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1REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOSMAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESASMENCIÓN: GERENCIA OPERACIONESLOGÍSTICAS DE PRODUCCIÓN EN PLANTAS PROCESADORAS DE PASTASALIMENTICIASTrabajo de Grado para optar al Título de Magister en Gerencia de EmpresasMención Gerencia de OperacionesAUTOR:ING. JUAN C. NAVATUTOR:DR. ABRAHAM GONZÁLEZMaracaibo, Septiembre 2012

4DEDICATORIAA mi Mami, que Dios la tenga en su gloria.

5AGRADECIMIENTOA Dios por darme la sabiduria necesaria para emprender este camino del saberA mis Padres, quienes me encaminarón en la vida con sus consejos, grancomprensión y sabiduria del amor.A mis hijos, Mariangel y Jean Carlos quienes son motivo de mi inspiración para eldesarrollo de esta linea de investigación.A mi Amor Yesica, quien me ha motivado a seguir con este trabajo deinvestigaciónA mi tutor academico Abraham quien con su apoyo, paciencia, dedicación halogrado en mi la orientación necesaria para la elaboración de esta investigación.A los profesores de la ilustre Universidad del Zulia, por su empeño en hacer denosotros unos buenos ciudadanos y brindarnos sus conocimientos, en especial a laprofesora Rosana Melean quien me brindo su apoyo incondicional y orientaciones tanacertadas, para contribuir con mi formación academica.A los compañeros de trabajo de las plantas Alimentos Polar y Cargill deVenezuela por brindarme toda su cooperación para este logro.A todas aquellas personas que de una y otra manera hayan contribuido a larealización de este estudio.

6ÍNDICE GENERALPágina.FRONTISPICIO…………………………………………………………………………….VEREDICTO……………………………………………………………………………….DEDICATORIA……………………………………………………………………………..AGRADECIMIENTO……………………………………………………………………….ÍNDICE GENERAL…………………………………………………………………………ÍNDICE DE CUADROS……………………………………………………………………ÍNDICE DE FIGURAS………………………………………………………………..........INDICE DE TABLAS……………………………………………………………………….RESUMEN…………………………………………………………………………………..ABSTRACT………………………………………………………………………………....INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………..CAPÍTULO I. EL PROBLEMA…………………………………………………………1.1. Planteamiento del problema……………………………………………………….1.1.1. Formulación del problema…………………………………………………….1.1.2. Sistematización del problema………………………………………………….1.2. Objetivos de la investigación………………………………………………………1.2.1. Objetivo general…………………………………………………………………1.2.2. Objetivos específicos………………………………………………………….1.3. Justificación de la investigación…………………………………………………..1.4. Delimitación de la investigación…………………………………………………..171721212222222325CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO………………………………………………………2.1. Antecedentes de la investigación…………………………………………………..2.2. Bases Teóricas………………………………………………………………………..2.2.1. Componentes de planificación de requerimientos de materiales……….2.2.1.1. Programa maestro de producción….…………………………………2.2.1.2. Lista de materiales………………………………………………………2.2.1.3. Registros de inventarios………………………………………………27273737414243

72.2.2 Elementos del servicio al cliente interno…………………….………….........2.2.2.1. Disponibilidad………………………………………………….................2.2.2.1.1 Agotamiento de las existencias………………………………….2.2.2.1.2. Tasa de abastecimiento…………………………………………2.2.2.1.3. Pedidos producidos completos…………………………………2.2.2.2. Desempeño operativo…………………………………………………….2.2.2.2.1 Velocidad del ciclo de desempeño…………………………...2.2.2.2.2. Regularidad del ciclo de pedidos……………………………..2.2.2.2.3. Flexibilidad de la planta…………………………………………2.2.2.3. Confiabilidad del servicio…………………………………………………2.2.2.3.1 Entregas a tiempo……………………………………………….2.2.2.3.2. Pedidos entregados completos………………………………..2.2.2.3.3 Entregas perfectas……………………………………………..2.2.3.- Políticas de inventarios……………………………………………………….2.2.3.1.- Control de Inventario…………………………………………………..2.2.3.2.- Métodos reactivos………………………………………………………2.2.3.3.- Métodos de planeación………………………………………………..2.2.3.4.- Centralización o descentralización………………………………….2.2.3.5.- Clasificación ABC……………………………………………………….2.2.4.- Indicadores Logísticos…………………………………………………………2.2.4.1 Perspectivas Financieras…………………………………………………2.2.4.1.1 Costos de almacenamiento…………………………………2.2.4.1.2.- Productividad de la planta…………………………………..2.2.4.2 Perspectiva clientes…………………………………………………….2.2.4.2.1.- Retención del cliente…………………………………………..2.2.4.2.2.- Incorporación del cliente………………………………………2.2.4.2.3.- Satisfacción del cliente………………………………………..2.2.4.3. Perspectiva interna………………………………………………………..2.2.4.3.1.- Plan de aprovisionamiento de materias primas…………….2.2.4.3.2.- Capacidad de producción utilizada…………………………..2.2.4.3.3.- Rendimiento de maquina………………………………………2.2.4.4. Perspectiva de aprendizaje……………………………………………..4448494949505051515353545456616263646567737475757677777778787979

82.2.4.4.1.- Tiempo de respuesta a los requerimientos de los clientes.2.2.4.4.2. Número de empleados entrenados por mes para atendera los clientes………………………………………………………………2.3. Definición de términos básicos…………………………………………………….2.4. Sistema de variables………………………………………………………………....2.4.1.- Logística de producción……………………………………………………..2.4.1.1.- Definición conceptual…………………………………………………..2.4.1.2.- Definición operacional………………………………………………….80808081818181CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO………………………………………….3.1. Tipo de investigación……………………………………………………………….3.2. Diseño de la investigación…………………………………………………………3.3. Población…………………………………………………………………………….3.4. Muestra………………………………………………………………………………..3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos………………………………3 5.1. Validez del instrumento………………………………………………………..3.5.2. Confiabilidad del instrumento…………………………………………………3.6. Técnicas y análisis de datos……………………………………………………….3.7. Procedimiento de la investigación……………………………………………….....85858788909093949596CAPÍTULO IV. ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS4.1. Análisis y discusión de resultados………………………………………………..4.2. Componentes del proceso de planificación de requerimientos de materialespara la logística de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias….4.3. Elementos del servicio al cliente interno en base a la logística de producciónen plantas procesadoras de pastas alimenticias……………………………………4.4 Políticas de inventarios requeridos para la logística de producción en plantasprocesadoras de pastas alimenticias………………………………………………….4.5.Indicadores que sirven de soporte a la logística de producción en plantasprocesadoras de pastas alimenticias………………………………………………….4.6.Lineamientos para la logísticas de producción en plantas procesadoras depastas alimenticias, basada en las exigencias de seguridad alimentaria del99100100105118

9país…………………………………………………………………………………………4.7. Análisis de la logística de producción en plantas procesadoras de pastasalimenticias………………………………………………………………………………..CONCLUSIONES…………………………………………………………………………RECOMENDACIONES……………………………………………………………………REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS……………………………………………………..ANEXOS……………………………………………………………………………………Anexo A: INSTRUMENTO…………………………………………………………….Anexo B: VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO …………………………………….Anexo C: ANALISIS DE CONFIAIBILIDAD…………………………………….……126129132135137139141148170

10ÍNDICE DE CUADROSCuadro Nº 1.Cuadro Nº 2.Cuadro Nº 3.Cuadro Nº 4.Cuadro Nº 5.Cuadro Nº 6.Cuadro Nº 7.Cuadro Nº 8.Cuadro Nº 9..Componentes del proceso de planificación de requerimientosde materiales…………………………………………………………Elementos del servicio de Cliente interno………………………..Políticas de Inventario………………………………………………Operacionalización de las Variables………………………………Unidades Informantes……………………………………………..Dimensión: Componentes de planificación de requerimientosde materiales…………………….................................................Dimensión: Elementos del servicio de Cliente interno……..…Dimensión: Políticas de inventarios……………………….. …..Indicador soporte a la variable logística de producción……….Página.4148628389101106114119127

11ÍNDICE DE FIGURASFigura Nº 1.Figura Nº 2.Componentes del Pedido Perfecto………………………………….Cuadro de Mano Integral……………………………………………..Página.5672

12ÍNDICE DE TABLASTabla Nº 1.Tabla Nº 2.Tabla Nº 3.Tabla Nº 4Tabla Nº 5Tabla Nº 6Tabla Nº 7Tabla Nº 8Tabla Nº 9Dimensión: Componentes del proceso de planificación derequerimientos de materiales…………………….…………………Resultados: Disponibilidad…………………………………………Resultados: Desempeño operativo……………………………….Resultados: Confiabilidad del servicio……………………………Resultados Políticas de inventarios………………………………..Resultados: Perspectivas Financiera……………………………..Resultados: Perspectivas cliente……………………………….....Resultados: Perspectivas interna…………………………………..Resultados: Perspectivas de aprendizaje………………………….Página.102107109111115120122123124

13Nava Chacin, Juan Carlos. LOGISTICA DE PRODUCCIÓN EN PLANTASPROCESADORAS DE PASTAS ALIMENTICIAS. Trabajo de grado para optar al títulode Magister Scientiarum en gerencia de empresas, mención gerencia de operaciones,Universidad del Zulia facultad de ciencias económicas y sociales división de estudiospara graduados Maracaibo Venezuela 2012 p 182RESUMENLa logística es considerada actualmente una ventaja competitiva para las empresas,pues de su desarrollo surgen las inmensas oportunidades de rentabilidad, eficiencia ydiferenciación ante el cliente. La complejidad actual demarcada obliga a las empresas autilizar la logística para rentabilizar al máximo sus recursos y ofrecer mejor respuestaposible a las necesidades del consumidor. El objetivo de la investigación es analizar lalogística de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias del estadoZulia. La investigación es tipo descriptiva, de diseño no experimental de campo. Seemplearon fuentes primarias para la recolección de información, los informantes estánintegrados por treinta y cuatro (34) personas, quienes ocupan funciones en las áreaslogística y operaciones. Se realizó un censo poblacional. Se aplicó como instrumento elcuestionario, validado por expertos, cuya confiabilidad fue 0.92, el mismo estuvointegrado por cincuenta y tres (53) preguntas con alternativas tipo Likert, entre lasfuentes secundarias, se consultaron autores como: Chase y col (2009), Serra (2005,entre otros. Los resultados indican que el 95% de las empresas estudiadas, gestionanadecuadamente su logística de producción. Se concluye que a pesar de existir unagestión adecuada de la misma, existen oportunidades de mejora, asociadas aindicadores claves, como los métodos reactivos, la velocidad del ciclo de desempeño, laretención del cliente entre otros. El beneficio obtenido con esta investigación fue laproposición de los lineamientos para la logística de producción en plantas procesadorasde pastas alimenticias con la finalidad de optimizar el proceso de producción en todaslas fases de sus procesos operativos.Palabras Clave: Logísticas, producción, planificación de materiales, capacidadinstalada, capacidad utilizada.

14Juan Carlos Nava Chacin. PRODUCTION LOGISTICS IN PROCESSING PLANTS OFPASTA FOOD. Degree investigation to qualify for the title of master Scienctiarum inmanagement of companies, in the area of operations management. Faculty ofEconomics and social Sciences, Graduate Division studies Maracaibo Universidad delZulia. Venezuela 2012 p 182ABSTRACTLogistics is currently considered an advantage for companies, because theirdevelopment gives rise to immense opportunities for profitability, efficiency anddifferentiation before the customer. The current demarcated complexity obligescompanies to use logistics for maximizing their resources and offer the best possibleresponse to the needs of the consumer. The aim of the research is to analyzeproduction logistics in processing plants of pasta in the State of Zulia. The authorsconsulted for the theoretical basement were: Chase and cabbage (2009) and Serra(2005), to support the logistical activities, other consulted authors such as Luis AníbalMora García, (2008), Browersox (2007), Octavio Carranza (2006), Martin Christopher(2006), Ronald. H. Ballou (2004), which made it possible to analyze the logistics ofproduction. Research is defined descriptive type, with non-experimental design of field.The reporting units are integraded by thirty-four (34) people, who deal with functions inthe areas of logistics and operations. A population census was conducted. Thequestionnaire, consisting of fifty-three (53) questions, answers Likert type, which werevalidated with five (5) experts in the areas of logistics and operations, The reliability wascalculated with the Cronbach coefficient resulting 0.92. The benefit obtained from thisresearch was the proposal of guidelines for the logistics of production at processingplants of pasta with the purpose of optimizing the production process at all stages oftheir business processes.Keywords: Logistics, production, material planning, installed capacity, used capacity.

15INTRODUCCIÓNEl escenario mundial de hoy, se ve enfrentado a grandes fenómenos de diferenteíndole, económico, político, cultural, alimenticio, que exigen cambios radicales ennuestras economías, donde las empresas se hacen más competitivas cada día parapoder sobrevivir. Una de las herramientas que les permite a los empresarios desarrollarventajas competitivas para lograr el éxito, es la logística. La búsqueda de ellarepresenta un instrumento muy valioso para el aumento de la competitividad, en primerlugar porque permite llegar al cliente de la forma más rápida y oportuna, coordinando yenlazando en forma eficaz sus operaciones, en segundo lugar para lograr llegar alcliente debe sincronizarse de una forma eficiente los distintos proceso que conforman lalogística con las de producción, incrementando así su rentabilidad.Basándose en el nuevo escenario de la economía mundial, es cuando losempresarios se han dado cuenta que en parte la competitividad se logra con la logísticade producción y que esta depende del manejo del recurso humano y del recursooperativo, entre los cuales están realizar las secuencia de las operaciones de las líneasde producción en forman eficiente, así como el uso eficiente de las materias primas, dela misma forma se cuentan con los sistemas electrónicos garantizando de esta forma lacontinuidad operativa en sus procesos logísticos.En los últimos años, varias empresas han implantado en sus procesos logísticossistemas computarizados de gran utilidad para el manejo gerencial, facilitando laintegración de los proceso de logística de producción con el área de operaciones de laplanta, esto con la finalidad de contar con la información oportuna permitiéndole latoma de decisiones más eficaces, de tal forma que se le preste un mejor servicio alcliente.En otro orden de ideas, la logística de producción dentro de las organizaciones, esun proceso muy importante que debe regirse por un conjunto de pasos que permitanasegurar la calidad del servicio prestado, disminución de los inventarios existentes yentrega de los materiales a tiempo y completo, entre otros; esto permitirá lograr un

16equilibrio entre el capital invertido en existencia de materiales así como de equiposversus el nivel de servicio prestado a las operaciones de la empresa.De acuerdo a lo antes mencionado, esta investigación tiene como propósitoanalizar los elementos necesarios para la logística de producción en plantasprocesadoras de pastas alimenticias en la región zuliana, brindando soporte para elproceso productivo así como al logístico, permitiendo la toma de decisiones dentro delmismo.En atención a esto, la investigación se encuentra estructurada de la siguientemanera:En el capítulo I, denominado El problema, se plantea la problemática objeto deestudio, referido a la logística de producción en las empresas del sector de pastasalimenticias de la región zuliana, los objetivos de la investigación, formulación,justificación y delimitación de la investigación:En el capítulo II, titulado marco teórico, se establecen los antecedentes de lainvestigación, las bases teóricas del estudio, ahondando en las características yaspectos importantes del proceso de logística de producción, factores que intervienenen el proceso a fin de ubicar al lector en la temática a estudiar. Adicionalmente seseñala el sistema de variables así como la definición de términos básicos.En el capítulo III, denominado marco metodológico, describe la metodología, tipode investigación, diseño de la investigación, población y muestra, técnicas einstrumentos de recolección de datos, técnicas de procesamiento de la información yprocedimiento de la investigación.En el capítulo IV, titulado análisis y discusión de los resultados, en el cual seexpondrá el análisis e interpretación de los datos obtenidos y por consiguiente discusiónen contraposición con las teorías existentes en el área. Del mismo modo se presentaránlos lineamientos para la logísticas de producción en plantas procesadoras de pastasalimenticias, basada en las exigencias de seguridad alimentaria del país.

17Para culminar se enunciarán las conclusiones y recomendaciones del estudio,en los cuales se hará una síntesis de los hallazgos más relevantes, así como lasrecomendaciones derivadas de la investigación.Capítulo I:Planteamiento del Problema

18CAPITULO IEL PROBLEMAEste primer capítulo comprende la presentación general del tema a tratar,describiendo el problema, los objetivos perseguidos con la ejecución de lainvestigación, así como también la justificación como la delimitación de la misma.1.1. Planteamiento del Problema.En la actualidad la gerencia empresarial a nivel mundial, se basa en el principio deutilización de los recursos disponibles, así como también en el establecimiento deparámetros que permitan fundamentar una gestión exitosa, entre ellos: tiempos deentrega oportunos, uso eficiente y equilibrado de los equipos tanto en el procesologístico como el productivo, así como el aprovechamiento de los insumos requeridos;asumiendo con ellos decisiones destinadas a permitir e incrementar la rentabilidad.Así mismo, para el logro de ésta meta, las empresas deben enfrentarse a lareducción de los ciclos de vida de los productos, disminuir las variaciones en losestándares de calidad, mejorar la logística de producción; todo ello demanda mayorparticipación en el dinamismo de la administración y en la toma de decisión a nivelgerencial, para poder preservar e incrementar las ganancias.Frente a esta nueva realidad, conduce a las empresas a establecer formas desuperación eficaces, las cuales permiten estar a la par con las exigencias del mercado,es necesario valerse de la logísticas de producción, a fin de competir eficaz yeficientemente, ya sea mediante la automatización de los sistemas logísticos, o debidoa la necesidad de proactividad ante los cambios bruscos del mercado, donde se hace

inevitable la aparición y adopción de la logística, hasta convertirlas en una forma dedirección empresarial.19Al respecto, (Casanovas y Cuatrecasas, 2003, 17) plantean que “la logística es elproceso de planificación, la organización y el control de todas las actividadesrelacionadas con la obtención, traslado así como el almacenamiento tanto de materialescomo de productos, desde la adquisición hasta el consumo, a través de la organizaciónvista como un sistema integrado”.De esta manera, la selección de una adecuada herramienta en el proceso deproducción, requiere del mismo proceso creativo, necesario para desarrollar losenfoques innovadores que representen una ventaja competitiva, dentro de esta ventajaentra la logística, la cual según Mora (2008), su objetivo fundamental es el de aumentarestas prerrogativas, captando y reteniendo clientes, así como generando un incrementoen los beneficios económicos, obtenidos por la producción de bienes y servicios.Ahora bien, en este orden de ideas, las empresas, específicamente del sectoralimenticio, están experimentando diversas transformaciones relacionadas con lasfunciones tradicionales logísticas (planificación de requerimientos de materiales,políticas de inventarios, red de distribución, capacidad de almacenamiento), queinciden en el proceso productivo, lo cual lleva a la insatisfacción de los clientes, ya queno están recibiendo oportunamente las cantidad de productos solicitados en el tiempoprevisto.Otra limitante latente que afecta al proceso de producción en las empresas de estesector de pastas alimenticias, se plantea en torno a la capacidad de almacenamientopara los insumos como el trigo, ya que las políticas actuales se desarrollan con unatendencia a maximizar la capacidad de producción de las plantas, lo cual trae comoconsecuencia altos costos adicionales por conceptos de alquiler de silos en puertos, asíaltos pagos de fletes para el transporte marítimo; lo cual estipula costos adicionales pormora en la descarga de los barcos, más los costos relacionados con el transporteterrestre, indispensables para movilizar la carga desde el puerto a los silos dealmacenamiento de las empresas.

20En este mismo orden de ideas, existe la tendencia por la baja disponibilidad demateria prima, las empresas de este sector en ocasiones elevan los inventarios de sumateria principal (trigo), ocasionando elevados costos de alquiler de silos externos a laplanta procesadora.En base a este contexto y particularmente en Venezuela, las empresas del sectorde pastas alimenticias se han visto afectadas por los controles cambiarios,regulaciones de precios con el mix de producción, viéndose obligados a planificar susvolúmenes de producción según la regulación (80% en productos regulados, 20% enproductos no regulados); de acuerdo a lo previsto en la resolución publicada enGaceta Oficial No. 39.129 con fecha 02/03/2009.Cada uno de estos controles, repercute en los procesos productivos empresarialesgenerando inestabilidad e incertidumbre al momento de fijar los volúmenes deproducción, dado que en ocasiones no se cuenta con la materia prima para cubrir lasnecesidades del mercado.Al respecto el gobierno nacional, ha implementado políticas económicas, en lascuales está inserto el sector de pastas, básicamente con la implantación de losprogramas de seguridad alimentaria (PESA); los programas de mercados populares(MERCAL), las políticas cambiarias, regulaciones de precios, entre otros; que afectadirectamente a estas empresas, lo cual ha conducido a que las organizaciones para sercompetitivas y para poder mantenerse en el mercado, estén obligadas a orientar susestrategias logísticas hacia el proceso de planeación de la producción por ser el enlacedirecto entre operaciones y logísticas.Ante este panorama, donde los empresarios están aplicando estrategias que lepermitan: reducir costos, fortalecer su productividad, competir así como ampliar susmercados, entre otros, a fin de ser más competitivos y adaptarse a las condiciones de laeconomía actual. Considerar la aplicación de la logísticas de producción, permitiráresponder rápidamente, con eficiencia a los lineamientos del mercado, lo cual garantizala expansión empresarial en un contexto dinámico, heterogéneo, demandante, conopciones de ampliar la gama de mercado demandante.

21Lo anteriormente planteado, ha dado lugar a la necesidad de centrar estainvestigación en el análisis de la logística por las empresas del sector alimenticio,específicamente en el área de producción de pastas, para comprender los resultadosobtenidos con su aplicación. Del mismo modo la investigación busca, descubrir si lalogística aplicada permite a las empresas adaptarse a las nuevas condicioneseconómicas del país, obtener ventajas competitivas, neutralizar o superar lasactuaciones presentes y futuros de los competidores, para posicionarse en el entornoeconómico nacional.En este orden de ideas la dirección de la logística coordina conjuntamente con losresponsables del proceso de la producción, dado que éste contempla un conjunto deactividades previas, como: adquisición de las materias primas, la evaluación de lascapacidades maquinas en planta, las necesidades del cliente, las políticas deinventarios, entre otras, esto con el fin de enlazar las necesidades del cliente con laoferta de la empresa, ésta en base a su capacidad.Las industrias del sector alimenticio y en especial las del sector de pastasalimenticias consumidoras de trigo, requieren de la sincronización de todas las áreasproductivas (producción, mantenimiento, calidad, seguridad.) con las áreas logísticas(mercadeo, ventas, planeación), para de esta forma poder cubrir los planes deproducción y ventas.Adicionalmente, las capacidades productivas de las empresas se han vistoafectada por esa falta de sincronización entre las distintas áreas operativas, lo cualperjudica sustancialmente la eficiencia del proceso productivo y por ende en ladisponibilidad de producto en el mercado.En este contexto, según, Everett (2001), la planeación de la producción se centraen la optimización de la capacidad operativa y el establecimiento de un equilibrio entrelos productos y los procesos a los distintos niveles para lograr competiradecuadamente, manteniendo un flujo continúo en la producción.

22Esta afirmación, lleva a vez al establecimiento de la logística de producción, a finde lograr la sincronización de las distintas áreas de la empresa, sin afectarse porrestricciones de materias primas, flujo de proceso así como falta de disponibilidad deespacio físico disponible, los requerimientos de las necesidades de los clientes.En base a todo lo señalado, surge el presente trabajo de investigación, dado quelas empresas del sector de pastas alimenticias están en la necesidad de adoptar lalogística en su proceso de producción, considerando todos los componentes que ella lointegran, permitiendo realizar cambios sostenibles en el tiempo y que mantengansatisfecho a cada uno de los clientes o consumidores finales, al mismo tiempo decontribuir a optimizar el flujo del proceso productivo, coordinando todas las actividadespreliminares de producción.1.1.1. Formulación del ProblemaPor lo anteriormente señalado se formuló el siguiente problema de investigación,pues, la presente investigación se orienta a analizar la logística de producción enplantas procesadoras de pastas alimenticias en la región zuliana. Para cumplir con estepropósito de investigación es necesario responder la siguiente interrogante:alimenticias?¿Cómo se analiza la logística de producción en plantas procesadoras de pastas1.1.2. Sistematización del Problema.Para poder analizar la logística de producción en plantas procesadoras de pastasalimenticias en la región zuliana, se deben responder las siguientes interrogantes:¿Cuáles son los componentes del proceso de planificación de requerimientos demateriales para la logística de producción en plantas procesadoras de pastasalimenticias?

¿Cuáles son los elementos del servicio al cliente interno en base a la logística deproducción en plantas procesadoras de pastas alimenticias?23¿Cuáles son las políticas de inventarios requeridas para la logística deproducción en plantas procesadoras de pastas alimenticias?¿Cuáles son los indicadores que sirven de soporte a la logística de producciónen plantas procesadoras de pastas alimenticias?¿Cuáles son los lineamientos para la logísticas de producción en plantasprocesadoras de pastas alimenticias, basada en las exigencias de seguridadalimentaria del país?1.2. Objetivos de la Investigación.1.2.1. Objetivo General.- Analizar la logística de producción en plantas procesadoras de pastasalimenticias.1.2.2. Objetivos Específicos.- Identificar los componentes del proceso de planificación de requerimientos demateriales para la logística de producción en plantas procesadoras de pastasalimenticias.- Determinar los elementos del servicio al cliente interno en base a la logística deproducción en plantas procesadoras de pastas alimenticias.- Identificar las políticas de inventarios requeridos para la logística de producciónen plantas procesadoras de pastas alimenticias.

- Identificar los indicadores que sirven de soporte a la logística de producción enplantas procesadoras de pastas alimenticias.24- Proponer los lineamientos para la logísticas de producción en plantasprocesadoras de pastas alimenticias, basada en las exigencias de seguridadalimentaria del país.1.3. Justificación de la Investigación.La investigación desde el punto de vista teórico, busca mediante la aplicación deun marco conceptual, verificar la aplicación de la logística de producción, a partir de lacual se estará en capacidad de comparar la magnitud de la complejidad de losparámetros establecidos, con este objetivo uno de los factores claves a tener en cuentaes la sincronización entre la demanda y la oferta en este proceso.En este contexto, la logística es un enlace con producción destinadas aproporcionar a los consumidores el mayor valor, mejor servicio y la máxima variedad deproductos. Este estudio es un aporte teórico en tanto genera información sobre lalogística de producción, lo cual enriquece el marco de conocimiento disponible sobreel tema.A esto se añade la importancia científica del estudio, pues la informaciónderivada de la investigación de la logística de producción sirve de referencia para otrosinvestigadores en el área como un soporte para otros estudios con propósitos similares,resaltando la importancia de este estudio que contribuye a verificar la consistencia delmarco teórico existente.Desde el punto de vista práctico, la aplicación de la logística de producción enplantas procesadoras de pastas alimenticias, constituye un aporte que permitirácontribuir con el desarrollo económico del sector de pastas alimenticias, al mismotiempo incrementa y consolida la seguridad alimentaria, ya que mejora sustancialmente

la producción, permitiendo así satisfacer las necesidades en todos los sectores de lapoblación, entregando los productos a tiempo y completo.25Esta investigación se ubica en el campo de la gerencia de logística y contribuye agenerar información sistemática sobre la logística, a fin de proporcionar al sector depastas alimenticias, cursos de acción para la generación de nuevas perspectivasgerenciales en el área de operaciones sobre el proceso de productivo en las empresasen estudio.Cabe resaltar el aspecto práctico de la presente investigación, considerandoque actualmente las empresas venezolanas dedicadas a la producción de pastasalimenticias deben involucrarse así como también desenvolverse dentro de un mercadoinmerso en un proceso de cambios profundos y acelerados, los cuales podránintensificarse, obligando a estas empresas a adaptarse a las presiones del entorno,con la finalidad de permanecer dentro del mercado de una manera exitosa, siendo porello importante la información de soporte de los estudios en torno a las estrategiaslogísticas.Desde el punto de vista metodológico, la investigación proporciona lineamientosque pueden servir de base para el desarrollo de futuras investigaciones ynegociaciones de cualquier tipo, permitiendo así conocer la logística aplicadas alproceso de producción.El trabajo de grado se realizará bajo el esquema de la línea de investigaciónGerencia de Logística concretamente bajo la variable logística de producción, que seconstituirá como aporte de investigación de los estudiantes de la materia y para eldesarrollo de futuras investigaciones en el área gerencial empresarial del área delogística.A nivel social, contribuye con el desarrollo de las empresas del sector alimenticio,por cuanto analiza la logística de producción, a fin de formular lineamientos tendentes al

26desarrollo sostenible de los sistemas, permitiendo diferenciarse y formar parte de lasempresas exitosas que permitan mejorar la calidad de vida de la población, losprincipales beneficiados son los clientes, quienes podrán tener un mejor sistema deentrega de producto a tiempo y completo.Al mismo tiempo, a través de esta investigación se podrá tener un mejor sistemade producción optimizando la disponibilidad de los servicios y productos que lasorganizaciones ofrecen, potenciándose así el desarrollo de la región traducido enbienestar social, a través de la responsabilidad social de estas organizaciones.1.4. Delimitación de la InvestigaciónEsta investigación se realizó en las empresas del sector de pastas alimenticiasde la región Zuliana, en plantas procesadoras de trigo, insumo principal para cubrir elproceso productivo de pastas alimenticias.El tiempo de la investigación está comprendido entre el periodo Enero 2010 –Abril 2011, estimando el tiempo de recolección de datos en campo en los meses deMarzo a Abril 2012. En el presente trabajo, la población objeto de estudio se encuentraconformada por las plantas procesadoras de pastas alimenticias, consumidoras de trigo,ubicadas en la región zuliana. Se contará con la participación de personas claves decada una de las empresas tanto del área de logística como de producción.Así mismo, las unidades de observación estarán conformada por el número depersonas directamente relacionadas con áreas claves tanto de logística como deproducción así como de unidades de apoyo entre las cuales se encuentran: Gerentesde logísticas, gerentes de producción, jefes de producción, supervisores de producción,coordinador de planificación, jefes de almacenes, jefes de despachos de productosterminados, planificadores de producción así como planificadores integrales, cada unode ello desempeñando dentro de sus organización roles vitales, con las suficienteshabilidades para desempeñar sus cargos.

