La crisi di oggi - Ordine dei Dottori Commercialisti ed Esperti ...
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Video Fisco9 ottobre 2013Organizzare lo stu<strong>di</strong>o professionaleper cogliere le opportunità della <strong>crisi</strong>a cura <strong>di</strong>Roberto Chitelotti, Matteo Belluzzi e Massimo De Sanctis
TEILNEHMERLISTEStand per 09.05.11 (20:54)14.05.11NameEichelbergerThomasStart Nr. VereinLizenz HundRasseATE Microdogs 8602 SheilaDeutscher SchäferFerri Saskia KV Säli Olten 6147 NickyBorder CollieFuster Sandra SKG Bremgarten 7348 KylieGrosspudelFuster Sandra SKG Bremgarten 8601 PinyaBorder CollieHeidecker János L. Retriever Club Schweiz 8865 Shila<strong>La</strong>brador RetrieverHoppler Isabelle Retriever Club Schweiz 6908 JnineFlatcoat<strong>ed</strong> RetrieverKammer Bruno KV Säli Olten 7981 TobiAustralien Shepherd XKaufmann Daniel Retriever Club Schweiz 8400 Chaska Nova Scotia Duck TollingRetrieverKellenberger Doris ATE Microdogs 7300 FlashBorder CollieKoch Doris KV Säli Olten 7876 FlakeAustralian ShepherdKoch Doris KV Säli Olten 5644 CandyAustralian ShepherdKünzli Clau<strong>di</strong>a ATN Jolly Tatz 9043 BieneMalinois<strong>La</strong>ube-BaumannMartinaHS Reusstal 6888 Arwen<strong>La</strong>bradorLuder Jasmin ASCS 6703 SmokiAustralian ShepherdMüller-Ferri Brigitt BCCS 5643 Che Guevara AussieRaez Na<strong>di</strong>a HS Dreyländeregg 7790 I-MacBorder-CollieRisi Pascal HS Reusstal 7481 Guiness Border CollieRothlin Andrea Argovia Jolly Dogs 6276 WhispMischlingSchneider Christiane HSVO Fairplayers 8307 KiraAppenzeller MischlingSchönauer Sarah HS Reusstal 8182 AvenGroenendaelScholl Beat AT Big Paws 6304 Light<strong>La</strong>bradorSelm-Küng Sibylle HSVO Fairplayers 8211 Gremmy Border CollieStrub Erich ATL Lupus 7132 BailaAustralian ShepherdTanner Bea KV Frauenfeld 9292 JokerBorder-MixWespi Ju<strong>di</strong>th <strong>La</strong>gotto Club Schweiz 8198 Nunjo<strong>La</strong>gottoWirz Peter SSDS 8018 Geronimo BorderLARGE 329TeamsAellen Michael ATE Microdogs 4980 BiloxTollerBaschung Sandra AT Crazy Runners 7878 ChilliBorder CollieBieri Elena AT Zürisee 7687 Tornado Border Collie-MischlingErnst Patrick ATE Microdogs 5086 JamieBorder CollieGlarner Margrit ATN Jolly Tatz 7685 AmyBorder CollieHangartner Karin HS Bassersdorf 6560 Pajkos Mu<strong>di</strong>Kobach Gaby Retriever Club Schweiz 7284 Camaro MischlingMeier Peter BCCS 6932 MogliAppenzeller Border MixMüller Stefan ATE Microdogs 6479 DaimBorder CollieOehler Lilian ATE Microdogs 6635 MoonBorder CollieRäber Annemarie Team Ballymore 5677 RaniBorder CollieRisi Jacqueline HS Reusstal 8156 GwynBorder CollieRisi Pascal HS Reusstal 5270 JayaFlatcoat<strong>ed</strong> RetrieverRufer Monika HS Bassersdorf 7495 CaraHollän<strong>di</strong>scherRauhaarschäferSchindler Beatrice ASCS 6784 Aylana Australian ShepherdSchindler Fabienne SKG Bremgarten 8724 Hnokki Border CollieSchindler Gisela SKBS 8065 JuliMalinoisSchindler Noémie BCCS 7139 JegueMischlingScholl Gaby AT Big Paws 5329 Dinah<strong>La</strong>brador RetrieverSennhauser Jürg SKG Zürcher Oberland 6901 XiraBordercollie-MischlingSennhauser Sylvia SKG Zürcher Oberland 7961 MiaBorder CollieStalder Urs BCCS 7791 AikaBorder Collieerstellt mit PMS-AGILITY 8.00 - www.agilitysports.ch - © Philip Fröhlich
Organizzare lo stu<strong>di</strong>o professionale percogliere le opportunità della <strong>crisi</strong>Dove sono le opportunità?1) Clienti dello stu<strong>di</strong>o2) Clienti <strong>dei</strong> nostri clienti3
Si faccia attenzione a non farsi sfuggire un concettofondamentale:Il futuro del nostro stu<strong>di</strong>o <strong>di</strong>pende dal futuro <strong>dei</strong> nostriclienti, quin<strong>di</strong>:A) I nostri clienti “vivono” se i loro clienti restano vivi,B) se i loro clienti si sviluppano,C) se un cliente in “fin <strong>di</strong> vita” è sostituito da un cliente chesi sviluppaIL FUTURO DEL NOSTRO STUDIO DIPENDE DAL FUTURODEI CLIENTI DEI NOSTRI CLIENTI, quin<strong>di</strong> questi ultimisono sia opportunità che MINACCIA da monitorare4
