflujo de eventos que dentro de cada empresa determina la naturaleza deltrabajo de cada persona se denomina proceso de especialización defunciones.En general, esteproceso de especialización defunciones (Wendel French, 1991:71), es una secuencia de los siguientes sucesos y actividades:1.- Determinación de objetivos organizacionales.2.- Planeación organizacional.3.- Análisis de puestos.4.- Desarrollo de descripciones implfcitas o explfcitas del puesto o finción quereflejen las tareas resultantes que se han de desempeífar.

5.- La determinacidn de habilidades humanar que se requieren para estospuestos (espectjfcaciones del puesto).6. - Desarrollo de estándares de desempeffo para cada puesto y7. - Establecimiento de reglas y condiciones de trabajo.En el gráfico # 7, sepuede observar el proceso de especialización defunciones.La determinación de objetivos ~.rganizacionales dictará la naturaleza de loscomponentes resultantes del proceso de especializacidn; esto es, la planeacidnorganizacional, de las descripciones de puestos, de las especificaciones de puestos, losestándares de desempetio y las reglas de trabajo.Una vez que se determinan los objetivos, se planea la estructura de laorganización, con el propósito de dividir la tarea total que se ha de desempemr enunidades ejicientes y buscar su integracidn apropiada.Por otra parte, en toda organización los puestos constituyen el elemento básicode la productividad, si se han diseiiado de manera adecuada, la organización progresahacia sur objetivos. De otra manera, la productividad se verá afectada y la organizaciónnqodrá corresponder a los múltiples desafíos de la sociedad moderna, por lo tanto,adquiere una importancia signiJicativa la técnica del análisis de puestos, la cualconstituye una función clave en la administración de recursos humanos, un fundamentoesencial en todo proceso dirigido hacia la efectividad en el trabajo.La tdcnica del análisis del puesto constituye la base real para un sub-sistemade descripciones de puestos, no obstante, antes de estudiar cada puesto, es necesarioestudiar la organización; sus objetivos, sur caracterfsticas, sus insumos (personal,materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad, con37

la Pnalidad de obtener un panorama general sobre la organización y su desempeiio.Una vez que se obtenga la visión sistémica de la organizacidn, se procede arealizar el análisis y descripciones de puestos.En relación al análisis y descripcidn de puestos existen diferentes definiciones,para Wherther, (William Werther, 1991: 67, consiste en la obtención, evaluacidn yo;-,panización de información sobre los puestos de una organización, mientras que paraDessler (Gary Dessler, 1991: 87), es el procedimiento a travks del cual se determinanlos deberes y la naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en términos decapacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas. Por su parte,French (Wendell French, 1991: 205) considera que las descripciones de puestos sonresúmenes de las tareas básicas que se desemperian en un puesto y constituyen parte delas expectativas del papel relativo a ese puesto.Asimismo, Reyes Ponce (Agustín Reyes Ponce: 1989: 16), destaca que ladescripcidn del puesto es el conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades ycondiciones que forman una unidad de trabajo especifica e impersonal, en tanto queChiavenato (Idalberro Chiavenato, 1985: 274), afirma que es una relación escrita quedelinea los deberes y las condiciones relacionadas con un puesto y proporciona datossobre lo que el individuo hace, como lo hace y por que lo hace.Los autores mencionados coinciden en que las descripciones de puestoscontemplan los deberes, tareas básicas, cualidades, responsabilidades y condicionesrelacionadas con los puestos de trabajo; sin embargo, French incolpora en su definiciónlas actitudes y creencias que las personas que interactúan con el titular del puesto tienenacerca de lo que debe o no debe hacer en relación con el puesto y Reyes Ponce incluye3 8

el significado de unidad de trabajo impersonal.Tomando en cuenta, las definiciones presentadus, se destaca que la descripcidndepuestos es elproceso a través del cual se recolecta, se analiza y se registra en formaescrita la información inherente a los diferentes puestos de trabajo de la organización.La información generada por lar descripciones de puestos se utiliza como basede varios procesos interrelacionados de la administracidn de .?ecursos humanos:planeacidn de recursos humanos, selección de personal, valuación del puesto,evaluacidn del desempeiio, adiestramiento y desarrollo de personal, higiene y seguridadocupacional y contrato colectivo de trabajo (Grdfico # 8).También constituyen los documentos básicos que se utilizan en el desarrollo deestándares de desempefio. Estos estándares de desempeiio establecen en términoscuanritarivos y cualitativos las metas que se han de lograr durante cierto periodo.5.3.- FASES DEL ANALISIS Y DESCRIPCIONES DE PUESTOS.Dessler (Gary Dessler, 1991: 90) propone las siguientes fases para larealización del análisis y descripciones de puestos:1.- Recovilar metódicamente los datos sobre los antecedentes. Revisar lainformación disponible de organigramas, diagramas de proceso y descripciones depuestos.2.- Seleccionar las uosiciones re~resentativaspar analizarlas. Esto es necesariocuando hay muchos puestos similares por analizar.3.- Reunir la información del análisis del puesto. Se analiza el puesto,obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los

empleados. las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos (como lascaracterísticas y capacidades necesarias para desempeffar un trabajo).4.- Ordenar por escrito en forma clara v urecisa los datos obtenidos.5.- Revisar la información con los participantes. La información debe serverificada con el trabajador quien lo desempem y el superior inmediato del mismo, paravalidar si dich información esta completa o si es necesario modrjica). o agregar algo.6.- Realizar irn informe final o irna descripción v espec@cación del uuesto. Sedescribe por escrito las actividades y responsabilidades inherentes al puesto,, así comolas características importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y losriesgos de seguridad. Igualmente se resumen las crralidades personales, características,capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo y podría ser undocumento separado o en el mismo documento qire la descripción del puesto.7.- Archivar los resrrltados del análisis v descripción del urresto para un manejoy avrovechamiento óutimo de los mismos. Esta información debe ser actualizada deacuerdo a los requerimientos de la organización.

5.4.- METODOS PARA REUNIR INFORMACION SOBRE EL ANALISIS YDESCRIPCION DEL PUESTO.La obtención de los datos para el análisis y descripción del puesto requiere porlo general de un especialista de personal, el ocupante del puesto y su supervisor.Existen varios métodos para reunir los datos que se requieren, entre los cualesse pueden menciona; los siguientes:5.4.1.- LA ENTREVISTA.Existen tres tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datospara el análisis y descripcidn de puesto: entrevistas individuales con cada empleado,entrevistas colectivas con grupos de empleados quienes desempeiien el mismo trabajo yentrevistas con uno o más supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puestoque se esta analizando (Gary Dessler, 1991: 92).Para la realización de estas entrevistas se deben considerar las siguientesprecauciones (Idalberro Chiavenato, 1985: 289):* El analista de puesto debe poseer un sentido de la perspectiva y deintención para: evitar pre-conceptos, inter$erencias de otros análisis y prisa engeneralizar los hechos; estar ajeno a los intereses del ocupante del puesto y alerta a lasopiniones emitidas sobre los hechos.* Tener presente en todo momento el objetivo principal del análisis, paraseparar, desde el inicio del trabajo, lo que es importante de lo que es accidental.* Explicar los objetivos del análisis, tranqrrilizando al ocupante sobre losresultados.

* Evitar asumir una actitud de superioridad y captar la confianza ycolaboración del entrevistado.* La entrevista debe desarrollarse de manera 16gica.Igualmente, para un aprovechamiento óptimo de la entrevista, Dessler(Gary Dessler, 1991: 94), propone las siguientes normas:* La persqna quien realice el análisis de puesto y el superviso^ debentrabajarjuntos para identificar a los empleados que sepan más sobre el mismo, asf comoaquellos quienes podrian ser más objetivos en la descripción de sus debpres yresponsabilidades.* Se debe establecer rápidamente un ambiente de cordialidad con elentrevistado, conociendo su nombre, hablando en un lenguaje fácil de entender,comentando en forma breve el propósito de la entrevista y explicando como fue que esapersona resultó elegida para la misma.* Es necesario seguir una guía estructurada o lista de verificación, en laque se incluyan las preguntas y se tenga espacio para las respuestas, para asegurar quese identificarán previamente las preguntas cruciales. sin embargo, es necesarioasegurarse que el empleado tenga cierta libertad para responder y que se cuente conalgunas preguntas abiertas.* Cuando las actividades no se realizan con regl~laridad, se le debesolicitar al trabajador que haga una lista de sus deberes en orden de importancia, asicomo la frecuencia con que las realiza.*Al término de la entrevista es necesario revisar y verflcar los datos conel supervisor inmediato del trabajador y con el trabajador mismo.

Entre las ventajas más relevantes que se pueden lograr con la entrevista,se encuentran: obtención de datos relativos a un puesto a través de las personas quienesmejor los conocen; posibilidad de discutir y aclarar tohlas d h ; informaciones rnásjieles y más amplias: ofrece la oportunidad de explicar los objetivos y resultados delanálisis de puesto.Por otra parte, el problema principal de la entrevista es la distorsión dela información, ya sea debido a una falsificación directa o a un simple malentendido,porque en ocasiones el personal considera el análisis de puesto como evaluación dedesempeíío que podría (y con frecuencia sucede) afectar su sueldo. Es por ello que losempleados tienden a exagerar ciertas responsabilidades al tiempo que minimizan otras.De ahí que obtener información válida pueda ser un proceso lento y dificil.5.4.2.- EL CUESTIONARIO.Otro método eficaz para obtener información para el análisis ydescripcidn de puestos, es el ciiestionario y para utilizarlo, esfi

Un pre-requisito del cuestionario es someterlo anticipadamente por lomenos a un ocupante y a su superior, para validar la pertinencia y adecuacidn de laspreguntas, eliminar las innecesarias y captar las distorsiones y dudas sobre laspreguntas (Gary Dessler, 1991: 94), por lo cual, se hace necesario, considerar una seriede precauciones (Idalberto Chiavenato, 1985: 288) que permitan su uso adecuado, talescomo:* Seleccionar cuidadosarnente a ;as personas quienes deben responder elcuestionario.* Las personas quienes reciban el cuestionario conozcan bien el puestoque se analiza, sean poco infIuenciables por pre-conceptos sobre el puesto referido,conozcan adecuadamente el significado de los términos utilizados y de las preguntasformuladas para que las respuestas alcancen una normalidad razonable.* Redactarlo cuidadosamente, de manera clara e inequívoca, con elmenor número posibles de preguntas, diferenciadas claramente unas de las otras. sinque una se prefiera a las demás, las preguntas deberán ser simples y directas,localizadas especificamente sobre lo que se quiere conocer sobre el trabajo y ordenadassegún un desarrollo Idgico de exposición.Se puede afirmar, que entre las ventajas del cuestionario, se destacan:es una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleadosy puede ser resuelto conjuntamente, por los ocupantes del puesto, por los supervisoresdirectos y por una comisión de análisis, dando así una visualización amplia de sucontenido y de sus caracterfsticas.

Las desveniajas, vienen dadas porque el desarrollo y prueba delcuestionario puede ser un proceso costoso que requiere de mucho tiempo.5.4.3.- LA OBSERVACZON.La observación directa es muy útil en los trabajos que consistenprincipalmente en actividadJsica observable. No es recomendable, cuando el puestorequiere de una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar.Por lo general, se utiliza en conjunción con las entrevistas. Una formade hacerlo, según Dessler (Gary Dessler, 1991: 99) es observar al trabajador en sutrabajo durante un ciclo completo (el ciclo es el tiempo que le lleva realizar el trabajo).Se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo yluego se entrevista al trabajador; se estimula a la persona a que aclare los puntos noentendidos y que explique lar actividades adicionales que realiza que no se hayanobservado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo, mientrasque el empleado realiza su trabajo.Es conveniente para la realización de una buena observación, considerarlas precauciones siguientes (Idalberto Chiavenato, 1985: 287):* Mantener contacto previo con el jefe del área, para obtener unconocimiento general del conjunto de trabajos a que pertenece el puesto que se analiza.* Recoger y estudiar anticipadamente toda la documentación existente,relativa al desarrollo del trabajo.* Recoger y estudiar con anterioridad todos los impresos y formulariosque sean utilizados en el puesto que se analiza (cuando existan).

