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1REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOSMAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESASMENCIÓN: GERENCIA DE MERCADEOMARKETING SOCIAL CORPORATIVO COMO VENTAJA COMPETITIVA EN ELSECTOR FARMACÉUTICO DEL MUNICIPIO MARACAIBO – ESTADO ZULIATrabajo de Grado para optar al título de Magister Scientiarum en Gerencia de EmpresasMención: MercadeoAutora:Licda. Sojaila ContrerasC.I.: 13.742.273Tutriz:MsC. Mariher MoralesC.I.: 12.513.102Maracaibo, Noviembre de 2012.

4DEDICATORIAA Dios por ser mi fortaleza y guía, por ser el apoyo incondicional en la adversidady los momentos difíciles.A mis papas, Tulio y Sileida, por ser el pilar fundamental en mi vida y enseñarmeque somos seres individuales e independientes que debemos desarrollarnos para podervivir y alcanzar las metas. Por enseñarme que debemos ser seres integrales.A mis hermanos, Solange, Seila y Tulio Javier, quienes forman parte importantede mi vida y la complementan. Por su apoyo incondicional, por ser las personasespeciales que son.Mis sobrinos hermosos: Alejandro, Luis Mario y Lucia, a quienes amoprofundamente y son la luz que me hacen seguir adelante.

5AGRADECIMIENTOA Dios y a toda mi familia por estar conmigo siempre. Por brindarme toda lafortaleza y apoyo necesarios para lograr materializar este objetivo. Agradecida por lasalud y los recursos que siempre tuve disponibles.A mi tutora Mariher Morales, quien con paciencia y dedicación me acompañódurante este viaje, brindándome sus experiencias y conocimientos.A todos aquellos que de una u otra forma, me apoyaron para conseguir estameta, para lograr el objetivo que me impuse al momento de escoger hacer mis estudiossuperiores. A todos: Gracias.

72.2.2.3. Naturaleza del marketing social……………………………………………… 432.2.2.4. Finalidad del marketing social……………………………………………….. 442.2.2.5. Diferencia del marketing social con otros conceptos similares demarketing………………………………………………………………………………… 462.2.3. Marketing social corporativo……………………………………………………. 482.2.3.1. Naturaleza del marketing social corporativo……………………………….. 482.2.3.2. Definición de marketing social corporativo…………………………………. 492.2.3.3. Características del marketing social corporativo…………………………... 512.2.4. Planificación estratégica de marketing social corporativo………………….. 522.2.4.1. Análisis del entorno…………………………………………………………… 532.2.4.2. Definición de los objetivos del proyecto…………………………………….. 562.2.4.3. Diseño de las estrategias de marketing social corporativo……………….. 582.2.4.4. Establecimiento de los planes de acción…………………………………… 592.2.4.5. Ejecución y control del plan………………………………………………….. 602.2.5. Mezcla de marketing social…………………………………………………….. 612.2.5.1. Definición de mezcla de marketing………………………………………….. 612.2.5.2. Definición de mezcla de marketing social…………………………………... 622.2.6. El sector privado como agente de cambio y coparticipación de programasde bienestar social……………………………………………………………………… 782.2.7. Criterios fundamentales de selección del sector privado…………………… 822.2.8. Modalidades de participación del sector privado…………………………….. 852.2.8.1. Modalidad de apoyo a terceros……………………………………………… 852.2.8.2. Modalidad de gestión compartida…………………………………………… 912.2.8.3. Modalidad de ejecución propia………………………………………………. 942.2.9. Estrategia…………………………………………………………………………. 972.2.9.1. Definición……………………………………………………………………….. 972.2.9.2. Estrategias competitivas……………………………………………………… 1052.2.9.3. Naturaleza de la diferenciación como cultura corporativa………………… 1062.2.10. Ventaja competitiva……………………………………………………………. 1062.2.10.1. Definición……………………..………………………………………………. 1062.2.10.2. Ventaja competitiva de los programa sociales……………………………. 1072.2.11. Marketing de relaciones……………………………………………………….. 109

82.2.11.1. Definición……………………………………………………………………… 1092.2.12. Marketing de servicios…………………………………………………………. 1102.2.12.1. Definición……………………………………………………………………… 1102.2.12.2. Diferencia entre los servicios y el servicio al cliente……………………... 1112.2.12.3. Características del sector servicios………………………………………... 1122.2.12.4. Competitividad en el sector de servicios………………………………….. 1122.2.12.5. Triangulo de marketing de servicios……………………………………….. 1132.2.13. Herramientas de medición de resultados……………………………………. 1152.2.13.1. Las medidas de control en el proceso de marketing social……………... 1172.2.13.2. Los esquemas de evaluación y retroalimentación……………………….. 1182.3. Definición de Términos Básicos….…………………………………………… 120CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO………………………………………… 1283.1. Tipo de investigación………………………………………………………….... 1293.2. Diseño de investigación ……………………………………………………….. 1303.3. Población y muestra…………...……………………………………………….. 1313.4. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos………….………………. 1353.5. Validez y confiabilidad de los instrumentos...………………………………... 1373.6. Tabulación de los datos…………………………...…………………………… 1383.7. Tratamiento estadístico………………………………………………………… 138CAPÍTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN…….…………………… 1404.1 Presentación, análisis y discusión de los resultados…………………….. 141CONCLUSIONES………………………………………………………………………. 205RECOMENDACIONES……………………………………………………………….... 213REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS….……………………………………………….. 214ANEXOSANEXO A: Instrumento Gerentes (Grupo A)………………………………………... 219ANEXO B: Instrumento Clientes Internos y Externos (Grupo B y C)……………… 227ANEXO C: Juicio de Expertos………………………………………………………… 230

ANEXO D: Tabla de Construcción…………………………………………………… 233ANEXO E: Prueba de Confiabilidad ….…………………………………………….. 2519

10ÍNDICE DE FIGURASFIGURAPp.1. Factores del marketing social………………………………………………….. 462. Producto social: objetos intangibles y tangibles……………………………… 633. Características únicas de servicios……………………………………………. 654. Marketing social teoría y práctica……………………………………………… 665. Niveles del producto social……………………………………………………... 676. Determinantes del valor agregado al cliente…………………………………. 707. Función de la promoción……………………………………………………….. 728. Mezcla de promoción…………………………………………………………… 749. Proceso de adquisición y entrega…………………………………………….. 7610 Triangulo del marketing de los servicios…………………………………….. 114

11ÍNDICE DE CUADROSCUADROPp.1. Diferencias de la definición de marketing social con otros conceptossimilares…………………………………………………………………………… 472. Operacionalización de la variable……………………………………………… 1223. Distribución de la población y unidades informantes. Grupo A…………….. 1334. Distribución de la población y unidades informantes. Grupo B y C………… 134

12ÍNDICE DE TABLASTABLAPp.1. Indicador: Composición del producto social………………………………….. 1422. Indicador: Determinación del valor monetario………………………………... 1443. Indicador: Disposición física….………………………………………………... 1464. Indicador: Plan de promoción………………………………………………….. 1475. Indicador: Adquisición y entrega del producto……………………………….. 1506. Indicador: Talento humano……………………………………………………... 1517. Indicador: Instalaciones………………………………………………………… 1538. Indicador: Análisis del entorno…………………………………………………. 1549. Indicador: Definición de los objetivos del proyecto………………………….. 15610. Indicador: Diseño de las estrategias…………………………………………... 15711. Indicador: Planes de acción……………………………………………………. 15912. Indicador: Ejecución y control del plan………………………………………... 16013. Indicador: Vinculación directa………………………………………………….. 16214. Indicador: Sentido de responsabilidad………………………………………… 16315. Indicador: Constancia…………………………………………………………… 16316. Indicador: Beneficio mutuo……………………………………………………... 16417. Indicador: Crecimiento sostenido……………………………………………… 16518. Indicador: Patrocinios…………………………………………………………… 16619. Indicador: Donaciones en efectivo…………………………………………….. 16720. Indicador: Premios y becas…………………………………………………….. 16821. Indicador: Donaciones de productos y servicios…………………………….. 16922. Indicador: Voluntariado corporativo…………………………………………… 17023. Indicador: Uso de recursos e instalaciones…………………………………... 17124. Indicador: Mercadeo filantrópico………………………………………………. 17225. Indicador: Alianzas temporales………………………………………………… 17326. Indicador: Convenios de cooperación interinstitucional…………………….. 17527. Indicador: Asociaciones empresariales de membrecía…………………….. 17628. Indicador: Programas y proyectos empresariales…………………………… 17729. Indicador: Fundaciones corporativas………………………………………….. 178

1330. Indicador: Nivel de compromiso de la empresa con los empleados………. 18031. Indicador: Asesoramiento en el tema social para la participación…………. 18132. Indicador: Nivel de compromiso de la empresa con los clientes…………… 18433. Indicador: Capacidad de creación y entrega de los productos…………….. 18534. Indicador: Prestigio o imagen de la marca……………………………………. 18735. Indicador: Sensibilidad social…………………………………………………... 18836. Indicador: Compromiso social y económico………………………………….. 18937. Indicador: Tecnología…………………………………………………………… 19038. Indicador: Innovación…………………………………………………………… 19139. Indicador: Características del producto social……………………………….. 19140. Indicador: Servicio al cliente……………………………………………………. 19241. Indicador: Distribución…………………………………………………………... 19342. Indicador: Competencia distintiva……………………………………………… 19443. Indicador: Negociación con proveedores – alianzas………………………… 19544. Indicador: Negociaciones con los clientes……………………………………. 19645. Indicador: Margen de difusión…………………………………………………. 19746. Indicador: Inversión en programa sociales…………………………………… 19847. Indicador: Rendimiento de la inversión……………………………………….. 19948. Indicador: Beneficio social……………………………………………………… 20049. Indicador: Tasa de adopción del producto social……………………………. 20150. Indicador: Evaluación cualitativa………………………………………………. 20251. Indicador: Evaluación cuantitativa…………………………………………….. 203

CONTRERAS GIL, Sojaila C. (2012). Marketing social corporativo como ventajacompetitiva en el sector farmacéutico del Municipio Maracaibo-Estado Zulia.Trabajo de Grado para optar al título de Magíster Scientarium en Gerencia deEmpresas, Mención: Mercadeo. La Universidad del Zulia. Facultad de CienciasEconómicas y Sociales. División de Estudios para Graduados Maracaibo.14RESÚMENEl presente estudio tiene como objetivo principal analizar el Marketing SocialCorporativo como ventaja competitiva en el sector farmacéutico del MunicipioMaracaibo del estado Zulia. Se sustentó teóricamente en los planteamientos de Alonso(2006), Kotler (1993), Urdaneta (2008), Pérez Romero (2004), Leal Jiménez (2000) yRamos y Periáñez (2003), entre otros, acerca del Marketing Social Corporativo y laventaja competitiva. La metodología utilizada corresponde a una investigacióndescriptiva con diseño no experimental-transeccional, de campo. La población estuvoconformada por las principales cadenas del sector farmacéutico. La recolección dedatos se realizó a través de 2 tipos de instrumentos. El primero con setenta y sieteítems, el cual estuvo dirigido a los gerentes de Marketing de las principales cadenas;mientras que el segundo, con dieciocho ítems, fue aplicado a los clientes internos yexternos de las tiendas de las principales cadenas de farmacia. En los resultadosobtenidos se concluye que el sector farmacéutico está comprometido con su entorno,buscando un acercamiento y participación productiva para atacar los problemassociales ofreciendo mejoras en el estilo de vida de las personas, para lograrposicionarse en el mercado a través de las ventajas competitivas que generan este tipode acercamiento.Palabras clave: Marketing Social Corporativo, responsabilidad social, ventajacompetitiva, alianzas.

CONTRERAS GIL, Sojaila C. (2012). Marketing social corporativo como ventajacompetitiva en el sector farmacéutico del Municipio Maracaibo-Estado Zulia.Trabajo de Grado para optar al título de Magíster Scientarium en Gerencia deEmpresas, Mención: Mercadeo. La Universidad del Zulia. Facultad de CienciasEconómicas y Sociales. Division de Estudios para Graduados Maracaibo.15ABSTRACTThe purpose in this study is to analyze the Corporate Social Marketing as a competitiveadvantage in the pharmaceutical sector of the Municipality Maracaibo in Zulia state.Theory was based on the approach of Alonso (2006), Kotler (1993), Urdaneta (2008),Perez Romero (2004), Leal Jiménez (2000) and Ramos and Periáñez (2003), amongothers, about the Corporate Social Marketing and the competitive advantage. Themethodology used corresponds to a descriptive-transactional non experimental design,field. The population consisted of major brands in the pharmaceutical sector. The datacollection was conducted through two types of instruments. The first content seventysevenitems, directed to the marketing managers of major brands, while the second, witheighteen items, was applied to internal and external customers of the stores of majorpharmacy chains. The results showed that the pharmaceutical industry is committed tothe environment, seeking a rapprochement and productive participation to attack socialproblems by offering improvements in the lifestyle of the people, to achieve a position inthe market through competitive advantage generating by this type of approach.Key Words: Social Corporate Marketing, social responsibility, competitive advantage,alliances

16INTRODUCCIÓNEn esencia, el Marketing es una disciplina joven, con un desarrollo científico muyreciente, caracterizado por varios intentos de definición y de determinación de sunaturaleza y alcance. En tal sentido, el Marketing Social Corporativo es un nuevoconcepto y una nueva forma de participación socialmente responsable para lasempresas, en la cual deciden voluntariamente participar y contribuir al logro de unasociedad mejor y con una calidad de vida aceptable.Se plantea entonces, que el gran reto del Marketing de nuestros tiempos esconseguir que las empresas sean generadoras de beneficios económicos y a la vezsocialmente responsable para el entorno en el que se desarrollan, cumpliendo de estaforma con los objetivos sociales, integrándolos dentro de su estrategia empresarial.Dentro de este marco, en el presente trabajo de investigación, se pretende analizarel Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva para el SectorFarmacéutico, un sector con gran influencia en el mercado y una importante presenciaa nivel nacional, pues llega a todas partes.Para comprender mejor el tema objeto de estudio, se diseñó la presenteinvestigación, la cual está constituida por cuatro (4) capítulos. En el capítulo I, seencuentran el planteamiento y formulación del problema, objetivo general y objetivosespecíficos de la investigación, además de la justificación, y la delimitación en cuanto altema abordado, espacio y tiempo.En el Capítulo II, se presenta el marco teórico, mencionando los antecedentes de lainvestigación, las bases teóricas que la sustentan, para lo cual se recurrió a la revisiónde fuentes que trataban aspectos fundamentales y relacionados con el tema estudiado,se presenta además el sistema de variables.En el Capítulo III, se analizó la metodología utilizada en el desarrollo de lainvestigación, considerando el tipo de investigación, población de estudio, diseño de lamisma, las técnicas e instrumentos de recolección de datos; así como, las técnicas parael análisis de la información y los procedimientos aplicados en el estudio.

17En el Capítulo IV, se analizaron e interpretaron los resultados, permitiendoevidenciar el logro de los objetivos planteados, presentando seguidamente lasconclusiones y las recomendaciones pertinentes, para el fortalecimiento del sectorFarmacéutico en cuanto al Marketing Social Corporativo y como representa una ventajacompetitiva en el mercado actual.Este estudio contribuye al incremento del conjunto de información sobre la materia,para todas aquellas personas que demuestren interés en el tema del Marketing SocialCorporativo y la ventaja competitiva.

18CAPÍTULO I.EL PROBLEMADE INVESTIGACIÓN

19CAPÍTULO IEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN1.1. Planteamiento del ProblemaActualmente las empresas invierten grandes sumas de dinero para cuidar la imagende sus marcas y fidelizar a sus clientes, por esta razón buscan alternativas dedesarrollo social como herramientas de marketing que permitan fortalecer esta imagen.Todas estas necesidades de prevalecer en el mercado y de mantener relacionessatisfactorias con la sociedad marcó el principio de una nueva forma de comunicaciónempresarial llamada Marketing Social Corporativo, en este sentido:“El nuevo marco competitivo y la globalización están obligando a lasempresas a plantearse un cambio en la forma de identificarse con elmercado. El hecho de que las empresas ofrezcan un servicio inmejorable yano es garantía de éxito. En los últimos años, las marcas están sufriendo unapresión importante por parte de sus competidores y los consumidores soncada día menos fieles a la marca, están más informados y son másexigentes. Ha habido un cambio en sus valores que se traduce en una mayorsensibilidad ante los problemas sociales” (Alonso, 2006:36).“El Marketing Social Corporativo nació en Estados Unidos durante la década de los80” (Alonso, 2006). A través de los años se ha demostrado que no es una moda o unatendencia del momento, sino que responde a unas necesidades muy marcadas decrecimiento sostenido, sentido de permanencia y continuidad de las empresas en eltiempo, además de estar avalada por una evolución de las costumbres y crecientesdemandas de la opinión pública la cual está cada vez más informada y se vuelve másexigente.El Marketing ha evolucionado a lo largo del tiempo adaptándose a diversassituaciones, lo que ha permitido la diversificación de este concepto. En este sentido,han surgido varios conceptos como el Marketing Social Corporativo y el Marketing conCausa, algunos autores dicen que no tienen ningún tipo de relación con la acción social

20verdadera, otros opinan que sí y muy fuertes, muy bien vinculadas si se trabajan desdeuna buena base de alianzas estratégicas. Por esta razón se trata de demostrar que elMarketing Social Corporativo puede funcionar como una ventaja competitiva muypoderosa para la empresa privada en estos tiempos modernos. Algunos conceptos sonmanejados de manera diferente, por ejemplo la Fundación Empresa y Sociedad,quienes afirman que el Marketing Social engloba varias tendencias, el MarketingEcológico, el Marketing de Comercio Justo y el Marketing con Causa.“La Fundación Empresa y Sociedad (2002), es una entidad no lucrativa quese constituyó en 1995 con el objetivo de estimular el alcance y la calidad de laacción social de la empresa para generar un efecto multiplicador en el flujo derecursos empresariales hacia proyectos sociales” (Ramos y Periáñez,2003:67).En la opinión de García Izquierdo (citado por Ramos y Periáñez, 2003:70), “elMarketing con Causa se podría definir como una variante operativa del Marketing SocialCorporativo... otra manera de denominar al Marketing con Causas entendido en sentidoamplio”.El Consejo Europeo extraordinario de Lisboa nació, los días 23 y 24 de marzo delaño 2000, de la voluntad de dar un nuevo impulso a las políticas comunitarias, cuandola coyuntura económica en los Estados miembros de la Unión Europea es la másprometedora que se ha conocido en la presente generación. El Consejo Europeo deLisboa intentó, por lo tanto, formular directrices y parámetros efectivos que permitieranaprovechar las oportunidades que ofrece la nueva economía, entre otras cosas, paraerradicar la plaga social que representa el desempleo y otros problemas sociales tanimportantes como éste. La estrategia preveía la adaptación y el refuerzo de losprocesos existentes para posibilitar que crecimiento económico, empleo y cohesiónsocial puedan desarrollar todo su potencial, por ejemplo, dotando a la Unión Europeade indicadores fiables y comparables entre Estados miembros, para poder adoptar lasmedidas adecuadas.Por consiguiente, era conveniente adoptar medidas a largo plazo en la perspectivade estas previsiones. Estas directrices permitirían aprovechar los beneficios de unanueva economía, con esto se exigió de las empresas un claro compromiso con temas

21como: aprendizaje permanente, organización del trabajo, igualdad de oportunidades,inclusión social y desarrollo sustentable que a su vez incorpora algunos elementosculturales y ambientales, amalgamando lo natural con lo económico y con losociocultural insertándose positivamente en la globalización (Consejo Europeoextraordinario de Lisboa, 2000).“Desafortunadamente, numerosas campañas de cambio social tienen poco éxito yesto fomenta un amplio escepticismo entre los reformadores sociales y los ciudadanos”(Kotler, 1993:16). En el sector privado el Marketing Social surge como una forma deidentificar necesidades tanto internas como externas, donde la sociedad juega un papelfundamental y donde la comunicación con estas permite crear planes que satisfaganesas necesidades.Este tipo de Marketing permite a los visionarios y gerentes de las organizacionespensar en la rentabilidad de la empresa y además preocuparse por temas inherentes alambiente, responsabilidad con las comunidades, acción social a través de planes deresponsabilidad social, relaciones con los sectores gubernamentales y alianzas conorganizaciones sin fines de lucro o no gubernamentales (ONGS) que permiten reforzarla acción social emprendida por los sectores privados, manteniendo un importanteprincipio que es el de revertir a la sociedad lo que se obtiene de ella.Según Kotler (1993:16), es posible que las campañas sociales no den en el blancode los destinatarios por muchos factores, entre esos que el mensaje no haya sido losuficientemente motivador, que los individuos, grupos y poblaciones objeto de lacampaña no hayan tenido la forma de responder de manera positiva o que la campañano haya tenido el respaldo económico suficiente, es en este punto donde la empresaprivada debe asumir de forma voluntaria el compromiso con el desarrollo social, losderechos humanos y el cuidado medioambiental, aprovechando las necesidades de lasONG, aceptando de manera definitiva la necesidad de trabajar por un mayor nivel delentorno social y comunitario.Por otro lado, es importante mencionar que las empresas deben tomar iniciativaspropias para dirigir esfuerzos en apoyo a las comunidades y no esperar que estasmuestren sus necesidades para reaccionar ante el problema, esto le permite a las

22empresas orientarse hacia sus beneficios ayudando de manera efectiva al sector que leaporta el mismo, además de brindar la asesoría y el soporte necesario a este tipo decampañas garantizando su efectividad.En la actualidad la empresa privada tiene una participación activa dentro de losprogramas de ayuda social, fortaleciéndolos a través del aprovechamiento delposicionamiento de sus marcas y el reconocimiento alcanzado ante la sociedad,trabajando como agente de cambio y coadyuvante de las ONG para la consecución deobjetivos de igual importancia para todos los actores, a este respecto:“La responsabilidad social de la empresa es un poderosísimo agente decambio para que junto con el Estado y la sociedad civil se construya un paísmejor. Es por ello que los valores cívicos que se implanten serán de sumaimportancia. Las compañías deben mostrar un claro comportamiento ético yuna gran responsabilidad social, con lo cual los empleados sentirán orgullo depertenecer a ellas y el entorno también se los reconocerá” (Aragonés, citadopor Pérez Romero, 2004:69).Según Alonso (2006), el gran reto del marketing de nuestros tiempos es conseguirque las empresas generen de beneficios económicos a largo plazo, a la vez que sonsocialmente responsables. Para que estos beneficios representen una ventajacompetitiva, la empresa debe trabajar desde varios puntos de vista indispensables parauna verdadera alianza. Se conoce como ventaja competitiva aquella estrategia quepermite posicionar una empresa por encima de sus competidoras.Estas ventajas competitivas están representadas a través de distintas fuentes como:elaboración de productos con alta calidad y tecnología, proporcionar un serviciosuperior a los clientes, lograr menores costos de producción que la competencia, mejorubicación en el territorio, diseño de productos con mayor rendimiento, entre otros; eneste sentido, las empresas han tratado de seguir diversos enfoques para poder vencera su competencia, pero actualmente la sociedad ha demandado más atención yasistencia de las empresas en muchos sentidos, esto ha permitido a la empresa crearestrategias alineadas al marketing social y usarlas como ventajas competitivas contrasus competidoras para posicionarse de una forma positiva, viéndose ante los clientes yconsumidores como actores responsables en el entorno donde se desenvuelven.

23Actualmente existen infinitos ejemplos de ventajas competitivas que son aplicablesen algunos productos o servicios, pero encontrar la que verdaderamente generará valora la empresa es una tarea importante. La existencia de mercados tan cambiantes y coninnovaciones frecuentes, hace que las empresas deban trabajar cada día en la creaciónde nuevas ventajas, de mantenerlas y de explotarlas al máximo provecho para generarun valor consistente y duradero en la mente de los clientes y consumidores. La ventajacompetitiva del Marketing Social en el sector privado radica principalmente en logrardiferenciarse de la competencia creando programas bien sustentados con alianzas bienorganizadas generando a la comunidad verdaderos proyectos de ayuda.El Marketing Social Corporativo tiene un enfoque estratégico que va más allá de unasimple visión de posicionamiento, busca establecer relaciones duraderas y efectivascon accionistas, clientes, empleados, administración, proveedores, medios decomunicación, comunidades y sociedad en general.En Venezuela se ha despertado un gran interés en múltiples sectores de la sociedadcomo lo son el sector empresarial, el universitario, las organizaciones de desarrollo civil,el sector público, escuelas, entre otros que nacen de la combinación entre los interesesde los empresarios y las necesidades de la comunidad, lo que genera necesariamenteuna mezcla de esfuerzos entre el Estado, el mercado y las empresas, quienes a travésde distintos programas, proyectos y hasta normas han logrado promover uncomportamiento responsable en lo ético, en lo ambiental, en lo social, en lo político y enlo económico, originando un desarrollo sostenible del sector empresarial.Tal debe ser la actuación del empresario en este sentido que para lograr unaestabilidad en el mercado a través del fortalecimiento de la imagen, la marca y elposicionamiento de la empresa, debe apoyarse no solo en los programas deresponsabilidad social sino también trabajar en la fortificación de los valores y de laética que debe tener la empresa para conseguir las bases necesarias en el alcance delos objetivos y metas trazadas, creando así una ventaja competitiva que la diferenciedel resto de las competidoras en el mercado donde se desenvuelvan.“La administración pública ya no es la única que se encarga de velar por el bienestarde la sociedad, ahora las organizaciones no lucrativas y también la empresa ha

24aceptado coadyuvar en tan interesante papel” (Alonso, 2006:07). La actividad Social deuna empresa tiene muchos actores, que van desde los procesos, los empleados, losclientes como receptores de esos beneficios y cooperadores del cambio, losciudadanos como agentes sociales, el papel de los medios de comunicación, laempresa con su visión socialmente responsable, las universidades como centros dedebate social y educativos, el tercer sector como puente de la comunidad, y el gobiernoimpulsador del proceso, todos estos actores motivados por construir el bienestar delpaís, deben tener un mayor nivel de consciencia social y desarrollar una agenda parasus empresas y en consecuencia para el país. De esta manera se pueden crearalternativas viables que permitan superar los principales problemas sociales queafectan las comunidades de nuestro país, y en este contexto:“Uno de los sectores más comprometidos en los temas sociales, es el sectorfarmacéutico. La importancia clave de esta industria radica en su contribuciónal logro de mejores condiciones de vida a la población, teniendo una inmensaresponsabilidad social la cual no puede manejar a un nivel secundario”(Urdaneta, 2008:52).En la Industria Farmacéutica Venezolana existen fuertes compromisos en lograrmejores condiciones de vida para la población, sobre todo aquellas que estándispuestas geográficamente en algún sector necesitado, es una forma de acercamientoa la comunidad brindado apoyo en áreas críticas de las comunidades a través de lareestructuración y preservación de la salud, alivio de los síntomas de muchospadecimientos, a través de la creación de diferentes programas que abarcan desdenutrición, motivación, deportes y hasta negocios auto sustentables.De esta forma, contribuyen a la cultura de seguimiento y continuidad en las consultaspreventivas, orientando al paciente a hacerse chequeos médicos constantes, ofreciendojornadas de vacunación a los sectores más necesitados; todas estas actividadesrepresentan una gran responsabilidad social, lo cual hace una actividad económica concaracterísticas especiales muy propias del negocio y que la hacen diferenciarse delresto. Todo esto forma parte de la responsabilidad y grado de actuación y participaciónde la empresa, a través de sus políticas, sistema de dirección, costumbres, valores, quele acerquen a un nivel de responsabilidad que forme parte de su cultura.

25Esta nueva forma de competitividad de las empresas privadas involucra diversosactores del sector, no solo a los internos como trabajadores de la empresa y losaccionistas sino también a todos aquellos que externamente están involucrados en elproceso como lo son proveedores, clientes, familiares de los trabajadores, vecinos de lacomunidad y entorno social. Todos estos forman parte fundamental y deben sertomados en cuenta para el proceso de Marketing Social Corporativo de una empresabien sea como beneficiarios y partícipes activos y constantes de los distintos programasque se desarrollen así como también aliados y agentes de cambio para alcanzar losobjetivos de los programas de ayuda social que se planteen.El Marketing Social Corporativo forma parte de una nueva inclinación que buscatrabajar por la modernización y perfeccionamiento de la manera de hacer negociosmediante el compromiso de desarrollar negocios sostenibles y sustentables,involucrando distintos aspectos importantes a saber como el respeto a los valoreséticos, el cumplimiento de requerimientos legales, el respeto hacia las personas ycomunidades, respeto y compromiso hacia el medio ambiente, es toda una combinaciónde aspectos legales, éticos, morales y ambientales que forman parte de una decisiónvoluntaria, no impuesta, por parte de las empresas aunque exista cierta normativas quela regulen. Todos estos aspectos hacen que los agentes externos como clientes,consumidores consideren al negocio como un agente de cambio y diferenciador.“Orientar los esfuerzos de la empresa solamente a producir resultadosbasados en las teorías de producir y vender más con el mismo costo sinimportar el impacto social, es a lo largo del tiempo, el peor negocio del sectorproductivo que busca la rentabilidad. La estrategia actual y sus esperadosbeneficios, con dicha posición, puede ser mañana el motivo de su fracaso”(Ortiz, citado por Urdaneta, 2007).Es importante que las empresas conciencien que el mundo está cambiando, laspersonas cambian, los entornos también, las comunidades evolucionan, el tiempotranscurre y los intereses ya no son los mismos. Para adentrarse en el mundo delMarketing Social Corporativo, las empresas deben crear nuevos procesos y mejorar losya existentes para generar el valor y la confianza necesaria para lograr que estaestrategia social sea una gran ventaja competitiva, haciendo una mezcla entre lasestrategias de marketing social, planes de responsabilidad social y los valores éticos.

261.1.1. Formulación del ProblemaLa presente investigación se orienta a determinar como el Marketing SocialCorporativo representa una ventaja competitiva en el sector farmacéutico. Por loplanteado anteriormente, se hace necesario responder la siguiente interrogante:¿Cómo el Marketing Social Corporativo representa una ventaja competitiva en elSector Farmacéutico del Municipio Maracaibo – Estado Zulia?1.1.2. Sistematización del Problema¿Cómo es el comportamiento del sector farmacéutico del Municipio Maracaibo haciael compromiso de ayuda a la comunidad?¿Cuáles son los valores éticos y morales que manejan las empresas del sectorfarmacéutico como estrategia para crear una ventaja competitiva en la labor social quedesempeñan?¿Qué iniciativas de mejora de la calidad de vida de las personas tienen las empresasdel sector farmacéutico para lograr que esas buenas intenciones se traduzcan enbuenas prácticas de gestión empresarial que beneficien a todos?¿Cuáles son las estrategias comunicacionales desarrolladas por el sectorfarmacéutico para difundir sus programas de ayuda social?¿Cuál es el aporte de las empresas del sector farmacéutico como actores sociales ensu rol como emisor y receptor de acciones vinculadas a labores sociales corporativas?¿Cómo las alianzas con los proveedores e instituciones públicas refuerzan yfortalecen los programas de ayuda social?¿Cuál es la percepción de clientes internos y externos respecto a la labor social yplanes de ayuda comunitaria de las empresas del sector farmacéutico?¿Cómo el Marketing Social Corporativo refuerza los elementos de imagen de unaempresa para mantenerla de una manera competitiva en el sector donde se desarrolla?

¿Qué indicadores están diseñados para medir la labor social corporativa de estasempresas del sector farmacéutico y que resultados o beneficios aporta a la empresa?271.2. Objetivos de Investigación1.2.1. Objetivo GeneralAnalizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en el SectorFarmacéutico del Municipio Maracaibo – Estado Zulia.1.2.2. Objetivos EspecíficosDescribir las estrategias de gestión de Marketing diseñadas por las empresas delsector farmacéutico para promover su participación y compromiso con los programas deayuda social a través de su razón social y económica.Señalar a las alianzas de las empresas del sector farmacéutico con proveedores yorganizaciones no gubernamentales (ONGS) como fortalecedores de los programas yplanes de ayuda a la comunidad.Determinar el nivel de percepción de los clientes internos y externos en función delas actividades de responsabilidad social y programas de ayuda a la comunidad delsector farmacéutico.Identificar las estrategias de diferenciación contempladas dentro de los planes deMarketing Social Corporativo diseñados por las empresas del sector farmacéutico comofactores claves para la competitividad y el éxito.Determinar la efectividad de las herramientas de medición diseñadas por lasempresas del sector farmacéutico que permiten conocer el aporte social y económicoque los programas de Marketing Social generan al sector.

281.3. Justificación de la InvestigaciónEl problema de investigación se plantea por la necesidad de identificar aquellos focosde actividades que pueden de alguna manera beneficiar tanto al sector económicocomo la comunidad. En el transcurso de los años se ha hecho evidente la necesidad delas empresas de dar un vuelco a lo que representa una ventaja competitiva dentro delsector en el que se desenvuelven debido a que cada día la competencia se hace másreñida, cada día el público, los clientes y los consumidores se hacen más exigentes yesto conlleva a crear nuevas formas de generar valor en lo que el cliente hace por laempresa, comprar. De alguna manera las empresas deben retribuir a la comunidad loque ella proporciona para mantenerlos en el mercado de una forma activa.En general todos los problemas y necesidades sociales se crean como unaobligación del Estado, pero actualmente se maneja dentro del ámbito del negocio losaportes que todos los sectores, incluyendo el privado, puedan de alguna forma ofrecera la sociedad, independientemente del fin lucrativo que se persiga, de manera tal quese dejen de ver estas actividades como algo simbólico y dadivoso del sector farmacéuticoy empresarial en general. En la medida en que el sector empresarial asuma un rol másactivo ante la sociedad, y se alinee con las iniciativas de los gobiernos y de los sectoresprivados respecto a este objetivo, se lograrán mejores condiciones para alcanzar losobjetivos particulares que conformen su razón de ser.Desde el punto de vista social, es necesaria la incursión del sector privado en eldesarrollo de actividades sociales que lo distinga y le dé el valor necesario para crearuna verdadera ventaja competitiva y diferenciación de otros sectores, incluso del mismosector en el que desenvuelve. Los problemas económicos y sociales del país necesitancon urgencia la intervención de los distintos sectores aliados para ofrecer ventajas yofrecer alternativas para mejorar la calidad de vida de los sectores más necesitados.Desde el punto de vista científico, este trabajo ha de enriquecer el campo delejercicio de la gerencia empresarial, contribuyendo a concienciar a los distintos actoresque se involucran en su ámbito. Por las razones expuestas, esta investigaciónrepresenta un aporte más a un tema que exige ser abordado con mayor énfasis en larealidad empresarial Latinoamericana y más específicamente a nivel nacional, regional

29y municipal ya que aporta al sector nuevas formas de posicionamiento que a su vezcontribuye con los sectores menos favorecidos de la comunidad, lo que convierte estetipo de aporte en ayuda y beneficio social que son formas distintas de hacer marketing.Actualmente el sector farmacéutico crea y promueve los programas de ayuda social,un poco para fortalecer las razones de la existencia de este tipo de negocios en elmercado y un poco para coadyuvar necesidades importantes de los sectores másnecesitados. Este tipo de negocios se centra en el servicio a la comunidad a través delexpendio de medicamentos, por esta razón y por estar vinculado directamente conmuchos proveedores, clientes y algunas organizaciones no gubernamentales (ONGS)puede resultar muy posible establecer programas de ayuda efectivos que generenbeneficios para los sectores involucrados, sobre todo para los más necesitados.1.4. Delimitación de la InvestigaciónSegún Chávez (2007:93), delimitar el estudio implica que el participante dé a conocery explique dónde se realizará la investigación, a quienes investigará y en qué tiempo larealizará. Por esta razón se delimita esta investigación desde los siguientes aspectos:1.4.1. Delimitación Temporal:Según Sabino (2002) esta delimitación se refiere al tiempo en cual se estudió lavariable de la investigación, por ello se consideró relevante desarrollar y recolectarinformación entre los meses de Enero 2010 y Diciembre de 2010, ya que representa unaño de desarrollo social importante en el sector farmacéutico, haciendo a este sectormucho más competitivo y comprometido socialmente.1.4.2. Delimitación Espacial:Según Méndez (2001), la delimitación espacial es el área geográfica donde sedesarrollan los hechos objeto de estudio, por esta razón la presente investigación sellevará a cabo en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia, debido a que representa unaparte considerable del total de empresas del sector farmacéutico a nivel nacional.

301.4.3. Delimitación Poblacional:También es necesario en cuanto a los elementos que serán estudiados, determinarsu homogeneidad (Sabino, 2002), de manera que para realizar la investigación, lapoblación estuvo conformada por los Gerentes de Marketing de las principales cadenasde Farmacias que operan en el Municipio Maracaibo y por los clientes internos yexternos, dejando claro que los clientes externos son aquellos que realizantransacciones en las tiendas; los internos, son los clientes que además de hacertransacciones en las tiendas, trabajan en ellas.4.4. Delimitación de Contenido:Según Sabino (2002), la delimitación de contenido se refiere a la selección de lateoría que fundamentará la investigación, luego de haber realizado una amplia revisiónbibliográfica, en la cual debe existir homogeneidad entre la información recabada.Según esta teoría la presente investigación se encuentra enmarcada en el área deconocimiento referida al Marketing Social Corporativo y la Mercadotecnia Socialutilizando autores como Alonso (2006), Kotler (1993), Urdaneta (2008), Pérez Romero(2004), Leal Jiménez (2000) y Ramos y Periáñez (2003), estos autores coinciden envarios aspectos y aportan teorías fundamentales para el análisis de la variable objetode estudio.

31CAPÍTULO II.MARCO TEÓRICO

32CAPÍTULO IIMARCO TEÓRICO2.1. Antecedentes de la InvestigaciónEn toda investigación se hace necesario e importante conocer los antecedentes, yaque permiten adentrarse en el tema sobre el cual se quiere obtener información,ofreciendo las vías para conocer los estudios, investigaciones y trabajos anteriores. Eneste sentido, Hernández, y col (2006:64), explican que el conocer lo que se ha hechocon respecto a un tema ayuda a:No investigar (de la misma manera) alguna cuestión que ya ha sido estudiada muya fondo. Esto implica que una buena investigación debe ser novedosa, otorgándole unenfoque diferente al resto de las investigaciones del mismo tópico, tal vezprofundizando en otros aspectos, o viéndolos desde otra perspectiva. La idea entérminos generales es darle un giro diferente.Estructurar más formalmente la idea de investigación. Generalmente las personasdesean tratar algún tema en particular, sienten algún interés, sin embargo no sabencómo abordarlo, como delimitarlo, como desarrollarlo dentro de una investigación. Eneste sentido buscan apoyarse en otras investigaciones correspondientes al área que lesinteresa y le dan un enfoque particular.Seleccionar la perspectiva principal desde la cual se abordará la idea deinvestigación (psicológica, sociológica, antropológica, comunicológica). Aunque losfenómenos del comportamiento humano suelan ser los mismos, pueden ser analizadosen diversas formas y desde perspectivas diferentes según la disciplina dentro de la cualse enmarque la investigación.A continuación se presentan los principales estudios relacionados con las variablesobjeto de estudio.

33Moyer (2008), realizó una investigación basada en un trabajo de análisis titulado“Mercadeo Social como Ventaja Competitiva para las empresas de producción social enbúsqueda del Desarrollo Endógeno Nacional”. El objetivo general de esta investigaciónes analizar el Mercadeo Social como Ventaja Competitiva para las empresas deproducción social en búsqueda del Desarrollo Endógeno Nacional.El tipo de investigación fue descriptiva no experimental transeccional de campo; setrabajó con dos universos: uno representado por PDVSA y otro por una empresa deProducción Social (EPS). En tal sentido se evaluó el compromiso que los programassociales representan para cada una de ellas, observándose que las EPS usan lasherramientas de mercadeo social de manera aislada, donde la responsabilidad social serefleja como una obligatoriedad, sin embargo se manifestó un alto compromiso en elimpulso del nuevo aparato socio – productivo pero con debilidades en el manejo delmercado y la visión estratégica.Por otro lado, PDVSA a pesar de revelar un alto porcentaje de motivación ysatisfacción con las EPS muestra evidencias de falta de claridad en los proyectossociales. Visto de esta forma se recomendó tanto a las EPS como a PDVSA evaluar lostérminos que promueven el desarrollo endógeno del país, así como también lasherramientas del mercadeo que servirán como ventaja competitiva y cooperativa.Indiscutiblemente existe un hecho importante que no debe tratarse con indiferencia, yes, en parte, la gran labor que deben desempeñar las empresas que trabajan en pro delservicio y la ayuda social, las cuales deben trazarse metas y crear proyectos de altovalor para poder ser presentados y ofrecidos a las empresas privadas y públicas ensolicitud de apoyo en su desarrollo. El desarrollo endógeno representa una vía deconstrucción de alternativas nuevas e innovadoras que permitan la inclusión de lossectores más desposeídos, en este sentido el trabajo de las empresas de producciónsocial es la creación de proyectos viables y bien sustentados, dando uso a las diversasherramientas que ofrece el mercadeo social.Parra (2008), llevó a cabo un trabajo de análisis titulado “Estrategias de MercadeoSocial para el Posicionamiento de Servicios Institucionales en los Bancos Centrales deAmérica Latina”. El objetivo general de esta investigación es analizar las estrategias de

mercadeo social como factores clave para el posicionamiento de serviciosinstitucionales en los bancos centrales de América Latina.34El tipo de investigación fue aplicada, de campo, documental y descriptiva, con undiseño no experimental transversal. Para llevar a cabo la investigación se realizó undiagnóstico de la situación actual de sus estrategias de mercadeo social, secaracterizaron sus proyectos sociales, se identificó su audiencia clave y el tipo deposicionamiento de sus servicios, además se analizaron sus estrategias deposicionamiento y se establecieron estrategias de mercadeo social para fortalecer elposicionamiento de sus servicios.En los resultados obtenidos de este análisis, se concluye que las institucionescuentan con fortalezas y oportunidades para controlar debilidades y amenazas,desarrollan programas de donaciones económicas, de productos, entre otros; ademássegmenta a sus beneficiarios geográficamente, demográficamente y psicográficamente.Por otro lado, se sugiere el desarrollo de un programa de alfabetización financiera yeconómica, además del establecimiento de convenios de cooperación institucional entrelos bancos Centrales de la región para incrementar el impacto de sus programassociales como estrategias fundamentales.Siguiendo el mismo orden de ideas, las instituciones pueden crear herramientas parael establecimiento de estrategias de mercadeo social que fortalezcan elposicionamiento de los servicios que ofrecen, lo cual de alguna forma contribuye allogro de los objetivos planteados dentro de los planes de ayuda de social que puedantrazarse. Este tipo de investigación sustenta la posibilidad que tienen las empresas einstituciones de colaborar efectivamente con el sector social.Pineda (2008), desarrolló un trabajo de análisis titulado “Estrategias de MarketingSocial Corporativo desarrolladas por los Medios de Comunicación Impresos”. El objetivogeneral de ésta investigación fue analizar las estrategias de marketing socialcorporativo desarrolladas por los medio de comunicación impresos del municipioMaracaibo. Se realizó una investigación de tipo exploratoria, transeccional descriptivade campo, con un diseño no experimental. Esta investigación arrojó como resultadosque los medios de comunicación impresos deben establecer estrategias efectivas de

35Marketing Social Corporativo ya que constituyen un factor clave en el cambio decomportamientos y aptitudes de los ciudadanos en general. Se recomendó la creaciónde programas sociales, educativos y culturales adecuados a las necesidades de lacomunidad, así como la creación y promoción de campañas sociales que generenactitudes y comportamientos socialmente responsables en los empleados, en loslectores y en la población en general.Esta investigación resulta de gran sustento cuando habla de temas de cambios deactitud, culturales y de conducta, sustituir las creencias antiguas por las nuevas parapoder generar verdaderos avances en los programas sociales. Los medios decomunicación pueden generar información valiosa y de ayuda, además de utilizar suscanales de distribución como medio para llegar a las comunidades. Es amplia lavariedad de información que puede impulsarse a través de este medio; todos los planesde acción social deben contar con el elemento impulsador de las comunicaciones.Brooks (2006), realizó una investigación titulada “Responsabilidad Social de lasfranquicias farmacéuticas del Municipio Maracaibo”. El objetivo general de éstainvestigación es determinar el comportamiento socialmente responsable de lasfranquicias farmacéuticas del Municipio Maracaibo - Estado Zulia.El tipo de investigación fue descriptiva bajo la modalidad de campo; el diseño fue detipo no experimental transeccional descriptivo. La población estuvo conformada por losgerentes medios, empleados de las franquicias; los gerentes de ventas de las empresasproveedoras y una muestra representativa de clientes. En materia de responsabilidadsocial, la investigación se llevó a cabo en función de conocer los indicadores decomportamiento socialmente responsable que poseen las franquicias farmacéuticas delmunicipio Maracaibo, a través de su misión, visión, valores, políticas y normas.Identificar las herramientas de medición que permiten definir ese comportamiento yademás de la percepción de los proveedores y clientes en función de los valoresimplícitos y explícitos en el comportamiento de las empresas del sector.En este sentido se concluyó que los resultados obtenidos aportaron conocimientossobre la misión, visión, valores, políticas y normas asumidas favorablemente conrespecto al comportamiento socialmente responsable de las franquicias. Por otro lado,

36se identificaron las iniciativas de proyectos, se hizo conocimiento del trato ético y elcumplimiento de las obligaciones para con los empleados, percibida por losproveedores, además de la satisfacción de los clientes y la seguridad y calidad delservicio como valores implícitos y explícitos en el comportamiento de las empresas delsector.Por otro lado, esta investigación sustenta de manera importante el verdadero sentidode este trabajo, ya que explica como el sector privado, sobre todo el farmacéutico, estáplenamente identificado y además trabaja para mejorar las condiciones de lascomunidades en las que se desarrolla. Es de gran valor poder visualizar como lasempresas trabajan afablemente por lograr un verdadero cambio en las actitudes ycomportamientos de los individuos y por ende en las acciones que emprende laempresa privada por congraciarse de alguna manera con ellos y con su entorno.2.2. Bases Teóricas de la InvestigaciónSegún Hernández y col (2006:65), la elaboración del marco teórico comprende dosetapas: la revisión de la literatura correspondiente y la adopción de una teoría odesarrollo de una perspectiva teórica. Consiste en dar sustento teórico a lainvestigación, lo que justifica y soporta el tema seleccionado, siguiendo el mismo ordende ideas:“La revisión de la literatura consiste en detectar, consultar y obtener labibliografía y otros materiales que sean útiles para los propósitos del estudio,de donde se tiene que extraer y recopilar la información relevante y necesariaque atañe a nuestro problema de investigación” (Hernández y col, 2006: 65).Es fundamental brindar un soporte adecuado al estudio o investigación a través deinformación que construya las bases teóricas, dando el sustento necesario parademostrar su validez y propósito. En otras palabras:“Constituye la sustentación y construcción teórica de un estudio. Es el análisiscrítico de algunas de las distintas corrientes, tendencias o enfoques, que sehan enunciado y de la revisión de la literatura sobre la base de resultados deotras investigaciones” (Chávez, 2007:101).

