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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTAD DE AGRONOMÍADIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOSPROGRAMA: GERENCIA DE AGROSISTEMASEL PROCESO GERENCIAL APLICADO POR LOS PRODUCTORES DE UVA (Vitisvinifera L.) DEL MUNICIPIO MARA DEL ESTADO ZULIATrabajo presentado para optar al grado de Magister Scientiarum en Gerencia de AgrosistemasIng. Agr. María del Pilar SilvaTutor: MC. Ing. Agr. Ángel Gómez DegravesAsesor: MSc. Ing. Agri. Aleida GarcíaMSc. Ing. Agr. Tibisay UrdanetaMaracaibo, octubre de 2011

DEDICATORIAA Dios todopoderoso que guía mis pasos y con su divina bondad me permitió hacer posible unlogro másA mi esposo y mis hijos que son parte de mi vida, y mi motivación para continuarA mi madre y mis hermanos por servirme de apoyo en todo momento

AGRADECIMIENTOIgualmente agradezco a dios por su protección infinitaA los profesores Ángel Gómez y Aleida García por su dedicación y valiosos conocimientosaportados, necesarios para la culminación de esta investigaciónA la profesora Tibisay Urdaneta, por su apoyo académico y logístico en el momento oportunoAl profesor Werner Gutiérrez Decano de la Facultad por ayudarme a realizar el posgradoA Vicky, Yajaira, Ciolys y Belkys por alentarme siempre a seguir para adelanteA las empleadas del Departamento de Fitopatología Yadira, Nedy e Idelma por colaborar en eltraslado hacia el municipio MaraA las empleadas de la Biblioteca de la Facultad de Agronomía, por colaborar cuando necesite dematerial bibliográficoA los productores de uva del municipio Mara por aportar los datos necesarios para suprocesamientoAl Centro Vitícola y Covimara por el apoyo prestado al permitirme usar sus espacios pararealizar algunas entrevistas a los productores-gerentesA todas aquellas personas que de una u otra forma colaboraron en la consecución del logro deesta investigación

Silva, María del P. (2011). “El proceso gerencial aplicado por los productores de uva (Vitisvinifera L.) del municipio Mara del estado Zulia”. Trabajo de grado presentado para optar algrado de Magister Scientiarum en Gerencia de Agrosistemas de la Universidad del Zulia,Facultad de Agronomía. División de Estudios para Graduados. Maracaibo, estado Zulia,Venezuela. 162p.RESUMENLa aplicación de funciones gerenciales por gerentes de unidades de producción agrícola esestratégica para el éxito de la actividad económica desarrollada. El propósito de estainvestigación fue analizar el proceso gerencial aplicado por productores-gerentes de unidades deproducción de uva del municipio Mara, estado Zulia, para ello, se caracterizaron las funciones:planificación, organización, dirección y control, se determinó nivel de aplicación de esasfunciones, tipificación de productores, variables discriminantes y determinación de nudoscríticos, evaluando además algunos aspectos sociales y productivos. Investigación fuedescriptiva-analítica de campo, no experimental, transeccional. Para recolectar datos se empleóun cuestionario con una sección sobre características de productores y unidades de producción y,otra, con las funciones gerenciales evaluadas en una escala tipo Likert de cinco puntos, que midióaplicación gerencial: muy bajo grado (MBG), bajo grado (BG), Ni alto ni bajo grado (NANB),Alto grado (AG) y Muy Alto Grado (MAG). El instrumento fue aplicado a 44 productores, deuna población de 95, validado por cinco expertos, determinándose confiabilidad por alfa deCronbach. Se calcularon estadísticas descriptivas y se encontró que 48% de los gerentes secaracterizaron por aplicar en AG el proceso gerencial y 23% lo hicieron en MBG. La funcióncontrol presentó nivel bajo, mientras que planificación, organización y dirección presentaronnivel moderado. Se obtuvieron tres grupos gerenciales, grupo1 con 25% de productorescaracterizados por nivel bajo de aplicación del proceso gerencial, grupo 2 con 50% deproductores y nivel moderado, grupo 3 con 25% de productores y nivel alto. El mayor número denudos críticos se encontró en planificación, entre ellos ausencia de planes escritos, no elaboraciónde presupuestos, y poca evaluación de opciones de compra de maquinarias y equipos. Seconcluyó que los productores de uva aplicaron moderadamente el proceso gerencial.Palabras clave: proceso gerencial, productores de uva, tipología, nudos Críticos.Email: mpilar@fa.luz.edu.ve

Silva, María del P. (2011). The management process applied by Mara municipality producers ofgrapes (Vitis vinifera L.) in Zulia state. Trabajo de grado presentado en la Universidad del Zulia,Facultad de Agronomía, División de Estudios para Graduados, para optar al grado de MagisterScientiarum en Gerencia de Agrosistemas. Maracaibo, estado Zulia. Venezuela. 162 p.ABSTRACTThe application of management functions for managers of agricultural production units isstrategic to the success of the economic activity. The purpose of this study was to examine themanagement process implemented by grape producers-managers in Mara, planning, organization,direction, and control dimensions, plus some social and productive aspects were evaluated. Thefield research was descriptive-analytic, not experimental, transectional. The data was collectedusing a questionnaire. Question sections were based on producers and production unitscharacteristics, as well as on other management functions evaluated with a Likert scale of fivepoints, which measured the degree of application from very low grade (MBG) low-grade (BG),high or low grade (NANB), High grade (AG) and Very High Degree. The instrument was appliedto 44 producers out of a population of 95, and validated by five experts, reliability wasdetermined by Cronbach's alpha. Degree of management process implementation,characterization of dimentions, producers classification, and critical nodes were determined usingdescriptive statistics and canonical discriminant analysis. It was observed that 48% of themanagers applied management process in higer degree and 23% a in very low grade. The controlfunction has low implementation while planning, organizing, and directing were implemented ina moderate way. Three groups of producers was obtained, the first with 25% of producerscharacterized by low application of process management. The second with 50% and moderateimplementation, and the third with 25% and high application. The largest number of criticalnodes was in planning, including the absence of written plans, not budgeting, and lack ofevaluation of options to purchase machinery and equipment. It was concluded that grapeproducers apply moderately the management process.Keywords: Process management, grape growers, type, critical nodes.Email: mpilar@fa.luz.edu.ve

INDICE GENERALDEDICATORIAPág.AGRADECIMIENTORESUMENABSTRACTINDICE GENERALINDICE DE CUADROSINDICE DE FIGURASINDICE DE ANEXOSINTRODUCCIÓN………………………………………………………………………….. 17I. MARCO TEORICO……………………………………………………………………… 21Antecedentes…...………………………………………………………………………. 21Bases teóricas de la investigación……………………………………………………… 25Aspectos gerenciales de la producción de uva en el estado Zulia…………………... 25Variedades de uva cultivadas en el municipio Mara…………..………………….… 26Gerencia…………………………………………………………………………….. 27Principios gerenciales..……………………………………………………………… 27Proceso gerencial..……………………………………………………………...... 28Enfoques del proceso gerencial…..…………...………………………………..... 29Función gerencial planificación.....……………………………………......... 30Importancia de la planificación………………………..……………….… 31Principios de la planificación…..………………………………………… 31Conocimiento de la misión..…………………………………...……….... 32Conocimiento de la visión..…………………………………...…………. 32Fijación de objetivos……………………………………………………... 32Fijación de metas……….……………………………………………...… 33Fijación de planes…….………………………………………………….. 33Nuevas tecnologías………….………………………………………….... 34Manejo de información…..………………………………………………. 34Elaboración de presupuesto....…………………………………………… 34Manejo de problemas…..………………………………………………… 35

Inversión en maquinarias y equipos…..………………………………….. 35Acceso al crédito………..………………………………………………... 35Función gerencial organización...………………………………………….... 36Importancia de la organización………………………..…………………. 37Organización formal e informal………………………..………………… 37Estructura organizacional…..………………………………………...….. 38Establecimiento de la estructura organizativa por medio deorganigramas…...………………………………………………………… 38Análisis del puesto.………………………………………………………. 38Selección de personal…..……………………………………………….... 39Manejo de los ingresos…..………………………………………...…...... 39Función gerencial dirección………………………………………………… 40Importancia de la dirección…..…………………………………………... 40Toma de decisiones…………………..…………………………………... 41Liderazgo….……………………………………………………………... 41Comunicación..…………………………………………………………... 43Manejo de conflictos……………..………………………………………. 43Función gerencial control………..………………………………………….. 44Importancia del control……..……………………………………………. 44Registros contables……..…………………………………...………….... 45Desempeño….………….……………………………………………….... 45Evaluación de resultados.……….……………………………..………... 45Insumos……………….………….………………………………………. 46Registros informáticos…….……………………………………………... 46Inventarios………………………………………………………….……. 46Acciones correctivas………….………………………………………….. 47Supervisión de actividades………….………………………………….... 47Evaluación de maquinarias y equipo…………….………………...……. 48Dimensión social….……………………………………………………….... 48Dimensión productiva…………………………………………………….… 48Sistemas de variables…..……………………………………………………….... 49Variable……………………………………………………………………... 50Definición conceptual……………………………………………………. 50

Definición operacional….………………………………………………... 50II. MARCO METODOLOGICO………………………………………………………........ 52Delimitación de la investigación…………...…………………………………………... 52Tipo de investigación...………………………………………………………………… 52Diseño de la investigación……………………………………………………………... 53Población……………………………………………………………………………….. 53Diseño de la muestra...………………………………………………………………..... 53Técnica e instrumento de recolección de datos…..……………………………………. 54Validez y confiabilidad del instrumento………………………...…………………...… 54Técnicas de procesamiento y análisis de los datos…………………………………..… 56III. RESULTADOS Y DISCUSION……………………………………………………….. 61Caracterización de las funciones gerenciales…..…………………………………........ 61Planificación………………………………………………………………………… 61Conocimiento de la misión y visión……………………………………………... 63Fijación de objetivos……………….…………………………………………….. 64Fijación de metas………………………………………………………………… 64Fijación de planes………………………………………………………………... 65Nuevas tecnologías……………………………………………………………..... 66Manejo de la información……………………………………………………....... 67Elaboración del presupuesto……………………………………………………... 69Manejo de problemas …………………………………………………………… 70Inversión en maquinarias y equipos……………………………………………... 71Acceso al crédito………………………………………………………………… 72Organización……………………………………………………………………....... 73Estructura organizativa…………………………………………………………... 74Análisis del puesto……………………………………………………………..... 75Selección de personal…………………………………………………………..... 77Manejo de ingresos………………………………………………………………. 78Dirección………………….……..………………………………………………….. 79Toma de decisiones………………………………………………………………. 80Liderazgo…………………………………………………………………...……. 81Comunicación…………………………………………………………………..... 84

Manejo de conflictos…………………………………………………………...... 85Control…………………………………………………………………………….... 86Registros contables……...……………………………………………………...... 87Desempeño……...……………………………………………………………...... 88Evaluación de resultados………...………………………………………………. 89Insumos………………………………………………………………………....... 90Registros informáticos…………………………...……………………………..... 91Inventarios…….………………………………………………………………… 92Acciones correctivas……………..……………………………………………… 93Supervisión………..…………………………………………………………….. 94Evaluación del estado de maquinarias y equipos…….…………………………. 95Nivel de aplicación de las funciones gerenciales y el proceso gerencial………….…... 96Planificación…………………………………….………………………………...... 97Organización……………………………………………………………………….. 100Dirección………….……….……………………………………………………….. 101Control……………….…………………………………………………………….. 103Tipología de los productores-gerentes……………………….…………………........... 105Grupo 1: Productores-Gerentes con baja aplicación del proceso gerencial(BAPG)………………….………………………………………………………...... 107A. Dimensión social……….…………………………………………………….. 107B. Dimensión productiva……………………………….…….………………..... 107C. Función gerencial planificación…………………….………………………... 107D. Función gerencial organización…………,…………………………………... 108E. Función gerencial dirección………………………………………………….. 108F. Función gerencial control…………………………………………………….. 108Grupo 2: Productores-Gerentes con moderada aplicación del proceso gerencial(MAPG)…………………..……………………………………………………….... 109A. Dimensión social…………….……………………………………………….. 109B. Dimensión productiva……………….……………………………………...... 110C. Función gerencial planificación…………………………………………….... 110D. Función gerencial organización………….………………………………….... 110E. Función gerencial dirección……….………………………………………….. 111F. Función gerencial control……….…………………………………………….. 111

Grupo 3: Productores-Gerentes con alta aplicación del proceso gerencial(AAPG)……….…………………………………………………………………...... 112A. Dimensión social……………….…………………………………………….. 112B. Dimensión productiva…………………………….………………………...... 112C. Función gerencial planificación…………………….………………………... 113D. Función gerencial organización……………………………….……………... 113E. Función gerencial dirección…………….…………………………………..... 113F. Función gerencial control…………….……………………………………..... 114Variables que discriminan los grupos formados en la tipología…..…….……………... 119Nudos críticos en el proceso gerencial aplicado por los productores de uva delmunicipio Mara del estado Zulia…………..……………………………….….............. 128Nudos críticos en planificación…………………..…………………………………. 128Nudos críticos en organización……………………..………………………………. 130Nudos críticos en dirección……………………………………………..…………... 131Nudos críticos en control…………………………………………..……………….. 133CONCLUSIONES…………...…………………………………………………………….. 135RECOMENDACIONES……………………………………………………………………. 138INDICE DE FUENTES CITADAS……………………………………………………….... 139APENDICES……………………………………………………………………………….. 144N° 1. Cuestionario para evaluar el proceso gerencial de productores de uva delmunicipio Mara …………...…………………………………................................... 145N° 2. Formato de validación del Instrumento entregado a los expertos en el áreagerencial......................................................................................................................152

INDICE DE CUADROSPagCuadro 1Cuadro 2Cuadro 3Distribución de la superficie cultivada (ha) y producción (Kg) de uva paramesa y vino en el estado Zulia……………………………………………… 26Variedades de uva para mesa y vino que se cultiva comercialmente en elestado Zulia (CORPOZULIA)……………………………………………… 26Denotación y gradación de la escala tipo Likert utilizada para medir elgrado de aplicación del proceso gerencial por los productores de uva delmunicipio Mara……………………………………………………………... 50Cuadro 4 Operacionalización de la variable proceso gerencial……………………….. 51Cuadro 5 Expertos consultados para validar el instrumento.…………………………. 55Cuadro 6Cuadro 7Cuadro 8Cuadro 9Valores estandarizados de Alpha de Cronbach para las funcionesgerenciales…………………………………………………………………... 56Interpretación de las categorías del baremo empleado para determinar elnivel de aplicación de las funciones gerenciales……………………………. 58Interpretación de las categorías del baremo empleado para determinar elnivel de aplicación del proceso gerencial………………………………….... 58Interpretación de las categorías del baremo empleado para determinar losnudos críticos en el proceso gerencial………………………………………. 60Cuadro 10Cuadro 11Cuadro 12Cuadro 13Cuadro 14Cuadro 15Cuadro 16Grado en que los productores de uva del municipio Mara, fijaron planes enlas unidades de producción………………………………………………….. 66Grado en que los productores de uva del municipio Mara manejaroninformación de interés en las unidades de producción…………….………... 68Grado en que los productores de uva del municipio Mara realizaron elmanejo de problemas en las unidades de producción………………………. 70Frecuencia y porcentaje de estructuras organizativas predominantes enunidades de producción de uva del municipio Mara……………………....... 74Grado en que los productores de uva del municipio Mara realizaron análisisdel puesto en las unidades de producción………………………………....... 76Grado en que los productores de uva del municipio Mara afirmaronseleccionar el personal de sus unidades de producción…………………...… 77Grado en que los productores de uva del municipio Mara tomarondecisiones en sus unidades de producción…………………………..…….… 80

Cuadro 17Cuadro 18Cuadro 19Cuadro 20Cuadro 21Cuadro 22Cuadro 23Cuadro 24Cuadro 25Cuadro 26Cuadro 27Cuadro 28Cuadro 29Cuadro 30Cuadro 31Cuadro 32Grado en que los productores de uva del municipio Mara liderizaron en susunidades de producción……………………………………………………... 82Grado en que los productores de uva del municipio Mara se comunicaroncon sus trabajadores en las unidades de producción………………………... 84Grado en que los productores de uva del municipio Mara manejaron losconflictos en las unidades de producción……………………………..…….. 85Grado en que los productores de uva del municipio Mara llevaron registroscontables de las unidades de producción………………………………….... 87Grado en que los productores de uva del municipio Mara evaluaron eldesempeño en las unidades de producción………………………………..… 89Grado en que los productores de uva del municipio Mara aplicaron laevaluación de resultados en las unidades de producción…………………..... 90Valores para las estadísticas descriptivas de la variable procesogerencial…………………………………………………………………….. 96Interpretación de las categorías del baremo empleado para determinar elnivel de aplicación del proceso gerencial…………………………………… 97Baremo para evaluar el nivel de aplicación de la función gerencialplanificación y sus indicadores…………………………………………….... 98Media ponderada y nivel de aplicación de la función gerencial planificacióny sus indicadores…………………………………………………………….. 99Baremo para evaluar el nivel de aplicación de la función gerencialorganización y sus indicadores…………………………………………...…. 100Media ponderada y nivel de aplicación de la función gerencial organizacióny sus indicadores…………………………………………………………….. 101Baremo para evaluar el nivel de aplicación de la función gerencialdirección y sus indicadores……………………….……………………...….. 101Media ponderada y nivel de aplicación de la función gerencial dirección ysus indicadores………………………………………………………….…… 102Baremo para evaluar el nivel de aplicación de la función gerencial control ysus indicadores………………………………………………………………. 103Media ponderada y nivel de aplicación de la función gerencial control y susindicadores…………………………………………………………………... 104

Cuadro 33Estadísticas descriptivas para la variable proceso gerencial en los tresgrupos gerenciales…………………………………………….…………….. 106Cuadro 34 Resultados del análisis de la varianza para la variable proceso gerencial…... 106Cuadro 35Cuadro 36Tipología de los productores de uva en función de la frecuencia obtenidapara la dimensión social……………………………………………….……. 115Tipología de los productores de uva en función de la media aritméticaobtenida para la dimensión productiva………………………………..….… 115Cuadro 37 Resultados para la tipología de la dimensión planificación……………..….. 116Cuadro 38 Resultados para la tipología de la dimensión organización…………..……... 116Cuadro 39 Resultados para la tipología de la dimensión dirección………………….…. 117Cuadro 40 Resultados para la tipología de la dimensión control……………………….. 117Cuadro 41 Indicadores que resultaron apropiados para la variable proceso gerencial…. 118Cuadro 42Cuadro 43Indicadores que resultaron no apropiados para la variable procesogerencial…………………………………………………………………….. 119Valores estadísticos y prueba de hipótesis de las variables canónicas de lafunción gerencial planificación……………………………………………... 120Cuadro 44 Estructura canónica total para la función gerencial planificación…………... 121Cuadro 45Valores estadísticos y prueba de hipótesis para las variables canónicas de lafunción gerencial organización……………………………………………… 122Cuadro 46 Estructura canónica total para la función gerencial organización…………... 122Cuadro 47Valores estadísticos y prueba de hipótesis para las variables canónicas de lafunción gerencial dirección…………………………………………………. 123Cuadro 48 Estructura canónica total para la función gerencial dirección………………. 124Cuadro 49Valores estadísticos y prueba de hipótesis para las variables canónicas de lafunción gerencial control……………………………………………………. 125Cuadro 50 Estructura canónica total para la función gerencial control……………….... 126Cuadro 51 Resumen de las variables discriminantes para las funciones gerenciales…... 127Cuadro 52 Nudos críticos en la función gerencial planificación…………………….…. 128Cuadro 53 Nudos críticos en la función gerencial organización…………………….….. 130Cuadro 54 Nudos críticos en la función gerencial dirección………………………….... 131Cuadro 55 Nudos críticos en la función gerencial control…………………………….... 133

INDICE DE FIGURASPagFigura 1Esquema de las dimensiones e indicadores evaluados en la aplicación delproceso gerencial aplicado por los productores de uva del municipioMara………………………………………………………………………… 49Figura 2 Ubicación geográfica del municipio Mara……………………………..…... 52Figura 3 Escala tipo Lickert…………..……………...………………………………. 57Figura 4Figura 5Figura 6Figura 7Figura 8Figura 9Figura 10Figura 11Figura 12Figura 13Figura 14Figura 15Grado en que los productores de uva del municipio Mara aplicaron lafunción planificación en las unidades de producción..………………....….. 61Grado en que los productores de uva del municipio Mara conocieron lavisión de las unidades de producción…………………………………….… 63Grado en que los productores de uva del municipio Mara conocieron lamisión de las unidades de producción……………………………………... 63Grado en que los productores de uva del municipio Mara fijaron objetivosen las unidades de producción……………………………………………… 64Grado en que los productores de uva del municipio Mara fijaron metas enlas unidades de producción..………………………………………………... 65Grado en que los productores de uva del municipio Mara implementaronnuevas tecnologías en las unidades de producción………………………… 67Grado en que los productores de uva del municipio Mara elaboraronpresupuesto en las unidades de producción………………………………… 69Grado en que los productores de uva del municipio Mara evaluaron lainversión en maquinaria y equipos para las unidades de producción………. 71Grado en que los productores de uva del municipio Mara accedieron acréditos agrícolas en las unidades de producción………………..…………. 72Grado en que los productores de uva del municipio Mara aplicaron lafunción organización en las unidades de producción …………………….... 73Estructuras organizativas predominantes en unidades de producción de uvadel municipio Mara……………………………………………………..….. 75Grado en que los productores de uva del municipio Mara manejaron losingresos en sus unidades de producción……………………………………. 78Figura 16Figura 17Grado en que los productores de uva del municipio Mara aplicaron lafunción dirección en sus unidades de producción……………………...…... 79Grado en que los productores de uva del municipio Mara aplicaron lafunción control en las unidades de producción………………………..…… 86

Figura 18Figura 19Figura 20Figura 21Figura 22Figura 23Figura 24Figura 25Figura 26Figura 27Grado en que los productores de uva del municipio Mara supervisaron laexistencia de insumos en las unidades de producción…………….………... 91Grado en que los productores de uva del municipio Mara llevaron registrosinformáticos en las unidades de producción……………………….……….. 91Grado en que los productores de uva del municipio Mara supervisaron losinventarios en las unidades de producción………………………….…..…. 92Grado en que los productores de uva del municipio Mara aplicaronacciones correctivas………………………………………………………… 93Grado en que los productores de uva del municipio Mara supervisaron lasactividades en las unidades de producción…………………………………. 94Grado en que los productores de uva del municipio Mara, evaluaron elestado de la maquinaria y equipo en las unidades de producción………….. 95Diagrama de Pareto para los nudos críticos obtenidos en la funcióngerencial planificación………………………………………………………. 129Diagrama de Pareto para los nudos críticos obtenidos en la funcióngerencial organización………………………………………………………. 131Diagrama de Pareto para los nudos críticos obtenidos en la funcióngerencial dirección………………………………………………………….. 132Diagrama de Pareto para los nudos críticos obtenidos en la funcióngerencial control…………………………………………………………….. 133

INTRODUCCIÓNLas acciones a emprender dentro de las organizaciones deben concretarse de manera planeada yconvenientemente programadas para que respondan a las necesidades de las mismas, de talmanera, que el personal cuente en el momento oportuno con el conocimiento, los recursos, lashabilidades y las actitudes suficientes y adecuadas, para enfrentar con éxito su trabajo actual yfuturo.El conocimiento sobre manejo estratégico de recursos constituye un aspecto importante dentro delas características que debe tener un gerente, por cuanto, como lo refiere Guerra (2002) losgerentes deben tomar decisiones a fin de seleccionar las mejores alternativas en función de losrecursos disponibles, muchas veces limitados; ameritando para ello, conocer las funciones quedeben llevar a cabo al momento de gerenciar, para tomar la mejor decisión de acuerdo a lasnecesidades y dinámica de la organización, garantizando el éxito de la gestión.La toma de decisiones en las difíciles condiciones económicas, sociales, políticas y competitivasdel país, junto al riesgo que supone la inversión agrícola, impone la necesidad de aplicar unapropiado proceso gerencial en el manejo de cualquier unidad de producción, implementado através de las funciones gerenciales: planificación, organización, dirección y control de todas laslabores del negocio, evaluado fundamentalmente de acuerdo a las características gerenciales y enmenor grado en base a las características sociales y de rendimiento productivo.Toda gerencia está condicionada a la naturaleza misma del negocio, y la empresa agrícola noescapa a esto, por lo que se debe considerar una serie de factores que van implícitos a dichaactividad, principalmente por ser unidades heterogéneas, donde existe riesgo e incertidumbre, alinvolucrar recursos naturales y bióticos como agua, tierra, vegetales y animales, manejados deforma estacionaria, y que requieren de una gran inversión, de lenta recuperación de capital.Además, de sus características sociales muy particulares.La explotación vitícola es considerada como una de las actividades agrícolas con aplicación de unelevado nivel tecnológico, requiriendo, que la persona que las conduce, cuente con una sólidaformación en aspectos gerenciales, afirmando Guerra (2002) que en la actividad agrícola adquieregran importancia la toma de decisiones y el conocimiento del ambiente interno y externo paraprogramar las tareas a realizar, buscando la mejor forma de lograr los objetivo.

En el estado Zulia la producción vitícola genera el 92% de la producción nacional obteniéndoseunos 17 millones de uvas de mesa al año en una superficie de 830 ha, y más de 2 millones de Kgde uva para vino en una superficie cercana a 210 ha, esta actividad se concentra en los municipiosMara, Jesús Enrique. Losada, La Cañada de Urdaneta y Maracaibo (AVEZ, 2008) 1 , resaltandoque la producción de uva en el municipio Mara ha tenido buen desarrollo, con la aplicación de unmayor nivel tecnológico (Aular, 2008).Para el año 2007 el municipio Mara produjo el 89% de uva del estado Zulia (AVEZ, 2008),existiendo en la actualidad un incremento en el número de hectáreas sembradas de uva para vino.La producción es obtenida principalmente por el aporte de pequeños y medianos productores,dedicados tanto al cultivo de uva de mesa como de vino. Se estima, que cerca de unas 2.500familias dependen económicamente de este rubro (AVEZ, 2008).Diversas investigaciones han puesto en evidencia la problemática existente en el país, en cuantoal manejo gerencial observado en diferentes sistemas de producción agrícola, tal como lo refierenNava (1996); Alejua (2002); Márquez (2002); Medina (2005); Vásquez y Berrío (2006); en losque se evidencia que fueron los mismos productores quienes ejercieron las funciones gerenciales,y en muchos casos las realizaron de manera deficiente, concentrando los principales esfuerzos alas actividades productivas, dando poca importancia a los aspectos gerenciales.Pérez (1995) afirmó que los productores frutícolas del municipio Mara, prestaron poca atención ala gestión gerencial, proceso que suele ser realizado por el propio productor (gerente-propietario),que en muchos casos, no dispone de una capacitación gerencial que le permita tomar lasdecisiones más apropiadas para dar un mejor uso a los limitados recursos existentes en lasunidades de producción. También, Molero y col. (2007) señalaron que una de las debilidades quepresentaron los productores de uva del municipio Mara, fue la falta de coordinación para laslabores de comercialización, lo que podría indicar problemas gerenciales.Los diversos estudios realizados a fin de evaluar la problemática de la producción de uva en elmunicipio Mara se han fundamentado en los aspectos de rendimiento productivo, y poco se haprofundizado en las actividades gerenciales que se aplican. En virtud de lo antes expuesto se1 Asociación de Viticultores del estado Zulia (AVEZ). Estadísticas propias, 2008.2

ealizó esta investigación con el propósito de generar algunos aportes desde el punto de vistateórico, metodológico, práctico y social.Desde el punto de vista teórico, se realizó un análisis comparativo-deductivo sobre las prácticasgerenciales que realizaron los productores-gerentes de las unidades de producción de uva, y lasteorías gerenciales propuestas por autores como Munch y García (1997); Robbins (1998, 2004);Koontz (2001); Guerra (2002), entre otros. Evaluando la capacidad para gerenciar las unidades deproducción y la forma en que se aplica el proceso gerencial.Desde el punto de vista metodológico, se propuso una medición cuantitativa a fin de evaluar elgrado de aplicación de las diversas actividades involucradas en cada una de las funcionesgerenciales de planificación, organización y control, que conformaron el proceso gerencial,aportando una escala de medición con un formato del tipo Likert; así como, un baremo paraevaluar los resultados obtenidos.Desde el punto de vista práctico, se recabó información de valor que permitió diagnosticar elestado de aplicación del proceso gerencial, permitiendo conocer los aspectos o actividades quelimitaron el manejo gerencial apropiado de las unidades de producción de uva del municipioMara, así como aquellos que fueron ejecutados de forma aceptable, con lo que se esperaríacontribuir, a través de la publicación y acceso de los productores a los resultados obtenidos, conla mejora del manejo gerencial de las unidades de producción involucradas en el estudio.Desde el punto de vista social, ayudando a reconocer las ventajas y conocimientos gerencialesque implicaría desarrollar la industria vitivinícola existente, que aproveche las bondades delcultivo y el potencial humano que habita en el municipio, generando oportunidades de empleosdirectos e indirectos y mejorando la calidad nutricional de la población infantil, y la calidad devida de los habitantes del municipio, del productor y su grupo familiar.3

Se plantearon los siguientes objetivos:Objetivo generalAnalizar el proceso gerencial aplicado por los productores de uva del municipio Mara, estadoZulia, Venezuela.Objetivos específicos1. Caracterizar las funciones gerenciales de planificación, organización, dirección y control,aplicadas por los productores de uva del municipio Mara.2. Determinar el nivel de aplicación de las funciones y del proceso gerencial de losproductores de uva del municipio Mara.3. Elaborar una tipología de los productores-gerentes de uva del municipio Mara.4. Identificar las variables que discriminaron los grupos formados en la tipología de losproductores de uva del municipio Mara.5. Identificar los nudos críticos en las funciones y en el proceso gerencial de los productoresde uva del municipio Mara.4