Este método ofrece como ventaja la adecuada correspondencia entre losdatos obtenidos y la fórmula básica del análisis depuestos (lo que hace, como lo hace,por que lo hace).La desventaja se presenta por el costo elevado, pues el método, para sercompleto, necesita un tiempo muy prolongado y la simple observacidn, sin el contactodirecto y verbal con el ejecutante, no permite la obtencidri de datos realmenteimportantes para e! análisis.Es conveniente utilizarlo en combinacidn con otros métodos.5.4.4.- LOS METODOS MIXTOS.Los métodos mixtos pueden ser formados por las combinacionessiguientes:* Cuestionario y entrevista, realizados ambos con el ocupante del puesto.* Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior.* Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.* Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.* Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.* Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante.Otra de las consideraciones relacionada con el análisis y descripción depuestos se rej?ere a los requisitos a cumplir, que según Gama (Elba Gama, 1992: 63),son los siguientes:

1.- Obtener la autorización o aprobación de dicho estudio por parte dela gerencia de la organización.2.- Contar con los recursos humanos necesarios para llevar a cabo elanálisis de puestos (personal más capacitado en el desempetio de los puestos que se vana analizar).3.- rm personas quienes realizarán el análisis de puestcv (analistas)deberán estar capacitadas. De no ser así, se deberán entrenar para talfin.4.- Realizar una camparia de información y motivacidn para lostrabajadores o supervisores involucrados en el análisis de puestos.5.- La participación del sindicato con el fin que esto influya tanto en eltrabajador como en los supervisores.5.4.5.- SISTEMA HAY.Para la elaboración de descripciones depuestos, también se puede utilizarel método o sistema Hay, creado por Edward N. Hay y desarrollado por Milton Rock,Dale Pumerss y otros profesionales a partir de 1944 en Filadefia.Este sistema fue creado para su aplicación en puestos y entre susprincipales bases se encuentran (Elba Gama, 1992: 142):l. - Es un sistema de comparación de factores a partir de las descripcionescualitativm y cuantitativas del puesto.2.- Cuenta con un sistema de medición universal que cuantz$ca a losfactores.3.- Compara los elementos más comunes a todos los puestos.

objetivas de la empresa.valuacidn de puestos.ahora.4.- Adapta los limites y progresión de los factores a lm caracterlsricas5.- Cuenta con sistemas de control para determinar lo adecuado de la6.- Valúa una determinada estructura organizacional en el aquí y el7.- Requiere en primer término de la colaboración y el consenso de losdirectivos de la empresa para la adecuada valuación de los puestos.El análisis de puestos Hay dej?ne~ndamentalmente los aspectos establesde un puesto y lo relacionan con la organización a través de sus resultados finalessignrj?cativos. Es importante para el sistema poder deJnir "qué hace" el puesto y "paraqué lo hace".Los aspectos fundamentales de ía descripción de un puesto son lossiguientes: puesto, misibn o propósito general, ubicación, dimensiones, jinalidades,actividades, relaciones y entorno.El propósito general enuncia en forma clara y especíjtca la razón delpuesto, es decir, los objetivos generales en cuanto a sri contribución para el logro delos resultados totales de la organización.La ubicación muestra la posición del puesto dentro de la organizaciónmediante la presenracidn de un organigrama simplificado donde se observará el puestodel jefe inmediato, los puestos colaterales (que reportan al mismo jefe) y los puestossubordinados.

Las dimensiones constituyen la cuantificación de los aspectostecnológicos, humanos y otros que intervienen en las funciones del puesto; asimismocuantifica el "c6mo y cuánto" influye el puesto, tanto dentro como fuera,para eldesarrollo de la organización. La cuantijkación se presenta en monto de dinero y enforma anual, representando asf la magnitud de los resultados totales, en los cualesinfIuye un puesto en especial.Las finalidades se refieren a los resultados finales esperados delresponsable o titular del puesto.Las actividades es la relación general de lasfunciones diarias, peribdicasy eventuales a desempeAar en el piiesto.Lnr relaciones son todas aquellas que por la naturaleza del puesto, sedeberán sostener con otros puestos dentro de la organización; sin embargo, puedenexistir relaciones externas que, al interactuar, den signrj7cado al mismo.El entorno son aquellas situaciones o aspectos que aun no teniendorelación directa con el puesto influyen en susfunciones; por lo tanto, los resultados quese esperan de éste también serán afectados.El sistema Hay utiliza el análisis de puestos como base para la valuaciónde puestos.5.5.- ELEMENTOS DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS.De acrierdo a diversos autores, tales como Gama, Chiavenato, Dessler, Werther,Reyes Ponce y Arias Galicia, en la elaboración de las descripciones de puestos, sedeben incluir las siguientes partes:

* Identificación del puesto.* Resumen del puesto.* Relaciones, responsabilidades y deberes.* Autoridad y estándares del puesto.* Condiciones de Trabajo.* Espec@caciones del Puesto.La idenhj?cación del puesto, contiene todos los &tos necesarios para la fácilidentificación de los puestos que conforman una organización, entre los cuales, sepueden señalar: nombre de la empresa, actividad económica de la empresa, domiciliolegal (lugar donde se ubica la empresa), nombre del puesto, ubicacidn del puesto (lugardonde se encuentra localizado dentro de la empresa), departamento, número deempleados en el puesto, titulo del puesto al cual le reporta, puesto inmediato superior,puesto inmediato inferior, analista y fecha en la que se realiza la descripción.En el resumen del puesto, se describe la naturaleza general del puesto,señalando sdlo sus funciones y actividades principales.Todar y cada una de las actividades deben ser registradas en orden cronoldgicosegún la importancia de cada una. Se pueden separar en actividades diarias, periódicasy eventuales.Las relaciones, responsabilidades y deberes, muestran las interacciones delpuesto con otros puestos dentro y fuera de la organización y se pueden considerar dela siguiente manera: reporta a, supervisa. trabaja con y fuera de la compatiia.Se deben describir las principales responsabilidades y deberes reales del puestoanalizado.

La autoridad, se refiere a los lfmites de la autoridad del trabajador, incluyendosus limitaciones en la toma de decisiones, la supervisidn directa de otros trabajadoresy las limitaciones presupuestarias.Los estdndares de desempeño, indican básicamente qué tan bien se espera queel empleado cumpla con cada una de las principales responsabilidades y deberes queaparecen en la descripción.Lar condiciones de trabajo, contempla las condiciones de trabajo especiales delpuesto y podrlan incluir elementos tales como: nivel de ruido, condiciones peligrosas ocalor, humedad, iluminación, polvo, frio y los riesgos de trabajo: cafdas, corraduras,quemaduras, torceduras y fracturas, entre otros.Las especiJicaciones del puesto, consideran los requisitos mínimos óptimos quedebe tener una persona para desempefiar el trabajo. A estos requisitos también se lesllama factores, que a su vez están clasiJcados en categorfas, los cuales son: habilidad,esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.La habilidad comprende el conocimiento de equipos, herramientas, operacionesy métodos; adaptabilidad a diversos puestos, aptitud analítica, capacidad de persuasión,ingenio, iniciativa, destreza manual, instruccidn general, inventiva y experiencia.El esfuerzo comprende factores como: atención continua, esfuerzofisico, mental,auditivo, visual y tensión nerviosa, entre otros.En la responrabilidad, se consideran factores como: calidad, cantidad, datosconfidenciales, dinero, costos, equipo. procesos, trabajo de otros, seguridad de otrose informes.

Los especificaciones del puesto puede ser una seccidn aparte de la descripcióndel puesto o un documento completamente separado; con frecuencia se encuentra en laparte posterior de la descripción.

CAPITULO ZIICONTEXTO CORPORATWO DE LAEMPRESA MOLINERA

.. . LA WBNTE DE LA RIQUEZAESTA EN LA GENTE.

CAPITULO IZICONTEXTO CORPORATWO DE LA EMPRESA1.- DZRECCZON DE RECURSOS HUMNOS CORPORATIYA NACIONAL.Desde 1947, la empresa molinera asumió el reto de elaborar productos alimenticiosde excelente calidad. Productos que se constituyeran en verdaderas alternativas, tantoen los mercados nacionales como en los mercados foráneos. Con un crecimientoconstante, basado en la innovación tecnoldgica y en el permanente estfmulo a lacompetitividad, desarrollo y expansidn.1.1.- MISZON.Satisfacer las necesidades del consumidor en aquellas áreas del mercado dealimentos. asumiendo un compromiso de:. Generar una rentabilidad cdnsona con el riesgo y la magnitud del patrimonioinvertido.. Orientación total y permanente a la calidad integral de la gestión que serealiza.. Atraer, desarrollar y mantener recursos humanos iddneos.. Apegarse estrictamente a las leyes.. Contribuir al desarrollo social.. Contribuir al desarrollo de la libre empresa.

1.2.- PREMZSAS., Una Dirección de R. R. H. H. proactiva, innovativa, con iniciativa y visionariaen su forma de apoyar a la Dirección General, a las Gerencias y a la organizacióncomo un todo.. A fin de contribuir con los factores estratégicos de éxito para lograr losobjetivos planteados, el rcl clave de la Dirección de Recursos Humanos esta orir,?tadopara que la División cuente con gente capacitada, motivada y efectiva.1.3.- FUNCIONES.. Diseno y seguimiento de estrategias, políticas y procedimientos generales derecursos humanos y de organización.. Dirección, seguimiento y apoyo cercano a las compaiílas.. Ejecución deprogramas de selección, entrenamiento, compensación y serviciosal personal, para la Oficina Corporativa y para la Alta Gerencia de la División.1.4.- OBJETIVOS.. Desarrollar y establecer una política homogénea de formación profesional entodas las compaiíías.. Redimensionar el área de Recursos Humanos en todm las compaiítas.. Desarrollar las técnicas para la planificación estratégica y la evaluación dela gestión de Recursos Humanos.. Mejorar nuestra capacidad para mantener motivado y satisfecho al personal.. Desarrollar experticia para la captación y selección de Recursos Humanos decomprobada capacidad.

2.- CONTEXTO ORGANZZACZONAL DE LA EMPRESA.2.1.- RESENA HISTORICA.La empresa molinera objeto de estudio,fuefindada en 1975, sus instalacionesiniciales constaban de un molino de trigo blando y un pastficio con seis lfneas deproducción.Mantuvo una producción inicial irregular hasta 1985, cuando cerró operaciones.En Octubre de 1986fue arrendada y reabierta con otro nombre. Comenzóoperaciones en ese mismo aiio con una producción mensual de 300 toneladas de pasta.Para ese entonces sdlofuncionaban 3 líneas de producción: una de pasta larga, una decorta y una de pasta nido.En Noviembre de 1987fue adquirida por un grupo corporativo la mayoría delpaquete accionario, dedicándose a la importación, compra-venta, produccidn,almacenamiento y comercialización de harinas, granos y sCmolas alimenticias.Inicia operaciones en Febrero de 1988. Los primeros meses de la nueva gestiónse dedicaron a la reconstrucción del molino y del pastificio, que comenzaron a operaren Julio de 1988.La empresa opera con 200 personas y sus principales instalaciones incluyen:* Molino.* Pastificio.* Recepción y almacenamiento de materia prima.* Edificio Administrativo.* Areas de circulación y áreas verdes.

Actualmente, la empresa molinera, ofrece al mercadoharina panadera y pastas de diferentes marcas.Estas pastas se mercadean en Caracas y el occidente del país en empaques de1 kilo y medio kilo, en las siguientes variedades: spaghetti, vermicelli, rigatones,caracoles, guargueritos, plumitas, macarrones, curvitos y tornillos.La harina es ensacada e,: 45 kilos, se vende a panaderías e industriaspanificadoras de todo el occidente del pais: Zulia, Falcón y estados andinos.2.2.- MZSION.* Producir harina y pasta de la más alta calidad pam alcanzar una posicidnde liderazgo en el mercado nacional y de exportaci6n.* Obtener niveles de rentabilidad que garanticen la actualizacidn tecnol6gicade instalaciones y equipos, que proporcionen un adecuado retorno a los inversionistasy que permitan remunemr con justicia al personal contribuyendo así a mejorar sucalidad de vida.* Participar en el desarrollo de la región zuliana, a través de una actividadindustrial y comercial genemdora de bienes, empleos y aportes fiscales.* Contribuir al dastecimiento alimenticio de los venezolanos, con productosde consumo popular y de &ovalor nutricional.Para cumplir esta rnisidn, la empresa, ha adoptado una filosofía que sefundamenta en:* El mejoramiento continico de la calidad.* La satisfaccidn del cliente.