37A este respecto, las bases teóricas refuerzan y dan un aporte básico deconocimientos que permiten a los lectores una guía en la ubicación de conceptosbásicos, teorías y corrientes como apoyo del tema seleccionado para la investigación.2.2.1. Marketing2.2.1.1 ConceptoA través de los años el Marketing ha evolucionado y diversificado su concepto. En laantigüedad las personas comercializaban a través del intercambio de bienes y servicios;este tipo de intercambio se hizo más complejo con el pasar del tiempo, lo que obligó alser humano a idear mejores formas de desarrollar este tipo de actividades dentro delcomercio. El Marketing aporta distintas formas de crear y ejecutar la función comercial orelación de intercambio entre dos o más partes.Mencionan McCarthy y Perreault (2001:34), que “el concepto de marketing significaque una organización destina todos los esfuerzos a satisfacer a sus clientes,obteniendo una ganancia al hacerlo”. A esto se agrega que el marketing nace de losdeseos y necesidades de los seres humanos, en el que se genera un proceso socialque incluye actividades de intercambio, estas actividades están sustentadas conprocesos administrativos como la planeación, organización, ejecución y control, lo quela hace un proceso administrativo-comercial.Alonso (2006:14), conceptualiza al marketing como una actividad decomercialización de bienes y servicios, y que además representa una de las primerasactividades que llevó a cabo el ser humano en cuanto se relacionó con los demás de suespecie, de este modo es que el marketing aporta una forma diferente de llevar a cabolas funciones comerciales, visto de esta forma el marketing puede precisarse como unafilosofía y como una técnica.Como filosofía forma parte de una postura mental que está estrechamenterelacionada con las necesidades y los deseos del consumidor, a las actitudes, lo quehace posible la relación de intercambio con la empresa o entidad que pone adisposición productos en un mercado específico.

38Como técnica es el modo de ejecutar o llevar a cabo la relación de intercambio, queconsiste en identificar, evaluar y servir a la demanda, la cual tiene como objetivoprincipal buscar el más beneficioso intercambio para ambas partes, consumidor yvendedor.2.2.1.2 DefiniciónEl Marketing nace de una fusión entre las ideas y pensamientos de las personas paracrear comercio y de la necesidad de que estas ideas y pensamientos sean planificadosy controlados generando así el valor esperado. Se puede decir que el marketing, “es elproceso de planear y ejecutar la concepción, fijación de precios, promoción ydistribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan losobjetivos individuales y organizacionales” (Kerin y col, 2004:10). De esta forma, elintercambio es esencial en un proceso de marketing; estos deben estar debidamentefundamentados y alineados con los objetivos de las empresas, por lo que el marketingpuede concebirse de diversas formas.2.2.1.3 AlcanceEl alcance del marketing parte de varios criterios adoptados por diversos autores quea lo largo del tiempo han dado diferentes definiciones de este concepto. En estesentido, Alonso (2006:15) expresa que el marketing es una disciplina joven, con undesarrollo científico muy reciente, caracterizado por múltiples intentos de definición y dedeterminación de su naturaleza y alcance.Es precisamente el alcance lo que permite al marketing ofrecer un mundo deposibilidades a los empresarios para comercializar sus productos y para iniciarse ennuevos negocios las cuales involucra tanto a la empresa como a la sociedad. Existenalgunos criterios que delimitan el alcance del marketing, el micro/macro, elnormativo/positivo y ánimo de lucro/sin ánimo de lucro, lo cual genera una dicotomíaclasificadora con ocho posibles combinaciones entre todos los conceptos.Esta autora afirma, que la combinación micro / macro está basada en el nivel deagregación, donde “micro” se refiere a actividades de unidades individuales como el

individuo o la empresa, y el término “macro” está referido a un mayor nivel deagregación que incluye sistemas comerciales y grupos de consumidores.39También plantea el criterio positivo / normativo que se refiere a que el análisis esbásicamente descriptivo o normativo, donde el primero trata de exponer lo que es o sehace; lo que ha sido y lo que puede ser y el segundo se prescribe lo que debe ser o loque debe hacerse. Cuando habla sobre sectores, se refiere a la división entre el sectorcon ánimo de lucro y sin ánimo de lucro, es este punto precisamente donde se hacereferencia a una ampliación del alcance del marketing.El marketing tiene como reto conseguir la fusión sana entre el comercio y lasociedad, examinando variables que le permitan determinar las verdaderasnecesidades del consumidor y la manera de beneficiarlos, una de ellas está en ladeterminación de la influencia que tiene la sociedad sobre el marketing y lasconsecuencias que éste genera a la sociedad.2.2.2 Marketing Social2.2.2.1 ConceptoSobre el concepto de marketing social, como disciplina académica aplicada a laempresa, han nacido varias definiciones, estas definiciones forman parte esencial delos conceptos manejados hasta los momentos.Leal (2000:35), señala en uno de sus libros que el marketing social es “la aplicaciónde las tecnologías del marketing comercial para el análisis, planificación, ejecución yevaluación de programas diseñados para influir en el comportamiento voluntario de losdestinatarios específicos para mejorar su bienestar personal así como el de lasociedad”, el objetivo final del marketing social es beneficiar al individuo y a la sociedadque éste representa, en este sentido existe una gran diferencia entre el marketingsocial, el comercial y el marketing sin ánimo de lucro.El marketing social surge de las necesidades de la sociedad de ser atendidos yasistidos por las empresas que se benefician de ella para su ejercicio comercial, el

40marketing social en ningún momento fue concebido para darle al sector empresarialbeneficios lucrativos, pues dentro de los objetivos diseñados para éste, no estácontemplado. Dicho de otro modo, el marketing social es:“la aplicación de técnicas comerciales de marketing para beneficiar a lasociedad. Su objetivo es producir cambios voluntarios en el comportamiento através del conocimiento de las necesidades, deseos y barreras percibidas porel público objetivo: la sociedad o parte de ella” (Leal, 2000:36).El marketing no es muy bien visto en la sociedad, quizás por algunas posiblesincompatibilidades como la ética por ejemplo, muchos coinciden en que no se puedeser ético si se trabaja con marketing. Desde su creación el marketing siempre se haconcebido como herramienta para lograr fines lucrativos. Actualmente se habla delmarketing con mucha facilidad pero con poca profundidad, sin embargo y a pesar deestas posibles incongruencias, afortunadamente existen responsables del marketingque trabajan por darle a este concepto diversidad, incorporando el concepto ético,aplicando normas y valores que son asumidos como compromiso ante la sociedad y suorganización.De allí pues se deriva el siguiente concepto: “La ética en el marketing no solo esposible, sino que es consustancial a su filosofía: satisfacer las necesidades de losclientes, de la empresa y de la sociedad en general, en el corto y en el largo plazo”(Leal, 2000:04).La ética en marketing debe ser considerada dentro de la ética empresarial. Lasempresas deben tomar en cuenta los valores, las normas y buenas costumbres comoprincipios fundamentales en sus prácticas de marketing. Por tanto, el gran reto de lasempresas es asumir de forma proactiva sus deberes éticos y morales, para lograr serempresas generadoras de beneficios económicos y sociales. En esta perspectiva:“La aparición de nuevas formas de entender los mercados hace que se acepte que laética constituye un acto importante en la competitividad, siendo el aspecto clave queproporciona valor y rentabilidad a las empresas” (Leal, 2000:04).

41Los directivos del marketing tienen la responsabilidad de respetar los derechosrelacionados con los consumidores y con los productos y servicios que ofrecen, a esterespecto se mencionan a continuación:Derecho a la seguridad: juega un papel fundamental, haciendo referencia a laprotección contra productos o servicios de baja calidad.Derecho a la elección: está relacionado directamente con la diversa cantidad deopciones que tienen los consumidores para elegir su compra y el derecho que tienen aelegirla libremente.Derecho a estar informados: Ofrece toda la información pertinente al producto oservicio ofrecido evitando el fraude y el engaño.Derecho a ser escuchados: hace referencia a los derechos que tienen los gruposimplicados a tener voz en los organismos reguladores de la protección al consumidor.Derecho a la intimidad: la información es una herramienta muy poderosa, la intimidades un derecho que tienen los individuos de realizar o escoger todas aquellasactividades que les plazca conservando y respetando el derecho que tienen a mantenerresguardada la información sobre su vida privada.Derecho a la calidad ambiental: significa que las empresas tienen la responsabilidadde mantener un entorno ambiental que minimice los posibles prejuicios para la salud yseguridad de los ciudadanos, respetando al mismo tiempo la belleza natural de suentorno.2.2.2.2 DefiniciónLa definición de marketing social ha sido punto para la reflexión y el análisis, estafunciona de diferentes modos, transformando actitudes, costumbres y comportamientosde los individuos y las empresas, con la finalidad de orientarlos hacia la consecución deobjetivos que generen beneficios mutuos. En el campo del Marketing Social comodisciplina aplicada a la empresa, se han elaborado varias definiciones, entre esas lasiguiente:

42“El Marketing Social es la aplicación de las tecnologías del marketingcomercial para el análisis, planificación, ejecución y evaluación de programasdiseñados para influir en el comportamiento voluntario de los destinatariosespecíficos para mejorar el bienestar personal así como el de la sociedad”(Leal, 2000:35)Se piensa que el marketing social puede quedar limitado solo a empresasgubernamentales o sin fines de lucro, sin embargo la empresa privada puede conseguirel modo de hacer marketing social en beneficio de ella misma y de la sociedad, bajo elconcepto de marketing de causas sociales, encontrando la manera de diseñarprogramas para contrarrestar alguna problemática social y así aportar beneficios a lacomunidad a la que sirve. En tal sentido debe señalarse que:“El marketing social es el diseño, implementación y control de programas, dirigidos aincitar la aceptación de ideas sociales, mediante la inclusión de factores como laplaneación del producto, precio, comunicación, distribución e investigación demercados”. (Kotler y Zaltman citado por Pérez, 2004:3).En la actualidad es importante reafirmar la definición del marketing y ayudar a quelas empresas se rijan por él, mediante la incorporación de nuevas tendencias, porque afin de cuentas el marketing tiene cierta influencia en la vida de las personas,ayudándolas a conformar un estilo de vida determinado.Estas nuevas tendencias van más allá de las bondades que ofrece el marketingcomo disciplina, ya que en términos de filosofía de vida, pretende cambiar o transformarlas conductas, actitudes, ideas y valores que también forman parte de los bienes que seintercambian en el marketing, específicamente en el marketing social, pues es allídonde actúa. Visto de esta forma, se puede definir el marketing social como:“Una disciplina de las ciencias sociales y económico - administrativa queestudia e incide en los procesos de intercambio en beneficio de las partesinvolucradas y de la sociedad en general: este intercambio se presenta entreel agente de cambio, quien identifica el problema social, estudia la poblaciónobjetivo y detecta sus necesidades para diseñar, planear, administrar eimplementar de manera solidaria y coparticipativa los programas sociales, enbeneficio de la persona afectada y de la sociedad en general” (Pérez,2004:6).

43De este modo se puede resumir que, el marketing social, es una filosofía que ofrecelas herramientas necesarias para crear diversos programas de marketing que beneficiea todos, aportando los beneficios deseados, incluyendo el bienestar del mercado meta yde la sociedad en general.Por otro lado, Alonso (2006:22), expone que el marketing social es solo una parte delmarketing que realizan las organizaciones no empresariales, la cual se limita al estímuloy apoyo a causas sociales y no incluye la totalidad de acciones llevadas a cabo porestas organizaciones. En este sentido, también expresa que no debe confundirse elmarketing social con la responsabilidad social o consecuencias éticas en las que seincurren las empresas en sus intercambios con el mercado.Es interesante observar las distintas definiciones que pueden presentarse sobre elmarketing social. Algunos autores, como Kotler y Roberto (1993:33), en su libroMercadotecnia Social, lo definen de forma distinta. Explica que se trata de unaestrategia para el cambio de la conducta y combina los mejores elementos de losenfoques tradicionales al cambio social en un marco integrado de planeación y acción,al tiempo que utiliza avances en la tecnología de las comunicaciones y en las técnicasde comercialización.2.2.2.3 Naturaleza del Marketing SocialEl marketing es una disciplina relativamente reciente que ha adquirido importanciacon el pasar de los años, desde los años 50 hasta los años 80. Actualmente seobserva que en la gran mayoría de las universidades del mundo ofrecen capacitaciónen marketing, también se percibe que en el corto p lazo aparecerán áreas deespecialización y subespecialización relacionadas con esta disciplina.El marketing como disciplina contribuye a la formación de personas altamentecalificadas, donde los conocimientos adquiridos deberán ser aplicados en sus futurasáreas de trabajo, a este respecto se considera, que no es una actividad de lasempresas el crear necesidades a los consumidores a través del establecimiento deestrategias basadas en el engaño, es preciso saber que las necesidades no se crean,simplemente se contribuye a que los consumidores las descubran.

44Pérez (2004:13), plantea entonces tomar el marketing como filosofía de vidapersonal, dándole un enfoque relativamente nuevo, basándose en el hecho de quediariamente los individuos están en constante situaciones de intercambio en loshogares, en los trabajos, en lugares públicos y privados, este proceso de intercambiobajo el principio de marketing debe cumplir con las siguientes premisas:El intercambio se debe realizar de manera voluntaria entre las partes.Cada parte debe tener algo de valor para intercambiar.Se deben beneficiar las partes involucradas.Al plantear el marketing como filosofía de vida de las empresas, se podrá transmitir atodos sus miembros los valores y la ética que finalmente beneficiarán de manera directaa los consumidores y la harán prospera. Se trata de vivir bajo éstas perspectivas dandoun sentido diferente sobre las creencias acerca del funcionamiento del marketing. Serequiere de un gran esfuerzo y cooperación para que todas las personas que formanparte de la empresa y de los procesos que la conforman, comprendan, internalicen yapliquen estos principios. Toda empresa que trabaje bajo estos principios debe cumplircon los siguientes requisitos:Detectar las necesidades de la población objetivo o mercado meta.Orientar a las organizaciones hacia el desarrollo de satisfactores que contribuyan albienestar del proceso de intercambio.El proceso de intercambio debe ser voluntario y cada una de las partes tiene queaportar algo de valor que contribuya al fortalecimiento de la relación y de la actividad.Es necesario buscar el bienestar de las partes involucradas, es decir, bienestar parala población objetivo o mercado meta, para la sociedad en su conjunto y para laorganización o agente de cambio social.2.2.2.4 Finalidad del Marketing Socialvías:Pérez (2004:22), establece la finalidad del marketing social a través de las siguientes

451. Bienestar de las organizaciones sociales: establece que la finalidad del marketingen este sentido, es brindar las herramientas necesarias a la autogestión de lasorganizaciones sin fines de lucro y a las no gubernamentales, de manera que puedansostenerse en sí mismas sin necesidad de depender del sector gubernamental y delsector privado.2. Bienestar de la población objetivo o del mercado meta: a este respecto seestablece la importancia de identificar el mercado meta, es decir, el mercado al cualestarán dirigidos los programas de ayuda social diseñados para que el aporte ocontribución sea acertado.3. Donadores: en este sentido debe señalarse que los donadores forman parteesencial en la contribución a los problemas sociales, presentan características muyparticulares como el altruismo, lo que les permite colaborar con este tipo de programasde ayuda sin mayores problemas.4. Sector privado: este sector cumple con una función muy importante dentro de losplanes sociales. Las organizaciones sociales deben de algún modo incluir a la empresaprivada dentro de la construcción de los planes de marketing, incentivando de estamanera la coparticipación en los logros de los objetivos sociales de la comunidad. Enlos últimos años, el sector privado ha tenido un papel protagónico al favorecer eldesarrollo y bienestar de las comunidades, tomando una posición mucho másimpulsadora con el nacimiento de fundaciones y programas de marca propia dirigidos asectores sociales necesitados.5. Sector gubernamental: la figura gubernamental juega un papel indispensable eimportante dentro de la construcción de programas sociales de ayuda y asistencia a lacomunidad, siendo los pioneros en impulsar el camino para que la población civil demanera organizada contribuya al desarrollo de las comunidades, a través de lacolaboración, facilitación y coparticipación, creando fundaciones, asociaciones civiles ocualquier tipo de organización que faciliten la construcción del bienestar de la sociedad,acotando que este bienestar es un derecho y un deber que tienen todos los ciudadanos.

46A través de la figura N°1 se ilustran los factores asociados a la finalidad delMarketing Social.Figura N°1Factores del Marketing SocialONGsAMBIENTEDEMOGRÁFICO YECONÓMICOAMBIENTETECNOLÓGICOSistema deinformación deMKTProductoPrecioSistema deplaneaciónde MKTDONADORESProcesoPersonalBeneficioSocialPresentaciónSECTORPRIVADOAMBIENTE POLÍTICOLEGALSistema deorganización de MKTPlazaPromociónOrganización eimplementación delMKTAMBIENTE SOCIALCULTURALESTADOFuente: Pérez (2004:23)2.2.2.5 Diferencias del Marketing Social con otros conceptos similares deMarketingSegún Pérez (2004:108), el marketing social tiene diferencias notables con otrosconceptos de marketing con fines similares a este. A continuación este autor presentaun cuadro donde se establecen las diferencias de estos conceptos: MarketingComercial; Marketing Social; Marketing de Causas; y Marketing no lucrativo.

47Cuadro Nº 1Diferencias de la definición de Marketing Social con otros conceptos similaresTemas MarketingComercialMarketingSocialMarketing decausasMarketing nolucrativoOrientación Necesidad delNecesidad socialNecesidad socialNecesidad social:cliente.de la poblaciónrentable para lapara legitimar.objetivo.empresa.MediosMezcla deMezcla deMezcla deMezcla demarketing conmarketingmarketingmarketing parafines lucrativos.coordinada entrecolectiva: ONG´salcanzar susONG´s, gobiernoy empresas.indicadores dey empresa.crecimiento.ObjetivosMaximizar losLograr el cambioContribuir a laAlcanzar susindicadores desocial quemejora de laindicadores dedesempeño,contribuya alsociedad, perocrecimiento alcomo ventas ybienestar de lasin descuidar elsatisfacer lasparticipación delsociedad.propósito denecesidades delmercadolucro de lasmercado meta.satisfaciendo lasempresas,necesidades delmediante lacliente.ayuda a ONG´s ya la poblaciónobjetivo omercado meta.FinalidadUtilidad medianteBeneficio para laBeneficio para laBeneficio para lala satisfacción depoblaciónempresa, lasociedad, laslas necesidades.objetivo, lapoblaciónONG y elsociedad y lasobjetivo y lasgobierno.ONG´s.ONG´s.Fuente: Pérez (2004:108).El sentido de esta investigación está orientado a analizar como el marketing socialcorporativo puede representar una ventaja competitiva en el sector privado. Analizandolas diferencias en el cuadro anterior, se observa que las variaciones existentes entre elmarketing social y el marketing de causas, son las que dan paso a la creación del

marketing social corporativo, en donde el propósito es que todas las partes involucradasen el proceso, obtengan un beneficio.482.2.3 Marketing Social Corporativo2.2.3.1 Naturaleza del Marketing Social CorporativoLas campañas sociales han existido desde tiempos inmemorables. Algunasevidencias de estas actividades filantrópicas están registradas en la historia y dan fe delo que hoy en día se conoce como el marketing social y también como marketing socialcorporativo. A través del tiempo, las campañas para el cambio social han incluidoacciones desde movimientos para la abolición de la esclavitud hasta movimientos parahacer que un gobierno regule la calidad de los alimentos y bebidas.En nuestros tiempos estas campañas sociales se han centrado en campañas contraenfermedades de transmisión sexual, contra el tabaquismo, contra el consumo y abusode las drogas, contra el maltrato animal, contra el alcohol, para el mejoramiento deescuelas públicas, mejoramiento de centros de salud, básicamente centrada en darsolución a todos los problemas sociales que puede enfrentar una comunidad, conayuda de organismos e instituciones públicas o privadas que apoyen y colaboren adesarrollar estrategias que permitan crear este tipo de programa de ayuda.El marketing social corporativo responde a una marcada evolución de las costumbresy demanda de la opinión pública. La competencia entre las empresas ya no estábasada simplemente en diferenciarse del resto por la calidad y valores agregados quepuedan añadir a sus productos o servicios, sino más bien al grado de responsabilidadque estas tengan con el entorno que los mantiene vivos, el mercado. En la medida queestas empresas se congracien con el entorno, en esta medida verán los resultados oretribución en sus ventas.Actualmente se habla de responsabilidad con el vecino, responsabilidad al manejar,responsabilidad con el medio ambiente, responsabilidad en la mayoría de lasactividades que desarrollan día a día los consumidores, en tal sentido, las empresasdeben tomar estas necesidades y convertirlas en una oportunidad para crear negocio,

49ofreciendo alternativas de mejora o cambio a estas comunidades y a su vez ofreciendolos productos o servicios inherentes a la razón de ser de la empresa que los genera,convirtiéndola en una empresa socialmente responsable que utiliza como filosofía elmarketing social corporativo.Resulta claro que el marketing social corporativo busca de alguna manera darle a laempresa el papel de un agente de cambio, que funciona a través de alianzasconcretadas con instituciones públicas, sin fines de lucro y gubernamentales, paraconvencer a los consumidores de aceptar nuevas ideas de vida modificando las que yatienen y así prestar un buen servicio a la comunidad y beneficiarla. En general, estascampañas cuentan con gran apoyo de la comunidad por ser ella quien sufredirectamente las consecuencias de estas prácticas y actitudes que se pretendencambiar en las diferentes etapas de desarrollo de los programas sociales.2.2.3.2 Definición del Marketing Social CorporativoEl marketing social y el marketing social corporativo o el llamado marketing decausas, se estudia como uno solo desde sus comienzos. Hoy en día se puedeencontrar una definición para cada término, demostrando una evolución dentro delmarketing social de preocuparse no solo por el cambio de una idea, sino al de agregarvalor y personalidad a un producto a través de causas sociales.La meta del marketing social es cambiar las ideas y conductas adversas y laadopción de las nuevas, representando éstas el producto a comercializar. El sectorprivado debe estar alerta a estas necesidades para tomarlas como objetivo y crearprogramas con las estrategias de marketing necesarias para su consecución.Hoy por hoy los consumidores han modificado su comportamiento al momento decomprar y han manifestado cada vez menos fidelidad hacia las marcas, esto demuestraque han experimentado un cambio en sus propios hábitos lo que genera a las empresasuna razón más para cambiar sus estrategias de marketing y adaptarse a las nuevasAlonso (2006:35), sugiere que en las políticas de las empresas es elemental manejarla importancia de la relación de los valores éticos y los valores de responsabilidad

50social, buscando proyectar una buena imagen, empresa versus beneficio, para lasociedad. En este sentido se comprende que, el marketing social corporativo, es unanueva forma de relación entre las empresas, sus proveedores, colaboradores y clientes,resulta claro que el marketing de relaciones forma parte esencial de este proceso,buscando una unión significativa y comprometida entre organizaciones con una causaen común, para generar valor y beneficio a todos los involucrados.Esta nueva forma de trabajar busca realmente conseguir beneficio mutuo entre lasempresas y la sociedad, más allá de los beneficios o la satisfacción que puedangenerar un producto o servicio, se establece un nuevo modelo de relación entreempresas y organizaciones sin fines de lucro, obteniendo como resultado que lasmarcas no imponen valores a los consumidores, sino que son éstas las que se adaptana los intereses sociales de las comunidades y los consumidores. Siendo las cosas así,resulta clara la definición del marketing social corporativo de Philip Kotler como:“Las actividades que desarrolla una empresa o sector con el objetivo de lograrel compromiso de los consumidores hacia un determinado comportamiento deinterés social, favoreciendo, al mismo tiempo y de forma directa, los interesesde la empresa en cuanto a su posición en el mercado y a su imagen" (Citadopor Alonso, 2006:35).A este respecto es importante mencionar que más allá de los intereses de unaempresa por revalorizar o posicionar su marca, el verdadero sentido del marketingsocial corporativo es trabajar en la comunidad, sea mucho, sea poco, lo que realmentevale es la intención del sector privado en ayudar a subsanar las heridas sociales quehan marcado un nuevo estilo de vida para la población en general y que a su vezrepresentan el mercado meta de muchos sectores empresariales.Se plantea entonces que tan sólo se puede hablar de Marketing Social Corporativocuando los objetivos van más allá del incremento en las ventas e inciden en lamodificación de la imagen de la empresa a largo plazo, de tal forma que el valor socialbuscado se convierta en un atributo más de la marca, en este sentido se puedeconsiderar que el trabajo está hecho y muchos son y serán beneficiados.

512.2.3.3 Características del Marketing Social CorporativoAlonso (2006:36), explica que el marketing social corporativo presenta característicasrelevantes en el desarrollo de los programas de marketing y en su objetivo, en talsentido se hace mención de algunas de esas características:Implican el soporte activo a una causa de interés social y/o cultural.Permiten el desarrollo de nuevos ejes de comunicación.Refuerzan la imagen de marca y la eficacia publicitaria mediante unposicionamiento por valores.Implican y posibilitan el empleo de relaciones públicas y generan presencia en losmedios de comunicación, ofreciendo una imagen de credibilidad.Se crea un vínculo mayor con el consumidor cuando este siente que compartevalores con la marca.En el caso de que el aporte se realice a través de la compra, el marketing socialcorporativo constituye una base para la realización de actividades de promoción deventas efectivas, destinando parte de las ventas realizadas a una causa de interéssocial.Aumento de la motivación de compra: en igualdad de precio y calidad, la solidaridadse convierte en factor decisivo.El marketing social corporativo busca un acercamiento entre el proyecto social y elproducto, reposicionándolo como un producto socialmente responsable, ofreciendo alconsumidor un beneficio superior y a mayor plazo e integrándolo en el proyecto social.En este contexto se puede detectar una diferencia entre el marketing socialcorporativo y el marketing con causas, y es que, este último presenta dificultad almomento de transmitir el beneficio social al consumidor, sin embargo el marketingsocial corporativo trabaja más las estrategias de acercamiento al consumidor,presentándole claramente la manera de colaborar con la sociedad al momento deadquirir un bien o servicio, de ahí su evolución para lograr una mayor concordanciaentre las inquietudes sociales del mercado y las consecuencias de sus compra.

52Actualmente los medios publicitarios se centran más en los valores de la marca queen la promoción del producto en sí, con la intención de hacer conocer los valores de laempresa por encima de los valores del producto que se esté comercializando,disminuyendo así el consumo por el consumo, ofreciendo a los consumidores laposibilidad de realizar una “compra responsable”.Esta actitud responde claramente a los esfuerzos del sector y a la preocupación quese transmite desde todos los ámbitos acerca del gran número de población que estálejos de disfrutar de las ventajas de la globalización y de los medios informativosactuales, en este sentido el fin último es generar a través de la responsabilidad socialuna ventaja competitiva más incluyente.2.2.4 Planificación estratégica del Marketing Social CorporativoEl esquema de participación del sector privado en el sector social requiere de laelaboración de un proceso de planificación estratégica que comprende varias etapas.Esta estrategia de Marketing Social Corporativo debe implantarse de forma voluntaria ysin ánimos de obtener un beneficio económico de ello. Uno de los objetivos másimportantes de estos programas es que finalmente el mercado asocie el objetivo delproyecto social a la imagen de la empresa, de forma permanente, a la de unaorganización que propicia el desarrollo social, cultural y/o medioambiental de lacomunidad en la que actúa, cuyo fin sea la solidaridad en sus distintas vertientes.Pero esta estrategia que muchas empresas tienen integrada, como una más en suEstrategia General, debe ser analizada en su viabilidad y planificada hasta en sus másmínimos detalles. Este análisis y planificación son lo que constituye el Plan deMarketing Social Corporativo que está conformado por una serie de etapas que sedescribirán a continuación.Barranco (2008), afirma que el impacto de la campaña de Marketing SocialCorporativo será mayor si las acciones que realiza la empresa, referentes a la misma,están en relación con el propio negocio o actividad principal de la compañía y quecuanto mayor sea la notoriedad de la causa objeto de la Campaña, mayores serán los

que se obtengan en cuanto a reputación e imagen. Las etapas que constituyen eldesarrollo de una Campaña o Plan de Marketing Social Corporativo son las siguientes:53Análisis del entorno.Definición de los objetivos del proyecto.Diseño de las estrategias de Marketing Social Corporativo.Establecimiento de los planes de acción.Ejecución y control del plan.2.2.4.1 Análisis del entornoKotler y Roberto (1993:85), infieren en que aún cuando los profesionales delmarketing trabajan para efectuar cambios a nivel social en sus destinatarios, susprogramas se ven sujetos a las fuerzas de cambio provenientes del medio ambiente.Explican que para poder se eficaces se debe entender el entorno del marketing,entiéndase en este sentido, todos los cambios por los que atraviesa, el impacto de esoscambios sobre las capacidades de la organización y los segmentos de susdestinatarios, así como todas las adaptaciones necesarias para mantener en vida elprograma de la empresa.En esta etapa del proceso de desarrollo del Plan de Marketing, se hace unaevaluación del entorno que pudiera tener algún tipo de incidencia en el proyecto,realizándose un análisis interno y otro externo tanto del entorno social de laorganización, como de todas las acciones que hayan llevado a cabo empresassimilares, para obtener información y datos correspondientes al desarrollo del proyectoy de todas la complicaciones, problemáticas que pudieron enfrentar y por supuesto losresultados obtenidos de estas prácticas. Dentro de este marco, se hace necesario teneren cuenta el desarrollo de los siguientes elementos:Problemática a abordar.Cliente Social.Socios del proyecto.Retorno para la empresa.

54En una primera etapa, se debe elegir la problemática que la empresa desea abordar,haciendo un análisis de la misma, determinando el posible impacto social y de imagenque se pueda derivar de ella, así como también buscar establecer la incidencia directa eindirecta en los que el proyecto incurre sobre los beneficiarios directos e indirectos,donantes, familiares, entre otros, así como también la evaluación de las posiblesconsecuencias que puedan derivarse de la misma. Siguiendo este mismo orden deideas, es importante que:“Desde el principio, se establezcan claramente los ámbitos de actuación en losque la empresa pueda ser más efectiva con su Campaña: Cooperación alDesarrollo, Acción Social, Conservación del Medio Ambiente…, así como laforma en que va a operar: a través de donaciones económicas o de producto,con acciones de Mecenazgo o Patrocinio, favoreciendo el voluntariado de sustrabajadores….” (Barranco, 2008).Visto de esta forma, uno de los objetivos principales de determinar el abordaje de laproblemática es poder establecer la autentica dimensión del programa y por supuesto larevisión de todos los antecedentes de la problemática social escogida y la experienciaajena de otras empresas en el desarrollo de las mismas y así verificar los avances quese han podido alcanzar, es decir, las experiencias.En la segunda etapa, se debe hacer un análisis del cliente social donde se pretendedeterminar la eficacia del programa, es decir, se establece quienes serán losbeneficiarios del proyecto, directa e indirectamente, en este punto de deben determinar:”Cuáles van a ser los segmentos del Mercado Social que se constituirán enobjetivos potenciales del Plan de Marketing Social Corporativo: quiénes loconstituyen, qué porcentaje representan en el conjunto del mercado, suscaracterísticas cualitativas más destacables, cuáles son sus necesidadesconcretas, qué stakeholders de la empresa están relacionados con ellos, o quéproducto o servicio, de los que la compañía comercializa, puede satisfacer lasnecesidades de estos segmentos” (Barranco, 2008).La tercera etapa se refiere a los socios del proyecto. Esta etapa es considerada unade las más importantes para la consecución de los Planes de Marketing SocialCorporativo, donde se ponen sobre la mesa las distintas opciones de alianzas quepueden concretarse para darle curso a estos programas sociales. En muchas

55ocasiones, ciertamente en la mayoría, no es conveniente para las empresas asumir deforma directa las responsabilidades de programas y proyectos sociales, pues con elpasar de los años y con todas las experiencias acumuladas, hoy por hoy, las empresaspueden realizar programas más efectivos si se realizan conjuntamente con entidadesno Lucrativas, Organizaciones sin fines de lucro, proveedores, clientes, entre otros, lasalianzas o Marketing de Relaciones siempre agregará fuerza a los programas.Por lo general este tipo de instituciones cuenta con una amplia experiencia ytrayectoria en determinados problemas sociales muy concretos. Con estos precedentesla inversión o actividad que vaya a realizarse, se hará de una forma mucho máseficiente y responsable, dándole a cada actor la posibilidad de participar desarrollando ycolaborando en las actividades en las que más se destaque, es decir, en su áreaprofesional. Por supuesto, este argumento es totalmente valido para analizar a todasaquellas instituciones que pudieran ser potencialmente socios durante la ejecución delproyecto, sobre todo en lo referente a la transparencia de la gestión y a la honorabilidadde sus creadores. Hay además reflexiones sobre el tema que se hace necesariomencionar:“Conviene, además, considerar aspectos tales como sus relaciones con lasfuentes principales de sus recursos, los posibles grupos de interés que puedaninfluir en su gestión o la propia competencia que tengan en el segmento socialque atienden. El objetivo de todo esto es asegurarnos el éxito de los proyectosque hagamos con su colaboración y evitar que, como consecuencia deproblemas ajenos a nuestra causa, nos veamos implicados, sin quererlo, enescándalos que perjudiquen nuestra imagen corporativa” (Barranco, 2008).La cuarta y última etapa hace referencia al retorno para la empresa, donde se hacenecesario evaluar que se prevén conseguir como consecuencia del desarrollo de losProyectos y Programas Sociales, cuantificándolo en la medida de lo posible yobteniendo un análisis previsivo de la posible evolución del ratio retorno/inversión. Esteanálisis previsivo en ocasiones puede resultar difícil de determinar de formacuantitativa, ya que el producto social muchas veces es de valor intangible. En estesentido resulta suficiente el establecimiento en la mente del cliente de una conexiónpermanente entre la empresa y la causa social desarrollada o que se pretendedesarrollar.

562.2.4.2 Definición de los objetivos del proyectoEn esta etapa del plan de Marketing Social Corporativo, se pretende definir yestablecer los objetivos que permitirán desarrollar el proyecto. Estos objetivos debenresponder a las interrogantes que se plantean en los problemas sociales que seprocuran abordar para buscar soluciones. El Objetivo General representa dentro delproyecto un macro objetivo, donde se engloba y contempla al Plan como un todo, lo quepermite determinar el marco de referencia en el que la empresa trabajará en pro deldesarrollo de la problemática social seleccionada.Los Objetivos Específicos también son definidos en esta etapa y deben ser losuficientemente concretos y referidos a aspectos relacionados con los contemplados enel proyecto social para asegurar el desarrollo de todas las variables involucradas en laproblemática. En este sentido, se deben precisar los actores esenciales que formaránparte del desarrollo del proyecto, como lo son: la empresa, las entidades sociales, losbeneficiarios directos e indirectos, los stakeholders o personas que pueden afectar oson afectadas por las actividades de la empresa.Es normal que al tratar de desarrollar este tipo de planes en una empresa sepresenten ciertas restricciones estructurales y suspicacias por parte de algunos gruposde la empresa, como los empleados, clientes, entre otros. Esto se debe ciertamente aque estas problemáticas van de la mano con la identidad y valores de la empresa, deallí la influencia positiva o negativa y aceptación que pueda generarse en torno a estosproyectos.Sin embargo, se deben crear estructuras sólidas para sopesar este tipo deinconvenientes, que en muchas ocasiones se presentan debido a que los propiosempleados de la empresa consideran que estos proyectos son exclusivos de lainventiva de la dirección por los cual el resto de los empleados de la empresa no sesienten identificados ni involucrados en el desarrollo de los planes. De hecho, enalgunos casos suelen ver estos proyectos como contrario a los propios intereses de losempleados, ya que la empresa podría dedicar o destinar lo que se gasta en estosplanes a incrementar los salarios y beneficios de los empleados. Se quiere con estosignificar que:

57“Los programas de Comunicación Interna y, sobre todo, de VoluntariadoCorporativo o Empresarial en los que el trabajador es copartícipe y, enmuchos casos, protagonista principal, logran que la Acción Social seaconsiderada como algo propio, al tiempo, a la mejora del clima laboral de lainstitución” (Barranco, 2008).Es necesario crear programas realmente responsables ajustados a la realidad socialy procurar no caer en ningún momento en la falsa solidaridad. Los clientes, empleados,proveedores y cualquier grupo que siga de cerca estos programas tendrán armassuficientes para tratar de sabotear las labores desempeñadas al menor descuido. Elcliente necesita confiar en la acción social de la empresa, por esta razón esindispensable y fundamental para la subsistencia de estos programas que sedesarrollen por medio de acciones concretas y cercanas en donde se pueda comprobarde forma fehaciente los resultados obtenidos.Existen muchas diferencias entre las Empresas y las Organizaciones sin Fines deLucro, estas diferencias son las que influyen en la percepción de ideas erróneas encuanto al trabajo particular de cada una de ellas. Generalmente las Empresas ven a lasOrganizaciones Sin Fines de Lucro como improductivas, y por otro lado, lasOrganizaciones Sin Fines de Lucro ven a las Empresas como máquinas de hacerdinero. Estas diferencias casi siempre se originan por el desconocimiento que se tieneacerca del trabajo que hacen cada uno de estos actores.Con el tiempo, las experiencias, los problemas sociales y la situación económica delpaís, estos actores se han visto en la necesidad de integrarse y disipar cualquierdiferencia existente, ya las Organizaciones Sin Fines de Lucro comienzan a ver a lasEmpresas de un modo distinto, ya no solo como financiadoras de proyectos y planessociales, sino también como trasmisoras de ciertos sistemas e instrumentos de gestiónque pueden aplicarse a sus propias actividades para hacerlas con el tiempo mucho másrentables, eficaces y eficientes. Cabe mencionar que:“La empresa se va a beneficiar extraordinariamente de esta nueva relacióncon las instituciones del Tercer Sector, ya que éstas son auténticos líderes deopinión en sus ámbitos de influencia, llegando a millones de asociados deforma directa y pudiendo contribuir, de manera determinante, en laconsideración de su reputación por parte del mercado” (Barranco, 2008).

58Esta nueva forma de trabajar con las comunidades, hace que los distintos actoresque intervienen en el proceso, se conviertan en interesantes socios de cara a conseguirmayor eficacia en la Estrategia de Marketing Social Corporativo, facilitando la relaciónmutua y provechosa desde un plano de igualdad, reconociendo la importancia que tienecada unos de los involucrados en el ámbito de actividad y las ventajas que cada unopuede obtener de esa colaboración.2.2.4.3 Diseño de las estrategias de Marketing Social CorporativoUna vez analizado el entorno y definido el objetivo general y los objetivos específicosdel proyecto, se hace necesario determinar de qué manera se pretende conseguir esosobjetivos, es decir, definir las líneas de actuación que se van a seguir para alcanzar loslogros establecidos. Estas líneas de actuación se llaman, estrategias.Las estrategias una vez definidas y perfectamente planificadas deben poseer, decierto modo, un grado de flexibilidad que permita adaptarlas a cualquier cambio que seorigine en la Empresa o en el entorno donde se desenvuelve. Barranco (2008), afirmaque para poder definir estas estrategias de Marketing Social Corporativo estás debentener una perspectiva social global, y tomar en consideración aspectos claves eimportantes como:Los grupos de interés a los que la empresa quiere implicar en la campaña.Los tipos de proyectos potencialmente realizables: donaciones de dinero o deproductos, campañas de Marketing con Causa, Voluntariado Corporativo, entro otros.Los recursos, de todo tipo, disponibles para esta actividad.La estructura organizativa, temporal o definitiva, que será necesario establecer, asícomo los perfiles laborales de sus componentes.Los socios estratégicos del Plan. No solo las Organizaciones sin Fines de Lucro,sino también, los clientes, los empleados, los accionistas y demás participantes,directos o indirectos, en el mismo.La política de Comunicación, tanto interna como externa, que se va a desarrollarpara que todos los Grupos de Interés sean informados y puedan conocer los resultadosque se vayan obteniendo.

592.2.4.4 Establecimiento de los planes de acciónLos planes de acción se concretan para poder alcanzar los objetivos definidos yplanteados para el desarrollo de los proyectos. En este sentido se hace necesaria ladefinición de tres niveles operativos o de dimensión:1. El área de actividad.2. El programa.3. El proyecto.Las áreas de actividad se definen, como aquellos ámbitos o posibles escenarios enlos que las Empresas pueden sostener su actuación y desarrollarse. Estos ámbitosgeneralmente están ubicados en el campo social y cultural, más o menosespecializadas, y con fines comunes. Por consiguiente, se plantean algunos ejemplosrepresentativos de lo que pudieran ser estas áreas: arte y cultura; educación;discapacidad; voluntariado; y cooperación al desarrollo.Los programas representan un conjunto coordinado y homogéneo de proyectosespecíficos, contentivos de temas similares y en algunas oportunidadescomplementarias. Los objetivos planteados en los Programas deben crearse orientadosa la consecución del Objetivo General del Proyecto o Plan de Marketing SocialCorporativo y dirigidos a grupos de interés semejantes. Resulta claro que, “son, endefinitiva, un conjunto de proyectos vinculados entre sí, con un conjunto de objetivoscomplementarios” (Barranco, 2008). Algunos ejemplos de estos programas integrados alas Actividades y Áreas de Voluntariado Corporativo o Empresarial pueden ser:Información de oportunidades de voluntariado en Organizaciones sin Fines de Lucro.Contribuciones conjuntas a causas solidarias.Organización de eventos solidarios.Contribuciones en especie.Actuaciones en situaciones de emergencia.Programas de voluntariado propuestos por la Empresa.Dedicación de tiempo de voluntariado con apoyo de la Empresa.

60Los proyectos corresponden a la parte operativa y concreta del Plan de MarketingSocial Corporativo, definiéndose como un conjunto de actividades programadas ydotadas de los recursos necesarios para la consecución de los mismos. Cuando losproyectos no presentan unos objetivos específicamente establecidos, puede que seaporque responden a compromisos adquiridos por la dirección de la empresa, o porqueson ejecutados para justificar el gasto de un presupuesto disponible, en lugar derepresentar un Plan de Marketing Social Corporativo que responda a una auténticaestrategia empresarial. De allí pues, se estima que:“Esto origina problemas en el proceso de evaluación, tanto en su fase dedesarrollo en la que no es posible analizar las desviaciones que se vayanpresentando y, consecuentemente, corregirlas, como en el Global delProyecto, por lo que el resultado final puede llegar a ser una sorpresa”(Barranco, 2008).Algunos ejemplos de Proyectos asociados a planes de Voluntariado Empresarialserían los siguientes:Asesoramiento profesional a Organizaciones sin Fines de Lucro.Profesor Solidario.Acompañamiento a personas con discapacidad en prácticas deportivas.Atención a teléfonos de ayuda.Día del Voluntariado.Vacaciones solidarias.2.2.4.5 Ejecución y control del planUna vez creada y asumida la estrategia de Marketing Social Corporativo y todos loscomponentes ya explicados previamente, se inicia la ejecución del plan. En estesentido, para que esta etapa del plan tenga el éxito esperado es necesaria laparticipación de expertos en las distintas actividades o bien el apoyo externo de unaempresa consultora, o ambas inclusive. A este aspecto se agrega que el asesoramientoexterno, es especial cuando estas acciones son novedad para la organización, es muyconveniente ya que aporta metodologías de trabajo y relaciones con entidades socialesy culturales, lo que facilitará la consecución de los socios adecuados” (Barranco, 2008).

61Ante lo expuesto, se agrega la necesidad de diseñar y desarrollar planes decomunicación que respalden y transmitan los éxitos alcanzados durante el desarrollo delos proyectos, esto beneficia a la Empresa, la respalda y le permite consolidar suimagen Corporativa.2.2.5 Mezcla de Marketing Social2.2.5.1 Definición de Mezcla de MarketingSe denomina Mezcla de Marketing, también llamado Marketing Mix, MezclaComercial, Mix Comercial, a las herramientas o variables de las que dispone elresponsable de la mercadotecnia para cumplir con los objetivos de la compañía. Sonlas estrategias de marketing, o esfuerzo de marketing y deben incluirse en el plan deoperativo del Marketing (Wikipedia.com).Pride y Ferrel (1982:530), hacen referencia a que los responsables de marketingtienen el deber de actuar en formas socialmente aceptables, elaborando mezclas demarketing que satisfagan al público. También explican que en ocasiones y bajo lapresión de las fuerzas en el medio ambiente de marketing, algunos responsables hanactuado de forma inapropiada para la sociedad en relación con los productos, la fijaciónde precios, la distribución y la promoción.En este sentido, afirman que la sociedad no quiere recibir falsas y engañosaspublicidades, no quiere producto defectuoso, ni garantías falsas, o que no seanrespaldadas por los vendedores. No quieren bienes duraderos para los que no seconsiguen repuestos y servicios de reparaciones.Por esta razón, la mezcla original de las 4 P´s, que incluye: producto, precio, plaza ypromoción, demostró ser insuficiente con el desarrollo de la industria de los servicios ysectores sociales, es así como se le agregan tres elementos adicionales como elproceso, el personal y la presentación para dar surgimiento a la mezcla de marketingsocial de las 7 P´s.