27Se tomarán aspectos técnicos de autores de amplia experiencia sobre la gestiónde logísticas, operaciones e indicadores de ambas áreas, así como expertos en elproceso de producción entre los que se destacan: Gestión logística por Mora (2008),Indicadores logísticos por Mora (2009), Ballou (2004), Long (2006), D’Allessio (2008),David (2003), Francés (2006), Everett (2004), Browersox (2007), Duisberg (2006),Kaplan y Norton (2002). Steven Nahmías (2007), Gerencia estratégica Serna (2008),Índices de gestión Serna (2007), Render (2001), Porter (2002), Schroeder (2000),Chase y col. (2001). Chase y col (2009), Vollmann (2005).El trabajo se encuentra adscrito a la línea de investigación de Gerencia Logísticaen el programa de gerencia de empresas mención gerencia de operacionesCapítulo II:Marco Teórico

28CAPITULO IIMARCO TEÓRICOA continuación se señalan algunos apoyos referenciales de quienes conanterioridad investigaron sobre el tema, así como las bases teóricas que soportan losconceptos fundamentales de logística de producción. Por otro lado este capítulo secomplementa con la definición de términos básicos y variable de la investigación.2.1 Antecedentes de la Investigación.La revisión y análisis de estudio relacionadas con la investigación permiteestablecer puntos de enlace vinculados al problema objeto de estudio. A continuaciónse hace referencia de algunos trabajos realizados con la variable: logística deproducción así como trabajos aplicados al sector en estudio, los cuales constituyen unvalioso aporte para el desarrollo de la presente investigación.Gutiérrez (2006), Estrategias gerenciales en las empresas productoras de pastasalimenticias en el municipio San Francisco, trabajo de grado para optar al título deMagister en Gerencia de Empresas, en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacin.

29El presente estudio estuvo dirigido para analizar las estrategias gerenciales delas empresas productoras de pastas alimenticias en el municipio San Francisco delestado Zulia. Se realizo un estudio descriptivo de campo, con diseño no experimental,transaccional descriptivo. Se utilizo la población de empresas productoras de pastasalimenticias en el municipio San Francisco del Estado Zulia, encuestándose a 15gerentes, con un censo poblacional.Se aplicó un cuestionario tipo Likert, validado con expertos con una confiabilidadAlpha de Crombach de 0,95. Los resultados indicaron que fue favorable el tipo deestrategia aplicada en el área de mercadeo, finanzas, producción e investigación ydesarrollo, siendo mejorable las de precio así como de financiamiento, fue favorable latendencia a nivel de los objetivos gerenciales, así como operacionales, se utilizan enforma adecuada las tácticas de mercadeo, así como las de finanzas, producción einvestigación y desarrollo, revelando que las tácticas en general se mantienen demanera ajustada, definiéndose las acciones particulares que cada parte realiza en laejecución de las estrategias.Se detectaron beneficios internos a nivel de producción y finanzas, así comoexternos en el ámbito de posicionamiento y competitividad derivados de las estrategiasgerenciales aplicadas por las empresas en estudio.Las conclusiones de la investigación se enfocan en sintetizar los hallazgosobtenidos al analizar las estrategias gerenciales de las empresas productoras de pastasalimenticias en el municipio San Franciscos del Estado Zulia.Al examinar los objetivos que cumplen las estrategias gerenciales de lasempresas en estudio, se obtuvo que fue favorable la tendencia a nivel de los objetivosgerenciales, así como operacionales, indicando que la gerencia de estas empresasrealiza esfuerzos concretos para mantener claros y precisos los rumbos que debeseguirse en la aplicación de las estrategias gerenciales.

30El aporte que genera para la investigación es facilitar la aplicación de la logísticade producción en el sector de pastas alimenticias, para validar la importancia deestablecer las estrategias logísticas en el proceso.Paz (2006), Gerencia estratégica de costos en la industria de pastas alimenticiasde la región Zuliana, Trabajo de grado presentado ante la Universidad Rafael BellosoChacin, en el programa maestría en gerencia de empresas para optar al título enMagister en Gerencia de Empresas.El objetivo de esta investigación fue determinar la gerencia estratégica decostos en la industria de pastas alimenticias del estado Zulia. Los autores utilizadospara el basamentos técnico fueron: Shank, Thompson y Strickland, Fred, Homgren,Kaplan y Cooper, Ocampo, Foster, entre otros.La investigación está definida de tipo descriptiva, con diseño no experimentaltransaccional de campo, se evidencio la falta de aplicación de los elementos claves dela gerencia estratégica de costos para integrar estrechamente la información obtenidade los costos, con la formulación de estrategias girando sobre el eje de buscar ventajascompetitivas sostenibles, se recomendó dirigir acciones a mejorar y optimizar lossistemas de costos, diseñar la cadena de valor e incorporar su utilización como unaherramienta gerencial, así mismo formular, fortalecer y aplicar adecuadamente lasestrategias al mismo tiempo tener presente las causales del costo al momento debuscar ventajas competitivas.Se puede concluir que al determinar la gerencia estratégica de costos, en laindustria de pastas alimenticias de la región zuliana, en concordancia con los resultadosobtenidos, se evidencia la falta de utilización de esta estructura conceptual modernaque tiene un enfoque gerencial novedoso acorde con las últimas tendencias mundialesen gestión de costos y que integra estrechamente la información obtenida de los costos,con la formulación de estrategias girando sobre el eje de buscar ventajas competitivassostenibles

31El aporte que genera para la investigación es facilitar la aplicación de la logísticade producción en el sector de pastas alimenticias, para así validar la importancia decostos en el proceso logísticos, al establecer los lineamientos en mencionado proceso.Cuesta (2006), Estrategias de crecimiento de las empresas de distribución,Trabajo de Doctorado presentado ante la Universidad de España en Málaga. Lapresente investigación se realiza por medio de un diseño de investigación de tipodescriptivo longitudinal, con el que se pretende describir características, estimarrelaciones y efectuar predicciones sobre la evolución de las empresas de distribucióncomercial de productos de gran consumo que operan en España.Las variables utilizadas en esta investigación son variables descriptivas de laevolución reciente de las empresas de distribución comercial de productos de granconsumo de mayor tamaño que operan en España y de las estrategias de crecimientodesarrolladas.Las variables se han obtenido de la población que se pretende analizar. Lapoblación está formada por las empresas de distribución comercial de productos degran consumo de mayor tamaño que operan en España según el ranking porfacturación que aparece en el Anuario de la Distribución 2001/2002.En este sentido, la población la forman las 53 empresas más grandes del sectory representan el 85% de las ventas totales de las 500 mayores empresas dedistribución comercial de productos de gran consumo que operan en España.Los resultados obtenidos a lo largo de la investigación llevan a destacar lassiguientes conclusiones: Las estrategias de crecimiento que puede llevar a cabo unaempresa de distribución comercial de productos de gran consumo son la penetración enel mercado (crecimiento con el mismo formato comercial en el mismo mercado), lainternacionalización (introducción en otros países), la integración vertical (extensión delas actividades de la compañía hacia otros niveles del canal de distribución) así como

la diversificación (entrada en otros formatos comerciales y en sectores de apoyo a laactividad comercial).32Estas estrategias no suelen utilizarse de forma exclusiva, sino que las empresasde distribución comercial de productos de gran consumo suelen aplicarlas de maneracombinada.La estrategia de penetración del mercado es la estrategia de crecimiento másutilizada por las empresas de distribución comercial de productos de gran consumodebido a que es la estrategia que conlleva un menor riesgo.La diversificación comercial es la estrategia de crecimiento por la que han optadolas principales empresas de distribución comercial minorista, fundamentalmente las quetrabajan con el formato de hipermercado como de supermercado, y algunas importantesempresas mayoristas que detectan mejores oportunidades de crecimiento en losnegocios minoristas.El aporte que genera para la investigación es facilitar la aplicación de logística deproducción en plantas procesadoras de pastas alimenticias, así como en los procesosde distribución, el cual contribuye a la logística de planeación de producción en elsector de pastas alimenticias, dándole mayor flexibilidad a la gestión de planificación.Morales (2006), La gestión Logística en las empresas del sector procesador depulpa de frutas del municipio San Francisco, Trabajo de grado presentado ante laUniversidad del Zulia, para optar al título de Magister en Gerencia de EmpresasMención Operaciones.La investigación estuvo orientada a la satisfacción de las necesidades yexigencias de la demanda, de la forma más eficaz estableciendo un común mínimocosto posible, asegurando el nivel de calidad optimo, a través de la planificación,organización así como el control de todas las actividades relacionadas con laobtención, tanto el traslado como el almacenamiento de materiales como de productos,

desde su adquisición hasta su consumo, mediante la organización y como un sistemaintegrado.33La investigación fue de tipo descriptiva, transversal de campo, utilizando undiseño experimental. Para el tratamiento de la información se utilizo un cuestionario detipo estructurado por 39 (ítem) con tres (3) alternativas de preguntas así comorepuestas cerradas.El mismo fue validad por cinco expertos en el área de producción, la confiabilidadde la misma fue de 0,82. Se distribuyeron los datos en un tablero de frecuencia ygráficos cuya información permitió concluir que existen deficiencias en la gestiónlogística de compras e inventarios, debido a la ineficiencia de procedimientos deselección de fuentes fiables, no se están cumpliendo en su totalidad con losmecanismos de medición de niveles de stock de inventarios tanto de materias primascomo de productos, al observar que no se satisface la demanda.Al analizar la localidad de servicio hacia los clientes, se concluyen que lasempresas siempre establecen acciones correctivas por errores o fallas, ya que sedispone de procedimientos para la recuperación del servicio manteniendo informado asu clientela de la situación de sus pedidos, son flexibles para atender cualquier tipo depetición que el cliente puede hacerle, en la mayoría de las oportunidades se conocenlas necesidades de los mismos, a la aplicación de encuestas.Este último comentario permite enlazar y buscar un aporte importante en eltrabajo de investigación, permitiendo aplicar la logística de producción, al mismo tiempomejorar la gestión de los indicadores de inventario de las materias primas con lafinalidad de satisfacer las expectativas de los clientes, así como de los empresarios.Estradas (2007), Análisis de estrategias eficientes en la distribución depaqueterías, Trabajo de grado presentado ante la Universidad Politécnica de Catalunya,Barcelona para optar al título de Doctor

La tesis doctoral propone una nueva metodología de optimización del problemade diseño rutas de distribución de muchos orígenes a muchos destinos en paquetería.34La optimización minimiza los costes de transporte del sistema del mismo modocombina algoritmos heurísticos con el metaheurístico búsqueda de Tabú. Se hanconsiderado tres estrategias para realizar el envío de un volumen de mercancía entreun origen como un destino [envío directo, paradas múltiples (peddling) y envío a travésde una terminal de consolidación o almacén de cross-docking (hub)] adaptándose comorestricciones a la capacidad de los vehículos, los plazos temporales para realizar enenvío y el número de muelles de cross-docking en cada terminal.El problema de optimización combinatoria se resuelve eficazmente mediantebúsqueda Tabú, consiguiendo una reducción del coste del sistema en relación a otrosprocedimientos heurísticos del 7% en problemas a carga completa (Full Truck Load,FTL) y superior al 12% en problemas a carga fraccionada (Less than Truck Load,LTL).A nivel heurístico, el criterio de parada y el criterio de reinicialización delprocedimiento de búsqueda han condicionado en gran medida la bondad de la solución.Adicionalmente, se ha desarrollado una estrategia de aceptación de envíos de paradasmúltiples (peddling) basada en criterios probabilísticos que conlleva una reducciónmedia del 10% sobre el coste del sistema.Aplicaciones a baterías de problemas, algunos de ellos basados en datos reales,certifican la bondad del modelo desarrollado. El modelo determina en cada caso eltamaño del vehículo más competitivo en costes en función de la carga media de losenvíos (en volumen) y de los costes de transporte y de las paradas. Únicamente encasos puntuales las flotas de tamaño intermedio son competitivas en costes.La determinación del número óptimo de hubs depende del tamaño medio deenvío. El número de terminales hub para pocos puntos y envíos medios grandes(>30m3) es entre 1 y 2 y este número crece casi linealmente con el número de puntos.

Para envíos más pequeños (

mismo tiempo realizando una mejor distribución del producto para la satisfacción delcliente final.36Cedeño (2007), Estrategias de productos aplicadas por los distribuidores delsector de pastas alimenticias en la región, Trabajo presentado ante la UniversidadRafael Belloso Chacin, en el programa Maestría en Gerencia de Empresas.El objetivo de la investigación fue analizar las estrategias de productos queutilizan los distribuidores de pastas alimenticias del municipio Maracaibo. Lasfundamentaciones teóricas se suscriben en varios autores, entre ellos: Pride (1999),Kotler (1999), Stanton y otros (2000), Guiltnan y otros (2000), Heibing y Cooper(1998).La investigación fue de tipo descriptiva, con un diseño de campo, noexperimental y transaccional. La población objeto de estudio estuvo conformada por 30sujetos integrados por gerentes de las empresas de distribución, realizando un censopoblacional.En cuanto a la técnica de recolección de información se utilizo la encuesta, conun cuestionario de 62 ítems como instrumento. Este se valido a través del juicio decinco expertos, permitiendo la aplicación de una prueba piloto a diez sujetos diferentesa la población.Una de las conclusiones a que se llego esta investigación, es que un númerosignificativo de los gerentes manifestó ciertas, evidencias como debilidades en algunosde ellos en cuanto a las estrategias de productos, por lo que el investigador propusouna serie de lineamientos y recomendaciones que permitan el fortalecimiento delmismo.En cuanto al objetivo principal de esta investigación referido a los factoresinternos, se determino que las empresas distribuidoras de pasta alimenticiasresponden a las solicitudes de sus clientes oportunamente, entregando sus pedidos a

tiempo y completo. Así mismo resuelven algunas situaciones problemáticas que se lepresente a sus clientes con respecto a los pedidos.37Por otro lado las empresas responden a tiempo las entregas de sus pedidos,cuentas con canales de distribución lo que les permite responder a las necesidadesinmediatas de sus clientes y brindar una atención confiable.Basado en lo anteriormente el aporte que genera para la investigación esfacilitar la aplicación de la logística de producción, ya que toca puntos muy importantescomo es la distribución del producto, el cual es fácilmente aplicable al proceso de laproducción.Olivares (2009), Lineamientos estratégicos que minimicen el efecto del control decambio en el nivel de inventario de partes y suministros importados en el sectorcarbonífero del municipio, caso Carbones del Guasare. S.A presentado ante laUniversidad del Zulia, para optar al título de Magister en Gerencia de EmpresasMención Operaciones.La siguiente investigación tuvo como finalidad proponer los lineamientosestratégicos que minimicen los efectos del control de cambio en el nivel de inventario departes y suministros importados en el Sector Carbonífero del Municipio Mara.El estudio fue sustentado por los conceptos manejados por Kaplan A. Norton(2000), Serna (2003), Chiavenato (2001), Álvarez López (1995), entre otros. Lainvestigación realizada bajo la modalidad de tipo descriptivo, proyecto factible, con undiseño no experimental, transaccional de campo.Se diseño un cuestionario tipo Likert, que se aplico a la muestra, así mismo serecurrió a la entrevista no estructurada para obtener información relevante y constatarlacon la obtenida en los otros instrumentos. La validez del instrumento se realizomediante el juicio de cinco (5) expertos. La confiabilidad del cálculo con el coeficienteCronbach (fuertemente confiable).

38Este estudio sirvió para determinar el impacto que ha tenido el control de cambiodesde su implantación en el 2003, en los niveles de inventarios de materiales, enparticular en lo que se refiere a partes y suministros importados para equipos paraequipos especializados en el área de minería, indispensable para efectuar sumantenimiento.Con esta información se plantearon una serie de estrategias logísticasprovenientes de un análisis “FODA”, los cuales juntos con los objetivos de laorganización contribuirán a la integración y mejoramiento de los procesos de procurade materiales, así como el establecer las políticas de inventarios existentes en losalmacenes.Una de las conclusiones de esta investigación es que la empresa programa suproducción en base a la disponibilidad de los equipos, la falta de repuestos ysuministros, mantienen equipos paralizados no cubriendo muchas veces la meta deproducción, lo que trae como consecuencia el no cumplimiento con los compromisoscomerciales de entrega de carbón.El aporte que genera para la investigación es facilitar la aplicación de la logísticade producción, ya que toca puntos muy importantes como son las políticas deinventario, el mismo es un objetivo específico para trabajo de investigación, al mismotiempo trabaja con autores comunes como Kaplan, Serna, López, entre otros.Al mismo tiempo la tesis trabajo con uno de los objetivos importantes como esprograma de producción, el cual es uno de los pilares importantes en las estrategiaslogísticas de producción del trabajo de investigación.2.2 Bases Teóricas.Dado que este estudio se dirige a la logística de producción en plantasprocesadoras de pastas alimenticias, su marco teórico se centrará en la

conceptualización de los aspectos referidos a la logística así como al proceso deproducción.39A continuaciónse soportan los conceptos, lineamientos y metodologíasaportadas por diversos autores que sirven de fundamento en la investigación.2.2.1. Componentes del proceso de planificación de requerimientos de materiales.Antes de abordar los componentes de planificación de requerimientos de materialesdaremos un bosquejo teórico sobre el término logística, desde el punto de vista de variosautores. La logística, es un término que frecuentemente se asocia con la distribución ytransporte de productos. Sin embargo es una apreciación parcial de la misma ya que “lalogística se relaciona con la administración del flujo de bienes y servicios, desde laadquisición de las materias primas e insumos en su punto origen, hasta la entrega delproducto terminado en el punto de consumo”. Monterroso, (2000,13)De esta forma, el mismo autor señala que todas las actividades que involucran elmovimiento de materiales y otros insumos forman el proceso logístico, al igual quetodas aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado para la transformación dedichos elementos en productos; las compras, el almacenamiento, la administración delos inventarios, el mantenimiento de las instalaciones, maquinarias, así como laseguridad y los servicios de plantas como agua, electricidad, combustible, energías,entre otros.Por su parte, Casanova y Cuatrecasas, (2003,17), plantean otra definicióndonde establecen que la logística: “Es el proceso de planificación, la organización asícomo el control de todas las actividades relacionadas con la obtención, tanto detraslado como almacenamiento de materiales así como de productos, desde laadquisición hasta el consumo, a través de la organización y como un sistemaintegrado”. El objetivo que pretende conseguir es satisfacer tanto las necesidades comolos requerimientos de la demanda de la manera más eficaz al mínimo costo posible.

40En este mismo orden de ideas, Mora (2008), define a la logística como lagerencia de la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta el punto dondeel producto o servicio es finalmente consumido o utilizado, con tres flujos importantes demateriales (inventarios), información (trazabilidad) y capital de trabajo (costos).La logística es la plataforma para llevar a cabo las estrategias de éxito, tanto enlos mercados nacionales como internacionales. Las organizaciones deben integrartodas las áreas de la empresa, y estas a su vez deben integrarse con los entesexternos, a saber proveedores y clientes, esto se logra a través de la logística.Ahora bien, es necesario administrar la logística planificando y coordinandotodas las actividades necesarias para lograr un adecuado servicio de calidad. En estesentido Christopher (2006,12), plantea “La logística es por tanto, el enlace entre elmercado y la operación de la empresa”.Una vez comparado la posición de los autores sobre la logística, podemosobservar en las definiciones de cada uno de los autores mencionados anteriormente, através de la logística se satisface las necesidades de los clientes partiendo de losrequerimientos o demanda hasta la conversión en producto final, para ser posible esatransformación de los insumos es donde se inserta la planeación de la producción, yaque la principal responsabilidad logística en la fabricación es participar en la formulaciónde un programa maestro de producción y prepararlo para su implementación mediantela disponibilidad oportuna de los materiales.Desarrolladas la teoría sobre la logística procedemos entonces a analizar elobjetivo en estudio como lo es: componentes de planificación de requerimientos demateriales, el cual según, Chase y col. (2009), agrega que la planificación derequerimiento de materiales es un método lógico y fácil de entender para abordar elproblema de determinar el número de piezas, componentes así como de materialesnecesarios para producir cada pieza final. El mismo autor señala que la planificación derequerimientos de materiales (MRP) proporciona un programa para indicar cuándo hay

que producir o pedir esos materiales, piezas así como componentes, basándose paraello en la demanda dependiente.41En este mismo orden, el autor señala que existen tres componentes esencialespara la planificación de materiales como lo son:• Programa maestro de producción• Lista de materiales• Registro de inventarios.Cada uno de estos componentes mencionados con anterioridad proporciona lasherramientas necesarias para establecer la planificación de requerimientos demateriales para la logística de producción y por consiguiente le permite a laorganización generar mayor rentabilidad.Por su parte, Everett (2003), Vollmann (2005), al igual que Chase y col. (2009)coinciden que la planeación de requerimiento de materiales es un sistema para planeary programar los requerimientos de los materiales en el tiempo para las operaciones deproducción, el cual está orientado a satisfacer los productos finales que aparecen en elprograma maestro de la producción.El mismo autor, plantea que los componentes básicos de un sistema deplaneación de requerimientos de materiales está conformado por: Un programa maestrode producción, un archivo del estado legal de los inventarios y un archivo de las listasde materiales para la estructura del producto.Por su parte Vollmann (2005), el objetivo gerencial de la planificación derequerimientos de materiales es suministrar “la parte correcta en el momento correcto”y poder cumplir con los planes de productos terminados.

42En el mismo orden de ideas Schroeder (2007), comenta que existen otroselementos del MRP como lo son: Programación maestra, lista de materiales, registrosde inventarios, compras, control de pisos del taller.Ahora bien, ya conocido, dado los puntos de vistas de varios autores sobre loscomponentes de requerimientos de materiales, se muestra un cuadro comparativo. Vercuadro 1 de forma que se valide los puntos de encuentro y desencuentro de cada unode ellos.Cuadro No. 1Componentes del proceso de planificación de requerimientos de materialesComponentes Everett Chase Vollmann SchroederPrograma maestro de producción• • • •Lista de materiales• • • •Registros de inventarios.• • • •Compras•Control de piso del taller•Fuente Elaboración propia (2012).Una vez comparado la posición de los autores sobre los componentes deplanificación de requerimientos de materiales requeridos para la logística deproducción, además de haber efectuado el contraste de cada una de ellas, se definepara fines de la investigación, trabajar con las posiciones teóricas de Chase y col.(2009), en conjunto con las de Everett (2003), por conservar ambas mayor grado desimilitud conceptual aplicables para las empresas del sector de pastas alimenticias.A continuación definiremos cada uno de los componentes seleccionados.

45materiales se anotan las piezas con una estructura escalonada, el cual facilita laidentificación clara de cada pieza o producto elaborado así como la manera deensamblarlo.2.2.1.3 Registros de inventarios.Según Everett (2003), el sistema debe contener un archivo totalmenteactualizado del estado legal del inventario de cada uno de los componentes en laestructura del producto. Este archivo proporciona la información precisa sobre ladisponibilidad de cada artículo controlado por el MRP. Esta información es paramantener una contabilidad precisa de todas las transacciones en el inventario, lasactuales y las planeadas.El mismo autor comenta que este archivo contiene la identificación (número deidentificación), cantidad disponible, nivel de existencia de seguridad, cantidad asignadaen el tiempo de espera de adquisición de cada uno de los artículos.Por su parte Chase y col. (2009), comenta que el registro de inventario puede sermuy grande como se necesite, lo importante en el registro de inventario es considerarque este contenga la información necesaria para la realización del proceso de laplanificación de requerimientos de materiales, sirviendo al mismo tiempo a la logísticade producción.En este mismo orden de ideas, el registro de inventario se especifica elsegmento maestro de datos de piezas como por ejemplo el volumen del pedido,descripción, número de pieza entre otras. También encontramos el segmento de estadodel inventario donde se reflejan las necesidades brutas, entradas, saldo disponible, ypor último el segmento de datos filiales donde se visualizan los detalles del pedido.En este mismo orden de ideas Chase y col. (2009), comenta que el estado delinventario se mantiene actualizado asentando las transacciones del inventario conforme

46ocurren, es de vital importancia que la información contenida en el archivo de registrode inventario sea la realidad de la empresa, ya que un error contenido en ella impactanegativamente en la planificación de requerimientos de materiales, solicitando enmomentos productos que no se necesiten , entre otros fallas de productos querealmente se necesiten, por ello que las personas que laboran en esos puestos detrabajos , encargados de realizar la carga de los inventarios deben estar debidamenteadiestradas, con la finalidad de realizar la carga tan pronto ocurran.Analizando este apartado de Chase y col. (2009), es vital para las organizacionesque las transacciones efectuadas de los inventarios sean reales, se ejecuten conformeocurren, dado que de ello depende el éxito de una planificación de materiales, cualquiervariación negativa o positiva impacta en la logística de producción y por ende en larentabilidad de la organización así como en la satisfacción del cliente.2.2.2. Elementos del servicio al cliente interno.Según Acevedo (2001), la década de los 90 se caracterizo, en el ámbito de lagestión empresarial, entre otras cosas por el incremento de la atención al cliente. Estoha debido ser así ya que los sistemas productivos existentes deben dar respuesta, en eltiempo más breve posible al menor costo, para lograr con ello la satisfacción de lasnecesidades de los clientes. Todo ello con vista a garantizar la competitividadnecesaria que les permita a los sistemas productivos y logísticos permanecer en elmercado.La solución para lograr un adecuado nivel de competitividad está en situar alcliente y sus necesidades en el punto central de atención de los sistemasproductivos con la finalidad de lograr la coordinación de estos últimos a través delenfoque logístico, ya que al obtener una respuesta eficiente, al cliente excede loslímites del sistema productivos y requiere integrar a todo el sistema logístico comouna cadena de proceso continuo que se activan en el instante en que el clientedemanda el producto.

47Por su parte, Anaya (2007), afirma que la búsqueda de ventajas competitivas notendría sentido si no se basase en un empeño permanente de la empresa en satisfacer lasnecesidades planteadas por el cliente, o en otras palabras, dar el servicio que el mercadorequiere, en un sentido amplio, constituye, todo el conjunto de acciones necesarias paraque el cliente reciba: La información necesaria, el producto deseado, la calidad esperada,el plazo de entrega mínimo. Ahora bien desde el punto de vista logístico el servicio alcliente se centra en los siguientes parámetros: El grado de disponibilidad, plazo de entregay la fiabilidad en el plazo de suministro.Entender correctamente las necesidades y preferencias de los clientes se vuelveuna cuestión clave para trazar la logística de producción, para ello debemos abordaradecuadamente tres aspectos interrelacionadas del mismo como son la demanda delservicio, la meta del servicio y por último el nivel de servicio al cliente.Lo anterior lleva a replantear el esquema tradicional de distribuir lo que se produce,al esquema de distribuir lo que el cliente necesita. Para ello las empresas deben definiruna filosofía de servicio, expresada en términos de: actitud, organización y responsabilidadque abra paso al establecimiento de una estrategia de servicio, para efecto de estainvestigación lo observamos cuando se le solicita a producción un volumen considerable depastas alimenticias, para ello se establecen prioridades en cuanto a la logística deproducción lo establece como lo es la calidad, variedad entre otros.El objetivo para las empresas es garantizar que no exista diferencia entre elservicio ofrecido y el percibido por el cliente. Ahora bien, nos comenta el autor antesmencionado, que los componentes del servicio al cliente son los siguientes:• Calidad del producto.• Variedad de productos.• Características del producto.• Fiabilidad del producto.• Servicio posventa.• Costos.• Disponibilidad.

48• Tiempo de respuesta.• Tiempo de entrega.• Actitud.En cada caso, señala el mismo autor, que se debe valorar a partir de laapreciación del cliente, cuales son los elementos de mayor peso y alrededor de ellos,diseñar el servicio al cliente para cada empresa.En el mismo orden de ideas, López (2005), comenta que el servicio es unavariable muy importante el cual determina en gran medida la calidad que estamosdando al cliente. Continúa el mismo autor expresando que el servicio lo establece cadaempresa, el mismo dependerá de dos aspectos fundamentales: Importancia de lasroturas y los costos de almacenamiento.En este orden de ideas Ballou (2004), nos comenta que el servicio al clienteafecta de manera importante al diseño del sistema logísticos, por ello el primer objetivode la planificación estratégica es fijar los niveles de servicio adecuados. Según elmismo autor, los responsables logísticos establecen el servicio al cliente basándose enlos que ellos piensan que el cliente quiere o en lo que ofrece la competencia,olvidándose de hacer un cuidadoso estudio acerca de lo que realmente quiere elcomprador.Por su parte Browersox (2007), afirma que el principal valor de la logística esatender los requerimientos del cliente al mismo tiempo que mantiene la eficacia en loscostos. Tal afirmación la podemos enlazar con las empresas del sector de lainvestigación, ya que en ellas se busca la mejor eficiencia al menor costo posiblecumpliendo con las necesidades y expectativas de los clientes. Continua el mismoautor, que los atributos fundamentales del servicio al cliente son: La disponibilidad, eldesempeño operativo así como la confiabilidad del servicio al cliente, con cada uno deellos lo que trata de medir es la capacidad de respuesta frente al cliente.

