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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELALA UNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOSPROGRAMA DE MAESTRÍA EN EDUCACIÓNMENCIÓN: PLANIFICACIÓN EDUCATIVAPLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN EN LAS INSTITUCIONES DEEDUCACIÓN BÁSICATrabajo presentado como requisito para optar el Grado de Magister Cientiarium enEducación mención Planificación EducativaAutor: Prof. Alfredo GonzálezC.I. V - 15.010.688Tutora: Dra. Noraida MarcanoC.I. V – 3.339.476Maracaibo, enero de 2012

PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN EN LAS INSTITUCIONES DEEDUCACIÓN BÁSICA

DEDICATORIAA Dios por ser mi fortaleza e inspiraciónA mi hijo por ser el ángel guardián que ha llenado mi vida de alegrías y satisfaccionesA mi esposa por su apoyo incondicionalA mis padres y familiares por su apoyoA mis profesores especialmente a la Profa. NoraidaA quienes pueda servir este trabajo

AGRADECIMIENTOA Dios por ser mi acompañante y fuente de fortaleza en los momentos de mayor tensiónen la realización de mi trabajo de gradoA mi hijo y mi esposa por el tiempo robado para la realización de esta investigaciónA las instituciones colaboradoras por el tiempo prestado y colaboración en la ayuda deesta investigaciónA mi familia por creer en míA la Profa Noraida y a todos los profesores del programa de Maestría en PlanificaciónEducativa por los conocimientos prestados en la realización de esta investigaciónA la Universidad del Zulia por la oportunidad de estudios que me ha brindado

ÍNDICE GENERALPáginaFRONTISPICIO................................................................................................ IIDEDICATORIA……………………………………………………………..……… IIIAGRADECIMIENTO……………………………………………………………… IVRESUMEN………………………………….………………………………..……… IXABSTRAC…………………………………………………………………………… XÍNDICE GENERAL…………………….…………………………………………… VÍNDICE DE CUADROS…………………………………………………………… VIIÍNDICE DE TABLAS……………………………………………………………… VIIIINTRODUCCIÓN…………………………………………………………………… 1CAPÍTULO I: EL PROBLEMAPlanteamiento del problema…………….………………………………………… 15Formulación del problema……………………….………………………………… 27Objetivos de la Investigación……………………………………………………… 27Objetivos generales………………………………………………………………… 27Objetivos específicos……………………….……………………………………… 28Justificación de la investigación…………..……………………………………… 28Delimitación de la investigación………..………………………………………… 30CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICOAntecedentes de la investigación…………….…………………………………… 32Bases teóricas…………………………………….………………………………… 45Planificación Escolar........................................................................................ 45Fundamentos de la Planificación Escolar......................................................... 49Flexibilidad........................................................................................................ 50Compromiso..................................................................................................... 53Racionalidad..................................................................................................... 58Continuidad...................................................................................................... 61Contextualización............................................................................................. 64Etapas de la Planificación Escolar................................................................... 66Formulación...................................................................................................... 67Ejecución.......................................................................................................... 70Evaluación........................................................................................................ 72Elementos de la Planificación Escolar............................................................. 75Objetivos........................................................................................................... 76Contenidos....................................................................................................... 78Actividades....................................................................................................... 80Estrategias....................................................................................................... 81Recursos.......................................................................................................... 82Calidad de Gestión........................................................................................... 83

Principios de Calidad........................................................................................ 87Políticos........................................................................................................... 88Participación..................................................................................................... 90Organización.................................................................................................... 92Información....................................................................................................... 94Talento humano................................................................................................ 96Criterios de Calidad.......................................................................................... 97Liderazgo.......................................................................................................... 99Planificación..................................................................................................... 101Utilidad.............................................................................................................. 102Satisfacción del personal.................................................................................. 103Condiciones para la Calidad de gestión.......................................................... 105Desarrollo Personal......................................................................................... 105Relaciones Interpersonales............................................................................. 106Educación Permanente.................................................................................... 108Profesionalización............................................................................................ 111Variable: Planificación Escolar Definición Conceptual..................................... 113Variable: Planificación Escolar Definición Operacional.................................... 114Variable: Calidad de Gestión Definición Conceptual........................................ 114Variable: Calidad de Gestión Definición Conceptual........................................ 115CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICOTipo de investigación……………………………………………….....…………… 119Diseño de la investigación………………………………………....……………… 120Población………………………………………………………….....……………… 121Técnica e instrumento de recolección de datos………………………………… 122Validez y confiabilidad……………………………………………………………… 123Procedimiento de la investigación………………………………………………… 126Fase de planificación…………………………………………….………………… 126Fase de ejecución…………………………………………………...……………… 127Fase de divulgación………………………………………………………………… 127CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE RESULTADOSAnálisis y Discusión de Resultados……………………………………………… 129Relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión.........................CAPITULO VLineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar yla calidad de la gestión educativa en las instituciones de educación básica...193CONCLUSIONES…………………………......…………………………………… 215RECOMENDACIONES………………………....………………………………… 217REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………… 219ANEXOS........................................................................................................... 225

ÍNDICE DE CUADROSPáginaCUADRO 01OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES.............................................. 116CUADRO 02DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN.............................................................. 122CUADRO 03ESCALA PARA LA VALORACIÓN DEL COEFICIENTE DECONFIABILIDAD............................................................................................... 124CUADRO 04BAREMO ESTADISTICO PARA LA INTERPRETACION DE LOSRESULTADOS (Variable Planificación Escolar)............................................... 125CUADRO 05BAREMO ESTADISTICO PARA LA INTERPRETACION DE LOSRESULTADOS (Variable Calidad de Gestión)................................................. 125CUADRO 06ESCALA PARA LA VALORACIÓN DEL GRADO DE CORRELACIÓN........... 126CUADRO 07CORRELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES Planificación Escolar y Calidadde Gestión......................................................................................................... 190

ÍNDICE DE TABLASPáginaTABLA 01VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLAR.DIMENSIÓN: FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLAR............. 130TABLA 02VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLAR.DIMENSIÓN: ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLAR........................... 140TABLA 03VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLAR.DIMENSIÓN: ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION ESCOLAR................... 148TABLA 04COMPORTAMIENTO GLOBAL DE LA VARIABLE:PLANIFICACIÓN ESCOLAR............................................................................ 160TABLA 05VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓNDIMENSIÓN: PRINCIPIOS DE CALIDAD........................................................ 165TABLA 06VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓNDIMENSIÓN: CRITERIOS DE CALIDAD......................................................... 171TABLA 07VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓNDIMENSIÓN: CONDICIONES PARA LA CALIDAD DE GESTIÓN.................. 176TABLA 08COMPORTAMIENTO GLOBAL DE LA VARIABLE:CALIDAD DE GESTIÓN................................................................................... 184

González, Alfredo. PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN EN LASINSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA. La Universidad del Zulia. Programa deMaestría de Educación Mención Planificación Educativa Maracaibo. 2012. P. 266RESUMENLa sociedad del presente, se encuentra sumida en un proceso de cambios que aceleranlas distintas dinámicas. Teniendo en cuenta esto, se estableció como objetivo deinvestigación determinar la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestióneducativa que se realiza en las instituciones de educación básica, adscritas al MunicipioEscolar Maracaibo I. Al respecto, la investigación se sustentó teóricamente en:Amarante (2006), Garza (2001), Agryss y Schon (2003), Davis y Newstrom (2003),Valecillos (2004), Sacristán (2005), Cantón (2007), entre otros. La investigación seenfocó metodológicamente en el paradigma positivista, asimismo es descriptiva, con undiseño no experimental, correlacional, transeccional, de campo. La población sometidaa estudio se constituyó por ocho (08) directivos y setenta y dos (72) docentes,miembros de instituciones de educación básica del municipio Maracaibo I; a los cualesse aplicó un instrumento se setenta y ocho (78) ítems. En tal sentido, se determinó laconfiabilidad del mismo a través del método Alfa de Crombach obteniéndose comoresultado 0,84 para la variable planificación escolar y 0,90 para la variable calidad degestión lo cual ubica al instrumento como muy confiable; asimismo se tomaron lasconsideraciones de diez (10) expertos en la temática para adecuar las preguntas alcontexto estudiado de la manera más pertinente posible. Para el tratamiento estadístico,los datos se analizaron de manera descriptiva a través de frecuencias, porcentajes ypromedios generales; obteniéndose como coeficiente de correlación de Spearman (r)entre las variables de 0,79. Como resultado se evidenció que, altos niveles en eldesarrollo efectivo de la Planificación Escolar, genera altos niveles de eficiencia en laevaluación de la calidad de gestión; asimismo, niveles deficientes en la PlanificaciónEscolar propicia bajos niveles de eficiencia en la evaluación de la calidad de gestión.Palabras clave: Planificación Escolar, Docentes, Principios, Educación, Calidad deGestión.

González, Alfredo. SCHOOL PLANNING AND QUALITY OF ADMINISTRATION INTHE INSTITUTIONS OF BASIC EDUCATION. La Universidad del Zulia. Programa deMaestría de Educación Mención Planificación Educativa Maracaibo. 2012. P. 266ABSTRACTThe society of the present, it is sunk in a process of changes that you/they acceleratethe different ones dynamic. Keeping in mind this, settled down as investigation objectiveto determine the relationship among the school planning and the quality of educationaladministration that he/she is carried out in the institutions of basic education, attributedto the School Municipality Maracaibo I. in this respect, the investigation was sustainedtheoretically in: Amarante (2006), Garza (2001), Agryss and Schon (2003), Davis andNewstrom (2003), Valecillos (2004), Sacristán (2005), Cantón (2007), among others.The investigation was focused methodologically in the paradigm positivist, also it isdescriptive, with a non experimental design, correlational, transeccional, of field. Thesubjected population to study was constituted by eight (08) directive and seventy two(72) educational, members of institutions of basic education of the municipalityMaracaibo I; to those which an instrument you was applied seventy eight (78) articles. Insuch a sense, the dependability of the same one was determined through the methodAlpha of Crombach being obtained 0,84 as a result for the variable school planning and0,90 for the variable administration quality that which locates to the instrument like veryreliable; also they took the considerations of ten (10) experts in the thematic one toadapt the questions to the studied context in the possible more pertinent way. For thestatistical treatment, the data were analyzed in a descriptive way through frequencies,percentages and general averages; obtaining you as coefficient of correlation ofSpearman (r) among the variables of 0,79. as a result it was evidenced that, high levelsin the effective development of the School Planning, it generates high levels of efficiencyin the evaluation of the administration quality; also, even faulty in the School Planning itpropitiates first floor levels of efficiency in the evaluation of the administration quality.Keywords: School Planning, Educational, Principles, Education, Quality ofAdministration

INTRODUCCIÓNA medida que transcurre la cotidianidad, resulta evidente que los cambios resultancada vez más vertiginosos, lo que exige la transformación de las distintas estructurasque componen las instituciones. De tal manera, que este proceso debería hacerseefectivo en los campos más sensibles del ser humano como el científico, tecnológico ycultural pues, esta época exige una serie de innovaciones producto de las exigencias dela misma sociedad.Si bien, estos cambios son exigidos dentro de las dinámicas que efectúancotidianamente los seres humanos, también existen los polos opuestos que manifiestansus desavenencias por las transformaciones que se llevan a cabo. Estas reaccionespueden justificarse, en el miedo a experimentar nuevas formas de hacer las cosas y asu vez temores porque ya se saben hacer las cosas de una manera e implicaríaaprender nuevos procesos que podrían ser tardados en algunos casos.La educación no escapa de las realidades descritas, de hecho teniendo bajo sushombros la responsabilidad de la enseñanza formal de los ciudadanos, suele ser laestructura quizás más afectada por los procesos que se generan en la sociedad ya que,no solo debe adaptarse a ellos, sino que debe insertar a otros además de lidiar con laansiedad que genera lo desconocido.Así la educación como estructura pilar de cada nación, debe elaborar mecanismosque le permitan dinamizar sus acciones en beneficio de los grupos sociales, además defortalecerse como institución. En tal sentido, debe reestructurar en primer lugar suquehacer dentro del aula a través de una planificación escolar, que permita mejorar losaspectos substanciales del quehacer educativo lo cual se traducirá en mejoras en lacalidad de gestión.Teniendo en cuenta los aspectos destacados, el investigador se estableció comointerrogante de investigación: ¿Cómo es la relación entre la planificación escolar y lacalidad de gestión educativa que se realiza en las instituciones de educación básica,

adscritas al Municipio Escolar Maracaibo N° 1; pues es frecuente observar en lasinstituciones pertenecientes a este contexto que existen deficiencias en cuanto a lasmaneras de ejecutar la planificación dentro del aula de clases, lo cual se traduce endeficiencias en el ejercicio de la gestión.Al respecto, se diseñó la investigación titulada: “Planificación Escolar y Calidad deGestión en las Instituciones de Educación Básica”, por lo cual se establecieron comoobjetivos principales: Determinar la relación entre la planificación escolar y la calidad degestión educativa que se realiza en las instituciones de educación básica, adscritas alMunicipio Escolar Maracaibo 1 y diseñar lineamientos teóricos metodológicos paramejorar la planificación escolar y la calidad de la gestión educativa en las institucionesde educación básica.Considerando lo destacado, el estudió se delimitó geográficamente en la ciudadde Maracaibo, estado Zulia en Venezuela, específicamente se ubicaron cuatroinstituciones de educación básica pertenecientes al Municipio Escolar Maracaibo 1 asaber: Escuela Básica Nacional “Juana de Ávila”, Unidad Educativa “José TrinidadMorillo”, Unidad Educativa “José de la Rosa Fernández” y Unidad Educativa “LuisMéndez”; lo cual permitió el diseño de teorías, cuestionarios, bases metodológicas,lineamientos estratégicos, conclusiones, recomendaciones entre otros aspectos quepermitieron fortalecer el trabajo de investigación.Teniendo en cuenta los aspectos destacados con anterioridad, se estructuró unainvestigación dividida en cinco capítulos:Capítulo I: Contentivo del planteamiento del problema, formulación del problema,objetivos de la investigación (tanto generales como específicos), justificación ydelimitación de la investigación.Capítulo II: El cual posee los antecedentes, bases teóricas de la investigación,sistema de variables y cuadro de operacionalización de las mismas.

Capítulo III: Representa el sustento metodológico del trabajo presentándose tipo ydiseño de la investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos de recolecciónde datos y el procedimiento de la investigación.Capítulo IV: En el cual se presenta el análisis y discusión de los resultados, asícomo la correlación entre las variables.Capítulo V: En el cual se presentan lineamientos estratégicos para mejoraraspectos concernientes a la planificación escolar y la calidad de gestión.Finalmente se presentan las conclusiones de la investigación, seguidamente lasrecomendaciones realizadas a las instituciones como actores involucrados en lainvestigación y por último las referencias bibliográficas utilizadas.

CAPÍTULO IEL PROBLEMA

CAPÍTULO IEL PROBLEMA1. Planteamiento del problemaLos profundos cambios que a nivel mundial se generan en el campo científico,tecnológico y cultural, exigen sistemas educativos que estén en capacidad de hacerfrente a esos nuevos retos, con el fin de contribuir a elevar la calidad de vida de lapoblación, proporcionándole un capital humano formado de manera integral, para llevardesarrollo y progreso al ámbito de su accionar, por lo que se ha venido profundizandoen una constante revolución académica, incorporando herramientas a la formación delos docentes, incrementando habilidades, destrezas y actitudes como entesplanificadores y dinamizadores de la producción.Es por esta razón que cuando se trata del campo educativo, resulta innegable surelación directa con la dinámica social, por tanto para que la escuela pueda estar a lapar de la realidad del contexto, debe involucrarse insertando aspectos propiciadores deldesarrollo de la calidad educativa en las actividades planificadas, razones que motivana la realización de diagnósticos para conocer cómo la escuela ha respondido a lasexigencias del espacio donde se desenvuelve.En este entendido, empiezan a surgir interrogantes como respuestas sobre el verdaderopapel de la escuela, de los directivos como docentes en lo concerniente a susresponsabilidades de transformación social, cónsonas con las necesidades de larealidad actual de un mundo globalizado. Al realizar esta especie de ejercicio derevisión institucional, las respuestas, interrogantes e inquietudes suelen ser de variadaíndole; más aun, si estas se relacionan con las estrategias más apropiadas a serutilizadas en el proceso de planificación escolar para hacer llegar los conocimientos enel aula.

Por esta razón la previsión inteligente y bien calculada de todas las etapas del trabajoescolar y la programación racional de todas las actividades, de modo que la enseñanzaresulte segura, económica y eficiente, por lo que parte de un diagnóstico de la realidad,seleccionando los objetivos que se desean potenciar, las actividades que permitirán ellogro de los objetivos a través de los recursos y la evaluación que es una forma dediagnosticar en qué grado se han desarrollado los objetivos para reforzar lasactividades, concretándose en un plan definido de acción, el cual constituye la guía paraconducir los resultados deseadosAsimismo, debe tenerse en cuenta que esta planificación escolar responde a variosasuntos, primeramente a las necesidades manifestadas por los estudiantes en el aula:qué desean aprender y cómo lo desean aprender por tanto el docente deberá hacer usode toda su creatividad para involucrar parámetros establecidos a nivel nacional comoregional junto a los requerimientos de los niños. Segundo, por lo general la planificaciónde los contenidos debe apegarse a un plan de gestión diseñado para alcanzar objetivoscomunes dentro de la institución; de allí el dilema que muchos docentes enfrentan altener que concatenar en un salón de clases la realidad con las aspiraciones o el deberser con el querer hacer.Tomando en consideración la situación descrita, la conjunción entre lograr méritos comoinstitución y satisfacer los requerimientos de quienes hacen uso de la mismacondicionan en gran medida el desarrollo y la forma de posicionarse una organización oempresa educativa en el mercado, particularmente en el sector específico en el que sedesenvuelve, en función de lograr resultados que posibiliten procesos de transformaciónsocial dirigidos a mejorar la calidad de vida de los miembros del contexto social endiversas estructuras sostenibles en el tiempo; como consecuencia de una gestióninstitucional que considera las diversas ópticas del espacio en el cual se encuentrainmersa.Para lograr estos propósitos deben considerarse, ciertos fundamentos que sustenten laplanificación escolar, tal como señala Morillo, Valbuena y Salas (2006, p. 8) al explicarque:

El modelo de planificación escolar para la escuela básica en el contextode la descentralización educativa, se enmarca en el aprendizajeentendido como el proceso que permite transformar la teoría de acción deuna organización, la construcción de una visión común con uncompromiso colectivo para revisar los valores o principios rectores,modificarlos cuando sea necesario, desarrollar continuamente modos máseficientes y eficaces para llevarlos a cabo y la puesta en práctica de unaevaluación formativa.Teniendo en consideración lo señalado, resulta pertinente resaltar que la constituciónde una planificación escolar innovadora, debe cimentarse bajo los fundamentos de:flexibilidad, pues debe adaptarse a cambios imprevistos; compromiso, se requiere deresponsabilidad para hacer cumplir los procesos; Racionalidad, a fin de mantener unaconsecución lógica de cada procedimiento; Continuidad, que se relaciona con laconstancia para llevar a cabo una meta y finalmente Contextualización, teniendo encuenta que toda planificación escolar debe condicionarse a la realidad especifica delentorno para que esta pueda ser viable.Por tanto, la planificación escolar como parte fundamental que refuerza los objetivosinstitucionales desde lo interno, es decir desde el aula debería jugar un papelprotagónico en el diseño de estrategias que vayan más allá de la presentación decontenidos, en procura de espacios que fortalezcan la gestión de la escuela dirigida aorientar la construcción de ciudadanos formados de manera integral encorrespondencia con las necesidades de su entorno.En este contexto, la planificación escolar parte como base de la calidad de gestión en laescuela, por lo que debe enfocarse en las necesidades, dirigir su atención a losrequerimientos sociales para desempeñarse con éxito en los distintos campos en loscuales se debe insertar la escuela de manera directa o indirecta. Al respecto, Martínez(2006, p. 5) señala que la planificación escolar debe dirigirse al desarrollo de lascapacidades de la persona de acuerdo con su comportamiento pues, ésta debe serconsiderada “como un todo estructurado, irreductible a sus elementos o componentes;algo que por esa misma razón, exige métodos que respeten las estructuras psíquicashumanas, se adapten a ellas y sean capaces de estudiarlas y comprenderlas.”.

De allí la necesidad que esta, se condicione a una serie de etapas que de maneraconstante y progresiva le permita alcanzar los objetivos propuestos. Para ello, dentro dela planificación escolar, primeramente debe efectuarse un diagnóstico que permitaconocer la realidad social, cultural, contextual y situacional del entorno; para de estamanera formular y ejecutar estrategias que finalmente deben ser evaluadas de maneracualitativa para detallar los progresos y debilidades durante el desarrollo de laplanificación escolar.De tal manera, que la acción educativa se encuentra apegada al diseño y desarrollo delcurrículo, ya que estas representan las estrategias que permiten llevar a cabo elproceso de enseñanza aprendizaje, justificándose entonces los propósitos de laplanificación escolar. Por esta razón Peters (2005), en congruencia con Posada (2001)definen la planificación escolar como una selección de normas o saberes culturales,además a esto se suma que la asimilación y apropiación de ellos por parte de losestudiantes, se considera esencial para el desarrollo y socialización que como personasdeben lograr.Al respecto, se puede pensar que en las adaptaciones de los contenidos programáticosde la planificación escolar, la meta principal es el desarrollo integral del estudiante enlas dimensiones: emocional, intelectual, social y psicomotor, por tanto los objetivoscomo los contenidos deben orientarse hacia lo pertinente y significativo para el logro delas metas planteadas no solo a nivel institucional sino aquellas planteadas dentro delsalón de clases.Entretanto, para el logro de esas metas tanto a nivel institucional como dentro del aulade clases, resulta vital el seguimiento de ciertos elementos dentro de la planificaciónescolar, con el propósito de brindar consistencia a la misma. De esta manera, se fijanobjetivos a seguir y lograr, se seleccionan contenidos adecuados a esos objetivos comonecesidades del contexto escolar, se diseñan actividades para hacer llegar esoscontenidos los cuales a su vez se configuran en forma de estrategias, para las cualesse requerirán de diversos tipos de recursos para consolidar todo el proceso deplanificación.

De modo que, en la práctica, la planificación escolar constituye un plan, solo unaorientación y no una instrucción de ejecución, asimismo, reforzando las situacionesexpuestas en el párrafo anterior, Martín (2005), expone claramente que los directoresen su trabajo de traducir un plan en acciones concretas o en las adaptaciones de laplanificación escolar con los contenidos programáticos, se encuentran frecuentementeen la necesidad de replanificar, y demostrar liderazgo para encauzar el plan hacia unacalidad de gestión.Como punto de partida, es importante enunciar que la gestión trata de la acciónhumana, por ello, la definición que se otorgue de la calidad de gestión está siempresustentada en una teoría (explícita o implícita) de la acción humana. Por estas razones,hay distintas maneras de concebir como medir la calidad de gestión, según sea elobjeto del cual se ocupa y los procesos involucrados. En este marco, se pone de relieveel hecho de que la calidad de gestión tiene que ver con los componentes de unaorganización en cuanto a sus arreglos institucionales, la articulación de recursos, losobjetivos, entre otros de importancia para la misma.Por otra parte, y siguiendo a diversos autores como: Hernández (2006) y Peters (2005)se obtienen otras definiciones cuyo énfasis está centrado en la interacción entrepersonas, una visión de la calidad de gestión focalizada en la movilización de recursos,ahora bien, si la calidad de gestión tiende a definirse con relación a entidadesadministrativas, en la práctica es una actividad de relaciones entre sujetos. Dicho desdela perspectiva del capital humano, se han producido redistribuciones de competenciasque desde el punto de vista organizacional tornan al proceso de responder a lasnecesidades de los sujetos involucrados en la gestión educativa.Partiendo de una configuración, que como base toma en cuenta las relaciones de losmiembros de una organización, la calidad de gestión toma distintas definiciones. Desdeesta perspectiva, se percibe que las personas actúan en función de la representaciónque ellas tengan del contexto en el cual operan. Por ejemplo, se puede hacer referenciaque para Argyris y Schön (2003, p. 83) "la acción en una organización es una accióndeliberada, y toda acción deliberada tiene una base cognitiva, refleja normas,estrategias y supuestos o modelos del mundo en el cual se opera".

Por ello, es posible afirmar luego de analizar la propuesta de los autores antes citados,que la calidad de gestión se define como la capacidad para articular representacionesmentales de los miembros de una organización; dichas representaciones mentalesincluyen aspectos básicos que los individuos imaginan como aspiraciones, metas yhasta aquellos que implican estructuras enraizadas a través de las generaciones comocostumbres, hábitos, valores, que se pueden hacer visibles al momento de actuar en lasinstituciones educativas.De allí la necesidad que tiene cada institución de fijar principios, que fungen comoorientadores de la calidad de gestión, los mismos deben considerar diversos aspectos,que a pesar de resultar inverosímiles, tienen repercusión directa en las tomas dedecisiones como en la efectividad del logro de las actividades; entre estos se tienen:políticos, la incidencia de la participación, las formas de organización, las estrategias enque fluye la información dentro de la organización, las formas en que se utilizan losrecursos humanos y la cooperación de los miembros de la institución.En este orden de ideas, Davis y Newstrom (2003), señalan que la calidad de gestión esla capacidad de alcanzar lo propuesto, ejecutando acciones y haciendo uso de recursostécnicos, financieros y humanos, logrando establecer diferencias entre los conceptos degestión y de administración, los cuales tienen relación con el manejo y uso de losrecursos. Por lo tanto, para una buena gestión es necesario seguir determinadosprincipios como se ha señalado, además de tener un buen esquema de administración;o simplemente, la buena administración es fundamental para la buena gestión.Considerando lo expresado por Amarante (2006) las tareas para lograr una verdaderacalidad de gestión involucran el conjunto de acciones orientadas a conseguir losobjetivos institucionales mediante el trabajo y el apoyo sistémico de todos los miembrosde la comunidad educativa, quienes deben orientar su acción en atención al desarrollode la organización y de cada uno de sus miembros, en un ambiente agradable, deapertura, sensibilidad y cambio.Teniendo en cuenta estos aspectos, debe entenderse la problemática que dificulta laaplicación de una calidad de gestión en las escuelas pues, en la práctica de la misma

se requiere el reconocimiento de las semejanzas y de las diferencias por parte delcolectivo educativo, en vista de la marcada influencia que ejerce la administración sobrela calidad de gestión.De hecho, algunos de los tropiezos que se presentan en el campo educativo es quegran parte de los procesos se han asumido únicamente con un carácter administrativo,olvidando que existen diversas vertientes operativas dentro de una escuela. Allí radicala importancia de establecer criterios para que las estructuras de la escuela funcionencorrectamente, además de evaluarlos constantemente a través de la ejecución de unliderazgo organizado apegado a una adecuada planificación, sustentada en los recursosnecesarios que permitan lograr satisfacción no solo del personal que labora en laescuela sino de la comunidad educativa en general.No obstante, esta problemática cobra gran importancia, más aun en los aspectosrelacionados con la relación que los miembros de la comunidad educativa asumen yaque, con el transitar de los años se ha asumido que es el director el responsable de unabuena gestión escolar y el éxito de la transformación escolar parece haberse medidosolo por logros administrativos; lo cual hace de la gestión un proceso individualista,limitado y generador de presiones para el gerente escolar quien posee una gran cargade responsabilidad.Además a esto debe sumarse, que resulta imposible que una persona sea capaz dedominar todas las estructuras que conforman una institución, resulta necesario delegara fin de que otros apoyen en las responsabilidades y desplieguen sus especialidades ensituaciones específicas que en muchas ocasiones el director no domina pordesconocimiento o abarrotamiento de trabajo; de esta manera se puede garantizar encierta medida que la gestión pueda ir más allá de simples asuntos financieros y depapeleos administrativos para abarcar aquellos de mayor importancia como lo son elpedagógico, comunitario y el bienestar académico.En este mismo orden de ideas, cobra importancia la relación que puede establecerseentre planificación escolar y gestión, considerando que el éxito de una instituciónescolar debe ir más allá de los aspectos burocráticos pues, los logros evidentes de las

mismas se observan a través de los alcances obtenidos por los integrantes de la mismaen aspectos que mejoran notoriamente su calidad de vida. Por tanto, una planificaciónescolar ajustada a contenidos programáticos surgidos de las necesidades locales,representa calidad de gestión, pues un proceso educativo substancioso debe tenercomo prioridad, la trascendencia del aprendizaje.Por lo cual la calidad de gestión de las escuelas debe sustentarse en propiciar eldesarrollo personal de relaciones interpersonales armoniosas. De igual manera serequiere el desarrolla de la productividad estableciendo mecanismos de eficacia, para locual resulta necesario que los miembros de la comunidad educativa se formenpermanentemente en aspectos donde no solo se expliciten aspectos educativos sino,que estos conocimientos adquiridos puedan ser relacionados con las experiencias y enconsecuencia general procesos de gestión adaptados a las necesidades de la escuela.Al respecto, Hernández (2006), expresa que algunos problemas de carácter educativoque se hacen presentes en los países latinoamericanos, se encuentra relacionada enque se ha considerado que la calidad de gestión en la escuela se mide solo por laeficiencia de los procesos administrativos, asumidos bajo un régimen de centralizado;tradición que corresponde a una visión autoritaria o verticalista en la cual por una parte,se encuentran los sujetos encargados de planificar dentro de las institucioneseducativas y por otra parte se encuentran los sujetos encargados de administrar oejecutar los planes.De tal manera que, en un mundo globalizado donde la complejidad de pensamiento sehace cada vez más presente, necesita superarse la visión centralista de la educaciónpor un proceso de descentralización, que fomente el desarrollo de las competencias degestión en los actores involucrados como lo son: docentes, directivos, alumnado,personal administrativo, obreros, padres, representantes, comunidad en general, entreotros que pueden mantener una estrecha relación con la escuela en pro de fortalecer supiso académico.Por tanto, se debe entender que la calidad de gestión va más allá de un conceptogenérico pues, ocupa espacios más profundos que el mero campo de la administración;

de hecho si esta implica profundizar en todas las estructuras de la escuela,especialmente en la más importante como es el aspecto académico, innegablementedebe tomar como soporte la planificación escolar, ya que esta representa un puntoestratégico para el fortalecimiento del sistema educativo como tal.Al respecto, como menciona Martín (2001), el tema de las escuelas con respecto a laplanificación escolar se debe entender como el análisis previo del entorno social,político y económico que rodea la institución, el cual debe ser realizado en todos losniveles, partiendo del diagnóstico de necesidades, examinando la realidad educativa,cultural y social, seleccionando los objetivos que se lograrán a través del diseño de unaserie de actividades con el recurso apropiado, vinculado esto a la evaluación, la cualpermitirá determinar un logro de objetivos para reforzar o retroalimentar las situaciones,que afectan la calidad y de esa manera lograr de una calidad de gestión resulta muyimportante en la actualidad; sin embargo, pareciera hasta la fecha, que las relacionesde la escuela con el entorno tienden a ser de carácter pasivo (descripción delconocimiento del entorno) más que activo (interacción concreta con el entorno) a travésdel currículo.Ahora bien, estableciendo relación entre la planificación escolar y calidad de gestióncomo aspectos imprescindibles dentro del quehacer educativo, desde el punto de vistade la gestión, ésta debe orientarse a facilitar una relación de interacción con el entornoexterno. Sin embargo primeramente, debe establecerse una armonía con el contextointerno, constituido por las personas que hacen vida activa en la organización como loson: alumnos, docentes, directivos, personal administrativo y obrero.Asimismo Mora (2007) señala que, una planificación escolar, no solo debe preocuparsepor la calidad de gestión, por el contrario debe contener una oferta del proceso deenseñanza y aprendizaje que brinde al estudiante una sólida formación académica a lapar de una excelente preparación personal para desempeñarse con éxito en lasociedad. Para ello se requieren contenidos programáticos que respondanadecuadamente, con conocimientos teórico prácticos que permitan el desarrollo dehabilidades y destrezas, valores y actitudes. De modo que la revisión consecuente de

una de las estructuras que puedan presentar en la escuela según sus necesidadesespecíficas.Ahora bien, para respaldar lo antes expuesto y como complemento es posibleinterpretar la postura de Valecillos (2004), cuando esgrime que los aspectosrelacionados con la planificación escolar se ejecutan para satisfacer exigencias internasde las propias organizaciones del Ministerio del Poder Popular para la Educación, sobrelas gestiones de organizaciones educativas. De tal manera, se establece que a nivelnacional, debería promoverse que las instituciones del ramo educativo, promuevan unaplanificación escolar que permitan la actualización de los educandos a la realidad delpaís.De cara a lo anteriormente expuesto, Romero (2009), afirma que al visualizar la realidadde la calidad de gestión en el Estado Zulia se aprecia que se mantienen esquemas yparadigmas que enfatizan el control, y bajo el pensamiento tradicional de laadministración, las tareas que se realizan nada tienen que ver con satisfacer lasnecesidades de los sujetos que pertenecen al sistema educativo, que en este casoestán constituidos por alumnos, padres, representantes y la comunidad en general.Por esta razón, cuando el director y su tren directivo planifican la gestión y cómo estadebe permitir o facilitar el proceso de planificación escolar en las escuelas nacionales,deberían construir formas de construcción de contenidos en la planificación escolar quesean aplicables en el aula. Partiendo de esta situación, según observaciones informalesdel investigador de este estudio, es probable que en las instituciones educativas deeducación básica del Municipio Escolar Maracaibo N° 1, no se establezca una relaciónestrecha entre planificación escolar y calidad de gestión, analizando, la factibilidad, lasventajas y desventajas en función de los contextos y los objetivos educativos.Tomando en cuenta lo antes descrito, según esas mismas observaciones nosistematizadas por el investigador, se considera que posiblemente en el caso de lasinstituciones de educación básica del Municipio Escolar Maracaibo N° 1,específicamente: Escuela Básica Nacional “Juana de Ávila”, Unidad Educativa “JoséTrinidad Morillo”, Unidad Educativa “José de la Rosa Fernández” y Unidad Educativa

“Luis Méndez”, se presenten situaciones que involucren directamente una planificaciónescolar poca adecuada a la realidad escolar según sus especificidades, lo cual mermala calidad de gestión en cada una de las escuelas mencionadas.De esta manera, quizás no se advierte una calidad de gestión que permita adaptar laplanificación escolar a la necesidad del entorno escolar y a lo que implica laglobalización en forma engranada hacia el logro de las metas comunes, mediante elcompromiso y la integración de todos los actores involucrados, orientados hacia laeficacia con base en la eficiencia de los procesos administrativos.Asimismo, y según las observaciones no sistematizadas realizadas en las escuelasseleccionadas para la investigación pertenecientes al Municipio Escolar Maracaibo N°1, se evidenció desacuerdos y dudas en la forma de ajustar la planificación escolar enconsonancia con la realidad educativa del plantel, además de la existencia de pocoentusiasmo por proyectar los objetivos establecidos por la gestión del director almomento de la adaptación de la planificación escolar, lo cual evita la consolidación demetas conjuntas que conduzcan a la efectividad, interfiriendo en el desarrollo estructuralde la organización educativa , generando dificultades al momento de plantear conclaridad los propósitos institucionales.Para hacer posible una educación de calidad y superar las dificultades específicas decada una de las escuelas, se deben establecer canales de comunicación másfrecuentes, para que la aplicación de la planificación escolar responda más allá de unproyecto de gestión, sino que pueda ser un sustento para fortalecer debilidadesespecialmente en el ámbito académico, pues es a partir de los logros de aprendizajeque se evidencia una verdadera calidad de gestión. Se justifica, la necesidad deconstrucción progresiva del conocimiento partiendo de la implementación de mejoras alos contenidos, ya que si un director deja de lado las formas de la planificación escolar,no se lograrían las metas pautadas en el plan de acción diseñada en cada escuela.En consecuencia, si la problemática antes descrita se mantiene, en las instituciones deeducación básica reseñadas; es probable que haya un fracaso en la gestión de lasorganizaciones, así como también debilidades en la adaptación de la planificación

escolar a los requerimientos del contexto social lo que quizás generará, bajorendimiento académico, desmotivación tanto en niños como en docentes, entre otrassituaciones que en algunos casos podría desencadenar en deserción escolar.Por ello, se hace necesario, realizar la presente investigación a fin de determinar larelación entre la planificación escolar y la calidad de gestión educativa que se realiza enlas instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo N° 1,asimismo se diseñarán lineamientos teóricos metodológicos para mejorar laplanificación escolar y la calidad de gestión educativa en el personal directivo de lasinstituciones de educación básica del Municipio Escolar Maracaibo N°1,específicamente: Escuela Básica Nacional “Juana de Ávila”, Unidad Educativa “JoséTrinidad Morillo”, Unidad Educativa “José de la Rosa Fernández” y Unidad Educativa“Luis Méndez”.1.1. Formulación del ProblemaDe la situación planteada se formula la siguiente interrogante de investigación:¿Cómo es la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión educativa quese realiza en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio EscolarMaracaibo N° 1?2. Objetivos de la investigación2.1. Objetivo generalDeterminar la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión educativaque se realiza en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio EscolarMaracaibo N° 1Diseñar lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y lacalidad de la gestión educativa en las instituciones de educación básica.

2.2. Objetivos EspecíficosIdentificar los fundamentos de la planificación escolar que se desarrollan en lasinstituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I.Describir las etapas de la planificación escolar que se desarrollan en las institucionesde educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I.Describir los elementos de la planificación escolar que se desarrollan en lasinstituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I.Caracterizar los principios de calidad de gestión que se desarrollan en las institucionesde educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I.Definir los criterios de calidad de gestión en las instituciones de educación básica,adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I.Establecer las condiciones para la calidad de gestión de gestión en las instituciones deeducación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I.Establecer la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión educativa enlas instituciones de educación básica.Diseñar lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y lacalidad de la gestión educativa en las instituciones de educación básica.3. Justificación de la investigaciónEl conocimiento sobre la planificación escolar para lograr una calidad de gestión deldirector se considera importante en tanto proporciona retroalimentación acerca de losprocesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y en conductas de los miembros,

como en las estructuras organizacionales o en uno o más de los subsistemas que locomponen.De igual forma, el análisis de la planificación escolar y la calidad de gestión aportavaliosa información para conocer la dinámica actual seguida en este ámbito,conociendo las percepciones de los docentes en este sentido; asimismo, estainvestigación tiene valor teórico, en tanto analiza la calidad de gestión en la planificaciónescolar, lo cual contribuye a ampliar la información para apoyar el avance de losconceptos y lineamientos teóricos aplicados a las instituciones de Educación Básicacomo una contribución a las teorías existentes en materia de gestión educativa.Respecto al valor teórico de esta investigación, este estudio aporta información sobre laplanificación escolar y la calidad de gestión en función de complementar su carácterinnovador, lo cual generará un cúmulo de conocimientos sistemáticos y objetivos quesirven de referencia para el desarrollo y ampliación de líneas de investigación, así comode apoyo para otros investigadores interesados en esta importante área de gestióneducativa.Desde una perspectiva práctica, los resultados del presente estudio, sirven en primertérmino a las instituciones de Educación Básica para asumir las decisiones pertinentesen torno a ambas variables, en pro de procurar una mejora del ambiente educativo y desu gestión, la cual debe estar acorde con las exigencias del entorno organizacional yespecíficamente para la dirección de las escuelas nacionales de educación básica en elmunicipio escolar Maracaibo N° 1, facilitándole la identificación de los factores quepueden estar generando distorsiones en la organización desde la perspectiva delequipo de docentes que laboran en las mismas.En cuanto a la justificación metodológica del estudio, en esta investigación se aportaninstrumentos, enfocados en la medición de la planificación escolar y la calidad degestión, los cuales forman parte de las herramientas disponibles para la investigaciónde estas variables en organizaciones educativas similares.

En este sentido, considerando la perspectiva social, es esencial realizar estudios quepromuevan el conocimiento de cómo se lleva a cabo la planificación escolar como partede las gestiones educativas en torno a los cambios que en la actualidad se presentanen el sistema educativo venezolano, pues ello se traduce en fuentes de bienestar parael personal docente de dichas organizaciones, así como en potencial de crecimiento delas acciones propicias para fomentar acciones basadas en los más elevados pilares dela educación.4. Delimitación de la investigaciónLa temática objeto de investigación se encuentra enmarcada en la línea deinvestigación planificación escolar, así con el propósito de cumplir con los objetivospautados la delimitación teórica se fundamentará en los siguientes autores: Amarante(2006), Garza (2001), Agryss y Schon (2003), Davis y Newstrom (2003), Valecillos(2004), Sacristán (2005), Cantón (2007).En tal sentido, la presente investigación, orientada a determinar la relación entre laplanificación escolar y la calidad de gestión educativa que se realiza en las institucionesde educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo N° 1, la cual tendrácomo población los directivos y docentes de las instituciones educativas de educación asaber Escuela Básica Nacional “Juana de Ávila”, Unidad Educativa “José TrinidadMorillo”, Unidad Educativa “José de la Rosa Fernández” y Unidad Educativa “LuisMéndez”; y se realizará en el lapso correspondiente a marzo 2010 a julio 2011.

CAPÍTULO IIMARCO TEÓRICO

CAPÍTULO IIMARCO TEÓRICOEn todo trabajo de investigación la indagación y la revisión de diferentes referentesteóricos que sustenten las diversas categorías y problemáticas que se pretendendesmembrar y analizar dentro de una investigación. En tal sentido, se presenta elcapítulo II destinado al estudio de diversas investigaciones propuestas por autores quesirven como referentes para profundizar el estudio; asimismo, se consideró el estudiode diversos autores los cuales partiendo de definiciones categóricas expuestas en sustextos, pudo soportarse los planteamientos presentes en esta investigación.De igual manera y según Tamayo (2007) el marco teórico amplía la descripción delproblema, es un marco referencial o de respaldo que se pone al problema. Aldesarrollar el marco teórico el problema puede resultar cuestionado, reformulado eincluso cambiado, en este mismo orden de ideas. Asimismo, este autor plantea quetodo marco teórico se elabora a partir de un cuerpo teórico más amplio, o directamentea partir de una teoría. Para esta tarea, se supone que se ha realizado la revisión de laliteratura existente sobre el tema de investigación. A continuación se presenta laformulación teórica de la presente investigación, comenzando con los antecedentes:1. Antecedentes de la investigaciónAl momento de realizar un trabajo de investigación se recomienda la revisión minuciosade diversos supuestos teóricos, artículos, estudios, entre otros, que brinden luces a latemática seleccionada y a su vez representen sustento teórico, capaz de robustecer lacientificidad del tema propuesto. Al respecto, se presentan una serie de investigacionesrelacionadas con la Planificación Escolar, como una de las variables del estudio arealizar.Para el desarrollo del análisis de la primera variable, resulta de gran valor científicocomo metodológico el trabajo presentado por González (2008), quien realizó una

investigación titulada “Planificación y cultura organizacional en instituciones nacionalesde educación básica”, realizado para obtener el título de maestría en GerenciaEducativa en la Universidad Rafael Urdaneta, para lo cual se planteó como objetivoprincipal, determinar la relación Planificación y cultura organizacional en institucionesnacionales de educación básica ubicadas en el Edo. Zulia.La fundamentación teórica de la citada investigación se basó en los aportes de Dunphyy Stace (1996), Robbins (2008), Gibson y Colaboradores (2001), Chiavenato (2002),entre otros. La metodología de la investigación fue de tipo descriptiva, correlacional y decampo, bajo un diseño no experimental. La población se determinó a través de unapoblación de 300 personas que laboran en varias instituciones educativas de la ciudadde Maracaibo, a través de una muestra de 69 sujetos los cuales comprendieron 55docentes y 14 directivos.Como técnica de recolección de datos se utilizó la observación mediante encuesta ycomo instrumento se diseñaron dos cuestionarios, ambos con cinco alternativas derespuestas tipo Likert, uno para cada variable, altamente confiables, con un porcentajede confiabilidad de 0,866 de la variable estilos de liderazgo emergentes y de 0,912 parala segunda variable compromiso organizacional. Ahora bien, en lo que corresponde alanálisis de los instrumentos fue hecho a través de la estadística descriptiva. En cuantoa los resultados, se evidenció cómo predominó el estilo del liderazgo emergenteconsultivo como base para innovar la cultura organizacional y la planificación dentro delas escuelas.Se concluyó que tanto los directivos como docentes identifican los estilos de liderazgo yse inclinan por el de tipo consultivo y colaborador, a pesar de presentar algunasdebilidades en el ejercicio de los mismos al momento de planificar. De igual forma,determinan las fases de la cultura organizacional, identificando, involucrándose comoadquiriendo sentido de pertenencia. Por último se encontró una relación muy baja entrelos estilos de liderazgo emergentes y la cultura organizacional de los directivos comodocentes.

Resulta de relevancia para este trabajo, considerar la importancia de la participación enla toma de decisiones correspondientes al desarrollo de planificaciones adaptadas a lasnecesidades de la institución. El aporte radica, en el desarrollo de labores en equipo, lascuales permiten a los empleados estar más a gusto con sus responsabilidades, ademásde la posibilidad de participar y ser consultados motiva a la creatividad, lo cual generaresultados de productividad alta, gran calidad de desempeño y sentido de pertenenciacon la institución escolar.También resulta de pertinencia el estudio presentado por Marín (2008), titulado“Relación entre Clima Organizacional y Planificación Educativa en escuelas rurales”, afin de obtener el título de maestría en Administración de la Educación Básica en laUniversidad Experimental “Rafael María Baralt”; estableciéndose como propósitoprincipal medir el grado de relación entre ambas variables.Al respecto se utilizaron como bases teóricas para ambas variables de la investigacióncategorías y aspectos de autores como Chiavenato (2006), Robbins (2008),Lagomarsino (2007), Gil’Adi (2006), entre otros las cuales hacen referencia asituaciones que pueden debilitar el clima organizacional por una mala ejecución de laplanificación educativa.El tipo de estudio fue correlacional, con un diseño no experimental, llevado a cabo envarias escuelas ubicadas en las poblaciones del Municipio Miranda del Estado Zulia.Ahora bien, el Clima Organizacional se estudió a través del cuestionario elaborado porAllen y Meyer, mientras que para Planificación Educativa se aplicó un instrumentorealizado por LitwinStringer. Para la aplicación de los mismos, se tomó una muestra de50 docentes de una población de 250.En referencia a los resultados de dicha investigación, indicaron que las escuelas delMunicipio Miranda en estudio poseen un clima organizacional de 4,41 donde el tipo declima predominante fue el afectivo, con 4,68, sin embargo tanto el clima normativo conuna media de 4,10 como el continuo con una de 4,46 se ubicaron en un nivel medio designificación, respectivamente.

En cuanto a la planificación educativa desempeñada por los docentes, puede decirseque se sentían satisfechos respecto al apoyo brindado por el director, particularmentepues han sido dimensiones con una alta aceptación. Esto podría explicarse, porque alser instituciones educativas de carácter rural y con pocas poblaciones, existen másposibilidades de interrelacionarse, compartir, conocerse y ofrecerse apoyos tanto parescomo superiores. Al relacionar las variables de clima organizacional y planificacióneducativa según el coeficiente de correlación de Pearson, se encontró una relaciónmedia de 0,598, con un nivel de significancía del 100%.En relación a los aportes que esta investigación puede presentar para la investigaciónpropia, resulta de interés la importancia de la consolidación de valores y afectos de losdocentes hacia la escuela. Una de las evidencias más llamativas y de pertinencia paraesta investigación, se enfoca en el desarrollo de planes por parte de los directivos,como estrategia que fortalece los afectos entre los docentes, comprometiéndolos nosolo con sus responsabilidades sino con las labores en equipo.Otro trabajo relevante, fue el de las investigadoras Atencio y Ortega (2007), quienesefectuaron un estudio titulado: Planificación estratégica y compromiso organizacional enlas Escuelas Sociales de Avanzada, proyecto de investigación financiado por elDecanato de Investigación y Postgrado de la Universidad Católica “Cecilio Acosta”. Elobjetivo principal de esta investigación fue determinar la relación planificaciónestratégica y compromiso organizacional en las Escuelas Sociales de Avanzada delEstado Zulia. En cuanto al basamento teórico, la investigación se basó en los aportesde Herzberg (1959), Allen y Meyer (1993) y Mathieu y Zajac (1991).Es importante señalar, la metodología de la investigación, la cual fue de tipo y niveldescriptivo-correlacional, bajo un diseño no experimental. La población se determinó, através de una muestra de 128 sujetos los cuales comprendieron 68 docentes, 17subdirectores, 17 directores II, 16 coordinadores, 10 docentes de actividadesrecreativas y extra-cátedras. Las técnicas de recolección de datos fueron dosinstrumentos tipo Lickert dirigidos: uno a determinar la planificación estratégica; comootro para el compromiso organizacional.

En referencia al análisis de los instrumentos fue realizado a través de la estadísticadescriptiva. En cuanto a los resultados, se evidenció que los docentes poseen un altonivel en la ejecución de una planificación estratégica y un medio nivel de compromisoorganizacional; encontrándose una relación muy baja entre las variables. Por tanto, seconcluyó el trabajo según los planteamientos estadísticos realizados los cuales noarrojaron correlación en un nivel significativo, es decir existe una correlación positiva,pero baja entre las variables de estudio en dichas instituciones.Ahora bien, con respecto a los aportes, se consideró que uno de los propósitosfundamentales de toda institución es el desarrollo de valores para permitir elreconocimiento del individuo como persona, asimismo el reconocimiento de lasfortalezas y debilidades como equipo para el desarrollo de una planificación apropiada ala realidad de la institución. De tal manera, el reconocimiento de las potencialidades ydebilidades de los docentes como directivos puede desarrollarse académicamente asícomo en la adquisición de diferentes destrezas que no solo le nutren en conocimiento,sino pues serán transformadoras para la escuela, por lo cual deben establecersecompromisos comunes en beneficio de ambas partes.En este mismo orden de ideas, los investigadores Belloso y Palencia (2007),presentaron una investigación titulada: “Compromiso organizacional ante laimplementación de una planificación escolar innovadora”, el cual fue un trabajo deinvestigación financiado por la Universidad Experimental “Rafael María Baralt”, a fin decumplir con su correspondencia social. La presente investigación tuvo como propósitodeterminar el nivel de compromiso organizacional ante la implantación ante laimplementación de una planificación escolar innovadora en docentes de las EscuelasBolivarianas de la ciudad de Cabimas, sustentada teóricamente en los planteamientosde los autores Mathieu y Zajac (2003) y Robbins (2008).Ahora bien, metodológicamente el estudio se clasificó como descriptivo, de campo,desarrollado bajo un diseño no experimental transeccional descriptivo. La población deestudio estuvo constituida por 71 docentes de las Escuelas Bolivarianas del MunicipioCabimas. Para la recolección de los datos se diseñó un instrumento tipo escala Lickertpara medir las variables de estudio, validado a través del juicio de expertos como del

análisis discriminatorio de ítemes, cuya confiabilidad fue estimada con el coeficiente deAlfa de Crombach (0.930274) lo cual indica la alta consistencia de las respuestas.En este sentido, los resultados obtenidos fueron procesados mediante estadísticasdescriptivas utilizando medidas de tendencia central y pruebas no paramétricas como laprueba de Wilcoxon y la prueba de Friedman para la comparación de sexo, edad y añode servicio de los docentes. Al respecto, se encontró un nivel alto de compromisoorganizacional y disposición para la aceptación de una planificación escolar innovadora,sin evidenciarse diferencias en cuanto al género, edad y años de servicio.En cuanto a los aportes pertinentes para esta investigación, se observó que si bien enocasiones la implementación de programas o normativas pueden causar nerviosismo yrechazo por parte de los docentes (generalmente por desconocimiento), esto puedeatacarse con un buen plan de información que responda todas las dudas al respecto.Asimismo, cuando los planes son diseñados en pro de mejoras las condicioneslaborales y pedagógicas, el docente se siente considerado e incluido, lo cual fortalecesus vínculos afectivos y de compromiso con la escuela. De igual manera, este trabajoresulta de valioso aporte en cuanto a consistencia metodológica pues, se aplicaroninstrumentos que sirvieron de guía para el diseño de los ítemes del trabajo propio.A propósito de la variable que se analiza, Delgado (2007), desarrolló una investigacióntitulada “Compromiso Organizacional y Planificación escolar para directivos de escuelasde educación básica”, desarrollado para obtener el título de maestría en SupervisiónEducativa en la Universidad “Rafael Urdaneta”, cuyo objetivo general fue determinar larelación entre el Compromiso Organizacional y Planificación escolar para directivos deescuelas de educación básica ubicadas en el Municipio San Francisco del Estado Zulia.Desde el punto de vista teórico, la autora del trabajo citado, tomó las referenciasaportadas por Davis y Newstrom (2007), Murrel y Meredith (2002), Stoner y Colls(1996);Garcia y Dolan (1997), Meyer y Allen (1997), Robbins (1999) y Gibson (2001). Lainvestigación fue de tipo descriptiva, correlacional y de campo bajo un diseño noexperimental y transversal.