65intangibilidad se refiere a que este tipo de servicio no es palpable, es decir, no se puedetocar, por esta razón es necesario buscar los medios necesarios para hacerlospalpables, un clásico ejemplo sería el de las tarjetas de crédito, las cuales hacenpalpables los servicios de los bancos. En cuanto a la inseparabilidad se puede agregarque este tipo de servicio debe ser prestado por la persona que lo ofrece.Por otro lado, la variabilidad hace referencia a que el servicio entregado al usuariofinal siempre es cambiante y además está muy relacionado con los estados de ánimodel prestador, en este sentido es necesario trabajar diariamente con las personas queentregan el satisfacer al usuario final. La perdurabilidad plantea que los servicios nopueden ser almacenados o inventariados, están vigentes mientras la parte demandantehace uso de ellos, presentando ciclos de vida muy cortos, por ejemplo las jornadas devacunación, en la siguiente figura se explican las características únicas del servicio:Figura N° 3Características únicas de serviciosINTANGIBLECaracterísticasque distinguena los serviciosINSEPARABLEVARIABILIDADPERDURABILIDADFuente: Pérez (2004:256).La parte intangible del producto social no lo es todo, sin embargo, tiene una funciónmuy importante en el cambio conductual o modificaciones del comportamiento de losindividuos en las comunidades, contribuyendo en este sentido al logro del bienestarsocial e integral. En la elaboración del producto intangible puede existir una secuenciade implementación como la que se muestra a continuación:

69Maximizar el valor que espera la población objetivo: análisis de la estructura costo –beneficio, para encontrar en la medida de lo posible y por todos los medios lamaximización del beneficio esperado por la población.Maximizar los beneficios para la organización: buscar que los parámetros derentabilidad y productividad como eficiencia y eficacia se maximicen.Recuperación de costos: toda organización social debe trabajar en función delrendimiento de los productos que ofrece y además velar por la rentabilidad de susproyectos de manera que se pueda cubrir la estructura de costos en la que opera.Maximizar el número de la población objetivo: trabajar en lograr el aumento de lapoblación objetivo, que más y más personas puedan beneficiarse del producto social.Equidad social: fijar precios bajo el criterio de equidad es una meta recomendable ydeseable en toda sociedad, por ejemplo, fijar un precio en proporción a los ingresosfamiliares, las Universidades.Exclusión del mercado: pagar más impuestos sobre aquellos productos que noofrecen beneficio alguno y por el contrario afectan la salud, por ejemplo, el cigarrillo.Se hallan muchos factores que influyen en el precio del producto o servicio, en estesentido se describen a continuación los factores más importantes:Costo total y costos ocultos.Mezcla de marketing.Ciclo de vida del producto.La demanda y la oferta.Capacidad de ingreso de la población objetivo.Kotler y Roberto (1993:52), refieren que el precio representa los costos que habránde enfrentar los destinatarios, que incluye el precio de lista, descuentos, concesiones,períodos de pagos y condiciones de crédito, así como también los costos no monetariosde tiempo, esfuerzo y estrés. En la figura N° 6 se pueden observar los determinantesdel valor entregado al cliente:

70Figura N° 6Determinantes del valor entregado al ClienteValor del productoValor de los serviciosValor del personalBeneficioparael clienteValor de distribuciónCosto MonetarioValorentregadoal clienteCosto de tiempoCosto de oportunidadCosto totalparael clienteCosto psíquicoFuente: Pérez (2004:259).- La Plaza: se refiere a que una vez ubicados los segmentos de la población sebuscan los medios necesarios para facilitar la adquisición de los productos sociales, esdecir, para hacer accesible la idea social y la práctica, que finalmente contribuye alreforzamiento de la conducta de las personas. En este sentido:“Plaza es todo el esfuerzo que realiza la organización social para poner adisposición de los usuarios los productos sociales, como los lugares físicosque se tienen que establecer o la elaboración de alianzas estratégicas conorganizaciones públicas y privadas de la comunidad para que los productossociales lleguen a través de sus estructuras al usuario final” (Pérez,2004:265).Para el desarrollo de programas sociales es necesaria la alianza de lasorganizaciones que operan en los tres sectores de la comunidad: sector privado,gubernamental y tercer sector.Kotler y Roberto (1993:52), definen la plaza como el medio a través del cual elproducto social es entregado a los destinatarios, incluyendo canales y puntos dedistribución.

71- La Promoción: en esta etapa las funciones primordiales son las de informar, educar,persuadir y recordar a las personas la esencia del producto social, utilizando comoapoyo medios de comunicación y la mezcla promocional adecuada a cada campañasocial. A este respecto:“La función primordial de la promoción es dar a conocer, informar, recordar,educar, persuadir y concienciar a la población objetivo o mercado metaacerca de los productos y/o servicios de las organizaciones sin fines de lucroen busca del bienestar social” (Pérez, 2004:267).Kotler y Roberto (1993:52), también la definen como el medio o instrumento a travésdel cual el producto social es promovido entre los destinatarios.Pérez (2004:268), agrega que una de las funciones básicas de la promoción es dar aconocer el producto. Se trata esencialmente de hablar, escribir, y publicar acerca detodas las actividades que realiza la organización para lograr los objetivos socialesplanteados. Por otro lado, otra de las funciones básicas de la promoción es informar ala población en general acerca de la existencia de sus productos sociales y el alcanceque estos tienen. Cuando ya se ha dado a conocer el producto y se informado sualcance es necesario pasar a una fase de recordación donde el mercado meta opoblación objetivo tenga presente los productos y/o servicios sociales ofrecidos.Educar a la población es necesario para alcanzar los objetivos de los programas,dando crédito a la frase: “el cliente no siempre tiene la razón”. Esto significa que losclientes muchas veces manejan escasa información en relación a los productossociales, haciéndolos ignorantes en relación al tema. La educación es la razón de serdel agente de cambio, por ser el responsable de atender la problemática social.Cuando se habla de persuasiones, se hace referencia no solo al hecho de informar yrecordar a la población objetivo sobre el tema social sino también hacer lo que seanecesario para mantener una comunicación persuasiva con la firme intención demodificar el comportamiento, actitudes y creencias de la población. Concienciar en estesentido significa crear y hacer conciencia en todos los individuos sobre la problemáticasocial, para generar un verdadero cambio de conducta y actitudes.

Visto de esta forma, la función de la promoción puede diagramarse en la siguientefigura que se presenta a continuación:72Figura N° 7Función de la PromociónConcienciarDar aConocerPersuadirPOBLACIÓN OBJETIVOOMERCADO METAInformarEducarRecordarFuente: Pérez (2004:267).La mezcla de la promoción habla de cinco elementos que pueden, sin ningúninconveniente, orientar las actividades de comunicación dentro de los planes sociales.Estos elementos se describen de la siguiente manera: publicidad, relaciones públicas,venta personal y venta directa, promoción de ventas y publicidad y propaganda.También hace referencia a que la publicidad tiene como objetivo dar a conocer,informar, recordar y/o persuadir a la población objetivo o mercado meta acerca de losproductos sociales que ofrecen las distintas organizaciones.Siguiendo el mismo orden de ideas, las relaciones públicas son todas aquellasactividades comunicacionales que tienen como objetivo monitorear constantemente quelas opiniones de la población vayan acorde con las metas que plantea alcanzar laorganización social, educando y creando conciencia en la población objetivo. Por otro

73lado, la venta personal hace referencia a aquellos esfuerzos individuales que lleva acabo cada persona para dar a conocer y vender los productos sociales, en cambio laventa directa se refiere al apoyo que tiene la venta de los medios electrónicos parallegar a las personas del mercado meta definido con anticipación y lograr una mayoraceptación del producto social.Ahora bien, según el autor, la promoción de ventas busca la aceptación inmediata delproducto social con herramientas que motivan a la población objetivo o mercado meta aprobar o adquirir ese bien o producto social a través de cupones, sorteos, muestras,concursos, puntos de exhibición, entre otros.Asimismo, describe la Publicidad como todas las actividades que guardan relacióncon los medios para dar a conocer a la organización y sus productos sin erogar fondos.Este medio se conoce como Publicidad no pagada, y ha sido muy utilizado por lasorganizaciones sin fines de lucro para dar a conocer sus productos sociales. Por otrolado, la Propaganda es definida por Pérez (2004), como toda actividad de comunicaciónideológica cuya finalidad es propagar una idea entre todos los miembros de unacomunidad.Estas actividades pueden ser pagadas y apoyadas por grupos de voluntariosmediante el uso de medios masivos. En algunos casos la propaganda puede seranónima y no necesariamente tiene que ser llevada por el agente de cambio, sino másbien por algún tercero que desee patrocinar la causa social. En la estrategia depromoción existen medios de comunicación que pueden servir como guía y utilizarsepara dar a conocer la idea social.Las ventajas de estos medios se dan mediante la flexibilidad, cobertura ypersonalización a las que se pueda someter el medio, por otro lado, entre lasdesventajas están todas las dificultades que pueden presentarse para obtener elimpacto social esperado. En el siguiente cuadro se pueden observar los cincoelementos que componen la mezcla de la promoción:

74Figura N° 8Mezcla de PromociónPublicidadRelaciones PúblicasMezcla dePromociónVenta Personal y Venta DirectaPromoción de ventasPublicidad y PropagandaFuente: Pérez (2004:269).En este sentido, el autor explica, que la elección de los medios de comunicación esdirectamente proporcional a la cobertura, recurso o presupuesto, análisis de ventajas,desventajas y limitaciones. Para los programas sociales se deben elegir los medios decomunicación que puedan generar mayor impacto social en cada uno de estos nichosdel mercado. Por ello, es necesario definir desde un principio el objetivo del anuncio,esto se refiere a determinar si el objetivo es: dar a conocer, informar, recordar, educar,persuadir o concienciar. Siguiendo el mismo orden de ideas, la mayoría de losprogramas sociales cuentan con una cobertura amplia en cuanto a la audiencia omercado meta, diseñando los mensajes en función de las características culturales decada segmento.Todos los mensajes de marketing social deben contener un proceso deprogramación neurolingüística como requisito, donde se definan claramente losmomentos de introducción, contexto, desarrollo del tema, integración y cierre delmensaje. El tiempo y lugar de la decisión de compra deben estar claramente definidos,donde el tiempo marca la pauta de los medios que se van a utilizar y el lugar de ladecisión para que el usuario tenga la oportunidad de acudir a adquirir el producto social.Es necesario construir redes de colaboración que integren a todos los medios posiblesa las campañas sociales, ya que el costo de los medios sin duda alguna hacen

prohibitiva esta forma de comunicación para la mayor de las organizaciones sin fines delucro.75- El Proceso: se refiere a la forma en cómo adquiere la población un producto oservicio social, es el proceso de la prestación del servicio en sí.En su libro, este autor explica, que el proceso se refiere a los diferentes pasos quetiene que llevar a cabo la población objetivo para hacer uso de los productos sociales.Está en manos de las organizaciones sociales que la entrega de los productos yservicios sociales al usuario final, se haga de una manera más fácil y rápida. ParaKotler y Roberto (1993:52), el proceso representa los pasos a través de los cuales losdestinatarios adquieren el producto social.Para comprender el proceso de adquisición y entrega de los productos sociales alusuario final es necesario identificar a la población objetivo y cuál es su proceso paraadquirir los productos y servicios, además, identificar al agente de cambio social y surespectivo proceso de entrega de los productos sociales. Por otro lado se hacenecesario comparar los dos procesos, el de adquisición contra el de entrega, para asídescubrir todas las áreas de mejora.En el proceso de adquisición y entrega de productos es preciso identificar losatributos o indicadores como: facilidad del orden, entrega, servicio de consulta,captación y servicios misceláneos. También sugiere que sean evaluadas tanto laestructura interna como la externa en las organizaciones.La estructura interna debe estar diseñada de manera tal que proporcione valor alusuario final en el momento de la adquisición del producto, además debe contar con unespacio físico cómodo y limpio para que el usuario haga uso del producto social con losmenores contratiempos posibles; diseñar una distribución y logística interna de laprestación del servicio con el objetivo de dar valor al usuario final. En la siguiente figurase manifiesta gráficamente el proceso de adquisición y entrega de los productossociales:

76Figura N° 9Proceso de Adquisición y EntregaProceso deAdquisiciónPoblaciónObjetivoDivergencias = Áreas deMejoraProductoSocialProceso deEntregaFuente: Pérez (2004:276).Siguiendo el mismo orden de ideas, la comunicación interna, ambientación yartículos de oficina y de espera son indispensables para proporcionar un ambienteapropiado y agradable para la mayoría de las personas; la tecnología de comunicacióne interacción interna debe estar a la vanguardia para poder prestar un servicio confiabley hacer eficiente el proceso de intercambio.La estructura externa se refiere, según Pérez (2004:277), a todos los recursosnecesarios para que los usuarios o mercado meta puedan tener acceso a los centros deprestación de los servicios u oferta de productos sociales, tomando en cuenta aspectoscomo: bienes inmuebles o infraestructura necesaria para ofrecer los productos socialesen la cercanía del domicilio o del trabajo de la población objetivo, los sistemas decomunicación telefónica o vía internet accesibles para la población objetivo,infraestructura de transporte necesaria para poder desplazarse a solicitar el productosocial y por último las alianzas estratégicas con los diferentes establecimientos

comerciales y públicos de la localidad, para poder desarrollar puntos de distribución delos productos sociales.77- El Personal: en este paso es vital hacer una separación de las personas de laorganización encargadas de la prestación del bien o servicio social. Se hace necesario,segmentarlas en los que tienen contacto directo con la población objetivo o mercadometa, y los que trabajan en los procesos de la organización que no tienen contacto. Seplantea que la población que está en contacto directo con el mercado meta, tiene laresponsabilidad de prestar el servicio con gran calidez y calidad. A este respecto:“El personal no es otra cosa más que el talento humano de toda laorganización. Es necesario que esté debidamente preparado para atenderlas necesidades sociales, y que sea congruente entre lo que dice y hace; sise dice que se proporciona un trato amable y cortés, este debe percibirse asípor el usuario final, por lo que es muy importante conocer las expectativasque tiene el cliente en cuanto al servicio y diseñar el producto social a lamedida de sus expectativas” (Pérez, 2004:278).Kotler y Roberto (1993:52), se refieren al personal como aquellos que venden yentregan el producto social a los destinatarios. Esto significa, que todo el personal deuna organización debe contar con ciertas características que lo distingan y además leproporcione las herramientas necesarias para ofrecer a los clientes el trato debido.En este sentido, se hace referencia a características como: las competencias yhabilidades que deben tener los empleados, la cortesía que lo debe caracterizar porestar en el proceso de venta de un producto o servicio que le permite estar cara a caracon el cliente, la disponibilidad para atender al usuario final, ofreciendo apoyo en laatención al público, la confiabilidad, la sensibilidad, buena presentación, habilidad pararesponder que hace énfasis en la capacidad de respuesta ante las situaciones difíciles,inconvenientes que puedan presentarse y la prestación del servicio, y por último, lacomunicación, que tiene que ver directamente al esfuerzo de los empleados paraentender a la población objetivo y los medios para comunicarse con ella.Por otro lado, el personal también debe capacitarse en relaciones humanas, trabajoen equipo, superación del personal, motivación personal, venta de servicios yentrenamiento para resolver inconvenientes.

78- La Presentación: se trata de la apariencia de las instalaciones, lugares uorganización donde se prestará el servicio o la entrega del producto social. Se refiere alestado de la estructura interna y externa de la sede u organización prestadora delservicio.A este respecto, el autor hace distinción en que los factores relacionados con el lugarson: el acceso, que hace referencia a ubicar los bienes inmuebles en lugares de fácilacceso para la población objetivo. La seguridad se refiere a las medidas que puedan ydeban tomarse para asegurar el resguardo de los clientes y de este modo brindarconfianza en el usuario. En cuanto a la agilidad, hace énfasis en la funcionalidad yagilidad que puedan tener los prestadores del servicio, dándole al factor tiempo laimportancia que tiene en la mayoría de las personas.La presentación, según Kotler y Roberto (1993:52), representa los elementossensorios visibles del escenario en el cual los destinatarios adquieren o usan elproducto social.2.2.6 El Sector Privado como agente de cambio y coparticipador de programas debienestar socialEl sector privado tiene gran responsabilidad e influencia en los programas de ayuda yasistencia social y/o comunitaria. Estos programas están regidos por los principios delmarketing que le dan a este sector el papel de ejecutor y asesor para la planificaciónestratégica que deben contener estos programas. Por su parte, el papel de agente decambio suministra las herramientas necesarias para la consecución de los objetivos deestos programas y además tiene la responsabilidad de implementar los principios deintercambio para buscar el beneficio de las partes involucradas. En este sentido secomprende que, el sector privado (lucrativo) conoce y maneja de forma más eficiente yefectiva los principios y la práctica del marketing.Este sector representa un poderosísimo agente de cambio, ya que contribuye con elcrecimiento y desarrollo de las comunidades en las que se establece, en estaperspectiva las empresas deben mostrar un gran nivel de compromiso, un alto nivel de

79comportamiento ético y un gran sentido de responsabilidad social, con lo cual susempleados se sentirán orgullosos de pertenecer a ella y por ende el servicio o productosocial que comercien será bien recibido y reconocido por el entorno.Siguiendo este mismo orden de ideas, la participación del sector privado en laactividad social puede ser de forma directa o indirecta. En este sentido, Pérez(2004:70), menciona que cuando la participación es de forma directa el sector privadose involucra de forma activa, dejando a un lado la participación pasiva, adquiriendo ungrado mayor de compromiso con la sociedad, concibiendo ideas de un producto socialbajo la disciplina del marketing y manejándolo de forma asertiva, desarrollando planesestratégicos de marketing social que involucran desde la concepción de la idea social,planeación, organización, implementación, control y evaluación de todos los actoresque conforman el proceso. Este proceso debe involucrar el proceso de marketing derelaciones, donde se establecen las alianzas que fortalecen este tipo de programas.Cuando la participación es de forma indirecta, la empresa está medianamenteinvolucrada con el programa y con el producto social, y generalmente constituyen todasaquellas donaciones y aportes en dinero y/o especie a las diversas organizaciones de lasociedad civil, donde es común intercambiarlas por recibos de donativos que emitenestas organizaciones y que generan un aporte o contribución a la contabilidad de laempresa privada que en general busca el beneficio de las deducciones fiscales.Es de vital importancia mantener continuidad en el tema de la ayuda social, ya quedefinitivamente la imagen de la empresa se ve involucrada a una gran escala, ycualquier desinterés o falta de atención hacia estas actividades de ayuda social,generan desconfianza y poca credibilidad en el entorno donde se desarrolla, un procesodelicado y engorroso de disipar.El esquema de participación del sector privado en los programas de responsabilidadsocial es de principio a fin, no puede haber intermedios. La credibilidad, la confianza yel aprecio que una empresa pueda ganarse de la sociedad civil, las organizaciones sinfines de lucro y las comunidades es un trabajo enorme y de mucho cuidado el cual deberesguardarse a través de la continuidad y el buen desempeño.

80El fin último de estos programas es el bienestar social y su impacto en los diversosindicadores de la empresa privada, no se trata únicamente de simples donaciones, porel contrario se trata realizar labores totalmente razonadas con programasexhaustivamente elaborados con esquemas de coparticipación por las partesinvolucradas. La coparticipación es lo que le da al sector privado la posibilidad de tomarparte en estos proyectos, trabajando en alianza con organizaciones sin fines de lucro ysectores gubernamentales, para dar fuerza a la gestión que se pretenda encaminar.Se plantea entonces, que el sector privado necesita el apoyo y coparticipación de losotros sectores involucrados para poder generar un verdadero bienestar social. Unaempresa privada que tenga un producto bien posicionado, puede usar esa ventaja parareforzar campañas de programas sociales como producto patrocinador o representadorde esas actividades.El rol del sector privado ante el tercer sector (ONG´S y Gubernamentales), es ofrecerlas herramientas y técnicas, además del asesoramiento necesario para hacer eficienteslos procesos administrativos desarrollados y aplicados en el avance de estosprogramas. Ya no es suficiente solo con el aporte económico, en todo caso un aporteverdadero y certero sería el de la sociedad, asumiendo una posición y uncomportamiento más comprometido y una actitud más participativa.La función de la empresa privada en el tercer sector se ha ido fortaleciendo,adquiriendo mayores compromisos y responsabilidades en el corto, mediano y largoplazo, creando proyectos sustentables, mensurables, y con un manejo eficiente derecursos, permitiendo el avance efectivo de estas gestiones para la búsqueda delbienestar social.Cuando se habla de programas de apoyo, se hace referencia en términos generalesa los donativos en especie y en dinero que hace el sector privado al tercer sector. En lamayoría de las ocasiones se trata de planes y proyectos de revisión anual en dondeintervienen áreas como mercadeo, finanzas y dirección general de las empresas.Estos proyectos son elaborados por las ONGs generalmente, y deben expresar yexplicar en forma detallada los objetivos, estrategias y resultados esperados. Estos

81planes de impacto social deben ser explicados y defendidos por los directivos orepresentantes del tercer sector, para ser posteriormente analizados por los directivosdel sector privado, convenciéndolos de la credibilidad y honorabilidad de estosrepresentantes sociales, además de la certeza de que todos esos recursos irándirectamente a los programas sociales.Abordando el tema de las relaciones públicas, resulta interesante profundizar en elsignificado de las alianzas estratégicas en el sector privado. Desde esta perspectiva sepuede decir que:“La contribución en este proceso no comprende únicamente la donación,sino que involucra todo el proceso de los programas sociales, desde laconcepción de la idea social, la planeación, la organización, la dirección, laprogramación, la implementación, el control y evaluación; el grado decompromiso y de riesgo del sector privado, en estos programas sociales, esintermedio, con proyectos a mediano y largo plazo, altamente sustentables,de gran efectividad y eficacia social” (Pérez, 2004:73).También explica que la falta de experiencia en el sector privado sobre programas deayuda social, ha hecho necesaria la iniciativa de este sector en buscar alianzas consectores que saben de la problemática social y además poseen las herramientas paraexplorar y descubrir estas necesidades. En algunos casos el sector privado debido a sufalta de experiencia y conocimiento en el área social se ha visto en la necesidad decrear sus propias fundaciones, canalizando a través de estas todo el apoyo necesario alos diversos programas sociales de su interés.El papel del sector privado en los programas sociales son diversos, sin embargo éstaparticipación es más por solicitud del gobierno que por iniciativa propia. Por otro lado,existen muchas formas para la empresa de participar en los proyectos, a través deprogramas de apoyo, que se presentan casi siempre por iniciativa e invitación del sectorgubernamental para dar apoyo en el complemento de obras como por ejemplo:brocales, pintura, asfaltados, programas sanitarios, entre otros, son mas de forma quede fondo, ya que no generan un alto nivel de compromiso ni de responsabilidad.Otra forma de coparticipación es a través de comités de apoyo a la comunidad,donde sectores sociales, sectores empresariales y sectores gubernamentales se reúnen

82a debatir y compartir ideas de mejoras para las comunidades en forma conjunta,asumiendo funciones interdependientes de participación solidaria, responsable ycomprometida ante los problemas de la sociedad en las que están establecidas.También se manejan dentro de este esquema, el incentivo de un trato especial porcoparticipar, donde el gobierno ofrece algunas ventajas fiscales, ofrece la regalía deterrenos o edificaciones, incitando de esta manera a la participación del sector privadoen los diversos programas sociales de la región. Asimismo se acostumbra, en esteesquema de participación, el apoyo a fundaciones impulsadas por el gobierno.En este sentido, el gobierno ha funcionado como gran promotor de la orientaciónhacia la solución de problemas sociales, mostrándole a diversos grupos de lacomunidad su responsabilidad en estos programas e invitándolos a participarconstantemente y responsablemente, fungiendo como generador de ideas y trabajandoen la captación de inversionistas para los programas.2.2.7 Criterios fundamentales de selección del sector privadoCuando una empresa decide participar en programas sociales, toma la decisión decrear una estrategia de inversión social, tomando en cuenta los antecedentes de otrasempresas sobre esa estrategia y de aquellas que representan su competencia.Generalmente exploran todo el panorama alrededor de la estrategia, como por ejemplo,regulaciones, nuevas leyes, grupos de presión del entorno, grupos de apoyo y sobretodo, la naturaleza del negocio, la razón de ser de la empresa. Esto como primer paso,debido a que la estrategia debe estar vinculada directamente con el negocio y a suactividad productiva.Según Méndez (2008:195), la decisión de vincular o no la estrategia deresponsabilidad social hacia la comunidad con el negocio puede, a su vez, tener quever con tres factores: se vincula o no al tema de su actividad productiva, se vincula o noal grupo potencial de clientes, o se vincula o no al lugar de operación de la empresa. Eneste sentido se formulan tres criterios fundamentales que ayudan al sector privado adiseñar la estrategia de proyecto social adecuada: 1) Vinculación a un tema en

particular; 2) Vinculación a grupo de interés en específico, y 3) Vinculación a la zona deinfluencia.83Cuando se hace referencia a la estrategia vinculada a un tema en particular, se hacereferencia a la decisión de la empresa de relacionar su acción social al tema de suactividad productiva, tomando en cuenta el impacto social, experiencias previas y laposibilidad de proyectarse públicamente.Dependiendo del compromiso y el grado de intensidad que la empresa desee adquirirse planifica la estrategia de participación que puede ser diseñada como puntual,permanente y de institucionalización de programas. Cuando se hace referencia aprogramas puntuales, se habla de eventos, donaciones en dinero y en especies,colaboraciones viales y sanitarias, entre otras posibles.Por otro lado, cuando se habla de estrategias mas permanentes, se habla deestrategias más prolongadas, donde la empresa desea ver resultados a mediano plazo,colaborando con programas de capacitación, donativos anuales a escuelasnecesitadas, reparación y mantenimientos de áreas de hospitales y escuelas, donde laestrategia está más centrada a llegar a la sociedad como en principio debería ser elcompromiso.Una estrategia mucho más elaborada, prolongada, y de mayor compromiso, es la deinstitucionalización, donde la empresa organiza su participación a través de programaseducativos, donde se pretende influir sobre las ideas de las personas parareemplazarlas o desplazarlas por nuevas ideas que colaboren a disminuir problemassociales, influenciando la actitud de las personas.Cuando se hace referencia de la estrategia vinculada a un grupo de interés enespecífico, se habla de que la estrategia está basada principalmente en la selección deun campo de acción tomando en consideración el tipo de cliente hacia el cual va dirigidoel producto o servicio que brinda la empresa, esencialmente los grupos de interés quese puedan ver afectados con la operación del negocio. Se puede seleccionar un campode acción basado en la necesidad específica de un grupo de personas, como porejemplo el cáncer de mamas, que es exclusivo de un grupo, en efecto, las mujeres.

84Si la decisión de la empresa es no vincularse con un grupo en especifico de interéspara el negocio, la empresa toma en consideración si se trata de grupos mayoritarios ominoritarios de la población, para determinar cuáles son los grupos que demandan másatención e incluso cuales son aquellos grupos que generan mayor opinión pública.En Venezuela, muchas empresas se han identificado fundamentalmente con temasde actuación social como educación, salud, cultura y ambiente, más que con grupospoblacionales en específico, afirma Méndez (2008:196). Algunas empresas diseñanestrategias para beneficio exclusivo de sus clientes, como por ejemplo, los laboratoriosfarmacéuticos que dirigen sus acciones hacia profesionales de la medicina quienessirven de intermediarios para alcanzar al cliente final, los consumidores.No se debe confundir la inversión social que está vinculada a un grupo en específicode interés para la empresa, con acciones que la empresa puede realizar en beneficioexclusivo de sus clientes, ya que por más que sean estrategias interesantes no estáncreadas ni dirigidas al sector social, sino a un grupo de interés para la empresa. Sinembargo no significa que estas acciones no tengan una connotación interesante y deayuda para grupos específicos, lamentablemente no se pueden catalogar comoacciones sociales. Es por ello que la empresa privada debe tener sumo cuidado aldesarrollar sus estrategias sociales, ya que la función primordial de estas esproporcionar ayuda directa a la comunidad a la que sirve.Por último, se describe la estrategia vinculada a la zona de influencia, donde seexplica que ésta estrategia está diseñada para operar en la zona de influencia o entornooperativo de la empresa. Algunas empresas no lo ven como el lugar donde operan oproducen, sino como el espacio geográfico donde se encuentran los consumidores odonde comercializan sus productos y servicios. En este sentido es importante conservarsiempre el aspecto de valorar el entorno y recompensarlo.Por otro lado, la conveniencia de no vincularse al negocio también puede ser unaestrategia del sector privado, sin embargo, este tipo de estrategia es favorable ponerlaen discusión y revisar la ventaja de realizar acciones sociales bajo este criterio para laempresa privada. Si bien es cierto que cualquier clase de ayuda comunitaria asociadaal producto que se comercializa puede ser percibida favorablemente, también es cierto

85que en la medida que estas acciones no estén vinculadas directamente con lacomercialización de productos serán vistas como desinteresadas y le darán puntos afavor a la empresa en la opinión de los terceros.Continuando el mismo orden de ideas, en esta investigación se pretende demostrarque el volumen de empresas privadas establecidas en el país puede diseñar estrategiasde ayuda social asociadas o no a sus productos o servicios con el fin común de ayudara sectores necesitados, alineando estas estrategias a planes de marketing socialcorporativo donde el verdadero compromiso y la permanencia construyan unaverdadera ventaja competitiva y elemento diferenciador entre las empresas del sector.Debe señalarse además, que en virtud de apuntar siempre a la ayuda posible que sepueda brindar a la sociedad, se hace la siguiente reflexión: “Lamentablemente lapobreza es el mayor problema del país, por lo tanto todas las acciones que apunten aatacar sus causas, así como a atender sus consecuencias, son un campo deoportunidades para la actuación empresarial” (Méndez, 2008:206).2.2.8 Modalidades de participación del sector privadoExisten variadas formas de participación del sector privado en los diferentesprogramas diseñados para la ayuda social, en este sentido y debido a la diversificaciónde las modalidades de apoyo se mencionan a continuación las siguientes:2.2.8.1 Modalidad apoyo a tercerosMéndez (2008:207), afirma que esta modalidad se puede caracterizar por lassiguientes premisas: en primer lugar, esto supone menor compromiso para la empresa,porque solo tendrá un rol como proveedor de recursos para la causa; en segundo lugar,menor exigencia en relación a la continuidad, porque la empresa puede variar suorientación, preferencias y criterios de selección cuando lo desee; y en tercer lugar,menor control por parte de la empresa sobre la acción, ya que su ejecución depende deotros. En este sentido la experiencia indica que los terceros que generalmente recibenmás apoyo de las empresas, son las organizaciones no gubernamentales, respaldando

los proyectos existentes, reafirmando así que tiene sentido apoyar económicamente alos organismos que ya están ejecutando una misión social.86Se precisa entonces que es importante que las empresas apoyen las necesidades delas organizaciones no gubernamentales para hacerse mucho más efectivas en susmecanismos de cooperación.PatrociniosConsiderado también como una forma de cooperación e inversión social, la acción depatrocinar no es más que hacerse cargo de los gastos que se puedan generar enactividades puntuales, como por ejemplo: actividades deportivas, de competición,concursos, programas televisivos entre otros. Generalmente este tipo de ayuda se hacecon el fin de obtener publicidad de ello, es una forma de pagar publicidad a través deuna ayuda. Se ha puesto en discusión sobre si este tipo de contribución es social o solopublicitaria. Expuesto esto, se considera oportuno aclarar que este tipo de inversiónclasifica como social en función de la organización a la cual se le asigne el recurso, porsu contenido y por la utilidad que pueda generar a la sociedad, en otras palabras, tododependerá del fin último del patrocinio. Se explica entonces que:“Los patrocinios son instrumentos efectivos en la medida que lasorganizaciones sociales tienen una forma concreta de obtener recursoseconómicos para cierto tipo de actividades, y las empresas, por su parte,reciben a cambio una promoción institucional asociada a una organización otema de su interés” (Méndez, 2008:213).Saber el qué, para qué y para quién facilita la definición de la estrategia empleada, ypermiten identificar si se trata de un patrocinio social de utilidad pública o si se trata depatrocinios exclusivamente publicitarios.Donaciones en efectivoEstán representadas por dádivas, obsequios, regalos puntuales, que las empresasentregan generalmente a organizaciones no gubernamentales que no impliquenpermanencia o dependencia. Se caracteriza más bien por ser un acto altruista de parte

del sector, ya que la acción de entrega, sin esperar nada a cambio representa unaactitud de generosidad y solidaridad humana.87El instrumento de donación puede ser utilizado da varias formas, tomando en cuentaque es un instrumento valioso de cooperación, las donaciones pueden estarrepresentadas por obras asistenciales, por ejemplo. En este sentido las empresasdeben hacer una revisión detallada al momento de otorgar donaciones en efectivo,implicando toda clase de análisis y evaluación de los proyectos sociales por parte de laempresa. El otorgar dinero en efectivo, genera automáticamente una responsabilidaddel donante en la selección de la organización o persona que hará uso de esosrecursos, por esto es importante que hagan una buena selección del receptor de losmismos. Visto de esta forma:“Algunas empresas estructuran su programa de apoyo a terceros ydonaciones como fondos, determinando ciertos objetivos, destinatarios ymecanismos financieros, así como un conjunto de requisitos formales paraentregar las donaciones, que le permitan, por un lado, representar ladocumentación exigida ante el ente tributario y por otro, garantizar de algunamanera que los recursos a asignar van a un receptor adecuado” (Méndez,2008:214).Este tipo de aportes se van haciendo más importantes en la medida en que seconvierten en un mecanismo para la obtención de recursos económicos en calidad definanciamiento de las acciones sociales, es por ello que, dependiendo del uso que leden a estos aportes empresariales se marca una diferencia.Premios y becasLos premios y las becas constituyen otra forma de hacer acción social. Los premiosestán representados generalmente por galardones y reconocimientos a logrosacadémicos, deportivos, científicos entre otros, de las personas. Son una forma decontribución para personas que han sido evaluadas y seleccionadas medianteprocedimientos de asignación de recursos para objetivos y públicos diferentes. Ahorabien, los premios se diferencian dependiendo del público al que vayan dirigidos, puedendividirse en dos direcciones, por el objetivo que pretenden y por el valor de la

premiación. La mayoría de las premiaciones están dirigidas a las personas, sin embargotambién existen premiaciones a las empresas e instituciones.88Estas formas de cooperación social son percibidas hoy en día como instrumentosmenos sustentables y más asistenciales, es por ello que han sido desplazadas con elpasar de los años por otros instrumentos de ayuda social más representativos del área.Debe señalarse que existen empresas que apoyan organizaciones sociales, quienes asu vez cuentan con mecanismos de fondos de becas o los llamados sistemas deapadrinamiento. Por esta razón es importante señalar que:“Los premios efectivamente son una forma interesante de otorgar unadonación a un individuo u organización, con el valor agregado delreconocimiento a esa persona, siendo in instrumento de interés para lasempresas por su valor de exposición pública, por la posibilidad de vincularlo asu actividad productiva y por ser un instrumento eficiente de inversión socialque sigue vigente en el país” (Méndez, 2008:218).Por otro lado, las becas o programas de becas, también constituyen un mecanismode cooperación empresarial, y a pesar que en Venezuela este tipo de programa aperdido vigencia, siguen existiendo en la empresas pero dirigidos a público interno, porcuestiones de cobertura, costos de tiempo y duración.Donación de productos y serviciosLa donación de productos y servicios, representan uno de los instrumentos de acciónsocial más utilizada en Venezuela y probablemente también sea de los menosreconocidos. Este tipo de instrumento abarca habitualmente contribuciones puntualesno estructuradas mediante programas o estrategias permanentes, donde existe unaasociación directa con el producto o servicio que comercia la empresa. Es sin dudasuna estrategia bastante acertada para muchas empresas, ya que esta estrictamentevinculado con el negocio y no supone erogación de dinero en efectivo.Esta forma de contribución también tiene sus limitaciones en cuanto a su formulacióncomo estrategia de cooperación en programas sociales, ya que se considera uninstrumento de contribución social solo si está dirigido a la comunidad que lo necesita,

sin estar asociado a estrategias de mercadeo y promoción de productos dirigidas a susclientes directos, mercado meta o potencial. A este respecto resulta claro que:89“Un instrumento como éste se puede convertir definitivamente en unaestrategia de responsabilidad social empresarial efectiva y eficiente, si seutiliza mas allá de una donación puntual y esporádica de productos comorespuesta a la demanda, si está adecuadamente diseñado y estructurado enfunción de unos objetivos de contenido social, si logra llegar a una coberturarelevante, y si es debidamente documentado y contabilizado; de esta formase evita que se perciba como una estrategia más de mercadeo” (Méndez,2008:220).Las empresas privadas siempre contaran con distintas herramientas y formas decolaborar en un buen sentido con los programas de ayuda social.Voluntariado corporativoEsta modalidad de contribución comprende aspectos importantes como la buenacoordinación entre la demanda de recursos humanos de grupos empresariales paraafrontar de manera efectiva las necesidades sociales detectadas, y también, la cantidadde personas voluntarias de estas empresas según sus motivaciones personales eintereses. Evidentemente no solo se necesita la acción filantrópica en este tipo decontribución, también se deben tomar en cuenta aspectos fundamentales como lacapacitación de este personal voluntario y mecanismos de reconocimiento que estándirectamente asociados con la motivación de personal.El voluntariado es la capacidad que tiene el ser humano de participar en programasde ayuda por mera filantropía, porque forma parte de su cultura y de sus valores. Essencillamente la disposición espontánea para ejecutar un trabajo o servicio sin sentir laobligación de hacerlo. Por esta razón el voluntariado corporativo representa:“Un instrumento de cooperación e inversión social no financiero de laempresa hacia la comunidad, que facilita, sin lugar a dudas, la integraciónentre la empresa y la comunidad, reportando beneficio tanto para lasorganizaciones, al contar con un recurso humano que no deben pagar, comopara las empresas en la medida que aumenta la motivación del personal”(Méndez, 2008:223).

90Uso de recursos e instalaciones de la empresaA pesar de no ser uno de los recursos más utilizados o una de las formas decontribución más común, el uso de recursos e instalaciones de las empresas representaotro mecanismo no financiero de contribución donde se hace una asignación o uso dedistintos recursos que posee la empresa tales como mobiliario, espacios desocupados,inmuebles en calidad de donación, préstamo y uso de sus instalaciones y equipos.Es común ver en algunas empresas hacer entrega de equipos cuya vida útil no haterminado y que la empresa ha donado por reemplazo, a organizaciones que necesitende los mismos para operar. Sin embargo, se debe tener en cuenta que este tipo dedonación debe hacerse con mucha cautela, ya que si se entregan equipos en malestado o que necesiten mantenimiento permanente y costoso, lejos de representar unaayuda representarán un problema. De allí pues, se debe mencionar que:“El uso de instalaciones y recursos empresariales activos o desincorporadoses también un interesante instrumento no financiero de cooperación conterceros, tanto para facilitar la recaudación de fondos como para facilitar opotenciar las acciones propias de las organizaciones sociales” (Méndez,2008:225).Si las empresas deciden establecer esta modalidad de contribuciónpermanentemente, elaborando objetivos bien determinados y específicos, puedefuncionar como un instrumento útil de inversión social empresarial.Mercadeo FilantrópicoEl mercadeo filantrópico también se conoce como Marketing Filantrópico o MercadeoAsociado a Causas, convirtiéndose en otro instrumento de apoyo a terceros que se hadiseñado como una nueva estrategia de recaudación de fondos para las organizacionessociales, el cual ofrece promoción institucional simultáneamente para la empresa y parala organización beneficiada. Esto le permite a las empresas, que han decididoincursionar en el mundo de las causas sociales, desarrollar planes de marketing socialcorporativo alineando sus estrategias con los objetivos de la empresa, además de

91fomentar el trabajo en equipo de las organizaciones sociales y las empresas privadas.Aclarando un poco el significado del marketing de causas se puede agregar la siguientedefinición:“La participación activa del sector privado en la implementación de losprincipios del marketing para detectar necesidades sociales que incidan enlos procesos de intercambio en beneficio de las partes involucradas, es decir,en beneficio de las organizaciones civiles, de la sociedad, de la poblaciónobjetivo o mercado meta y de la empresa misma” (Pérez, 2004:61).El funcionamiento de esta modalidad sugiere la utilización de una entidad uorganización sin fines de lucro para comercializar determinados productos o servicios,ligando la venta de estos a una donación, siendo esta la representación de unaestrategia que la diferenciará de sus competidores, convirtiéndose en una verdaderaventaja competitiva. Este tipo de estrategia enmarca todos los recursos de la publicidad,uniendo los aportes de la empresa a una organización social y a la venta de susproductos o servicios. Ejemplificando un poco el funcionamiento de esta modalidad sepuede decir que por cada unidad comprada, la empresa dona una cantidad fija oduplica la contribución que realizan los consumidores.Quizás algunos autores no concuerdan con esta modalidad de participación en lacausa social por su finalidad, pero se considera que cualquier aporte bien definido, bienestablecido, con objetivos claros y estrategias de marketing adecuadas, ayudaría amuchos sectores a ser consecuentes con este tipo de causas sin caer en la tentaciónde la codicia, más bien con el solo impulso de marcar precedentes y crear concienciaen el entorno y por supuesto beneficiando al sector más necesitado, se logra marcaruna diferencia.2.2.8.2 Modalidad de gestión compartidaEn esta modalidad de gestión social, la empresa comparte con otras organizacionescomo privadas, gubernamentales o sin fines de lucro, estableciendo niveles diferentesde compromiso que pueden ser ocasionales, permanentes o institucionalizados. Debeseñalarse que cuando se habla de un nivel de compromiso ocasional, generalmente

92hace referencia a las alianzas temporales o institucionales que puedan nacer de launión de varias organizaciones para perseguir un fin común y/o funcionesdiferenciadas.Estas alianzas suelen darse en función de compartir conocimientos, llevar a cabo unplan de trabajo o responsabilidades financieras, donde la colaboración voluntaria, losobjetivos acordados mutuamente, los recursos, riesgos compartidos y valoresagregados, hacen de este tipo de uniones, una característica fundamental en este nivelde compromiso. Cuando se hace referencia a compromiso de nivel permanente, seentiende como una cooperación a través de convenios entre las partes involucradas, locual indica mayor nivel de compromiso, donde los objetivos son más elaborados ycomplejos de alcanzar. Un nivel mucho más comprometido es la creación ymantenimiento de organizaciones, donde la empresa tiene la oportunidad de participaren el diseño, ejecución y evaluación de las acciones y objetivos trazados.Alianzas temporalesEste tipo de compromiso abarca específicamente las alianzas entre empresas yorganizaciones que juntan esfuerzos para realizar una actividad puntual y en unmomento especifico. Dentro de este tipo de actividades se puede mencionar eventospuntuales, campañas, financiamiento a un objetivo, procesos de intermediación, todosenfocados en conseguir el beneficio a la comunidad y no para la consecución deintereses mutuos, dejando excluidas las alianzas comerciales. Se puede agregar que:“No deja de ser un instrumento valioso de cooperación empresarial quepermite esencialmente ejecutar en conjunto actividades de interés social, lascuales reportan promoción institucional la mayoría de las veces y relacionesinterinstitucionales favorables, sin que ello implique invertir mucho tiempo enla conformación de la alianza ni tampoco asumir compromisos permanentes”(Méndez, 2008:233).Convenios de cooperación interinstitucionalesTambién llamados convenios multiactores, constituyen un sistema deresponsabilidades y compromisos entre varios actores mediante el establecimiento de

93un convenio de cooperación en función de la utilidad colectiva, que puede darse entredos actores o más, diferenciado los roles de cada uno. Generalmente los roles entredos actores derivan actividades como las de financiador y ejecutor, cuando incluyenotros actores, además de las dos anteriores, se agrega la actividad de vigilante delproyecto, es decir, el agente controlador.Existe una diferencia entre los convenios de cooperación y las donaciones en cuantoal papel desempeñado por la empresa, ya que en el caso de las actividades decooperación, esta participa como co–diseñador de las metas y evaluador de losresultados en la participación social, sin confundir el papel de las organizacionessociales como prestadoras de servicio mediante un esquema de contrataciones. Deeste modo:“El instrumento de convenios de cooperación implica un esquema de trabajocompartido en el cual se determinan roles diferenciados entre cada actor, loque caracteriza esta gestión como de mayor compromiso en relación con lasalianzas temporales, y donde la inversión de tiempo por parte de lasempresas es mucho mayor en estructurar el convenio, ejecutarlo y mantenercanales de comunicación” (Méndez, 2008:235).En este sentido, es importante el establecimiento del tiempo de ejecución delconvenio, así como aspectos vinculados a su promoción, vocería y administración,entendiéndose que a pesar de lo atractivo que pueda resultar este tipo de trabajos, nose puede dejar de advertir que puede llegar a generar conflictos de intereses entre losinvolucrados.Asociaciones empresariales de membrecíaEste tipo de participación plantea alianzas entre empresas, que logran estructurarsecomo organizaciones mediante el instrumento de asociación de miembros, en donde lasempresas participadoras desempeñan un papel de crear y mantener instituciones quecumplan fines sociales específicos de su interés. Algunos de estos esfuerzosparticipativos responden a necesidades comunes con el fin de dar a conocer lasdistintas aplicaciones de sus servicios, que pudieran ser para responder a exigenciaslegales, para defender intereses, y aunque menos común, para responder a un enfoque