49Ahora bien, ya conocido, dado los puntos de vistas de varios autores sobre elservicio al cliente, basado en la logística, se realizó un cuadro comparativo con lafinalidad de contrastar los niveles de servicio mencionados por diversos autorescomo Acevedo, López, Ballou, Browersox, de manera de poder conocer los puntosde encuentro y desencuentro de cada uno de ellos. Ver cuadro 2.Cuadro No. 2Elementos del servicio al cliente interno.Servicio al cliente Acevedo Anaya Ballou BrowersoxCalidad del producto.•Variedad de productos.•Características del producto•Disponibilidad del producto • • • •Fiabilidad del producto • •Flexibilidad ante situaciones inusuales • •Retorno de producto sobrantes y defectuosos •Respuestas ante las emergencias•Actuaciones sin errores ( entregas perfectas) • •Tiempo de entrega • •Trato y relaciones con el cliente•Pedido completos (cantidad y surtido) • • •Tiempo de atención a reclamaciones•Servicio post venta•Entregas perfectas•Stock out•Tasa de abastecimiento•Velocidad•Regularidad•Entregas a tiempo•Fuente Elaboración Propia (2012).Una vez comparado la posición de los autores sobre el servicio al cliente para lalogística de producción, además de haber efectuado el contraste de cada una de ellas,se definió para fines de la investigación, trabajar con las posiciones teóricas deBrowersox (2007) en conjunto con las de Acevedo (2001), Anaya (2007) y Ballou(2005), por conservar ambas mayor grado de similitud conceptual aplicables para lasempresas del sector de pastas alimenticias.

50En esta investigación resulta fundamental los aportes de los autoresmencionados, entre los principales Browersox (2007), por cuanto las subdimensionescomo: la disponibilidad, el desempeño operativo y la confiabilidad del producto, asícomo los indicadores son necesarios para establecer una forma de evaluaciónsistémica que permita determinar el servicio al cliente y por ende la satisfacción,logrando así cubrir los aspectos básicos del objetivo de la investigación.A continuación describiremos uno a uno los servicios al cliente seleccionado paradar soporte teórico al objetivo específico y por ende al general:2.2.2.1. Disponibilidad.Según Browersox (2007, p 50), la disponibilidad “Es la capacidad de tener uninventario cuando el cliente lo necesita”, Aunque esto parece muy sencillo, muy amenudo una organización gasta bastante tiempo, dinero y esfuerzo para generar lademanda del cliente y después no tiene el producto disponible para cumplir susrequerimientos.La práctica tradicional en muchas organizaciones es almacenar inventario enprevisión a los pedidos del cliente. La disponibilidad se base en tres medidas deldesempeño: La frecuencia del stock out, tasa de abastecimiento y los pedidos deembarques completos.Cada una de estas medidas conllevan a garantizar la disponibilidad de losproductos al cliente, para el caso de las empresas de la investigación la disponibilidadse garantiza a través de la logística de producción. Por su parte, Anaya (2007), expresaque la disponibilidad es el porcentaje de veces que un pedido se puede despacharíntegramente a partir del stock físico disponible en el almacén comercial.2.2.2.1.1. Agotamiento de las existencias (Stock Out)

51Según Browersox (2007), un agotamiento de las existencias (stock out), en lostérminos sugeridos, ocurre cuando la empresa no tiene productos disponibles paracumplir la demanda del cliente, la frecuencia del stock out se refiere a la probabilidad deque una empresa no tenga inventario disponible para cubrir un pedido.Es importante observar que el agotamiento de las existencias no ocurre enrealidad hasta que un cliente desea un producto. La acumulación de todos losagotamientos de existencias de todos los productos es un indicador qué tan bien estáposicionada una empresa para proporcionar los compromisos básicos del servicio en ladisponibilidad de artículos. Aunque esto no considera que algunos productos puedenser más importantes que otros en términos de disponibilidad.2.2.2.1.2. Tasa de Abastecimiento.Según Browersox (2007), la tasa de abastecimiento mide la magnitud o elimpacto del agotamiento de las existencias durante el tiempo. Carecer de existenciasno afecta el desempeño del servicio sino hasta que el cliente solicita un producto. Unatasa de abastecimiento sirve para diferenciar el nivel de servicio que se va a ofrecer enproductos específicos.2.2.2.1.3. Pedidos producidos completos.Según Browersox (2007), la medida más exacta del desempeño en ladisponibilidad de productos, son los pedidos embarcados completos. Tener todo lo quepide un cliente es el estándar de desempeño aceptable. Dejar de suministrar incluso unproducto provoca que el pedido se registre como cero en términos de un embarquecompleto.En este mismo orden de ideas, el mismo autor, expresa que estas tres medidasde disponibilidad (Agotamiento de las existencias, tasa de abastecimiento, pedidosproducidos completos) se combinan para establecer el grado en que la estrategia deinventario de una empresa atiende la demanda del cliente. También forma la base para

evaluar el nivel de disponibilidad apropiado que se debe incorporar en el programa deservicio logístico.522.2.2.2. Desempeño Operativo.Según Browersox (2007), se refiere al tiempo requerido para entregar un pedidode un cliente. Ya sea que el ciclo de desempeño en cuestión sea la atención al cliente,el apoyo para la fabricación a las adquisiciones, el desempeño operativo se especificaen términos de la velocidad, la regularidad, la flexibilidad y la recuperación ante unfuncionamiento defectuoso.2.2.2.2.1. Velocidad del ciclo de desempeño.Según Browersox (2007), la velocidad del ciclo de desempeño es el tiempotranscurrido desde que un cliente establece la necesidad de hacer un pedido hasta queel producto le es entregado. El tiempo transcurrido requerido para la terminación delciclo de desempeño depende del diseño del sistema logístico. Dado el alto nivel de latecnología de comunicaciones y el transporte actuales, los ciclos de pedidos puedendurar tan poco como unas cuantas horas o tardar semanas o meses.Por supuesto, que todos los clientes quieren un desempeño rápido del ciclo depedido. La rapidez es un ingrediente esencial en muchas estrategias logísticas justo atiempo (just-in-time, JIT) y de respuestas rápida (quic-reswponse, QR), porque losciclos de desempeño rápido reducen los requerimientos del inventario del cliente.Continúa el mismo autor afirmando que el contrapeso es que la velocidad del serviciosuele ser costosa; no todos los clientes necesitan o quieren la velocidad máxima si estosignifica un costo total más alto. La justificación de la velocidad debe encontrarse enlos equilibrios positivos; es decir, el único sistema relevante para estimar el valor de lavelocidad del servicio son los beneficios percibidos por el cliente.2.2.2.2.2. Regularidad del ciclo de pedidos.

53Según Browersox (2007), la regularidad del ciclo de pedidos se mide por elnúmero de veces que los ciclos reales cumplen el tiempo planeado para su terminación.aunque la velocidad del servicio es importante, casi todos los administradores de lalogística, le asignan mayor valor a la regularidad porque afecta directamente lacapacidad del cliente para planificar y efectuar sus propias actividades.2 2.2.2.3. Flexibilidad de la planta.Según Browersox (2007), la flexibilidad implica la capacidad de una empresapara atender las situaciones especiales y las solicitudes regulares o inesperadas delcliente. La esencia de la excelencia de la logística estriba en la capacidad de serflexible.Por su parte Arnoletto (2007), define la flexibilidad como la capacidad dedesplegar y replegar los recursos productivos en forma eficaz y eficiente en respuesta alos cambios de la demanda. En el mismo orden de ideas Chase (2001), comenta que laflexibilidad se basa en la capacidad de ofrecer una gran variedad y cantidad deproductos. Un aspecto importante de esa capacidad es la brevedad del tiemponecesario para desarrollar un nuevo producto así como transformar los procesosinternos para poder ofrecerlos al mercado.En este mismo orden, la capacidad logística de una empresa se relacionadirectamente con su capacidad para atender cualquier situación inesperada que sepresente, por ejemplo para la investigación, las empresas del sector de pastasalimenticias deben tener cierta flexibilidad logística al momento de que se solicite uncambio el plan de la producción de manera de satisfacer el servicio al cliente, de estamanera sus expectativas se cumplan. Todo esto enmarcado en el proceso decomunicación eficaz y con mutuo acuerdo entre las partes.

54Por su parte Arnoletto (2007), comenta que se busca la flexibilidad en todos loscampos: producto, proceso, equipamiento, mano de obra, suministros, y sobre todo sebusca flexibilidad operativa, en los programas, los flujos, los transportes, losalmacenamientos.Según Chase, Aquilano y Jacobs, (2007), desde un punto de vista estratégico, laflexibilidad se basa en la capacidad de ofrecer una amplia variedad y cantidad deproductos.Un aspecto importante de esa capacidad es la brevedad del tiempo necesariopara desarrollar un nuevo producto transformando los procesos internos para poderofrecerlo al mercado. Otro aspecto igualmente importante es la capacidad para afrontarcambios en la demanda, no solo cuando esta crece, y produce economías de escala yfacilita las inversiones en nuevas tecnologías, sino también cuando decrece obligando atomar decisiones difíciles, como despidos, suspensiones así como recortes de activos.En este orden de ideas Arnoletto (2007) comenta que la flexibilidad de lacapacidad, consiste en la habilidad para variar rápidamente y a bajo costo los nivelesde producción, o de transferir capacidad de producción de un producto a otro, para locual hay cuatro caminos posibles, alternativos o complementarios:• Plantas flexibles, con equipos móviles, estructuras desmontables, serviciosredirigidles, de fácil acceso• Procesos flexibles, con sistemas de fabricación flexibles, basados en equipossencillos, fáciles de instalar y de adaptar a la producción de diversas piezas, con elagregado de las economías de alcance que se producen por el diseño de los productos,que por una parte se diferencian y hasta se personalizan, pero por otra tienen muchosmódulos componentes internos compartidos.• Trabajadores flexibles, o sea mano de obra capacitada, con polivalencia, o sea conhabilidades múltiples que permite pasar de un tipo de tarea a otro, con mucho apoyogerencial.

55• Utilización de fuentes externas de capacidad, ya que a veces es menos costoso apelara dichas fuentes que aumentar la capacidad propia. Esto puede hacerse porsubcontratación, o por capacidad compartida.2.2.2.3. Confiabilidad del Servicio.Según Browersox (2007), la confiabilidad implica los atributos combinados de lalogística y tiene que ver con la capacidad de una empresa para realizar todas lasactividades relacionadas con un pedido, al igual que proporciona a los clientes lainformación importante de las operaciones logísticas así como el estatus.Más allá que la disponibilidad y el desempeño operativo, los atributos de laconfiabilidad pueden representar que los productos lleguen sin daños, que las facturasestén correctas al mismo tiempo libre de errores.Para el caso de la investigación la confiabilidad del servicio se da cuando unavez recibido por parte del mercado las necesidades, esas son cubiertas, entregandoconstantemente sus pedidos. Además, la confiabilidad del servicio implica la capacidadasí como la disposición para proporcionar a los clientes información precisa de lasoperaciones.2.2.2.3.1. Entregas a Tiempo.Según Mora (2009), el objetivo general de las entregas completas es controlar lapuntualidad de los productos /materiales recibidos. Este indicador como tal es aplicableal proceso logística de la producción, donde por ejemplo los pedidos entregados atiempo vs el total de las órdenes del plan de producción. El objetivo general de esteindicador es controlar la cantidad de pedidos que son entregados a tiempo a losclientes.2.2.2.3.2. Pedidos Entregados Completos.

56Según Mora (2009), el objetivo general de las entregas completas es controlar lacantidad de los productos/materiales recibidos, junto con la puntualidad de la entregade los proveedores de mercancías, Este indicador como tal es aplicable al proceso delogística de la producción, donde por ejemplo las ordenes de producción no cubiertasvendrían siendo las órdenes de producción no cumplidas vs el total de las órdenes delplan de producción.2.2.2.3.3. Entregas Perfectas.Según Browersox (2007), lo definitivo en el servicio es hacer todo bien desdela primera vez. No es suficiente llevar un pedido completo pero entregarlo adestiempo. Tampoco es suficiente entregar un pedido completo a tiempo pero llevaruna factura incorrecta o incurrir en daños en el producto durante el proceso demanejo y transporte.En este orden de ideas, Browersox (2007), establece que las entregas perfectases que debe entregarse completo, a tiempo, en el lugar correcto, en perfectascondiciones, y con la documentación completa de igual forma precisa. Cada uno deestos elementos individualmente debe cumplir con las especificaciones del cliente. Porlo tanto una entrega completa significa cumplir con todos los productos que solicito elcliente, a tiempo significa entregar en la fecha y la hora especifica por el cliente, asísucesivamente.En otras palabras el desempeño total del ciclo del pedido debe ejecutarse concero defectos, para ello la disponibilidad así como el desempeño operativo para cubrircon las órdenes de producción debe ejecutarse a la perfección, de igual formas lasactividades de apoyo como las de calidad y mantenimiento deben ejecutarse tal comoestá en el plan.Según Mora (2009), el objetivo general de las entregas perfectas es controlar lacalidad de los productos /materiales recibidos, junto con la puntualidad de la entrega delos proveedores de mercancías. Este indicador como tal es aplicable al proceso de

57planeación de la producción, donde por ejemplo los pedidos rechazados vendríansiendo las órdenes de producción no cumplidas vs el total de las órdenes del plan deproducción.La siguiente figura, muestra los componentes de un pedido perfecto:Figura Nº 1Componentes del Pedido PerfectoSuministro entiempo100 %completadoComponentesdel pedidoperfectoCerodefectosFacturaciónprecisaRespuestaRápidaFuente: Acevedo (2001)En la figura anterior observamos los componentes del pedido perfecto, llevándoloa la investigación, para cubrir con la logística de la producción es necesario realizaractividades previas que garanticen la continuidad operativa, como podemos mencionar:uso eficiente de los recursos, mejorar la disponibilidad de la planta, entregar a tiempo ycompleto los pedidos de los clientes entre otras.2.2.3. Políticas de Inventario.

58Antes de iniciar con la definición sobre las políticas de inventario debemosprimero fijar una posición frente al concepto de inventario según varios autores, y suaplicación en la investigación basado en el tipo de empresa.Según Mora (2008), los inventarios son recursos utilizados que se encuentranalmacenados en algún punto específico del tiempo. Con el objetivo de satisfacer lasnecesidades y expectativas de los clientes, debe encontrarse un equilibrio ideal,brindándoles el mayor nivel de servicio posible en el menor nivel de inventario.De igual forma, Browersox (2007), afirma que el inventario comprometido paraapoyar las ventas futuras impulsa varias actividades predictivas de la cadena. Sin unsurtido adecuado en el inventario, se pierden ventas y se generan insatisfacciones en elcliente.Ambos autores coinciden que el inventario permite satisfacer el cliente, y dondedebe llevarse un equilibro ideal con la finalidad de que le permita generar el menorcosto posible al mismo tiempo cubrir sus expectativas. Un inventario o Stock se refierea la cantidad de artículo o recursos que una empresa mantiene en existencia en unmomento dado para evitar la ruptura del flujo de materiales entre el proveedor y elproceso.En este mismo orden, y para efecto de esta investigación los inventariostienen un impacto sustancial en el proceso de logística de producción, ya que granparte del capital de la empresa está estacionado en sus almacenes perdiendo ungran costo de oportunidad. Adicionalmente este capital congelado tiene comoconsecuencia generar gastos de manutención del inventario por tenerlos en elalmacén.Al respecto, Ballou (2004), asegura que existen conceptos básicos de inventariodentro de las empresas, donde afirman que el inventario de las empresas es una inversióncostosa, la buena gerencia del mismo puede mejorar el flujo de caja y el retorno de lainversión. Como consecuencia, ayuda al buen desempeño de la empresa por hacer que

sea más eficiente en el manejo de las operaciones. Esto sólo se logra si no se ve afectadoel abastecimiento del producto para todas las ventas a efectuarse.59En el mismo orden de ideas, el autor señala, que los inventarios sonacumulaciones de materias que se tiene en los diferentes puntos de la cadena desuministro. Al respecto, la CLS (2009), manifiesta que los inventarios deben seradecuadamente gestionados, dado que los mismos pueden llegar a suponer la mayorinversión de una empresa, de igual modo, expresa que la necesidad de los inventariosradica en la satisfacción a tiempo de los requerimientos del cliente y la dificultad delaprovisionamiento de los materiales por parte del proveedor.Por su parte Browersox, y col. (2007), opinan que las empresas deben estableceruna estrategia de inventario, donde se vincule la capacidad de la planta con el nivel deservicio deseado al cliente, de tal forma, de alcanzar el nivel de satisfacción del cliente conel mínimo compromiso del inventario. Por lo tanto, la meta es alcanzar una rotaciónmáxima del inventario al mismo tiempo que se satisfaga los compromisos de servicio.En este sentido Christopher (2006), resalta la necesidad de reconocer los nivelesde servicio requeridos para los usuarios, así como evaluar puntos alternativos paraalmacenar los inventarios en la cadena de suministro, que provean un servicioaceptable al cliente en equilibrio con los gastos generales del mismo.En el mismo orden de ideas, Díaz (2001) y Schroeder (2004). Consideran quelos inventarios pueden ser de varios tipos: De materias primas o insumos, de productosen procesos, productos terminados, y materiales para soportar las operaciones. Al igualque los anteriores mencionados anteriormente Carranza y Sabría (2005), tambiénmencionan que los inventarios parecen en la cadena logística en varias formas, comomateria prima, producto en procesos así como terminados, los cuales exigenprocedimientos diferentes de controle influyen significativamente en las decisiones quecomponen las políticas de inventarios.

60Ahora bien, ya conocido, dado los puntos de vistas de varios autores sobre las ladefinición de inventarios, observamos que en la mayoría la cataloga como la gestión deinventario importante para la empresa, ya que en ella se gestiona gran volumen y esimportante para cubrir las necesidades de producción, de allí pues nace la importancia deestablecer políticas de inventarios para llevar a efecto en forma efectiva la logística deproducción, veamos ahora según varios autores su opinión acerca de la política deinventario.En este orden de ideas, según Christopher (2006), el desarrollo de políticas yprocedimientos apropiados para administrar la cadena de suministro como una solaentidad, permitirá gestionar efectivamente los inventarios. Finalmente, la función deinventario involucra políticas y procedimientos tendientes a establecer los nivelesrequeridos en función de la segmentación así como el adecuado servicio a los clientesen equilibrio con los costos de servicio.Por su parte, Browersox (2007), comenta que al formular una política deinventario, se deben considerar las relaciones específicas de éste. La administracióndebe comprender estas relaciones para determinar la política del inventario acerca decuándo hacer y cuánto incluir en el pedido. Los dos indicadores importantes deldesempeño del inventario son el nivel de servicio así como el inventario promedio. En elmismo orden de ideas, el autor antes mencionado nos comenta que la política delinventario consiste en los lineamientos acerca de qué adquirir o fabricar, cuándoefectuar acciones y en qué cantidad.También incluye las decisiones acerca del posicionamiento geográfico delinventario. Por ejemplo, algunas empresas pueden decidir aplazar el posicionamientodel inventario al mantener las existencias en la planta. Otras pueden usar unaestrategia más especulativa de posicionamiento del producto en los mercados locales oen los almacenes regionales.Continua el mismo autor, haciendo referencia, que la política del inventario serelaciona con la práctica de la administración del inventario. Un método es,

62inventarios de la materia prima principal, trae beneficios en cuanto a garantizar ladisponibilidad de la producción, al mismo tiempo genera conflicto a nivel de normas ypolíticas establecidas en el país, podría darse el caso de acaparamiento. Es por elloque estas decisiones deben ser bien canalizadas en todos los niveles gerenciales.Cada una de estas políticas, requieren de personal altamente capacitado en elárea, por ser su fuerte la materia prima principal de las empresas en estudio como esel caso del trigo, donde si no se lleva y controla una administración eficaz de losinventario se pone en riesgo la rentabilidad de la organización.Por su parte, Browersox (2007), las políticas de inventario se centran en la formaen que se van a manejar los niveles de stocks. Dos estrategias posibles pueden ser lasalida y entrada de productos según el control de nivel de existencia. Otras posiblesestrategias incluyen la ubicación selectiva de artículos de la línea de producto en losalmacenes de las fábricas o manejar el nivel de inventario a través de diferentesmétodos de control continuo.Tener pocos puntos de almacenamiento conlleva a tener envíos de salida demenos tamaño y por lo tanto, con tarifas de transporte más alta que grandes envíos enmovimiento de entrada transportados a largas distancia de los mercados.En este orden de ideas, Ballou (2004), hace referencia a que para determinar lapolítica de inventarios son importantes tres clases generales de costos: Costos deadquisición, Costos de manejo y costos por fallas de existencias. Estos costos entranen equilibrio o conflicto entre sí. Al mismo tiempo plantea que los tipos de inventariosque maneje cada empresa van a influenciar en las decisiones sobre las políticas deinventarios, así como también la clasificación ABC de los productos.Ahora bien, ya conocido, dado los puntos de vistas de varios autores sobre laspolíticas de inventarios basado en la logística de producción, se realizó un cuadrocomparativo con la finalidad de contrastar las políticas de inventarios mencionadas porlos diversos autores como Mora, Long, Ballou y Browersox, con la finalidad de poderconocer los puntos de encuentro y desencuentro de cada uno de ellos. Ver cuadro 3.Cuadro N° 3

63Políticas de Inventarios.Políticas de inventarios Mora Ballou BrowersoxNivel de servicio • •Control del inventarioMétodos reactivosMétodos de planificaciónReabasto del inventario en colaboraciónInventario promedio • •Tipos de inventarios • • •Reducción de inversión en días de inventarios•Clases de costos • • •Centralización vs descentralización • • •Clasificación ABCFuente Elaboración propia (2012)Una vez comparado la posición de los autores sobre las políticas de inventarios aconsiderar en la logística de producción, se seleccionó un hibrido, de los autoresmencionados en el cuadro No 3, con la finalidad de describir las políticas de inventariosdesde diferentes perspectivas y autores. Para profundizar más en la teoría nosapoyaremos en los basamentos teóricos de los autoresA continuación describiremos las políticas de inventarios seleccionadas para lainvestigación objeto de estudio.•••••2.2.3.1. Control de inventarios.Según Browersox (2007), el procedimiento administrativo para implementar unapolítica de inventario es el control de inventario. La contabilidad del control mide lasunidades disponibles en un lugar específico, el seguimiento y la contabilidad delinventario se puede realizar en forma manual o mediante un sistema computarizado. Elcontrol del inventario define cómo se revisan los niveles de éste con la finalidad dedeterminar cuándo al mismo tiempo cuánto incluir en un pedido, este se efectúa demanera perpetua o periódica.

64Por su parte Mora (2007), afirma que el control de inventario permite saberdiariamente el nivel de existencias para cada artículo y se mantiene controlada la cargadel trabajo. Al manejar un número importante de productos o variedad de un mismoartículo como es el caso del trabajo en estudio, de este modo las empresas requierenautomatizar el control de sus inventarios, con el fin de conocer de manera veraz yoportuna la cantidad de materias primas, productos en proceso o bienes terminados delas que puede disponer.La revisión perpetua del inventario, se da cuando se revisa constantemente elestado del inventario para determinar las necesidades de reabasto, para ello serequiere un seguimiento preciso de todas las unidades o sku. Durante la revisiónperiódica del inventario se analiza el estado del inventario de un artículo a intervalosregulares, como cada semana o mes. Para una revisión periódica el punto básico paravolver a hacer un pedido debe ajustarse para considerar los intervalos entre lasrevisiones.2.2.3.2. Métodos reactivos.El sistema reactivo o de inventario atraído responde a las necesidades deinventario de los integrantes del canal de distribución al atraer el producto por el mismocanal. Los embarques de reabasto se inician cuando los niveles de existenciasdisponibles del almacén caen por debajo de un mínimo predeterminado o un punto paravolver a hacer el pedido, la cantidad del pedido suele basarse en alguna fórmula deltamaño del lote, aunque puede ser variable en función de los niveles de existencias yun nivel máximo predeterminado. La lógica clásica del inventario reactivo se arraiga enlas suposiciones siguientes:Primero, el sistema se apoya en las suposiciones básicas de que todos losclientes, áreas del mercado y productos contribuyen de la misma manera a lasganancias. Segundo, un sistema reactivo supone una capacidad infinita en la fuente desuministro. Esta suposición implica que un producto puede ser fabricado según sedesee y se guarda en la planta de producción hasta que se requiere la cadena de

suministro. Tercero, la lógica de un inventario reactivo supone una disponibilidad infinitade inventario en el lugar de suministro.65Cuarto, las reglas de decisión reactivas suponen que el tiempo del ciclo dedesempeño se puede predecir, y que las duraciones del ciclo son independientes. Estosignifica que cada ciclo de desempeño es un evento aleatorio y que no hay controlsobre los tiempos del ciclo, muchos administradores pueden, de hecho, afectar laduración de un ciclo de desempeño mediante estrategias de apresuramiento de cicloasí como la contratación alterna.Quinto, la lógica del inventario reactivo funciona cuando los patrones de la demandadel cliente son relativamente estables y uniformes. Lo ideal es que dichos patrones seanestables durante el ciclo de planeación relevante para que los parámetros del inventariodesarrollados estadísticamente funcionen de manera correcta.Cada una de estas suposiciones requiere de un control riguroso, por dependereste de un mercado muy cambiante, en donde cada una de las necesidades de losclientes varía de tal forma que afecta el ciclo de pedido de los componentes necesariospara cubrir el plan de producción, así como también inciden en la logística deproducción, de manera tal pudiera elevar los costos de los inventario, o caer en déficit.2.2.3.3. Métodos de planeación.Los métodos de planeación del inventario emplean una base de datoscompartida para los requerimientos del inventario de varios lugares o etapas en lacadena de suministro. Las actividades de planeación pueden ocurrir en el nivel delalmacén de la planta para coordinar la asignación del inventario y la entrega a variosdestinos.Existen dos métodos de planeación del inventario como son: La asignación de laparte justa, y la de requerimientos de distribución. La asignación por parte es un métodode planeación referente a la administración del inventario que proporciona a cada planta

una distribución equitativa del inventario, en este método quien realiza la planeación delinventario determina la cantidad de cada inventario correspondiente a cada almacén.66La planeación de los requerimientos se refiere a un método que se integra através de la cadena de suministro y toma en consideración requerimientos únicos. Laplaneación de los requerimientos de materiales (Materials, Requeriments Planniing,MRP) o planeación de los requerimientos de distribución (Distributión, RequirementsPlanning, DRP).Existe una diferencia fundamental entre las dos técnicas. La MRP está dirigidapor un programa de producción. En contraste, la DRP está dirigida por la demanda dela cadena de suministro.Para el caso de la investigación el DRP es utilizado para conocer la demanda onecesidades del mercado y es punto de partida para dar inicio a la planeación de laproducción, en el caso del MRP suministra información sobre las necesidades de losinsumos necesarios para cumplir con el programa de producción.2.2.3.4. Centralización o Descentralización.Según Mora (2008), existe una política que resulta esencial en la gestión deinventarios, el cual suele ser considerada como estrategia, y alineada con las políticasde inventarios, estas se relacionada con la ubicación y localización de los inventarios,las determinaciones tomadas alrededor de la centralización o descentralización de lasexistencias.El mismo autor considera las siguientes oportunidades de la centralización:• Incrementa la rotación de los inventarios en todas las fases de sus procesos.• Reducir el costo de ordenar.• Mejorar el control de la calidad y el servicio.

67• Ubicación de criterios comerciales.• Aprovechamiento de la economía de escala.• Disminución de los tiempos de espera.2.2.3.5. Clasificación ABC.La clasificación ABC en los inventarios según Mora (2008), es estructurar oclasificar los productos en tres categorías denominadas ABC; apoyándose en elprincipio según el cual, generalmente, los productos siguen una distribución parecida ala realizada por pareto con las rentas de los individuos. Dicho argumento es: Alrededorde 20% del número de artículos en stock representa cerca del 80% del valor total delinventario.ellas.Cada una de las categorías tiene sus propias características. Veamos algunas deProductos Tipo A.• Representa un porcentaje pequeño en términos de unidades físicas, respectoal total de los artículos movilizados.• Constituyen la mayor parte del capital movilizado. Dicho capital se recuperamás fácilmente y genera gran parte de la utilidad del negocio.• Generalmente, son más rentables.• Nunca deberían presentar agotados, pues requieren de un nivel de serviciosuperior al 99%.• Su nivel de inventario suele ser alto, pero justificable.