* El desarrollo integral del factor humano.* Una gestidn participativa y* E2 cumplimiento de la ley y la defensa de 2osprincipios de la libre empresa.2.3.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.La empresa molinera, esta organizada de acuerdo a la siguiente estructura:(Gráfico # 9).Una Gerencia General de la cual dependen directamente:* Gerencia de Moirnos.* Gerencia de Pastz@cio.* Gerencia de Administración.* Gerencia de Sistemas.* Gerencia de Recursos Humanos.* Gerencia de Control de Calidad2.4.- POLITICAS GENERALES.01. Adoptar la jilosofi de Calidad Total para asegurar el mejoramientocontinuo de los procesos y eliminar el desperdicio en todas sus manifestaciones.02. Orientar la gestidn administrativa hacia la racionalización de los gastos, elcumplimiento puntual de los compromisos adquiridos y la adopcidn de controles quegaranticen el manejo pulcro de los recursos.03. Establecer una estructura organizativa flexible, que optimice el uso de losrecursos disponibles y facilite la adaptación al cambio.04. Participar en los controles de calidad que se aplican en la distribucidn y5 9

venta de nuestros productos.06. Actualizar y automatizar las instalaciones y procesos para incrementar sueficiencia y rendimiento.07. Estandarizar equipos y materiales para optimizar las operaciones yracionalizar los inventarios.08. Conservar en óptimas condiciones i ~s instalaciones y equipos de la empresa.09. Fomentar la integración y el trabajo en equipo entre:* Todas las áreas de la empresa.* La empresa y la distribuidora.* LA empresa y las unidades corporativas.10. Cumplir con la normativa legal vigente y con los principios éticosfundamentales que regulan las actividades de la libre empresa en el pafs.11. Desarrollar actividades regulares de intercambio con empresas einstituciones, públicas y privadas, tanto en el pafs como del exterior, con el3n decompartir información y experiencias de interés para la empresa y la DivisiónCorporativa Nacional.12. Desarrollar una actividad permanente de adiestramiento y desarrollo derecursos humanos, orientada a satisfacer las necesidades actuales y futuras de laempresa.cargo.13. Capacitar al personal en el mejoramiento continuo de los procesos a su14. Fomentar una comunicacidn directa, informal y abierta, entre todos lossectores que integran la empresa.

CAPITULO rVMARCO METODOLOGICO

SI SE IGNORAN LAS FUENTESDE TtiLENTO Y DE MOTNAC.rON,SE LIMITA DEMASWOA UNA COMPAÑLARosabeih Moss Kanter/1987

CAPITULO IVMARCO METODOLOGICOEl diseno de la investigación gire se irtilizó se clas@ca, de acuerdo al método, comoinvestigacidn descriptiva, porq~ce consiste fiendamenta[mente en describir un fenómenoo una situación. mediante el esn~dio del mismo en una circunstancia temporo-espacialdeterminada CEzequiel Ander Egg, 1987: 34) y como lo plantea Savé (José Savé, 1976:I44), es el descihrirnienro de hechos segirido de la interpretación correcta, así también,Dankhe (Citado por Roberto Hernández, 1992: 601, señala que este tipo de investigaciónbusca especificar las propiedades importantes de personas. grupos, comirnidades ocualquier otro fenómeno gire sea sometido a análisis.El carácter descriptivo de la investigación esta dado porqrce se interactrcó con [aorganización y con sus componentes para determinar y analizar la sinlacidn del Srib-sistema de Descripción de Puestos. La investigación descriptiva, segiín André Savoie(Ivan Bordeleau. 1987: 51). tiende a captar y evaluar el estado de los diferentescomponentes del sistema bajo observación yConsiste en rtna captación articirlada de la realidad organizacional bajoestudio que es de iiairrraleza casi experimental y esta definida por el hechoque la recoleccióii sistemcírica de datos se establece a través de contactosdirectos o indirectos con indivihros o grilpos de individleos. es decir, conalgiín iipo de informante.

Por otra parte, la descripción lleva al investigador a presentar los hechos tal comoocurren, puede afirmarse que agrupa y convierte en información, hechos y eventos quecaracterizan la realidad observada (Carlos Méndez Alvdrez, 1991: 19) y radica tambiénen describir algrinas caracterfsticas fundamentales de conjuntos homogéneos defenómenos, utilizando criterios sistemáticos que permitan poner de manifiesto suestructura o comportamiei+to; de esta forma, se pueden obtener las notas quecaracterizan a la realidad estudiada (Carlos, Sabino, 1986: 51).La investigaciónse caracterizó también como diagnóstica, porqlie irtia vez entimerados los componentesdel fenómeno por estudiar, se clas@can (Ivan Bordelea~i, 1987: 53) y dan por resultadoun diagnóstico (Jorge Padua, 1987: 32). El diagnóstico proporcionó los lineamienrosque justificaron la propuesta de un Modelo Operativo de Descripción de Puestos.Enfinción a la estrategia que se utilizó, la investigación se ubicó como un estudiode campo, debido a que los hechos est~rdiados se encontraron excllisivamente en elmedio mismo de la empresa, (Iván Bordeleau, 1991, 51). es decir, en su contextoorganizacional, por lo tanto, se llevarz a cabo en situaciones reales (Fred Kerlinger,1990: 421). De igual manera, Dorra (7?a~í1 Dorra, 1991: SO), expresa que un estudiode campo es el que se realiza en el contacto directo con el Iiecko que se quiereinvestigar y con las personas inmediatamente relacionadas con tal heclzo y para Sabino(Carlos Sabino, 1986: 77). se refiere a los inétodos cuando los daros de interés serecogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador,que permiten obtener datos primarios u originales.

Asimismo, el diseno de la investigación se caracterizó por ser fipo entrevistas, yaque, si se desea saber algo acerca de la gente, se puede pregiintar en forma directa(Fred Kerlinger, 1990: 497).2.- DEFINICZON DE VARIABLES.Por la función que cumple en la investigación, la variable independiente es:Modelo Operativo de Descripción de Priestos.TABLA DE CONSTRUCCZONVARIABLEINDICADORESITEMSALTERNATIVAShlodelo Operativo de1. Diagndstico1 hasta 8.l. SiDescnpcidn2. Misi61192. Node Puestos3. Pollticas103. No se4. Nonrias115. Procediiriieriro126 Calidad137. Proveedor148. Insumos159. Resulta(los1610. Clientes1711. Retroaliinentaci61118y 19

Los indicadores qire inidieroiz, la variable Propuesta de rrn Modelo Operativo deDescripción de Puestos, fiteron:1. Diagnóstico.2. Misión3. Políticas.4. Normas.5. Procedimiento.6. Calidad.7. Proveedores.8. Insrlmos.9. Resultados.10. Clientes.11. Rerroalimenración.Diagnóstico: es el proceso tnedinnre el cual se describe la sirlración acrlral de unproblema organizacional, rnediai~te la recolecció~r y análisis de daros (LnwrencelLorsch,1991: 20).Misión: constitiiye el objetivo ~ílritno que trota de alcanzar la empresa o c~mlqitierunidad operativa medianre las acciones. Define la expresión de la razón de ser de suexistencia (Fernando del Pozo Navarro, 1988: 82).Políticas: son enrrnciados qrte estableceti criterios o reglas generales de referenciapara guiar el curso de las acciones (Deinerrio Sosa, 1991: 52).Normas: son enltnciados especrjicos qrte establecen ~rna parlta de comportamienlo.Procedimiento: es el detalle de los pasos de ~rn sisteina (Vlcror Lázzaro, 1991: 9).66

Znsr~rnos: se dejinen como los recursos (Idalberto Cl~iavenato, 1992: 534) ~ttilizadospara producir un prodircto o servicio.Prodr~cto: se refiere al res1tltado~71zal (Thornas Berry, 1992: 91), de un proceso.Calidad: se deJize corno la satisfacción de las izecesidades de los clientes por el LISOdel prod~tcro (l7zonia.s Berry, 1992: 2).Clientes internos: son aq~lellos einpiead~s o deparramerzros qire reciben el apoyo,producto o servicio procedenres de otros empleados o depnrramenros (Thotnas Berry,1992: 8).Proveedores internos: son aq~tellos empleados o deparramenios que ofrecen apoyoo insrrmos a otros empleados o departanienros (Ti~omas Berry, 1992: 91).ñetroa/iinentaciórz: es irn insuino procedeiite de un clienre relariva al impacto delproducto (M.J. Jitrarz, 1990: 242).

3.- POBLACZON Y MUESTRA.3.1.- POBLACZON.La población que se estudió quedd integrada por 6 Gerentes de la empresamolinera, 9 Jefes de Departamentos y 12 Supervisores, para un rota1 de 27, distribuidaen 6 Gerencias: Past$cio, Molinos, Control de Calidad, Adininistración, Sistemas yRecursos Humanos, quedando constitiiida coino se presenta en el crladro # 1.Cuadro # 1. Distribircióiz de la población por Cereizcirrs y iiivel (le jerarquía.La disrrib~lcióiz de la poblacióiz, seglín la Gerencia y la denoiniizacióii de lospilestos, quedó conformada como se presenta en los c~iadros 2, 3, 4. 5, 6, 7 y 8.

PUESTOSGerente GeneralTITULARESTotal 1Ciuuiro # 2. Población de la Gerencia Geizeral distribuida por prrestosy ocupantes.1rTotalPUESTOSGerente PastificioJefe de ProditcciónSupervisor de ManteiiimieiztoSupervisor de ProducciónSupervisor de EmpaqiteTITULARES111519Cuadro # 3. Poblacióiz de la Gerencia de PristiJício, distiibirida porpuestos y ocrrpantes.TotalPUESTOSGerente de MolinosJefe de ProducciónJefe de Ma~ztenimientoSupervisor Mtto. EléctiicoMolineroTITULAR%111148Cuadro # 4. Poblacióiz de la Gererzciu de Molirzos distiibirida por puestosy ocupantes.

TotalPUESTOSGerente de Corztrol (le CalidadTI T U W S11Cuadro # 5. Pobiaciórz de la Gerencia de Coiitrol de Calidad distribuidapor puestos y ocupfliites.TotalPUYSTOSGerente AdmirzistraciónJefe de Compras y SirministrosJefe de Veiitas y DespachosJefe de ContabilidadTITULARES11114C

TotalPUESTOSJefe de Recilrsos H~imnanosJefe de Seguridad IndratrialSupervisor Administr. PersonalTITULARES1113Cuadro # 8. Poblucidn de Iu Gerencia de R. R.H.H. distriblrida porinventario de puestos y ocuprrntes.3.2.- MUESTRA.Para la selección de la rnriesrra se urilizó el tipo de mlrestreo no probabilísticointencional (Fred Kerlinger, 1990: 135). ya que dicl~a mliestra qitedó conformada porel rota1 de la poblacióii de Gerentes, Jefes de Departamentos y Supervisores de lasdiferentes áreas de la empresa molinera, en virriid del iainaño de la misma y ya que porlas frrnciones que clrmplen, soti qliieiles manejar611 las descripcioizes de puesros de srtscolaboradores.4.- RECOLECCION DE LA INFORMACION PAR4 LA ZNVESTIGACZON.Para la recolección de los cintos de la invesrigacióiz se diseñaron y litilizaron unaentrevista no estrucr~lrada y rrn cllesrionario serni estrirctiirado, ~itilizarido como insumoslos indicadores de la variable definida.Se rrrilizd la entrevisra no estrrlct~rrada, porque 110 existe una estnndarización formal,habiendo por lo ranro un margen más o menos grande de libertad para form~llar laspreguntas y las respuestas (Carlos Sobiilo, 1986: 141). es decir, se trabaja en unasirrración abierta (Fred Kerlinger: 1990, 499).

Los cuestionarios semi esrnrctlirados, cotzsisreil en lirz conjjlrnro de írems respecto ala variable a medir (Roberto Hernández, 1992: 285), que en la presente invesrigacióntuvo el propósito de dignosticar el Sub-sistema de Descripción de Plrestos de unaempresa molinera y dicllos cuestio~zarios adernrís, son más flexibles y abiertos, sincontenidos, orden y formulación se encuentran por entero en manos del investigador(Fred Kerlinger, 1990: 338).E1 cliestionario se aplicó litilizando la récnica de ei~trevista y esta conformado portres partes. La primera parte se refiere a las insrnrccio~zes. La segiinda contempla laidentificación de la Gerencia, deizominació~? del piresto, tiempo en la empresa yjerarqlrfa del puesto. La tercera parre coiztiei~e 19 íteins. con tres alternativas derespuestas (Si / No / No sé) por Ite~n, 91re inedirríii los indicadores señalados para lavariable de esnidio.Para la aplicación de la enrrevista 110estrirctiirada en la investigación seestablecieron pautas de referencia q~te pernlirieroii obtener información de la Gerenciade Recursos Hitnmr~os y del Sub-sistema de Descripcióir de Pirestos.5.- VALIDEZ Y CONFIABILIDAD.El cuesfionario semi-estr~icriirado, así coino la e~irrevista no estruct~ircuia gire seaplicaron para la recolecciórz y el análisis de 10 i~for~nación, Jileron sometidos a larevisión y aprobación de 10 expenos, vincirlados a empresas regionales y nacioilales dediversas natriraleza económica, qlie participniz en acrividades ocadérnico-docenres, lociral permitid obtener precisiónveracidad de los instr~r~neiltos.