94de comercialización social. En efecto, según Méndez (2008:236), las asociacionesempresariales, como instrumento de cooperación y alianzas entre empresas para laactuación social, evidencian un nivel de compromiso empresarial mayor en la medidaque deciden estructurarlas como organizaciones de membrecía.Se deben tomar en cuenta aspectos que inciden en el desarrollo de este tipo departicipación, por un lado las empresas pueden orientarse únicamente al origen de losfondos, ocasionando una orientación difusa y un compromiso de continuidad que solose limita al pago de la membrecía; por otro lado, la organización puede contar condolientes interesados en su continuidad, estableciendo una relación de dependenciaeconómica, lo cual evita incorporar generación de relevo.2.2.8.3 Modalidad de ejecución propiaEsta modalidad de participación es la que representa mayor compromiso a lasempresas, ya que tienen la responsabilidad de mantener la acción propia en el tiempo,reportar al público interno y externo los avances del programa, teniendo como efecto larepercusión directa sobre la reputación de la empresa.La modalidad de ejecución propia requiere más diseño previo, planificación,seguimiento y supervisión permanente, a este respecto la empresa se convierte en elactor principal de su intervención social, ejerciendo control sobre la acción, siendo estamodalidad de menor variedad en cuanto a contenidos y más exigente desde el punto devista financiero. En este sentido se comprende que:“Las empresas utilizan como instrumentos de esta modalidad los programassociales empresariales y las fundaciones corporativas. Ambos instrumentospueden servir al propósito estratégico del negocio y desarrollarse en funciónde su entorno geográfico. Con estas iniciativas propias, las empresas no solotratan de destinar una cantidad de dinero, sino de aportar conocimientos,tecnología, redes, relaciones, capacidad de convocatoria, recursos humanose instalaciones” (Méndez, 2008:241).A este respecto se debe mencionar que existen algunos motivos por los cuales lasempresas no deben adoptar esta metodología de participación social directa, semenciona la poca conveniencia de esta participación:

95En primer lugar se plantea el motivo de que ya existen instituciones que ejecutanobras sociales de manera rápida y eficiente, en segundo lugar, las empresas nocuentan con el voluntariado con el que puede contar una organización social, en tercerlugar, los costos da hacer trabajo social para las empresas son mayores; en cuartolugar, es más fácil justificar la entrega de fondos a los fines de trabajo social si laempresa financia a terceros, en quinto lugar, las acciones sociales ejecutadas por lasempresas generan mayor suspicacia que cuando son ejecutadas por organizaciones nolucrativas, en sexto lugar, las estructuras de las empresas son menos flexibles; yséptimo y último lugar, aumentan los riesgos vinculados a la reputación de la empresa.Existen organizaciones bien estructuradas que ejecutan proyectos sociales demanera eficiente, ellas tienen esa responsabilidad y parte de esa responsabilidadtambién la tiene el gobierno, por lo tanto, no resulta atractivo ni conveniente tomarresponsabilidades de más, cada cosa tiene su razón de ser, empresas, organizacionesy gobiernos también las tienen, y son diferentes, sin embargo, y a pesar de esto, existela colaboración, el trabajo en equipo y las alianzas, las cuales forman un engranajenecesario para contrarrestar y sobrellevar problemas sociales.Programas y proyectos empresarialesLos programas y proyectos sociales empresariales representan una forma deejecución directa asumida por ciertas empresas. Estos programas o proyectosconsisten en un conjunto ordenado de acciones, generalmente vinculado con laprestación de un servicio, que a su vez contribuye a la solución de un problema social.Dichos programas deben contener objetivos bien elaborados, medibles, conestrategias que apunten a la causalidad del problema; con los ejecutores másconvenientes, precisando el tiempo de duración, buen establecimiento de las metas ylos logros, monitoreándose y supervisándose a través de indicadores de gestión, bajouna estructura de costos adecuada, dejando clara la finalidad del programa, esto es,construirlo de manera que represente una respuesta al problema planteado,respondiendo de manera efectiva a las necesidades de la comunidad, generando unimpacto y sostenibilidad razonable. Se quiere con esto significar que:

96“Los programas y proyectos sociales de las empresas implican para éstasmayor orientación, supervisión y asignación de recursos humanos, ademásles permiten identificarse con una estrategia propia sobre la que tienen controly posibilidades de variación. En estos casos, la empresa no estácontribuyendo con los objetivos de otra organización, sino por el contrario,está realizando directamente una acción para lograr ciertos objetivos socialesde su interés” (Méndez, 2008:244).Fundaciones corporativasEste otro instrumento de participación directa, son espacios institucionales deintervención e innovación social de las empresas, creadas para racionalizar el destinode los recursos y para buscar legitimidad. En este caso, las empresas que ejecutan estetipo de programas son criticadas en cuanto a la creación de fundaciones que a lo largode su ejecución no tienen verdadera autonomía de las empresas, desplazando lasposibilidades de captación de recursos para la acción de las organizaciones sociales.Sin embargo el buen desarrollo de estas fundaciones originan todo tipo de estrategia deintervención social capaces de combinar distintas modalidades de gestión, diseñandobuenas prácticas y formando redes. Resulta claro que:“Las creación de fundaciones corporativas demuestra un nivel de compromisomayor por parte de las empresas hacia la comunidad, siempre y cuando sedediquen a un objeto de utilidad general, sean dotadas de un patrimonio yesquema financiero regular, y utilicen instrumentos de inversión eintervención social de interés para la sociedad” (Méndez, 2008:247).Las fundaciones corporativas son un poderoso instrumento de exposición pública,que requieren de un mayor compromiso financiero y de continuidad, estas debendedicarse a fines de utilidad general, como la educación, por ejemplo. Al momento decrear una fundación las empresas deben tomar en cuenta varios aspectos importantesde esta necesidad, como es la verificación de la estrategia, ya que esta debe permitirdiferenciar con claridad la iniciativa de proyección social de la empresa de aquellasvinculadas con relaciones institucionales.Por otro lado, se deben revisar aspectos como: si es un modelo empresarial másreconocido para realizar acciones sociales, distinto del negocio; si es un instrumentoque anula resistencias para establecer alianzas con el gobierno y con otras empresas;

si la empresa tiene recursos suficientes para mantener una acción de impacto sostenidaen el tiempo y si ésta aumentará su capitalización en reputación.97Existe supervisión por parte del estado con respecto a la creación de fundaciones, yaque se permite un incentivo de exoneración fiscal, por tanto el estado debe conocercómo se utilizan esos recursos y vigilar que se mantenga en el tiempo. De esta forma,existen diversos tipos de fundaciones, las operativas y las no operativas, existen otrasque combinan donaciones a terceros con programas propios, se pueden diferenciartambién aquellas fundaciones que se dedican a un propósito general y aquellas que sonpara fines específicos. Se pueden contar también aquellas que pueden recibir unpatrimonio propio y aquellas que están ligadas al financiamiento anual que sedesprende las utilidades de las empresas. También pueden ser autónomas o serdependientes de la estructura de la empresa.2.2.9 Estrategia2.2.9.1 DefiniciónPerea (2006), define a la estrategia como la preparación para la acción y seestablece antes de que esta se inicie. Actualmente, los mercados se han vuelto muycompetitivos debido a la creciente demanda y a la escasez; en medio de estos tiemposturbulentos las empresas deben estar preparadas para explorar y atender nuevosmercados, de esta forma se encontrarían con la oportunidad de crear estrategiasemergentes.El objetivo básico de una estrategia es lograr una ventaja competitiva. Una ventajacompetitiva se genera de la capacidad de distinción en su creación, donde seconcentran varios aspectos fundamentales como la eficiencia, la calidad, la innovacióny la capacidad de satisfacer a los clientes, para crear esa diferencia que representará laventaja competitiva. Esta autora, agrega que por esta razón las estrategias debenfundamentarse en recursos, capacidades (habilidades) existentes o en generarrecursos y capacidades adicionales para aumentar su capacidad competitiva, creandouna barrera de protección de cara a la competencia hasta el punto en el que se puede

98proporcionar un producto o servicio que los mismos competidores no puedensuministrar. De esta manera se demuestra la importancia de crear estrategias conobjetivos claros, alcanzables y a su vez competitivo con elementos diferenciadores.Thompson y Strickland (2001:2), definen a la estrategia como el plan de acción quetiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado,competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio.En este sentido, los autores concuerdan en que una estrategia proporciona un mapa derutas conforme al cual se debe operar, una receta para hacer negocios, un plan deacción para crear la lealtad del cliente y ganar una ventaja competitiva sustentablesobre los rivales. Al hacer referencia a un plan de acción coordinado, hace énfasis enla necesidad que tienen las empresas de modelar las decisiones y acciones iniciadaspor cada departamento, empleado y/o administradores en forma independiente.Se debe reconocer que una buena estrategia combinada con una elevada ejecución,no garantiza que una compañía evite períodos de desempeño mediocre o inclusoinferior, de hecho, se necesitan varios años para que los esfuerzos de la administraciónen la creación de la estrategia y su puesta en práctica presenten buenos resultados, sedeben demostrar ciertas habilidades para poder crear, mantener y llegar a obtenerresultados satisfactorios de las estrategias.Dess y Lumpkin (2003:173), concuerdan en que la forma en la cual las empresascompiten entre sí, así como la forma en la que alcanzan y mantienen sus ventajascompetitivas, son algunas de las cuestiones más centrales de la dirección estratégica.En este sentido, a continuación se describen tres tipos de estrategia: 1) Liderazgo encostes; 2) Diferenciación; y 3) Especialización.Liderazgo en costesDess y Lumpkin (2003:177), describen el liderazgo en costes como una estrategiabasada en la creación de una posición de bajo coste en relación con las empresascompetidoras. También afirman que con esta estrategia, una empresa debe manejar lasrelaciones a lo largo de toda la cadena de valor y debe también estar dispuesta a lareducción de costos en todas las partes de la misma. Estos autores consideran que

ésta estrategia necesita de un fuerte grupo de tácticas interrelacionadas entre si, dondese incluyen:99Construcción agresiva de plantas e instalaciones con escala eficiente.Reducción de costes partiendo de la experiencia.Evitar la administración de cuentas de clientes.Contención de costes y fuerte control general.Minimización de costes en todas las actividades de la cadena de valor de laempresa.La curva de experiencia es uno de los conceptos que está más relacionado con laestrategia de liderazgo en costes. Estos autores afirman, que con el tiempo losnegocios van aprendiendo a reducir costes mientras van ganando experiencia en susprocesos de producción y además deben alcanzar la paridad o proximidad en aquellosatributos que puedan permitir la diferenciación relativa de sus competidores.La Boston Consulting Group (1986), desarrolló la curva de experiencia como unaforma de prestar atención a las eficiencias desarrolladas por una empresa a través desu experiencia acumulada. Explicando que en primer lugar, el éxito de una curva deexperiencia depende del ciclo de vida del sector para el producto; en segundo lugar, latecnología inherente al producto ofrece oportunidades incrementales de la experienciaacumulada. En tercer lugar, la sensibilidad al precio del producto afecta mucho lahabilidad de la empresa para explotar su curva de experiencia, ya que al bajar el preciode un producto que tiene una alta elasticidad en la demanda crea rápidamente comprasdel nuevo producto por parte del cliente. En cuarto lugar, los factores competitivos delentorno inciden en cuándo una empresa podrá o no beneficiarse de una estrategiabasada en la curva de experiencia.Sin embargo, Michael Porter sugiere que la curva de experiencia no es útil en todaslas situaciones, expresa que el basar o no la curva de experiencia depende de cuálesson los factores que originan el decrecimiento en los costes. Infiere, en que si los costesbajen por la eficiencia de las instalaciones productivas, y no necesariamente por laexperiencia, la curva de experiencia no es de gran ayuda en este caso. En conclusión,Porter argumenta, que los factores de reducción de costos no necesariamente se

atribuyen a la experiencia, pueden haber diversos factores que ocasionen estásreducciones.100Las estrategias de liderazgo en costes presentan una serie de riesgos potencialesque según Dess y Lumpkin (2003:185), vale la pena mencionar, ya que representantrances que la empresa debe superar a lo largo del camino:Centrarse demasiado en una o unas pocas de las actividades de la cadena devalor: las empresas necesitan ejercer control sobre todas sus actividades de la cadenade valor para gestionar su exceso de costes. A menudo los directores de las empresasordenan recortes en los gatos operativos sin llevar control sobre los montos que sededican a las inversiones de capital.Todos los rivales comparten un input o materia prima: las empresas que compitenen costes de forma global son vulnerables a las subidas de precios en los factores deproducción. Como están compitiendo en costes, son menos capaces de elevar losprecios porque los clientes pueden fácilmente llevar sus pedidos a aquelloscompetidores que ofrecen precios más bajos.La estrategia es fácilmente imitable: uno de los obstáculos más frecuente dentro deuna estrategia de liderazgo en costes es la fácil imitación de la misma.Falta de igualdad (paridad) respecto a los atributos de la diferenciación: lasempresas que se esfuerzan por alcanzar ventajas de liderazgo en costes necesitanobtener un nivel de paridad con respecto a los atributos de la diferenciación.Erosión de las ventajas del coste, cuando aumenta la información disponible paralos clientes sobre los precios: esto sucede a medida que internet aumentadrásticamente la disponibilidad de información en la red sobre las políticas de precio ylas estructuras de coste, tanto de cantidad como de volumen para los consumidores.DiferenciaciónAl proponerse la creación de una estrategia de diferenciación, se deben tomar encuenta varios aspectos que se consideran como métodos para generar este tipo de

101estrategia y por los cuales pueden llegar a tomar diversas formas como imagen, marca,tecnología o características particulares como servicio al cliente, a través de cadenas dedistribuidores, entre otras.El objetivo de crear una estrategia de diferenciación se basa en la necesidad delograr una ventaja competitiva, al crear productos o servicios que sean percibidos porlos clientes como exclusivos. Esto le da la oportunidad a la empresa de ajustar el valorde estos productos o servicios de una forma conveniente, ya que el cliente siemprepaga por lo que consideran único y lo mejor.Dess y Lumpkin (2003:187), mencionan que la estrategia basada en la diferenciaciónrequiere que la empresa o unidad de negocio cree productos y/o servicios únicos queestén valorados como tal, haciendo especial énfasis en los atributos que no sean elprecio, sino aquellos por los que el consumidor estará dispuesto a pagar unsobreprecio. En este sentido, mencionan (6) seis formas de diferenciación:Prestigio o imagen de marca.Tecnología.Innovación.Características.Servicio al cliente.Red de distribución.Para algunos otros, la verdadera diferencia radica en la posición que tenga laempresa o marca en el mercado en relación a su producto, servicio ofrecido, imagen ocaracterísticas que puedan influir en el consumidor al momento de la selección decompra. Las diferencias pueden ser tangibles o intangibles.La diferencia tangible, se refiere a todas aquellas características observables de unproducto o servicio que se hace relevante al momento de la selección de compra yestán representadas por el tamaño, forma, color, peso, diseño, entre otras.; y se refierea las intangibles, cuando se hace mención al valor que los consumidores puedenpercibir en los productos o servicios y que no dependen de los aspectos tangibles de laoferta. Los consumidores no tienen la capacidad de saber cuáles son las razones por

102las que hacen una selección de compra, son las empresas a las que le correspondeobservar con detenimiento como los consumidores usan sus productos en cada una desus actividades del día a día.Según Perea (2006), existen cuatro (4) alternativas de uso de las cadenas de valorpara la identificación de oportunidades:En primer lugar, construir cadenas de valor para la firma y los consumidores,pensando en la participación y el beneficio de ambos.En segundo lugar, identificar los controladores únicos en cada actividad,examinando el potencial de la empresa para seleccionar productos con posibilidades dediferenciarse del resto y capaces de generar valor en la cadena, a través de laidentificación de las variables y acciones con las que se propone alcanzar una ventajacompetitiva sobre los competidores.En tercer lugar, seleccionar la mejor promesa en variables de diferenciación para leempresa e identificar cual debe ser el indicador capaz de generar estrategias dediferenciación.En cuarto lugar, identificar las oportunidades generadoras de valor para beneficiode la empresa y los consumidores.Existen diversas formas de generar valor. Una de estas formas es, por ejemplo,mediante la reducción de costos en la distribución de los productos o a través de lareducción de inventarios. Se deben hacer análisis de fuerzas, potenciales y debilidades,identificar aspectos prometedores de diferenciación y que estas a su vez puedan sersostenibles. El manejo de altos niveles de exigencia en las empresas y precisión en susprocesos representan fuentes de diferenciación sostenible.Existen cinco (5) formas de enfrentarse a la competencia, las cuales se mencionan acontinuación:Poder de negociación de proveedores.Poder de negociación de los clientes.

103Amenaza de nuevos ingresos.Amenaza de productos o servicios sustitutos.Rivalidad entre los competidores existentes.Para que una estrategia de diferenciación genere el éxito para la cual fue diseñada,se requiere de distintos recursos y habilidades en áreas como: comercialización,ingeniería del producto, creatividad, capacidad de la investigación básica, liderazgotecnológico de la calidad, y cooperación entre los canales de distribución, entre otros,las cuales pueden desarrollarse coherentemente para la consecución de los objetivos.Dicho esto, un diferenciador no puede ignorar los costes.Estas estrategias también pueden adoptar diversas formas y trabajar profundamenteen el diseño e imagen de la marca, atributos del producto, servicios al consumidor, redde ventas, en fin, todo lo que pueda atraer la atención del consumidor por sus ventajasdiferenciales.Un importante aspecto de la diferenciación en mercados tan competitivos como losde hoy en día es la velocidad o, desde el punto de vista de la empresa, una respuestarápida, afirman Dess y Lumpkin (2003:190), que al mismo tiempo reforzaron ésta ideaagregando que uno de los mayores descubrimientos de la investigación fue que laspercepciones sobre la calidad del producto (diseño, ingeniería y fabricación) suelenestar fuertemente influenciados por las actividades aguas debajo de la cadena de valor(marketing, ventas y servicio). Por lo tanto, una empresa que usa la diferenciacióndisfrutará de un alto nivel de fidelidad por parte del consumidor, por consiguienteexperimentará menor temor hacía los productos sustitutivos que sus competidores.Tocando otros aspectos de la diferenciación, estos autores mencionan también susriesgos potenciales, los cuales describen de la siguiente manera:La singularidad que no se valora. Explica que una estrategia de diferenciación debeproporcionar productos y/o servicios únicos que los clientes valoren altamente, no essuficiente solo con ser diferentes.Demasiada diferenciación. A este respecto mencionan que las empresas puedenluchar por conseguir la calidad o un servicio que supere lo que desean los clientes, por

consiguiente se hacen vulnerables a aquellos competidores que ofrecen un nivelapropiado de calidad y servicio a un menor costo.104Un sobreprecio muy elevado. Este riesgo es muy parecido al de la diferenciaciónexcesiva, esto hace referencia a que así el producto tenga diferencias muy marcadascon respecto a los de la competencia, con un sobreprecio muy elevado, pudieran verseafectados de manera significativa en la venta.Una diferenciación fácilmente imitable. Las ventajas o diferenciaciones de unproducto o servicio van erosionándose con el tiempo si son de fácil imitación, estosignifica que finalmente estas diferenciaciones no podrán ser ventajas sostenibles.Dilución de la identificación marca a través de la ampliación de la línea de producto.Algunas empresas deciden ampliar su gama de productos o servicios ofreciéndolos almercado a menor precio y menor calidad. Esto puede traer más ventas a corto plazo,pero puede llegar a ser perjudicial al largo.La percepción de diferenciación puede variar entre los compradores y losvendedores. El punto de discusión en este contexto se basa en que los espectadoresson los que realmente ven el producto o servicio como en realidad es. Las empresaspueden estar convencidas de que lo que ofrecen está fuertemente diferenciado, pero aeste respecto se unen otros aspectos como precios, calidad, ventajas competitivas, y sirealmente estos están en la realidad económica y de mercado en el que se desarrollan.EspecializaciónDess y Lumpkin (2003:194), argumentan que una empresa que persiga unaestrategia de especialización debe dirigir su atención hacia gamas del producto, gruposde compradores o mercados geográficos objetivos, más limitados. De esta manerapodrá servirlos a la medida. De esta manera consigue ventajas competitivasdedicándose exclusivamente a estos segmentos.Cuando una empresa se enfoca en la estrategia de especialización tiene lanecesidad de alcanzar ventajas bien sea, mediante la diferenciación o mediante el

liderazgo en costes. Estas empresas generalmente se trazan objetivos mucho másespecíficos con mercados objetivos más limitados.105Esta estrategia está basada en un estrecho ámbito competitivo dentro de un sector.La esencia de la especialización es la explotación de un nicho en particular del mercadoque es diferente al resto de ellos en el sector. Sin embargo, la especialización en símisma, al igual que la diferenciación, no son suficientes para alcanzar una rentabilidadpor encima de la media del sector. En una especialización por coste, la empresa luchapara crear una ventaja de coste en su segmento objetivo; por otro lado en unaespecialización vía diferenciación, la empresa lo que busca es diferenciarse en sumercado objetivo.Como en casos ya mencionados, en la especialización también existen algunosriesgos potenciales:Erosión de las ventajas competitivas dentro del estrecho segmento. Las ventajas deuna estrategia de especialización en costes puede perder fuerza si las diferencias encoste se van erosionando con el tiempo.Incluso los productos y servicios muy especializados están sujetos a la competenciade los nuevos entrantes y a la imitación. Una empresa puede adoptar una estrategia deespecialización y disfrutar de algunas ventajas de duración temporal, porque seselecciona un pequeño nicho con pocos rivales. Sin embargo, esta ventaja puede durarpoco mientras otras empresas van invadiendo ese nicho de mercado.Las empresas especializadas pueden acabar siendo demasiados especialistas parasatisfacer las necesidades de los consumidores. Hace referencia que algunasempresas que intentan alcanzar ventajas competitivas a través de una estrategia deespecialización puede que tenga un producto y/o servicio demasiado limitado.2.2.9.2 Estrategias competitivasPerea (2006), señala que las estrategias competitivas constituyen una combinaciónde medios (políticas) aplicados a las distintas operaciones de la empresa para lograr los

106fines propuestos. Una estrategia competitiva examina la forma en la que la empresapuede entrar en competencia de una forma mucho más eficaz que el resto de lascompetidoras, fortaleciendo su posición en el mercado.Todas las estrategias diseñadas deben ocurrir en el contexto de las reglas del juego,es decir, conservando los principios y normas de ética, además de hacer uso de lasregulaciones establecidas por el Gobierno para su correcto desarrollo dentro delproyecto social.2.2.9.3 Naturaleza de la diferenciación como cultura competitivaPerea (2006), argumenta que a diferencia de la planeación tradicional paradeterminar el futuro, el diseño ofrece la posibilidad de visualizar el entorno general de larealidad o el problema que se desea abordar y modificar, es decir, el futuro deseable, loque deseamos conseguir, para lo cual se aplicarán las técnicas, métodos einstrumentos propios del área en que se diseñe. La eficacia en la aplicación de losinstrumentos y la capacidad que se demuestre en dicha aplicación permitirán crear losescenarios de los futuros posibles que ayuden a mejorar la realidad o el problemaabordado. El futuro deseado representa en esta oportunidad el marco de referenciapara el desempeño del ejercicio de diseño.2.2.10 Ventaja Competitiva2.2.10.1 DefiniciónPorter (2005), señala que la ventaja competitiva es función de la capacidad deproporcionar al comprador un valor similar al que le proporcionan los competidores perollevando a cabo las actividades de un modo eficaz, lo que representa un costo menor, ode la capacidad de realizar las actividades a un costo similar pero de una forma originalque genera más valor para el comprador que el que le proporcionan los competidores y,por lo tanto, permite un precio superior; a este respecto se hace referencia a ladiferenciación.

107También menciona que la empresa puede poseer dos tipos de ventaja competitiva:una por costos relativamente más bajos y otra por diferenciación. Estas ventajasrepresentan la capacidad que tenga la empresa de realizar las actividades propias desu cadena de valor a un costo menor que sus competidores o de un modo originaldiferente al de ellos.Si un gerente de marketing quiere evitar la competencia directa, debe encontrarformas nuevas o diferentes de atender las necesidades del público y ofrecerle un valor,indican McCarthy y Perreault (2001:99). En la búsqueda de oportunidades de innovarse hace necesario conocer a los consumidores, y a los competidores.Hill y Jones (1996:107), aseguran que una empresa posee una ventaja competitivacuando su índice de utilidad es mayor que el promedio de su industria. Tambiénexplican que para que una empresa alcance una ventaja competitiva, debe tener costosmenores que sus competidores, o diferenciar su producto o servicio de manera tal quepueda cobrar un sobreprecio por encima de los de la competencia, o llevar a cabo lasdos opciones de forma simultánea.2.2.10.2 Ventaja competitiva de los programas socialesCada empresa u organización debe hacer una búsqueda de sus ventajas y hacerlascompetitivas, es decir, al poder identificarlas se podrán potenciar para dar unaparticipación efectiva en el mercado y por ende subsistir en el.Kerin y col (2004:41), opinan que las competencias deben ser suficientementedistintivas para generar una ventaja competitiva, que es una fortaleza única en relacióncon los competidores, en muchos casos basadas en calidad, tiempo, costos einnovaciones. Una ventaja competitiva, es una ventaja que tiene una compañía sobreotra u otras; para que realmente sean competitivas deben ser en primer lugar difícilesde imitar, únicas, posibles de mantener, netamente superiores a la competencia yaplicables a variadas situaciones, en resumen una idea original hecha realidad.En el plano social, una ventaja competitiva es la de crear un producto social,desarrollar un plan estratégico de marketing social corporativo, donde la planificación,

108ejecución y control, lleven a los resultados esperados y que además cuente conalianzas de otras organizaciones para fortalecerlas y así generar el bienestar social porel cual fueron creadas.Hoy día, las empresas que inician su camino en el desarrollo de programas socialescon verdadero sentido responsable y con intenciones de permanecer en el tiempo,serán, sin duda alguna, empresas bien posicionadas en el entorno que se establezcan,pues las necesidades de nuestras comunidades son cada día más amplias y másdifíciles de contrarrestar, la ayuda del sector privado es esencial en estos programas,representando el pilar de los proyectos y alianzas.La lista de ventajas competitivas de una empresa puede ser bastante extensa, sinembargo, hay opiniones que expresan que en un mercado tan cambiante no existenrealmente ventajas competitivas que puedan mantenerse por largos periodos. Enefecto, los problemas sociales han existido siempre, pero en la actualidad se hanacrecentado por diversos factores. Ahora bien, la existencia de estos problemas que setraducen en necesidades pueden ser utilizados como medio para posicionarse en elmercado, el fin último de estos proyectos es beneficiar a todos los que participen en el.Actualmente los programas de ayuda social son desarrollados por las organizacionessin fines de lucro, estas presentan sus proyectos sociales a las empresas privadas parasu revisión y posteriormente decidir cómo abordar el proyecto y buscar los recursos yalianzas para lograrlo.Para identificar las necesidades sociales es necesario poseer una gran sensibilidadante las sociedades y comunidades, además de poseer las técnicas y herramientaspara explorarlas e identificarlas asertivamente. Cuando se hace referencia a la palabraasertivamente, se trata de explicar que los problemas sociales son de todos, no solo dealgunos sectores, por esto es importante participar desde todo punto de vista.Los compromisos sociales y los compromisos económicos son indisolubles, se tratasimplemente de llevar toda una estrategia de negocio al consumidor a través de lapublicidad y de los canales de distribución que ofrece el sector privado, que sin duda, alhacerlo de esta manera, este sector funge como intermediario entre el consumidor finaly los beneficiarios de la campaña.

109Los estudios de las competencias entre las empresas en mercados o escenarios delibre competencia han contribuido significativamente a definir la teoría competitiva. En laempresa privada se utilizan variables como: elasticidad precio demanda, lamanipulación de la variable precio, el punto de equilibrio, volumen de producción, entreotras más, que se utilizan para llevar un control de de los costos de las empresas paraoperar sin tener que sufrir pérdidas.Es recomendado ampliamente que sectores gubernamentales y organizaciones sinfines de lucro utilicen estas variables en sus operaciones, para poder competir en elmanejo eficiente de costos. Desde este punto de vista se puede agregar que:“La competencia se presenta en términos generales en la captación defondos, por lo que cada organización sin fines de lucro elabora una ofertasocial que resulte atractiva para las empresas del sector privado y para lapoblación que de manera voluntaria decida apoyar a una u otra organizaciónno gubernamental” (Pérez, 2004:307).Estas mismas empresas que compiten por ingresos a través de programas debúsqueda de fondos, también colaboran y trabajan en la implementación de programasde ayuda social. Por un lado se compite y por el otro se trabaja en equipo lograndobeneficio para todos los involucrados.2.2.11 Marketing de Relaciones2.2.11.1 DefiniciónKerin y col (2004:18), definen al Marketing de Relaciones como la creación debuenas relaciones con los clientes que logra una empresa cuando identifica formascreativas de tener una relación estrecha con sus clientes a través de accionesespecíficas de la mezcla de marketing incluidas en su programa de marketing. A esterespecto vale la pena mencionar que, este tipo de relaciones vincula de manera directaa clientes, empleados, proveedores y otros socios, entre estos los mayoristas yminoristas del canal de distribución de un fabricante, con la finalidad de derivarbeneficios mutuos a largo plazo.

110Sólo aquellas empresas que aporten verdadero valor a sus clientes con basessólidas y relaciones rentables en el tiempo, sobrevivirán. Esta expresión hace referenciaa la importancia en la que radica que las empresas trabajen en el establecimiento ycreación de relaciones consistentes y responsables con su entorno, en todos losaspectos relacionados a clientes, proveedores y trabajadores.El éxito de las empresas reside en la aplicación de los fundamentos del MarketingRelacional, procurar construir y fortalecer una relación a largo plazo con clientes,proveedores y empleados, para así lograr mayores tasas de rentabilidad y crecimientosostenido.Existen puntos importantes que deben tomarse en consideración, que requieren deun esfuerzo integrado, como la creación de canales de relación estables, deintercambio, de comunicación y de valor añadido, para de esta forma garantizar unclima de confianza, aceptación y aportación de ventajas competitivas que impidan lapreferencia hacia la competencia.Entre las estrategias que se pueden emplear en la construcción de relacionesefectivas es la identificación de los clientes más rentables para establecer relacionesestrechas con ellos de diversas formas, además de asignar personas que se encarguende la atención especial a estos clientes.2.2.12 Marketing de Servicios2.2.12.1 DefiniciónEs una rama del marketing que se especializa en una categoría especial deproductos, los servicios, que a su vez, apuntan a satisfacer ciertas necesidades odeseos del mercado. Lovelock (1997:22), hace referencia a que el marketing deservicios se enfoca en la administración de la función de la mercadotecnia en losnegocios de servicio. También explica que la mercadotecnia no puede operar aisladade otras áreas funcionales de la administración. Expone, que en las modernasorganizaciones de servicio, existen tres funciones administrativas que desempeñan unpapel clave e interrelacionado: mercadotecnia, operaciones y recursos humanos.

111Cobra (2000:26), menciona que las actividades estratégicas importantes en unaempresa de servicios deben estar desagregadas para comprender los potenciales dediferenciación y generar ahorro en los costos, determinando que todas las empresasestán compuestas por un conjunto de actividades que se llevan a cabo para proyectar,producir, comercializar, entregar y sustentar un servicio. La identificación de estasactividades de valor, requiere de un análisis individual de su función, recurso, insumo ytecnología, para poder separarlas en actividades primarias y actividades de apoyo,definiendo entonces a las primeras como aquellas relacionadas con la creación delservicio, su venta y transferencia al comprador y el servicio post venta; y por otro lado, alas actividades de apoyo, como aquellas que se sustentan tanto a sí mismas como a lasactividades primarias proporcionando recursos humanos, tecnología y otros elementos.Este autor agrega, que un servicio sólo tiene valor para el consumidor si éstereconoce la importancia del beneficio ofrecido. Los servicios deben innovarsepermanentemente para poder diferenciarse de los competidores y presentar un mayorvalor con respecto a ellos, ya que la competencia imita a la empresa líder a velocidadesdescomunales que se hacen cada vez mayores. También considera, que el costo delservicio debe ser superior o como mínimo, semejante al de sus competidores, ya quelos clientes tienden a estar dispuestos a pagar un precio posiblemente más alto perocon características o elementos que lo diferencie del resto.2.2.12.2 Diferencia entre los servicios y servicio al clienteZeithaml y Bitner (2002:4), hicieron un análisis de la administración y el marketing deservicios, mostrando una clara diferencia entre los servicios y el servicio al cliente.Describen que el servicio comprende una extensa gama de industrias quecomercializan productos pero que a su vez prestan servicios a sus clientes. Noobstante, el servicio al cliente lo proporciona cualquier compañía, del ramo que sea,describiéndolo como el servicio que se ofrece para apoyar el desempeño de losproductos básicos de las empresas.El servicio al cliente suele ser gratuito, pero debe prestarse con la mayor calidadposible para poder generar un elemento diferenciador y así mantener una buena

112relación con el cliente. Por otro lado también explican, que este servicio al cliente nodebe confundirse con los servicios que son, en sí mismos, los que una compañíaproporciona para su venta.2.2.12.3 Características del sector de serviciosCobra (2000:28), expone que el sector servicios presenta una serie de característicasprincipales que lo conforman:Intangibilidad. Un servicio es más intangible que tangible. El gran reto es volvertangibles esos aspectos intangibles de un servicio, destacando sus beneficios conclaridad.Relación con los clientes. Los servicios son imposibles de almacenar por sucaracterística intangible, esto significa que se producen en el mismo momento en quese consumen; para esto se requiere la participación y cooperación del cliente.Perecederos. Cuando se depende de la presencia del cliente para que el serviciosea consumido, se debe estar atento al tiempo del cliente porque los servicios sonperecederos, en otras palabras, no se pueden almacenar para consumir después.Inseparabilidad. El servicio depende del desempeño, especialmente de losempleados quienes son la parte esencial del mismo. No importa las funciones quedesempeñe el recurso humano de una empresa, lo importante es que el equipo trabajeen función de ofrecer cordial y eficazmente los servicios que se ofrecen.2.2.12.4 Competitividad en el sector de serviciosDiversos sectores han planteado la necesidad de que los negocios reformulen lavisión para atender las exigencias del mercado y permanecer competitivos, en estesentido se propone dar los siguientes pasos:Replantear la empresa en función del cliente y no de sus servicios.

113Crear medios para permanecer más cerca de sus clientes.Convertirse en un atento observador de tendencias.Introducir mejoramiento continuo en sus servicios.Buscar permanentemente ideas nuevas, no importa que parezcan demasiadoatrevidas.Cobra (2000:29), señala que la mejor manera de predecir el futuro es inventarlo.También afirma que la dinámica que comunica rapidez y comodidad a los serviciosproporciona ahorro de tiempo y grandes facilidades a los consumidores.Por otro lado, hace referencia a que como los servicios son perecederos y no sepueden almacenar, entonces los desafíos de las ventas son permanentes, razón por lacual debe adoptarse un marketing apropiado para administrar la demanda y vencer lacompetencia y así sobrevivir en un mundo tan competitivo.2.2.12.5 Triángulo del marketing de serviciosEl triangulo del marketing de servicios muestra tres grupos relacionados entre sí quetrabajan en conjunto para desarrollar, impulsar y proporcionar los servicios. Acontinuación se describen estos tres grupos en la figura 10.Zeithaml y Bitner (2002:19), identifican los principales participantes ubicados en losvértices del triángulo, mencionando en primer lugar: la compañía, en segundo lugar: losclientes y tercer lugar: los proveedores.En este sentido, también identifican tres tipos de marketing que deben llevarse acabo de manera conveniente: marketing externo, marketing interno y marketinginteractivo. Por otro lado, aseguran que el propósito central de todas estas actividadesconsiste en formular y cumplir las promesas que se establecen con los clientes. En elcaso de los servicios, los tres tipos de marketing mencionados resultan fundamentalespara construir y sostener la relación con esos clientes. A continuación se describebrevemente el funcionamiento de cada uno de los marketing dentro del triángulo:

114Figura N° 10Triángulo del marketing de los serviciosMarketing externo: formulando la promesa. Por medio de los esfuerzos delmarketing externo, la empresa formula promesas a sus clientes en la forma en lo queesperan recibir con respecto al servicio y la manera en que la empresa se los entregará.En este sentido se involucran actividades tradicionales del marketing como son,publicidad, ventas, promociones especiales y la determinación de precios que facilitanesta clase de actividad. Los empleados del servicio, el diseño y decoración de lasinstalaciones y el proceso de servicio en sí mismo también comunican y ayudan a situarlas expectativas de los clientes.Marketing interactivo: cumpliendo las promesas. Las promesas que se formulandeben cumplirse. Este representa el segundo tipo de actividad de marketing que secontempla en el triángulo, y desde el punto de vista del cliente, la más crítica. En estenivel exponen que los empleados y los proveedores usualmente son los primeros enromper esas promesas de servicio. El marketing interactivo ocurre en el momento de la

115verdad, es decir, cuando el cliente interactúa con la organización y el servicio seproduce y se consume. Cada vez que el cliente interactúa con la organización laspromesas se cumplen o se rompen y la confiabilidad del servicio se pone a prueba.Marketing Interno: facilitando la promesa. Esta representa la tercera forma demarketing, el cual se hace posible cuando se cumplen las promesas. Para que losproveedores y los sistemas de servicio puedan cumplir con las promesas queefectuaron, deben contar con las destrezas, habilidades, herramientas y motivacionesque permiten prestar el servicio.Resulta fácil prometer, pero mientras a los proveedores no se les reclute, entrene yproporcione las herramientas y los sistemas internos apropiados, y se les recompensecuando presten un buen servicio, las promesas pueden quedarse sin cumplir. Elmarketing interno depende del reconocimiento de un estrecho vínculo entre lasatisfacción del empleado y la de los clientes.2.2.13 Herramientas de medición de resultadosTodos los programas de implementación requieren de la aplicación de medidas decontrol en las distintas etapas del proceso de ejecución, al inicio, en la parte intermediay al final, para poder medir el grado de eficiencia y eficacia de los procesos quecomponen los programas sociales y de los resultados de los mismos.Pérez (2004:455), explica cada una de estas medidas en forma detallada, haciendoreferencia a las medidas de control tomadas al inicio de la implementación del programacomo la etapa donde se deben describir de manera clara las variables sujetas amedición, para ponderar la situación actual de las mismas y registrar las modificacionesque se puedan ir presentando con la implementación del programa social.En este sentido, se hace necesaria una revisión detallada de todos los elementos yrecursos humanos, materiales y económicos con los que inicia el programa social, paraverificar si el mismo está iniciando con los recursos requeridos, con superávit o déficit.Esta evaluación se hace con la finalidad de replantear el plan de ejecución y adecuarloen función de los recursos obtenidos.

116Siguiendo el mismo orden de ideas, las medidas de control que se toman en la parteintermedia de la implementación del programa social, definen los estándares yparámetros de medición para comparar los resultados obtenidos en cada una de laspartes del proceso con las cifra estándar previamente definida, utilizada en el registrode modificación de las variables integradas y así tomar las medidas correctivasnecesarias.Frecuentemente se utilizan los percentiles como medio de evaluación, definiéndoseun margen donde el rango puede estar por encima o por debajo dentro del promedio,todo lo que esté fuera de este rango representa una oportunidad de mejora. Estaevaluación se lleva a cabo con la intención de poder detectar cualquier falla de losprocesos y recurso dentro del desarrollo del programa y así tomar las accionescorrectivas a tiempo y no postergar hasta el final la detección de estas posibles fallas.Por último, las medidas de control al final del proceso de ejecución son muy útilespara detectar la calidad de los productos y servicios sociales ofrecidos bajo estándarespreestablecidos, evaluando así la eficiencia y eficacia en la prestación de los mismos.En este sentido, es necesario crear más de una medida de control, ya que el uso deuna sola representa una gran desventaja al momento de detectar debilidades en elproceso, debido a la escasa oportunidad de mejora continua que tendría el equipoejecutor del programa social. Entonces, se puede resumir a continuación que,“Al final del proceso de ejecución se deben integrar los resultadosdebidamente relacionados con cada uno de los objetivos del programasocial, formulados de antemano y describir el grado del alcance de losmismos o simplemente percatarse de cuáles objetivos se alcanzaron ycuáles no” (Pérez, 2004:456).Para llevar a cabo estas evaluaciones se recomienda designar esta labor a unapersona externa a la organización, quien fungiría como auditor externo o peritoevaluador de todo el proceso de implementación. Cada una de las etapas descritasanteriormente debe contar con varios instrumentos de autoevaluación, para que la parteejecutora pueda de alguna forma conocer si la dirección de la ejecución va por elcamino adecuado o no, y tomar las acciones pertinentes para las mejoras.

1172.2.13.1 Las medidas de control en el proceso de Marketing SocialPérez (2004:456), explica que el plan táctico social debe contener los valoresestimados para cada una de las actividades a realizar y se deben integrar losinstrumentos de evaluación necesarios para poder ejercer las medidas de control quecontribuyan al desarrollo del plan de mejora continua del programa de ejecución. Eneste sentido, el objetivo principal de evaluar todo el proceso de ejecución de unprograma de marketing social, es determinar el grado de difusión del producto socialsegún el paso del tiempo. Dependiendo de las particularidades del problema social quese atienda en el momento será la frecuencia en tiempo de su evaluación. A esterespecto Pérez (2004) sugiere cinco indicadores para llevar a cabo las evaluaciones:Margen de difusión expresado en porcentajes: es la descripción del porcentaje dedifusión del producto social en trimestres, semestres o anualmente. Generalmente estetipo de evaluación se separa en dos partes, en la evaluación cognitiva, que se trata desaber cuánto se conoce del producto social, y la evaluación de la adopción delproducto, que está relacionado con la cantidad de personas que adoptaron el producto.Inversión: cada período de tiempo tiene un presupuesto asignado para la ejecuciónde las actividades del programa social. Al final de cada uno de estos períodos, se deberealizar una evaluación del gasto y compararlo con los gastos de los otros períodos,para determinar el grado de inversión que se hizo versus los logros obtenidos, enfunción del número de personas atendidas.Rendimiento de la inversión: se trata de ejercer un presupuesto de la manera máseficiente posible, es decir, lograr que más personas sean atendidas dentro delprograma de asistencia social con la menor inversión posible. El objetivo es tomarconciencia acerca de la escasez de los recursos y de hacerlos rendir lo mejor que sepueda.Beneficio social: en esta etapa se deben registrar la cantidad de personas que demanera directa o indirecta se han beneficiado a través de los programas sociales, asícomo también, el impacto social respectivo de los mismos en el núcleo familiar, en lasociedad y hacia dentro de la organización conocida como agente de cambio.

118Tasa de adopción: es necesario determinar la tasa de adopción del producto socialen cada comunidad para poder realizar las proyecciones de adopción necesarias acinco y diez años de toda campaña social.Para el estudio de estos indicadores, es necesario aplicar las medidas de control enla difusión del producto social con base en segmentos del mercado previamenteestablecido.2.13.2 Los esquemas de evaluación y retroalimentaciónPérez (2004:458), afirma que las medidas de control necesitan esquemas einstrumentos de evaluación que contribuyan a la retroalimentación inmediata delproceso de ejecución. Estas evaluaciones se pueden hacer utilizando instrumentos deevaluación cualitativa y cuantitativa.Los instrumentos de evaluación cualitativa más conocidos en este sentido son: laentrevista profunda y la observación natural y estructurada. Esta parte de la evaluaciónes subjetiva e interpretativa, pero proporciona información pertinente y de bajo costopara tomar decisiones de mejora oportuna e inmediatamente.Con respecto a la entrevista profunda se puede agregar que, es un instrumento en elcual se recomienda que su elaboración contenga alrededor de cinco preguntas bienformuladas, que sirvan como guía para el desarrollo de la entrevista. La primerapregunta debe ser para romper el hielo entre el entrevistador y el entrevistado, lasegunda debe dirigirse indirectamente al tema central que se está evaluando, la terceradebe ser directa, la cuarta tiene la finalidad de profundizar en el tema objeto de estudioy la quinta y última se utiliza para integrar y cerrar la cesión. Finalmente se debepresentar un reporte que contenga las recomendaciones necesarias para mejorar elárea o la actividad evaluada. Este medio es excelente para la evaluación, ya quepermite interactuar directamente con las personas más importantes involucradasdirectamente en el proceso.Según Pérez (2004:459), el método de evaluación a través de la observación naturaly estructurada, resulta un medio excelente para mejorar gran parte de los procesos

119administrativos de la implementación de los programas sociales, sin tener que preguntaro encuestar a las personas involucradas. En este proceso de evaluación generalmentese utiliza el comprador misterioso, que es un papel interpretado por el auditor osupervisor, con la intención de evaluar los procesos de tiempos de espera, atención alpúblico, tiempos de respuesta, manejo de situaciones difíciles, la calidad en el trato,entre otros.Los instrumentos cuantitativos de mayor uso en la evaluación son los que tienenformatos de cuestionario con preguntas directas, para que el evaluado conteste cadauna de manera directa, en este sentido se puede contar con los formatos de evaluaciónpara aplicar antes de iniciar implementación, formato de evaluación para aplicardespués de la implementación de los programas sociales y el formato para laevaluación parcial durante el proceso de la implementación de los programas sociales.El formato de evaluación para aplicar antes de iniciar implementación y el formato deevaluación para aplicar después de la implementación de los programas sociales,hacen referencia a que las preguntas deben estar dirigidas a medir el nivel cognitivo,afectivo y conductual de los productos sociales, donde se recomienda utilizar cincopreguntas con escala de Likert apara cada uno de los atributos a medir. El formato parala evaluación parcial durante el proceso de la implementación de los programassociales, debe elaborarse de manera que puedan definirse las áreas funcionales clavespara la evaluación parcial del proceso de la implementación con descripción de lasfechas precisas en las que se realizarán, incorporando los resultados de manerainmediata a los procesos de mejora continua.En la elaboración de las preguntas se debe contar con la participación del personalclave de cada una de las áreas de acción a evaluar. A este sentido se sugiere que elformato de evaluación para cada una de las metas mencionadas en el plan táctico demarketing social debe ser muy sencillo y preciso, de este modo poder comparar lascifras de las metas pronosticadas versus las alcanzadas, y de este modo conocer lasituación de cada una de las metas formuladas y recanalizar los recursos necesariospara el logro de las metas rezagadas.