Asimismo, la población abordada fue de 107 sujetos, de los cuales se seleccionóaleatoriamente una muestra de 85 sujetos sin discriminación alguna. Para la técnica einstrumentos de recolección de datos, se utilizó la observación por encuesta,diseñándose para tal fin dos cuestionarios, uno para cada una de las variables deestudio. La validez del contenido de los dos cuestionarios fue realizada a través deljuicio de diez expertos en el área. Mientras para determinar la confiabilidad de losmismos, se utilizó el método de división por mitades, al cual se les aplicó la fórmula deSpearman- Brown, resultando una correlación de 0,81 entre las mitades, para lavariable compromiso organizacional, y de 0,77 para la variable planificación escolar.Luego, se empleó el método de confiabilidad alfa de Crombach, arrojando resultados de0,86 para ambas variables, siendo altamente válidos y confiables. Con relación altratamiento estadístico de los datos, se consideró el cálculo de medidas de tendenciacentral (media, mediana, moda) y la desviación estándar como medida de dispersión.Los cálculos se realizaron mediante el programa de SPSS 10.0.En cuanto a, las conclusiones, y en el establecimiento de la relación del CompromisoOrganizacional y Planificación escolar para directivos de escuelas de educación básicaubicadas en el Municipio San Francisco del Estado Zulia, se estableció una relaciónpositiva medianamente fuerte (0,83). Al identificar los elementos del compromisoorganizacional, se evidencian como favorecedores; sin embargo, se obtuvo que este seubicó en la categoría media baja.La autora asocia, como variable dependiente, la planificación escolar en relación con elcompromiso organizacional, entendiéndose este último según en referencia a algunosautores como: Davis y Newstrom (2002), Murrel y Meredith, (2003), Dunphy y Stace(2002), entre otros, como una forma de gerenciar, lo cual daría lugar a un estilo deliderazgo emergente, derivado del liderazgo transformacional y de cambio.Como aporte se considera, la importancia de varios elementos que inciden en elfortalecimiento del compromiso organizacional y la planificación escolar por parte de losdocentes. Primeramente, la estabilidad y seguridad social ofrecida por la institución a

sus trabajadores es vital para que los mismos se sientan comprometidos con la escuelaconsideradora de sus necesidades; además de ello otro punto favorable es lacreatividad por parte de los directivos a fin de fortalecer la planificación escolar a travésde diferentes programas, lo cual ha permitido el despliegue de modelos participativosemergentes adecuados a las exigencias de gran parte de las escuelas.Ahora bien, en referencia a la variable Calidad de Gestión se encontraron diversasinvestigaciones en el campo de la Administración Educativa y Gerencia Educativa degran utilidad para el estudio propio, que se presentan a continuación:Primeramente Rodríguez (2010), presentó una investigación titulada: GerenciaEstratégica y Calidad de Gestión en instituciones de Educación Básica, para obtener eltítulo de maestría en Gerencia Educativa en la Universidad “Rafael Urdaneta”. Elpropósito de la investigación fue determinar la relación entre Gerencia Estratégica yCalidad de Gestión en instituciones de Educación Básica ubicadas en el Municipio SanFrancisco del Estado Zulia.Sobre la base de los enfoques teóricos que sirvieron de sustento al estudio, para lavariable gerencia estratégica se asumieron las teorías propuestas por: Ivancevich(2002), Robbins y Coulter (2005), Lussier y Achua (2004); Brown (2002), entre otras, ypara la variable calidad de gestión se consultaron autores como Malagón (2003); Davisy Neustrom (2005); Bateman y Snell (2009), Barroso (2007), entre otros.Asimismo, la investigación se tipificó como descriptiva, correlacional, de campo con undiseño no experimental y transversal. Utilizando una población de cuarenta y nueve (49)sujetos, específicamente seis (6) directivos y cuarenta y tres (43) docentes, se trabajócon el criterio de censo poblacional. Como técnica de recolección de datos se utilizó elcuestionario con escala tipo Likert modificada, cuya validez se estableció por el juicio de5 expertos. La confiabilidad fue de 0,96, para la variable gerencia estratégica y 0,97para calidad de gestión, calculada mediante el coeficiente de Alfa de Crombach.En cuanto a los resultados, estos se analizaron mediante la estadística descriptiva;concluyéndose según los resultados que casi siempre los directivos aplican una

gerencia estratégica y se manifiesta la calidad de gestión. La relación entre las variablesse obtuvo mediante el coeficiente de correlación de Sperman y fue de 0.65,estableciéndose una correlación positiva considerable entre ambas variables, indicandoque es positiva y significativa, al nivel de 0.01, por tanto en la medida en la cual varía lavariable gerencia estratégica, en esa misma medida como proporción variará la variablecalidad de gestión.El estudio es de gran relevancia, para las variables a estudiar en esta investigaciónespecialmente en los aspectos referidos a la calidad de gestión, además de los aportesteóricos, como por los resultados obtenidos, los cuales coinciden en algunos aspectoscon el problema a desarrollar, sirviendo como base para determinar las causas quemotivan a los empleados a considerar posibles cambios empresariales o noconsiderarlos como parte de su quehacer laboral.También Díaz (2008), en su investigación titulada: Estrategias para el cambioorganizacional en la implantación de indicadores de calidad de gestión, a fin de obtenerel título de maestría en Supervisión Educativa en la Universidad “Rafael Urdaneta”,estuvo dirigida a determinar las estrategias para el cambio organizacional en laimplantación de indicadores de calidad de gestión en instituciones educativas privadasen el municipio Maracaibo; tomando como referencia los planteamientos de Robbins(2008), Bateman (2004), Serna (2003) y Pacheco (2002).El tipo de investigación fue descriptiva, de campo con diseño no experimental,transeccional. La población, estuvo compuesta por 47 docentes de 07 escuelasrealizándose un censo poblacional. La técnica utilizada fue la observación por encuesta,el instrumento de recolección de datos fue un cuestionario tipo Likert, validados porcinco expertos y por una prueba piloto con una confiabilidad de 0,7865. Los datosobtenidos fueron analizados con estadística descriptiva. Los resultados indicaron que elausentismo, jornadas de trabajo y entropía son los elementos de cambio organizacional.En consecuencia, el investigador pudo inferir la existencia de una posición ambivalenteen la división del trabajo como en la organización de las tareas, la cual resulta negativapara la organización, además de una indefinición de la resistencia al cambio, lo cualrepresenta una acción negativa para resolverla, por la poca claridad para considerar el

endimiento del personal sobre los recursos utilizados sin la observación precisa en laejecución de operaciones administrativas, por lo tanto, se evidencia la inconsistenciadentro en los encuestados acerca de los indicadores de calidad de gestión presentesdentro de las escuelas, proponiéndose la Teoría del Kaizen como estrategia para elcambio organizacional en la implantación de indicadores de calidad de gestión.De tal manera, se evidencia como aporte, la necesidad de la participación para que eldocente se sienta incluido como parte de la institución educativa, más si esta implicadecisiones importantes que recaerán sobre su estabilidad y rendimiento laboral.Además de ello, la falta de información genera situaciones estresantes propiciadorasdel descontento y tras ello, un pésimo clima de trabajo pesado, lo cual hace más difícilla consolidación de los cambios.Se puede decir que esta investigación representa un aporte valioso para el trabajopropio, pues se presentan a nivel teórico categorías de utilidad para fortalecer el pisocientífico de este trabajo. Asimismo a nivel metodológico representa una referencia parael diseño de instrumentos como para el tratamiento realizado a los datos, los cualesconstituyen un punto esencial en el desarrollo del capítulo IV.Entre tanto, Delgado (2007) presentó una investigación titulada “EstructuraOrganizacional y Calidad de Gestión Educativa”, presentado en la Universidad “RafaelUrdaneta” para optar al grado de maestría de Administración de la Educación Básica, lacual se centró en determinar la relación entre estructura organizacional y calidad degestión educativa por parte de los gerentes de las mismas en el estado Falcón. Paracumplir con tal objetivo se siguieron las teorías de Harris (1999), Kreitner (1999),Romero Salazar (2004), Gento (2000), Barroso (2004), entre otros.En cuanto al tipo de investigación, fue descriptiva-correlación, con diseño noexperimental-transeccional, de campo. La población estuvo constituida por 06 directivosy 36 docentes, considerándose censal. Se aplicó un cuestionario tipo encuesta, para losdirectivos, reorientado para los docentes, el cual fue validado por el criterio de expertosy se calculó la confiabilidad a través de Alfa Crombach, arrojando un valor de 1,teniendo una perfecta confiabilidad.

Los resultados verificaron que existe una correlación positiva considerable, lo reflejandoque al aumentar la adecuación de la estructura organizacional en esas escuelas, en esamedida aumentan los logros de la gestión al cambio del gerente y viceversa.Recomendándose, crear condiciones para racionalizar como sistematizar los procesosde cambios en el personal utilizando los recursos individuales y colectivos en el logro delos objetivos, bajo exigencias de integración que verifiquen las acciones y toma dedecisiones.El autor consideró la pertinencia de la estructura organizacional para gestionar elcambio y en razón de ello, el investigador de este trabajo asume los planteamientosexpuestos para fortalecer las bases teóricas del estudio, además de comparar losresultados que para la variable se obtuvieron y determinar semejanzas y diferenciasentre ellos, de allí su relevancia. De igual manera, resultan de gran relevancia a nivelmetodológico pues permiten fortalecer el desarrollo de los resultados evidenciados enlos instrumentos aplicados.Asimismo, otra investigación consultada fue la de Gallani, (2007), la cual llevó por título:“Calidad de Gestión y Resistencia al cambio Organizacional en Entidades Públicas”,presentada en la Universidad “Rafael Urdaneta” para optar al título de maestría enSupervisión Educativa; la cual tuvo como propósito determinar la relación entre Calidadde Gestión y Resistencia al cambio Organizacional en Entidades Públicas del MunicipioMaracaibo. La misma se fundamenta en los enfoques teóricos de Francés (2006), Certo(1998), Thompson y Strickland (2004), Dess y Lumpkin (2003), Kinicki y Kreitner (2007),Robbins (2008), entre otros.De tal manera, que la misma se configura como una investigación de tipo descriptivocorrelacional con diseño no experimental transaccional bajo la modalidad de campo, enuna muestra conformada por 09 directivos y 70 docentes. Para la recolección de datosse aplicó un cuestionario diseñado por el investigador, contentivo de 45 ítemes, conpreguntas de acuerdo al orden de las variables, dimensiones e indicadores,direccionado a los directivos y docentes.

Para ello, se aplicó la validez de criterios de expertos, asimismo se realizó laconfiabilidad determinándose por medio de la fórmula de Alfa Crombach obteniéndoseun valor significativo para el instrumento de 0,79. El análisis se centró, en la estadísticadescriptiva, específicamente medidas de tendencia central, media, mediana ydesviación estándar.Se concluyó que existe una relación significativa entre las variables objeto de estudio.Esto es, a mayor proporción de la inejecución de la variable calidad de gestión, mayorproporción en la variable resistencia al cambio organizacional, lo cual indica que alaumentar la inejecución de la variable calidad de gestión en los líderes institucionales,en esa medida aumenta la resistencia al cambio en las instituciones públicas, trayendoconsigo retrasos a niveles institucionales.De modo, que el estudio realizado por Gallani (2007), referido al cambio organizacionalindicó la relevancia para el estudio propio de propiciar acciones que impulsen lainnovación dentro de las instituciones públicas, especialmente las gubernamentalesbuscando con ello, minimizar la resistencia manifestada por el personal cuando sepresentan propuestas de actualización, situación que debe enfrentarse en lasmencionadas entidades.Posteriormente, se consultó la investigación de Semprún (2007), titulada: “Actitud delprofesorado frente al cambio de la calidad de gestión”, presentada en la UniversidadExperimental Rafael María Baralt para obtener el título de maestría en Docencia para laEducación Superior. Como propósito se buscó determinar la actitud del profesoradofrente al cambio de la calidad de gestión en las instituciones universitarias de carácterprivado del Municipio Maracaibo del Estado Zulia. Para sustentar teóricamente eltrabajo, se tomaron insumos de Chiavenato (2002), Gil’Adi, (2007), Robbins (2008), Sen(2005), Díaz (2007).El estudio fue de tipo descriptivo, transeccional, tipo encuesta y con diseño de campo,en virtud de contrastarse los datos con la realidad a los fines de medir las variablesestudiadas, así como no experimental. La muestra, se obtuvo mediante la aplicación dela fórmula de Sierra Bravo la cual fue utilizada para obtener la cantidad de profesores

objeto de estudio, asimismo fue necesario realizar un muestreo con la finalidad deobtener la cantidad de profesores como gerentes universitarios a entrevistar.Para la recolección de los datos que sustentarán la realidad a estudiar en lainvestigación, se diseñaron dos (02) cuestionarios con escala modificada tipo Likert detreinta y seis (36) ítemes cada uno, dirigidos a los Gerentes Universitarios y Profesores,señalados con cuatro (04) alternativas de respuestas: siempre, casi siempre, casi nuncay nunca; los cuales hacen referencias a los indicadores, dimensiones y variablesdiseñadas para el trabajo en cuestión.En cuanto al tratamiento estadístico, éste se sustentó en el método de alfa Crombachpara precisar la confiabilidad la cual fue de 0,90 para los gerentes y de 0,93 para losprofesores, la aplicación de una prueba piloto con el objeto de identificar la validez delinstrumento, evidenciándose resultados muy significativos que hacen relevante elestudio. Por último, se tuvo un porcentaje acerca de la necesidad de mejorar en losprofesores la satisfacción en el trabajo y la resistencia al cambio para lo cual seformularon lineamientos con base a los resultados obtenidos.El estudio de Semprúm (2007) se consideró relevante porque trata acerca del cambioorganizacional en las universidades privadas porque fundamenta las bases teóricas,además de permitir confrontar los resultados detectados, sus convergencias ydivergencias estableciendo de allí los posibles cambios que puedan darse eninstituciones de características educativas. De igual manera, la fortaleza metodológicaes de relevancia para establecer comparaciones en cuanto al tratamiento detectado enlas encuestas, lo cual permite en gran manera el desarrollo del IV capítulo de estainvestigación.2. BASES TEÓRICASUn trabajo de investigación, debe sustentarse en postulados de autores que de maneradirecta o indirecta hacen referencia a su investigación. Cuando se habla de esteaspecto se especifican, aquellos aportes que sirven de luces, de reafirmación teórica yque permiten aclarar y explicar de manera detallada, concisa y profunda todo el proceso

de investigación.De tal manera, se hacen definiciones y explicaciones en las que se consideran aportesy conclusiones expuestas por diversos autores, que permiten dar relevancia ysignificado a la presente investigación, que tiene por objetivo la determinación de larelación entre planificación escolar y calidad de gestión educativa en el personaldirectivo de las instituciones de educación básica, pertenecientes al Municipio EscolarMaracaibo I2.1. Planificación EscolarLa planificación escolar es una variable que se visualiza en los actuales momentos delproceso educativo como determinante de la calidad educativa, puesto que cuando esadecuada y organizada en forma coherente se obtiene resultados de alta calidad, de allíque requiere de la conjugación de capacidades y habilidades del personal directivo paradiseñar una síntesis armónica, detallada en un plan, sumando, calidad y racionalidadque beneficie a la institución y eleve la productividad.Ahora bien de acuerdo con Ivancevich, Lorenzi y Skinner (2006, p. 199) “la planificaciónes el proceso mediante el cual los gerentes analizan sus entornos interno y externo, seformulan preguntas fundamentales sobre la razón de ser de su organización y expresansu finalidad, sus metas y sus objetivos”. Este criterio destaca que la acción fundamentalde la planificación función administrativa y gerencial se refiere a un conjunto deactividades definitorias de los objetivos determinantes.De lo antes expuesto, se infiere que la planificación engloba una serie de acciones apartir de las cuales los gerentes buscan orientar el cambio en la organización,identificando relaciones entre los diversos elementos involucrados y ensamblando lasdiferentes partes del plan, en función de establecer enlaces entre la realidad delpresente y la proyectada a futuro; para ello, la planificación requiere ser concebida concaracterísticas de sistemática y proactiva, bajo las exigencias de prioridades claras yflexibles. Por otra parte, al abordar la estrategia se vislumbra el interés por obtenerresultados óptimos desde la perspectiva de la eficacia de la organización.

En este orden de ideas, Münch (2005), define la planificación escolar como loslineamientos generales de la planeación de las instituciones, cuyo propósito esdeterminar el rumbo de la organización escolar, así como la obtención, uso ydisposición de los medios necesarios para alcanzar la misión y visión organizacional.De acuerdo a lo antes planteado, la planificación escolar abarca la ejecución de unproceso reflexivo orientado a clarificar las líneas de acción para la gerencia educativa,con el fin de garantizar y encaminar adecuadamente los esfuerzos de acuerdo al logrode los objetivos previstos.En este sentido, planificar escolarmente a los docentes y directivos de las institucionesde educación básica, ya que si poseen pleno conocimiento de las demandas yrequerimientos tanto del contexto interno como externo de la institución educativa, paraorientar sobre esta base la selección de estrategias de abordaje. Cabe destacar el valorque la planificación escolar aporta a la supervisión educativa, por cuanto sitúa cadaacción ejecutada en el camino preciso para alcanzar los propósitos planteados.Es decir, la planificación escolar permite integrar el fundamento de loscomportamientos que operativizan su razón de ser, procurando una gestión de armoníaa través del manejo de las potencialidades presentes en el quehacer individual ycolectivo. Atendiendo a estas consideraciones, se asume la planificación escolar comofilosofía de gestión que caracteriza las acciones en cada función educativa, cuyadeterminación se presenta como un hecho trascendental que provee a la organizaciónescolar de una concepción clara así como de los mecanismos pertinentes al proceso.En este contexto, Perozo (2007, p. 89), expresa “la planificación de la enseñanza esuna actividad permanente, correspondiendo al docente establecer los ajustes entre lasdiferentes partes y funciones para evitar la duplicidad de esfuerzos y lograr el máximorendimiento escolar”; en este sentido, se perfila como una función primordial deldocente y director, que planifica, quien debe establecer relaciones con los participantes,para determinar las limitaciones, es decir diagnosticar a fin de seleccionar objetivosadecuados, para superar dificultades que obstaculizan el aprendizaje.En tal sentido, Briggs (2006, p.12), plantea que la planificación “la sincronizaciónordenada de los elementos como: objetivos, contenidos, actividades, recursos, tiempo y

evaluación”. Esa definición, posee un sentido de vinculación armónica y sistemáticaentre esos elementos, puesto que los destaca con igual importancia en el procesoenseñanza – aprendizaje y donde todos los elementos requieren uno del otro paracumplir lo establecido y alcanzar las metas; en este sentido, la planificación es unsistema, dada la interrelaciones de los elementos que la integran.Por otra parte, Sánchez (2000), evidencia la importancia de la capacidad del personaldirectivo, para planificar promoviendo el cambio, la capacidad liderazgo y habilidadespara darse a entender con sus subordinados, generar conocimientos, perspectivas, sumanera de pensar; a fin de establecer una comunicación o contacto personal,eliminando aspectos negativos, elevando su moral con la finalidad de lograr laparticipación dentro de la ejecución de la planificación.Evidentemente, el liderazgo del director, es de gran importancia para lograr que laplanificación sea efectiva, lo que asigna relevancia a la comunicación en el sentido depropiciar un ambiente de armonía y establecimiento de fuertes y estrechos lazos deamistad. En resumen, la efectividad de la planificación educativa, tiene sus bases en lacapacidad y habilidades del director para diseñar y elaborar un plan detallado queproduzca resultados satisfactorios.En este contexto Moyer (2007, p.88), señala que, “la planificación escolar es el procesomediante el cual se prevé lograr situaciones objetivos”. En el mismo orden, Sandy(2007, p. 90) define la planificación como "un ordenamiento racional de los recursos quepersiguen los objetivos e implica la formulación y ejecución en síntesis armónicas".La planificación escolar entendida de esta manera es la base para ejecución de lasacciones, puesto que se transforma en un guía que requiere de la coordinación ycomunicación de sus elementos para lograr los objetivos establecidos. Enconsecuencia, las definiciones antes descritas asignan referencia a la planificaciónescolar como una vía o camino, donde se inserte la coordinación, que permite vincularlas acciones, recursos, tiempo para llevar una situación inicial a una deseada.En este sentido, el personal directivo como principales autoridades de la escuela han de

planificar siguiendo responsabilidades y teniendo presente la coordinación que vinculacada uno de los elementos para el logro eficiente de lo planteado, de esta manera, sediseña un plan, el cual se convierte en un método que guía el cambio planificado hastaobtener buenos resultados, los cuales ameritan del control para reorientar o realimentardicho proceso. Al respecto, Smith (2008, p. 21), señala: La planificación es pensartotalmente las acciones necesarias para que se alcancen determinados objetivos o secumpla una misión. Esto implica el empleo del juicio y discreción para determinar cuálesacciones serán más eficaces para poder atender a posibles situaciones y necesidadesdel futuro.Para planificar, la guía o norma para realizar con eficiencia la misión de unidad serecomienda los pasos siguientes: examen del objetivo, finalidad o misión que deberealizarse, determinar qué hacer para lograr el objetivo, finalidad o misión, escoger laacción más eficaz y factible. En la forma más sencilla la planificación puede expresarsecomo quién, cuándo y qué clase de trabajo se hará. No obstante esto implicará muchosaspectos de la actividad afectada, por ejemplo: prioridad y secuencia de labores, tiemponecesario, conocimientos necesarios y otros factores.Cuando mejor programado sea el trabajo, tanto menor esfuerzo reclama en total.También, agrega que en la programación a largo plazo debe utilizarse aproximaciones.En la programación a corto plazo se impone la necesidad de ser muy específico. Enrealidad el programa a corto plazo puede ser la parte inmediata de un programa a largoplazo, cristalizando en acción específica. De acuerdo con lo antes expresado, laplanificación escolar es un proceso fundamental de calidad de gestión, apoyada en laparticipación y en la realización de actividades coherentes con los objetivos, a través deun proceso evaluativo y basado en el control de los directivos para lograr resultadossatisfactorios.Igualmente, la planificación escolar es la base sobre la cual se apoya la gerenciasiguiendo un orden lógico que se va obteniendo con los logros y metas, lo que vagenerando altos niveles de productividad, conformando la base, que se detalla enobjetivos o logros a través de un proceso coordinado y articulado que indica cómo selogra, con que, quienes deben hacerlo y el control aplicado a todos los elementos que

conforman este sistema, lo que se diseña en un plan previamente elaborado.2.1.1. Fundamentos de la Planificación EscolarCuando se presenta este punto, resulta inseparable su relación con el personal directivode instituciones educativas, ya que según Manes (2006), estos son los responsables degestionar los procesos administrativos y académicos, preservando el cumplimiento decada una de las actividades para el logro de los objetivos. Éstos conjuntamente con elsubdirector y coordinadores de la institución deben planificar, organizar, dirigir ycontrolar las actividades manejando una dirección participativa, compartida yresponsable para unificar esfuerzos, obtener metas que conduzcan a una educación decalidad.Es importante destacar, que dentro del desempeño de los procesos administrativos, elaspecto gerencial juega un papel fundamental, como se ha destacado. A propósito,Lepeley (2001), explica que es la gerencia el ente integrador de un conjunto defunciones entre las cuales se pueden mencionar como situaciones más destacadas ode mayor responsabilidad encuentran el de planificar, organizar, dirigir y controlar.Sin embargo, aunque el proceso para que pueda ser bien entendido, debe sersubdividido, y cada parte que lo componen discutida separadamente en la práctica, ungerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o almenos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento,organización, dirección, control y evaluación.Ahora bien, se pueden expresar las funciones de las cuales deriva la administración, esdecir: la planificación, dirección, control y evaluación. En relación a esto, López (2003),señala que todas las funciones administrativas de la labor gerencial puede sersintetizada en procedimientos propuestos por las modernas ciencias de laadministración en cinco momentos: planeamiento, organización, dirección, control yevaluación.

Concretando las exposiciones de los diferentes autores señalados, se sintetiza que lasetapas del proceso administrativo presentan una relación concadenada de la cual setraduce que la activación o letargo de una función afecta a las otras, a fin de darles elmismo grado de importancia y relevancia a todas ellas. En este sentido, el director deinstituciones educativas de educación especial debe desempeñar dichas funciones quele competen para adaptar los contenidos programáticos a esas necesidades especialesde los alumnos.De allí que cada momento o función de la administración presente su relevancia paraser estudiado como variables pues, el director de instituciones educativas, más aun deespacios tan delicados como es la responsabilidad de niños con necesidadesespeciales, debe considerar cada detalla que fortalezca las diversas estructuras de supraxis como líder.2.1.1.1. FlexibilidadAsumir la flexibilidad educativa en toda su amplitud teórico/conceptual, política einstrumental, significa debilitarlos principios de clasificación y regulación con que operanlas tareas educativas, es decir, significa reconstruir los ámbitos de libertad,responsabilidad, confianza y autonomía con que funcionamos. En síntesis significamodificar la distribución y formas de ejercicio del poder en nuestras instituciones.En términos muy generales, la flexibilidad es un problema de adaptación y de apertura ypor tanto tiene que ver con el cambio, con la innovación, con los límites, con lo diverso,con el otro, con lo otro, es un problema de relaciones porque la apertura implicaremover fronteras, barreras, restricciones y establecer contactos, comunicaciones,conexiones; y que, además, toca el tema de la identidad.Ahora bien la flexibilidad es el acto de coordinar e integrar recursos para establecerrelaciones entre ellos, es decir, las personas que trabajan juntas deben desempeñardeterminados roles, coordinadamente los cuales deben diseñarse de una maneraracional para asegurar que se ejecuten las actividades requeridas logrando adecuarlasentre sí para que puedan trabajar en equipos con eficiencia

Asimismo para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos hansido preparados, es necesario que existan elementos del proceso de flexibilidad, el cualSegún Molins (2006), es función de la gerencia determinar el tipo de flexibilidadrequerida para llevar adelante la realización de los planes ya elaborados. La clase deflexibilidad establecida, determina, en buena medida que los planes sean apropiados eintegralmente ajustados. A su vez, los objetivos de una institución y los planesrespectivos al permitir su realización, ejercen una influencia directa sobre lascaracterísticas y la estructura de la flexibilidadAhora bien, en palabras de Ander-Egg (2005), en cuanto al campo de la educación, laflexibilidad es la coordinación y ordenamiento correcto de las tareas entre las personasque laboran en la institución escolar, garantizando la adecuada utilización de losrecursos financieros y materiales. Concatenando las ideas para Lepeley (2001),laflexibilidad es una etapa del proceso gerencial que se encarga de agrupar multiplicidadde actividades con la finalidad no solo de alcanzar los objetivos propuestos, sinotambién asignar responsabilidades con bases en el supuesto que la eficiencia debeestar subordinada a la libertad individual en cuanto a la distribución de tareas.Sobre la base de las ideas expuestas, se puede inferir que cuando las personastrabajan en equipo ejecutando sus funciones de la mejor forma posible, se alcanzanresultados más efectivos, pues se unifican esfuerzos dentro de las institucioneseducativas; en otras palabras; el gerente tiene el deber de ordenar esos esfuerzos,concibiendo la estructura adecuada de la unidad administrativa, pues crea mecanismospara poner en marcha los planes de acción.En este mismo orden de ideas, la flexibilidad como factor del proceso administrativopermite al gerente en las organizaciones educativas decidir el trabajo en competenciasmanejables, y determinar acciones para lograr los objetivos, es decir, la gerenciadetermina el tipo de flexibilidad requerido para llevar adelante la realización de losplanes elaborados. Al respecto, Munch y García (2001), en coincidencia con Koontz(2001), plantean que la flexibilidad es la agrupación de las actividades necesarias paraalcanzar el logro de objetivos preestablecidos.

Bajo este criterio, la gestión directiva específicamente de instituciones instituciones deeducación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo N° 1, a saber EscuelaBásica Nacional “Juana de Ávila”, Unidad Educativa “José Trinidad Morillo”, UnidadEducativa “José de la Rosa Fernández” y Unidad Educativa “Luis Méndez”, necesitanimplementar un orden específico en todas las actividades a realizar, sobre todo a lahora de la planificación escolar tomando en cuenta los recursos disponibles, para eléxito de la misma. Por su parte Donnelly (2000), afirma que resulta necesario lograr unasimbiosis entre la estructura de tareas y autoridad. Por lo tanto, se define esta como elordenamiento y acomodación de los recursos para la eficiente ejecución del trabajoprevisto en los planes.Al respecto, Bazán (2004), define este proceso como una actividad genuinamentehumana mediante la cual las personas se interrelacionan e interactúan para lograr algoen común. En las instituciones educativas la flexibilidad se da donde existe laconvivencia humana o sea donde dos o más personas se ponen de acuerdo para haceralgo o para conseguir los objetivos que se proponen.Dentro de estos planteamientos, es posible afirmar que flexibilizar es parte del procesode la gestión educativa que consiste en buscar un objetivo común sobre los interesesindividuales, y para lograrlo es necesario cohesionar esfuerzos mediante la decidida yestrecha colaboración de todos los integrantes de la comunidad educativa, para quesolo así, se pueda conseguir una flexibilidad debidamente integrada y sólida. Por ello,se puede afirmar que una flexibilidad es una estructura integrada por elementoshumanos los cuales se interrelacionan e interactúan recíprocamente, donde además seespecifica la división del trabajo, se utilizan delimitaciones, normas e instrumentos paraalcanzar una meta o un conjunto de fines.Al respecto, Robbins y Di Cenzo (2002), explican que el diseño de la flexibilidad no esmás que el proceso que sirve a los gerentes para desarrollar o cambiar la estructura desu flexibilidad; claro está de una manera consensuada y generando las menores dosisde ansiedad posible. Ese proceso implica tomar decisiones respecto a cómo seasignarán los trabajos especializados, cuáles serán las reglas que rijan el

comportamiento de los empleados, y en qué nivel se tomarán las decisiones. Todo ellode acuerdo a las necesidades de la institución.Al analizar las conceptualizaciones propuestas por los teóricos consultados, se notadivergencia en cuanto a la manera de asumir el punto de vista relacionado con elconcepto, pero sin embargo en ellas existe unidad de criterios al considerar laflexibilidad como un proceso de toma de decisiones para distribuir el trabajo y lasresponsabilidades para alcanzar los propósitos de la institución.Esto quiere decir, que el director debe flexibilizar todas las acciones para llevar a cabola adaptación de los contenidos programáticos en el proceso de aprendizaje de losalumnos con necesidades específicas a fin de canalizar cada una de las prioridades quese pueden presentar dentro de la práctica educativa; la efectiva coordinación yflexibilidad de las funciones de liderazgo es lo que propicia el logro de los objetivosdentro de los planteles especializados en atención de niños con necesidadesespeciales.2.1.1.2. CompromisoCuando se hace referencia al compromiso, este se condiciona a sentimientos yemociones que se generan hacia algo o alguien lo cual motiva al individuo a cumplir unaserie de normativas, instituidas como valores a fin de lograr el cumplimiento de metasapegadas a criterios de felicidad plena por los entes involucrados. En el caso de lasinstituciones de educación básica, se estaría hablando de sentimientos de afecto fijadosentre el empleado y la institución, lo cual conlleva al fortalecimiento de compromisosque sustenten la estabilidad de ambas partes.En consecuencia de lo mencionado con anterioridad, se consolidan los valores, loscuales representan vínculos afectivos creados y practicados de manera institucional,haciendo evidente los sentimientos de lealtad en beneficio de la empresa y eltrabajador. Al respecto, si se hace una definición etimológica del significado de lapalabra valor, se puede identificar que esta, proviene del latín valor, valere(lo cualsignifica estar sano, tener fuerza, tener salud, ser fuerte). En el ámbito de la ética y la

moral, los valores son cualidades que se encuentran en todas las acciones humanas, afin de que estas puedan estar direccionadas hacia el bien común.Según Ardila (2005), se estable una clasificación de los valores: a) Valores biológicos:implican la salud, se cultivan mediante la educación física e higiene; b) Valoressensibles: implican placer, alegría y esparcimiento; c) Valores económicos: implicantodo lo que es útil; son valores de uso y cambio; d) Valores estéticos: implican la bellezaen todas sus manifestaciones; e) Valores intelectuales: implican la verdad como elconocimiento; f) Valores religiosos: implican el alcance de la dimensión de lo sagrado;g) Valores morales: implican la bondad, la justicia, la honestidad, la tolerancia, laresponsabilidad, la solidaridad, el agradecimiento, la amistad, la paz, entre otros.De la clasificación de los valores anteriormente mencionada, se podría decir que losvalores de orden moral se consideran los más importantes, pues éstos dan sentido ydirigen a los demás, además en ellos también se ubican las creencias religiosas, lascuales juegan un papel fundamental en el comportamiento como toma de decisiones enlas personas. Estos valores morales, permiten orientar la conducta porque en base a losmismos las personas actúan ante las distintas situaciones presentadas.Por otra parte, al referirse a valores, Izquierdo (2003) citado por Guevara, Zambrano yEvies, (2007: p. 97) reconoce que “el sujeto valora las cosas y el objeto ofrece unfundamento para ser valorado y apreciado”, lo que implica que las cosas no tienen unvalor intrínseco, per se, sino tienen el valor otorgado por las personas y la sociedad lesda; asimismo, especifica no todos se comportan igual ante las vivencias comoproblemas de la vida-según los valores a los que se le da prioridad, se le da sentido a lorealizadoSe reconoce así, que los valores son cualidades peculiares, denominadas bienesintangibles, si se establece una relación entre sujeto valorante y objeto valorado. Estarelación implica, según Zambrano (2009), más allá de un objeto valorado, valores conrespecto a actos representativos de la conducta humana, en especial los de la conductamoral, que dirigen las acciones humanas hacia determinados comportamientos, en loscuales adquieren sus particularidades como seres humanos. Es este sentido, los

valores son directrices para la conducta, por tanto los delimitan, justifican y sustentanuna serie de principios éticos.Atendiendo el significado de la ética, Cortina (2000) citada por Ruiz, Silva, y Vanga,(2008) expone que es un tipo de saber de los que pretende orientar la acción humanaen un sentido racional; esto es, pretender actuar racionalmente. Por otra parte, Etkin(2001) citado por Ruiz, Silva, y Vanga , (2008) resalta la ética como el fundamentocuyos valores esenciales deben organizar la vida social, tales como la libertad y ladignidad humana, así como también se basa en conceptos morales en el bien común, lobueno, lo equitativo, lo justo.Ahora bien dentro del contexto de las instituciones de educación básica estas debenestablecer concretamente la misión (lo que hacen), la visión (lo aspirado) y los objetivos(las acciones a cumplir) a fin de construir valores que penetren en el quehacer de losempleados, con el propósito de favorecer una apropiación sentimental de laorganización.Al respecto, Zaccaro y Robbins (2009), indican que las instituciones de educaciónbásica debe fomentar en sus empleados la identificación con los valores impulsadosmediante la declaración formal de una misión, para superar los simples objetivos delnegocio. Ante esto, Lagomarsino (2006) señala, más allá de una coincidencia formalentre la ética de los empleados y de la organización, la coherencia entre valoresdeclarados en la misión empresarial, y los efectivamente vividos en el día a día, seránfundamental para lograr en los empleados la identificación efectiva con dicha filosofía.El estilo de liderazgo evidenciado por los directivos frente a sus subordinados tendrátambién gran efecto sobre el tipo de compromiso de los trabajadoresAhora bien, entendiendo la necesidad de establecer una visión como misión parafortalecer los compromisos afectivos de los trabajadores con su empresa, resultaindispensable la práctica de las mismas. Para ello, como se ha mencionado en párrafosanteriores, debe hacerse un refuerzo de los valores y estos a su vez evidentes enactividades generadoras de beneficios para todos los entes que componen laorganización; esto se conoce como metas. Estas fortalecen no solo el nivel sentimental

como apego institucional, sino generan expectativas dinamizadoras del quehacerempresarial.De tal modo, las metas se convierten en objetivos que deben alcanzarse a corto plazocomo lo expone Chiavenato, (2005), entre los distintos componentes teóricos quealuden a las metas, se encuentra la teoría de las metas. Esta es la teoría propuesta porel psicólogo Edwin Locke (1998) citado por Crano (2008), en la cual se establece quelas personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr la motivación de lostrabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar susmetas.De tal manera, que las expectativas pueden definirse según lo señala Reeve, (2007: p.167) como "unidades de conocimiento almacenadas en la memoria y que son activadaspor acontecimientos biológicamente significativos". Por tanto, al aprender qué estímulose puede conocer a cuáles consecuencias se pueden presentar, la persona comprendeque la presencia de un estímulo específico predice de forma fiable la presentación deun segundo estímulo.En consecuencia, las instituciones de educación básica van adquiriendo una serie deasociaciones y crea un "mapa cognitivo" de su entorno, por tanto cada vez que emerjael requerimiento biológico se hará uso de dichos mapas, con el fin de realizar conductasintencionadas dirigidas a una meta. Otro teórico estudioso de importantes aportes alenfoque cognitivo de la motivación es Kurt Lewin, quien entendió al individuo como unorganismo en búsqueda de obtener metas por lo cual está en un constante movimientode acercarse y alejarse de ellas. Las necesidades provocan una tensión queúnicamente desaparece mediante la acción consumatoria dirigida hacia una meta.Por tanto, la valencia será el constructo que permita referirse "al grado de valor positivoo negativo de los objetos del entorno de la persona"como señala Reeve (2007: p.168).De esta forma, aquellos objetos atractivos para el sujeto poseen valencia positiva, entanto aquellos interpuestos a la satisfacción de las necesidades tienen una valencianegativa.

Asimismo, Chistopher Early y Christine Shalley (2001) citados por Costa, (2008)describen tres fases para establecer metas: a) Establecer una norma a alcanzar, b)Evaluar si se puede alcanzar la norma y c) Evaluar sí la norma se ciñe a las metaspersonales. Similar al plan, la meta "es aquello que la persona se esfuerza porconseguir" señalado por Locke, Shaw, Saari y Lathman (1981), citado por Reeve,(2007: p. 171). Estos autores afirman que las metas aumentarán significativamente laconducta en tanto sean específicas, difíciles y desafiantes. Esta clase de metas centrala atención de la persona, movilizan el esfuerzo, aumentan la persistencia y motivan a lapersona a desarrollar nuevas estrategias para mejorar su rendimiento.También, Erez (1977) citado por Reeve (2007) agrega otra variable a la efectividad delas metas: la retroalimentación progresiva, es decir, la evaluación constante acerca delrendimiento en tanto este es equivalente, superior o inferior al necesario para alcanzarla meta. La persona recoge la incongruencia y reorienta su conducta en miras demejorar el desempeño.En este contexto, tal como señalan Locke y Latham (1985) citado por Reeve (2007), sehan descrito cuatro razones principales por las cuales la fijación de metas aumenta elrendimiento y el compromiso afectivo: a) las metas dirigen la atención hacia la tarea; b)las metas movilizan el esfuerzo, en especial si la tarea es percibida como difícil, c) lasmetas aumentan la persistencia y reducen la posibilidad de deserción; y d) las metasalientan el desarrollo de nuevas estrategias para mejorar el rendimiento.Tomando en consideración la situación descrita en el párrafo anterior, uno de losprincipales problemas en la fijación de metas según lo señalan Erez y Sidon (1984)citado por Reeve, 2007: p. 173), hace referencia a la aceptación cognitiva del grado dedificultad presentada por la meta propuesta. Cuando se acepta una meta fijadaexternamente, la persona deberá interiorizar dicha meta para fijarla internamente. Estees un punto clave, pues en la medida que la persona no la haga suya, la meta nofacilitará el aumento en el rendimiento. Esto es, "antes de que una meta externamentefijada provoque un rendimiento positivo, ha de convertirse en una meta interiorizada yauto-impuesta"

Dentro de este orden de ideas, el autor de esta investigación considera que laaceptación de una meta implicará un compromiso personal y una promesa de esfuerzo;porque en situaciones contrarias, la imposición de una meta implica rechazo,indiferencia como falta de compromiso. De tal manera, una meta puede rechazarsedebido al extremo grado de dificultad según la percepción como la autopercepción defracaso tejida respecto a ella.2.1.1.3. RacionalidadLa mayoría de las instituciones educativas se encuentran preocupadas por lograr laobtención de los actos racionales de sus empleados, que éstos valoren pertenecer a laorganización para la cual trabajan; crear conciencia y se sientan orgullosos de laslabores realizadas así como donde están desempeñando sus labores; por tanto lasempresas esperan de sus trabajadores sentimientos de apego, por ello, la importanciade crear, motivar e incentivar el sentido de pertenencia entre ellos.Por las razones descritas, puede resultar común que muchos empleados deseenparticipar en las decisiones a fin de contribuir con sus ideas y talentos, logrando el éxitodeseado, por lo tanto, la organización debe ofrecer oportunidades de involucramientopara lograr responder satisfactoriamente al individuo; las cuales e pueden hacerevidentes no solo en incentivos económicos sino también de reconocimiento a lasresponsabilidades cumplidas.En atención a esto, Robbins (2008), define el término racionalidad como un procesoactitudinal, y a su vez, se descompone en los siguientes indicadores: deseo depermanencia; fuerte sentimiento del empleado que le conlleva a descartar la posibilidadde separarse de la organización; mejorando cada día su trabajo a fin de seguir siendoparte de la misma, así como también, tener sentido del posible costo de dejarla;conocimiento preciso de las consecuencias probablemente provocadas al alejarse deella, tanto desde el punto de vista material como de desarrollo profesional y personal.Esto a su vez, conceptualiza esta dimensión por medio de la cual los miembros de laorganización establecen nexos con la cultura, valores y estructuras organizacionales,

asumiéndolos como propios, al tiempo que se crea una relación de interacciónpsicológica entre las necesidades individuales y organizacionales. Siendo así, losvalores factores claves para influir en el comportamiento laboral, pues son las creenciasde la gente.En esta medida, Dubrin (2007: p. 50), opina que un valor se refiere a la “importanciaque una persona concede a algo que sirve como guía para la acción”. Estos tambiénestán ligados con las creencias, por tanto la gente no nace con un conjunto particular devalores, estos se aprenden en el proceso del crecimiento, de la imitación de patronesenseñados por los padres, maestros, amigos, hermanos e incluso imágenes públicas; siuna persona se identifica con otra en particular, existe una alta probabilidad dedesarrollar algunos de sus valores más importantes.Por tanto, cuando existe una interrelación entre los valores del empleado y la empresaprobablemente el desempeño laboral sea mejor y se puedan alcanzar las metasestablecidas. Lo contrario pasa cuando los empleados chocan valores establecidos dela empresa, esto traería como consecuencia la inestabilidad de ambos. Es decir, lapersona pueda que tenga que obedecer las órdenes, pero no quiere realizar un actoque vaya en contra de sus propios valores.En este contexto, Chiavenato (2007), se refiere al asunto básico en la racionalidadcomo el aspecto donde las organizaciones tratan a las personas como socios y nocomo simples recursos organizacionales, de esta forma, el empleado internalizará elsentido del costo que significaría dejar la organización a la cual pertenece, por sentirseimportante dentro de ella y considerarse pieza clave para el buen funcionamiento de lamisma, gracias a su desempeño óptimo.De tal manera, el pertenecer a la institución educativa es un elemento importante yvalioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir losobjetivos personales con los de la organización, proporcionando retroalimentaciónacerca de los procesos determinantes para los comportamientos organizacionales,permitiendo introducir cambios planificados en actitudes y conductas de los miembros,dentro de la estructura organizacional, en uno o más de los subsistemas, logrando así

que los trabajadores se sientan comprometidos con la empresa, por tanto la maneraque la satisfacción del empleado vaya más allá del cumplir con sus tareas diarias.Con relación a esto, Alles (2007: p. 302), opina que la mayoría de las organizaciones seencuentran preocupadas o se fijan como objetivo de conducción lograr el compromisode sus empleados, pues éstos deben valorar pertenecer a la organización para la cualtrabajan, “crear una conciencia, de pertenecer con orgullo a la institución, en generalesperan contar con un personal comprometido y motivado”, logrando en muchosempleados el deseo de participar en las decisiones a fin de contribuir con sus ideas ytalentos al éxito de la empresa.Por todo lo expuesto por los autores antes mencionados, el autor de este estudio puededecir que las instituciones educativas, deben ofrecer oportunidades de involucramientoe identificación, logrando de esta manera en los empleados la generación desentimientos, apegados a una racionalidad lo cual implica sentir orgullo de pertenecer ala organización, de allí su lealtad y compromiso en cumplir con las pautas de lainstitución; generando así un alto nivel de compromiso, en las instituciones deeducación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo N° 1, a saber EscuelaBásica Nacional “Juana de Ávila”, Unidad Educativa “José Trinidad Morillo”, UnidadEducativa “José de la Rosa Fernández” y Unidad Educativa “Luis Méndez”2.1.1.4. ContinuidadLa continuidad se concibe como una condición indispensable en los miembros de lacomunidad educativa intercambios de experiencias, al asumir un comportamiento,establecimiento de políticas que beneficien a los docentes y miembros de la comunidad,al proporcionar directrices y orientaciones a los docentes. Dentro de este contexto, lacontinuidad es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtenerresultados de trabajo en equipo, ningún gerente en cualquier nivel jerárquico, escapa ala necesidad de poseer una importante habilidad humana.Ahora bien, esta función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderazgo,guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una

connotación diferente, todos ellos indican claramente que tiene que ver con los factoreshumanos de una organización, por cuanto la continuidad es un proceso de gestión queapoya la toma de decisiones y el liderazgo.De acuerdo con lo anteriormente expuesto Chiavenato (2001), expone que lacontinuidad es el resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización, quelogra cumplir sus propósitos, de ahí que dirigir la organización de manera que sealcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, pues resulta una funciónfundamental del proceso gerencial. En tal sentido, que la continuidad en un contextoeducativo, implica emitir órdenes, instrucciones, es decir, guiar, enseñar, supervisar ymotivar a los docentes para elevar al máximo el potencial de las actividades en pro deun adecuado funcionamiento de la institución, por tanto, determina los logros de losproyectos que se emprenden.Al respecto, Buchele (2004), señala que la continuidad es la influencia interpersonal deun gerente logrando que los subordinados asuman los objetivos de la organizaciónmediante la supervisión, la comunicación y la motivación. En este sentido, se consideraesta función, como el proceso mediante el cual un superior (gerente), influye sobre suscolaboradores (docentes) de manera tal que se lleven a cabo las actividades previstashacia la consecución de metas y la ejecución de sus trabajo con éxito.En este mismo contexto, Munch y García (2004), definen la continuidad como laejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guíade los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y lasupervisión que establece la trascendencia del proceso porque fija todos loslineamientos establecidos durante la planeación y la organización.A través de una correcta supervisión por parte de los responsables de la continuidadinstitucional, se logran las formas de conductas más deseables en los miembros de laestructura organizacional; la eficiencia es determinante en la moral de los empleados,en la productividad, de tal manera que su calidad se refleja en el logro de los objetivos,la implementación de métodos de la organización y la eficacia de los sistemas decontrol, así como la comunicación necesaria para que la organización funcione.

De acuerdo a lo manifestado por estos autores, para alcanzar la ejecución de losplanes, es necesario la participación de toda la organización, ya que todo gerenteeducativo debe ser facilitador, comunicador, supervisor entre otros; como sujeto activono solamente debe tratar de adaptarse a la organización y a las exigencias del entorno,sino también orienta al personal en general. Es decir, reconciliar el interés individual conel organizacional, esto demanda una gerencia de confianza y compromiso con lainstitución como con el trabajo.Con respecto a la función de continuidad, Bateman y Snell (2004), expresan queconsiste en estimular a las personas a desempeñarse bien dentro del trabajo. Se tratade dirigir y motivar a los empleados y de comunicarse con ellos, de forma individual oen grupo según se requiera. Por consiguiente, el gerente de las instituciones escolaresdebe efectuar reuniones con el personal a objeto de asesorarlo en el cumplimiento desus funciones, también establecer contactos con padres y representantes quepresentan problemas económicos a fin de darle recomendaciones para la solución.Igualmente, tramita la correspondencia y recaudos administrativos, en síntesis,promueve actividades que han de servir de refuerzo al proceso de enseñanzaaprendizaje.Esto indica que esta función gerencial tiene que ver con los factoreshumanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro deuna institución que ésta logra cumplir sus propósitos para dirigirla de manera quealcance sus objetivos en la forma más óptima posible.Por otro lado, Stoner (2001), la define como una etapa de realización de los planes deacuerdo a la estructura organizacional de motivación, guía o conducción de losesfuerzos de los subordinados. En esta etapa, la gestión directiva está encaminadahacia la conducción y orientación del personal docente a su cargo para darcumplimiento a la planificación organizada de las actividades previamente establecidas.Confrontando las posturas mencionados de estos autores, concuerdan por cuantoexpresan la función administrativa de continuidad es un proceso de influir sobre laspersonas para lograr que contribuyan a las metas y objetivos de la organización enforma eficiente dentro de un programa educativo.