6.- PROCEDIMIENTO DE LA ZNVESTZGACION.Considerando los objerivos planteados en la presente investigación, se coordinaronsesiones de trabajo con cada una de las personas qiie constitiiyeron la muestra.desarrollando estas sesiones de trabajo en las sigiiientes etapas:*Etapa l. En esta etapa se desarrollaron sesiones de trabajo individiial con cada unode los geretites de las diversas áreas de la organización y se explic~ron los objetivos dela investigación, así como los modelos sistémico y de calidad total, resaltando loselementos principales que los cor1srif~ryen y destacaitdo la relevancia y utilidad deaportar opiniones objetivas sobre los aspecros que se desarrollarían en las entrevistaspara el logro de los objerivos de la invesrigacióii.Se iitilizó una entrevista no esrructurada para guiar las sesiones de trabajo (Anexo # 1).* Etapa 2. Se coordiilaroiz sesioizes de trabajo con los Jefes y Slrpervisores de lasdiferentes gerencias de la empresa. Se explicaro~t los objetivos de la investigación, aligual qiie los modelos sistétnico y calidad total. Se realizaron entrevisras con elcr

7.- ANALZSZS DE LA INZWRMACION.La información obtenida a través de los insrnrmenros diseñados, es de naturalezacualitativa, por lo tanto, para el análisis de la misma se ~rtilizó el análisis de contenido.El análisis de contenido es un método para estudiar y analizar las comunicacionesen una forma sistemática y objetiva, apn de medir las variables (Fred Kerlinger, 1990:543). mediante la clasij7cación en categorias de los elcventos de la comimicación(Ezequiel Ander Egg, 1987: 140), que permite, segiín Krippendorff (Citado por RobertoHernández. 1992: 301) realizar inferencias válidas y confiables de datos con respectoa su contexto. Una de las características más importante es su aplicabilidad general, enespecial, con los materiales deliberadamente producidos para propósitos de investigacióny con todo tipo de materiales verbales (Fred Kerlbiger. 1990; 543).En este procedimiento de análisis interesa fundamentalmente el esritdio de las ideasy no de las palabras con que se expresan (Ezeqiriel Ander Egg, 1987: 140),transformando las caracrerísticas relevantes del contenido a irnidades qire permita11 sudescripción y análisis preciso (Roberto Hernktidez, 1992: 303).Las unidades deanálisis quedaron definidas por los ítems del cuestionario qlte se irtilizó en la presenteinvestigación.

CAPITULO VDLAGNOSTZCO S UB-SZSTEM DEDESCRIPCION DE PUESTO

EN VEZ DE PREOCUPARNOS POREL FUTURO, DEBEMOS TRABAJ4RPAR4 FORJARLO

PERO EL GRAN PROBLEMA ES LA FORMAEN QUE ESTAN SIENDO UTZLZZtiD0.YLOS SERES H UWOS, O MASEAXCTMENTE, EN QUE ESTANSIENDO SUBUTUZZADOSRobert ZI. Guest/1986

CAPITULO VDIAGNOSTICOSUB-SISTEMA DESCRIPCION DE PUESTOS1.- DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL.La Gerencia de Reclrrsos H~rmanos de la empresa ~nolinera se encuentra vacantedesde el ano 1990, as~rrniendo lasfi~i~cioizes de la misma la Gerencia General, situaciónésta que alín se mantiene.En el organigrama estriictlrral de la mencionada Gerencia, se encuentra iin Jefe deReciirsos Humanos, un Jefe de Seg~iridad Ind~rstrial, un S~lpervisor de Administraciónde Personal y seis Inspectores de Seguridad (Grnfico # 10).Las entrevistas realizadas a nivel de los Gerentes de la einpresa y el personal de laGerencia de Reclrrsos H~rmaizos, permitió establecer que dicha Gerencia se encltentraconcebida desde el modelo tradicional de gestión de recirrsos humanos, donde se destacala aplicación del enfoque de costos en los siib-sisteinas que la integran, presenraildo ensu fúncionamienro [irla visió~i de corto plazo y desvinc~ilada de la plai~ificaciónestratégica, la c~ral no es conocida por el persor~al de la Gerencia de Rec~rrsosHumanos.La aplicación del enfoqlre de costos limita el alcance de los sub-sistemas de laGerencia, por cuanto éstos se concentran en los procesos básicos, roles como:

echttamiento y selección de personal, evalrtación de desemperio. descripciones depuestos, nómina. vacacioi~es. liquidaciones, préstamos y relaciorles con el sindicato,seguridad indirstrial y adiestramietrto.Se constató, que no existe rtna visión estratégica de los rec~trsos humanos, los sub-sistemasfuncionan de acuerdo a los reqrrerimientos que se van presentando y el recursohrtmano no es considerado, de acuerdo a Gilbreatlz en su enfoque del recurso hu~,?anocomo principal activo de la organizaciórr, desde la perspectiva de capital humano, locual traduce que se sub-utiliza el principal activo de la gente: sn potencial y suinteligencia. Asimismo la citlt~rra que prevalece en la organización es la eurractora.Por otra parte, para determinar el Jirncionamierito de la Gerencia de RecursosHumanos, se aplicó el modelo sisréinico para cada irno de los sub-sistemas que laintegran y los factores de calidod qrre afectan dichos sub-sistemas, los criales se puedenobservar en los cltadros # 9, O , 11 12, 13, y 14.También se rrtilizó rtna matriz de interrelaciories entre los Sub-sistemas de RecirrsosHltmanos, que se presentan en el cimdro # 15 y irna matriz de interrelaciones entre losSub-sistemas de Recrtrsos H~tnlnrlos con otras áreas fiiilcionales de la organizaciónobjeto de investigaciór~, los cuales se visualizari en los criadros # 16, 17, 18, 19. 20, 21,y 22.

1.1.- VISION SISTEMICA DE LOS SUB-SISTEMAS DE R.R.H.H.ProveedorItzsurnosProcesoProductoClientesGerentesJefes deDptos.Supervisorde Dptos.Otras EmpresasSindicatoSolicitud depersonalSolicitud detrabajoC!urriculumReferencia laboralEnrrevista PreviaRecibirsolicitudesde personalCaptaraspirantesEntregarsolicitudde rrabajo/requisitosTerna decandidatosElegiblePersonal en área ,derrabajoGerentesJefes deDpros.Supervi-J oresPrensaINCEEscuelaTkcnica.EvaluacidnEntrevistaTlcnicaChequeoMédicoFormatosI. v. S. S.Rif:Recibirsolicitudesde trabajo/curriculumAnalizarsolicirudes/crrrriculumRealizarentrevistapreliminarRevisarreferenciaslaboralesRealizarenrrevisra tkci~icaGestionarexamen niidicoRealizaringreso deltrabajadorCuadro # 9. Visión sisténlica del Srtb-sistema (le Reclutanzierzto, Selección e Ingresode personal.

Factores de calidad qrre afectan el proceso:* Tiempo en la entrega de las reqliisicioizes de personal, por parte de la unidadsolicitante.* Tiempo en laJrma de aprobación de la Gerencia General de las reqlrisiciones depersonal.* Información incompleta en cuairto a los reqirerimieizrzr del personal solicitado en lasrequisicioiles.* Limitaciones telefónicas de la empresa.* Tiempo en la atención del aspirante para la entrevista técnica, por parte de la unidadsolicitante.* Tiempo de respuesta de los reslrltados obreizidos en la eizrrevisra técnica.* Falta de planificación de los reqilerirnienros de persoiml a corro, mediano y largoplazo.* Falta de apoyo de las nnidades ii~vollrcrados.* Limitaciones para accesar al supervisor inmediato (Gerente Geiieral).* Desconociinieilto de los pla~ies estratégicos de la empresa.* Falta de rriz gerente en la Gestióii de Recirrsos H~ririarios.* Falta de coherencia entre los planes estratégicos de la empresa y de la gestióncorporativa.* Falta de utilización de las descripciones de puestos coino insirrno.

ProveedorInsumosProcesoProductoClieriteINCEEntidadesDidácticasDivLIiónCorporati.SolicitudgerentesSoliciti~dtrabajadorDescrip.de PuestosDelectarriecesidadesadiestra.Elabomrplan de adiestra.Diseriarrnanuales d iadiestra.TrabajadoradiestradoGerentesJefes Dptos.SupervisorTrabajadorCoordiriardictado de ciirsosEntregariri vilacióride adiestra.Supervis.dictado de cursosElaborar yentregarcertificadoAiializar loscostos deadiestra.Elaborar registroestadísticoadiestra.Gestioriar ariteINCEdeduccioriesde adiestra.Cuadro # 10. Visión sisténiicn del Sub-sister~irr (le Adiestrnriiierzto y Desarrollo depersonal.

Factores de calidud que ufectait el proceso:* Ejecrcción aislada de cursos de adiesiramienro, debido a siiuaciones circrcnstanciales.* Información incompleta erz el registro estad~srico de adiesrramiento.* No existe correlación entre el plan esrratégico de la empresa y la detección denecesidades de udiestramiento.* La evalliación de deser,peño no constituye iciz irzslrrno de este proceso.* Las descripciones de puestos (Sistema Hay), se iltiliza~z sólamente para solicitar ladedrccción de los ciwos de udiestrainienio ante el I.N.C. E.* Falta de los perJles profesiográJcos.* Falta de planificacióti del adiestramiento.* Falta de apoyo de las irnidades involrrcradas.* Limitaciones para accesar al sripervisor il~mediato (Gere~lre General).* Desconociiniento de los plalies estratégicos de la enlpresa.* Falta de un gerente en la Gestióri de Recursos Hirrnaizos.* Falta de colzerencia entre los planes estratégicos de la empresa y de la gestióncorporativa.

-ProveedorZnsumosProcesoProductoClientesGerentesJefesde Dptos.Znformaciónde los puestos detrabajoSolicitaral gerente del áreainformaciónde los puestosDescrip.PuestosGerentesJefes deDptos.EmpleadosLevantar ya~talizarinformaciónElaborardescripción depuestoEntregar descrip.al gerente del áreapara su revisióncon el titular.Recibir descripciónrevisada yaprobadaCuadro # 11. Visión sistémica del Sub-sistema de Descripción de Puestos.Factores de calidad que afectan el proceso:* Falta de credibilidad del nivel gerencia1 en el sub-sistema.* Elaboración de las descripciones por requerimientos corporativos.* Falta de información de cambios producidos en los procesos.* Falta de apoyo de las unidades involucradas.* No existe una utilidad real de las descripciones de puestos.* No existe una revisión periódica de las descripciones.* No hay correlación entre la descripción y los procesos ejecutados por los empleados.

ProveedorItrsuniosProcesoProductoClientesGerenfesDescripción dePiiestoFon~iatoevaliracidnRegistroevaluaciórrRevisarevaluaciortespetidieiitesElaborar y entregarmernoránduma gerente del área,con descrip. depuesto y formato deevaluacióriIncrementosalarialGeretziesJefes deDptos.SupervisoresEmpleadoRecibir evaluaciotiesEla'iorar registro deevaluación,movimiento denómina ycornrinicacióriGestioriar JinnasaiitorizndasEntregarcomunicación algerenie del úreaEtitregar aAdministra. depersonal registro deevaluacióii,mo virriie~rto deriói~rina ycotriuriicaciónJin~rada por eletnpleadoCuadro # 12. Visión sistérnicn (le1 Sub-sisterrrn de Evc~lrcnción del Desernpeiio.

Factores de calirlud qzre rifectaiz el proceso:* Falra de un Gerente de Recilrsos Hirrnaizos.* Falta de corresporzdencia eilrre los criterios establecidos por el sisrerna Hay y loscriterios reales rttilizmios.* Falta de criterios objetivos y coizfiables eii la realización de las eval~racioizes.* Ejecución del -vroceso por parte de la Gerencia General.* Falta de información rzlacioriada con los resitlradosczralitarivos de la actrrnción.* Falta de rerroaiiinentacióii especflca y válida tanto al iisiiario como al área dereciirsos humanos que permiia irir plnii de accióiz para reforzar las forralezas y superarlas debilidades.* Falra de coliereiicia enrre Iris eval~rriciones de deseinpeiio y la gestión realizada.

ProveedorInsurrtosProcesoProductoClieritesGere~itesJefes deDptos.Supervis.Expedierrtede nuevostrabajador.Reportes de Pre-NóniinaReposos MédicosSolicitud depréstamosSolicitrrd deliqrridacióriSolicitud devacacioriesControl deasisterrcia depersorral de~ióirii~ia ~rtensuulRecibir/revisar reportesde nórni~iaRecibidrevisarpréstar~ios/ vacaciones/liquidaciónIirgresar al sisterrra, losnuevos trabajadoresTranscribir alsistema los datos delreporte de rrórriiria,préstarrios, vacaciories yliquidacio~iesGenerar y revisar lapre-rtórriirtaRealizur ajiistes a preriómi~iaGerierar/revisar ~iórni~iaJitial, sobres de pago yvalidació~rNÓrtiDia delpersonalPréstamoLiquida.Vacacio.Jefes deDptos.SupervisoresTrabajadoresE~itregar irórr~irra aContabilidad y relació~ide efectivo y pago aServicios FiiiatrcierosE~itregar sobres (lepago a CajaCuadro # 13. Visiórz sistéiiiica del Strb-sisteritu (le Nórriiiza de Pugo del persoital.

