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84conocimientos sobre su hacer laboral y los demuestra, con responsabilidad, calidad yeficiencia, ha sembrado las bases para reconocimientos y méritos académico –administrativos como educador. Es imposible que él logre un liderazgo si no prueba sudominio del conocimiento absoluto sobre un área determinada.Como reflexión frente a lo expuesto, vale decir que, en la escuela básica, eldirector debe enfatizar durante la labor diaria que cada persona tiene gran potencial deliderazgo, anteponiéndose al desarrollo de un pensamiento libre y a la admisión de unconocimiento especializado. El directivo que domine y aplique los principiosfundamentales de su hacer laboral, que ha aprendido a pensar y a trabajar comogerente, se adaptará al progreso y a los cambios más rápido y mejor que aquellos queno intentaron aprender y nutrirse cada día del conocimiento.Igualmente, el director de la escuela básica debe ser un líder proactivo. Estosignifica que toma la iniciativa y se responsabiliza por lo que ocurra en el ámbito de sucargo, mejorando el entorno institucional y comunitario, pero también comprometido conel cambio y dando cumplimiento a la política educativa.Los procesos que se dan en el liderazgo, de acuerdo con Faneite (2001), son lossiguientes:La comunicación e información; integración y trabajo en equipo;delegación, motivación y reconocimiento; creatividad e innovación;capacitación y desarrollo humano; toma de decisiones. Estos procesos en lalínea del trabajo son abiertos y permisivos y requieren de un liderazgo querefuerce, reconozca y continúe, cotidianamente, las actitudes, conductas yvalores de la cultura organizacional (p. 73).Para desarrollar esos procesos en educación, Chávez (2000) se pronuncia así:Se requiere cumplir tareas y retos por parte del directivo, creando unavisión compartida con todo el personal. Una visión es una imagen o idea delo que puede y debe lograrse en el largo plazo. Es un estado futuro para laorganización; definir misión y código de valores institucionales,comunicándolos y reforzándolos sistemáticamente con conductascongruentes por parte del personal adscrito al directivo, identificar el capitalintelectual, con base en resultados de calidad, para crear y mantenerprocesos de mejora continua (p. 7).
En relación con lo precedente, se destaca que tal posición implica fortalecer en laescuela el trabajo en equipo, los procesos humanos y el ambiente organizacional,incentivando entre el personal la competitividad, a partir de la lealtad y motivación.En torno a los estilos de liderazgo, Barrueta (2001) reconoce que los directivosse caracterizan por adoptar un estilo de liderazgo personal. Otros estudiososmencionan varios tipos de liderazgo. Por ejemplo, Chávez (2000) los describe delsiguiente modo:El estilo es un conjunto de características que los individuos le atribuyen a losfenómenos, situación en relación con el ambiente. Por eso, el líder en su desempeñoadopta una forma particular de evidenciar la capacidad de influir en la conducta del otro:de manera autocrática, democrática o laissez-faire; según el grupo de tareas, puede serinteractuante, coactuante y contractuante; por la disposición del trabajo institucional:rutinario, creador, precursor, flexible y rígido; y por la demostración de su capacidad:auténtico e inauténtico, entre otros (p. 20).El liderazgo democrático, de acuerdo con Chávez (2000), se manifiesta delsiguiente modo:(…) resaltando las diferencias individuales, (…) el líder o directivo de unainstitución educativa posee condiciones humanas de simpatía ycomprensión, cree en las normas establecidas en la organización y en ladivisión del trabajo, sobre la base de un elevado conocimiento de lasfunciones de planificación, organización, ejecución, control, supervisión yevaluación de actividades; no se entrega a la adulación, es imparcial,reconoce los méritos y se caracteriza por el desarrollo de una gestióneficiente (p. 21).Además de los rasgos descritos, el liderazgo democrático se caracteriza por elelevado espíritu de trabajo, la toma de decisiones conjuntas y participativas y laaceptación de opciones propuestas por otros. El líder que lo practica es honesto yresponsable y su personalidad se sustenta en sanos principios psicológicos ysocioculturales, lo cual le asegura, como directivo de la escuela, la colaboración delmayor número de personas. De esta manera, enriquece el trabajo en equipo, coloca ala persona en el cargo que más se ajuste a su capacidad productiva y ofrece apoyo yestímulo a la labor.85
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84conocimientos sobre su hacer laboral y los <strong>de</strong>muestra, con responsabilidad, calidad yeficiencia, ha sembrado las bases para reconocimientos y méritos académico –administrativos como educador. Es imposible que él logre un li<strong>de</strong>razgo si no prueba sudominio <strong>de</strong>l conocimiento absoluto sobre un área <strong>de</strong>terminada.Como reflexión frente a lo expuesto, vale <strong>de</strong>cir que, en la escuela básica, eldirector <strong>de</strong>be enfatizar durante la labor diaria que cada persona tiene gran potencial <strong>de</strong>li<strong>de</strong>razgo, anteponiéndose al <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> un pensamiento libre y a la admisión <strong>de</strong> unconocimiento especializado. El directivo que domine y aplique los principiosfundamentales <strong>de</strong> su hacer laboral, que ha aprendido a pensar y a trabajar comogerente, se adaptará al progreso y a los cambios más rápido y mejor que aquellos queno intentaron apren<strong>de</strong>r y nutrirse cada día <strong>de</strong>l conocimiento.Igualmente, el director <strong>de</strong> la escuela básica <strong>de</strong>be ser un lí<strong>de</strong>r proactivo. Estosignifica que toma la iniciativa y se responsabiliza por lo que ocurra en el ámbito <strong>de</strong> sucargo, mejorando el entorno institucional y comunitario, pero también comprometido conel cambio y dando cumplimiento a la política educativa.Los procesos que se dan en el li<strong>de</strong>razgo, <strong>de</strong> acuerdo con Faneite (2001), son lossiguientes:La comunicación e información; integración y trabajo en equipo;<strong>de</strong>legación, motivación y reconocimiento; creatividad e innovación;capacitación y <strong>de</strong>sarrollo humano; toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones. Estos procesos en lalínea <strong>de</strong>l trabajo son abiertos y permisivos y requieren <strong>de</strong> un li<strong>de</strong>razgo querefuerce, reconozca y continúe, cotidianamente, las actitu<strong>de</strong>s, conductas yvalores <strong>de</strong> la cultura organizacional (p. 73).Para <strong>de</strong>sarrollar esos procesos en educación, Chávez (2000) se pronuncia así:Se requiere cumplir tareas y retos por parte <strong>de</strong>l directivo, creando unavisión compartida con todo el personal. Una visión es una imagen o i<strong>de</strong>a <strong>de</strong>lo que pue<strong>de</strong> y <strong>de</strong>be lograrse en el largo plazo. Es un estado futuro para laorganización; <strong>de</strong>finir misión y código <strong>de</strong> valores institucionales,comunicándolos y reforzándolos sistemáticamente con conductascongruentes por parte <strong>de</strong>l personal adscrito al directivo, i<strong>de</strong>ntificar el capitalintelectual, con base en resultados <strong>de</strong> calidad, para crear y mantenerprocesos <strong>de</strong> mejora continua (p. 7).
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