IL FUTURO DEL NOSTRO STUDIO DIPENDE DAL FUTURODEI CLIENTI DEI NOSTRI CLIENTIDOBBIAMO DUNQUE DEDICARE ATTENZIONE:- A MONITORARE COME EVOLVE LA SITUAZIONEAZIENDALE DEI NOSTRI CLIENTI- A MONITORARE COME EVOLVE LA SITUAZIONEAZIENDALE DEI PRINCIPALI CLIENTI DEI NOSTRI CLIENTI5
COSA DOBBIAMO MONITORARE NEI NOSTRI CLIENTINostri clienti:- Soli<strong>di</strong>tà patrimoniale- R<strong>ed</strong><strong>di</strong>tività- Liqui<strong>di</strong>tà- la <strong>di</strong>namica <strong>dei</strong> clienti: persi, acquisiti, per areegeografiche, per canali <strong>di</strong> <strong>di</strong>stribuzione, per “peso” sulfatturato (come? Ad esempio per i clienti interni nelmomento della registrazione contabile delle fatture <strong>di</strong>ven<strong>di</strong>ta)6
COSA DOBBIAMO MONITORARE NEI CLIENTI DEINOSTRI CLIENTIDIMENSIONE QUANTITATIVA SUL FATTURATO DEL NOSTRO CLIENTE,QUINDI QUANTO “PESA” IL SUO FATTURATO SUL FATTURATO DELNOSTRO CLIENTE (se il mio cliente è in contabilità interna posso farloagevolmente in stu<strong>di</strong>o)QUALORA IL “PESO” DEL FATTURATO SIA SIGNIFICATIVO E’NECESSARIO MONITORARE LA SOLIDITA’ PATRIMONIALE (se è società<strong>di</strong> capitali scarico bilancio da banca dati)INDIVIDUARE A QUANTO AMMONTA IL FATTURATO DEI PRIMI 5CLIENTI SUL FATTURATO DEL NOSTRO CLIENTE. CHIARAMENTE SE IPRIMI 5 CLIENTI PASSANO DAL 40% DEL FATTURATO AL 60% LACOMPOSIZIONE DEL FATTURATO E’ PIU’ RISCHIOSA (A MENOCHE’ NONCI SIANO LE DOVUTE GARANZIE CONTRATTUALI)SONO IN UN SETTORE IN ESPANSIONE O IN CONTRAZIONE,SOPRATTUTTO PER IL FUTURO7
COSA MANCA?a) COMPETENZE AZIENDALISTICHE FINALIZZATE ADESEGUIRE UN VELOCE MA PRECISO CHECK UPDELL’AZIENDA?b) TEMPO?c) ORGANIZZAZIONE?a + b + cLe compero sul mercato, devo solo fare attenzione allaqualità del prodotto “formazione” che sto acquistandod) MENTALITA’? Non si compera!!! la si cambia, o si restacome si è.8
IL METODO PRIMA DI TUTTOOBIETTIVOTrovare concrete opportunità <strong>di</strong> nuovi ricavi nel nuovo mercatoSTRUMENTIA) CHECK UP AZIENDALE1) Check up strutturale (soli<strong>di</strong>tà, r<strong>ed</strong><strong>di</strong>tività, liqui<strong>di</strong>tà)2) Check up commerciale (monitorare la <strong>di</strong>namica commerciale del mio cliente e <strong>dei</strong>suoi clienti)3) Check up societario (dal controllo delle formalità societarie al controllo della“protezione” del patrimonio dell’impren<strong>di</strong>tore. In pratica dai verbali al trustB) RIORGANIZZAZIONE DELLO STUDIO PROFESSIONALE FINALIZZATO ALMONITORAGGIO DELLA PRODUTTIVITA’ E DEI CORRETTI CARICHI DI LAVORODEGLI OPERATORIRISULTATO FINALEfidelizzare il cliente, evitare che il nostro cliente si rivolga ad altri stu<strong>di</strong> o società <strong>di</strong>consulenza per capire come va la sua azienda: l’impren<strong>di</strong>tore deve cercare ilcommercialista anche nelle scelte aziendali e non solo in quellefiscali/societarie/tributarie9
LE TAPPE DEL LAVOROCAPIRE VELOCEMENTE LA STRUTTURA AZIENDALE DEI NOSTRICLIENTI, COM’E’ ORA E COME SI E’ MODIFICATA AD OGGICONOSCERE I NOSTRI CLIENTI DA UN PUNTO DI VISTACOMMERCIALERIORGANIZZARE LO STUDIO SECONDO UNA LOGICA RAZIONALEE CONTINUATIVA DI MONITORAGGIO DELLA PRODUTTIVITA’10
IL NOSTRO PUNTO DI FORZAIl consulente ha un grande punto <strong>di</strong> forza dal quale partire persod<strong>di</strong>sfare le nuove domande del cliente impren<strong>di</strong>tore:LA CONTABILITÀQualsiasi società o professionista al quale l’impren<strong>di</strong>tore sidovesse rivolgere per avere una consulenza aziendalistica, habisogno della contabilità aziendale per svolgere il suo lavoro<strong>di</strong> consulenza, quin<strong>di</strong>, che senso ha perdere il cliente quandoil nuovo consulente parte dai nostri stessi dati? Dati che noiabbiamo già!!!!11
CHECK UP STRUTTURALE- Margine <strong>di</strong> tesoreria- Tavola andamentale- Conto economico a più margini <strong>di</strong> contribuzione- Ren<strong>di</strong>conto finanziario• Veloce, chiaro, preciso, tecnico, sono le caratteristiche delcheck up strutturale utilizzando i 4 strumenti sopra12