MARCO TEORICOEn la presente investigación, se consideró la información obtenida en estudios realizados porotros investigadores, relacionados con las prácticas gerenciales aplicadas en los sistemas deproducción agrícola, también se consideraron bases teóricas precisas para enfocarse en unapostura definida, de acuerdo a los conceptos investigados y su relación con la variable estudiada,para luego poder operacionalizar de manera detallada los elementos involucrados con elconocimiento de la variable proceso gerencial.AntecedentesCarrera y Vázquez (2007) plantearon que los antecedentes deben ser referidos a trabajos previos,que tengan relación con el problema planteado y no una historiografía del tema. Se analizan conla finalidad de conocer la originalidad del tema que se plantea, que enfoque se le va a dar o deaportar nuevos conocimientos. Hernández y col (1998) afirmaron que los antecedentes “sirvenpara estructurar más formalmente la idea de investigación y seleccionar la perspectiva principaldesde la cual se abordará la idea de investigación”.En tal sentido, Medina y col. (2008) caracterizaron las funciones gerenciales, aplicadas en elsistema de producción de plátano, en la zona del sur del Lago de Maracaibo, utilizando el análisisde estadísticas descriptivas tomadas individualmente, para analizar los datos utilizaron valores opuntuaciones obtenidas para cada variable ordenadas en sus respectivas categorías, de acuerdo aesto se consideraron las frecuencias relativas.Concluyeron, que aún cuando estos productores demostraron poco conocimiento de las funcionesgerenciales, puesto que, en planificación, no establecieron políticas y objetivos definidos; enorganización presentaron estructura organizacional poco desarrollada, no presentaron políticaspara el reclutamiento del personal; la dirección resultó limitada, con liderazgo autocrático, nomostraron programas de capacitación y motivación del personal; y el control se realizó de formadeficiente, sin utilización de registros contables que permitieran evaluar los resultadosproductivos y el desempeño del personal; sin embargo, tuvieron potencialidades para gerenciarsus unidades de producción.Desde el punto de vista teórico, la información de Medina y col. (2007) sirvió de apoyo paracomparar los resultados obtenidos en la presente investigación, desde el punto de vista práctico,5

se obtuvo información que permitió inferir sobre el comportamiento gerencial de los productoresen las unidades de producción de plátano pudiéndose utilizar los datos como aporte a lainformación necesaria para esta investigación; sin embargo, los autores del estudio concluyeronque los productores de plátano no aplicaron las funciones gerenciales de planificación,organización, dirección y control, llevándolas de manera deficiente, pero no se mencionó lametodología usada para medir, cuantificar o calificar el hecho de ser deficiente.Así mismo, Medina (2005) al caracterizar el proceso gerencial y la sostenibilidad en el sistema deproducción de plátano en la zona del sur del Lago de Maracaibo, determinó niveles gerenciales yla sostenibilidad de estos sistemas, afirmando que hubo poco conocimiento y manejo del procesogerencial, donde la planificación que se llevó fue de tipo operativa, poco uso de técnicasorganizacionales, el proceso de control fue ineficiente y no existió evaluación de resultados.Al igual que en el estudio anterior sobre los sistemas de producción de plátano, el aporte teóricodel estudio para la presente investigación, radicó en la obtención de información relevante quepermitió generar conocimiento sobre el comportamiento gerencial que presentaron losproductores en esos sistemas de producción, donde se evidenció que la conducción de lasunidades de producción es basada mas en el manejo productivo que en el manejo gerencial, loque generó desde el punto de vista práctico la necesidad de estudiar el comportamiento de losproductores-gerentes de uva en la aplicación del proceso gerencial.Molero y col. (2007) caracterizaron el sistema de producción de uva de vino en el municipioMara, estado Zulia, utilizando la técnica de encuesta para recabar los datos suministrados por losproductores sobre aspectos técnicos y operativos en esas unidades de producción, para describir através de un análisis FODA, las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas existentesdentro del sistema. Concluyendo, que el sistema de producción de uva de vino en el municipioMara estaba formado por cuatro subsistemas interrelacionados que fueron socio-económico,ecológico y de cultivo siendo este compuesto por el subsistema plaga y enfermedades y que laprincipal salida fue la producción de uva de vino para el procesamiento industrial.El estudio de Molero y col. (2007) mostró los conocimientos técnicos y operativos que manejaronlos productores de uva, y que pudieron ser aprovechados de manera práctica para la presenteinvestigación, a la vez que permitió conocer sobre las oportunidades y amenazas presentes en elentorno, información que podría ser utilizada por los mismos productores para aplicar estrategias6

gerenciales que prevengan riesgos futuros. Aún cuando esos autores caracterizaron fue el sistemade producción, donde los productores manifestaron tener más fortalezas, por la experienciagenerada en los años dentro de la actividad productiva, se tuvo un aporte metodológico en elanálisis estratégico FODA realizado, donde la información suministrada generó entonces lanecesidad del presente estudio para conocer como aplicaron el proceso gerencial los productoresde uva.Pérez (1995) al proponer un tipo de modelo gerencial para las unidades de explotación frutícoladel municipio Mara, estado Zulia, sustentado en el enfoque gerencial de la calidad, caracterizó elestilo y la forma de gerencia actual de estos productores, basado en información obtenida a travésde la entrevista directa a los mismos. Concluyó que los productores frutícolas presentaron unestilo gerencial autocrático, manejaron el negocio con poco criterio gerencial, donde lasdecisiones fueron tomadas solo por los propietarios-gerentes, quienes se consideraron como losúnicos responsables y los que "conocen" del negocio frutícola, los cuales aplican sólo losconocimientos adquiridos de la práctica vivencial y tradicional.En esta investigación Pérez (1995) planteó la problemática existente en los fruticultores delmunicipio Mara en cuanto a los procesos que aplicaron y algunos aspectos gerenciales,generando información sobre las debilidades fortalezas y amenazas presentes en estas unidadesde producción que incluyeron algunos productores de uva, lo que analizado desde unaperspectiva real, sirvió para la presente investigación como referencia teórica porque llevó aevaluar y comparar la situación actual existente en los productores de uva del municipio Mara,con respecto al proceso gerencial aplicado.Bermúdez, (2002) revisó y expuso algunos aspectos que orientan sobre la necesidad que tiene elagrogerente de mejorar su desempeño y lograr una mayor eficiencia al momento de gerenciar elnegocio agropecuario, con el fin de lograr su permanencia en el tiempo; señalando, que laactividad ganadera, es un proceso gerencial que implica planificar, organizar, dirigir y evaluartodas las labores para lograr esa permanencia y que cada una de estas funciones repercute en lasiguiente, produciéndose un ciclo, que a medida que se repite permite una continua evaluación yretroalimentación, como un todo conformándose así el proceso gerencial que no puede serconsiderado como tal si se toma de forma aislada.7

El enriquecimiento teórico del trabajo expuesto por Bermúdez (2002) representa un importanteaporte para esta investigación porque a través de él se obtuvo una base de referencia paracomparar el estado en que se encuentra el proceso gerencial aplicado por los productores de uva,así mismo, permitió considerar algunos conceptos que desde el punto de vista metodológicosirvieron para la elaboración del instrumento utilizado en el presente estudio.Alejua (2002) realizó una investigación de tipo exploratorio orientado a la detección deproblemas teórico-prácticos, cuyo propósito fue caracterizar y analizar el proceso gerencialdesarrollado por los productores de maíz del municipio Turén, estado Portuguesa, basada eninformación técnico-económica de las unidades de producción, a través de una encuesta aplicadaa 47 productores de una población de 431 productores en todo el municipio. Encontrando quehubo predominancia de estilo gerencial autocrático, en el cual los productores actúan comodueños y gerentes de las fincas y realizaron todas las funciones gerenciales, sin tenerconocimientos o estudios formales.También se analizó el grado de cumplimiento de las principales funciones gerenciales, y seidentificaron tres niveles gerenciales: el superior, con el menor porcentaje de incidencia (9%) delos productores; el suficiente, que representó la mayor dominancia con un 53% de losproductores; y el deficiente, con un 38%. Se observó también una correlación positiva entre elnivel gerencial y el rendimiento de la producción física de maíz.La investigación de Alejua (2002) destacó la manera de evaluar metodológicamente el proceso enlos productores de maíz a través de la técnica de matriz de estructura lógica (DOPI), que según laautora opera en función de objetivos claramente definidos y garantiza ilación y correspondencia,sirviendo como base para la operacionalización de la variable en la presente investigación,también aportó información desde el punto de vista teórico que sirvió para comparar losresultados obtenidos en el estudio al evaluar el proceso gerencial aplicado por los productores deuva, encontrándose algunas coincidencias en la manera de gerenciar.La atención de cada uno de los aspectos expuestos en las diferentes investigaciones, llevaron aconsiderar la importancia que tiene el conocimiento sobre los aspectos gerenciales para el logrode los objetivos de la empresa. También se evidenció, que la conducción teórica y metodológicade las variables estudiadas, es relevante para la consecución y el éxito de los resultadosobtenidos, que determinaron la viabilidad de la investigación.8

Bases teóricasUn aspecto importante lo constituyó las bases teóricas en las que se enfocó esta investigación,que permitió obtener hallazgos importantes vinculados con el tema. Sin desestimar el estudiosobre los aspectos generales de la producción del cultivo de uva, es importante aclarar que lapresente investigación fue enfocada más hacia los aportes en cuanto a aspectos gerenciales que alos aspectos productivos, cuando se habla de las funciones gerenciales como elementos delproceso gerencial, en términos de una mejor comprensión del tema se asumen los lineamientosplanteados por Munch y García (1997); Robbins (1998, 2005); Guerra (2002); así mismo, seconsideraron algunos aspectos de la teoría de Koontz (2000, 2001) y otros, ya que estos autoreshan estudiado la teoría gerencial, pretendiendo de esta manera describir y explicar el problema.Aspectos generales de la producción de uva en el estado ZuliaEl estado Zulia, cuenta con una superficie de 2.999.244,47 ha de tierras agrícolas, querepresentan el 10% de la superficie nacional, de ese total de superficie agrícola, el municipioMara, ocupa 228.004,72 ha (VI Censo Agrícola, 1998), siendo uno de los municipiosprivilegiados, que se destaca en la producción de frutas, como la guayaba, níspero, mango,cambur, plátano melón, lechosa, níspero, patilla, limón, parchita, uva y otros frutales en menorproporción, presentando buenas condiciones edafoclimáticas, sobre todo, para la producción deuvas, existiendo en los actuales momentos más de mil hectáreas en producción.En este estado, se encuentran sembradas de uva más de 1.000 ha (cuadro 1), en los municipios,Mara, Jesús Enrique Lossada, La Cañada de Urdaneta, Miranda y alrededores de Maracaibo(AVEZ, 2008); por ser un estado agro productor, con ciertas ventajas agroecológicas quefavorecen este cultivo, uno de sus retos sería abastecer la demanda nacional del mercado, ya quecuenta con zonas privilegiadas para la producción de uvas.Se estima una producción de 17 millones de Kg de uva de mesa cada año, en una superficie de830 ha, y una producción superior a los 2 millones de Kg.año -1 de uva para vino, en unasuperficie de unas 210 ha, el 89% fue producido en el municipio Mara (AVEZ, 2008). Otroaspecto importante de esta actividad, es la capacidad generadora de empleos directos, se dice queunas 2.500 familias viven de ella, y unas 6.000 personas se benefician de los empleos indirectosque genera la actividad, el ahorro de divisas, ya que, al autoabastecer el mercado, disminuye la9

importación de este rubro, así como la creación de riqueza y desarrollo en el municipio, (Corzo,2000).Cuadro 1. Distribución de la superficie cultivada (ha) y producción (Kg) de uva para mesa y vino en el estado Zulia.Uva para mesaUva para vinoSuperficie en producción (ha) 800 180Superficie (ha)(Nuevas)30 30Fuente: AVEZ, 2008.Producción (Kg) 17 millones 2 millonesVariedades de uva cultivadas en el municipio MaraEn el cuadro 2, se muestra las variedades de uvas cultivadas por los productores de uva delmunicipio Mara, estas variedades son producidas por sus ventajas agroecológicas, consiguiendouna buena adaptación a las condiciones edáficas de la zona, que manejadas de forma apropiadaproducen buenos rendimientos. Los productores de uva, tienen un mercado seguro para susproductos, pero se debe orientar a la búsqueda de la eficiencia dentro de cada una de las unidadesde producción, con el fin de darle importancia a la gestión gerencial, aprovechando al máximo losrecursos disponibles para lograr una gestión exitosa que conlleve a la permanencia del negocioagrícola en el tiempo.Cuadro 2. Variedades de uva para mesa y vino que se cultiva comercialmente en el estado Zulia.Variedad de mesaMichel PalieriAlphonse LavalleeItaliaDatalRed GlobeCardinalFuente: Urdaneta, (2006).Variedad de vinoMalvasiaTempranilloFrench ColombardGerenciaKoontz (2001) refiere que la gerencia es un organismo social, y la forma de cómo alcanzarobjetivos, tomando en cuenta la habilidad del gerente para conducir a sus integrantes,considerando el manejo del talento humano. Más tarde Koontz y Weihrich (2004) reforzaron esta10

definición refiriendo que la gerencia es manejar los recursos con eficiencia para lograr losobjetivos y metas de la organización, para conseguir el bienestar de todos sus integrantes.Principios gerencialesSegún Bermúdez (2005) cuando el gerente demuestra conocimiento y disciplina en la actividadque está ejecutando genera confianza en el entorno, lo que es positivo para la sobrevivencia delmismo, y debe ser fortalecido con el fin de crecer y mantenerse en el tiempo, señalando además,que el negocio agropecuario es un modo de vida de una gran población y aún cuando se ha dadopoca importancia a la actividad gerencial se han encontrado empresas que en épocas difícilescrecen y otras sobreviven o perecen dependiendo de la habilidad y capacidad del productor paragerenciar, que conociendo el riesgo que implica la inversión en la actividad agropecuaria ameritausar criterios gerenciales de alto nivel, aunado a un eficiente manejo de los recursos paramantener una buena rentabilidad del negocio.Para Fayol (1916) las teorías administrativas pueden ser aplicables tanto a empresas complejascomo a pequeñas empresas, siendo el primero en reglamentar el comportamiento gerencial,estableciendo los principios administrativos. Sin embargo, en la actualidad, la gerencia debesaber adecuar estos principios a la realidad debido a lo cambiante del entorno y al dinamismo delmercado al cual debe enfrentarse, por lo que debe considerar la adopción de tecnología y la tomade decisiones rápidas y en el momento oportuno. Los principios establecidos fueron:1. División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficienciadesempeñarán su oficio. En los sistemas agrícolas no se aplica en algunos casos por la mismadinámica del sistema.2. Autoridad: los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas, pero deben tenerliderazgo.3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios quegobiernan la misma.4. Unidad de dirección: las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por unsolo gerente que use un solo plan.5. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particularsolamente de una persona.11

6. Subordinación de interés individual al bien común: en cualquier empresa el interés de losempleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados comopara los patronos.8. Centralización: los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitandar a sus empleados autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.9. Jerarquía: la línea de autoridad en una empresa representada hoy generalmente por cuadros ylíneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los nivelesmás bajos de la empresa.10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momentoadecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados paraél.11. Equidad: los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.12. Estabilidad del personal: una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para eleficiente funcionamiento de una organización.13. Iniciativa: debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aúncuando a veces se cometan errores.14. Espíritu de equipo: promover el espíritu de equipo dará a la empresa un sentido de unidad.Utilizar el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito,siempre que fuera posible.Proceso gerencialCuando se plantea la definición de proceso gerencial, cada autor lo hace de acuerdo a superspectiva:Según Fayol (1916) es el proceso de organización y empleo eficiente de los recursos para lograrlos objetivos propuestos, pero tomando en cuenta las seis funciones de la empresa (técnicas,comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas). Siendo las funcionesadministrativas las que coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa.Fayol (1916) considerado como el padre de la administración clásica, sostiene que las funcionesadministrativas constituyen el punto clave para ejercer el proceso administrativo, aún cuando las12

otras cinco funciones de la empresa deben ser consideradas, estas no operan sin las funcionesadministrativas.Robbins (1998) al igual que Munch y García (1997) definieron el proceso gerencial como unconjunto de decisiones y acciones que deben tomar los gerentes al momento de realizar susfunciones, resumiéndolas en planificar, organizar, dirigir y controlar; es decir, integran la funciónde coordinación establecida por Fayol (1916) dentro de la planificación y organización,coordinando de manera general las cuatro funciones para que se puedan lograr las metas de laorganización, actuando como un proceso continuo. Koontz (2001) además de coincidir con Fayol(1916) introdujo el elemento social tomando en cuenta el talento humano para alcanzar las metas.Se observó, que cada uno de estos autores le introduce un nuevo elemento al concepto emitidoFayol (1916) lo analiza desde la perspectiva de considerar la eficiencia de los recursosdisponibles y la buena marcha de las funciones como tal; es decir, la manera operativa de manejarlas funciones; Robbins (1998) lo presenta como las decisiones y acciones que se deben tomar demanera coordinada y Koontz (2001) le introduce el elemento humano.Enfoques del proceso gerencialActualmente, además de los teóricos ya enunciados, existen investigadores como Márquez(2002), Bermúdez (2005) y Rodríguez (2005), que han estudiado sobre los procesosadministrativos, considerando dentro de sus enfoques la realidad humana de todos los sujetos queintegran las organizaciones, tomando en cuenta beneficios sociales que producirán un climafavorable dentro de las mismas, ya que para el éxito de la gerencia en una organización laparticipación, dedicación y compromiso de cada una de las personas que trabajen en ella haráposible el logro de las metas planteadas.A tal efecto, Rodríguez (2005), sigue los lineamientos de Robbins (1998) al señalar losiguiente:En el proceso gerencial, es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cadafunción del proceso separadamente, pero como resultado podría parecer que es unaserie de funciones individuales, aún cuando no es así, porque se interrelacionan,pero para que el proceso pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cadaparte componente discutida en particular; en la práctica, un gerente puede ejecutar13

simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatrofunciones.Ahora bien, estas funciones gerenciales involucran una serie de elementos que son deimportancia para el buen funcionamiento o el éxito de la organización. Para ello, nonecesariamente el proceso gerencial debe ser llevado de la misma forma en las diferentesorganizaciones, ya que en la actividad agrícola depende de otros factores como son: la forma decontratación de sus empleados, las circunstancias que se presenten, la cultura, las políticas delgobierno y de las necesidades económicas y sociales del ambiente en el cual se desarrollen lasmismas.Tomando en cuenta esos elementos o componentes estructurales del proceso gerencial, el interéses conocer la relación existente entre las dimensiones y los indicadores que componen la variableestudiada de acuerdo a los análisis teóricos de los autores citados. Para ello, se consideran losindicadores de cada una de las funciones.Función gerencial planificaciónRobbins (2005) define la planificación como la función en la que se deben definir metas y fijarestrategias para alcanzarlas. Koontz (2001) y Guerra (2002) consideran que para llevar a cabo laplanificación es de vital importancia tener clara la misión de la empresa, es decir ¿Para qué seestá operando? ¿Cuál es la razón de ser de la organización?.A tal efecto, la planificación es la función en la cual se definen las metas y objetivos, se trazanplanes y estrategias para alcanzar esos objetivos, integrando y coordinando las actividades arealizar, teniendo clara la misión y visión de la organización así como los recursos necesariospara cumplir con los planes programados, ya que, con una buena planificación se logra aumentarla eficiencia en la tarea realizada; de esta manera se tiene conocimiento de lo que se quiere, parapoder realizar el control, es decir, poder medir lo que se logró con lo que se planificó. Para ellodebe existir flexibilidad en lo planificado de tal manera de poder enfrentar los cambiosinesperados en el entorno en el que opera la organización.Particularmente en la actividad agrícola se deben establecer planes que puedan ser adaptados deacuerdo al desenvolvimiento de la actividad productiva por que se trabaja con elementosnaturales que cambian a lo largo de toda la actividad.14

Munch y García (1997) al igual que Robbins (1998) y Koontz (2001) dan importancia alestablecimiento de objetivos, y las estrategias que se siguen para conseguirlos, las decisiones másadecuadas y la previsión de situaciones futuras para anticipar hechos inciertos, claro está, queninguna organización es igual a otra, por lo tanto, cada una definirá objetivos y estrategias deacuerdo a su interés especifico.Importancia de la planificaciónLos autores referidos, consideran que la planificación es esencial para el adecuadofuncionamiento de cualquier grupo social, ya que se prevén las contingencias y cambios futuros ylas medidas para afrontarlas con mayor garantía de éxito, es por ello que propicia el desarrollo dela empresa al utilizar racionalmente los recursos, reduciendo los niveles de incertidumbre, a lavez que mantiene en las personas visión futurista.Otra característica importante es que crea un sistema racional para la toma de decisiones,reduciendo al mínimo los riesgos y aprovechando al máximo las oportunidades, estableciendo asílas bases a través de las cuales opera la organización.Principios de la planificaciónMunch y García (1997), sostuvieron que la planificación debería seguir ciertos principios comoson:1. Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas queactúen en el ambiente.2. Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos y no enopiniones subjetivas.3. Flexibilidad: establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas.4. Unidad: todos los planes de la empresa deben integrarse en un plan general y dirigirse al logrode los propósitos y objetivos generales.5. Del cambio de estrategias: en algunas ocasiones cuando un plan se extiende a largo plazo esnecesario realizar cambios para lograr los objetivos.Para analizar la función se consideraron una serie de conceptos que llevaran a optimizarla, ydisponer de un conocimiento preciso acerca de que les corresponde hacer a los gerentes para15

ealizar una buena planificación. En este estudio se utilizaron indicadores para cada función,extraídos de la teoría gerencial propuesta por los autores tratados, entre los indicadores deplanificación están:Conocimiento de la misión: Guerra (2002) consideró que la misión es la razón de ser de laempresa y que ésta se determina cuando se han estudiado las amenazas y oportunidades delentorno, considerando sólo las pertinentes. Para David (1997) la declaración formal de la misióndefine el propósito de una organización, tanto para los gerentes como para los empleados, debidoa que los enfoca en una dirección estratégica, él opina, que al sentarse a declarar por escrito lamisión esclarecen cuales son los valores de la organización. En este sentido, cada autor tiene unavisión especifica del concepto, Guerra (2002) lo enfoca hacia la influencia del entorno, David(1997) lo enfoca hacia la participación y el valor de la gente.En todo caso, es importante que el gerente y los trabajadores tengan conocimiento de cuál es lamisión de la organización, para saber detectar esas oportunidades y amenazas de tal forma quepuedan mantener una imagen que identifique los valores presentes en los miembros de la misma,y los guie a alcanzar el propósito de la organización.Conocimiento de la visión: orienta a la organización hacia lo que se quiere o hacia dónde va, deacuerdo a Guerra (2002) “es la aspiración y deseo futuro de lo que queremos ser y comoqueremos que nos perciban”, para este autor la manera de definir la visión tiene que ver con elestudio del ambiente externo en primer lugar, y luego el estudio del ambiente interno, el conocery establecer las bases sobre las que debe operar la organización define su visión.Fijación de objetivos: para cualquier organización, de acuerdo a sus capacidades o característicasreviste importancia la fijación de objetivos con el fin de lograr la optimización de las laboresrealizadas en la organización, para así obtener una posición favorable en el entorno (Guerra,2002); por otro lado, Munch y García (1997) introdujeron un nuevo elemento al definir losobjetivos como “los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar establecidoscuantitativamente y determinados para realizarse en un tiempo especifico”, en contraste con estaposición, Robbins (1998) señaló, que para las organizaciones existen múltiples objetivos,dependiendo de su interés y a que se dedican, como por ejemplo, desarrollar nuevos productos oposicionarse en nuevos mercados, satisfacción del cliente o bienestar de sus empleados entreotros.16

Fijación de metas: las metas en cambio, para Munch y García (1997) pueden ser generales oespecíficas, pueden aumentar el desempeño o rendimiento, ya que parecen actuar como estímulointerno; Deming (1989) sugirió que las metas específicas hacen más mal que bien, por queinducen al empleado a obtener más cantidad que calidad, es decir, cumple con la producciónestablecida sin plantearse mejorar el producto; sin embargo, Robbins (1998) refutó esta teoría,alegando que el gerente se puede plantear como meta tanto la calidad como la cantidad. Engeneral toda organización se plantea metas.Fijación de planes: otro aspecto importante para una buena planificación lo constituye laelaboración de planes, porque estos fijan un norte donde el gerente se puede guiar, a tal punto,Robbins (1998) consideró que en la planificación se pueden llevar planes de acuerdo al interésparticular de cada organización, la escogencia del tipo de planes estará dada de acuerdo al tipo ytamaño de la organización, y de acuerdo al grado de incertidumbre existente, ya que en unambiente cambiante se debe tener flexibilidad en el momento de aplicar dichos planes.Los planes deben ser concebidos de manera formal, de tal manera que incluyan actividadesoperativas, tácticas y estratégicas, para traducirlos en programas de acción para suimplementación como herramientas de control y como vehículos de comunicación interna yexterna (Frances, 2006). Los planes, de acuerdo al interés de la organización se clasifican enoperativos (corto plazo), tácticos (mediano plazo) y estratégicos (largo plazo) (Chiavenato,2001).Los planes de corto plazo se relacionan en mayor proporción con objetivos, metas y recursosexistentes, y sirven para realizar la toma de decisiones de manera cotidiana, tienen mayor gradode detalle. Mediano plazo, en ellos se establecen metas y recursos anuales. Largo plazo, sonplanes orientados a cambios o modificaciones de la empresa, se trazan objetivos a largo plazo.Debido a que las unidades de producción deben ser consideradas como un negocio, es importanteque el gerente, productor o la persona encargada de manejarlas, conozcan el funcionamiento tantointerno como externo, de manera de saber detectar oportunidades y saber manejar las relacionespúblicas necesarias para el crecimiento del negocio (Koontz, 2001) de tal manera que, cuando serealice la planificación, se puedan elaborar los planes en base a una información más detalladapara visualizar el futuro.17

Nuevas tecnologías: en la actualidad, utilizar tecnología incrementa la capacidad de los gerentespara realizar todas sus operaciones, es por ello, que las organizaciones cada vez más realizangastos en tecnología que luego la transforman en producción, es decir, convierten sus recursosfinancieros, humanos y físicos en productos o servicios, al mismo tiempo que, las estructuras deesas organizaciones se deben ir adaptando a esas nuevas tecnologías (Robbins, 1998).Manejo de información: para afrontar el dinamismo actual del mercado y la existencia de unambiente muy competitivo se requiere de una gran habilidad para analizar la informaciónobtenida antes de tomar cualquier decisión, que en muchos casos, puede ser muy compleja; paraello, se debe contar con sistemas de información que ayuden a los gerentes en la labor dedisponer de información veraz y en el momento oportuno para apoyar el proceso de toma dedecisiones cuando se ejercen las funciones gerenciales (Guerra, 2002).Siguiendo lo establecido por este autor, el manejo de esta información debe ser de calidad yrelevancia, ya que cuando se apoya la toma de decisiones sobre falsa información o que no seabien manejada, se incurre en mayores errores produciendo bajos beneficios, caso contrario,cuando los datos son obtenidos y analizados de manera correcta constituyen un activo muyvalioso para la organización.Elaboración de presupuesto: “un presupuesto es un plan numérico cuya función es distribuir losrecursos entre actividades específicas. Proporcionan estándares cuantitativos con los cuales sepueda medir y comparar el consumo de los recursos” (Robbins, 1998). Es por ello, que al llevarlos presupuestos se pueden controlar los ingresos y los gastos.En el proceso de planificación se plantean objetivos y metas a alcanzarse tanto a corto como alargo plazo, para lograrlo se plantean estrategias, planes de acción y asignación de recursos, loscuales deben ser distribuidos de manera planificada. El presupuesto permite a través de cifras, dara conocer en un lenguaje seguro que resultado realmente se va a obtener, si se cumple con loplanificado. En otras palabras, ciertos aspectos cualitativos o subjetivos de los logros a alcanzarsese transforman en aspectos totalmente medibles y claros, de tal manera que, primero se obtengauna visión económica numérica de ellos, y como segundo se determine la contribución requeridade cada uno de los miembros de la organización (Quisiguiña, 2006).Por otro lado, los presupuestos están muy relacionados con los planes operativos, ya que, estosdependen de la elaboración del presupuesto anual para definir y controlar sus actividades, por lo18

que se deben registrar los ingresos y gastos previstos en el año, de tal manera de cubrir lasnecesidades ocurridas en las actividades del plan operativo y táctico.Manejo de Problemas: cuando los objetivos de la empresa no pueden ser alcanzados, sonsíntomas de que existen problemas en la organización, en muchos casos, el gerente debe saberidentificar la magnitud del problema para realizar un diagnostico de las causas que estánproduciendo la distorsión, para ello tiene que recurrir a la intuición para identificarlos (Guerra,2002).En tal sentido, Robbins (1998; 2005) argumentó, que se debe reconocer el problema de acuerdo asu importancia y no de acuerdo a su visibilidad, porque algunos gerentes tienden a tratar deresolver problemas visibles que le den renombre por su solución sin atacar problemas deverdadera importancia para la organización, es por esto, que se deben priorizar de acuerdo acriterios considerados y elegir la alternativa viable que resuelva el verdadero problema,evaluando si es una discrepancia o un verdadero problema.Inversión en maquinarias y equipos: cuando se estudia las posibilidades de invertir en maquinariao equipos cobra vital importancia el cálculo de los costos de oportunidad del capital paradeterminar si es aconsejable introducir técnicas avanzadas, ya que esto trae un costo social encuanto a la sustitución de mano de obra por mecanización, debiéndose evaluar, si el equipointroducido significa mejoras en la operación y si el ahorro en mano de obra con respecto al bienadquirido será significativo (Guerra, 2002).Señalando además el autor que la inversión en maquinaria constituye un activo muy importantepara la organización, y debido a que los costos relacionados con la maquinaria representan unaparte importante de los costos de operación debe ser evaluado, para planificar cual es la mejoralternativa en el uso de este concepto.Acceso al crédito: tradicionalmente, los productores agrícolas se han caracterizado por establecersus unidades de producción de acuerdo a financiamiento obtenido a través de los organismosfinancieros; sin embargo, no es fácil para estos acceder a algún tipo de crédito, existiendolimitaciones en el otorgamiento de los mismos en cuanto a los requisitos exigidos, por el tipo deinterés, tipo de tenencia que no les permite respaldar ese financiamiento, lo que da comoresultado una oferta muy limitada de créditos. Al dificultarse este proceso, el productor tiene que19

trabajar con el capital disponible, y en muchos casos, recurrir al endeudamiento con particulares,lo que imposibilita el crecimiento de sus unidades de producción.En el sector rural latinoamericano, el acceso al crédito ha sido históricamente bajo, así lodemuestran estudios realizados por Wenner y Proenza (2002), IICA (2004), Lozano (2006), Arata(2007) y Pérez (2008). La difícil sostenibilidad de los esquemas de crédito puestos en marcha,subsidiados en más de una ocasión por los gobiernos de algunos países, provocaron laliberalización financiera, y con ella, la disminución de las asignaciones de crédito a la agricultura.Rara vez la banca pública logra ampliar el acceso al crédito o mejorar la estabilidad y eficienciadel sector financiero.Función gerencial organizaciónSe define como la función donde se estructura la organización de la empresa, como se dividen,agrupan y coordinan formalmente las tareas laborales. La organización es una consecuencia de laplanificación que se haya realizado previamente (Fayol, 1916). Es necesario concebir laorganización como un parámetro flexible, que debe adecuarse para el mejor logro de los objetivosdel plan; sin embargo, en toda empresa, se debe tener claro que tareas hay que hacer, quien lashace, como se agrupan, quien rinde cuentas a quien, y donde se toman las decisiones (Robbins,1998). En la medida en que cada miembro conozca con claridad la función que debe desempeñary de qué manera sus funciones se relacionan con la de los demás dentro de la empresa, se estaráejecutando esta función de manera eficiente.Es por ello, que una de las herramientas importante dentro del proceso gerencial lo constituye elorganigrama, debido a que orienta a todo el personal a conocer la distribución de las cadenasjerárquicas (Munch y García, 1997; Robbins, 2005).Estos autores, plantean que la organización crea una estructura deliberada para que losintegrantes puedan trabajar, la cual puede ser de dos formas, una abierta y flexible, sin límitesclaros ni precisos de los deberes laborales y sin apegarse a ninguna disposición laboral explicita,pero también puede ser, una estructura más tradicional, con reglas, normas y descripción depuestos bien definidos, y en la que algunos integrantes considerados como jefes tienen laautoridad sobre los demás.20