Factores de calidad qice cifectarz el proceso:* Falta de un Gerente de Recirrsos 23~rrnanos.* Tiempo de entrega de los Reportes de Nóniii~a.* Falta de información de los reportes de Nóinina.* Reportes de turnos de trabajo que no son los establecidos.* Limitaciones del sistema co~nplrtarizado & nómina.* Falta de información de la Gerencia de Sistema sobre el sistema de nómina.* Falta de información oportirim de la liqiridació~f de los trabajadores.* Falta de un control del hornrio de trnbnjo del personal de iiórni~ia diaria.

ProveedorProcesoProdiictoGerentesJefes deDptos.Supervis.; Trabajad.Reportes deetttra&/salidade persotialempleadoReportescotrtrol demateriaprimaReportescontrol devisitantesControl deproveedoresdedeControlarentrada y salidadel persoliale~tipleadoControlarmateria primaCoiltrolardespacho depasta seca yhúmedaCotttrolardespacho deharitia yafrechoResgitardo de:ItistalaciónEqiriposMaqitinariasMateria pri~tiaProductosIlt fot-tnes deaccidetitesEstadísticadeaccidetira-bilidadGerentesJefes deDptos.SupervisorTrabajadorIlCoritrol deco~itratistaIndices deaccidetitabilidadIttvestigar losaccidentes detrabajoCrradro # 14. Visión sisténzicn (le1 Sub-sistenia de SegiiiirIarl Iizdrcstrial.Factores de calidad qrce afectan el proceso:* Falta del Gerente de Reciirsos Hiitnaiios.* Intereses creados.* Falta de apoyo de las Gerencias.* Falta de calificación del titlilar del piiesto.* Falta de participaciótz del persotzal de segiiridad eii aspectos importanres del drea.* Falta de credibilidad en la gestiótz de segriridad itidiisrrial.* Concentración de la gestión de segirridod i~idlrstrial eii el área de protección deplanta.

1.2.- ZNTERRELACZONES ENTRE LOS SUB-SISTEMAS DE R. R. H. H.CLIENTERRHHDescripciónde PuestosSelección dePersonalAdiesmmien.v DesarrolIoEvaluaciónDesemuerioNóminaSegrrridndIndusmBlDescrip.Puestas- Estructurade puestos- # tinilares ypuestos- Relación depuestos- Oescrip. dePU@S?OSDescri~cwn aAdiestramien.Descripción dePuestosDescriuciónaEvaluaciónDescri~ciónde PuestosSelecciónpersonalSelección oDescriución- Titulares depuestos- Definiciónde puestosSelección aSelección.- Políticas- Cdenos- Ele~ibles- Fuerrtes dereclutamientoSelección aAdiestramien.PersonalingresadoparainducciónSelección aEvahnciónFechas ynombres dedel pers"na1ingresadoSelección amIngresosExpedientes- IngresosI. V.S.S.Selección aSearrridad- Ingresos- Criíerios- Apoyo enselecciónAdiestra./Desorno.Adiestra. aDescriuciónPolíricasadiestrnmien.ydesarrolloAdiestramien.a SelecciónInducción alpersonalingresndoAdiestramien.Adiesfrnmien.- Políticas- Análisis decostos odies.- DlseriosAdiestramien, a Se~riridad- Polílicas- Diserios decursos- Apoyo1+1 - Normasm(1- Procedimien.de nómina- NóminasmNormas- Controles- ReporiesEvnluac. 11 Evaluacidn 1 Evaluación nDesemperioNóminaCuadro # 1Humanos.Nómina aDescripciónListados depersonalDescripciónNómirrn aEgresos- Tabulador- ContratocolectivoI- Dotación deuniformesINómina aAdiesframien.Listados depersonalAdiestramien.Normas de - Normas - NormasHigiene y - Cursos - Apoyo enSeguridad - Conrrol diseño cursosIndusbial visilantes - Crrrsosi. Matnz de interrelaclones funci.ona1- ~ovimie"10- Registros de nóminaNómina nEvairrnciónListados depersonalNómina nRemuneración- ContratocolectivoSeauridnd nEvaluación aSecundadRequerirnienfpersonalen materia deseguridadNómina aSearrridad- Pago delpersonal- Apo-vo en la1aolicncióndel contratoc;IectivoSeauridnd nSe~uridad- Normas- Estadístic.accidentes-1s de los Sub-sistemas de Recursos

1.3.- INTERREUCIONES ENTRE LOS SUB-SISTEMAS DE R. R. H. H. YOTRAS AREAS FUNCIONALES.CLIENTERRHHGerenciaGeneralProduccióirMolinosPas t ificioCoiitrolCaiídBd Adininist. SistemaDescrip.de PuestosSelecciónpersonalAdiestra./DesarrolloEvaluaciónDesempeiioNómina depersonalSeguridadIndustrialCuadro # 16. Matriz (le interrelucioizesfrri~cioilales (le Recursos Hr~inanos y las AreasFuizcionales de la empresa moliizera.

CLIENTERRHHSub-sktemaDescripción dePuestosGerencia GerieraiGcia. General a Descrio. Pirestos- Litieartiieritos Ge~terales- Organigrarna General de laEmpresaDescrio. Pirestos a Gcia. General- Infonnacióti sobre descrL>ciottesde puesros existe~ites- Información sobre descripcionesde puestos requendnsProducciónlCalidad/Adrninistr. y SistemaProdircción. Cont. Calidad,Ad~ttinistr. v Sistemas a Descrio.- Organigrama de la Gerettcia- Itiformación requerida para elanúlisis y descripci6n de puestos- Retroalifneritacióir- Aprobación de las descripcionesde puestosDesch. Ptrestos a Prodiicciórt,Corit. Cr 'idad. Ad~ninistr. ySistetias- Descripciones de los puestos- Apoyo y asistencia en materia dedescripciótt de puestosCmdro # 17. Matriz de iizterrekacióil jil~zcio~zril del Siib-sistema de Descripción dePuestos y Areas Frirzcioilales.

CLIENTERRHHSub-sistemaSeleccióri dePersonalGerencia GeneralGcia. Gerierril a SelecciónLineaniientos Getierales- Crilerios de selecció~i- I~iformació~i sobre siieldos ysalarios- Retroalirrieritació~i- Apro¿gcióri de solicitiides depersonal- Aprobacióti de ingresos depersonal- Aprobacióii de avisos de preirsaSelección a Gcia. General- Solicitiides de persorial- Avisos de prensa, solicifaridopersorial- Expedientes de ingresos depersonal- Ii~orniacióri sobre refere~rciaslaborales y evaliiación médica delos aspimntes- Registro de solicitirdes de persoiialprocesadas y peiidie~ites- Control de ~~acarrtes de ppirestos vs.persorzal egresadoProducción/Calidad/Adrninistr. y SisternaProdricción. Cont. Calidad.Adrrririistr. Y Sisfe~n a Selecciórr- Requisiciories de persorial- Curriculurn vitae de posiblescandidatos- Requerirnieritos del puestovacante.- Registro de entrevistas técnicas.- Retroalirrietilación- Aprobacióiz de cartdidatos- Aprobacióri de ingresos depersorralSelección a Prodiicción. Corit.Crrlidrid. Ahririistr. v Sisterna- Irfonnació~r sobre criterios deseleccióri- Solicitiides de tmbajo, con loscorrespoirdiei~te soportes- Aspirantes a los pitestos vacariles- Iitfontiacióii sobre resultados deeiitrevista preliminar- Registro de entrevista técnica- Irifonriació~r sobre referenciasIuborales y evaliracióii rriédicaRecrrrsos Iiiirrta~ros- Apoyo y asiste~icia en elrecliitaniieiito y selecció~i depersorialCrradro # 18. Mr~tiiz de interrelucióiz fr~ir~ioi~ril del Sub-sisteinu deReclulainierzto/Seleccióri de persoiiril y Areris Friizciorzriles.

CLIENTERRHHSub-sistemaAdiestra. yDesarrolloGerencia Gerieral- -Gcia. Gerieral a Adiestra. vDesarrollo- Linearnier~tos Gerrerales- Políticas de adiestr. y desarrollo- Detección riecesidades deadiestramiento- Retroalirneritación- Aprobaciórr de adiestrar~iierifoexterno- Aprobaciórr del plan deadiestramiento- Irtfont~ación de adiestra~rriento ydesarrollo corporativos a riii~elgerericial y de erripleados- RetroalimeritacióriAdiestra. v Desarrollo ri Gcia.General- Plan de adiestrattiieiito- Solicitudes de adiestrarriieritoexterno.- Croriograrna de actividades deadiestraniiento- Infonnacióri sobre cursosdeducibles al I. N. C. E.- Registro estadístico deadiestramiento- Disetios de ciirsos- Ariúlisis de costos deadiestramierito- Infomiacióti sobre eritidadesdidúcticasProducción. Cont. Calidad,Adrrririistr. v Sistema a Adiestra. yDesarrollo- Irifonnacióri sobre necesidades deadiestramiento del área- Solicitud de actividades deadiestramiento y desarrollo- Irifonnacióri fécnica prira el diseriode cirrsos irdernos- RefroalN~ientaciór~- Irtfonnnción sobre persor~alseleccioriado para acfividades deadiestrartiieritcAdiestramierito v Desarrollo aProdiicció~i, Conf.de Calidad.Adrrririistr. v Sistema- Ittfonriación sobre actividudes deadiestramiento de entidadesdidúcticas e I.N.C. E.- Irtfontiación sobre plan deadiestrarriiento- Croriogrania de adiestramientoirrterrio- Irivitaciories para persorialseleccior~ado a actividades deadiestrarriie~ito- Apoyo y asistencia para eladiestrarriie~ito y desarrollo depersorialCtuuiro # 19. Mutriz (le interrelaciórl fiiizcioi~al del Sub-sistema deAdiestraniiento/Desarrollo y Arens I7iiricioricrles.

CLIENTERRHHSub-sistemaEvaluaciónDesernpeiioGerericin GeneralGcia. General a Evali~ación- Políticas sobre evaluacióii- Aprobación del registro deevaluaciones (cálculo delincrenieiito de sueldo)- Firma de caria de rioiificaciónde incremento de sueldo de losempleados- Aprobacióii de rnovirniento denólriina de iticrerrerito de sueldoEvalriación a Cia. Gerreral- Registro sobre p noria1ernpleado peridiertte porevaliiacidii- Caria de no~ificación deincrer?retito de sueldo de losempleados- Movimiento de nórnitta deincremento de sueldo porevaluacióti- Evalriación de eitipleadosProdiicciÓn/Calidad/Adminisir. g SistemaProducción. Cont. Calidad.Ahniiiistr. v Sistema a Evaluación- Evaluaciones de los empleados- Copia de carta de notificación deiricrernenlo de sueldo finnada porlos ernpleados evaluadosh'mluaciórt a Producción. Coni.Calidad. Administr. v Sistema- IiiJonrración de evaluacionespeitdientes del personal- Copia de las descripciorres depitestos de los empleados pendientespor evaliiacióri- Fonnaios de evaluaciórr dedesertipeño- Carta de riotificación deNicreinerrto de sueldo para loserripleados evaluadosCuadro # 20. Muinz de iizterrelriciói~ frrricionril del Sirb-sisteina de Evali~ación deDesempeño y Arens Fzincionales.

CLIENTERRHHSub-sistemaNótnina dePersotialGereticia CetieralGcia. General a Nóttiitia- Lineat~iiet~tos Generales- Aprobacióti de relacióti de pagode la ttótt~itia- Aprobacióti de liquidacioties depersorzal- Aprobacidit de vacaciotres depersotial- Aprobacióii de préstartios de lostrabajadoresNóttritia de Persoiiul a Gcia.Geireral- Registro sobre dotación depersotial- Indice de ausentisttros y rotaciótide personal- Control de asistet~cia de persoiialde tióttiiiia trietisual- lnfonnes de Itrspectoná deTrabajo- Relaciótr de pago de la tiótriitia- Cálculo de liquidacioires depersot~al- Cúlculo de ~~acacioties de lostrabajadores- Solicitud de préstartios para elpersotralProducciónlCalidad/Adtninistr. y SistemaProdiicción. Cont. Calidad,Ahttitiistr. v Sistema a Nótiitia- Reportes de tiótnitia de pago delpersotial- Solicitudes de liquidaciones depersoiial- Solicitudes de vacaciones de lostrabajadores- Solicitudes de préstatnos delpcrsorial- Solicitud de infontiación delcontrato colectivoNóttiitia a Producción. Cotit. deCalidad. Allrtiittistr. v Sistetna- Pago del personal- Liquidacioties de personal egresado- Vacacioties del persotial- Préstattios pam los trabajadores- Dotaciótr de ittiifonnesCuadro # 21. Mntriz de iilterre!ricióiz ftrricionrr! [!el Sub-sisteina de Nóinina dePersonal y Arens Firncioizriles.