MARGINE DI TESORERIALA SUA FORMULA DI CALCOLO E’CREDITI A BREVE TERMINE – DEBITI A BREVE TERMINESI TRATTA DUNQUE DELLA DIFFERENZA TRA LE DUE AREE DISTATO PATRIMONIALE CHE ACCOLGONO IL 90% DELLESCRITTURE CONTABILI1) CONTO ECONOMICO A STATO PATRIMONIALE2) STATO PATRIMONIALE A CONTO ECONOMICO3) STATO PATRIMONIALE A STATO PATRIMONIALE13
MARGINE DI TESORERIAUNA DOMANDA: ESISTONO SCRITTURECONTO ECONOMICO A CONTO ECONOMICO?NO, ECCO DUNQUE NATURALE UNA FONDAMENTALECONSIDERAZIONE, TUTTO IL CONTO ECONOMICO CONFLUISCE ASTATO PATRIMONIALE, IL 90% NELLO STATO PATRIMONIALE DIBREVE TERMINE, ECCO PERCHE’ E’ MOLTO IMPROBABILE AVERECONTI ECONOMICI BUONI E MARGINE DI TESORERIA PESSIMI14
MARGINE DI TESORERIAConfrontando il periodo t con il periodo t -1se:1) il margine <strong>di</strong> tesoreria migliora ma il conto economico è peggioratosignifica che tra le scritture patrimoniale a patrimoniale è daricercarsi il miglioramento strutturale2) il margine <strong>di</strong> tesoreria peggiora ma il conto economico migliorasignifica che tra le scritture patrimoniale a patrimoniale è daricercarsi il peggioramento strutturaleQUANDO LA STRUTTURA AZIENDALE PEGGIORA DEVO SAPERE CONCERTEZZA SE LA CAUSA DEL PEGGIORAMENTO E’ ECONOMICA O DASCELTE «PATRIMONIALI».SE NON CONOSCO CON CERTEZZA LA CAUSA DEL CAMBIAMENTODELLA STRUTTURA COME POSSO INTAVOLARE UN DISCORSO SENSATOCON IL CLIENTE IMPRENDITORECOME POSSO, IN CASO DI PEGGIORMENTO DELLA STRUTTURAPATRIMONIALE, CAPIRE SE DEVO DEDICARE TEMPO ALLO STUDIODELLA RERDDITIVITA’ O DEI DISEQUILIBRI DA SCELTE AZIENDALI NELLESCRITTURE PATRIMONIALI15
TAVOLA ANDAMENTALESullo stesso foglio <strong>di</strong> analisi devo avere i seguenti dati:1. Numeri bancari sulle <strong>di</strong>verse linee <strong>di</strong> cre<strong>di</strong>to (anticipi fatture,riba, scoperto conto corrente, mutui e finanziamenti)2. Debito mensile verso fornitori3. Margine <strong>di</strong> contribuzione (primo margine <strong>di</strong> contribuzione)4. Costi fissi16
TAVOLA ANDAMENTALEIn<strong>di</strong>ci da calcolare:1)Debito me<strong>di</strong>o bancario2)Debito me<strong>di</strong>o verso fornitori3)Somma del debito me<strong>di</strong>o verso banche e fornitori (le principalifonti <strong>di</strong> finanziamento in un’azienda «normale»4)Rapporto tra debito me<strong>di</strong>o e primo margine <strong>di</strong> contribuzione5)Rapporto tra debito me<strong>di</strong>o e secondo margine <strong>di</strong>contribuzione17
TAVOLA ANDAMENTALEEvidenzia:- Se il rapporto tra debito me<strong>di</strong>o e primo margine <strong>di</strong>contribuzione aumenta significa che la gestione ha perso <strong>di</strong>efficienza- Se il rapporto tra debito me<strong>di</strong>o e primo margine <strong>di</strong>contribuzione <strong>di</strong>minuisce significa che la gestione haguadagnato <strong>di</strong> efficienza- Se il rapporto tra debito me<strong>di</strong>o e secondo margine <strong>di</strong>contribuzione <strong>di</strong>minuisce significa che la gestione haguadagnato <strong>di</strong> efficienza18
TAVOLA ANDAMENTALE- Se il rapporto tra debito me<strong>di</strong>o e secondo margine <strong>di</strong>contribuzione (primo margine <strong>di</strong> contribuzione meno costifissi) <strong>di</strong>minuisce significa che la gestione ha guadagnato <strong>di</strong>efficienza- Se il rapporto tra debito me<strong>di</strong>o e secondo margine <strong>di</strong>contribuzione aumenta significa che la gestione ha perso <strong>di</strong>efficienza19
TAVOLA ANDAMENTALE<strong>La</strong> tavola è <strong>di</strong> grande utilità per in<strong>di</strong>viduare con velocita,pragmatismo, concretezza ad in<strong>di</strong>viduare se la gestione staguadagnando o perdendo efficienza nel rapporto tra fonti <strong>di</strong>finanziamento impiegate nella gestione e margini <strong>di</strong>contribuzione (primo margine <strong>di</strong> contribuzione al lordo e al netto<strong>dei</strong> costi fissi), se la per<strong>di</strong>ta o miglioramento <strong>di</strong> efficienza avvienenell’area operativo o <strong>dei</strong> costi fissi20