En este contexto, Valecillos (2004, p. 84), dice “las acciones educativas dirigidas por elgerente educativo como líder de los miembros de la organización, comprenden unaseries de actuaciones instrumentadas y destinadas al aprendizaje organizacionalderivado en la construcción del desarrollo de la organización inteligente”. De esta formafomentar un cambio significativo y transformador organizacional.Por otra parte, se plantea aunque los objetivos administrativos son diferentes, laspersonas involucradas también tienen necesidades y expectativas diferentes, lo cualdebe ser el punto de partida para administrarlos. En la continuidad, que debe llevar acabo los integrantes de las comunidades educativas al implementar la planificaciónescolar, los objetivos son esenciales y dan direccionalidad y viabilidad a las estrategiasimplementadas, cimentadas en principios de eficiencia y eficacia para ofrecer unaeducación de calidad en niños con compromisos en general; especialmente losespecificados a lo largo de esta investigación: los niños con necesidades especiales2.1.1.5. ContextualizaciónLa contextualizaciónse estudia como una etapa del proceso gerencial, debido a ladirección que ha tenido la organización para el proceso de planificación. En estesentido, es necesario resaltar el logro de una planificación adecuada y estratégica quedebe ser objeto de un control orientado a cerciorarse que los hechos vayan de acuerdocon los planes.En relación al punto, Chiavenato (2001, p. 69) explica que “el propósito inmediato esmedir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones deactuación y como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomaracción correctiva o remedial que encauce la ejecución en línea con las normasestablecidas”. De acuerdo a lo planteado, la función de control es ejercidacontinuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección,está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

Este permite la retroalimentación para mejorar este proceso y corregir los errores, porcuanto permite vigilar, basándose en los objetivos y normas previamente establecida enla planificación. Señala el autor citado, que la fase de control presupone las existenciasde objetivos y de planes, ya que no se puede controlar sin que haya planes definidoresde lo que debe hacerse.Ante lo mencionado, el control verifica si la ejecución está acorde con lo planeado yaunque relacionada con la función de organización y dirección, está más íntimamenteasociado con la función del planeamiento. Muchas de las funciones administrativas yoperativas de una institución están bajo la responsabilidad directa del gerente. Por loanterior debe cuidar que cada uno de sus subordinados cumpla con las normasestablecidas en la institución para lo cual debe supervisarlos el mismo.Por su parte, Reza (2001), define el control como el proceso para determinar lo que seestá llevando a cabo, valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas,de modo que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Asimismo, esteautor manifiesta se debe supervisar para verificar todo el proceso haciendo uso de losrequerimientos necesario.Dentro de este mismo orden de ideas, expresa Ponce (2002), que el control consiste enverificar si todo ocurre de conformidad con el plan adaptado, con las instruccionesemitidas y con los principios establecidos, para señalar las debilidades y errores a fin derectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. De acuerdo a lo manifestado poreste autor, el control brinda al gerente el conocimiento necesario para descubrir loserrores en los cuales se puede incurrir en la práctica, para abordarlos y corregirlos concriterios gerenciales.En el mismo orden, Robbins (2000), expresa que la contextualización consiste en elproceso para medir el desempeño actual, comparándolo con un estándar para tomaracciones administrativas y así conseguir las desviaciones inadecuadas, este autorrefiere de acuerdo con ello, el control permite establecer el desempeño de los miembrosde la organización, para luego tomar las acciones requeridas para conseguir losproblemas.

De allí que a través del control se percibe el grado en que los objetivos trazados selograron, para poder enmendar, mejorar y alcanzar las metas propuestas. Al examinarlas ideas presentadas por los autores se observa que sus propuestas teóricas soncoincidentes por cuanto se asemejan en el hecho de conceptualizar al control como unaforma de evaluar resultados y proponer posibles correcciones.Según Chiavenato (2005), es el instrumento eficaz para realizar un plan de acción,solamente comunicándose adecuadamente, esté se puede garantizar su realización. Eneste sentido, se define la comunicación como un proceso mediante el cual se suministrao recibe información, juega un papel importante para que la organización consiga susfines los agentes dedican varias horas de su tiempo para establecer una buenacomunicaciónContextualizando al ámbito educativo, se considera que ésta es una funcióncorrespondiente a la gestión directiva con significativo valor para el funcionamientoadecuado de la institución escolar. En cuanto a la utilidad, del estudio de estadimensión es innegable su valor para el funcionamiento eficaz y eficiente de laorganización escolar, por cuanto a través de ellas el gerente puede gestionaradecuadamente la adaptación de los contenidos programáticos de la misma,estableciendo los objetivos, estructurando el desempeño de las actividades, dirigiendo yorganizando a los grupos comprometidos en el desarrollo de las actividades, así comotambién controlando y evaluando para determinar aciertos y desacuerdos en suadaptación para los niños especiales.2.1.2. Etapas de la Planificación EscolarToda planificación escolar debe abordar en forma continua una serie de etapas enforma secuencial. Según Benavides (2004; p. 72) las etapas de la planificación escolarhan tenido primeramente una secuencia de pasos donde primero se reconocían “unanecesidad para un cambio buscando que las organizaciones conocieran esta necesidadal comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para examinar

problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por la necesidadpercibida”.Así, trataban de ampliar el apoyo mediante diálogos no estructurados, prueba deposiciones, definición de diferencias de opinión alentando los conceptos favorecidos ydesalentando las ideas no favorecidas por la alta dirección: Asimismo, creabanobligaciones para desarrollar las habilidades o tecnologías dentro de la organizaciónprobando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentarán elapoyo organizacional.Además, establecían un claro enfoque, ya sea al crear un comité para formular unaposición o expresar fines específicos que la alta dirección deseaba, tratando de obtenerun buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo y la responsabilidad desu logro. Este último paso, se ampliaba por ejemplo, al incluir obligaciones específicasen forma autoritaria y al hacer planes operativos a corto plazo, ocasionando estréslaboral a los encargados de ejecutar dichas etapas. Se infiere de lo expuesto, queenfocar las etapas de la planificación estratégica implica considerar los factores críticosque determinan el éxito o fracaso de una organización y diseñar un proceso realista, porlo cual son los aspectos claves a considerar para desarrollarla. Este proceso debeadaptarse a la organización, a sus características contextuales y a la de sus miembros.Cabe destacar, que Fred (2006) expone las etapas de la planificación estratégicaactuales estructurales de la siguiente manera: la fase de formulación de la estrategiacomprende el establecimiento de los objetivos, visión, misión y estrategias;seguidamente, se proyecta la fase de ejecución de las estrategias asignando recursos yresponsabilidades, destacándose el equipo de habilidades en sus ejecutantes y comofase final, se plantea la evaluación de las estrategias y el impacto que este proceso, enmarcha, tiene para la institución en particular y para la sociedad, en general2.1.2.1. FormulaciónEsta etapa del proceso incluye la creación de una visión y una misión, elestablecimiento de formulación y creación de estrategias alternativas. Al respecto,

señala Fred (2006, p. 79) todos los asuntos relacionados con la formulación incluyen “latoma de decisiones sobre las acciones que emprenderá la empresa y las que se debenabandonar, es decir, implica el análisis acerca de si se deben expandir o diversificar lasoperaciones u formulación propuestos”Con respecto a la formulación, ésta puede definirse como aquella cosa que se quierenalcanzar en un período de tiempo específico, con determinados recursos y tienen lafunción de ser orientadores en las acciones que se realizarán y, al final, se convertiránen un elemento útil para la evaluación. Según Rodríguez (2005, p. 56), en teoría laformulación “deberían establecerse para cada elemento de una empresa los cuales,según la alta dirección deben ser sujetos a planes”.Sin embargo, no existe una clasificación estándar de la formulación o las capacidadesque debería tener una escuela al planificar desde el punto de vista de formulación deobjetivos. En la práctica, la mayoría de los planteles tienen relativamente pocaformulación a largo plazo, pues generalmente establecen los mismos para solventaralgunos procesos, por ejemplo, de infraestructura. Otras áreas para las cuales seestablecen formulación incluyen desarrollo profesional, productividad, diversificación,intensidad de trabajo, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo yresponsabilidades sociales, entre otros aspectos.Al respecto, Álvarez (2004, p. 101) señala “la formulación es necesaria para cada áreaorganizacional cuyo desempeño y resultado afectan directamente la supervivencia yprosperidad de la empresa”. Por ello, identificó las siguientes áreas como aquellas quenecesitan un objetivo: innovación, productividad, recursos financieros y físicos, utilidad,desempeño y desarrollos directivos, desempeño y actitud de los trabajadores yresponsabilidad pública. Se deduce de lo expuesto, que la formulación debería estarmuy relacionada, ya que en las operaciones actuales de una escuela existe unaestrecha relación entre los estrategias de formulación para lograr metas socioculturalesdominantes.Por su parte, Ogliastri (2004, p. 31) señala que los formulación de la organización sederivan de la misión “son guías para valorar el grado de movimiento y cooperación

hacia su logro y constituyen la base para determinar los formulación operativos para lassubunidades y los departamentos de la organización”. Se deduce entonces, el énfasisque brinda a la formulación corporativa, que se basan en la posición que tienen lasunidades estratégicas de la empresa en la sociedad actual. Además, acota que lasestrategias también se convierten en formulación operativas y, por medio de laformulación, la organización puede lograr la unidad y la continuidad de acción.Esto es así, porque la formulación es un proceso de evaluación sistemática de lanaturaleza de una organización, definiendo aquellos a largo plazo, identificando laformulación cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzarlos, lo cual requierelocalizar recursos para llevarlos a cabo. Según Sawyer (2003, p. 142) la formulación es“una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisionescolectivas, en torno al quehacer actual y al camino “que deben recorrer en el futuro lasorganizaciones e instituciones”. Por lo tanto, sirven para adecuarse a los cambios y alas demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad.Se infiere por tanto, que su empleo permite establecer la dirección a seguir por laescuela y sus unidades; examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativasposibles; facilita la posterior toma de decisiones y supone mayores beneficios ymenores riesgos. En esta etapa se destaca la misión, definida por Stoner (2005, p. 322)como “la razón de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad de susacciones”.Lo relevante durante la elaboración de la formulación por parte del equipo directivo, esel proceso de reflexión en común que se desarrolla, es decir, es la única forma de quesea realmente interiorizada, pues permite reencontrarse con la esencia competitiva dela escuela, a veces desnaturalizada a lo largo del tiempo. Cabe destacar, que la misióndebe ser comunicada internamente entre el personal; a los directivos les proporcionaorientación clara sobre su actuación estratégica y a todo el personal docente letransmite seguridad y confianza.En un plantel que pretende gestionar la calidad, la misión hay que definirla en términosde necesidades a satisfacer pues la misma es bastante estable a lo largo del tiempo; lo

que pudiera cambiar es el objetivo a alcanzar o las vías para conseguirlo. Para Fred(2006, p. 82) “la visión es el sueño de la empresa a muy largo plazo, que ha deentusiasmar a todo el mundo”. En el caso del ámbito educativo, al personal directivo ydocente, alumnos, comunidad educativa y miembros de la comunidad educativa.Aunque no pudiera estar concretamente formulada, lo importante es que transmita lailusión necesaria para cohesionar los esfuerzos de los miembros del plantel.En efecto, define lo que la organización quiere ser y perseguir, cómo esperaconseguirlos y el campo de actividad. Permite contestar a la pregunta: ¿por quéhacemos lo que hacemos en la escuela? También en esta etapa, surge la creación deestrategias, cuyo propósito es determinar y comunicar a través de un sistema deformulación y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea orequiere. Éstas, no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habráde alcanzar la formulación , dado que es la función de una serie de programas desoporte primarios y secundarios; pero sí definen la estructura de trabajo que ha deservir de guía a pensamientos y actividades. Su utilidad práctica y su importancia comoguía del direccionamiento.La utilidad de identificar las etapas del proceso de la formulación, es reforzada por losteóricos nombrados quienes señalan que éstas son los medios por los cuales unaorganización busca alcanzar su formulación. Se deduce, que como ninguna escuelaposee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones estratégicas para eliminaralgunos cursos de acción y entre otras cosas, asignar los recursos necesarios. Estoimplica, que para establecerlas, se debe reflexionar acerca de los cambios a corto olargo plazo y la maximización de las utilidades.2.1.2.2. EjecuciónCon respecto a esta etapa de ejecución, se requiere que los gerentes de las empresasmotiven a los empleados y distribuya los recursos, de tal manera, que se ejecuten lasestrategias formuladas. La implantación o ejecución de la estrategia incluye además,según las circunstancias el desarrollo de una cultura que las apoye, la creación de unaestructura de organización eficaz, la orientación de las actividades, así como la creación

y la utilización de sistemas de información, pero sobretodo es necesario que el directorposea habilidades gerenciales demostrables para ejecutarla.Al respecto, Fred (2006, p. 82) explica con el objeto de poner en acción las estrategiasformuladas en esta etapa, se debe movilizar a los empleados pues la misma esconsiderada como la más difícil del proceso, ya que requiere “disciplina, compromiso ysacrificio personal, donde el éxito va a depender de la habilidad de los gerentes paramotivar a los empleados, lo cual es más un arte que una ciencia”.En virtud de lo expuesto, las habilidades interpersonales son importantes para lograr eléxito en su implantación, pues todas las actividades relacionadas con la misma afectana los empleados y a los gerentes de la escuela y a cada departamento en particular.Para lograr cumplir con los objetivos y metas propuestas, se debe por lo tanto, estimularal colectivo para que trabajen con entusiasmo. Por otra parte, Robbins (2005, p. 99)plantea “una estrategia es tan buena como lo sea su implementación ya que no importacon cuánta eficacia haya planificado una organización sus estrategias, ésta noalcanzará el éxito sino las implementa apropiadamente”En este caso, es necesario preparar e incentivar al personal para que sean aplicadas dela mejor manera, ya que si no se realiza de manera correcta, las estrategiasplanificadas serían un fracaso. Por ello, la identificación de las habilidades que serequieren para la planificación estratégica ha ocupado la atención de muchosespecialistas en los últimos años. La razón que explica este interés está clara: a partirde las habilidades gerenciales, los centros educativos pueden diseñar programas yplanes eficientes.De acuerdo con Gibson, Ivancevich y Donelly (2005, p. 287) “la necesidad deconocimientos y habilidades para una ejecución de planes efectiva, puede ser tanamplia como se desee”. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnologíaeducativa, los procesos gerenciales, el entorno sociocultural que rodea a la escuela, losproblemas institucionales, para citar solo algunos ejemplos. Ante este conjunto tanamplio de alternativas, hay que seleccionar la esfera en que deben concentrarse el

gerente educativo y para esto puede orientarnos por la definición más general sobre loque es dirigir “obtener resultados a través de otras personas”.Se parte de esta definición, la esfera de mayor interés es la relacionada con lasrelaciones interpersonales. Cabe destacar, las investigaciones de Goleman (2006, p.102) quien llegó a la siguiente conclusión “ahora se nos juzga según normas nuevas: yano importan sólo la sagacidad, la preparación y experiencia, sino cómo nos manejamoscon nosotros mismos y con los demás”Al rastrear datos sobre los talentos de los directivos, surgen dos habilidades que influíanrelativamente poco en los años setenta, pero en los noventa han alcanzado unaimportancia crucial: la formación de equipos y la adaptación al cambio. Analizandoinsuficiencias, hace hincapié en la formación de habilidades interpersonales pararecoger información, tomar decisiones en condiciones de incertidumbre, manejarconflictos y motivar a la gente a cumplir sus objetivos mediante estrategias eficaces,entre otras.En este sentido, Martínez (2006, p. 46) señala “si se cumple con los requisitos de estaplanificación se comprobará que trasciende el papel donde se escribió y logratransformaciones en el trabajo”. Se infiere de lo expuesto, que representa el conjunto detareas y actividades que suponen la realización propiamente dicha del proyecto, laejecución de la planificación de que se trate. Responde, ante todo, a las característicastécnicas específicas de cada tipo de planificación y supone poner en juego y gestionarlos recursos en la forma adecuada para desarrollarla.En todo caso, cada tipo de planificación responde en este punto, a sus característicaspropias, las cuales tienen su fundamento en la estructura organizacional del plantel.Esta según James (2005, p. 324) puede ser definida como las distintas maneras en que“puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego lacoordinación del mismo, orientándolo al logro de los objetivos”. Siendo así, su finalidades establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros del plantelpara trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en laplanificación.

Además, tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad decada persona dentro del plantel. En otras palabras, se tiene que fijar el área deautoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas ysaber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad a ejecutar.2.1.2.3. EvaluaciónEn virtud de las tres etapas por las cuales debe pasar una planificación escolar, laevaluación es el final del proceso en la cual los gerentes necesitan saber cuándo ciertasestrategias no funcionan adecuadamente. Por ello, es el medio principal para obteneresta información, revisando los recursos con los que se cuenta, ya que las mismasestán sujetas a cambios futuros porque los factores externos e internos del plantelcambian constantemente.Con respecto a la evaluación de la estrategia existen tres actividades fundamentales, 1)La revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales,2) la medición del rendimiento 3) la toma de medidas correctivas. En esta parte sedeterminarán los cambios que sean necesarios para que las estrategias se apliquen dela manera correcta para el logro de las metas planteadas. Este paso es clave en laplanificación escolar, porque va a permitir conocer cuáles son los principales problemascon los que se enfrenta el plantel y a partir de los cuales se deben buscar las solucionesespecíficas.La identificación de fortalezas y debilidades o de oportunidades y amenazas en eltrabajo requiere de un análisis realista. En él se basarán luego las estrategias con lasque se intentará revertir la situación, apuntando al logro de los objetivos propuestos. Alrespecto, Rodríguez (2005, p. 59) señala “en el análisis de las fortalezas y debilidadesse deberán tener en cuenta los recursos humanos, tecnológicos, financieros, físicos yorganizacionales” Se deduce, que será necesario analizar cada uno por separado, paradeterminar en cuáles se apoyarán las acciones a seguir. Así, la detección de lasdebilidades servirá para elaborar las estrategias de planificación, por lo cual requerirácreatividad a la hora de evaluar los recursos y no agotar las posibilidades en el contextomás cercano.

Este es uno de los desafíos de la planificación escolar. Asimismo, se deben evaluarsegún Bales (2007, p. 74) “los recursos humanos con los que se trabaja y suspotencialidades y debilidades, así como las propias de la tarea gerencial”. Igualmente,los recursos tecnológicos son aquellos elementos con los que se cuenta para realizarmejor el trabajo. Se deduce de lo expuesto, que cuando se puede contar con ellos laevaluación de la planificación escolar se fortalece y cuando no, significan verdaderospuntos débiles.Igualmente, se debe tomar en cuenta los recursos físicos, que incluyen en este caso,los lugares físicos o virtuales con los cuales cuenta el plantel y los financieros o elmonto económico con el que se cuenta y que puede ser requisito para la expansión deltrabajo. Se infiere, que éstos se engloban como recursos organizacionales y tienen quever con las condiciones que brinda el plantel e incluyen conceptos variados comocalidad, imagen institucional, posibilidad de capacitación, incentivos, clima de trabajo,responsabilidad empresarial, entre otros.También señala Bales (2007, p. 77) “el segundo paso en este análisis, es el estudio delas oportunidades y las amenazas e implica conocer muy bien qué aspectos están encontra de lo que se quiere lograr”. Se deduce, que estos obstáculos pueden ser muchosy variados, por lo cual en este aspecto se necesita ser muy crítico, ya que las amenazaspueden encontrarse dentro de los miembros del plantel. Por otro lado, hay que estarmuy atento para descubrir las oportunidades, pues una vez finalizada esta evaluaciónfuncionará como diagnóstico de la situación y del desempeño laboral. Por lo tanto,deberá ser realizado con la mayor objetividad para que las estrategias que se planteensean realmente superadoras de los problemas existentes.Según Parson (2006, p. 89), la evaluación es un proceso de medición que ayuda acontestar preguntas como “¿qué se está haciendo?, ¿qué se hizo?, ¿qué se podráhacer?, entre otras”. En efecto, debe ser un proceso constante que acompañe y ayudea la reflexión sobre lo que se está haciendo en el plantel, ya que permitirá cambiarsobre la marcha, aquello que necesita medidas directivas.

En efecto, los resultados de una evaluación siempre enriquecen y permitenretroalimentar una próxima planificación, en donde se tendrán en cuenta los aspectospositivos y negativos que se evaluaron. Si no se finaliza con una buena evaluación, seperderá gran parte del beneficio de haber planificado, ya se pierde la oportunidad deaprender de lo hecho. Es por ello, que la evaluación de la estrategia es necesaria,porque el éxito del presente no garantiza el éxito del futuro, ya que este mundocambiante genera siempre problemas nuevos y diferentes, para el cual se debe estarprevenidos y cumplir con los diferentes procesos que se requieren para crear un planestratégico.Cabe destacar, que los teóricos mencionados anteriormente, refuerzan la dimensiónetapas del proceso de la variable Planificación escolar , quienes coinciden con suopinión en que se debe hacer un seguimiento correcto de la implantación de estrategiasde forma periódica y así poder incorporar mejoras a las organizaciones educativas, almomento de encontrar alguna falla. De allí, la importancia que se respete la continuidadde las mismas2.1.3. Elementos de la Planificación EscolarPara Requeijo (2005), planificar significa que los directivos estudian anticipadamentesus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algúnmétodo, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la institución y definen losprocedimientos adecuados para alcanzarlos. Además, son la guía para que (a) lainstitución obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; (b) los miembros dela institución desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivosy procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los empleados sobre losobjetivos que generan resultados (c) pueda controlarse el logro de los objetivosorganizacionales.Asimismo, Corredor (2004), ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en lasfortalezas de la institución, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entornoexterno, entre otros aspectos. Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar ala planificación: los eventos inesperados, la resistencia psicológica al cambio ya que

ésta acelera el cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente información, la faltade habilidad en la utilización de los métodos de planificación, los elevados gastos queimplica, entre otros. Planificación es un término a considerar que comprende diferentestipos de actividades: se puede planificar a nivel estratégico, a nivel funcional o a nivel deactividad, para una institución o para un programa o proyecto.Para Hernández (2001), existen diferentes elementos de la planificación y diferentesmodos de llevarla a cabo, al igual que muchas herramientas de planificación. Elconocimiento de los elementos de planificación necesaria para cada situaciónespecífica es una destreza en sí misma. De este modo, este conjunto de herramientaspretende ayudarte a solventar qué elemento de planificación se necesita, en quémomento y qué herramientas son más apropiada para las necesidades. Lasherramientas sobre planificación estratégica, planificación de acción y sobreseguimiento y evaluación proporcionarán más información sobre cómo llevar a caboestos procesos. La aplicación del esquema de niveles de la planificación a lasorganizaciones permite realizar una distinción básica entre la planificación estratégica yla planificación normativa.A continuación se hace una análisis de los diferente elementos que conforman lafunción administrativa de planificación, que según Briggs (2006, p. 90) “la secuencialógica de diagnóstico de necesidades, selección de objetivos, selección de actividades,recursos y evaluación”. Estos elementos durante el desarrollo de la planificación debenevidenciar el principio de coherencia y continuidad, formando un sistema, pues estafunción es el producto de un diagnóstico de necesidades, que una vez jerarquizadas deacuerdo al orden de importancia, se construyen los objetivos y las actividades deacuerdo con los recursos para lograr resultados eficientes2.1.3.1. ObjetivosLos objetivos son los propósitos institucionales, explícitos o no, que orientan la actividadde la organización y que constituyen la razón de ser del centro. Favorecen laadquisición de hábitos personales y sociales en los alumnos para el trabajo intelectualautónomo y fomentan procesos de participación entre los miembros de la comunidadescolar son ejemplos, entre otros muchos, de intenciones generales, que sirven de guía

a los centros educativos para desarrollar determinadas propuestas curriculares ygestoras, en este caso, los objetivos son las aspiraciones que se desean lograr.Según, Navarro (2000), los objetivos, lejos de ser formulaciones cerradas y rígidasimpuestas por instancias superiores, deben ser considerados como pautas construidaspor los miembros de cada comunidad escolar, que sirven para orientar las actuacionesque se desarrollan en el centro educativo y conducen a mejorar la gerencia, pues indicalos logros o fines, que se establecen en términos de eficiencia y eficacia Estos objetivosdeben estar en continua revisión y actualización mediante procesos participativos ydemocráticos.Sus propósitos suelen reflejarse habitualmente en los instrumentos que incluyen lasdirectrices institucionales, asimismo los objetivos implican la satisfacción de lanecesidades en las programaciones de aula, la acción tutorial, plan para favorecer laintegración de alumnos de etnias minoritarias, plan para la mejora de la imagen externadel centro, incluye también, aquellos propósitos, pormenorizándolos y adecuándolos aunos recursos concretos en cada caso, según el autor anterior, los objetivos de lasinstituciones educativas permiten:1. Impulsar proyectos culturales, permanentes e integrales que contribuyan aconvertir la escuela en el eje dinamizador de la actividad comunitaria.2. Estructurar y desarrollar programas de apoyo para el sistema de redes escolaresy culturales en cada instancia de organización y participación comunitaria.3. Convertir la cultura en una práctica permanente integrada en el currículo y en lapráctica pedagógica de la Escuela Bolivariana.4. Dirigir y orientar procesos de creación e innovación permanente.5. Fortalecer las potencialidades creativas, expresivas, comunicativas del alumno,maestros, padres y/o representantes, directivos y comunidad en general.En este orden de ideas, Cárdenas (2001), señala que los proyectos educativos deberánsurgir de un análisis previo del entorno social, económico y político que rodea a lainstitución. Este diagnóstico debe realizarse en los distintos niveles: en un primermomento, se examina la realidad del país en todas sus dimensiones (educativa,

cultural, social) procurando explicar aquellos nudos problemáticos, que repercuten oafectan por igual, la vida de todos los ciudadanos y ciudadanas del país. Las tareas yresultados derivados de esta primera diagnosis, permiten clarificar el proyecto desociedad propuesto para cada caso en particular.En tal sentido, se infiere que no es un estudio que deba agotarse de una sola vez, ytampoco, se desarrolla en solitario; por lo que se debe recurrir a personas oinstituciones que faciliten un calificado profundo de la realidad. Igualmente, señala quetodos los años, al inicio o al final del curso escolar el director debe disponer de untiempo para alcanzar mayores niveles de conocimiento y de reflexión, permitiendo deesta manera la actualización permanente de los diagnósticos originales o, se examina aprofundidad la realidad del centro de trabajo, sobre todo, en lo concerniente a suorganización, reglamentos, relaciones interpersonales y funcionamiento en general.Por lo que se pretende con este estudio, evaluar la organización, la estructura colegialexistente y detectar si ésta, verdaderamente, propone formas alternativas de vivir ensociedad. Se sugiere que las conclusiones derivadas de este estudio sean recogidaspor escrito, dando lugar a un documento útil para futuros conocimientos y para justificarlas decisiones a tomar en el marco del Proyecto Educativo. En consecuencia, eldiagnóstico se encuentra estrechamente vinculado a lo que se pretende solucionar y asus propósitos más concretos, es decir, a los objetivos. Si se habla de un estudio inicial,esta tarea se va realizando a lo largo de todo el proceso.La evaluación es una forma de diagnosticar en qué grado sé han desarrollado losobjetivos para reforzar las actividades. Pérez (2003), señala entre las ventajas de laplanificación del director: facilitar la toma de decisiones que cada director debe hacer,garantizando, por lo demás, la continuidad o la profundidad de los conocimientosadquiridos por sus alumnos en niveles o grados inferiores; contribuye a elevar, lacalidad educativa de la escuela, pues permite la discusión más amplia del sentido, de laeducación y crea espacios para un trabajo mucho más cooperativo entre los docentes.Para la planificación, se debe nuevamente partir de una diagnosis inicial, que posibilitela toma de decisiones en cuanto a la selección de objetivos, su organización yactividades.

2.1.3.2. ContenidosEs la etapa previa de la planificación, los insumos que aportan son los elementos sobrelos cuales se planifica, Castro (2003), señala que el contenido es la base de laplanificación y sus propósitos son el de suministrar la información necesaria paradeterminar los objetivos, ella define el ambiente y describe las situaciones reales comocaracterísticas, necesidades, proporcionado una base sólida y real para los objetivosque mejor redunde calidad del proceso.Esta es una evaluación inicial y ella señala grandes marcos referenciales, reales yfilosóficos, describe y analiza los valores y fines como referencia del modelo final, deacuerdo con la realidad del contexto. Selecciona las variables más importantes quepermitan determinar objetivos alcanzables y proporciona antecedentes para el controldel cambio, identificando las necesidades no satisfechas y las oportunidades nousadas. Suministra información externa (social, científica, tecnológica, entre otras) quepermitan reorientar los procesos internos.La jerarquización de los problemas y de la información descubierta proporciona basepara plantear objetivos de cambios en forma operacional. En este momento elcontenido puede ser contingente referido a la relación de oportunidades fuera delsistema y congruente si las oportunidades están dadas dentro del sistema. Igualmentepermite la recolección de los datos para su análisis, los que pueden ser usados en elmismo momento o archivarlos para oportunidades posteriores. Identifica lasnecesidades y problemas en cualquier momento; describe situaciones reales y lascaracterísticas cualicuantitativas iníciales, de entrada de los componentes y elementosa evaluar.Justificar las causas que afectan el logro de los objetivos. Para Martner (2005, p. 36), elcontenido , conforma la primera fase de la planificación, por ello señala que: Losadministradores deben revisar las necesidades sobre las que se va a planificar,tomando en cuenta las necesidades prioritarias, para prever hechos y anticipaciones afuturo, proyectando tendencias para asimilar y sustentar un enorme caudal de

información que conlleve a la selección de las más eficientes para la aplicación,considerando las necesidades de los docentes y los resultados de la planificación de losmismos.A través de esta fase se informa al personal docente sobre las decisiones y lo que sedebe planificar, por medio de reuniones periódicas con todos los docentes, paraplanear, buscar y solucionar la problemática del departamento docente, reunionesparciales o de asignaturas para estudiar lo relativo a planes, rendimiento de losalumnos, fallas, aciertos y métodos aplicados por el docente. En este sentido, sonindispensables para cambiar impresiones, adquirir conocimientos y experiencias; de allí,que el contenido permite obtener indicativos de cualquier actividad, pues sobre ello seplanificará haciéndose énfasis en las necesidades más apremiantes que se debensolucionar.2.1.3.3. ActividadesLas actividades son las variedades de acciones que se implementan para lograr losobjetivo, en este sentido, Heller (2004), señala, que en esta fase el director una vezdeterminados los objetivos, las dimensiones e indicadores que tiene mayor relaciónpara solventar las necesidades o situaciones problemáticas, además deberá considerarlos valores de mayor énfasis en el Reglamento Interno del Plantel. Se recomienda quela planificación deba ejecutarse en la escuela a fin de potenciar sinergias en aras delograr la institución soñada por todos.La fase de interrogación de las actividades constituyen el ¿qué ejecutar?, por lo que serecomienda contextualizar las estrategias a la temática de la planificación, igualmente eldirector propiciará la participación, organizando las actividades como tareas, asignandolas acciones, dividiendo las tareas en competencias manejables. En este sentido lasestrategias constituyen el qué evaluar al momento de planificar, por lo que se consideraimportante recordar que existen estrategias de aprendizajes con incalculable valorglobalizador.

Igualmente, recordar el papel que debe jugar el director como gestor participativo ycomo mediador del logro de los objetivos, según esta autora un mediador es un serhumano que induce el esfuerzo del participante, imprime tal significación ytrascendencia a la experiencia de aprendizaje que despierta en el participante lanecesidad y el interés para poner en funcionamiento su potencial cerebral. En talsentido, el rol del director actual es mediador, a través del cual lleva al participante aadaptarse, asimilando, acomodando y produciendo el esquema o aprendizaje. También,la autora anterior señala, que la planificación de las actividades, no deben perder elprocedimiento y las competencias e indicadores de evaluación.Asimismo, las actividades deben reflejar la necesidad de motivar al participante hacia ellogro del objetivo, la disposición efectiva y actitudinal hacia las actividades a realizarseen la ejecución de la planificación constituyen un factor determinante para lograrresultados satisfactorios, pues ellas determinar el quehacer, o el conjunto de acciones,por lo tanto deben ser coherentes y perfectamente coordinadas.Al respecto, Soriano (2005, p 90), señala si “un participante está tenso, asustado,aburrido o deprimido, ese día de gestión no podrá realizar las acciones”, esta afirmacióninfiere, la necesidad de planificar las actividades, las cuales permitirán generar unambiente motivante y propicio para la ejecución de las acciones. En consecuencia, eltener las emociones como aliadas del proceso de gestión, enfoca la acción como unaactividad divertida y gratificante.Asimismo, para las actividades de ejecución se hace necesario tener en cuenta que losestilos y ritmos de los participantes, no son iguales, para algunos de ellos el diseño demetas es preferible, porque se guía hacia la obtención cuantificable de los objetivos, porello el director debe incentivar, motivar y energizar a los participantes para dichoslogros, en tal sentido, la motivación y los incentivos juegan un papel muy importante enla realización de las tareas.2.1.3.4. Estrategias

La estrategia se constituye como uno de los elementos claves de la planificación, la cualse aplica para determinar los resultados, para, Castro (2003, p. 56), señala que laestrategia “es una técnica, disciplina científica que partiendo del diagnóstico permiteidentificar, obtener, organizar, procesar, analizar, interpretar y suministrar informacionesrespecto a los factores y elementos que lo condicionan”. En este sentido, la estrategiaes una tarea de control administrativo, mediante el cual se determina lo que estáocurriendo a lo que se está haciendo.Esta tarea mide, fundamentalmente, resultados y recomienda la aplicación decorrectivos, la estrategia, así comprendida y en el terreno educativo, es un procesotecnológico de recolección de información acerca del planeamiento, implementación yverificación, por medio de algún tipo de información formal e informal, en función de lacual se emiten juicios valorativos y se adoptan decisiones.De allí, que el mismo autor dice: que es integral, sistemática, gradual y continua quevalora los cambios producidos en todo el sistema (beneficios del educando, técnicasempleadas, capacidad científica pedagógica del educador, calidad del currículum,cumplimiento de políticas escolar, entre otras.) y en todo cuanto convenga, en larealización del hecho educativo.Asimismo, la calidad de los productos de la acción educativa, se mide en término deobjetivos y metas alcanzadas en comparación con objetivos y meta propuestas y enrelación con las condiciones en las cuales se realiza la acción, para determinar losprogresos, de allí que la estrategia es un estímulo conveniente para satisfacer la acciónnatural de valorar lo que se desprende de cualquier actividad humana.2.1.3.5. RecursosLos recursos, constituyen los medios para ejecutar las actividades según, Heller (2004),el patrimonio con que cuenta el centro escolar para lograr sus objetivos, se refiere a losmedios que se utilizan para lograr los objetivos La escuela dispone de tres tipos derecursos que, enumerados esquemática y resumidamente, son los siguientes:

1. Personales: profesorado, estudiantes, padres, personal de administración yservicios, personal directivo, asesores y especialistas diversos. Son los protagonistasdel hecho educativo.2. Materiales: edificio, mobiliario y material de uso didáctico. Distribuidos ydispuestos de una u otra manera, determinarán el espacio escolar.3. Funcionales; tiempo, dinero y formación, fundamentalmente, son los que hacenoperativos los recursos materiales y personales, sin los cuales no funcionarán.De poco sirve un equipo completo de enseñantes si no disponen del tiempo necesariopara desarrollar sus tareas o si carecen de la formación indispensable para llevarlas acabo. Tampoco es operativo un material didáctico de baja calidad que no puedereponerse o renovarse cuando se deteriora por el uso debido a una falta de recursosfinancieros. En este sentido, los recursos materiales cuando son óptimos generancalidad educativa, de esta manera, el edificio escolar ejerce poderosa influencia en laeducación de los escolares, aún la actuación del docente está bastante limitada poreste factor material, pues muchas ideas educativas no se pueden realizar sino se poseeun edificio y un material adecuado.2.2. Calidad de GestiónLa calidad de gestión se entiende como un conjunto de principios que se correspondencon la misión y visión que ha previsto la institución para elevar su productividad ysustentabilidad social. Igualmente, es el conjunto de principios, métodos organizados,estrategia global que intenta movilizar toda la organización para obtener unasatisfacción del cliente al menor costo. La calidad es un proceso conformado por unconjunto de principios y esfuerzos para mejorar los procesos y los productos,requiriendo involucrar a los docentes con la institución para llegar a un producto oservicio de calidad, donde el directivo pueda lograr sus objetivos con menor esfuerzo.Cada organización se caracteriza por cierta estabilidad en su permanencia, y la calidaddel logro de sus objetivos promueve nuevos objetivos, originándose una relación

vinculada a una concepción de conjunto de acciones dirigidas a lograr un fin propuesto,por lo cual se constituye un ciclo denominado proceso administrativo, dentro del cualoperan conjuntamente y en forma armoniosa las acciones administrativas, para obtenerlos resultados deseados.Estas acciones pueden ser denominadas sub.-procesos, entre los cuales podemoscitar: Planificación, Organización, Coordinación, Dirección, Control y Evaluación.Universidad Pedagógica Experimental Libertador, (UPEL, 2004). A mediados del sigloXX, se comienza a hablar en el área educativa, del Proceso Administrativo o Gestión decalidad Gerencial Educativa, debido a: falta de agilidad de la maquinaria administrativa,exceso de trámites y formalismos, procesos lentos de comunicación, entre otros.Del mismo modo, dándose la necesidad de profesionalizar y tecnificar la organizaciónde dicho proceso, Ander-Egg, (2002). En este sentido, la calidad de gestión asumediferentes roles que requieren: competencias, conocimientos, actitudes y valores, loscuales definen la gestión en términos de eficiencia, eficacia y productividad, donde unagestión será efectiva y eficiente en la medida del logro alcanzado por los objetivosprevistos, enmarcados dentro de los recursos dados o la racionalización de los mismos.En el caso del proceso administrativo educativo, a la directiva de un centro escolar se leexigen responsabilidades, asumidas como un servicio a la comunidad y no como unprivilegio, pues la escuela debe ser eficiente. De esta manera, las etapas del proceso seconvierten en funciones directivas, cambiando los términos empresariales por términoseducativo: Planificar, Organizar, Dirigir, Ejecutar y Controlar, pues el enfoque de laadministración escolar, considera que el factor humano requiere: planeamiento,regulación, orientación y control, como enfoque básico de cualquier procesoadministrativo. Lussier y Achùa (2005).Es procedente resaltar, la importancia de la gestión de calidad gerencial dentro delproceso administrativo de la educación y el rol protagónico de los directivos, quienes através de su acción o función directiva, garantizan el éxito total de una administracióneficiente. Etimológicamente “gestión” es la acción y el efecto de administrar, el término

“gerencia” es la gestión que le incumbe o pertenece y “gerente” o “directivo” es lapersona que dirige un negocio o institución Diccionario Espasa (2005).Asimismo, para Robbins (2007, p. 86) “el gerente o directivo es aquel quedesempeñándose dentro de una institución educativa, ejerce la acción de conducirla” (p.86). Es decir, la gerencia es ineludible para toda persona responsable de la tarea deconducción en el sistema educativo público o privado, desde la educación inicial hastalas entidades universitarias. Además, Córdoba (2005, p. 29), “la gerencia es la acciónde conducir, ejercida por el director sobre la organización” (p. 29). El autor consideraque la gerencia siempre debe desenvolverse con una política de "dirección abierta", a laque describe de la siguiente manera: "La dirección abierta significa confianza en losempleados, comunicación fácil dentro de la empresa, alta moral de los trabajadores y,sobre todo, solidaridad.Desde el punto vista gerencial, Alvarado (2004), afirma que la gerencia es un proceso yel gerente es quien realiza funciones inherentes a ese proceso, es decir, aquellaspersonas de la organización que cumplen sus tareas, primordialmente dirigiendo eltrabajo de otros y realizando funciones como: incrementar el estado de la tecnología dela empresa o institución, perpetuar dicha organización, darle dirección e incrementar laproductividad, satisfacer a los empleados y contribuir con la comunidad. Por su parte,Chiavenato (2006, p. 110), define “la gerencia como el nivel intermedio de lasorganizaciones, diferente a la dirección en el nivel institucional y la supervisión en eloperacional”En esta cuestión, Córdoba (2005), plantea que gerencia es sinónimo de dirección,implicando al menos tres elementos: el gerente, la organización y la accióndinamizadora. Entonces puede hablarse del término gerencial como la acción deconducción, ejercida por el gerente sobre la organización. En un sentido pragmático,dirigir es lograr en otros el hacer para el buen funcionamiento de la organización.En el mismo contexto, Madrigal (2004, p. 87), expone la gestión de calidad gerencial esmencionada como gestión escolar, por ser el área educativa y la describe “como elconjunto de acciones, articuladas entre sí, emprendidas por el equipo directivo de la

escuela, para promover y posibilitar la consecución de la intencionalidad pedagógica eny con la comunidad educativa”. Según Lepeley (2003, p. 19), “la gestión de calidadconcentra atención en las personas y sus necesidades en óptima sincronía condemandas de la función que desempeña como condición para avanzar la misión de laorganización”.En tal sentido, cuando la institución en su manejo de la calidad se ha establecido comoobjetivo la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, solicita tareasespecíficas dirigidas hacia el alcance de planes y objetivos que la organización hadefinido en sus procesos para llevar a cabo en forma efectiva y eficiente los aspectosgenerales de la función gerencial determinando y aplicando la política de calidad.De esa forma, el nuevo enfoque de la gestión de calidad, es un sistema estratégicopara ofrecer de manera competitiva bienes y servicios, donde la calidad total es unaalternativa que busca garantizar a largo plazo la supervivencia, el crecimiento y larentabilidad de una organización, optimizando su productividad mediante la planeación,organización y el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y laeliminación de todo tipo de desperdicio.De modo que se logra con la participación activa de todo el personal, orientada hacialos principales procesos de gestión y decisión, las técnicas y metodología aplicada. Lasafirmaciones anteriores llevan a la conclusión que los autores coinciden en afirmar que,los directores deben compartir su autoridad directiva con sus docentes, no sólo enproblemas o intereses tangentes, sino también en la toma de decisiones importantes enla organización.Según, Robbins y Coulter (2005, p. 125), la gerencia educativa consiste “en enfocar eltrabajo como una responsabilidad global, basada en la integración y participación de losgrupos, informando todo a todos y delegando lo máximo posible”. Por lo tanto, losautores consultados recomienda desarrollar un proceso de sensibilización,actualización, monitoreo y aplicación de estrategias, donde el docente es un actor deprimer orden, objeto y sujeto del desarrollo organizacional, criterios de eficiencia,viabilidad y control, los cuales conforman una visión jerárquica y normativa.

En un contexto educativo Quiroz, citado por Ferrer (2005, p. 36), considera la calidadcomo: Un proceso de cambio, atendiendo a necesidades propias de cada organización,se caracteriza por generar un lanzamiento del nivel superior como un modelo aconvenir, diagnóstico de la situación presente, incluyendo las necesidades del cambio,determinación de objetivos o situación a la que se quiere llegar, sensibilización,centrándose en la relación hombre – organización y la búsqueda de alternativas para sumejoramiento.Para el autor, la calidad es lograr el nivel mayor de exigencias que aspira unaorganización, en este caso, elevar la calidad educativa es la manera de consolidar laspolíticas y principios educativos en los centros de educación inicial. Castellano (2005, p.43), considera “la calidad como una manera de dar respuesta a las exigenciaseducativas y del mercado ocupacional bajo cierto criterio de eficiencia y calidad que sebasa en las exigencias sociales de una comunidad” Se puede inferir a partir de loexpuesto, que la calidad de gestión es el mejoramiento continuo de los procesos,recursos humanos y materiales a fin de adecuar los logros, reduciendo gastos ydesperdicios.En el mismo orden, Auvert citado por Ferrer (2005, p. 39), señala que: Llegar a lacalidad no radica solamente en la gerencia sino en la forma como liderizar un procesointeractivo con todos los integrantes de determinada organización, para generarcompetitividad y productividad; llevando de hecho a través de un innovador marcofilosófico de gestión participativa a elevar y mejorar la calidad de cualquier aspecto alentorno social en el cual se desenvuelve el ser humano particularmente.En este caso, la vincula con un proceso interactivo que determina el mejoramiento de lacalidad educativa, es decir, se apoya en una visión y misión gerencial participativa, paraelevar la calidad total del docente, resaltando de hecho, su importancia y acción. Estaes una meta de los Proyectos Educativos que adelante el Ministerio del Poder Popularpara la Educación, para atender de manera integrada las demandas de los planteles, apartir de tal gestión.

Desde esta perspectiva, el Ministerio del Poder Popular para la Educación, citado porOchoa (2008), señala la función del director en un marco de calidad dentro de cada unade las funciones que le son propias, entre estas: la administrativa y social. Por otraparte, Lepeley (2004), expone que la calidad de gestión tiene fundamento en lasatisfacción de las necesidades de los clientes externos, pero asume que esasnecesidades no podrán ser satisfechas a menos que los clientes internos sientan que laorganización satisface sus necesidades2.2.1. Principios de CalidadLos principios de calidad son lineamientos filosóficos que direccional la actuación deldirector dentro de su gestión. Al respecto, Gento (2004), señala la calidad educativa, seapoya en los siguientes principios: sentido de pertenencia, el sentimiento de solidaridad,las relaciones fluidas e intercomunicadoras, la disponibilidad general para el consenso,la motivación para el mejoramiento constante, entre otros. Los principios de Calidad degestión, según Senlle citado por Battley (2006, p. 54), son aquellos que “afectan odeterminan el valor que pueden tomar los diferentes indicadores que participan en lacalidad.”.En este sentido de ideas, los factores de calidad, productividad y excelencia, y de ellosdepende el comportamiento de tales indicadores, es decir, el mejoramiento continuoserá una consecuencia directa de la idoneidad de tales componentes. El logro de lacalidad de la gestión en una institución, debe buscarse a través del mejoramiento delproducto final de vida de quienes participan en la organización.En este sentido, Covey (2006, p. 343), afirma que “existen condiciones que determinanla existencia de la calidad de gestión en una organización, estas se evidencian en elperfeccionamiento continuo.”. Este enfoque permite a las organizaciones estar en unproceso dinámico de preparación que les permita permanecer vigentes durante largosperíodos de tiempo, además ir actualizando los conocimientos, adaptándose a losnuevos paradigmas y asumiendo la actitud personal, así como profesional cónsona conlas necesidades y circunstancias del momento. A continuación describe cada uno.

2.2.1.1. PolíticosLa política es la base de los procesos de calidad de gestión, parte de un diagnóstico delas necesidades reales de la institución. Las etapas del proceso se realiza en lasorganizaciones, de acuerdo con un orden preestablecido, en este sentido, la política esla determinación de los objetivos y la elección de cursos de acción para poder lograrlos,basado en la investigación y la elaboración de un esquema detallado que habrá derealizar en el futuro.Según el autor, esta función administrativa es continua y dinámica, basada en undiagnóstico inicial donde se desarrollarán un conjunto de pautas para lograr un objetivo.De acuerdo con lo anterior esta función conlleva a la puesta en práctica de planes parala consecución de las metas. De igual manera el gerente, planifica para saber cuálesson las necesidades de la empresa, a fin de realizar actividades cónsonas con surealidad considerándose como el proceso que involucra la toma de decisiones para elestablecimiento de acometidas generales y tareas específicas que permitan alcanzarlos objetivos que se han fijado.En este mismo orden de ideas, según Medina (2002.46), la política de actividades “es elproceso formal, intelectual y sistemático que involucra la toma de decisiones en cuantoal establecimiento por anticipado de las acometidas generales y tareas específicas quepermiten alcanzar los objetivos organizacionales”En tal sentido, la política de actividades en las organizaciones requiere de altascompetencias gerenciales por parte de los gerentes que manejan diversas situacionesen las mismas, entre los que se pueden mencionar las que se producen en el área detrabajo misma, basándose en las necesidades y expectativas de la propia institución yen los recursos con que se cuenta; en este sentido el propio trabajador podrádiagnosticar eficientemente la realidad existente, a fin de lograr el desarrollo positivo delas actividades.Con esta orientación, Chiavenato (2005.92), define la planeación como la “fase delproceso administrativo donde se establecen los objetivos que serán alcanzados y se

identifican las acciones necesarias para alcanzar tales objetivos”. Vinculado al conceptoseñalado por el autor, para obtener una planeación eficiente, el gerente selecciona ydesarrolla el mejor curso de acción para alcanzar los objetivos; éstos a su vez, sedesglosan en varios objetivos específicos, tomando en cuenta factores internos comoexternos de la organización y concibe un sistema operativo que asegure consistenciaen los procedimientos.En relación con lo anterior, Koontz y Weihrich (2003:312), señalan la planeación como“el proceso de seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias paracumplirlas y requiere, por lo tanto, de la toma de decisiones, esto es, de la elección decursos futuros de acción a partir de diversas alternativas”Por lo expuesto anteriormente, la política es un proceso que comienza con los objetivos,define estrategias, políticas y planes desarrollados para alcanzarlos, establece unaorganización para la instrumentación de las decisiones e incluye una revisión deldesempeño y mecanismos de retroalimentación para el inicio de un nuevo ciclo deplaneación.En el caso de las las instituciones de educación básica adscritas al Municipio EscolarMaracaibo I a saber: E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de laRosa Fernández, U.E. Luis Méndez la política es la función que proporciona las basessobre las cuales se ha de desarrollar la acción laboral. A la política se transfieren losideales, objetivos y expectativas de los empleados, de la gerencia y de la empresa, loscuales con un mínimo de costos humanos, sociales y económicos, los convierte enresultados.Al contrastar la opinión de los autores consultados, se observa en ellos similitud decriterios por cuanto consideran la política como un proceso que fija las pautas para elfuncionamiento de la organización, además existe concordancia en sus criterios alconsiderar esta función administrativa, como una guía para el logro de los objetivos dela institución. Por lo tanto dada la convergencia en cuanto a la conceptualización deeste indicador los supuestos teóricos serán considerados válidos para el desarrollo delestudio.

2.2.1.2. ParticipaciónLa participación, generalmente prevén el participación, el cual se estudia como unaetapa del proceso gerencial, debido a la dirección que ha tenido la organización para elproceso de participación. En este sentido, es necesario resaltar lograr una participaciónadecuada y estratégica que debe ser objeto de un participación orientado a cerciorarseque los hechos vayan de acuerdo con los planes.En relación al punto, Chiavenato (2005:69), explica: El propósito inmediato es medir,cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones deactuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomaracción correctiva o remedial que encauce la ejecución en línea con las normasestablecidasDe acuerdo a lo planteado, se hace necesaria la participación como herramientafundamental para evitar los conflictos laborales que se pueden generar a partir deimprovisaciones y actividades no planificadas que desestiman las necesidades de lostrabajadores y por tanto de la organización. De modo que la función de participacióndebe ser ejercida continuadamente y relacionadas con las funciones de organización ydirección, las cuales están más íntimamente asociada con la función de planeamiento.Este permite la retroalimentación para evitar la improvisación, mejorar este proceso ycorregir los errores, por cuanto permite vigilar, basándose en los objetivos y normaspreviamente establecida en la participación. Señala el autor citado, que la fase departicipación presupone las existencias de objetivos y de planes, ya que no se puedesin que haya planes definidores de lo que debe hacerse. Ante lo mencionado, laparticipación verifica si la ejecución está acorde con lo planeado y aunque relacionadacon la función de organización y dirección, está más íntimamente asociado con lafunción del planeamiento. Muchas de las funciones administrativas y operativas de unainstitución están bajo la responsabilidad directa del gerente.