1202.3. Definición de Términos BásicosActitudEs la forma de actuar de cada persona, el comportamiento que emplea un individuopara hacer las cosas.En este sentido, puede considerarse la actitud como cierta forma de motivaciónsocial -de carácter, por tanto, secundario, frente a la motivación biológica, de tipoprimario- que impulsa y orienta la acción hacia determinados objetivos y metas.También se define como la predisposición aprendida a responder de un modoconsistente a un objeto social.AlianzaEs un acuerdo o pacto entre dos o más personas, hecha a fin de avanzar objetivoscomunes y asegurar intereses en común.AltruismoComportamiento que aumenta las probabilidades de supervivencia de otros a costade una reducción de las propias. También puede definirse como el sacrificio personalque se hace en beneficio de otros.CompetitividadSignifica la capacidad de las empresas de un país dado para diseñar, desarrollar,producir y colocar sus productos en el mercado internacional en medio de lacompetencia con empresas de otros países.Empresa PrivadaEmpresa en que la propiedad del capital, la gestión, la toma de decisiones, y elcontrol de la misma son ejercidos por agentes económicos privados y en las cuales elEstado no tiene ninguna injerencia. Un sistema de mercado se basa en la empresa

121privada la cual tiene como principal objetivo maximizar ganancias. No obstante puedeocurrir que este no sea su único objetivo. El rasgo fundamental del sistema se empresaprivada es que los individuos actúan de modo independiente y sin controlgubernamental.ÉticaLa ética estudia la moral y determina qué es lo bueno, y desde este punto de vistacómo se debe actuar. Es decir, es la teoría o la ciencia del comportamiento moral. Sepuede clasificar como lo que define algo como bueno o malo, a diferencia de la moral,lo que define lo correcto e incorrecto.IdeaEs una imagen que existe o se halla en la mente. La capacidad humana decontemplar ideas está asociada a la capacidad de raciocinio, autoreflexión, lacreatividad y la habilidad de adquirir y aplicar el intelecto. Las ideas dan lugar a losconceptos, los cuales son la base de cualquier tipo de conocimiento, tanto científicocomo filosófico. Sin embargo, en un sentido popular, una idea puede suscitarse inclusoen ausencia de reflexión, por ejemplo, al hablar de la idea de una persona o de unlugar.LucroEn todos los contratos onerosos es la causa, elemento fundamental del contrato, quemotiva, al menos a una de las partes, a contratar (normalmente, la que recibe el precio).También se define como la ganancia que obtiene el actor de un proceso económico. Secalcula como los ingresos totales menos los costes totales de producción y distribución.Desde el punto de vista del análisis microeconómico, en el caso más común es ladiferencia entre el valor que tienen los bienes resultado del proceso productivo(productos) y los que se emplearon en el mismo (insumos), deducidos también losdemás gastos de operación.

122Sector FarmacéuticoDe acuerdo con la Nomenclatura General de las Actividades de las ComunidadesEuropeas (NACE), el sector farmacéutico comprende un amplio abanico de actividadesentre las que destacan la fabricación de productos farmacéuticos, químico medicinalesy botánicos y la fabricación de jabones, detergentes y otros artículos de limpieza yabrillantamiento.SociedadEs el conjunto de individuos que comparten una cultura, y que se relacionaninteractuando entre sí, cooperativamente, para formar un grupo o una comunidad.StakeholdersEs un término inglés utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra:“Strategic Management: A Stakeholder Approach” (Pitman, 1984), para referirse a«quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa».Estos grupos o individuos son los públicos interesados ("stakeholders"), que segúnFreeman deben ser considerados como un elemento esencial en la planificaciónestratégica de negocios. También llamados interesados o involucrados en un problemadeterminado que necesitan una solución óptima.ValoresPara la axiología, una disciplina de la filosofía, el valor es una cualidad que permiteponderar el valor ético o estético de las cosas, por lo que es una cualidad especial quehace que las cosas sean estimadas en sentido positivo o negativo.Los valores son una cualidad "sui generis" de un objeto. Los valores son agregados alas características físicas, tangibles del objeto; es decir, son atribuidos al objeto y por unindividuo o un grupo social, modificando -a partir de esa atribución- su comportamientoy actitudes hacia el objeto en cuestión.

123Cuadro N° 2Operacionalización de las VariablesObjetivo General: Analizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en el Sector Farmacéutico del MunicipioMaracaibo – Estado Zulia.Variable Objetivos Específicos Dimensiones Sub-Dimensiones Indicadores ItemsComposición 1-5Determinación del valormonetario6-9MarketingSocialCorporativoAnalizar las estrategias degestión de Marketingdiseñadas por las empresasdel sector farmacéutico parapromover su participación ycompromiso con losprogramas de ayuda social através de su razón social yeconómica.Estrategias degestión demarketing SocialMezcla demarketing socialPlanificaciónestratégica delMarketing SocialCorporativoDisposición física 10Plan de promoción 12-16Adquisición y entrega 11, 17 y 18Talento humano 19-22Instalaciones 23-24Análisis del entorno 25-28Definición de losobjetivos del proyectoDiseño de estrategias demarketing socialcorporativoEstablecimiento de losplanes de acción29-3031-3637-38Ejecución y control delplan39-40

124Continuación Cuadro N° 2Objetivo General: Analizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en el Sector Farmacéutico del MunicipioMaracaibo – Estado Zulia.Variable Objetivos Específicos Dimensiones Sub-Dimensiones Indicadores ItemsVinculación directa 41MarketingSocialCorporativoSeñalar cómo las alianzas delas empresas del sectorfarmacéutico con proveedoresy organizaciones nogubernamentales (ONGS)fortalece los programas yplanes de ayuda a lacomunidad.Marketing deRelacionesModalidad departicipación delsector privadoAlianzasestratégicasApoyo a tercerosSentido deresponsabilidad42Constancia 43Beneficios mutuos 44Crecimiento sostenido 45PatrociniosDonaciones en efectivoPremios y becasDonación de productosVoluntariado corporativoMercadeo filantrópico46-53Alianzas temporalesGestión CompartidaConvenios decooperaciónAsociacionesempresariales demembrecía54-59

125Continuación Cuadro N° 2Objetivo General: Analizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en el Sector Farmacéutico del MunicipioMaracaibo – Estado Zulia.Variable Objetivos Específicos Dimensiones Sub-Dimensiones Indicadores ItemsMarketingSocialCorporativoDeterminar el nivel depercepción de los clientesinternos y externos en funciónde las actividades deModalidad departicipación delsector privadoNivel dePercepciónEjecución propiaPercepción declientes internosProgramas y proyectosempresarialesFundacionescorporativasNivel de compromiso dela empresa con susempleados enprogramas socialesAsesoramiento en eltema social para laparticipación60-621-1011-25responsabilidad social yprogramas de ayuda a lacomunidad del sectorfarmacéutico.Percepción declientes externosNivel de compromiso dela empresa con susclientes a través de susprogramasCapacidad de creación yentrega de los productossociales al entorno1, 2, 5, 6,7, 8 y 910, 11, 15,16, 24, 25y 26VentajaCompetitivaIdentificar las estrategias dediferenciación contempladasdentro de los planes deMarketing Social CorporativoEstrategias dediferenciaciónFormas básicas dediferenciaciónPrestigio o imagen de lamarca63-64

126Continuación Cuadro N° 2Objetivo General: Analizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en el Sector Farmacéutico del MunicipioMaracaibo – Estado Zulia.Variable Objetivos Específicos Dimensiones Sub-Dimensiones Indicadores ItemsSensibilidad social 65Identificar las estrategias dediferenciación contempladasdentro de los planes deMarketing Social Corporativodiseñados por las empresasdel sector farmacéutico comofactores claves para laEstrategias dediferenciaciónFormas básicas dediferenciaciónCompromiso social yeconómico66-67Tecnología 68Innovación 69Características delproducto social70Servicio al cliente 71competitividad y el éxito.Distribución 72VentajaCompetitivaGeneración devalorCompetencias distintivas(calidad, tiempo ycostos)Negociación con losproveedores – Alianzas73-7475-76Negociación con losclientes77Analizar la efectividad de lasherramientas de mediciónEfectividad delas herramientasMedidas de controlen el proceso deMargen de difusión 78-79diseñadas por las empresasde mediciónmarketing socialdel sector farmacéuticocorporativo

127Continuación Cuadro N° 2Objetivo General: Analizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en el Sector Farmacéutico del MunicipioMaracaibo – Estado Zulia.Variable Objetivos Específicos Dimensiones Sub-Dimensiones Indicadores ItemsVentajaCompetitivaAnalizar la efectividad de lasherramientas de medicióndiseñadas por las empresasdel sector farmacéutico quepermiten conocer el aportesocial y económico que losprogramas de MarketingSocial generan al sector.Efectividad delas herramientasde mediciónMedidas de controlen el proceso demarketing socialcorporativoEsquema deevaluación yInversión en programassocialesRendimiento de lainversión80-8182-83Beneficio social 84Tasa de adopción delproducto social(comunidades)85-87Evaluación cuantitativa 88Evaluación cualitativa 89retroalimentaciónElaboración propia.

128CAPÍTULO III.MARCO METODOLÓGICO

129CAPÍTULO IIIMARCO METODOLÓGICOUna vez decidido, luego de la revisión de la literatura, que la investigación que seestá llevando a cabo es viable y puede realizarse, entonces el siguiente paso consisteen visualizar el alcance que tendrá, según Hernández y col (2006:100).3.1. Tipo de InvestigaciónLa presente investigación se clasifica como Descriptiva. Ahora bien, Hernández y col(2006:102), explican que es necesario hacer notar que los estudios descriptivos midende manera más bien independiente los conceptos o variables con los que tiene que ver.El presente trabajo se enmarca dentro de las características de una investigación detipo descriptiva, ya que la misma en el logro de su propósito deberá especificar laspropiedades, detallar características e identificar los perfiles importantes en los quetrabaja el sector farmacéutico dentro del marketing social corporativo.En este sentido, dado que su propósito consiste en describir situaciones y hechos,cómo es y cómo se manifiesta el marketing social corporativo como ventaja competitivaen las principales cadenas de farmacias que operan en el Municipio Maracaibo, a travésde la identificación de las necesidades, planificación, desarrollo, percepción ycomponentes de calidad, se califica esta como una investigación descriptiva.Por su parte, Méndez (2006:231), indica que el propósito de una investigacióndescriptiva es la identificación de los comportamientos y actitudes de las personasinvolucradas, así como de los elementos que conforman el problema objeto de estudio,permitiendo a su vez, delimitar los hechos que conforman el problema de investigación,descubriendo y comprobando la asociación existente entre las variables.En pocas palabras, Hernández y col (2006:102), definen la investigación descriptivacomo la forma de medir, evaluar y recolectar datos sobre diversos conceptos o

variables, aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar,recolectándose información de cada una de ellas para así describir lo que se investiga.1303.2. Diseño de InvestigaciónUna vez precisado el planteamiento del problema y definido el alcance de lainvestigación, se deben crear los criterios con los cuales se hará la recaudación de lainformación y el procesamiento de la misma. Arias (2006), define el diseño de lainvestigación, como la estrategia general que adopta el investigador para responder alproblema que se ha planteado. Así mismo, se puede clasificar el diseño de lainvestigación como: documental, de campo o experimental.En este contexto, el diseño bajo el cual se llevara a cabo esta investigación seconsidera que es de campo, ya que la misma se desarrolla en el área del sectorestudiado y la estrategia que se adoptará para responder al problema planteadoconcuerda con lo establecido por Arias (2006:31), donde el autor expone que lasinvestigaciones se catalogan como de campo cuando estas estudian las variablesmediante la recolección de datos directamente de los sujetos investigados o de larealidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin controlar o manipular variablealguna, es decir, la información es recolectada pero no se alteran sus condiciones, loque le da un carácter de investigación no experimental.Bavaresco (2005), señala que la ventaja de este tipo de estudio es que elinvestigador obtiene un mayor conocimiento del problema y puede manejar los datoscon más seguridad. Hay que hacer notar que los datos primarios o también llamadosfuentes primarias y/o directas, son definidas por Hernández y col (2006:66), comoaquellas fuentes que proporcionan datos de primera mano, pues se trata dedocumentos que contienen los resultados de estudios, como libros, antologías,artículos, monografías, tesis y disertaciones, documentos oficiales, reportes deasociaciones, trabajos presentados en conferencias o seminarios, artículosperiodísticos, testimonios de expertos, documentales, videocintas, foros, páginas deinternet, entre otros.

131Hernández y col (2006:205), señalan que la investigación no experimental es aquellaque se realiza sin manipular deliberadamente variables. Lo que se hace en este tipo deinvestigaciones es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, paradespués analizarlos. Los sujetos son observados en su ambiente natural, en surealidad. En resumen, en la investigación no experimental no existe la manipulación delas variables ni la asignación de éstas al azar.Otro punto importante con respecto al diseño de la investigación, es que ésta sedefine como transeccional descriptiva. Hernández y col (2006: 210), consideran quetiene como objetivo indagar la incidencia de las modalidades o niveles de una o másvariables en una población. Además, recolecta datos en un solo momento y en untiempo único. En este sentido, su propósito es describir variables y analizar la incidenciao interrelación de las mismas en un momento dado.Explican también, que éste procedimiento consiste en medir en un grupo depersonas u objetos, una o más variables, proporcionando su descripción. Como se hadicho, los estudios transeccionales descriptivos presentan un panorama del estado deuna o más variables, en uno o más grupos de personas, objetos o indicadores endeterminado momento. En conclusión, esta investigación de define como de campo noexperimental, transeccional descriptiva.3.3. Población y MuestraHernández y col (2006:239), definen a la población o universo como el conjunto detodos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones. Así mismo,explican que las poblaciones deben situarse claramente en torno a sus característicasde contenido, lugar y en el tiempo. Una vez definida cuál será la unidad de análisis, seprocede a delimitar la población que será estudiada y sobre la cual se pretendegeneralizar los resultados.Arias (2006:81), también la define como un conjunto finito o infinito de elementos concaracterísticas comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de lainvestigación, además de quedar delimitada por el problema y por los objetivos deestudio.

132Para Parra (2007:15), la población es el conjunto integrado por todas las medicionesde una variable en el universo de interés en la investigación, por lo cual puedendefinirse varias poblaciones en un solo universo, tantas como características a medir yéstas pueden ser finitas o infinitas.Arias (2006:82), define la población finita como la agrupación en la que se conoce lacantidad de unidades que la integran, además de existir un registro documental dedichas unidades; y la infinita, como aquella en la que se desconoce el total deelementos que la conforman, por lo cual no existe un registro documental de éstos.Con respecto a la población accesible, también llamada por el autor como poblaciónmuestreada, es definida como la porción finita de la población objetivo a la querealmente se tiene acceso y de la cual se extrae una muestra representativa. El tamañode la misma depende del tiempo y recursos del investigador.En relación con la muestra, ésta es definida por Parra (2006:16), como una parte osub conjunto de la población, obtenida con el propósito de investigar propiedades queposee la misma. Además se pretende que dicho sub conjunto represente a la poblaciónde la cual se extrajo. Por otra parte, de acuerdo con Chávez (2007:164), la muestra esuna porción representativa de la población, que permite generalizar sobre ésta losresultados de una investigación. Su propósito básico es extraer información que resultaimposible estudiar en la población, porque ésta incluye la totalidad.Por su lado, Arias (2006:83) la define como un subconjunto representativo y finitoque se extrae de la población accesible. En la presente investigación se identificó unapoblación, denominada sector farmacéutico, conformada por las principales cadenas defarmacias que operan en el municipio Maracaibo del Estado Zulia. Además seidentificaron 3 grupos dentro de la población objeto de estudio, la primera identificadacomo Grupo A, la segunda como grupo B y la tercera como Grupo C.Las principales cadenas de farmacias, llamadas también población, seránmencionadas en orden de rankeo, según información suministrada por La CámaraVenezolana de Farmacias (CAVEFAR) (2008):

1331. Farmatodo.2. Locatel.3. SAAS.4. Farmahorro.De las cuales se seleccionaron los siguientes grupos, con su respectiva muestra:Cuadro N° 3Distribución de la población y unidades informantes Grupo APOBLACION FINITAUNIDADES INFORMANTES (Muestra)DESCRIPCIONN° DESUJETOSGRUPO AFarmatodo Gerente de Marketing 1Locatel Gerente de Marketing 1SAAS Gerente de Marketing 1Farmahorro Gerente de Marketing 1Total : 4 Total : 4Elaboración propia.Para calcular el tamaño de la muestra de los clientes, se utilizó la siguiente fórmulapara Muestreo Aleatorio Simple (M.A.S.):nZ2EPQ2Donde:n: Tamaño de la muestra.Z: es el valor de la tabla normal estandarizada asociado al nivel de confianza.E: Error máximo admisibleP: Probabilidad de éxitoQ: Probabilidad de fracaso

134Así pues, el nivel de confianza será de 95%, que de acuerdo a la tabla de valores deLa Distribución Normal Estándar, para los niveles de confianza es de 1.96. Cuando elvalor de P y de Q no se conoce, es conveniente tomar el caso más favorable, es decir,aquel que necesite el máximo tamaño de la muestra (Varianza Máxima), lo cual ocurrepara P = Q = 50, luego, P = 50 y Q = 50. El error máximo admisible será del 6%.n2Z PQ2E2(1.96) (0,5)(0,5)20,06266,77Si el error máximo admisible es de 5%, el tamaño de la muestra será mayor.La muestra calculada se dividió intencionalmente en cuatro (4) grupos, haciendo unadistribución proporcional por marca, separando cincuenta y siete (57) personas pormarca para los clientes externos y diez (10) personas por marca para los clientesinternos. De la misma muestra de clientes externos se tomo la de clientes internos,como se muestra en el siguiente cuadro:POBLACIONFarmatodoLocatelSAASFarmahorroCuadro N° 4Distribución de la población y unidades informantes Grupo B y CDESCRIPCION(Infinita)ClientesExternosClientesExternosClientesExternosClientesExternosUNIDADES INFORMANTES (Muestra)N° DESUJETOSGRUPO BDESCRIPCION(Finita)57 ClientesInternos57 ClientesInternos57 ClientesInternos57 ClientesInternosN° DESUJETOSGRUPO CTOTALMUESTRA10 6710 6710 6710 67Total : 4 228 40 Total: 268% 85.1% 14.9% 100%Elaboración propia.

135Con base a lo expuesto anteriormente, la población quedó integrada por tres grupos;el Grupo A, conformado por cuatro (4) Gerentes de Marketing, tomando un (1)representante por cada marca, los cuales son responsables de cumplir y hacer cumplirlos compromisos sociales definidos y establecidos en los elementos estratégicos de laempresa; el Grupo B, conformado por doscientas veintiocho (228) personas, divididasen cuatro (4) grupos de cincuenta y siete (57) personas por marca, definido por losclientes externos, quienes realizan transacciones dentro de las tiendas de lasprincipales cadenas de farmacias que operan en el municipio Maracaibo; y por último, elGrupo C, conformado por cuarenta (40) personas, divididas en cuatro (4) grupos dediez (10) personas por marca, que corresponden a los clientes internos, que ademásde generar transacciones en las tiendas, también forman parte de los programas deresponsabilidad social desarrollados para cada marca.3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de DatosHernández y col (2006:274), coinciden en que una vez que se haya seleccionado eldiseño de la investigación apropiado y la muestra adecuada, de acuerdo con elproblema objeto de estudio, lo que sigue es recolectar los datos pertinentes sobre lasvariables involucradas en la investigación.Señalan, que recolectar los datos implica tres actividades estrechamente vinculadasentre sí, las cuales describen de la siguiente manera:Seleccionar un instrumento de medición. Este instrumento debe ser válido yconfiable.Aplicar el instrumento de medición. Se refiere a la obtención de las observaciones ymediciones de las variables que son de interés para el estudio.Preparar las mediciones obtenidas para que puedan analizarse correctamente.Ellos consideran, que este razonamiento hace que se defina la medición como elproceso de vincular conceptos abstractos con indicadores empíricos. Por lo tanto, uninstrumento de medición adecuado, es aquel que registra datos observables querepresentan verdaderamente las variables que el investigador tiene en mente.

136Arias (2006:67), señala que se entiende por técnica, el procedimiento o formaparticular de obtener datos o información. Al mismo tiempo, define instrumento derecolección de datos como cualquier recurso, dispositivo o formato (en papel o digital),que se utiliza para obtener, registrar o almacenar información.La encuesta, según Arias (2006:72), se define como una técnica que pretendeobtener información que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de sí mismos,o en relación con un tema en particular. La encuesta puede ser oral o escrita; la oral sefundamenta en un interrogatorio cara a cara o por vía telefónica, donde el encuestadorpregunta y el encuestado responde; y la escrita, es la que se realiza mediante uncuestionario, donde se utiliza un instrumento o formato contentivo de una serie depreguntas y debe ser llenada directamente por el encuestado.Para los efectos de esta investigación, se realizaron dos encuestas, una dirigida algrupo A (Gerentes de Marketing) que contiene ochenta y nueve (89) preguntas y otradirigida al Grupo B conformado por los clientes externos y el Grupo C conformado porlos clientes internos, utilizando la misma encuesta para ambos grupos compuesta porveintiséis (26) preguntas.Para ambos casos se diseñó un cuestionario. El primero dirigido al Grupo A, el cualserá aplicado por el encuestador vía telefónica, ya que la muestra seleccionada estáubicada físicamente en Caracas, Venezuela; donde se encuentran ubicadas las casasmatrices de las principales cadenas de farmacias que operan en la ciudad deMaracaibo.Con respecto al Grupo B y Grupo C, se llenaran los cuestionarios directamente por elencuestado, sin intervención del encuestador. Estos cuestionarios están conformadospor una serie de preguntas y diseñados bajo el escalamiento de Likert.Hernández y col (2006:341), describen el escalamiento de Likert como un conjuntode ítems que se presentan en forma de afirmaciones para medir la reacción del sujetoen tres (3), cinco (5) o siete (7) categorías de posibles respuestas.

1373.5. Validez y Confiabilidad de los InstrumentosLa validez, en términos generales y según los autores, se refiere a al grado en queun instrumento realmente mide la variable objeto de estudio. Chávez (2007:193),describe la validez de los instrumentos, como la eficacia con que los mismos miden loque pretende la investigación y la confiabilidad es el grado con que se obtienenresultados similares en distintas aplicaciones.Hernández y col (2006:277), apoyan ésta definición afirmando que la validez, entérminos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide lavariable que pretende medir. En cuanto a la confiabilidad, también afirman que lamisma se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objetoproduce resultados iguales.La validez del instrumento se obtuvo a través de cinco (5) expertos en la materia, alos que se les dirigió una carta solicitando la colaboración e informándoles acerca delpropósito de la investigación, los objetivos específicos y los criterios que debían usar,mediante el formato de evaluación (ver anexo C). Las observaciones realizadas por losexpertos fueron incorporadas en la versión final al momento de su aplicación definitiva.Para establecer el grado de confiabilidad del instrumento dirigido a los clientes, sesometió a una prueba piloto, veinte (20) sujetos muéstrales. Hernández y col(2006:306), explican que la prueba piloto consiste en administrar el instrumento a unapequeña muestra, cuyos resultados se usan para calcular la confiabilidad inicial y, deser posible, la validez del instrumento.El proceso consistió en aplicarles el instrumento en dos periodos de tiempo, siendoutilizados los 20 sujetos de la primera prueba, con un periodo de ocho (8) días dediferencia entre pruebas, cuyo propósito fue verificar la estabilidad de las respuestas,para éste grupo de la población.En esta investigación, la versión final del instrumento fue sometido al métodoestadístico de Cronbach, la cual según Chávez (2007:201) es el siguiente:

138r tt= KK – 11S2S t121Donde:r tt = Coeficiente de Confiabilidad.K = número ítemsS 1 = varianza de los puntajes de cada ítem.S t = varianza de los puntajes totalesUna vez aplicada la fórmula antes presentada, se obtuvieron los siguientesresultados: Para el caso del cuestionario dirigido a la Población de Gerentes (Grupo A)r=0,872, calificándola como altamente confiable; mientras en el caso del cuestionariodirigido a la Población de Clientes Internos y Externos (Grupo B y C) r=0,808,calificándolo igualmente como altamente confiable. Para este cálculo se utilizó elPrograma Estadístico para las Ciencias Sociales (SPSS), versión 15.0.3.6. Tabulación de los DatosEn este sentido, Chávez (2007:187) expresa: "la tabulación de datos es una técnicaque emplea el investigador para procesar la información recolectada, la cual permitelograr la organización de los datos relativos a una variable, indicadores o ítems".Requiere de un proceso sistemático y cuidadoso en relación con el traslado de lasrespuestas emitidas por cada sujeto de la muestra seleccionada al cuadro de tabulación3.7. Tratamiento EstadísticoSegún Chávez (2007:210), el tratamiento estadístico de un estudio depende del tipode método de investigación seleccionado, del tipo de operaciones que puede ejecutar yde la escala de la variable.

139En el caso de la presente investigación, el tratamiento estadístico es descriptivo, yaque la intención es obtener una visión global de todo el conjunto de datos,agrupándolos en distribución de frecuencias, construyendo tablas y gráficos quepermitan visualizar los datos y adecuándolo al tipo de estudio, soportándolo con tablaspor frecuencias absolutas y porcentajes; aunado al análisis cualitativo de los datosarrojados producto de la aplicación a la población de los cuestionarios.

140CAPÍTULO IV.RESULTADOS DELA INVESTIGACIÓN

141CAPÍTULO IVPRESENTACIÓN, ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOSA continuación se presentan los resultados obtenidos en el trabajo de investigacióndirigido a analizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en elSector Farmacéutico del Municipio Maracaibo – Estado Zulia, para lo cual seprocesaron los datos mediante Programa Estadístico para las Ciencias Sociales (SPSS)Versión 15.0; los resultados se interpretaron dando respuesta a los objetivos en elorden en que fueron planteados, para finalmente dar respuesta al objetivo general de lainvestigación utilizando en este proceso una estadística descriptiva.4.1. Presentación, análisis y discusión de los ResultadosPara la presente investigación, se identificó una población denominada sectorfarmacéutico, conformado por las principales cadenas de farmacias que operan en elmunicipio Maracaibo del Estado Zulia. En este sentido, se identificaron 3 grupos dentrode la población objeto de estudio, cada uno de estos grupos recibió una categorización,el primero identificado como Grupo A, representado por los Gerentes de Marketing decada una de las marcas quienes fungieron como unidades informantes; el segundocomo grupo B, representado por clientes externos que realizan transacciones en losestablecimientos y forman parte de la comunidad donde se encuentra establecido elnegocio; y el tercero como Grupo C, representado por clientes internos, que estáconformado por los empleados de las distintas tiendas quienes participan en eldesarrollo de las actividades sociales para la comunidad, en representación de lasmarcas.El grupo A, está conformado por las principales cadenas de farmacias mencionadasen orden de rankeo y presentado de la siguiente manera: Farmatodo, Locatel, SAAS yFarmahorro.

142A este respecto, se inicia el análisis de cada uno de los objetivos específicosplanteados en esta investigación a través de los indicadores seleccionados para sudesarrollo. El análisis se llevará a cabo en el mismo orden en que se presentaron lasdimensiones, sub-dimensiones e indicadores en el cuadro de operacionalización de lasvariables. A este respecto, se tienen dos instrumentos de medición, uno de ochenta ynueve (89) preguntas para el grupo A y uno de veintiséis (26) preguntas para el grupo By C.A continuación se presenta el análisis de las dos variables objeto de estudioseleccionadas: Marketing Social Corporativo y Ventaja Competitiva.Variable N° 1: Marketing Social CorporativoObjetivo Específico: Describir las estrategias de gestión de Marketing diseñadaspor las empresas del sector farmacéutico para promover su participación y compromisocon los programas de ayuda social a través de su razón social y económica.Dimensión: Estrategias de Gestión de Marketing SocialSub Dimensión: Mezcla de Marketing SocialLas 7 P´s del marketing social, resultan ser una mezcla entre las 4 P´s delmarketing y las 3 P´s propias del sector servicio, las cuales se fusionaron para serusadas de forma eficiente en la creación y entrega de los productos o ideas sociales.Pérez (2004:20), expone que éstas variables pueden ser manipuladas y controladas porcualquier empresa u organización que desee diseñar programas de bienestar social yque además se preocupe de realizar intercambios beneficiosos entre las partesinvolucradas, como el mercado meta, los donadores, sector privado, sectorgubernamental, entre otros.Pride y Ferrel (1982:530), hacen referencia a que los responsables de marketingtienen el deber de actuar en formas socialmente aceptables, elaborando mezclas demarketing que satisfagan al público.

A continuación se presentan los resultados de la tabla número uno (1),correspondiente al indicador Composición del producto social:143Tabla N° 1Indicador: Composición del Producto SocialCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTAL TOTALF.A. F.R.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Visión ymisión de la 4 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%empresaCrear,plantear ydesarrollar 2 50% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%Planes deMSCObjetivo eimpacto 3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%socialConocimientode laproblemática3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%socialDiseño conbase a lasexpectativasde lacomunidad1 25% 3 75% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%Elaboración propia.El desarrollo de este indicador está conformado por cinco (5) preguntas querepresentan los elementos claves necesarios para la composición del producto o ideasocial.Se llevó a cabo un análisis a través de estas cinco (5) preguntas, donde la primerahace referencia a cómo la idea o producto social creados por las empresas formanparte de la misión y visión, es decir, forman parte de los lineamientos estratégicosestablecidos en la Organización. Se observa que un 100% de la población encuestadacoincide en que la adopción del producto o idea social están asociados a la misión yvisión.Las Organizaciones que adoptan el principio social en sus lineamientos, suelenmantener un estímulo, una motivación en sus empleados, para crear, plantear y

144desarrollar estas ideas y productos sociales, tal y como lo revelan los resultados de lapregunta número dos (2), donde se observa un equilibrio entre la escala “siempre” y“casi siempre”, inclinándose así, a favor del planteamiento realizado.Analizando de forma integral todas las preguntas, los resultados indican que lasprincipales marcas que lideran el sector farmacéutico conciben en sus lineamientosorganizacionales el aporte social, a través de la composición, planteamiento ydesarrollo de la idea o producto social y de la realización de estudios previos paradeterminar el impacto en la comunidad y en la propia organización, diseñándolos conbase a las expectativas de la comunidad a la que están dirigidos.Kotler y Roberto (1993:52), exponen que el producto representa la oferta hecha a losdestinatarios, los cuales incluye servicios, calidad, características, opciones estilo,nombre de marca, envase, tamaños, garantías, rendimiento, entre otras.La creación de estas ideas sociales, es la de generar bienestar al sustituir viejascreencias y costumbres por unas nuevas, lo que irá generando un cambio de actitudeshacia la comunidad que la favorece. Según Pérez (2004:252), la idea social es la fraseque se pretende posicionar de manera paulatina en la mente del consumidor y quebusca el bienestar de la comunidad en general.El indicador correspondiente a la determinación del valor monetario es sumamenteimportante, ya que de las siete (7) P’s de la mezcla de marketing, es la única quegenera ingresos, por esta razón debe trabajarse con mucha cautela desde laperspectiva de la población objetivo o mercado meta en la relación gasto monetario y/ocostos. En la siguiente tabla se presentan los resultados obtenidos para este indicador:Tabla N° 2Indicador: Determinación del Valor MonetarioCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTAL TOTALF.A. F.R.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Contemplarecursosnecesarios1 25% 3 75% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%

145Continuación Tabla N° 2Indicador: Determinación del Valor MonetarioEscala SiempreCasi CasiSiempre NuncaPreguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Precio enfunción deaccesibilidadeconómicaPreciobasado enlos costosincurridosPreciobasado en lacompetenciaElaboración propia.Nunca No Aplica TOTALF.A.TOTALF.R.2 50% 0 0% 1 25% 0 0% 1 25% 4 100%2 50% 0 0% 1 25% 0 0% 1 25% 4 100%0 0% 2 50% 1 25% 0 0% 1 25% 4 100%Este indicador está representado por cuatro (4) preguntas que abordan contenidosreferentes a los recursos necesarios que determinan el valor monetario del producto,asignaciones de precios en función del poder adquisitivo de la comunidad y losbasamentos sobre los cuales se hizo esa asignación, si se hicieron sobre los precios dela competencia o sobre los costos de producción.Las respuestas para la pregunta número seis (6), la cual hace referencia específicasobre si la empresa u organización concibe durante el año alguna estimación derecursos dirigidos al desarrollo de actividades de tipo social, se ve notablementefavorecida debido a que el 100% del porcentaje está inclinado por las opciones“siempre” y “casi siempre”, esto indica que existe una preocupación, una iniciativa conrespecto a cómo el sector farmacéutico puede colaborar con la entrega de ayudasociales que beneficien a todas las comunidades del entorno en el que se desarrollan.En definitiva, estos resultados favorables son sumamente alentadores.Kotler y Roberto (1993:52), hacen referencia a que el precio representa los costosque habrán de enfrentar los destinatarios, estos costos incluyen el precio de lista, losdescuentos, las concesiones, los períodos de pagos y las condiciones de crédito, asícomo también los costos no monetarios de tiempo, esfuerzo y estrés.

146Siguiendo el mismo orden de ideas, Pérez (2004:21) plantea el precio como todoaquel gasto en el que incurre la población objetivo al momento de adquirir el producto,como puede ser el precio mismo del producto social, el gasto de transporte y los costosen los que incurrirá para adquirir el producto social, como el costo de oportunidad, elcosto psíquico, el costo de esperar y el costo de energía gastada. Asimismo, tambiénreflexiona sobre la idea de buscar los medios necesarios para minimizar los costos y losgastos con el fin de proporcionar mayor valor a la población objetivo.Haciendo un análisis de las siguientes tres preguntas, conformadas por la númerosiete (7), ocho (8) y nueve (9), referentes a accesibilidad económica y basamentos parala asignación de precios, se encontró que existe un equilibrio entre las opcionesfavorables y las que no lo son, esto puede significar que las empresas u organizacionestienen diferentes formas y estrategias para la asignación de precios. Probablementedependiendo de cada una de ellas se ajusta o decide bajo que premisas se hará laasignación.Con respecto a esto, se considera importante señalar que Pérez (2004:259),menciona que el precio desde la perspectiva de las organizaciones, es la única de lassiete (7) P’s de marketing social que genera ingresos. Es la parte monetaria que paganlos consumidores a cambio de recibir o adquirir un producto o servicio. Para cuantificarel beneficio que genera el producto es necesario identificar cuáles son los atributos devalor para la población objetivo.El siguiente indicador analizado es el de la disposición física, que se refiere a losesfuerzos y aportes que realiza el sector farmacéutico para poner a disposición de losusuarios los productos sociales. En la tabla número tres (3) se observan los resultados:Tabla N° 3Indicador: Disposición FísicaCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTAL TOTALF.A. F.R.Pregunta F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Disposiciónde espaciofísico2 50% 1 25% 0 0% 0 0% 1 25% 4 100%Elaboración propia.

147Los resultados muestran que el sector farmacéutico, cuenta con su propio espacio enlos establecimientos donde los clientes / comunidad hacen sus transacciones,igualmente son usados para el desarrollo de las actividades sociales dispuestas paraellos, tal y como lo indican las respuestas recibidas en este indicador representado porla pregunta número diez (10), con un 75% a favor de las opciones “siempre” y “casisiempre” de la escala.Pérez (2004:265), explica que la plaza o disposición física es todo el esfuerzo querealiza la Organización Social para poner a disposición de los usuarios los productossociales, como los lugares físicos y/o alianzas estratégicas que se tienen queestablecer con distintas organizaciones de la comunidad para que los productossociales lleguen a través de estas estructuras al usuario final. Es concluyente que lasOrganizaciones encuestadas disponen y toman en consideración el espacio yestructuras necesarias para la entrega de los productos sociales.El siguiente indicador objeto de análisis, es el de los planes de promoción. Lacreación de un plan promocional es vital para la entrega de los productos sociales, yaque sus funciones primordiales son las de informar, educar, persuadir y recordar a laspersonas la esencia del producto o idea, utilizando como apoyo medios decomunicación y la mezcla promocional adecuada a cada campaña social. A esterespecto se señalan a continuación los resultados obtenidos:Tabla N° 4Indicador: Plan de PromociónCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTAL TOTALF.A. F.R.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Definición demedios e 3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%instrumentosPublicidadimpresa0 0% 1 25% 3 75% 0 0% 0 0% 4 100%Mediosaudiovisuales0 0% 3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 4 100%Generarcambios deconducta yactitud1 25% 2 50% 1 25% 0 0% 0 0% 4 100%

148Continuación Tabla N° 4Casi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTAL TOTALF.A. F.R.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Cobertura deáreas deinfluencia1 25% 2 50% 1 25% 0 0% 0 0% 4 100%Elaboración propia.Para el análisis de la tabla número cuatro (4) se seleccionaron preguntas quepermiten determinar cuáles elementos o instrumentos de publicidad y promoción son losmás usados por el sector farmacéutico para impulsar su producto o idea social.En la pregunta número doce (12), que busca indagar si las empresas que conformanel sector farmacéutico suelen definir los medios e instrumentos para dar a conocer suproducto o idea social, se observa que un 100% de las respuestas obtenidas sonafirmativas, favoreciendo las opciones “siempre” y “casi siempre” de la escala, lo cualindica que efectivamente consideran los medios publicitarios como herramientas einstrumentos para promocionar sus productos.En las preguntas número trece (13) y catorce (14), se precisó que definitivamente elmedio impreso no es el más favorecido, sin embargo, los medios audiovisuales cuentancon un 75% de apoyo con la opción “casi siempre” lo que significa que el sectorfarmacéutico considera a estos medios de comunicación como los favorables paragenerar mayor impacto social en cada uno de los nichos del mercado. Es importanterecordar que es necesario definir desde un principio el objetivo del anuncio o publicidad,esto se refiere a determinar si el objetivo es: dar a conocer, informar, recordar, educar,persuadir o concienciar; y sobre estas premisas trabajar en función del objetivo.Con respecto a la pregunta número quince (15) cuyo objetivo es indagar si laintención de de promocionar el producto social es el cambiar conductas y actitudes enel mercado meta, se obtuvo un 75% de respuesta favorable, lo cual indica queacertadamente y considerando que la publicidad y la promoción tiene como objetivopersuadir a las personas, el producto social esta creado para este fin, cambiarconductas y actitudes, es decir, crear conciencia.

149Finalmente, la pregunta número dieciséis (16), la cual pretende conocer si la ofertade estos productos llega a todas las áreas de influencia donde es promovido, lasrespuestas se inclinaron por las opciones “siempre” y “casi siempre”, significando estoque un 75% está en conocimiento de que efectivamente se cumple con el objetivo de lapromoción y oferta del producto, y es el de asegurarse de que se cubran todos lospuntos seleccionados para tal fin.Pérez (2004:268), indica que una de las funciones básicas de la promoción es dar aconocer el producto. Se trata esencialmente de hablar, escribir, y publicar acerca detodas las actividades que realiza la organización para lograr los objetivos socialesplanteados.Esto significa que la promoción de los productos sociales es tomada tan en seriocomo la promoción de cualquier otro producto que pueda generar mayores ingresos alsector, lo cual es bastante interesante, pues se cumple uno de los objetivos planteadosen ésta investigación, que es el de promover la participación y compromiso hacia losprogramas sociales.Para comprender el proceso de adquisición y entrega de los productos sociales alusuario final, es necesario identificar a la población objetivo y cuál es su proceso paraadquirir los productos y servicios, en este proceso también es importante identificar losatributos o indicadores como: facilidad del orden, entrega, servicio de consulta,captación y servicios misceláneos.A continuación se evaluará el indicador denominado adquisición y entrega delproducto en la tabla número cinco (5), la cual contiene las respuestas de (3) preguntas,correspondientes al indicador adquisición y entrega de los productos sociales. Estehace referencia a la forma en cómo adquiere la población un producto o servicio social,es el proceso de la prestación del servicio en sí.

150Tabla N° 5Indicador: Adquisición y Entrega del ProductoCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Formasaccesibles deentregaDistribución ylogísticainternaEntregarápida ysegura a lacomunidadElaboración propia.TOTALF.R.3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%1 25% 0 0% 3 75% 0 0% 0 0% 4 100%1 25% 1 25% 2 50% 0 0% 0 0% 4 100%Con la pregunta número once (11), que hace referencia a si la empresa contemplaformas accesibles para la entrega del producto o idea social, se identificó queefectivamente si contempla formas accesible de hacer llegar el producto social alentorno, esta afirmación está soportada por la suma de las respuestas obtenidas,donde el 75% representa la opción “siempre” y el 25% la opción “casi siempre”,sumando un total de un 100%.Las preguntas numero diecisiete (17) y dieciocho (18) correspondientes a esteindicador, se formularon con la intención de identificar si la empresa u organizaciónperteneciente al sector contemplan la distribución y logística interna para la entrega delos productos, y si ésta entrega además, es de una forma rápida y fácil.En la evaluación de las respuestas obtenidas se observa que la opción másfavorecida de la escala es “casi nunca”, esto sugiere que pocas veces contemplan ladistribución y logística interna para la entrega, esta respuesta está apalancada por un75% a favor.Por otro lado, un 50% resultante de la suma de las opciones “siempre’ y “casisiempre” afirman que conciben la entrega de los productos de una forma más rápida yfácil, apoyando entonces la teoría donde Pérez (2004:277), describe que la adquisicióny entrega del producto social se refiere a todos los recursos necesarios para que losusuarios o mercado meta puedan tener acceso a los centros de prestación de los

151servicios u oferta de productos sociales, tomando en cuenta aspectos como: bienesinmuebles o infraestructura necesaria para ofrecer los productos sociales en la cercaníadel domicilio o del trabajo de la población objetivo, los sistemas de comunicacióntelefónica o vía internet accesibles para la población objetivo, infraestructura detransporte necesaria para poder desplazarse a solicitar el producto social y por últimolas alianzas estratégicas con los diferentes establecimientos comerciales y públicos dela localidad, para poder desarrollar puntos de distribución de los productos sociales.A continuación se presenta el indicador de talento humano:Tabla N° 6Indicador: Talento HumanoCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Preparaciónpara eldiseñoHerramientaspara ofrecerel tratodebidoIdentificar yatender lasnecesidadessocialesCalidad paraatender a lapoblaciónobjetivoElaboración propia.TOTALF.R.3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%2 50% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%Este indicador es de suma importancia, ya que el talento humano es quien crea,desarrolla, entrega y hace seguimiento a los planes sociales de las empresas. En latabla número seis (6), se observan los resultados de cuatro (4) preguntas formuladascon el propósito de identificar si el personal es debidamente seleccionado para llevar acabo estas tarea; es decir, si cuentan con la preparación y herramientas necesarias, siestán en capacidad de identificar y atender las necesidades sociales y si ademáscuentan con la calidad humana que se necesita para atender a la población objetivo.

152Las respuestas obtenidas son sumamente satisfactorias, ya que todas se inclinanfavorablemente por las opciones “siempre” y “casi siempre” de la escala, lo cual indicaque en definitiva se reconoce que en el sector social es vital contar con talento humanoque cumpla las condiciones, requisitos necesarios, competencias, habilidades y lacortesía que lo debe caracterizar por estar en el proceso de venta de un producto oservicio que le permite estar cara a cara con el cliente.Para consolidar estos resultados Kotler y Roberto (1993:52), hacen referencia altalento humano como aquellas personas que venden y entregan el producto social a losdestinatarios. Esto significa, que todo el personal de una organización debe contar conciertas características que lo distingan y además le proporcione las herramientasnecesarias para ofrecer a los clientes el trato debido.De igual forma la disponibilidad para atender al usuario final, ofreciendo apoyo en laatención al público, la confiabilidad, la sensibilidad, buena presentación, habilidad pararesponder que hace énfasis en la capacidad de respuesta ante las situaciones difíciles,inconvenientes que puedan presentarse y la prestación del servicio como tal, y porúltimo, y de mucha importancia, la comunicación, que tiene que ver directamente alesfuerzo de los empleados para entender a la población objetivo y los medios paracomunicarse con ella.Haciendo mención sobre las instalaciones, es importante destacar que la estructuraque la conforman debe contemplar varios elementos, entre esos: acceso, seguridad yagilidad necesarios para una entrega adecuada del producto social. Las preguntascontempladas para la evaluación de este indicador se concibieron para identificar si laempresa cuenta con los elementos sensorios y visibles necesarios en las instalacionesy si además se contempla el fácil acceso de los clientes para la adquisición.Este indicador hace referencia al estado de la estructura interna y externa de la sedeu organización prestadora del servicio. Se refiere a la apariencia de las instalaciones,lugares u organización donde se prestará el servicio o la entrega del producto social.A continuación se presentan a través de la tabla número siete (7) los resultadosobtenidos:

153Tabla N° 7Indicador: InstalacionesCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Elementosvisibles ysensoriosFácil accesopara laadquisiciónElaboración propia.TOTALF.R.2 50% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%2 50% 1 25% 1 25% 0 0% 0 0% 4 100%Las respuestas favorecen las opciones en la escala “siempre” y “casi siempre” en un100% para la pregunta veintitrés (23) y en un 75% para la pregunta veinticuatro (24),concluyendo que definitivamente la empresa no solo se preocupa, sino que se ocupa enpresentar los productos de la mejor forma posible y en las instalaciones adecuadaspara tal fin.Las instalaciones o presentación, según Kotler y Roberto (1993:52), son loselementos sensorios visibles del escenario en el cual los destinatarios adquieren o usanel producto social.En este sentido, el autor hace distinción en que los factores relacionados con el lugarson: el acceso, la seguridad y la agilidad, como factores concluyentes e importantespara hacer entrega de los productos o ideas sociales de manera satisfactoria.Dimensión: Estrategias de Gestión de Marketing SocialSub Dimensión: Planificación estratégica del Marketing Social CorporativoLa participación del sector privado en el sector social requiere de la elaboración deun proceso de planificación estratégica que contemple todas las etapas necesarias parasu creación. Esta estrategia de Marketing Social Corporativo debe implantarse de formavoluntaria y sin ánimos de obtener un beneficio económico de ello.