• El costo de venta es menor, comparado con los que poseen los otros dostipos, B y C.68• Son bienes de alta rotación, y generalmente, su demanda es más fácil depredecir.• Su proceso productivo está más estandarizado.• Los proveedores de estos artículos están más desarrollados.- Productos Tipo B• Tienen una representación mediana, en términos de las unidades físicas conrelación total.• Poseen el segundo valor en cuanto a capital movilizado. Su tratamiento esintermedio, es decir, sin ninguna gran versión, pero con un cuidadorazonable.• Tienen una rentabilidad inmediata.• Su nivel de inventario suele ser un término medio.• Son bienes con una rotación media.- Productos Tipo C• Este grupo representa un alto porcentaje en cuanto a unidades físicasmovilizadas con relación al total.• Tienen una rentabilidad inferior y su manejo no es muy exigente.• Son productos con más baja rotación.• En el stock es normal tener pocas unidades de estos artículos.

• Los pronósticos poco funcionan a la hora de estimar la demanda de este tipode referencias.69• Presentan el mayor costo de venta. Comparados con productos A y B.• Son candidatos a convertirse en bienes obsoletos.• Representan un alto costo de mantenimiento para la empresa.La clasificación A, B y C de un grupo de productos se puede llevar a cabo desdediferentes puntos de vistas, es decir, se puede hacer según:• La demanda• El costo• La rentabilidad• El significado estratégico de cada producto para la compañía, entre otrasalternativas.2.2.4. Indicadores Logísticos.Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o deproducción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado deindicadores logísticos, para medir la gestión de los mismos, con el propósito deimplementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo enel mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medirlas diferentes etapas del proceso logístico.Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición deldesempeño en el área de logística de abastecimiento y distribución a nivel interno(proceso de producción) y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anteriorconstituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación de las principales fallas,así como los cuellos de botella que se presentan en la cadena logística, perjudicando

70ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados, generandopérdida paulatina a sus clientes.El adecuado uso y aplicación de indicadores logísticos aplicados al proceso dela planeación de la producción, los programas de productividad así como los demejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una base degeneración estrategias logísticas y por ende de su posicionamiento frente a lacompetencia nacional.En este orden de ideas Serna (2005, p 33), define los indicadores “como lasmedidas del estado y desempeño de un macro proceso, proceso o actividad, en unmomento determinado e indican el grado en que se están logrando los objetivos”. Enconsecuencia se entiende por indicador un conjunto de variables cuantitativas ocualitativas que se va a medir o monitorear. Cada perspectiva está integrada por unconjunto de indicadores.En este orden de ideas, el mismo autor, considera a las perspectivas como lasdimensiones que se seleccionan para monitorear el desempeño organizacional, parallevar esto en buenos términos presenta un modelo configurado por siete perspectivas asaber: Perspectiva externa, competitiva, referenciamiento competitivo, mercado cliente,interna, capital intelectual y organizacional, responsabilidad social y financiera.Sin embargo el autor, nos comenta que no son las únicas perspectivas, cadaorganización debe desarrollar sus propias perspectivas, con la finalidad de generarindicadores que más se ajusten a las necesidades del negocio.Continúa el mismo autor, haciendo referencia, que los indicadores se puedenclasificar por sus características en: Indicadores genéricos o de desempeño e indicadoresimpulsores o motores de desempeño, por otra parte y de acuerdo a su tipología losindicadores pueden ser de Economía, efectividad, eficiencia, eficacia y riesgo.En este mismo orden de ideas, Acevedo (2001), se pregunta sobre ¿quéindicadores caracterizan a la logística de la excelencia?, los líderes se caracterizan por:• Un sistema integrado de indicadores.

71• Medición permanente.• Innovación para alcanzar los estándares.Continúa el autor antes mencionado, haciendo referencia y clasificando losindicadores de nivel de logística competitivos como sigue: Pedidos perfectos,disponibilidad, nivel de utilización en: medios de producción, almacenes, transporteinterno, rotación de inventario costos logísticos.Por su parte, Mora (2008), define los indicadores logísticos como relaciones dedatos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión de logística que permite evaluartanto el desempeño como el resultado en cada proceso. Incluye los procesos recepción,almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y los flujosde información entre los socios de los negocios.Al mismo tiempo el mismo autor, hace referencia, que los indicadores logísticosse llevan en las empresas para cumplir con ciertos objetivos y lineamientos tal como semuestra a continuación:• Satisfacer las expectativas de sus clientes mediante la reducción de lostiempos de entregas y la optimización de los servicios prestados.• Mejorar el uso de los activos y recursos asignados, con la finalidad deaumentar la productividad y efectividad de las diferentes actividades hacia elcliente final.• Reducir los gastos y aumentar la eficiencia operativa.Así como los indicadores logísticos son para cumplir ciertos objetivos olineamientos de la organización hoy en día a ellos les podemos dar cierta utilidad, talcomo lo plantea Mora (2008), para ello podemos mencionar:• Medición de resultados.• Capacidad real.

72• Capacidad instalada.En este mimo orden, continua autor antes mencionado, que la adecuadaaplicación de los indicadores logísticos sumado a ello los programas de productividad ymejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, son una base degeneración de ventajas competitivas sostenibles de su posicionamiento frente a lacompetencia nacional e internacional. Los indicadores de gestión se convierten en lossignos vitales de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer lascondiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal delas actividades.El trabajar con indicadores, exige el disponer de todo un sistema que abarquedesde la toma de la ocurrencia del hecho, hasta la retroalimentación de las decisionesque permiten mejorar los procesos. En este orden de ideas, el mismo autor, realiza unaclasificación de los indicadores de gestión de la siguiente forma: Indicadores financierosy operativos, indicadores de tiempo, indicadores de calidad e indicadores deproductividad.El cuadro de mando integral de Kaplan y Norton (2002) reúne estas cualidadesdebido a su versatilidad. El cuadro de mando integral, proporciona a los ejecutivos delas empresas, un amplio marco que traduce la visión así como la estrategia de susnegocios, expresado en un conjunto coherente de indicadores de actuación.Plantean los mismos autores antes mencionados, que “si no puedes medirlo, nopuedes gestionarlo” por tal motivo, el cuadro de mando integral plantea cuatroperspectivas básicas de medición: la financiera, la de procesos internos, la del clienteasí como la de formación y crecimiento, tal como se muestra en la figura Nº 3.Por su parte Desereza (1996), plantea que este sistema es un diseño notradicional de objetivos e indicadores enlazados entre sí, que a través de arboles deinterconexión lógica permiten medir el éxito en lo comercial (clientes), operacional(procesos), y financieros (accionistas) de una empresa.

73Figura Nº 2Cuadro de Mando IntegralFuente (Kaplan y Norton, 1992, 189)Continúa el autor reforzando su idea, indicando que este tipo de sistema no solofacilita la visualización en función del tiempo de las desviaciones entre los resultadosalcanzados y las metas planificadas, sino que ayuda con el seguimiento aguas arriba,para buscar probables causa endógenas o exógenas o de diseño estratégico en elproceso, para desde allí, simular escenarios distintos o nuevas estrategias, a finformular y comparar acciones correctivas aguas abajo, con el objeto de modificar lasmetas si es requerido.

74Así mismo plantea, que el objetivo principal del cuadro de mando integral, esdirigir a la organización con una visión futurista, bajo un conjunto de indicadores degestión que den seguimiento al curso de la estrategia, permitiendo a las empresas:• Transformar la planificación estratégica en acciones específicas en toda laorganización.• Comunicar las relaciones causa-efecto presentes en el proceso de gestión.• Disponer de indicadores coherentes con los objetivos e iniciativasestratégicas.• Mejorar el nivel de retroalimentación para corregir la dirección y la intensidadde los recursos asignados a cada tarea, de acuerdo a las brechas entre lasmetas y los resultados reales observados.Un cuadro de mando integral, más que una lista de indicadores (financieros y nofinancieros) se puede decir que es la representación de una figura vinculada a laestrategia de la empresa por medio de objetivos encadenados entre sí, asociados conlos indicadores de desempeño, sujetos al logro de compromisos (metas) específicos yapoyados por un conjunto de iniciativas o proyectos. De acuerdo con esta situaciónZanloz (2000), señala que los componentes básicos de un buen control de mandointegral tienen las siguientes características:• Vinculados a los resultados financieros. Los objetivos del negocio y susrespectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de laestrategias a través de las cuatros perspectivas (financiera, clientes, proceso yaprendizaje e innovación). Los resultados deben traducirse finalmente en loslogros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por elnegocio para sus accionistas.• Equilibrio de indicadores de resultados (lag) e indicadores guía (lead).Además de los indicadores que reflejen el desempeño final del negocio, serequieren de un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que senecesitan hacer bien para cumplir con los objetivos. El propósito es canalizaracciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

75• Mediciones que generen e impulsen el cambio. Una de las premisas a las quehacen mención Kaplan y Norton (2002) es la medición que motivedeterminados comportamientos, asociados tanto al logro como a lacomunicación de los resultados organizacionales, de equipos e individuales.De allí que un componente fundamental, es el de definir indicadores que generenlos comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a laorganización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.• Homologación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de losobjetivos estratégicos. Cada proyecto que exista en la empresa deberelacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados paralos diversos objetivos expresados a través de sus indicadores.• Consenso del equipo directivo de la empresa u organización. El cuadro demando integral, es el resultado del dialogo entre los miembros del equipodirectivo, donde se refleja la estrategia del negocio, y los acuerdo sobre cómomedir y respaldar lo que es importante para el logro de la estrategia.Ahora bien, ya conocido, dado los puntos de vistas de varios autores sobre losindicadores logísticos aplicados al proceso de producción, se consideran comoindicadores para efectos de la investigación los propuestos por Mora (2009), por ser loque más impacto tienen en la investigación. Para profundizar más en la teoría nosapoyaremos en los basamentos teóricos de los autores de Serna (2006), Kaplan yNorton (2004).A continuación detallaremos cada una de las perspectivas con sus indicadoresbajo los enfoques de los autores mencionados anteriormente.2.2.4.1. Perspectivas FinancierasComprende un “conjunto de indicadores que permiten medir el desempeño de laorganización frente a sus dueños en términos de rentabilidad, solidez, y especialmente

76el valor agregado que lo generan”. Serna (2006). El planteamiento directo de esteenfoque, establece que los objetivos financieros deben estar ligados a la estrategiaempresarial. Es decir, determinar tanto la instrumentación como ejecución de laestrategia de la empresa afecta el objetivo principal, y a la inversa.Los indicadores desde la perspectiva financiera son el punto de partida decualquier evaluación interna sobre el desempeño de una organización. De ahí, lanecesidad de analizarlos con sumo cuidado tanto la confiabilidad y la credibilidad quedeben tener. Estos indicadores gerenciales de resultados.La perspectiva financiera debe ser analizada según el mismo autor desde tresgrandes dimensiones estratégicas, a saber:• Rentabilidad para el crecimiento• Reducción de costos.• Utilización de capital.Para efecto de esta investigación nos basaremos principalmente a los queintervienen en la variable de estudio y su impacto en la logística de producción, de allípues que se derivan los siguientes indicadores: (1) costos de almacenamiento, (2)costo por pérdida de materiales, además de los indicadores de reducción de costos.2.2.4.1.1. Costo de Almacenamiento.Según Mora (2009), el objetivo general de este indicador es controlar el valorunitario del costo por almacenamiento propio o contratado. El cual consiste enrelacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en unperiodo de tiempo. El impacto del cálculo de este indicador nos servirá para comparar elcosto por unidad almacenada y así poder decidir si es más rentable subcontratar elservicio de almacenamiento o tenerlo propio.Según Serna (2006), existen otros objetivos financieros este es el de laproductividad, entendida esta como: La eficacia, eficiencia y productividad. Todas lasestrategias de reducción de costos buscan, entonces, mejorar la rentabilidad de la

compañía mediante el logro de los objetivos de la misma con la mejor utilización de losrecursos.772.2.4.1.2. Productividad de planta.Según Mora (2007), este tipo de indicador refleja la capacidad de la funciónlogística de utilizar eficientemente los recursos asignados, es decir, mano de obra,capital representado en inversiones de inventarios, vehículos, sistemas de información ycomunicación, espacio de almacenamiento, etc.Por su parte Chase (2009), define la productividad como una medida que sueleemplearse para conocer que tan bien están utilizando sus recursos (o factores deproducción) la empresa. Dado que la logística de producción se concentra en hacer elmejor uso posible de los recursos que están a disposición de una empresa, resultafundamental medir la productividad para conocer el desempeño de las operaciones.En este orden de ideas, y basado en la definición de cada uno de los antoresmencionados con anterioridad, la productividad se mejora a través de la logística deproducción.2.2.4.2. Perspectiva Cliente.Incluye un “conjunto de indicadores que le permiten a la organización conocer elimpacto, la aceptación por el mercado de sus productos así como de servicios, asícomo los niveles de satisfacción al igual que la lealtad de sus clientes”. Serna (2006),en esta perspectiva, los autores plantearon que los procesos de las empresas debenestudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los consumidores, a partir de locual Kaplan y Norton (2002), se preguntaron ¿qué hacer dentro de las empresas paracumplir con las expectativas de los clientes? Como respuesta concluyeron que el buenservicio al cliente es muy importante el cual sirve de base para poder permanecer en unmercado competitivo.

78Según Kaplan y Norton (2004), los gerentes identifican los segmentos de clientesobjetivos en los que compite la unidad de negocio así como los indicadores dedesempeño de la unidad en dichos segmentos. La perspectiva del cliente normalmenteincluye varios indicadores comunes de buenos resultados de una estrategia bienformulada , estos son satisfacción cliente, retención del cliente, adquisición de clientes yrentabilidad del cliente.No debe olvidarse que los clientes esperan productos de calidad, a un costoadecuado, con entregas a tiempo y que su rendimiento sea el convenido. Por otro lado,además de aspirar a satisfacer las necesidades de los clientes, el cuadro de mandointegral, permite traducir la misión así como la estrategia en objetivos específicos paralos segmentos de mercado como de clientes.La identificación de los atributos de valor, que serán entregados a los clientes, esun elemento clave en el desarrollo de objetivos así como de medidas, las cualesincluyen cuatro categorías diferentes: (1) el tiempo desde que es recibido y entregado elpedido (lead time), (2) calidad, (3) desempeño, (4) servicio.En este sentido, una vez que la empresa comprende quiénes son sus clientesobjetivos, puede identificar los objetivos e indicadores de la propuesta de valor quepretende ofrecer, está a su vez define la estrategia de la empresa para el cliente.2.2.4.2.1. Retención del Cliente.Según Serna (2006), la retención del cliente es una medición que muestra elnivel de lealtad que hay entre los clientes y la empresa. Esta medición puede, hacealusión al nivel de conformidad que tiene cada cliente. Si la proporción se mantieneconstante, quiere decir que los clientes están conformes con el servicio prestado. Si laproporción baja, se debe buscar la raíz del problema que está ocasionando la deserciónde sus clientes de manera de aplicar una solución lo antes posible para no incurrir enuna pérdida de clientes potenciales.

792.2.4.2.2. Incorporación de Clientes.Según Serna (2006), la incorporación de clientes refleja la proporción de losnuevos clientes en un determinado segmento. Normalmente una compañía en busca deexpansión va a desear que esta proporción sea más alta y se incremente con eltiempo. Tanto la retención como la adquisición de clientes son mediciones que sirvenpara encontrar la necesidad real de los consumidores.2.2.4.2.3. Satisfacción del Cliente.Según Serna (2006), la satisfacción del cliente busca determinar los niveles desatisfacción real y perceptiva de los clientes con el servicio, el producto y el valoragregado que reciben de la compañía. La satisfacción se da un cada uno de losinstantes en los cuales un cliente entra en contacto con la organización. Es el nivel alcual se llenan las expectativas del consumidor.La medición de la satisfacción está ligada con la retención, la adquisición ybeneficio por cliente. Mide en forma indirecta el desempeño de una compañía, ya quees necesaria para crear estrategias que fortalezcan la materia esencial para lageneración de utilidades.La satisfacción del cliente se mide mediante monitoreo continuo que indagansobre la opinión de éstos respecto al servicio prestado o el bien vendido.2.2.4.3. Perspectiva Interna.Abarca un conjunto de indicadores que miden tanto la eficiencia como laeficacia de los procesos internos en términos de valor que generan al facilitar eldesempeño de la organización frente al mercado así como al cliente. Serna (2006).En esta fase, Kapplan y Norton (2002), se cuestionaron sobre ¿qué hacer dentrode las empresa para cumplir con las expectativas de los clientes? Como respuesta,establecen que los procesos de las empresas deben estudiarse y evaluarse para

80conseguir la satisfacción de los consumidores. Recomiendan que se tengan queidentificar los procesos más críticos para alcanzar los objetivos tanto de los clientescomo los accionistas.El proceso para derivar objetivos e indicadores internos, es uno de los másclaros en cuadro de mando integral en comparación de los sistemas tradicionales demedición. En general se busca mejorar el desempeño de los proceso de negocio,cruciales para la estrategia de la organización.Desde la perspectiva de los procesos, se incluyen aquellos que tienen un granimpacto en la satisfacción del consumidor y que afecten los siguientes aspectos: Eltiempo del ciclo, calidad, costo y productividad, en términos de volúmenes procesados,exactitud en los pronósticos de los requerimientos de los materiales por parte de susclientes.2.2.4.3.1. Plan de Aprovisionamiento de Materia Prima.Según Serna (2006), este indicador mide el cumplimiento de aprovisionamientode las materias primas. Para efecto de la investigación se observa en mayor gradocuando la empresa establece un plan de aprovisionamiento de sus materias primasprincipales, entre ellas tenemos el trigo, donde se debe contar con un plan deaprovisionamiento de por lo menos seis (6) meses de anticipación, con la finalidad degarantizar la cobertura de las materias primas. La necesidad de establecer un plansegún el tiempo establecido viene dado por la inmensa cantidad de trámites, como porejemplo de permisos sanitarios.2.2.4.3.2. Capacidad de Producción Utilizada de la Planta.La finalidad de este indicador es poder controlar la capacidad utilizada, paralograr una mejor utilización de las instalaciones de la planta. Para efecto de lainvestigación la logística de producción permite coordinar las actividades necesariaspara optimizar el uso de las líneas de producción de pastas alimenticias, rentabilizandoasí la producción.

812.2.4.3.3. Rendimiento de Máquina.Este indicador tiene por objeto controlar los cuellos de botellas conociendo lacapacidad utilizada de cada máquina con respecto a su utilización máxima posible. Esteindicador nos permite conocer que tan eficientemente estamos utilizando los equiposproductivos, y más aun lo vemos cuando la eficiencia de los cuellos de botellas estácercana al 100 % de utilización.2.2.4.4. Perspectiva de Aprendizaje.Reúne un “conjunto de indicadores que miden los procesos de mejoramientocontinuo y de incorporación de aprendizajes de las organizaciones, traducido entérminos de creatividad e innovación en la respuesta al mercado, así como elcrecimiento de la organización”. Serna (2006).Esta perspectiva desarrolla tanto objetivos como medidas que determinan elcrecimiento y aprendizaje organizacional. Sus objetivos están construidos a partir deimpulsar excelentes resultados en las tres perspectivas anteriores del cuadro de mandointegral.Uno de los grandes retos que enfrentan las organizaciones hoy en día segúnSerna (2006), es comenzar a medir en términos cuantificables los resultados de losprocesos de innovación y aprendizaje de la empresa. Las áreas muy importantes hanvenido siendo sujeto de medición:• Medir el costo /beneficio de los programas de educación y desarrolloprofesional del personal.• Índice de satisfacción del colaborador interno.Las características de estas perspectivas son las siguientes:• Esta perspectiva conjuntamente con la del cliente, identifica los parámetrosque la empresa considera más importante por el éxito competitivo.

82• El aprendizaje es corporativo y tiene que ser de los equipos y de losindividuos. Las que aprenden son las personas.• El aprendizaje organizacional se convierte en una ventaja competitiva y seconvierte en un mejoramiento continuo de la empresa.Esta perspectiva describe los activos intangibles de una organización al mismotiempo describe su papel en la estrategia, en este sentido Kaplan y Norton proponen lasiguiente clasificación: Capital humano, Capital de información y capital organizacional.2.2.4.4.1. Tiempo de respuesta a los cambios de requerimientos de los clientes.La forma de llevar este indicador se registra a través de la medida sumatoriaentre el tiempo de preparación del pedido y el tiempo de entrega al cliente, para lasempresas productos de consumo masivo y en especial para las procesadoras de pastasalimenticias, el tiempo de respuesta a los requerimientos del cliente se da una vez queplanta recibe el requerimiento por parte de ventas para que esta lo entregue. Lo ideal esque se cumpla con las fechas establecidas por el cliente.2.2.4.4.2. Número de empleados entrenados por mes para atender a los clientes.Este indicador establece la diferencia entre la cantidad de empleaos adiestradospara atender a los clientes en el mes y la cantidad total de empleados del área delogística.2.3. Definición de Términos Básicos.Estrategia: Según Serna (2008, p 73),”Son las acciones que deben realizarsepara mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidadde tiempo con la finalidad de hacer realidad los resultaos esperados al definir losproyectos estratégicos”.

83Planificación: Según Francés (2006, p 23), “Es un proceso en el cual se definende manera sistemática los lineamientos estratégicos, o líneas maestras, de la empresau organización, y se los desarrolla en guías detalladlas para la acción, se asignan losrecursos plasmándose en documentos llamados planes, para la investigación seríaplanes de producción”.2.4. Sistema de Variable.2.4.1. Variable: Logísticas de producción2.4.1.1. Definición Conceptual.:Gestión del conjunto de actividades que sirven para crear bienes y serviciosmediante la transformación de input en outputs. La interacción entre la POMO y la SCM(supply Chain Management, gestión de la cadena de suministro) es muy grande ya quela producción necesita de materias primas como de componentes para ser capaz defabricar un bien que después hay que distribuirlo, así pues la coordinación entre las dosáreas es fundamental para disponer de una cadena de suministro eficiente. (Serra2005, p 30).2.4.1.2. Definición Operacional.Logísticas de producción: Es el proceso de administrar las actividadesnecesarias para satisfacer las expectativas de los clientes tanto internos como externos,permitiendo a las empresas optimizar sus procesos. Para la cual, es necesariogarantizar los componentes de planificación de requerimientos de materiales, ofrecer unservicio al cliente, estableciendo políticas de inventarios que conlleven a obtenerindicadores logísticos, permitiendo para ello proponer lineamientos para la logística deproducción basadas en las exigencias de seguridad alimentaria del país.

Cuadro N° 4 Operacionalización de la Variable84

85Cuadro N° 4 Operacionalización de la VariableFuente: Elaboración propia (2012)

84Capítulo III:Marco Metodológico

85CAPITULO IIIMARCO METODOLÓGICOEn este capítulo se presenta la manera como está organizada y orientada dichainvestigación , con la finalidad de analizar la logística de producción para las empresasproductoras de pastas alimenticias. Se establecen una serie de procedimientos ómétodos ordenados para comprender el objeto de estudio.Para ello, se presentan un conjunto de lineamientos metodológicos seguidos enel estudio, por lo cual se plantea el tipo de investigación realizada, el diseño ejecutado,las características de la población de estudio, la técnica de recolección de datos y losprocedimientos de análisis de la investigación.3.1. Tipo de InvestigaciónAntes de describir los diferentes tipos de investigación en la que se enmarca esteestudio, Bavaresco (2006), resalta que es innegable la importancia del proceso deinvestigar, ya que es la base de toda ciencia. Afirma que la investigación es dinámica,donde a través de ella se permiten descubrir nuevos enfoques científicos y abrir nuevoshorizontes manteniendo a la ciencia en constante evolución.Hernández, Fernández y Baptista (2006), plantean que en vez de considerartipos de investigación prefieren hablar de alcance de la investigación. En tal sentido yenmarcado en la línea de estos autores, el presente trabajo de investigación se calificacomo descriptivo, pues el estudio está dirigido a la logística de producción en lasempresas del sector de pastas alimenticias, el cual consiste en describir fenómenos,situaciones, contextos así como eventos; esto es, detallar como son al mismo tiempover como se manifiestan.Danhke (1989), citado por Hernández, y col (2006), lo define como el procesoque busca especificar las propiedades, características y perfiles de personas, grupos,comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis.

86De igual manera Bavaresco (2006), plantea que una investigación descriptivapropone conocer un grupo homogéneo de fenómenos utilizando criterios sistemáticosque permitan poner en manifiesto su estructura o comportamiento sobre la realidad(individuos, comunidades)En este mismo orden Chávez (2001), plantea que las investigacionesdescriptivas son aquellas orientadas a recolectar información relacionada con el estadoreal de las personas, objetos, situaciones o fenómeno, tal como se presenta en elmomento de su recolección, sin inferencias ni verificar hipótesis.En este sentido, para llegar al cumplimiento del objetivo general de estainvestigación se hace necesario describir las diferentes dimensiones de los objetivosespecíficos, entre ellos: componentes de planificación de requerimientos de materiales,elementos del servicio al cliente interno.Las políticas de inventarios requeridas para la logística de producción, losindicadores logísticos que sirven de soporte a la logística de producción, y finalmenteconocer los lineamientos para la logística de producción, cada uno de ellos aplicados alas empresas productoras de pastas alimenticias de la región zuliana.Esto es básicamente la descripción de hecho a partir de un criterio o modeloteórico definido previamente.En otro orden de ideas, apoyado en lo expuesto por Bavaresco (2006), estetrabajo de investigación también es de campo o “in situ”, ya que se realiza en el propiositio donde se encuentra el objeto de estudio. Ello permite el conocimiento más a fondodel problema por parte del investigador y puede manipular los datos con más seguridad.Adicionalmente puede tipificarse como proyecto factible, en la cual Bavaresco(2006), coinciden en explicar que su propósito está vinculado a la resolución de unproblema práctico, es decir, los conocimientos a obtener un insumo necesario paraproceder luego a la acción.

87La propuesta de logísticas de producción en las empresas de producción depastas alimenticias, busca mejorar la gestión logísticas, para así optimizar lacontinuidad de los procesos dentro de la industria.3.2. Diseño de la InvestigaciónEl diseño de la investigación, de acuerdo a Hernández, y col. (2006), consiste engenerar un plan o estrategias concebido para obtener la información que se desea en elestudio..Por lo tanto, este trabajo está calificado como no experimental, ya que lainvestigación se realiza sin manipular deliberadamente la variable de estudio. Es decirse observan los fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para despuésanalizarlos.De esta manera lo señala Kerlinger y Lee (2002), citado por Hernández, y col.(2006), la cual en una investigación no experimental no es posible manipular lasvariables o asignar aleatoriamente a los participantes, o los tratamientos. De hecho nohay condiciones o estímulos planeados que se administren a los participantes deestudio.Siguiendo la línea Hernández, y col. (2006), dentro del diseño no experimentalse puede clasificar como transcendental o transversal, ya que en esta investigación serecolectan los datos en un solo momento en un tiempo único. El propósito de estainvestigación es poder describir la variable y analizar su incidencia en un momentodado.Adicionalmente dentro del tipo transversal se puede clasificar en descriptivo, yaque este tiene como objeto, indagar la incidencia de las modalidades o niveles de unao más variables de una población.

88Para el presente trabajo, lo anteriormente expuesto es explicable ya que sepretende determinar el nivel de la confiabilidad a través del personal gerencial,operativo y supervisorio en los proceso de logísticas y operaciones en las industrias depastas alimenticias de la región zuliana.3.3. Población de Estudio.Según planteamientos de Tamayo y Tamayo (2007), la población es la totalidaddel fenómeno a estudiar, en donde las unidades de población poseen una característicacomún, la cual se estudia para dar origen a los datos de la investigación, segúnHernández y col (2006), la población es el conjunto de todos los casos que concuerdancon una serie de especificaciones.Según Parra (2003), la población está constituida por todas las mediciones uobservaciones del universo de interés en la investigación. Y el universo es el conjuntoconformado por todos los elementos, seres u objetos que contienen las características ymediciones u observaciones que se requieren en una investigación dada.En esta investigación, el universo está constituido por las empresasprocesadoras de pastas alimenticias de la región Zuliana, tomando en consideracióncomo población a dos (2) empresas de dicho ramo para realizar las respectivasmediciones de Logística de producción y dentro de los cuales estarán como informanteslos indicados en el cuadro N° 5.Sobre la base de lo anterior, y considerando lo expuesto por Tamayo y Tamayo(2007), no es necesario realizar un muestreo para la misma debido al reducido tamañode la población, es decir cuando en un estudio se toma la totalidad de la población, sedice que se ha investigado el universo.Para el presente trabajo de investigación, las unidades informantes estánconstituidas según Cuadro Nº 5:

89Cuadro Nº 5Unidades InformantesOrganización UNIDAD DE OBSERVACIÓN N° DE LIDERESALIMENTOS POLARGerente de planeación (1)Coordinación de planeación (1)Logística y abastecimientoProducciónPlanificador integral (1)Analistas de planeación (2)Planificador de producción (1)Gerente de Producción (1)Jefe de Producción (1)Supervisor de Producción (11)613SUB‐TOTAL 19CARGILL DE VENEZUELAGerente de planeación (1)Coordinación de planeación (1)Logística y abastecimientoProducciónPlanificador integral (1)Analistas de planeación (1)Planificador de producción (1)Gerente de Producción (1)Jefe de Producción (1)Supervisor de Producción (16)510Fuente: Elaboración propia (2012)SUB‐TOTAL 15TOTAL 34

903.4. MuestraToda investigación necesita inicialmente plantear la delimitación espacial ypoblacional, a fin de demarcar su área de trabajo e interés. Esas delimitacionesseñalan el universo operacional, el cual contribuye con hacer menos complicado elproceso de recolección de datos.A este respecto Chávez (1994), señala que la muestra de una investigación, esuna porción representativa de la población, que permite generalizar sobre ésta, losresultados de una investigación.En la conformidad de unidades dentro de un subconjunto, que tiene por finalidadintegrar las observaciones (sujetos, objetos, instituciones u organizaciones ofenómenos), como parte de una población su propósito básico es extraer informaciónimposible de estudiar en la población total dado su tamaño.Cuando la población de personas en estudio es extensa resulta esencial llevar acabo un muestreo para recabar un número accesible a la investigación y cuyainformación suministrada cubra con el resto del personal, sin embargo para este estudiola población es reducida por lo que no se aplico muestreo, sino por el contrario paraabordar la investigación se decidió realizar un censo poblacional, al cual de acuerdo conParra (2003) implica el análisis de todo el universo de estudio pues es posible abordar acada uno de los elementos que componen la población.En el Anexo A se muestra el instrumento a utilizar para recabar la información.3.5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.La técnica de recolección de información de datos es una fase del proceso deinvestigación, la cual consiste en obtener la información necesaria que permita lamedición de la variable objeto de estudio.