Por lo anterior debe cuidar que cada uno de sus subordinados cumpla con las normasestablecidas en la institución para lo cual debe supervisarlos él mismo. Por su parte,Reza (2001:171), define el participación “como el proceso para determinar lo que seestá llevando a cabo, valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas,de modo que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado”Asimismo, este autor manifiesta que se debe supervisar para verificar todo el procesohaciendo uso de los requerimientos necesarios. Según expresa Ponce (2002), elparticipación “consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adaptado,con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos, para señalar lasdebilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente”(p.172). De acuerdo a lo manifestado por este autor, evitar lo no planeado brinda algerente el conocimiento necesario para descubrir los errores en los cuales se puedeincurrir en la práctica, para abordarlos y corregirlos con criterios gerenciales.En el mismo orden, Robbins (2008), expresa “el participación consiste en el procesopara medir el desempeño actual, comparándolo con un estándar para tomar accionesadministrativas y así conseguir las desviaciones inadecuadas” (p.56). Este autor refierede acuerdo con ello, el participación permite establecer el desempeño de los miembrosde la organización, para luego tomar las acciones requeridas para conseguir losproblemas. De allí que a través del participación se percibe el grado en que losobjetivos trazados se lograron, para poder enmendar, mejorar y alcanzar las metaspropuestas.Al examinar las ideas presentadas por los autores se observa que sus propuestas soncoincidentes en la importancia de participación ar todo tipo de actividades y evitar losconflictos que se pueden generar a partir de actividades no planificadas. Una actividadno planeada da a entender al equipo de trabajo que la gerencia no posee lasherramientas necesarias para dirigir lo cual traería resistencia, además de mala praxisde los objetivos a lograr. Por otra parte, concuerdan en el hecho de conceptualizar a laparticipación como una forma de evaluar resultados y proponer posibles correcciones.Contextualizando al ámbito organizacional, se considera que ésta es una función

correspondiente a la gestión empresarial con significativo valor para el funcionamientoadecuado de las empresas.2.2.1.3. OrganizaciónLa organización desde un punto de vista de calidad de gestión, es un tema de granimportancia hoy en día para casi todas las organizaciones, las cuales buscan uncontinuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumentode productividad, sin perder de vista el recurso humano.El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefepuede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e inclusola relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo quese denomina organización , éste puede ser un vínculo o un obstáculo para el buendesempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que seencuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en elcomportamiento de quienes la integran.En ese sentido, Chiavenato (2005, p. 86), afirma que el buen clima dentro de lasorganizaciones, “se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de laorganización, y está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados eindica de manera específica las propiedades motivacionales del ambienteorganizacional” Partiendo de lo expuesto por el autor, es importante tener en cuentaque el organización es un factor que influye en gran medida en los niveles demotivación y participación de las personas que laboran en una determinadaorganización, y esto se ve reflejado sin duda alguna en la eficiencia y eficaciaorganizacional.Una organización eficiente y eficaz, goza de una salud en los niveles de motivación yparticipación de sus empleados que se ve reflejado en su producto, sin embargo, lapercepción de una buena salud organizacional inunda todas las áreas de laorganización, y es por ello que Martín (2004, p. 212), presenta el organización como:Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos

que afectan su rendimiento en el trabajo, esto es, todos aquellos elementosrelacionados con los procesos de gestión, ya sean formales e informales, que influyenpositiva o negativamente en el rendimiento del trabajo.Partiendo de la afirmación anteriormente expuesta, se deduce que el organizaciónafecta la estructura organizacional en todos sus niveles, dependencias ydepartamentos; de allí radica su importancia. En ese sentido, un mal organización esperceptible tan sólo con interactuar con algún elemento de la organización, notándoseretrasos, relaciones personales y laborales deterioradas y una notable carga denegatividad en todo los ambientes de la organización.Se puede decir, que el organización es uno de los elementos que más se puedenobservar en la vida de una organización, es como la carta de presentación de la mismay en ese sentido, Rivera (2005, p.39), afirma “es un fenómeno interviniente que mediaentre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que setraduce en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización, a saber,productividad, satisfacción, rotación”De esta afirmación, se sostiene que todo lo que ocurre dentro del plano organizacionalestá sostenido por el clima en el que se desenvuelven sus trabajadores, influyendo enel resultado; es decir, el producto final lleva en sí mismo una huella del climasubyacente en la organización en la que fue generado. Las escuelas e institucioneseducativas de toda índole requieren de un organización en los que valores como elrespeto, la solidaridad, la participación; surjan como elementos indispensables para lageneración de personas que luego en su participación como ciudadanos reflejen dichosvalores y se conviertan en baluartes de una sociedad capaz de transformarse yadecuarse a las exigencias actuales, cuya imprenta sea la aportación de valores quegeneren calidad de vida en el hombre de hoy.2.2.1.4. InformaciónLas organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de lasinstituciones han tomado conciencia de esto y se plantean cómo mejorarlos y evitar

algunos males habituales como: bajo rendimiento, poco enfoque al cliente, barrerasentre los departamentos de la empresa. Los procesos son la manera en la que sehacen las cosas en la empresa, y esta manera debe ser monitoreada constantementepara verificar la eficiencia y eficacia de una organización.Es vital conocer los procesos que se llevan a cabo dentro de una organización, con elfin de potenciar aquellos que transcurren de forma correcta y fortalecer los quepresentan debilidad. El conocimiento de los procesos es fundamental en el desarrolloorganizacional y es por ello que Martín (2004, p. 63), afirma: En cualquier instituciónexiste una red de procesos que requieren ser gestionados y perfeccionados, algunos deellos resultan vitales para la institución. Dichos procesos que han de ser identificados,con frecuencia traspasan los límites departamentales y funcionales y requieren especialatención.De lo dicho anteriormente, se observa la clara necesidad de un continuo monitoreo delos procesos que se llevan a cabo dentro de una organización, esto evitaríainconvenientes en cuanto a la eficacia (en el sentido del retraso de la producción), en laeficiencia (en cuanto a la utilización de los recursos) y a la calidad de gestión.Indudablemente, los procesos influyen y determinan la calidad de un producto, y en esesentido, es importante intervenir continuamente en ellos la calidad depende de lamanera como se gestionan los procesos y es por ello que Moreno, Periz y González(2004, p. 44), afirman: La orientación hacia los procesos en la calidad de gestión totales importante, se parte del principio de que la forma más efectiva de obtener buenosproductos y servicios es actuando sobre los procesos que posibilitan su obtención.Esto conduce a deducir la importancia de la información como medidor de una calidadde gestión, en ese sentido, es fundamental una revisión continua de los procesos quese llevan a cabo dentro de una organización si se quieren conseguir altos niveles dedesempeño y generar un producto de calidad que satisfaga las exigencias que lasociedad actual imprime hoy a las organizaciones. Las organizaciones son taneficientes como lo son sus procesos.

La Mayoría de las instituciones han tomado conciencia de esto y se plantean comomejorarlos y evitar algunos males habituales como: bajo rendimiento, poco enfoque alcliente, barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de visión globaldel proceso. Es importante tener en cuenta que la gestión de procesos mira eldesarrollo del trabajo y no solamente el resultado final y es por ello que Gutiérrez (2005,p. 74), expone: Gestionar un sistema con un enfoque basado en procesos significaenfocarse en las actividades que producen los resultados en lugar de limitarse a losresultados finales. Además implica identificar los diferentes procesos que interactúanpara lograr un resultado y hacer que el trabajo y las interfaces entre los diferentesprocesos fluyan en forma ágil y con la calidad adecuada.De lo expuesto anteriormente por el autor, se puede deducir que la calidad de gestiónse enmarca en la observación global e integral de la producción educativa; pasando porcada una de las etapas productivas y calculando la calidad con la que se gestiona y serealiza dicho producto en cada una de esas etapas. Es por esto que la educación sinduda alguna, es una realidad que requiere de la implantación de un sistema de calidadde gestión, puesto que en algunos casos el directivo no participa dentro del procesoeducativo.2.2.1.5. Talento humanoEl éxito de toda organización depende de una serie de factores, en su mayoría,referidos a las actividades que el capital humano de éstas desarrolla. Precisamente,esta esfera enfrenta hoy grandes retos por los cambios que se vienen produciendo en elmundo en todos los aspectos, y su repercusión inmediata en los procesos económicos ysociales, lo que conlleva la necesidad de adquirir nuevas competencias, en cuanto acómo desarrollar el talento humano en tiempos de incertidumbre e inestabilidad.En la actualidad, las organizaciones viven constantes procesos de reorganizaciónnecesarios para competir en el despiadado mundo del mercado. Para ello, esimportante que el capital humano esté adecuado a las exigencias políticas, culturales ysociales que el mundo actual impone y en ese sentido afirman Moreno, Periz yGonzález (2004, p. 42) “Se debe proveer a los empleados de un nivel de formación tal

que asegure que todos tienen conocimientos de los conceptos de la calidad, así comoque incorporan las aptitudes (manejo de las herramientas y técnicas de calidad) yactitudes (escucha activa, cooperación), para poder aplicar una filosofía de mejoracontinua, en la que puedan tomar parte”La efectividad de una organización está sin duda alguna, estrechamente ligada a laefectividad con la que su capital humano desarrolla los procesos organizacionales paragenerar un producto. Es por ello que siguiendo lo anteriormente expuesto por losautores, se infiere en que la evolución y desarrollo organizacional continuo, requiere deuna mano de obra calificada, capaz de afrontar los retos organizacionales, capaz decomprometerse con la organización misma.De esta forma, conociendo la importancia de la generación de un producto atractivo yde calidad, fruto de un trabajo profesional resultado de un proceso de formación queposibilite el desarrollo y crecimiento profesional de los empleados. En la era delconocimiento, es importante que toda organización se plantee el desarrollo intelectualde sus empleados; éstos deben conocer sus funciones, pero sobre todo deben estarcapacitados para cumplir con ellas y es en ese aspecto que afirma Alarcón, citado porMartín (2005, p. 235) “la adecuación de las personas al puesto de trabajo y elconocimiento de aquellos aspectos para los que no están preparados, será una de lasfinalidades esenciales para la determinación de las necesidades formativas, objetivo delplan de formación”Sin duda, una de las preocupaciones organizacionales debe ser la preparación continuade su capital humano en cuanto a las funciones que cumplen dentro de dichasorganizaciones; los planes de formación continua deben constituirse en requisitosfundamentales para el desarrollo y la competitividad organizacional Bou (2005, p. 255),refiere que “la observación de los resultados de estas nuevas formas de trabajopermiten conocer mejor los mecanismos psicológicos responsables de las relacionesentre las características de trabajo y los comportamientos, mostrando el rol que juegalos procesos de aprendizaje”

De acuerdo con lo referido, las organizaciones de educación inicial inmersas enproceso de cambio tienen que esforzarse para encontrar modelos de gestión gerencialque les aporten estrategias útiles que permitan afrontar esta situación, sin duda alguna,en este contexto se inscribe la necesidad de contar con gerentes que asuman nuevaspolíticas de gestión empresarial donde las estrategias motivacionales no se reduzcan apequeños reconocimientos sino que esta se centren en necesidades superiores de laspersonas.2.2.2. Criterios de CalidadLos criterios se presentan como reglas básicas necesarias para evaluar el resultado deun proceso. Al explorar el mundo de la calidad se encuentra una diversidad de criteriosque conforman todos los estratos de la calidad en sí y de la calidad educativa. Esconveniente al respecto identificar los conceptos puntualizadotes para reconocer loscriterios necesarios para generar un producto de calidad, elaborado bajo la norma deuna gestión que implica elementos cualitativos en todos los momentos del proceso deproducción.En este orden de ideas, Lepeley (2004, p. 11), afirma: La calidad de un producto quetenemos en frente es el resultado de un proceso de elaboración, que fue diseñado,planificado y realizado por personas. Por distintas personas que en diversas etapas ycon diferente esfuerzo, empeño, dedicación y responsabilidad participaron en elproceso productivo”.En este sentido los criterios de calidad de gestión intervienen directamente en elproducto final ya que este es resultado de la puesta en práctica de una serie deprocesos y pasos para llegar a la obtención de un producto. Los criterios de calidadestán presentes en todos los momentos de la producción, y de ellos depende la facturadel producto, es decir, sin en el proceso de elaboración, confección u obtención de undeterminado producto no se aplicaron criterios de calidad, lo más lógico es que dichoproducto no sea de la calidad que se requiere.

En efecto, Romero citado por Finol y otros (2005, p. 256), considera a la evaluacióncomo “un proceso permanente que cubre de las fases del proceso administrativo, demodo que los resultados y experiencias obtenidas en cada fase, sirvan para introducirmodificaciones el final del proceso total, de manera que las mismas aportenexplicaciones acerca de la calidad de los resultados en función de las metas y objetivospropuestos”.Por tanto la evaluación de la gestión directiva es fundamental, se convierte así en unpunto de partida para examinar con detenimiento la conceptualización y praxiseducativa donde están inmersas las instituciones de interés para este estudio. Noobstante, la evaluación institucional como proceso para el análisis de la optimización dela gestión del gerente educativo, se sustenta en todo lo antes mencionado y por últimoen contar con su referente, modelo, o guía, procedimiento que permita detectar fallos oaciertos en todo lo concerniente al ejercicio de sus funciones y en el manejo de surecursos que aseguren su eficiencia del trabajo efectuado por él.También cabe destacar, que la evaluación institucional en su renovación conceptual yoperativa constituye en sí mismo un proceso de investigación profundo, serio,transparente, como resultado de un análisis sistemático dirigido a obtener conocimientoinformación fidedigna de la realidad abordada, dentro del contexto en el cual se dan loshechos tal cual ocurren. Luzón, Peris y González (2005, p. 31), subrayan con relación aestos indicadores “que el grado de intensidad con el que debe aplicarse cada una deellos dependerá de las circunstancias particulares que condicionan a cada empresa yde la forma en que esta es dirigida”.Es decir, que la relevancia entre uno u otro dependerá del momento o contexto en quese ubica. Los criterios que se evaluaron en la presente investigación, estánrelacionados entre sí y responden a una visión global o integral de la gestión. Asimismo,existe una revalorización del papel de las personas, una orientación hacia los resultadosy la asunción de una metodología de carácter científico. Por lo tanto, se exponen acontinuación los criterios necesarios para evaluar una gestión gerencial dentro delcampo de las instituciones educativas.

2.2.2.1. LiderazgoEl liderazgo es una habilidad que debe poseer todo gerente a la hora de realizar susfunciones. Esta habilidad le permite al gerente y específicamente al gerente educativo,estimular, apoyar y fomentar una calidad de gestión que se encamine a la mejoracontinua de la institución. Del mismo modo, los gerentes que se implican directamenteen los objetivos organizacionales facilitan la consecución de la misión, visión y valoresnecesarios para alcanzar las metas que se han establecido previamente.El liderazgo puede ser considerado como una habilidad propia de todo gerente quesabe animar, administrar y orientar al capital humano de la empresa para la cual prestasus servicios. Para Chiavenato (2004, p. 151), el liderazgo “es la influencia interpersonalejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a laconsecución de uno o diversos objetivos específicos mediante el proceso decomunicación humana”, en este orden de ideas, el autor afirma la importancia delproceso de comunicación como elemento indiscutible del liderazgo organizacional.No se puede ejercer el liderazgo sin una comunicación eficaz que garantice que losprocesos se generen y se realicen de acuerdo con lo establecido previamente. Elliderazgo tiene como herramienta fundamental la comunicación, puesto que ella le sirvecomo instrumento para ejercer esta habilidad del gerente. En este sentido, Bally (2004,p. 94), afirma que el liderazgo “debe motivar, inspirar, y llegar, además de a la mente,fundamentalmente debe llegar al corazón de las personas”, en este orden de ideas, elliderazgo ejercido desde una comunicación eficaz, plantea un paradigma de cercanía,de solidaridad, de entendimiento entre los entes inmersos en el proceso de produccióny generación de productos de calidad.De lo expuesto por el autor antes citado, se puede decir, que el liderazgo incluye unaserie de factores importantes en el proceso de generación de un producto de calidad; asaber los procesos ambientales de integración, adaptación, conceptos, ideas, ética y losobjetivos compartidos por todos los que intervienen en dicho proceso. Bennis y otros(2006, p. 259), señalan que "el liderazgo es el proceso dinámico de influir sobre losdemás para seguir tras el logro de un objetivo común. El comportamiento de un

individuo también puede influir cuando éste está involucrado en la dirección de lasactividades de los seguidores".De estas definiciones se desprende algo muy importante, el director debe en todomomento tener presente que su actuación no va en función de su persona sino de unaorganización, por cuanto debe interiorizar en todo momento las metas organizacionales,incorporándolas como parte de su sistema de valores y del grupo que atiende.De lo anteriormente expuesto por los autores citados, se deduce que los líderescontribuyen a que un grupo alcance los objetivos mediante la máxima aplicación de sushabilidades. Implica ejercer la autoridad, basados en el conocimiento, en la experiencia,en la capacidad para hacer participar a los otros, en la confianza propia y en la de losdemás, en la motivación para hacer las cosas, más que en el uso de la fuerza, lacoerción, la amenaza y el sentirse superior y conocedor de la única verdad, quegeneralmente es la presentada por él.2.2.2.2. PlanificaciónLa planificación es un proceso que permite a la organización ser preactiva en vez dereactiva en la formulación de su futuro. Toda organización diseña planes estratégicospara el logro de los objetivos que se ha planteado, estos planes pueden ser a corto,mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, sutamaño. Ya que esto implica que la cantidad de planes y actividades debe ejecutar cadaunidad operativa.En este sentido, Koont y Weihrich (2004, p. 122), plantean que la planificación implica“la selección de misiones, objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de latoma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos de acción futuros”. De loplanteado anteriormente, se puede decir que la planificación está involucrada con elcumplimiento de las acciones de la organización y requiere ciertas condicionespresentes y futuras de manera que los objetivos básicos se puedan cumplir en un plazodeterminado y permita la adopción de los cursos de acción, y la asignación de recursosnecesarios para su cumplimiento.

Por su parte, Lepeley (2004, p. 45), plantea que la planificación “es el camino que ladirección de una institución elige para poner en práctica la misión de la organización,utilizando los recursos humanos, físicos y financieros en la forma más efectiva yeficiente posible; en este sentido, planificar es guiar a la organización por el caminoindicado en un periodo determinado. La puesta en práctica de los objetivos planteados,debe llevar previamente consigo un período de planificación si es que se quiere lograrque dichos objetivos se efectúen y se lleven a cabo.Las organizaciones se plantean la necesidad de utilizar tiempo en la elaboración deproyectos de planificación que las lleven a transitar por caminos seguros, ayudando aun comportamiento organizacional cada vez más efectivo. La planificación de estaforma evita la improvisación, cuya consecuencia primordial es la obtención de productosfraudulentos y con una calidad superficial que no responde a las necesidades delusuario.Para Arraéz (2006, p. 45), la planificación “constituye un sistema gerencial de desplazael énfasis en los objetivos y las estrategias”, en este sentido la planificación actúa, comoun matrimonio entre lo estratégico y las metas, es decir, entre los objetivos y lasestrategias a seguir para llevar a cabo dichos objetivos. La planificación en este sentido,es el primer paso para la elaboración u obtención de un producto de calidad, al mismotiempo que lo es para una gerencia que como resultado busca que dicho producto decalidad llegue a efecto.Sobre los planteamientos presentados, se puede decir que la planificación no es sólouna herramienta clave para el directivo, sino que también implica, un proceso interactivode arriba hasta abajo y viceversa dentro de la organización. El gerente educativo, marcalas metas generales para la institución y establece prioridades, luego las unidadesinferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente.2.2.2.3. Utilidad

Este criterio es fácil de analizar, puesto que tiene que ver con las facilidades con quecuentan los alumnos de acceso a la educación. Los alumnos aprenden dependiendo delo que está a su disposición. En este criterio, hallamos la combinación entre losrecursos curriculares y los recursos materiales necesarios para generar un procesoenseñanza-aprendizaje que responda a las necesidades de los alumnos, y que genereen ellos la conciencia de la importancia de la educación para sus vidas y la vida de lasociedad.Es necesario valorar el elemento tangible de los insumos que corresponden a lacantidad de los recursos, dotación de inmuebles, libros para la consulta, material delaboratorio, deporte y recreación. De acuerdo con tales elementos, García (2005, p.45),afirma que “no siempre son efectivos, por tanto la función docente se ve críticamenteafectada en su desempeño. Los insumos son el aporte de otras personas, procesos uotros sistemas al proceso”, en este sentido, una parte fundamental de los recursos essu materialidad en los insumos.Es muy difícil esperar resultados de calidad si las condiciones del proceso enseñanzaaprendizaje no son las más óptimas; en otro sentido, no se puede tener un producto decalidad si antes no se ha tenido un proceso de calidad. Por su parte Fe y Alegría (2005,p. 23), afirman que los recursos son “la segunda entrada a la calidad educativa, esdesde este aspecto, empleados para desarrollar el proceso educativo”, en tal orden deideas, los recursos son los elementos que la institución pone a disposición de losdocentes y usuarios, sin embargo, tales elementos no siempre son efectivos pues senecesita la pericia y la habilidad docentes para la mejor y más óptima utilización dedichos recursos.Las organizaciones son un punto de convergencia de un sinnúmero de factores deproducción o recursos productivos que deben emplearse con eficiencia y eficacia. Lanaturaleza suministra los materiales y las materias primas que deben ser procesadas yconvertidas en productos y servicios. De lo presentado por el autor, se puede observarla importancia del sistema de recursos que debe presentar una organización. Losrecursos no son aislados entre sí, sino que cada uno de ellos se complementa con elotro e interactúan entre sí durante los procesos de producción, en este sentido, los

ecursos se integran entre si y de acuerdo a su calidad y su implicación en el procesode generación de un producto, será la calidad de resultado final.2.2.2.4. Satisfacción del personalUn punto importante en la buena marcha de una institución debe ser la satisfacción desus empleados. Este conocimiento ha de aportar las claves para actuar de manera quelos resultados sobre las personas mejoren permanentemente. La información recogidapermitirá plantear los objetivos concretos, relativos al grado de satisfacción laboral delpersonal y desplegar las acciones para alcanzarlos.El reconocimiento de que la satisfacción del personal es una ventaja competitiva paratoda empresa, y que propiciar que éste participe aportando su caudal de ideasconocimientos y experiencias, es una de las mejores formas para alcanzar la excelenciaempresarial, es ya una verdad bastante reconocida aunque poco aplicada la evidenciaque la satisfacción de los trabajadores, no es sólo una variable que conduce al éxitosino que se encuentra altamente vinculada a éste.La relación entre satisfacción del personal y clima organizacional es muy estrecha, enese sentido, Herrera (2004, p. 48), afirma, “la satisfacción del personal, estádeterminada por el clima organizacional predominante dentro de la organización”, esdecir, que dentro del enfoque de la cultura organizacional ocasiona más satisfacción enlos empleados el ambiente que les rodea, que las propias tareas que realizan dentro delos diferentes puestos de trabajo.En otro orden de ideas, Ivancevich (2005, p. 85), la satisfacción del personal “es unaactitud que los individuos mantienen con respecto a su funciones laborales”, en estesentido, la satisfacción del personal se encuentra enmarcada en el ambiente de trabajobajo el cual los empleados llevan a cabo sus funciones, es decir, el ambiente determinade una manera importante el grado de satisfacción que puede existir o no en losempleados de una organización.

Por su parte Chiavenato (2005, p. 407), afirma que “para atender al cliente externo, laorganización no debe olvidar al cliente interno. Esto significa, que para satisfacer alcliente externo las organizaciones deben satisfacer a los empleados responsables delproducto o servicio ofrecido”, en este sentido, la satisfacción del usuario, la elaboraciónde un producto de calidad, debe pasar primero por la satisfacción del personal que seencarga de obtener dicho producto.En otras palabras, la satisfacción del personal incide directamente en la calidad delproducto obtenido. La satisfacción del personal es fundamental, de ella depende que losempleados tengan buenos deseos de estar mucho tiempo en la organización, o por elcontrario, que dentro de sus planes personales esté contemplando el cambio a cortoplazo. En el área operativa es común que el personal aunque no se encuentresatisfecho con su trabajo, demuestre mayor estabilidad, y ello se debe a que lasoportunidades de empleo y desarrollo profesional son mucho más limitadas que antes2.2.3. Condiciones de Calidad de gestiónLas condiciones de la calidad de gestión, constituye una actividad típica de solución deproblemas en la cual siempre está presente el análisis de calidad, antes, durante ydespués de que éstos han sido proporcionados. Al solicitar un servicio, una persona daalgo a otra para lograr alguna mejora. Sea cual sea la necesidad, el cliente espera veruna mejora sustancial. Al respecto, Lefcovich (2005), explica que la auténtica calidadsólo es factible cuando se tiene en consideración las necesidades y deseos de losclientes y consumidores.Por tanto, diseñar y producir algo que no necesitan o no valoran los consumidorescarece de calidad. Realizar la calidad, es tener en cuenta lo que el cliente entiende porcalidad para un determinado producto o servicio. Sólo así la empresa está encondiciones de generar un auténtico valor agregado. En tal sentido, la satisfacción delas necesidades y expectativas con respecto a las condiciones de calidad constituyen elelemento más importante la base del éxito de una institución educativa.

Por este motivo, es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa elconcepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de calidady creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. De acuerdocon Grayna y otros (2007, p.293), las necesidades de los clientes son losrequerimientos y deseos básicos, fisiológicos y psicológicos para la supervivencia y elbienestar.Sin embargo, Villa y otros (2008), señala que, para comprender lasnecesidades de los clientes, se debe ir más allá de las manifestadas y descubrirtambién las no manifestadas. Algunas necesidades se deben a usos no previstos por elproveedor y son tan numerosas que requieren una ordenación.2.2.3.1. Desarrollo PersonalSignifica identificar con precisión las personas sobre las que repercuten los productos yservicios dentro y fuera de una organización. De acuerdo, con Grayna y otros (2007,p.292), la definición de desarrollo personas es cualquiera que se vea afectado por elproceso. Por lo tanto surgen tres tipos de personales1. Externos, tanto actuales como potenciales. Una multiplicidad de estos clientesocasiona una variedad de influencias, dependiendo si el cliente es económicamentepoderoso y de su sofisticación tecnológica. Para las organizaciones de servicio, la listade clientes externos puede ser más amplia. Cada cliente tiene necesidades que primerodeben determinarse y luego tratarse al momento de planear un producto.2. Internos. Estos incluyen todas las funciones afectadas por el producto a nivel de ladirección y de la fuerza de trabajo. Los clientes internos pueden tener una fuentealternativa o comprar un producto de un proveedor externo, pues tienen la posibilidadde seleccionar aquellos aspectos que les resulten más beneficiosos económicamente3. Personal general: Pueden considerarse como extensiones de los departamentos declientes internos. Por consiguiente sus necesidades deben entenderse y tratarsedurante la planeación de la calidad, a fin de generar un estudio global de la empresa.Ante lo expuesto, Udaondo (2005, p. 49), señala que un segundo paso fundamental, decarácter ponderativo, consiste en identificar cuáles son los más importantes,

distinguiendo entre los poco “vitales” y los mucho “útiles”. Expresa que un último pasaes el proceso de conocimiento de los clientes cuya relevancia radica en descubrir susnecesidades, tanto a nivel de empresa, en lo relativo al suministro del producto final,como a nivel de departamento o actividad, en lo que se refiere a los clientes internos.2.2.3.2. Relaciones InterpersonalesEn lo que respecta a la conducta asumidas Grayna y otros (2007, p.293) exponen quela conducta viene dada por los siguientes términos:1. Las necesidades que son los requerimientos y deseos básicos, fisiológicos ypsicológicos para la supervivencia y el bienestar.2. Las expectativas que son las características y el desempeño anticipado de los bienesy servicios. Pueden observarse tres niveles de expectativas de los clientes que estánrelacionados con los atributos de los productos. El nivel esperado de calidad representalos atributos mínimos o que deben ser.3. En el nivel unitario o deseado, un mejor desempeño lleva a una mayor satisfacción,pero (en un período limitado) generalmente en aumentos pequeños.4. La satisfacción es el grado al cual el cliente cree que las expectativas se cumplen ose sobrepasan por los beneficios recibidos. La expectativa de los clientes tienen unafuerte influencia en la satisfacción.5. La percepción es la impresión que deja la planificación dentro de las institucioneseducativas. Las percepciones de los clientes están muy basadas en la experienciaprevia. Pero otros factores influyen en la percepción y pueden ocurrir antes de lacompra en el punto de adquisición y después de la compra.En ese mismo orden de ideas, Alban (2006) refiere, respecto a la conducta del cliente,que los servicios constituyen una actividad típica de solución de problemas en la cualéste siempre está presente, antes, durante y después de que éstos han sidoproporcionados. Al solicitar un servicio, una persona da algo a otra para lograr alguna

mejora, sea cual sea la necesidad, el cliente espera ver una mejora sustancialprácticamente de cada una de sus solicitudes a la organización.Durante la prestación del servicio, el cliente debe cooperar con el proveedor. Un buenservicio es una coproducción, cuyos resultados dependen substancialmente de ambos.La necesidad de cooperación varía de acuerdo con la naturaleza del servicio que sepresta. La colaboración del cliente es necesaria en diversas ocasiones no solo parafortalecer los lazos empresariales sino que a su vez esto permite reforzar vínculos deinterés entre organización y cliente que ayudan al aumento de la productividadempresarial además de crear espacios que en conjunto se dirijan a satisfacer susintereses como necesidadesPara citar ejemplos: En un salón de clases, incluso si el docente tiene una ampliaexperiencia y está altamente calificado, el servicio educativo fracasará si los alumnos nodesean aprender. En una asesoría financiera los resultados pueden ser nosatisfactorios si el cliente guarda u oculta información para sí. En todas las situaciones,el cliente es también un “actor” en la realización del servicio, y necesita ser educadopara ello. Esta es la razón por lo que la comunicación representa un elemento tancrucial en el servicio.2.2.3.3. Educación PermanenteLa medición de la educación permanente debe incluir pregunta sobre la importanciarelativa de los diversos atributos. Cuando esta información se combina con la desatisfacción, el resultante diagrama de cuadrante ayuda a dirigir la acción futura de lamodificación de las proyecciones para satisfacer las necesidadesLa información acerca de la satisfacción relativa a la competencia puede ser seria: losdatos pueden incitar a la acción necesaria sobre un producto. Los referentes a lacalidad de un competidor pueden obtenerse de una prueba de laboratorio de preguntasdirectas a los consumidores, de compradores misteriosos, de grupos de muestra y deevaluación comparativa.

Refieren los autores que, pueden recopilarse datos sobre la satisfacción al cliente pordiversos métodos, incluyendo encuestas de mercado; entrevista postransacionales;grupos de muestra; compradores misteriosos; informes de empleados; encuestas yentrevistas; centros de asistencia telefónica para quejas y otros comentarios; grupos deconsejo de clientes, y encuestas de segmentos de clientes.De esto se infiere que, los datos de satisfacción del cliente deben vincularse con elanálisis de lealtad del cliente. Recopilar información sobre los clientes y susnecesidades proporciona la entrada para la matriz de despliegue de función de calidadacerca de los clientes y de sus necesidades. Respecto a lo expuesto anteriormente,Walt (2006), infiere que hay varias brechas, la primera es que “lo que se piensa sobre loque son las expectativas, raramente coinciden; la segunda está entre lo que piensa laempresa que el cliente quiere y lo que realmente quiere darle, esta tiene que ver consegmentos y satisfacción; y la tercera es que eso que les da tampoco coincide con lapercepción del cliente, no es la realidad.A la medición se le puede añadir como elementos de contraste, otros datos como: elestudio de las quejas; la tarjeta de tiempo (tiempo de entrada y salida), los sensoresdiversos, el panel de clientes clave (relaciones permanentes de clientes); los contactosde ejecutivos con la trinchera; los viajes del cuerpo ejecutivo. Por otro lado también sehabla de la calidad horizontal y la vertical que son dos procesos de generación decalidad.La calidad vertical, es el movimiento que nace en el corazón de la operación delnegocio y que busca poner el producto en condiciones de satisfacer exigencias deespecificaciones en cuanto a diseño, habilidad, resistencia, funcionalidad, rendimiento,para que el producto puesto en el mercado sea capaz de competir adecuadamente.Ahora bien, la calidad horizontal, es el movimiento complementario que se centra en lanecesidad de ganar, que se genera en todas las áreas de la empresa para garantizarque ésta, es su totalidad, sea una empresa de calidad. Lo que realmente compra elcliente. Lo que es muy difícil es hablar de los puntos donde el cliente percibe calidad,

donde la calidad tiene características personales, donde cada quien percibe distinto, yano es sólo el producto sino la empresa, todo lo que el cliente compra.De modo, que la calidad percibida es aceptar que el cliente es caprichoso, cambiante,innovador, exigente, racional y para satisfacerlo hay que identificar sus necesidades,sabiendo, además que cambia de manera continua. Lo que el cliente puede decir es,qué es lo que más le molesta o por qué dejaría de comprar. Aunado a lo expuesto,Gondar (2006), señala que el objetivo de esta medición es detectar áreas deinsatisfacción, que serán mejoras potenciales que se deberán introducir bajo laperspectiva de los clientes.Además, se trata de estar en estrecho contacto con ellos a través de sus percepciones.Hay dos lazos de realimentación, mediante los cuales el proveedor está en permanentecontacto con la percepción del cliente: realimentación continua y no necesariamenteformalizada y medida objetiva, periódica y formal de la calidad percibida.Es necesario hacer esta medición, no solamente con los clientes que se han quejado,sino con aquellos a los que se les pudiera haber prestado un servicio no del todosatisfactorio y no se han quejado. Siendo muy concisos, este ámbito de medición tienelos siguientes frentes de actuación: La medición cualitativa es más informal debiendorealizarse inmediatamente de finalizada la transacción:1. Se trata de conseguir información, de una manera sistemática, sobre la percepciónen los clientes de la satisfacción alcanzada con el producto o servicio que se le acabade entregar, a fin de verificar hasta qué punto se satisfizo sus necesidades.2. Se puede obtener de varias maneras, ya sea bajo la forma de una funciónempresarial (por ejemplo, Dpto. de Atención al Cliente) o como parte de las funcionesdel personal del departamento de servicio. Hacerlo de una u otra forma dependerá deltamaño de la empresa, pero en cualquier caso es conveniente hacerlo de formaprofesional y organizada

3. Una alternativa consiste en que el prestador del servicio invite al cliente a rellenarun breve cuestionario anónimo antes de finalizar la transacción o antes de queabandone las instalaciones del suministrador.4. Es conveniente conseguir esta realimentación de forma continua sobre lapercepción del cliente de la satisfacción de los atributos y características que se hayandefinido del servicio. Y, sobre todo, aprovechar esta valiosa oportunidad para recogersugerencias.5. Hacerlo de forma sistemática minimizará los riesgos de pérdida del cliente al tiempoque se escucharán sus sugerencias y opiniones sobre las mejoras que se introducen.Contribuirá además a generar compromiso del personal con la satisfacción del cliente ya crear un ambiente de mejora y solución inmediata de los problemas que los serviciosa los clientes planteen.Evidentemente se requiere de un personal bien formado y entrenado al tiempo queconfiable. No es cuestión de costo sino de sensibilidad y actitud, ya que: a) La medicióncuantitativa es esencialmente formal y se realiza de forma periódica a través deencuestas telefónicas o enviadas por correo, entrevistas, entre otros. Se trata deconocer de forma concreta y cuantificada el nivel de satisfacción percibido, b) El diseñode los cuestionarios para la encuesta y la evaluación posterior son partes integrantes deeste proceso de medición pero escapan al objeto del Manual. Procesando lainformación obtenida, se obtiene el índice de satisfacción del cliente-ICS.Equivalente a la evaluación global de la empresa por parte de los clientes. El ICS ha deformar parte del sistema de información corporativo. Con los datos recogidos a travésde este sistema de medición, se detecta una gran cantidad de oportunidades concretasde mejora. Para aprovecharlas al máximo en el plazo más breve posible, será necesarioadoptar algún tipo de metodología participativa de mejora, como la que propone laCalidad Total, por ejemplo.Aparte de la fidelidad y repetición, son indicadores del nivel de satisfacción del cliente -no medidas objetivas- los siguientes: número de reclamaciones y quejas, importe y

número de devoluciones, pagos en concepto de garantías, trabajos a realizar de nuevo,así como reconocimientos y premios recibidos. Para la autora de esta investigación,además del conocimiento que aporta sobre la insatisfacción existente para podergestionarla, este sistema de medición permite desarrollar más eficazmente estrategiascompetitivas basadas en la diferenciación; permite saber cómo son percibidos losconductores2.2.3.4. ProfesionalizaciónAl planear para recopilar información sobre las necesidades de los clientes, se debe irmás allá de la búsqueda de las necesidades obvias, hasta encontrar las más sutiles quepresentan oportunidades para lograr diseños innovadores de nuevos productos. SegúnGrayna y otros (2007, p.294), hay que enfocarse en la distinción entre necesidadesestablecidas y necesidades reales. El cliente puede disimular o incluso desconoceralgunas necesidades en el momento de la compra.Dichas necesidades a menudo llevan al cliente a usar el producto de una formadiferente de la que tenía prevista el proveedor. Los diseñadores ven esos empleoscomo un mal uso del producto, pero mejor deberían considerarlos como nuevasaplicaciones para sus productos. Luego, señalan los autores, hay otras necesidadesque van más allá de lo utilitario.Algunas pueden ser perceptivas, otras pueden ser culturales; las necesidades de losclientes pueden ser claras o disimuladas; racionales o menos que racionales; por lo quepara crear clientes, se deben descubrir y servir sus necesidades. Por lo que seconsideran las necesidades en términos de valor, en unidades monetarias, de losbeneficios técnicos, económicos, de servicio y sociales que un cliente recibe a cambiodel precio pagado.Para Vásquez (2007), lo antes expuesto está relacionado con el hecho de que lasnecesidades y expectativas del cliente deben ser determinadas, convertidas enrequisitos y cumplidas con el propósito de lograr la satisfacción del cliente, incluyendolos requisitos legales y reglamentarios; se deben proporcionar los recursos necesarios

para lograr su satisfacción; deben determinarse los requisitos de los productos noespecificados por el cliente pero necesarios para la utilización prevista o especificada,así como las obligaciones asociadas al producto, incluyendo requisitos legales yreglamentarios.El autor citado anteriormente, explica además que, se deben identificar e implantardisposiciones para la comunicación con los clientes que contemplen la informaciónsobre el producto, preguntas, contratos y pedidos, así como la retroalimentación delcliente incluyendo los reclamos; se debe hacer un seguimiento de la información sobrela satisfacción y/o insatisfacción del cliente y establecerse los métodos para obtener yutilizar dicha información.Por su parte, Gondar (2006), indica que las necesidades suelen ser fácilmenteexplicitables y objetivas; con frecuencia se refieren a las prestaciones funcionales delproducto, a su calidad y a su precio. Justifican el producto a comprar o el servicio arecibir y definen el estándar mínimo que el cliente aceptará. Otras se refieren a aquelloselementos "implícitos" que no se especifican por su propia evidencia. Corresponden aaquellas necesidades que, sin lugar a duda, el cliente espera ver satisfechas pero nosiente la necesidad de explicitarlas. La normativa vigente, o lo que se denomina encada sector "regla del arte"; entran dentro en esta categoría.Es difícil que el cliente sienta la necesidad de algo que no entra dentro de su marco dereferencia; esta es la razón por la que éste siempre la formula en sus propios términos.Existen diferentes niveles de necesidades cuya satisfacción genera diferente impacto.La satisfacción de una necesidad considerada estratégica por el cliente induce mayorfidelidad que si se trata de una necesidad operativa común.Las expectativas, por su propia naturaleza, son básicamente subjetivas y máscambiantes que las necesidades; aunque el cliente no las hace explícitas, susatisfacción determina en gran medida la percepción por el cliente de la calidad. Esprecisamente la existencia de expectativas, lo que hace que cada cliente sea distinto delos demás. De lo explicado anteriormente, la autora infiere que se debe partir de laconvicción de que el cliente, como ser humano que es, raramente está del todo

satisfecho, lo cual ha de constituir un constante reto de superación permanente en elproveedor.3. Variables del Estudio3.1. Variable: Planificación Escolar3.1.1. Definición Conceptual: De acuerdo con Ivancevich, Lorenzi y Skinner (2006, p.199) “la planificación es el proceso mediante el cual los gerentes analizan sus entornosinterno y externo, se formulan preguntas fundamentales sobre la razón de ser de suorganización y expresan su finalidad, sus metas y sus objetivos, la planificación englobauna serie de acciones a partir de las cuales los gerentes buscan orientar el cambio en laorganización, identificando relaciones entre los diversos elementos involucrados yensamblando las diferentes partes del plan”. En este orden de ideas, Münch (2005),define la planificación escolar como los lineamientos generales de la planeación de lasinstituciones, cuyo propósito es determinar el rumbo de la organización escolar, asícomo la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar la misión yvisión organizacional. De acuerdo a lo antes planteado, la planificación escolar abarcala ejecución de un proceso reflexivo orientado a clarificar las líneas de acción para lagerencia educativa, con el fin de garantizar y encaminar adecuadamente los esfuerzosde acuerdo al logro de los objetivos previstos.3.1.2. Definición Operacional: Operacionalmente, la variable planificación escolar serámedida a través de las dimensiones: Etapas del proceso, elementos de la planificacióny eficiencia en los procesos administrativos, contando con los indicadores: formulación,ejecución, evaluación, diagnóstico de necesidades, selección de objetivos, selección deactividades, recursos, evaluación, organización, dirección y control. Las cuáles seránmedidas a través de un instrumento elaborado por el investigador en las escuelas deEducación Básica perteneciente al Municipio Maracaibo I. González (2012)3.2. Variable: Calidad de Gestión

3.2.1. Definición Conceptual:. En palabras de Ander-Egg, (2002), la calidad de gestiónasume diferentes roles que requieren: competencias, conocimientos, actitudes yvalores, los cuales definen la gestión en términos de eficiencia, eficacia y productividad,donde una gestión será efectiva y eficiente en la medida del logro alcanzado por losobjetivos previstos, enmarcados dentro de los recursos dados o la racionalización de losmismos. En el caso del proceso administrativo educativo, a la directiva de un centroescolar se le exigen responsabilidades, asumidas como un servicio a la comunidad y nocomo un privilegio, pues la escuela debe ser eficiente. De esta manera, las etapas delproceso se convierten en funciones directivas, cambiando los términos empresarialespor términos educativo: Planificar, Organizar, Dirigir, Ejecutar y Controlar, pues elenfoque de la administración escolar, considera que el factor humano requiere:planeamiento, regulación, orientación y control, como enfoque básico de cualquierproceso administrativo. Es procedente resaltar, laimportancia de la gestión de calidad dentro del proceso administrativo de la educación yel rol protagónico de los directivos, quienes a través de su acción o función directiva,garantizan el éxito total de una administración eficiente.3.2.2. Definición operacional: Operacionalmente, la variable de Calidad de GestiónGerencial Educativa será medida a través de las dimensiones: Criterios de calidad,principios de calidad, elementos de la calidad de gestión y los indicadores: liderazgo,planificación, recursos, satisfacción del personal, formación, gestión por procesos, climaorganizacional, eficiencia organizativa capacidad inventiva e iniciativa, espíritu deequidad, rectitud profesional las cuáles serán medidas a través de un instrumentoelaborado por el investigador. González (2012)

OBJETIVO GENERALDeterminar la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestióneducativa que se realiza en las instituciones de educación básica, adscritas alMunicipio Escolar MaracaiboCUADRO 01OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORESIdentificar los fundamentos de laplanificación escolar que sedesarrollan en las instituciones deeducación básica, adscritas alMunicipio Escolar MaracaiboFundamentos de laPlanificación EscolarFlexibilidadCompromisoRacionalidadContinuidadContextualizaciónDescribir las etapas de laplanificación escolar que sedesarrollan en las instituciones deeducación básica, adscritas alMunicipio Escolar Maracaibo IPLANIFICACIÓNESCOLAREtapas de laPlanificación EscolarFormulaciónEjecuciónEvaluaciónDescribir los elementos de laplanificación escolar que sedesarrollan en las instituciones deeducación básica, adscritas alMunicipio Escolar Maracaibo IElementos de laPlanificación EscolarObjetivosContenidosActividadesEstrategiasRecursosCaracterizar los principios decalidad de gestión que se desarrollaen las instituciones de educaciónbásica, adscritas al MunicipioEscolar Maracaibo IPrincipios deCalidadPolíticosParticipaciónOrganizaciónInformaciónTalento humanoDefinir los criterios de calidad degestión en las instituciones deeducación básica, adscritas alMunicipio Escolar Maracaibo ICALIDAD DEGESTIÓNCriterios deCalidadLiderazgoPlanificaciónUtilidadSatisfacción del personalEstablecer las condiciones para lacalidad de gestión de gestión en lasinstituciones de educación básica,adscritas al Municipio EscolarMaracaibo ICondiciones para laCalidad de gestiónDesarrollo PersonalRelaciones InterpersonalesEducación PermanenteProfesionalizaciónEstablecer la relación entre la planificación escolar y la calidad de la gestióneducativa en las instituciones de educación básicaSe establecerá mediante unarelación estadísticaDiseñar lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y la calidad de la gestión educativaen las instituciones de educación básica.Fuente: González (2012)

CAPÍTULO IIIMARCO METODOLÓGICOCAPÍTULO IIIMARCO METODOLÓGICO

A fin de organizar y desarrollar el presente estudio de investigación titulado: Planificaciónescolar y calidad de gestión en el personal directivo de las instituciones de educaciónbásica, se describe la metodología utilizada en el mismo, en el cual se incluye el modeloepistémico, que lo sustenta, asimismo se acentúa el tipo y diseño de la investigación, lapoblación objeto de estudio, para describir las técnicas e instrumentos de recolección,como la validez y confiabilidad de los mismos, finalmente se hace referencia, a las técnicasde análisis estadísticos y procedimientos de la investigación.El presente estudio tiene como propósito central: Determinar la relación entreplanificación escolar y calidad de gestión educativa en el personal directivo de lasinstituciones de educación básica, pertenecientes al Municipio Escolar Maracaibo I. Porello las variables de investigación planificación escolar y calidad de gestión, necesitanser valoradas en la población objeto de estudio, para esto se realizó un instrumento derecolección de datos sistematizados, dirigido al personal directivo de las institucioneseducativas del Municipio Maracaibo I.Asimismo, es válido enfatizar que toda investigación científica, requiere de modelosconceptuales o paradigmas, orientados a la exploración de evidencias para admitir,refutar o diferenciar los sustentos teóricos productos de una investigación. En estesentido, el concepto de paradigma, se ha generalizado a partir de la publicación, en1962 de la obra de Kuhn, y el mismo, puede definirse como, una manera de concebir einterpretar la realidad, constituye una visión del mundo compartida por un grupo depersonas y por tanto posee un carácter socializador.En ese sentido, Hurtado (2007, p. 60) declara, que los positivistas escudriñan loshechos o principios de los fenómenos sociales, de manera objetiva, obviando, losprocesos internos de los individuos, es decir, no se involucran con el estado subjetivo,porque, el único discernimiento aceptable, es el conocimiento científico, que obedece aciertos principios metodológicos ideales aceptando como único conocimiento válido alconocimiento verificable, visible, no acepta la pertinencia de otras perspectivas, de otrosprocedimientos metodológicos y otros tipos de conocimientos de interpretación de larealidad; lo que importa es la medición de una serie de repeticiones que llegan a

constituirse en tendencias, a plantear nuevas hipótesis y a construir teorías, todofundamentado en el conocimiento cuantitativo, a través de los métodos estadísticos.1. Tipo de investigaciónEl tipo de investigación utilizado en este estudio, que explica la variable planificaciónescolar y calidad de gestión educativa, se define como descriptiva, ya que segúnHernández, Fernández y Baptista (2004) miden y evalúa diversos aspectos,dimensiones o componentes del fenómeno a investigar permitiendo observar cómo semanifiesta la variable en la realidad.De igual manera la presente investigación se puede decir que está enmarcada en elparadigma positivista, enfoque cuantitativo. Ahora bien, en lo relacionado con el tipo deinvestigación se cataloga como un estudio de tipo descriptivo, puesto que describesituaciones relacionadas con las variables liderazgo del director y cultura organizacionalsin alterar ni modificar las mismas, al respecto, Hernández, y Col. (2004) sostienen quelas investigaciones descriptivas miden las características y descripciones o atributos delfenómeno en estudio, de manera independiente.Por su parte, Sabino (2008), expone que las investigaciones descriptivas se proponenconocer grupos homogéneos de fenómenos utilizando criterios sistemáticos quepermitan poner de manifiesto su estructura o comportamiento. Asimismo, el tipo deestudio se define como correlacional, debido a que se analizan las relaciones quepueden tener las variables de la investigación, al respecto, Hernández, y Col. (2004)sostienen que los estudios correccionales tienen como propósito medir el grado derelación que exista entre dos o más variables.La utilidad de este estudio es saber como se comporta una variable con relación a laotra. En otro orden de ideas, la investigación se considera como una investigación decampo, debido a que la recolección de información se realizó directamente en el lugardonde se presentan las situaciones abordadas por el estudio. En este sentido,Bavaresco (2001) considera que la investigación de campo es aquella que se realiza en

el propio lugar donde se encuentra el problema objeto de estudio, lo que permite alinvestigador conocer a fondo la situación y obtener los datos de manera fidedigna2. Diseño de la investigaciónEn cuanto al diseño de la investigación, el presente trabajo se ubicó dentro de losdiseños de campo no experimental, con un diseño transeccional o transversal, en lacual los datos se recolectaron en un solo momento, en un tiempo único con el propósitode describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado(Hernández, Fernández y Baptista 2004). Además estos autores especifican que undiseño de investigación no experimental, es un estudio que se realiza sin lamanipulación deliberada de las variables y en lo que solo se observan los fenómenosen su ambiente natural, para luego analizarlos.En este orden de ideas, Hernández, y Col. (2004, p. 184) mencionan: “lo que se haceen la investigación no experimental es observar fenómenos tal como se dan en sucontexto natural, para después analizarlos”. Esto indica que no existe ningún tipo demanipulación de variables por parte del investigador, solo las observa y describe.Asimismo, este estudio se tipifica como transeccional, debido a que se miden lasvariables en un momento dado, tal como se presenta al momento de recolectar lainformación, que a juicio de Chávez (2007:134) considera que en este tipo de estudiosólo “se miden los criterios de uno o más grupos de unidades en un momento dado, sinpretender evaluar la evolución de esas unidades”.En tal sentido, y de acuerdo a lo anteriormente expresado, este estudio se enmarcó enel tipo no experimental, transeccional, debido a que en ningún momento las variablesdel estudio se manipularán de alguna manera, asimismo, en dicha investigación sólo semedirán las variables en un momento único y determinado. De acuerdo a la estrategiaaplicada para recopilar los datos se tipifica como una investigación de campo dado quese realizó en el mismo lugar en donde se manifiesta la problemática de estudio, esdecir en el Municipio Escolar Maracaibo 01. Con la finalidad de verificar las verdaderascondiciones en que se han conseguido los datos, haciendo posible su revisión omodificación en el caso de que surjan dudas, respecto a su calidad.

3. Población de la investigaciónEn general, se entiende por población al conjunto total, finito o infinito de elementos ounidades de observación que se considerarán en un estudio, o sea que es el universode la investigación, sobre la cual se pretenderá generalizar los estudios a que hubierelugar. En este orden de ideas, Arias (2004) señala que la población son todos lossujetos vinculados directamente con el estudio.Ahora bien, la población de acuerdo con Chávez (2004, p. 160) “es el universo de lainvestigación sobre la cual se pretende generalizar los resultados”, y está constituidapor características o estratos que permiten distinguir los sujetos unos de otros.Asimismo, Tamayo (2006) definen la población objeto de estudio como la totalidad delfenómeno a estudiar donde las unidades de población poseen una característica encomún, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigaciónEn este mismo orden de ideas Hurtado y Garrido (2002), señalan que la población es eltotal de los individuos o elementos a quienes se refiere la investigación, vale decir,todos los elementos que se van a analizar tienen ciertas características similares ysobre las cuales se desea hacer inferencia o unidad de análisis.En este sentido, la población objeto de estudio estará constituida por ochenta (80)sujetos, distribuidos entre ocho (08) directivos y setenta y dos (72) docentes de lasinstituciones de educación básica del municipio Maracaibo I, que se mencionarán en elcuadro que se presentará a continuación. Con base en la cantidad de sujetos queconformará la población se tomará en cuenta como una población finita y de muy fácilacceso para la investigadora, por lo cual se trabajará con un censo poblacional el cualpara Tamayo y Tamayo (2006, p. 114) “es el recuento de todos los elementos queconforman la población siendo todos estos importantes y por eso se van a considerartodos en el estudio.”