CLIENTEmGerenM GenemlPro&lcción/CiJidod/Addnktr. y SistemaSub-sistemasegunaodZ~hialCnO. Genemi a Smri&d- Line~ll~entos Genemies- Polílicas de Seguridad- Aprobación de atención médicaprivada para imbajodoresaccidentaabsPnni~ución. Cont. GdÜLuZIAdministr. v Sistema a Seawidod- Z nfodn sobre accidentes deímbGo- Solicitud de apoyo para anáüsis deriesgos y condiciones insegurasSoeuridad a Gcia. Geneml- Normas de protección ysegunaod- Znfonnación sobre nove&des- Registm de iiuüces es&ticosde accidentnbiüdad- Reportes de conbvZ& materiaprima- Reportes & contml de despachosde pmducios terminados- Propuestas pam comprn deimplementos de protecciónpersonai- Apoyo en materia de Rvteccio'ny S eguMSeawidod a Pmakcción. Cont. deUidad, Mnnnnnistr. v Sktema- Znformoción sobre los riesgos ywndiciones insegums existentes enIns áros de tmbqhs- R ecodnes para el contmlde riesgos y condiciones inseguras- On'enúxiones a los imbajodores- Apoyo pam el baslndo demrbajodores accidentaabs- Resguardo de materiales, equipos,mnquinMas e instnlneionesCuadro # 22. Mahk de inierreiacwn f incid del Sub-sistema de Higiene/SeguMZndusbiai y Areas Funcionales.

1.4.- ANALZSIS DE LOS DATOS.El análisis sistémico de los diferentes S~tb-sisteinas de la Gerencia de RecursosH~rinanos, permitió visiralizar que el Sub-sisteina de Descripción de Puesto, presentalimitaciones, en el sentido que tiene poca lrrilidad real, porque izo represenra mi inswnopara el reclrrtamienro, selección e ingreso de perso~ial, así corno tampoco para laprevención de accidentes oclrpacionaleserlfermedades grofesionales, como se puedeobservar en los clradros # 9 y 14. Las descripcio~íes de prtestos sólo se elaboran porrequerimieiitos corporativos y se ittilizaii ~ínicaineilie como reqrrisito para realizar laevaluación de desempefio del personal empleado y e~rrregarlas al 1. N. C. E, para solicitarlos cursos de adiestramiento eti ded~iccióiz, tal como se muestra en los clradros # 10 y12. Por otra porte, el método qqire se irrilizo acrirnlmei?re en la empresa para laelaboración de las descripcioiies de prresros es el sistema Hq (Ver anexo # 3).La sit~raciói~ anterior~i~eilte e.vprresta, se co~~trasta en la inarriz de i~zterrelaciónenrre los Sub-sistemas de Recirrsos Hirmanos, que se presenta e11 el cimdro # 15, ya qrrelas descripciones de puestos se iiiterrelacioiiaii con los Sirb-sisrei?ins de Evalirnción delDesempe~io y Adiesrrarriiento y Desarrollo de Perso~ral.También, se puede observar eil las inarrices de i~iterrelacioizes enrre los Sub-sistemas de Recursos Humanos y las áreas f~riicionales de la organizació~i, que sepresentan en los cuadros 16, 17, 18, 19, 20, 21 y 22, que dichas interrelaciones seconcentran en los aspectos eleirrenrales y en el caso del Sub-sistema de Descripción dePuestos, se reafirma la sitiracióii qire sólo se irrilizan para las evallmciones dedesempefio y para solicitar ded~lccioizes de adiestramieizto aizre el I. N. C. E.

De igiral manera, se prrede afirmar que el Sub-sisten~a de Descripción dePuestos presenta limitaciones en relación con los nrrevos modelos de Gerencia deRecursos Humanos, debido a qrre no promrreve, ni facilita el desarrollo de los recrrrsoshumanos, no hace énfmis en el trabajo en eqrripo y 110 se rrtiliza para el reclrttamienroy selección de personal, de modo qrre permita la biísqueda del persorzal idóneo querequiere la empresa,potencial de desarrollo y capacidad para trabajar in eqrripo.A su vez, este sub-sisíema no sirve realtitenre de base para insrr~tmetitar unaevaluación orientada al desarrollo de personal, sir irso rs para jlrstijicar los iiicrernentosde sueldos que pueden generar dichas eialuacioizes. Por lo tanto, la contribución delSub-sistema de Descripción de Prtesro es escasa. porqrre izo se articrrla de maneracoherente con los otros srrb-sistemas de recrrrsos l7iima17os y con otras áreasf2rncionales.Por otra parte, act~ralmente existen en la empresa 60prrestos a nivel de nóminamensrral y 6 de nómina confidencial, de los cuales existen 62 descripciones de puestos,las c~cales no están act~ializadas.De igiral manera, el aniílisis de la iizformación obtenida a través delc~restionario denoininado Sub-sisteina de Puestos, consolidada en los ciradros # 23. 24,25, 26 y representada en los grdficos # 11, 12, 13 y 14, reveló lo sigirienre:l. - Existe una alta proporcióii de la población est~rdiada (44.4%). representadapor los snrpervisores de las áreas ~rncioizales qire no conocen las descripciones depuestos de su personal, lo c~ial refleja, la falta de participación en inateria dedescripciones de prrestos. Sólo el 55.6 % (Gerentes y Jefes de Departamentos) lasconocen.2.- El 48.2 % de la población, considera qire las descripciones de prrestos no98

se corresporlden con la realidad Jiri~cioiid del área, porqire 110registran de maneraválida lo que el personal realiza. El 44.4 % no rietien criterios para determinar si existeo no correspondencia y el 7.4 % ajirma qrre si se corresponden.3.- Sólo el 22.2 % de los iizdivid~ros, han participado en las descripciones depltestos, aporrando información y revisando las descripciones y el 77.8 % no Izanrealizado aporte alguno en la ?laboraci611 de las descripciones de puestos.4.- El 55.6 % (Gerentes y Jefes de Deparrarile~ztos) itrilizaii las descripciones depuestos para la evahiación del deseinpetio del personal y el 44.4 % (Supervisores de laráreas filncionales) izo las irtiliza, porqire izo las conocen.5.- El 3.7 % de la poblacióti investigada, enrrega la descripcióiz depuesto a s~rpersonal y el 96.3 % no lo hace, porqire rio las conocen o no lo consideran relevante.6.- Para el 48.2 % la respoiuabilidad por la elaboracióiz de las descripcionesde puestos es de Recitrsos Hilrnanos y del Gerente de cada área Jir~~cioizal, porque elprimero domina la inerodología y el segiiiido coiroce los procesos de rrabajo de su brea.El 14.8 % coiisidera qlre 10resporisabilidad es de Recilrsos Hirmaizos y el 37 % nosaben de qirien es la respotisabilidad, porqire iio coiiocei~ las descripciones.7.- El 26 % rifirtnn qire la respoiisabilidad de inantener las descripcioizes depuestos actiralizadas es de los sirpervisores de las áreas frr~lcionales de la empresa,porqite ellos conocen los car~rbios qlie se prodircen taiito a nivel esrr~rcrrrral,fitilcional,como de los procesos de trabajo. El 37 % coiuidera qrre la responsabilidad es deRecirrsos Hrtmar~os por el doti~inio qire tieiletl de la metodología y el orro 37 % no sabede q~rien es la resporzsabilidod. porqire iio conocen las descripciones de piresros.

8.- El 55.6 % conoce que para la elaboración de las descripciones de prrestosla empresa utiliza el método Hay y el 44.4 % no tiene conocimientos al respecto.9.- La totalidad de la poblacióit esrirdiada (100 %), no conoce la misión de laGerencia de Recursos H~rtnaiios, porq~re 110esra definida.10.- Para el 55.6 7v la einpresa no riene políticas definidas eit materia dedescripcidn de puestos y el 44.4 % no sabe si exisreri dichas políticas.11.- El 55.6 % afirma 911e no existeri normas para la elaboración de descripciónde puestos y el 44.4 % no sabe al respecro.12.- El 48.2 % conoce el procedii~iieriro de elaboraciórz de las descripciones depuestos; sin embargo, el 44.4 % no sabe si e-risre diclto procedimiento.13.- Para el 7.4 % 10s descripcioi~es de prresros satisfacen las necesidades desu áreafitncional; no obsranre, el 48.2 % ajrinaiz que las descripciories no satisfacenlas necesidades de sn área, porque rio están actrralizadas y no se contemplan elementosde Calidad Total. como cliente y proveedor.14. - El 48.2 % , idenr flca~i a los Gerenes de la einpresa, como las personas queaportan su apoyo para la elaboracióii de Iris descripcioi~es de puestos y el 51.8 % notiene conocimientos en relaciórr a la i~zencio~inda sitiración.15.- El 40.7 % conoce los recursos 91re se necesitan para la elaboración de lasdescripciones de p~resros, idei~tflcáirdolos coino: ir?for~nacióil sobre los plrestos, Analistade Recursos Humanos y el Cere~ite de área, eii raiiro qire el 59.3 % no conoce dichosrecursos.16.- Para el 55.6 % el resrrlrado de las descripcio~~espuestos, es el regisrroescrito de la información sobre los pitesros de rrabajo y el 44.4 % no conoce el100

esultado jinal de las descripciones de puestos.17.- El 59.3 %, afirma que los usuarios del Sub-sistema de Descripción dePuestos son los Gerentes y Jefes de departamentos y el 40.7 % no tiene conocimiento.18.- Para el 55.6 % la revisióri de las descripcioiles de puestos no se realiza porrequerimientos del áreajilnciorial, porque sólo se hace para efectos de la evalnación dede~?mpeño cuando el trabajador cumple afios de servicio on la organización. El 44.4% no tiene irformación sobre la senalada revisión.19.- Existe un alto porcentaje (55.6 %) de la población que afirinan que lasdescripciones de puestos se pueden mejorar, si se coiuideraii las necesidades de lasdiferentes áreasjimcionales de la empresa y el 44.4 % no saben si pueden mejorarse,porque no las conocen.

AlternativasCwdro # 23. Mairiz de interrelucióiz entre íterris/respi~estus, u nivel de Gerentes delinstnmnzerzto de investigución sobre el Srrb-sisteinti [le Desciipcióiz de Puestos.

AlternativasAlternativasCuadro # 24. Muiriz de iizterrelclcióiz eiifre ífenls/respnestcis, n nivel de Jefes deDptos., del instrr~mento de ir~vestigciciór~ sobre el Sirb-sistenra de Desciipcióil dePitestos.

SUPERVISORESAl!er~zativasAlferrrativas1718191--11---12128.3--91.7-100100-Cuadro # 25. Motriz de interrelaciórz entre ítei~islresprrestas, n nivel de Siipervisores,del insfrr~mento de investigricin'iz sobre el Sub-sistenicr cle Descripción (fe P~nestos.

Cuadro # 26. Matriz de iriterrellcióiz eiitre ítenrs/resprtestas, de la muestraseleccionada, del instritnielito de irzvestigricióii sobre el Silb-sisleinri de Descripcióiz dePrrestos.Considerando lo anteriormente planreodo, se puede afirmar qire h empresa nodispone de un Sub-sistema de Descripción de P~restos plan~jicado )I coherente con losotros sub-sistemas de Reclrrsos Hli~iiatros, por lo ciral /lo satisface lis rlecesidndes de laorganización.