91Para Hernández, y col (2006), la recolección de datos implica la elaboración deun plan detallado de procedimientos que nos conduzcan a reunir datos con un propósitoespecífico, a través de algún instrumento o técnica. Así mismo, Bavaresco (2006),afirma que una investigación no tiene significado sin las teorías de recolección dedatos, ya que estos conducen a la verificación del problema planteado.Para Bavaresco (2006), la técnica descansa en la observación, es decir todo loque va a realizar el investigador tiene su apoyo en esta, aunque utilice mediosdiferentes. En este sentido, en el presente trabajo de investigación la técnica empleadaes la observación mediante encuesta a través del uso de cuestionarios comoinstrumentos.Para Hernández, y col (2006), un instrumento es el recurso que utiliza elinvestigador para registrar la información o datos sobre las variables que tiene enmente.Bavaresco (2006), Hernández, y col (2006), coinciden al decir que uncuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto de una variable a medir, lacual según se contestación puede ser abierta y cerrada.Para esta investigación y basado en los autores anteriormente referidos, elinstrumento está conformado por una serie de preguntas de tipo cerrada, utilizando elescalamiento de Rensis Likert, el cual consiste en un conjunto de ítems que sepresentan para medir la reacción del sujeto a través de cinco categorías.Es decir se solicita al encuestado que elija una de las cinco opciones de laescala, donde a cada una de estas se le asigna un valor numérico, así el participanteobtiene una puntuación total de la respuesta que ha sido previamente delimitada.La aplicación del instrumento fue de forma individual en las áreas de logísticas,así como las áreas pertenecientes a producción, para las empresas en estudio, en eldía, hora acordada para cada uno de ellos, a fin de contar con la suficiente disposiciónpara responder y llenar el cuestionario.

92Esta técnica se utilizó para recabar la información de las diecinueve (19)personas de la primera población de estudio que incluyen la empresa de Alimentospolar para quienes se diseñó un instrumento que consta de cincuenta y un (53)preguntas. De igual forma, se realizará para las quince (15) personas que conforman lasegunda población.Es importante destacar que todas las preguntas que contiene el instrumento, fuedirigida a recabar información sobre la variable objeto de estudio.De igual forma, el instrumento de recolección de datos que se aplicará a las dos(2) poblaciones de estudio, serán diseñados con preguntas de estimación, las cualesson aquellas estructuradas para solicitar al entrevistado que estime su respuesta enconformidad al grado de acuerdo, desacuerdo, conocimiento o preferencia con elenunciado interrogativo presentado.En el mismo orden de ideas, para el instrumento se utilizará la escala tipo Likert,el cual, contiene cinco (5) opciones para que cada uno de los sujetos encuestados,seleccione la alternativa que caracterice más cercanamente al comportamiento de susempresas en el sector. Para efectos de esta investigación, la escala de opciones vienedada por las siguientes alternativas: Totalmente de acuerdo (TDA): Grado máximo de absoluta aceptación conrespecto al enunciado del ítem. Parcialmente de acuerdo (PDA): Grado inmediato inferior de aceptación algrado máximo (Totalmente de acuerdo) con respecto al enunciado del ítem. Ni de acuerdo/Ni en desacuerdo (NN): Grado neutro o de indiferencia conrespecto al enunciado del ítem. Parcialmente en desacuerdo (PED): Grado inmediatamente inferior al gradoabsoluto (Totalmente en desacuerdo) con respecto al enunciado del ítem. Totalmente en desacuerdo (TED): Grado máximo de absoluto rechazo conrespecto al enunciado del ítem.

933.5.1 Validez del InstrumentoPara que la entrevista sea válida para el estudio, se obtuvo la validez delcontenido, donde Hernández, Fernández y Baptista (2006), afirman que la validez decontenido se obtiene a través de la investigación de las opciones de los expertos sobreel instrumento diseñado.El diseño del instrumento depende de la adaptación de este a las necesidadesdel trabajo de investigación, es decir el instrumento debe medir las características quese propone y no otra similar. En tal sentido Hurtado (2000), afirma que la validez serefiere al grado en que el instrumento realmente mide lo que pretende medir. Añade quela validez esta en relación directa con el objetivo del instrumento.De igual manera Sabino (2002), se refiere al término validez como la capacidadde la escala para medir las cualidades para los cuales ha sido construida y no otrasparecidas. Asimismo Hernández, Fernández y Baptista (2006), coinciden con losautores anteriores, en afirmar que la validez se refiere al grado en que un instrumentorealmente mide la variable que pretende medir.Para este trabajo de investigación, el instrumento fue sometido a un proceso devalidación, el cual consistió en el juicio de cinco (5) expertos. En tal sentido, los mismosrealizaron el análisis de los aspectos relacionados con las pertinencias de las preguntas enrelación con los objetivos, variable, dimensiones e indicadores del instrumento.En este estudio se diseño un formato de validación dirigido a medir la validez delas preguntas que conforman la entrevista. El formato de validación estuvo estructuradode la siguiente manera:• Una carta de presentación haciendo referencia al título de la investigación yagradecimiento a los expertos por su colaboración.• Una sección integrada con la identificación del experto, titulo de lainvestigación, objetivos generales, objetivos específicos, población y muestra,variable de la investigación con sus dimensiones e indicadores; Diseñada de

94tal forman que el experto validado pueda ver si los indicadores soncorrespondientes a cada ítems y a cada objetivo.• Observaciones del experto donde indica su juicio y comentarios.¨En el Anexo B se muestra el Formato a utilizado para la validación delinstrumento por parte de los expertos.3.5.2. Confiabilidad del Instrumento.Por otra parte en lo que se refiere al proceso de investigación, es importanteejecutar la confiabilidad del instrumento, donde según Tamayo y Tamayo (2007),explican que antes de realizar la investigación es importante, conveniente así comonecesario para la efectividad de la misma que se cuestione la calidad de losinstrumentos que se han diseñado para tal fin y se piensa aplicar. Esto consiste en unestudio piloto que se realiza a una pequeña muestra, la cual nos ayudará a perfeccionarasí como solucionar pequeños imprevistos en la etapa de planeación de lainvestigación.En tal sentido para Hurtado (2000), confiabilidad del instrumento se refiere algrado en que la aplicación repetida del instrumento a las mismas unidades de estudio,en idénticas condiciones producen iguales resultados, dando por hecho que el eventomedido no ha cambiado. Afirma que una baja confiabilidad indica que el instrumentoutilizado es sensible a fluctuaciones de otras variables o características diferentes alevento en estudio.Así mismo, para Hernández, y col (2006), la confiabilidad es el grado en que elinstrumento produce resultados consistentes así como coherentes. Destaca que existendiversos procedimientos para calcular la confiabilidad de un instrumento de medición,donde cada uno utilizan formulas que producen coeficientes que oscilan entre cero (0) yuno (1), el cual, cero significa nula confiabilidad, uno representa el máximo deconfiabilidad.

95En este sentido se aplicó una prueba piloto a 34 trabajadores pertenecientes alas empresas en estudio del área de logística y producción del sector de pastasalimenticias.Una vez comprobados el instrumento como definitivo y valido, se procedió amedir el grado de confiabilidad dando como resultado 0,92, (ver anexo C) a través deuna prueba piloto, donde posteriormente con la ayuda del programa SPSS + PC, secrearon bases de datos para el instrumento y se correlacionaron ítems por ítems paradeterminar si se mide lo que se desea medir.3.6. Técnicas de Análisis de Datos.Para realizar la recolección de la información en la investigación objeto deestudios, se utilizó como técnica la encuesta. Al respecto, Méndez (2001), señala queesta técnica consiste en la obtención de datos de gran interés sociológicos mediante lainterrogación a los miembros de la sociedad (tanto en forma oral como escrita). Visto loanterior, se determina que la presente investigación se utilizó como técnica pararecolección de datos, solicitando a los responsables de cada una de las áreas delogísticas y producción de las empresas en estudio que respondan el cuestionariocorrespondiente.En concordancia con la técnica empleada, se hará necesario utilizar uninstrumento práctico en donde se registran las respuestas de las personasencuestadas, por lo tanto, se diseñará los instrumentos: un cuestionario de respuestascerradas aplicadas al área de logística y un segundo cuestionario aplicado al área deproducción.En este orden de ideas, los autores, Finol y Camacho (2006), explican que loscuestionarios de respuestas cerradas son aquellas que cada pregunta presenta unnúmero o alternativas fijo de repuesta para seleccionar, donde el responsable marcauna o más respuestas en función de lo que se considere más apropiado para efectosdel estudio.

96Bajo esta perspectiva, el cuestionario estuvo conformado en dos partes osecciones. En la primera parte se le piden unos datos de identificación al encuestado;luego se le proporcionan las instrucciones y seguidamente, se presentan las preguntaso proposiciones referidas a la variable de investigación, que en este caso es: Logísticade producción, mediante las cuales se obtendrá la información requerida para elestudio.Con base a la metodología seleccionada por el investigador, el cuestionario seutilizó una escala tipo Likert, por lo que se manejaron cinco alternativas de respuestas:Totalmente de acuerdo (TDA), parcialmente de acuerdo (PDA), ni de acuerdo/ ni endesacuerdo (NN), parcialmente en desacuerdo (PED), Totalmente en desacuerdo(TED).Precisamente, Hernández, y col (2006), señalan que en las investigacionescuantitativas se aplica un instrumento para medir la variable y que este representa unrecurso que utiliza el investigador para registrar la información o datos que aportan loselementos o sujetos que integran la muestra del estudio. Aunado a lo anterior, Arias(2004), señala que este instrumento corresponde a un cuestionario auto administrado,el cual como su nombre lo indica siempre es respondido en forma escrita por elencuestado.El procesamiento de la información, se realizará a través de un sistemacomputarizado y con la ayuda de un paquete estadístico aplicado a las ciencias sociales(SPSS 17 para Windows + PC), el cual genera a través de estadísticas descriptivas lasfrecuencias absolutas.3.7. Procedimiento de la Investigación.El desarrollo de esta investigación se llevó a cabo a través de las siguientesetapas:Se inicia con un trabajo analítico en cuanto a las situaciones de problemas deinterés para el investigador. Seguidos de una revisión bibliográfica y documental para

elaborar el planteamiento del problema, con la finalidad de establecer el objetivogeneral y especifico de estudio.97A) Indagación de los antecedentes, fuentes de información, y/o teoríasrelacionadas con la variable de investigación, el cual permitió desarrollar lajustificación, el marco teórico, y la operacionalización de variable objeto deestudio.B) Una vez operacionalizada la variable, se decidió el tipo y diseño de lainvestigación, así como las características de la población a ser estudiada.Adicionalmente se estableció la técnica y el instrumento de recolección dedatos.C) Posteriormente se procedió a la validación del instrumento de medición delos datos, a través del método de juicio de expertos. Seguidamente se aplicóel cálculo de la confiabilidad (formula de alfa de Cronbach) del mismomediante una prueba piloto. Obteniendo un resultado de 0,922 % deconfiabilidad para el instrumento aplicado.D) Se recolectaron los datos a través del instrumento de medición a losdiferentes sujetos perteneciente a la población establecida.E) Una vez obtenidos los datos se procede a la tabulación procesándosemediante el software estadístico SPSS 17.0, para su análisis así,consecuentemente, se procedió a emitir las conclusiones y elaborándose lasrecomendaciones respectivas.F) Finalmente se proponen los lineamientos para la logísticas de producción enplantas procesadoras de pastas alimenticias, basada en las exigencias deseguridad alimentaria del país.

98Capítulo IV:Análisis y Discusión de Resultados.

99CAPITULO IVANALISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS.En este capítulo se analizan y se discuten los resultados obtenidos del procesode recolección de información, mediante la aplicación de la estadística descriptiva,estableciéndose las frecuencias así como los porcentajes de éstos, se plantean losresultados según los objetivos específicos que dan respuesta a la variable deinvestigación: Logística de Producción.4.1. Análisis y discusión de los resultados.Luego de la aplicación del instrumento de recolección de datos, dirigidos a losgerentes de producción, jefes de producción, supervisores de producciónpertenecientes todos al área operativa y los planificadores de producción, analistas deplanificación, gerentes de logística, todos pertenecientes al área de logística, así comoa la población objeto de estudio.Se presentan a continuación los resultados obtenidos en las tablas clasificadaspor objetivos, analizándolas considerando la dimensión y subdimensión que laconforman. El soporte teórico al análisis de resultados de cada objetivo obedece a lossiguientes autores:El primer objetivo, fue estudiado considerando principalmente la teoría de Chasey col (2009), ya que este autor define tres componentes esenciales en el proceso deplanificación de los materiales, herramienta necesaria para dar cumplimiento a lavariable de estudio, ajustándose al sector investigado, para dar más soporte teórico nosapoyaremos con la teoría tanto Everett (2003) como la de Vollmann (2005).El segundo objetivo, se abordo fundamentalmente con las teorías de Browersox(2007) y Acevedo (2001), por considerar estos enfoques novedosos adaptados a larealidad empresarial del sector en estudio, adicionalmente como sustento se consulto lateoría de Ballou (2004).

100El tercer objetivo, se baso en las teorías propuestas por Mora (2008), Ballou(2004) y Browersox (2007), para este objetivo en particular se realizó un hibrido de losautores antes mencionados por considerar de importancia el aporte teórico de cada unode ellos y su aplicación a la realidad actual de las empresas en estudio.El cuarto objetivo, fue analizado con las teorías de Serna (2006), Mora (2008) yaplicación del cuadro de mando integral de Kaplan y Norton (2002), ya que reúnen lascualidades necesarias para abordar el objetivo en estudio, este ultimo autor proporcionaa los ejecutivos de las empresas un amplio marco que traduce la visión así como lasestrategias de sus negocios, expresado en un conjunto coherente de indicadores deactuación.El quinto objetivo, se plantearon los lineamientos para la logística de producciónen plantas procesadoras de pastas alimenticias de la región zuliana, el cual fuesustentado con los resultados obtenidos en los objetivos anteriores.4.2. Componentes del proceso de planificación de requerimientos de materiales para lalogística de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias.La identificación de los componentes del proceso de planificación derequerimientos de materiales se realizó considerando principalmente la opinión de losgerentes de producción y de logística de las unidades relacionados con éste procesoen las empresas del sector de pastas alimenticias ubicadas en la región zuliana, por serestos quienes conocen de primera mano los procedimientos asociados al proceso deplanificación de requerimientos de materiales.Las empresas del sector de pastas alimenticias de la región zuliana enfocan demanera particular el proceso de planificación de requerimientos de materiales. En líneasgenerales estas empresas cuentan con sistema automatizadas para realizar la corridadel MRP. En el siguiente cuadro se presenta un resumen de los elementos queconforman metodológicamente el objetivo especifico uno de esta investigación,encontrando de este la variable objeto de estudio.

Cuadro N° 6Dimensión: Componentes del proceso de planificación de requerimientos de materiales.VariableObjetivosespecíficosDimensiones Sub‐dimensión Indicadores101Programa maestrode producciónLogística deproducciónDeterminar loscomponentes delproceso deplanificación derequerimientos demateriales para lalogística deproducción enplantasprocesadoras depastas alimenticiasComponentes deplanificación derequerimientos de(MRP)Lista de materialesRegistros deinventariosFuente: Elaboración propia (2012)Los indicadores planteados en el primer objetivo, responden a la necesidad deidentificar los componentes del proceso de planificación de requerimientos demateriales a partir de la teoría de Chase y col. (2009), en conjunto con las de Everett(2003), ambos autores muestran la teoría en forma amplia cada uno de los indicadores.

102En la tabla 1 se muestran los resultados correspondientes a los indicadores quecorresponden a la dimensión: Componentes de planificación de requerimientos demateriales, para dar respuesta a la variable en estudio: Logística de producción.Tabla N° 1Componentes del proceso de planificación de requerimientos de materiales.Programa maestro de producción Lista de materiales Registro de losInventarios% del N de la% del N de la% del N deRecuentosub-tablaRecuentosub-tablaRecuentola sub-tablaInsatisfactorio 0 ,0% 3 8,8% 0 ,0%Aceptable 0 ,0% 4 11,8% 8 23,5%Satisfactorio 34 100,0% 27 79,4% 26 76,5%Fuente: Elaboración propia (2012)Para poder identificar los componentes del proceso de planificación derequerimientos de materiales para la logística de producción en plantas procesadorasde pastas alimenticias se considero la opinión de los usuarios de la variable en estudio:Logística de producción, como son los pertenecientes al área de operaciones (gerentesde producción, jefes de producción, supervisores de producción) y los que pertenecenal área de logística ( gerentes de logística, planificadores de producción, analistas deplanificación), ubicados en la región zuliana, por ser ellos quienes conocen de primeramano los programas de producción, las listas de materiales y los registros de losinventarios.Al observar la tabla 1, con los resultados obtenidos al aplicar el instrumento a lapoblación en estudio se evidencia que para el indicador programa maestro deproducción el 100 % de los encuestados opino estar totalmente de acuerdo con lapregunta formulada en el cuestionario, donde se indago sobre si el programa deproducción se inicia con el pedido de los clientes.

103En este orden de ideas, se valida si el mismo sirve de insumo al proceso deplanificación de requerimientos de los materiales, permitiendo con ello evidenciar loque afirman los autores como Everett (2003), quien afirma que el programa maestrode producción se inicia con los pedidos de los clientes, por su parte Chase y col(2009), comentan que el mismo es un insumo importante para el proceso del MRP.Es importante comentar que para la variable en estudio, el establecer unprograma de producción acorde a las necesidades de los clientes y ajustado porsupuesto a la capacidad de la planta nos lleva a gestionar la logística de producciónde una forma más eficiente.En referencia al indicador lista de materiales, del instrumento aplicado a lasáreas de logísticas y operación de las empresas en estudio el 79,4 % de losencuestados señalaron estar satisfecho, el 11, 8 % de los encuestados respondieronaceptable y el 8,8 % opinaron insatisfactorio con las preguntas formuladas. Esteúltimo porcentaje de insatisfacción se logro evidenciar en las repuestas de losencuestados con un nivel supervisorio base, más no así se evidencia en los nivelesde las gerencias medias como lo son: jefes de áreas así como los gerentes mediosde las empresas en estudio.En este mismo orden, haciendo mención a lo referido por los autores comoChase y col (2009), donde expresan que las listas de materiales contienen lainformación completa de los productos que se elaboran, se evidencio en el 79,4 5 delos encuestados están alineados con la teoría. Sin embargo se evidencia unaoportunidad de mejora en el 8,8 % de los encuestados donde sus respuestas fueronde insatisfacción.Es muy importante comentar que la lista de materiales es un insumo para podermedir la eficacia del proceso productivo así como la logística de producción ya que enella están contenidos los componentes de cada uno de los materiales, de esta formase puede controlar mejor el proceso productivo, y evidenciar las variaciones cuandoestas se presenten.

104En cuanto al indicador registro de los inventarios, del instrumento aplicado a lasáreas de logísticas así como de operación de las empresas en estudio, el 76,5% de losencuestados señalaron estar satisfecho y que la organización se asegura de mantenerlos insumos de sus productos terminados por material para la producción, el 23,5 % delos encuestados respondieron aceptable, no hubo respuesta de insatisfacción en esteindicador.En atención a estos resultados, se demuestra que la media de la dimensióncomponentes de planificación de requerimientos de materiales de la variable logísticade producción, es de 4,758; y una desviación típica de 0,27% lo cual permite ubicarloen el nivel satisfactorio de la escala utilizada, por lo tanto se puede determinar que éstadimensión se evidencia en forma adecuada en las empresas de pastas alimenticias delsector en estudio.En referencia al primer objetivo establecido en el presente estudio, al analizar losdatos reflejados con relación a la variable: Logística de producción, en su dimensión:Componentes de planificación de requerimientos de materiales, se infiere a través deestos resultados, que los gerentes de producción, jefes de producción, supervisores deproducción, planificadores de producción del área operativa así como los planificadoresde producción, analistas de planificación y gerentes de logísticas pertenecientes al áreade logística de las empresas procesadoras de pastas alimenticias de la región zuliana,ubican en un nivel satisfactorio el programa maestro de producción, la lista demateriales y los registros de inventarios, para cada uno de los casos se manifiesta conmucha claridad en los resultados.Se determina esta situación, ya que en general las respuestas obtenidas en elinstrumento aplicado, la mayor parte se ubico en las alternativas: Totalmente deacuerdo y parcialmente de acuerdo. Cabe destacar, en relación con la dimensión:Planificación de requerimientos de materiales, que los resultados corroboran losplanteamientos de Chase y col. (2009), quien comenta que el programa de producciónes un insumo importante en la planificación de requerimientos de materiales, al igualque Everett (2003).

105Por otra parte los niveles encontrados para el indicador registro de inventario, secataloga completamente satisfactorio, y corroboran lo afirmado por Chase y col. (2009),donde expresa que el registro de inventario puede ser muy grande como se necesite, loimportante en el registro de inventario es que este contenga la información necesariapara realizar la planificación de requerimientos de materiales sirviendo al mismo tiempoa la logística de producción.Cabe destacar que el aporte del objetivo especifico uno fue la de identificar loscomponentes del proceso de planificación de requerimientos de materiales enempresas del sector de pastas alimenticias, a través de la consulta de la opinión yvaloración de los gerentes, jefes, supervisores, analistas y planificadores del procesologístico, ya que estos son quienes conocen los procedimientos de las empresasconsultadas.Dentro del proceso de planeación de requerimientos de materiales debe existir lanecesaria adecuación de los indicadores analizados, ya que el éxito fundamental detoda gestión logística está en la veracidad de los datos que allí se encuentran, como loson el plan maestro de producción, la lista de materiales y los registros de losinventarios.Cabe la pena mencionar que aunque los resultados arrojados con la aplicacióndel cuestionario coincidieron con la teoría estudiada de la bibliografía, el autor delpresente trabajo y con su experiencia en ambas plantas analizadas, puede afirmar queen ella se evidencia ciertas debilidades relacionadas a los registros de los inventarios,por corroborar en varias oportunidades que los mismos no son cónsonos con la realidadde cada una de las organizaciones, impactando con ello la planificación de materiales.4.3 Elementos del servicio al cliente interno en base a la logística de producción enplantas procesadoras de pastas alimenticias.La determinación de los elementos del servicio al cliente interno se realizoconsiderando principalmente la opinión de los gerentes de producción y de logística de

106las unidades relacionados con éste proceso en las empresas del sector de pastasalimenticias ubicadas en la región zuliana, por ser estos quienes conocen de primeramano los procedimientos asociados al servicio al cliente interno, así como susnecesidades. Las empresas del sector de pastas alimenticias de la región zulianaenfocan de manera particular el proceso de servicio al cliente. En el siguiente cuadro sepresenta un resumen de los elementos que conforman metodológicamente el objetivoespecifico dos de esta investigación, encontrando de este la variable objeto de estudio.Cuadro N° 7Dimensión: Elementos del servicio al cliente interno.Variable Objetivos específicos Dimensiones Sub‐dimensión IndicadoresAgotamiento de lasexistencias.Tasa deabastecimiento.Disponibilidad.Pedidos producidoscompletos.Logística deproducción.Determinar loselementos delservicio al clienteinterno en base a lalogística deproducción enplantas procesadorasde pastasalimenticias.Elementosdel servicioal clienteinterno.Desempeñooperativo.Velocidad del ciclode desempeño.Regularidad delciclo de pedidos.Flexibilidad de laplanta.Entregas a tiempoPedidos entregadoscompletos.Confiabilidad delservicio.Entregas perfectas.Fuente: Elaboración propia (2012).

107Los indicadores planteados en el objetivo especifico dos responden a lanecesidad de describir los elementos del servicio al cliente interno a partir de la teoríade Browersox (2007) quien lo muestra de forma amplia, por cuanto las subdimensionescomo los indicadores planteados son necesarios para establecer una forma deevaluación sistémica que permita determinar el servicio al cliente, por ende susatisfacción, logrando así cubrir los aspectos básicos del objetivo de la investigación.En la tabla 2 se muestran los resultados correspondientes a los indicadoresrelacionados a la dimensión elementos del servicio al cliente interno, específicamente ala subdimensión disponibilidad, todo ello para dar respuesta a la variable en estudio.Variable: Logística de Producción.Dimensión: Elementos del servicio al cliente interno.Tabla N°.2Resultados: Disponibilidad.Agotamiento de la Existencia Tasa de Abastecimiento Pedidos producidoscompletosRecuento% del N de lasub-tabla Recuento% del N de lasub-tabla Recuento% del N de lasub-tablaInsatisfactorio 1 2,9% 7 20,6% 1 2,9%Aceptable 4 11,8% 19 55,9% 7 20,6%Satisfactorio 29 85,3% 8 23,5% 26 76,5%Fuente: Elaboración propia (2012).Sobre la base de los resultados de la tabla N° 2, del instrumento aplicado a losgerentes, jefes, planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas tantode logísticas como de operaciones para las empresas en estudio se evidencia quepara el indicador agotamiento de las existencias el 85,3 % de los encuestadosmanifestó estar satisfecho con que la empresa dispone de un sistema de control deinventarios para cubrir las necesidades de los clientes internos. Esto pone en evidenciaque existe un indicador de agotamiento de existencia que permite ver que tan bien estala empresa ante los compromisos del cliente interno, el 11, 8 % de los encuestados

espondieron aceptable y el 2,9 % opinaron insatisfactorio con las preguntasformuladas en el cuestionario.108Lo anterior coloca en evidencia lo expuesto por Browersox (2007), dondeexpresa que el agotamiento de las existencias ocurre cuando la empresa no dispone deproductos para cubrir con la demanda del cliente, para este caso en las empresas enestudio se valora al cliente entregándole satisfactoriamente lo que requiere.En cuanto al indicador tasa de abastecimiento del instrumento aplicado a losgerentes, jefes, planificadores, supervisores así como los analistas tanto de las áreasde logísticas como de operaciones para las empresas en estudio, el 23,5% de losencuestados señalaron estar satisfecho que la tasa de abastecimiento mide el impactode las existencias durante un tiempo determinado y que la misma sirve para diferenciarel servicio al cliente interno, el 55,9 % de los encuestados respondieron aceptable y el20,6 % opinaron insatisfactorio con las preguntas formuladas en el cuestionario.Este resultado se contrapone con lo expuesto por Browersox (2007), dondeexpresa que la tasa de abastecimiento sirve para diferenciar el nivel de servicio que seva a ofrecer en un producto especifico. Los resultados obtenidos para las empresas enestudio para este indicador colocan en evidencia que las empresas no aplica en sutotalidad este indicador o no lo conocen todos los trabajadores.En referencia al indicador pedido producidos completos, del instrumento aplicadoa los gerentes, jefes, planificadores, supervisores así como los analistas de las áreasde logísticas así como de operaciones para las empresas en estudio el 76,5 % de losencuestados señalaron estar satisfecho.Esto pone en evidencia que la empresa dispone de todo lo que el cliente internonecesita de manera de entregarle los pedidos completos, la aplicación de unmecanismo de seguimiento y control garantiza la entrega completa de los pedidoshacia los clientes internos, el 20,6 % de los encuestados respondieron aceptable, el2,9 % opinaron insatisfactorio con las preguntas formuladas.