CUADRO 02DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓNESCUELAS DIRECTIVOS DOCENTESE.B.B. Juana de Ávila 02 18U.E. José Trinidad Morillo 02 18U.E. José de la Rosa Fernández 02 18U.E. Luis Méndez 02 18Fuente: Dirección respectiva de cada plantelTOTAL 08 724. Técnica e instrumento de recolección de datos.Las técnicas e instrumentos de recolección de datos según Chávez (2004, p. 173) “sonlos medios que utiliza el investigador para decir el comportamiento o atributos de lasvariables”. La recolección de la información se realizó con base en la técnica de laencuesta y se seleccionó como instrumentos un cuestionario. Al respecto Arias(2004, p. 72), formula que “es la modalidad de encuesta que se realiza de forma escritamediante un instrumento o formato en papel contentivo de una serie de preguntas. Se ledenomina cuestionario auto administrado porque debe ser llenado por el encuestado,sin la intervención del encuestador”.Dentro de este orden de ideas, se realizo la técnica de la encuesta, donde se diseñocomo instrumento un cuestionario. Al respecto Arias (2004, p. 72), formula que “es lamodalidad de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento oformato en papel contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina cuestionarioauto administrado porque debe ser llenado por el encuestado, sin la intervención delencuestador”. El cuestionario que se aplica fue tipo escala Likert para las variablesplanificación escolar y calidad de gestión dirigido a directivos y docentes, con unsistema de setenta y ocho (78) preguntas cerradas que incluyen los ítems necesarios

para el estudio, estructurados en dos partes que permiten obtener la informaciónrequerida y de manera confidencial, como se explica a continuación.En la primera parte se incluye la identificación de la Universidad del Zulia, comoinstitución que lo avala, identificación del investigador, población a la cual va dirigido yel propósito del instrumento. En la segunda parte se presentarán las instruccionesgenerales para su aplicación. En la tercera parte explora los aspectos personales,académicos y laborales de la muestra.Finalmente, en la cuarta parte se exploran los aspectos generales vinculados con lasvariables de estudio, organizados por indicadores. Las preguntas del cuestionario tienencuatro alternativas, a saber: Siempre (S), Casi Siempre (CS), Casi Nunca (CN), Nunca(N). Con la finalidad de obtener resultados exactos que ayuden a extraer la informaciónnecesaria que determine la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestióneducativa que se realiza en las instituciones de educación básica, adscritas al MunicipioEscolar Maracaibo.5. Validez y confiabilidadDe igual manera se presentan la validez que Para Hernández, Fernández y Baptista(2006, p. 236) la validez “se refiere al grado en que un instrumento mide la variable quepretende medir”, y en el mismo orden de ideas, Balestrini (2004), expresa que lavalidez de un instrumento se conseguirá a través de la revisión del mismo por jueces otestigos, es decir, con personas de gran experiencia en investigación a largo tiempo deservicio con conocimiento del caso inherente al problema en estudio. Es por ello queuna vez diseñado el instrumento se someterá a la validez de contenido.El cual se entregara a diez (10) expertos en planificación escolar y calidad de gestión,con el fin de revisar la coherencia de los elementos constitutivos del mismo, respecto alos cuales se pudo realizar las observaciones que una vez corregidas garantizarán lavalidez del mismo. Por otra parte, la confiabilidad de un instrumento según Hernández(2003, p. 346), “se refiere al grado en que su aplicación es repetida al mismo sujeto uobjeto, produce resultado iguales”. Dado que el instrumento está compuesto por el

escalamiento del likert, el método para calcular su confiabilidad será la prueba piloto,que es aplicar el instrumento a una población distinta a la estudiada, pero concaracterísticas que le asemejan. Del mismo modo, la ecuación que se aplicara será elcoeficiente Alfa de Crombach, que se muestra a continuación:K: Número de ítemes2S 1 : Varianza de cada ítemS 2 T : Varianza total1: ConstantePara conocer el resultado en la presente investigación, se realizara el siguienteprocedimiento: Después de procesados los datos de forma manual se procedió aefectuar el análisis de los datos aplicándose estadística descriptiva a través de lasfrecuencias y porcentajes así como medidas de tendencia central, específicamentemedias aritméticas y mediana. Tomando en cuenta la formula expresada, se calculo elcoeficiente para las variables, obteniendo como resultado del análisis de fiabilidad unAlpha de 0,84 para la variable planificación escolar y 0,90 para la variable calidad degestión indicando tener una confiabilidad muy alta del instrumento, al ser comparadascon la escala de valoración que se presenta a continuación, la cual es herramientaestadísticas para determinar la validez de variable.CUADRO 03ESCALA PARA LA VALORACIÓN DEL COEFICIENTE DE CONFIABILIDADRANGOSMAGNITUD0,81 a 1,00 Muy alta0,61 a 0,80 Alta0,41 a 0,60 Moderada0,21 a 0,40 BajaFuente: González (2012)0,01 a 0,20 Muy baja

Una vez obtenidos los resultados para su posterior análisis, se construyeron dosbaremos uno para cada variable de interpretación con la finalidad de contrastarlo, paradeterminar el comportamiento de los indicadores, dimensiones, y variable quedemostraran el logro de los objetivos. Estos baremos tendrá un carácter arbitrario encuanto su construcción con respecto al número y valores de los rubros que locomponen, lo cual tiene su sustento en Briones (2001), cuando dice que lacategorización de la escala suele hacerse en forma arbitraria tanto en lo que se refiereal número de categorías, significado como a los límites numéricos de cada uno de ellosCUADRO 04BAREMO ESTADISTICO PARA LA INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS(Variable Planificación Escolar)INTERVALOCATEGORÍA1,00 ≤ X ≤ 1.75 Muy Baja1.75 ≤ X ≤ 2.50 Baja2.50 ≤ X ≤ 3,25 MediaFuente: González (2012)3.25 ≤ X ≤ 4,00 AltaCUADRO 05BAREMO ESTADISTICO PARA LA INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS(Variable Calidad de Gestión)INTERVALOCATEGORÍA1,00 ≤ X < 2. Deficiencia2.01 = X < 3.00 Medianamente EficienciaFuente: González (2012)3.01 ≤ X < 4,00 Eficiencia

En este marco, el procesamiento de datos permitirá establecer el coeficiente decorrelación de Spearman, al respecto, Hernández y Otros (2006), consideran elcoeficiente de correlación de Spearman, como una medida de correlación para lasvariables que se encuentran dentro de un nivel de medición ordinal, en el cual lapoblación objeto de estudio puede organizarse por rangos.En tal sentido, se utilizó la correlación de Spearman para la información recolectadamediante la aplicación del cuestionario diseñado por el autor del presente estudio paraluego compararla con la escala del coeficiente de correlación presentada por Ruiz(2002), podrá representar una correlación positiva o negativa con Alfa magnitud, tal ycual se presenta en el siguiente cuadro.CUADRO 06ESCALA PARA LA VALORACIÓN DEL GRADO DE CORRELACIÓN.RangosMagnitud0,81 a 1,00 Muy alta0,61 a ,0,80 Alta0,41 a 0,60 Moderada0,21 a 0,40 Baja0,01 a 0,20 Muy bajaFuente. Ruiz (2002)6. Procedimiento de la investigación.El desarrollo del estudio se efectuará de acuerdo a los objetivos propuestospreviamente abarcando la ejecución de acciones y procedimientos de acuerdo a tresfases: planificación, ejecución y divulgación. Tales fases se explican a continuación.6.1. Fase de planificación.En esta fase se identificó la situación problemática en el contexto seleccionado,el cual fue el Municipio Escolar Maracaibo 01 del Municipio Maracaibo del Estado Zulia,la misma fue profundizada, por medio de consultas bibliográficas de las teoríasseleccionadas para su sustentación. A partir de estos insumos se precisó por medio del

análisis crítico, la importancia de conocer cuáles son las competencias que debe tenerel personal directivo.De esta manera, se procedió a la elaboración de la misma, en un primermomento se formularon algunas preguntas, en virtud que el investigador tenía ciertasinquietudes y una necesidad de buscar una respuesta a dichas interrogantes, de estaforma se conformó un marco referencial del problema a estudiar, como también laformulación de los objetivos, la justificación, y la delimitación de la investigación.Bajo estos parámetros y con una visión focalizada se comenzó a concretar los criteriosteóricos de los autores consultados y los antecedentes seleccionados, para construir lamatriz operacional, para la variable la cual conformó la investigación. De la mismaforma, se estableció el tipo de metodología utilizada en proporción con los objetivosplanteados, definiendo el paradigma de investigación, el tipo y diseño de la misma, lastécnicas e instrumento de recolección de datos, así como la metodología estadística6.2. Fase de ejecución.Esta fase del estudio estuvo constituida por dos procedimientos en primer lugarla validez de los instrumentos de recolección, aplicados a la muestra seleccionada, seutilizó un instrumento para medir la variable competencias del asesor técnico docentede educación física, el cual fue sometido a la validación a través del juicio de losexpertos. El segundo procedimiento de esta etapa fue la confiabilidad del instrumento,se aplicó una prueba piloto, luego se realizó la prueba a la población censalseleccionada y finalmente los resultados arrojados por la misma fueron procesados,bajo los principios de análisis estadístico comparativo a través del programa SPSS.6.3. Fase de divulgación.Esta etapa, estuvo destinada a examinar y organizar la presentación del informede investigación atendiendo el estilo de redacción de acuerdo a las normas establecidaspara tal fin, de manera que cumpliera con las exigencias propias de la evaluación ydefensa de una tesis de maestría.

CAPITULO IVANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

CAPITULO IVANÁLISIS DE LOS RESULTADOSEn este capítulo se presentan los datos ya elaborados que en una primera fase seencontraban en estado bruto pero, que en un principio sirvieron de materia prima parael procesamiento propiamente dicho de todas las operaciones que tienen relación con laconfección de cuadros, tablas, gráficos, entre otros que especifican de maneradetallada aspectos como: coincidencias en respuestas, respuestas positivas,respuestas negativas, entre otras relacionadas con las entrevistas derivadas de losinstrumentos.En este sentido, se realiza un análisis, el cual consiste básicamente en resumir bien losdatos que se han recogido y se asocian con los procedimientos propios de la estadísticadescriptiva, la cual tiene como fin primordial la descripción de las característicasprincipales de los datos obtenidos. Comprende el tratamiento y análisis de datos quetienen por objeto resumir y describir los hechos que han proporcionado la información.Análisis y Discusión de los ResultadosLas variables objeto de estudio están referidas a la Planificación Escolar y a la Calidadde Gestión, las cuales han sido estructuradas en tres dimensiones para cada variablede la siguiente manera: para la primera variable, en: Fundamentos de la PlanificaciónEscolar, Etapas de la Planificación Escolar y Elementos de la Planificación Escolar.Para la segunda variable se tienen las siguientes dimensiones: Principios de Calidad,Criterios de Calidad y Condiciones para la Calidad de gestión Asimismo, sedesagregaron los indicadores referidos en el cuadro de operacionalización de lasvariables realizado al efecto. Dichos aspectos son analizados estadísticamente a travésde tablas que se presentan a continuación, con base a las respuestas que se

obtuvieron, las cuales permitirán demostrar hacia donde se inclinan las tendencias delas opiniones de los encuestados.Objetivos EspecíficosIdentificar los fundamentos de la planificación escolar que se desarrollan en lasinstituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar MaracaiboVARIABLEPLANIFICACIÓN ESCOLARTABLA 01VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLARDIMENSIÓN: FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLARNINDICADORESVALIDOS: 80PERDIDOS: 0ANALISIS / INFORMANTESDIRECTIVOSDOCENTESMedia Total Indicador MediaFLEXIBILIDAD 2,80 3,02 3,25INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLARCOMPROMISO 3,10 3,07 3,05INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLARRACIONALIDAD 2,95 2,95 2,90INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLARCONTINUIDAD 3,01 3,08 3,15INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLARCONTEXTUALIZACIÓN 2,75 2,82 2,90INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLARPROMEDIOS 2,92 3,05DESVIACION ESTANDAR DE LA DIMENSION ,70724VARIANZA DE LA DIMENSION ,500MAXIMOMINIMO

4,00 2,33MEDIA ARITMETICA DE LA DIMENSIÓN 2,98INTERPRETACIÓN DEL BAREMOMEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓNESCOLARFuente: González (2012)En la tabla 01, se presentan los resultados de los indicadores pertenecientes a ladimensión Fundamentos de la Planificación Escolar, la cual responde a la variable:Planificación Escolar, donde se aprecia el número de sujetos válidos para el estudio elcual es 80, aportando medias específicas para cada alternativa de respuesta las cualesa su vez reflejaron el desarrollo de la investigación.Para el indicador Flexibilidad cuyas alternativas de respuestas fueron: Los miembros dela comunidad educativa fomentan el principio de libertad de expresión en la planificaciónescolar. En las instituciones de educación básica se adapta la planificación escolar a lassituaciones del contexto. Se elaboran planes fáciles de aplicar en la praxis educativa delas instituciones de educación básica de educación básica, estas interrogantes arrojaroncomo resultado un valor para el personal directivo de 2,80 y de 3,25 para los docentes,las cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de esteindicador el cual fue de 3,02.Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin en lacategoría de media presencia de planificación escolar. Es decir los procesos que llevanimplícitos elementos de flexibilidad dentro del accionar para poder llevar a la práctica yejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, por lo tanto es necesarioque existan elementos del proceso de flexibilidad, el cual Según Molins (2006), esfunción de la gerencia determinar el tipo de flexibilidad requerida para llevar adelante larealización de los planes ya elaborados. La clase de flexibilidad establecida, determina,en buena medida que los planes sean apropiados e integralmente ajustados. A su vez,los objetivos de una institución y los planes respectivos al permitir su realización,ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la flexibilidad.

Los resultados demuestran, en primera instancia que el personal directivo, considera laexistencia de una mediana presencia de la flexibilidad en la planificación escolar, segúnel baremo estadístico diseñado para la interpretación de los datos, con un valor de 2,80.Aspectos que indican de manera clara, que los directivos aceptan de manerasoslayada, que la participación de los miembros de la comunidad educativa en fomentarel principio de libertad de expresión no es muy activa.De igual manera, en muchas ocasiones la planificación escolar no se adapta a lassituaciones del contexto, sino que más bien se pretende cumplir de manera apresuradacon los objetivos pautados por cada lapso; aspecto que posiblemente resulte motivadopor la presión de los directivos por los docentes que a su vez son presionados porsupervisores en el cumplimiento de las programaciones de contenidos establecidos anivel estadal y nacional.Esto por supuesto limita en algunos aspectos prácticos las labores educativas,motivando a que la planificación en algunos casos esté atada a una especie de camisade fuerza que no permite flexibilizar los procesos según las necesidades especialespresentes en cada institución escolar. Ahora bien, en el caso de los docentes que ejercedirectamente la labor educativa, los resultados fueron más optimistas con respecto a lapertinencia de la flexibilidad en la planificación escolar, obteniéndose un valor de 3,25que según la interpretación del baremo es de alta presencia.Significa entonces que los docentes, consideran de manera activa el contexto escolar almomento de la construcción de la planificación escolar, especialmente en loconcerniente a la adaptación de la misma a las características específicas quedeterminan el concepto; por lo cual se construyen planes flexibles que propician laparticipación de los miembros de la comunidad en los procesos educativos.Lo extraño de las respuestas como resultados expuestos por directivos y docentes es ladisparidad de opiniones, pues como se ha mencionado los directivos consideran que laflexibilidad se encuentra medianamente presente dentro de la planificación escolar,mientras que los docentes exponen que es de alta presencia; lo que significa que estosúltimos están más dispuestos a realizar algunas adaptaciones según la realidad delcontexto. Por tanto, es posible que los docentes, en muchas ocasiones obvien

directrices emanadas por sus directivos al momento de llevar a la praxis la planificaciónescolar.Teniendo en cuenta estos aspectos desarrollados, parece evidenciarse que losdocentes a diferencia de los directivos asumen la flexibilidad como una tendenciaasociada a las realidades sociales, económicas, culturales y educativascontemporáneas. Esto puede plantearse como un intento descriptivo de la dinámicacambiante de estas realidades y de sus relaciones presenta una diversidad de procesoscada vez más globales o universales caracterizados por la flexibilidad, la inestabilidad,la contingencia y el cambio permanente.Ahora bien, es necesario recalcar que estos resultados, 2,80 para directivos y 3,25 paradocentes, colocan a la flexibilidad con porcentajes medios dentro del baremo, pero conespecial énfasis en resultados similares para ambas poblaciones, las cuales entran enlos mismos renglones de análisis estadístico, lo cual se puede expresar en lastentativas particulares de los miembros de la comunidad educativa de las institucionesde educación básica por reestructurar las formas tradicionales de enseñanza,introduciendo formas de comunicación pedagógica apoyadas en tecnologías mediáticasde diferente grado; por generar sistemas de gestión menos burocráticos y más abiertosy participativos; por participar de manera más abierta en la lógica del mercadoofreciendo una diversidad de servicios educativos, cada vez más fragmentados, paratodos los públicos posibles.En este sentido, tiene consecuencias importantes, tanto para las instituciones deeducación básica que ofrecen la formación como para aquellos que acceden a unprograma determinado. Así mismo, tiene consecuencias para los diferentes ámbitos dedesempeño ocupacional. Desde el punto de vista de quien aprende, la formaciónflexible podría definirse como una práctica de formación en la cual el aprendiz tiene laposibilidad de escoger o seleccionar la forma, el lugar (espacio) y el momento (tiempo)de su aprendizaje, de acuerdo con sus intereses, necesidades y posibilidades. Desde elpunto de vista institucional, la formación flexible se refiere a la gama de formas omedios, apoyos, tiempos y espacios que una institución ofrece para responder a las

demandas de formación y para generar, igualmente, una mayor cobertura y calidad delservicio educativo.Siguiendo con el análisis para el indicador compromiso dentro de los procesos deplanificación escolar el cual presentó como interrogantes: Se condiciona elcumplimiento de las normativas escolares a los valores de los miembros de lacomunidad educativa, Dentro de las instituciones de educación básica elcomportamiento de sus miembros se apega a valores de orden moral y es propiciado laconstrucción de valores adecuados a los criterios de la institución escolar, la mismasarrojaron como resultado para el personal directivo 3,10 y de 3,05 para los docentes, lascuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicadorel cual fue de 3,07Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con lacategoría de media presencia de planificación escolar, por lo que se entiende que elcompromiso, se condiciona a sentimientos y emociones que se generan hacia algo oalguien lo cual motiva al individuo a cumplir una serie de normativas, instituidas comovalores a fin de lograr el cumplimiento de metas apegadas a criterios de felicidad plenapor los entes involucrados. En el caso de las instituciones de educación básica, seestaría hablando de sentimientos de afecto fijados entre el empleado y la institución, locual conlleva al fortalecimiento de compromisos que sustenten la estabilidad de ambaspartes.Analizando los resultados de 3,10 del personal directivo y 3,05 para los docentes, existeuna similitud de opiniones pues ambos resultados se encuentran como de medianapresencia, según la interpretación del baremo de análisis estadísticos. Resulta entoncesevidente que, en determinadas situaciones no se consideran los valores de losmiembros de la comunidad educativa, como criterios que deben insertarse comoprincipios de la planificación escolar.Estos aspectos traen como consecuencia, que las comunidades educativas no sesientan totalmente integradas con los fundamentos que sustentan la planificaciónescolar pues, al no sentirse apegadas a determinados principios será muy fácil que el

comportamiento de sus miembros se desapegue a valores de orden moral, orientandola planificación a propósitos no previstos lo cual se traduce a falta de compromiso con lamisma por no poseer puntos en común. De igual manera, la falta de compromiso puedeentenderse como una manera de sabotear una gestión con la cual no se está deacuerdo.Es por ello, que resulta común en las instituciones de educación básica, adscritas alMunicipio Escolar Maracaibo I, que los trabajadores creen ciertas condicionesautónomas para ejercer el control de su trabajo, configuradas en relaciones informalesque refuerzan el compromiso a la norma según sus condiciones particulares, ya que sevalen de ingenio y creatividad cultural para tomar distancia de la determinación. Puesbien, es una gran potencialidad presente en el quehacer pedagógico, productos ambosdel proceso de aprendizaje en los que toda persona se embarca al ser parte de ungrupo social. Esto, que es también obra eminente humana, nos hace cuestionarnos elsentido entretejido en la llamada macroestructura social o como iniciativa individualdebemos otorgarle a nuestra acción educativa.Esta tarea toma mayor vigencia cuando se asume que lo que se quiere del proceso deplanificación escolar es justamente que sea una herramienta de integración social, y nocomo se observó en los resultados de 3,10 para directivos y 3,05 para docentes queevidencian un debilitamiento en el sentido de compromiso. El propósito es que puedadesarrollarse la capacidad de la persona humana de ser parte de un proceso inherentea su bienestar, de manera autónoma, activa y solidaria, de los asuntos sociales en losque le corresponde desenvolverse. La idea fundamental es que sean capaces de formarpersonas según Reeve (2007): solidarios, conscientes y críticos, que sean capaces deemprender es decir, de renovar al mundo a través de actos profundamente conscientesy responsables, a la vez que transformadores.Lo anterior por supuesto requiere por parte de directivos y docentes un compromiso,una toma de posición por parte del individuo respecto a las alternativas que los distintosacercamientos discursivos le proponen, pues no es posible mantenerse al margen detales cuestionamientos en especial si el individuo al que nos referimos es un profesor,es decir, el encargado de que un grupo de alumnos aprendan. La labor misma del

docente implica una toma de posición en la medida en que se erige como el cedazo através del cual le llegan a los alumnos las concepciones e ideologías de la cultura, porlo tanto es este maestro quien, bajo el influjo de un determinado discurso cultural ypolítico, decide lo que los alumnos necesitan para formar parte de la estructura socialen su rol particular.Siguiendo con el análisis para el indicador racionalidad de la planificación escolar sepresentan las alternativas: Los miembros de la comunidad escolar muestran orgullo porlas actividades realizadas dentro de las instituciones escolares. Se demuestrasatisfacción al momento de alcanzar los logros por parte de los miembros de lasinstituciones escolares y es compartida los objetivos de los actores del procesoeducativo con los propósitos de las instituciones, estas interrogantes arrojaron comoresultado un resultado para el personal directivo de 2,95 y de 2,90 para los docentes,las cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de esteindicador el cual fue de 2,95Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con lacategoría de media presencia de planificación escolar, por lo que se entiende que laracionalidad según Robbins (2008) es un proceso actitudinal, y a su vez, sedescompone en los siguientes indicadores: deseo de permanencia; fuerte sentimientodel empleado que le conlleva a descartar la posibilidad de separarse de la organización;mejorando cada día su trabajo a fin de seguir siendo parte de la misma, así comotambién, tener sentido del posible costo de dejarla; conocimiento preciso de lasconsecuencias probablemente provocadas al alejarse de ella, tanto desde el punto devista material como de desarrollo profesional y personal.Teniendo en cuenta los aspectos destacados, es importante destacar que los resultadosde 2,95 para personal directivo de y de 2,90 para los docentes evidencian una medianapresencia del fundamento racionalidad, según la interpretación del baremo estadísticopara el análisis de los resultados. Esto significa que, en determinados momentos en lapraxis de la planificación escolar los miembros de la comunidad escolar,específicamente directivos y docentes muestran poca satisfacción con respecto a loslogros alcanzados por sí mismos como por otros miembros de la institución.

Esto significa que los razonamientos y análisis que cada miembro de la comunidadeducativa, referencia sobre la planificación escolar difieren entre sí; es decir losaspectos que consideran significativos los directivos dentro de la planificación no sonlos más pertinentes para los docentes, lo cual evidencia diferencias de opiniones quepropician que en ocasiones no exista un orgullo pleno de las labores realizadas.En este sentido y teniendo en cuenta los resultados de 2,95 para personal directivo y de2,90 para los docentes, resulta de interés fijar objetivos dentro del proceso educativo,donde se evidencie una visión compartida de los actores, ya que de esta manera sesentirán incluidos en la planificación escolar y al sentirse involucrados notarán conmayor afectividad los resultados positivos y negativos de la misma, asumiendo unadisposición de responsabilidad en cada uno de los aspectos de esta; asumiendo así unamentalidad más racional y deterministas ante los procesos.Ahora bien, en las instituciones de educación básica adscritas al Municipio EscolarMaracaibo I, se evidenció según estos resultados que las relaciones humanas deberíantener base en la racionalidad efectiva, es decir que cada proceso sea repensado en suscausas y principios a fin de determinar sus posibles consecuencias en el tiempo. Sinembargo, nacen de la idea de que los individuos y los grupos crean sus propiasestructuras de relación al margen de la organización formal y, a menudo, incluso encontra de ella, lo que en ocasiones pareciera que tanto directivos como docentes fueranen direcciones diferentes. Del mismo modo, muchas decisiones se toman cuando eltiempo o las energías se agotan, más que por la llegada a una solución satisfactoria.De modo que, los resultados demuestran que las actitudes de los directivos y docentes,se condiciona en la búsqueda de una posición favorable de poder o las relaciones entreellos antes que por los aspectos racionales. Al respecto, Dubrin (2007: p. 67), resaltaque “la realidad organizativa [aparece] como algo complejo, indefinido, problemático,confuso, fluido, cambiante, caprichoso y vago”.Significa entonces que en la racionalidad sus miembros, deberían condicionar lasindicaciones precisas sobre qué hacer, cómo hacerlo, cómo actuar y cómo relacionarselos unos con los otros dentro de la institución educativa. Sin embargo, según los

esultados de 2,95 para personal directivo de y de 2,90 para los docentes, el margen deautonomía es relativamente escaso; aunque, la incertidumbre también se reducenotablemente. Se debe tener en cuenta, que en las organizaciones educativas, un fallo -incluso uno insignificante- o un suceso imprevisto, pueden tener consecuenciasinsospechadas, quizás dramáticas, si la estructura no tiene disponible una respuestaadecuada para tal novedad.Por el contrario, en las organizaciones débilmente estructuradas, la incertidumbre esmucho mayor; sin embargo, los fallos y las eventualidades difícilmente lograncomprometer su funcionamiento ni su orden interno, ya que las fluctuaciones sonpermanentemente absorbidas, gracias fundamentalmente al margen de autonomía desus miembros, el cual les permite desarrollar conductas adaptativas sin necesidad deque éstas estén predeterminadas por la estructura. En este sentido, la debilidad serefiere a la laxitud de los mecanismos de control, de supervisión y de evaluación.Esto trae consigo el desacople entre la estructura y la acción, lo cual compele a laorganización hacia la búsqueda de regulaciones alternativas para dicha acción. En lasinstituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I, sepermiten a sí mismas importantes márgenes de flexibilidad en el funcionamiento,obteniéndose a veces la impresión de que la gente puede hacer lo que quiera, del modoque estime más conveniente, lo cual se hace evidente en toma de decisionesapresuradas o que no son consultadas al personal.Es decir, puede llegar más fácilmente a la creación de espacios privados de ejercicioprofesional, lo que esta idea pone de manifiesto que buena parte del funcionamientoorganizativo se construye socialmente en el curso de procesos emergentes en los quelos significados son negociados permanentemente y sin un guión previo. En estesentido, es importante reflexionar sobre lo señalado por Alles (2007) quien se refiere alas organizaciones como ‘construcciones sociales’ en el sentido de que mediante ellenguaje y la interacción, los fenómenos que guardan relación con la organización soncontinuamente definidos e interpretados, emergiendo de este proceso las categoríasque serán tomadas por sus miembros como ‘la realidad’

Siguiendo con el análisis para el indicador continuidad en la planificación escolar sepresentan los ítems: Los lineamientos establecidos por la institución escolar presentancontinuidad en el accionar de los miembros de la comunidad educativa, Dentro de lasinstituciones de educación básica se cumplen los propósitos de la planificación escolarde manera continua y los aspectos considerados como negativos son comunicados enel entorno de la institución escolar, estas interrogantes arrojaron como resultado para elpersonal directivo de 3,01 y de 3,15 para los docentes, las cuales después del procesoestadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 3,08 según lainterpretación del baremo.Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con lacategoría de media presencia de planificación escolar, por lo que se entiende que lacontinuidad para la población sometida a estudio se concibe como una condiciónindispensable, al asumir un comportamiento, aunque en algunas ocasiones no seestablecen políticas frontales que beneficien a los docentes y miembros de lacomunidad, al proporcionar directrices y orientaciones a los docentes. Dentro de estecontexto, la continuidad no se asume con totalidad como la capacidad para trabajareficazmente con las personas y para obtener resultados de trabajo en equipo, ningúngerente en cualquier nivel jerárquico, escapa a la necesidad de poseer una importantehabilidad humana.Teniendo en cuenta que los resultados de 3,01 para el personal directivo y de 3,15 paralos docentes, se encuentran en la escala de mediana presencia dentro de lainterpretación del baremo, resulta importante destacar que la situación en lasinstituciones educativas pertenecientes al Municipio Escolar Maracaibo I no seencuentra en total perfección en lo concerniente a determinados aspectos quefundamentan la planificación escolar.El hecho de que no exista una alta presencia de los puntos principales que miden alindicador continuidad, expuestos de manera muy puntual en los ítems presentados adirectivos y docentes en el instrumento, están relacionados a que existen debilidades enmantener una continuidad en las acciones y propósitos que se llevan a cabo en laescuela. Asimismo, existe poca proyección de los logros pues, solo se hacen conocer

los aspectos negativos surgidos en el entorno de la institución escolar; los cuales másbien podrían ser usados para ser reforzados a través de los logros que se han obtenidoen la praxis de la planificación escolar.De acuerdo con los resultados expuestos, es importante reflexionar en las exposicionesde Chiavenato (2001), pues en las instituciones escolares del Municipio EscolarMaracaibo I, la continuidad debería ser el resultado de los esfuerzos de cada miembrode una organización, pues esto permitirá cumplir sus propósitos, especialmente en loque concierne a dirigir la organización de manera que se alcancen los objetivos en laforma más óptima posible, pues resulta una función fundamental del proceso gerencial.En tal sentido, estos resultados de 3,01 para el personal directivo y de 3,15 para losdocentes, evidencian que la continuidad en un contexto educativo, no solo implica emitirórdenes e instrucciones, sino más bien guiar, enseñar, supervisar y motivar a losdocentes para elevar al máximo el potencial de las actividades en pro de un adecuadofuncionamiento de la institución, por tanto, determina los logros de los proyectos que seemprenden.Ahora bien y tomando en cuenta los resultados presentados por cada una de lasinstituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I a saber:E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de la Rosa Fernández, U.E.Luis Méndez, la continuidad dentro las mismas como elemento de la planificaciónescolar debería estimular aspectos cognitivos, motores, ético-afectivos y facilitarprocedimientos que permitan llevar a cabo un producto colectivo favoreciendo eldesarrollo de las potencialidades de cada uno de los participantes en ellos.De modo, que el desarrollo de un proyecto, constituya un testimonio de numerosos ydiversos aprendizajes dentro de un contexto holístico, global, al cual concurren diversossectores o subsectores del aprendizaje. En suma, desde el punto de vista educativo unproyecto se puede definir como estrategia pedagógica de aprendizaje que permitealcanzar uno o varios objetivos, a través de la puesta en práctica de una serie deacciones y recursos, apoyados en la racionalidad, entendida ésta según Buchele(2004), como la disposición lógica de los elementos y de la dinámica organizativa para

la consecución de los logros que se pretende alcanzarEn este marco, de los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento, lacontinuidad en la planificación de proyectos escolares debe conceptualizarse como unaherramienta gerencial que genera numerosos y variados aprendizajes de carácterintegrado, de manera que los contenidos adquieran significado en la acción y estimulanel funcionamiento de la actividad mental y favoreciendo el acceso al pensamientoformal, a través de la multiplicación de los esquemas de respuesta a una gama cadavez más amplia de situaciones problemáticas.De allí que en educación, cuando se trata de proyectos, se refiere a una idea o hipótesisde trabajo propuesto por directivos, docentes, alumnos, padres y representantes quetienen como finalidad, intervenir la propia realidad educativa, con el objeto de producircambios o modificaciones en búsqueda del mejoramiento de la calidad de los procesosformativos.Siguiendo con el análisis para el indicador Contextualización en la planificación escolarse presentaron en el instrumento las alternativas: Dentro de las instituciones escolaresla planificación escolar está orientada hacia los objetivos de la institución escolar, losmiembros de la comunidad educativa ejercen control en las actividades que seplanifican para la escuela y la planificación se contextualiza con los requerimientos delos miembros de la comunidad educativa, estas interrogantes arrojaron como resultadopara el personal directivo de 2,75 y de 2,90 para los docentes, las cuales después delproceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 2,82.Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con lacategoría de media presencia de planificación escolar, por lo que se entiende que lacontextualización en palabras de Robbins (2000) debería consistir en un proceso paramedir el desempeño del momento, comparándolo con un estándar para tomar accionesadministrativas y así conseguir las desviaciones inadecuadas que se presentan en lainstitución escolar.

De acuerdo con lo planteado, esto permite mantener el control de cada una de losprocesos que intervienen en la planificación escolar, lo cual permite establecer eldesempeño de los miembros de la organización, para luego tomar las accionesrequeridas para conseguir los problemas; permitiendo así la creación de directrices quepermitan solucionar los mismos.De allí que a través del control se percibe el grado en que los objetivos trazados selograron, para poder enmendar, mejorar y alcanzar las metas propuestas. Al examinarlas ideas presentadas por los autores se observa que sus propuestas teóricas soncoincidentes por cuanto se asemejan en el hecho de conceptualizar al control como unaforma de evaluar resultados y proponer posibles correcciones.Estos resultados de 2,75 para el personal directivo y de 2,90 para los docentespertenecientes a las escuelas del municipio escolar Maracaibo I, que al existir unamediana presencia de los principios que sustentan el fundamento de lacontextualización, deben presentarse elementos que debilitan la planificación escolar.De hecho también como se ha notado en otros ítems, la praxis de la planificaciónescolar presenta debilidades en la orientación de sus objetivos a la realidad escolar, locual trae como consecuencia un descontento tanto en docentes como directivos, puesno se encuentran plenamente identificados con los procesos.Asimismo, estos resultados hacen evidente que los miembros de la comunidadeducativa ejerzan poco control en las actividades que se planifican para la escuela,pues no se contextualizan realmente los requerimientos de los miembros de lacomunidad educativa; aspectos que evidentemente generan descontentos en directivoscomo docentes, que no determinan un acuerdo en la praxis de la planificación escolar.Ahora bien la contextualización depende de la forma de pensar y hacer las cosas, serefleja en la personalidad de los individuos; la misma en parte es heredado y a su vezresultante de un proceso de aprendizaje adquirido, con la finalidad de adaptarse a lascircunstancias del entorno. Para algunos estudiosos del quehacer educativo la culturade toda institución educativa está compuesta por dos niveles; (a) El nivel de lo que sepiensa constituido por creencias o supuestos básicos y valores esenciales, encargados

de facilitar el sentido y cohesión a los esfuerzos cotidianos, fundamentales para lageneración de compromiso, más allá del interés individual y (b) El nivel explicito uobservable denominado nivel de artefactos culturales, dividido por otros dos niveles:(b1) Nivel de lo que la empresa hace como procedimientos, organigramas, rituales,conductas y tecnologías y (b2) Nivel más superficial lo que la empresa aparenta, deaspectos físicos lineamientos establecidos por el nivel jerárquico superior ygeneralmente trabajan con el personal en las actividades y con otros funcionarios quedesempeñan en el mismo nivel.En tal sentido, Méndez Ponce (2002, p. 23), manifiesta que “la dependencia de mayorjerarquía, la cúspide, tiene el poder de decisión estratégica. A los de abajo lescorresponde la ejecución táctica u operativa de las decisiones”. Los Directivos de lasorganizaciones educativas estudiadas a saber: E.B.B. Juana de Ávila, U.E. JoséTrinidad Morillo, U.E. José de la Rosa Fernández, U.E. Luis Méndez, requieren de unaserie de conocimientos en el área o sistema técnico donde se encuentradesempeñando su actividad, sino también habilidades y destrezas que permitenenfrentar la realidad social o sistema social en el que se desenvuelve, con el propósitode entender porque suceden los hechos y poder estar en capacidad de introducircorrectivos cambios o innovaciones que faciliten su gestión acorde con las necesidadesintra y extra institucionales.Es por ello que el personal directivo, como gerentes operativos y supervisores deldocente de aula, deben adiestrarse y optimizar sus funciones, para así poder asistir,orientar, motivar y asesorar al personal docente en aspectos técnicos, administrativos ypedagógicos de manera eficiente que permita optimizar el proceso de aprendizaje delalumno, el personal directivo en su gerencia debe gestionar una acción eficaz delproceso educativo.En este sentido debe establecer normas consensuales, supervisar el proceso, aplicartécnicas e instrumentos, evaluar logros y aplicar leyes y reglamentos de una manerajusta que garantice el buen resultado del proceso educativo. En consecuencia, esindispensable que el personal directivo posea una preparación profesional y estar al díaen materia de información pedagógica técnica, administrativa y social y debe estar

dispuesto a recibir cursos o talleres de actualización, debe ser capaz de afrontarproblemas prácticos y científicos, considerar que todos y cada uno de los docentes porcompetentes que sean, necesitan ayuda.Objetivos EspecíficosDescribir las etapas de la planificación escolar que se desarrollan en las institucionesde educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo IVARIABLEPLANIFICACIÓN ESCOLARTABLA 02VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLARDIMENSIÓN: ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLARNINDICADORESVALIDOS: 80PERDIDOS: 0ANALISIS / INFORMANTESDIRECTIVOSDOCENTESMedia Total Indicador MediaFORMULACIÓN 2,47 2,41 2,35INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: BAJA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAREJECUCION 3,16 3,20 3,25INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAREVALUACIÓN 2,33 2,36 2,40INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: BAJA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLARPROMEDIOS 2,65 2,66DESVIACION ESTANDAR DE LA DIMENSION ,8534VARIANZA DE LA DIMENSION ,649MAXIMOMINIMO4,00 1,33MEDIA ARITMETICA DE LA DIMENSIÓN 2,65INTERPRETACIÓN DEL BAREMOMEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓNESCOLARFuente: González (2012)

En la tabla 02, se presenta la discusión de los indicadores pertenecientes a ladimensión Etapas de la Planificación Escolar, todos estos resultados se obtuvierongracias a las respuestas de cada uno de los sujetos entrevistados. Para el indicadorFormulación cuyas alternativas de respuestas fueron: Los actores del hecho educativoformulan estrategias para el logro de los objetivos de las instituciones educativas.Dentro del proceso de la planificación cada uno de los objetivos que se aplican en laescuela se formula en tomando en cuenta a los miembros de la comunidad educativa yLos miembros de la comunidad educativa formulan estructuras de trabajo que sirven deguía al accionar pedagógico, esta interrogantes arrojaron como resultado una mediapara el personal directivo de 2,47 y de 2,35 para lo docentes, las cuales después delproceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 2,41.Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con lacategoría de baja presencia de planificación escolar, lo cual presenta a la formulación,como como aquella cosa que se quiere alcanzar en un período de tiempo específico,con determinados recursos y tienen la función de ser orientadores en las acciones quese realizarán y, al final, se convertirán en un elemento útil para la evaluación. SegúnRodríguez (2005, p. 56), en teoría la formulación “deberían establecerse para cadaelemento de una empresa los cuales, según la alta dirección deben ser sujetos aplanes”.Sin embargo, no existe una clasificación estándar de la formulación o las capacidadesque debería tener una escuela al planificar desde el punto de vista de formulación deobjetivos. En la práctica, la mayoría de los planteles tienen relativamente pocaformulación a largo plazo, pues generalmente establecen los mismos para solventaralgunos procesos, por ejemplo, de infraestructura. Otras áreas para las cuales seestablecen formulación incluyen desarrollo profesional, productividad, diversificación,intensidad de trabajo, desarrollo directivo, condiciones laborales.La formulación de estrategias que faciliten las etapas de la planificación escolar, ameritade las habilidades gerenciales que desarrollan las personas para desempeñarse de

manera coordinada, a objeto de garantizar la ejecución de tareas y actividades que lecompeten. Dicha dirección puede definirse como un proceso conductor de personas,facilitación de conocimientos, habilidades y destrezas a través de la organización detareas, responsabilidades, metas de desempeño y toma de decisiones de maneraconcienzuda, permanente, estudiada por los miembros de los equipos.Pero el problema en general que describen directamente los resultados es que dentrode las instituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I, unade las habilidades de mayor peso es la de los docentes la cual esta centrada en laorganización de ambientes de aprendizajes adecuados para la realización deactividades escolares, de allí que dicha organización puede definirse como aquellahabilidad gerencial que favorece la construcción de espacios ricos e conocimiento,donde se pueda transferir lo aprendido a nuevos contextos, a través de estrategias yherramientas para ser aplicado en otras situaciones escolares.De esta perspectiva, los docentes de educación básica necesitan no sólo conocer laprofundidad sus áreas curriculares sino también tener comprensión de los conceptosmás relevantes y de las conexiones que existen entre ellos. En definitiva, es necesariocrear ambientes de aprendizaje constructivos para el desarrollo de proyectoseducativos. Resulta igualmente establecer un nexo entre las actividades que sucedendentro del aula con lo que ocurre fuera de ésta. Por consiguiente, es necesario conjugararmónicamente los dos ambientes, pues fuera del aula se cuenta con importantesfuentes de información y conocimiento que tanto docentes como alumnos necesitanentender y a los que deben tener fácil acceso.En consecuencia, a través de la formulación de nuevos ambientes de aprendizaje, losdocentes actúan en calidad de facilitadores, permitiendo mayor acceso al conocimientoy desarrollo de su propia comprensión conceptual. La capacidad de planificación sedefine como habilidad gerencial que permite una actividad determinada, y definir losmedios, preferiblemente cuantificados, incluyendo los recursos humanos, financieros einstitucionales, para alcanzar metas y objetivos. La planificación es una forma másprecisa y sistematizada de la formulación de política, y ella implica dentro de recursoslimitados, la elección de prioridades. La planificación no es previsión aunque incluya esa

actividad, más bien, presupone la voluntad de orientar y modificar.Siguiendo con el análisis para el indicador Ejecución de las Etapas de la PlanificaciónEscolar se presentaron las alternativas: Los actores del hecho educativo identifican sushabilidades como parte de la ejecución de la planificación escolar. En el proceso deejecución de la planificación escolar se implementan estrategias para el cumplimientode las metas institucionales y Como miembro de la comunidad educativa sigue demanera detallada las estrategias planificadas en la institución, estas interrogantesarrojaron como resultado una media para el personal directivo de 3,16 y de 3,25 para lodocentes, las cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final deeste indicador el cual fue de 3,20.Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con lacategoría de media presencia de planificación escolar, por lo que se entiende deacuerdo con Gibson, Ivancevich y Donelly (2005, p. 287) “la necesidad deconocimientos y habilidades para una ejecución de planes efectiva, puede ser tanamplia como se desee”. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnologíaeducativa, los procesos gerenciales, el entorno sociocultural que rodea a la escuela, losproblemas institucionales, para citar solo algunos ejemplos. Ante este conjunto tanamplio de alternativas, hay que seleccionar la esfera en que deben concentrarse elgerente educativo y para esto puede orientarnos por la definición más general sobre loque es dirigir “obtener resultados a través de otras personas”.Se parte de esta definición, la esfera de mayor interés es la relacionada con lasrelaciones interpersonales. Cabe destacar, las investigaciones de Goleman (2006, p.102) quien llegó a la siguiente conclusión “ahora se nos juzga según normas nuevas: yano importan sólo la sagacidad, la preparación y experiencia, sino cómo nos manejamoscon nosotros mismos y con los demás”Al rastrear datos sobre los talentos de los directivos, surgen dos habilidades que influíanrelativamente poco en los años setenta, pero en los noventa han alcanzado unaimportancia crucial: la formación de equipos y la adaptación al cambio. Analizandoinsuficiencias, hace hincapié en la formación de habilidades interpersonales para

ecoger información, tomar decisiones en condiciones de incertidumbre, manejarconflictos y motivar a la gente a cumplir sus objetivos.Siguiendo con el análisis para el indicador Evaluación en Etapas de la PlanificaciónEscolar se presentaron las alternativas: Los actores del hecho educativo evalúan sudisposición para la ejecución de actividades. Dentro de las instituciones educativas serealizan jornadas de evaluación con miras a la aplicación de estrategias innovadoraspara la planificación escolar y Los miembros de la comunidad educativa evalúan laimportancia de cada uno de los recursos presentes en la escuela, estas interrogantesarrojaron como resultado una media para el personal directivo de 2,33 y de 2,40 para lodocentes, las cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final deeste indicador el cual fue de 2,36.Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con lacategoría de baja presencia de planificación escolar, en lo referido a los aspectos deevaluación de la planificación escolar, donde se deben evaluar según Bales (2007, p.74) “los recursos humanos con los que se trabaja y sus potencialidades y debilidades,así como las propias de la tarea gerencial”. Igualmente, los recursos tecnológicos sonaquellos elementos con los que se cuenta para realizar mejor el trabajo. Se deduce delo expuesto, que cuando se puede contar con ellos la evaluación de la planificaciónescolar se fortalece y cuando no, significan verdaderos puntos débiles.En efecto, los resultados de una evaluación siempre enriquecen y permitenretroalimentar una próxima planificación, en donde se tendrán en cuenta los aspectospositivos y negativos que se evaluaron. Si no se finaliza con una buena evaluación, seperderá gran parte del beneficio de haber planificado, ya se pierde la oportunidad deaprender de lo hecho. Es por ello, que la evaluación de la estrategia es necesaria,porque el éxito del presente no garantiza el éxito del futuro, ya que este mundocambiante genera siempre problemas nuevos y diferentes, para el cual se debe estarprevenidos y cumplir con los diferentes procesos que se requieren para crear un planestratégico.

Ahora bien, en las instituciones de educación básica adscritas al Municipio EscolarMaracaibo I, a saber: E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de laRosa Fernández y U.E. Luis Méndez donde se aplica el proceso de evaluación enpalabras de Rodríguez (2005) esto implica, saber administrar la heterogeneidad delgrupo escolar, combinar los tipos didácticos e impulsar situaciones pedagógicasvariadas de tal forma que siempre se busque al alumno motivado para el aprendizaje.Ante este complejo escenario de lograr la construcción de saberes altamentesignificativos durante el proceso de enseñanza y aprendizaje, la Bales (2007) consideravariadas propuestas para orientar las transformaciones educativas. Esto suponeadquirir estrategias cognitivas de exploración, descubrimiento y resolución deproblemas, asimismo, el saber regular y regir las actividades propias de cara a laautoformación. Es el arte de apropiarse del saber y la actitud de búsqueda que anima elesfuerzo que supone esa apropiación.De acuerdo a esta afirmación, lo más significativo ahora no es llenar de información alalumno por cuanto él suele recibirlas de muchas otras fuentes. Ahora es necesario queaprenda a aprender, a través de la sapiencia para buscar la información en fuentesfidedignas. Por ende, debe aprender a discriminar, a valorar el conocimiento recibidomediante criterios preestablecidos para desarrollarse de manera adecuada.Según Parson (2006) lo importante dentro del proceso de evaluación pues en éstesubyace una dimensión actitudinal que no solo trata de desarrollar una actitud deinterrogación, con preguntas relevantes, pertinentes y significativas, sino que permite alas personas apropiarse de acciones ordenadas y dirigidas hacia la consecución deobjetivos que aumentan la capacidad de actuación, fortalecer las habilidades ydestrezas que forman el sustrato de aprendizaje. Evaluar implica capacitar al aprendizpara adquirir el conocimiento requerido en la profesión, supone el apropiarse de losinstrumentos esenciales para la comprensión del mundo, al menos lo suficientementepara vivir con dignidad, desarrollar sus capacidades profesionales y comunicarse conlos demás.

Así como desarrollar las habilidades del pensamiento como: la comprensión, el análisis,la síntesis, la abstracción y la generalización y el apego a la educación continua. Laevaluación La evaluación es un proceso indisociable del aprender a conocer, porquenadie hace algo sobre lo cual no conoce. Implica el poner en práctica, el aplicarprincipios, leyes y experiencias en tareas o exigencias concretas del vivir y del mundodel trabajo, equivale en cierta forma a las acciones que supone el desempeño dedeterminadas competencias en el ejercicio de las profesiones.En el la evaluación , se trata en esencia de formar para actuar eficazmente y resolversituaciones imprevistas, que exigen no solo conocer, sino saber hacer y actuaroportuna, eficiente y acertadamente. Al respecto, Ander-Egg (2005, p. 222) afirma: Hayque la evaluación, como capacidad para aplicar los conocimientos, es decir, poner enfuncionamiento una idea. Este aprendizaje se expresa en la adquisición de la capacidadde actuar y de realizar acciones en una determinada dirección y en un momentooportuno.En la evaluación es el desarrollo de la inteligencia práctica y de la capacidad operativaen la que este tipo de inteligencia se expresa. Supone también el dominio de ciertosprocedimientos de intervención y la adquisición de habilidades. Sin embargo, paraaumentar la capacidad de decisión, no basta con que se desarrollen instrumentos yprocedimientos. En esto influyen las características de personalidad que predisponen asaber tomar decisiones.El la evaluación se desarrolla cultivando cualidades de personalidad que contribuyen adesarrollar la capacidad ejecutiva; es lo que se suele denominar como eficienciaoperativa y, de una manera más amplia, eficiencia creativa. De acuerdo a esta opinión,las organizaciones escolares deben ser capaces de albergar prácticas tendentes a laenseñanza y aprendizaje de destrezas y habilidades de diversos tipos. Uno de losreferentes que componen esta significativa relación docente-alumno-contexto estámediado por los proyectos educativos, a través de los cuales se activan procesos parala interacción de experiencias, convirtiendo a los alumnos en protagonistas de su propiaformación.