CONTO ECONOMICO A PIU’ MARGINI DICONTRIBUZIONEIL CONCETTO FONDAMENTALE E’ CALCOLARE A CONTOECONOMICO TANTI PIU’ MARGINI DI CONTRIBUZIONE EDINDIVIDUARE L’AREA GESTIONALE DOVE L’AZIENDA STAGUDAGNANDO REDDITIVITA’ E DOVE LA STA PERDENDOL’INDICE DI RIFERIMENTO E’ IL VALORE PERCENTUALECALCOLATO COME MARGINE DI CONTRIBUZIONE/RICAVIGESTIONE OPERATIVA21
RENDICONTO FINANZIARIOÈ lo strumento <strong>di</strong> consulenza che ci permette, a consuntivo, <strong>di</strong>comprendere senza dubbi o imprecisioni, quin<strong>di</strong> con assolutacertezza, quanta liqui<strong>di</strong>tà la gestione ha generato o domandatoL’informazione è molto importante per due motivi:1) la liqui<strong>di</strong>tà è variabile <strong>di</strong> grande interesse per l’impren<strong>di</strong>tore2) <strong>La</strong> liqui<strong>di</strong>tà è la sola grandezza aziendale che non può essere«inquinata» da scelte contabili, quin<strong>di</strong> è la variabile +interessante <strong>ed</strong> impossibile da «inquinare» da politiche <strong>di</strong>bilancio22
RENDICONTO FINANZIARIOLo stu<strong>di</strong>o della liqui<strong>di</strong>tà a consuntivo permette <strong>di</strong> fissare «ibinari» a che nell’esercizio futuro l’azienda possaconseguire il risultato gra<strong>di</strong>to all’impren<strong>di</strong>tore.I «binari» sono <strong>di</strong> solito 4: autofinanziamento operativo,capitale circolante netto, investimenti, finanziamenti23
Ristrutturazione dello stu<strong>di</strong>oprofessionaleriorganizzazione e controllo <strong>di</strong> gestioneA cura <strong>di</strong> Matteo Belluzzi
LA RESA DEI CLIENTI (<strong>di</strong>rect cost)25
26BINARI DI EFFICIENZA DELLO STUDIOProduttività oraria: € 35/40Margine operativo lordo: 26% <strong>dei</strong> ricaviOre improduttive: 23% del totale ore lavorateBINARI DI EFFICIENZA DELL’OPERATOREN. fatture registrate in un ora: 19N. minuti impiegati a c<strong>ed</strong>olino: 12
Output controllo <strong>di</strong> gestione sullo stu<strong>di</strong>oprofessionale:1.Ren<strong>di</strong>mento del cliente2.Ren<strong>di</strong>mento del reparto3.R<strong>ed</strong><strong>di</strong>tività <strong>ed</strong> efficienza dell’operatore4.Carico <strong>di</strong> lavoro dell’operatore5.Sistemi <strong>di</strong> incentivazione degli operatori6.Preventivi “consapevoli”7.“Budget <strong>di</strong> ore” de<strong>di</strong>cabili al cliente27
28Dati me<strong>di</strong> <strong>di</strong> settore (stime GruppoCastelli)VENDIAMO TEMPO
Profitto = ricavi – (costo orario * tempo)29
30RICAVIFattore commercialeMonitoraggio <strong>dei</strong> tempiPreventivo “consapevole”
31COSTO ORARIO- Costo operatori- Costi <strong>di</strong> struttura- ……………………….Metodo del Full CostingValore <strong>di</strong> costo orario pieno
32TEMPOTempo operatori de<strong>di</strong>catiSistema <strong>di</strong> Time Sheet
Profitto = ricavi – (costo orario * tempo)33
34MONITORAGGIO FATTORE TEMPO: METODI ESTRUMENTITime sheet (“foglio del tempo”) software per il monitoraggio <strong>dei</strong> tempi de<strong>di</strong>catiall’erogazione del servizio per ogni cliente <strong>di</strong> stu<strong>di</strong>o. database impostato su 4 <strong>di</strong>verse anagrafiche: utenti clienti ASA attività
MONITORAGGIO FATTORE TEMPO: METODI ESTRUMENTI35
MONITORAGGIO FATTORE TEMPO: METODI ESTRUMENTI36
MONITORAGGIO FATTORE TEMPO: METODI ESTRUMENTI37
MONITORAGGIO FATTORE TEMPO: METODI ESTRUMENTI38
MONITORAGGIO FATTORE TEMPO: METODI ESTRUMENTI39
MONITORAGGIO FATTORE TEMPO: METODI ESTRUMENTI40
Profitto = ricavi – (costo orario * tempo)41
42DETERMINAZIONE FULL COST OPERATOREPunti chiave:• Devo coprire i costi <strong>di</strong> struttura del mio stu<strong>di</strong>o (cancelleria,software, affitto, ecc.).• Al pari <strong>dei</strong> costi <strong>di</strong> struttura, i costi per ore de<strong>di</strong>cate daglioperatori ad attività non remunerative (centralino,segreteria, archiviazione generica, partecipazione a corsi,lettura quoti<strong>di</strong>ani) costituiscono un costo generale dacoprire.
43DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE• costi <strong>di</strong> strutturaConto Economico(N.B. = per poter impostare un lavoro <strong>di</strong> analisi aziendaleanche in un’ottica prospettica è in<strong>di</strong>spensabile partire dadati storici, ossia dall’ultimo bilancio chiuso.)• costi per attività non fatturabiliTime Sheet
44DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE Utilizzo metodo del Full Costing (metodo proprio della contabilitàaziendale <strong>dei</strong> costi)È basato sulla <strong>di</strong>stinzione tra costi <strong>di</strong>retti <strong>ed</strong> in<strong>di</strong>rettiÈ necessario <strong>di</strong>stinguere i centri <strong>di</strong> costo sui quali ripartire icosti in<strong>di</strong>rettiOccorre in<strong>di</strong>viduare un criterio <strong>di</strong> riparto (driver <strong>di</strong> costo)attraverso il quale “spalmare” i costi in<strong>di</strong>retti sui <strong>di</strong>versi centri<strong>di</strong> costoL’analisi è impostata in un foglio <strong>di</strong> calcolo <strong>di</strong> Microsoft Excel Obiettivo: determinare il costo pieno me<strong>di</strong>o per categoriaprofessionale all’interno dello stu<strong>di</strong>o (professionista; senior;junior; collaboratore)
DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE45
46DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE – FASI1.Riclassificazione a valore aggiunto del ContoEconomicoDati determinati in via extra-contabile secondo criterio <strong>di</strong>competenzaSe presenti stu<strong>di</strong>o professionale e società <strong>di</strong> servizi produzione <strong>di</strong>una situazione economica consolidata
47DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE – FASI1. Riclassificazione a valore aggiunto del Conto Economico
DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE – FASI1. Riclassificazione a valore aggiunto del Conto Economico – voce“ricavi”48
49DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE – FASI1. Riclassificazione a valore aggiunto del Conto Economico – voce“spese d’esercizio”Costi acquisto materieCosti per serviziOneri <strong>di</strong>versi <strong>di</strong> gestione
50DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE – FASI1. Riclassificazione a valore aggiunto del Conto Economico – voce“costo del personale” e MOLOnere figurativo del/iprofessionista/iIncidenza % del MOL
51DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE – FASI1. Riclassificazione a valore aggiunto del Conto Economico – Datistatistici
52DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE – FASI1. Riclassificazione a valore aggiunto del ContoEconomico – in<strong>di</strong>viduazione spese <strong>di</strong> struttura48.897,24 + 10.614,55 + 7.212,77 + 6.105,92 = 72.830,48 totale spese <strong>di</strong> struttura
53DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE – FASI2. In<strong>di</strong>viduazione <strong>dei</strong> centri <strong>di</strong> costo per la ripartizione <strong>dei</strong> costi <strong>di</strong>strutturacentri <strong>di</strong> costo(ve<strong>di</strong> criteri per in<strong>di</strong>viduazione categorie professionali)
54DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE – FASI3. Separazione, per ogni operatore, delle ore lavorate nell’esercizioper attività fatturabili e non fatturabiliOre lavorate nell’esercizio (ore <strong>di</strong> presenza in stu<strong>di</strong>o
55DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE – FASI3. Separazione, per ogni operatore, delle ore lavorate nell’esercizioper attività fatturabili e non fatturabiliCosto annuo <strong>di</strong> ogni operatore <strong>di</strong> stu<strong>di</strong>o (compreso onere figurativoprofessionista)
56DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE – FASI3. Separazione, per ogni operatore, delle ore lavorate nell’esercizioper attività fatturabili e non fatturabili
57DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE – FASI3. Separazione, per ogni operatore, delle ore lavoratenell’esercizio per attività fatturabili e non fatturabilipercentuale ore de<strong>di</strong>cate ad attività non fatturabili sul totale ore lavorate
58DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE – FASI3. Separazione, per ogni operatore, delle ore lavorate nell’esercizioper attività fatturabili e non fatturabili – Dati statistici
DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE – FASI4. In<strong>di</strong>viduazione <strong>dei</strong> criteri <strong>di</strong> riparto (driver <strong>di</strong> costo)Categoria ProfessionistaOre totali lavorate dai professionisti per attività fatturabili: (1.926x60%*)+ (1.159x60%*) = 2.314Costo per le ore lavorate dai professionisti: (50.000 x 60%*) + (50.000 x 60%*) = 60.000 euro* Il 60% corrisponde alla quota <strong>di</strong> ore de<strong>di</strong>cate dagli utenti 8 e 9 ad attività fatturabili.59
DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE – FASI5. Ripartizione costi <strong>di</strong> struttura (spese generali, amm.ti, ecc.)Materie <strong>di</strong> consumo c/acquisti:34 x 15% = 5 euro i 34 euro complessivi <strong>di</strong> costi per materie <strong>di</strong> consumo sono stati ripartiti sulle<strong>di</strong>verse categorie professionali (e sull’ASA “attività generali”). Come driver <strong>di</strong> costo abbiamo scelto le orelavorate dalla categoria professionale sul totale ore <strong>di</strong> stu<strong>di</strong>o (nel caso <strong>dei</strong> professionisti le ore lavoraterappresentano il 15% del totale ore lavorate nello stu<strong>di</strong>o)60
61DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE – FASI6. Determinazione <strong>di</strong>rect cost orario per ogni cat.professionaleDIRECT COST PER CATEGORIA PROFESSIONALE:- Categoria professionista: 60.000,00/2.314 = 25,93 € (<strong>di</strong>rect cost orario)
COSTO ORARIO PER RIPARTIZIONE SPESE DI STRUTTURA (PER CATEGORIA PROFESSIONALE):- Categoria professionista: 11.068,00/2.314 = 4,78 €/h62DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE – FASI7. Determinazione full cost orario per ogni cat.professionale
63DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE – FASI7. Determinazione full cost orario per ogni cat.professionaleN.B.: il costo del personale (€ 73.463,00) per ore de<strong>di</strong>cate ad attività non fatturabili(ASA “attività generali”) <strong>ed</strong> i costi <strong>di</strong> struttura prec<strong>ed</strong>entemente imputati (in basealle ore lavorate) sull’ASA “attività generali” (€ 19.554,00) devono essere ripartitisui singoli centri <strong>di</strong> costo (categorie professionali).
64DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE – FASI7. Determinazione full cost orario per ogni cat.professionaleIncidenza costi generali su costi imputati alle categorie professionali:(73.463,00 + 19.554,00)/[(275.662,00 – 73.463,00)+(72.830,00 – 19.554,00)] = 36,41%
DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE – FASI7. Determinazione full cost orario per ogni cat.professionaleIncidenza costi generali (73.463,00 + 19.554,00) su costi imputati alle categorie professionali = 36,41%Determinazione costo pieno orario (categoria professionista):25,93 + 4,78 = 30,71 <strong>di</strong>rect cost orario + costo orario per spese <strong>di</strong> struttura30,71 * 36,41% = 11,18 costo orario per copertura ore improduttive25,93 + 4,78 + 11,18 = 41,89 full costo orario65
66DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE – FASI8. Determinazione tariffa oraria per ogni cat. professionale410.112/(15.856-4.260)= 35,37 produttività oraria <strong>di</strong> stu<strong>di</strong>o
DETERMINAZIONE FULL COST OPERATORE – FASI8. Determinazione tariffa oraria per ogni cat.professionaleGrazie ad una semplice proporzione, determiniamo la tariffa attuale (tariffa alla quale lo stu<strong>di</strong>o halavorato nel prec<strong>ed</strong>ente esercizio):100% (tot.ricavi) – 15,03% (utile) = 84,97% (tot.costi)X : 100% = 41,89 (€/h) : 84,97%X = 49,30 €/h (tariffa)(49,30*2.314+35,74*3.057+31,30*4.846+25,44*1.379)/11.596= 35,37 €/h tariffa stu<strong>di</strong>o67
LA RESA DEI CLIENTI (<strong>di</strong>rect cost)68
LA RESA DEI CLIENTI (full cost)69
ARCHIVIO STORICO DELLE RESE:il preventivo “consapevole”70
71ARCHIVIO STORICO DELLE RESE:il preventivo “consapevole”Funzione “filtro” <strong>di</strong> Excel
72CALCOLO REDDITIVITÀ DELLE ASA DI STUDIOApplicazione metodo Full Costing: dai centri <strong>di</strong>costo (categorie professionali) ai centri <strong>di</strong> profitto(reparti)
73CALCOLO REDDITIVITÀ DELLE ASA DI STUDIO - Fasi1. In<strong>di</strong>viduazione <strong>dei</strong> centri <strong>di</strong> profittocentri <strong>di</strong> profittoRipartizione, per ogni operatore <strong>di</strong> stu<strong>di</strong>o, delle orelavorate sulle <strong>di</strong>verse ASA
CALCOLO REDDITIVITÀ DELLE ASA DI STUDIO - Fasi2. Ripartizione costi <strong>di</strong>retti (costo del personale)Utente 1: € 14.790,00 x 5% (% ore lavorate in or<strong>di</strong>naria) = 740,00 costo <strong>di</strong>retto dell’utente 1 da attribuireall’ASA contabilità or<strong>di</strong>naria74
75CALCOLO REDDITIVITÀ DELLE ASA DI STUDIO - Fasi3. Determinazione basi <strong>di</strong> ripartizione <strong>dei</strong> costi in<strong>di</strong>rettiIl totale ore lavorate sulle <strong>di</strong>verse ASA “fatturabili”(11.596), <strong>ed</strong> il relativo costo <strong>di</strong>retto (€202.199,00), costituiscono le basi <strong>di</strong> ripartizione per “spalmare” i costi generali sulle ASAstesse.
CALCOLO REDDITIVITÀ DELLE ASA DI STUDIO - Fasi4. Ripartizione costi in<strong>di</strong>retti (costi generali)Le spese <strong>di</strong> struttura (€ 72.830,00) e quelle per ore de<strong>di</strong>cate ad attività generali (€ 73.463,00) devonoessere ripartite sulle <strong>di</strong>verse ASA.76
77CALCOLO REDDITIVITÀ DELLE ASA DI STUDIO - Fasi4. Ripartizione costi in<strong>di</strong>retti (costi generali)Per ripartire il totale <strong>dei</strong> costi generali (€ 146.293,00) sulle ASA <strong>di</strong> Stu<strong>di</strong>o posso scegliere uno tra idue driver <strong>di</strong> costo in<strong>di</strong>viduati.ASA contabilità or<strong>di</strong>naria:Spese dell’esercizio: € 72.830,00/€ 202.199,00x€ 96.663,00 = € 34.817,00Spese attività generali: € 73.463,00/€ 202.199,00x€ 96.663,00 = € 35.120,00
78CALCOLO REDDITIVITÀ DELLE ASA DI STUDIO - Fasi5. Assegnazione <strong>dei</strong> ricavi alle <strong>di</strong>verse ASAUn piano <strong>dei</strong> conti dettagliato e costruito in base alle ASA in<strong>di</strong>viduate consente unarapida e precisa ripartizione <strong>dei</strong> ricavi sui <strong>di</strong>versi reparti.
CALCOLO REDDITIVITÀ DELLE ASA DI STUDIO - Fasi6. Determinazione r<strong>ed</strong><strong>di</strong>tività delle ASAASA contabilità or<strong>di</strong>naria:€ 165.131,00 (R) – € 96.663,00 (C.D.) - € 69.937,00 (C.I.) = - € 1.469,0079
80CALCOLO REDDITIVITÀ DELLE ASA DI STUDIO - Fasi6. Determinazione r<strong>ed</strong><strong>di</strong>tività delle ASA
81DALLA REDDITIVITÀ DEI CLIENTI E DEI REPARTIALLA REDDITIVITÀ ED EFFICIENZA DEGLI OPERATORIR<strong>ed</strong><strong>di</strong>tività dell’operatore: confronto tra i ricavi realizzati dallostu<strong>di</strong>o grazie all’attività del m<strong>ed</strong>esimo <strong>ed</strong> il suo costo <strong>di</strong>retto(stipen<strong>di</strong>o/compenso).Efficienza dell’operatore: per alcuni <strong>di</strong>pendenti (cd. operativi) èpossibile determinare l’efficienza nell’adempiere al proprio lavoro(ve<strong>di</strong> tenuta contabilità <strong>ed</strong> elaborazione buste paga).