109En este orden de ideas, y según lo expresa Browersox (2007), las tres medidasde disponibilidad (agotamiento de las existencias, tasa de abastecimiento y pedidosproducidos completos) se combinan para establecer el grado en que la estrategia deinventario de una empresa atiende la demanda del cliente. Al mismo tiempo forma labase para evaluar la disponibilidad apropiada que se debe incorporar en el programa deservicio logístico.Variable: Logística de Producción.Dimensión: Elementos del servicio al cliente interno.Tabla N° 3Resultados: Desempeño operativo.Velocidad del ciclo dedesempeñoRegularidad de los ciclos depedidosFlexibilidad de la plantaRecuento% del N de lasub-tabla Recuento% del N de lasub-tabla Recuento% del N de lasub-tablaInsatisfactorio 6 17,6% 0 ,0% 1 2,9%Aceptable 7 20,6% 7 20,6% 19 55,9%Satisfactorio 21 61,8% 27 79,4% 14 41,2%Fuente: Elaboración propia (2012)Al observar el tabla 3, del instrumento aplicado a la población en estudio seobserva que el indicador velocidad del ciclo de desempeño del instrumento aplicado alas áreas de logísticas y operación de las empresas en estudio, el 61,8% de losencuestados señalaron estar satisfecho con que las entregas rápidas a los clientesgeneran alto costos logísticos en la organización al mismo tiempo los avancestecnológicos favorecen las entregas de pedidos tanto a los clientes internos comoexternos, el 20,6 % de los encuestados respondieron aceptable y el 17,6 % opinaroninsatisfactorio con las preguntas formuladas en el cuestionario.Los resultados obtenidos del indicador analizado relacionado a la velocidad delciclo de desempeño, pone de manifiesto lo expresado por Browersox (2007), donde

110afirma que el alto nivel de la tecnología de comunicaciones así como el transporteutilizado impactan en el tiempo de duración y la velocidad del pedido. Los avancestecnológicos de hoy en día en las empresas en estudio aportan un valor sustancial paragarantizar así las entregas de los pedidos en los tiempos que el cliente lo necesita.En cuanto al indicador regularidad del ciclo de pedidos del instrumento aplicado alos gerentes, jefes, planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas delogísticas así como de operaciones para las empresas en estudio, el 79,4% de losencuestados señalaron estar satisfecho, indicando que la organización considera laregularidad en las entregas realizadas al cliente como una medida de desempeñooperativo. En este orden de ideas se observa que la empresa garantiza la entrega delos pedidos de los clientes externos con regularidad., el 20,6 % de los encuestadosrespondieron aceptable y no hubo respuesta de insatisfacción en este indicador.Analizando los resultados obtenidos y haciendo analogías con lo expuesto porBrowersox (2007), la regularidad juega un papel importante para la gestión logística yaque afecta directamente la capacidad del cliente para planificar y efectuar sus propiasactividades.En referencia al indicador flexibilidad de la planta del instrumento aplicado a losgerentes, jefes, planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas delogísticas así como de operaciones para las empresas en estudio, el 41,24% de losencuestados señalaron estar satisfecho evidenciándose a través de los resultados quelas empresas en estudio disponen de mecanismos que le permitan ser flexible almomento que el cliente externo solicite un producto de emergencia.En este orden de ideas, se evidencia que el proceso de producción es flexiblepara responder a cambios en la demanda del cliente externo, el 55,9 % de losencuestados respondieron aceptable y el 2,9 % opinaron insatisfactorio con laspreguntas formuladas en el cuestionario.En este orden de ideas, analizando lo expresado por Browersox (2007), Chase,Aquilano y Jacobs, (2007) donde expresan que la flexibilidad implica la capacidad de

111una empresa para atender las situaciones especiales así como las solicitudes regulareso inesperadas del cliente, al mismo tiempo esta flexibilidad permite ofrecer una ampliavariedad así como la cantidad de producto. Según los resultados obtenidos se evidenciaque en las empresas en estudio la flexibilidad juega un papel importante para garantizarla entrega de los pedidos inesperados. Ciertamente en este tipo de empresa losrequerimientos de los clientes se ajustan en conjunto con la capacidad de la planta.Con relación a la subdimensión desempeño operativo, se pudo determinar queesta etapa se lleva en forma adecuada por parte de los gerentes como de los jefes deáreas, sin embargo las respuesta dadas por los supervisores y analistas encuestadoscontradicen los postulados de Arnoletto (2007), donde define la flexibilidad como lacapacidad de desplegar y replegar los recursos productivos en forma eficaz comoeficiente en respuesta a los cambios de la demanda.Variable: Logística de Producción.Dimensión: Elementos del servicio al cliente interno.Tabla N° 4Resultados: Confiabilidad del servicio.Entregas a tiempo Pedidos entregados completos Entregas perfectasRecuento% del N de lasub-tabla Recuento% del N de lasub-tabla Recuento% del N de lasub-tablaInsatisfactorio 1 2,9% 1 2,9% 0 ,0%Aceptable 4 11,8% 3 8,8% 6 17,6%Satisfactorio 29 85,3% 30 88,2% 28 82,4%Fuente: Elaboración propia (2012)Al observar el tabla 4, el instrumento aplicado a los gerentes, jefes,planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas de logísticas así comode operaciones para las empresas en estudio, al indicador entregas a tiempo el 85,3%de los encuestados señalaron que la entrega a tiempo de los pedidos del cliente es

112considerado como parte del servicio ofrecido al cliente, la organización ha establecidomecanismos para asegurar el cumplimiento de los tiempos de entrega establecido asus clientes, el 11,8 % de los encuestados respondieron aceptable, el 2,9 % opinaroninsatisfactorio con las preguntas formuladas en el cuestionario.En cuanto al indicador pedidos entregados completos, del instrumento aplicadoa los gerentes, jefes, planificadores, supervisores y analistas de las áreas delogísticas así como de operaciones para las empresas en estudio, el 88,2% de losencuestados respondieron estar satisfecho con las preguntas formuladas, afirmandoasí que en las empresas en estudio se establece un control para garantizar la entregade pedidos completos a sus clientes, al mismo tiempo la entrega de pedidoscompletos se mide para evaluar la confiabilidad del servicio al cliente, el 8,8 % de losencuestados respondieron aceptable y el 2,9 % opinaron insatisfactorio con laspreguntas formuladas en el cuestionario.En referencia al indicador entregas perfectas del instrumento aplicado a losgerentes, jefes, planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas delogísticas como de operaciones para las empresas en estudio, el 82,4% de losencuestados señalaron estar satisfecho, y que las entregas perfectas es uncompromiso de la organización como parte de la satisfacción al cliente, el 17,6 % delos encuestados respondieron aceptable y no hubo respuesta de insatisfacción eneste indicador.En atención a estos resultados, se demuestra que la media de la dimensiónelementos del servicio al cliente interno de la variable logística de producción, es de4,52; y una desviación típica de 0,29% lo cual permite ubicarlo en el nivel satisfactoriode la escala utilizada, si realizamos el cociente de la desviación vs la media nos da uncoeficiente de correlación del 6 %, por lo tanto se puede determinar que éstadimensión se evidencia en forma adecuada en las empresas de pastas alimenticias delsector en estudio.Con respecto a la subdimensión confiabilidad del servicio, se tiene que losgerentes, jefes, supervisores, planificadores y analistas de las empresas procesadoras

de pastas alimenticias de la región zuliana, se realiza en forma adecuada y consideranlos clientes como parte importante en sus labores diarias.113Los resultados corroboran lo expresado por Browersox (2007), donde expresaque lo definitivo en el servicio es hacer todo bien desde la primera vez. No essuficiente llevar un pedido completo pero entregarlo a destiempo. Tampoco essuficiente entregar un pedido completo a tiempo pero llevar una factura incorrecta oincurrir en daños en el producto durante el proceso de manejo y transporte.En esta subdimensión se observa con cierta particularidad que ambasempresa en estudio llevan indicadores de gestión agrupando los tres indicadores,una ellas las renombran como “a tiempo y completo “, es decir para ellos cuando serecibe un pedido por parte, una vez definida las cantidades como las fechas deentrega del pedido, las empresa llevan un indicador donde miden la fecha de entregay la cantidad del pedido para posteriormente compararla con el compromisoestablecido.En este orden de ideas, el segundo objetivo resume lo referido a la dimensiónelementos del servicio al cliente interno, se tiene que los gerentes, jefes, supervisores,planificadores así como los analistas de las empresas procesadoras de pastasalimenticias de la región zuliana, realizan la disponibilidad de forma adecuada alobtener una media de 4,52.Esto nos corrobora lo expresado por Browersox (2007), donde expresa que lapráctica tradicional en muchas organizaciones es almacenar inventario en previsión alos pedidos del cliente. La disponibilidad se base en tres medidas del desempeño: Lafrecuencia del stock out, tasa de abastecimiento y los pedidos de embarquescompletos. Cada una de estas medidas conlleva a garantizar la disponibilidad de losproductos al cliente.En este orden de ideas la atención al cliente tanto interno como externo que seda en las empresas en estudio se refleja en forma positiva, donde la razón de ser escontribuir a la calidad de vida cotidiana de las personas y sus familiares, por medio de

una amplia y accesible oferta de excelentes productos y marcas de alimentos con lamejor relación precio valor.1144.4 Políticas de inventarios requeridos para la logística de producción en plantasprocesadoras de pastas alimenticias.VariableCuadro N° 8Dimensión: Políticas de inventarios.Objetivos Dimensiones Sub‐dimensión IndicadoresespecíficosCostos de inventariosLogística deproducciónIdentificar laspolíticas deinventariosrequeridaspara lalogística deproducción enplantasprocesadorasde pastasalimenticiasPolíticas deinventariosMétodos reactivosMétodos deplaneaciónCentralización odescentralizaciónClasificación ABCFuente: Elaboración propia (2012).En el cuadro 8, se presenta el resumen de las políticas de inventarios requeridospara la logística de producción, el cual servirá de aporte para el logro del objetivogeneral que se busca en el desarrollo de la presente investigación. Los indicadoresplanteados en este objetivo responden a la necesidad de identificar las políticas deinventarios para la variable logística de producción. Sobre esta base destaca laconcepción de Browersox (2007) y Ballou (2004) quienes señalan que las políticasdel inventario deben ser fijadas para cada uno de los diferentes conceptos tales como:Materia prima, materiales auxiliares de fabricación, producción en proceso, y productosterminados.

115Ambos autores coinciden que el inventario permite satisfacer el cliente, y dondedebe llevarse un equilibro ideal con la finalidad de que le permita generar el menorcosto posible al mismo tiempo cubrir sus expectativas.En este orden de ideas, Ballou (2004), asegura que existen conceptos básicosde inventario dentro de las empresas, donde afirman que el inventario de lasempresas es una inversión costosa, la buena gerencia del mismo puede mejorar elflujo de caja y el retorno de la inversión. Como consecuencia, ayuda al buendesempeño de la empresa por hacer que sea más eficiente en el manejo de lasoperaciones. Esto sólo se logra si no se ve afectado el abastecimiento del productopara todas las ventas a efectuarse.Variable: Logística de ProducciónTabla N° 5Resultados políticas de inventario.Control delinventarioMétodosreactivosMétodos deplaneaciónCentralizaciónodescentralizaciónClasificaciónABCRecuento% de Nde lasubtablaRecuento% de Nde lasubtablaRecuento% de Nde lasubtablaRecuento% de Nde lasubtablaRecuento% de Nde lasubtablaInsatisfactorio 0 0% 6 17,6% 2 5,9% 5 14,7% 10 29,4%acéptatele 1 2,9% 23 67,6% 7 20,6 12 35,3% 10 29,4%satisfactorio 33 97,1% 5 14,7% 25 73,5 17 50% 14 41,2%Fuente: Elaboración propia (2012)La tabla 5 se comienza a dar respuesta al tercer objetivo especifico de lainvestigación, el cual se refiere a Identificar los políticas de inventarios requeridos para

116la logística de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias, con base alas respuestas obtenidas, mediante la aplicación del instrumento de recolección dedatos a la población seleccionada.En este sentido se presentan los resultados referidos a la dimensión ysubdimensión del objetivo en estudio, que se consideran y se especifican, paradeterminar las políticas de inventarios, las cuales son: Control de inventarios, métodosreactivos, métodos de planeación, centralización o descentralización así como laclasificación ABC.Sobre la base de los resultados de la tabla No 5, del instrumento aplicado a losgerentes, jefes, planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas tantode logísticas como de operaciones para las empresas en estudio se evidencia quepara el indicador control de inventario el 97,1% de los encuestados señalaron queexiste un control de inventario, , donde se indago sobre si se conocen un control delinventario como política establecida en la organización y que el control del inventariomide la disponibilidad de los productos en un lugar específico el 2,9 % de losencuestados respondieron aceptablemente, no hubo respuestas de insatisfacción conlas preguntas formuladas en el cuestionario.En este orden de ideas, realizando una comparación con la teorías definida porBrowersox (2007), quien afirma que existe un procedimiento administrativo paraimplementar una política de inventario y el mismo se ejecuta a través del control deinventario. Es importante comentar que para la variable en estudio, el establecer uncontrol de inventarios nos da beneficios en las organizaciones para poder tomardecisiones justo a tiempo sobre el cuanto pedir y adicionalmente nos permite tener uncontrol de nuestros inventarios, garantizando con ello disponibilidad de los productos,logrando mejorar la logística de producción.En referencia al indicador métodos reactivos, del instrumento aplicado a lasáreas de logísticas y operación de las empresas en estudio el 14,7 % de losencuestados señalaron estar satisfecho, el 67, 6 % de los encuestados respondieronde forma aceptable y el 17,6 % opinaron insatisfactorio con las preguntas formuladas.

117Como podemos concluir que para este indicador existe un número considerable deencuestados donde respondieron insatisfactoriamente, lo que evidencia eldesconocimiento de los métodos aplicados en las empresas en estudio, o simplementeno aplican ningún de los métodos estudiados en la investigación.Realizando una comparación de los resultados obtenidos a través de lasencuestas aplicadas en las empresas en estudio con la teoría emitida por Browersox(2007), quien especifica que la lógica del inventario reactivo se arraiga en suposiciones,que se supone que exista una capacidad infinita en la fuente de suministro, estasuposición implica que puede ser fabricado según se desee, guardando el mismo en laplanta de producción, hasta requerirse en la cadena de suministro. Tal afirmación no seaplica en las empresas en estudio, ya que estamos en un país donde cada uno quieremaximizar su rentabilidad, donde no se pude dar el lujo de guardar gran cantidad demateria prima esperando solo por el pedido del cliente.En este orden de ideas, cada una de las suposiciones requiere de un controlriguroso, por depender este de un mercado muy cambiante, en donde cada una de lasnecesidades de los clientes varía de tal forma que afecta el ciclo de los pedidos de loscomponentes necesarios para cubrir el plan de producción. La información que sepresenta en el indicador métodos de planeación, del instrumento aplicado a las áreasde logísticas y operación de las empresas en estudio, el 73,5% de los encuestadosseñalaron estar satisfecho, el 20,6 % de los encuestados respondieron aceptable y el2,9 % opinaron insatisfactorio con las preguntas formuladas en el cuestionario.En relación al indicador centralización o descentralización, del instrumentoaplicado a las áreas de logísticas y operación de las empresas en estudio, el 50% delos encuestados señalaron estar satisfecho, al aplicar en sus empresas criterios paracentralizar los inventarios y así optimizar la logística de producción, al mismo tiempodisminuye los tiempos de espera en la logística de producción, .el 35,3 % de losencuestados respondieron aceptable, el 14,7 % opinaron insatisfactorio con laspreguntas formuladas en el cuestionario.

118Con base a lo observado al indicador clasificación ABC, del instrumento aplicadoa las áreas de logísticas y operación de las empresas en estudio, el 41,2% de losencuestados señalaron estar satisfecho, donde se evidencia que la clasificación de losproductos en inventario se realiza en función de su volumen manteniéndose en todoslos niveles productivos, el 29,4 % de los encuestados respondieron aceptable y el 29,4% opinaron insatisfactorio con las preguntas formuladas en el cuestionario.En referencia al tercer objetivo establecido en el presente estudio, al analizar losdatos reflejados con relación a la variable: Logística de producción, en su dimensión:Políticas de inventarios, se infiere a través de estos resultados, que los gerentes, jefes,supervisores, planificadores y analistas de las empresas procesadoras de pastasalimenticias de la región zuliana, se ubican en un nivel satisfactorio el control deinventario, al obtener una media de 4,97, de esta forma se confirman los planteamientosde Browersox (2007), donde expresa que el procedimiento administrativo paraimplementar una política de inventario es el control de inventario.De igual manera, se observa que en estos resultados, que los gerentes, jefes,supervisores, planificadores y analistas de las empresas procesadoras de pastasalimenticias de la región zuliana, corrobora lo expresado por Browersox (2007), dondeafirma que la lógica del inventario reactivo funciona cuando los patrones de la demandadel cliente son relativamente estables y uniformes.Para las empresas en estudio el tipo de demanda que existe es bastanteuniforme a pesar que existe una gran variedad de productos, sin embargo existenpresentaciones de productos como las especiales de pastas entre los cuales tenemos:Pastas al huevo, con espinaca, tomate, entre otros, donde la demanda no es estable,ya que ellos tienen un sector del mercado muy definido y existen una competencia en elmercado.4.5 Indicadores que sirven de soporte a la logística de producción en plantasprocesadoras de pastas alimenticias.

119En el cuadro 9, se presenta el resumen de los indicadores logísticos que sirvende soporte a la variable de estudio logística de producción, el cual servirá de aportepara el logro del objetivo general que se busca en el desarrollo de la presenteinvestigación.A partir de la siguiente tabla se comienza a dar respuesta al cuarto objetivoespecifico de la investigación, el cual se refiere a determinar los indicadores que sirvende soporte a la logística de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias,con base a las respuestas obtenidas, mediante la aplicación del instrumento derecolección de datos a la población seleccionada.Cuadro N° 9Indicadores soportes a la variable: Logística deproducción.

120Fuente: Elaboración propia (2012)En este sentido se presentan los resultados referidos tanto a la dimensión comoa la subdimensión del objetivo en estudio, que se consideran y se especifican, lascuales son: perspectiva financiera, perspectiva cliente, perspectiva interna y perspectivade aprendizaje, como subdimensiones.Variable: Logística de Producción.Tabla N° 6Resultados: Perspectiva Financiera.Costo de almacenamientoProductividadRecuento% del N de lasub-tabla Recuento% del N de lasub-tablaInsatisfactorio 0 ,0% 3 8,8%Aceptable 4 11,8% 5 14,7%Satisfactorio 30 88,2% 26 76,5%Fuente: Elaboración propia (2012)En la tabla 6 se muestran los resultados correspondientes a la dimensiónindicadores logísticos concretamente a la subdimensión perspectiva financiera, En ellase muestran las tendencias de las respuestas por indicador en cada una de lasalternativas presentadas a la población, la mayoría de las respuestas están en el niveltotalmente de acuerdo y parcialmente de acuerdo correspondiente al nivel satisfactorio.Al observar la tabla No.6 del instrumento aplicado a los gerentes, jefes,planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas tanto de logísticascomo de operaciones para las empresas en estudio se evidencia que para el indicadorcosto de almacenamiento el 88,2 % de los encuestados manifestó estar satisfecho conque en la organización los costos de almacenamiento impactan la gestión de losindicadores financieros controlando la logística de producción mediante indicadores de

gestión. El 11, 8 % de los encuestados respondieron aceptable, no hubo respuesta desatisfacción con las preguntas formuladas en el cuestionario.121En este sentido Mora (2009), el objetivo principal de este indicador es controlar elvalor unitario del costo por almacenamiento propio o contratado, el cual consiste enrelacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en unperiodo de tiempo.En cuanto al indicador productividad del instrumento aplicado a los gerentes,jefes, planificadores, supervisores así como los analistas tanto de las áreas delogísticas como de operaciones para las empresas en estudio, el 76,5% de losencuestados señalaron estar satisfecho el 14,7 % de los encuestados respondieronaceptable y el 8,8 % opinaron insatisfactorio con las preguntas formuladas en elcuestionario.Dicha información corrobora lo afirmado por Mora (2007) y Chase (2009), paradefinir la productividad como una medida que suele emplearse para conocer que tanbien se están utilizando los recursos en las empresas, uno de los pilares fundamentalesde una organización es conocer que tan bien están siendo utilizados sus recursos. Bajoeste contexto y según lo planteado por Serna (2006), los indicadores desde laperspectiva financiera son el punto de partida de cualquier evaluación interna sobre eldesempeño de una organización.Al observar el tabla 7, del instrumento aplicado a los gerentes, jefes,planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas de logísticas así comode operaciones para las empresas en estudio, al indicador retención del cliente el 50%de los encuestados señalaron que la organización se aplican indicadores de retenciónde clientes como gestión de indicadores logísticos, el 20,6 % de los encuestadosrespondieron aceptable, el 29,4 % opinaron insatisfactorio con las preguntasformuladas en el cuestionario evidenciándose un numero de encuestados bastantenotorio.

122Dicha información difiere de lo planteado por Serna (2006), quien afirma que laretención del cliente es una medición que muestra el nivel de lealtad que hay entre losclientes y la empresa, para este caso particular el 29,4 % de la población no consideraimportante esta lealtad, sin embargo en cada una de las empresas en estudio seaplican medidas de desempeño para los consumidores el cual permite medir el nivellealtad que existe, en forma general se afirma que existen paneles donde se avalúanmensualmente la lealtad por la marca del producto caso Cargill de Venezuela con supasta Ronco y Alimentos Polar con su marca Primor.Variable: Logística de Producción.Tabla N° 7Resultados: Perspectiva cliente.Retención del clienteIncorporación de clienteSatisfacción al clienteRecuento% del N dela sub-tabla Recuento% del N dela sub-tabla Recuento% del N de lasub-tablaInsatisfactorio 10 29,4% 0 ,0% 0 ,0%Aceptable 7 20,6% 3 8,8% 3 8,8%Satisfactorio 17 50,0% 31 91,2% 31 91,2%Fuente: Elaboración propia (2012)En cuanto al indicador incorporación de clientes, del instrumento aplicado a losgerentes, jefes, planificadores, supervisores y analistas de las áreas de logísticas asícomo de operaciones para las empresas en estudio, el 91,2% de los encuestadosrespondieron estar satisfecho con las preguntas formuladas, afirmando así que segestiona la evaluación de sus clientes para incorporarlos en sus portafolios.En este orden de ideas se evidencia que la organización da mismo tratocordial a todos sus clientes, el 8,8 % de los encuestados respondieron aceptable, nohubo respuestas de insatisfactorio con las preguntas formuladas en el cuestionario.En referencia al indicador satisfacción del cliente del instrumento aplicado alos gerentes, jefes, planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas de

123logísticas como de operaciones para las empresas en estudio, el 91,2% de losencuestados señalaron estas satisfecho que la satisfacción del cliente es uno de losindicadores pilares dentro de su organización.En este orden de ideas, se observa que la organización aplica encuestas desatisfacción al cliente dentro de su gestión logística el 8,8 % de los encuestadosrespondieron aceptable y no hubo respuesta de insatisfacción en este indicador.Bajo este contexto Serna (2006), y según los resultados de los últimos dos indicadoresdonde observamos que el nivel de satisfacción esta sobre el 90 % para ambos casos, afirmaque una empresa en expansión que la incorporación como la satisfacción de los clientes seamás alta y se incremente en el tiempo.Al observar el tabla 8, del instrumento aplicado a los gerentes, jefes,planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas de logísticas así comode operaciones para las empresas en estudio, al indicador plan de aprovisionamientode materia prima el 64,7% de los encuestados señalaron la empresa posee un plan deaprovisionamientos de materias primas.En este orden de ideas, el mantener un plan de aprovisionamiento garantiza laentrega del producto, garantizando así la continuidad operativa de su procesoproductivo y que la empresa establece mecanismos que aseguren la adquisición de lasmaterias primas para cumplir sus metas logísticas, el 35,3 % de los encuestadosrespondieron aceptable y no hubo respuestas de insatisfactorio con las preguntasformuladas en el cuestionario.Variable: Logística de Producción.Dimensión: Indicadores logísticos de producción.Tabla N° 8Resultados: Perspectiva interna.Plan de Aprovisionamiento demateria prima% del N de laRecuento sub-tablaCapacidad de producciónutilizada% del N de laRecuento sub-tablaRendimiento de máquinaRecuento% del N de lasub-tabla

124Insatisfactorio 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0%Aceptable 12 35,3% 4 11,8% 4 11,8%Satisfactorio 22 64,7% 30 88,2% 30 88,2%Fuente: Elaboración propia (2012)En cuanto al indicador capacidad de producción utilizada, del instrumentoaplicado a los gerentes, jefes, planificadores, supervisores y analistas de las áreas delogísticas así como de operaciones para las empresas en estudio, el 91,2% de losencuestados respondieron estar satisfecho con las preguntas formuladas, afirmandoque la organización conoce la capacidad de producción utilizada de los equiposproductivos. Al mismo tiempo se evidencio que posee métodos que le permitancomparar la capacidad utilizada con la real, el 11,8 % de los encuestados respondieronaceptable finalmente no hubo respuestas de insatisfactorio con las preguntasformuladas en el cuestionario.En referencia al indicador rendimiento de maquina del instrumento aplicado a losgerentes, jefes, planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas delogísticas como de operaciones para las empresas en estudio, el 88,2% de losencuestados señalaron estar satisfecho dando por hecho que la organización conoce elrendimiento de sus líneas de producción empleadas en el proceso productivo y que elrendimiento maquina en operaciones impacta en el proceso logístico, el 11,8 % de losencuestados respondieron aceptable y no hubo respuesta de insatisfacción en esteindicador.Bajo este contexto cada uno de los indicadores indicados bajo la subdimensión:Perspectiva interna y según lo planteado por Serna (2006), donde expresa que estamide tanto la eficiencia como la eficacia de los proceso internos, en términos de valorque generan al facilitar el desempeño de la organización.Tabla N° 9Resultados: Perspectiva de aprendizaje.Tiempo de respuesta a loscambios de requerimiento deloa clientesNúmero de empleadosentrenados por mes paraatender a los cliente

125Recuento% del N de lasub-tabla Recuento% del N de lasub-tablaInsatisfactorio 6 17,6% 6 17,6%Aceptable 12 35,3% 3 8,8%Satisfactorio 16 47,1% 25 73,5%Fuente: Elaboración propia (2012).Al observar el tabla 9, del instrumento aplicado a los gerentes, jefes,planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas de logísticas así comode operaciones para las empresas en estudio, al indicador plan de aprovisionamientode materia prima el 47,1% de los encuestados señalaron que el tiempo de respuesta alos cambios de requerimientos de los clientes se mide como indicador logístico,entregando oportunamente los pedidos de los clientes cuando se solicita un cambio ensu requerimiento, el 35,3 % de los encuestados respondieron aceptable y el 17, 6% delos encuestados respondieron insatisfactorioEn cuanto al indicador número de empleados entrenados por mes para atender alos cliente, del instrumento aplicado a los gerentes, jefes, planificadores, supervisores yanalistas de las áreas de logísticas así como de operaciones para las empresas enestudio, el 73,5% de los encuestados respondieron estar satisfecho con las preguntasformuladas y que el número de empleados entrenados por mes para atender a losclientes es una medida de desempeño,En este orden de idea se evidencia que cada una de las organizaciones se daadiestramiento al personal de acuerdo a las necesidades de los puestos de trabajo. El8,8 % de los encuestados respondieron aceptable, el 17, 6% de los encuestadosrespondieron insatisfactorio. En este contexto según Serna (2006), los indicadoresanalizados bajo la perspectiva de aprendizaje se desarrollan como medidas quedeterminan el crecimiento y aprendizaje organizacional.En referencia al cuarto objetivo establecido en el presente estudio, al analizar losdatos reflejados con relación a la variable: Logística de producción, en su dimensión:Indicadores logísticos , se infiere a través de estos resultados, que los gerentes, jefes,supervisores, planificadores y analistas de las empresas procesadoras de pastasalimenticias de la región zuliana, ubican en un nivel satisfactorio el control deinventario, al obtener una media de 4,6, y una desviación estándar de 0,41.

126Realizando un cociente de la desviación estándar y la media nos da una relacióndel 8,9 % lo que podemos afirmar que existe un bajo porcentaje de encuestados dondesu respuesta estuvo fuera de la media.En este orden de ideas se confirman los planteamientos de Serna (2006), dondedefine los indicadores “como las medidas del estado y desempeño de un macroproceso, proceso o actividad, en un momento determinado e indican el grado en que seestán logrando los objetivos, si no se puede medir no se puede controlar el proceso.De los 10 Indicadores correspondiente a la dimensión “Indicadores Logística dede Producción” se observa un porcentaje de respuesta superior al 82,4% en losniveles Aceptable y Satisfactorio, exceptuando el indicador “Retención del Cliente” quetuvo un porcentaje de respuesta del 70,6% en dichos niveles.En este orden de ideas se concluye para este objetivo que cada una de lasempresas en estudio se lleva de forma aceptable un nivel satisfactorio a su procesologístico de producción permitiendo así la toma de decisiones oportunas y en base alos hechos. Sin embargo es pertinente comentar que se evidencia una falta deseguimiento a los indicadores logísticos que aplican en cada una de las empresas4.6 Lineamientos para la logísticas de producción en plantas procesadoras de pastasalimenticias, basada en las exigencias de seguridad alimentaria del país.Continuando con el análisis y la discusión de los resultados y para darrespuesta al objetivo especifico quinto, dirigido a: Proponer los lineamientos para lalogísticas de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias, basada enlas exigencias de seguridad alimentaria del país que permitan orientar la logística deproducción.En este tipo de empresa, el procesamiento cuantitativo de los datos permitiódescribir los fundamentos normativos del proceso en estudio, los cuales constituyenuna parte de orientación necesaria a considerar dentro del proceso estudiado, basadaen la definición de lineamientos.