Es preciso educar para la convivencia. Y ese arte y ese oficio solamente se aprenderejercitándolo. Es importante que en las escuelas se pueda convivir. Para ello senecesitan actitudes abiertas, participativas, tolerantes… pero también unas estructurasque hagan posible la convivencia. Es evidente, que en el hecho educativo existenprocesos interactivos constructivistas que estimulan las relaciones interpersonales eintergrupales, la interacción y acompañamiento entre los miembros de la comunidadeducativa, estableciéndose que la participación es el componente de logro al permitir demanera dinámica el acercamiento de directivos, docentes, alumnado, padres,representantes y vecinos a las acciones y toma de decisiones de interés colectivo.El aprender a ser, según Ander-Egg (2005) es mucho más que desarrollar lapersonalidad, entendida como un desarrollo de lo cognitivo, las emociones, lasactitudes, los valores y las relaciones sociales. Aprender a ser no consiste únicamenteen que el ser humano funcione bien, sino que logre imprimir un sentido a la propiaexistencia mediante un proyecto de vida y una orientación hacia lo que es justo ybueno. Esto supone también, asumir una responsabilidad en el tiempo y en el espacioque a la persona le toca vivir.No se puede ser plenamente un ser humano, si se desentiende de los otros que notienen la posibilidad de realizarse como personas. Aprender a ser es aprender a vivircompartiendo, comunicando y comulgando con los otros, como ciudadanos que sonparte de una comunidad escolar. El aprender a ser supone un aprendizajeindependiente de cualquier modelo prestablecido, puesto que en lo sustancial consisteen potenciar la autonomía, el juicio personal, la libre expresión, la libertad de espíritu, laductilidad, la apertura a los otros y la alegría de vivir.Pero no se aprende a ser con sólo tener personalidad: hay que saber vivircomprometido y saber para qué se vive. Para decirlo en breve, desde una perspectivapedagógica, el aprender a ser es un proceso de personalización del docente yeducandos, insertos en un contexto y descubrimiento el sentido de la propia vida.A final la evaluación se presenta como un conjunto de acciones ordenadas yfinalizadas, dirigidas a la consecución de una meta. Para que un conjunto de acciones

constituya un procedimiento es necesario que esté orientado hacia una meta y que lasacciones o pasos se sucedan con cierto orden. Además, implica una manera ordenadade actuar para lograr en forma fluida una determinada intención educacional.Objetivos EspecíficosDescribir los elementos de la planificación escolar que se desarrollan en lasinstituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo IVARIABLEPLANIFICACIÓN ESCOLARTABLA 03VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLARDIMENSIÓN: ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION ESCOLARN VALIDOS: 80PERDIDOS: 0INDICADORESANALISIS / INFORMANTESDIRECTIVOSDOCENTESMedia Total Indicador MediaOBJETIVOS 2,96 3,08 3,21INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLARCONTENIDOS 2,23 2,28 2,34INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: BAJA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLARACTIVIDADES 2,19 2,32 2,45INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: BAJA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLARESTRATEGIAS 3,23 3,31 3,40INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLARRECURSOS 2,87 3,05 3,24INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLARPROMEDIOS 2,92 3,05DESVIACION ESTANDAR DE LA DIMENSION ,80650VARIANZA DE LA DIMENSION ,503MAXIMOMINIMO4,00 2,67MEDIA ARITMETICA DE LA DIMENSIÓN2,80

INTERPRETACIÓN DEL BAREMOMEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓNESCOLARFuente: González (2012)En la tabla 03, se presenta la discusión de los indicadores pertenecientes a ladimensión Elementos de la planificación escolar, todos estos resultados se obtuvierongracias a las respuestas de cada uno de los sujetos entrevistados. Para el indicadorObjetivos de los Elementos de la Planificación Escolar cuyas alternativas de respuestasfueron: Los miembros de la comunidad educativa orientan sus objetivos a los propósitosde las instituciones de educación básica. Los objetivos escolares se construyenconsiderando las sugerencias emitidas por la comunidad educativa y Evalúa losresultados de los objetivos establecidos considerando las opiniones de sus compañerosde trabajo, estas interrogantes arrojaron como resultado una media para el personaldirectivo de 2,96 y de 3,21 para lo docentes, las cuales después del proceso estadísticodieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 3,08.Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con lacategoría de media presencia de planificación escolar, en lo referido a los aspectos deevaluación de la planificación escolar, por esa razón se presentan los objetivos dentrode este proceso los cuales son propósitos institucionales, explícitos o no, que orientanla actividad de la organización y que constituyen la razón de ser del centro. Favorecenla adquisición de hábitos personales y sociales en los alumnos para el trabajointelectual autónomo y fomentan procesos de participación entre los miembros de lacomunidad escolar son ejemplos, entre otros muchos, de intenciones generales, quesirven de guía a los centros educativos para desarrollar determinadas propuestascurriculares y gestoras, en este caso, los objetivos son las aspiraciones que se deseanlograr.Los objetivos, lejos de ser formulaciones cerradas y rígidas impuestas por instanciassuperiores, deben ser considerados como pautas construidas por los miembros de cadacomunidad escolar, que sirven para orientar las actuaciones que se desarrollan en elcentro educativo y conducen a mejorar la gerencia, pues indica los logros o fines, quese establecen en términos de eficiencia y eficacia Estos objetivos deben estar en

continua revisión y actualización mediante procesos participativos y democráticos. Suspropósitos suelen reflejarse habitualmente en los instrumentos que incluyen lasdirectrices institucionales, asimismo los objetivos implican la satisfacción de lanecesidades en las programaciones de aula.Ahora bien, en las instituciones de educación básica adscritas al Municipio EscolarMaracaibo I, a saber: E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de laRosa Fernández y U.E. Luis Méndez donde los Objetivos de los Elementos de laPlanificación Escolar, según los resultados del proceso estadístico están presentes demediana forma, por lo que se de acuerdo a Cárdenas (2001), es vital la participación delos ciudadanos como actores en el proceso de construcción de proyectos educativos.Cabe considerar que los Objetivos como Elementos de la Planificación Escolar sedeben establecer como una estrategia de primer orden para facilitar la planificación deproyectos educativos por los verdaderos actores de la actividad escolar, y no otrasindividualidades o dependencias que muchas veces desconocen la realidad de laescuela. En este sentido, el autor expresa: Lamentablemente, en muchos casos elverbo participar se conjuga en la forma Yo participo. Tú participas. Ellos deciden. Si noparticipan los ciudadanos, los líderes se transforman en los únicos jugadores del partidoy hay autoritarismo o voluntarismo de quienes llevan a cabo el proyecto.Por su parte, Navarro (2000), sostiene que los objetivos constituyen una estrategiaconstructiva en la realización de actividades conjuntas para resolver situacionesinternas y externas relacionadas con la institución escolar. Con respecto a lo antesplanteado, los autores coinciden que la participación sino es activada muy difícilmentese logran resultados positivos con respecto al diseño y ejecución de proyectoseducativos. Contextualización de los Proyectos Educativos El proyecto debe surgircomo el producto de una necesidad o un problema a resolver, dentro de un contextomaterial y humano situado en el tiempo y en el espacio. Debe basarse también en eltiempo y en el espacio.Debe basarse también en una fuerte motivación de sus participantes y no en unadecisión impuesta desde arriba o en un entusiasmo momentáneo que arriesgue su buenresultado. Una vez definido el proyecto es necesario confrontar aspectos tales como

objetivos, medios disponibles y agentes participantes para asegurar su factibilidad, nodebe ser ni demasiado fácil, ni demasiado difícil. Es conveniente evitar metas queresulten inaccesibles y que produzcan desaliento de parte de los participantes. Por ello,es necesario establecer plazos realistas para la ejecución de cada una de las etapas ypara la finalización del proyecto, con el fin de evitar la frustración y la desmotivación delos participantes. Además, debe evitarse la fragmentación excesiva de las tareas parano perder la visión de conjunto, y por ende, disminuir la motivación por el logro total.Es importante que el proyecto integre los contenidos de distintas asignaturas con el finde que estos adquieran sentido para los alumnos en la medida que son aplicados enuna actividad concreta. Del mismo modo, debe traducirse no solo en un productoconcreto, sino también en una síntesis explícita de los conceptos utilizados yconstruidos y de habilidades y destrezas aprendidas durante todo el proceso.Siguiendo con el mismo orden de ideas, y dentro del análisis estadístico de ladimensión Elementos de la Planificación Escolar, se presentan las alternativas delindicador Contenidos: Los contenidos son presentados como base de la planificaciónescolar en las instituciones de educación básica. Los actores del hecho educativojerarquizan la información que se plasma dentro de la planificación escolar y Loscontenidos previstos en la planificación escolar son contextualizados a la realidad delcontexto educativo, estas interrogantes arrojaron como resultado una media para elpersonal directivo de 2,23 y de 2,34 para lo docentes, las cuales después del procesoestadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 2,28.Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con lacategoría de baja presencia de planificación escolar, en lo referido a los aspectos deContenidos de los Elementos de la Planificación Escolar, pero los resultadosestadísticos de este indicador señalan en primer lugar que es la etapa previa de laplanificación, los insumos que aportan son los elementos sobre los cuales se planifica,Castro (2003), señala que el contenido es la base de la planificación y sus propósitosson el de suministrar la información necesaria para determinar los objetivos, ella defineel ambiente y describe las situaciones reales como características, necesidades,

proporcionado una base sólida y real para los objetivos que mejor redunde calidad delproceso.Esta es una evaluación inicial y ella señala grandes marcos referenciales, reales yfilosóficos, describe y analiza los valores y fines como referencia del modelo final, deacuerdo con la realidad del contexto. Selecciona las variables más importantes quepermitan determinar objetivos alcanzables y proporciona antecedentes para el controldel cambio, identificando las necesidades no satisfechas y las oportunidades nousadas. Suministra información externa (social, científica, tecnológica, entre otras) quepermitan reorientar los procesos internos.Ahora bien, en las instituciones de educación básica adscritas al Municipio EscolarMaracaibo I, a saber: E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de laRosa Fernández y U.E. Luis Méndez donde los Contenidos como partes de losElementos de la Planificación Escolar, se deben alinear para desarrollar la capacidadde un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean, seconstruye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida mediante una sinergiagrupal, es decir aportes de todos.Dentro de las instituciones de educación básica adscritas al Municipio EscolarMaracaibo I el trabajo en equipo para la construcción de los contenidos tiene tresdimensiones: (a) La necesidad de pensar sobre problemas complejos; los equiposdeben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes queuna mente sola, (b) La necesidad de una acción innovadora y coordinada; los equiposdestacados de las organizaciones desarrollan la misma clase de relación, donde cadamiembro permanece consciente de los demás miembros y actúa de manera quecomplementan los actos de los demás y (c) El papel de los miembros del equipo enotros equipos; un equipo solidario alienta continuamente a otros equipos hacia elaprendizaje al inculcar las prácticas y destrezas desarrolladas por cada uno.La disciplina del trabajo en equipo implica dominar el diálogo y la discusión. En eldiálogo, existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles; en la

discusión se presentan diferentes perspectivas y se busca la mejor para respaldar lasdecisiones que se deben tomar. En toda institución educativa se requiere de unaprendizaje en equipo, y de esa manera obtener lo que todos los miembros que en ellalaboran desean y se proponen, un equipo de trabajo realmente constituye una basefundamental para desarrollar la dirección de las organizaciones educativas, a través devalores compartidos y hacer que cada organización educativa mejore con la ayuda delpersonal directivo y de todos sus miembros para convertirse en una organizacióninteligente.Siguiendo con el análisis para el indicador Actividades de Elementos de la PlanificaciónEscolar, se presentan las alternativas para dicho indicador las actividades deplanificación escolar son contextualizadas en consonancia con las exigencias del aulade clases. Los actores del hecho educativo ejercen papel mediador en la ejecución delos objetivos de la planificación escolar y Dentro de la planificación escolar se enfoca laacción como una actividad divertida, estas interrogantes arrojaron como resultado unamedia para el personal directivo de 2,19 y de 2,45 para lo docentes, las cuales despuésdel proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de2,32Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con lacategoría de baja presencia de planificación escolar, en lo referido a las actividades sonlas variedades de acciones que se implementan para lograr los objetivo, en estesentido, Heller (2004), señala, que en esta fase el director una vez determinados losobjetivos, las dimensiones e indicadores que tiene mayor relación para solventar lasnecesidades o situaciones problemáticas, además deberá considerar los valores demayor énfasis en el Reglamento Interno del Plantel. Se recomienda que la planificacióndeba ejecutarse en la escuela a fin de potenciar sinergias en aras de lograr la instituciónsoñada por todos.La fase de interrogación de las actividades constituyen el ¿qué ejecutar?, por lo que serecomienda contextualizar las estrategias a la temática de la planificación, igualmente eldirector propiciará la participación, organizando las actividades como tareas, asignandolas acciones, dividiendo las tareas en competencias manejables. En este sentido las

estrategias constituyen el qué evaluar al momento de planificar, por lo que se consideraimportante recordar que existen estrategias de aprendizajes con incalculable valorglobalizador.Igualmente, recordar el papel que debe jugar el director como gestor participativo ycomo mediador del logro de los objetivos, según esta autora un mediador es un serhumano que induce el esfuerzo del participante, imprime tal significación ytrascendencia a la experiencia de aprendizaje que despierta en el participante lanecesidad y el interés para poner en funcionamiento su potencial cerebral. En talsentido, el rol del director actual es mediador, a través del cual lleva al participante aadaptarse, asimilando, acomodando y produciendo el esquema o aprendizaje. También,la autora anterior señala, que la planificación de las actividades, no deben perder elprocedimiento y las competencias e indicadores de evaluación.Ahora bien, en las instituciones de educación básica adscritas al Municipio EscolarMaracaibo I, a saber: E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de laRosa Fernández y U.E. Luis Méndez donde las actividades como partes de losElementos de la Planificación Escolar, todos, se estructuran en torno a los recursos loscuales a su vez son los medios con que cuenta la institución para lograr los objetivos yalcanzar las metas.Pero tomando en cuenta los resultado negativos de las operaciones estadísticas losrecursos tienen una cuota importante en la racionalización de los objetivos, estrategiasy acciones lo cual a su vez determina los logros y desarrollo de las accionesplanificadas. Al pensar la gestión organizacional, necesariamente ha de pensarse eltiempo y el espacio de que se dispone y en cómo administrarlo.Pensar el tiempo que se ha de dedicar a cada actividad planificada, como así tambiénpensar los espacios que se van a utilizar sirven no sólo para la "planificación ideal" deaula, sino también para pensar la flexibilidad y el cambio cuando no sea posible cumplirlo pautado o surjan hechos imprevistos en el devenir de la gestión. Los materiales yrecursos según Soriano (2005, p 97), que se utilizan según pueden ser en sí mismoselementos de innovación y motivación, para ejercer al mismo tiempo una función

estructuradora o mediadora de la realidad y las negociaciones. Además de lasnecesarias condiciones de habitabilidad del edificio e instalaciones.Esto requiere adecuación de los materiales a utilizar: aun contando con la posibilidad deemplear materiales de usos múltiples y de empleo compartido, tal como acabamos deseñalar, las instalaciones habrán de concebirse como espacios en los que han dellevarse a cabo, en condiciones de comodidad y eficaz utilización, actividades quesuponen el uso de determinados materiales.Asimismo, debe pues, preverse el empleo de elementos suficientes de almacenaje(tales como armarios), así como de ubicación (por ejemplo, de libros), y de requisitospara su utilización (de materiales de tipo audiovisual, electrónico, telemático: porejemplo, enchufes, instalación de altavoces, entre otros. De tal forma, que lasexigencias de las tareas son factores que se relacionan con los recursos que sedemandan de un institución. De igual forma, abarcan el diseño del puesto (autonomía,variedad de las tareas, grado de automatización), condiciones laborales y disposiciónfísica del trabajo y la dotación requeridaDentro de este proceso las actividades son punto focal para crear condiciones en lainfraestructura de los servicios que necesita el proceso para lograr una mejor calidadeducativa. Responde a un conjunto de funciones, procesos, reglas y actividades dediseño, desarrollo, construcción y mantenimiento de la infraestructura que exige eimpone el funcionamiento lógico de la institución. La infraestructura, para Soriano(2005) determina los proyectos y sus diversos fines, entre los cuales se puedemencionar la dotación de servicios básicos, transporte, comunicación, recreación,mantenimiento, ventilación, alumbrado, entre otros.De allí, que la gestión es responsable según el autor de los problemas eco lógicos yambientales que limitan las funciones y actividades relacionadas con el equilibrio, entrelos recursos de la naturaleza y el uso que de ellos hace del plantel, en función de susnecesidades de desarrollo, presentes y futuras, para proveer un ambiente que permitala obtención y el mantenimiento de las condiciones que el currículo prevé.

Para Robbins (2004) en un contexto organizacional clasificado a estos factoresorganizacionales por exigencias de las tareas, a los roles personales e interpersonales,estructura de la organización, liderazgo organizacional y etapa de la vida de laorganización. Por tanto, se debe tener en cuenta tanto las condiciones generales dehabitabilidad (atendiendo a criterios como los de iluminación, ventilación, calefacción orefrigeración, entre otros), como aquellas otra que respondan a las característica de losusuarios principales (especialmente de los alumnos, con sus propias peculiaridades,que van desde las de los niños de educación infantil hacia las etapas superiores y aunde formación profesional).Siguiendo con el análisis para el indicador Estrategias de Elementos de la PlanificaciónEscolar, se presentan las alternativas para dicho indicador: Los miembros de lacomunidad educativa utilizan estrategias de planificación escolar para el logro de metas.Se aplican estrategias que permitan la corrección de acontecimientos negativos en lasinstituciones de educación básica y La aplicación de estrategias por parte de losmiembros de la comunidad escolar conlleva al condicionamiento del hecho educativo,estas interrogantes arrojaron como resultado una media para el personal directivo de3,23 y de 3,40 para lo docentes, las cuales después del proceso estadístico dieron pasoal resultado final de este indicador el cual fue de 3,31Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con lacategoría de media presencia de planificación escolar, debido a que las estrategias seconstituye como uno de los elementos claves de la planificación, la cual se aplica paradeterminar los resultados, para, Castro (2003, p. 56), señala que la estrategia “es unatécnica, disciplina científica que partiendo del diagnóstico permite identificar, obtener,organizar, procesar, analizar, interpretar y suministrar informaciones respecto a losfactores y elementos que lo condicionan”. En este sentido, la estrategia es una tarea decontrol administrativo, mediante el cual se determina lo que está ocurriendo a lo que seestá haciendo.Esta tarea mide, fundamentalmente, resultados y recomienda la aplicación decorrectivos, la estrategia, así comprendida y en el terreno educativo, es un procesotecnológico de recolección de información acerca del planeamiento, implementación y

verificación, por medio de algún tipo de información formal e informal, en función de lacual se emiten juicios valorativos y se adoptan decisiones.De allí, que el mismo autor dice: que es integral, sistemática, gradual y continua quevalora los cambios producidos en todo el sistema (beneficios del educando, técnicasempleadas, capacidad científica pedagógica del educador, calidad del currículum,cumplimiento de políticas escolar, entre otras.) y en todo cuanto convenga, en larealización del hecho educativo.Ahora bien, en las instituciones de educación básica adscritas al Municipio EscolarMaracaibo I, a saber: E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de laRosa Fernández y U.E. Luis Méndez, donde dentro del proceso de la planificaciónescolar las estrategias pueden entenderse como el conjunto de normas, expectativas yopiniones que circulan por el grupo, así como los sentimientos de sus miembros hacia simismos y hacia los demás.Las estrategias implican la especificación de un modo concreto y determinado decaracterísticas que concretan ciertas condiciones del servicio que se presta. SegúnCastro (2003, p. 76), unas de las características de las instituciones escolares es laconvergencia en cuanto a las expectativas, valores y cogniciones que desarrollan enrelación a la dinámica de grupo”. Cuando esa convergencia se materializa en un climaescolar positivo y gratificante, se suscita un efecto impulsor, no solo sobre el mejorfuncionamiento de la institución, sino que repercute también y muy directamente en ladeterminación de elevados niveles de satisfacción de sus miembros.Para el mismo autor, la creación de estrategias con climas colaborativo y gratificanterequiere, pues, la participación de todos los miembros institucionales de la comunidadeducativa, tales como profesores, alumnos, padres y otros profesionales. Pero habrá decontar, también, con la aportación, en la medida que convenga, de otras iniciativas,tales como: ayuntamientos.La implantación de programas de formación sobre este principio potenciará suextensión. Esto deja claro que, para que la participación se produzca eficazmente, no

asta con dar a conocer los marcos de participación permitidos o establecidos, en unparticular; exige, también emplear formulas que permitan un adecuado tratamiento de lamisma y que ofrezcan garantías de autentica intervención de todos. En definitiva, parapoder participar es preciso estar entrenados en el dominio de las técnicas adecuadas yrespetar los supuestos que permitan una intervención fecunda de los diferentesindividuos de un grupo determinado.Al respecto, Rey y Santa Maria (2007) plantea que una de las característica de unaescuela eficaz es el buen clima de seguridad y orden, lo que significa una practicadocente que favorezca actitudes positivas hacia el trabajo y una alta participación, unaatmósfera agradable y no rígida, un ambiente de amistad donde prime lo académico yse trasmita la sensación de que los profesores les gusta enseñar… La clave de un buenclima está en hacer del aula un lugar de trabajo donde las oportunidades para ladistracción sean mínimas y donde a los alumnos les resulte fácil trabajar. La clave deuna buena disciplina, términos que habitualmente utilizan las escuelas eficaces, ésta enla prevención de conductas inadecuadas y, cuando éstas se producen, en abordarlasinmediatamente, con la máxima discreción, antes de que aumenten o se intensifiquen.Es importante destacar, que en las escuelas eficaces los miembros de la comunidadeducativa tienen claro que la escuela es un lugar de trabajo y que, sin orden,difícilmente se puede aprender. De allí, que las normas deben ser pocas, claras yrazonables, se enseñan y se revisan desde principio de año, siendo eficaz implicar atodo el personal tanto directivo como docente en su elaboración.Las estrategias dentro los Elementos de la Planificación Escolar, y más aun en lasinstituciones educativas un proceso centrado es facilitar las condiciones para que elcurrículo se desarrolle de acuerdo a lo planificado para garantizar el perfil demandadoen los estudiantes. Esto es coincidente con lo planteado Gento (2000, p.116) losalumnos o estudiantes son, obviamente, el sector de personal que justifica la existenciade un centro educativo.Partiendo de este supuesto, cabe considerar dentro las estrategias asociados conaspectos relativos al mismo, lo siguiente: el número de alumnos por profesor, la

situación de partida con la que llegan a la institución y la asistencia escolar. Es decir,aun cuando determinados rasgos de los alumnos que afectan a la situación de partida(como, por ejemplo, su status económico y nivel intelectual) tiene influencia sobre losresultados educativos que obtienen, especialmente en términos de rendimientoacadémico, el cual debe ir orientado a la mayor potenciación de sus posibilidadesformativas. Por otra parte, resulta obvio que el modo de organizarlos y de tratarlosdentro de la propia institución puede mejorar su potencialidad formativa. De allí, que lossistemas de admisión de alumnos que permiten una selección basada en lasposibilidades de partida individuales apara la educación formalizada.Siguiendo con el análisis para el indicador Recursos de Elementos de la PlanificaciónEscolar, se presentan las alternativas para dicho indicador: Considera que los recursosson elementos infalibles para la ejecución de la planificación escolar. Permite laparticipación de cada uno de los miembros de la comunidad educativa dentro de laplanificación escolar y Como miembro de la comunidad educativa prepara cada una delas tareas a desarrollar en la planificación escolar, estas interrogantes arrojaron comoresultado una media para el personal directivo de 2,87 y de 3,24 para lo docentes, lascuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicadorel cual fue de 3,05Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con lacategoría de media presencia de planificación escolar, debido a que las estrategias seconstituyen como uno de los elementos claves de la planificación, los recursos,constituyen los medios para ejecutar las actividades según, Heller (2004) el patrimoniocon que cuenta el centro escolar para lograr sus objetivos un material didáctico de bajacalidad que no puede reponerse o renovarse cuando se deteriora por el uso debido auna falta de recursos financieros.Dichas expectativas positivas sobre el rendimiento educativo llevan generalmente a quelos profesores les otorguen más atención y les sugieran retos estimulantes. Endefinitiva, la manifestación por el profesor de expectativas positivas sobre sus alumnosno solo es un determinante del éxito personal de estos, sino que se convierte tambiénen un elemento revelador de una eficacia metodológica y, por ende, de una excelente

actuación profesional del dicho profesor. Por el contrario, nada más negativo para elrendimiento escolar.Comportamiento Global de la Variable:PLANIFICACIÓN ESCOLARTABLA 04VARIABLEDIMENSIONESPROMEDIOINDICADORESPROMEDIOFLEXIBILIDAD 3,02FUNDAMENTOS DE LAPLANIFICACIÓNESCOLAR2,98COMPROMISO 3,07RACIONALIDAD 2,95CONTINUIDAD 3,08CONTEXTUALIZACIÓN 2,82FORMULACIÓN3,20PLANIFICACIÓNESCOLARETAPAS DE LAPLANIFICACIÓNESCOLAR2,65EJECUCION2,41EVALUACIÓN2,36OBJETIVOS 3,08CONTENIDOS 2,28ELEMENTOS DE LAPLANIFICACIONESCOLAR2,80ACTIVIDADES 2,32ESTRATEGIAS 3,31RECURSOS 3,05CALIFICACIÓN DE LA VARIABLE2,81

INTERPRETACIÓN DEL BAREMOMEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLARFuente: González (2012)A continuación se presentan los resultados de la tabla 04, la cual responde alcomportamiento global de la variable planificación escolar, donde se promedian todoslos resultados para de esa manera construir el promedio final de la dimensión la cualarrojo como resultado un valor de 2,81 interpretando según la escala del baremo con lacategoría de media presencia de planificación escolarAhora bien cada dimensión presenta análisis estadísticos los cuales facilitaron laconstrucción de la discusión. La primera dimensión Fundamentos de la PlanificaciónEscolar presento un promedio general para los directivos de 2,95 y para los docentesde 3,05, los cuales fueron tomados en cuenta en base a la estadística descriptiva parala construcción de la media de la dimensión, y siguiendo los resultado de cada uno delos indicadores: flexibilidad, compromiso, racionalidad, continuidad y contextualización.De igual forma se calculo la desviación estándar de la dimensión la cual se califico con0,70724, que usando el baremo construido para tal fin coloco la dimensión con muybaja dispersión y muy alta confiabilidad de las respuestas. Así mismo la dimensiónpresento como varianza una calificación 0,500, con un máximo de 4,00 y un mínimo de2,33.Entrando a la segunda dimensión etapas de la planificación escolar, presento unpromedio general para los directivos de 2,65 y para los docentes de 2,66, los cualesfueron tomados en cuenta en base a la estadística descriptiva para la construcción de lamedia de la dimensión, y siguiendo los resultados de cada de los indicadoresformulación, ejecución y evaluación. De igual forma se calculo la desviación estándar dela dimensión la cual se califico con 0, ,8534 que usando el baremo construido para talfin coloco la dimensión con muy baja dispersión y muy alta confiabilidad de lasrespuestas. Así mismo la dimensión presento como varianza un calificación 0,649, conun máximo de 4,00 y un mínimo de 1,33.Para la tercera dimensión elementos de la planificación escolar, esta presento unpromedio general para los directivos de 2,92 y para los docentes de 3,05, los cuales

fueron tomados en cuenta en base a la estadística descriptiva para la construcción de lamedia de la dimensión, y siguiendo los resultado de cada uno de los indicadoresformulación, ejecución y evaluación. De igual forma se calculo la desviación estándar dela dimensión la cual se califico con 0,80650 que usando el baremo construido para talfin coloco la dimensión con muy baja dispersión y muy alta confiabilidad de lasrespuestas. Así mismo la dimensión presento como varianza un calificación 0,503 conun máximo de 4,00 y un mínimo de 2,67.Todos estos resultados fueron confrontados con los antecedentes de la investigación deGonzález (2008), titulada “Planificación y cultura organizacional en institucionesnacionales de educación básica, de igual manera con lo de Marín (2008), con el trabajotitulado “Relación entre Clima Organizacional y Planificación escolar en escuelasrurales” además de Atencio y Ortega (2007), quienes efectuaron un estudio titulado:Planificación estratégica y compromiso organizacional en las Escuelas Sociales deAvanzada, proyecto de investigación financiado por el Decanato de Investigación yPostgrado de la Universidad Católica “Cecilio Acosta”Todas estas investigaciones refieren a la planificación escolar como un procesosistemático en el que primero se establece una necesidad, y acto seguido, se desarrollala mejor manera de enfrentarse a ella, dentro de un marco estratégico que permiteidentificar las prioridades y determina los principios funcionales.Ahora tomando en cuenta los resultados se puede expresar que planificar significapensar en el futuro, de tal manera que se pueda actuar de inmediato. Esto no quieredecir que todo vaya a surgir según el plan establecido. De hecho, no será así con todaprobabilidad. Pero si se ha planificado correctamente, la posibilidad de realizar ajustes,sin comprometer las metas globales, resultará mucho más apropiada.Según Ivancevich, Lorenzi y Skinner (2006, p. 232) la planificación escolar es: La acciónconsistente en utilizar un conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduceuna mayor racionalidad y organización de un conjunto de actividades y accionesarticuladas entre si que, previstas anticipadamente, tienen el propósito de influir en elcurso de determinados acontecimientos, con el fin de alcanzar una (s) situación(es)

elegida(s) como deseables, mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos olimitados. En este sentido, para Requeijo (2000), la planificación escolar no debequedarse en un mero ejercicio analítico, intelectual o de diagnóstico de la realidad, sinoque debe tener un carácter eminentemente práctico, orientado a la acción y, en últimainstancia, a la transformación de la realidad en un futuro más o menos inmediato.Aunque en el ámbito de la planificación y la gestión se dispone de un conjuntocontrastado de técnicas, herramientas e instrumentos de apoyo (de diagnóstico, depriorización, entre otros.) y un itinerario más o menos estandarizado de los pasos a daren un proceso de esta naturaleza, la planificación y la gestión no deben concebirsecomo un conjunto de soluciones universales para todo tipo de situaciones. Laplanificación escolar constituye una de las funciones más importantes y difíciles delsupervisor escolar.Se puede afirmar, que el éxito o el fracaso de los miembros de la comunidad educativa,es decir directivos y docentes radican en su capacidad para concebir planes que seajusten a los requerimientos de los objetivos que se ha trazado. Se fundamenta en dosaspectos claves: la racionalidad y la previsión, esto implica el empleo de juicio ydiscusión a objeto de poder determinar cuáles acciones serán las más apropiadas parauna situación determinada, como reducir riesgos y evitar el azar.Cabe mencionar que es un proceso mediante el cual se determinan las metas y seestablecen los requisitos para lograrlas de la manera más eficiente y eficaz posible. Enese proceso se trata de racionalizar la acción en una pauta temporal, en función dellogro de fines bien definidos que se consideran valiosos. Por otra parte ser estructural,porque es un todo organizado en el que cada una de sus partes cumple una funciónespecífica e interactúa y se complementa con las otras y dinámica, porque debe tenersuficiente flexibilidad para admitir las modificaciones que fueren necesarias. Laimportancia de la planificación del proceso de mejora es otro aspecto que ha aparecidocon reiterada insistencia en los casos estudiados.Parece demostrada la necesidad de establecer una planificación ratificada por todos,flexible y detallada del proceso de cambio que ha de vivir el centro para lograr sus

objetivos, según la secuencia comúnmente aceptada (diagnóstico, selección del área demejora, planificación, desarrollo, evaluación e institucionalización). Para que laplanificación escolar pueda tener éxito se debe tomar en cuenta una serie de principiosque orientan el proceso de elaboración de la misma.Según los resultados aportados por el análisis estadístico se puede entender que laplanificación escolar debe seguir algunos principios generales, que orienten sus tareas,de manera que tengan unidad, objetividad y consecuencia. Los principios másimportantes serian los siguientes:1.- Estructurarse basándose en una filosofía de la educación, que debe ser la adoptadapor el sistema educativo a que pertenece la escuela.2.- Actuar democráticamente, en el sentido de que todos los que participan en elproceso de enseñanza y aprendizaje tengan libertad de opinión, sean respetados ensus diferencias individuales y conocidos de que deben actuar en una forma o en otra, yno obligados a hacerlo.3.- Incluir a todos, es decir, que todos los que intervienen en el proceso de enseñanza yaprendizaje reciban, orientación y asistencia de la supervisión.4.- Ser cooperativa, para que todos los responsables de los resultados de la enseñanza,o los que influyan en ellos, participen de las preocupaciones de la supervisión ycooperen con ella en la buena marcha de la labor.5.- Ser constructiva, para que todos aquellos a los que alcanza la supervisión puedanser lo que son, orientados, eso sí, para que mejoren su actuación, cuando seanecesario.En este sentido, planificar escolarmente a los docentes y directivos de las institucionesde educación básica, ya que si poseen pleno conocimiento de las demandas yrequerimientos tanto del contexto interno como externo de la institución educativa, paraorientar sobre esta base la selección de estrategias de abordaje. Cabe destacar el valor

que la planificación escolar aporta a la supervisión educativa, por cuanto sitúa cadaacción ejecutada en el camino preciso para alcanzar los propósitos.Objetivos EspecíficosCaracterizar los principios de calidad de gestión que se desarrolla en las institucionesde educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo IVARIABLECALIDAD DE GESTIÓNTABLA 05VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓNDIMENSIÓN: PRINCIPIOS DE CALIDADNINDICADORESVALIDOS: 80PERDIDOS: 0ANALISIS / INFORMANTESDIRECTIVOSDOCENTESMedia Total Indicador MediaPOLITICOS 2,85 2,81 2,78INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIANA EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓNPARTICIPACIÓN 2,76 2,85 2,95INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIANA EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓNORGANIZACIÓN 2,19 2,32 2,45INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIANA EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓNINFORMACIÓN 3,15 3,19 3,23INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓNTALENTO HUMANO 3,35 3,40 3,45INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓNPROMEDIOS 2,86 2,77DESVIACION ESTANDAR DE LA DIMENSION ,44340VARIANZA DE LA DIMENSION ,601MAXIMOMINIMO4,003,67

MEDIA ARITMETICA DE LA DIMENSIÓN 2,81INTERPRETACIÓN DEL BAREMOMEDIANA EFICIENCIA EN LA CALIDAD DEGESTIÓNFuente: González (2012)En la tabla 05, se presenta la discusión de los indicadores pertenecientes a ladimensión Principios de Calidad. Para el indicador Políticos cuyas alternativas derespuestas fueron: Los miembros de la comunidad educativa establecen un ordenlógico para la ejecución de actividades. Los actores del hecho educativo desarrollanpautas específicas para lograr las metas propuestas dentro de las instituciones deeducación básica y Las políticas académicas ejecutadas por lo miembros de lacomunidad escolar están adaptadas a los requerimientos de las instituciones deeducación básica, estas interrogantes arrojaron como resultado una media para elpersonal directivo de 2,85 y de 2,78 para lo docentes, las cuales después del procesoestadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 2,81.Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con lacategoría de mediana eficiencia en la calidad de gestión, es decir la política deactividades en las organizaciones requiere de altas competencias gerenciales por partede los gerentes que manejan diversas situaciones en las mismas, entre los que sepueden mencionar las que se producen en el área de trabajo misma, basándose en lasnecesidades y expectativas de la propia institución y en los recursos con que se cuenta;en este sentido el propio trabajador podrá diagnosticar eficientemente la realidadexistente, a fin de lograr el desarrollo positivo de las actividades.Con esta orientación, Chiavenato (2005, p. 92), define la planeación como la “fase delproceso administrativo donde se establecen los objetivos que serán alcanzados y seidentifican las acciones necesarias para alcanzar tales objetivos”. Vinculado al conceptoseñalado por el autor, para obtener una planeación eficiente, el gerente selecciona ydesarrolla el mejor curso de acción para alcanzar los objetivos; éstos a su vez, sedesglosan en varios objetivos específicos, tomando en cuenta factores internos comoexternos de la organización.

De igual manera y siguiendo este mismo orden de ideas se presentan los resultadospara el indicador Participación en los Principios de Calidad cuyas alternativas derespuestas fueron: Dentro de las instituciones de educación básica se propicia laparticipación en orientación a los hechos que se presentan en toda la comunidadeducativa. La participación promueve formas pedagógicas de manera constante en lasinstituciones de educación básica y Los procedimientos participativos que se efectúanen las instituciones de educación básica, son verificados por los miembros de lacomunidad educativa, estas interrogantes arrojaron como resultado una media para elpersonal directivo de 2,76 y de 2,95 para lo docentes, las cuales después del procesoestadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 2,85.Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con lacategoría de mediana eficiencia en la calidad de gestión, entendiendo este resultadocomo que la participación, y más aun en las instituciones de educación básica, adscritasal Municipio Escolar Maracaibo I, específicamente E.B.B. Juana de Ávila, U.E. JoséTrinidad Morillo, U.E. José de la Rosa Fernández y U.E. Luis Méndez generalmenteprevén el participación, el cual se estudia como una etapa del proceso gerencial, debidoa la dirección que ha tenido la organización para el proceso de participación. En estesentido, es necesario resaltar lograr una participación adecuada y estratégica que debeser objeto de una participación orientado a cerciorarse que los hechos vayan deacuerdo con los planes.En relación al punto, Chiavenato (2005:69), explica: El propósito inmediato es medir,cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones deactuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomaracción correctiva o remedial que encauce la ejecución en línea con las normasestablecidas. De acuerdo a lo planteado, se hace necesaria la participación comoherramienta fundamental para evitar los conflictos laborales que se pueden generar apartir de improvisaciones y actividades no planificadas que desestiman las necesidadesde los trabajadores y por tanto de la organización.Así mismo y siguiendo con los análisis de los indicadores de la dimensión principios decalidad, se presenta la organización la cual presenta como alternativas der respuestas

las siguientes preguntas: Los miembros de la comunidad educativa propician elmejoramiento del ambiente organizacional en las instituciones de educación básica.Dentro de las instituciones de educación básica se motiva el ambiente organizativo através de los principios de calidad y Las instituciones de educación básica gananefectividad con procesos gerenciales adecuados, estas interrogantes arrojaron comoresultado una media para el personal directivo de 2,19 y de 2,45 para lo docentes, lascuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicadorel cual fue de 2,32.Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con lacategoría de mediana eficiencia en la calidad de gestión, en ese sentido, Chiavenato(2005, p. 86), afirma que el buen clima dentro de las organizaciones, “se refiere alambiente interno existente entre los miembros de la organización, y está estrechamenteligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica laspropiedades motivacionales del ambiente organizacional” Partiendo de lo expuesto porel autor, es importante tener en cuenta que el organización es un factor que influye engran medida en los niveles de motivación y participación de las personas que laboranen una determinada organización, y esto se ve reflejado sin duda alguna en la eficienciay eficacia organizacional.Una organización eficiente y eficaz, goza de una salud en los niveles de motivación yparticipación de sus empleados que se ve reflejado en su producto, sin embargo, lapercepción de una buena salud organizacional inunda todas las áreas de laorganización, y es por ello que Martín (2004, p. 212), presenta el organización como:Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativosque afectan su rendimiento en el trabajo, esto es, todos aquellos elementosrelacionados con los procesos de gestión, ya sean formales e informales, que influyenpositiva o negativamente en el rendimiento del trabajo.Partiendo de la afirmación anteriormente expuesta, se deduce que la organizaciónafecta la estructura organizacional en todos sus niveles, dependencias ydepartamentos; de allí radica su importancia. En ese sentido, un mal organización esperceptible tan sólo con interactuar con algún elemento de la organización, notándose

etrasos, relaciones personales y laborales deterioradas y una notable carga denegatividad en todo los ambientes de la organización.Ahora bien en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio EscolarMaracaibo I, específicamente E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E.José de la Rosa Fernández y U.E. Luis Méndez presentan resultado poco favorables,debido a que las organizaciones educativas no presentan una clara relación con laresponsabilidad, la ética y la moral, además de no asesorar, contratar y evaluar lacultura de la organización y de la actualización de muchas tecnologías del servicio,dentro de sus responsabilidades lo cual no impulsan procesos de interacciónconstructivista y cohesión comunitaria.Estos resultados se pueden catalogar dentro de los planteamientos de Martín (2004, p.232), debido a que “es requisito de la educación el que logre desatar la interacción, laactivación de las subjetividades de los participantes en las negociaciones eintercambios que permiten el acopio de nuevos significados y saberes”. La referenciadel autor al mundo escolar permite la necesidad de crear nuevos escenarios educativosque conduzcan a la construcción de una organización crítica donde se genere laparticipación colectiva en función de nuevos aprendizajes organizacionales que orientelos caminos de la excelencia y la calidad educativa.Para el indicador Información como Principios de Calidad las alternativas de respuestasfueron: Dentro de las instituciones de educación básica se informa sobre las distintasreformas que deben ejecutarse. Los miembros de las comunidad educativa promuevenespacios informativos para la toma de decisiones en las instituciones de educaciónbásica y La comunidad escolar se mantiene informada sobre las actividades que seejecutan en las instituciones de educación básica, estas interrogantes arrojaron comoresultado una media para el personal directivo de 3,15 y de 3,23 para lo docentes, lascuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicadorel cual fue de 3,19Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con lacategoría de eficiencia en la calidad de gestión, debido a que el conocimiento de los

procesos es fundamental en el desarrollo organizacional y es por ello que Martín (2004,p. 63), afirma: En cualquier institución existe una red de procesos que requieren sergestionados y perfeccionados, algunos de ellos resultan vitales para la institución.Dichos procesos que han de ser identificados, con frecuencia traspasan los límitesdepartamentales y funcionales y requieren especial atención.De lo dicho anteriormente, se observa la clara necesidad de un continuo monitoreo delos procesos que se llevan a cabo dentro de una organización, esto evitaríainconvenientes en cuanto a la eficacia (en el sentido del retraso de la producción), en laeficiencia (en cuanto a la utilización de los recursos) y a la calidad de gestión.Indudablemente, los procesos influyen y determinan la calidad de un producto, y en esesentido, es importante intervenir continuamente en ellos la calidad depende de lamanera como se gestionan los procesos y es por ello que Moreno, Periz y González(2004, p. 44), afirman: La orientación hacia los procesos en la calidad de gestión totales importante, se parte del principio de que la forma más efectiva de obtener buenosproductos y servicios es actuando sobre los procesos que posibilitan su obtención.Esto conduce a deducir la importancia de la información como medidor de una calidadde gestión, en ese sentido, es fundamental una revisión continua de los procesos quese llevan a cabo dentro de una organización si se quieren conseguir altos niveles dedesempeño y generar un producto de calidad que satisfaga las exigencias Dentro deeste mismo análisis se presenta al Talento humano como parte de la dimensiónPrincipios de Calidad cuyas alternativas de respuestas fueron: Los actores del hechoeducativo adecúan sus competencias profesionales a las exigencias de la comunidadescolar.Las instituciones de educación básica promueven la efectividad como principio quesustenta la labor pedagógica y Las instituciones de educación básica desarrollan planesacordes con las exigencias de calidad para el talento humano, estas interrogantesarrojaron como resultado una media para el personal directivo de 3,35 y de 3,45 para lodocentes, las cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final deeste indicador el cual fue de 3,40.

El éxito de toda organización depende de una serie de factores, en su mayoría,referidos a las actividades que el capital humano de éstas desarrolla. Precisamente,esta esfera enfrenta hoy grandes retos por los cambios que se vienen produciendo en elmundo en todos los aspectos, y su repercusión inmediata en los procesos económicos ysociales.Objetivos EspecíficosDefinir los criterios de calidad de gestión en las instituciones de educación básica,adscritas al Municipio Escolar Maracaibo IVARIABLECALIDAD DE GESTIÓNTABLA 06VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓNDIMENSIÓN: CRITERIOS DE CALIDADNINDICADORESVALIDOS: 80PERDIDOS: 0ANALISIS / INFORMANTESDIRECTIVOSDOCENTESMedia Total Indicador MediaLIDERAZGO 3,14 3,18 3,23INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓNPLANIFICACIÓN 3,76 3,61 3,46INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓNUTILIDAD 2,45 2,61 2,78INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIANA EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓNSATISFACCIÓN DEL PERSONAL 3,55 3,62 3,70INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓNPROMEDIOS 3,22 3,29DESVIACION ESTANDAR DE LA DIMENSION ,65842VARIANZA DE LA DIMENSION ,356MAXIMOMINIMO4,00 2,563,25

MEDIA ARITMETICA DE LA DIMENSIÓNINTERPRETACIÓN DEL BAREMOEFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓNFuente: González (2012)En la tabla 06, se presenta la discusión de los indicadores pertenecientes a ladimensión Criterios de Calidad. Para el indicador Liderazgo cuyas alternativas derespuestas fueron: Los miembros de la comunidad educativa muestran disposición enseguir los objetivos institucionales. Las instituciones de educación básica propicianrelaciones de comunicación a fin de garantizar los procesos y Los actores del procesopedagógico inspiran a los miembros de la comunidad escolar a ejecutar los procesosplanificados, estas interrogantes arrojaron como resultado una media para el personaldirectivo de 3,14 y de 3,23 para lo docentes, las cuales después del procesoestadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 3,18El liderazgo es una habilidad que debe poseer todo gerente a la hora de realizar susfunciones. Esta habilidad le permite al gerente y específicamente al gerente educativo,estimular, apoyar y fomentar una calidad de gestión que se encamine a la mejoracontinua de la institución. Del mismo modo, los gerentes que se implican directamenteen los objetivos organizacionales facilitan la consecución de la misión, visión y valoresnecesarios para alcanzar las metas que se han establecido previamente.El liderazgo puede ser considerado como una habilidad propia de todo gerente quesabe animar, administrar y orientar al capital humano de la empresa para la cual prestasus servicios. Para Chiavenato (2004, p. 151), el liderazgo “es la influencia interpersonalejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a laconsecución de uno o diversos objetivos específicos mediante el proceso decomunicación humana”, en este orden de ideas, el autor afirma la importancia delproceso de comunicación como elemento indiscutible del liderazgo organizacional.No se puede ejercer el liderazgo sin una comunicación eficaz que garantice que losprocesos se generen y se realicen de acuerdo con lo establecido previamente. Elliderazgo tiene como herramienta fundamental la comunicación, puesto que ella le sirve

como instrumento para ejercer esta habilidad del gerente. En este sentido, Bally (2004,p. 94), afirma que el liderazgo “debe motivar, inspirar, y llegar, además de a la mente,fundamentalmente debe llegar al corazón de las personas”, en este orden de ideas, elliderazgo ejercido desde una comunicación eficaz, plantea un paradigma de cercanía,de solidaridad, de entendimiento entre los entes inmersos en el proceso de produccióny generación de productos de calidad.Ahora bien en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio EscolarMaracaibo I, específicamente E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E.José de la Rosa Fernández y U.E. Luis Méndez presentan resultado medianamentefavorables, debido a que una de las características más resaltante en la gerenciamoderna y que marca el logro de la satisfacción, es el liderazgo, sin esta característica,ninguna persona que ejerza funciones gerenciales podrá llevar jamás a su equipo detrabajo a realizar una labor de conjunto, por lo cual a continuación se desglosan lasdefiniciones más resaltantes que sobre este aspecto han tratado diversos autores.En ese sentido, Bally (2004, p. 106) expresa que “Liderazgo es la habilidad de unapersona llamada líder para influir en el comportamiento de otras personas, para guiarlosa un fin deseado”. De allí pues, que, para ser un buen líder, es necesario combinar lacapacidad de dirigir con la de lograr buenos amigos. Esto es bastante difícil deconseguir porque las decisiones que tienen que tomarse como líder no siemprefavorecen a la mayoría.Este estudio esta basado teóricamente en cuanto a la variable estilo de liderazgo de losdirectivos se refiere, por los diferentes enfoques de liderazgo presentados por diversosautores que se presentan a continuación: enfoques del liderazgo establecido que en lasinstituciones educativas, los directivos son fundamentales para que se generen éxitosorganizacionales, se pronostica que éstos han de enfocar su actuación más comolíderes que como directivos, pero sin descartarse ninguna de las dos actuaciones, puesambas se requieren.Así mismo, se presentan los resultados del indicador Planificación del Criterios deCalidad, cuyas alternativas de respuestas fueron: Los miembros de la comunidad

educativa diseñan planes estratégicos que toman en cuenta las magnitudesinstitucionales. Los miembros de las instituciones de educación básica seleccionan losobjetivos institucionales en consonancia con la realidad escolar y Los actores delproceso educativo evalúan los contextos institucionales como condición para planificarlos objetivos educativos, estas interrogantes arrojaron como resultado una media parael personal directivo de 3,76 y de 3,46 para lo docentes, las cuales después delproceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 3,61Estos resultados se ubican dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con lacategoría de eficiencia en la calidad de gestión, debido a que la planificación es unproceso que permite a la organización ser preactiva en vez de reactiva en laformulación de su futuro. Toda organización diseña planes estratégicos para el logro delos objetivos que se ha planteado, estos planes pueden ser a corto, mediano y largoplazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño. Ya que estoimplica que la cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa.Dentro de este mismo orden de ideas, se presentan los resultados del indicador Utilidadde los Criterios de Calidad, cuyas alternativas de respuestas fueron las siguientes: Losmiembros de las instituciones de educación básica complementan la utilidad de losrecursos pedagógicos con mejores prácticas educativas. La comunidad educativadesarrolla los objetivos institucionales con base en la utilidad de los recursosinstruccionales y Los miembros de las instituciones de educación básica reconocen lautilidad de los insumos escolares, estas interrogantes arrojaron como resultado unamedia para el personal directivo de 2,45 y de 2,78 para lo docentes, las cuales despuésdel proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de2,61Estos resultados se ubican dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con lacategoría de mediana eficiencia en la calidad de gestión, este criterio es fácil deanalizar, puesto que tiene que ver con las facilidades con que cuentan los alumnos deacceso a la educación. Los alumnos aprenden dependiendo de lo que está a sudisposición. En este criterio, hallamos la combinación entre los recursos curriculares ylos recursos materiales necesarios para generar un proceso enseñanza-aprendizaje

que responda a las necesidades de los alumnos, y que genere en ellos la conciencia dela importancia de la educación para sus vidas y la vida de la sociedad.Es necesario valorar el elemento tangible de los insumos que corresponden a lacantidad de los recursos, dotación de inmuebles, libros para la consulta, material delaboratorio, deporte y recreación. De acuerdo con tales elementos, García (2005, p.45),afirma que “no siempre son efectivos, por tanto la función docente se ve críticamenteafectada en su desempeño. Los insumos son el aporte de otras personas, procesos uotros sistemas al proceso”, en este sentido, una parte fundamental de los recursos essu materialidad en los insumos.Dentro de este mismo orden de ideas, se presentan los resultados de la Satisfacción delpersonal en torno a los criterios de Calidad, cuyas alternativas de respuestas fueron lassiguientes: Los miembros de las instituciones de educación básica diseñan actividadesque les generan satisfacción personal. Se propicia dentro de la institución educativa unclima organizacional agradable para los miembros de la comunidad escolar y Sedeterminan responsabilidades dentro de las instituciones de educación básica queconsoliden los niveles de satisfacción de la comunidad educativa, estas interrogantesarrojaron como resultado una media para el personal directivo de 3,55 y de 3,70 para lodocentes, las cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final deeste indicador el cual fue de 3,62Estos resultados se ubican dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con lacategoría de eficiencia en la calidad de gestión, el reconocimiento de que la satisfaccióndel personal es una ventaja competitiva para toda empresa, y que propiciar que ésteparticipe aportando su caudal de ideas conocimientos y experiencias, es una de lasmejores formas para alcanzar la excelencia empresarial, es ya una verdad bastantereconocida aunque poco aplicada la evidencia que la satisfacción de los trabajadores,no es sólo una variable que conduce al éxito sino que se encuentra altamente vinculadaa éste.La relación entre satisfacción del personal y clima organizacional es muy estrecha, enese sentido, Herrera (2004, p. 48), afirma, “la satisfacción del personal, está

determinada por el clima organizacional predominante dentro de la organización”, esdecir, que dentro del enfoque de la cultura organizacional ocasiona más satisfacción enlos empleados el ambiente que les rodea.Objetivos EspecíficosEstablecer las condiciones para la calidad de gestión de gestión en las instituciones deeducación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo IVARIABLECALIDAD DE GESTIÓNTABLA 07VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓNDIMENSIÓN: CONDICIONES PARA LA CALIDAD DE GESTIÓNNINDICADORESVALIDOS: 80PERDIDOS: 0ANALISIS / INFORMANTESDIRECTIVOSDOCENTESMedia Total Indicador MediaDESARROLLO PERSONAL 3,24 3,34 3,45INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓNRELACIONES INTERPERSONALES 3,35 3,31 3,27INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓNEDUCACIÓN PERMANENTE 3,67 3,61 3,56INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓNPROFESIONALIZACIÓN 3,23 3,20 3,18INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓNPROMEDIOS 3,37 3,36DESVIACION ESTANDAR DE LA DIMENSION ,65842VARIANZA DE LA DIMENSION ,356MAXIMOMINIMO2,56

4,00MEDIA ARITMETICA DE LA DIMENSIÓN 3,29INTERPRETACIÓN DEL BAREMOEFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓNFuente: González (2012)Las condiciones de la calidad de gestión, constituye una actividad típica de solución deproblemas en la cual siempre está presente el análisis de calidad, antes, durante ydespués de que éstos han sido proporcionados. Al solicitar un servicio, una persona daalgo a otra para lograr alguna mejora. Sea cual sea la necesidad, el cliente espera veruna mejora sustancial. Al respecto, Lefcovich (2005), explica que la auténtica calidadsólo es factible cuando se tiene en consideración las necesidades y deseos de losclientes y consumidores.Por tanto, diseñar y producir algo que no necesitan o no valoran los consumidorescarece de calidad. Realizar la calidad, es tener en cuenta lo que el cliente entiende porcalidad para un determinado producto o servicio. Sólo así la empresa está encondiciones de generar un auténtico valor agregado. En tal sentido, la satisfacción delas necesidades y expectativas con respecto a las condiciones de calidad constituyen elelemento más importante la base del éxito de una institución educativa.Por este motivo, es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa elconcepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de calidady creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. De acuerdocon Grayna y otros (2007, p.293), las necesidades de los clientes son losrequerimientos y deseos básicos, fisiológicos y psicológicos para la supervivencia y elbienestar.Sin embargo, Villa y otros (2008), señala que, para comprender lasnecesidades de los clientes, se debe ir más allá de las manifestadas y descubrirtambién las no manifestadas. Algunas necesidades se deben a usos no previstos por elproveedor y son tan numerosas que requieren una ordenación.