82REDDITIVITÀ DEGLI OPERATORI: LA PAGELLA - ricaviClienti dell’area contabile/fiscale perPratiche varie (gestione straoriquali l’operatore è referente e forfaitannuo previsto per la gestione or<strong>di</strong>naria<strong>di</strong>naria) portate a termine neltrimestre dall’operatore
REDDITIVITÀ DEGLI OPERATORI: LA PAGELLA - ricavi83
REDDITIVITÀ DEGLI OPERATORI: LA PAGELLA - ricaviFatturato “portato” dall’operatorenel III trimestreFatturato progressivo dell’operatoreal III trimestre (9 mesi)84
85REDDITIVITÀ DEGLI OPERATORI: LA PAGELLA - costiOre rilevate nel Time Sheet
REDDITIVITÀ DEGLI OPERATORI: LA PAGELLA - costi86Ore rilevate nel Time Sheet
REDDITIVITÀ DEGLI OPERATORI: LA PAGELLA- r<strong>ed</strong><strong>di</strong>tivitàOre rilevate nel Time Sheet87
REDDITIVITÀ DEGLI OPERATORI: LA PAGELLA- r<strong>ed</strong><strong>di</strong>tività88
REDDITIVITÀ DEGLI OPERATORI: LA PAGELLA -r<strong>ed</strong><strong>di</strong>tività89
90REDDITIVITÀ DEGLI OPERATORI: LA PAGELLA- r<strong>ed</strong><strong>di</strong>tivitàVe<strong>di</strong> Stu<strong>di</strong> <strong>di</strong> Settore
91EFFICIENZA DEGLI OPERATORIPer alcuni operatori (chi registra la contabilità e coloro cheelaborano le buste paga) è possibile determinare il livello<strong>di</strong> efficienza (rapi<strong>di</strong>tà <strong>di</strong> imputazione):Confronto con la me<strong>di</strong>a <strong>di</strong> stu<strong>di</strong>oConfronto con le me<strong>di</strong>e <strong>di</strong> settore(attenzione a: qualità del lavoro, caratteristiche cliente)ve<strong>di</strong> Stu<strong>di</strong> <strong>di</strong> Settore
92EFFICIENZA DEGLI OPERATORI – reparto contabilitàore da timesheet
93EFFICIENZA DEGLI OPERATORI – reparto contabilitàTot.articoli registrati: 11.363Tot.ore impiegate: 832,50Art/h: 11.363/832,50 = 13,65
EFFICIENZA DEGLI OPERATORI – reparto contabilità:confronto con dato me<strong>di</strong>o <strong>di</strong> stu<strong>di</strong>o94efficienza me<strong>di</strong>a <strong>di</strong> stu<strong>di</strong>o: 13,37 art/hPossibili spiegazioni: rapi<strong>di</strong>tà/efficienza operatore; settore attivitàcliente; livello <strong>di</strong>sciplina cliente.
95EFFICIENZA DEGLI OPERATORI – reparto contabilità:confronto tra operatori (su clienti simili)efficienza me<strong>di</strong>a <strong>di</strong> stu<strong>di</strong>o:13,37 art/h
96EFFICIENZA DEGLI OPERATORI – reparto contabilità:valori me<strong>di</strong> <strong>di</strong> settoreArt/hNote18,8 Per la registrazione <strong>di</strong> fatture<strong>di</strong> acquisto/ven<strong>di</strong>ta si tieneconto anche del tempode<strong>di</strong>cato all’archiviazion<strong>ed</strong>elle m<strong>ed</strong>esime
EFFICIENZA DEGLI OPERATORI – reparto paghe*analisi periodo gennaio-maggio 2012Valori me<strong>di</strong> per utente (minuti a c<strong>ed</strong>olino)Utente 1: 17,75Utente2: 15,50Utente 3: 18,67Valori me<strong>di</strong> <strong>di</strong> settore: 12 minuti a c<strong>ed</strong>olino(attenzione a: organizzazione interna; settore attività)97
98Lo sviluppo commercial<strong>ed</strong>ello Stu<strong>di</strong>o professionale:Prospettive e cambiamentodel MercatoA cura <strong>di</strong> Massimo De Sanctis
99Recuperata la produttività eottimizzati i tempi,come investo il tempo risparmiato?Una parte la devo investirenell’organizzazione commerciale dellostu<strong>di</strong>o
100… quin<strong>di</strong>, da dove partoper organizzarela mia attività commerciale?
6060504445505040udor P303735vittàti24Clienti / fatturato101
102<strong>La</strong> più importante:Il futuro del mio stu<strong>di</strong>o<strong>di</strong>pend<strong>ed</strong>al futuro <strong>dei</strong> miei clienti
103Come saranno i professionisti del futuroNella segmentazione <strong>di</strong> Seth Go<strong>di</strong>n:• Innovatori *****5 - 10%• Adottatori precoci ***10 - 15%• Maggioranza più o meno precoce65 - 80%• Ritardatari5 - 10%
104… e ancora:Quanto pesa (e peserà)la <strong>crisi</strong> sui miei clienti?
105Mercato del futuroQuando incideranno i gran<strong>di</strong> cambiamenti<strong>di</strong> Mercato epocalisulle aziende nostre clienti?