154Uno de los objetivos más importantes de estos programas es que finalmente elmercado asocie el objetivo del proyecto social a la imagen de la empresa, de formapermanente, a la de una organización que propicia el desarrollo social, cultural y/omedioambiental de la comunidad en la que actúa, cuyo fin sea la solidaridad en susdistintas vertientes.A continuación se analizarán, cada una de las etapas que constituyen el desarrollode una Campaña o Plan de Marketing Social Corporativo, comenzando por el indicadoranálisis del entorno, el cual se evaluará en la tabla número ocho (8):Tabla N° 8Indicador: Análisis del EntornoCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Lograrcambios enlacomunidadAnálisisinternoAnálisisexternoOpciones dealianzasElaboración propia.TOTALF.R.3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%3 75% 0 0% 1 25% 0 0% 0 0% 4 100%2 50% 0 0% 2 50% 0 0% 0 0% 4 100%Para el desarrollo y evaluación de este indicador, se formularon cuatro (4) preguntas.La primera de ellas, la número veinticinco (25) en el instrumento, correspondiente a lainterrogante de si la empresa u organización al momento de concebir la idea o elproducto social lo hace con el objetivo de lograr cambios importantes y significativos enla comunidad, las respuestas obtenidas se inclinan a favor de la opción “siempre” y“casi siempre”, sumando el 100%, concluyendo que las empresas sí toman en cuenta elimpacto que el producto o idea social generará en el entorno.Esto avala la teoría en la que Kotler y Roberto (1993:85) comentan que para poderser eficaces se debe entender el entorno del marketing, entiéndase en este sentido,todos los cambios por los que atraviesa, el impacto de los mismos sobre las

capacidades de la organización y los segmentos de sus destinatarios, así como todaslas adaptaciones necesarias para mantener en vida el programa de la empresa.155En el análisis de las preguntas número veintiséis (26) y veintisiete (27), con lafinalidad de conocer si la empresa realiza el análisis interno y externo correspondientespara establecer la auténtica dimensión del programa de marketing social corporativo endesarrollo, se obtuvieron las siguientes respuestas: se observa un 75% para lasopciones “siempre” y “casi siempre” de la escala, lo cual significa que efectivamente sehacen análisis situacionales de la experiencia y trayectoria de la empresa endeterminados problemas sociales, ayudando estos precedentes a determinar de unaforma mucho más eficiente y responsable sobre el desarrollo y ejecución del proyecto.Es significativo resaltar la importancia de llevar a cabo estos análisis, puesdeterminan la capacidad de la empresa en el desarrollo, ejecución y medición de losresultados de un programa social, pues la efectividad de éstos sobre el objetivoplanteado en la concepción del mismo, son los que darán a la empresa u organizaciónlos méritos esperados asociados a su imagen y además la seguridad de que los planesde ayuda para su entorno finalmente harán honor a esos objetivos planteados.Por último, se evaluó a través de la pregunta veintiocho (28) si las empresas uorganizaciones consideran las opciones de alianzas para conseguir socios en losproyectos. La mitad de los encuestados afirma que si contemplan las alianzas, con un50% a favor de la opción “siempre”, mientras el otro 50% respondió que “casi nunca”toman en consideración aliarse con otros organismos o instituciones para el desarrollode los planes sociales.Sin embargo, es importante mencionar que según Barranco (2008), es convenienteconsiderar aspectos tales como las relaciones con las fuentes principales de losrecursos, los posibles grupos de interés que puedan influir en su gestión o la propiacompetencia que tengan en el segmento social que atienden, ya que el objetivo de todoesto es asegurar el éxito de los proyectos planteados con su colaboración y evitar que,como consecuencia de problemas ajenos a la causa de la empresa, ésta se veaimplicada sin quererlo, en escándalos que perjudiquen su imagen corporativa.

156En una siguiente etapa, se evalúa el indicador llamado definición de los objetivos delproyecto. En esta etapa se pretende definir los objetivos del proyecto, el objetivogeneral que representa el macro objetivo, donde se engloba y contempla al plan comoun todo, mientras que los objetivos específicos deben ser suficientemente concretos yreferidos a aspectos relacionados al desarrollo de todas las variables involucradas.Para este análisis se formularon dos (2) preguntas respectivamente, las cuáles seidentifican con los números veintinueve (29) y treinta (30) en el instrumento demedición, los resultados obtenidos fueron:Tabla N° 9Indicador: Definición de los Objetivos del ProyectoCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Objetivosajustados ala realidadAccionesconcretasparacomprobarresultadosElaboración propia.TOTALF.R.2 50% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%2 50% 0 0% 2 50% 0 0% 0 0% 4 100%En el análisis de las respuestas obtenidas en la pregunta número veintinueve (29), seobserva que el 100% de los encuestados está a favor de que los objetivos de los planesdeben desarrollarse ajustados a la realidad, lo cual es considerado dentro de ladefinición de los mismos, dentro del proyecto, como algo necesario, ya que al tratar dedesarrollar este tipo de planes casi siempre se presentan ciertas restriccionesestructurales por parte de los empleados e incluso los clientes, que usualmente tienenque ver con la identidad y los valores que se viven dentro de la empresa, de allí laaceptación positiva o negativa de los planes.En la siguiente pregunta, identificada con el número treinta (30) en el instrumento demedición, se hace referencia a las acciones concretas en las que están basados losobjetivos, de manera que se puedan comprobar los resultados del proyecto. Las

157respuestas obtenidas se inclinan un 50% para la opción “siempre” y otro 50% se inclinaa la opción “casi nunca”, lo cual significa que no todas las organizacionesnecesariamente contemplan la medición de los resultados dentro de sus objetivos.Barranco (2008), señala que una vez tomada la decisión de iniciar el Programa, esimportante fijar, de forma concreta y realista, aquellos objetivos, tanto generales comoespecíficos, que se desean conseguir y la forma, la metodología a utilizar, paraobtenerlos.Sin embargo, es importante destacar que la eficacia de los planes sociales tambiénestán asociados a como se contemple la estrategia y por supuesto los objetivosdesarrollados alineados a ésta. Al conseguir una mayor eficacia en la estrategia demarketing social corporativo, todos los involucrados en el ámbito de actividad ydesarrollo de los mismos podrán beneficiarse y obtener ventajas derivadas de lacolaboración que se preste para la consecución de los mismos.El diseño y análisis de las estrategias que ayudaran a conseguir los objetivos son devital importancia, ya que ayudan a determinar de qué manera se pretenden conseguirlos mismos y las líneas de actuación que deben seguirse, estas líneas son llamadasestrategias.En la tabla número diez (10) se hará un análisis desde la pregunta número treinta yuno (31) hasta la número treinta y seis (36). A continuación se presentan los resultados:Tabla N° 10Indicador: Diseño de las EstrategiasCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTAL TOTALF.A. F.R.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Flexibilidad enel diseño2 50% 0 0% 2 50% 0 0% 0 0% 4 100%Grupos deinterés1 25% 3 75% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%Recursos detodo tipo 0 0% 4 100% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%disponiblesEstablecimientode estructuraorganizativa0 0% 4 100% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%

158Continuación Tabla N° 10Casi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTAL TOTALF.A. F.R.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Sociosestratégicos2 50% 1 25% 1 25% 0 0% 0 0% 4 100%Políticas decomunicación2 50% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%Elaboración propia.En los resultados obtenidos se observa que en la pregunta número treinta y uno (31),los datos se dividen en un 50% y 50% en las opciones “siempre” y “casi nunca” de laescala. Esto sugiere que en el diseño de las estrategias sociales, algunas marcas delsector no se permiten la flexibilidad en su creación, mientras que el resto si lo hace.En el análisis del resto de las respuestas, que comprenden las preguntas treinta ydos (32), referente a los grupos de interés que la empresa busca implicar en lacampaña, la pregunta treinta y tres (33), pertinente a los recursos de todo tipodisponibles para las actividades, la pregunta treinta y cuatro (34), que contempla laestructura organizativa, temporal o definitiva, que la empresa necesariamente debeestablecer, la número treinta y cinco (35), que se refiere a los socios estratégicos delplan que contempla, desde las organizaciones hasta los clientes, empleados,accionistas, entre otros; y finalmente, la pregunta número treinta y seis (36),concerniente a las políticas de comunicación, tanto internas como externas, que debendesarrollarse para que todos los grupos de interés se mantengan informados delavance y resultados obtenidos. Las respuestas obtenidas favorecen las opciones“siempre” y “casi siempre” de la escala.Barranco (2008), afirma que para definir las estrategias de Marketing SocialCorporativo, éstas deben tener una perspectiva global, deben poseer cierto grado deflexibilidad que permita adaptarlas a cualquier cambio que se origine.Significa esto, que el sector farmacéutico trabaja en pro del desarrollo de planescompletos con estrategias bien definidas y considerando todas las premisas necesariaspara el adecuado diseño e incluyendo de manera eficiente a los actores primordiales ynecesario para el exitoso desarrollo de los proyectos sociales.

159Continuando con el desarrollo de la planificación estratégica del Marketing SocialCorporativo, se define el plan de acción como todos aquellos elementos que seconcretan para poder alcanzar los objetivos identificados y planteados en el desarrollodel proyecto. En la tabla número once (11), se consideraron un total de dos (2)preguntas para el desarrollo de este indicador.En la pregunta número treinta y siete (37), referente al plan de acción que la empresadefine, tomando en consideración las áreas de actividad o posibles escenarios en losque se podrá sostener su desarrollo, se obtuvo un resultado favorable del 100%,divididos en las opciones “siempre” y “casi siempre” de la escala.A partir de estos resultados, se observa que el sector farmacéutico busca sostener ydesarrollar su actuación en distintas áreas de actividad o escenarios, los cuáles suelenestar ubicados en áreas como el arte y la cultura, la educación, la discapacidad,voluntariado, entre otros.Tabla N° 11Indicador: Planes de AcciónEscala SiempreCasi CasiSiempre NuncaPreguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Aéreas deactividad yescenariosdedesarrolloAlineacióncon elobjetivogeneralElaboración propia.Nunca No Aplica TOTALF.A.TOTALF.R.2 50% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%Existen muchas áreas de actividad, donde se pueden desarrollar proyectos, estodepende de la pericia que tenga la organización o empresa para emprender el proyectodeseado.La siguiente pregunta es la número treinta y ocho (38), que refiere a si los objetivosplanteados en el programa, dentro del plan de acción, están alineados a la consecución

160del objetivo general del proyecto o plan de Marketing Social Corporativo. Los resultadosobtenidos por los encuestados favorecen las opciones “siempre” con un 75% y “casisiempre” con un 25%, significando esto que en el sector farmacéutico, los planes deacción son planteados a través de objetivos orientados a la consecución del objetivogeneral del proyecto o plan y dirigidos a grupos de interés semejantes.Barranco (2008), explica que una vez creada y asumida la estrategia de MarketingSocial Corporativo y todos los componentes ya explicados previamente, se inicia laejecución del plan, sin embargo, para que éste tenga éxito, considera necesario queexpertos en el área brinden asesoramiento, incluso si son externos a la organizaciónmucho mejor, pues considera necesario y conveniente ya que aporta metodologías detrabajo y relaciones con entidades sociales y culturales.A continuación se muestran los resultados del indicador ejecución y control del planen la siguiente tabla:Tabla N° 12Indicador: Ejecución y Control del PlanEscala SiempreCasi CasiSiempre NuncaPreguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Asesoramientoexterno deexpertos en laejecuciónAsesoramientoexterno deexpertos en elcontrolElaboración propia.Nunca No Aplica TOTALF.A.TOTALF.R.3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%La tabla número doce (12), está conformada por dos preguntas, la número treinta ynueve (39) y la número cuarenta (40), en el instrumento aplicado. Ambas se refieren alasesoramiento externo de expertos en el área, tanto en la ejecución como en el control,avalado por un 75% en la opción “siempre” en ambas preguntas y un 25% en la opción“casi siempre”, honrando así lo que el autor menciona sobre lo conveniente delasesoramiento de expertos, sobre todo si son externos a la organización.

161Barranco (2008), considera que el asesoramiento externo, es especial cuando estasacciones son novedad para la organización, es muy conveniente ya que aportametodologías de trabajo y relaciones con entidades sociales y culturales, lo quefacilitará la consecución de los socios adecuados.Siempre es importante contar con la experiencias y los aportes de personal externo ala organización y que además sean expertos en el tema o área involucrada en elproyecto, ya que poseen un punto de vista diferente, hasta distinto, al que se pueda verdesde dentro de la organización.Objetivo Específico: Señalar a las alianzas de las empresas del sector farmacéuticocon proveedores y organizaciones no gubernamentales (ONGS) como fortalecedoresde los programas y planes de ayuda a la comunidad.Dimensión: Marketing de RelacionesSub Dimensión: Alianzas EstratégicasEl éxito de las empresas reside en la aplicación de los fundamentos del Marketing deRelaciones, procurando construir y fortalecer una relación a largo plazo con clientes,proveedores y empleados, para así lograr mayores tasas de rentabilidad y crecimientosostenido.Existen puntos importantes que deben tomarse en consideración, que requieren deun esfuerzo integrado, como la creación de canales de relación estables, deintercambio, de comunicación y de valor añadido, para de esta forma garantizar unclima de confianza, aceptación y aportación de ventajas competitivas que impidan lapreferencia hacia la competencia.Pérez (2004:70), menciona que cuando la participación es de forma directa el sectorprivado se involucra de forma activa, dejando a un lado la participación pasiva,adquiriendo un grado mayor de compromiso con la sociedad, concibiendo ideas de unproducto social bajo la disciplina del marketing y manejándolo de forma asertiva,

162desarrollando planes estratégicos de marketing social que involucran desde laconcepción de la idea social, planeación, organización, implementación, control yevaluación de todos los actores que conforman el proceso.Este proceso debe involucrar al marketing de relaciones, donde se establecen lasalianzas que fortalecen este tipo de programas. A continuación se presentan en la tablanúmero trece (13), los resultados obtenidos para el indicador vinculación directa:Tabla N° 13Indicador: Vinculación DirectaCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Pregunta F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Vinculacióndirecta conel entornoElaboración propia.TOTALF.R.3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%En la pregunta número cuarenta y uno (41) del instrumento aplicado, se pretendeconocer si la intención de los programas de Marketing Social Corporativo del sectorfarmacéutico es la de vincularse directamente con el entorno o problemática social, parala entera satisfacción de ésta investigación, las respuestas obtenidas favorecen laopción “siempre” en un 75% y la opción “casi siempre” en un 25%. Significando éstoque el sector, asume el poderoso papel de agente de cambio, contribuyendo alcrecimiento y desarrollo de las comunidades, mostrando un gran nivel de compromiso,comportamiento ético y un gran sentido de responsabilidad.Este sentido de responsabilidad, hace que los empleados, clientes, proveedores,entre otros, se sientan orgullosos de tener de alguna forma relación directa conempresas que muestran una verdadera preocupación por retribuir al entorno lo que estele ha dado a la organización.A continuación, se evaluó en la tabla número catorce (14), el indicadorcorrespondiente al sentido de responsabilidad, obteniendo los siguientes resultados:

163Tabla N° 14Indicador: Sentido de ResponsabilidadCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Pregunta F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Aporte deverdaderovalorElaboración propia.TOTALF.R.3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%Este indicador está representado por la pregunta número cuarenta y dos (42), la cualse refiere a determinar si la verdadera intención de los programas de Marketing SocialCorporativo del sector farmacéutico, es el de aportar un verdadero valor al cliente consentido de responsabilidad. En los resultados se observa que un 75% de losencuestados favorecen la opción “siempre” y el 25% restante a la opción “casi siempre”,significando esto que si trabajan en función de generar un verdadero valor con sentidode responsabilidad.Es importante mantener continuidad en el tema de la ayuda social, ya quedefinitivamente la imagen de la empresa se ve involucrada a una gran escala, ycualquier desinterés o falta de atención hacia estas actividades de ayuda social, generadesconfianza y poca credibilidad en el entorno donde se desarrolla, un proceso delicadoy engorroso de disipar.En la tabla número quince (15), se evaluó el indicador constancia en el tema deayuda social por parte del sector privado, a continuación los resultados:Tabla N° 15Indicador: ConstanciaCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Pregunta F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Constanciaen laparticipaciónElaboración propia.TOTALF.R.3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%

164Este indicador está representado por la pregunta número cuarenta y tres (43) delinstrumento, la cual hace referencia a la constancia del sector privado en laparticipación de los programas sociales. La constancia del sector se puede demostrar através de las respuestas obtenidas, las cuáles arrojaron que un 75% de losencuestados, favoreció la opción “siempre” mientras que el 25% la opción “casisiempre”. Considerando que es importante mantener la continuidad y el esquema departicipación en los programas sociales en todas sus etapas, sin haber intermedios.La credibilidad, la confianza y el aprecio que una organización puede ganarse de lasdistintas comunidades, las sociedades civiles, los distintos organismos e institucionesson enormes y de mucho cuidado, razón por la cual debe resguardarse a través de lacontinuidad y el buen desempeño, lo cual genera un beneficio mutuo en el tiempo.En la tabla número dieciséis (16), se hace referencia a éste indicador, a continuaciónlos resultados:Tabla N° 16Indicador: Beneficio MutuoCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Pregunta F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Beneficioentre laspartesinvolucradasElaboración propia.TOTALF.R.2 50% 1 25% 1 25% 0 0% 0 0% 4 100%En la pregunta número cuarenta y cuatro (44) del instrumento de medición, pretendeidentificar, si el resultado esperado del sector, es el de obtener beneficio para las partesinvolucradas en el proyecto social. En las respuestas obtenidas un 75% van a favor delas opciones “siempre” y “casi siempre”, mientras que un 25% revela que “casi nunca”busca el beneficio mutuo. Sin embargo, es importante hacer referencia a que elbeneficio de las partes involucradas es de suma importancia para poder mantener lasrelaciones necesarias que se establecen tratando de conseguir el objetivo planteado,que es un fin único, y es el de contribuir con el entorno y mantener un crecimientosostenido.

En la tabla número diecisiete (17), se desarrolló el indicador de crecimientosostenido, los resultados se presentan a continuación:165Tabla N° 17Indicador: Crecimiento SostenidoEscala SiempreCasiSiemprePregunta F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Forma partede lasnecesidadesidentificadasElaboración propia.CasiNunca Nunca No Aplica TOTALF.A.TOTALF.R.3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%Este indicador está representado con la pregunta número cuarenta y cinco (45), lacual se refiere a si la empresa identifica el crecimiento sostenido como partefundamental de las necesidades de los proyectos sociales. Las respuestas obtenidas seinclinan a favor de las opciones “siempre” y “casi siempre” de la escala.El sector farmacéutico, a través de sus relaciones estratégicas con organizaciones nogubernamentales, sin fines de lucro, clientes, proveedores, entre otros, genera unacredibilidad y confianza que deben permanecer en el tiempo para poder hacer creíble laintención de colaborar y formar parte de los problemas del entorno.Esta credibilidad aumenta progresivamente a través del crecimiento sostenido, locual genera continuidad en el tiempo y asegura las relaciones y alianzas estratégicaspara futuros proyectos y propuestas sociales.Dimensión: Modalidad de Participación del Sector PrivadoSub Dimensión: Apoyo a tercerosSegún Méndez (2008:207), la modalidad de participación, apoyo a terceros, suponeun menor compromiso de la empresa con el objetivo social, ya que solo funge comoproveedor de recurso para la causa a través de patrocinios, donaciones, premios,becas, entre otros; lo que supone menor exigencia y continuidad con el objetivo.

En la siguiente tabla, se pueden visualizar los resultados del indicador patrocinios, acontinuación el detalle:166Tabla N° 18Indicador: PatrociniosCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Apoyo aentidades sinfines de lucroApoyo através dePatrociniosElaboración propia.TOTALF.R.3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%1 25% 0 0% 3 75% 0 0% 0 0% 4 100%En la tabla se observan los resultados de las preguntas número cuarenta y seis (46)y número cuarenta y siete (47) del instrumento. Donde la primera hace referencia a sidentro del desarrollo de los planes de Marketing Social Corporativo se contempla lamodalidad de apoyo a entidades sin fines de lucro. Las respuestas obtenidas seinclinan por las opciones “siempre” y “casi siempre” sumando el 100% de lasrespuestas. Significa que el sector farmacéutico si considera este modalidad departicipación.La segunda pregunta hace referencia a saber si el sector contempla su aporte através de los patrocinios. Las respuestas obtenidas van a favor a la opción “casi nunca”con un 75%, mientras que apenas un 25% está a favor de este tipo de apoyo.Aunque no es el más recomendado, es una opción válida de aporte, ya que tambiénes considerada una forma de cooperación e inversión social. Sin embargo, se consideraque la empresa u organización debe trabajar más en pro de la creación de relacionesestratégicas y de vincularse directamente con el problema social y el entorno que lopadece, de esta forma logrará mayor impacto para ella misma y hacia la comunidad.Sin embargo, Méndez (2008:213) señala que los patrocinios son instrumentosefectivos en la medida que las organizaciones sociales tienen una forma concreta deobtener recursos económicos para cierto tipo de actividades, y las empresas, por su

parte, reciben a cambio una promoción institucional asociada a una organización otema de su interés.167Las donaciones en efectivo son consideradas una forma o acto más bien altruista departe del sector, ya que la acción de entregar sin esperar algo a cambio, representa unacto de generosidad y solidaridad humana. En la tabla número diecinueve se observanlos resultados obtenidos para este indicador:Tabla N° 19Indicador: Donaciones en EfectivoCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Pregunta F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Apoyo através dedonacionesen efectivoElaboración propia.TOTALF.R.1 25% 0 0% 1 25% 2 50% 0 0% 4 100%Para este indicador se formuló la pregunta número cuarenta y ocho (48), la cualrefiere a si la empresa u organización contempla su aporte a través de las donacionesen efectivo. Las respuestas obtenidas es que “casi nunca” y “nunca” realizan susaportes a través de donaciones en efectivo, con un porcentaje del 75, sumando ambasrespuestas. Sin embargo, solo el 25%, es decir, una de las marcas, si contempla estetipo de donaciones.El instrumento de donación puede ser utilizado da varias formas, tomando en cuentaque es un instrumento valioso de cooperación, las donaciones pueden estarrepresentadas por obras asistenciales, por ejemplo. En este sentido las empresasdeben hacer una revisión detallada al momento de otorgar donaciones en efectivo,implicando toda clase de análisis y evaluación de los proyectos sociales.Méndez (2008:214) comenta que algunas empresas estructuran su programa deapoyo a terceros y donaciones como fondos, determinando ciertos objetivos,destinatarios y mecanismos financieros, así como un conjunto de requisitos formalespara entregar las donaciones, que le permitan, por un lado, representar la

documentación exigida ante el ente tributario y por otro, garantizar de alguna maneraque los recursos a asignar van a un receptor adecuado.168Sin embargo, este tipo de aportes se va haciendo más importante en la medida quese convierten en instrumentos de financiamiento de las acciones sociales, por esodependiendo del uso que se le den a estos recursos, se marca una gran diferencia.Otro medio de de apoyo a terceros, es a través de los premios y becas. Sin embargo,estas formas de cooperación social, son percibidas como instrumentos pocosustentables y más asistenciales. En la siguiente tabla, se observan los resultados delindicador premios y becas:Tabla N° 20Indicador: Premios y BecasEscala SiempreCasiSiemprePregunta F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Aporte através depremios ybecasElaboración propia.Casi Nunca Nunca No Aplica TOTALF.A.TOTALF.R.0 0% 0 0% 4 100% 0 0% 0 0% 4 100%Los resultados obtenidos indican que el 100% de los encuestados “casi nunca” utilizaesta modalidad de apoyo social. Sin embargo es importante mencionar, que los premiosy becas constituyen otra forma importante de hacer acción social. Méndez (2008:218),menciona que los premios efectivamente son una forma interesante de otorgar unadonación a un individuo u organización, con el valor agregado del reconocimiento a esapersona, siendo un instrumento de interés para las empresas por su valor de exposiciónpública y por la posibilidad de vincularlo a su actividad productiva.Por otro lado, las becas constituyen un mecanismo de cooperación empresarial, y apesar que en Venezuela este tipo de programa a perdido vigencia, siguen existiendo enla empresas pero dirigidos a público interno, por cuestiones de cobertura, costos detiempo y duración.

169Méndez (2008:218) considera que los premios efectivamente son una formainteresante de otorgar una donación a un individuo u organización, con el valoragregado del reconocimiento a esa persona, siendo in instrumento de interés para lasempresas por su valor de exposición pública, por la posibilidad de vincularlo a suactividad productiva y por ser un instrumento eficiente de inversión social que siguevigente en el país.En Venezuela, uno de los instrumentos más utilizados de acción social son lasdonaciones de productos y servicios. En la tabla número veintiuno (21), se presentan acontinuación, los resultados:Tabla N° 21Indicador: Donaciones de Productos y ServiciosCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Pregunta F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Aporte através de ladonación deproductos yserviciosElaboración propia.TOTALF.R.1 25% 2 50% 1 25% 0 0% 0 0% 4 100%Representado por la pregunta número cincuenta (50) del instrumento, los resultadosobtenidos para la evaluación de este indicador son: un 75% para las opciones “siempre”y “casi siempre”, mientras que un 25% respondió que “casi nunca” utiliza estos mediosde contribución social.Para Méndez (2008:220), las donaciones de productos y servicios representan uninstrumento que puede convertirse definitivamente en una estrategia de responsabilidadsocial empresarial efectiva y eficiente, si se utiliza mas allá de una donación puntual yesporádica de productos como respuesta a la demanda. Esta forma de contribucióntambién tiene sus limitaciones, ya que se considera un instrumento de contribuciónsocial solo si está dirigido a la comunidad que lo necesita.Sin embargo, si este tipo de contribución se diseña adecuadamente, se estructura enfunción de los objetivos sociales, si logra una cobertura importante y se documenta

ien, puede llegar a formar parte de las estrategias de responsabilidad socialempresarial de la organización o empresa.170El voluntariado corporativo, es otro instrumento de cooperación e inversión social nofinanciero de la empresa hacia la comunidad, que permite la integración entre ambas,reportando beneficios tanto para la empresa como para la comunidad.A este respecto, se presentan los resultados del indicador voluntariado corporativo enel sector farmacéutico:Tabla N° 22Indicador: Voluntariado CorporativoEscala SiempreCasi CasiSiempre NuncaPregunta F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Aporte através devoluntariadocorporativoElaboración propia.Nunca No Aplica TOTALF.A.TOTALF.R.0 0% 1 25% 2 50% 0 0% 1 25% 4 100%En las respuestas obtenidas para la pregunta número cincuenta y uno (51) delinstrumento de medición, se puede observar que el sector no apoya este tipo decontribuciones, ya que solo un 25% de los encuestados se inclina por la opción “casisiempre” mientras que el 75% apoya las opciones “casi nunca” y “no aplica”.A este respecto, es importante mencionar que esta modalidad de contribucióncomprende aspectos importantes como la buena coordinación entre la demanda derecursos humanos de grupos empresariales, para afrontar de manera efectiva lasnecesidades sociales detectadas, y también, la cantidad de personas voluntarias deestas empresas según sus motivaciones personales e intereses.Méndez (2008:223), considera que el voluntariado corporativo es un instrumento decooperación e inversión social no financiero de la empresa hacia la comunidad, quefacilita, sin lugar a dudas, la integración entre la empresa y la comunidad, reportandobeneficio tanto para las organizaciones, al contar con un recurso humano que no debenpagar, como para las empresas en la medida que aumenta la motivación del personal.

171El uso de instalaciones y recursos empresariales, activos o desincorporados, estambién un interesante instrumento no financiero de cooperación con terceros. Así lomenciona Méndez (2008:225), que este tipo de contribuciones son útiles, tanto parafacilitar la recaudación de fondos como para facilitar o potenciar las acciones propias delas organizaciones sociales. En la tabla número veintitrés (23), se observan losresultados correspondientes a este indicador:Tabla N° 23Indicador: Uso de Recursos e InstalacionesCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Pregunta F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Aporte através deluso de lasinstalacionesy recursosElaboración propia.TOTALF.R.1 25% 1 25% 2 50% 0 0% 0 0% 4 100%A través de la pregunta numero cincuenta y dos (52), la cual pretende definir si elsector farmacéutico contempla su aporte a través del uso de recursos e instalaciones dela empresa, se conoció, por medio de las respuestas obtenidas, que el 50% si hace usode estos recursos, mientras que el otro 50% “casi nunca” lo hace. Significando esto quea pesar de no ser uno de los recursos más utilizados, si representa otro mecanismo nofinanciero de contribución, donde se hace una asignación o uso distinto de aquello quela empresa posee y no utiliza. Elaborando objetivos bien determinados y específicos,este tipo de contribución o aporte puede funcionar como un instrumento útil de inversiónsocial empresarial.El mercadeo filantrópico o también llamado mercadeo de causas, representa uninstrumento de apoyo a terceros que se ha diseñado como una nueva estrategia derecaudación de fondos para las organizaciones sociales, el cual ofrece promocióninstitucional simultáneamente para la empresa y para la organización beneficiada. En lasiguiente tabla se observan los resultados obtenidos para este indicador:

172Tabla N° 24Indicador: Mercadeo FilantrópicoCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Pregunta F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Aporte através demercadeofilantrópico oasociado acausasElaboración propia.TOTALF.R.1 25% 1 25% 0 0% 0 0% 2 50% 4 100%Las respuestas obtenidas para la pregunta número cincuenta y tres (53) delinstrumento de medición aplicado, se obtuvieron las siguientes respuestas: un 50% delos encuestados opina que “siempre” y “casi siempre” utilizan el mercadeo filantrópicocomo instrumento de contribución social, mientras que el otro 50% sostiene que paraellos “no aplica”.Es interesante mencionar que el funcionamiento de esta modalidad, sugiere laparticipación de de una entidad u organización sin fines de lucro para lacomercialización de ciertos productos o servicios, ligando la venta de éstos a unadonación, utilizándolo como estrategia, para diferenciarse de sus competidores, lo quelo convierte en una ventaja competitiva para el sector. Algunos autores no concuerdancon esta modalidad de participación, sin embargo, para efectos de esta investigación, loimportante es obtener resultados que representen un aporte real, es decir, marcar ladiferencia.Pérez (2006:61), reseña sobre la participación activa del sector privado en laimplementación de los principios del marketing para detectar necesidades sociales queincidan en los procesos de intercambio en beneficio de las partes involucradas, esdecir, en beneficio de las organizaciones civiles, de la sociedad, de la población objetivoo mercado meta y de la empresa misma.Dimensión: Modalidad de Participación del Sector Privado

173Sub Dimensión: Gestión CompartidaLa modalidad de gestión compartida, es otra forma de contribuir con el sector social ylas comunidades, donde la empresa comparte con otras organizaciones bien seaprivadas, gubernamentales o sin fines de lucro, niveles de compromiso social quepuede ser ocasionales, permanente o institucionales.Una de las modalidades utilizadas es la de las alianzas temporales, que abarcaespecíficamente las alianzas entre empresas y organizaciones que juntan esfuerzospara realizar actividades puntuales y en momentos específicos. En la tabla númeroveinticinco (25), se observan los resultados obtenidos para el análisis de este indicador:Tabla N° 25Indicador: Alianzas TemporalesCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Modalidadde gestióncompartidaGestión através dealianzastemporalesElaboración propia.TOTALF.R.1 25% 2 50% 1 25% 0 0% 0 0% 4 100%1 25% 0 0% 3 75% 0 0% 0 0% 4 100%En la pregunta número cincuenta y cuatro (54), se busca conocer si dentro deldesarrollo de los planes de Marketing Social Corporativo se considera la modalidad degestión compartida para desarrollar planes con fines sociales. Las respuestas obtenidashacen referencia a que el 75% favorece las opciones “siempre” y “casi siempre” de laescala, mientras que el 25% “casi nunca” lo aplica. El análisis de estas respuestasrevela que la gestión compartida si es contemplada como una modalidad contribucióncon fines sociales, quizás no en todos los casos, pero si se manifiesta una receptividadaceptable a esta propuesta.Por otro lado, en el análisis de la pregunta número cincuenta y cinco (55), la cualpretende conocer si la gestión compartida que imparte la empresa es a través de las

174alianzas temporales con otras empresas u organizaciones empresariales, se obtuvorespuestas en las que tan solo una de las marcas representativas del sectorfarmacéutico utiliza las alianzas “siempre” para el desarrollo de sus planes sociales.Esta afirmación ésta representada por un 25%. Mientras que el 75% revela que “casinunca” utiliza las alianzas temporales como modalidad de participación.Las alianzas temporales según Méndez (2008:233), no dejan de ser un instrumentovalioso de cooperación empresarial que permite esencialmente ejecutar en conjuntoactividades de interés social, las cuales reportan promoción institucional la mayoría delas veces y relaciones interinstitucionales favorables, sin que ello implique invertirmucho tiempo en la conformación de la alianza ni tampoco asumir compromisospermanentes.Los convenios de cooperación interinstitucionales o también llamados conveniosmultiactores, constituyen un sistema de responsabilidades y compromisos entre variosactores mediante el establecimiento de un convenio de cooperación en función de lautilidad colectiva, que puede darse entre dos actores o más, diferenciado los roles decada uno. En la tabla número veintiséis (26), se encuentran los resultadoscorrespondientes al indicador convenios de cooperación interinstitucional.Para este indicador se evaluaron las respuestas de tres (3) preguntas, comenzandocon la número cincuenta y seis (56), que corresponde a si la empresa actúa comoagente financiador para generar utilidad colectiva a través de los convenios decooperación interinstitucional. En las respuestas se observa que un 25% “casi siempre”utiliza estos convenios como forma de cooperar en actividades sociales, sin embargo,un 75% “casi nunca” lo hace.La pregunta número cincuenta y siete (57), referida a si la empresa actúa comoagente ejecutor para generar utilidad colectiva, las respuestas fueron las siguientes: un25% “casi siempre” actúa como agente ejecutor, mientras que el resto, es decir, el 75%,se inclina por las opciones “casi nunca” y “no aplica” de la escala.

175Tabla N° 26Indicador: Convenios de Cooperación InterinstitucionalCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.AgentefinanciadorenconveniosdecooperaciónAgenteejecutor enconveniosdecooperaciónAgentecontroladorenconveniosdecooperaciónElaboración propia.TOTALF.R.0 0% 1 25% 3 75% 0 0% 0 0% 4 100%0 0% 1 25% 1 25% 0 0% 2 50% 4 100%0 0% 1 25% 1 25% 0 0% 2 50% 4 100%Finalmente, las respuestas obtenidas para la pregunta número cincuenta y ocho (58),referente a si la empresa actúa como agente controlador para generar utilidad colectivaa través de los convenios de cooperación fueron: un 25% “casi siempre” actúa comoagente ejecutor, mientras que el resto, es decir, el 75% se inclina por las opciones “casinunca” y “no aplica” de la escala.Méndez (2008:235), considera que el instrumento de convenios de cooperaciónimplica un esquema de trabajo compartido en el cual se determinan roles diferenciadosentre cada actor, lo que caracteriza esta gestión como de mayor compromiso enrelación con las alianzas temporales, y donde la inversión de tiempo por parte de lasempresas es mucho mayor en estructurar el convenio, ejecutarlo y mantener canales decomunicación.Sin embargo, se concluye que este tipo de convenios multiactores no son el sistemamás utilizado por el sector farmacéutico para buscar participar a través de los conveniosde cooperación, pero resulta importante mencionar que en este tipo de convenios, losroles entre dos actores derivan actividades como las de financiador y ejecutor, cuandoincluye otros actores; además de los dos anteriores, se agrega la actividad de vigilante

176del proyecto, es decir, el agente controlador, lo cual es usual en una modalidad degestión compartida. Sin embargo se debe considerar que estos convenios puedengenerar conflictos de intereses entre las partes involucradas.Las asociaciones de membrecía, contemplan las alianzas entre empresas que logranconstituirse como organizaciones a través del instrumento de asociación de miembros,donde las empresas crean y mantienen instituciones que cumplen fines socialesespecíficos y de su completo interés. En la tabla número veintisiete (27), se contemplanlos resultados con respecto al indicador asociaciones empresariales de membrecía:Tabla N° 27Indicador: Asociaciones Empresariales de MembrecíaCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Gestióncompartida através de lasasociacionesde membrecíaElaboración propia.TOTALF.R.0 0% 0 0% 1 25% 1 25% 2 50% 4 100%Para el desarrollo de este indicador, se formuló la pregunta número cincuenta ynueve (59), la cual hace referencia a si la gestión compartida que imparte la empresa esa través de las asociaciones de membrecía entre empresas u organizaciones, tambiénconocida como asociación de miembros. Las respuestas obtenidas fueron un 100%apoyando las opciones “casi nunca”, “nunca” y “no aplica”, lo cual concluye que endefinitiva las asociaciones de membrecía no forman parte de la modalidad departicipación de los proyectos sociales del sector farmacéutico.En efecto, según Méndez (2008:236), las asociaciones empresariales, comoinstrumento de cooperación y alianzas entre empresas para la actuación social,evidencian un nivel de compromiso empresarial mayor en la medida que decidenestructurarlas como organizaciones de membrecía.

177Dimensión: Modalidad de Participación del Sector PrivadoSub Dimensión: Ejecución propiaLa modalidad de participación de ejecución propia, es la que representa mayor gradode compromiso y responsabilidad por parte de las empresa y organizaciones, ya quetienen la responsabilidad de mantener la acción propia en el tiempo a través de losreportes internos y externos sobre los avances de los programas, esto se vinculadirectamente con la reputación de la empresa.En la siguiente tabla, identificada con el número veintiocho (28), se pueden observarlos resultados correspondientes al indicador programas y proyectos empresariales:Tabla N° 28Indicador: Programas y Proyectos EmpresarialesEscala SiempreCasi CasiSiempre NuncaPreguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Ejecuciónpropia para eldesarrollo deplanesEjecuciónpropia através deproyectosempresarialesElaboración propia.Nunca No Aplica TOTALF.A.TOTALF.R.3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%Para el desarrollo de este indicador, se redactaron dos preguntas, donde la númerosesenta (60), hace referencia a si la empresa contempla la modalidad de ejecuciónpropia para desarrollar planes con fines sociales, convirtiéndose la empresa en el actorprincipal. Las respuestas obtenidas son sumamente favorables, ya que el 75% está afavor de la opción “siempre”, mientras que un 25% está a favor de la opción “casisiempre”, significando esto, que si existen empresas bien estructuradas que ejecutanproyectos sociales de manera eficiente.En cuanto a la pregunta número sesenta y uno (61), referida a si la empresa tiene lamodalidad de ejecución a través de proyectos empresariales, las respuestas obtenidas

están a favor de las opciones “siempre” y “casi siempre” con el 75% y el 25%respectivamente.178Méndez (2008:244), precisa que los programas y proyectos sociales implican paralas empresas y organizaciones mayor orientación, supervisión y asignación de recursoshumanos, además les permite identificarse con una estrategia propia sobre la quetienen control y posibilidades de variación.Es indispensable dejar bien definida la finalidad del programa o proyecto, esto esplantearlo de forma que represente una respuesta al problema social para el que fuediseñado. Esto se consigue a través de la elaboración de objetivos bien construidos,medibles, con estrategias que apunten a la causalidad del problema, aliándose con losorganismos adecuados, planteando un tiempo de ejecución y metas bien definidas.Las fundaciones corporativas, también forman parte de los variados instrumentos departicipación directa para abordar los temas que afectan a las comunidades. Así pues,son espacios de intervención social creados por las empresas para racionalizar eldestino de los recursos y para buscar su legitimidad. Con respecto a este indicador, sepresenta la tabla número veintinueve (29) con los siguientes resultados:Tabla N° 29Indicador: Fundaciones CorporativasCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Pregunta F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Ejecuciónpropia através defundacionescorporativasElaboración propia.TOTALF.R.0 0% 1 25% 0 0% 0 0% 3 75% 4 100%En relación a las respuesta obtenidas para la pregunta número sesenta y dos (62),con respecto a si la modalidad de ejecución propia impartida por la empresa es a travésde fundaciones corporativas, las respuestas van a favor a que esta modalidad “noaplica”, es decir, no es contemplada dentro de los instrumentos de participación social

considerados por el sector farmacéutico. En cambio, se observa que un 25%, es decir,una de las marcas estudiadas, si contempla este tipo de instrumentos.179Méndez (2008:244), afirma que la creación de fundaciones corporativas, demuestraun nivel de compromiso mayor por parte de las empresas hacia la comunidad, siemprey cuando se dediquen a un objetivo de utilidad general y utilicen instrumentos de interéspara la sociedad. Hay que hacer notar que las fundaciones corporativas, son unpoderoso instrumento de exposición pública, que requieren de un mayor compromisofinanciero y de continuidad.Objetivo Especifico: Determinar el nivel de percepción de los clientesinternos y externos en función de las actividades de responsabilidad social yprogramas de ayuda a la comunidad del sector farmacéutico.Dimensión: Nivel de PercepciónSub Dimensión: Percepción Clientes InternosEn la presente investigación, se determinó el nivel de percepción de los clientesinternos que componen el sector farmacéutico. Se llevó a cabo una evaluación del nivelde compromiso que perciben los empleados de la organización para la cual prestanservicios, en relación a la participación de éstos en el desarrollo, control y ejecución delos programas y proyectos sociales, asociados a cada una de las marcasseleccionadas.En el contexto de esta evaluación, se redactaron una serie de indicadores ypreguntas que permitieron conocer en el ámbito empresarial, cómo se encuentran losempleados del sector farmacéutico con respecto al desempeño social que lleva a cabosu organización. Es trascendente conocer el grado de compromiso que muestra laempresa hacia el desarrollo de las competencias de su personal para abarcar este tipode actividades de impacto social y como se sienten éstos trabajando en pro de lascomunidades.

180Los clientes internos de la organización, representan un grupo de personas queademás de prestar servicios laborales, también representan, de caras al cliente, elmedio por el cual reciben los productos y conocen los programas sociales.En la tabla número treinta (30), se presentan diez (10) preguntas correspondientes alindicador de nivel de compromiso de la empresa con los empleados, de las cualesobtuvimos los siguientes resultados:En la tabla número treinta (30), se observan los resultados de diez (10) preguntasdirigidas a los clientes internos. Para esto se utilizó una encuesta de veintiséis (26)preguntas, la cuales fueron respondidas por diez (10) empleados de cada una de lascuatro (4) marcas seleccionadas, para un total de cuarenta (40) personas.Para este análisis de este indicador, se tomaron en cuenta las respuestas obtenidaspara las preguntas que van desde la número uno (1) hasta la número diez (10), dondese observa que los empleados (clientes internos) perciben a la empresa como un enteorientado a la creación de programas sociales, además de agente propulsor y asesoren el tema social buscando la participación de todos en las distintas dimensiones através de un plan adecuado de difusión correspondiente a este tipo de actividades.Tabla N° 30Indicador: Nivel de Compromiso de la Empresa con los EmpleadosCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Conocimientode losprogramassocialesProgramasorientados amejorar lacalidad devidaRecursosnecesariosBienestar desusempleadosBienestar delos clientesTOTALF.R.19 48% 11 28% 2 5% 4 10% 4 10% 40 100%29 73% 6 15% 0 0% 0 0% 5 13% 40 100%18 45% 13 33% 2 5% 0 0% 7 18% 40 100%21 53% 12 30% 7 18% 0 0% 0 0% 40 100%30 75% 10 25% 0 0% 0 0% 0 0% 40 100%

181Continuación Tabla N° 30Casi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Gestión haciala comunidadPlanessocialessatisfactoriosBeneficiosderivadossuficientesTratosatisfactoriopor parte de laempresaEventossociales paradar a conoceriniciativasElaboración propia.TOTALF.R.19 48% 14 35% 0 0% 0 0% 7 18% 40 100%19 48% 17 43% 1 3% 0 0% 3 8% 40 100%13 33% 20 50% 4 10% 1 3% 2 5% 40 100%18 45% 19 48% 0 0% 1 3% 2 5% 40 100%17 43% 15 38% 3 8% 2 5% 3 8% 40 100%El sector farmacéutico se ve fortalecido en el desarrollo de actividades sociales. Lascontribuciones y los aportes a la comunidad, buscan proyectar a la empresa como unente con un nivel de compromiso importante. Es necesario, para poder alcanzar unnivel superior, sensibilizarse con estos problemas, tener y contar con un talento humanoque sea digno y fiel representante de los objetivos sociales de la organización, y éste asu vez, sentirse cómodo e identificado trabajando para una organización que sepreocupa por el bienestar del entorno.En la tabla número treinta y uno (31), se observan los resultados de catorce (14)preguntas, correspondientes al asesoramiento en el tema social para la participaciónque reciben los empleados (cliente interno) del sector farmacéutico, por parte de laorganización:Taba N° 31Indicador: Asesoramiento en el Tema Social para la ParticipaciónEscala SiempreCasi CasiSiempre NuncaPreguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Informaciónsobre planespromovidos porla empresaNunca No Aplica TOTALF.A.TOTALF.R.19 48% 11 28% 7 18% 2 5% 1 3% 40 100%

182Continuación Taba N° 31Casi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.TOTALF.R.Participación ydifusión de los 10 25% 11 28% 11 28% 3 8% 5 13% 40 100%programasExperiencianecesaria parael desarrollo de23 58% 14 35% 1 3% 0 0% 2 5% 40 100%programasCapacidadnecesaria parael desarrollo de23 58% 15 38% 1 3% 0 0% 1 3% 40 100%programasInformaciónclara sobre elproducto social17 43% 16 40% 4 10% 0 0% 3 8% 40 100%ofrecidoFacilidad deentrega del 19 48% 15 38% 3 8% 0 0% 3 8% 40 100%producto socialConocimientosnecesarios 19 48% 15 38% 3 8% 0 0% 3 8% 40 100%para la difusiónHerramientasnecesarias 18 45% 15 38% 3 8% 0 0% 4 10% 40 100%para la difusiónCapacitacióncontinua19 48% 10 25% 6 15% 0 0% 5 13% 40 100%Apoyo para ellogro de los 19 48% 16 40% 3 8% 0 0% 2 5% 40 100%objetivosBeneficios parael crecimiento 25 63% 13 33% 2 5% 0 0% 0 0% 40 100%personalRealimentaciónpor las tareas 23 58% 9 23% 5 13% 1 3% 2 5% 40 100%efectuadasRealimentaciónpor losavances16 40% 15 38% 5 13% 1 3% 3 8% 40 100%logradosCanales decomunicaciónpara la mejora18 45% 15 38% 4 10% 0 0% 3 8% 40 100%continuaBienestar delascomunidades22 55% 11 28% 3 8% 0 0% 4 10% 40 100%Elaboración propia.Llevando a cabo un análisis global de los resultados plasmados por los encuestados,se observa que la mayoría se inclina a favor de que reciben información y capacitación

183continua en temas sociales, además de participar activamente en la difusión de losmismos, utilizando los canales de comunicación para la realimentación y mejoracontinua de los programas.Estos resultados son satisfactorios, ya que supone que el sector farmacéutico seencuentra preparado para desarrollar este tipo de actividades sociales, que son designificativa importancia para la comunidad, lo cual infiere, en que muestrapreocupación por el bienestar social de su entorno.A este respecto, es oportuno mencionar que Pérez (2004:73), considera que lacontribución de las empresas en el proceso social, involucra todo el proceso de losprogramas sociales, desde la concepción de la idea social, la planeación, laorganización, la dirección, la programación, la implementación, el control y evaluación;el grado de compromiso y de riesgo del sector privado, en estos programas sociales, esintermedio, con proyectos a mediano y largo plazo, altamente sustentables, de granefectividad y eficacia social. En definitiva no se trata de cualquier proceso, realmente escomplejo, y requiere de verdadero esfuerzo y esfuerzo y compromiso.Continuando con la evaluación de los clientes, también se incluyó a los clientesexternos. Estos clientes son los que realizan transacciones en la farmacia y ademásson parte fundamental del entorno de la organización.Dimensión: Nivel de PercepciónSub Dimensión: Percepción Clientes ExternosPara el indicador nivel de compromiso de la empresa con los clientes externos, seutilizó el mismo instrumento de veintiséis (26) preguntas, donde siete (7) de ellas fueronseleccionadas para desarrollar el indicador a través de las respuestas obtenidas. Laspreguntas seleccionadas son la número uno (1), dos (2), cinco (5), seis (6), siete (7),ocho (8) y nueve (9) del instrumento. En esta investigación surgió la incógnita deconocer si realmente los clientes externos estaban percibiendo el mensaje de ayudasocial que promueve el sector farmacéutico.