De esta manera, se define la organización, como el establecimiento de la estructura necesaria parala sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición,correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funcionesdel grupo social.Importancia de la organizaciónEs de carácter continuo, es decir no se puede indicar que ha terminado dado que la empresa ocualquier organización está sujeta a cambios constantes, otro aspecto importante es, que seconsidera como el mejor medio de lograr los objetivos del grupo social, a su vez que suministralos métodos para desempeñar las actividades eficientemente con el mínimo esfuerzo, reduciendolos costos e incrementando la productividad (Munch y García, 1997; Robbins, 2005;).Jerarquización, implica la definición de la estructura de la organización por medio delestablecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre sí y que siguen reglas.Departamentalización, consiste en la división y el agrupamiento de las funciones y actividades enunidades específicas con base en su similitud, pero de una manera sincronizada y armonizandolos esfuerzos para realizar eficientemente las tareas, es decir que las funciones y los resultados seinterrelacionen con facilidad para lograr la eficacia de la organización, para lo cual, deben existirlíneas de comunicación y autoridad fluida.Organización formal e informalSegún Chiavenato (2002) la organización formal, comprende estructura organizacional,directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, es decir, todos losaspectos que expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones entre los órganos,cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio internosea mantenido.Cuando se habla de organización como función, se debe hacer énfasis en la formalidad o no de lamisma, a tal efecto Robbins (2005) especialista en conflictos, señaló que los grupos formadospueden ser formales o informales, cuando se refiere a grupos formales, coincidió con Chiavenato(2002) en que definieron la estructura de la organización con asignaciones determinadas detrabajo que fijan tareas persiguiendo los mismos fines, ya que el comportamiento de los21

individuos estará estipulado y dirigido hacia las metas de la organización. En cuanto a los gruposinformales, los definieron como alianzas que no tienen una estructura formal ni están definidaspor la organización, sino que surgen por la necesidad de contacto social.Estructura organizacionalRobbins (2005) definió la estructura organizacional, como la distribución de los puestos detrabajo dentro de la organización, que pueden ser diseñados de acuerdo a necesidades de cadapuesto, como son, especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitudde control, centralización, descentralización y formalización, y una forma de reflejar la estructurade la organización es a través de los organigramas, los cuales, según García (2000) constituyenuna forma eficaz de comunicación interna, la cual al ser bien gestionada permite reducir elnúmero de niveles jerárquicos.Para analizar la función organización, el gerente debe tener claro, al igual que en la planificación,que actividades realizar para obtener la mayor eficiencia, de manera de optimizar la actuación delrecurso humano y del recurso existente en la unidad de producción, de tal manera que responda alos intereses del grupo social, entre estas actividades están las siguientes:Establecimiento de la estructura organizativa por medio de organigramas: también conocidoscomo Cartas o Gráficas de organización, son representaciones gráficas de la estructura formal deuna organización que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, lasobligaciones y la autoridad existentes dentro de ella. Los organigramas deben ser claros sin unaestructura de cuadros muy complejas (Munch y García, 1997).Análisis del puesto: en las organizaciones, cuando se ha contratado o se va a contratar personal,se hace necesario que la gerencia realice un análisis del trabajo, este proceso consiste en analizarlos flujos de trabajo e identificar los comportamientos necesarios para evaluarlos, es decir,determinar habilidades, conocimientos y actitudes para desempeñar debidamente cada uno de lostrabajos (Robbins, 2004).En este sentido, Robbins (1998) y Guerra (2002) coincidieron en señalar que, cuando el gerentehace una recopilación de la información acerca del puesto le permite describir y especificar quees lo que el trabajador debe hacer y cómo se debe hacer, explicando el contenido del trabajo, el22

ambiente donde se desarrolla, los deberes y responsabilidades que el puesto conlleva,estableciéndose en forma clara los requisitos que debe reunir.Dessler (2001) concibió este análisis, como procedimientos utilizados para determinar cuálesserán las obligaciones correspondientes a determinados puestos y las características de laspersonas que se contratan para ocuparlos, produciendo información acerca de los requisitosnecesarios, que sirve para elaborar la descripción de tareas y las especificaciones del trabajo, orequisitos humanos. El tener una descripción del puesto de trabajo, le permitirá al gerente tenerun criterio de selección al momento de contratar personal.Selección de personal: Cuando se hace la selección del personal a contratar, se debe haceridentificando las personas más adecuadas para determinados puestos, cuyos valores, actitudes yaptitudes cumplan con los deseos de la gerencia, esta selección debe estar basada enprocedimientos confiables, ya que de esto depende el desempeño futuro del trabajador (Robbins,1998, 2004).Así mismo, Dessler (2001) coincidió con Robbins, al afirmar que lo más importante a tomar encuenta al momento de hacer la selección son las competencias personales con las cuales cuentaun individuo, la capacidad de trabajo en equipo (actitudes, empatía, flexibilidad, relacionesinterpersonales y el deseo de aprender) la personalidad, imagen, puntualidad y comunicación.Para Vargas y Paillacar (2000) seleccionar el personal de manera inadecuada conlleva a ladisminución de la eficiencia y produce elevados costos en otras actividades, porque todas lasdemás prácticas de administración de recursos humanos se verán afectadas disminuyendo así supotencial.Manejo de los ingresos: En las organizaciones, conviene conocer con que recursos de capital secuenta, estos recursos deben ser distribuidos bajo un ambiente de certidumbre y manejados enforma óptima, a fin de alcanzar los objetivos deseados. Actualmente en el sector agrícola muchosproductores presentan problemas financieros para obtener insumos, equipos y mano de obra, loque limita el desarrollo agrícola de sus tierras, teniendo que apelar a la obtención de ingresosfuera de la actividad.23

El que administra una finca debe manejar muy bien los ingresos para hacer un máximoaprovechamiento de los mismos, lo que implicaría, que se debe hacer un mejor aprovechamientode los recursos, evitando desperdicios, tratando de obtener más volumen producido por volumengastado, para que la inversión rinda lo más posible (Bermúdez, 2002).Función gerencial direcciónSegún Koontz (2001) la dirección se definió como el establecimiento de una estructuraintencionada de los papeles del individuo, así mismo, Robbins (2005) definió la dirección encualquier actividad empresarial, como la parte esencial del proceso gerencial, motivando a losempleados, influyendo en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejorcanal de comunicación, y ocuparse de cualquier otra manera del comportamiento entre losmismos. Conduciendo a la organización a funcionar considerando como importante lasdecisiones a tomar. Su objeto es alcanzar el máximo rendimiento de todos los empleados, en elinterés de los aspectos globales, es la de más evidente incumbencia con relación a las actividadestípicas del gerente.Importancia de la direcciónEl gerente debe trabajar con los empleados y a través de ellos para motivarlos, de tal manera, dealcanzar las metas de la organización (Rodríguez, 2006), donde la comunicación es de granimportancia para establecer los objetivos, definir estrategias y lograr el clima laboral favorabledentro de la empresa. Otro punto de gran importancia es la toma de decisiones, para lo cual, debehaber conocimiento y determinación en lo que se está decidiendo.“La dirección es parte esencial de la administración a la cual se deben subordinar todos los demáselementos” (Reyes, 2005), alegando el autor, que aún cuando se apliquen y se lleven técnicascomplicadas en cualquiera de las otras funciones, si no se lleva una buena dirección no se estagerenciando efectivamente. Otra razón de importancia que se le atribuye a esta función es suelemento humano, ya que se trata con personas y con problemas que por ser más reales y portratarse de humanos, son más imprevisibles y de más difícil reparación, por lo tanto, el que dirigedebe ser muy cuidadoso y hábil para luchar con los problemas. Para analizar la función direcciónse consideraron actividades que condujeran a la organización a obtener un mejor funcionamiento,a través de una buena gestión, entre ellas están:24

Toma de decisiones: es uno de los aspectos más importantes dentro de la función dirección, serealiza en todos los ámbitos de la organización. Debe existir una buena definición del problemaexistente que esté produciendo una disminución en la eficiencia de la organización y parasolucionar el problema corresponde un criterio de decisión importante para la solución delmismo, este criterio de decisión determina qué es relevante o no para tomar una decisiónimportante, de acuerdo a los intereses, valores y preferencias de la persona que toma lasdecisiones, es importante que se tomen en cuenta las posibles alternativas en cada criterio paraasegurar una óptima decisión (Robbins, 2005).Agregó el autor, que el problema que presenta el gerente al momento de tomar decisiones escuando se toman bajo un ambiente de incertidumbre, para ello, el gerente se vale de la intuición yla experiencia, adicional a la información veraz con la que cuenta, es por esto, que recibe granimportancia tener buenas fuentes de información que ayude en el proceso decisorio. Otroelemento importante es la creatividad o capacidad de combinar ideas para poder conocer conclaridad un conflicto o ver con anticipación problemas donde otros no pueden.Otras herramientas para obtener una buena toma de decisiones son las financieras, que permiten alos encargados de tomar decisiones manejar criterios de acuerdo a los resultados económicos quepresente la unidad de producción o la empresa.Uno de los aspectos que Robbins (2005) consideró que adquiere gran importancia al tomardecisiones es lo referente a conocer la necesidad de recursos humanos que presenta laorganización, es decir, saber determinar cuándo el recurso existente es suficiente o cuándo haynecesidad de contratar personal, si el personal a contratar está suficientemente capacitado,analizar la evaluación del desempeño, lo que ayuda al gerente a conocer la capacidad de susempleados, de tal manera, de poder tomar decisiones que redunden en la buena marcha de laorganización.Liderazgo: en una organización debe existir liderazgo en la persona encargada de dirigir a susempleados para conducir y facilitar la obtención de las metas propuestas por la organización, elsaber enfrentar los cambios y los retos que conllevan al éxito de la gestión, argumentandoRobbins (2005) que no es lo mismo ser líder, que poseer liderazgo: “Líder es el individuo comotal, el liderazgo es la función o actividad que desarrolla el individuo”, es por esto que, de acuerdoal estilo de liderazgo que desarrolle el gerente será la efectividad del grupo, por lo que el25

liderazgo se puede enfocar en cinco variables. 1) Efectividad del líder. 2) Característica y estilodel líder. 3) Características del seguidor. 4) El comportamiento del líder y 5) El contexto delliderazgo.1Todo ello depende de la percepción, objetividad de la efectividad y de la flexibilidad de ajustar suestilo a la situación, así como fomentar la credibilidad, la confianza y el desarrollo de habilidadesinterpersonales, ya que los gerentes necesitan de las personas, para ello es necesaria lacomunicación interpersonal, por lo que, el gerente debe fomentar en sus trabajadores lamotivación para que exista un buen desempeño, esta motivación es solo un elemento para que losempleados rindan en su nivel más alto, siendo importante también, la habilidad que se posea y eltalento necesario, así como los equipos, provisiones, condiciones de trabajo y las personas quepresten apoyo para que se realice el trabajo en forma óptima.Para Robinns (1998) la motivación “Es la voluntad de ejercer un esfuerzo persistente y de altonivel a favor de las metas de la organización, condicionado por la habilidad del esfuerzo parasatisfacer algunas necesidades individuales”, que de acuerdo a la pirámide de Maslow (1943)implica la satisfacción de cinco necesidades prioritarias: fisiológicas, de seguridad, pertenencia,estima y autorrealización.En el mismo contexto, Guerra (2002) señaló que un buen líder debe tener la disposición dedelegar autoridad y la toma de decisiones en un empleado o gerente de nivel inferior, para llevarla responsabilidad de que se cumpla una determinada tarea, así como tomar decisiones sin tenerque recurrir a instancias superiores, para ello, la persona facultada debe poseer habilidad y elconocimiento necesario sobre la tarea asignada para conducir al trabajador en forma adecuada yejercer la toma de decisiones con eficiencia.El delegar funciones ayuda a la descentralización de la organización y al empleado a lograr susuperación si demuestra ser competitivo. Es importante, que al momento de delegar se haga enforma apropiada, expresando claramente el trabajo que se desea hacer, o cuando se tiene laseguridad y plena confianza de que el subordinado al que se le asigna la responsabilidad estállevando la tarea de forma adecuada (Robbins, 2005).Otro aspecto importante, en el que un gerente demuestra ejercer una buena gestión de laorganización, es entre otros, proporcionar la capacitación y desarrollo del personal, ya que la26

capacitación conlleva a reforzar las habilidades del trabajador, es decir, enseñar al trabajador aejecutar más eficientemente su trabajo, así como, el desarrollo de personal se orienta a preparar alpersonal para un cargo. Para obtener esto, la organización debe diseñar una política decapacitación de acuerdo con las necesidades de la misma y previa evaluación de los costos y de laeficacia del gasto ocasionado, debido a que la capacitación se puede considerar una inversión lacual puede influir significativamente en los resultados de la organización (Guerra, 2002).Comunicación: mantener una buena comunicación es importante para contribuir con el éxito delgerente, ya que, para ser un comunicador efectivo debe ser escuchado, es decir, haber transmitidolas ideas o información que se requieren transmitir, también debe saber escuchar lo que se leplantea, de lo contrario no existe comunicación. Cuando se habla de comunicación, no solo serefiere a la comunicación hablada, también puede referirse a la comunicación escrita, correoelectrónico, boletines y pantallas visuales, o símbolos que se muestran a través del cuerpo, comola ropa, la forma de peinarse, y hasta los gestos, de tal manera, que se ejerza cierta influencia enla persona a la que se quiera llegar (Guerra, 2002).Para este mismo autor, reviste importancia el hecho que el gerente se dirija a sus empleados paracomunicarles una buena acción realizada o para saber reclamar una mala acción o maldesempeño en su labor, pero enfocándose en el comportamiento específico que ocasionó talacción, sin agredir verbalmente ni emitir juicios que provoquen en el interlocutor sensación deinsulto personal, solo debe referirse a la acción laboral y en el tiempo que debe hacerse, para quela comunicación tenga éxito.Manejo de conflictos: el gerente debe tener la habilidad de solucionar conflictos de acuerdo alestilo básico que se tenga y conseguir soluciones tomando en cuenta las personas involucradas,así como su seguridad, el manejo de conflicto mantiene viabilidad, creatividad y autocrítica en eltrabajo e impone mantener un nivel óptimo de conflicto en el grupo. Para ello, se debe analizarlas causas o la fuente del conflicto, que puede haber surgido por diferencias de comunicación, porla estructura misma de la organización, produciéndose algún problema en los niveles de lacadena, en la toma de decisiones de algún nivel gerencial, así como también, por diferencias decriterios o diferencias de valores entre los mismos trabajadores (Guerra, 2002). El gerente, debetener la habilidad de saber manejarlo de acuerdo a su criterio y a la experiencia obtenida, creandoasí un clima laboral favorable de confianza y aceptación.27

Así mismo, Robbins (1998) afirmó que los conflictos pueden ser constructivos o destructivos delfuncionamiento del grupo o unidad, obstaculizando el desempeño cuando son muy intensos omuy escasos, lo importante es mantener el nivel óptimo para evitar el estancamiento, estimular lacreatividad, liberar tensiones y realizar cambios.Función gerencial controlKoontz (2001) definió el control como una medida y corrección del desempeño individual yorganizacional a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planespara alcanzarlos, en tal sentido, Robbins (1998) lo definió como el proceso de regular actividadesque aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquierdesviación, lo asocia con los planes establecidos, al igual que Koontz (2001) consideró deimportancia medir el desempeño real comparándolo con un estándar deseado y proceder aencauzar o corregir acciones que hicieran falta, es decir, evaluar si las cosas van como estabaprevisto. Es un proceso de vigilar comparar y corregir.Importancia del controlEsta función es una de las más vitales para el proceso gerencial, puesto que es allí donde secorrigen desviaciones ocurridas durante la gestión del proceso, el gerente debe estar en constantesupervisión para saber detectar, evaluar y corregir, de tal manera, de incluir de nuevo dentro de laplanificación las acciones correctivas con el fin de lograr la eficiencia en la actividad.Analizando los aportes de los autores citados, en cuanto a la función gerencial control, Fayol(1916) y Robbins (1998) refirieron que su importancia consistió en verificar que todo suceda deacuerdo con lo planificado, reglas establecidas y las órdenes dadas, verificar que todo ocurra sinerrores, de lo contrario, realizar acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas,para Koontz (2001) radica en garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y losplanes. Para evaluar esta función, se deben considerar una serie de actividades, con la finalidadde conocer que se debe tener en cuenta para controlar, entre estas están:Registros contables: como medida de control, los gerentes deben tomar en cuenta la supervisiónde los estados financieros llevados en el proceso de organización, tales como balances, estados de28

ganancias y pérdidas y otros registros contables, de tal manera, de poder controlar sus ingresos yegresos, así como la disponibilidad de efectivo para la provisión de suministros.Para Lidon (1998) los registros contables tuvieron importancia por que registran toda la actividadeconómica que se realizó en la organización o empresa para que la dirección pueda realizar unseguimiento de las fases que se producen en la actividad empresarial, con la regulación contable,se obtiene el balance de situación de la empresa, que muestra el patrimonio y los resultadosoriginados por la gestión de la misma.Así mismo, Guerra (1992) alegó que sólo una proporción de cultivadores de América Latinallevan registros adecuados, por lo que cada vez, más productores se verán en la necesidad dellevar sistemas útiles de registros apropiados a las necesidades de su empresa. El sistema decontabilidad debe desarrollarse para servir a las empresas, por lo que algunas veces será necesariocontar con registros sencillos y en otros casos se justifique un mayor esfuerzo.Desempeño: uno de los elementos del control consiste en evaluar el desempeño, el cual se mide através de varios métodos, uno es la observación personal, cuando el gerente supervisa o buscainformación se da cuenta como es la actuación del trabajador, es importante considerar lo que semide para llevar a cabo un buen control.Cuando el gerente mide el desempeño de cualquier trabajador, lo hace en base a criterios decontrol que pueden ser aplicables a cualquier situación o aplicables de acuerdo a las actividadesque se realizan en cada área de responsabilidad del gerente, y según el área de desempeño puedeser más fácil o difícil medirlo, es por ello, que los gerentes deben tener un indicador delrendimiento, bien sea de tipo cuantitativo o cualitativo (Robbins, 1998).Evaluación de resultados: los resultados de la empresa de acuerdo a Andriani y col. (2003)deberían ser analizados desde la visión económico-financiera, la perspectiva del cliente, delaprendizaje interno y del crecimiento de la organización, para determinar cómo evaluar estosresultados es importante analizar el entorno, de tal manera, de poder detectar variables quepudieran ser interesantes y seleccionar las que más afectan y que tienen influencia significativaen la organización.29

También, deben ser evaluadas las variables críticas que puedan influir en el fracaso de laorganización, para ello, el gerente debe conocer la situación económico-financiera, comercial,tecnológica, humana y jurídica de la misma, para evaluar las características, enumerar losrecursos con que cuenta así como los problemas que se presentan. Es importante, evaluar losresultados de las tareas realizadas por los trabajadores y los métodos utilizados, así como, elcomportamiento y los rasgos de los individuos (Robbins, 1998).Insumos: son todos los elementos que se utilizan para producir un bien o servicio. Toda empresa,debe tener en su haber una serie de insumos con los cuales elaborar o producir bienes, por lotanto, el gerente debe asegurarse de tener la materia prima necesaria para tal fin, el controlconsiste en asegurar la calidad, disponibilidad, fuentes continuas y confiables y costos reducidos(Robbins, 1998).Registros informáticos: en las organizaciones modernas, resulta interesante el uso de un sistemade información computarizado, significando un avance en las operaciones que se deben realizar,sobre todo, en actividades agrarias y agroindustriales, a tal efecto, Guerra (2002) señaló que sedebe llevar con mucha habilidad y preparación el análisis de la información disponible, por suabundancia y complejidad, que de no contar con estos sistemas, la calidad, oportunidad yrelevancia de la información es imposible de obtener.En estos casos, las computadoras son una forma eficaz y eficiente de reunir, guardar y organizar,la información necesaria de las actividades llevadas para el proceso de producción. En laactualidad, el Sistema de Información Gerencial Computarizado, es una herramienta útil parasuministrar información relevante que los gerentes usan para corregir a tiempo desviaciones otomar decisiones rápidas, que sin este sistema no sería posible.Inventarios: el inventario, se refiere a los bienes materiales que utiliza la organización para susoperaciones de producción, estos son fertilizantes, plaguicidas, plantas, en el caso agrícola;pueden existir inventarios de productos en proceso e inventarios de productos finales. La idea dellevar este inventario, es minimizar el costo de éstos y asegurarse el gerente de que cuenta con elmaterial necesario y en sitios apropiados (Guerra, 2002).Es tarea del gerente, conocer la existencia de inventarios y llevar un control de revisión deacuerdo a la importancia del mismo, entra aquí a jugar un papel importante el manejo de la30

información computarizada, la cual depende de la calidad de información que el gerente tengadisponible, facilitando la toma de decisiones rápidas.Acciones correctivas: una vez evaluado el desempeño, se debe proceder a analizar cómo ha sidoese desempeño, si hubo problemas se realizan acciones correctivas para enfrentar lasdesviaciones ocurridas (Robbins, 1998). Estas acciones pueden ser, inmediatas para encauzar ladesviación, o acciones correctivas, donde se estudia la causa de la desviación para proceder acorregir. Se debe revisar la correcta medida del estándar con el cual se va a hacer la comparación,ya que puede ocurrir que la medida con la cual se está comparando puede resultar sobreestimada,o ser muy baja, lo que hace difícil la evaluación.Según Guerra (2002) una desviación en los estándares puede ser corregida realizando cambios enel plan, o si es necesario, cambiando los objetivos, analizando en forma metódica cuál es la mejoralternativa, ya que, a veces por lo avanzado del problema o por no estar en manos del gerente lamodificación se deben realizar planes de contingencia para poder enfrentar el problema.De acuerdo a Companys y Fonollosa (1999) las acciones correctivas tienen por objeto volver aobtener la coherencia entre los planes y programas y la realidad, en algunas ocasiones se realizansobre la marcha, en otras, se actuara sobre los planes y programas correspondientes a los nuevosciclos de planificación y programación, pudiendo ser a corto, mediano y largo plazo.Supervisión de actividades: la supervisión se realiza en todos los niveles de una organización demanera regular. Una manera de que los gerentes controlen a sus trabajadores es por medio dereglas y políticas formales, al diseñar el trabajo que ejercen, cuando establecen regulacionesformales, que pueden ser desde una pequeña medida tomada hasta manuales extensos ydetallados, al supervisar diariamente el trabajo de los empleados se identifican desviaciones o sudesenvolvimiento efectivo, surgiendo la posibilidad de valorar el desempeño, si es positivo,pueden ser recompensados.Si el desempeño se encuentra por debajo del estándar, se corrige si es posible, o dependiendo dela desviación puede existir la posibilidad de disciplinarlos, lo que lleva al empleado, acomportarse de acuerdo a como se vea bien con respecto a los criterios de evaluación (Robbins(1998).31

Evaluación del estado de la maquinaria y equipos: otros conceptos que también deben serevaluados para efectos de control es el estado de la maquinaria y equipos, ya que constituyen unbien indispensable para facilitar la producción y mejorar el rendimiento, por lo que el gerente oproductor-gerente de la unidad de producción para el caso agrícola, debe considerar este aspecto.Dimensión socialExpresa las relaciones sociales y económicas que se establecen en cada una de las comunidadesdonde el hombre actúa sobre su medio circundante para transformarlo, bien de manera positivacomo negativa (Pérez y col., 2002).En este caso en particular, tiene que ver con características del productor-gerente de uvas delmunicipio Mara, evaluando sus atributos y actuación como factor condicionante de su progresopersonal o del grupo social del cual es responsable. En función de esto, se evaluaron en estadimensión algunos indicadores como: edad del productor, grado educativo, tenencia de la tierra,capacitación, mano de obra y experiencia en la producción.Dimensión productivaLa dimensión productiva, se relaciona con el conjunto de recursos de que dispone la unidad deproducción para el desarrollo de la misma, de tal manera, que sus productos sean de calidad paracompetir en el mercado, también implica capacidades tecnológicas que puedan afectar laproducción o la comercialización.En este caso, se consideraron aspectos referentes a las características de la unidad de producción,ya que el objetivo de la investigación fue analizar y caracterizar las funciones gerencialesaplicada por los productores, por eso no se detalló en los aspectos productivos. Para evaluar estadimensión se utilizaron los siguientes indicadores: superficie de la finca (ha), superficie delcultivo (ha), número de variedades cultivadas, número de cajas vendidas por año y precio /caja -1(BsF/caja -1 ).Sistema de variables32

“Una variable es una cualidad susceptible de sufrir cambios y que puede ser medible. Un sistemade variables, consiste en una serie de características por estudiar, definidas de maneraoperacional, es decir, en función de sus indicadores o unidades de medida” (Arias, 1999).La operacionalización, es un proceso mediante el cual se precisan los aspectos perceptibles deuna variable en estudio a fin de poder apreciarlo durante la investigación. “Consiste en laidentificación de elementos determinantes y necesarios para lograr el reconocimiento del eventoque se quiere estudiar” (Hurtado, 2005). En esta investigación se consideraron las siguientesdefiniciones:D SIOM CE IN AS LIÓND PIRMOE DN US CITÓ IN VAPROCESOGERENCIALPLANIFICACIÓNORGANIZACIÓNDIRECCIÓN- CONOCIMIENTO DE LA MISIÓN.- CONOCIMIENTO DE LA VISIÓN.- FIJACIÓN DE OBJETIVOS.- FIJACIÓN DE METAS.- FIJACIÓN DE PLANES.- NUEVAS TECNOLOGÍAS.- MANEJO DE INFORMACIÓN.-ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO.- MANEJO DE PROBLEMAS.- INVERSION MAQUINARIA Y EQUIPO.- ACCESO A CREDITOS.- ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA.- SELECCIÓN DE PERSONAL.- ANÁLISIS DEL PUESTO.- MANEJO DE LOS INGRESOS.- TOMA DE DECISIONES.- MANEJO DE CONFLICTOS.- LIDERAZGO.- COMUNICACIÓN.CONTROL- REGISTROS INFORMÁTICOS.- REGISTROS CONTABLES.- INVENTARIOS.- DESEMPEÑO.- SUPERVISIÓN MAQUINARIA YEQUIPO.- INSUMOS.- SUPERVISIÓN DE ACTIVIDADES.- ACCIONES CORRECTIVAS.Figura 1. Esquema de las dimensiones e indicadores evaluados en la aplicación del proceso gerencial aplicado porlos productores de uva del municipio Mara.33

Variable: proceso gerencialDefinición conceptual: el proceso gerencial, se entenderá como el conjunto de actividades que sellevan a cabo en una organización, ejerciendo las funciones gerenciales de planificación,organización, dirección y control, que hacen posible de manera eficaz y eficiente las metassociales y productivas de la misma.Definición operacional: es la descomposición de la variable en indicadores más perceptibles, conel fin de identificarlo mejor durante la investigación, por lo tanto, el proceso gerencial se definiócomo: puntaje sobre el grado en el que los productores de uva del municipio Mara del estadoZulia, aplicaron las funciones gerenciales de planificación, organización, dirección y control,medido en una escala tipo Likert (cuadro 3 y 4).Cuadro 3. Denotación y gradación de la escala tipo Likert utilizada para medir el grado de aplicación del procesogerencial por los productores de uva del municipio Mara.Siglas Valor SignificadoMAG 5 Muy alto gradoAG 4 Alto gradoNANB 3 Ni alto ni bajo gradoBG 2 Bajo gradoMBG 1 Muy bajo grado34

Cuadro 4. Operacionalización de la variable proceso gerencial.VARIABLE DIMENSION INDICADORESPLANIFICACIÓNConocimiento de la visión.Conocimiento de la misión.Fijación de objetivos.Fijación de metas.Fijación de planes.Nuevas tecnologías.Manejo de información.Elaboración de presupuesto.Manejo de problemas.Inversión en maquinaria y equipos.Acceso al crédito.PROCESOGERENCIALORGANIZACIÓNDIRECCIÓNCONTROLSOCIALPRODUCTIVAEstructura organizativa.Análisis del puesto.Selección de personal.Manejo de los ingresos.Toma de decisiones.Liderazgo.Comunicación.Manejo de conflictos.Registros contables.Desempeño.Evaluación de resultados.Insumos.Registros informáticos.Inventarios.Estado de maquinaria y equipo.Supervisión.Acciones correctivas.Edad del productor.Grado educativo.Capacitación.Experiencia en la producción.Tenencia de la tierra.Mano de obra.Superficie de la finca ha.Superficie del cultivo ha.Actividad predominante.Variedades cultivadas.Número de cajas por año.Precio BsF./caja -1 .35

MARCO METODOLOGICODelimitación de la investigaciónLa investigación se realizó en las unidades de producción de uva del municipio Mara, estadoZulia, ubicado en el noroccidente del estado Zulia, región Guajira. Se halla entre los paralelos11°06' (LN) y 10°46' (LN); los meridianos 71°39' (LO) y 72°41' (LO). Límites: norte: municipioPáez; este: municipio Almirante Padilla y la bahía el Tablazo; sur: municipios Maracaibo y JesúsEnrique Losada y oeste: República de Colombia.El municipio tiene una extensión de 3.312 km 2 , lo que representa el 6,58% de la extensión totaldel estado Zulia, una población de 158.560 habitantes (Censo 2001). Capital San Rafael delMojan, consta de siete parroquias: San Rafael, Ricaurte, La Sierrita, Tamare, Las Parcelas,Marcos Sergio Godoy y Luís de Vicente (Gobernación del estado Zulia, 2009).Figura 2. Ubicación geográfica del municipio Mara. Fuente: Gobernación del Estado Zulia (2009).Tipo de investigaciónDe acuerdo con los objetivos planteados, la presente investigación fue de tipo descriptivaanalítica.Descriptiva, porque en ella se describieron las características más importantes de lavariable proceso gerencial (Hernández y col., 1998) y analítica, debido a que tuvo una fase deanálisis de los aspectos poco evidentes, se hizo comparación de grupos de productores y evaluóen que medida los aspectos del proceso gerencial tuvieron coherencia con las teorías de losautores en los que se enfocó la investigación (Hurtado, 2000).36