CAPITULO VIPROPUESTA DE UN MODELO OPERATIVODE DESCRIPCZON DE PUESTOS

SI FUERAMOS CAPACES DE CONSTRUIR UNMODELO COMPLETO, DETULADO YPERFECTAMENTE RIIPRESBNTAlWO,NO TENDRZNMOS UN MODELO SINO UNANUEVA CREACZON DE LA RENJDAD.Roberi GilbreaMl992

CAPITULO VIPROPUESTA DE UN MODELO OPERATIVO DE1. - OBJETIVOS.DESCRIPCZON DE PUESTOS* Garantizar a la empresa irir 1,iodelo operativo para la elaboración de lasdescripciones de prresros, de acuerdo a las necesidades de las diferentes áreasfincionales.* Garantizar descripciones de piresros actlializadns para la selección esrrarégica delos recursos hnmarios.* Asegllrar rrtia estrategia clara para el segiriixieiito y sirpervisió~z del desempeíio yrendimiento esperado del trabajador.* Garantizar la descripció~i de las co~idicio~ies de rrabnjo del trabajador queconlleven a mejores niveles de prodirctiviclod.* Asegurar que el sirb-sistema de descripcióir de prrestos se articirle operativamenrecon los otros sub-sistemas de recirrsos Iiiii~raiios y las diferentes círeasjtnciorzales de laorganización.* Garantizar la participaciótl de los sirpervisores e11 la elnboraciórr y actrralizaciónde las descripciones de puestos de sir área frri~cio~ial.Considerando los objetivos pla~zreados, sepropotie la creacióri de equipos de trabajo.que tenga representaciói~ de rodos los niveles jercírqiricos de la einpresa, es decir,

Gerentes, Jefes de Deparrainenros, Siipervisores de áreas, Recrirsos H~imanos ytrabajadores, cuya prnción priizcipal sea la ekaborflcióiz y manteiiimienro de lasdescripciones de puestos. Asiinismo se recoiniei~da cubrir la vacante de la Gerencia deRecursos H~rmanos, para riir j?r~zcioiminiento óprimo de la gestióiz.En el diagrzóstico realizado, tiiza de las siriracioiles qire se destaca es la falra dep.~rticipación de los S~ipervisores de las difereizres árrL:r fi~ncionales, lo cr~al afectanegativamente el Sub-sisrema de Descripióir de Piresros, por lo tanto, se hace necesario,dar oportunidades de participacióil a diclzos Sirpervisores, ya que ellos tienenconocimientos sobre los diversos prresros de rrabajo de sirs breas fiitrcionales y priedetrsruninistrar una informacióiz inás coitlplera y coiflable.2.- MISION DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS.Obtener, desarrollar y inaiireiler el capital liiriimiro reqirericlo por la organizacióiz,seglíil las políticas y los req~rerin~ieizros esrablecidos, en irir clii?ia de coinrriricación,coordii~aciói~, colaboració~i e iirregracióii, iilediairre la aditiiirisrracióil eficienre de lossub-sistemas de reclrrtainieizro, seleccióir e iizgreso de persoizal, descripciorles depirestos, adiestramiento y desarrollo, e~alriacióir del deseinpeiio, servicios al personaly relaciones laborales, para darle Priidez a los procesos de prodrrccióiz de l~ariríasind~rstriales, sémolas y pasras aliinenricias. qire piiedai~ satisfacer las /recesidades de losclientes y facilitar el retorno de la iizversióir de los accioi~isras, coizrribriyendoactivamente al desarrollo ecoiróinico de lo regióii ailiaila y del país.

3.- POWTICAS DE RECURSOS HUMANOS.1.- Fomentar un clima de esrabilicind y sarisfaccióiz laboral, basado en lahonestidad, la ética del comportarnie~~to personal y el rendiinieiito en el trabajo, queestimule la participación.2.- Crear condiciones para que el rrabajo co~~stiti-~a iina acrividad digna y retadora,que motive al perscval y coizrribliya a sli for~nació~r y desarrollo estrarégtco.3.- Adoptar ltnafilosofírr de Calidad en el Servicio y de mejoramienro co~itiiiuo detodos 10s procesos.4.- Remunerar al personal erz base a criterios objetivos, qire se ajirsten a lascondiciones del mercado, considerando el rendiinienro individual y grupa1 .5.- Respaldar y fonierirar peri7ianeirte11ie11re el adiesrramieizto y desarrolloestratégicos del personal, para qiie piiedan alcoiizar los esrár~dares de competenciarequeridas y desarrollar SIL poreircial, orie~iroda a sarisfncer las necesidades actitales yfiitriras de la orgarlización.6.- Promover el compromiso del persolial con la empresa, permiriendo laarttonomía.7.- Fomentar la adnpració~i e ide/ir$cació~i del recirrso liirina~io qire esri~nirle elsenrido de pertenericia con la orgailizacióil.8.- Promocionar el personal, de acuerdo a srt pore~icial, desarrollo y rendimiento,para motivar y estimillar el crecit~iieiiro profesiorral de los recirrsos kiimanos de laempresa.9.- Propiciar irn trabajo en eqiiipo qire permrrn lograr los iriveles de prodircrividadrequeridos por la empresa.

10.- Promover y apoyar la elaboracióii y el nicrrzteiiimieizto de las descripciones delos piiestos de la enzpresa, de maizera que pzredail contiibuir a la obtención, desarrolloy nzanteninziento de Ia firerur laboral reqrreridos por la orgaizizacióiz.11.- Promover la entrevista para la el~rboraciórz y r~ztriiteizimieizto de lasdescripciones de puestos eit r~rz ambiente (le corrlicrlid(rd y objetivirkui.12.- Fomentar descripcio.-es de puestos coi~ficrbles, que representen la realidad .!elos puestos analizados.4.- SUB-SISTEMA DE DESCHZPCION DE PUESTOS.4.1.- MZSZON.Desarrollar y inanrerler iriz sisteina de iiforinncióii adecirado y ncrrrnlizado delos pilestos de trabajo de las diJereiites áreasjrticiotiales, qiie pirerkiir darleflrridez a losprocesos prodrrctivos y nd~nii~isrrarii~os, da17do npoyo n iodos los niveles srrpervisoriosen lo que respecra a la seleccióii esrrnrégica de la Jiierza inbornl, adiesrrnrnietiro ydesarrollo de los rec~rrsos Izirr~~oiros, evnlrmcióii de acrlracióri y sripervisión.4.2.- NORMAS.I.- El arldlisis y descripcioi7es de piresros debe ser respoiisabilidad coi2jririra delpersonal de Recirrsos Hunmrlos y de los Sirpervisores y Jefes de las diferentes áreasfnitcionales de la orgai~izacióiz.2.- Las descripciones de prresros debe11 ser elnborackis. de ncrrerdo al Modelopropuesto, el ciral sefirr1darne17in eii los Modelos de Sisreinns y Calidod Toral (At~eno#4).

4.3.- PROVEEDORES.Los proveedores principales del Modelo Opemíivo de Descripción de Puestosquedan definidos por: Gerentes, Jefes de Departamentos, Supervisores y Trabajadoresde nómina mensual.4.4.- INSUMOS.Los insumos están constituidos por la misión de la gestión de recursos humanos,las políticas generales y de recursos humanos, las normas para la elaboración de lasdescripciones de puesto2, los elementos principales de los modelos de sistemas y calidadtotal, el formato de registro de la información de las descripciones de puestos y losrecursos humanos involucrados en la definición y mantenimiento de las descripciones depuestos.4.5.- CWENTES.Los clientes principales del Modelo Operativo de Descripción de Puestos son:Gerentes, Jefes de Departamentos, Supervisores y Trabajadores de nómina mensual.4.6.- RETROALIMENTACION.La retroalimentación, esta representada por la información suministrada por losclientes del sub-sistema de descripción de puestos.5. - PLAN DE MEJORA.Se requiere la formulación de un plan de mejora para optimizar el funcionamientodel Sub-sistema de Descripción de Puestos. Dicho plan de mejora debe ser presentadopara su aprobación ante el Comité de Gerentes de la empresa molinera objeto de113

estudio.El plan de mejora propuesto es el siguiente:FASE O /DIAGNOSTICOOBJETIVOSESTRATEGIASRECURSOSEVALUACION*Diagnosticarlasituoci6n del subsistemadedesrripción depuestos de Inempresa nwlinem.Aplicoci6n decuestionario yentrevistas.CuestionarioEntrevisto.AMI& deinformación

FASE 1 / FORMüLACZON DE LA PROPUESTAiIESTRATEGIASRECURSOSf3nudwr a la empresa un modelo0peronPo pal?l la elilbomción de lasdescripciones de puestos, de acuerdo alas necesihles de 'as diferentes ánarfuncionales.Rcalizlvreuniones detrabajos.* f3nudwr descripciones de puestospcva la sek¿cción esbníé'gicade los ncusos humonos.*AScgrrwunaesbulcgiaclampame1seguimiento y sqprrvlrión del &semplio. .y renIúmunto cspemdo del trabajador.*Gmm&arladescripeiÓn de lascondki~nes de trabajo del ímbajador quecoallcven a ncjons niveks deproduefrefrvidad.* hcyw que el &s*tema dedescripcián de puestos se adx&operati'v~~~nte con los obos subsisiemmde nc~os humanos y lardiferenies áreas funcionales de loorganizadn.Rcalizlvreuniones detrabajo.Anaüuv lapmcesos detrabajos.Jefes de Dptos.Jefe deRecursosHumanos.GMyYLarh-ndelossuperrisons m la eInoomción yoltuolizanon de las descrip. depuestos de su h afuncionai.ElabonvsurP~P~Udesc~nespuestos.Mabizini@lncionaldel Sub-sirtemade Descrip. dePkcstos y ofmskmfin&&.

UFASE 2 / SENSZBlLlZACZONOEJETNOSESTRATEGIASRECURSOSEVALUACION* Establecer niterios pnm laelaboración de lasdescripciones de puestos.AcZarar dudar sobreelModelo Opermirmivo pmpuesto.*Aclarar dudar sobre elsistema de RemosHumanos y el sub-sistemade descripción de puestos.Rcaüuir toaer detrabajo.Criterios pam laelaboración dedescripciones &puestos.Equiquipos &trabajo,conformados por:Gerenies.Jefes de Dps.Supervisores.Recursos£iums.Presnrtar el Modelo OpemtivoModeZo Ope~mbvo de Descnp. dede Descripción de Puestos.Puestos.Roiofolio.FeecIbacRD e m n decriterios:BrevedadObjetividad.V i n sistémica.Visión de clientesy proveedores.

lFASE 3 / ZNSTRUCCZONOIUETNOSESTRATEGLASRECURSOSEYALUACION* Instruir a los supervisoressobre los modelos Sistémicoy Colidnd Totai de su áreafuncional.Reolizor loller deinstruecio'n:Eguy>os debubojo: Gerentes,Jefes de Dptos.,Supervisores yRecursosHumanos.Feedback* Instruir a los Gerentes,Jefes de Dptos. ySupervisores de los áreasfuncionales sobre lo., .duiomreoa~mpiirenlaelobomaón y a c ~ nde los descripciones depuestos.Presentar losmodelos deSistemas y G7ü&dTotai.Qabonzr Insdescripciones depuestos de supersonai.Materiai impresosobre loinformaciónbásica & losmodelos &Sistemas y CiilidodTotni.Forma&sobre Descrip.de Puestos.Transparencias.Seguimiento.Descripciones dePuestos.

FASE 4 / ZMPLANTACZONOIUETNOSESTRATEGIASRECUR

FASE 5 / RESULTADOS1OBJETiVOSESTRATEGIASRECURSOSEVALUACION* Estmchmu el Manual deDescripciones de Puesto dela empresa,Rmliznrenir&.Ponnotos Dcscrip.de Puestos.Seguimiento.* Instruir a los empicadossobre SUS descripciones depuestos.Rmliznr taiier &inshrcción:preseniación dep o h , noMrmns ydescripciones depuestos.Comptahr.Manual dedescripciones depuestos

CONCLUSIONES

CONCL USZONESLa investigacidn realizada en una empresa molinera ubicada en la ciudad deMaracaibo, permitid diagnosticar el Sub-sistema de Descripcidn de Puestos y proponerun Modelo Operativo de DescripciJn de Puestos.Considerando los resultados obtenidos en dicha investigación, se puede establecerlo siguiente:* El factor humano en la empresa molinera investigada es administrado, de acuerdoa los modelos tradicionales de gestión de empresa y de recursos humanos.* El Sub-sistema de Descripción de Puestos, funciona aisladamente de otros Subsistemasde Recursos Humanos y existen factores de calidad que limitan su campo deaccidn.* Las interrelaciones del Sub-sistema de Descripcibn de Puestos con otros Subsistemasde la Gestibn de Recursos Humanos y otras áreas funcionales son deficientes.* El producto del Sub-sistema de Descripción de Puestos tiene una aplicación yutilidad limitada en la organización estudiada.* El Sub-sistema de Descripción de Puestos presenta desviaciones respecto a losnuevos modelos de Gerencia de Recursos Humanos.* La falta de participación de los Supervisores de las áreas funcionales afectanegativamente el funcionamiento del Sub-sistema de Descripción de Puestos.

* El Sub-sistema de Descripción de Puestos no responde a la realidadfuncional delas áreas y de la organización.* Existe un potencial de mejorar el Sub-sistema de Descripción de Puestos.* El Sub-sistema de Descripción de Puestos es un factor clave para elfuncionamientoóptimo de la Gerencia de Recursos Humanos, las áreas funcionales y de laorganización.* El Sub-sistema de Descripción de Puestos puede contribuir de manera directa a laselección, desarrollo y mantenimiento de los recursos humanos requeridos por laorganización, según los nuevos modelos de gestión de empresas y de recursos humanos.* La participación de los Supervisores de las áreas funcionales es indispensable parael funcionamiento óptimo del Sub-sistema de Descripción de Puestos.* El principal activo de la organización es el hombre, por lo que se hace necesarioconcebirlo desde la perspectiva de capital humano.