Significa identificar con precisión las personas sobre las que repercuten los productos yservicios dentro y fuera de una organización. De acuerdo, con Grayna y otros (2007,p.292), la definición de desarrollo personas es cualquiera que se vea afectado por elproceso. Por lo tanto surgen tres tipos de personales1. Externos, tanto actuales como potenciales. Una multiplicidad de estos clientesocasiona una variedad de influencias, dependiendo si el cliente es económicamentepoderoso y de su sofisticación tecnológica. Para las organizaciones de servicio, la listade clientes externos puede ser más amplia. Cada cliente tiene necesidades que primerodeben determinarse y luego tratarse al momento de planear un producto.2. Internos. Estos incluyen todas las funciones afectadas por el producto a nivel de ladirección y de la fuerza de trabajo. Los clientes internos pueden tener una fuentealternativa o comprar un producto de un proveedor externo, pues tienen la posibilidadde seleccionar aquellos aspectos que les resulten más beneficiosos económicamente3. Personal general: Pueden considerarse como extensiones de los departamentos declientes internos. Por consiguiente sus necesidades deben entenderse y tratarsedurante la planeación de la calidad, a fin de generar un estudio global de la empresa.Ante lo expuesto, Udaondo (2005, p. 49), señala que un segundo paso fundamental, decarácter ponderativo, consiste en identificar cuáles son los más importantes,distinguiendo entre los poco “vitales” y los mucho “útiles”. Expresa que un último pasaes el proceso de conocimiento de los clientes cuya relevancia radica en descubrir susnecesidades, tanto a nivel de empresa, en lo relativo al suministro del producto final,como a nivel de departamento o actividad, en lo que se refiere a los clientes internos.En lo que respecta a la conducta asumidas Grayna y otros (2007, p.293) exponen quela conducta viene dada por los siguientes términos:1. Las necesidades que son los requerimientos y deseos básicos, fisiológicos ypsicológicos para la supervivencia y el bienestar.

2. Las expectativas que son las características y el desempeño anticipado de los bienesy servicios. Pueden observarse tres niveles de expectativas de los clientes que estánrelacionados con los atributos de los productos. El nivel esperado de calidad representalos atributos mínimos o que deben ser.3. En el nivel unitario o deseado, un mejor desempeño lleva a una mayor satisfacción,pero (en un período limitado) generalmente en aumentos pequeños.4. La satisfacción es el grado al cual el cliente cree que las expectativas se cumplen ose sobrepasan por los beneficios recibidos. La expectativa de los clientes tienen unafuerte influencia en la satisfacción.5. La percepción es la impresión que deja la planificación dentro de las institucioneseducativas. Las percepciones de los clientes están muy basadas en la experienciaprevia. Pero otros factores influyen en la percepción y pueden ocurrir antes de lacompra en el punto de adquisición y después de la compra.En ese mismo orden de ideas, Alban (2006) refiere, respecto a la conducta delcliente, que los servicios constituyen una actividad típica de solución de problemas en lacual éste siempre está presente, antes, durante y después de que éstos han sidoproporcionados. Al solicitar un servicio, una persona da algo a otra para lograr algunamejora, sea cual sea la necesidad, el cliente espera ver una mejora sustancialprácticamente de cada una de sus solicitudes a la organización.Durante la prestación del servicio, el cliente debe cooperar con el proveedor. Un buenservicio es una coproducción, cuyos resultados dependen substancialmente de ambos.La necesidad de cooperación varía de acuerdo con la naturaleza del servicio que sepresta. La colaboración del cliente es necesaria en diversas ocasiones no solo parafortalecer los lazos empresariales sino que a su vez esto permite reforzar vínculos deinterés entre organización y cliente que ayudan al aumento de la productividadempresarial además de crear espacios que en conjunto se dirijan a satisfacer susintereses como necesidades

Para citar ejemplos: En un salón de clases, incluso si el docente tiene una ampliaexperiencia y está altamente calificado, el servicio educativo fracasará si los alumnos nodesean aprender. En una asesoría financiera los resultados pueden ser nosatisfactorios si el cliente guarda u oculta información para sí. En todas las situaciones,el cliente es también un “actor” en la realización del servicio, y necesita ser educadopara ello. Esta es la razón por lo que la comunicación representa un elemento tancrucial en el servicio.La medición de la educación permanente debe incluir pregunta sobre la importanciarelativa de los diversos atributos. Cuando esta información se combina con la desatisfacción, el resultante diagrama de cuadrante ayuda a dirigir la acción futura de lamodificación de las proyecciones para satisfacer las necesidadesLa información acerca de la satisfacción relativa a la competencia puede ser seria: losdatos pueden incitar a la acción necesaria sobre un producto. Los referentes a lacalidad de un competidor pueden obtenerse de una prueba de laboratorio de preguntasdirectas a los consumidores, de compradores misteriosos, de grupos de muestra y deevaluación comparativa.Refieren los autores que, pueden recopilarse datos sobre la satisfacción al cliente pordiversos métodos, incluyendo encuestas de mercado; entrevista postransacionales;grupos de muestra; compradores misteriosos; informes de empleados; encuestas yentrevistas; centros de asistencia telefónica para quejas y otros comentarios; grupos deconsejo de clientes, y encuestas de segmentos de clientes.De esto se infiere que, los datos de satisfacción del cliente deben vincularse con elanálisis de lealtad del cliente. Recopilar información sobre los clientes y susnecesidades proporciona la entrada para la matriz de despliegue de función de calidadacerca de los clientes y de sus necesidades. Respecto a lo expuesto anteriormente,Walt (2006), infiere que hay varias brechas, la primera es que “lo que se piensa sobre loque son las expectativas, raramente coinciden; la segunda está entre lo que piensa laempresa que el cliente quiere y lo que realmente quiere darle, esta tiene que ver consegmentos y satisfacción; y la tercera es que eso que les da tampoco coincide con lapercepción del cliente, no es la realidad.

A la medición se le puede añadir como elementos de contraste, otros datos como: elestudio de las quejas; la tarjeta de tiempo (tiempo de entrada y salida), los sensoresdiversos, el panel de clientes clave (relaciones permanentes de clientes); los contactosde ejecutivos con la trinchera; los viajes del cuerpo ejecutivo. Por otro lado también sehabla de la calidad horizontal y la vertical que son dos procesos de generación decalidad.La calidad vertical, es el movimiento que nace en el corazón de la operación delnegocio y que busca poner el producto en condiciones de satisfacer exigencias deespecificaciones en cuanto a diseño, habilidad, resistencia, funcionalidad, rendimiento,para que el producto puesto en el mercado sea capaz de competir adecuadamente.Ahora bien, la calidad horizontal, es el movimiento complementario que se centra en lanecesidad de ganar, que se genera en todas las áreas de la empresa para garantizarque ésta, es su totalidad, sea una empresa de calidad. Lo que realmente compra elcliente. Lo que es muy difícil es hablar de los puntos donde el cliente percibe calidad,donde la calidad tiene características personales, donde cada quien percibe distinto, yano es sólo el producto sino la empresa, todo lo que el cliente compra.De modo, que la calidad percibida es aceptar que el cliente es caprichoso, cambiante,innovador, exigente, racional y para satisfacerlo hay que identificar sus necesidades,sabiendo, además que cambia de manera continua. Lo que el cliente puede decir es,qué es lo que más le molesta o por qué dejaría de comprar. Aunado a lo expuesto,Gondar (2006), señala que el objetivo de esta medición es detectar áreas deinsatisfacción, que serán mejoras potenciales que se deberán introducir bajo laperspectiva de los clientes.Además, se trata de estar en estrecho contacto con ellos a través de sus percepciones.Hay dos lazos de realimentación, mediante los cuales el proveedor está en permanentecontacto con la percepción del cliente: realimentación continua y no necesariamenteformalizada y medida objetiva, periódica y formal de la calidad percibida.

Es necesario hacer esta medición, no solamente con los clientes que se han quejado,sino con aquellos a los que se les pudiera haber prestado un servicio no del todosatisfactorio y no se han quejado.1. Se trata de conseguir información, de una manera sistemática, sobre la percepciónen los clientes de la satisfacción alcanzada con el producto o servicio que se le acabade entregar, a fin de verificar hasta qué punto se satisfizo sus necesidades.2. Se puede obtener de varias maneras, ya sea bajo la forma de una funciónempresarial (por ejemplo, Dpto. de Atención al Cliente) o como parte de las funcionesdel personal del departamento de servicio. Hacerlo de una u otra forma dependerá deltamaño de la empresa, pero en cualquier caso es conveniente hacerlo de formaprofesional y organizada3. Una alternativa consiste en que el prestador del servicio invite al cliente a rellenarun breve cuestionario anónimo antes de finalizar la transacción o antes de queabandone las instalaciones del suministrador.4. Es conveniente conseguir esta realimentación de forma continua sobre lapercepción del cliente de la satisfacción de los atributos y características que se hayandefinido del servicio. Y, sobre todo, aprovechar esta valiosa oportunidad para recogersugerencias.5. Hacerlo de forma sistemática minimizará los riesgos de pérdida del cliente al tiempoque se escucharán sus sugerencias y opiniones sobre las mejoras que se introducen.Contribuirá además a generar compromiso del personal con la satisfacción del cliente ya crear un ambiente de mejora y solución inmediata de los problemas que los serviciosa los clientes planteen.Evidentemente se requiere de un personal bien formado y entrenado al tiempo queconfiable. No es cuestión de costo sino de sensibilidad y actitud, ya que: a) La medicióncuantitativa es esencialmente formal y se realiza de forma periódica a través deencuestas telefónicas o enviadas por correo, entrevistas, entre otros. Se trata deconocer de forma concreta y cuantificada el nivel de satisfacción percibido, b) El diseño

de los cuestionarios para la encuesta y la evaluación posterior son partes integrantes deeste proceso de medición pero escapan al objeto del Manual. Procesando lainformación obtenida, se obtiene el índice de satisfacción del cliente-ICS.Equivalente a la evaluación global de la empresa por parte de los clientes. El ICS ha deformar parte del sistema de información corporativo. Con los datos recogidos a travésde este sistema de medición, se detecta una gran cantidad de oportunidades concretasde mejora. Para aprovecharlas al máximo en el plazo más breve posible, será necesarioadoptar algún tipo de metodología participativa de mejora, como la que propone laCalidad Total, por ejemplo.Aparte de la fidelidad y repetición, son indicadores del nivel de satisfacción del cliente -no medidas objetivas- los siguientes: número de reclamaciones y quejas, importe ynúmero de devoluciones, pagos en concepto de garantías, trabajos a realizar de nuevo,así como reconocimientos y premios recibidos. Para la autora de esta investigación,además del conocimiento que aporta sobre la insatisfacción existente para podergestionarla, este sistema de medición permite desarrollar más eficazmente estrategiascompetitivas basadas en la diferenciación; permite saber cómo son percibidos losconductores.Al planear para recopilar información sobre las necesidades de los clientes, se debe irmás allá de la búsqueda de las necesidades obvias, hasta encontrar las más sutiles quepresentan oportunidades para lograr diseños innovadores de nuevos productos. SegúnGrayna y otros (2007, p.294), hay que enfocarse en la distinción entre necesidadesestablecidas y necesidades reales. El cliente puede disimular o incluso desconoceralgunas necesidades en el momento de la compra.Dichas necesidades a menudo llevan al cliente a usar el producto de una formadiferente de la que tenía prevista el proveedor. Los diseñadores ven esos empleoscomo un mal uso del producto, pero mejor deberían considerarlos como nuevasaplicaciones para sus productos. Luego, señalan los autores, hay otras necesidadesque van más allá de lo utilitario.

Algunas pueden ser perceptivas, otras pueden ser culturales; las necesidades de losclientes pueden ser claras o disimuladas; racionales o menos que racionales; por lo quepara crear clientes, se deben descubrir y servir sus necesidades. Por lo que seconsideran las necesidades en términos de valor, en unidades monetarias, de losbeneficios técnicos, económicos, de servicio y sociales que un cliente recibe a cambiodel precio pagado.Comportamiento Global de la Variable:CALIDAD DE GESTIÓNTABLA 08VARIABLEDIMENSIONESPROMEDIOINDICADORESPROMEDIOPOLÍTICOS 2,81PARTICIPACIÓN 2,85PRINCIPIOS DECALIDAD2,81ORGANIZACIÓN 2,32INFORMACIÓN 3,19TALENTO HUMANO 3,40CALIDAD DE GESTIÓNLIDERAZGO 3,18CRITERIOS DECALIDAD3,25PLANIFICACIÓN 3,61UTILIDAD 2,61SATISFACCIÓN DELPERSONAL3,62CONDICIONES PARA LACALIDAD DE GESTIÓN3,29DESARROLLO PERSONAL 3,34RELACIONESINTERPERSONALES3,31

EDUCACIÓN PERMANENTE 3,61PROFESIONALIZACIÓN 3,20CALIFICACIÓN DE LA VARIABLE 3,11INTERPRETACIÓN DEL BAREMOMEDIANA EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓNFuente: González (2012)La calidad de gestión se entiende como un conjunto de principios que se correspondencon la misión y visión que ha previsto la institución para elevar su productividad ysustentabilidad social. Igualmente, es el conjunto de principios, métodos organizados,estrategia global que intenta movilizar toda la organización para obtener unasatisfacción del cliente al menor costo. La calidad es un proceso conformado por unconjunto de principios y esfuerzos para mejorar los procesos y los productos,requiriendo involucrar a los docentes con la institución para llegar a un producto oservicio de calidad, donde el directivo pueda lograr sus objetivos con menor esfuerzo.Cada organización se caracteriza por cierta estabilidad en su permanencia, y la calidaddel logro de sus objetivos promueve nuevos objetivos, originándose una relaciónvinculada a una concepción de conjunto de acciones dirigidas a lograr un fin propuesto,por lo cual se constituye un ciclo denominado proceso administrativo, dentro del cualoperan conjuntamente y en forma armoniosa las acciones administrativas, para obtenerlos resultados deseados.Estas acciones pueden ser denominadas sub.-procesos, entre los cuales podemoscitar: Planificación, Organización, Coordinación, Dirección, Control y Evaluación.Universidad Pedagógica Experimental Libertador, (UPEL, 2004). A mediados del sigloXX, se comienza a hablar en el área educativa, del Proceso Administrativo o Gestión decalidad Gerencial Educativa, debido a: falta de agilidad de la maquinaria administrativa,exceso de trámites y formalismos, procesos lentos de comunicación, entre otros.Del mismo modo, dándose la necesidad de profesionalizar y tecnificar la organizaciónde dicho proceso, Ander-Egg, (2002). En este sentido, la calidad de gestión asume

diferentes roles que requieren: competencias, conocimientos, actitudes y valores, loscuales definen la gestión en términos de eficiencia, eficacia y productividad, donde unagestión será efectiva y eficiente en la medida del logro alcanzado por los objetivosprevistos, enmarcados dentro de los recursos dados o la racionalización de los mismos.En el caso del proceso administrativo educativo, a la directiva de un centro escolar se leexigen responsabilidades, asumidas como un servicio a la comunidad y no como unprivilegio, pues la escuela debe ser eficiente. De esta manera, las etapas del proceso seconvierten en funciones directivas, cambiando los términos empresariales por términoseducativo: Planificar, Organizar, Dirigir, Ejecutar y Controlar, pues el enfoque de laadministración escolar, considera que el factor humano requiere: planeamiento,regulación, orientación y control, como enfoque básico de cualquier procesoadministrativo. Lussier y Achùa (2005).Es procedente resaltar, la importancia de la gestión de calidad gerencial dentro delproceso administrativo de la educación y el rol protagónico de los directivos, quienes através de su acción o función directiva, garantizan el éxito total de una administracióneficiente. Etimológicamente “gestión” es la acción y el efecto de administrar, el término“gerencia” es la gestión que le incumbe o pertenece y “gerente” o “directivo” es lapersona que dirige un negocio o institución Diccionario Espasa (2005).Asimismo, para Robbins (2007, p. 86) “el gerente o directivo es aquel quedesempeñándose dentro de una institución educativa, ejerce la acción de conducirla” (p.86). Es decir, la gerencia es ineludible para toda persona responsable de la tarea deconducción en el sistema educativo público o privado, desde la educación inicial hastalas entidades universitarias. Además, Córdoba (2005, p. 29), “la gerencia es la acciónde conducir, ejercida por el director sobre la organización” (p. 29). El autor consideraque la gerencia siempre debe desenvolverse con una política de "dirección abierta", a laque describe de la siguiente manera: "La dirección abierta significa confianza en losempleados, comunicación fácil dentro de la empresa, alta moral de los trabajadores y,sobre todo, solidaridad.

Desde el punto vista gerencial, Alvarado (2004), afirma que la gerencia es un proceso yel gerente es quien realiza funciones inherentes a ese proceso, es decir, aquellaspersonas de la organización que cumplen sus tareas, primordialmente dirigiendo eltrabajo de otros y realizando funciones como: incrementar el estado de la tecnología dela empresa o institución, perpetuar dicha organización, darle dirección e incrementar laproductividad, satisfacer a los empleados y contribuir con la comunidad. Por su parte,Chiavenato (2006, p. 110), define “la gerencia como el nivel intermedio de lasorganizaciones, diferente a la dirección en el nivel institucional y la supervisión en eloperacional”En esta cuestión, Córdoba (2005), plantea que gerencia es sinónimo de dirección,implicando al menos tres elementos: el gerente, la organización y la accióndinamizadora. Entonces puede hablarse del término gerencial como la acción deconducción, ejercida por el gerente sobre la organización. En un sentido pragmático,dirigir es lograr en otros el hacer para el buen funcionamiento de la organización.En el mismo contexto, Madrigal (2004, p. 87), expone la gestión de calidad gerencial esmencionada como gestión escolar, por ser el área educativa y la describe “como elconjunto de acciones, articuladas entre sí, emprendidas por el equipo directivo de laescuela, para promover y posibilitar la consecución de la intencionalidad pedagógica eny con la comunidad educativa”. Según Lepeley (2003, p. 19), “la gestión de calidadconcentra atención en las personas y sus necesidades en óptima sincronía condemandas de la función que desempeña como condición para avanzar la misión de laorganización”.En tal sentido, cuando la institución en su manejo de la calidad se ha establecido comoobjetivo la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, solicita tareasespecíficas dirigidas hacia el alcance de planes y objetivos que la organización hadefinido en sus procesos para llevar a cabo en forma efectiva y eficiente los aspectosgenerales de la función gerencial determinando y aplicando la política de calidad.De esa forma, el nuevo enfoque de la gestión de calidad, es un sistema estratégico paraofrecer de manera competitiva bienes y servicios, donde la calidad total es una

alternativa que busca garantizar a largo plazo la supervivencia, el crecimiento y larentabilidad de una organización, optimizando su productividad mediante la planeación,organización y el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y laeliminación de todo tipo de desperdicio.De modo que se logra con la participación activa de todo el personal, orientada hacialos principales procesos de gestión y decisión, las técnicas y metodología aplicada. Lasafirmaciones anteriores llevan a la conclusión que los autores coinciden en afirmar que,los directores deben compartir su autoridad directiva con sus docentes, no sólo enproblemas o intereses tangentes, sino también en la toma de decisiones importantes enla organización.Según, Robbins y Coulter (2005, p. 125), la gerencia educativa consiste “en enfocar eltrabajo como una responsabilidad global, basada en la integración y participación de losgrupos, informando todo a todos y delegando lo máximo posible”. Por lo tanto, losautores consultados recomienda desarrollar un proceso de sensibilización,actualización, monitoreo y aplicación de estrategias, donde el docente es un actor deprimer orden, objeto y sujeto del desarrollo organizacional, criterios de eficiencia,viabilidad y control, los cuales conforman una visión jerárquica y normativa.En un contexto educativo Quiroz, citado por Ferrer (2005, p. 36), considera la calidadcomo: Un proceso de cambio, atendiendo a necesidades propias de cada organización,se caracteriza por generar un lanzamiento del nivel superior como un modelo aconvenir, diagnóstico de la situación presente, incluyendo las necesidades del cambio,determinación de objetivos o situación a la que se quiere llegar, sensibilización,centrándose en la relación hombre – organización y la búsqueda de alternativas para sumejoramiento.Para el autor, la calidad es lograr el nivel mayor de exigencias que aspira unaorganización, en este caso, elevar la calidad educativa es la manera de consolidar laspolíticas y principios educativos en los centros de educación inicial. Castellano (2005, p.43), considera “la calidad como una manera de dar respuesta a las exigenciaseducativas y del mercado ocupacional bajo cierto criterio de eficiencia y calidad que se

asa en las exigencias sociales de una comunidad” Se puede inferir a partir de loexpuesto, que la calidad de gestión es el mejoramiento continuo de los procesos,recursos humanos y materiales a fin de adecuar los logros, reduciendo gastos ydesperdicios.En el mismo orden, Auvert citado por Ferrer (2005, p. 39), señala que: Llegar a lacalidad no radica solamente en la gerencia sino en la forma como liderizar un procesointeractivo con todos los integrantes de determinada organización, para generarcompetitividad y productividad; llevando de hecho a través de un innovador marcofilosófico de gestión participativa a elevar y mejorar la calidad de cualquier aspecto alentorno social en el cual se desenvuelve el ser humano particularmente.En este caso, la vincula con un proceso interactivo que determina el mejoramiento de lacalidad educativa, es decir, se apoya en una visión y misión gerencial participativa, paraelevar la calidad total del docente, resaltando de hecho, su importancia y acción. Estaes una meta de los Proyectos Educativos que adelante el Ministerio del Poder Popularpara la Educación, para atender de manera integrada las demandas de los planteles, apartir de tal gestión.Desde esta perspectiva, el Ministerio del Poder Popular para la Educación, citado porOchoa (2008), señala la función del director en un marco de calidad dentro de cada unade las funciones que le son propias, entre estas: la administrativa y social. Por otraparte, Lepeley (2004), expone que la calidad de gestión tiene fundamento en lasatisfacción de las necesidades de los clientes externos, pero asume que esasnecesidades no podrán ser satisfechas a menos que los clientes internos sientan que laorganización satisface sus necesidadesLos principios de calidad son lineamientos filosóficos que direccional la actuación deldirector dentro de su gestión. Al respecto, Gento (2004), señala la calidad educativa, seapoya en los siguientes principios: sentido de pertenencia, el sentimiento de solidaridad,las relaciones fluidas e intercomunicadoras, la disponibilidad general para el consenso,la motivación para el mejoramiento constante, entre otros. Los principios de Calidad degestión, según Senlle citado por Battley (2006, p. 54), son aquellos que “afectan odeterminan el valor que pueden tomar los diferentes indicadores que participan en la

calidad.”. En este sentido de ideas, los factores de calidad, productividad y excelencia,y de ellos depende el comportamiento de tales indicadores, es decir, el mejoramientocontinuo será una consecuencia directa de la idoneidad de tales componentes.Relación entre la planificación escolar y la calidad de gestiónEl objetivo general de la investigación es determinar la relación entre la planificaciónescolar y la calidad de gestión educativa que se realiza en las instituciones deeducación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo. Al respecto, Hernández yOtros (2006), consideran el coeficiente de correlación de Spearman, como una medidade correlación para las variables que se encuentran dentro de un nivel de mediciónordinal, en el cual la población objeto de estudio puede organizarse por rangos; en talsentido, se utilizó la correlación de Spearman para la información recolectada mediantela aplicación del cuestionario diseñado por el autor del presente estudio.En este marco, el procesamiento de datos permitió establecer el coeficiente decorrelación de Spearman (r) en 0,79; de acuerdo con la escala del coeficiente decorrelación presentada por Ruiz (2002), representa una correlación positiva significativacon Alta magnitud, tal y como se presenta en el cuadro de escala para la correlación,entre las variables: Planificación Escolar y Calidad de Gestión, específicamente en larealidad de las instituciones educativas objeto de estudio, las cuales aportaron lainformación específica al estudio. A continuación se presenta el cuadro de correlaciónentre las variables Planificación Escolar y Calidad de GestiónCUADRO 07CORRELACIÓN ENTRE LAS VARIABLESPlanificación Escolar y Calidad de GestiónPlanificaciónEscolarCalidad deGestiónRho deSpearmanPlanificaciónEscolarCoeficiente decorrelación1,000 .792(**)Calidad deGestiónSig(bilateral). ,000N 80 80Coeficiente decorrelación,792(**) 1,000Sig(bilateral),000 .

N 80 80** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral)Al observarse la tabla, la correlación de Spearman fue de 0,792 al nivel significancia de0,01 bilateral, indicando que existe una relación positiva y alta entre las variables,implicando que en la medida que aumentan los valores de Planificación Escolar, seincrementan los valores de las Calidad de Gestión y Viceversa.Los datos evidencian una correlación de 0,792, significativa al nivel 0,01 entre la opiniónde los docentes y directivos, para un total de 78 preguntas de orden cerrada, respecto alas variables “Planificación Escolar” y “Calidad Gestión”. Este valor obtenido para elcoeficiente de Pearson, al ser interpretado según el criterio estadístico del capituloanterior, permite afirmar la existencia de una correlación “aceptable alta” entre las dosvariables, la cual se traduce en une relación directamente proporcional entre ellas.Es decir, altos niveles en el desarrollo efectivo de la Planificación Escolar en lasinstituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I,específicamente E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de la RosaFernández y U.E. Luis Méndez, genera altos niveles de eficiencia en la evaluación de lacalidad de gestión en las mencionadas escuelas ahora bien, niveles deficientes en eldesarrollo efectivo de la Planificación Escolar en estas escuelas generaria bajos nivelesde eficiencia en la evaluación de la calidad de gestión en ellas.

CAPÍTULO VLineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y lacalidad de la gestión educativa en las instituciones de educación básica

CAPÍTULO VLineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y lacalidad de la gestión educativa en las instituciones de educación básicaTodo trabajo de investigación, tiene plasmado dentro de sus objetivos el diseño depropuestas que de alguna manera puedan brindar luces a la problemática descrita eidentificada, dentro de cada una de las etapas del proceso investigativo. Siguiendo unosparámetros de carácter teóricos como metodológicos se describe la problemática, lacual se sustenta teóricamente para explicitar los resultados obtenidos en el campo, esdecir en el fragor de la realidad educativa.Es precisamente este fogueo, este enfrentamiento con la realidad, lo que permite alinvestigador percibir si la realidad es cónsona con la problemática que ha dilucidadodesde un inicio. Así la contraposición entre teoría y práctica educativa cotidiana permiteconocer la realidad del contexto, permitiéndose así el investigador, la realización depropuestas en forma de lineamientos a fin de direccionar aquellos aspectos quedebilitan la praxis educativa, hacia nuevas estrategias que motiven el fortalecimiento delámbito educativo en sus distintas vertientes: planificación, administración, gerencia,responsabilidad social, por mencionar algunas más destacadas.De tal manera que se pretende con la presentación de este capítulo, sugerir con baseen los resultados de investigación lineamientos tanto teóricos como metodológicos en loconcerniente a la planificación escolar y la calidad de la gestión educativa en lasinstituciones de educación básica, específicamente pertenecientes al Municipio EscolarMaracaibo N° 1, la cual tendrá como población los directivos y docentes de lasinstituciones educativas de educación a saber Escuela Básica Nacional “Juana deÁvila”, Unidad Educativa “José Trinidad Morillo”, Unidad Educativa “José de la RosaFernández” y Unidad Educativa “Luis Méndez”; aspectos que se apegan a las fortalezascomo debilidades presentes en cada una de las instituciones, a fin de reforzar aquellospuntos que dificultan el progreso educativo.Lineamientos Teóricos

Las transformaciones que se generan actualmente en las escuelas y las demandascada vez más apremiante de garantizar la calidad del servicio educativo, exige lacorresponsabilidad de los diferentes actores comprometidos para inducir y verificar losprocesos de cambios, más aun cuando estos se corresponden con la planificaciónescolar entendida esta según Ivancevich, Lorenzi y Skinner (2006, p. 199) “como elproceso mediante el cual los gerentes analizan sus entornos interno y externo, seformulan preguntas fundamentales sobre la razón de ser de su organización y expresansu finalidad, sus metas y sus objetivos”; la cual debe sustentarse en una calidad de lagestión dentro de las instituciones educativas.Esta situación, presenta en las escuelas básicas grandes desafíos, para coordinar demanera corresponsable la planificación y la gestión en fundamentos, etapas, elementos,principios, criterios y condiciones , si se entiende que la integración de estasdimensiones construye un enfoque de globalización que se basa en el principio deintersectorialidad, resguardando la integridad de los educandos y educadores, lo cual estan importante como sistematizar los procesos y lograr un liderazgo corporativo, paradirigir la planificación escolar en consonancia con la realidad, tomando como centro laformación integral del estudiante y la calidad de gestión del servicio educativo.En consecuencia, estos aspectos buscan la cohesión en la gestión organizacionalpedagógica y comunitaria con la planificación escolar en las escuelas básicas, lascuales están soportadas en proyectos educativos, concebidos como una herramienta dela misma planificación institucional centrada en las características y necesidades de losplanteles, generando el compromiso para la construcción, secuencial y sistemático, quelleva a la concreción de un ideal individual y colectivo.Asimismo, centra la naturaleza educativa, porque todas las acciones de la planificaciónescolar como señala Münch (2005) llevan la intencionalidad del aprendizaje significativoy estrategias que pueden ser formales y desarrollados en variedad de espacios, através de diferentes actividades.

En consecuencia, es integral, porque en gran parte se trabaja por la diversidad, por eldesarrollo del alumnado y del colectivo en su totalidad holística, lo que implicaconjunción de fuerzas. Igualmente, es un esfuerzo dirigido a la comprensión humanadel quehacer grupal, a la conciencia común, a la formación y dirección colectiva,ajustado a normas comunes de proceder y obrar, es decir, a la creación de laciudadanía como sentir, expresión, hecho y resultado social.De tal manera que el propósito de una planificación escolar dirigida a una calidad de lagestión en la escuela, se debe fundamentar en una filosofía humanista de participaciónplena, donde el colectivo institucional se constituya, ubicando a los sujetosprotagónicos, donde los problemas de la comunidad se convierten en el eje delquehacer escolar y la institución educativa en el centro que promueve la formaciónpermanente, la participación y organización.De modo que una planificación escolar enfocada en una verdadera y sustentablecalidad de gestión, es cónsona con los postulados de la Constitución de la RepúblicaBolivariana de Venezuela (1999) y con el común sentir positivo de lo que conviene atodos los que forman parte de la institución escolar. Por tanto, encaminar al colectivoescolar al logro simultáneo de las dos finalidades de la educación venezolana: eldesarrollo personal social para concretar una sociedad de derecho justa, equitativa,corresponsable, solidaria, amante de la paz, multiétnicas, pluricultural, con identidad yautonómica en un mundo multipolar orientada a la integración latinoamericana.Estos lineamientos direccionan la formación del estudiante hacia un contexto deequidad social. Este enfoque de la planificación escolar en la escuela básica opera laparticipación, centrada en la calidad de gestión y con ello la humanización de lacorresponsabilidad y solidaridad de todos los actores involucrados en el hechoeducativo para buscar el bienestar social así como el ciudadano.En el mismo orden de ideas, se plantea en esta propuesta la conveniencia de enfatizare integrar tres dimensiones básicas de la planificación escolar como de la calidad degestión. En cuanto a la primera enfatizar, los fundamentos, etapas y elementos comopuntos focales que permiten la formulación, ejecución y evaluación de cada uno de los

objetivos, contenidos, actividades, estrategias y recursos implícitos y explícitos en laplanificación los cuales a su vez se soportan en aspectos como flexibilidad,compromiso, racionalidad, continuidad y contextualización de los contenidos.Con respecto a la segunda, se pretenden desentrañar los principios desde la mirada delo político, participación, organización, información como de la utilización de recursoshumanos. Asimismo, los criterios de calidad evaluados desde la perspectiva delliderazgo, la planificación, los recursos y la satisfacción del personal. Finalmente, lascondiciones que permiten obtener la calidad de gestión para lograr el desarrollopersonal, buenas relaciones interpersonales, una educación permanente yprofesionalización.De tal manera que la planificación escolar con base en una calidad de gestión en laescuela, debe ser pedagógica y humanitaria, con intención específica y con unadirección que los vincula. En este orden, el sentido pedagógico procura promover yfacilitar los aprendizajes: la gestión organizacional es un modelo de gerenciaparticipativa no de una persona o equipo gestor. Aplana la jerarquía de ejecución,planificación y evaluación. Asimismo, procura elevar la conciencia social a través deuna visión de lo que le conviene a todos como eje del quehacer escolar.Los lineamientos que se presentan requieren de la sistematización de los procesosoperacionalizados por las fases de la planificación escolar y los principios filosóficos quefundamentan la calidad de gestión. En este caso, se seleccionaron como objeto deestudio e intervención las instituciones de educación básica a saber Escuela BásicaNacional “Juana de Ávila”, Unidad Educativa “José Trinidad Morillo”, Unidad Educativa“José de la Rosa Fernández” y Unidad Educativa “Luis Méndez” adscritas al MunicipioEscolar Maracaibo N° 1, la cual tendrá como población los directivos y docentes.Dichos lineamientos de acción que procuran dilucidar en la praxis, la relación entreplanificación escolar y calidad de gestión educativa que se realiza en las institucionesde educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo N° 1, soportados en losresultados del análisis de las variables que permitieron desvelar necesidades ydeficiencias aportadas por los docentes y directivos. Estos resultados se confrontan con

un diagnostico socializado de las escuelas permitiendo acercarse a las necesidades delos cuatro planteles estudiados.Lineamientos metodológicosEl concepto de valor tiene un sentido filosófico que proviene de la llamada teoría de losvalores o axiología y que resulta fundamental para sustentar toda la praxis de laplanificación escolar relacionada con la calidad de la gestión dentro de las escuelas deeducación básica. Es una especie de dimensión intrínseca al ser humano, que hacereferencia a la concepción del mundo y de la vida. Se encuentra en la esfera del ser;por ello depende de los sentimientos de agrado o desagrado y de la subjetividadhumana como señala Salcedo y Ramero (2006).La dirección de la gestión de una organización supone una serie de funciones, que esimposible que puedan ser cumplidas por una sola persona. Una primera función es laproductiva; a la dirección le compete que se produzcan resultados finales; por tanto,han de saber lo que tienen que hacer, cómo se hace y lograr que se haga, para hacerefectiva la formulación y el cumplimiento de la misión y visión de la escuela a través dela planificación escolar, de manera compartida y consensuada con los diferentesmiembros del personal.Una segunda función es la de administración; en esta perspectiva el directivo ha deocuparse de la organización, la eficiencia, que las metas se alcancen e implementen alos docentes les debe hacer interesar, no sólo sobre el qué y el para qué de laplanificación escolar, sino acerca de cómo se está haciendo el trabajo en relación con loque sienten, sus valores, creencias, actitud de identidad y compromiso por todo lo queocurre, las rutinas; es decir fortalecer los rasgos de la cultura operativa y cómo debecontribuir en su operatividad con su sinergia y movilización colectiva (trabajo en equipo).La tercera función, es la de emprendedor pues la escuela es un ambiente cambiante, laorganización necesita que desde la dirección surjan nuevas acciones capaces de hacerfrente a nuevos retos. Para esta práctica los directivos deben comportarse como

personas entusiastas, que aprovechen todo tipo de situaciones (cotidianas y conflictos)para introducir ideas novedosas (promotor de valores instrumentales).Una cuarta función es la de integrador; en ella una buena dirección tiende a formarequipos que aseguren la cotidianidad de la organización; es decir ser líderes sociales ymodelos para poder detectar las ideas de todos, facilitar los consensos, interesarse enla interacción humana, en lograr el entendimiento y comprensión entre todo el personal,bajo el predominio del diálogo, de la concentración y también de la dialécticaresponsable. En esta función se reflejan perfectamente manifestaciones conductualesacordes con el liderazgo social y modelaje personal que se necesita para una verdaderacalidad de la gestión escolar.En cualquier contexto, una buena gestión depende de su dirección, como garantía delogros en las propuestas y mejoras en el rendimiento, especialmente de la planificaciónescolar. Esta forma de gestión exige que los actos educativos se planteen de maneraprecisa, lo que quieren alcanzar a corto, mediano y largo plazo; se trata de implantaruna planificación escolar con una dinámica muy distinta y antagónica con una gestiónnormativa.En estas condiciones axiológicas, las relaciones que los actores de la escuelaestablecen entre ellos y con el entorno dan lugar a una comunidad escolar, donde laconvivencia de personas con distintos interés y motivaciones derivan un conjunto devalores instrumentales, que favorecen el propósito educativo y la visión futura de laescuela (responsabilidad, saber dialogar, cooperación, respeto, liderazgo). De talmanera que, las manifestaciones filosófico-culturales reflejan en esta sinergia grupaluna constitución de los elementos organizacionales requeridos para llevar a cabo laplanificación escolar con base en la calidad de la gestión.Considerando estos aspectos, el proceso socio-histórico que se ha sobrevenido enVenezuela, exige a las escuelas básicas adecuar sus procesos pedagógicosadministrativos a la dinámica del cambio, sugerido por las nuevas tendencias y políticasen la educación. De allí que, es prioritario ajustar la planificación como la gestión a lasdemandas, de la sociedad. En este contexto, el personal directivo como docente,

amerita de apoyo en el ejercicio de sus funciones en las escuelas básicas, paraflexibilizar la estructura organizativa y poder lograr que la escuela se constituyaverdaderamente en un sistema abierto, permeable al cambio y a la promoción de tomade decisiones conjuntas entre los miembros que conforman la comunidad para elcomando de acciones comprometidas con el mejoramiento y la calidad de la educación.En esta perspectiva, es conveniente enfatizar en el enfoque de la planificación escolarcon base en el liderazgo estratégico o una nueva forma de entender y aplicarconocimientos. De igual manera, ayuda a encauzar la autonomía de los esfuerzosprofesionales cotidianos hacia la consecución de la visión estratégica que se quiere dela escuela, hacia dónde va la escuela y a dónde pretende ir, otorgando así un mayorsentido y compromiso a los procesos y objetivos intermedios de acción.La planificación escolar relacionada con una calidad de gestión, plantea rediseñosculturales en sintonía con los postulados del enfoque humanista, facilita además lainclusión de principios éticos enfocados en el liderazgo estratégico docente;indispensable en estos tiempos de cambios abrumadores dentro de las institucioneseducativas. Más que una nueva moda de dirigir la escuela, es una nueva forma deentender y aplicar conocimientos. Por supuesto con base en valores, donde elverdadero liderazgo es en el fondo un diálogo sobre valores implícito en la planificacióny en consecuencia dentro de la gestión.En tal sentido, la gestión de las instituciones educativas por parte del personal directivoy docente, para el cumplimiento idóneo de su rol como promotor de valores dentro de laplanificación escolar, debe reforzar competencias como líder social y como modelo deactuación personal.Como líder social ha de cultivar relaciones eficaces con el personal que dirige o serelaciona, crear armonía, reorientar conflictos, si se presentaran, contribuir a desarrollarespíritu de equipo con docentes, alumnos, padres, representantes y otros actoresrepresentativos de la comunidad educativa. En tal sentido, sus principales funcionesson comunicar, orientar, motivar, y buscar el consenso en las decisiones. Este cúmulo

de condiciones le facilitará el abordaje de la coordinación y supervisión del trabajoescolar prediseñado en la planificación.Como modelo de actuación personal, el directivo como el docente, deben poseerdiversidad de cualidades para poder generar confianza y fe en su personal, respetuosode sus iniciativas, como preámbulo a la promoción de un clima de estímulo y motivaciónque exalte los valores como responsabilidad, saber dialogar cooperación y respeto;pues éste personal con sus gestos, palabras, acciones mostrará las pautas a seguirseen el quehacer organizacional lo cual determinará la calidad de la gestión en lasescuelas de educación básica.Tomando en cuenta los aspectos señalados, se proponen estas estrategias producto delos resultados, no solo con el objetivo de fomentar el interés en los directivos y docentesde las instituciones de educación básica a saber Escuela Básica Nacional “Juana deÁvila”, Unidad Educativa “José Trinidad Morillo”, Unidad Educativa “José de la RosaFernández” y Unidad Educativa “Luis Méndez” adscritas al Municipio Escolar MaracaiboN° 1; sino en todo aquel que desee propiciar un cambio substancial en la educaciónvenezolana. Se presentan en este sentido, algunas estrategias producto de losresultados obtenidos en la investigación, para lo cual se presenta cada objetivoacompañado de los lineamientos que permitirán alcanzarla.Sensibilización del personal directivo y docente para la adecuación de laplanificación escolar enfocada en la calidad de gestión.1er. Objetivo: Proponer estrategias sustentadas en la inteligencia emocional paracomprometer al personal de la escuela a crear espacios de motivación, control yreconocimiento de las emociones de los demás. Esto implica la intención de promovercompetencias reflexivas que le permitan reconocer, admitir su responsabilidad con losprocesos que desarrolla la escuela y con la calidad del servicio prestado, siendo estefundamental para sumar esfuerzos y unificar decisiones como acciones en beneficio dela escuela.

Para el logro de este objetivo del lineamiento se propone: a) Integrar a los actores delplantel a espacios formativos explorando valores normas y actitudes que favorecen oinhiben el desarrollo así como el logro de las metas, aplicando herramientas deinteligencia emocional; b) Indagar los valores que suman disposición de los actores, aparticipar para asignar responsabilidades solo en aquellos representantes yorganizaciones motivadas; c) Ejecutar estrategias que promuevan espacios deconfianza en sí mismo y en directivos y docentes, de tal forma que inhiba la actuaciónespontánea de algunos padres y representantes.d) Unificar acuerdos sobre la actuación socialmente responsable de los participantes(especialmente docentes y directivos), dependiendo de las funciones que cumplan en laescuela y comunidad, sean padres, representantes, directivos, docentes, entre otros; e)Establecer acuerdos sobre los beneficios directos e indirectos que generancompromisos e iniciativa de la comunidad y la escuela, con beneficios directos a lacalidad de gestión para la escuela y f) Dar a conocer entre los actores de la escuelaaquellas personas dispuestas a participar en la diagnosis, desarrollo y control de lagestión escolar.2do. Objetivo: Desarrollar en la planificación escolar una diagnosis que medie entre lagestión pedagógica, administrativa y comunitaria en correspondencia a las demandasde calidad de gestión educativa.A fin de consolidar este objetivo dentro del lineamiento: a) Unificar con los docentes laestructura y límites de la gestión organizacional, con el fin de explorar en estos, lasdebilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, graficando componentes, relacionesde consecuencia y causa, apoyada en una evaluación de factores internos comoexternos; b) Acordar con los actores partícipes de la planificación escolar la estructura ylímites de la acción pedagógica con el fin de explorar en estas debilidades,oportunidades, fortalezas y amenazas, graficando componentes y relaciones deconsecuencia y causa, apoyadas en una relación de causas externas e internas.c) Precisar con los docentes, la estructura y límites de la dimensión comunitaria con elfin de explorar en estas las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas

graficando relaciones de consecuencias y causas apoyadas en una evaluación defactores externas e internas; d) Difundir entre los docentes una posición integrada de lagestión académica, y a partir de esta develar debilidades a intervenir utilizando comoherramienta la planificación escolar; e) Jerarquizar los problemas detectados en eldiagnóstico a fin de solventarlos.3er. Objetivo: Promover la socialización de los actores para profundizar en eldiagnóstico, propiciando la construcción y reconstrucción analítica de líneas y acción,sin perder la capacidad de integrar las áreas de acción que deben estar presentesdentro de la planificación escolar.En el logro de este objetivo para el cumplimiento de este lineamiento se proponen lassiguientes pautas: a) Propiciar entre los docentes el análisis teórico y jurídico de lacorresponsabilidad social de los padres, familia, representantes en los logros de laescuela; b) Revisar el reglamento interno de cada uno de los planteles para identificarlos valores y normas que deben soportar la planificación escolar con base en la calidadde gestión; c) Organizar la comunidad educativa en general para verificar las líneas deacción prioritarias en que debe estructurarse la planificación escolar atendiendo a larealidad educativa.d) Coordinar esfuerzos y acciones de los distintos actores de la escuela para diseñar lamisión y la visión que direccionaría la planificación escolar hacia la calidad de la gestióneducativa; e) Formular una misión y la visión tomando como criterio los principios de laplanificación escolar de la escuela apegada a las áreas de la gestión académica,pedagógica y comunitaria, los criterios de cambio e innovación, de calidad académicaasí como la construcción de la ciudadanía.4to. Objetivo: Elaborar líneas de acción a partir de los indicadores que resultarondeficitarios en la indagación del diagnóstico, es decir, atendiendo cada uno de losproblemas expuestos en los indicadores.Para el logro de este objetivo, se hace la siguiente propuesta de criterios a fin deconsolidar lineamientos transformadores: a) Precisar en la situación a intervenir, la

vinculación de la planificación escolar con la gestión pedagógica, administrativa ycomunitaria encaminada hacia los valores y normas acordadas en colectivo dentro decada escuela; b) Incluir en la construcción y ejecución de la planificación escolarproblemas y riesgos de salud, nutrición y seguridad personal de estudiantes, directivosy docentes; c) Comprometer a los docentes con la participación protagónica en todas ycada una de las líneas de acción acordadas para su intervención en cada una de lasescuelas en consecuencia de los diagnósticos realizados.d) Atender la gestión pedagógica a partir de las necesidades educativas reportadas enla diagnosis dirigida hacia la formación integral del estudiante; e) Incluir programas deformación y capacitación para un liderazgo efectivo, manejo adecuado de la contraloríasocial, desarrollo eficaz y efectivo de la planificación, es decir, promover valores detransparencia, eficacia y honestidad en el manejo de los recursos; f) Integrar a losdocentes al análisis de los recursos disponibles y requeridos para que la planificaciónse desarrolle tal como se planifican, estableciendo estrategias para adquirir los recursosnecesarios y g) Instaurar en la misma planificación escolar un proceso de contabilidad yconsulta de la calidad de servicio.5to. Objetivo: Establecer un plan de acción de acuerdo a un cronograma convenido entérmino de acciones, distribución del tiempo y recursos a fin de lograr una buena calidadde la gestión educativa.Se proponen los siguientes puntos para el logro del lineamiento a través de esteobjetivo: a) Ejecutar líneas de acción conformando redes de trabajo entre directivos ydocentes, de acuerdo a intereses organizacionales; b) Activar equipos de trabajo para eldesempeño de las acciones correspondientes a la planificación escolar, calibrandologros y procesos por cumplirse para incorporar o desincorporar otros actores uorganizaciones que garanticen la calidad de gestión académica; c) Elaborar unpresupuesto sugerido para el cumplimiento de los lapsos acordados en las reuniones enequipo.d) Conformar equipos de trabajo entre los mismos docentes, comprometidos con elanálisis de la situación, atendiendo necesidades, expectativas, logros y riesgos; e) Dar

continuidad a las líneas de acción planteadas como trabajo en equipo lograndoobjetivos, actividades planificadas, centrándose en los beneficiarios y con el apoyo delos grupos de docentes responsables; f) Dar cumplimiento a los indicadores de progresoy ejecución planificada y g) Incluir diseño de indicadores de progreso y ejecución en laplanificación escolar.6to. Objetivo: Promover el entendimiento entre las redes de trabajo y equipos enprocura de un entendimiento que permita que fluya la información y normas.Para el cumplimiento de este objetivo se debe: a) Evaluar la planificación escolar y surelación con la calidad de gestión de acuerdo a los lapsos establecidos en losindicadores de progreso y ejecución acordados en reuniones; b) Cumplir las normasestablecidas para la evaluación de los resultados de la planificación escolar,presentando periódicamente los avances de logros y aspectos por desarrollar; c) Activarlas estrategias de socialización para incorporar el ajuste y retroalimentación queviabilice la planificación escolar y d) Autocomprometer a los docentes con la supervisióny control de la ejecución por redes de trabajo y equipos.7mo. Objetivo: Compartir entre los planteles el logro alcanzado a través de lospromotores pedagógicos que transfieren información a sus homólogos, en términos deacciones con impacto cuantitativo y cualitativo, así como los aspectos por mejorarcuantificables por metas.Para el cumplimiento de este último objetivo del lineamiento se recomienda: a) Difundirel reconocimiento público de los docentes como promotores pedagógicos de cadaplantel y sus equipos de trabajo, que asumieron con responsabilidad social en elcumplimiento de las líneas de acción y retroalimentación, antes situaciones críticas oimprevistas previstas en la planificación escolar; b) Incorporar medios para la promocióny difusión de las estrategias utilizadas en la planificación escolar desarrollada por laescuela con evidencias de trabajo y logros de las personas comprometidas a fin dehacer observable a manera de ejemplo, los niveles de calidad de gestión de cadaescuela.

c) Realizar encuentros de intercambio de experiencias para fortalecer la intención de laplanificación escolar, con la participación de supervisores, jefes de parroquia escolar,personal de la zona educativa y la comunidad en general; d) Elaborar un portafolio devivencias y evidencias que permitan recoger y organizar las experiencias de laplanificación escolar; e) Vincular a la participación de las autoridades regionales,locales, educativas que contribuyan con su apoyo directo a la calidad de gestióneducativa asimismo promocionar y difundir los resultados de la planificación escolar y f)Sintetizar las experiencias de las redes de trabajo y de la comunidad en general comoparte de la historia académica de cada plantel, a fin de que esta sea referente parafuturas gestiones de trabajo.Acompañamiento de especialistas en el diseño de la planificación escolar1er. Objetivo: Inducir a través de encuentros y charlas el compromiso de capacitacióna los directores en relación al control sobre la planificación escolar.Para el logro de este objetivo del lineamiento, se propone lo siguiente: a) Informar alpersonal directivo sobre la necesidad de realizar el acompañamiento al iniciar losdocentes la planificación escolar adaptada a la calidad de gestión de cada escuela; b)Desarrollar dinámicas de integración entre el personal directivo y docente, de talmanera que se propicie un acercamiento en pro de mejorar la praxis pedagógica; c)Actualizar los proyectos administrativos en cuanto a la función del director para realizarel control de la ejecución de la planificación escolar.d) Clasificar y jerarquizar las prioridades dentro de la planificación escolar, paraestablecer los tipos de controles en el acompañamiento al docente por parte deldirector; e) Aplicar procedimientos relacionados con las áreas de competencias deldirector en el acompañamiento al docente; f) Realizar seguimiento a la planificaciónescolar ejercida por el docente ante, durante y después de su ejecución; g) Elaborar unplan de acción; h) Organizar una red de información de las actividades a desarrollar porparte del director en el proceso de acompañamiento al docente en la construcción de laplanificación escolar..