Diseño de la investigaciónLa investigación se enmarcó dentro del plan o estrategia de los estudios no experimentales,transeccionales, de campo. Según Hernández y col. (1998) las investigaciones no experimentalesson aquellas donde no se manipula deliberadamente la(s) variable(s) de estudio, sólo se observansituaciones ya existentes respecto a ella(s), no provocadas intencionalmente. La transeccionalidadde la investigación se debió a que los datos se recolectaron en un sólo momento para analizar suincidencia en la temporalidad seleccionada (Hernández y col., 1998). El período de recolecciónde datos comprendió los meses de febrero a mayo de 2009. Fue de campo por que los datos seobtuvieron de la realidad que circundó al investigador (Carrera y Vázquez, 2007). En este caso,los datos se tomaron directamente de los productores-gerentes en las unidades de producción deuvas del municipio Mara.PoblaciónEl universo de estudio, estuvo constituido por todos los gerentes (productor-gerente) de lasunidades de producción (UP), ubicadas en el municipio Mara del estado Zulia, cuya actividadagrícola principal es la producción de uva. Para establecer la población se tomó los productoresde uva que para el momento de realizar la recolección de datos, hubiesen obtenido cosechas ensus unidades de producción, de acuerdo a información suministrada por el Centro Vitícola delestado Zulia, actualización 2008. La población estuvo conformada por 95 productores.Diseño de la muestraPara la selección de la muestra se utilizó el muestreo aleatorio simple cualitativo con varianzamáxima (P = 0,5, Q = 0,5) del estimador de la proporción, con un nivel de confianza del 95% yun error de estimación de 10%, utilizando la fórmula considerada por Abascal y Grande (2005),n =2NZx2 PQ22e ( N −1)+ Zx2PQ=95(3,84)(0,5)(0,5)20,10 (94) + (3,84)(0,5)(0,5)= 44n = 4437

donde:N = población.Z = valor crítico de la distribución normal estándar.P = probabilidad de éxito en la población.Q = probabilidad de fracaso en la población.E = margen de error en la estimación.Se consideró un error de estimación del 10%, de acuerdo a las limitaciones existentes en la zona(inseguridad) y dificultad para encontrar al productor-gerente, obteniéndose una muestra de 44productores.Técnicas e instrumentos de recolección de datosLa técnica de recolección de datos fue la encuesta y el tipo de instrumento empleado para elregistro de los datos fue el cuestionario escalar (apéndice 1).Para construir el cuestionario, se seleccionaron los ítems de acuerdo a los objetivos planteados, lavariable, dimensiones e indicadores, constituido por dos partes, la primera correspondiente ainformación general de las unidades de producción y el productor, de acuerdo a las dimensionessociales y productivas, y la segunda correspondiente a las dimensiones: planificación,organización, dirección y control sustentada por lineamientos teóricos de Munch y García (1997);Robbins (1998, 2005); Guerra (2002); Koontz (2001); Bermúdez (2005). Para medir los ítems seutilizó una escala tipo Likert, del 1 al 5, construida de la siguiente manera de acuerdo al grado deaplicación, indicado en el cuadro 4:Se utilizó la escala porque la variable tuvo gradación (grados), lo que permitió la utilización demétodos estadísticos para cuantificarla. Por otro lado, la escala permitió la ubicación de lospuntajes obtenidos en un baremo, dándole mayor grado de pertinencia a la ubicación del puntajeen una escala, tomando en cuenta el comportamiento del grupo entrevistado.Validez y Confiabilidad del instrumentoLa validez obtenida para el instrumento de esta investigación fue de contenido, la cual consistióen la evaluación, por parte de cinco expertos en el área de gerencia (cuadro 5), quienes evaluaronla pertinencia en cuanto a la concordancia entre los objetivos de la investigación, la variable en38

estudio, las dimensiones y los indicadores, así como la forma de redacción de los ítems (apéndice2). Además, al realizar la operacionalización de las variables, esto le dio validez al instrumento.Así mismo, el hecho de esta operacionalización y de una alta correlación lineal entre los ítemsentre sí, le proporcionó mayor grado de validez a la medición.Cuadro 5. Expertos consultados para validar el instrumento.Profesor Profesión InstituciónAlexander Bermúdez Ing. Agrónomo FUSAGRIFátima Urdaneta Ing. Agrónomo Facultad de Agronomía. LUZMa. Elena Peña Ing. Agrónomo Facultad de Veterinaria LUZJulia Velazco Ing. Agrónomo Facultad de Veterinaria. LUZGustavo Arteaga Ing. Agrónomo RENTAGROLa confiabilidad del instrumento, se determinó por el índice de consistencia interna Alfa deCronbach, que de acuerdo a Bland y Altman (1997), indicó hasta qué grado se relacionaron entresí los ítems, determinándose este índice por medio de la siguiente fórmula:α =II−⎡ ∑ S⎢1−2⎣ S1t2i⎥ ⎦⎤donde:α = índice de consistencia interna.I = número de ítems.Si = varianza de los ítems.St = varianza de los puntajes totales de la escala.Alcanzándose para la variable proceso gerencial un Alpha de Cronbach con un valorestandarizado de 0,85 y sin estandarizar de 0,83; lo que indicó que el instrumento fue confiablepara la medición de esta variable y sus dimensiones, pues según (Vernette) citado por Pons yGonzález (2005) un instrumento es confiable cuando el coeficiente alcanza valores entre 0,7 y1,0. Para las funciones gerenciales se muestra en el cuadro 6 los valores de Alpha obtenidos.39

Cuadro 6. Valores estandarizados de Alpha de Cronbach para las funciones gerenciales.Variable eliminada Correlación con total Alfa Correlación con total AlfaPLANIFICACION 0.737366 0.786139 .7067340 0.818420ORGANIZACIÓN 0.616027 0.845692 0.620588 0.853430DIRECCION 0.622756 0.813587 0.628042 0.850466CONTROL 0.883269 0.682644 0.870318 0.747273Técnicas de procesamiento y análisis de los datos-Los datos obtenidos en el instrumento fueron sometidos a un proceso de revisión y codificación,para lo cual se elaboró una matriz de códigos con el significado de los datos, luego se introdujo lamatriz de datos al programa estadístico. Los datos fueron procesados con el paquete estadísticoSAS (Statistical Analysis System, Versión 9.1, 2010).-Se determinaron estadísticas descriptivas o indicadores estadísticos como frecuencia, medias,varianza, desviación estándar, valor mínimo y máximo, rango, coeficiente de variación, mientrasque para la identificación de variables que discriminan grupos, se utilizó el análisis discriminantecanónico (ADC).-Con los resultados obtenidos, como frecuencias y porcentajes se elaboraron cuadros para cadadimensión e indicadores, con los totales obtenidos en cada cuadro, se graficaron los valores y seanalizaron en función de determinar el grado de aplicación de las funciones gerenciales paracaracterizarlas.-Para determinar el nivel de aplicación de las funciones gerenciales, se realizó el cálculo de lamedia ponderada, y ésta se comparó con un baremo construido para cada una de las funcionesgerenciales, siguiendo la técnica utilizada por Vázquez y col. (2000) con algunas modificaciones.-Para construir el baremo de cada función, se calculó la media ponderada, a partir de los valoresobtenidos con la escala Likert original, para los 44 productores. La media ponderada más alta y lamás baja, constituyeron los límites superior e inferior, respectivamente, del baremo. Se calculó laamplitud total como la diferencia entre el límite superior e inferior y ésta se dividió entre tres (3),para obtener tres (3) intervalos de amplitud homogénea. Los límites para cada intervalo se40

obtuvieron por la suma del valor correspondiente al límite inferior más la amplitud del intervalo,hasta alcanzar el valor del límite superior.La conformación de tres categorías obedeció a la intención de simplificar la escala, al definir solotres niveles denominados: baja, moderada y alta aplicación de la función gerencial, cada unocorrespondiente a un intervalo continuo de valores y también, al hecho de obtener una escala másajustada a los valores reales, por cuanto en ningún caso se obtuvieron valores de 1 y 5 al aplicarla escala original tipo Likert empleada en el instrumento de medición.L1 2 345111B1,72,73,7 4,7a A b B c C dFigura 3. L Escala Likert original. B Nueva escala para medir el nivel de aplicación de las funcionesgerenciales.Categoría A (nivel bajo de aplicación de la función gerencial). Categoría B (nivel moderado de aplicación de lafunción gerencial). Categoría C (nivel alto de aplicación de la función gerencial).En el cuadro 7 se presenta la interpretación de los rangos que conformaron el baremo utilizadopara la determinación del nivel de aplicación de las funciones gerenciales.Para construir el baremo del proceso gerencial, se procedió de la misma manera que en el nivelde aplicación de las funciones gerenciales, pero considerando la suma de las cuatro funcionespara la media ponderada obtenida (cuadro 8).41

Cuadro 7. Interpretación de las categorías del baremo empleado para determinar el nivel de aplicación de lasfunciones gerenciales.Categoría en laescala tipo LikertoriginalValorCategoríaRango en elbaremoInterpretacióndel baremoMBGBG12Aa ≤ < b Baja aplicación de la funcióngerencialNANB 3 B b ≤ < cAG4MAG 5Moderada aplicación de la funcióngerencialC c ≤ ≤ d Alta aplicación de la funcióngerencialMBG (muy bajo grado). BG (bajo grado). NANB (ni alto ni bajo grado). AG (alto grado). MAG (muy alto grado). A(baja). B (moderada). C (alta). (Media). La escala de cinco puntos pasa a ser una escala de tres puntos.Cuadro 8. Interpretación de las categorías del baremo empleado para determinar el nivel de aplicación del procesogerencial.Categoría en laescala tipo Likert ValororiginalMBG 1BG 2CategoríaRango en elbaremoA 2,2 ≤ < 3,0NANB 3 B 3,0 ≤ < 3,8AG 4MAG 5C 3,8 ≤ ≤4,6Interpretación del baremo(Nivel de Aplicación)Baja aplicación del procesogerencialModerada aplicación del procesogerencialAlta aplicación del procesogerencialMBG (muy bajo grado). BG (bajo grado). NANB (ni alto ni bajo grado). AG (alto grado). MAG (muy alto grado). A(baja). B (moderada). C (alta). (Media). La escala de cinco puntos pasa a ser una escala de tres puntosPara la clasificación o tipología de los productores, se procedió a utilizar el PROCUNIVARIATE del Statistical Análisys System (SAS), a fin de obtener algunas estadísticasdescriptivas de la variable proceso gerencial, incluyendo entre éstas los valores correspondientesa los cuartiles 25 y 75. Dichos valores fueron establecidos como los límites de tres intervalos. Elprimer intervalo incluyó aquellos valores de la variable proceso gerencial menores o iguales alvalor del percentil 25, el segundo intervalo valores que se encontraron entre el percentil 25 y el75, y el tercer intervalo valores superiores o iguales al valor correspondiente al percentil 75. Deesta manera se obtuvieron tres grupos, estableciéndose que el grupo 1 incluyó los gerentesproductorescon un nivel bajo de aplicación del proceso gerencial, el grupo 2 gerentes-42

productores con nivel moderado de aplicación y grupo 3 gerentes-productores con nivel alto deaplicación del proceso gerencial.Para el análisis de comparación de los tres grupos formados se utilizó la técnica del análisis de lavarianza (ANOVA), contrastándose el promedio en los tres grupos, con el fin de determinar laexistencia de diferencias estadísticamente significativas entre los tres grupos en la variableproceso gerencial aplicando la prueba de Tukey. Para poder utilizar el ANOVA se verificópreviamente la normalidad de la variable proceso gerencial, utilizándose los resultados del PROCUNIVARIATE correspondientes a la prueba de Shapiro Willk, encontrándose que cumplió con lanormalidad, tanto el puntaje del proceso gerencial, como el de cada una de las dimensiones.Cada grupo de gerentes fue caracterizado con base a las dimensiones: social, productiva yfunciones gerenciales (planificación, organización, dirección y control). Para la dimensión socialla característica del grupo quedó identificada con la categoría, o categorías, que alcanzaron lafrecuencia más elevada, para la dimensión productiva se calcularon las medias aritméticas decada grupo, y para las funciones gerenciales se calcularon las medias ponderadas, que fueroncomparadas con el baremo construido para evaluar el nivel gerencial.Se utilizó el ADC para identificar las variables que explicaron la separación de los grupos(Gómez, 2007). La idea de utilizar el ADC fue identificar las principales funciones canónicasdiscriminantes y las variables que tuvieron una mayor carga en la separación de los grupos. Elestadístico multivariante utilizado fue Lambda de Wilks, el cual indicó si los centros de cadagrupo difirieron y las funciones discriminantes canónicas permitieron diferenciar los grupos.Para identificar los nudos críticos se procedió a calcular la media ponderada para cada ítem ypara la variable proceso gerencial obtenida como la suma de las cuatro funciones. Empleando elvalor de la media más alta y más baja para la variable, así como la amplitud total del rango(diferencia entre el promedio más alto y más bajo), se procedió a construir el baremo siguiendo elmismo procedimiento descrito en el apartado nivel de aplicación de las funciones gerenciales. Seobtuvieron tres categorías A, B y C (cuadro 9), interpretándose que los ítems cuyas medias seubicaron en la categoría A (2,2 ≤< 3,0), constituyeron los nudos críticos del proceso gerencial.43

Cuadro 9. Interpretación de las categorías del baremo empleado para determinar los nudos críticos en el procesogerencial.Categoría en la escalatipo Likert originalValorCategoríaRango en elbaremoInterpretacióndel baremoMBG 1BG 2A 2,2 ≤ < 3,0Baja aplicación del procesogerencialNANB 3 B 3,0 ≤ < 3,8Moderada aplicación del procesogerencialAG 4MAG 5C 3,8 ≤ ≤4,6Alta aplicación del procesogerencialMBG (muy bajo grado). BG (bajo grado). NANB (ni alto ni bajo grado). AG (alto grado). MAG (muy alto grado). A(baja). B (moderada). C (alta). (Media). La escala de cinco puntos pasa a ser una escala de tres puntos.44

RESULTADOS Y DISCUSIÓNEn este capítulo se presentan los resultados del análisis de los datos obtenidos del cuestionarioempleado para evaluar el proceso gerencial aplicado por los productores de uva del municipioMara, estado Zulia; estructurado en dos partes, la primera correspondiente a información generalde las unidades de producción y el productor, y la segunda, referida al grado en que se realizaronlas funciones gerenciales de planificación, organización, dirección y control, evaluadas en unaescala tipo Likert, con las categorías muy alto grado (MAG), alto grado (AG), ni alto ni bajo(NANB), bajo grado (BG) y muy bajo grado (MBG).Los resultados y su discusión se presentan guardando correspondencia con los objetivos de lainvestigación y las bases teóricas del problema, en función de la evaluación de la variable enestudio proceso gerencial, sus dimensiones e indicadores.Caracterización de las funciones gerencialesPlanificaciónEn la figura 4, se muestran los resultados de frecuencias y porcentajes del grado en que losproductores de uva del municipio Mara aplicaron la función gerencial planificación, donde seobservó que de 44 productores incluidos en el estudio, 21 (48%) y cinco (12%) afirmaron aplicaren alto grado (AG) y en muy alto grado (MAG), respectivamente, la función gerencial deplanificación en sus unidades de producción agrícola. Mientras que 11 productores (25%) ycuatro productores (9%) afirmaron aplicar la función en muy bajo grado (MBG) y bajo grado(BG), respectivamente. De esto podría inferirse que 60% de los productores aplicaron la funcióngerencial de planificación y un 34% no lo hicieron.Figura 4. Grado en que los productores de uva del municipio Mara aplicaron la función planificación en las unidadesde producción.45

También se encontró para los indicadores de la función planificación, que de 11 indicadores,cinco (45%) fueron aplicados en alto grado (AG) por más del 40% de los productores (manejo deproblemas, la fijación de objetivos y metas, el manejo de la información y la elaboración deplanes), mientras que sólo cuatro (36%) fueron aplicados en muy bajo grado (MBG) por más del40% de estos (conocimiento de la visión y misión de la unidad de producción, la distribución delpresupuesto y el acceso al crédito).Es de resaltar, que aún cuando los resultados favorecieron la opción de alto grado (AG), hubo ungrupo importante de productores (34%) que no realizaron actividades fundamentales para laplanificación operativa-gerencial de sus unidades de producción. La función planificación esconsiderada en la teoría gerencial como una de las de mayor importancia estratégica para elaseguramiento del éxito en el manejo de toda unidad de producción agrícola, aún con esto, no seencontró para el caso específico del cultivo de uva en el estado Zulia información sobre el gradoo forma en que se aplicó esta importante función.En el caso de estudios realizados en otros cultivos y regiones, a fin de evaluar la aplicación de lafunción planificación, se afirmó de manera general, que ésta se caracterizó por una deficienteejecución. Medina y col. (2008) al caracterizar la planificación en el sistema de producción deplátano, en la zona sur del lago de Maracaibo, estado Zulia, señalaron que los resultadosobtenidos evidenciaron una planificación casi ausente y poco clara en sus alcances, sin políticas yobjetivos definidos.También Alejua (2002) al analizar el proceso gerencial aplicado por los productores de maíz delmunicipio Turén, estado Portuguesa, concluyó que la función gerencial de planificación no secumplió en ninguna de las unidades estudiadas, influida totalmente por las deficiencias de laactividad económica y por el proceso de toma de decisiones técnicas en la empresa.Así mismo, Pérez (1995) con el fin de proponer un modelo gerencial para unidades deproducción frutícolas en el municipio Mara, realizó un análisis FODA y obtuvo entre lasdebilidades de tipo gerencial, que los fruticultores del municipio Mara no aplicaron herramientasde planificación. Al evaluar los indicadores que midieron la planificación, se obtuvieron lossiguientes resultados:46

Conocimiento de la misión y visión: en las figuras 5 y 6 se observa que 20 productores (45%) y19 productores (43%) afirmaron conocer en MBG la misión y visión de su unidad de producción,respectivamente, además de ocho (18%) y 10 (23%) que afirmaron conocerlas en BG, esto indicóque los productores de uva tienen desconocimiento de lo que es la misión y visión de susunidades de producción, pues tal como lo sostienen las teorías gerenciales toda empresa deberíaformularlas como una estrategia que le permita definir la actividad que realiza el negocio, a fin depoder señalar el camino que debería recorrer en virtud de alcanzar el estatus declarado en lavisión (David, 1997; Robbins, 1998, 2005), asociado con un alto nivel de éxito.Figura 5. Grado en que los productores de uva del municipio Mara conocieron la visión de las unidades deproducción.Figura 6. Grado en que los productores de uva del municipio Mara, conocieron la misión de las unidades deproducción.Estos resultados coincidieron con otras investigaciones del área agrícola, donde se afirmó que losproductores no suelen establecer su misión y visión (Pérez, 1995; Medina y Col., 2008).El desconocimiento de la misión y visión de unidades de producción agrícola, genera debilidadesen la planificación, comprometiendo el futuro de las mismas, lo que podría representar, que los47

productores de uva del municipio Mara no tienen un rumbo definido que lleve a posicionar susunidades de producción a través de una imagen que identifique los valores de su gente, y guíe asus miembros a alcanzar el propósito de la organización.Fijación de objetivos: en la figura 7, se muestran los resultados obtenidos para la fijación deobjetivos, donde se observó que la categoría en la que se agrupó un mayor número de productoresfue la de AG 26 (59%). Esto debe ser considerado como una actitud positiva por parte de losproductores, dado que la fijación de objetivos es reconocida como una estrategia gerencial quefavorece la optimización en el manejo de unidades de producción agrícola al permitir estableceruna dirección clara en consonancia con los intereses de la organización (Guerra, 2002).Figura 7. Grado en que los productores de uva del municipio Mara fijaron objetivos en las unidades de producción.Estos resultados difirieron de los obtenidos en otras investigaciones, donde se puso en evidenciaque los productores-gerentes no otorgaron a la fijación de objetivos la importancia que merecíaesta actividad gerencial. Así, Pérez (1995) señaló que para las unidades de explotación frutícolaubicadas en el municipio Mara, estado Zulia, incluidas las de producción de uva, los objetivos dela empresa (unidades de producción) fueron desconocidos por el personal que labora en ellas.Otros autores como, Alejua (2002) y Medina y col. (2008) afirmaron que algunos productores deplátano y maíz, respectivamente, establecieron objetivos pero mostraron dificultad para laconsecución de los mismos.Fijación de metas: en la figura 8 se muestran los resultados para este indicador, donde se observóque la categoría correspondiente a la aplicación en AG fue donde se concentró el mayor númerode productores, al encontrarse que un total de 24 de ellos (55%) afirmaron fijar metas a fin deobtener mejores resultados en cada ciclo productivo.48

Figura 8. Grado en que los productores de uva del municipio Mara fijaron metas en las unidades de producción.Estos resultados coincidieron con los encontrados en otras investigaciones donde se señaló quelos productores agrícolas fijaron metas para sus unidades de producción, pero de una formainapropiada, solo establecieron metas asociadas al aspecto técnico y fueron limitadas o ausenteslas metas fijadas con respecto al aspecto gerencial. Medina y col. (2008) reportaron que las metasestablecidas por los productores de plátano fueron específicas y proyectadas a corto plazo yestuvieron orientadas sólo a actividades operativas. Mientras que Alejua (2002) señaló que losproductores de maíz del municipio Turen, clasificados en el nivel gerencial deficiente, fijaronmetas muy sencillas dirigidas principalmente al aspecto técnico del cultivo.Fijación de planes: en el cuadro 10 se observa que un elevado porcentaje de productores noelaboraron planes escritos de las actividades a realizar, al encontrarse en la categoría de MBG 29productores correspondiendo al 66% del total.Desde el punto de vista gerencial se considera importante realizar una planificación escrita de lasactividades que se requieren ejecutar a fin de garantizar el logro de los objetivos (Robbins, 1998;Frances, 2006; Rodríguez, 2006). en el caso de las unidades de producción agrícola (Guerra,2002) señaló que la planificación escrita de las actividades permite que el personal que labora enlas unidades de producción conozca las actividades diarias a ejecutar, sirviendo como una guía deacción claramente definida, de manera que no se actué de forma improvisada.49

Cuadro 10. Grado en que los productores de uva del municipio Mara fijaron planes para las unidades de producción.ITEM MAG AG NANB BG MBGF % F % F % F % F %Plan escrito de las actividades 3 7,0 8 18 2 4,5 2 4,5 29 66,0Proyecciones para incrementar superficiey producción del cultivoConsidera variedades de uva a sembrarcuando realiza ampliación del cultivo3 7,0 24 55 5 11,0 3 7,0 9 20,08 18,2 33 75 1 2,3 1 2,3 1 2,3MBG (muy bajo grado). BG (bajo grado). NANB (ni alto ni bajo grado). AG (alto grado). MAG (muy alto grado).F (frecuencia).Alejua (2002) reportó que los productores de maíz, ubicados en su investigación en los nivelesgerenciales suficiente y deficiente evidenciaron la falta de planificación por escrito, por lo que sededujo que los productores en estos sistemas agrícolas fueron poco dados a considerar comopráctica gerencial la planificación de las actividades de manera escrita.Con respecto a los ítems técnico-operativos: realiza proyecciones para incrementar superficie yproducción del cultivo y si considera variedades de uva a sembrar cuando realiza ampliación delcultivo, se observó en el cuadro 10, que para ambos el mayor porcentaje de productores se ubicóen la categoría de AG 24 (55%) y 33 (75%), respectivamente. Esto se correspondió conresultados reportados previamente, por cuanto Molero y col. (2007) expusieron que losproductores de uva del municipio Mara han alcanzado, desde el punto de vista técnico-operativoun alto nivel de gestión, al conocer y manejar de forma apropiada los aspectos agronómicos delcultivo y el manejo o aprovechamiento de las bondades de las diferentes variedades de uvautilizadas en la región.En general, de los resultados obtenidos para el indicador fijación de planes podría aseverarse quelos productores de uva del municipio Mara, planificaron actividades inherentes al cultivo, pero noconsideraron realizar dicha planificación en forma escrita, de manera que pudieran asegurar ellogro de los objetivos, realizando la ejecución improvisada de actividades que seríantrascendentales por la necesidad de las mismas en un momento temporal crítico para el cultivo.Nuevas tecnologías: los resultados obtenidos para el indicador nuevas tecnologías, indicaron, quepara la categoría correspondiente a la aplicación AG se ubicaron 18 productores (41%) queafirmaron implementar tecnologías a fin de incrementar la producción de uvas y 13 productores50

(29%) afirmaron que implementaron en MBG estas tecnologías en sus unidades de producción(figura 9).Figura 9. Grado en que los productores de uva del municipio Mara Implementaron nuevas tecnologías en lasunidades de producción.Estos resultados indicaron que 48% de los productores de uva implementaron nuevas tecnologías,pero también, que un elevado porcentaje (43%) no aprovechó las ventajas comparativas queimplicaron las nuevas tecnologías, lo que representó una baja cultura innovadora en cuanto alempleo de técnicas actualizadas que pudieran incrementar el rendimiento del cultivo. Aún cuandohubo algunas unidades de producción de uva que presentaron niveles técnicos y operativos demayor alcance, otras apenas sobrevivieron con los recursos disponibles para realizar todas susoperaciones y no dispusieron de ingresos suficientes para implementar nuevas tecnologías.El manejo de tecnologías, en la actualidad ha sido considerado un factor de producciónimportante, aunque no preponderante (Rubio, 2006). Sin embargo, la implementación de nuevastecnologías podría contribuir a la disminución de la incertidumbre, en especial cuando se adoptantecnologías asociadas a la información y comunicación, tales como Internet, fax, teléfonos, y usode sistemas de información con apoyo del computador; además, tecnologías tales como uso ymanejo de sistema de riego, nuevas variedades de uva de mayor rendimiento y adaptación a lascondiciones climáticas que podrían impactar positivamente la actividad vitícola en general.Manejo de información: el manejo de información se evaluó en base al grado en que losproductores se apoyaron en información obtenida por publicaciones de revistas científicas, radio,prensa o televisión para la toma de decisiones y en el uso de resultados obtenidos anteriormente.En el cuadro 11, se puede observar que los resultados obtenidos para los dos Ítems consideradospara la medición del manejo de información presentaron comportamientos diferentes, por cuanto51

en el caso del uso de los resultados obtenidos en ciclos productivos previos el mayor número deproductores 27 (61%) se ubicó en la categoría AG; mientras que, para el ítem sobre el uso deinformación publicada en diversos medios se encontró que el mayor número de productores seubicó en la categoría MBG.Cuadro 11. Grado en que los productores de uva del municipio Mara manejaron información de interés en lasunidades de producción.ITEM MAG AG NANB BG MBGF % F % F % F % F %Se apoya en informaciónobtenida por publicaciones derevistas científicas, radio,prensa o televisión para latoma de decisiones.Utiliza resultados anteriorespara apoyar la toma dedecisiones3 7 17 39 8 18 4 9 12 278 18 27 61 2 5 3 7 4 9MBG (muy bajo grado). BG (bajo grado). NANB (ni alto ni bajo grado). AG (alto grado). MAG (muy alto grado).F (frecuencia).El alto porcentaje de productores ubicados en la categoría de MBG para el uso de informaciónproveniente de diversos medios, podría ser considerado como un aspecto negativo para la mejorade la explotación del cultivo de uva, puesto que el manejo de la información en la actualidadreviste una gran importancia para el éxito de cualquier actividad económica. Al encontrarseinmersos en la denominada sociedad de la información, es requisito fundamental para unaasertiva toma de decisiones contar con información de calidad y de manera oportuna.El manejo de información y el empleo de tecnologías de la información y la comunicación (TICs)para una gestión, puede ser mucho más determinante en el caso de las explotaciones agrícolas porel cambiante ambiente en donde se desenvuelven, y por el efecto de diversos factores de tipobiológico, social, económico y político que caracterizan a dicha actividad.Algunas investigaciones han puesto en evidencia que los pequeños productores agrícolas restanimportancia al manejo de información actualizada como estrategia para la toma de decisiones, ysuelen en mayor frecuencia optar sólo por emplear los resultados obtenidos en ciclos previoscomo fuente de información para tomar decisiones como parte de las actividades deplanificación. Medina y col. (2008) encontraron que el 90% de los productores de plátano de la52

zona Sur del Lago de Maracaibo sustentaron sus decisiones con respecto al manejo agronómicodel cultivo, del personal y de tipo comercial exclusivamente en experiencias pasadas.Elaboración de presupuesto: los resultados obtenidos para la elaboración de presupuesto (figura10), muestran que 20 productores (45%) se ubicaron para esta actividad en la categoría AG y elmismo porcentaje de ellos se ubicaron en la categoría MBG, es decir, considerando las otrascategorías, resultó que 50% de productores no elaboraron presupuesto y 47% que si lo hicieron.Figura 10. Grado en que los productores de uva del municipio Mara elaboraron presupuesto en las unidades deproducción.Estos resultados difirieron de los reportados por Alejua (2002) en productores de maíz, dondeobtuvo que los productores que conformaron los niveles gerenciales de suficiente y superiores,que representaron el 62% de los gerentes elaboraron presupuestos, porcentaje bastante superior alencontrado en la presente investigación.De acuerdo a la teoría gerencial es importante reconocer al presupuesto como una herramientacomúnmente usada en el proceso de planificación, que permite al gerente conformar un planfísico y financiero a través del cual se puede hacer una estimación de los ingresos netos y asípoder proyectar la inversión para los siguientes ciclos (David, 1997; Robbins 1998, 2005).El elevado número de productores que no elaboraron presupuesto evidencia de que no se hizo unbuen manejo de los limitados recursos con los que suelen contar los pequeños productoresagrícolas, como lo son la mayoría de los productores de uva del municipio Mara, lo queposiblemente se deba al desconocimiento de la potencialidad que tiene la elaboración depresupuesto como método planificador y de verificación para el análisis de alternativas.53

Manejo de problemas: el manejo de problemas fue evaluado a través del grado en que losproductores de uva identificaron y jerarquizaron los problemas. Los resultados muestran que 33productores (75%) identificaron en AG los problemas, y sólo uno (2,3%) lo hizo en MBG.Mientras que, 35 (80%) jerarquizaron los problemas en AG, y ninguno en MBG o BG (cuadro12).Cuadro 12. Grado en que los productores de uva del municipio Mara manejaron los problemas de las unidades deproducción.ITEMIdentificación deproblemasMAG AG NANB BG MBGF % F % F % F % F %8 18,2 33 75,0 1 2,3 1 2,3 1 2,3Jerarquización deproblemas8 18,0 35 80,0 1 2,0 0 0 0 0MBG (muy bajo grado). BG (bajo grado). NANB (ni alto ni bajo grado). AG (alto grado). MAG (muy alto grado).F (frecuencia).Estos resultados indicaron que para estos productores identificar y jerarquizar los problemas de launidad de producción, desde el punto de vista gerencial, revistió importancia como procesoinicial conducente a la solución de los mismos. En el caso de unidades de producción agrícola,esto podría representar una gran ventaja como estrategia gerencial de los productores–gerentes,por cuanto existen evidencias de que los sistemas agrícolas pueden presentar un mayor número yvariedad de problemas en comparación con empresas de otro tipo como: financieras, industrialeso comerciales, por la complejidad del sistema, al estructurarse en un conjunto de subsistemas conproblemas asociados a su naturaleza misma, como lo son los subsistemas ambiental, social,económico, y los problemas técnicos-productivos relacionados con el cultivo.Aun cuando no se ha reportado previamente los problemas que con mayor frecuencia enfrentaronlos gerentes de las unidades de producción de uva, se cuenta con una investigación efectuada porMolero y col. (2007) donde a través de un análisis FODA se evidenciaron algunas de lasdebilidades y amenazas a las cuales estuvieron sometidas dichas unidades de producción, y quepodrían afectar o determinar los problemas de las mismas. Sin embargo, se hace necesario señalarque en dicha investigación se incluyó un número muy bajo de unidades de producción (4 de un54

total de 15), lo que podría no ser un tamaño de muestra apropiado para realizar unageneralización de los resultados.En el estudio de Molero y col. (2007) se afirmó que dentro de las debilidades estuvo la falta decoordinación entre los productores, lo que perjudicó tanto el desarrollo del cultivo como elproceso de comercialización; mientras que en las amenazas se resaltó la referida a la inseguridaden la zona, lo que trajo graves problemas a los productores al tener que tomar medidas paraaumentar la seguridad personal de su familia, sus trabajadores y sus cosechas. Así mismo,reportaron la amenaza que constituyó el aumento en los precios de los insumos, encarecimientode los servicios públicos y el deterioro de la vialidad que dificultó la comercialización de susproductos.Inversión en maquinaria y equipos: en la figura 11 se muestran los resultados para este indicadordonde se observó que para la categoría correspondiente a la aplicación AG se ubicaron 15productores (34%) que dijeron evaluar las opciones al momento de realizar inversiones para laadquisición de maquinarias y equipos, mientras que 14 productores (32%) dijeron realizar enMBG esta evaluación.Figura 11. Grado en que los productores de uva del municipio Mara Evaluaron la inversión en maquinaria y equipospara las unidades de producción.Estos resultados indicaron que hubo productores de uva que consideraron la maquinaria yequipos como activos necesarios para sus funciones operativas y técnicas, pero así mismo, huboun porcentaje importante de productores que no consideraron la inversión en maquinarias yequipos como algo determinante, lo que podría deberse a que no contaron con la capacidadeconómica para su adquisición. Toda inversión debería ser evaluada a fin de considerar lasmejores alternativas, cuando se estudia la posibilidad de invertir en maquinaria o equipos se55

deben estudiar costos, para determinar si la sustitución de mano de obra por el bien adquirido esconveniente o no (Guerra, 2002).Acceso al crédito: para el acceso al crédito se encontró un comportamiento parecido al deelaboración del presupuesto, al ser las categorías de AG y MBG donde se encontrarondistribuidos mayoritariamente los productores. En la figura 12 puede observarse que 19productores (43%) accedieron a créditos en AG y 17 productores (39%) en MBG.Figura12. Grado en que los productores de uva del municipio Mara accedieron a créditos agrícolas para lasunidades de producción.Estos resultados no coincidieron con otras investigaciones, pues tal como lo reportó Pérez (2008)sólo el 15% de los pequeños y medianos productores accedió a crédito formal en los paísesandinos, entre ellos Venezuela, principalmente por las dificultades al momento de accesar a losmismos. Porcentaje este muy bajo si se compara con el 43% encontrado en esta investigación.Sin embargo, las dificultades que encontraron los productores al momento de intentar accesar acréditos puede ser la causa por la que el 39% de los productores de uva de Mara no accedieron alos mismos. Márquez (2002) expuso que la actividad agrícola como proceso económico requieregrandes inversiones de capital, cuya recuperación es lenta ya que el periodo de producción eslargo y el financiamiento por parte de las instituciones financieras está limitado a un porcentajede su cartera, lo que la pone en desventaja con respecto a otro tipo de actividad económica. Porser una actividad altamente riesgosa el financiamiento depende en alto grado del estado odirectamente de los particulares, y cuando depende del estado, su financiamiento es afectado porlos cambios de gobierno debido a las modificaciones en las políticas de crédito.56