Visto de esta forma y con el objetivo de conocer los resultados, a continuación semuestran los datos obtenidos en la tabla número treinta y dos (32):184Tabla N° 32Indicador: Nivel de Compromiso de la Empresa con los ClientesCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Conocimientode losprogramassocialesProgramasorientados amejorar lacalidad devidaBienestar delos clientesGestión haciala comunidadPlanessocialessatisfactoriosBeneficiosderivadossuficientesTratosatisfactoriopor parte dela empresaElaboración propia.TOTALF.R.42 18% 79 35% 50 22% 44 19% 13 6% 228 100%54 24% 78 34% 38 17% 19 8% 39 17% 228 100%78 34% 93 41% 25 11% 10 4% 22 10% 228 100%63 28% 90 39% 22 10% 14 6% 39 17% 228 100%61 27% 85 37% 28 12% 13 6% 41 18% 228 100%47 21% 83 36% 33 14% 16 7% 49 21% 228 100%84 37% 82 36% 30 13% 20 9% 12 5% 228 100%Al mismo tiempo se observa, que la población encuestada siempre ve a la empresacomo un ente que aporta a su entorno, que permite la participación y que se preocupapor el bienestar social. Tomando en consideración la cantidad de respuestas recibidasen la alternativa “casi siempre” de la encuesta, se puede concluir que la percepción quese quiere lograr en los clientes externos en cuanto a los programas sociales es positiva.Ahora bien, para el indicador capacidad de creación y entrega de los productossociales al entorno, se seleccionaron siete (7) preguntas del instrumento de mediciónelaborado para los clientes y que consta de veintiséis (26) preguntas. Lasseleccionadas para desarrollar el indicador son las número diez (10), once (11), quince(15), dieciséis (16), veinticuatro (24), veinticinco (25) y veintiséis (26).

A continuación, la tabla número treinta y tres (33), muestra los resultados obtenidosluego de la aplicación:185Analizando estas respuestas, se observa que las opciones “siempre” y “casi siempre”se ven favorecidas en cuanto a los porcentajes obtenidos. Esto se traduce en que elcliente externo percibe que el sector farmacéutico a través de sus distintas marcas,tienen un sentido real de compromiso con la comunidad, ofreciendo información conrespecto a los programas y productos sociales desarrollados. Utilizando medios quefaciliten la entrega y distribución de los mismos, además de abrir canales decomunicación que permitan la continúa y recíproca comunicación para identificarposibles mejoras.Tabla N° 33Indicador: Capacidad de Creación y Entrega de los Productos Sociales alEntornoEscala SiempreCasi CasiSiempre NuncaPreguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Eventossociales paradar a conoceriniciativasInformaciónsobre temassocialespromovidospor laempresaInformaciónclara sobre elproductosocialofrecidoFacilidad deentrega delproductosocialCanales decomunicaciónpara lamejoracontinuaBienestar delascomunidadesNunca No Aplica TOTALF.A.TOTALF.R.50 22% 56 25% 59 26% 27 12% 36 16% 228 100%38 17% 77 34% 34 15% 48 21% 31 14% 228 100%58 25% 64 28% 39 17% 44 19% 23 10% 228 100%52 23% 98 43% 14 6% 38 17% 26 11% 228 100%30 13% 68 30% 48 21% 45 20% 37 16% 228 100%51 22% 80 35% 47 21% 18 8% 32 14% 228 100%

186Continuación Tabla N° 33Casi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Informaciónsobre planessociales porparte de laempresaElaboración propia.TOTALF.R.55 24% 60 26% 50 22% 40 18% 23 10% 228 100%En cuanto a la preocupación por el bienestar de la comunidad, se observa que ungran porcentaje de los encuestados percibe que en efecto hay un compromiso de partedel sector, el cual se ve reforzado con la información sobre planes sociales que brindala organización y los eventos que realiza para darlos a conocer y difundirlos.El siguiente punto a evaluar es la ventaja competitiva. La Ventaja Competitiva de unaempresa proviene de la fuente de su habilidad distintiva (eficiencia, calidad, innovacióny capacidad de satisfacción al cliente) y se protege de los rivales hasta el punto en quepuede proporcionar un producto o servicio que ellos no pueden suministrar.Variable N° 2: Ventaja CompetitivaObjetivo Específico: Identificar las estrategias de diferenciación contempladasdentro de los planes de Marketing Social Corporativo diseñados por las empresas delsector farmacéutico como factores claves para la competitividad y el éxito.Dimensión: Estrategias de DiferenciaciónSub Dimensión: Formas básicas de diferenciaciónEl objetivo de crear una estrategia de diferenciación está basado en la necesidad delograr una ventaja competitiva, creando productos o servicios que sean percibidos porlos clientes como exclusivos. Esto le brinda a la empresa la oportunidad de ajustar elvalor de estos productos o servicios de una forma conveniente, ya que el clientesiempre paga por lo que consideran único y lo mejor.

187Dess y Lumpkin (2003:187), mencionan que la estrategia basada en ladiferenciación, requiere que la empresa o unidad de negocio cree productos y/oservicios únicos que estén valorados como tal, haciendo especial énfasis en losatributos que no sean el precio, sino aquellos por los que el consumidor estarádispuesto a pagar un sobreprecio.Existen varias formas de diferenciarse de otros competidores, a continuación sepresentan las tablas con los datos recolectados. La número treinta y cuatro (34),presenta los resultados del indicador prestigio o imagen corporativa:Para algunos autores, la verdadera diferenciación radica en la posición que tenga laempresa o marca en el mercado en relación al producto y/o el servicio que ofrece,imagen, entre otros, que puedan influir en el consumidor final al momento de la decisiónde compra.Tabla N° 34Indicador: Prestigio o Imagen de MarcaCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Estrategia dediferenciaciónLa marca enel diseño dela estrategiaElaboración propia.TOTALF.R.2 50% 1 25% 0 0% 0 0% 1 25% 4 100%3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%En los resultados obtenidos, se observa que el sector farmacéutico, utiliza ladiferenciación como estrategia para lograr una ventaja competitiva sobre los productosy servicios que se ofrecen. Esta afirmación está basada en los resultados de lapregunta número sesenta y tres (63) del instrumento aplicado, cuya finalidad es la deconocer si en el plan de Marketing Social Corporativo, el objetivo de crear unaestrategia de diferenciación se basa en la necesidad de lograr una ventaja competitiva.Los resultados indican un 75% en las opciones “siempre” y “casi siempre”, mientras queun 25% opina que para ellos “no aplica”.

188Las respuestas correspondientes a la pregunta número sesenta y cuatro (64), con lacual se busca conocer si dentro del diseño de las estrategias de diferenciación secontempla el prestigio o imagen de la marca para el desarrollo del plan de MarketingSocial Corporativo, se encuentra que un 100% de las respuestas se inclinan por lasopciones “siempre” y “casi siempre”, lo cual significa que si se contemplan estosindicadores para el desarrollo del proyecto.Conocer los problemas de la comunidad le permite a la organización elaborarproyectos asertivos, que brinden respuesta a los problemas identificados.La estrategia de sensibilidad social, hace que esta asertividad sea beneficiosa paratodos los actores dentro del proyecto social. En la tabla número treinta y cinco (35), seobservan las respuestas obtenidas para este indicador:Tabla N° 35Indicador: Sensibilidad SocialCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Pregunta F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Estrategiaenfocada enlasensibilidadsocialElaboración propia.TOTALF.R.3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%Un 100% de los encuestados respondieron que “siempre” y “casi siempre”, el sectorfarmacéutico enfoca sus estrategias de diferenciación en la sensibilidad social. Dicho deotra manera, las grandes organizaciones al mostrar sensibilidad por los temas sociales,por mejorar las condiciones del entorno, por entregar beneficios a la comunidad,consiguen mantener la confianza, credibilidad y fidelidad de los clientes. Hay quedestacar que la empresa debe escoger aquellos proyectos sociales que asegurenresultados prósperos para todos los involucrados.Otra forma de crear una estrategia de diferenciación, es a través del compromisosocial y económico. En la siguiente tabla, se presentan los resultados para esteindicador:

189Tabla N° 36Indicador: Compromiso Social y EconómicoCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Estrategiaenfocada enelcompromisosocialEstrategiaenfocada enelcompromisoeconómicoElaboración propia.TOTALF.R.3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%0 0% 1 25% 1 25% 0 0% 2 50% 4 100%Para el análisis de este indicador, se utilizaron dos preguntas dirigidas en conocer sila empresa enfoca su estrategia de diferenciación en el compromiso social. Lasrespuestas obtenidas para esta pregunta, representada con el número sesenta y seis(66) en el instrumento, fueron las siguientes: un 100% de los encuestados consideraque sus estrategias están siempre dirigidas al compromiso social, con el apoyo de un75% para la opción “siempre” y un 25% para la opción “casi siempre”.En relación a la segunda pregunta de la tabla, la cual corresponde al número sesentay siete (67) del instrumento, apenas un 25% de los encuestados informó que suestrategia está basada “casi siempre” en el compromiso económico; mientras que elotro 75% apoyaron las opciones “casi nunca” y “no aplica”. Lo cual evidencia el sentidoaltruista del sector farmacéutico en el compromiso social y no económico que siente porsu entorno.Ahora bien, existe otra forma de crear una estrategia de diferenciación y es a travésde la tecnología. En la tabla número treinta y siete (37), se presentan los resultadosobtenidos para este indicador:

190Tabla N° 37Indicador: TecnologíaCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Pregunta F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.La tecnologíacomoelementodiferenciadorElaboración propia.TOTALF.R.0 0% 2 50% 2 50% 0 0% 0 0% 4 100%La pregunta número sesenta y ocho (68), la cual busca conocer si en el plan deMarketing Social Corporativo, se contempla la tecnología como elemento diferenciadoren la selección de los productos a comercializar, obtuvo las siguientes respuestas queapoyan en un 50% la opción “casi siempre” y el otro 50% la opción “casi nunca”. Asípues, la tecnología, no es la estrategia de diferenciación más utilizada por el sectorfarmacéutico.A pesar de esto, hay que tener en cuenta que el éxito en la implantación deestrategias de diferenciación requiere distintos recursos y habilidades encomercialización, ingeniería del producto, instinto creativo, capacidad en lainvestigación básica, liderazgo tecnológico de calidad, y cooperación entre los canalesde distribución. Para el sector seleccionado en esta investigación, una estrategiabasada en la tecnología no es atractiva, quizás tampoco viable, pero sin dudas latecnología es una forma básica y muy importante de diferenciación.La innovación es muy importante para la creación de estrategias de diferenciación,ya que precisamente, las características que constituyen esos elementosdiferenciadores son los que la componen. En la siguiente tabla se observan losresultados para este indicador:La tabla número treinta y ocho (38), muestra los resultados de la pregunta númerosesenta y nueve (69), la cual se refiere a si la innovación es tomada en cuenta por laempresa como forma básica de diferenciación en el diseño del producto social. Lasrespuestas obtenidas es que un 75% están a favor de las opciones “siempre” y “casisiempre”, mientras que solo un 25% no apoya este tipo de estrategias diferenciadoras,con su respuesta en la opción “casi nunca”.

191Tabla N° 38Indicador: InnovaciónCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Pregunta F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.LainnovacióncomoelementodiferenciadorElaboración propia.TOTALF.R.2 50% 1 25% 1 25% 0 0% 0 0% 4 100%La innovación en sí misma, es sumamente importante en cualquier ámbitoorganizacional, pues los clientes exigen a diario mejoras continuas, productos yservicios novedosos, elementos diferenciadores importantes; y éstos, solo se logran através de la innovación, a través de los cambios.Las estrategias de diferenciación pueden adoptar diversas formas, entre las cualesse encuentran las características y atributos del producto social. En la tabla númerotreinta y nueve (39), se presentan los resultados para este indicador:Tabla N° 39Indicador: Características del Producto SocialCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Pregunta F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Característicasy atributoscomoelementodiferenciadorElaboración propia.TOTALF.R.3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%Las respuestas obtenidas para la pregunta número setenta (70), la cual hacereferencia a si las características o atributos de los productos sociales son tomados encuenta como elementos diferenciadores al momento de diseñarlos, son un 100%favorables.Los atributos o características de los productos, permiten atraer la atención delconsumidor por sus ventajas diferenciales sobre los productos de la competencia. Es

192totalmente acertado, que el sector farmacéutico sienta la necesidad de velar por elmejoramiento continuo de sus productos sociales y crear además elementos distintivosque los hagan innovadores por sus características.El servicio al cliente constituye una característica muy particular e importante dediferenciación. En la tabla número cuarenta (40), se muestran los resultados de esteimportante indicador:Para la pregunta numero setenta y uno (71), la cual se refiere a si la empresaconsidera el servicio que se le otorga al cliente al momento de adquirir el productosocial como un elemento diferenciador, se obtuvo un total de cuatro (4) respuestas delas cuales el 100% favorece las opciones “siempre” y “casi siempre” de la escala.Tabla N° 40Indicador: Servicio al ClienteEscala SiempreCasi CasiSiempre NuncaPregunta F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.El servicio alcliente comoelementodiferenciadorElaboración propia.Nunca No Aplica TOTALF.A.TOTALF.R.3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%El servicio al cliente suele ser gratuito, pero debe prestarse con la mayor calidadposible para poder generar un elemento diferenciador y así mantener una buenarelación con el cliente. Por otro lado también explican, que este servicio al cliente nodebe confundirse con los servicios que son, en sí mismos, los que una compañíaproporciona para su venta.Zeithaml y Bitner (2002:4), afirman que el servicio al cliente lo proporciona cualquierempresa, del ramo que sea, describiéndolo como el servicio que se ofrece para apoyarel desempeño de los productos básicos de las empresas, pero la diferenciación se laaporta cada empresa a través de las estrategias que formule para su desarrollo comonegocio.

193En cuanto a la distribución, forma parte importante para el diseño de estrategias dediferenciación. En la tabla número cuarenta y uno (41), se revelan los resultados paraeste indicador:Tabla N° 41Indicador: DistribuciónEscala SiempreCasi CasiSiempre NuncaPregunta F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Reducción decostos en ladistribucióncomoelementodiferenciadorElaboración propia.Nunca No Aplica TOTALF.A.TOTALF.R.0 0% 2 50% 1 25% 1 25% 0 0% 4 100%Para la pregunta número setenta y dos (72), las respuestas obtenidas favorecen enun 50% la opción “casi siempre”, mientras que el otro 50% favorece a las opciones “casinunca” y “nunca”.El éxito en la implantación de estrategias de diferenciación, requiere distintosrecursos y habilidades en comercialización, ingeniería del producto, instinto creativo,capacidad en la investigación, tecnología, y cooperación entre los canales dedistribución.En conclusión, la población encuestada opina que la empresa siempre utiliza laestrategia de diferenciación para el logro de una ventaja competitiva, al crear productoso servicios que sean percibidos por los clientes como exclusivos.Dess y Lumpkin (2003:187), mencionan que la estrategia basada en la diferenciaciónrequiere que la empresa o unidad de negocio cree productos y/o servicios únicos queestén valorados como tal, haciendo especial énfasis en los atributos que no sean elprecio, sino aquellos por los que el consumidor estará dispuesto a pagar unsobreprecio.Dimensión: Estrategias de Diferenciación

194Sub Dimensión: Generación de ValorOtro elemento usado como estrategia de diferenciación, son las competenciasdistintivas. Las competencias distintivas son las que permiten a una empresadiferenciarse de las demás. Dicho de otro modo, son fortalezas específicas de cadaempresa que le permite diferenciar sus productos y servicios de los que ofrecen susrivales y lograr costos sustancialmente más bajos que los de ellos.En la tabla número cuarenta y dos (42), se muestran los resultados obtenidos para elindicador competencias distintivas en cuanto a la calidad y el tiempo:Para el análisis del indicador competencias distintivas, se crearon dos (2) preguntascon la intención de obtener información sobre si las competencias distintivas del sectorfarmacéutico son basadas en la calidad como elemento diferenciador o basadas en eltiempo.Tabla N° 42Indicador: Competencias DistintivasCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.La calidadcomoelementodiferenciadorEl tiempocomoelementodiferenciadorElaboración propia.TOTALF.R.3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%0 0% 1 25% 2 50% 1 25% 0 0% 4 100%La pregunta número setenta y tres (73), la cual se refiere a si dentro de lascompetencias distintivas, la calidad forma parte de la estrategia de diferenciación, lasrespuestas obtenidas están en un 100% apoyando las opciones “siempre” y “casisiempre” de la escala. El sector farmacéutico basa su estrategia de diferenciación en lacalidad de los productos y servicios ofrecidos.

En la tabla número cuarenta y tres (43), se presenta el indicador Negociación conproveedores y alianzas; su análisis se realizó en base a dos preguntas:195Tabla N° 43Indicador: Negociación con Proveedores - AlianzasCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Alianzas conproveedorescomoelementodiferenciadorAlianzas coninstitucionescomoelementodiferenciadorElaboración propia.TOTALF.R.3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%Para la pregunta número setenta y cinco (75), que corresponde a conocer si en elpapel que tiene la empresa como agente de cambio, se contemplan a las alianzas conproveedores como estrategia de diferenciación, se obtuvo las siguientes respuestas:100% para las opciones “siempre” y “casi siempre” de la escala, lo que significa que elsector farmacéutico considera las alianzas con proveedores, una estrategia dediferenciación potencial.En todo proceso de participación del sector para el desarrollo de proyectos sociales,se debe involucrar el proceso de marketing de relaciones, donde se establecen lasalianzas que fortalecen este tipo de programas.La pregunta número setenta y seis (76), hace referencia a conocer si en el papel quetiene la empresa como agente de cambio, se contempla a las alianzas con institucionescomo estrategia de diferenciación. Se observa en la tabla, que un 100% de losencuestados apoya este tipo de estrategia de diferenciación, inclinándose por lasopciones “siempre” y “casi siempre” de la escala.El éxito de las empresas y sus proyectos sociales, reside en la aplicación de losfundamentos del Marketing Relacional, procurar construir y fortalecer una relación a

largo plazo con clientes, proveedores, empleados e instituciones, para así lograrmayores tasas de rentabilidad y crecimiento sostenido.196En la siguiente tabla, se observan los resultados para el indicador negociaciones conclientes. A continuación los datos obtenidos:Tabla N° 44Indicador: Negociaciones con ClientesCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Alianza conlos clientescomoelementodiferenciadorElaboración propia.TOTALF.R.2 50% 1 25% 1 25% 0 0% 0 0% 4 100%Para el desarrollo de este indicador, se seleccionó la pregunta número setenta y siete(77) del instrumento, la cual hace referencia al papel que tiene la empresa como agentede cambio, a través de las alianzas con los clientes como estrategia de diferenciación.Las respuestas obtenidas contemplan un 75% para las opciones “siempre” y “casisiempre”, mientras que un 25% respondió que “casi nunca” utiliza este tipo deestrategias.Para concluir, la población encuestada considera que la empresa siempre utilizacompetencias distintivas como la calidad, tiempo y costos en la creación del producto oidea social. Reforzando estas competencias con negociaciones y/o alianzas asertivascon proveedores, clientes, entre otros.Objetivo Específico: Determinar la efectividad de las herramientas de medicióndiseñadas por las empresas del sector farmacéutico que permiten conocer el aportesocial y económico que los programas de Marketing Social generan al sector.Dimensión: Efectividad de las Herramientas de Medición

197Sub Dimensión: Medidas de control en el proceso de Marketing Social CorporativoPérez (2004:456), explica que el plan táctico social debe contener los valoresestimados para cada una de las actividades a realizar y se deben integrar losinstrumentos de evaluación necesarios para poder ejercer las medidas de control quecontribuyan al desarrollo del plan de mejora continua del programa de ejecución.Dependiendo de las particularidades del problema social que se atienda será lafrecuencia en tiempo de su evaluación.En la tabla número cuarenta y cinco (45), se encuentran los resultados del indicadormargen de difusión, a continuación los datos suministrados:Para este indicador se redactaron dos (2) preguntas, donde la primera identificadacon el número setenta y ocho (78) en el instrumento utilizado, pretende identificar si setoma en consideración la evaluación cognitiva como herramienta para saber cuánto seconoce sobre la difusión del producto social. Las respuestas obtenidas favorecen en un100% a las opciones “siempre” y “casi siempre” dando respuesta a esta interrogante.Tabla N° 45Indicador: Margen de DifusiónCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.EvaluacióncognitivacomoherramientaEvaluación dela adopcióndel productoElaboración propia.TOTALF.R.1 25% 3 75% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%0 0% 4 100% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%Con respecto a la segunda pregunta, identificada como la número setenta y nueve(79), se refiere a si se toma en consideración la evaluación de la adopción del productosocial para saber cuántas personas lo aceptaron. Las respuestas obtenidas son de un100% para la opción “casi siempre” de la escala.

198El margen de difusión, es expresado en porcentajes y puede ser revisado enperiodos trimestrales, semestrales o anuales. Generalmente este tipo de evaluación sesepara en dos partes, en la evaluación de la parte cognitiva, que se trata de sabercuánto se conoce del producto social, y la evaluación de la adopción del producto, queestá relacionado directamente con la cantidad de personas que adoptaron el producto.En la tabla número cuarenta y seis (46), donde se identifican los resultados obtenidospara el indicador inversión en programas sociales, presenta los siguientes datos:Para el desarrollo de este indicador, se formularon dos preguntas (2), comenzandocon la número ochenta (80), correspondiente a si la empresa realiza una evaluación enlas distintas etapas del desarrollo del programa social en cuanto a la inversión que seestima para el mismo. Se observa que un 100% de los encuestados se inclinan por lasopciones “siempre” y “casi siempre”.Tabla N° 46Indicador: Inversiones en Programas SocialesCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Evaluación dela inversión enprogramassocialesDeterminaciónde la inversiónversus ellogro obtenidoElaboración propia.TOTALF.R.1 25% 3 75% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%0 0% 3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 4 100%La pregunta número ochenta y uno (81), diseñada para conocer si la empresacontempla como finalidad de la evaluación de la inversión en los programas sociales elpoder determinar el grado de inversión versus los logros obtenidos, las respuestasobtenidas indican que un 75% “casi siempre” la contempla, mientras que el 25% “casinunca”.Pérez (2004:456), explica que en cada período de tiempo la empresa tiene unpresupuesto asignado para la ejecución de las actividades del programa social. Al final

199de cada uno de estos períodos, se debe realizar una evaluación del gasto y compararlocon los gastos de los otros períodos, para determinar el grado de inversión que se hizoversus los logros obtenidos, en función del número de personas atendidas.En la tabla número cuarenta y siete (47), se encuentran los resultados obtenidos parala evaluación del indicador rendimiento de la inversión. Los datos a continuación:Para el desarrollo de este indicador, se seleccionaron dos preguntas, la númeroochenta y dos (82), que hace referencia a si un principio determinante en el diseño delos programas sociales es velar por el rendimiento de la inversión, donde las respuestasobtenidas revelan que tan solo un 25% de los encuestados afirma que “siempre” velapor el rendimiento de la inversión, mientras que un 75% dice que “casi nunca” lo hace.Por otro lado, la pregunta número ochenta y tres (83), relacionada a si la empresaevalúa que los recursos se utilicen de una manera eficiente, logrando más inclusión conla menor inversión posible. Las respuestas obtenidas indican que el 100% de losencuestados está de acuerdo en que “siempre” y “casi siempre” velan por el usoeficiente de los recursos, logrando una mayor inclusión.Tabla N° 47Indicador: Rendimiento de la InversiónCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Aplicacióndel principiodelrendimientode lainversiónUtilizacióneficiente delos recursosElaboración propia.TOTALF.R.1 25% 0 0% 3 75% 0 0% 0 0% 4 100%2 50% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%Pérez (2004:456), explica que se trata de ejercer un presupuesto de la manera máseficiente posible, es decir, lograr que más personas sean atendidas dentro delprograma de asistencia social con la menor inversión posible. El objetivo es tomar

conciencia acerca de la escasez de los recursos y de hacerlos rendir lo mejor que sepueda.200En la siguiente tabla número cuarenta y ocho (48), se evalúa el indicador beneficiosocial, los datos suministrados por los encuestados son los siguientes:Tabla N° 48Indicador: Beneficio SocialCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Pregunta F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Registro delascomunidadesbeneficiadasElaboración propia.TOTALF.R.2 50% 0 0% 2 50% 0 0% 0 0% 4 100%Para conocer si la empresa u organización registra a las comunidades beneficiadascon sus programas y proyectos sociales, se utilizaron los datos obtenidos para lapregunta número ochenta y cuatro (84), la cual se refiere a si es un objetivo para laempresa registrar a las comunidades beneficiadas con los programas sociales. Seobserva en las respuestas obtenidas que un 50% contempla la opción “siempre” de laescala, mientras el otro 50% respondió que “casi nunca” lo hace.Es realmente importante llevar datos sobre las comunidades beneficiadas con losplanes y proyectos sociales desarrollados por la organización. Finalmente, son esosdatos los que darán crédito a las labores realizadas por el sector para beneficiar alentorno. Pérez (2004:456), explica que en esta etapa se deben registrar la cantidad depersonas que de manera directa o indirecta se han beneficiado a través de losprogramas sociales, así como también, el impacto social respectivo de los mismos en elnúcleo familiar, en la sociedad y hacia dentro de la organización conocida como agentede cambio.Ahora bien, para el indicador tasa de adopción del producto social, se redactaron tres(3) preguntas, cuyos resultados se observan en la tabla número cuarenta y nueve (49) acontinuación:

201Tabla N° 49Indicador: Tasa de Adopción del Producto SocialCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Preguntas F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Tasa deadopciónactual comoelemento deproyecciónImpacto delosprogramasen lascomunidadesImpacto delosprogramasen laorganizaciónElaboración propia.TOTALF.R.1 25% 0 0% 2 50% 0 0% 1 25% 4 100%2 50% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%1 25% 0 0% 0 0% 1 25% 2 50% 4 100%En el desarrollo de este indicador, se seleccionaron tres (3) preguntas. La primera deellas correspondiente a si se contempla la determinación de la tasa de adopción de losplanes sociales actuales para determinar las proyecciones necesarias de los planessociales futuros. En las respuestas obtenidas se observa, que apenas un 25% de losencuestados contempla este indicador para sus proyecciones; mientras que el 75%restante se inclina por las opciones “casi nunca” y “no aplica” de la escala.Pérez (2004:456), explica que es necesario determinar la tasa de adopción delproducto social en cada comunidad para poder realizar las proyecciones de adopciónnecesarias a cinco y diez años de toda campaña social.La segunda pregunta identificada con el número ochenta y seis (86), corresponde asi se evalúa el impacto que han generado los programas sociales sobre la comunidad.Las respuestas obtenidas se inclinan a favor de las opciones “siempre” y “casi siempre”de la escala con un 100%. Favoreciendo este planteamiento de medir el impacto que segenera en la comunidad sobre los programas y proyectos diseñados con ese fin.La tercera pregunta, correspondiente a la número ochenta y siete (87) delinstrumento, pretende dejar en conocimiento si se evalúa el impacto que han generado

202los programas hacia dentro de la organización, que actúa como agente de cambio. Seobserva en las respuestas que solo un 25% está interesado en conocer el impactogenerado en la comunidad como agente de cambio; mientras que el 75% afirma quecon las opciones “nunca” y “no aplica” que no recolectan este tipo de información.Honrando el esfuerzo e inversión que las empresas y organizaciones del sectorfarmacéutico realizan en favor de las comunidades, es necesario plantear y manejarindicadores que le permitan conocer el impacto que generan en las comunidades y ensu propia organización.Todos los programas de implementación, requieren de la aplicación de medidas decontrol en las distintas etapas del proceso de ejecución, al inicio, en la parte intermediay al final, para poder medir el grado de eficiencia y eficacia de los procesos quecomponen los programas sociales y de los resultados de los mismos.Dimensión: Efectividad de las Herramientas de MediciónSub Dimensión: Esquema de evaluación y retroalimentaciónExisten diversas formas de evaluar un proyecto, bien sea de forma cualitativa o deforma cuantitativa. Los instrumentos de evaluación cualitativa más conocidos en estesentido son: la entrevista profunda y la observación natural y estructurada. En la tablanúmero cincuenta (50), se muestran los resultados obtenidos:Tabla N° 50Indicador: Evaluación CualitativaCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Pregunta F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Uso de laevaluacióncualitativaElaboración propia.TOTALF.R.2 50% 1 25% 1 25% 0 0% 0 0% 4 100%La pregunta número ochenta y ocho (88), formulada con respecto a que si en losesquemas de evaluación y retroalimentación de la empresa se utiliza la evaluación

203cualitativa, se obtuvo respuestas que indican que la mayoría de las empresas del sectorconsideran la evaluación cualitativa, recibiendo un 75% de apoyo en las opciones“siempre” y “casi siempre” de la escala.Los instrumentos de evaluación cualitativa más conocidos son, la entrevista profunday la observación natural y estructurada. Esta parte de la evaluación es subjetiva einterpretativa, pero proporciona información pertinente y de bajo costo para tomardecisiones de mejora oportuna e inmediatamente.Según Pérez (2004:459), el método de evaluación a través de la observación naturaly estructurada, resulta un medio excelente para mejorar gran parte de los procesosadministrativos de la implementación de los programas sociales, sin tener que preguntaro encuestar a las personas involucradas.La evaluación cuantitativa, representa otro método importante de evaluación para losprogramas y proyectos sociales. Este indicador es evaluado en la tabla númerocincuenta y uno (51), con los siguientes resultados:Tabla N° 51Indicador: Evaluación CuantitativaCasi CasiEscala SiempreNunca No AplicaSiempre NuncaTOTALF.A.Pregunta F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R. F.A. F.R.Uso de laevaluacióncuantitativaElaboración propia.TOTALF.R.1 25% 2 50% 1 25% 0 0% 0 0% 4 100%Para la pregunta numero ochenta y nueve (89), la cual hace referencia a si losesquemas de evaluación y retroalimentación que la empresa utiliza es la evaluacióncuantitativa, se observó que un 75% de las respuestas se inclinan por las opciones“siempre” y “casi siempre” de la escala.Los instrumentos cuantitativos de mayor uso en la evaluación, son los que tienenformatos de cuestionario con preguntas directas, para que el evaluado conteste cadauna de manera directa. En este sentido, se puede contar con los formatos de

204evaluación para aplicar antes de iniciar implementación, formato de evaluación paraaplicar después de la implementación de los programas sociales y el formato para laevaluación parcial durante el proceso de la implementación de los programas sociales.Pérez (2004:458), afirma que las medidas de control necesitan esquemas einstrumentos de evaluación que contribuyan a la retroalimentación inmediata delproceso de ejecución. Estas evaluaciones se pueden hacer utilizando instrumentos deevaluación cualitativa y cuantitativa.Para finalizar, la población encuestada opina que “siempre” y “casi siempre” utilizanlos esquemas de evaluación y retroalimentación que permiten evaluar de formacualitativa y cuantitativa los resultados de la gestión social.

205CONCLUSIONESLa presente investigación tuvo como objetivo analizar el Marketing SocialCorporativo como ventaja competitiva del Sector Farmacéutico del Municipio Maracaibo- Estado Zulia.Con el propósito de dar respuesta al objetivo general de esta investigación, sepresentan las conclusiones más importantes, derivadas del desarrollo de los cinco (5)objetivos específicos diseñados para la investigación.Para el objetivo especifico número uno (1), referido al análisis de las estrategias degestión de Marketing diseñadas por las empresas del sector farmacéutico parapromover su participación y compromiso con los programas de ayuda social a través desu razón social y económica, se concluye que con respecto a la Mezcla de MarketingSocial, los gerentes de las distintas marcas estudiadas coinciden en que la idea oproducto social forma parte de los lineamientos estratégicos establecidos por laempresa. Para los fines sociales es importante que las empresas adopten el principiosocial en sus lineamientos, manteniendo estimulados y motivados a sus empleados,para poder crear, plantear y desarrollar ideas y productos sociales.Con respecto a la determinación del valor monetario, se concluye que las empresasconciben dentro de sus proyecciones económicas anuales la estimación de recursosdirigidos al desarrollo de actividades de tipo social, esto indica que existe unapreocupación del sector, una iniciativa con respecto a la forma en que se puedecolaborar con la entrega de ayuda sociales que beneficien a todas las comunidades delentorno.En referencia a la accesibilidad económica y basamentos para la asignación deprecios, se concluye que las empresas u organizaciones tienen diferentes formas yestrategias para la asignación de precios. Probablemente dependiendo de cada una deellas se ajusta o decide bajo que premisas se hará la asignación. Ahora bien, conrespecto a la disposición física para el desarrollo de las actividades sociales, el sectorfarmacéutico dispone de estos espacios para tal fin.

206En el análisis de los planes de promoción se concluye que por un lado el sectorconsidera los medios publicitarios como herramientas e instrumentos para promocionarsus productos, donde los medios audiovisuales son los más utilizados, teniendo comoobjetivo, persuadir a las personas, buscando un cambio de conductas y actitudes, esdecir, crear conciencia.También se conoció que uno de los objetivos del plan de promociones, es el dellegar a todas las áreas de influencia donde es promovido el producto o idea social,asegurándose de cubrir todos los puntos. Por otro lado, para la entrega y adquisicióndel producto se concluye que el sector pocas veces contempla la distribución y logísticainterna para la entrega del producto o idea social, sin embargo, si afirman que concibenla entrega de los productos de una forma más rápida y fácil, esto significa queprobablemente contemplen este tipo de estrategias con sus aliados en el momento delas asignaciones de los roles y actividades.El talento humano en definitiva es considerado de vital importancia dentro delproceso de entrega de los productos sociales, pero además reconoce la importancia decontar con talento humano que cumpla las condiciones, requisitos necesarios,competencias, habilidades y la cortesía que lo debe caracterizar por estar en el procesode venta de un producto o servicio que le permite estar cara a cara con el cliente.La apariencia de los establecimientos y la estructura interna y externa de la sede uorganización prestadora del servicio, son punto importante y de preocupación para elsector.Para la planificación estratégica del Marketing Social Corporativo se concluye queefectivamente las empresas del sector, sí toman en cuenta el impacto que el producto oidea social generará en el entorno; además de realizar análisis situacionales de laexperiencia y trayectoria de la empresa en determinados problemas sociales,estableciendo de esta forma precedentes que ayudan a determinar de una formamucho más eficiente y responsable el desarrollo y ejecución del proyecto social.También existe una ligera inclinación hacia las alianzas con otros organismos oinstituciones para el desarrollo de los planes sociales.

207En las respuestas obtenidas, se observó que en el sector no se contempla demanera obligatoria, la medición de los resultados del proyecto social. En cuanto aldiseño de las estrategias, se concluye que en el sector farmacéutico se contempla demanera poco frecuente la creación de estrategias con cierto grado de flexibilidad, sinembargo, trabaja en pro del desarrollo de planes completos con estrategias biendefinidas y considerando todas las premisas necesarias para el adecuado diseño eincluyendo de manera eficiente a los actores primordiales y necesario para el exitosodesarrollo de los proyectos sociales.Para los planes de acción, el sector considera las áreas de actividad o posiblesescenarios en los que se podrá sostener su desarrollo, también se identificó que losplanes de acción son planteados a través de objetivos orientados a la consecución delobjetivo general del proyecto o plan y dirigidos a grupos de interés semejantes.Finalmente, el sector considera importante y conveniente el asesoramiento de expertos,sobre todo si son externos a la organización.En el objetivo especifico numero dos (2), que consiste en señalar a las alianzasde las empresas del sector farmacéutico con proveedores y organizaciones nogubernamentales (ONGS) como fortalecedores los programas y planes de ayuda a lacomunidad, se concluyó que las alianzas estrategicas se manejan principalmente através de la vinculación directa con el entorno o problemática social, con un ampliosentido de responsabilidad y aporte para las comunidades, con la constancia necesariapara mantener la continuidad y el esquema de participación en los programas socialesdurante todas sus etapas, sin intermedios y buscando el beneficio mutuo para todos losinvolucrados, identificando el crecimiento sostenido como parte fundamental de lasnecesidades de los proyectos sociales.En cuanto a las modalidades de apoyo a terceros, se identificó una inclinaciónimportante hacia el apoyo a entidades sin fines de lucro, mientras que los patrocinios,las donaciones en efectivo, los premios y becas, el voluntariado corporativo, uso derecursos e instalaciones y el mercadeo filantrópico, no son considerados en sutotalidad, incluso en lo absoluto en algunos casos. Sin embargo, las donaciones deproductos y servicios si representan un instrumento que puede convertirsedefinitivamente en una estrategia de responsabilidad social empresarial efectiva y

eficiente, si se utiliza mas allá de una donación puntual y esporádica de productos comorespuesta a la demanda.208Por lo que se refiere a la modalidad de gestión compartida, se observaron lasalianzas temporales, los convenios de cooperación interinstitucionales y lasasociaciones empresariales de membrecía. De allí pues, que la modalidad de gestióncompartida es considerada por los encuestados, como una modalidad de contribucióncon fines sociales, quizás no en todos los casos, pero si se manifiesta una receptividadaceptable a esta propuesta. Sin embargo, las alianzas temporales, los convenios decooperación o convenios multiactores y las asociaciones empresariales de membrecía,no son los más elegidos en el momento de seleccionar una modalidad de participación.Para la modalidad de participación a través de la ejecución propia, se concluyó quelos programas y proyectos empresariales son considerados una forma importante parael sector de establecer y crear proyectos sociales, con objetivos bien construidos,medibles, con estrategias que apunten a la causalidad del problema, aliándose con losorganismos adecuados, planteando un tiempo de ejecución definido y buenestablecimiento de las metas y logros a los que se desea llegar. Por otro lado, en lasfundaciones corporativas se observa lo contrario, no son contempladas dentro de lasopciones y modalidades de participación.El siguiente objetivo especifico, el número tres (3), permitió determinar el nivel depercepción de los clientes internos y externos en función de las actividades deresponsabilidad social y programas de ayuda a la comunidad del sector farmacéutico.Para este indicador se evaluaron dos grupos de personas, los clientes internos y losexternos con el mismo instrumento de recolección de datos, pero dando respuesta soloa lo concerniente a cada grupo de estudio.En primer lugar, se evaluó a los clientes internos, que representan a trabajadores delas distintas marcas, los cuales tienen participación directa en las actividades sociales,desde su creación, entrega y evaluación. Se concluyó a través de los encuestados queel sector farmacéutico se ve favorecido en el desarrollo de actividades sociales,contribuyendo y aportando con un gran nivel de compromiso hacia los problemassociales que aquejan a las comunidades del entorno.

209Analizando globalmente los resultados plasmados por los encuestados, se observaque la mayoría está de acuerdo en que reciben información y capacitación continua entemas sociales, además de participar activamente en la difusión de los mismos,utilizando los canales de comunicación para la realimentación y mejora continua de losprogramas.En segundo lugar, se evaluó a los clientes externos, que representan a los clientesde las marcas objeto de estudio en el sector, además de formar parte de lascomunidades y entorno de las mismas. El análisis precedente indica, que la poblaciónencuestada siempre ve a la empresa como un ente que aporta a su entorno, quepermite la participación y que se preocupa por el bienestar social, además de percibirque tienen un sentido real de compromiso con la comunidad, ofreciendo informacióncon respecto a los programas y productos sociales desarrollados. Por otro lado,observan que el sector utiliza medios que facilitan la entrega y distribución de losproductos, además mantener canales de comunicación que permiten la continúa yrecíproca comunicación para identificar y establecer posibles mejoras.A continuación se presentan las conclusiones correspondientes a la variableidentificada como ventaja competitiva. Se identifican a continuación, en el objetivoespecífico número cuatro (4), las estrategias de diferenciación contempladas dentro delos planes de Marketing Social Corporativo diseñados por las empresas del sectorfarmacéutico como factores claves para la competitividad y el éxito.Se concluyó, según la información suministrada por los encuestados, que dentro delas estrategias de diferenciación se distinguen algunas formas básicas que permitenestablecer esas diferencias. Con respecto al prestigio o imagen de marca, se concluyeque es una forma de diferenciación considerada por el sector como una de las másimportantes, ya que conocer los problemas de la comunidad, le permite a laorganización elaborar proyectos asertivos que brinden respuesta a los problemasidentificados, dándole renombre a la marca y posicionándola dentro del mercado.También se consideraron aspectos como la sensibilidad social, el compromiso socialy el económico, donde al social se le da toda la fuerza, la tecnología, la cual no tienemayor importancia, la innovación, que es considerada por los encuestados como muy

210importante en cualquier ámbito organizacional, ya que permite establecer mejorascontinuas, productos novedosos y elementos diferenciadores que permiten el cambio.También son señalados como importantes, las características y atributos del productosocial, ya que estos permiten atraer la atención del consumidor por sus ventajasdiferenciales sobre los productos de la competencia.El servicio al cliente, es considerado por los encuestados como un elemento básicode diferenciación que debe prestarse con la mayor calidad posible, manteniendo deesta forma, excelentes relaciones con los clientes.Ahora bien, en el tema de la distribución, los encuestados consideran que el éxito enla implantación de estrategias de diferenciación, requiere distintos recursos yhabilidades en comercialización, ingeniería del producto, instinto creativo, capacidad enla investigación, tecnología, y cooperación entre los canales de distribución.El siguiente punto se refiere a la estrategia de diferenciación a través de lageneración de valor. Para esto se evaluaron tres (3) premisas, a través de lascompetencias distintivas, donde se identificó a la calidad como elemento principal dediferenciación; las negociaciones con proveedores y alianzas, donde las alianzas conproveedores e instituciones forman parte esencial de las estrategias establecidas,concluyendo que en todo proceso de participación del sector, para el desarrollo deproyectos sociales, se debe involucrar el proceso de marketing de relaciones, donde seestablecen las alianzas que fortalecen este tipo de programas.Por último, se manejó las negociaciones con clientes, la cual hace referencia al papelque tiene la empresa como agente de cambio, a través de las alianzas con los clientescomo estrategia de diferenciación y la cual es considerada dentro de las estrategiascomo una de las más importantes.Finalmente, se evaluó el objetivo especifico número cinco (5), correspondiente alanálisis de la efectividad de las herramientas de medición diseñadas por las empresasdel sector farmacéutico que permiten conocer el aporte social y económico que losprogramas de Marketing Social generan al sector. Para esto se manejaron las medidasde control en el proceso de marketing social corporativo, evaluación y retroalimentación.

211Las medidas de control en el proceso de Marketing Social Corporativo, debendiseñarse de manera tal que contribuyan al desarrollo del plan de mejora continua delprograma de ejecución. Para esta evaluación, se tomaron en cuenta algunos factorescomo el margen de difusión, donde los encuestados consideran la evaluación cognitivay la evaluación de la adopción del producto como pasos fundamentales en el procesode evaluación de los programas de difusión de los productos sociales.En cuanto a la inversión en los programas sociales, se concluye que efectivamentela empresa realiza una evaluación en las distintas etapas del desarrollo del programasocial en cuanto a la inversión que se estima para el mismo, además de determinar larelación de la inversión versus los logros obtenidos.Para el rendimiento de la inversión, se concluyó que el sector farmacéutico no estácentrado en velar por el rendimiento efectivo de su inversión, sin embargo, si lo está dela utilización eficiente de los recursos, logrando de esta forma más inclusión con lamenor inversión posible.En relación al beneficio social, se concluye que el sector no considera de vitalimportancia llevar un registro y estadísticas de las comunidades beneficiadas con losproyectos sociales. Por otro lado, se evaluó la tasa de adopción de los productos,donde la tasa de adopción actual como elemento de proyección y el impacto de losprogramas en la organización, no son considerados elementos importantes, según lasrespuestas obtenidas por los encuestados. Sin embargo, se inclinan por conocer elimpacto que generan los programas y proyectos sociales en las comunidades.Por último, se observó que para el sistema de evaluación y retroalimentación, sepuede trabajar de dos formas distintas, a través de la evaluación cualitativa y/o laevaluación cuantitativa. Con respecto a la evaluación cualitativa, se observó que en elsector farmacéutico es importante hacer este tipo de estimación ya que proporcionainformación pertinente y de bajo costo para tomar decisiones de mejora oportuna y deforma inmediata.Para finalizar, la evaluación cuantitativa es, en términos de porcentajes, usada con lamisma frecuencia que la evaluación cualitativa, lo cual significa, que la población

212encuestada opina que efectivamente se utilizan los esquemas de evaluación yretroalimentación que permiten evaluar de forma cualitativa y cuantitativa los resultadosde la gestión social.En términos generales, el sector farmacéutico está comprometido con su entorno, deuna manera u otra, busca mantener un acercamiento y una participación productivadentro de los proyectos creados para atacar los problemas sociales y ofrecer de algunaforma herramientas que permitan un cambio en la actitud y mejoras en el estilo de vidade las personas, logrando así posicionarse en el mercado a través de las ventajascompetitivas que le genera el acercamiento con el entorno social.