Siguiendo el mismo margen de ideas a continuación se listan los lineamientospara dar cumplimiento al objetivo general:127• Diseñar el programa maestro de producción acorde a las necesidades de losclientes así como capacidad de planta y en sintonía con los requerimientos demateriales a fin de garantizar continuidad operativa así como la disponibilidadde todos los componentes en todas las etapas del proceso logístico.• Gestionar adecuadamente los inventarios, de manera que se mantenganactualizados y provean información oportuna para efectos de toma dedecisiones. De igual forma emplear métodos acordes a las exigencias de lasorganizaciones.• Gestionar las actualizaciones de la base de datos correspondiente a la datamaestra, con la finalidad de garantizar la continuidad operativa de la logística deproducción.• Diseñar un sistema de indicadores de gestión para medir la disponibilidad demateriales y satisfacer a clientes tanto internos como externos.• Llevar un control periódico de los inventarios, semanalmente.• Concentrar las actividades medulares en torno al proceso productivo desarrolladopor la empresa, garantizando con esto una logística efectiva, que implica elevarniveles de productividad y eficiencia a nivel de las operaciones de lasorganizaciones.• Evaluar la productividad del proceso periódicamente.• Propiciar espacios para el intercambio de ideas entre los principales actoresinvolucrados en el proceso, incentivando la mejora continua de las operaciones.

• Realizar la clasificación ABC de los productos que se comercializan en lasplantas.128• Mantener un stock minino de productos en proceso.• Considerar aspectos de productividad en el proceso al momento de realizar elplan de aprovisionamiento.• Gestionar/ gerenciar / administrar el sistema de costos, específicamente loscorrespondientes a transporte y almacenamiento.• Definir normas de atención al cliente, logrando que se brinde un trato justo ycordial a todo el personal, tanto cliente interno como externo.• Validar semanalmente la capacidad de producción utilizada en planta vs elprograma maestro de producción.• Difundir a todo el personal de la organización la información contenida en el plande aprovisionamiento de materias primas.• Llevar un registro del número de empleados entrenados por mes como indicadorde gestión logística.• Reforzar los conocimientos teóricos del proceso de planificación derequerimientos de materiales, actualización tecnológica al personal responsablede las áreas operativas y logísticas.• Capacitar el personal de todos los niveles para internalizar la importancia delservicio al cliente, y propiciar una comunicación efectiva y armónica entre losactores involucrados.4.7 Análisis de la logística de producción en plantas procesadoras de pastasalimenticias.

129Al dar respuesta a cada uno de los objetivos específicos de la presenteinvestigación, permitió el logro del objetivo general, con la finalidad de analizar lalogística de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias de la regiónzuliana.La contribución del primer objetivo fue identificar los componentes deplanificación de requerimientos de materiales, a través de la consulta de la opinión devaloración de los gerentes, jefes, analistas, planificadores y supervisores de las áreasde operaciones como de logística, ya que son estos quienes conocen e identificanfácilmente los componentes del objetivo específico. Esta metodología estuvo soportadaen las teorías expuestas por la teoría de Chase y col. (2009), en conjunto con las deEverett (2003), ambos autores muestran la teoría en forma amplia cada uno de losindicadores.En el segundo objetivo se determinaron los elementos del servicio al clienteinterno en base a la logística de producción en plantas procesadoras de pastasalimenticias. Para el logro de este objetivo se consulto la opinión de los gerentes, jefes,analistas, planificadores y supervisores de las áreas de operaciones y logística, ya queson estos quienes conocen e identifican fácilmente los elementos asociados al servicioal cliente.En esta investigación resulta fundamental los aportes de los autoresmencionados, entre los principales Browersox (2007), por cuanto las subdimensionescomo: la disponibilidad, el desempeño operativo así como la confiabilidad del productoson necesarios para establecer una forma de evaluación sistémica que permitadeterminar el servicio al cliente y por ende la satisfacción, logrando así cubrir losaspectos básicos del objetivo de la investigación.Por otra parte, en el tercer objetivo específico se logro determinar las políticas deinventario requeridas para la logística de producción. Para el logro de este objetivo seconsulto con los dueños de los procesos entre los cuales mencionamos a los gerentes,jefes, analistas, planificadores y supervisores de las áreas en estudio, al mismo tiempola opinión de los autores como Mora (2008), y Browersox (2007), fue de gran utilidad

130ya que se definió los indicadores claves para establecer políticas de inventarios quemejores el proceso de logística de producción.En el cuarto objetivo, su aporte a la consecución del objetivo general fue elestablecer indicadores logísticos claves para la logística de producción, entre losautores de mayor impacto en el desarrollo de este objetivo estuvo Kaplan y Norton(2002) con su aporte del cuadro de mando integral, ya que proporciona a los ejecutivosde las empresas, un amplio marco que traduce la visión así como la estrategia de susnegocios, expresado en un conjunto coherente de indicadores de actuación.Finalmente, en el objetivo especifico cinco, se definieron los lineamientos para lalogísticas de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias, basada en lasexigencias de seguridad alimentaria del país, tomando en consideración los aportesteóricos de los autores antes mencionados. Para cada uno de los objetivos específicosse establecieron lineamientos que fortalecen la gestión de la variable en estudio.En síntesis una vez evaluado y discutido cada uno de los objetivos con susespecíficos, indicadores, dimensión y subdimensión, puede afirmarse que es posible elanálisis de la logística de producción en empresas del sector de pastas alimenticias

CONCLUSIONES131

132CONCLUSIONESEn atención a los resultados se formulan las siguientes conclusionesCon respecto a la logística de producción en plantas procesadoras de pastasalimenticias de las empresas objeto de estudio se emplea un nivel satisfactorio en elproceso logística de producción, al mismo tiempo se observan oportunidades demejoras importantes en cuando las dimensiones abordadas tales como métodosreactivos, velocidad del ciclo de desempeño, retención del cliente, tiempos derespuestas a los cambios del cliente, las cuales son fundamentales para el logro de losobjetivos planteados.El diagnóstico de la variable en estudio logística de producción se evidenció que lamisma se establece en forma adecuada, para cada uno de los indicadores propuestos.Las unidades informantes de las empresas del sector de pastas alimenticias, ubican enun nivel satisfactorio el programa maestro de producción, la lista de materiales y losregistros de inventarios, para cada uno de los casos se manifiesta con mucha claridaden los resultados. Ahora existe divergencia en las respuestas de los trabajadores alconsultarlos sobre si conocen las listas de materiales de los productos que fabrican,donde un 8 % afirmó no conocerla, lo que permite inferir cierto grado dedesconocimiento conceptual sobre el ítem, lo que dificulta al momento la logística deproducción.Las entregas a tiempo se maneja en forma adecuada para las plantas procesadoras depastas alimenticias, sin embargo se observo cierta debilidad con respecto a lasubdimensión desempeño operativo.El control de inventario se lleva de forma adecuado en las plantas procesadoras depastas alimenticias, más sin embargo se observo cierta debilidad en el dominio de losmétodos reactivos para establecer políticas de inventarios. Estos métodos no se aplican

133con facilidad en las empresas de este tipo, ya que la demanda de sus productos nos esmuy estable, especialmente aquellos productos de poca demanda como lo son laspastas especiales.Las empresas conocen muy bien sus capacidades de proceso el cual les permiteofrecer volúmenes a sus clientes basados en sus capacidades, al mismo tiempo seevidencia que la productividad de sus procesos logísticos de producción se incrementaal utilizar sus recursos en forma eficiente.Entre las oportunidades de mejora se tiene: La presencia de plan de aprovisionamientorobusto que le garantice cumplir al 100% con sus clientes, se da el caso para la comprade la materia prima principal como lo es el trigo donde se tiene un mercado muycompetitivo y con precios muy variables impactando en los costos primos de susproductos, aunado a esto la regulación de precios.Se formularon los lineamientos para mejorar la logística de producción en plantasprocesadoras de pastas alimenticias los lineamientos se diseñan sobre la base decriterios que permitan a las organizaciones el mejor aprovechamiento de susactividades, específicamente aquellas implícitas en el proceso logística de producción,mediante la aplicación de cierto grado de certeza, confiabilidad, flexibilidad y mejoracontinua, brindando la posibilidad que sus acciones sean cónsona con los objetivosplanteados sobre la base de criterios claramente definidos.Finalmente, una vez obtenida toda la información requerida para dar respuesta a losobjetivos específicos de la investigación y enlazando la secuencia de ellos, así como deaplicar la metodología propuesta, contando con el análisis estadístico de la informaciónrecogida; se puede asegurar que son plenamente viables los lineamientos dados a lavariable en estudio: Logística de producción planteado por el investigador, además sepuede afirmar que este tipo de empresas del sector de pastas alimenticias cuentan conlos elementos necesarios para estructurar su proceso logístico dentro de su procesooperativo, pudiendo así ofrecer tantos productos como servicios de calidad, tanto encantidad, calidad y fecha indicada por el cliente.

RECOMENDACIONES134

135RECOMENDACIONESEn relación a los hallazgos registrados, se han estructurados las siguientesproposiciones:La puesta en práctica de los lineamientos planteados exige la operacionalización de unproceso de sensibilidad y formación continua, que permita crear el nivel de compromisoy competencia para convertir a las empresas analizadas con factores de desarrollo deautocontrol y consolidación de la visión de los negocios en cada uno de sus procesos.Es necesario el establecimiento de indicadores para cada aspecto a ser considerado enel proceso logístico de las unidades en estudio, logrando llevar así un mejor control decada una de los lineamientos planteados.Divulgar en todos los niveles los resultados de los indicadores logísticos llevados en lasempresas, esto con la finalidad de que todo el personal conozca los resultados y lasmetas fijadas para así poder involucrarlos y que cada uno de los trabajadores tomeconciencia de cuál es el fin de cada una de las empresas.Cada empresa debe trabajar en la formación de su personal teóricamente sobre laidentificación de los componentes de planificación de los materiales y dar a conocer elimpacto que ello trae al no contar con la información oportuna.Realizar reuniones permanentes (lo recomendables sería una vez por semana) laspersonas involucradas en la variable de estudio en cada una de las plantas, con lafinalidad de analizar las actividades logísticas de producción. Lo anterior garantiza lacontinuidad operativa del proceso permitiendo con ello suministrar los productos que elcliente necesita. La calidad del servicio prestado a los clientes se incrementa en lamedida que sus demandas son satisfechas, bajo este criterio las empresas debentrabajar.Las empresas en estudio deben establecer frecuencias de inventarios mensuales y sevalide que ellos sean los correctos, ya que una mala información contenida en los

egistros de los inventarios repercute negativamente en la gestión de logística deproducción.136Crear un sistema de información que garantice que la gestión logística de producciónse lleve de manera más eficiente, cabe destacar que los sistemas de informaciónayudan a la toma de decisiones basadas en hechos, pero algo más importante quecada trabajador de las empresas analizadas la conozcan y sepan interpretar esosresultados.Proporcionar a los miembros de las organización cursos, talleres relacionados con lavariable en estudio, orientado a mejorar significativamente las actividades del procesologístico de producción, con la finalidad que todos los empleados posean losconocimientos necesarios sobre la acción a emprender.Realizar actividades de integración entre las diferentes áreas: Logística y operacionespara lograr perseguir un fin común, con la finalidad de perseguir los objeticos de lasorganizaciones así como las metas que se planteen para cada ejercicio económico.Cada empresa debe emplear de manera racional y efectiva las herramientasgerenciales, orientadas a desarrollar lineamientos que permitan el logro de los objetivos,mediante la formulación de planes y programas cortos, mediano y largo plazo, lo cual esfundamente para que las operaciones de las empresas analizadas fluyan efectivamentesobre la base de criterios claramente definidos.Crear comités gerenciales para evaluar la versatilidad y flexibilidad de sus procesosproductivos así como logísticos, generando planes de acción inmediata enfocadostodos a la satisfacción del cliente y por supuesto a la generación de dividendos para lasempresas analizadas.Crear alianzas estratégicas entre ambas empresas en estudio, en relación al plan decompras de sus materias primas, por ejemplo crear un plan de aprovisionamiento anual,con la finalidad de bajar los costos de producción y de almacenamientos de su materiaprima principal como lo es el trigo.

137REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASBABARESCO, AURA. (2006). Proceso Metodológico en la Investigación. Editorial dela Universidad del Zulia Maracaibo VenezuelaBALLOU, RONALD.. (1991). Logística Empresarial. Ediciones Díaz de Santos, S.AEspaña.BALLOU, RONALD. (2004). Logística Administración de la cadena de suministro.México. Editorial Prentice Hall. Quinta Edición.BROWERSOX, DONAL CLOSS DAVID, COOPER, BICBY. (2007). Administración yLogística en la Cadena de Suministro. Editorial Mc Graw Hill. México.CEDEÑO, JOSE. (2007). Estrategias de Productos Aplicadas por los Distribuidoresdel Sector de Pastas Alimenticias en la Región Zuliana. Trabajo presentado ante laUniversidad Rafael Belloso Chacin, en el programa Maestría en Gerencia de EmpresasCASANOVA A y CUTRECASAS L (2003). Logística Empresarial: Gestión Integral de laInformación y Material en la Empresa. Ediciones Gestión 2000 SA, Barcelona, EspañaCUESTA, VALIÑO. (2006). Estrategias de Crecimiento de las Empresas deDistribución. Trabajo de Doctorado presentado ante la Universidad de España enMálaga.CHRISTOPHER MARTIN, (2006). Logística: Aspectos Estratégicos Editorial Limusa.SA, DF, México.CHASE, R.; AQUILANO, N, y JACOBS, R (2000). Dirección y Administración de laProducción y las Operaciones. 7ma Edición Mc. Graw - Hill Irving. Barcelona.CHASE, R.; AQUILANO, N, y JACOBS, R (2009). Administración de Operacionesproducción y cadena de suministros. Duodécima Edición Mc. Graw - HillInteramericana Editores, S.A. DE C.V.DÍAZ ANGEL., MATALOBOS (2007). Gerencia de Inventarios. Ediciones IESA.Caracas.EBERT, RONALD, EVERETT, E. ADAM, J (2001). Administración de la Producción yde las Operaciones. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México

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141REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOSMAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESASMENCIÓN OPERACIONESANEXO AINSTRUMENTOAutor:Ing. Juan Carlos NavaC.I. V-7.885.818

142Maracaibo, Enero 2012Apreciado_________________________________Este cuestionario está dirigido a recoger información acerca de “LOGÍSTICASDE PRODUCCIÓN EN PLANTAS PROCESADORAS DE PASTAS ALIMENTICIAS “.A través del mismo solicito su colaboración, accediendo a contestar con claridady sin omisión este instrumento. La información aportada por usted resultará de granayuda, pues servirá como insumo para la investigación que estoy realizando comoTesis de Grado en la Maestría “ Gerencia de Operaciones” y cuyos resultados permitiráfavorecer el desarrollo de los procesos que se lleva a cabo en dichas empresas.Tenga la seguridad que la información suministrada por usted, será de estrictaconfidencialidad. Se le agradece por anticipado el tiempo y la colaboración prestadapara responder la totalidad de los ítems.Atentamente_______________________________

143Ing. Juan Carlos NavaINSTRUCCIONESEl presente instrumento tiene por objetivo analizar la logística de producción enplantas procesadoras de pastas alimenticias de la región Zuliana. A continuación sepresentan un conjunto de aseveraciones, en cada una de las cuales se ofrecen cinco(5) alternativas de respuestas como se presenta a continuación:5= Totalmente de acuerdo (TDA)4= Parcialmente de acuerdo (PDA)3= Ni de acuerdo/Ni en desacuerdo (NN)2= Parcialmente en desacuerdo (PED)1= Totalmente en desacuerdo (TED)Señale su respuesta con una “X” en el lugar que corresponda a la alternativaque, de acuerdo a su criterio, le permita manifestar con qué frecuencia se dan lasactividades sobre las cuales se pregunta. Por favor, marque solo una respuesta. Esimportante que responda con plena sinceridad y objetividad. Lo que indique aquí seutiliza para fines del estudioMuchas gracias por su colaboración.

144CUESTIONARIO“LOGÍSTICAS DE PRODUCCIÓN EN PLANTAS PROCESADORAS DE PASTASALIMENTICIAS“Usted considera que en la empresa donde labora:ÍtemsTotalmente deacuerdoParcialmente deacuerdoNi acuerdo nidesacuerdoParcialmente endesacuerdoTotalmente endesacuerdoVariable: Logística de producción.Dimensión: Componentes de planificación derequerimientos de materiales.Subdimensión:Indicador: Programa maestro de producción.1. El programa maestro de producción se inicia con elpedido de los clientes.2. El programa maestro de producción sirve de insumo alproceso de la planificación para los requerimientos demateriales.Indicador: Lista de materiales.3. En la organización se conoce las listas de materialespara la fabricación de cada uno de los productoselaborados.4. En la lista de materiales incluyen las secuencias demanufacturar cada uno de los productos.Indicador: Registro de los inventarios.5. La organización garantiza la cantidad de insumosnecesarios para su fabricación.6. La organización se asegura de mantener los insumosde sus productos terminados por material, para laproducción.Variable: Logística de producción.Dimensión: Elementos del servicio al cliente interno.Subdimensión: Disponibilidad.Indicador: Agotamiento de las existencias.7. La empresa dispone de un sistema de control deinventarios para cubrir las necesidades de losclientes internos.8. En la organización el indicador de agotamiento deexistencia permite ver que tan bien esta la empresaante los compromisos del cliente externo.5 4 3 2 1

145ÍtemsTotalmente deacuerdoParcialmente deacuerdoNi acuerdo nidesacuerdoParcialmente endesacuerdoTotalmente endesacuerdoIndicador: Tasa de abastecimiento.9. La tasa de abastecimiento mide el impacto de lasexistencias durante un tiempo determinado.10. La tasa de abastecimiento sirve para diferenciar elservicio al cliente interno.Indicador: Pedidos producidos completos.11. La organización dispone de todo lo que el cliente internonecesita de manera de entregarle los pedidos completos.12. La aplicación de un mecanismo de seguimiento ycontrol garantiza la entrega completa de los pedidoshacia los clientes internos.Subdimensión: Desempeño operativo.Indicador: Velocidad del ciclo de desempeño.13. Las entregas rápidas a los clientes generan alto costoslogísticos en la organización.14. Los avances tecnológicos favorecen las entregas depedidos tanto a los clientes internos como externos.Indicador: Regularidad de los ciclos de pedidos.15. La organización considera la regularidad en lasentregas realizadas al cliente, una medida dedesempeño operativo.16. La organización garantiza la entrega de los pedidos delos clientes externos con regularidad.Indicador: Flexibilidad de la planta.17. La empresa dispone de mecanismos que le permitanser flexible al momento que el cliente externo solicite unproducto de emergencia.18. El proceso de producción es flexible para responder acambios en la demanda del cliente externo.Subdimensión: Confiabilidad del servicio.Indicador: Entregas a tiempo.19. La entrega a tiempo de los pedidos del cliente esconsiderado como parte del servicio ofrecido al cliente.20. La organización ha establecido mecanismos queasegure el cumplimiento de los tiempos de entregaestablecidos a sus clientes.Indicador: Pedidos entregados completos.21. En la empresa se establece un control para garantizarla entrega de pedidos completos a sus clientes.5 4 3 2 1

146ÍtemsTotalmente deacuerdoParcialmente deacuerdoNi acuerdo nidesacuerdoParcialmente endesacuerdoTotalmente endesacuerdo22. La entrega de pedidos completos se mide para evaluarla confiabilidad del servicio al cliente.Indicador: Entregas perfectas.23. Las entregas perfectas es un compromiso de laorganización como parte de la satisfacción al cliente.24. La organización cuenta con un mecanismo para medirla satisfacción del cliente a través de las entregasperfectas.Variable: Logística de producción.Dimensión: Políticas de inventarios.Indicador: Control del inventario.25. Se realiza un control del inventario como políticaestablecida en la organización.26. El control del inventario mide la disponibilidad de losproductos en un lugar específico.Indicador: Métodos reactivos.27. La demanda de los clientes es estable a lo largo delejercicio económico.28. Los proveedores de las materias primas poseen unacapacidad suficiente de sus existencias.Indicador: Métodos de planeación.29. Se utiliza el método de planeación de materiales MRP,como mecanismo para garantizar la continuidadoperativa de logística de producción.30. El método de planeación utilizado en su empresaayuda a la logística de producción.Indicador: Centralización o descentralización.31. Se aplican criterios para centralizar los inventarios y asíoptimizar la logística de producción.32. La centralización disminuye los tiempos de espera en lalogística de producción.Indicador: Clasificación ABC.33. La clasificación de los productos en inventario serealiza en función de su volumen.34. En la organización la clasificación ABC se mantiene entodos los niveles productivos.Variable: Logística de producción.Dimensión: Indicadores logísticos.Subdimensión: Perspectiva Financiera.Indicador: Costo de almacenamiento.35. En la organización los costos de almacenamientoimpactan dentro de la gestión de los indicadoresfinancieros.5 4 3 2 1

147ÍtemsTotalmente deacuerdoParcialmente deacuerdoNi acuerdo nidesacuerdoParcialmente endesacuerdoTotalmente endesacuerdo36. Se controla la logística de producción medianteindicadores de gestión.Indicador: Productividad.37. La productividad de la planta se optimiza a través delproceso de logística de producción.38. La productividad del proceso logístico se considera unamedida de desempeño dentro de los indicadoreslogísticos de la organización.Subdimensión: Perspectiva de cliente.Indicador: Retención del cliente39. En la organización se aplican indicadores de retenciónde clientes como gestión de indicadores logísticos.Indicador: Incorporación de cliente40. La organización gestiona la evaluación de sus clientespara incorporarlos en sus portafolios.41. La organización da mismo trato cordial a todos susclientes.Indicador: Satisfacción al cliente.42. La satisfacción del cliente es uno de los indicadorespilares dentro de su organización.43. La organización aplica encuestas de satisfacción alcliente dentro de su gestión logística.Subdimensión: Perspectiva interna.Indicador: Plan de aprovisionamiento de materia prima.44. La empres posee un plan de aprovisionamientos dematerias primas garantizando así la continuidadoperativa de su proceso productivo.45. La empresa establece mecanismos que aseguren laadquisición de las materias primas para cumplir lasmetas logísticas.Indicador: Capacidad de producción utilizada.46. La organización conoce la capacidad de producciónutilizada de los equipos productivos.47. La organización posee métodos que le permitancomparar la capacidad utilizada con la real.Indicador: Rendimiento de máquina.48. La organización conoce el rendimiento de sus líneas deproducción empleadas en el proceso productivo.49. El rendimiento maquina en operaciones impacta en elproceso logístico.5 4 3 2 1

148ÍtemsTotalmente deacuerdoParcialmente deacuerdoNi acuerdo nidesacuerdoParcialmente endesacuerdoTotalmente endesacuerdo5 4 3 2 1Subdimensión: Perspectiva de aprendizaje.Indicador: Tiempo de respuesta a los cambios derequerimientos de los clientes.50. El tiempo de respuesta a los cambios de requerimientosde los clientes se mide como indicador logístico.51. Se entrega oportunamente los pedidos de los clientescuando se solicita un cambio en su requerimiento.Indicador: Número de empleados entrenados pormes para atender a los clientes.52. El número de empleados entrenados por mes paraatender a los clientes es una medida de desempeño.53. Se da adiestramiento al personal de acuerdo a lasnecesidades de los puestos de trabajo.

149REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOSMAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESASMENCIÓN OPERACIONESANEXO BVALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO“LOGÍSTICA DE PRODUCCIÓN EN PLANTAS PROCESADORAS DE PASTASALIMENTICIAS”Autor:Ing. Juan Carlos NavaC.I. V-7.885.818Maracaibo, Enero 2012

150Experto(a):______________________Estimado(a):Me dirijo a usted en la ocasión de solicitarle su valiosa opinión sobre el contenidoliteral del Instrumento que conforma la investigación titulada “LOGÍSTICA DEPRODUCCIÓN EN PLANTAS PROCESADORAS DE PASTAS ALIMENTICIAS”, dondeusted ha sido seleccionado para formar parte de un grupo de cinco (5) expertos que sehan considerado convenientes para el efecto de la validación de los instrumentossuministrados a continuación.En la revisión se deben detectar aspectos como la pertinencia de los ítems, de losobjetivos, variables, dimensiones, sub-dimensiones e indicadores; y en relación a laredacción, verificar si son adecuados o inadecuados. La evaluación a realizar,corresponde a emitir un juicio de valor a través del cual se logre el perfeccionamientodel instrumento que se pretende aplicar; en tal sentido, se anexan los cuestionarios y latabla de validación.Espero contar con su invaluable colaboración para emitir los juicios que considerepertinentes a fin de validar el instrumento antes mencionado.Atentamente,Ing. Juan Carlos Nava

151IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTONombre y Apellido: _________________________Cédula de Identidad: ________________________Institución donde labora: _____________________Cargo que desempeña: ______________________Título de Pregrado: __________________________Otorgado por: ______________________________Título de Postgrado: _________________________Otorgado por: ______________________________

152IDENTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓNTítulo“LOGÍSTICAS DE PRODUCCIÓN EN PLANTAS PROCESADORAS DE PASTASALIMENTICIAS”.Objetivos de la investigaciónObjetivo General.- Analizar la logística de producción en plantas procesadoras de pastasalimenticias.Objetivos Específicos.- Identificar los componentes del proceso de planificación de requerimientos demateriales para la logística de producción en plantas procesadoras de pastasalimenticias.- Determinar los elementos del servicio al cliente interno en base a la logística deproducción en plantas procesadoras de pastas alimenticias.- Identificar las políticas de inventarios requeridos para la logística deproducción en plantas procesadoras de pastas alimenticias.- Identificar los indicadores que sirven de soporte a la logística de producción enplantas procesadoras de pastas alimenticias.- Proponer los lineamientos para la logísticas de producción en plantasprocesadoras de pastas alimenticias, basada en las exigencias de seguridad alimentariadel país.

153PoblaciónCon base a los conceptos desarrollados en este estudio, las unidadesinformantes de la investigación se muestran a continuación: La primera unidad informante seleccionada que participará con sus opinionesplasmadas en las encuestas del presente estudio, comprenderá estructuraorganizativa de la gerencia de logística así como de producción de la empresaAlimentos Polar específicamente a la gerencia, coordinación y planificadoresintegrales pertenecientes al área de logísticas , también se incluyen en laprimera población a la gerencia de producción, jefatura de producción ysupervisores de producción todos pertenecientes a la población mencionada La segunda unidad informante seleccionada que participará con sus opinionesplasmadas en las encuestas del presente estudio, comprenderá estructuraorganizativa de la gerencia de logística y de producción de la empresa Cargillde Venezuela específicamente a la gerencia , coordinación pertenecientes alárea de logística, así como de producción, jefatura de producción ysupervisores de producción todos pertenecientes a la población mencionadaMuestraDebido a que el tamaño de cada una de las dos unidades informantes objeto deestudio es reducido no se aplicó muestreo; sino por el contrario para abordar lainvestigación se decidió realizar un censo poblacional, el cual implica el análisis de todoel universo de estudio pues es posible abordar a cada uno de los elementos quecomponen la población (unidades informantes)La distribución de la muestra se presenta a continuación:Unidades Informantes

154Organización UNIDAD DE OBSERVACIÓN N° DE LIDERESALIMENTOS POLARGerente de planeación (1)Logística yabastecimientoProducciónCoordinación de planeación (1)Planificador integral (1)Analistas de planeación (2)Planificador de producción (1)Gerente de Producción (1)Jefe de Producción (1)Supervisor de Producción (11)613SUB‐TOTAL 19CARGILL DE VENEZUELAGerente de planeación (1)Logística yabastecimientoProducciónCoordinación de planeación (1)Planificador integral (1)Analistas de planeación (1)Planificador de producción (1)Gerente de Producción (1)Jefe de Producción (1)Supervisor de Producción (16)510SUB‐TOTAL 15Fuente: Elaboración propia (2011)TOTAL 34Técnica e Instrumento de Recolección de Datos

155La técnica de recolección de información de datos es una fase del proceso deinvestigación, la cual consiste en obtener la información necesaria que permita lamedición de la variable objeto de estudio.Para Hernández, Fernández y Baptista (2006), la recolección de datos implica laelaboración de un plan detallado de procedimientos que nos conduzcan a reunir datoscon un propósito específico, a través de algún instrumento o técnica. Así mismo,Bavaresco (2006), afirma que una investigación no tiene significado sin las teorías derecolección de datos, ya que estos conducen a la verificación del problema planteado.Para Bavaresco (2006), la técnica descansa en la observación, es decir todo loque va a realizar el investigador tiene su apoyo en esta, aunque utilice mediosdiferentes. En este sentido, en el presente trabajo de investigación la técnica empleadaes la observación mediante encuesta a través del uso de cuestionarios comoinstrumentos.Para Hernández, Fernández y Baptista (2006), un instrumento es el recurso queutiliza el investigador para registrar información o datos sobre las variables que tiene enmente.Bavaresco (2006), Hernández, Fernández y Baptista (2006), coinciden al decirque un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto de una variable amedir, la cual según se contestación puede ser abierta y cerrada.Para esta investigación y basado en los autores anteriormente referidos, elinstrumento estará conformado por una serie de preguntas de tipo cerrada, utilizando elescalamiento de Rensis Likert, el cual consiste en un conjunto de ítems que sepresentan para medir la reacción del sujeto a través de cinco categorías. Es decir sesolicita al encuestado que elija una de las cinco opciones de la escala, donde a cadauna de estas se le asigna un valor numérico, así el participante obtiene una puntuacióntotal de la respuesta que ha sido previamente delimitada.