Así mismo Alejua (2002) en concordancia con lo anterior, agregó que los productores delmunicipio Turén dependieron para su financiamiento de entidades financieras privadas y de otrasfuentes como asociaciones, casa comerciales, agroindustrias, pero el acceso a las fuentes definanciamiento privado se hizo cada más difícil para los pequeños y medianos productores debidoa las condiciones, plazos y altas tasas de interés que les exigieron, quedando como alternativa lasentidades financieras públicas, pero hay en este caso una inexistente e ineficiente actuación,además del escaso capital que manejaron para otorgar créditos y la lenta recuperación de los queotorgaron.OrganizaciónEn la figura 13 se muestran los resultados de frecuencias y porcentajes del grado en que losproductores de uva aplicaron la función gerencial organización, donde se observó que de 44productores, 15 (35%) y 10 (22%) opinaron que aplicaron la función gerencial en AG y MAG,respectivamente; mientras que 13 productores (29%) y tres productores (7%) aplicaron estafunción en MBG y BG, respectivamente. De esto puede estimarse que 57% de los productoresaplicaron la función gerencial organización y un 36% no lo hizo. De lo que se dedujo que más del50% de ellos aplicaron en AG dos de los tres indicadores considerados para evaluar la funciónorganización, como lo fueron el análisis del puesto y el manejo de los ingresos.Figura 13. Grado en que los productores de uva del municipio Mara aplicaron la función organización en lasunidades de producción.Estos resultados difirieron de los reportados por otros investigadores (Alejua, 2002; Medina,2008) quienes afirmaron en términos generales que en un número importante de unidades deproducción el cumplimiento de la función organización se dificultó por fallas en diversasactividades, y que las técnicas organizacionales fueron muy poco utilizadas por los productores.57

Para evaluar la función organización se analizó la estructura organizativa de las unidades deproducción, así como la categorización en la escala Likert de los indicadores: análisis del puesto,manejo de ingresos y selección de personal.Estructura Organizativa: en cuanto a la estructura organizativa de las 44 unidades de producciónincluidas en el estudio se observó la existencia de diferentes tipos de organización, encontrándoseun predomino de las estructuras sencillas. Como se observa en el cuadro 13 un número de 15unidades de producción (34%) tuvo una estructura organizativa compuesta sólo por dos nivelesjerárquicos, y el mismo porcentaje tuvo una estructura de tres niveles (figura 14, a y b). Elsegundo grupo se diferenció por la presencia de un nivel intermedio denominado encargado, quealgunos productores lo denotaron como encargado de campo y otros como jefe de campo.También se encontró que cuatro (8%) de las unidades de producción presentaron estructurasorganizativas más complejas, un 4% de ellos tuvo una estructura más vertical, mientras que elotro 4% tendió a una organización un poco más horizontal (figura 14, c y d).En las estructuras organizativas más complejas se observó la presencia de niveles jerárquicosgerenciales y de apoyo integrados con los niveles técnicos y operativos, lo que podría representarque en éstas se contó con un plan para coordinar las actividades a desarrollar desde un arreglojerárquico que permitió visualizar desde diferentes niveles de mando las diferentes perspectivaspara el logro de los objetivos planteados; sin embargo, es de resaltar que esta estructura lapresentó un reducido número de unidades de producción como se puede observar en el cuadro 13.Cuadro 13. Frecuencia y porcentaje de estructuras organizativas predominantes en las unidades de producción deuva del municipio Mara.Estructura organizativaa b c d otrasF % F % F % F % F %15 34 15 34 2 4,5 2 4,5 10 23F (frecuencia). a, b, c, d (figuras de la estructura organizativa).58

GERENTEPRODUCTOR-GERENTEOBREROaENCARGADOOBREROSbPRODUCTOR-GERENTEADMINISTRADORAGROTECNICOPRODUCTORGERENTEENCARGADOJEFE DE TALLERJEFE DE CAMPOAGROTECNICOOBREROScOBREROSdFigura 14. Estructuras organizativas predominantes en las unidades de producción de uva del municipio Mara, estadoZulia.Estos resultados coincidieron con los reportados por Alejua (2002) quien señaló que en lasunidades de producción de maíz gerenciadas por los productores ubicados en el nivel deficienteno definieron la estructura organizacional; en los productores ubicados en el nivel superior losresultados mostraron que hubo una estructura simple, con algunas fincas con organigramas yfunciogramas, y en los productores ubicados en un nivel gerencial suficiente la organización de lafinca fue simple, sin especificar la división del trabajo. También Medina (2008) señaló que laestructura organizacional que caracterizó el sistema de producción de plátano fue simple, no seevidenció jerarquización ni departamentalización como elementos de la organización.Análisis del puesto: en el cuadro 14 se presentan los resultados para este indicador, para el cual seevaluó la asignación de tareas específicas al personal y la decisión del productor-gerente sobre elcargo que ocupó el personal que contrató. Se encontró que 23 de los productores (52%) afirmaron59

asignar en AG tareas específicas al personal y 21 de ellos (48%) decidió sobre el cargo queocuparía el personal.Cuadro 14. Grado en que los productores de uva del municipio Mara realizaron análisis del puesto en las unidades deproducción.ITEM MAG AG NANB BG MBGF % F % F % F % F %Asigna tareas especificas alpersonalDecide el cargo que ocupará elpersonal que contrata5 11 23 52 6 14 3 7 7 164 9 21 48 8 18 3 7 8 18MBG (muy bajo grado). BG (bajo grado). NANB (ni alto ni bajo grado). AG (alto grado). MAG (muy alto grado).F (frecuencia).Estos resultados coincidieron con los reportados por Vargas y col. (2003) quienes reportaron ensu estudio que un número elevado de grupos analizaron y describieron los cargos. En la referidainvestigación, los autores al evaluar la influencia de las prácticas de administración de recursoshumanos en el desempeño de empresas frutícolas chilenas, cuya gran mayoría produjo uvas paramesa, reportaron que de ocho grupos estudiados para el manejo de análisis y diseño de puestos,sólo dos grupos no realizaron análisis y descripción de cargos, lo que resultó negativo para eldesempeño de las empresas, afirmando que los grupos que obtuvieron un efecto positivo másimportante sobre el desempeño fueron aquellos que realizaron descripción de los cargos yreclutamiento externo.En el caso de los productores de uva de Mara fue relativamente sencillo asignar tareas alpersonal, por cuanto la mayoría de las unidades de producción, en función de su sencillaestructura organizativa pudieron jerarquizar al personal, estableciendo una organización demando que favoreció la fácil identificación de las tareas que correspondieron de maneraespecífica al personal, la cual en la mayoría de los casos estuvo relacionada sólo con lasactividades técnicas de manejo del cultivo.En cuanto a las decisiones sobre el cargo que deberían ocupar los trabajadores que se contrataron,un número elevado de productores tomó la responsabilidad sobre tal decisión, siendo lo ideal quela aptitud y actitud para ejercer un determinado puesto fuese analizada por personal especializadopara tal fin, puesto que son los que tienen la experiencia para realizar esta función al momento decontratar personal; sin embargo, siendo las unidades de producción de uva organizaciones60

pequeñas donde en su mayoría los trabajadores que se contratan son de la zona, muchosproductores-gerentes no consideran este aspecto. Con respecto a esto, según Molero y col. (2007)en el municipio Mara existe mano de obra calificada para ejercer las labores del cultivo y conexperiencia para la actividad.Selección de personal: en el cuadro 15 se observa que 23 de los productores (52%) y 17productores (38%) aplicaron en AG y MAG, respectivamente, criterios que le permitieronseleccionar a los trabajadores más aptos. También los resultados mostraron que la mayoría de losproductores 21 (48%) contrataron en MBG especialistas en el manejo del cultivo, o en el áreaadministrativa ya que en este caso fueron 35 productores (80%) que no contrataron este tipo depersonal.Cuadro 15. Grado en que los productores de uva del municipio Mara afirmaron seleccionar el personal de lasunidades de producción.ITEM MAG AG NANB BG MBGF % F % F % F % F %Al momento de seleccionar sustrabajadores aplica criterios que lepermitan escoger a los más aptosDemanda el servicio deespecialistas en el manejo delcultivoContrata personal especializado enel área administrativa17 38 23 52 0 0 2 5 2 53 7 9 20 5 11 6 14 21 484 9 3 7 0 0 2 4 35 80MBG (muy bajo grado). BG (bajo grado). NANB (ni alto ni bajo grado). AG (alto grado). MAG (muy alto grado).F (frecuencia).Es evidente que los productores de uva del municipio Mara no contrataron profesionales para quelaborara en sus unidades de producción y los productores que contrataron profesionales, en unmayor porcentaje seleccionó a especialistas en el cultivo y no en el área administrativa. Estoindicó que los productores manejaron sus unidades de producción con pocos criterios gerencialesen cuanto al recurso humano, y manejaron más sus explotaciones como un negocio familiar conuna inversión mínima en personal profesionalmente calificado.Estos resultados coincidieron con los reportados por otros investigadores, quienes evidenciaronlas fallas que hubo en unidades de producción agrícola en cuanto a la demanda y manejo derecurso humano. Alejua (2002) afirmó que los productores de maíz, ubicados en el nivelgerencial superior, donde se encontró el menor número de gerentes, poseían un personal61

calificado para las actividades que realizaron, producto de un reclutamiento basado en su aptitudy experiencia; mientras que los productores con un nivel gerencial deficiente poseían personal noclasificado de acuerdo con su actitud y calificación para el trabajo que realizaron y se contratócasi siempre sin considerar la aptitud al puesto. Por su parte, Medina y col. (2008) señaló que losproductores de plátano del Sur del Lago de Maracaibo no llevaron políticas para el reclutamientode personal.Vargas y Paillacar (2000) observaron en empresas frutícolas de la zona central de Chile que hubomarcadas diferencias en las actividades de selección y reclutamiento en las empresas vitícolas deesa zona, según fuera el tipo de personal fijo o temporal, afirmando que carecían de sistemas dereclutamiento y selección para el personal permanente debido a que se contrató muy poco, asímismo, los autores señalaron que las actividades de reclutamiento y selección de recursoshumanos tuvieron importante implicación en la eficiencia y competitividad y para el potencial deempleo de las empresas.Manejo de ingresos: la figura 15 muestra los resultados para el indicador manejo de ingresos,donde se observó que 38 de los productores (87%) afirmaron ser ellos los encargados de manejarlos ingresos obtenidos en sus unidades de producción en MAG y AG.Figura 15. Grado en que los productores de uva del municipio Mara manejaron los ingresos en las unidades deproducción.Estos resultados eran de esperarse, por cuanto el productor-gerente se ubicó en el nivel máximode jerarquía en su unidad de producción, como pudo observarse en la estructura organizativa(figura 14), lo que reflejó que fue él quien llevó el control de la empresa y en consecuencia fuequien realizó el manejo de los ingresos, manejo que se efectuó en la mayoría de los casos de unaforma discrecional, pues tal como se encontró en esta investigación un alto porcentaje no elaborópresupuestos, y por información aportada por los mismos productores no llevaron registros62

físicos ni financieros. Con respecto a esto, Pérez (1995) encontró que los productores frutícolasdel municipio Mara presentaron un estilo gerencial autocrático, donde el propietario gerenteemitió las órdenes, tomó las decisiones, dirigió los recursos humanos, físicos, materiales yeconómicos.Según Bermúdez (2005) en los actuales momentos, el que administra una finca debe manejarmuy bien los ingresos para obtener el máximo provecho del mismo, implicando que se debehacer un buen manejo de los recursos, evitando los desperdicios con el fin de ganar más porvolumen producido que por volumen gastado. Así mismo, planteó que un productor exitoso es elque sabe aprovechar las oportunidades y previene los riesgos, por lo que debe estar bieninformado sobre lo que sucede más allá de la finca para decidir acertadamente, alegó además, queuna buena manera de manejar los ingresos es a través de los registros físicos y financieros.DirecciónEn la figura 16, se muestran los resultados de frecuencias y porcentajes del grado en que losproductores de uva del municipio Mara aplicaron la función gerencial dirección, donde seobservó que de 44 productores, 22 (50%) y 11 (25%) aplicaron la función gerencial en AG yMAG, respectivamente; mientras que solo cinco (12%) y tres (6%) aplicaron esta función enMBG y BG, respectivamente. De esto puede estimarse que 75% de los productores aplicaron lafunción gerencial dirección y un 18% no lo hizo. También se determinó que más del 45% de losproductores aplicaron en AG los cuatro indicadores empleados en la investigación para evaluar lafunción dirección.Figura 16. Grado en que los productores de uva del municipio Mara aplicaron la función dirección en las unidades deproducción.63

No se encontraron referencias previas con respecto al grado en que se aplicó la función gerencialdirección en los sistemas de producción de uva del municipio Mara, ni en otro sistema deproducción vegetal, puesto que las investigaciones disponibles en el área de gerencia agrícola, yen especial las relacionadas con el proceso gerencial, realizaron el análisis de la aplicación de ladirección con base a la ejecución de las actividades que se consideró conforman acciones queevidenciaron la aplicación de dicha función. Por esto, se presenta a continuación el análisis de losresultados obtenidos para los indicadores de la función dirección evaluados en esta investigación,como lo fueron: la toma de decisiones, el liderazgo, la comunicación y el manejo de conflictos.Toma de decisiones: el cuadro 16 muestra los resultados obtenidos para el indicador toma dedecisiones, donde se observó que para los tres primeros ítems empleados para su evaluación, lafrecuencia más elevada correspondió a las alternativas de AG y MAG en los tres primeros ítems,encontrándose la frecuencia más alta en el ítem correspondiente a la toma de decisiones en AGpara resolver problemas de la unidad de producción correspondiendo a 30 productores (68,2%).Mientras que el ítem sobre delegación de la toma de decisiones alcanzó la misma frecuencia paralas alternativas de AG 12 productores (27,3%) y MBG 12 productores (27,3%).Como puede observarse en el cuadro 16 un 68,2% de los productores afirmaron que en AGtomaron las decisiones a fin de resolver los problemas de la unidad de producción. Esto guardacorrespondencia con los resultados encontrados en esta investigación para el indicador manejo deproblemas, analizado previamente, donde se encontró que 75% de los productores identificaronen AG los problemas y un 80% jerarquizó los mismos.Cuadro 16. Grado en que los productores de uva del municipio Mara tomaron decisiones en las unidades deproducción.ITEM MAG AG NANB BG MBGF % F % F % F % F %Analiza y toma decisiones pararesolver problemas de la UP11 25,0 30 68,2 1 2,3 1 2,3 1 2,3Toma decisiones sobrecontratación y despido delpersonal18 41,0, 21 48,0 0 0 3 7,0 2 4,0Decide sobre la compra deinsumosDelega la toma de decisiones en launidad de producción15 34,0 25 57,0 1 2,0 1 2,0 2 5,09 20,4 12 27,3 6 13,6 5 11,4 12 27,3MBG (muy bajo grado). BG (bajo grado). NANB (ni alto ni bajo grado). AG (alto grado). MAG (muy alto grado).F (frecuencia).64

También se encontró que un 89% de los productores en AG y MAG tomaron decisiones conrespecto a la contratación y despido de personal, y el 91% afirmó tomar las decisiones almomento de comprar los insumos.Estos resultados coincidieron con los reportados por Molero y col. (2007) quienes reportaron queel productor (gerente propietario) de las unidades de producción de uva de mesa del municipioMara fue quien tomó las decisiones técnicas y administrativas de las unidades de producción.La teoría gerencial sostiene que la toma de decisiones a nivel individual implica el uso delrazonamiento y pensamiento frente a un problema, y que para tomar una decisión es necesarioconocer, comprender y analizar el problema para poder darle solución a través de la selección deuna alternativa entre las disponibles (Robbins, 2005).Los resultados obtenidos indicaron que para los productores de uva, tomar decisiones desde elpunto de vista técnico y gerencial revistió importancia para la conducción de sus unidades deproducción; sin embargo, estas decisiones podrían estar más sustentadas en las experienciaspropias, y no en criterios especializados, ya que pocos contrataron personal profesionalagrotécnico y del área administrativa. Además, pocos consideraron la opción de delegar en susempleados la toma de decisiones, lo que coincidió con lo reportado por Medina (2005) para losproductores de plátano, al afirmar que el 92% de los gerentes no delegó la toma de decisiones.Liderazgo: en esta investigación el liderazgo se evaluó con base a los aspectos de: motivación,delegación de mando, supervisión y administración del tiempo. En el cuadro 17, se presentan losresultados obtenidos para este indicador, donde se observó que en los tres primeros ítems,utilizados para analizar la motivación, se encontró el mayor número de productores en laalternativa de AG al afirmar un 61,4% de ellos que aplicaron incentivos y un 77,3% quepropiciaron un clima laboral favorable. Mientras que, en contraposición, el dar oportunidad dedesarrollo y capacitación al personal presentó un mayor número de productores en la alternativade MBG (29,5%), seguida por AG (27,3%) y NANB (22,7%).Estos resultados indicaron que para los productores de uva fue importante mantener motivado asus trabajadores como estrategia conducente a mejorar el desempeño de los mismos. Sinembargo, es importante aclarar que dicha motivación en muy pocos casos consistió en ofrecer alpersonal fijo oportunidades para su desarrollo y capacitación. De acuerdo a información65

suministrada por los productores, ellos motivaron a sus trabajadores a través de una remuneraciónadicional, en función de los ingresos generados por la actividad productiva, y también, a travésdel otorgamiento del producto obtenido (cajas de uvas).Cuadro 17. Grado en que los productores de uva del municipio Mara liderizaron sus unidades de producción.ITEM MAG AG NANB BG MBGF % F % F % F % F %Aplica incentivos paramotivar a sustrabajadores5 11,4 27 61,4 4 9,1 3 6,8 5 11,4Propicia un climalaboral favorable en suUP8 18,2 34 77,3 2 4,5 0 0 0 0Da oportunidades dedesarrollo ycapacitación al personal1 2,3 12 27,3 10 22,7 8 18,2 13 29,5Delega en otra personalas instrucciones para elpersonal8 18,2 23 52,3 1 2,3 2 4,5 10 22,7Considera que eltiempo no le alcanzapara lograr las metasplanteadasVerifica la correctaejecución deactividades en la UP11 25,0 8 18,2 10 22,7 4 9,1 11 25,012 27,3 29 65,9 2 4,5 0 0 1 2,3MBG (muy bajo grado). BG (bajo grado). NANB (ni alto ni bajo grado). AG (alto grado). MAG (muy alto grado).F (frecuencia).La poca motivación hacia dar oportunidades de desarrollo y capacitación puede deberse a que lamayoría del personal de las unidades de producción es un personal temporal, señalando los pocosproductores que realizaron ésta práctica que se limitaron a otorgar permiso para que su personalrealizara dicha actividad, esto implicó una gerencia inapropiada en cuanto al manejo del recursohumano, por cuanto, tal como lo señaló Guerra (2002) la capacitación conlleva a reforzar lashabilidades en el trabajador para realizar más eficientemente su trabajo, y el desarrollo lo preparapara un cargo, lo que significa que en vez de un costo es una inversión.Según Robbins (1998) la motivación es necesaria para que exista un buen desempeño y es unelemento para que los empleados rindan en su nivel más alto, siendo importante también la66

habilidad que se posea y el talento necesario, así como los equipos, provisiones, condiciones detrabajo y las personas que presten apoyo para que se realice el trabajo en forma óptima.Con respecto a la delegación de mando se encontró que más de un 70% de los productores delegóen otra persona las instrucciones para el personal, ubicándose un 52,3% de los gerentes en laalternativa de AG, y 18,2% en la MAG. Mientras que la alternativa de MBG presentó la segundafrecuencia más elevada con 22,7% de los productores. Estos resultados coincidieron con losreportados por Molero y col. (2007) quienes afirmaron que el productor tomó las decisionestécnicas y administrativas de la producción, a la vez que delegó autoridad y responsabilidad deejecución al encargado o jefe de campo, quien realizó labores de supervisión y control al resto delos trabajadores u obreros. El delegar funciones es característico de un buen líder por cuanto hacesentir a sus seguidores que confía en ellos; con esto, a la vez se motiva a la participación y seobtiene más tiempo para realizar otras actividades.Para Robbins (2005) el delegar funciones ayuda a la descentralización de la organización y alempleado de la misma le permite lograr su superación demostrando ser competitivo. Un gerente,con nivel gerencial bajo generalmente no delega la toma de decisiones, porque teme perder elcontrol y poder que ejerce sobre los trabajadores.Como puede observarse en el cuadro 17 el 25% de los gerentes afirmó que en muy AG el tiempole alcanzó para lograr las metas planteadas, pero el mismo porcentaje de productores,consideraron que en MBG el tiempo le alcanzó para lograr las metas. Para Rubio (2006) ungerente debe saber organizar o planificar su tiempo con criterios personales para saber combinarsus recursos tanto físicos como intelectuales y así conseguir los resultados previstos, se dice queexiste una mejora en la eficiencia cuando el gerente puede dedicarle más tiempo a la supervisióndel negocio y a las actividades inherentes al mismo, aumentando las posibilidades de éxito, esdecir, para evitar problemas en el manejo del tiempo, el gerente debe ser preciso y concreto a lahora de tomar decisiones, por lo tanto es importante que se use convenientemente.Para el caso de verificación de la correcta ejecución de las actividades, se encontró que 29productores (65,91%) realizaron en AG esta actividad y 12 productores (27,27%) en MAG, loque representó que un 94% de productores verificó que se estuvieran realizando las actividadesrelativas al proceso productivo en forma correcta, trayendo beneficios al garantizar el uso más67

eficiente de los recursos, la producción y calidad del producto, de tal manera de ser máscompetitivos en el mercado.Estos elementos determinaron el grado de liderazgo presente en los productores-gerentes quemanejan las unidades de producción de uva del municipio Mara, donde se evidenció que para serefectivo debe existir en ellos disposición y habilidad para dirigir a sus empleados. Por ser laproducción agrícola muy sensible a cambios del entorno deben saber adecuar y coordinar lasdecisiones, de tal manera que trabajando con el grupo y para el grupo se facilite la obtención delas metas propuestas. Aún cuando el fin principal de un negocio es obtener una buenaproducción, es importante que la dirección sepa que esto depende de los trabajadores, por tanto,un buen líder debe conocer cuáles son las necesidades y deseos de su gente con el fin de alcanzarlas metas sociales.Comunicación: en el cuadro 18 se muestran los resultados obtenidos para determinar el grado enque se comunicaron los productores de uva con sus trabajadores. Este indicador se evalúo conbase a dos ítems, medidos de acuerdo a la importancia que revistió para ellos escuchar a sustrabajadores al momento de plantearles algún problema, y si se comunicaron con frecuencia conlos trabajadores, observándose que 32 de los productores (72,7%) del total estudiado, afirmaronescuchar en AG a sus trabajadores cuando plantearon sus problemas, y 11 productores (25%)afirmaron escucharlos en MAG, en cuanto a la comunicación con sus trabajadores se obtuvo que66% lo hicieron en MAG y sólo uno afirmó comunicarse con sus trabajadores en BG.Cuadro 18. Grado en que los productores de uva del municipio Mara se comunicaron con sus trabajadores en lasunidades de producción.ITEM MAG AG NANB BG MBGF % F % F % F % F %Escucha a sus trabajadores al momento deplantearle un problemaSe comunica con frecuencia con sustrabajadores11 25 32 72,7 0 0 1 2,3 0 029 66 13 29,5 1 2,3 1 2,3 0 0MBG (muy bajo grado). BG (bajo grado). NANB (ni alto ni bajo grado). AG (alto grado). MAG (muy alto grado).F (frecuencia).Los resultados de esta investigación evidenciaron que los productores de uva del municipio Maramantuvieron comunicación, generalmente de tipo oral, con sus trabajadores, con el fin de68

intercambiar ideas y opiniones y como estrategia gerencial que ayudó a obtener un mejordesempeño de todos los miembros de la unidad de producción.Estos resultados fueron contrarios a los reportados por Alejua (2002) quien afirmó que en el casode los productores de maíz del municipio Turen, que se ubicaron en el nivel gerencial deficiente,donde se encontró el segundo más alto número de productores, dominó una relación con elpersonal caracterizada por ser ineficiente, donde los canales de comunicación y el buen tratofueron limitados.Para Guerra (2002) la comunicación tiene importancia porque contribuye con el éxito del gerente,ya que para ser un comunicador efectivo, debe ser escuchado, es decir, haber transmitido lasideas o información que se requieren transmitir, de lo contrario no existe comunicación.Manejo de conflictos: el cuadro 19 muestra los datos obtenidos para el indicador manejo deconflictos, donde se observó que 34 productores (77,3%) manifestaron asumir en AG laresponsabilidad sobre la seguridad laboral de sus trabajadores, y sólo uno (2%) dijo no asumiresta responsabilidad, mientras que, para realizar cambios estratégicos en el personal que laboróen sus unidades de producción el 40,9% lo hizo en MBG.Cuadro 19. Grado en que los productores de uva del municipio Mara manejaron los conflictos en las unidades deproducción.ITEMAsume la responsabilidadsobre la seguridad laboral desus empleadosRealiza cambios estratégicosen el personal que labora ensu UPMAG AG NANB BG MBGF % F % F % F % F %8 18,2 34 77,3 0 0 1 2,3 1 2,36 13,6 11 25,0 3 6,8 6 13,6 18 40,9MBG (muy bajo grado). BG (bajo grado). NANB (ni alto ni bajo grado). AG (alto grado). MAG (muy alto grado).F (frecuencia).De lo anterior se dedujo, que estos productores, como gerentes tomaron la decisión demantenerse como mediadores de los problemas en sus unidades de producción pero no tendierona realizar cambios estratégicos entre el personal, existiendo entonces debilidades en la aplicaciónde la función, pues según Guerra (2002) el manejar los conflictos en cualquier situación mantiene69

un nivel óptimo de confianza entre los trabajadores y crea un clima de seguridad entre losmismos.Esto coincidió con la teoría de Rubio (2006) quien señaló que los gerentes deben estarcapacitados para aportar soluciones que resuelvan los conflictos surgidos en la organización,argumentando que estos pueden surgir por muchas causas, siendo una de las principales, laruptura en las comunicaciones, mantener un mal clima organizacional, cuando no se les brindaseguridad o no se consideran las habilidades y cualidades personales y profesionales cuyasconsideraciones deben ser desde el punto de vista social y salarial.ControlEn la figura 17 se muestran los resultados de frecuencia y porcentaje del grado en que losproductores de uva aplicaron la función gerencial control, donde se observó que de 44productores, 22 productores (50%) y seis productores (13%) aplicaron la función gerencial enAG y MAG, respectivamente; mientras que 13 productores (30%) afirmaron aplicar la función enMBG. De esto puede inferirse que 63% de los productores aplicaron la función gerencial controly 30% no lo hizo. También se determinó que más del 60% de los productores aplicaron en AGcuatro de los indicadores empleados en esta investigación para evaluar la función control:acciones correctivas, supervisión de existencia de insumos, supervisión de actividades yevaluación de resultados y solo dos de los indicadores: registros informáticos y registroscontables fueron aplicados en MBG por más del 60% de los gerentes.Figura 17. Grado en que los productores de uva del municipio Mara aplicaron la función control en las unidades deproducción.Siendo el control esencial para conocer la situación de la empresa, se deduce que aun cuando unalto porcentaje de productores aplicaron actividades inherentes a la función, una proporción70

importante de ellos no aplicaron actividades que permitieran verificar el grado de cumplimientode lo planificado, siendo por tanto difícil para estos productores aplicar estrategias gerencialesque les permitieran corregir las desviaciones ocurridas.Los resultados obtenidos difirieron de los reportados por otros autores como Medina y col. (2008)quienes afirmaron que al caracterizar la función control en el sistema de producción de plátano enla zona sur del lago de Maracaibo del estado Zulia, los resultados evidenciaron que el proceso decontrol fue deficiente, con poco uso de técnicas de control en la evaluación de los resultados de laactividad productiva. También Alejua (2002) al caracterizar los productores de maíz delmunicipio Turen concluyó que la función control no se ejecutó debido a las deficiencias ocurridasen la planificación y a las deficiencias existentes en el manejo contable de las fincas.Para Montiel (2004) el control estuvo interrelacionado al manejo de la información, verificaciónde datos y cuantificación de actividades, siendo esta función clave para el proceso de toma dedecisiones.Registros contables: para analizar el grado en que los productores de uva llevaron registroscontables en sus unidades de producción se evaluaron dos actividades relacionadas con losestados financieros. En el cuadro 20 puede observarse que unos 27 productores (61,4%) aplicaronen MBG la supervisión periódica de los registros contables de sus unidades de producción, y 28productores (63,6%) sostuvieron que en MBG analizaron el estado de ganancias y pérdidas.Cuadro 20. Grado en que los productores de uva del municipio Mara llevaron registros contables de las unidades deproducción.ITEM MAG AG NANB BG MBGF % F % F % F % F %Supervisa periódicamente losregistros contables de la UP5 11,4 5 11,4 4 9,1 3 6,8 27 61,4Analiza el estado de ganancia ypérdida 6 13,6 7 15,9 1 2,3 2 4,5 28 63,6MBG (muy bajo grado). BG (bajo grado). NANB (ni alto ni bajo grado). AG (alto grado). MAG (muy alto grado).F (frecuencia).71