2do. Objetivo: Ofrecer al personal directivo la capacitación en cuanto a la competenciaque va a administrar en el acompañamiento al docente.Para determinar la funcionabilidad de este objetivo inserto en el lineamiento se propone:a) Unificar criterios y delimitar hasta dónde llega el acompañamiento que debe hacer eldirector al docente, las técnicas pedagógicas constructivas que se deben aplicar en laplanificación escolar, la cooperación que debe prestar el director al docente en el aulacon la finalidad de establecer estándares de control en la misma; b) Caracterizar lasherramientas motivacionales que se puedan aplicar para comprometer al docente con eldesarrollo adecuado de la planificación educativa; c) Informar a las instanciassuperiores la necesidad de actualizar a los directores en cuanto al acompañamiento aldocente en el aula.d) Gestionar talleres, cursos y jornadas; e) Diseminación selectiva de información; f)Elaboración del material necesario para ejecutar los talleres, cursos y jornadas; g)Unificar criterios para la capacitación del director en cuanto a la acción pedagógica de lainstitución que dirige.3er. Objetivo: Realizar un seguimiento con los componentes ejercido por el director ensu acción pedagógica en atención al acompañamiento en la planificación escolar.Teniendo en cuenta este objetivo presente en el lineamiento se proponen asumiralgunas estrategias como: a) Establecer compromiso por parte de los directores paradesarrollar durante la fase de planificación escolar los componentes de la acciónpedagógica; b) Reportar logros obtenidos, procesos, principios, estrategias y personalcomprometido con dichas actividades; c) Apoyo logístico de las instancias superiorespara la realización de talleres, cursos y jornadas relacionadas con los componentes dela acción pedagógica; d) Elaborar material informativo sobre nuevas teorías aimplementar, e) Incorporación del personal especializado en el área de planificaciónescolar.Calidad de Gestión enfocada en valores

1er. Objetivo: Fortalecer los elementos teóricos organizacionales asociados a lagestión de calidad asociada a valores, la cual debe guardar congruencia entre el decir yel hacer.Por su parte lo que da coherencia a una organización es precisamente la claridad yconsenso de sus metas y principios o, lo que es lo mismo, de sus fines y de sus valoresfinales, tácticos u operativos e instrumentales. En razón de esto, el directivo ha decoordinar la realización de una verdadera formulación estratégica de los propósitoslogísticos y tácticos; así como decisiones políticas y éticas que sustentan las accionescotidianas en la institución.De allí, que toda organización para su conformación y desarrollo integral ha de estarculturalmente estructurada al tener explícitamente definidos grupos de valores, loscuales representan los propósitos principales para el logro del objetivo dentro de estelineamiento:a) Valores Finales: Son esenciales para dar sentido y cohesionar los esfuerzoshacia dónde va la organización a mediano y largo plazo. Ante éste cometido, el directivodebe promover una filosofía y estilo administrativo que permitan cohesionar lasconductas individuales en una visión compartida, como requerimiento para laconformación de la cultura operativa. Esto amerita del ejercicio de primeramente, laparticipación democrática de todo el que labora en la institución, de su aporteconstructivo y manejo del consenso; segundo despertar la identidad con la misión yvisión de la escuela, la gerencia debe facilitar su difusión adecuada; a través de laemisión de documentos, carteles, folletos; donde se describa dicha filosofía, como unamanera de percibirla y compartirla en la cotidianidad de la organización.b) Valores Tácticos: Configuran la cultura operativa de la escuela y equivalen alos principios explícitos de acción que regulan la conducta cotidiana de las personas,para llegar a conseguir la visión y misión de la institución. Estos valores requieren delcondicionamiento de la conducta individual del directivo, a fin de trasmitir sentimientosde identidad a los docentes, facilitar el compromiso, fortaleciéndose con el trabajo enequipo. En esta perspectiva es importante generar espacios y disponer de tiempo en el

horario de trabajo para que los miembros de la organización lleguen a compartirelementos simbólicos y aspectos representativos de su historia, y necesidades delcontexto; fusionando lo técnico con lo productivo; teniendo presente que ladireccionalidad de dichos procesos operativos deben ser producto del consenso ydecisión de los diversos actores educativos, en común. Esto lleva a prevalecer elpensamiento y la acción humana, como vía de reafirmación de la valoración humanarespecto a la gestión educativa como una totalidad organizacional.c) Valores Instrumentales: Aunque no son directamente observables, semanifiestan en las actitudes y el respeto a las normas, así como el esfuerzo porcomprenderlos, pues están asociados a la forma de pensar y desempeñarse deacuerdo con las necesidades de afrontar las demandas externas a la escuela. A tal fin,este grupo de valores parte de su interiorización para generar actitudes personalesfavorables hacia la búsqueda del interés común dentro de la consolidación de la calidadde la gestión educativa.2do. Objetivo: Implicar las autoridades educativas y miembros de la comunidad comoacompañantes de los directores de las escuelas básicas, apoyándoles para queasuman la fusión directiva desde un desempeño integrado, al involucrar los actores enel conjunto de las acciones; a partir de la generación de ideas y movilización derecursos que induzcan al cambio hacia el mejoramiento de la calidad de gestión.De tal manera, que el propósito general es lograr atender al proceso de dirección parahacerlo más eficiente, mediante un liderazgo educativo flexible, dinámico, integrador,humano, dedicado y colaborativo. Esto supone asumir que la gente es capaz,responsable y digna de considerar, y sobre esta base, conformar grupos de trabajoorientados al desarrollo de una planificación escolar en beneficio de la calidad degestión escolar.En este sentido, se propone que: a) El personal directivo de las escuelas básicas,desde el proceso de dirección, debe impulsar la calidad de gestión mediante el esfuerzocompartido, la iniciativa, la reflexión y la coordinación conjunta entre el personal

directivo y actores del ámbito interno de la escuela, para el establecimiento de mejorescondiciones estructurales y funcionales, mediante la revisión y la orientación respectivade los procesos que se realizan en la organización escolar.b) El personal directivo como animador social, cultural y educativo debe ser menosautoritario y suprimir líneas verticales impositivas en los diferentes niveles deresponsabilidad educativa en las escuelas básicas, para facilitar las interrelacionesentre los actores, que estimulen las acciones de autogestión en la promoción deldesarrollo humano, el compromiso y la responsabilidad social; mediante la autonomíacrítica y proactiva en docentes y otras personas de la comunidad que puedan colaborara favor de consolidar una calidad de gestión.c) El personal directivo debe partir del reconocimiento de situaciones conflictivas ylimitantes suprimiendo barreras en la comunicación, diferencias de intereses yliderazgos individuales que afectan las relaciones sociales en la escuela, que comoespacio público, agrupa diversas fuerzas, para promover, desde su interior, la paz, laarmonía y la voluntad de integración, hacia la formulación de una calidad de gestiónenmarcada en políticas y estrategias que orienten la concreción de la filosofía degestión (misión, visión y valores organizacionales) como un puente ideológico yoperativo que una a todos por el logro de bienes institucionales y colectivos comunes.Revitalización de la praxis gerencial educativa a través de estrategias críticoreflexivasen torno a la calidad de gestión.1er. Objetivo: Establecer planes de sensibilización tanto para docentes como directivosa de inducirlos hacia una calidad de gestión.Con este objetivo se pretende, motivar al personal docente, directivo y otros entes quepuedan colaborar con la escuela, para que participen activamente en todas lasactividades a ejecutarse. Corresponde a la selección y diseño de alternativa a través deun plan estratégico para dar respuesta a la necesidad de informar y lograr laparticipación de la comunidad escolar en función de integrarlos en la construcción deuna calidad de gestión.

En ella, se utilizarán dinámicas grupales, que involucren a todos los entes que estánrelacionados de tal forma que las acciones, objetivos y metas sean determinadas enconjunto, basadas en la realidad, para garantizar la efectividad, participación ycumplimiento de la gestión. Aquí se determina además, la organización de los recursoshumanos, técnicos y financieros según los objetivos trazados.En este orden de ideas el objetivo pretende afianzar el compromiso del personaldocente y directivos de la escuela básica, mediante una motivación oportuna,creándose una actitud positiva hacia el uso de herramientas gerenciales (negociación,comunicación, interactivas, entre otras) permitiendo generar alternativas creativa parasolucionar problemas que surjan como parte de la gestión.De modo que de manera puntual se proponen como lineamientos en este objetivo: a)Divulgar los resultados de la presente investigación al personal docente y directivo delas escuelas del municipio escolar Maracaibo 1, para aperturar los espacios dediscusión; b) Fortalecer vínculos de compromiso de directivos y docentes para laejecución de una calidad de gestión y c) Establecer una agenda de discusión sobre lassituaciones que deben ser atendidas a través de la planificación escolar.2do. Objetivo: Realizar un diagnóstico de la realidad educativa de cada escuela, asícomo del contexto sociocultural en el cual se encuentra inmersa.El diagnóstico debe efectuarse con estrategias convencionales y no convencionales derecolección de información que incluya la aplicación metodológica de construccióncolectiva, en los que son importantes los aprendizajes, sobre la propia realidadpersonal, institucional, comunitaria y la convalidación de los datos a través de reunionesy trabajo en equipo, con métodos de participación.Esta etapa de diagnóstico tiene como objetivo aportar y complementar la informacióncompartiendo los resultados del diagnóstico con la institución y la comunidaddeterminando las líneas de acción, reconstrucción analítica de la situación inicial

(problema) y situación objetivo (lo que se quiere lograr) en base a las causas yconsecuencias de la realidad educativa.Teniendo en cuenta esos aspectos, se plantean determinadas estrategias en función decumplir progresivamente con las metas: a) Diagnosticar la realidad educativa con laparticipación de los actores involucrados (docentes, directivos, supervisores, padres yrepresentantes); b) Recolectar información con instrumentos que permitan develar larealidad educativa y c) Jerarquizar la situación escolar o socio-comunidad que puedenfundamentar la planificación de proyectos educativos con los actores involucrados(docentes, directivos, supervisores, padres y representantes)3er. Objetivo: Elaborar planes de capacitación y desarrollo.La capacitación y desarrollo, tiene como propósito dar a conocer a los actoresinvolucrados, aspectos generales y puntuales sobre la necesidad de revitalizar susconocimientos, aptitudes, destreza y habilidades a fin de mejorar el desempeñoprofesional y en consecuencia la calidad de la gestión educativa en las escuelas deeducación básica. Esta etapa tiene como objetivo fundamental una dinámica de gestióncompartida, sustentada en técnicos que abordan la realidad desde la perspectivaparticipativa e integradora.Por otra, parte es pertinente señalar, que al considerar la realidad de las escuelasbásicas estudiadas pertenecientes al municipio escolar Maracaibo 1, el presente plancontempla acciones autogestionarias de orden educativo, comunicacional y comunitario,a objeto de facilitar la capacitación.En tal sentido, resulta pertinente para la calidad de gestión dilucidar de maneraespecífica estrategias a fin de lograr con la propuesta del lineamiento: a) Planificar yejecutar talleres de capacitación dirigidos a docentes y directivos, cuyas temáticas seanseleccionadas de manera consensuadas, tomando como base necesidades, recursoshumanos y materiales; b) Conformar equipos de trabajo que sirvan de instancia para laorientación permanente de la gestión; c) Solicitar la asesoría de expertos cuando la

situación lo requiera y d) Actualizar el uso de recursos instruccionales didácticos yvirtuales.4to. Objetivo: Establecer planes de evaluación control y monitoreo de la gestióneducativa en la escuela.La evaluación, control y monitoreo de la gestión deberá darse en forma sistemática yprogresiva, con puntos de control fijados durante la etapa operativa. El procesopermitirá recabar, analizar e interpretarlas tomando decisiones con respecto a laefectividad de todas las acciones. Se harán permanentes en cada una de ellassolventando oportunamente los mismos, utilizando las fortalezas como reactividades delas acciones y actividades a cumplir. Derivado de ello, la etapa evaluativo puede darsedurante todo el tiempo de la gestión, de acuerdo a los resultados del proceso.Cabe destacar, que tanto las etapas de sensibilización como la etapa de capacitación ydesarrollo, pueden efectuarse durante la realización de proyectos e investigaciones,pudiendo con ello contribuir a la revitalización de las escuelas básicas a nivel intra yextra aula. Este proceso se debe ejecutar mediante registros de las diversas situacionesgerenciales a nivel directivo y los conflictos en los cuales estén inmersos los miembrosde la comunidad educativa.Asimismo el seguimiento y control de la gestión, permite focalizar aquellos aspectoscríticos que interfieran en la consecución del plan, por ello este debe desarrollar paso apaso con definiciones precisas de su contexto, cuáles son las causas que lo generan,qué tipo de estrategias deben aplicarse y quiénes están involucrados.Desde esta perspectiva, las habilidades gerenciales del personal docente puededefinirse como el conjunto de potencialidades cognitivas y organizativas que desarrollade manera permanente con el fin de asegurar servicios educativos de calidad al mejorarla aplicación del currículo, los procesos de enseñanza y aprendizaje, la ejecución deproyectos educativos, así como las relaciones de la escuela con su comunidad, queestán inmersas en cada una de las etapas del plan estratégico.

En este sentido, se proponen como puntos a practicar para el cierre de este lineamientolo siguiente: a) Revisar y evaluar la ejecución la planificación escolar como de la calidadde gestión de manera permanente; b) Evaluar los resultados de la planificación escolarcomo de la calidad de gestión a fin de difundirlos, discutirlos y después focalizar susdebilidades y fortalezas.c) Hacer coparticipes a padres y representantes en el proceso decontrol y evaluación de la planificación escolar como de la calidad de gestión,pues representan otras perspectivas del problema y d) Levantar un informesobre los productos de la planificación escolar como de la gestión a objeto dedeterminar su alcance y beneficios.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONESAl finalizar el trabajo de investigación, se observaron determinadas situaciones productodel análisis detallado de las encuestas además de las observaciones realizadas demanera directa en las instituciones escolares seleccionadas para efectuar el estudio,permitiendo fijar algunas conclusiones que se presentan a continuación:Al identificar los fundamentos de la planificación escolar que se desarrollan en lasinstituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo 1, seobservó la existencia en mediana presencia de los mismos. Lo cual evidencia queexisten debilidades en cuanto a Flexibilidad, Compromiso, Racionalidad, Continuidad yContextualización por parte de directivos y docentes.Al describir las etapas de la planificación escolar que se desarrollan en las institucionesde educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo 1, se determinó laexistencia de mediana presencia de la Formulación, la Ejecución como la Evaluaciónque debe efectuarse en la planificación escolar; aspectos que deberían serfundamentales en la realización, desarrollo y ejecución de la misma.Al Describir los elementos de la planificación escolar que se desarrollan en lasinstituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo 1, severificó la existencia de mediana presencia de los elementos Objetivos, Contenidos,Actividades, Estrategias y Recursos. Estos elementos evidentemente deberán serreforzados por la existencia de debilidades en aspectos por parte de directivos pero, enespecial por parte de los docentes quienes ejecutan la planificación escolardirectamente en el aula.

Al Caracterizar los principios de calidad de gestión que se desarrolla en las institucionesde educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo 1, se observó medianaeficiencia de los mismos. De hecho a partir de las observaciones se determinó que losaspectos Políticos, de Participación, Organización, Información y de Talento humano senotan muy deficientes específicamente en los directivos.Al Definir los criterios de calidad de gestión en las instituciones de educación básica,adscritas al Municipio Escolar Maracaibo 1, se mostró eficiencia de la calidad de gestiónen los resultados, los cuales se hicieron presentes con mayor amplitud en los directivosde las escuelas seleccionadas para el estudio.Al Establecer las condiciones para la calidad de gestión de gestión en las institucionesde educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo 1, para las condicionesse obtuvieron resultados eficientes por parte de los directivos como dicentes de lasinstituciones seleccionadas; específicamente los primeros manifestaron una altadisposición en el seguimiento de los mismos.Al Diseñar lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y lacalidad de la gestión educativa en las instituciones de educación básica; estospermitieron establecer algunas sugerencias y criterios para las escuelas que sedesprendieron de los resultados de la investigación expuestos.Al Establecer la relación entre la planificación escolar y la calidad de la gestióneducativa en las instituciones de educación básica, se pudo observar que ambasvariables fueron medianamente eficientes en los resultados, lo cual evidencia que estosaspectos se efectúan con determinadas debilidades estructurales dentro de lasescuelas seleccionadas para el estudio.

RECOMENDACIONESLuego de haber realizado las conclusiones, el autor del estudio presenta las siguientesrecomendaciones a los directivitos y docentes de las instituciones de educación básica,adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I, específicamente E.B.B. Juana de Ávila, U.E.José Trinidad Morillo, U.E. José de la Rosa Fernández y U.E. Luis Méndez:Optimizar las modalidades de formación, de tal manera que se desarrolle por parte delos directivos y docentes de las diferentes instituciones educativas del Municipio lainnovación pedagógica, investigación- innovación, talleres y la innovación acción en laplanificación de los proyectos de aprendizaje de las instituciones de educación básica,adscritas al Municipio Escolar Maracaibo.Estimular la utilización de los tipos de formación inicial, continua y permanente, a travésde talleres de formación y de acompañamientos formativos como una manera demejorar el desempeño en la elaboración de los proyectos de aprendizaje.Incentivar a todos los directivos y docentes tomados como población principal para esteestudio a la aplicación de las técnicas de preguntas de memorización, atención,concentración y el aprendizaje significativo en los proyectos de aprendizaje.

Por ultimo, se le recomienda a los directivos y docentes aplicar las habilidadescognitivas de observación, análisis, clasificación y descripción, para que de está maneralogren optimizar la ejecución de los proyectos de aprendizaje.REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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ANEXOS

ANEXOSANEXO AINSTRUMENTOS DE VALIDACIÓN

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELALA UNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOSPROGRAMA DE MAESTRÍA DE EDUCACIÓNPROGRAMA: PLANIFICACIÓN EDUCATIVAPLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN EN LAS INSTITUCIONES DEEDUCACIÓN BÁSICATrabajo presentado como requisito para optar el Grado de Magister en EducaciónMención: Planificación EducativaINSTRUMENTO DE VALIDACIÓNAutor: Lcdo. Alfredo González NuñezC.I. 15.010.688Maracaibo, noviembre de 2011

Estimado:Tomando en consideración su formación y experiencia en el área objeto de estudio,tengo el agrado de dirigirme a usted en la oportunidad de solicitarle su valiosacolaboración en la revisión de los instrumentos de recolección de datoscorrespondientes a la tesis de grado titulada:Planificación Escolar y Calidad deGestión en las Instituciones de Educación Básica para optar al título de Magíster enPlanificación Educativa.Su función se basará en confirmar la congruencia de cada ítem con los respectivosobjetivos, variables e indicadores, así como la adecuación de la redacción y ortografíade los ítemes con el fin de determinar la validez del contenido del mismo.Agradeciendo de antemano su más amplia contribución y en espera de una prontarespuesta, se despide de usted.__________________________________________Lcdo. Alfredo González NuñezC.I. 15.010.688

1. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTONombre y Apellido:___________________________________________________________Institución donde trabaja:__________________________________________________Título de Pregrado: ______________________________________________________Institución donde lo Obtuvo: _______________________________________________Titulo de Maestría: _______________________________________________________Institución donde lo Obtuvo: _______________________________________________Titulo de Doctorado: _____________________________________________________Institución donde lo Obtuvo: _______________________________________________

2. IDENTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.2.1. Título de la investigación:PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN EN LAS INSTITUCIONES DEEDUCACIÓN BÁSICA2.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN:2.3. Objetivo general:Determinar la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión educativaque se realiza en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio EscolarMaracaibo2.4. Objetivos específicos:Identificar los fundamentos de la planificación escolar que se desarrollan en lasinstituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar MaracaiboDescribir las etapas de la planificación escolar que se desarrollan en las institucionesde educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo IDescribir los elementos de la planificación escolar que se desarrollan en lasinstituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo ICaracterizar los principios de calidad de gestión que se desarrolla en las institucionesde educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo IDefinir los criterios de calidad de gestión en las instituciones de educación básica,adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I

Establecer las condiciones para la calidad de gestión de gestión en las instituciones deeducación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo IEstablecer la relación entre la planificación escolar y la calidad de la gestión educativaen las instituciones de educación básicaDiseñar lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y lacalidad de la gestión educativa en las instituciones de educación básica.3. DEFINICIÓN DE VARIABLESVARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLARDefinición Conceptual: De acuerdo con Ivancevich, Lorenzi y Skinner (2006, p. 199)“la planificación es el proceso mediante el cual los gerentes analizan sus entornosinterno y externo, se formulan preguntas fundamentales sobre la razón de ser de suorganización y expresan su finalidad, sus metas y sus objetivos, la planificación englobauna serie de acciones a partir de las cuales los gerentes buscan orientar el cambio en laorganización, identificando relaciones entre los diversos elementos involucrados yensamblando las diferentes partes del plan”. En este orden de ideas, Münch (2005),define la planificación escolar como los lineamientos generales de la planeación de lasinstituciones, cuyo propósito es determinar el rumbo de la organización escolar, asícomo la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar la misión yvisión organizacional. De acuerdo a lo antes planteado, la planificación escolar abarcala ejecución de un proceso reflexivo orientado a clarificar las líneas de acción para lagerencia educativa, con el fin de garantizar y encaminar adecuadamente los esfuerzosde acuerdo al logro de los objetivos previstos.Definición Operacional: Operacionalmente, la variable planificación escolar serámedida a través de las dimensiones: Etapas del proceso, elementos de la planificacióny eficiencia en los procesos administrativos, contando con los indicadores: formulación,ejecución, evaluación, diagnóstico de necesidades, selección de objetivos, selección deactividades, recursos, evaluación, organización, dirección y control. Las cuáles serán

medidas a través de un instrumento elaborado por el investigador en las escuelas deEducación Básica perteneciente al Municipio Maracaibo I. González (2011)VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓNDefinición Conceptual:. En palabras de Ander-Egg, (2002), la calidad de gestiónasume diferentes roles que requieren: competencias, conocimientos, actitudes yvalores, los cuales definen la gestión en términos de eficiencia, eficacia y productividad,donde una gestión será efectiva y eficiente en la medida del logro alcanzado por losobjetivos previstos, enmarcados dentro de los recursos dados o la racionalización de losmismos. En el caso del proceso administrativo educativo, a la directiva de un centroescolar se le exigen responsabilidades, asumidas como un servicio a la comunidad y nocomo un privilegio, pues la escuela debe ser eficiente. De esta manera, las etapas delproceso se convierten en funciones directivas, cambiando los términos empresarialespor términos educativo: Planificar, Organizar, Dirigir, Ejecutar y Controlar, pues elenfoque de la administración escolar, considera que el factor humano requiere:planeamiento, regulación, orientación y control, como enfoque básico de cualquierproceso administrativo. Es procedente resaltar, la importancia de la gestión de calidaddentro del proceso administrativo de la educación y el rol protagónico de los directivos,quienes a través de su acción o función directiva, garantizan el éxito total de unaadministración eficiente.Definición operacional: Operacionalmente, la variable de Calidad de GestiónGerencial Educativa será medida a través de las dimensiones: Criterios de calidad,principios de calidad, elementos de la calidad de gestión y los indicadores: liderazgo,planificación, recursos, satisfacción del personal, formación, gestión por procesos, climaorganizacional, eficiencia organizativa capacidad inventiva e iniciativa, espíritu deequidad, rectitud profesional las cuáles serán medidas a través de un instrumentoelaborado por el investigador. González (2011)4. POBLACIÓN

En general, se entiende por población al conjunto total, finito o infinito de elementos ounidades de observación que se considerarán en un estudio, o sea que es el universode la investigación, sobre la cual se pretenderá generalizar los estudios a que hubierelugar. En este orden de ideas, Arias (2004) señala que la población son todos lossujetos vinculados directamente con el estudio.En este sentido, la población objeto de estudio estará constituida por ochenta (80)sujetos, distribuidos entre ocho (08) directivos y setenta y dos (72) docentes de lasinstituciones de educación básica del municipio Maracaibo I, que se mencionarán en elcuadro que se presentará a continuación. Con base en la cantidad de sujetos queconformará la población se tomará en cuenta como una población finita y de muy fácilacceso para la investigación, por lo cual se trabajará con un censo poblacional el cualpara Tamayo y Tamayo (2006, p. 114) “es el recuento de todos los elementos queconforman la población siendo todos estos importantes y por eso se van a considerartodos en el estudio.”CUADRO 01Distribución de la PoblaciónESCUELAS DIRECTIVOS DOCENTESE.B.B. Juana de Ávila 02 18U.E. José Trinidad Morillo 02 18U.E. José de la Rosa Fernández 02 18U.E. Luis Méndez 02 18Fuente: Dirección respectiva de cada plantelTOTAL 08 725. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS

Las técnicas e instrumentos de recolección de datos según Chávez (2004, p. 173) “sonlos medios que utiliza el investigador para determinar el comportamiento o los atributosde las variables”. La recolección de la información se realizara con base en la técnicade la encuesta y se seleccionara como instrumentos un cuestionario. Al respecto Arias(2004:72), formula que “es la modalidad de encuesta que se realiza de forma escritamediante un instrumento o formato en papel contentivo de una serie de preguntas. Se ledenomina cuestionario auto administrado porque debe ser llenado por el encuestado,sin la intervención del encuestador”.En este sentido, se diseña un cuestionario, de respuestas múltiples, con cuatroalternativas de respuesta ordenadas de la siguiente manera: Siempre (1), Casi Siempre(2), Casi Nunca (3), Nunca (4), con el propósito de determinar la relación entreplanificación escolar y calidad de gestión educativa en el personal directivo de lasinstituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo. Elcuestionario se aplicará a Directores y Sub-Directores los cuales serán agrupadoscomo Directivos, asimismo docentes, contando con 78 ítems, dirigidos al total de lapoblación de estudio y respondiendo a ambas variables

6. JUICIO DE EXPERTO PARA EL INSTRUMENTO6.1 Considera usted que los reactivos del cuestionario miden los indicadores demanera:_________Suficiente ______Medianamente Insuficiente ______InsuficienteObservaciones____________________________________________________________________________________________________________6.2 Considera usted que los reactivos del cuestionario miden los dimensiones demanera:_________Suficiente ______Medianamente Insuficiente ______InsuficienteObservaciones____________________________________________________________________________________________________________6.3 Considera usted que los reactivos del cuestionario miden las variables de manera:_________Suficiente ______Medianamente Insuficiente ______InsuficienteObservaciones____________________________________________________________________________________________________________6.4 Según su opinión, como experto en el área, el instrumento diseñado es:_____ Válido ____No VálidoFIRMA

PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN EN LAS INSTITUCIONES DEEDUCACIÓN BÁSICAGonzález (2011)OBJETIVO GENERALDeterminar la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión educativa quese realiza en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio EscolarMaracaiboOBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORESIdentificar los fundamentos de laplanificación escolar que se desarrollanen las instituciones de educaciónbásica, adscritas al Municipio EscolarMaracaiboFundamentos de laPlanificación EscolarFlexibilidadCompromisoRacionalidadContinuidadContextualizaciónDescribir las etapas de laplanificación escolar que se desarrollanen las instituciones de educaciónbásica, adscritas al Municipio EscolarMaracaibo IPLANIFICACIÓNESCOLAREtapas de laPlanificación EscolarFormulaciónEjecuciónEvaluaciónDescribir los elementos de laplanificación escolar que se desarrollanen las instituciones de educaciónbásica, adscritas al Municipio EscolarMaracaibo IElementos de laPlanificación EscolarObjetivosContenidosActividadesEstrategiasRecursosCaracterizar los principios de calidad degestión que se desarrolla en lasinstituciones de educación básica,adscritas al Municipio EscolarMaracaibo IPrincipios de CalidadPolíticosParticipaciónOrganizaciónInformaciónTalento humanoDefinir los criterios de calidad de gestiónen las instituciones de educaciónbásica, adscritas al Municipio EscolarMaracaibo ICALIDAD DEGESTIÓNCriterios de CalidadLiderazgoPlanificaciónUtilidadSatisfacción del personalEstablecer las condiciones para lacalidad de gestión de gestión en lasinstituciones de educación básica,adscritas al Municipio EscolarMaracaibo ICondiciones para laCalidad de gestiónDesarrollo PersonalRelaciones InterpersonalesEducación PermanenteProfesionalizaciónEstablecer la relación entre la planificación escolar y la calidad de la gestión educativa en lasinstituciones de educación básicaSe establecerá mediante unarelación estadísticaDiseñar lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y la calidad de la gestión educativa en lasinstituciones de educación básica.

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELALA UNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOSPROGRAMA DE MAESTRÍA DE EDUCACIÓNPROGRAMA: PLANIFICACIÓN EDUCATIVAPLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN APLICADAS POR ELPERSONAL DIRECTIVO PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICATrabajo presentado como requisito para optar el Grado de Magister enPlanificación EducativaINSTRUCCIONES PARA RESPONDER EL INSTRUMENTO REFERIDO A LASVARIABLES PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓNDIRIGIDO A: DIRECTIVOS Y DOCENTESEs importante que lea todas las instrucciones antes de responder el cuestionario:1. Lea detenidamente todos los ítemes antes de seleccionarlos.2. Siga el orden establecido.3. No deje algún ítem sin responder.4. Cada ítem está estructurado por varias alternativas. Seleccione una sola y márquelasegún su opinión.5. Ninguna respuesta es correcta o incorrecta. Trate de responder en forma veraz ysincera, de ello dependerá la pertinencia de la información.1. Si se presentan dudas al responder el instrumento, consulte al encuestador.

USTED COMO DIRECTIVO Y/O DOCENTE CONSIDERA QUE:VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLARDIMENSIÓN: FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLARCS CSNINDICADOR: FLEXIBILIDADLos miembros de la comunidad educativa fomentan el1.principio de libertad de expresión en la planificaciónescolar2. En las instituciones de educación básica se adapta laplanificación escolar a las situaciones del contexto3. Se elaboran planes fáciles de aplicar en la praxiseducativa de las instituciones de educación básicaINDICADOR: COMPROMISO4.5.Se condiciona el cumplimiento de las normativasescolares a los valores de los miembros de lacomunidad educativaDentro de las instituciones de educación básica elcomportamiento de sus miembros se apega a valoresde orden moral6. Es propiciado la construcción de valores adecuados alos criterios de la institución escolarINDICADOR: RACIONALIDAD7.8.9.Los miembros de la comunidad escolar muestranorgullo por las actividades realizadas dentro de lainstituciones escolaresSe demuestra satisfacción al momento de alcanzarlos logros por parte de los miembros de lasinstituciones escolaresEs compartida los objetivos de los actores delprocesos educativo con los propósitos de lasinstitucionesINDICADOR: CONTINUIDAD10.11.Los lineamientos establecidos por la instituciónescolar presentan continuidad en el accionar de losmiembros de la comunidad educativaDentro de las instituciones de educación básica secumplen los propósitos de la planificación escolar demanera continua12. Los aspectos considerados como negativos soncomunicados en el entorno de la institución escolarINDICADOR: CONTEXTUALIZACIÓNN

13.14.15.Dentro de las instituciones escolares la planificaciónescolar esta orientada hacia los objetivos de lainstitución escolarLos miembros de la comunidad educativa ejercencontrol en las actividades que se planifican para laescuelaLa planificación se contextualiza con losrequerimientos de los miembros de la comunidadeducativa.DIMENSIÓN: ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLARINDICADOR: FORMULACIÓN17.18.16.Los actores del hecho educativo formulan estrategiaspara el logro de los objetivos de las institucioneseducativas.Dentro del proceso de la planificación cada uno de losobjetivos que se aplican en la escuela se formula entomando en cuenta a los miembros de la comunidadeducativa.Los miembros de la comunidad educativa formulanestructuras de trabajo que sirven de guía al accionarpedagógicoINDICADOR: EJECUCIÓN19.20.21.Los actores del hecho educativo identifican sushabilidades como parte de la ejecución de laplanificación escolar.En el proceso de ejecución de la planificación escolarse implementan estrategias para el cumplimiento delas metas institucionalesComo miembro de la comunidad educativa sigue demanera detallada las estrategias planificadas en lainstitución.INDICADOR: EVALUACIÓN22. Los actores del hecho educativo evalúan sudisposición para la ejecución de actividades.Dentro de las instituciones educativas se realizan23.jornadas de evaluación con miras a la aplicación deestrategias innovadoras para la planificación escolarLos miembros de la comunidad educativa evalúan la24.importancia de cada uno de los recursos presentes enla escuela.DIMENSIÓN: ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLARINDICADOR: OBJETIVOSLos miembros de la comunidad educativa orientan25.sus objetivos a los propósitos de las instituciones deeducación básica

26. Los objetivos escolares se construyen considerandolas sugerencias emitidas por la comunidad educativa.Evalúa los resultados de los objetivos establecidos27.considerando las opiniones de sus compañeros detrabajo.INDICADOR: CONTENIDOS28.29.30.Los contenidos son presentados como base de laplanificación escolar en las instituciones de educaciónbásicaLos actores del hecho educativo jerarquizan lainformación que se plasma dentro de la planificaciónescolar.Los contenidos previstos en la planificación escolarson contextualizados a la realidad del contextoeducativoINDICADOR: ACTIVIDADES31.32.Las actividades de planificación escolar soncontextualizadas en consonancia con las exigenciasdel aula de clases.Los actores del hecho educativo ejercen papelmediador en la ejecución de los objetivos de laplanificación escolar.33. Dentro de la planificación escolar se enfoca la accióncomo una actividad divertidaINDICADOR: ESTRATEGIAS34.35.36.Los miembros de la comunidad educativa utilizanestrategias de planificación escolar para el logro demetas.Se aplican estrategias que permitan la corrección deacontecimientos negativos en las instituciones deeducación básicaLa aplicación de estrategias por parte de losmiembros de la comunidad escolar conlleva alcondicionamiento del hecho educativo.INDICADOR: RECURSOS37. Considera que los recursos son elementos infaliblespara la ejecución de la planificación escolar.Permite la participación de cada uno de los miembros38.de la comunidad educativa dentro de la planificaciónescolar.Como miembro de la comunidad educativa prepara39.cada una de las tareas a desarrollar en laplanificación escolar.VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓNDIMENSIÓN: PRINCIPIOS DE CALIDAD

INDICADOR: POLÍTICOS40. Los miembros de la comunidad educativa establecenun orden lógico para la ejecución de actividadesLos actores del hecho educativo desarrollan pautas41.específicas para lograr las metas propuestas dentrode las instituciones de educación básica.Las políticas académicas ejecutadas por lo miembros42. de la comunidad escolar están adaptadas a losrequerimientos de las instituciones de educaciónbásicaINDICADOR: PARTICIPACIÓN43.44.45.Dentro de las instituciones de educación básica sepropicia la participación en orientación a los hechosque se presentan en toda la comunidad educativaLa participación promueve formas pedagógicas demanera constante en las instituciones de educaciónbásicaLos procedimientos participativos que se efectúan enlas instituciones de educación básica, son verificadospor los miembros de la comunidad educativa.INDICADOR: ORGANIZACIÓN46.47.Los miembros de la comunidad educativa propician elmejoramiento del ambiente organizacional en lasinstituciones de educación básicaDentro de las instituciones de educación básica semotiva el ambiente organizativo a través de losprincipios de calidad48. Las instituciones de educación básica gananefectividad con procesos gerenciales adecuadosINDICADOR: INFORMACIÓN49.50.51.Dentro de las instituciones de educación básica seinforma sobre las distintas reformas que debenejecutarse.Los miembros de las comunidad educativapromueven espacios informativos para la toma dedecisiones en las instituciones de educación básicaLa comunidad escolar se mantiene informada sobrelas actividades que se ejecutan en las instituciones deeducación básica.INDICADOR: TALENTO HUMANOLos actores del hecho educativo adecúan sus52.competencias profesionales a las exigencias de lacomunidad escolar53. Las instituciones de educación básica promueven laefectividad como principio que sustenta la labor

54.pedagógicaLas instituciones de educación básica desarrollanplanes acordes con las exigencias de calidad para eltalento humanoDIMENSIÓN: CRITERIOS DE CALIDADINDICADOR: LIDERAZGO55. Los miembros de la comunidad educativa muestrandisposición en seguir los objetivos institucionales.Las instituciones de educación básica propician56.relaciones de comunicación a fin de garantizar losprocesos.Los actores del proceso pedagógico inspiran a los57.miembros de la comunidad escolar a ejecutar losprocesos planificados.INDICADOR: PLANIFICACIÓN58.59.60.Los miembros de la comunidad educativa diseñanplanes estratégicos que toman en cuenta lasmagnitudes institucionales.Los miembros de las instituciones de educaciónbásica seleccionan los objetivos institucionales enconsonancia con la realidad escolarLos actores del proceso educativo evalúan loscontextos institucionales como condición paraplanificar los objetivos educativosINDICADOR: UTILIDAD61.62.Los miembros de las instituciones de educaciónbásica complementan la utilidad de los recursospedagógicos con mejores prácticas educativasLa comunidad educativa desarrolla los objetivosinstitucionales con base en la utilidad de los recursosinstruccionales63. Los miembros de las instituciones de educaciónbásica reconocen la utilidad de los insumos escolaresINDICADOR: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL64.65.66.Los miembros de las instituciones de educaciónbásica diseñan actividades que les generansatisfacción personal.Se propicia dentro de la institución educativa un climaorganizacional agradable para los miembros de lacomunidad escolar.Se determinan responsabilidades dentro de lasinstituciones de educación básica que consoliden losniveles de satisfacción de la comunidad educativaDIMENSIÓN: CONDICIONES PARA LA CALIDAD DE GESTIÓNINDICADOR: DESARROLLO PERSONAL

67. Los miembros de las instituciones de educaciónbásica facilitan su desarrollo del personalLa influencia de la comunidad educativa es de68.importancia para describir el comportamiento de losactores pedagógicos.Los miembros de las comunidades educativas69.procuran seleccionar estrategias que generenbeneficios a la institución escolarINDICADOR: RELACIONES INTERPERSONALES70.71.Los miembros de las comunidades educativasprocuran establecer relaciones soportadas en elafecto entre ellos mismosLos actores del acto educativo cooperan con suscompañeros de trabajo en el cumplimiento de laslabores académicas72. Los miembros de las comunidades educativas entreellos mismo prestan su colaboración constanteINDICADOR: EDUCACIÓN PERMANENTE73.74.75.La comunidad educativa evalúa constantemente lascompetencias adquiridas en su proceso de formaciónacadémicaLos actores del hecho educativo recopilaninformación sobre las necesidades que poseen losmiembros de la comunidad educativaLos actores del hecho educativo procuran mantenerun proceso de formación académica condicionado alas necesidades escolaresINDICADOR: PROFESIONALIZACIÓNLas instituciones de educación básica promueven76.elementos para la profesionalización de los miembrosde la comunidad educativaDentro de las instituciones de educación básica se77.utiliza estrategias adecuadas a los requerimientos delos miembros de la comunidad educativaSe proyectan las expectativas profesionales de los78.actores del hecho educativo en función de lasexigencias laboralesLeyenda: Siempre (S), Casi Siempre (CS), Casi Nunca (CN), Nunca (N).

ÍTEM01020304050607080910111213141516171819202122232425262728293031323334353637PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN APLICADAS POR ELPERSONAL DIRECTIVO PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICATABLA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTOOBJETIVOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES TIPO DEPREGUNTAPertinenteNoNoNoNoNoPertinentePertinentePertinentePertinentePertinentePertinentePertinentePertinentePertinenteREDACCIÓNAdecuadaNoAdecuada

3839404142134445464748495051525354555657585960616263646566676869707172737475767778

ANEXOSANEXO BINSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

LA UNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOSPROGRAMA DE MAESTRÍA DE EDUCACIÓNPROGRAMA: PLANIFICACIÓN EDUCATIVAPLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN APLICADAS POR ELPERSONAL DIRECTIVO PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICATrabajo presentado como requisito para optar el Grado de Magister enPlanificación EducativaINSTRUCCIONES PARA RESPONDER EL INSTRUMENTO REFERIDO A LASVARIABLES PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓNDIRIGIDO A: DIRECTIVOS Y DOCENTESEs importante que lea todas las instrucciones antes de responder el cuestionario:1. Lea detenidamente todos los ítemes antes de seleccionarlos.2. Siga el orden establecido.3. No deje algún ítem sin responder.4. Cada ítem está estructurado por varias alternativas. Seleccione una sola y márquelasegún su opinión.5. Ninguna respuesta es correcta o incorrecta. Trate de responder en forma veraz ysincera, de ello dependerá la pertinencia de la información.6. Si se presentan dudas al responder el instrumento, consulte al encuestador.

USTED COMO DIRECTIVO Y/O DOCENTE CONSIDERA QUE:VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLARDIMENSIÓN: FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLARCS CSNINDICADOR: FLEXIBILIDADLos miembros de la comunidad educativa fomentan el13.principio de libertad de expresión en la planificaciónescolar14. En las instituciones de educación básica se adapta laplanificación escolar a las situaciones del contexto15. Se elaboran planes fáciles de aplicar en la praxiseducativa de las instituciones de educación básicaINDICADOR: COMPROMISO16.17.Se condiciona el cumplimiento de las normativasescolares a los valores de los miembros de lacomunidad educativaDentro de las instituciones de educación básica elcomportamiento de sus miembros se apega a valoresde orden moral18. Es propiciado la construcción de valores adecuados alos criterios de la institución escolarINDICADOR: RACIONALIDAD19.20.21.Los miembros de la comunidad escolar muestranorgullo por las actividades realizadas dentro de lainstituciones escolaresSe demuestra satisfacción al momento de alcanzarlos logros por parte de los miembros de lasinstituciones escolaresEs compartida los objetivos de los actores delprocesos educativo con los propósitos de lasinstitucionesINDICADOR: CONTINUIDAD22.23.Los lineamientos establecidos por la instituciónescolar presentan continuidad en el accionar de losmiembros de la comunidad educativaDentro de las instituciones de educación básica secumplen los propósitos de la planificación escolar demanera continua24. Los aspectos considerados como negativos soncomunicados en el entorno de la institución escolarINDICADOR: CONTEXTUALIZACIÓNN

13.14.15.Dentro de las instituciones escolares la planificaciónescolar esta orientada hacia los objetivos de lainstitución escolarLos miembros de la comunidad educativa ejercencontrol en las actividades que se planifican para laescuelaLa planificación se contextualiza con losrequerimientos de los miembros de la comunidadeducativa.DIMENSIÓN: ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLARINDICADOR: FORMULACIÓN80.81.79.Los actores del hecho educativo formulan estrategiaspara el logro de los objetivos de las institucioneseducativas.Dentro del proceso de la planificación cada uno de losobjetivos que se aplican en la escuela se formula entomando en cuenta a los miembros de la comunidadeducativa.Los miembros de la comunidad educativa formulanestructuras de trabajo que sirven de guía al accionarpedagógicoINDICADOR: EJECUCIÓN82.83.84.Los actores del hecho educativo identifican sushabilidades como parte de la ejecución de laplanificación escolar.En el proceso de ejecución de la planificación escolarse implementan estrategias para el cumplimiento delas metas institucionalesComo miembro de la comunidad educativa sigue demanera detallada las estrategias planificadas en lainstitución.INDICADOR: EVALUACIÓN85. Los actores del hecho educativo evalúan sudisposición para la ejecución de actividades.Dentro de las instituciones educativas se realizan86.jornadas de evaluación con miras a la aplicación deestrategias innovadoras para la planificación escolarLos miembros de la comunidad educativa evalúan la87.importancia de cada uno de los recursos presentes enla escuela.DIMENSIÓN: ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLARINDICADOR: OBJETIVOSLos miembros de la comunidad educativa orientan88.sus objetivos a los propósitos de las instituciones deeducación básica

89. Los objetivos escolares se construyen considerandolas sugerencias emitidas por la comunidad educativa.Evalúa los resultados de los objetivos establecidos90.considerando las opiniones de sus compañeros detrabajo.INDICADOR: CONTENIDOS91.92.93.Los contenidos son presentados como base de laplanificación escolar en las instituciones de educaciónbásicaLos actores del hecho educativo jerarquizan lainformación que se plasma dentro de la planificaciónescolar.Los contenidos previstos en la planificación escolarson contextualizados a la realidad del contextoeducativoINDICADOR: ACTIVIDADES94.95.Las actividades de planificación escolar soncontextualizadas en consonancia con las exigenciasdel aula de clases.Los actores del hecho educativo ejercen papelmediador en la ejecución de los objetivos de laplanificación escolar.96. Dentro de la planificación escolar se enfoca la accióncomo una actividad divertidaINDICADOR: ESTRATEGIAS97.98.99.Los miembros de la comunidad educativa utilizanestrategias de planificación escolar para el logro demetas.Se aplican estrategias que permitan la corrección deacontecimientos negativos en las instituciones deeducación básicaLa aplicación de estrategias por parte de losmiembros de la comunidad escolar conlleva alcondicionamiento del hecho educativo.INDICADOR: RECURSOS100. Considera que los recursos son elementos infaliblespara la ejecución de la planificación escolar.Permite la participación de cada uno de los miembros101.de la comunidad educativa dentro de la planificaciónescolar.Como miembro de la comunidad educativa prepara102.cada una de las tareas a desarrollar en laplanificación escolar.VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓNDIMENSIÓN: PRINCIPIOS DE CALIDAD

INDICADOR: POLÍTICOS103. Los miembros de la comunidad educativa establecenun orden lógico para la ejecución de actividadesLos actores del hecho educativo desarrollan pautas104.específicas para lograr las metas propuestas dentrode las instituciones de educación básica.Las políticas académicas ejecutadas por lo miembros105. de la comunidad escolar están adaptadas a losrequerimientos de las instituciones de educaciónbásicaINDICADOR: PARTICIPACIÓN106.107.108.Dentro de las instituciones de educación básica sepropicia la participación en orientación a los hechosque se presentan en toda la comunidad educativaLa participación promueve formas pedagógicas demanera constante en las instituciones de educaciónbásicaLos procedimientos participativos que se efectúan enlas instituciones de educación básica, son verificadospor los miembros de la comunidad educativa.INDICADOR: ORGANIZACIÓN109.110.Los miembros de la comunidad educativa propician elmejoramiento del ambiente organizacional en lasinstituciones de educación básicaDentro de las instituciones de educación básica semotiva el ambiente organizativo a través de losprincipios de calidad111. Las instituciones de educación básica gananefectividad con procesos gerenciales adecuadosINDICADOR: INFORMACIÓN112.113.114.Dentro de las instituciones de educación básica seinforma sobre las distintas reformas que debenejecutarse.Los miembros de las comunidad educativapromueven espacios informativos para la toma dedecisiones en las instituciones de educación básicaLa comunidad escolar se mantiene informada sobrelas actividades que se ejecutan en las instituciones deeducación básica.INDICADOR: TALENTO HUMANOLos actores del hecho educativo adecúan sus115.competencias profesionales a las exigencias de lacomunidad escolar116. Las instituciones de educación básica promueven laefectividad como principio que sustenta la labor

117.pedagógicaLas instituciones de educación básica desarrollanplanes acordes con las exigencias de calidad para eltalento humanoDIMENSIÓN: CRITERIOS DE CALIDADINDICADOR: LIDERAZGO118. Los miembros de la comunidad educativa muestrandisposición en seguir los objetivos institucionales.Las instituciones de educación básica propician119.relaciones de comunicación a fin de garantizar losprocesos.Los actores del proceso pedagógico inspiran a los120.miembros de la comunidad escolar a ejecutar losprocesos planificados.INDICADOR: PLANIFICACIÓN121.122.123.Los miembros de la comunidad educativa diseñanplanes estratégicos que toman en cuenta lasmagnitudes institucionales.Los miembros de las instituciones de educaciónbásica seleccionan los objetivos institucionales enconsonancia con la realidad escolarLos actores del proceso educativo evalúan loscontextos institucionales como condición paraplanificar los objetivos educativosINDICADOR: UTILIDAD124.125.Los miembros de las instituciones de educaciónbásica complementan la utilidad de los recursospedagógicos con mejores prácticas educativasLa comunidad educativa desarrolla los objetivosinstitucionales con base en la utilidad de los recursosinstruccionales126. Los miembros de las instituciones de educaciónbásica reconocen la utilidad de los insumos escolaresINDICADOR: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL127.128.129.Los miembros de las instituciones de educaciónbásica diseñan actividades que les generansatisfacción personal.Se propicia dentro de la institución educativa un climaorganizacional agradable para los miembros de lacomunidad escolar.Se determinan responsabilidades dentro de lasinstituciones de educación básica que consoliden losniveles de satisfacción de la comunidad educativaDIMENSIÓN: CONDICIONES PARA LA CALIDAD DE GESTIÓNINDICADOR: DESARROLLO PERSONAL

130. Los miembros de las instituciones de educaciónbásica facilitan su desarrollo del personalLa influencia de la comunidad educativa es de131.importancia para describir el comportamiento de losactores pedagógicos.Los miembros de las comunidades educativas132.procuran seleccionar estrategias que generenbeneficios a la institución escolarINDICADOR: RELACIONES INTERPERSONALES133.134.Los miembros de las comunidades educativasprocuran establecer relaciones soportadas en elafecto entre ellos mismosLos actores del acto educativo cooperan con suscompañeros de trabajo en el cumplimiento de laslabores académicas135. Los miembros de las comunidades educativas entreellos mismo prestan su colaboración constanteINDICADOR: EDUCACIÓN PERMANENTE136.137.138.La comunidad educativa evalúa constantemente lascompetencias adquiridas en su proceso de formaciónacadémicaLos actores del hecho educativo recopilaninformación sobre las necesidades que poseen losmiembros de la comunidad educativaLos actores del hecho educativo procuran mantenerun proceso de formación académica condicionado alas necesidades escolaresINDICADOR: PROFESIONALIZACIÓNLas instituciones de educación básica promueven139.elementos para la profesionalización de los miembrosde la comunidad educativaDentro de las instituciones de educación básica se140.utiliza estrategias adecuadas a los requerimientos delos miembros de la comunidad educativaSe proyectan las expectativas profesionales de los141.actores del hecho educativo en función de lasexigencias laboralesLeyenda: Siempre (S), Casi Siempre (CS), Casi Nunca (CN), Nunca (N).

ANEXOSANEXO DCONFIABILIDAD

CONFIABLIDAD DEL INSTRUMENTOVariable: PLANIFICACIÓN ESCOLAR****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)Reliability CoefficientsN of Cases = 15,0 N of Items = 78Alpha = ,84CONFIABLIDAD DEL INSTRUMENTOVariable: CALIDAD DE GESTIÓN****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)Reliability CoefficientsN of Cases = 15,0 N of Items = 78Alpha = ,90