156La aplicación del instrumento fue de forma individual en las áreas de logísticas,producción para las empresas en estudio, en el día y hora acordada para cada uno deellos, a fin de contar con la suficiente disposición para responder y llenar elcuestionario.Esta técnica se utilizó para recabar la información de las diecinueve (19)personas de la primera población de estudio que incluyen la empresa de Alimentospolar para quienes se diseñó un instrumento que consta de cincuenta y un (53)preguntas. De igual forma, se realizó para las quince (15) personas que conforman lasegunda población.Es importante destacar que todas las preguntas que contiene el instrumento, fuedirigida a recabar información sobre la variable objeto de estudio.De igual forma, el instrumento de recolección de datos que se aplicará a las dos(2) poblaciones de estudio, fueron diseñados con preguntas de estimación, las cualesson aquellas estructuradas para solicitar al entrevistado que estime su respuesta enconformidad al grado de acuerdo, desacuerdo, conocimiento o preferencia con elenunciado interrogativo presentado.En el mismo orden de ideas, para el instrumento se utilizará la escala tipo Likert,el cual, contiene cinco (5) opciones para que cada uno de los sujetos encuestados,seleccione la alternativa que caracterice más cercanamente al comportamiento de susempresas en el sector. Para efectos de esta investigación, la escala de opciones vienedada por las siguientes alternativas: Totalmente de acuerdo (TDA): Grado máximo de absoluta aceptación conrespecto al enunciado del ítem. Parcialmente de acuerdo (PDA): Grado inmediato inferior de aceptación algrado máximo (Muy de acuerdo) con respecto al enunciado del ítem. Ni de acuerdo/Ni en desacuerdo (NN): Grado neutro o de indiferencia conrespecto al enunciado del ítem.

157 Parcialmente en desacuerdo (PED): Grado inmediatamente inferior al gradoabsoluto (Muy en desacuerdo) con respecto al enunciado del ítem. Totalmente en desacuerdo (TED): Grado máximo de absoluto rechazo conrespecto al enunciado del ítem.Variable: Logísticas de producciónDefinición Conceptual.:Logística de producción: Gestión del conjunto de actividades que sirven paracrear bienes y servicios mediante la transformación de input en outputs. La interacciónentre la POMO y la SCM es muy grande ya que la producción necesita de materiasprimas y de componentes para ser capaz de fabricar un bien que después hay quedistribuirlo, así pues la coordinación entre las dos áreas es fundamental para disponerde una cadena de suministro eficiente. (Serra 2005, 30).Definición Operacional.Logísticas de producción: Es el proceso de administrar las actividades necesariaspara satisfacer las expectativas de los clientes tanto internos como externos,permitiendo a las empresas optimizar sus procesos. Para la cual, es necesariogarantizar los componentes de planificación de requerimientos de materiales, ofrecer unservicio al cliente, estableciendo políticas de inventarios que conlleven a obtenerindicadores logísticos, permitiendo para ello proponer lineamientos para la logística deproducción basadas en las exigencias de seguridad alimentaria del país..

Cuadro de Operacionalización de la Variable158

159

160INFORMACIÓN ADICIONAL PARA EL EXPERTOPara la evaluación de cada ítem, se mostrará en la tabla de validación siguiente,donde se debe seleccionar la pertinencia o no, en relación al objetivo, variable, subdimensión,indicador y redacción.La información será suministrada de la siguiente forma:ÍtemsSe debe escoger selección de acuerdo a:PertinenciaPertinencia PertinenciaPertinenciade SubdimensiónRedacciónde Objetivo de Variablede IndicadorP NP P NP P NP P NP P NP Pertinencia de acuerdo a Objetivo Pertinencia de acuerdo a Variable Pertinencia de acuerdo a Sub-dimensión Pertinencia de acuerdo a Indicador Pertinencia de acuerdo a RedacciónLuego, se procede a marcar la casilla correspondiente con los símbolos que seindican:PERTINENTENO PERTINENTEGracias por su valiosa colaboración.

161Tabla de validaciónVariableObjetivosespecíficosDimensionesSubdimensionesIndicadoresÍtemsPertinenciade objetivoPertinenciade variablePertinenciade subdimensiónPertinenciadeindicadorRedacciónP NP P NP P NP P NP P NPProgramamaestro deproducción1. En la organización elprograma maestro deproducción se inicia a partirde los pedidos de losclientes.2 En la organización elprograma maestro deproducción sirve de insumoal proceso de laplanificaciónderequerimientosdemateriales.Logística deproducción.Determinar loscomponentes deplanificación derequerimientosde materiales enplantasprocesadorasde pastasalimenticiasComponentesplanificaciónderequerimientode materialesLista demateriales3 En la organización cadauno de los productos quese producen se conocenlas listas de materiales parasu fabricación.4. En la lista de materialesse incluyen las secuenciasde manufacturar cada unode los productos.Registro deinventarios5. La organizacióngarantiza la cantidaddisponible de cada uno delos productos a través delos de inventarios.6 La organización seasegura de manteneractualizado los inventariosde sus productos en toda lafase de su procesologístico.

162VariableLogística deproducciónObjetivosespecíficosDeterminarloselementosdel servicioal clienteinterno enbase a lalogística deproducciónen plantasprocesadoras de pastasalimenticiasDimensionesElementosdel servicioal clienteinternoSubdimensionesDisponibilidadDesempeñooperativoIndicadoresAgotamientode lasexistenciasTasa deabastecimientoPedidosproducidosÍtems7. La empresa dispone de unsistema de control deinventarios para cubrir conlas necesidades de losclientes.8. En la organización elindicador de agotamiento deexistencia permite ver que tanbien esta posicionada laempresa ante loscompromisos del cliente.9. La tasa de abastecimientomide el impacto de lasexistencias durante un tiempodeterminado.10. La tasa de abastecimientosirve para diferenciar elservicio al cliente11 La organización disponede todo lo que el clientenecesita de manera deentregarle los pedidoscompletos.completos 12 La aplicación de unmecanismo de seguimiento ycontrol garantiza la entregacompleta de los pedidos hacialos clientes.13. Las entregas rápidas a losclientes generan alto costosVelocidad delciclo dedesempeñoRegularidadde los ciclosde pedidosFlexibilidad dela plantalogísticos en la organización.14. Los avances tecnológicosfavorecen las entregas de lospedidos de los clientes.15. Se considera la regularidaden las entregas realizadas alcliente una medida dedesempeño operativo.16 La organización garantizala entrega de los pedidos delos clientes con regularidad.17 La empresa dispone demecanismos que le permitanser flexible al momento que elcliente solicite un producto deemergencia.18 El proceso de producciónes flexible para responder acambios en la demanda delproducto.Pertinenciade objetivoPertinenciade variablePertinenciade subdimensiónPertinenciadeindicadorRedacciónP NP P NP P NP P NP P NP

163VariableLogística deproducción.Logística deproducción.ObjetivosespecíficosDeterminarloselementosdel deserviciointerno alcliente enbase a lalogísticas deproducciónen plantasprocesadoras de pastasalimenticiasIdentificar laspolíticas deinventariopara lalogística deproducciónen plantasprocesadoras de pastasalimenticiasDimensionesElementos delservicio alclienteinterno.Políticas deinventarios.SubdimensionesConfiabilidaddel Servicio.IndicadoresEntregas atiempo.PedidosentregadosÍtems19. La entrega a tiempo de lospedidos del cliente esconsiderado como parte delservicio al cliente ofrecido.20. La organización haestablecido mecanismos queaseguren el cumplimiento de lostiempos de entrega establecidosa sus clientes.21. En la empresa se estableceun control para garantizar laentrega de pedidos completos asus clientes.completos. 22. La entrega de pedidosentregados completos se mide yse utiliza como confiabilidad delservicio.23. Las entregas perfectas esEntregasperfectas.Control deinventario.Métodosreactivos.Métodos deplaneación.compromiso de la organizacióncomo parte de la satisfacción alcliente.24. La organización cuenta conun mecanismo para medir lasatisfacción del cliente a travésde las entregas perfectas.25. Se realiza periódicamente uncontrol del inventario comopolítica establecida en laorganización.26 El control del inventario midela disponibilidad de losproductos en un lugar específico.27 La demanda de los clienteses estable a lo largo del ejercicioeconómico.28 Los proveedores de lasmaterias primas poseen unacapacidad infinita de susexistencias.29. Se utiliza el método deplaneación de materiales MRP,como mecanismo paragarantizar la continuidadoperativa de logística deproducción.30 El método de planeaciónutilizado en su empresa ayudaa la logística de producción.Pertinenciade objetivoPertinenciade variablePertinenciade subdimensiónPertinenciade indicadorRedacciónP NP P NP P NP P NP P NP

164VariableObjetivosespecíficosDimensionesSubdimensionesIndicadoresÍtemsPertinenciade objetivoPertinenciade variablePertinenciade subdimensiónPertinenciade indicadorRedacciónP NP P NP P NP P NP P NPIdentificar laspolíticas deinventario parala logística deproducción enplantasprocesadorasde pastasalimenticiasPolíticas deinventariosCentralización oDescentralizaciónClasificación ABC31. Se aplican criterios paracentralizar o descentralizarlos inventarios y así optimizarla logística de producción.32. La centralización odescentralización disminuyelos tiempos de espera en lalogística de producción.33. La clasificación ABC delos productos se realiza deacuerdo a su volumen deproducción.34. En la organización laclasificación ABC semantiene en todos los nivelesproductivos.Logística deproducciónIdentificarr losindicadores quesirven desoportes a lalogísticas deproducción enplantasprocesadoras depastasalimenticias.Indicadoreslogísticos deproducciónPerspectivafinancieraCosto dealmacenamiento.Productividad.35. Los costos dealmacenamiento impactandentro de la gestión de losindicadores financieros.36. Se controla la logística deproducción medianteindicadores de gestión.37. Se optimiza laproductividad de la planta através del proceso deproducción.38. Se considera dentro losindicadores logísticos de laorganización la productividaddel proceso logístico comouna medida de desempeño.PerspectivaclienteRetención delcliente.39. Se aplican indicadores deretención de clientes comogestión de indicadoreslogísticos.

165VariableObjetivosespecíficosDimensiones Sub-dimensiones Indicadores ÍtemsPertinenciade objetivoPertinenciade variablePertinenciade subdimensiónPertinenciade indicadorRedacciónP NP P NP P NP P NP P NPLogísticadeproducciónIdentificar losindicadores quesirven desoportes a lalogísticas deproducción enplantasprocesadoras depastasalimenticiasIndicadoreslogísticosdeproducción.Perspectivacliente.Perspectivainterna.Perspectiva deaprendizajeIncorporación delcliente.Satisfacción delcliente.Plan deaprovisionamiento40. La organización gestionaoportunamente indicadorespara evaluar el número declientes incorporados.41. La organización da elmismo trato cordial a todossus clientes.42. La satisfacción del clientees uno de los indicadorespilares dentro de suorganización.43. La organización aplicaencuestas de satisfacción alcliente y lo gestiona comoindicador logístico.44. La empresa establecemecanismos que aseguren laadquisición de las materiasprimas en las cantidadesadecuadas para cumplir lasmetas de logística.de materia prima. 45. La empresa establecemecanismos que aseguren laadquisición de las materiasprimas en los tiemposadecuados para cumplir lasmetas de logística.Capacidad deproducciónutilizada de laplantaRendimiento demáquina.Tiempo derespuesta a loscambios derequerimientos delos clientes.46. La organización conoce lacapacidad de producciónutilizada de los equiposproductivos.47 La organización poseemétodos que le permitancomparar la capacidadutilizada con la real.48. La organización conoce elrendimiento de cada una delas maquinas utilizadas de losequipos productivos.49. El rendimiento maquina enoperaciones impacta en elproceso logístico.50. El tiempo de respuesta alos cambios derequerimientos de los clientesse mide como indicadorlogístico..

166VariableObjetivosespecíficosDimensiones Sub-dimensiones Indicadores ÍtemsPerspectiva deaprendizaje.Tiempo derespuesta a loscambios derequerimientos delos clientes.51.- Se entregaoportunamente los pedidos delos clientes cuando se solicitaun cambio en surequerimiento.Pertinenciade objetivoPertinenciade variablePertinenciade subdimensiónPertinenciade indicadorRedacciónP NP P NP P NP P NP P NPLogísticadeproducciónIdentificar losindicadores quesirven desoporteslogísticas deproducción enplantasprocesadoras depastas.Indicadoreslogísticosdeproducción.Perspectiva deaprendizaje.Número deempleadosentrenados pormes para atender alos clientes.52.- El número de empleadoentrenados por mes paraatender a los clientes es unamedida de desempeño.53.- Se da adiestramiento alpersonal de acuerdo a lasnecesidades de los puestosde trabajo.Proponer loslineamientos parala logística deproducción enplantasprocesadoras depastasalimenticias,basada a lasexigencias deseguridadalimentaria delpaís.La consecución de este objetivo se logra con los resultados de los objetivoanteriores

167EVALUACIÓN GENERAL1. ¿Los ítems miden las variables señaladas?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2. ¿El instrumento permite alcanzar los objetivos de la investigación?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3. Recomendaciones del instrumento elaborado:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4. Recomendaciones generales de la investigación que se realiza__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Nombre del evaluador: ___________________________________________________Título que posee: _______________________________________________________Institución en la cual labora: _______________________________________________Firma: ________________________C.I:__________________________

168EVALUACIÓN DEL EXPERTOCuestionarioa) ¿Considera Ud. que los ítems del instrumento tienen pertinencia con los objetivosde la investigación?Suficiente: Medianamente suficiente: Insuficiente:Observaciones:___________________________________________________________________________________________________________________________b) ¿Considera Ud. que los ítems del instrumento tienen pertinencia con la variablede la investigación?Suficiente: Medianamente suficiente: Insuficiente:Observaciones:___________________________________________________________________________________________________________________________c) ¿Considera Ud. que los ítems del instrumento tienen pertinencia con lasdimensiones de la investigación?Suficiente: Medianamente suficiente: Insuficiente:Observaciones:___________________________________________________________________________________________________________________________d) ¿Considera Ud. que los ítems del instrumento tienen pertinencia con las subdimensionesde la investigación?Suficiente: Medianamente suficiente: Insuficiente:Observaciones:___________________________________________________________________________________________________________________________

e) ¿Considera Ud. que los ítems del instrumento tienen pertinencia con losindicadores de la investigación?169Suficiente: Medianamente suficiente: Insuficiente:Observaciones:___________________________________________________________________________________________________________________________f) ¿Considera Ud. que la relación de los ítems es adecuada?Suficiente: Medianamente suficiente: Insuficiente:Observaciones:___________________________________________________________________________________________________________________________g) ¿Considera el instrumento válido para su aplicación?Suficiente: Medianamente suficiente: Insuficiente:Observaciones:___________________________________________________________________________________________________________________________Nombre del Experto:____________________Firma: ________________________C.I:__________________________

170CONSTANCIA DE JUICO DEL EXPERTOYo,__________________________________________________, portador de lacédula de identidad Nº____________________, actuando en mi carácter de Experto yen uso de mis facultades profesionales e intelectuales; por medio de la presente hagoconstar que el instrumento de recolección de información presentado por el Ing. JuanCarlos Nava, cursante de la Maestría “Gerencia Empresarial, Mención Operaciones” enla ilustre Universidad del Zulia, para la presentación de su Trabajo de Grado “LOGÍSTICA DE PRODUCCIÓN EN PLANTAS PROCESADORAS DE PASTASALIMENTICIAS”, ha sido aprobado y avalado por mi persona.Constancia que expido, para los fines legales pertinentes y a petición de la parteinteresada. En Maracaibo a los ___ días del mes de ___ del año 2011.Atentamente,Firma: ________________________C.I:__________________________

171ANEXO CANALISIS DE CONFIABILIDAD

172Análisis de confiabilidadEstadísticos de fiabilidadAlfa de Cronbachbasada en loselementosAlfa de Cronbach tipificadosN de elementos,922 ,940 52Estadísticos total-elementoMedia de laVarianza de laAlfa deescala si seescala si seCorrelaciónCorrelaciónCronbach sielimina elelimina elelemento-totalmúltiple alse elimina elelementoelementocorregidacuadradoelementoEl programa maestro deproducción se inicia con elpedido de los clientes?En la organización se conocelas listas de materiales parala fabricación de cada uno delos productos elaborados?En la lista de materialesincluyen las secuencias demanufacturar cada uno delos productos?La organización garantiza lacantidad de insumosnecesarios para sufabricación?La organización se asegurade mantener los insumos desus productos terminadospor material, para laproducción231,64 264,801 -,109 . ,924231,58 259,002 ,329 . ,922232,03 245,718 ,503 . ,920231,70 263,968 -,042 . ,924231,76 260,502 ,189 . ,922

173La empresa dispone de unsistema de control deinventarios para cubrir lasnecesidades de los clientesinternos.En la organización elindicador de agotamiento deexistencia permite ver quetan bien esta la empresaante los compromisos delcliente externo?La tasa de abastecimientomide el impacto de laexistencia durante un tiempodeterminado?La tasa de abastecimientosirve para diferenciar elservicio al cliente interno?La organización dispone detodo lo que el cliente internonecesita de manera deentregarle los pedidoscompletos?La aplicación de unmecanismo de seguimiento ycontrol garantiza la entregacompleta de los pedidoshacia los clientes internos?Las entregas rápidas a losclientes generan alto costologístico en la organización?Los avances tecnológicosfavorecen las entregas depedidos tanto a los clientesinternos como externos?La organización considera laregularidad en las entregasrealizadas al cliente, unamedida de desempeñooperativo?231,67 248,792 ,762 . ,918231,82 247,653 ,701 . ,918232,30 256,843 ,294 . ,922232,61 247,121 ,549 . ,920232,00 263,375 -,012 . ,924231,76 262,064 ,071 . ,923232,70 253,093 ,162 . ,928231,52 261,133 ,304 . ,922231,79 252,860 ,688 . ,919

174La organización garantiza laentrega de los pedidos de losclientes externos conregularidad?La empresa dispone demecanismos que le permitanser flexibles al momento queel cliente externo solicite unproducto de emergencia?El proceso de producción esflexible para responder acambios en la demanda delcliente externo?La entrega a tiempo de lospedidos del cliente esconsiderado como parte delservicio ofrecido al cliente?La organización haestablecido mecanismos queasegure el cumplimiento delos tiempos de entregaestablecidos a sus clientes?En la empresa se estableceun control para garantizar laentrega de pedidoscompletos a sus clientes?La entrega de pedidoscompletos, se mide paraevaluar la confiabilidad delservicio al cliente?Las entregas perfectas, esun compromiso de laorganización como parte dela satisfacción al cliente?La organización cuenta conun mecanismo para medir lasatisfacción del cliente através de las entregasperfectas?231,79 256,235 ,464 . ,921232,09 258,148 ,290 . ,922232,18 256,903 ,344 . ,921231,61 254,746 ,612 . ,920231,70 250,343 ,728 . ,919231,76 248,189 ,692 . ,919231,82 264,216 -,053 . ,924231,73 256,392 ,481 . ,921231,79 254,485 ,510 . ,920

175Se realiza un control deinventario, como políticaestablecida en laorganización?El control del inventario midela disponibilidad de losproductos en un lugarespecífico?La demanda de los clientes,es estable a lo largo delejercicio económico?Los proveedores de lasmaterias primas, poseen unacapacidad suficiente de susexistencias?Se utiliza el método deplaneación de materialesMRP, como mecanismo paragarantizar la continuidadoperativa de logística deproducción?El método de planeación,utilizado en su empresa,ayuda a la logística deproducción?Se aplican criterios paracentralizar los inventarios yasí, optimizar la logística deproducción?La centralización disminuyelos tiempos de espera, en lalogística de producción?La clasificación de losproductos en inventario, serealiza en función de suvolumen?En la organización laclasificación ABC, semantiene en todos losniveles productivos?231,48 261,695 ,327 . ,922231,55 256,818 ,712 . ,920232,55 250,568 ,388 . ,922232,88 250,922 ,479 . ,920231,85 258,820 ,174 . ,923231,76 252,127 ,546 . ,920232,09 254,585 ,286 . ,922232,33 254,729 ,222 . ,924232,42 244,502 ,533 . ,920232,33 248,979 ,469 . ,921

176En la organización los costosde almacenamiento impactandentro de la gestión, de losindicadores financieros?Se controla la logística deproducción, medianteindicadores de gestión?La productividad de la plantase optimiza a través delproceso, de logística deproducción?La productividad del procesologístico, se considera unamedida de desempeñodentro de los indicadoreslogísticos de laorganización?En la organización seaplican, indicadores deretención de clientes, comogestión de indicadoreslogísticos?La organización gestiona laevaluación, de sus clientespara incorporarlos en susportafolios?La organización da el mismotrato cordial a todos susclientes?La satisfacción del cliente, esuno de los indicadorespilares dentro de suorganización?La organización, aplicaencuesta de satisfacción alcliente, dentro de su gestiónlogística?231,70 253,280 ,559 . ,920231,61 258,809 ,395 . ,921231,76 251,439 ,538 . ,920231,88 249,235 ,455 . ,921232,33 240,292 ,679 . ,918231,88 260,047 ,177 . ,923231,55 257,193 ,672 . ,921231,58 254,877 ,643 . ,920231,67 253,667 ,626 . ,920

177a empresa posee un plan, deaprovisionamientos dematerias primasgarantizando así, lacontinuidad operativa de suproceso productivo?La empresa establecemecanismos, que asegurenla adquisición de lasmaterias primas, paracumplir las metas logísticas?La organización conoce, lacapacidad de producciónutilizada, de los equiposproductivos?La organización posee,métodos que le permitancomparar la capacidadutilizada con la real?La organización conoce, elrendimiento de sus líneas deproducción empleadas en elproceso productivo?El rendimiento maquina enoperaciones, impacta en elproceso logístico?El tiempo de respuesta a loscambios de requerimientos,de los clientes, se midecomo indicador logístico?Se entrega oportunamente,los pedidos de los clientes,cuando se solicita un cambioen su requerimiento?El número de empleados pormes, para atender a losclientes es una medida dedesempeño?Se da adiestramiento alpersonal, de acuerdo a lasnecesidades de los puestosde trabajo?231,82 258,091 ,334 . ,922231,85 255,820 ,473 . ,921231,61 252,996 ,739 . ,919231,58 255,627 ,739 . ,920231,64 254,614 ,704 . ,920231,61 252,996 ,739 . ,919232,33 244,479 ,605 . ,919232,21 244,672 ,592 . ,919232,24 238,252 ,702 . ,918231,82 246,841 ,739 . ,918

178DescriptivosEstadísticos descriptivosN Mínimo Máximo Media Desv. típ.Programa maestro de producción 34 4,50 5,00 4,9118 ,19348Lista de materiales 34 3,00 5,00 4,6324 ,61925Registro de los Inventarios 34 4,00 5,00 4,7353 ,43056Agotamiento de la Existencia 34 2,00 5,00 4,7206 ,61781Tasa de Abastecimiento 34 3,00 5,00 4,0000 ,63960Pedidos producidos completos 34 2,50 5,00 4,5882 ,54315Velocidad del ciclo de desempeño 34 3,00 5,00 4,3088 ,79786Regularidad de los ciclos de pedidos 34 4,00 5,00 4,6765 ,40606Flexibilidad de la planta 34 3,00 5,00 4,3235 ,53488Entregas a tiempo 34 3,00 5,00 4,7794 ,49530Pedidos entregados completos 34 3,00 5,00 4,6324 ,49709Entregas perfectas 34 3,50 5,00 4,6912 ,42666Control del inventario 34 4,00 5,00 4,9412 ,20467Métodos reactivos 34 1,50 5,00 3,7500 ,73082Métodos de planeación 34 2,50 5,00 4,6176 ,65202Centralización o descentralización 34 1,00 5,00 4,2206 ,91446Clasificación ABC 34 2,00 5,00 4,0735 ,88875Costo de almacenamiento 34 4,00 5,00 4,7941 ,35071Productividad 34 3,00 5,00 4,6176 ,65202Retención del cliente 34 2,00 5,00 4,1176 1,03762Incorporación de cliente 34 4,00 5,00 4,7353 ,33110Satisfacción al cliente 34 3,50 5,00 4,8235 ,36685Plan de Aprovisionamiento de materia prima 34 4,00 5,00 4,6029 ,47321Capacidad de producción utilizada 34 3,50 5,00 4,8529 ,37998Rendimiento de máquina 34 3,50 5,00 4,8382 ,38377Tiempo de respuesta a los cambios de requerimiento de loaclientesNúmero de empleados entrenados por mes para atender a loscliente34 2,00 5,00 4,2059 ,8626734 2,00 5,00 4,4265 ,84506Componentes de planificación de requerimientos de materiales 34 3,83 5,00 4,7598 ,27886Elementos del servicio del cliente interno 34 3,67 4,94 4,5245 ,29594Políticas de inventarios 34 3,50 4,80 4,3206 ,41252Indicadores logísticos de producción 34 3,65 5,00 4,6015 ,41037N válido (según lista) 34

179INDICADORES CORRESPONDIENTES A LA DIMENSION: COPLREMAPrograma maestro deproducción (agrupada)Recuento% del N de lasubtablaLista de materiales (agrupada)Recuento% del N de lasubtablaRegistro de los Inventarios(agrupada)Recuento% del N de lasubtablaInsatisfactorio 0 ,0% 3 8,8% 0 ,0%Aceptable 0 ,0% 4 11,8% 8 23,5%Satisfactorio 34 100,0% 27 79,4% 26 76,5%INDICADORES CORRESPONDIENTES A LA DIMENSION: ELSECLINAgotamiento de la Existencia(agrupada)Recuento% del N de lasubtablaTasa de Abastecimiento(agrupada)Recuento% del N de lasubtablaPedidos producidos completos(agrupada)Recuento% del N de lasubtablaInsatisfactorio 1 2,9% 7 20,6% 1 2,9%Aceptable 4 11,8% 19 55,9% 7 20,6%Satisfactorio 29 85,3% 8 23,5% 26 76,5%Velocidad del ciclo de desempeño(agrupada)Regularidad de los ciclos de pedidos(agrupada)% del N de la% del N de laRecuentosubtablaRecuentosubtablaInsatisfactorio 6 17,6% 0 ,0%Aceptable 7 20,6% 7 20,6%Satisfactorio 21 61,8% 27 79,4%Flexibilidad de la planta(agrupada)Entregas a tiempo (agrupada)Pedidos entregados completos(agrupada)% del N de la% del N de la% del N de laRecuentosubtablaRecuentosubtablaRecuentosubtablaInsatisfactorio 1 2,9% 1 2,9% 1 2,9%Aceptable 19 55,9% 4 11,8% 3 8,8%Satisfactorio 14 41,2% 29 85,3% 30 88,2%

180Entregas perfectas (agrupada)Recuento% del N de la subtablaInsatisfactorio 0 ,0%Aceptable 6 17,6%Satisfactorio 28 82,4%INDICADORES CORRESPONDIENTES A LA DIMENSION: POLINVControl del inventario(agrupada)Recuento% del N de lasubtablaMétodos reactivos(agrupada)Recuento% del N de lasubtablaMétodos de planeación(agrupada)Recuento% del N de lasubtablaInsatisfactorio 0 ,0% 6 17,6% 2 5,9%Aceptable 1 2,9% 23 67,6% 7 20,6%Satisfactorio 33 97,1% 5 14,7% 25 73,5%Centralización o descentralización(agrupada)% del N de laRecuentosubtablaClasificación ABC (agrupada)% del N de laRecuentosubtablaInsatisfactorio 5 14,7% 10 29,4%Aceptable 12 35,3% 10 29,4%Satisfactorio 17 50,0% 14 41,2%INDICADORES CORRESPONDIENTES A LA DIMENSION: INLOPRODCosto de almacenamiento(agrupada)Productividad (agrupada)Retención del cliente(agrupada)% del N de la% del N de la% del N de laRecuentosubtablaRecuentosubtablaRecuentosubtablaInsatisfactorio 0 ,0% 3 8,8% 10 29,4%Aceptable 4 11,8% 5 14,7% 7 20,6%Satisfactorio 30 88,2% 26 76,5% 17 50,0%

181Incorporación de cliente (agrupada)Satisfacción al cliente (agrupada)% del N de la% del N de laRecuentosubtablaRecuentosubtablaInsatisfactorio 0 ,0% 0 ,0%Aceptable 3 8,8% 3 8,8%Satisfactorio 31 91,2% 31 91,2%Plan de Aprovisionamiento demateria prima (agrupada)Capacidad de producciónutilizada (agrupada)Rendimiento de máquina(agrupada)% del N de la% del N de la% del N de laRecuentosubtablaRecuentosubtablaRecuentosubtablaInsatisfactorio 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0%Aceptable 12 35,3% 4 11,8% 4 11,8%Satisfactorio 22 64,7% 30 88,2% 30 88,2%Tiempo de respuesta a los cambios derequerimiento de loa clientes (agrupada)Recuento% del N de lasubtablaNúmero de empleados entrenados por mespara atender a los cliente (agrupada)Recuento% del N de lasubtablaInsatisfactorio 6 17,6% 6 17,6%Aceptable 12 35,3% 3 8,8%Satisfactorio 16 47,1% 25 73,5%TABLA DE FRECUENCIA: DIMENSIONEScoplrema (agrupada) elseclin (agrupada) polinv (agrupada) inloprod (agrupada)% del N de la% del N de la% del N de la% del N de laRecuentosubtablaRecuentosubtablaRecuentosubtablaRecuentosubtablaInsatisfactorio 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0%Aceptable 1 2,9% 3 8,8% 10 29,4% 6 17,6%Satisfactorio 33 97,1% 31 91,2% 24 70,6% 28 82,4%