De acuerdo a estos resultados podría inferirse que los productores de uva del municipio Mara noconsideraron los estados financieros como parte importante del negocio, ni como estrategia queles permitiera detectar áreas de dificultad.Estos resultados coincidieron con los reportados por Alejua (2002) quien señaló que para losproductores de maíz que se ubicaron en el nivel gerencial deficiente y suficiente, en los que seencontró el mayor número de productores, no establecieron ningún sistema contable ni muchomenos llevaron registros que les permitiera analizar sus procesos. Sólo los productores del nivelgerencial superior llevaron registros sencillos, y algunos incluso los analizaron para la toma dedecisiones. Contrario a los resultados encontrados en esta investigación, Medina y col. (2008)señaló que los productores de plátano de la región Sur del Lago de Maracaibo un porcentaje deestos (45%) utilizó registros contables.Según Guerra (2002) los gerentes deben tomar en cuenta como medida de control la supervisiónde los estados financieros, tales como balances, estados de ganancias y pérdidas y otros registroscontables, de tal manera de poder controlar sus ingresos y egresos, así como la disponibilidad deefectivo para la provisión de suministros, también Montiel (2004) consideró que para lasunidades de producción agrícola los registros contables constituyeron la base para determinar losresultados económicos, ya que proporcionaron la información necesaria para evaluar la situaciónfinanciera de la explotación así como también determinaron las ganancias o pérdidas en unperíodo determinado.Desempeño: en el cuadro 21 se muestran los resultados para este indicador el cual fue analizadocon base a la evaluación del desempeño de los trabajadores, el otorgamiento de recompensas y laaplicación de correctivos, se observó que 24 de los productores (54,6%) afirmaron realizar en AGevaluación del desempeño de los trabajadores, 23 productores (52,3%) dijeron otorgar en AGrecompensas a sus trabajadores en función del desempeño de sus tareas; mientras que, 19productores (43,2%) dijeron aplicar en MBG correctivos o sanciones disciplinarias al personal enfunción de su desempeño.Los resultados indicaron que los productores del municipio Mara otorgaron recompensas cuandoun trabajador tuvo un buen desempeño pero no consideraron aplicar medidas disciplinariascuando no se realizaron las tareas de acuerdo a las exigencias dentro de la norma establecida,72

alegando algunos productores en conversación sostenida durante la aplicación del instrumentoque sólo se limitaron a hacerles un reclamo de forma verbal.Cuadro 21. Grado en que los productores de uva del municipio Mara evaluaron el desempeño en las unidades deproducción.ITEM MAG AG NANB BG MBGF % F % F % F % F %Realiza evaluación del desempeño delos trabajadores4 9,1 24 54,6 3 6,8 7 15,9 6 13,6Otorga recompensas a lostrabajadores en función de sudesempeñoAplica correctivos o sancionesdisciplinarias al personal, en funciónde su desempeño4 9,1 23 52,3 5 11,4 6 13,6 6 13,62 4,5 15 34,1 3 6,8 5 11,4 19 43,2MBG (muy bajo grado). BG (bajo grado). NANB (ni alto ni bajo grado). AG (alto grado). MAG (muy alto grado).F (frecuencia).Estos resultados difirieron de los obtenidos por Medina y col. (2008) cuando reportaron que losproductores de plátano de la zona Sur del Lago de Maracaibo no otorgaron recompensas ni endinero ni en ninguna otra forma a los trabajadores para motivarlos por su desempeño, pero losresultados coincidieron en que, el 43% de los productores de plátano realizó evaluación deldesempeño.Según Robbins (1998) uno de los elementos del proceso de control consistió en evaluar eldesempeño, el cual se podría medir por medio de la observación personal, cuando el gerentesupervisó o buscó información se dio cuenta como fue la actuación del trabajador en cuanto a laejecución de las tareas para la producción de un bien, es importante considerar lo que se midepara tener un buen control.Evaluación de resultados: en el cuadro 22 se puede observar que 30 de los productores (68%)compararon y analizaron en AG los resultados obtenidos con lo programado, y 31 (70,5%)utilizaron en AG como estrategia evaluar los aspectos positivos y negativos de cada ciclo deproducción a fin de contrastar los resultados obtenidos.73

Cuadro 22. Grado en que los productores de uva del municipio Mara aplicaron la evaluación de resultados en lasunidades de producción.ITEM MAG AG NANB BG MBGF % F % F % F % F %Compara y analiza losresultados obtenidoscon lo programadoEvalúa los aspectospositivos y negativosde cada ciclo deproducción6 13,6 30 68,2 2 4,5 1 2 5 11,48 18,2 31 70,5 3 6,8 0 0 2 4,5MBG (muy bajo grado). BG (bajo grado). NANB (ni alto ni bajo grado). AG (alto grado). MAG (muy alto grado).F (frecuencia).Los resultados denotaron que hubo tendencia en estos productores a prestarle importancia a losresultados obtenidos anteriormente, evaluando aspectos positivos y negativos para serconsiderados en los próximos ciclos de producción, cumpliendo de esta manera con la premisadel aprendizaje interno y del crecimiento de la unidad de producción.El porcentaje de productores de uva, que de acuerdo a los datos obtenidos, evaluó los resultadosfue superior al reportado para los productores de plátano de la zona sur del lago, al señalarMedina y col. (2008) que un 41% de estos productores evaluaron los resultados obtenidos delproceso productivo.De acuerdo a Andriani y col. (2003) los resultados de la empresa deben ser analizados desde lavisión económico-financiera, la perspectiva del cliente, del aprendizaje interno y del crecimientode la organización.Insumos: el objetivo de este indicador fue evaluar si los productores supervisaron la existencia deinsumos. En la figura 18 se muestran los resultados donde se observó que 31 de los productores(71%) realizaron la supervisión de existencia de insumos en AG.El hecho de que los productores consideren la supervisión de la disposición de insumos,constituye un factor positivo en la producción, ya que, de esta manera se está ejerciendo elcontrol, asegurando la calidad, disponibilidad y fuentes continuas de los insumos. Esto permitióinferir sobre la apreciación que tuvieron los productores de uva sobre la importancia desupervisar la cantidad y calidad de los insumos existente en las unidades de producción.74

Figura 18. Grado en que los productores de uva del municipio Mara supervisaron la existencia de insumos en lasunidades de producción.Alejua (2002) reportó en su investigación que los productores de maíz del municipio Turén,ubicados en el nivel gerencial suficiente tuvieron cierta organización para adquirir sus insumos yvender sus productos, mientras que en los del nivel gerencial deficiente hubo poca organizaciónen lo referido a la compra de insumos y venta de productos.Robbins (1998) señaló que para cualquier sistema de producción o cualquier organización, cobróvital importancia el hecho de mantener en almacén los insumos suficientes para producir losbienes necesarios para el proceso productivo.Registros informáticos: la figura 19 muestra los resultados para el grado en que los productoresde uva realizaron registros informáticos, observándose que 35 de los productores (79%) llevaronen MBG registros a través de sistemas informáticos.Figura 19. Grado en que los productores de uva del municipio Mara llevaron registros informáticos en las unidadesde producción.75

Los resultados indicaron que los productores de uva del municipio Mara no utilizaron recursosinformáticos para el registro digitalizado de datos e información de sus unidades de producción,siendo esto un indicador de la inexistencia de conciencia o falta de información de las ventajas dela informática, o cuestiones de cultura arraigada en los productores de trabajar en forma manualno utilizando sistemas informáticos que podrían facilitar la manera de conseguir la informaciónde manera más rápida.Los resultados obtenidos coincidieron con los reportados por Medina y col. (2008) quienesreportaron que los productores de plátano que llevaron registros lo hicieron de forma manual, enagendas de uso diario, siendo difícil su ubicación.Esto constituyó un aspecto negativo, puesto que en la actualidad el sistema de informacióngerencial computarizado es una herramienta útil para suministrar información relevante que losgerentes usan para corregir a tiempo desviaciones o tomar decisiones rápidas, que sin estesistema, no sería posible (Robbins, 1998).Inventarios: en la figura 20, se muestran los resultados obtenidos para el control de inventarios,observándose que para la categoría correspondiente a la aplicación AG se ubicaron 17productores (39%) que supervisaron el inventario de plantas, insumos, maquinarias y equipos y11 productores (25%) que supervisaron en MBG estas actividades en sus unidades de producción.Figura 20. Grado en que los productores de uva del municipio Mara supervisaron los inventarios en las unidades deproducción.Los resultados mostraron que hubo un importante número de productores de uva del municipioMara que no realizaron la supervisión de los inventarios existentes en sus unidades deproducción, no coincidiendo estos resultados con la teoría de Guerra (2002) pues según este76

autor, es tarea del gerente conocer la existencia de inventarios y llevar un control de revisión deacuerdo a la importancia del mismo, siendo esta actividad necesaria para conocer con quematerial se cuenta para la ejecución de las actividades que se deben realizar para las operacionesde producción, estos pudieran ser fertilizantes, plaguicidas, plantas, en el caso agrícola.Es importante el hecho de que el gerente o productor cuente en el momento oportuno con losmateriales y los equipos disponibles, el no cumplir con esta actividad genera retrasos al tener queadquirir a última hora implementos, equipos o insumos que se necesitan para un determinadomomento, pudiéndose traducir en incremento en los costos de producción o retardo en las tareasque se deben realizar.Acciones correctivas: en la figura 21 se presentan los resultados para evaluar la aplicación deacciones correctivas en las unidades de producción de uva, donde se observó que 32 productores(73%) se ubicaron en la categoría AG para la aplicación de acciones correctivas en sus unidadesde producción, y sólo un pequeño número de productores 3 (7%) dijeron aplicar en MBG estasacciones correctivas.Los resultados obtenidos indicaron que los productores de uva del municipio Mara utilizaroncomo estrategia gerencial la supervisión de actividades para determinar cuáles fueron las fallasocurridas, realizando la corrección oportuna de las mismas en el proceso productivo con elobjetivo de asegurar la buena marcha de las unidades de producción.Figura 21. Grado en que los productores de uva del municipio Mara aplicaron acciones correctivas en las unidades deproducción.77

Los resultados obtenidos coincidieron con la teoría gerencial (Robbins, 1998; Chiavenato, 2001 yGuerra, 2002;) quienes sostienen que las acciones correctivas en una organización se debenrealizar una vez evaluado el desempeño en cualquier área y compararlo con el patrón o criterio deevaluación establecido, si este no corresponde a las normas se debe corregir, ya que debe existircoherencia con los objetivos fijados, de no ser así debe realizarse cambios en los planesestablecidos.Supervisión: en la figura 22 se observa que para el indicador supervisión, evaluado con base algrado en que los productores supervisaron las actividades que se realizaron en la unidad deproducción, se encontró que 31 de los productores (70%) realizaron en AG la supervisión de lasactividades, y solamente seis productores (14%) realizaron en BG y MBG, respectivamente, estasupervisión.Los resultados anteriores mostraron que hubo disposición en los productores para llevar a caboactividades de control, ejerciendo en su unidad de producción supervisiones regulares en áreasprioritarias a fin de constatar de esa manera que se estaba realizando una correcta ejecución de lasactividades que implicaron mejoras en los procesos aplicados y por ende mejoras en la calidaddel producto, así como detectar desviaciones que podrían haber ocurrido y conocer eldesenvolvimiento efectivo del trabajador.Figura 22: Grado en que los productores de uva del municipio Mara supervisaron las actividades en las unidades deproducción.Estos resultados fueron contrarios a los reportados por Medina y col. (2008) quienes señalaronque en las unidades de producción de plátano hubo desconocimiento por parte de la mayoría delos productores de la eficiencia con que desarrollaron las actividades en sus unidades deproducción.78

Robbins (1998) señaló que una manera de los gerentes controlar a sus trabajadores fue por mediode reglas y políticas formales, cuando diseñaron el trabajo que ejercerían y al supervisardiariamente el trabajo de los empleados porque así identificaron desviaciones o sudesenvolvimiento efectivo.Evaluación del estado de maquinaria y equipos: en la figura 23 se muestran los resultados paraeste indicador, donde se observó que para la categoría correspondiente a la aplicación AG seubicaron 21 productores (48%) que afirmaron supervisar el estado en que se encontraba lamaquinaria y equipos utilizados en el proceso productivo, y 12 productores (27%) afirmaron queconsideraron en MBG esta evaluación.Figura 23: Grado en que los productores de uva del municipio Mara evaluaron el estado de la maquinaria y equipoen las unidades de producción.En todas las unidades de producción, sea agrícola o de cualquier tipo, es trascendental realizaruna supervisión del estado en que se encuentra la maquinaria y equipos que son utilizadosdirectamente en la producción de un bien. Para los productores de uva significa la permanenciadentro de la actividad que realizan, ya que para la obtención de la fruta se utilizan una serie deequipos, implementos y maquinarias necesarios en las labores de producción, que ameritan estaren óptimas condiciones, por lo que es función del gerente velar por mantenerlas en buen estado.Sin embargo, un porcentaje importante (36%) de los productores no consideraron este aspecto tanimportante en la evaluación de la eficiencia de las unidades de producción. Para Chiavenato(2001) las máquinas, equipos e instalaciones, como parte de la tecnología, constituyen uncomplejo de técnicas utilizadas para transformar los insumos recibidos por la empresas enproductos que se traducen en tareas y que vienen siendo un componente empresarial, puesto que79

forma parte del ambiente interno de la organización o empresa a la que está incorporada,permitiendo mayor eficiencia en el empleo de los recursos disponibles para lograr la efectividaden la consecución de los objetivos. En consecuencia, se debe mantener una periódica supervisióndel estado en que se encuentran para las posibles labores de mantenimiento y reparación.Nivel de aplicación de las funciones y el proceso gerencialEn el cuadro 23 se muestran los valores para las estadísticas descriptivas de la variable procesogerencial, obtenida como la suma de los valores correspondientes a las cuatro funcionesgerenciales: planificación, organización, dirección y control. El valor medio alcanzado fue de157,9, encontrándose que 24 productores (54,55%) alcanzaron un valor para esta variablesuperior a la media. La dispersión de la variable respecto a la media se podría considerar baja,pues se obtuvo una desviación estándar de 25,6. Encontrándose que el máximo valor para elproceso gerencial fue de 220, y el más bajo de 108, mientras que la media ponderada fue de 3,58.Cuadro 23. Valores para las estadísticas descriptivas de la variable proceso gerencial.ESTADÍSTICAVALORMedia general 157,9Media ponderada 3,6Desviación estándar 25,6Valor mínimo 108Valor máximo 220Aún cuando los resultados obtenidos no pueden ser comparados con resultados previos porcuanto no se encontró investigaciones para el cultivo de la uva donde se cuantificó la aplicacióndel proceso gerencial, dado que el mismo suele ser evaluado en forma cualitativa con base alanálisis de las funciones gerenciales por separado, podría considerarse que los resultados sonindicativos de que un número elevado de productores de uva consideraron que estaban llevando acabo en un nivel moderado las actividades gerenciales consideradas como básicas y necesariaspara realizar la conducción de sus unidades de producción desde el punto de vista gerencial.80

En el cuadro 24 se muestra el baremo empleado para evaluar el nivel de aplicación del procesogerencial, donde se observó que la media ponderada se ubicó en el rango correspondiente al nivelmoderado.Cuadro 24. Interpretación de las categorías del baremo empleado para determinar el nivel de aplicación del procesogerencial.Categoría en la escalatipo Likert inicialValor Categoría Rango en el baremoInterpretación del baremo(Nivel de aplicación del proceso gerencial)MBG 1BG 2A 2,2 ≤ < 3,0 Nivel bajoNANB 3 B 3,0 ≤ < 3,8 Nivel moderadoAG 4MAG 5C 3,8 ≤ ≤4,6 Nivel altoBG (muy bajo grado). BG (bajo grado). NANB (ni alto ni bajo grado). AG (alto grado). MAG (muy alto grado). A(baja). B (moderada). C (alta). (Media). La escala de cinco puntos pasa a ser una escala de tres puntos.Aun cuando los resultados obtenidos no pueden ser comparados con resultados previos, porcuanto no se encontraron investigaciones en el cultivo de uva, donde se cuantificó la aplicacióndel proceso gerencial, dado que el mismo suele ser evaluado en forma cualitativa, con base alanálisis de las funciones gerenciales por separado; puede afirmarse, que la evaluación del procesogerencial como la sumatoria de las funciones permitió obtener una calificación para el nivel deaplicación del proceso que se correspondió con lo obtenido para la evaluación por separado de lasfunciones, al encontrase que tres de las cuatro funciones evaluadas se calificaron como de nivelmoderado.Para evaluar el nivel de aplicación de las funciones gerenciales: planificación, organización,dirección y control, se calculó la media ponderada para cada una de estas y sus indicadores,procediéndose a ubicar los valores medios en el rango correspondiente del baremo diseñado paraevaluar cada una de las funciones, para de esta forma determinar el nivel de aplicación con base ala interpretación del rango.PlanificaciónEn el cuadro 25 se presentan los rangos del baremo empleado para medir la funciónplanificación. Donde se observa que los valores extremos de cada rango al compararse con el81

valor medio ( ) obtenido en la función o indicador determinaron el nivel de aplicación (bajo,moderado o alto) que se señala en la columna “interpretación del baremo”Cuadro 25. Baremo para evaluar el nivel de aplicación de la función gerencial planificación y sus indicadores.Categoría en la escalatipo Likert inicialPuntoMBG 1BG 2RangoInterpretación del baremo(Nivel de aplicación de la función)1,7 ≤ < 2,7 Nivel bajoNANB 3 2,7 ≤ < 3,7 Nivel moderadoAG 4MAG 53,7 ≤ ≤ 4,7 Nivel altoMBG (muy bajo grado). BG (bajo grado). NANB (ni alto ni bajo grado). AG (alto grado). MAG (muy alto grado).(Media). La escala de cinco puntos pasa a ser una escala de tres puntos.En el cuadro 26 se presentan los valores medios obtenidos para la función planificación y los 11indicadores considerados para su evaluación. Los resultados muestran que el valor medio paraplanificación fue de 3,1 correspondiendo de acuerdo al baremo (cuadro 25) al nivel moderado.Cuando se evaluaron los indicadores que midieron la función, se obtuvo que cuatro de ellosalcanzaron un valor medio correspondiente al nivel bajo (acceso a crédito, elaboración depresupuesto, visión y misión). Mientras que, dos de los 11 indicadores alcanzaron valores mediosque los ubicaron en la categoría nivel alto (manejo de problemas y fijación de objetivos). Losrestantes indicadores (5/11) alcanzaron un valor medio ubicado en la calificación de nivelmoderado (fijación de metas, manejo de la información, fijación de planes, maquinaria y equipo,nuevas tecnologías).Esto evidenció debilidades en la aplicación del proceso gerencial, por cuanto la planificación fuereconocida como la función de origen del mismo, a través de la cual se esperaría en unaagroempresa disminuir los riesgos que se presentan en la producción y comercialización delproducto, promover la eficiencia eliminando la improvisación, por lo que, encontrarse sólo dosindicadores con un nivel alto de aplicación de la función denotó que el gerente no utilizóestrategias gerenciales para tomar importantes decisiones al momento de planificar.82

Cuadro 26. Media ponderada y nivel de aplicación de la función gerencial planificación y sus indicadores.FUNCIÓNINDICADORXNIVEL DE APLICACIÓN DE LA FUNCIONPlanificación 3,1 ModeradoManejo de problemas 4,1 AltoObjetivos 3,7 AltoMetas 3,5 ModeradoManejo de la información 3,3 ModeradoPlanes 3,1 ModeradoMaquinaria y equipo 3,0 ModeradoNuevas tecnologías 2,8 ModeradoAcceso al crédito 2,6 BajoElaboración de presupuesto 2,5 BajoVisión 2,3 BajoMisión 2,3 BajoEl nivel bajo obtenido para cuatro indicadores (acceso a crédito, elaboración de presupuesto,visión y misión), que según la teoría gerencial (Robins 1998; Guerra, 2002) son estratégicos encualquier organización, puesto que involucra aspectos relevantes para toda organización, enparticular la elaboración de presupuesto y obtención de financiamiento, pudieran generarproblemas financieros para cumplir con los planes al no tenerse un estimado de los ingresos ygastos ocurridos que deben ser considerados en los cálculos previstos para cubrir las necesidadesdel siguiente ciclo (Frances, 2006).En el mismo sentido, el desconocimiento de “qué quiere” el productor en su unidad deproducción indicó que no hubo preocupación para posicionar la misma como un negocio estableque perdurara en el tiempo y que se constituyera como una verdadera referencia en la zona,elemento que pudiera ser determinante para el éxito, puesto que uno de los principios de laplanificación es conocer la misión y visión de la empresa, este desconocimiento sistemático sobrelas actividades que permiten el desarrollo del negocio constituye un elemento de riesgo eincertidumbre para el futuro de la unidad de producción.83

Sin embargo, al comparar estos resultados con los obtenidos en los productores de otros rubrosagrícolas (maíz, plátano, café y otros) podría sugerir que los productores de uva se encuentran enun mayor nivel en cuanto a la aplicación de la función de planificación, y aún cuando no hanlogrado un nivel óptimo de aplicación, han logrado mantenerse por años en la actividad gracias asus conocimientos en las labores del cultivo, pudiendo lograr un mayor desarrollo del sector sillevaran con eficiencia las actividades gerenciales.OrganizaciónEn el cuadro 27 se presentan los rangos del baremo empleado para evaluar la funciónorganización. Donde se observan los valores extremos de cada rango y la interpretacióncorrespondiente a nivel bajo, moderado o alto de aplicación de la función o indicador.Dependiendo del valor medio obtenido por la función o indicador se determinó su ubicación en elnivel de aplicación bajo, moderado o alto.Cuadro 27. Baremo para evaluar el nivel de aplicación de la función gerencial organización y sus indicadores.Categoría en la escala tipoLikert inicialPuntosMBG 1BG 2NANB 3AG 4MAG 5Rango1,0 ≤ x < 2,3Interpretación del baremo(Nivel de aplicación de la función)Nivel bajo2,3 ≤ x < 3,6Nivel moderado3,6 ≤ x ≤ 4,8Nivel altoMBG (muy bajo grado). BG (bajo grado). NANB (ni alto ni bajo grado). AG (alto grado). MAG (muy alto grado).(Media). La escala de cinco puntos pasa a ser una escala de tres puntos.En el cuadro 28 se muestra que para esta función el valor medio fue de 3,1 correspondiendo deacuerdo al baremo (cuadro 27) al nivel moderado. Al evaluar los tres indicadores considerados,se encontró que estos se distribuyeron en los tres niveles de aplicación. La selección de personalse ubicó en el nivel bajo, el manejo de ingresos se encontró en el nivel alto y el análisis del puestoen la calificación de nivel moderado.A fin de aplicar la función organización de forma apropiada es indispensable realizar un buenmanejo del personal. Partiendo desde el análisis del puesto que ocupará el mismo, y la definiciónclara de las actividades o tareas correspondientes a cada uno, como puede observarse para losgerentes-productores de uva de Mara, los indicadores relacionados con el manejo del personal84

presentaron la media ponderada más baja, representando serias deficiencias en la organizacióndel personal y por tanto en la ejecución de las actividades correspondientes.Cuadro 28. Media ponderada y nivel de aplicación de la función gerencial organización y sus indicadores.FUNCIÓNINDICADORXNIVEL DE APLICACIÓN DE LA FUNCIÓNOrganización 3,1 ModeradoManejo de ingresos 4,3 AltoAnálisis del puesto 3,3 ModeradoSelección del personal 2,0 BajoMolero y Col. (2007) de acuerdo a los resultados que obtuvieron en su investigación en lasunidades de producción de uva para vino en el municipio Mara, reportaron que se dispone demano de obra calificada para las labores del cultivo, considerando los autores este aspecto comouna fortaleza; sin embargo, tener a disposición mano de obra calificada sin contar con lasestrategias gerenciales que garanticen un manejo apropiado de la misma, representa una grandebilidad desde el punto de vista gerencial.DirecciónEn el cuadro 29 se presentan los rangos del baremo empleado para la función dirección. Donde seobserva los valores extremos de cada rango y la interpretación correspondiente a nivel bajo,moderado o alto de aplicación de la función o indicador. Al igual que en las otras funcionesdependiendo del valor medio obtenido para la función o indicador se interpretó su ubicación en elnivel de aplicación.Cuadro 29. Baremo para evaluar el nivel de aplicación de la función gerencial dirección y sus indicadores.Categoría en la escala tipoLikert inicialPuntosMBG 1BG 2RangoInterpretación del baremo(Nivel de aplicación de la función)2,6 ≤ x < 3,3 Nivel bajoNANB 3 3,3 ≤ x < 4,0 Nivel moderadoAG 44,0 ≤ x ≤ 4,7 Nivel altoMAG 5MBG (muy bajo grado). BG (bajo grado). NANB (ni alto ni bajo grado). AG (alto grado). MAG (muy alto grado).(Media). La escala de cinco puntos pasa a ser una escala de tres puntos.85

En el cuadro 30 se presentan los valores medios ponderados obtenidos para la función y losindicadores considerados para su evaluación. El valor medio de esta función fue de 3,7correspondiendo de acuerdo al baremo (cuadro 29) al nivel moderado. Cuando se evaluaron losindicadores que midieron la función, se obtuvo que de los cuatro indicadores, dos alcanzaron unvalor medio correspondiente al nivel alto (toma de decisiones y comunicación), y dos obtuvieronun valor medio correspondiente al nivel moderado (liderazgo y manejo de conflictos).Cuadro 30. Media ponderada y nivel de aplicación de la función gerencial dirección y sus indicadores.FUNCIÓN INDICADORXNIVEL DE APLICACIÓN DE LA FUNCIÓNDirección 3,7 ModeradoToma de decisiones 4,4 AltoComunicación 4,1 AltoLiderazgo 3,4 ModeradoManejo de conflictos 3,3 ModeradoLa toma de decisiones es uno de los aspectos de mayor importancia para la función gerencialdirección, dado que influye en todo los ámbitos de la organización (Guerra, 2002), por lo quepuede reconocerse como algo apropiado el hecho de que este indicador fuera el que presentó lamedia ponderada más elevada, tanto dentro de la función dirección, como con respecto a losrestantes indicadores incluidos en este estudio. De acuerdo a los productores todas las decisionesa tomar para el manejo de sus unidades de producción fueron potestad exclusiva de ellos,argumentando que asumieron todos los riesgos que esto implicó. Pocos delegaron funciones deautoridad o la toma de decisiones en personas que podrían estar capacitados para tal fin; sinembargo, hubo cierta tendencia a delegar autoridad en el encargado, pero se les dificultó delegarla toma de decisiones.Aun cuando los productores tomaron de forma exclusiva las decisiones de cualquier actividadasociada a sus unidades de producción, estos consideraron que mantuvieron una buenacomunicación con el personal, pues afirmaron que siempre estuvieron dispuestos a escuchar losplanteamientos de sus empleados, y a tomar en cuenta sus opiniones al momento de tomardecisiones.86

Un moderado nivel de liderazgo y de manejo de conflictos reveló que los productores-gerentes,aún cuando consideraron la toma de decisiones y la comunicación como de importancia, tuvieronciertas debilidades al momento de liderar y manejar los conflictos, representando esto unproblema para un manejo gerencial apropiado de sus unidades de producción, pues es el gerentequien debe motivar a los empleados e influir en ellos para que realicen de forma eficaz y eficientesu trabajo (Guerra, 2002; Robbins, 2005).ControlEn el cuadro 31 se presentan los rangos del baremo empleado para la función control. Donde seobserva los valores extremos de cada rango y la interpretación correspondiente a nivel bajo,moderado o alto de aplicación de la función o indicador de acuerdo a la media obtenida.Cuadro 31. Baremo para evaluar el nivel de aplicación de la función gerencial control y sus indicadores.Categoría en la escalatipo Likert inicialPuntosMBG 1BG 2RangoInterpretación del baremo(Nivel de aplicación de la función)1,6 ≤ x < 3,0 Nivel bajoNANB 3 3,0 ≤ x < 3,9 Nivel moderadoAG 43,9 ≤ x ≤ 4,7 Nivel altoMAG 5MBG (muy bajo grado). BG (bajo grado). NANB (ni alto ni bajo grado). AG (alto grado). MAG (muy alto grado.(Media). La escala de cinco puntos pasa a ser una escala de tres puntos.En el cuadro 32 se presenta la media ponderada de la función control y los indicadoresconsiderados para su evaluación. El valor medio de esta función fue de 2,9 correspondiendo deacuerdo al baremo (cuadro31) al nivel bajo. Esta función fue la que presentó la media ponderadamás baja.Se encontró que el mayor número de indicadores evaluados (cinco) alcanzaron un nivelmoderado de aplicación de la función, dos obtuvieron un valor medio correspondiente al nivelbajo y sólo dos obtuvieron un nivel alto.De acuerdo a los resultados obtenidos, el control es la función con el nivel más bajo deaplicación, indicando que se tienen altas deficiencias en la aplicación de la misma, por lo que seinfiere, que no existe en la mayoría de los productores de uva una cultura basada en lasupervisión y evaluación del proceso que se está ejecutando, llevándolo de manera improvisada,87

evidenciándose la ineficiencia en la supervisión ejercida para detectar desviaciones ocurridas, porestar esta función muy relacionada con la planificación podría dificultarse el cumplimientoeficiente del proceso gerencial.Cuadro 32. Media ponderada y nivel de aplicación de control y sus indicadores.FUNCIÓN INDICADORXNIVEL DE APLICACIÓN DE LA FUNCIÓNControl 2,9 BajoInsumos 4,0 AltoAcciones correctivas 4,0 AltoEvaluación de resultados 3,8 ModeradoSupervisión 3,8 ModeradoInventario 3,1 ModeradoEstado de maquinarias y equipos 3,1 ModeradoDesempeño 3,0 ModeradoRegistros contables 2,1 BajoRegistros informáticos 1,6 BajoLa evaluación de los indicadores que midieron la función demostró que los productores de uvasiguieron un patrón común a los productores de otros sistemas de producción agrícola en el paísal dar poca importancia a los registros contables, y también a llevar registros independientementede que sea de forma manual o informático, afectando innegablemente la apropiada toma dedecisiones.El uso de sistemas de información computarizado actualmente constituye una herramientafundamental en las organizaciones para poder registrar los datos relacionados con las operacionesde tipo operativo y contable, de manera que esta información sea de fácil acceso al momento denecesitarla; sin embargo, aun cuando se ha reconocido que la ausencia de registros es un claroindicativo de deficiencias de manejo gerencial, es poco el avance que se ha logrado en la prácticade llevar registros inclusive de forma manual, encontrándose aun una mayor resistencia enimplementarse para ello el uso de recursos informáticos.88

En el control, la supervisión de insumos en almacén fue uno de los indicadores con la mediaponderada más elevada, siendo esto de un gran valor a fin de poder asegurar que lo planificado secumpla sin contratiempos al asegurar la disposición de materias primas necesarias para laproducción (Robbins, 1998). También la aplicación de acciones correctivas alcanzó un valormedio ponderado alto, refiriendo los productores que evaluaron los aspectos positivos y negativosocurridos en cada ciclo de producción, fundamentalmente los relacionados con las actividades detipo operativas y del cultivo, lo que les permitió corregir aplicando cambios en los procesosutilizados para el siguiente ciclo de producción.Resultados similares han sido reportados en estudios realizados por Alejua (2002) y Medina ycol. (2008) en productores de otros rubros agrícolas (maíz y plátano), afirmando los autores quelos productores no realizaron evaluación de los resultados de la actividad productiva nipresentaron mecanismos de control para detectar desviaciones en el proceso.Tipología de los productores-gerentesLa tipología de los productores-gerentes del municipio Mara se realizó a fin de agrupar a losmismos y determinar las características de cada grupo por separado, identificando los aspectospositivos y negativos de cada uno. Los grupos fueron denominados grupo 1 (nivel bajo deaplicación del proceso gerencial, NBAPG), grupo 2 (nivel moderado de aplicación del procesogerencial, NMAPG) y grupo 3 (nivel alto de aplicación del proceso gerencial, NAAPG).En el cuadro 33 se presentan los resultados para las estadísticas descriptivas de la variableproceso gerencial de cada grupo. El grupo 1 y 3 quedó conformado por el mismo número deproductores-gerentes (N=11), mientras que el grupo 2 quedó conformado por 22 productoresgerentes.Los valores medios fueron de 127, 156 y 191, para los grupos 1, 2, 3, respectivamente,siendo estas medias estadísticamente diferentes (p