213RECOMENDACIONESObtenidos los resultados respectivos del proceso de investigación se formulan lassiguientes recomendaciones:Considerar dentro del modelo de gestión compartida, las alianzas temporales coninstituciones, organizaciones sin fines de lucro, entre otras. Esto de alguna formapermite conocer más de cerca y en mayor medida los problemas de las comunidades.Esto debido a que este tipo de organizaciones están directamente relacionadas einvolucradas con el entorno, ya que su razón de ser es precisamente trabajar en lapreparación de proyectos basados en los problemas reales de las comunidades.Hacer una medición de los resultados obtenidos en la ejecución de un proyecto esde vital importancia para la futura participación social de las organizaciones.Elaborar estrategias con flexibilidad, hace que sea más fácil la adaptación oadecuación de la misma en caso de ser requerido, ya que los cambios en el entornoson constantes.El beneficio mutuo de las partes involucradas, es de suma importancia para podermantener las relaciones necesarias que se establecen para conseguir el objetivoplanteado, cuyo fin es el de contribuir con el entorno y mantener un crecimientosostenido.Es sumamente importante crear y mantener un registro estadístico de lascomunidades beneficiadas con los proyectos sociales creados por el sector, ya que elpoder demostrar la participación efectiva del mismo en la problemática social le otorgabeneficios directos al sector, además de poder sostener credibilidad ante el entorno.La tasa de adopción de los productos e ideas sociales, debe considerarseestratégicamente, como una forma importante y objetiva de poder obtener informaciónpara los futuros proyectos de la organización, de manera que logren proyectarlos yadecuarlos de manera acertada.

214BIBLIOGRAFÍAALONSO VAZQUEZ, Marisol. (2006) Marketing Social Corporativo. EdiciónElectrónica. Texto Completo en: www.eumed.net/libros/2006/mav/ARIAS G, Fidias. (2006). El Proyecto de Investigación, introducción a lametodología científica. Quinta Edición. Editorial Epísteme. Caracas, Venezuela.BARRANCO SAIZ, Javier. (2008). Voluntariado Empresarial. N° 1, 2, 3, 4 y 5.Documento electrónico, Disponible en:http://www.tendencias21.net/marketing/Marketing-Interno-Voluntariado-Empresarial-1_a40.html (Consultado: Noviembre de 2008)BARRANCO SAIZ, Javier. (2008). Plan de Marketing Social Corporativo. N° 1, 2, 3 y4. Documento electrónico: http://www.tendencias21.net/marketing/Marketing-Interno-Voluntariado-Empresarial-1_a40.html (Consultado: Noviembre de 2008).BARRANCO SAIZ, Javier. (2008). Círculos de Calidad. Documento electrónico,Disponible en: http://www.tendencias21.net/marketing/Marketing-Interno-Voluntariado-Empresarial-1_a40.html (Consultado: Noviembre de 2008).BARRANCO SAIZ, Javier. (2008) ¿Responsabilidad Social Corporativa oMarketing? Documento electrónico Disponible en:http://www.tendencias21.net/marketing/Marketing-Interno-Voluntariado-Empresarial-1_a40.html (Consultado: Noviembre de 2008).BAVARESCO, Aura. (2006). Procesos Metodológicos de la Investigación. EditorialEdiluz. Maracaibo, Venezuela.BROOKS, Nicolás. (2006). “Responsabilidad social de las franquiciasfarmacéuticas del Municipio Maracaibo”. Trabajo de Grado para Optar al Título deMagister en Gerencia de Empresas. Universidad Rafael Belloso Chacin. Maracaibo.MOYER, Ingrid. (2008). “Mercadeo social como ventaja competitiva para lasEmpresas de Producción Social en búsqueda del desarrollo endógeno nacional”.Trabajo de Grado para Optar al Título de Magister en Gerencia de Empresas.Universidad del Zulia. Maracaibo.

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ANEXOS218

219ANEXO A:INSTRUMENTO GERENTESDE MARKETING

N° Ítems (Gerentes de Marketing)ANEXO AINSTRUMENTO GERENTES DE MARKETING(GRUPO A)1 Las acciones sociales forman parte de lavisión y misión de la empresa2 La empresa donde trabaja, lo motiva acrear, plantear y desarrollar Planes deMarketing Social Corporativo (MSC)3 Se realizan estudios previos paradeterminar el objetivo e impacto social delos Planes de MSC4 La empresa posee conocimientos enrelación a la problemática social o productoque desea posicionar en la comunidad5 El producto o idea social concebido en elPlan de MSC es diseñado con base a lasexpectativas de la comunidad6 La empresa contempla los recursosnecesarios para la consecución de losplanes de MSC7 El producto o idea social concebido en elPlan de MSC es diseñado con base a lasexpectativas de la comunidad8 El precio del producto o idea social se basaen los costos en los que se incurre9 El precio del producto o idea social estánbasados en los precios de la competencia10 Dispone la empresa de espacio físicodestinado a los productos sociales11 La empresa contempla formas accesiblesde entregar los productos sociales12 La empresa define los medios einstrumentos para dar a conocer el productosocial13 Se considera la publicidad impresa unmedio para dar a conocer los productos14 Se considera los medios audiovisuales unaalternativa de promoción de los productos15 La intención de promocionar los productossociales es de crear un verdadero cambiode conducta y actitud hacia los problemassociales16 Llega a todas las áreas de influencia laoferta del producto social promovida por laempresa17 La empresa contempla la distribución ylogística interna para la entrega delproducto o idea social2205 4 3 2 1Siempre Casi Casi Nunca NoSiempre NuncaAplica

221N° Ítems (Gerentes de Marketing)18 La entrega de los productos o idea social seconcibe de una forma rápida y fácil a lacomunidad19 El personal seleccionado para el diseño delproducto o idea social cuenta con lapreparación necesaria para su creación20 El personal seleccionado para la entregadel producto o idea social cuenta con lasherramientas necesarias para ofrecer a losclientes el trato debido21 El personal que diseña los procesos en losque se llevará a cabo el plan de MSC estápreparado para identificar y atender lasnecesidades sociales22 El personal seleccionado para entregar elproducto tiene la calidad que se necesitapara atender a la población objetivo23 La empresa cuenta con los elementosvisibles y sensorios necesarios en lasinstalaciones en las cuales se plantea laentrega del producto o idea social24 Se contempla el fácil acceso del cliente queadquirirá el producto o idea social25 Al concebirse la idea o producto social éstatiene como objetivo lograr cambiosimportantes en la comunidad26 Se lleva a cabo el análisis interno necesariopara establecer la auténtica dimensión delprograma de MSC27 Se lleva a cabo el análisis externonecesario para establecer la auténticadimensión del programa de MSC28 En la revisión del entorno se contemplaquienes pueden ser los socios del proyectocomo opciones de alianzas para eldesarrollo de los planes de MSC29 Los objetivos diseñados para desarrollar losplanes de MSC están ajustados a larealidad30 Estos objetivos están basados en accionesconcretas donde se puedan comprobar losresultados del proyecto de MSC31 Las estrategias definidas para el logro delos objetivos del plan de MSC se concibencon flexibilidad para adaptarse a cualquiercambio en el mismo5 4 3 2 1Siempre Casi Casi Nunca NoSiempre NuncaAplica

222N° Ítems (Gerentes de Marketing)32 Dentro del diseño de las estrategias secontemplan los grupos de interés a los quela empresa quiere implicar en la campaña33 Dentro del diseño de las estrategias secontemplan los recursos de todo tipo,disponibles para las actividades que serequieran34 Dentro del diseño de las estrategias secontempla la estructura organizativa queserá necesario establecer35 Dentro del diseño de las estrategias secontemplan los socios estratégicos queestarán involucrados en el desarrollo delplan de MSC36 Dentro del diseño de las estrategias secontemplan las políticas de comunicaciónnecesarias que deben desarrollarse paraque todos los grupos de interés conozcanlos37 n el plan de acción de la empresa sedefinen las áreas de actividad o posiblesescenarios en los que se podrá sostener sudesarrollo38 Los objetivos planteados en el programa,dentro del plan de acción, están alineados ala consecución del objetivo general delproyecto o plan de MSC39 Dentro de la ejecución de los planes deMSC se contempla el asesoramientoexterno de expertos en el área querespalden el proyecto40 Dentro del control de los planes de MSC secontempla el asesoramiento externo deexpertos en el área que respalden elproyecto41 La intención de los programas de MSC desu empresa es el de vincularsedirectamente con el entorno o problemáticasocial.42 La intención de los programas de MSC desu empresa es el de aportar un verdaderovalor al cliente con sentido deresponsabilidad.43 La constancia en la participación de losprogramas sociales es importante para laempresa.44 Obtener beneficio entre las partesinvolucradas en el proyecto social es elresultado esperado por la empresa.5 4 3 2 1Siempre Casi Casi Nunca NoSiempre NuncaAplica

223N° Ítems (Gerentes de Marketing)45 El crecimiento sostenido forma parte de lasnecesidades identificadas en los proyectossociales de la empresa.46 Dentro del desarrollo de los planes de MSCse contempla la modalidad de apoyo aentidades sin fines de lucro47 La empresa contempla su aporte a travésdel patrocinio48 La empresa contempla su aporte a travésde las donaciones en efectivo49 La empresa contempla su aporte a travésde los premios y becas50 La empresa contempla su aporte a travésde la donación de productos y servicios51 La empresa contempla su aporte a travésdel voluntariado corporativo52 La empresa contempla su aporte a travésdel uso de recursos e instalaciones de laempresa53 La empresa contempla su aporte a travésdel mercadeo filantrópico o asociado acausas54 Dentro del desarrollo de los planes de MSCse contempla la modalidad de gestióncompartida para desarrollar planes confines sociales55 La gestión compartida que imparte laempresa es a través de las alianzastemporales con otras empresas uorganizaciones empresariales56 Para generar utilidad colectiva a través delos convenios de cooperacióninterinstitucional la empresa actúa comoagente financiador57 Para generar utilidad colectiva a través delos convenios de cooperacióninterinstitucional la empresa actúa comoagente ejecutor58 Para generar utilidad colectiva a través delos convenios de cooperacióninterinstitucional la empresa actúa comoagente controlador59 La gestión compartida que imparte laempresa es a través de las asociaciones demembrecía entre empresas uorganizaciones, también conocida comoasociación de miembros5 4 3 2 1Siempre Casi Casi Nunca NoSiempre NuncaAplica

224N° Ítems (Gerentes de Marketing)60 Dentro del desarrollo de los planes de MSCse contempla la modalidad de ejecuciónpropia para desarrollar planes con finessociales convirtiéndose la empresa en elactor principal61 La modalidad de ejecución propia impartidapor su empresa es a través de proyectosempresariales62 La modalidad de ejecución propia impartidapor su empresa es a través de fundacionescorporativas63 En el plan de MSC el objetivo de crear unaestrategia de diferenciación se basa en lanecesidad de lograr una ventaja competitiva64 Dentro del diseño de las estrategias dediferenciación se contempla el prestigio oimagen de la marca que tiene la empresapara el desarrollo del plan65 La empresa enfoca sus estrategias dediferenciación en la sensibilidad social66 La empresa enfoca sus estrategias dediferenciación en la sensibilidad social67 La empresa enfoca sus estrategias dediferenciación en el compromiso económico68 En el plan de MSC es contemplada latecnología como elemento diferenciador enla selección de los productos acomercializar69 La innovación es tomada en cuenta por laempresa como forma básica dediferenciación en el diseño del productosocial70 Las características o atributos de losproductos sociales son tomados en cuentacomo elementos diferenciadores almomento de diseñarlos71 La empresa considera el servicio que se leotorga al cliente al momento de adquirir elproducto social, como un elementodiferenciador72 Contempla la empresa la reducción decostos en la distribución como elementodiferenciador73 Dentro de las competencias distintivas, lacalidad forma parte de la estrategia dediferenciación5 4 3 2 1Siempre Casi Casi Nunca NoSiempre NuncaAplica

225N° Ítems (Gerentes de Marketing)74 Dentro de las competencias distintivas, esel tiempo uno de los factores másimportantes dentro de la estrategia dediferenciación75 En el papel que tiene la empresa comoagente de cambio, se contempla a lasalianzas con proveedores como estrategiade diferenciación76 En el papel que tiene la empresa comoagente de cambio, se contempla a lasalianzas con instituciones como estrategiade diferenciación77 En el papel que tiene la empresa comoagente de cambio, se contempla a lasalianzas con los clientes como estrategia dediferenciación78 En cuanto al margen de difusión delproducto social, se toma en consideraciónla evaluación cognitiva como herramientapara saber cuánto se conoce del mismo79 En el margen de difusión del productosocial, se toma en consideración laevaluación de la adopción del producto parasaber cuántas personas lo aceptaron80 En cuanto a la inversión de los programassociales, se realiza una evaluación de lamisma en las distintas etapas del desarrollodel programa81 La finalidad de la evaluación de la inversiónen los programas sociales es poderdeterminar el grado de inversión versus loslogros obtenidos82 Un principio determinante en el diseño delos programas sociales es velar por elrendimiento de la inversión83 La empresa evalúa que los recursos seutilicen de una manera eficiente, lograndomas inclusión con la menor inversiónposible84 Es un objetivo registrar a las comunidadesbeneficiadas con los programas sociales85 Se contempla la determinación de la tasade adopción de los planes sociales actualespara determinar las proyeccionesnecesarias de los planes sociales futuros.86 Se evalúa el impacto que han generado losprogramas sociales sobre la comunidad5 4 3 2 1Siempre Casi Casi Nunca NoSiempre NuncaAplica

226N° Ítems (Gerentes de Marketing)87 Se evalúa el impacto que han generado losprogramas hacia dentro de la organización,que actúa como agente de cambio88 Con respecto a los esquemas deevaluación y retroalimentación, la empresautiliza la evaluación cualitativa89 Con respecto a los esquemas deevaluación y retroalimentación, la empresautiliza la evaluación cuantitativa5 4 3 2 1Siempre Casi Casi Nunca NoSiempre NuncaAplica

227ANEXO B:INSTRUMENTO CLIENTES

ANEXO BINSTRUMENTO CLIENTES INTERNO / EXTERNO(GRUPO B Y C)N° Ítems (Clientes) / Marca:Interno ( ) - Externo ( )1 Conoce los programas sociales que laempresa desarrolla para la comunidad2 Los programas sociales creados por laempresa están orientados a mejorar lacalidad de vida de la comunidad.3 La empresa canaliza los recursosnecesarios para el desarrollo de planessociales.4 La empresa vela por el bienestar de susempleados5 La empresa vela por el bienestar de susclientes.6 Las acciones sociales de la empresareflejan claramente su gestión hacia lacomunidad.7 Los planes sociales que ofrece la empresason satisfactorios.8 Los beneficios derivados de las accionessociales de la empresa son suficientespara la comunidad.9 El trato que recibe por parte de la empresaes satisfactorio10 La empresa realiza eventos especiales paradar a conocer sus iniciativas hacia elbienestar de la comunidad.11 Es asesorado e informado sobre el tema deresponsabilidad social que promueve laempresa.12 Usted es tomado en cuenta para laparticipación y difusión de los programassociales de la empresa.13 La empresa cuenta con la experiencianecesaria para desarrollar programassociales.14 La empresa cuenta con la capacidadnecesaria para desarrollar programassociales.15 La empresa entrega de manera clara todala información correspondiente al productoo servicio social que ofrece.16 Los productos sociales ofrecidos por laempresa son entregados al cliente confacilidad.2285 4 3 2 1Siempre Casi Casi Nunca NoSiempre NuncaAplica

229N° Ítems (Clientes) / Marca:Interno ( ) - Externo ( )17 La empresa le brinda los suficientesconocimientos para difundir los planessociales desarrollados.18 La empresa le brinda las suficientesherramientas para difundir los planessociales desarrollados.19 La empresa le garantiza capacitacióncontinua para brindar un mejor servicio a lacomunidad.20 Es apoyado por parte de la empresa paralograr los objetivos de los planes sociales.21 Pertenecer a esta empresa le otorga,además de beneficios económicos,beneficios para el crecimiento personal.22 Recibe realimentación por las tareasefectuadas en los planes sociales.23 Recibe realimentación por los avancesalcanzados en los planes sociales.24 Tiene fácil acceso a canales decomunicación para exponer sus inquietudeso planteamientos que ayuden a mejorar losplanes sociales desarrollados.25 La empresa vela por el bienestar de lascomunidades.26 El personal de la empresa le ofreceinformación referente al funcionamiento delos planes sociales.5 4 3 2 1Siempre Casi Casi Nunca NoSiempre NuncaAplica

230ANEXO C:JUICIO DE EXPERTOS

231ANEXO CJUICIO DE EXPERTO1.1 Considera que los ítems son pertinentes con el objetivo relacionado de forma:Suficiente ___Medianamente Suficiente ___Insuficiente ___Observación:_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________1.2 Considera que los ítems son pertinentes con las dimensiones y sub-dimensionesrelacionadas de manera:Suficiente ___Medianamente Suficiente ___Insuficiente ___Observación:_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________1.3 Considera que los ítems son pertinentes con los indicadores relacionado de forma:Suficiente ___Medianamente Suficiente ___Insuficiente ___Observación:_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2321.4 En líneas generales, considera que los indicadores de las variables están inmersosen su contexto teórico de manera:Suficiente ___Medianamente Suficiente ___Insuficiente ___Observación:_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________1.5 Considera que los ítems están redactados de manera:Suficiente ___Medianamente Suficiente ___Insuficiente ___Observación:_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________1.6 ¿Considera el instrumento válido?Si___No___Muchas Gracias por su colaboración___________________Firma del experto____________________Fecha

233ANEXO D:TABLA DE CONSTRUCCIÓN

Marketing Social CorporativoEstrategias de Gestión de Marketing Social234TABLA DE CONSTRUCCIÓN DEL CUESTIONARIO GRUPO “A”Objetivo General: Analizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en el Sector Farmacéutico del Municipio Maracaibo –Estado ZuliaVariableDimensionesIndicadores Preguntas OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓNObjetivosEspecíficosAnalizar lasestrategias degestión deMarketingdiseñadas por lasempresas del sectorfarmacéutico parapromover suparticipación ycompromiso con losprogramas deayuda social através de su razónsocial y económica.Sub-DimensionesMezcla demarketingsocialComposicióndel producto oidea social.Determinacióndel valormonetario delproducto oidea social.Disposiciónfísica de losproductos oideas sociales.Plan depromoción dela ideaLas acciones sociales formanparte de la visión y misión dela empresa.La empresa donde trabaja, lomotiva a crear, plantear ydesarrollar Planes deMarketing Social Corporativo(MSC).Se realizan estudios previospara determinar el objetivo eimpacto social de los Planesde MSC.La empresa poseeconocimientos en relación a laproblemática social o productoque desea posicionar en lacomunidad.El producto o idea socialconcebido en el Plan de MSCes diseñado con base a lasexpectativas de la comunidad.La empresa contempla losrecursos necesarios para laconsecución de los planesEl producto o idea socialconcebido en el Plan de MSCes diseñado con base a lasexpectativas de la comunidad.El precio del producto o ideasocial se basa en los costosen los que se incurre.El precio del producto o ideasocial están basados en losprecios de la competencia.Dispone la empresa deespacio físico destinado a losproductos sociales.La empresa contempla formasaccesibles de entregar losproductos sociales.La empresa define los mediose instrumentos para dar aconocer el producto social.A NA A NA A NA A NA

Marketing Social CorporativoEstrategias de Gestión de Marketing Social235Objetivo General: Analizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en el Sector Farmacéutico del Municipio Maracaibo –Estado ZuliaVariableDimensionesIndicadores Preguntas OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓNObjetivosEspecíficosAnalizar lasestrategias degestión deMarketingdiseñadas por lasempresas del sectorfarmacéutico parapromover suparticipación ycompromiso con losprogramas deayuda social através de su razónsocial y económica.Sub-DimensionesMezcla demarketingsocialPlan depromoción dela idea oproductosocial.Forma en laque seadquiere yentrega elproducto oidea social a lapoblación.Talentohumano con elque cuenta laorganizaciónpara elproyectosocial.Se considera la publicidadimpresa un medio para dar aconocer los productos.Se considera los mediosaudiovisuales una alternativade promoción de losproductos.La intención de promocionarlos productos sociales es decrear un verdadero cambio deconducta y actitud hacia losproblemas sociales.Llega a todas las áreas deinfluencia la oferta delproducto social promovida porla empresa.La empresa contempla ladistribución y logística internapara la entrega del producto oidea social.La entrega de los productos oidea social se concibe de unaforma rápida y fácil a lacomunidad.El personal seleccionado parael diseño del producto o ideasocial cuenta con lapreparación necesaria para sucreación.El personal seleccionado parala entrega del producto o ideasocial cuenta con lasherramientas necesarias paraofrecer a los clientes el tratoEl personal que diseña losprocesos en los que se llevaráa cabo el plan de MSC estápreparado para identificar yatender las necesidadessociales.El personal seleccionado paraentregar el producto tiene lacalidad que se necesita paraatender a la poblaciónobjetivo.A NA A NA A NA A NA

Marketing Social CorporativoEstrategias de Gestión de Marketing Social236Objetivo General: Analizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en el Sector Farmacéutico del Municipio Maracaibo –Estado ZuliaVariableDimensionesIndicadores Preguntas OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓNObjetivosEspecíficosAnalizar lasestrategias degestión deMarketingdiseñadas por lasempresas del sectorfarmacéutico parapromover suparticipación ycompromiso con losprogramas deayuda social através de su razónsocial y económica.Sub-DimensionesMezcla demarketingsocialPlanificaciónestratégicadel MarketingSocialCorporativoInstalacionesutilizadas parala prestacióndel servicio oentrega delproductosocial.Análisis delentorno.Definición delos objetivosdel proyecto.Diseño deestrategias demarketingsocialcorporativo.La empresa cuenta con loselementos visibles y sensoriosnecesarios en lasinstalaciones en las cuales seplantea la entrega delproducto o idea social.Se contempla el fácil accesodel cliente que adquirirá elproducto o idea socialAl concebirse la idea oproducto social ésta tienecomo objetivo lograr cambiosimportantes en la comunidad.Se lleva a cabo el análisisinterno necesario paraestablecer la auténticadimensión del programaSe lleva a cabo el análisisinterno necesario paraestablecer la auténticadimensión del programa deMSC.En la revisión del entorno secontempla quienes pueden serlos socios del proyecto comoopciones de alianzas para eldesarrollo de los planesLos objetivos diseñados paradesarrollar los planes de MSCestán ajustados a la realidad.Estos objetivos están basadosen acciones concretas dondese puedan comprobar losresultados del proyectoLas estrategias definidas parael logro de los objetivos delplan de MSC se conciben conflexibilidad para adaptarse acualquier cambio en el plan.Dentro del diseño de lasestrategias se contemplan losgrupos de interés a los que laempresa quiere implicar en lacampaña.A NA A NA A NA A NA

Marketing Social CorporativoEstrategias de Gestión de Marketing Social237Objetivo General: Analizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en el Sector Farmacéutico del Municipio Maracaibo –Estado ZuliaVariableDimensionesIndicadores Preguntas OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓNObjetivosEspecíficosAnalizar lasestrategias degestión deMarketingdiseñadas por lasempresas del sectorfarmacéutico parapromover suparticipación ycompromiso con losprogramas deayuda social através de su razónsocial y económica.Sub-DimensionesPlanificaciónestratégicadel MarketingSocialCorporativoAlianzasestratégicasDiseño deestrategias demarketingsocialcorporativo.Establecimiento de losplanes deacciónEjecución ycontrol delplan.Vinculacióndirecta.Dentro del diseño de lasestrategias se contemplan losrecursos de todo tipo,disponibles para lasactividades que se requieran.Dentro del diseño de lasestrategias se contempla laestructura organizativa queserá necesario establecer.Dentro del diseño de lasestrategias se contemplan lossocios estratégicos queestarán involucrados en eldesarrollo del plan de MSC.Dentro del diseño de lasestrategias se contemplan laspolíticas de comunicación adesarrollarse para que todoslos grupos de interésconozcan los avancesEn el plan de acción de laempresa se definen las áreasde actividad o posiblesescenarios en los que sepodrá sostener su desarrollo.Los objetivos planteados en elprograma, dentro del plan deacción, están alineados a laconsecución del objetivogeneral del proyecto o planDentro de la ejecución de losplanes de MSC se contemplael asesoramiento externo deexpertos en el área querespalden el proyecto.Dentro del control de losplanes de MSC se contemplael asesoramiento externo deexpertos en el área querespalden el proyecto.La intención de los programasde MSC de su empresa es elde vincularse directamentecon el entorno o problemáticasocial.A NA A NA A NA A NA

Modalidad de participación del sector privadoMarketing Social CorporativoMarketing de Relaciones238Objetivo General: Analizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en el Sector Farmacéutico del Municipio Maracaibo –Estado ZuliaVariableDimensionesIndicadores Preguntas OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓNObjetivosEspecíficosSeñalar cómo lasalianzas de lasempresas del sectorfarmacéutico conproveedores yorganizaciones nogubernamentales(ONGS) fortalecelos programas yplanes de ayuda ala comunidad..Sub-DimensionesAlianzasestratégicasApoyo atercerosVinculacióndirecta.Sentido deresponsabilidad.Constancia.Beneficiomutuo.Crecimientosostenido.Patrocinios.Donacionesen efectivo.Premios ybecas.Donación deproductos yservicios.Voluntariadocorporativo.Uso derecursos einstalacionesde la empresaLa intención de los programasde MSC de su empresa es elde vincularse directamentecon el entorno o problemáticaLa intención de los programasde MSC de su empresa es elde aportar un verdadero valoral cliente con sentido deresponsabilidad.La constancia en laparticipación de losprogramas sociales esimportante para la empresa.Obtener beneficio entre laspartes involucradas en elproyecto social es el resultadoesperado por la empresa.El crecimiento sostenido formaparte de las necesidadesidentificadas en los proyectossociales de la empresa.Dentro del desarrollo de losplanes de MSC se contemplala modalidad de apoyo aentidades sin fines de lucro.La empresa contempla suaporte a través del patrocinio.La empresa contempla suaporte a través de lasdonaciones en efectivo.La empresa contempla suaporte a través de los premiosy becas.La empresa contempla elapoyo a través de la donaciónde productos y servicios.La empresa contempla suaporte a través delvoluntariado corporativo.La empresa contempla suaporte a través del uso derecursos e instalaciones de laempresa.A NA A NA A NA A NA

Marketing Social CorporativoModalidad de participación del sector privado239Objetivo General: Analizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en el Sector Farmacéutico del Municipio Maracaibo –Estado ZuliaVariableDimensionesIndicadores Preguntas OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓNObjetivosEspecíficosSeñalar cómo lasalianzas de lasempresas del sectorfarmacéutico conproveedores yorganizaciones nogubernamentales(ONGS) fortalecelos programas yplanes de ayuda ala comunidad..Sub-DimensionesApoyo atercerosGestiónCompartidaMercadeoFilantrópico.AlianzastemporalesConvenios decooperacióninterinstitucionales.Asociacionesempresarialesdemembrecía.La empresa contempla suaporte a través del mercadeofilantrópico o asociado acausas.Dentro del desarrollo de losplanes de MSC se contemplala modalidad de gestióncompartida para desarrollarplanes con fines sociales.La gestión compartida queimparte la empresa es através de las alianzastemporales con otrasempresas u organizacionesempresariales.La gestión compartida queimparte la empresa es através de los convenios decooperacióninterinstitucionales o tambiénllamados conveniosmultiactores.Para generar utilidad colectivaa través de los convenios decooperación interinstitucionalla empresa actúa comoagente financiador.Para generar utilidad colectivaa través de los convenios decooperación interinstitucionalla empresa actúa comoagente ejecutor.Para generar utilidad colectivaa través de los convenios decooperación interinstitucionalla empresa actúa comoagente controlador.La gestión compartida queimparte la empresa es através de las asociaciones demembrecía entre empresas uorganizaciones, tambiénconocida como asociación demiembros.A NA A NA A NA A NA

Nivel de PercepciónMarketing Social CorporativoModalidad de participación del sectorprivado240Objetivo General: Analizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en el Sector Farmacéutico del Municipio Maracaibo –Estado ZuliaVariableDimensionesIndicadores Preguntas OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓNObjetivosEspecíficosSeñalar cómo lasalianzas de lasempresas del sectorfarmacéutico conproveedores yorganizaciones nogubernamentales(ONGS) fortalecelos programas yplanes de ayuda ala comunidad.Determinar el nivel depercepción de losclientes internos y.externos en función delas actividades deresponsabilidad socialy programas de ayudaa la comunidad delsector farmacéutico.Sub-DimensionesGestiónCompartidaEjecuciónpropiaPercepciónclientesinternosPercepciónde clientesexternosAsociacionesempresarialesdemembrecía.Programas yproyectosempresariales.Fundacionescorporativas.Nivel decompromisode la empresacon losempleados enprogramassociales.Asesoramiento en el temasocial para laparticipación.Nivel decompromisode la empresacon losclientes através de losprogramas.Capacidad deentrega de losproductossociales alentorno.La gestión compartida queimparte la empresa es através de las asociaciones demembrecía entre empresas uorganizaciones, tambiénconocida como asociación demiembros.Dentro del desarrollo de losplanes de MSC se contemplala modalidad de ejecuciónpropia para desarrollar planescon fines socialesconvirtiéndose la empresa enel actor.La modalidad de ejecuciónpropia impartida por suempresa es a través deproyectos empresariales.La modalidad de ejecuciónpropia impartida por suempresa es a través defundaciones corporativas.A NA A NA A NA A NA

Ventaja CompetitivaEstrategias de diferenciación241Objetivo General: Analizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en el Sector Farmacéutico del Municipio Maracaibo –Estado ZuliaVariableDimensionesIndicadores Preguntas OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓNObjetivosEspecíficosIdentificar lasestrategias dediferenciacióncontempladas dentrode los planes deMarketing SocialCorporativo diseñadospor las empresas delsector farmacéuticocomo factores clavespara la competitividady el éxito.Sub-DimensionesFormas básicasdediferenciaciónPrestigio oimagen demarcaSensibilidadsocialCompromisosocial yeconómicoTecnologíaInnovaciónCaracterísticasdel productosocialServicio alclienteDistribución.El objetivo de crear unaestrategia de diferenciación,dentro del plan de MSC, sebasa en la necesidad de lograruna ventaja competitiva.Dentro del diseño de lasestrategias de diferenciaciónse contempla el que tiene laempresaLa empresa enfoca susestrategias de diferenciaciónen la sensibilidad social.La empresa enfoca susestrategias de diferenciaciónen la sensibilidad socialLa empresa enfoca susestrategias de diferenciaciónen el compromiso social.La empresa enfoca susestrategias de diferenciaciónen el compromiso económico.Es contemplada la tecnologíacomo elemento diferenciadoren la selección de losproductos a comercializar enel plan de MSC.La innovación es tomada encuenta por la empresa comoforma básica de diferenciaciónen el diseño del productosocial.Las características o atributosde los productos sociales sontomados en cuenta comoelementos diferenciadores almomento de diseñarlos.La empresa considera elservicio que se le otorga alcliente al momento de adquirirel producto social, como unelemento diferenciador.Contempla la empresa lareducción de costos en ladistribución como elementodiferenciador.A NA A NA A NA A NA

Efectividad de las herramientas demediciónVentaja CompetitivaEstrategias de diferenciación242Objetivo General: Analizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en el Sector Farmacéutico del Municipio Maracaibo –Estado ZuliaVariableDimensionesIndicadores Preguntas OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓNObjetivosEspecíficosIdentificar lasestrategias dediferenciacióncontempladas dentrode los planes deMarketing SocialCorporativo diseñadospor las empresas delsector farmacéuticocomo factores clavespara la competitividady el éxito.Analizar la efectividadde las herramientasde medicióndiseñadas por lasempresas del sectorfarmacéutico quepermiten conocer elaporte social yeconómico que losprogramas deMarketing Socialgeneran al sector.Sub-DimensionesGeneraciónde valorMedidas decontrol en elproceso demarketingsocialcorporativoCompetenciasdistintivas(Calidad,tiempo ycostos)Negociaciónconproveedores -AlianzasNegociacióncon clientesMargen dedifusiónInversión enprogramassocialesDentro de las competenciasdistintivas, la calidad formaparte de la estrategia dediferenciaciónDentro de las competenciasdistintivas, es el tiempo uno delos factores más importantesdentro de la estrategia dediferenciación.En el papel que tiene laempresa como agente decambio, se contempla a lasalianzas con proveedorescomo estrategia dediferenciación.En el papel que tiene laempresa como agente decambio, se contempla a lasalianzas con institucionescomo estrategia dEn el papel que tiene laempresa como agente decambio, se contempla a lasalianzas con los clientes comoestrategia de diferenciación.En cuanto al margen dedifusión del producto social, setoma en consideración laevaluación cognitiva comoherramienta para sabercuánto se conoce del mismo.En el margen de difusión delproducto social, se toma enconsideración la evaluación dela adopción del productoEn cuanto a la inversión de losprogramas sociales, se realizauna evaluación de la mismaen las distintas etapas deldesarrollo del programa.La finalidad de la evaluaciónde la inversión en losprogramas sociales es poderdeterminar el grado deinversión versus los logrosA NA A NA A NA A NA

Ventaja CompetitivaEfectividad de las herramientas de medición243Objetivo General: Analizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en el Sector Farmacéutico del Municipio Maracaibo –Estado ZuliaVariable Objetivos DimensionesIndicadores Preguntas OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓNEspecíficosAnalizar la efectividadde las herramientasde medicióndiseñadas por lasempresas del sectorfarmacéutico quepermiten conocer elaporte social yeconómico que losprogramas deMarketing Socialgeneran al sector.Fuente: Contreras (2012).Sub-DimensionesMedidas decontrol en elproceso demarketingsocialcorporativoEsquema deevaluación yretroalimenta-ciónRendimientode la inversiónBeneficiosocialTasa deadopción delproducto social(Comunidades).Evaluacióncuantitativa.EvaluacióncualitativaUn principio determinante enel diseño de los programassociales es velar por elrendimiento de la inversión.La empresa evalúa que losrecursos se utilicen de unamanera eficiente, lograndomás inclusión con la menorinversión posible.Es un objetivo registrar a lascomunidades beneficiadascon los programas sociales.Se contempla ladeterminación de la tasa deadopción de los planessociales actuales paradeterminar las proyeccionesnecesarias de los planessociales futuros.Se evalúa el impacto que hangenerado los programassociales sobre la comunidad.Se evalúa el impacto que hangenerado los programas haciadentro de la organización, queactúa como agente de cambio.Con respecto a los esquemasde evaluación yretroalimentación, la empresautiliza la evaluacióncuantitativaCon respecto a los esquemasde evaluación yretroalimentación, la empresautiliza la evaluacióncuantitativaA NA A NA A NA A NA

Marketing Social CorporativoEstrategias de gestión de marketing Social244ObjetivosEspecíficosTABLA DE CONSTRUCCIÓN DEL CUESTIONARIO GRUPO “B” y “C”Objetivo General: Analizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en el Sector Farmacéutico del Municipio Maracaibo –Estado ZuliaVariableDimensionesIndicadores Preguntas OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓNAnalizar lasestrategias de gestiónde Marketingdiseñadas por lasempresas del sectorfarmacéutico parapromover suparticipación ycompromiso con losprogramas de ayudasocial a través de surazón social yeconómica.Sub-DimensionesMezcla demarketingsocialPlanificaciónestratégicadel MarketingComposicióndel producto oidea social.Determinacióndel valormonetario delproducto oidea social.Disposiciónfísica de losproductos oideas sociales.Plan depromoción dela idea oproductosocial.Forma en laque seadquiere yentrega elproducto oidea social a lapoblación.Talentohumano con elque cuenta laorganizaciónpara elproyectosocial.Instalacionesutilizadas parala prestacióndel servicio oentrega delproductosocial.Análisis delentorno.Definición delos objetivosdel proyecto.A NA A NA A NA A NA

Marketing Social CorporativoModalidad de participación del sector privadoEstrategias de gestión de marketingSocial245Objetivo General: Analizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en el Sector Farmacéutico del Municipio Maracaibo –Estado ZuliaVariableDimensionesIndicadores Preguntas OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓNObjetivosEspecíficosAnalizar lasestrategias de gestiónde Marketingdiseñadas por lasempresas del sectorfarmacéutico parapromover suparticipación ycompromiso con losprogramas de ayudasocial a través de surazón social yeconómica.Sub-DimensionesPlanificaciónestratégicadel MarketingSocialCorporativoAlianzasestratégicasDiseño deestrategias demarketing socialcorporativo.Establecimiento delos planes deacción.Ejecución ycontrol del plan.Vinculacióndirecta.Sentido deresponsabilidad.Constancia.Beneficio mutuo.Crecimientosostenido.A NA A NA A NA A NASeñalar cómo lasalianzas de lasempresas del sectorfarmacéutico conproveedores yorganizaciones nogubernamentales(ONGS) fortalece losprogramas y planesde ayuda a lacomunidad.Apoyo atercerosGestiónCompartidaPatrocinios.Donaciones enefectivo.Premios y becasDonación deproductos yservicios.Voluntariadocorporativo.Uso de recursose instalacionesde la empresaMercadeoFilantrópico.Alianzastemporales.Convenios decooperacióninterinstitucionales.Asociacionesempresarialesde membrecía.

Marketing Social CorporativoModalidad de participación del sector privado246Objetivo General: Analizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en el Sector Farmacéutico del Municipio Maracaibo –Estado ZuliaVariableDimensionesIndicadores Preguntas OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓNObjetivosEspecíficosSeñalar cómo lasalianzas de lasempresas del sectorfarmacéutico conproveedores yorganizaciones nogubernamentales(ONGS) fortalece losprogramas y planesde ayuda a lacomunidad.Sub-DimensionesApoyo atercerosGestiónCompartidaEjecuciónpropiaPatrocinios.Donacionesen efectivo.Premios ybecasDonación deproductos yservicios.Voluntariadocorporativo.Uso derecursos einstalacionesde la empresaMercadeoFilantrópico.Alianzastemporales.Convenios decooperacióninterinstitucionales.Asociacionesempresarialesdemembrecía.Programas yproyectosempresarialesFundacionescorporativas.Los programas socialescreados por la empresa estánorientados a mejorar la calidadde vida de la comunidad.La empresa canaliza losrecursos necesarios para eldesarrollo de planes sociales.La empresa vela por elbienestar de sus empleados.A NA A NA A NA A NA

Marketing Social CorporativoNivel de Percepción247Objetivo General: Analizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en el Sector Farmacéutico del Municipio Maracaibo –Estado ZuliaVariableDimensionesIndicadores Preguntas OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓNObjetivosEspecíficosDeterminar el nivel depercepción de losclientes internos yexternos en función delas actividades deresponsabilidad socialy programas de ayudaa la comunidad delsector farmacéutico.Sub-DimensionesPercepciónclientesinternosNivel decompromisode la empresacon losempleados enprogramassociales.Asesoramientoen el tema socialpara laparticipación.Las acciones sociales de laempresa reflejan claramentesu gestión hacia lacomunidad.Los planes sociales queofrece la empresa sonsatisfactorios.Los beneficios derivados delas acciones sociales de laempresa son suficientes parala comunidad.El trato que recibe por partede la empresa es satisfactorioLa empresa realiza eventosespeciales para dar a conocersus iniciativas hacia elbienestar de la comunidad.Es asesorado e informadosobre el tema deresponsabilidad social quepromueve la empresa.Usted es tomado en cuentapara la participación y difusiónde los programas sociales dela empresa.La empresa cuenta con laexperiencia necesaria paradesarrollar programassociales.La empresa cuenta con lacapacidad necesaria paradesarrollar programassociales.La empresa entrega demanera clara toda lainformación correspondiente alproducto o servicio socialLos productos socialesofrecidos por la empresa sonentregados al cliente confacilidad.La empresa le brinda lossuficientes conocimientos paradifundir los planes socialesA NA A NA A NA A NA

Marketing Social CorporativoNivel de Percepción248Objetivo General: Analizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en el Sector Farmacéutico del Municipio Maracaibo –Estado ZuliaVariableDimensionesIndicadores Preguntas OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓNObjetivosEspecíficosDeterminar el nivel depercepción de losclientes internos yexternos en función delas actividades deresponsabilidad socialy programas de ayudaa la comunidad delsector farmacéutico.Sub-DimensionesPercepciónclientesinternosPercepciónde clientesexternosAsesoramientoen el tema socialpara laparticipación.Nivel decompromisode la empresacon losclientes através de losprogramas.La empresa le garantizacapacitación continua parabrindar un mejor servicio a lacomunidad.Es apoyado por parte de laempresa para lograr losobjetivos de los planessociales.Pertenecer a esta empresa leotorga, además de beneficioseconómicos, beneficios parael crecimiento personal.Recibe realimentación por lastareas efectuadas en losplanes sociales.Recibe realimentación por losavances alcanzados en losplanes sociales.Tiene fácil acceso a canalesde comunicación para exponersus inquietudes oplanteamientos que ayuden amejorar los planes socialesdesarrollados.Conoce los programassociales que la empresadesarrolla para la comunidadLos programas socialescreados por la empresa estánorientados a mejorar la calidadde vida de la comunidadLa empresa vela por elbienestar de sus clientesLas acciones sociales de laempresa reflejan claramentesu gestión hacia lacomunidad.Los planes sociales queofrece la empresa sonsatisfactorios.Los beneficios derivados delas acciones sociales de laempresa son suficientes parala comunidad.A NA A NA A NA A NA

Ventaja CompetitivaEstrategias de diferenciaciónMarketing Social CorporativoNivel de Percepción249Objetivo General: Analizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en el Sector Farmacéutico del Municipio Maracaibo –Estado ZuliaVariableDimensionesIndicadores Preguntas OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓNObjetivosEspecíficosDeterminar el nivel depercepción de losclientes internos yexternos en función delas actividades deresponsabilidad socialy programas de ayudaa la comunidad delsector farmacéutico.Identificar lasestrategias dediferenciacióncontempladas dentrode los planes deMarketing SocialCorporativo diseñadospor las empresas delsector farmacéuticoSub-DimensionesPercepciónde clientesexternosFormas básicasdediferenciaciónCapacidad decreación yentrega de losproductossociales alentorno.Prestigio oimagen demarcaSensibilidadsocialCompromisosocial yeconómicoTecnologíaInnovaciónCaracterísticas del productosocialServicio alcliente.La empresa realiza eventosespeciales para dar a conocersus iniciativas hacia elbienestar de la comunidad.Es asesorado e informadosobre el tema deresponsabilidad social quepromueve la empresa.La empresa entrega demanera clara toda lainformación correspondiente alproducto .Los productos socialesofrecidos por la empresa sonentregados al cliente confacilidad.Tiene fácil acceso a canalesde comunicación para exponersus inquietudes oplanteamientos que ayuden amejorar los planes socialesdesarrollados.La empresa vela por elbienestar de las comunidadesEl personal de la empresa leofrece información referente alfuncionamiento de los planessociales.A NA A NA A NA A NA

Ventaja CompetitivaEstrategias de diferenciación250Objetivo General: Analizar el Marketing Social Corporativo como una ventaja competitiva en el Sector Farmacéutico del Municipio Maracaibo –Estado ZuliaVariableDimensionesIndicadores Preguntas OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓNObjetivosEspecíficosIdentificar lasestrategias dediferenciacióncontempladas dentrode los planes deMarketing SocialCorporativo diseñadospor las empresas delsector farmacéuticocomo factores clavespara la competitividady el éxito.Analizar la efectividadde las herramientasde medicióndiseñadas por lasempresas del sectorfarmacéutico quepermiten conocer elaporte social yeconómico que losprogramas deMarketing Socialgeneran al sector.Fuente: Contreras (2012).Efectividad de lasherramientas demediciónSub-DimensionesGeneraciónde valorMedidas decontrol en elproceso demarketingsocialcorporativoEsquema deevaluación yretroalimenta-ciónCompetenciasdistintivas(Calidad,tiempo ycostos)Negociaciónconproveedores -AlianzasNegociacióncon clientesMargen dedifusiónInversión enprogramassocialesRendimientode la inversiónBeneficiosocialTasa deadopción delproducto social(Comunidades).Evaluacióncuantitativa.EvaluacióncualitativaA NA A NA A NA A NA

251ANEXO E:PRUEBA DECONFIABILIDAD

252ANEXO EPRUEBA DE CONFIABILIDADALFA DE CRONBACH – CUESTIONARIO GERENTES DE MARKETINGResumen del procesamiento de los casosN %Casos Válidos 4 100,0Excluidos(a)0 ,0Total 4 100,0a Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.Estadísticos de fiabilidadAlfa de N deCronbach elementos,872 89

ALFA DE CRONBACH – CUESTIONARIO CLIENTES (INTERNOS-EXTERNOS)253Resumen del procesamiento de los casosN %Casos Válidos 268 100,0Excluidos(a)0 ,0Total 268 100,0a Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.Estadísticos de fiabilidadAlfa de N deCronbach elementos,808 26