RECOMENDACIONES

RECOMENDACIONESDe acuerdo a los resultados y a las conclusiones de la investigación, se recomienda:* Mejorar los factores de calidad que afectan el funcionamiento de los Sub-sistemasde la Gerencia de Recursos Humanos.* Orientar el Sub-sistema de Descripción de Puestos, sobre la base de los nuevosmodelos de gestión de empresas y de recursos humanos.* Permitir la participación de los supervisores en la elaboración y actualización delas descripciones de puestos de sus áreas funcionales.* Implantar el Modelo Operativo propuesto para la elaboración de las descripcionesde Puestos.* Realizar un seguimiento de los resultados obtenidos de la aplicación del modelopropuesto para la elaboración de las descripciones de puestos.* Ofrecer asistencia, asesoría y apoyo permanente a las áreas funcionales para eléxito del modelo propuesto.

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32.- Padua, Jorge. Técnicas de Investi~ación mlicadas a las ciencias sociah.México. Editorial Fondo de Cultura Económica. 1987.Kerlinger, Fred N. Investiaación del comortamiento. México. Editorial McGraw Hill. 1990.Lawrence, Paul/Lorsch, Jay. Desarrollo de ornanizaciones: diagnóstico v acción.U.S.A. Editorial Addison Wesley. 1991.Del Pozo Navarro, Fernando. La Dirección Dor Sistema. México. EditorialLiwusa. 1988.Laaaro, Vkor. Sistema v Procedimientos. México. Editorial Diana. 1991.Deming, Edwarak W. Calidad. Productividad v Com~etitividad. EspaAa.Ediciones Dfaz Santos, S.A.Deming, Edwarak W. El Sistema de Mérito al Trabajo v la Evaluación Anual:Destructores de Recursos Humanos. Manual de apoyo,. Caracas. 1.989.Hayes, Robert H. Testauring the contpetitive edee. contpetina throughmanufacturing. John Willey and Soni. New York. 1.984.Porter, Michael E. The cometitive Advantaae of nations thefree Press N. York1990. Council on competitiveness. America's com~etitive crisis: Confrontina theNew Reality. Washington D. C. April. 1987.Fedecárnaras, FZM Productividad. Calidad v Productividad. Revista No. 12.Venezuela. Editorial Edipraxis Ediciones C.A. 1992.Skinner, Wickham. Manufacturina: The Formidable Com~etitive Weapon. JohnWilwy. New York. 1985.Thoreau, Henry. Walden. New American Library. New York. 1964.FZM Productividad. Calidad v Productividad. Gxracas. Ano 2 -# 13. Octubre1992.. Investiaación & Gerencia. Caracas Volumen IX # 4. 1992.Tyson Shaun/Alfied York. Administración de Personal. México. Editorial Trillas.1989.Lucien, Albert. La Dirección del Personal. Barcelona. Editorial Herder. 1981.

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GRA FICOS

MODELO OPERATIVO DE DESCRlPClON DE PUESTO1 EL individuo viene con:1/ -Necesidad de desarrollo 11 - AutonomiaL-Desarrollo y uso dehabilidades 1-Auto- ControlMODELO ORGANIZATIVO ACTUAL- Especializaci6n- Mínimo entrenamiento- Mínima Inherencia y controldel recurso humano- Mínima participacl9n- Recurso humano como productoMenor preclo.Facil reemplazo- Tecnologia determino lacc~ducta del recuno humano1CExperimenta:- Conf llcto- Fracaso- Frustracldn-Falta de poder- DesamparoTrabajador responde:+ -Agresion-Alejamiento-Oferta - DemandaResultadosBajaMotivacionPocaHabilidadLa gerencia responde:Gerencia experimenta-Mayor controlla respuesta rrimo:-Castigo 4 -Falta compromiso Resistenciaal cambio-Mds normas y-Irresponsabilidadprocedimientos-AmenazadorMODELO ORGANIZATIVO ACTUALGRAFICO No. I

MODELO OPERATIVO DE DESC RlPClON DE PUESTOENTORNO ECONOMICO ESTRUCTURA Y ENTORNO TECNOLOGICOEXTERIORCULTURAEXTERIORtESTRATEGIAPROCESO DEMANAGEMENTt--b - PLANlFlCAClON- PRESUPUESTO- GRATIFlCAClON-INDIVIDUOS YSUS ROLES4 b TECNOLOGI A-132NUEVA ESTRUCTURA EMPRESARIALGRAFICO No. 2

1MODELO OPERATIVO DE DESCRlPClON DE PUESTOEL individuo viene con: 1-Autonomia-Desarrollo y uso dehabilidades-Desarrollo de unaperspectlva a largoplazo-Auto- ControllNUEVO MODELO ORGANIZATIVO-El individuo realiza variasoperaciones y funciones- Entrenamiento para desarrollo demultihabilldades-Autonomía y Auto - Control- Individuo modifica los procesospara mejorarlos- Mayor partlclpacidn- Incentivos al logro, al aprendizajetLa . gerencia.. responde:Mayor alitonomla- Reconoclmiento- Mayores retos-Mayor preparaciónNUEVO MODELO ORGANIZATIVOGRAFlCO No.34Experimenta:-Gran compromisoResultados-Logro'-SatlsfacciÓnAlta-poderMotivación- A;;eclo- PertenenciaTrabajador responda-Compromiso-Creatividad- Permanencia+Gerencia experimentala respuesta como:-Gran capacidadFlexibilidadGranHabiIIdad

.MODELO OPERATIVO DE DESCRlPClON DE PUESTOSPROCESOSORGANIZ ACIONALESVARIABLES ESTRUTURALES- Estructura organizacional- Estructura de puestos-Politicas y practicas de personalVARIABLES INTERPERSONALES YSOCIALES- Liderazgo y supervisicin- Comunicacion- Procesos grupales- Relaciones intergrupales-Necesidades-Expectativas-Capacidades+-Controles, sección y entrenamientoPRODUCTIVIDAD-Compromiso-Motivaciónd -Satisfacción- Innovacion-Flexibilidad- Desarrollo personal-Crecimiento organizacionalMODELO SlSTEMlCO DE UNA ORGANIZACIONGRAFICO No. 4

MODELO OPERATIVO DE DESCRlPClON DE PUESTOSFIHSU1 3 F]- Dlsposlciones legales - Efectividad organlzacional-Plan estrotdgico - Reclutamiento,seleccidn e - Productividad- Politicas generales ingreso de personal - Rentobilldad- Adiestramiento y desarrollo -b - RH calificado-Recursos financieros- Evaluacldn de desempeño - RH satisfechos-Recursos t6nicos - Remuneraciones - RH con estabilidad laboral- Servicios - Trabajo en equipoSeguridad industrial- Calidad de vidaRETROALIMENTACION- lndice de rotación- Indice de ausentismo- lndice de accidentabllidod-Promedio de permanencia-1ndice de rendimiento del capital humano-1ndlce de mejoro de los procesos-Clima organizacional- Motivacidn y satisfaccldn laboralVlSlON SISTEMICA DE LA GERENCIA R. R.H.H.GRAFICO No.5

MODELO OPERATIVO DE DESCRlPClON DE PUESTOSPROCESOS-Recursos humanos- Recolección de informacidn sobrelos puestos de trabajo- Andlisis de la información C./ -Descripciones de puestos- Registro de la información-Archivo de la informaciónRETROALIMENTACION- Validez de las descripcionesCICLO SlSTEMlCO DEL SUB-SISTEMA DE DESCRlPClON DE PUESTOSBRAFICO No.6

IMODELO OPERATIVO DE DESCRlPClON DE PUESTOS-----PrestacionesrecompensasFLUJO DE INFORMACION DEL ANALlSlS DE PUESTOSBRAFICO Na8

,MODELO OPERATIVO DE DESCRlPClON DE PUESTOS7GERENCIA1 GENERALIADMINISTRACION SISTEMAS R.R.H.H. MOLINOS CALID.PASTlflClOORGANIGRAMA ESTRUCTURALEMPRESA MOLINERAGRAFICO No. 9

SUB-SISTEMA DESCRlPClON DE PUESTOSDIAGNOSTICO (Población estudiada)ITEMSALTERNATIVASGRAFICONo. 14144

ANEXOS

UNIVERSIDAD DEL ZLnIAFACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIONDNISION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOSMAESTRA EN ORIENTACION LABORALINSTRUMENTO DE INVESTIGACIONSOBRE EL SUB-SISTEMA DE DESCRPPCION DEPUESTOSDiseiiado pam la tesis de gradopor Lic. Cecilia Garcia León.Maracaibo 1993

ZNSTR UCCZONESEl presente cuestionario se diseñó con elpropósito de determinar la situación actdde funcionamiento del Sub-sistema de Descripcidn de Puestos de la empresa.Lea cuidadosamente cada uno de los ftems que se presentan antes de proceder aresponderlas.Responda con objetividad para que la información que suministre sea conjiable yvbli&.Señale su opinidn en relación a lo presentado en los ftems, seleccionando sólo unaaIternat'va de las propuestas para cada uno de ellos, marcando con una X surespuesta.Ninguna respuesta es correcta o incorrecta, sólo su opinión es importante. Se leagradece responder todos los ítems.Los datos aqui expuestos serán estrictamente confidenciales y con fines deinvestigación.Gracias por su valiosa colaboración.

Gerencia:Departamento:Denominacidn del puesto:lYempo en la empresa:Marque con una X, la jerarquía de su puesto de trabajoGerente - Jefe de Dpto. - Supervisor -

1.- Conoce usted las descripciones de los puestos de su personal.Si - No - No sé -2.- Considera que las descripciones de puestos se corresponden con la realidad funcional desu área.Si No - No sé -Explique su respuesta:3.- Setiale si usted alguna vez participó o realizó algún aporte para las descripciones depuestos.Si - No - No sé -Si su respuesta es afirmativa aplique cual fue su aporte:4.- Senale si usted utiliza la información de las descripciones de puestos.Si - NoNo séExplique su respuesta:5.- Al personal cuando ingresa se le entrega o se le permite leer su descripción de puesto.Si - NoNo séExplique:

6.- La responsabilidad de la elaboración de las descripciones de puestos es de RecursosHumanos y del supervisor de cada área funcional.Si - No - No S& -Expique:7.- La responsabilidad de mantener actualizadas las descripciones de puestos es de lossupervisores de las áreas jüncionales de la empresa.Si - No - No sé -8.- Conoce como hace la empresa para la elaboración de las descripciones de los puesros.Explique:si - No - No sé -9.- Conoce usted el objetivo Jinal de la Gerencia de Recursos Humanos en su empresa.Explique su respuesta:si - No - No sé -10.- La empresa tiene lineamientos especflcos en maieria de Descripcidn de Puestos.Explique:Si - No- No sé -

11 .- Existen en la empresa normas para la elaboración de las descripciones de puestos.Explique:Si - No - No sé -12.- Posee informacidn de como se elaboran las descripciones de puestos en la empresa.Esplique:Si - No - Nc sé -13.- La forma acrual ue elaborar las descripciones de puestos, satisface las necesidades desu área fincional.Si - No - No sé -14.- Conoce usted quienes aponan su apoyo para la elaboración de las descripciones depuestos.Si - No - No sé15.- Conoce usted los recursos que se necesitan para la elaboracidn de las descripciones depuestos.Si - No No sé -

16.- Idenrijica usted los resultadosJinales que aportan las descripciones de puestos.Si - No - No st -- - - - - -- - -17.- Conoce usted quienes son los usuarios de las descripcionesde puestos.Si - No - No sé -18.- Las descripciones de puesros se revisan, de acuerdo a las exigencias de las áreasfuncionales de la empresa.Si - No - No sé -Explique:19.- La elaboracidn de Inr descripciones de puesros puede mejorarse, en fUncidn de lasnecesidades de las áreas funcionales y de la empresa.Si- N0 - No sé -Explique:

UNIVERSIDAD DEL ZULlAFACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACZONDNISZON DE ESTUDIOS PARA GRADUADOSMAESTRIA EN ORIENTACION LABORALENTREVISTA DE ZNVESTZGACZONSOBRE EL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOSDiseñado para la realizaciónde la tesis de grado por Lic.Cecilia García León.Maracaibo 1993

ENTREVISTAPauta. de referencia.l. - Descripción del contexto organizacional de la empresa molinera.2. - Plantjicacidn estratégica de los recursos humanos.3. - Modelo de Gestión de Recursos Humanos.4.- Revisión de la estructura organizativa de la Gerencia de Recursos Humanos.5. - Determinar elfuncionamiento de los sub-sistemas que conforman la Gerencia deRecursos Humanos.6. - Interrelaciones de los Sub-sistemas de Recursos Humanos y las diferentes áreasfuncionales de la empresa.Z - Factores de calidad que afectan los sub-sistemas de la rencia de RecursosHumanos.