Cuadro 33. Estadísticas descriptivas para la variable proceso gerencial en los tres grupos gerenciales.ESTADÍSTICA GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3N 11 22 11Media 127,09 c 156,45 b 191,63 aMáximo 140,00 171,00 220,00Mínimo 108,00 143,00 173,00Desviación estándar 10,35 8,31 16,53Rango 32,00 28,00 47,00Coeficiente de variación 8,14 5,31 8,63a, b, c. Medias con diferente superíndice difieren significativamente (p

Grupo 1: Productores-gerentes con nivel bajo de aplicación del proceso gerencial (NBAPG)Este grupo quedó conformado por un total de 11 productores cuyas principales característicasfueron:A. Dimensión socialFueron productores con edades comprendidas entre 55 a 58 años, con grado educativo bajo,donde el mayor porcentaje sólo lee y escribe y algunos han logrado al menos el nivel de primaria,no han realizado cursos de capacitación en el área del cultivo de la uva en los últimos 5 años, suexperiencia en la producción de uva es menor a 10 años, siendo esta su única actividadeconómica. Las tierras en las que realizaron su actividad productiva fueron propias y visitaron susunidades de producción diariamente.Con respecto a la mano de obra se caracterizaron por disponer en sus unidades de producción deun bajo número de trabajadores fijos, predominando entre dos a seis trabajadores y hasta unmáximo de 12, fundamentalmente no incluyeron familiares, y contrataron entre 0 a 10trabajadores eventuales para las labores del cultivo como poda y cosecha (cuadro 35).B. Dimensión productivaEn cuanto al aspecto productivo se caracterizaron por poseer unidades de producción con unasuperficie promedio de 11 ha, de las cuales ocupó el cultivo de uva un promedio de 3,9 ha.Predominantemente sembraron una variedad, uva blanca var. Datal o uva roja var. MichellePalieri, el volumen de producción anual que obtuvieron fue bajo, alcanzando unas 6.481,8 cajas,que representaron unos 32.409 Kg. Cada caja de uva fue vendida a un precio promedio de 13,7BsF (cuadro 36).C. Función gerencial planificaciónLos productores del grupo 1 se caracterizaron por un bajo nivel de aplicación de esta función, yfue la de ejecución menos apropiada entre las cuatro funciones gerenciales. Evidenciándose en laobtención de valores medios bajos en nueve de 11 indicadores que la evaluaron. No fijaronplanes ni objetivos concretos, no elaboraron presupuesto, ni accedieron a créditos para el91

financiamiento de su actividad productiva, alegando la dificultad para cumplir con las exigenciasen requisitos por parte de entidades financieras tanto públicas como privadas.Lo que mejor ejecutaron dentro de las actividades de planificación fue el manejo de problemas,además, en un nivel moderado gestionaron información que les permitió disminuir los riesgos alos cuales estuvieron sometidas las unidades de producción que gerenciaron (cuadro 37).D. Función gerencial organizaciónEn cuanto al cumplimiento de la función gerencial organización se caracterizaron por unmoderado nivel de aplicación de la función, siendo esta la segunda función mejor ejecutada.Realizaron buen manejo de los ingresos y analizaron los puestos de trabajo al momento decontratar algún trabajador; sin embargo, no realizaron selección de personal, ni contrataronpersonal especialistas en el área administrativa o agrotécnica. Sus unidades de produccióntuvieron una estructura organizacional sencilla, donde la cadena jerárquica constó sólo de dosniveles: productor y obrero (cuadro 38).E. Función gerencial direcciónLos gerentes del grupo 1 aplicaron moderadamente la función gerencial dirección, y esta es lafunción, que con base a los indicadores, ejecutaron mejor. Las principales dificultades seencontraron en el manejo de conflictos y bajo liderazgo, fundamentalmente limitaron a sustrabajadores a desarrollarse al no potenciar su capacitación, tampoco realizaron cambiosestratégicos en el personal; sin embargo, los gerentes propiciaron la seguridad y el clima laboralapropiado. La toma de decisiones se realizó de manera moderada y la actividad de dirección queejecutaron mejor fue la comunicación con sus trabajadores (cuadro 39).F. Función gerencial controlEste grupo de gerentes se caracterizó por una baja aplicación de la función de control. Nollevaron registros contables ni productivos, tampoco realizaron el registro informático de datos,no llevaron inventarios, no supervisaron el estado de maquinaria y equipos ni el desempeño delos trabajadores. A nivel moderado evaluaron los resultados de producción de los ciclosanteriores, y ejecutaron acciones correctivas, de igual forma la revisión de la ejecución de92

actividades inherentes al cultivo fue efectuada también a nivel moderado. Dentro del control loque ejecutaron de forma apropiada fue la supervisión de los insumos.Para las actividades de tipo laboral no se realizó evaluación del desempeño ni hubo políticasestablecidas para el control de los trabajadores ya que no se otorgaron recompensas ni seaplicaron medidas disciplinarias para premiar o sancionar de acuerdo al desempeño. Lacomparación y análisis de los resultados obtenidos con lo programado se hizo a nivel moderado.En cuanto a las acciones correctivas, una vez evaluado el ciclo de producción consideraronaplicar correctivos, pero presentaron debilidades gerenciales al momento de aplicarlos,evidenciándose al observar los resultados obtenidos para los otros indicadores (cuadro 40).Grupo 2: Productores-gerentes con moderada aplicación del proceso gerencial (NMAPG)Grupo conformado por un total de 22 productores cuyas principales características fueron:A. Dimensión socialFueron productores más jóvenes, con edades comprendidas entre 40 a 55 años, con gradoeducativo variado, siendo el mayor porcentaje bachiller, encontrándose el 32% de productorescon educación primaria y secundaria y algunos con un nivel universitario (27,2%). Aun cuando elmayor porcentaje (72,8 %) no ha realizado cursos de capacitación en el área del cultivo de la uvaen los últimos 5 años un número importantes de productores (27,2%) ha efectuado al menos uncurso. La experiencia de los gerentes en la producción de uva fue menor a 10 años y a diferenciade los productores del grupo 1 realizaron otra actividad económica. Las tierras en las querealizaron su actividad productiva son del Instituto Nacional de Tierras (INTI) y visitaron susunidades de producción diariamente.Con respecto a la mano de obra se caracterizaron por disponer en sus unidades de producción deun mayor número de trabajadores fijos, predominando entre cuatro y siete trabajadores y hasta unmáximo de 12, fundamentalmente no incluyen familiares y contratan entre cero y cincotrabajadores eventuales para las labores del cultivo como poda y cosecha (cuadro 35).93

B. Dimensión productivaLos productores ubicados en este grupo presentaron mayor superficie de tierra, con una extensiónpromedio de 14,1 ha, con un mayor número de hectáreas sembradas del cultivo de uva (5,9 ha).Sembraron principalmente dos variedades de uva, variedad de uva blanca (Datal) y uva roja(Michelle Palieri). Obtuvieron mayor volumen de producción que los gerentes del grupo 1 (9.981cajas), lo que equivalió a unos 49.905 Kg, y lograron vender el producto a un mejor precio (19,1BsF/caja) (cuadro 36).C. Función gerencial planificaciónLos productores de este grupo, se caracterizaron por aplicar de manera moderada lasherramientas gerenciales para realizar la planificación de sus unidades de producción, tuvieronmetas y objetivos definidos, también se plantearon planes para la consecución de los objetivos,pero solo algunos productores los llevaron de manera escrita, manejaron los problemas de susunidades de producción de manera eficiente utilizando la información obtenida, solieron ser másordenados que los productores pertenecientes al grupo 1 en cuanto a la planificación de lasactividades relacionadas con los aspectos técnicos y operativos del cultivo pero noimplementaron nuevas tecnologías ni elaboraron presupuestos para cumplir con los planesreferentes a la realización de estas actividades aún cuando tuvieron mayor acceso a créditosfinancieros.En este grupo también hubo desconocimiento de lo que es la visión y misión de la unidad deproducción, por lo que se infirió que el mayor número de productores de uva incluidos en esteestudio presentaron desconocimiento sobre estos conceptos (cuadro 37).D. Función gerencial organizaciónEstos productores se caracterizaron por la aplicación de manera moderada de la función, cuyocomportamiento fue similar a los productores del grupo 1. Para este grupo esta función tambiénfue considerada como la segunda función mejor ejecutada. Administraron los ingresos de maneramás eficiente que los productores ubicados en el grupo 1, consideraron los aspectos a tomar encuenta para analizar el puesto que ejercerá el trabajador contratado realizando selección de94

personal de manera moderada, incluyendo algunos empleados especializados en administración yagrotécnicos.Las unidades de producción presentaron una estructura organizacional de tres niveles jerárquicos,debido a que un alto porcentaje de productores contrató un encargado que trasmitió a los obreroslas ordenes sobre las labores a que se deberían realizar (cuadro 38).E. Función gerencial direcciónLos productores-gerentes en este grupo se caracterizaron por aplicar moderadamente la funcióndirección. Esta función de acuerdo a los resultados de los indicadores también fue la mejorejecutada de las cuatro funciones gerenciales. La comunicación con sus trabajadores y la toma dedecisiones fue llevada de manera eficiente presentando alta aplicación. Presentaron moderadoliderazgo, pues asumieron responsabilidades sobre la seguridad laboral de los trabajadores y elmantenimiento del clima laboral en sus unidades de producción, aplicando incentivos paramotivarlos, pero no dieron capacitación ni realizaron cambios estratégicos que permitieron eldesarrollo de sus trabajadores, dificultándose el manejo de conflictos (cuadro 39).F. Función gerencial controlEn este grupo, las actividades para cumplir con la función control fueron ejercidas con moderadaaplicación de la función gerencial; sin embargo, fue la función gerencial de ejecución menosapropiada debido al número de actividades que no se cumplieron eficientemente. Realizaronevaluación de resultados de las actividades ejecutadas durante el ciclo productivo, supervisaron laexistencia de insumos asegurando la buena marcha de la producción, aplicaron accionescorrectivas. Supervisaron de manera moderada las actividades inherentes al cultivo y el estado dela maquinaria y equipos, así como el desempeño de los trabajadores, pero no hubo reglasestablecidas para el control de los mismos de acuerdo al desempeño.No llevaron registros contables ni productivos para las actividades que realizaron, tampocoregistraron de manera informática los datos obtenidos, otro aspecto que no consideraron fue lasupervisión del inventario de plantas, insumos, maquinarias y equipos (cuadro 40).Grupo 3: Productores-gerentes con alta aplicación del proceso gerencial (AAPG).Este grupo quedo conformado por 11 productores-gerentes cuyas características fueron:95

A. Dimensión socialLos productores incluidos en este grupo se caracterizaron por la predominancia de edadescomprendidas entre los 50 a 60 años, fueron los de mayor edad y con más años de experiencia enla producción de uvas que los grupos anteriores, en su mayoría con nivel universitario.Aún cuando un mayor porcentaje no ha realizado ningún curso de capacitación en el área agrícolaen los últimos cinco años tendieron a capacitarse más que los productores de los otros grupos,debido a que un mayor porcentaje de estos han realizado al menos un curso, también, hubo unmenor porcentaje de productores en este grupo que visitaron diariamente las unidades deproducción, podría ser, porque esos productores se dedicaron a otra actividad económica fuera dela unidad de producción. Las tierras en las que realizaron su actividad productiva pertenecen alINTI.Con respecto a la mano de obra, se caracterizaron por disponer en sus unidades de producción deun número muy variable de trabajadores fijos (entre dos y 18) hasta un máximo de 18,fundamentalmente no incluyeron familiares y contrataron un mayor número de trabajadoreseventuales para las labores del cultivo como poda y cosecha que los gerentes de los otros grupos(cuadro 35).B. Dimensión productivaLos productores ubicados en este grupo presentaron mayor superficie de tierra, con una extensiónpromedio de 29,5 ha, presentando un mayor número de hectáreas sembradas del cultivo de uva(10,7 ha). Sembraron principalmente tres variedades de uva, (Datal, Michelle Palieri y Malvasia).Obtuvieron mayor volumen de producción que los gerentes de los grupos 1 y 2 (29.125 cajas) enpromedio, lo que equivalió a unos 145.625 Kg, lograron vender el producto a un mejor precio(22,6 BsF/caja -1 ) en promedio (cuadro 36).C. Función gerencial planificaciónLos productores de este grupo, se caracterizaron por una alta aplicación de la función.Presentaron un mayor perfil gerencial en cuanto a los principios aplicados para planificar susunidades de producción, fue la tercera función en cuanto al nivel de aplicación, tuvieronobjetivos, metas y planes definidos, llevándolos de manera escrita, sirviendo como guía a todos96

los miembros de la unidad de producción. Manejaron los problemas de sus unidades deproducción de manera eficiente logrando minimizar el nivel de conflicto.En cuanto a los aspectos técnicos y operativos, fueron manejados con mayor eficiencia,adoptando algunos productores nuevas tecnologías, invirtiendo en maquinarias y equipos paraincrementar la producción del cultivo. Elaboraron presupuestos y realizaron las gestionesnecesarias para la consecución de los recursos a través de los entes financieros. A diferencia delos otros grupos, estos productores conocieron la visión y misión de las unidades de producción,llevándola de manera escrita por algunos (cuadro 37).D. Función gerencial organizaciónLos productores incluidos en este grupo se caracterizaron por que aplicaron de manera alta lafunción. Para este grupo esta función fue considerada como la de menor ejecución de las cuatrofunciones. Administraron los ingresos de manera más eficiente que los productores ubicados engrupos anteriores, realizaron análisis del puesto que ejercieron los trabajadores que secontrataron, también realizaron selección de personal, contrataron empleados especializados enadministración y agrotécnicos, siendo en algunos casos el propio productor-gerente, profesionalen agronomía. Presentaron una estructura organizacional donde los niveles jerárquicos seencontraron más definidos, respetando las líneas de autoridad correspondientes (cuadro 38).E. Función gerencial direcciónEn este grupo los productores gerentes se caracterizaron por una alta aplicación de la funcióndirección. Esta función de acuerdo a los resultados de los indicadores también fue la mejorejecutada de las cuatro funciones gerenciales. Tanto la comunicación como la toma de decisionesfueron llevadas con un alto nivel de aplicación. Presentaron moderado liderazgo, en este grupo seasumieron responsabilidades sobre la seguridad laboral de los trabajadores y el mantenimientodel clima laboral en sus unidades de producción, aplicaron incentivos para motivarlos,permitiendo la capacitación de los trabajadores y la oportunidad de desarrollo en la actividad alrealizar cambios estratégicos que favorecieran al trabajador. Manejaron el conflicto de formamoderada (cuadro 39).97

F. Función gerencial controlEn este grupo, las actividades ejercidas para cumplir con la función control fueron ejercidas conalto nivel de aplicación de la función gerencial. A diferencia de los grupos anteriores para estosproductores esta función fue la segunda mejor ejecutada de las cuatro funciones gerenciales.Realizaron supervisión de actividades e inventarios. También realizaron evaluación de resultadosde las actividades ejecutadas durante el ciclo productivo, supervisaron la existencia de insumosasegurando la buena marcha de la producción, aplicaron acciones correctivas. Supervisaron lasactividades inherentes al cultivo y el estado de la maquinaria y equipos. El desempeño de lostrabajadores fue evaluado de manera moderada, pero no hubo reglas establecidas para el controlde los mismos.Es el único grupo que llevó registros contables y productivos revisando los estados de gananciasy pérdidas para evaluar la actividad, pero no registraron de manera computarizada los resultadosobtenidos (cuadro 40).Cuadro 35. Tipología de los productores de uva en función de la frecuencia obtenida para la dimensión social.INDICADOREdad del productorGRUPO1 2 3Entre 55-58 años(54,5%)40-55 años(59%)50-60 años(63,6%)Grado educativoLee y escribe y al menosprimaria(63,7%)Cursos de capacitación 0(81,8%)Bachilleres(36%)P-S (32%) Univ. (27%)0(72,7%)Universitaria(81,8%)0(63,6% )Experiencia en la producción 1-10 años (54,5%) 1- 10 años (54,5%) 11-20 años (40%)Dedicación a otra actividad No (63,6%) Si (59%) Si (63,6%)Tenencia de la tierra Propia (54,5%) INTI (63,6%) INTI (63,6%)Frecuencia de visita Diaria (81,8%) Diaria (90,9%) Diaria (72,7)Mano de obra fijaPredominan de 2-6(81,8%) Max. 12Predominan de 4-7(59%) Max. 12Muy variable2-18 Max. 18Mano de obra familiar 0(45,5%)Mano de obra eventual 0-10(72,7%)063,6%0-5(63,6)063,6%6-15(63,6)98

Cuadro 36. Tipología de los productores de uva en función de la media aritmética obtenida para la dimensiónproductiva.INDICADORGRUPO1 2 3Superficie de la finca (ha) 11,0 14,1 29,5Superficie del cultivo (ha) 3,9 5,9 10,7Número de variedades cultivadas 1 2 3Nº de cajas vendidas por año 6481,8 9981,0 29125,0Precio.caja -1 (BsF.caja -1 ) 13,7 19,1 22,6Cuadro 37. Resultados para la tipología de la dimensión planificación.PlanificaciónIndicadorGRUPO1 2 3Media general 2,3 3,1 3,9Conocimiento de la visión 1,1 2,3 3,7Conocimiento de la misión 1,2 2,2 3,7Fijación de objetivos 2,5 3,9 4,4Fijación de metas 2,3 3,8 4,4Fijación de planes 2,4 3,2 3,8Nuevas tecnologías 1,1 1,6 3,5Manejo de información 3,5 3,5 4,5Elaboración de presupuesto 2,5 2,4 3,2Manejo de problemas 4,0 3,9 4,5Inversión en maquinaria yequipos1,5 3,0 4,5Acceso al crédito 2,2 3,0 3,4Nivel bajo (1,7 - 2,6). Nivel moderado (2,7 – 3,6). Nivel alto (3,7 – 4,7).99

Cuadro 38. Resultados para la tipología de la dimensión organización.GRUPOOrganización Indicador1 2 3Media general 2,5 3,2 3,8Análisis del puesto 3,0 3,8 4,5Selección de personal 1,7 2,4 3,0Administración de losingresos3,8 4,2 4,8Nivel bajo (1,0 - 2,2). Nivel moderado (2,3 – 3,5). Nivel alto (3,6 – 4,8).Cuadro 39. Resultados para la tipología de la dimensión dirección.Dirección Indicador GRUPO1 2 3Media general 3,3 3,7 4,1Toma de decisiones 3,5 4,2 4,6Liderazgo 3,1 3,3 3,9Comunicación 4,3 4,3 4,7Manejo de conflictos 2,6 3,3 3,9Nivel bajo (2,6 - 3,2). Nivel moderado (3,3 -3,9). Nivel alto (4,0 – 4,7).100

Cuadro 40. Resultados para la tipología de la dimensión control.ControlIndicadorGRUPO1 2 3Media general 2,4 3,0 4,0Registro contable 1,0 1,7 3,9Desempeño 2,0 3,2 3,7Evaluación deresultadosSupervisión deinsumos3,3 4,0 4,33,9 3,9 4,5Registros informáticos 1,0 1,5 2,4Inventarios 1,9 2,9 4,5Acciones correctivas 3,8 3,9 4,4Supervisión deactividadesSupervisión del estadode maquinaria y equipo3,7 3,5 4,51,9 3,1 4,1Nivel bajo (1,6 - 2,9). Nivel moderado (3,0 - 3,8). Nivel alto (3,9 - 4,7).En los (cuadros 41 y 42) se presenta un resumen de los indicadores que resultaron apropiados yno apropiados para cada grupo.101

Cuadro 41. Indicadores que resultaron apropiados para la variable proceso gerencial.Grupo 1 Grupo2 Grupo31. Manejo de problemas 1. Fijación de objetivos 1. Conocimiento de la visión2. Administración de los ingresos 2. Fijación de metas 2. Conocimiento de la misión3. Comunicación 3. Manejo de problemas 3. Fijación de objetivos4. Supervisión de insumos 4. Análisis del puesto 4. Fijación de metas5. Administración de los ingresos 5. Manejo de información6. Toma de decisiones 6. Manejo de problemas7. Comunicación 7. Inversión en maquinaria y equipos8. Evaluación de resultados 8. Análisis del puesto9. Supervisión de insumos 9. Selección de personal10. Acciones correctivas 10. Administración de los ingresos11. Toma de decisiones12. Comunicación13. Registro contable14. Evaluación de resultados15. Supervisión de insumos16. Inventarios17. Acciones correctivas18. Supervisión de actividades19. Supervisión del estado de maquinaria yequipo102

Cuadro 42. Indicadores que resultaron no apropiados para la variable proceso gerencial.Grupo 1 Grupo2 Grupo31. Conocimiento de la visión 1. Conocimiento de la visión 1. Registros informáticos2. Conocimiento de la misión 2. Conocimiento de la misión3. Fijación de objetivos 3. Nuevas tecnologías4. Fijación de metas 4. Elaboración de presupuesto5. Fijación de planes 5. Registro contable6. Nuevas tecnologías 6. Registros informáticos7. Elaboración de presupuesto 7. Inventarios8. Inversión en maquinaria y equipos9. Acceso al crédito10. Selección de personal11. Liderazgo12. Manejo de conflictos13. Registro contable14. Desempeño15. Registros informáticos16. Inventarios17. Supervisión del estado de maquinaria yequipoVariables que discriminan los grupos formados en la tipologíaEl análisis canónico discriminante (ACD) se utilizó con el fin de identificar las variables queexplicaron la separación de los grupos ya formados en la tipología. Antes de proceder con elACD se realizó la transformación a variables estandarizadas con media 0 y varianza 1, ya que latécnica estadística ACD, lo exige.103

Se realizó un ACD por cada dimensión: planificación, organización, dirección y control. Enrelación a la función planificación los resultados fueron los siguientes: En el cuadro 43 seobservan los valores propios, proporción explicada y significación de las variables canónicasdiscriminantes (VCD).Cuadro 43. Valores estadísticos y prueba de hipótesis de las variables canónicas de la función gerencialplanificación.ValoresVariable canónicaProporción explicada F PR>Fpropios1 4,9441 0,83 4,39

organizacional e implementación de tecnología relacionada con la adquisición de maquinaria yequipos.Cuadro 44. Estructura canónica total para la función gerencial planificación.Variable Can 1 Can 2Conocimiento de la visión 0,681050 -0,117075Conocimiento de la misión 0683457 -0,048493Fijación de objetivos 0,593369 -0,432426Fijación de metas 0,631318 -0,449598Proyecciones para incrementar la superficie y producción del cultivo 0,326542 -0,572793Implementación de nuevas tecnologías para incrementar la producción de uva 0,561466 -0,338813Elaboración un plan escrito de actividades 0,708527 0,177697Elaboración del presupuesto anual de acuerdo a las actividades que realiza 0,281703 -0,208857Acceso al crédito 0,206472 0,176907apoyo en información por publicaciones científicas, y medios audiovisuales, para latoma de decisiones0,312970 -0,205924Utilización de resultados anteriores para apoyar la toma de decisiones 0,425880 0,239502Identificación de problemas 0,365332 0,368071Jerarquización de problemas 0,548952 0,240952Consideración de variedades de uva a sembrar al momento de realizar una ampliacióndel cultivo0,497626 0,239195Evaluación de las opciones de compra de maquinaria y equipo 0,727026 -0,238046En cuanto a la función organización y sus características, en el cuadro 45 se observa los valorespropios, proporción de varianza explicada y significación de las VCD.105

En este caso los resultados indicaron que la primera variable canónica explicó el 83,05 de lavariabilidad de las respuestas en la función organización con una significancia de P=0,0005,mientras que la segunda variable canónica no resultó significativa (P>0,05).Cuadro 45. Valores estadísticos y prueba de hipótesis para las variables canónicas de la función gerencialorganización.VariablecanónicaValorespropiosProporción explicada F PR>F1 1,0382 0,8305 3,43

gerencia del recurso humano donde el mayor peso lo tuvo la asignación de tareas especificas alpersonal.Lo relacionado con la función dirección y sus características, se puede observar en el cuadro 47los valores propios o raíces características, la proporción de la varianza explicada del conjunto dedatos, incluyendo las variables que correspondieron a la función dirección y la significación delas VCD.Cuadro 47. Valores estadísticos y prueba de hipótesis para las variables canónicas de la función gerencial dirección.VariablecanónicaValorespropiosProporción explicada F PR>F1 1,5688 0,8289 1,69

Cuadro 48. Estructura canónica total para la función gerencial dirección.Variable Can 1 Can 2Delegación en otra persona las instrucciones para el personal 0,433511 0,327369Análisis y toma decisiones para resolver problemas de la UP 0,770186 0,116403Aplicación de incentivos para motivar a sus trabajadores 0,572486 0,132851Toma de decisiones sobre contratación y despido del personal 0, 638413 -0,390045Decisión sobre la compra de insumos 0,309862 0,071906Responsabilidad sobre la seguridad laboral de sus empleados 0,221712 0,138823Escucha a sus trabajadores al momento de plantearle un problema 0,274451 0,318462Clima laboral favorable en su UP 0,623547 0,144700Comunicación frecuente con sus trabajadores 0,237114 0,197748Delegación de la toma de decisiones en la UP 0,139166 0,611508Realización de cambios estratégicos en el personal que labora en su UP 0,498239 0,145714manejo del tiempo para lograr las metas planteadas 0,119398 0.095744Oportunidades de desarrollo y capacitación al personal 0,593971 0,137837Verificación de la correcta ejecución de actividades en la UP 0,594940 -0,059490UP (unidad de producción).Estos valores indicaron que el mayor peso en la variable canónica 1 vino dada por las variablesanteriormente indicadas, considerándose en este caso la variable canónica como un indicador dela toma de decisiones relacionada con la solución de problemas y la contratación y despido depersonal.Para la función control y sus características, se observa en el cuadro 49 los valores propios,proporción de la varianza explicada por las VCD y su significación en el conjunto de datos.Estos resultados indicaron que la primera variable canónica explicó el 87,95% de la variabilidadtotal de la función control, siendo este porcentaje el mayor de todas las funciones, lo cual sugirió108

que los grupos se diferenciaron más en cuanto a la función control, tomándose en este caso unasola variable canónica, ya que explicó casi toda la variabilidad de las variables originales delcontrol.Cuadro 49. Valores estadísticos y prueba de hipótesis para las variables canónicas de la función gerencial control.VariablecanónicaValorespropiosProporción explicada F PR>F1 4,6166 0,8795 1,69

Cuadro 50. Estructura canónica total para la función gerencial control.Variable Can 1 Can 2Supervisión periódica de los registros contables de la UP 0,750794 - 0,157861Evaluación del desempeño de los trabajadores 0,554421 0,473220Utilización de programas de computadoras para registrar y procesar informaciónobtenida en la UP0,456613 -0,037359Revisión de existencia de insumos 0, 347678 -0,286192Comparación y análisis de resultados obtenidos con lo programado 0,357253 0,327303Análisis del estado de ganancia y pérdida 0,801629 -0,237835Supervisión del estado de la maquinaria y equipo 0,567865 0,223143Evaluación de los aspectos positivos y negativos de cada ciclo de producción 0,467780 0,166407Supervisión del inventario de plantas, insumos, maquinaria y equipos 0,680810 0,049379Supervisión de las actividades inherentes al cultivo 0,359295 -0,433484Aplicación de acciones correctivas después de cada ciclo 0,250894 -0,099228Otorgamiento de recompensas a los trabajadores en función de su desempeño 0,412250 0,502500Aplicación de correctivos o sanciones disciplinarias al personal 0,485712 0.125343UP (unidad de producción)En el cuadro 51 se presenta el resumen del conjunto de variables discriminante para las cuatrofunciones gerenciales en los tres grupos de productores-gerentes de uva del municipio Mara,obtenidos en la tipología.110

Cuadro 51. Resumen de las variables discriminantes para las funciones gerenciales.Función gerencialVariable discriminanteEvaluación de las opciones de compra de maquinaria y equipoElaboración de un plan escrito de actividadesConocimiento de la misiónPlanificaciónConocimiento de la visiónFijación de metasFijación de objetivosImplementación de nuevas tecnologías para incrementar la producción de uvaAsignación de tareas especificas al personalOrganizaciónAplicación de criterios para seleccionar a los trabajadores más aptosContratación de personal especializado en el área administrativaAnálisis y toma decisiones para resolver problemas de la UPToma de decisiones sobre contratación y despido del personalClima laboral favorable en su UPDirecciónComunicación frecuente con sus trabajadoresDelegación de la toma de decisiones en la UPOportunidades de desarrollo y capacitación al personalVerificación de la correcta ejecución de actividades en la UPSupervisión periódica de los registros contables de la UPControlAnálisis del estado de ganancia y pérdidaSupervisión del inventario de plantas, insumos, maquinaria y equiposUP (unidad de producción)111

Nudos críticos en el proceso gerencial aplicado por los productores de uva del municipio maradel estado Zulia.Nudos críticos en planificaciónEn el cuadro 52 se presentan los valores de frecuencia y porcentajes obtenidos para las variablescorrespondientes a la función planificación, donde se encontraron los problemas más relevantesdenominados nudos críticos que entrabaron el correcto desenvolvimiento de la gestión paraejercer de manera eficiente esta función por parte de los productores-gerentes de unidades deproducción de uva del municipio Mara.Los nudos críticos presentados se enumeraron en orden de prioridad, siendo estos: falta deelaboración de planes escritos para llevar a cabo las actividades en la unidad de producción,desconocimiento de la misión y visión de la unidad de producción, no se decidió con anticipaciónla distribución anual del presupuesto a ser utilizado para la consecución de planes establecidospara el logro de las metas y objetivos, no tuvieron acceso a créditos de entidades financieras, noimplementaron nuevas tecnologías para incrementar la producción del cultivo, no utilizaroninformación confiable de especialistas publicadas en cualquier medio que les pudiera servir deapoyo (cuadro 52).Cuadro 52. Nudos críticos en la función gerencial planificación.Leyenda Nudo crítico F. % % Acum.1Ausencia de planes escritos 31 18,8 18.82 Desconocimiento de la misión 29 17,6 36,43 Desconocimiento de la visión 28 17,0 53,44No deciden con anticipación la elaboración anual del presupuesto 22 13,3 66,75 No acceden a créditos financieros 20 12,1 78,86 No implementan nuevas tecnologías 19 11,5 90,37 No utilizan información de especialistas publicada en medios 16 9,7 100Total 165 100F. (frecuencia).112

Se observa representados en el diagrama de Pareto (figura 24) que hubo siete nudos críticos quelimitaron la planificación (cuadro 52), donde el 66,7% de los problemas más importantesestuvieron representados por las cuatro primeras causas (planes, misión, visión y presupuesto),debiéndose resolver para mejorar la eficiencia del proceso.Figura 24. Diagrama de Pareto para los nudos críticos obtenidos en la función gerencial planificación.Para ejercer con criterios gerenciales una verdadera planificación constituye un problema noelaborar planes por escrito para llevar una relación organizada de las actividades que se debenseguir durante el proceso productivo en cada ciclo, siendo el principal nudo crítico de unimportante número de productores–gerentes de las unidades de producción de uva del municipioMara que no realizaron esta actividad, confirmando lo afirmado por Rodríguez (2006) que llevarplanes por escrito es uno de los principios de las empresas.Por otro lado, el desconocimiento por parte de un mayor número de productores de uva de lamisión y visión de las unidades de producción constituyeron nudos críticos que generarondebilidades para mantener la permanencia de la misma al no existir una definición de lo que sepretendió obtener.El gerente debe tener habilidades empresariales para guiar la organización, siendo la misión yvisión uno de los aspectos prioritarios para gerenciar estratégicamente, por lo que es importanteque para dirigir las unidades de producción se tengan conocimientos y se determine por escritocuál es la misión y visión de la misma, de esta manera, las personas involucradas en la actividadque se lleva a cabo conozcan hacia dónde dirigir sus esfuerzos y se sientan identificadas con loque hacen, considerando como suyos los logros alcanzados.113

Otro nudo crítico importante lo constituyó el hecho de que algunos productores-gerentes noelaboraron con anticipación el presupuesto anual de acuerdo a las actividades que se realizaron, lapráctica utilizada es que a medida que van surgiendo necesidades se van cubriendo, trayendocomo consecuencia incumplimiento en los planes tácticos y operativos y un mal uso de losrecursos al no tener un cálculo de los ingresos y egresos que se generaron en las unidades deproducción; existiendo además otros problemas que limitaron la ejecución de la función, pero quese presentaron con menor frecuencia, considerándose, que la atención que se le pudiera prestar alos problemas de mayor incidencia podrían mejorar la buena marcha de esta función.Mediante esta herramienta de análisis se consideró prioritario resolver los problemas que conmayor frecuencia se presentaron en la ejecución de esta función, para mejorar de esta manera lasdeficiencias existentes que limitaron la planificación.Nudos críticos en organizaciónEn cuanto a los problemas que afectaron la función organización, se presenta en el cuadro 53 losvalores de frecuencia obtenidos para las variables correspondientes a esta función, observándoseque los nudos críticos más importantes fueron: baja contratación de personal especializado en elmanejo del cultivo y baja contratación de personal en el manejo administrativo.Cuadro 53. Nudos críticos en la función gerencial organización.Leyenda Nudos críticos F % % Acum.1 No existe demanda del servicio de especialistas en manejo del cultivo. 37 57,8 57,82 No contrata personal especializado en el área administrativa. 27 42,2 100F. (frecuencia).Total 64 100De acuerdo a los resultados observados en el diagrama de Pareto (figura 25) se muestra que hubodos nudos críticos importantes, constituyendo el 100% de las causas que limitaron esta función.Los productores de uva del municipio Mara contrataron muy poco los servicios de agrotécnicos,bien sea porque el presupuesto no se los permitió, o por no existir en ellos la culturaorganizacional de contratar mano de obra calificada que pudiera tener la capacidad y el114

conocimiento necesario para aportar soluciones, prefiriendo dejar a cargo de esas laborespersonas en las que confiaron y poseían experiencia en el manejo del cultivo pero pococonocimiento y preparación técnica.Figura 25. Diagrama de Pareto para los nudos críticos obtenidos en la función gerencial organización.En este contexto, es necesario que los productores-gerentes consideren la contratación depersonal con conocimiento sobre los últimos avances en el área agrícola y de administración deempresas o manejo contable, de tal manera que participen en las decisiones técnicas que se debantomar.Nudos críticos en direcciónLos nudos críticos que afectaron la dirección se muestran en el cuadro 54, los valores defrecuencia obtenidos para las variables correspondientes a esta función denotaron que losproblemas más importantes fueron: la poca disposición del productor-gerente para realizarcambios estratégicos en el personal que laboró y las bajas oportunidades de desarrollo ycapacitación al personal.Cuadro 54.Nudos críticos en la función gerencial dirección.Leyenda Nudos críticos F % % Acum.1 No realiza cambios estratégicos en el personal que labora en su UP 24 53,3 53,32 No da oportunidades de desarrollo y capacitación al personal 21 46.7 100F. (frecuencia). UP (unidad de producción).Total 45 100115

De acuerdo a estos resultados (figura 26), se muestra que el nudo más importante lo constituyó elhecho de que 53,3% de los productores-gerentes de uva no consideraron cambios estratégicos enel personal de acuerdo a las necesidades o contingencias surgidas durante el proceso productivo.En una empresa, es importante que todo el personal participe y se involucre en las actividadesrealizadas, de tal manera que el proceso productivo se lleve de manera eficiente para obtenerproductos de calidad que puedan competir en el mercado cumpliendo así con los objetivos de laorganización.Figura 26. Diagrama de Pareto para los nudos críticos obtenidos en la función gerencial dirección.Para ello, se debe considerar y gestionar los beneficios del cambio, el gerente debe tener lapercepción y habilidad de saber que el personal que coloca en determinado puesto sea el idóneopara ejercer esa tarea, o que no se produzca distorsión cuando un trabajador sea removido de unpuesto a otro, de allí la necesidad de saber dirigir el recurso humano y supervisar el rendimiento ycomportamiento del personal, asegurándose que la estrategia aplicada funcione.Otro aspecto poco considerado por estos productores y que produjeron nudos en el desarrollo delproceso productivo fue la poca motivación hacia el personal al no ofrecer oportunidades dedesarrollo y capacitación, puesto que no consideraron esto como propiciador del cambioorganizacional, podría ser debido a lo afirmado por Gaynor (2006) que muchos directivos ygerentes no siempre percibieron la capacitación como una de sus tareas en la empresa. El noconsiderar estos aspectos como prioritarios y motivadores de los trabajadores produce problemaspara el cabal desenvolvimiento de los mismos, trayendo como consecuencia una bajaparticipación y bajo rendimiento para cumplir con sus tareas.116

Nudos críticos en controlEl cuadro 55 muestra los valores obtenidos para las variables correspondientes a los nudoscríticos que afectaron la función gerencial control, observándose que los problemas másimportantes fueron: no realizaron supervisión periódica de los registros contables que deberíanser llevados en las unidades de producción, no utilizaron programas computacionales pararegistrar y procesar la información obtenida, no supervisaron el estado financiero de ganancias ypérdidas y no aplicaron correctivos o sanciones disciplinarias al personal, constituyéndose los tresprimeros en el 80% de las causas que ocasionaron la disminución en la eficiencia para la buenaejecución de esta función.Cuadro 55. Nudos críticos en la función gerencial control.Leyenda Nudos críticos F. % % Acum.1Baja utilización de programas de computadoras para registrar y procesarinformación obtenida en su UP36 30,0% 30%2 poca supervisión de los registros contables de la UP 30 25,0% 55%3 No realiza análisis del estado de ganancia y pérdida 30 25,0% 80%4 Baja aplicación de correctivos o sanciones disciplinarias al personal 24 20,0% 100F. (frecuencia). UP (unidad de producción).En los resultados obtenidos (figura 27) se muestra que la utilización de programascomputacionales para registrar y procesar la información generada durante el proceso productivo,no fueron considerados por el mayor número (36) de los productores-gerentes, constituyéndoseen el nudo crítico más relevante en la aplicación de esta función, de tal manera, que no contaroncon un sistema eficaz de obtener la información en menor tiempo.Figura 27. Diagrama de Pareto para los nudos críticos obtenidos en la función gerencial control.117

En la actualidad el flujo de información se genera con mucha dinámica, por ello, no utilizar estossistemas dificulta la fluidez de los procesos y la toma de decisiones al no contar con lainformación de manera rápida y segura.Otro nudo crítico se observó en los registros contables que se deberían llevar en las unidades deproducción, siendo la información obtenida a través de estos registros de tal importancia queconstituye el éxito o fracaso de las decisiones que el gerente pueda tomar, por lo que nosupervisar o no tener un sistema de información contable se convierte en un verdadero problemapara la permanencia de la unidad de producción.Aún cuando en América Latina pocos productores llevan registros contables, a medida que seavanza en el desarrollo de las empresas rurales crece la necesidad de llevar estos registros quepermitirán facilitar la función de planificación, y cada agricultor los llevará de acuerdo a susnecesidades (Guerra, 1992).La alta frecuencia de productores que no realizaron análisis y evaluación de los estadosfinancieros de ganancias y pérdidas constituyó una limitación para la actividad económica de esasunidades de producción. El no cumplir con esta actividad implicó que los procedimientos deevaluación de la situación financiera de la unidad de producción se dificultaran, desconociendoasí el productor la verdadera situación de la misma. Analizar estos índices permite obtenerinformación valiosa sobre la situación económica de las unidades de producción, además depermitir evaluar la gestión gerencial al reflejar los resultados de las decisiones tomadas con laayuda del flujo de fondos (Vélez y Dávila, 2000).118

CONCLUSIONESEn función de los objetivos planteados en esta investigación para el análisis del proceso gerencialaplicado por los productores de uva del municipio Mara del estado Zulia, se concluyó losiguiente:• Como parte de la planificación se fijan metas y objetivos, se introducen nuevas tecnologías, serealiza un manejo apropiado de los problemas, y se toman las decisiones considerando losresultados obtenidos en los ciclos de producción anteriores, así como, la información obtenidade diversas fuentes. Se evalúan opciones para la inversión en maquinaria y equipos,encontrándose las principales deficiencias en la aplicación de la función, en eldesconocimiento de la misión y visión de la unidad de producción, la ausencia de planesescritos de las actividades a ejecutarse, y el limitado acceso al crédito.En cuanto a la organización, predominó una estructura organizacional sencilla, de dos o tresniveles jerárquicos, y se aplicaron criterios para seleccionar a los trabajadores más aptos, a losque se les asignaron tareas específicas. Los productores manejaron a discreción los ingresos delas unidades de producción y decidieron sobre la contratación del personal, que en muy pocoscasos correspondió a personal profesional en el manejo del cultivo o el área administrativa.La dirección se caracterizó por la existencia de liderazgo, que se reflejó en la toma dedecisiones sobre el recurso humano y la solución de problemas, favoreciendo una buenacomunicación con los trabajadores, lo que permitió mantener un nivel bajo de conflicto ypredominio de un clima laboral favorable, en especial por el otorgamiento de incentivos a lostrabajadores. El liderazgo fue ejercido por el productor-gerente quien en muchos casos delegóinstrucciones en un encargado.El control se ejecutó a través de la supervisión de existencia de insumos, la correcta ejecuciónde actividades y el estado de maquinarias y equipos, así como, la evaluación del desempeño delos trabajadores, en función del cual se otorgaron recompensas, pero no se aplicaroncorrectivos ni sanciones disciplinarias. Se evaluaron los resultados comparándolos con loprogramado y se especificó los aspectos positivos y negativos de cada ciclo. Se presentaroncomo deficiencia en la aplicación de la función la ausencia y falta de supervisión de registros119

contables y del estado de ganancias y pérdidas, tampoco se registro la información de lasunidades de manera computarizada.• En cuanto al nivel de aplicación de las funciones gerenciales que conformaron la variableproceso gerencial, planificación, organización y dirección presentaron un nivel moderado deaplicación, y la función control alcanzó un nivel bajo de aplicación, mientras que el procesogerencial, en correspondencia con lo anterior, presentó un nivel moderado de aplicación.• La tipificación permitió identificar tres (3) grupos, denominados grupo 1 con un nivel bajo deaplicación de las funciones gerenciales, grupo 2 con un nivel moderado de aplicación y grupo3 con un nivel alto de aplicación.Los productores del grupo 3 aplicaron en un nivel alto y moderado todos los indicadoresgerenciales evaluados para las cuatro funciones, a excepción del registro de información conmedios computarizados, los cuales lo aplicaron en nivel bajo.El grupo 1 se caracterizó por aplicar a un nivel moderado y bajo todos los indicadores, aexcepción de uno de ellos en cada una de las funciones gerenciales, como lo fueron el manejode problemas en la planificación, la administración de ingresos en la organización, lacomunicación en la dirección y la supervisión de insumos en el control, los cuales fueronaplicados en un nivel alto.El grupo 2 se caracterizó por un nivel de aplicación alto y moderado de todos los indicadoresde las funciones organización y dirección, alcanzando un nivel bajo de aplicación en varios delos indicadores evaluados en planificación y control.Los tres grupos aplicaron a un nivel bajo el registro de información con medioscomputarizados. Mientras que todos aplicaron a un nivel alto el manejo de problemas en laplanificación, la administración de los ingresos en la organización, la comunicación en ladirección y la supervisión de insumos en el control.• En la función planificación las variables discriminantes fueron la evaluación de opciones parala compra de maquinarias y equipo, la ausencia de elaboración de planes escritos, y elconocimiento de la visión y misión de las unidades de producción. En la organización lasprincipales variables discriminantes fueron la asignación de tareas específicas al personal, la120

aplicación de criterios para seleccionar los trabajadores más aptos y la contratación depersonal especializado en el área administrativa. Para la dirección fueron el análisis y toma dedecisiones para resolver problemas de las unidades de producción, la toma de decisión sobre lacontratación y despido de personal, oportunidades de desarrollo para resolver problemas,verificación de la ejecución de actividades de las unidades de producción y delegación de latoma de decisiones en las unidades de producción. Mientras que para el control fueron lasupervisión periódica de los registros contables de la las unidades de producción, el análisisdel estado de ganancias y pérdida, la supervisión del inventario de plantas, insumos,maquinaria y equipos.• Los nudos críticos más importantes que limitaron la eficiencia del proceso gerencial fueron: enplanificación, la ausencia de planes escritos y desconocimiento de la misión y la visión, enorganización, el no contratar especialistas en el manejo del cultivo y en el área administrativa,en dirección, la ausencia de estrategias para realizar cambios en el personal que laboró en lasunidades de producción y las pocas oportunidades de desarrollo y capacitación hacia esepersonal, en control, la baja utilización de registros y procesamiento de la información, demanera computarizada así como, el no supervisar los registros contable ni los balances deganancias y pérdidas.121

RECOMENDACIONESEn función de los resultados obtenidos en la presente investigación, sobre como aplican losproductores de uva las funciones gerenciales para llevar a cabo el proceso gerencial serecomienda:• Realizar futuras investigaciones que profundicen en los aspectos considerados como críticos, afin de conocer los elementos causantes del problema, de tal manera de buscarle una soluciónefectiva.• Ampliar el estudio hacia toda la población de productores de uva, incluyendo variables quepudieran no haber sido evaluados en esta investigación, o que presentaran contradicciones enla respuesta de los productores, de tal manera que se cuente con información confiable ydetallada que pueda contribuir a desarrollar las unidades de producción.• Incentivar en estos productores el uso de registros contables para conocer como se conduce elnegocio, así como plasmar la información obtenida en sistemas computarizados que permitaagilizar los procedimientos para la toma de decisiones.122

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APENDICES128

APENDICE N° 1.Cuestionario para evaluar el proceso gerencial de productores deuva del municipio Mara129

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTAD DE AGRONOMÍADIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOSPROGRAMA: GERENCIA DE AGROSISTEMACaracterización del proceso gerencial en unidades de producción de uva del municipio Mara, estadoZulia.Autor: Ing. Agr. María SilvaCI: 7.608.801Tutor: Ing. MC. Ángel GómezCI: 4.013.259Maracaibo, 2008130

Maracaibo, octubre de 2008Estimado productor vitícola del municipio Mara:Sirva la presente para hacerle llegar un cordial saludo, a la vez que paso a solicitarlesu valiosa colaboración, a fin de que la misma me permita alcanzar los objetivos que me hepropuesto para la ejecución de mi tesis de maestría, la cual desarrollo como parte de losrequisitos establecidos por la División de Estudios para Graduados, de la Facultad deAgronomía, de la Universidad del Zulia, para el otorgamiento del Título de MagísterScientiarum en Gerencia de Agrosistemas.Por lo antes señalado, le agradezco el tiempo que pudiera dedicar a la respuestapara las preguntas incluidas en el cuestionario diseñado con el fin de realizar lacaracterización del proceso gerencial aplicado por los productores vitícolas en unidades deproducción en el municipio Mara del estado Zulia.El cuestionario está constituido por dos partes, la primera corresponde a informacióngeneral sobre características del productor y la unidad de producción o finca, en la cualtendrá que seleccionar una respuesta simple de la alternativa que más se ajusta de acuerdoa su criterio. En la segunda parte se incluye un conjunto de preguntas con respecto a lasfunciones gerenciales de planificación, organización, dirección y control, cuyas respuestasestán diseñadas para responder de manera sencillaLas respuestas ofrecidas por usted serán estrictamente confidenciales y solo seránusadas con fines de investigación.Atte.Ing. Maria Pilar Silva131

A. INFORMACION GENERALUNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTAD DE AGRONOMÍADIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOSPROGRAMA: GERENCIA DE AGROSISTEMACuestionario para evaluarel proceso gerencial de productores de uvaA.1. IDENTIFICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTOR.Nombre y Apellido:Teléfono:1. Edad:________2. Grado Educativo:Código del cuestionario:Nº-00-00-dd/mm/aaNo lee ni escribe Lee y escribe Primaria SecundariaBachiller Técnica Universitaria3. Cursos de capacitación realizados en los últimos 5 años.Nombre del curso/año Institución Duración4. Tiempo de experiencia en la producción de uva:________5. Realiza otra actividad económica:No Si Especifique:____________6. Frecuencia con que visita la unidad de producción.Diaria Semanal Quincenal MensualOtra……..Especifique:____________A.2. IDENTIFICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LA UNIDAD DE PRODUCCIÓN (UP)7. Nombre de la UP ______________________________________________8. Hectáreas totales _______________9. Tipo de actividad predominante:Producción vegetal Producción animal Otra actividad10. Tipos de cultivos explotados en la UP y Hectáreas dedicadas al mismo.Cultivo Has Cultivo HasUvaNísperoGuayabaOtrosEspecifique:_________________________________132

11. Variedades de uvas cultivadas y superficie.Datal Italia TempranilloRibier (Alphonse Lavallee) Michelle Palieri OtrasFrench colombardMalvasía12. Cajas de uvas vendidas al año13. Precio promedio de la caja de uva al año14. Tenencia de la TierraCon titulo Arrendada INTI Otro Especifique:_____________15. Número de personas totales que laboran en su UP.Familiares ______ Otros __________16. Indique el número de personas que labora en su UP de acuerdo a la actividadque desarrollaTipo Nº Tipo NºGerenteObrero fijoAdministradorPodadoresAgrotécnicoCosechadoresJefe de TallerTractoristaJefe MantenimientoMaquinarias y EquiposCocineraJefe de campoOtro:Especifique________________________17. Indique el tipo de registros de producción que lleva con respecto a su UPInventario de tierrasInventario de cosechas de uvaInventario construcciones e instalaciones Inventarios de insumos y productos en almacénInventario de maquinaria y equipos Registros de producción de uvaInventario de cultivos Otros. Especifique18. Tipos de registros contables que lleva en su UPNómina de personalEstado de ganancia y perdidasRegistros sobre depreciacióny reposición de activosRegistros sobre préstamosy pago de capital e interesesEgresosNo llevaIngresos Otros. EspecifiqueBalance General19. Organigrama de la UP.133

DIMENSIONESSeguidamente se presenta una serie de proposiciones. Marque con una (X) la alternativaque considere apropiada de acuerdo a su criterio. Las opciones con sus correspondientesiniciales son las siguientes:MAG Muy Alto Grado BG Bajo gradoAG Alto Grado MBG Muy Bajo GradoNAB Ni Alto ni Bajo GradoB.1 Planificación:Nº ITEM20 Conoce la visión de su UP21 Conoce la misión de su UP22 Fija objetivos para su UP23 Fija metas para su UP24Establece proyecciones para incrementar la superficie y producción delcultivo de uva25Implementa nuevas tecnologías para incrementar la producción deuva26Elabora un plan escrito de las actividades que tiene que realizar cadadía en su UP27Decide con anticipación la distribución del presupuesto anual deacuerdo a las actividades que realiza28 Solicita créditos agrícolas29Se apoya en información obtenida por publicaciones de revistascientíficas, radio, prensa o televisión, para la toma de decisiones30 Utiliza resultados anteriores para apoyar la toma de decisiones en la UP31 Identifica los problemas de la UP32 Jerarquiza los problemas de la UP33Considera que variedades de uva sembrar al momento de realizar unaampliación del cultivo34 Evalúa las opciones de compra de maquinaria y equipoMAG AG NAB BG MBG5 4 3 2 1B.2 Organización:Nº ITEM35 Decide el cargo que ocupará el personal que contrata36 Asigna tareas especificas al personal37 Demanda el servicio de especialistas en el manejo del cultivo38 Administra los ingresos de la UP39Al momento de seleccionar sus trabajadores aplica criterios que lepermitan escoger a los más aptos40 Contrata personal especializado en el área administrativaMAG AG NAB BG MBG5 4 3 2 1134

B.3 Dirección:Nº ITEM41 Analiza y toma decisiones para resolver problemas de la UP42 Aplica incentivos para motivar a sus trabajadores43 Toma decisiones sobre contratación y despido del personal44 Delega en otra persona las instrucciones para el personal45 Decide sobre la compra de insumos46 Asume la responsabilidad sobre la seguridad laboral de sus empleados47 Escucha a sus trabajadores al momento de plantearle un problema48 Propicia un clima laboral favorable en su UP49 Se comunica con frecuencia con sus trabajadores50 Delega la toma de decisiones en la UP51 Realiza cambios estratégicos en el personal que labora en su UP52Considera que el tiempo no le alcanza para lograr las metasplanteadas53 Da oportunidades de desarrollo y capacitación al personal54 Verifica la ejecución de actividades en la UPMAG AG NAB BG MBG5 4 3 2 1B.4 Control:Nº 0.112ITEM55 Supervisa periódicamente los registros contables de la UP56 Realiza evaluación del desempeño de los trabajadores57Utiliza programas de computadoras para registrar y procesarinformación obtenida en su UP58 Realiza revisión de existencia de insumos59 Compara y analiza los resultados obtenidos con lo programado60 Analiza el estado de ganancia y pérdida61 Supervisa el estado de la maquinaria y equipo62 Evalúa los aspectos positivos y negativos de cada ciclo de producción63 Supervisa el inventario de plantas, insumos, maquinaria y equipos64 Supervisa la correcta ejecución de las actividades inherentes al cultivo65 Aplica acciones correctivas después de cada ciclo66 Otorga recompensas a los trabajadores en función de su desempeño67 Aplica correctivos o sanciones disciplinarias al personalMAG AG NAB BG MBG5 4 3 2 1135

APENDICE N° 2.Formato de validación del Instrumento entregado a los expertos enel área gerencial136

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTAD DE AGRONOMÍADIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOSPROGRAMA: GERENCIA DE AGROSISTEMASEL PROCESO GERENCIAL EN UNIDADES DE PRODUCCION DE UVA DELMUNICIPIO MARA, ESTADO ZULIA(Validación del instrumento)Estudiante graduada:Ing Agr. María del Pilar SilvaMaracaibo, noviembre de 2008137

ESQUEMA DE CONTENIDOPag.1. Identificación de la investigación. 31.1 Título 31.2 Objetivos 31.3 Variable de estudio 41.4 Fuente de datos e instrumento 41.5 Tipo de investigación 51.6 Universo estadístico 51.7 Definición nominal 51.8 Definición conceptual 51.9 Definición operacional 61.10 Cuadro de construcción 72. Evaluación del experto. 82.1 Identificación del experto 82.2 Instrucciones para el experto 82.3 Cuadro de validación del experto 9138

1. Identificación de la investigación.1.1. TítuloCaracterización del proceso gerencial en unidades de producción de uvas del municipioMara del estado Zulia.1.2. ObjetivosObjetivo generalCaracterizar el proceso gerencial de los productores de uva del municipio Mara delestado Zulia.Objetivos específicos:1. Determinar el grado en que los productores de uva del municipio Maraaplican la función gerencial de planificación.2. Determinar el grado en que los productores de uva del municipio Maraaplican la función gerencial de organización.3. Determinar el grado en que los productores de uva del municipio Maraaplican la función gerencial de dirección.4. Determinar el grado en que los productores de uva del municipio Maraaplican la función gerencial de control.5. Establecer una tipología gerencial de los productores o gerentes de lasunidades de producción de uva.6. Identificar las variables que discriminan los grupos.7. Identificar los nudos críticos en el proceso gerencial.139

1.3 Variable de estudioProceso Gerencial1.4 Fuente de datos e instrumentoPara evaluar el proceso gerencial la fuente de datos primaria se obtendrá de la aplicación delinstrumento de medición a través de la técnica de la entrevista denominado “Cuestionariopara evaluar el proceso gerencial de productores de uva”. Dicho instrumento fue elaboradosiguiendo la metodología de Hayes, B. 1999 2 , tomando como bases teóricas lo señalado porRobbins, S. 1998. 3 , Koontz, H. 1997 4 , y Bermúdez, A. 2005 5 , realizando algunasadaptaciones. El cuestionario está constituido por dos secciones, la primera correspondiente ainformación general de las unidades de producción y el productor, con 18 ítem, y la segundaa las dimensiones: Planificación, Organización, Dirección y Control, con 46 ítem medidos enuna escala tipo Likert. Este instrumento de medición será aplicado a los gerentes oproductores-gerentes que manejan las unidades de producción.1.5 Tipo de investigaciónDe acuerdo con los objetivos planteados la presente investigación será de tipo descriptiva, decampo y transversal. Una investigación se considera descriptiva cuando en esta se narran odescriben las características más importantes de la variable en estudio, en este caso elProceso Gerencial, se corresponde con una investigación de campo, porque los datos seránobtenidos directamente en las unidades de producción y transversal porque la recolección serealizará en un solo momento y tiempo (Hernández y col. 2000)6.1.6. Universo estadístico2 Hayes, B. 1999 Como Medir la Satisfacción del Cliente: Diseño de encuestas, uso y métodos de análisisestadísticos. Editorial Oxford, 2da Edición. México. 271pp.3 Robbins, S.1998. La administración en el mundo de hoy. Editorial Prentice Hall. MEXICO. 584pp4 Koontz, H. Weihrich H. 1997 Administración una perspectiva global. Editorial Mc Graw Hill. México. 796 pp.5 Bermudez, A. 2005.Gerencia de fincas agropecuarias. Manual de ganadería de doble propósito. Localizado en:avpa.ula.ve/doc.pdfs/libros_online/manualganaderia/seccion1/articulo1_si.pdf6 Hernández y col. 2000. Metodología de la Investigación. México. Editorial Mc Graw Hill140

El universo de estudio estará constituido por todos los productores o gerentes de las unidadesde producción, ubicadas en el municipio Mara del estado Zulia, cuya actividad agrícolaprincipal es la producción de uva, que según registros del Centro Vitícola (Actualización2006) asciende a 91 unidades de producción. Por ser un universo finito y accesible serealizará un censo, durante los meses de diciembre 2008 a enero 20091.7. Definición nominalProceso Gerencial1.8 Definición conceptualEl proceso gerencial se entenderá como el conjunto de actividades que se llevan a cabo enuna empresa ejerciendo las funciones de planificación, organización, dirección y control quehacen posible las metas sociales y de productividad de la misma.1.9 Definición operacionalProceso gerencial. Grado, medido en una escala tipo Lickert, en que los productores de uvadel municipio Mara del estado Zulia aplican las funciones gerenciales de planificación,organización, dirección y control.141

1.10. CUADRO DE CONSTRUCCIÓNOBJETIVO GENERAL: Caracterizar el proceso gerencial aplicado por los productores de uva en el municipio Mara del estado Zulia.Variable Objetivos específicos Dimensión Indicadores ÍtemPROCESOGERENCIAL1-Determinar el grado enque los productores de uvadel municipio Maraaplican la funcióngerencial Planificación.2-Determinar el grado enque los productores de uvadel municipio Maraaplican la funcióngerencial Organización.3-Determinar el grado en quelos productores de uva delmunicipio Mara aplican lafunción gerencialDirección.4-Determinar el grado enque los productores de uvadel municipio Maraaplican la funcióngerencial Control.PlanificaciónOrganizaciónDirecciónControlGrado de conocimiento de la misión de la UP 18Grado de conocimiento de la visión de la UP 19Grado de fijación de objetivos y metas de la UP 20, 21Planificación de aspectos operativos 22,24,30,31Grado en que planifica las actividades 24Adopción de nuevas tecnologías 23Apoyo en información de medios de comunicación 27Distribución del presupuesto 25Análisis de los problemas de la UP 28, 29Participación en políticas crediticias 26Existencia de un organigrama administrativo 17Definición de cargos y tareas asociadas 32, 33Delegación de funciones 34Supervisión de actividades 35Demanda de asistencia técnica 36Grado de responsabilidad en la administración de los ingresos 37Aplicación de criterios para selección de personal 38Grado en que se contrata personal administrativo 39Toma de decisiones 40,42,43,48Motivación al personal con incentivos 41Responsabilidad sobre seguridad laboral 44Comunicación con el personal 45,47Percepción del clima laboral en su UP 46Cambios de personal 49Distribución del tiempo 50Oportunidades de desarrollo y capacitación del personal. 51Existencia y análisis de registros contables 16, 52Evaluación del desempeño de los trabajadores 53Uso de tecnología informática 54Control de insumos 55Comparación y análisis de resultados 56Análisis del estado de ganancia y pérdida 57Supervisión de maquinaria y equipo 58Evaluación del ciclo de producción 59Supervisión de inventarios 60Supervisión de actividades 61Grado de aplicación de correctivos 62Políticas de recompensa o sanciones disciplinarias 63, 645- Establecer una tipología gerencial delos productores o gerentes de lasunidades de producción de uva.6- Identificar las variables quediscriminan los grupos.Ítem del 1 al647-Identificar los nudos críticos en elproceso gerencial142

Evaluación del experto2.1. Identificación del expertoNombre y ApellidoCédula de Identidad:Institución donde laboraCargo que Desempeña:Título de Pre-Grado:Título de Post-Grado:2.2 Instrucciones para la evaluación del experto.1. Lea el contenido del documento de validación y complete la información solicitada.2. Este documento incluye una primera sección con la identificación y datos académicos delexperto y una segunda sección consistente en un cuadro de validación (pag 9).3. Evalúe la pertinencia de los Ítem que se presentan en el instrumento (anexo) con lavariable, objetivos, dimensiones e indicadores del cuadro de construcción (pag. 7,8 y 9)en los campos correspondientes del cuadro de validación.4. Si su opinión corresponde a la opción No adecuada favor agregue sus observaciones alcuadro de validación.5. Si se presenta alguna duda respecto a la interpretación de algún ítem, se le agradeceindicarlo en la parte final del documento identificado como Observaciones generales143

186. CUADRO DE VALIDACIÓNITEMNº1PERTINENCIAVARIABLE OBJETIVOS DIMENSION INDICADORESNONONONOADECUADOADECUADOADECUADOADECUADOADECUADOADECUADOADECUADOADECUADOADECUADOREDACCIONNOADECUADOOBSERVACIONES2345678910111213141516171819202122232425262718

1919ITEMNºPERTINENCIAREDACCIONOBSERVACIONESVARIABLE OBJETIVOS DIMENSION INDICADORESADECUADONOADECUADOADECUADONOADECUADOADECUADONOADECUADOADECUADONOADECUADOADECUADONOADECUADO282930313233343536373839404142434445464748495051525354

20ITEMNº55565758596061626364PERTINENCIAVARIABLE OBJETIVOS DIMENSION INDICADORESNONONONOADECUADOADECUADOADECUADOADECUADOADECUADOADECUADOADECUADOADECUADOADECUADOREDACCIONNOADECUADOOBSERVACIONESObservaciones generales:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________20