106Mercato del futuroQuanti nostri clienti potranno cresceregrazie a questi cambiamenti?Quanti nostri clienti si troveranno in<strong>di</strong>fficoltà (o chiuderanno) perché superatida questi cambiamenti?
107Qual’è l’obiettivo commercial<strong>ed</strong>el mio stu<strong>di</strong>o professionale?1. Acquisire nuovi clienti attraverso il new business2. Acquisire competenze commerciali e <strong>di</strong> ven<strong>di</strong>ta perproporsi al Mercato con I miei servizi tra<strong>di</strong>zionali3. “Tirare a campare”4. Fidelizzare la clientela in essere5. Trasformare il passaparola in un’azione commerciale
108Per chi ha risposto:4 oppure 5…Ve<strong>di</strong>amo insiemecosa si può migliorare
109Il nostro metodo commercialeper gli Stu<strong>di</strong> professionali• Analisi e segmentazione della clientela:tra<strong>di</strong>zionale e innovativa• I nuovi servizi(alcuni esempi e case history <strong>di</strong> successo)• Le “nuove” competenze <strong>di</strong> un Professionista
Matrice <strong>di</strong> segmentazione tra<strong>di</strong>zionale1. Per tipologia <strong>di</strong> clientela2. Per tipologia <strong>di</strong> servizio offerto3. Per settore merceologico in cui operanoServizi offertiSettorimerceologiciClientela1° esempio110
Matrice <strong>di</strong> Segmentazione clientelatra<strong>di</strong>zionaleI Servizi professionaliContabilità Dich. R<strong>ed</strong><strong>di</strong>ti ConsulenzaX XX XX X XD.I. Small Business PMI CorporateTipologia <strong>di</strong> clientela1° esempio111
Matrice <strong>di</strong> segmentazione “Evoluta”1. Criteri <strong>di</strong> segmentazione tra clienti strategici e tattici2. Servizi innovativi proposti come supporto alla loro attività ealle loro esigenze3. Matrice <strong>di</strong> monitoraggio dell’attività commerciale del cliente(sintetica e dettagliata)EsigenzeInnovationClientela selezionata1° esempio112
113… ma io conosco la mia clientela?• Conosco i loro problemi?• Conosco i loro obiettivi?• Conosco il loro Mercato?… in sintesi:• Conosco le loro esigenze?
114Come faccio a sapere quali sonole reali esigenze <strong>dei</strong> miei clienti?Lo domando a loro (intervista)
2° esempio115Come strutturo l’intervistaai miei clienti?Esempio: Macro aree <strong>di</strong> una PMIGestione RUFinanziamentiBusiness angelLinee <strong>di</strong> cre<strong>di</strong>toVen<strong>di</strong>te/ Marketing e CompetitorNuovi canali e nuovi MercatiEfficienza produttiva
Possibili esigenze <strong>dei</strong> miei clienti?Gestione RUXXXEsigenzeFinanziamentiBusiness angelLinee <strong>di</strong> cre<strong>di</strong>toVen<strong>di</strong>te eMarketingNuovi canalie nuoviMercatiEfficienzaproduttivaXXXXX X X XXD.I. Small Business PMI CorporateXXXXXXTipologia <strong>di</strong> clientela2° esempio116
3° esempio117Stabilito che:• Gli Innovatori e Adottatori precoci sono pochi• Nè io nè i miei colleghi svolgiamo attività <strong>di</strong> newbusiness per acquisire nuovi clienti• Nè io nè i miei colleghi abbiamo segmentato inmaniera “Evoluta” la nostra clientela per analizzarele esigenze della mia clientela…
3° esempio118… chi mi può “portare via” i clienti?Risposta: I veri concorrenti <strong>di</strong> uno Stu<strong>di</strong>o professionale.Ovvero…... tutte le società <strong>di</strong> servizi che si propongono ai vostriclienti per intervenire su:• Controllo <strong>di</strong> gestione• Efficienza della produzione(dagli strumenti informatici alla formazione RU)• Sviluppo commerciale/ marketing/ comunicazione• Strumenti finanziari innovativi• Formazione finanziata o a pagamento• Gestione RU (contratti atipici; outplacement; etc.)
3° esempio119Parliamo <strong>dei</strong> concorrenti dello Stu<strong>di</strong>oprofessionale:Quali obiettivi hanno queste aziende?Conquistare la fiducia del Titolare/ Amm. Del. e soppiantare iprofessionisti che già operano con l’azienda.Facciamo un piccolo esempio:Quante volte una vostra azienda vi ha consultati perché indecisase accettare la proposta <strong>di</strong> una <strong>di</strong> queste aziende?Non vi siete mai preoccupati?
3° esempio120Concorrenti dello Stu<strong>di</strong>o professionaleEppure queste Società, quando entrano in un’azienda, perprima cosa chi<strong>ed</strong>ono i dati che:VOI AVETE.Perché non imparate a utilizzarli,leggerli e analizzarli voi?
Un esempio?Dalla contabilità <strong>di</strong> un’azienda il sottoscritto richi<strong>ed</strong>e:• N° <strong>di</strong> clienti attivi• N° <strong>di</strong> clienti acquisiti• N° <strong>di</strong> clienti persiInoltre tutti i dati relativi a:• Target clientela (<strong>di</strong>mensioni; settori; etc.)• Aree geografiche• Fatturato e R<strong>ed</strong><strong>di</strong>tivitàPerché non lo fate anche voi?3° esempio121
Totale n° or<strong>di</strong>niMe<strong>di</strong>a or<strong>di</strong>ni annuiFatturato me<strong>di</strong>oTrend fatturato ultimi 3 anniTrend n° or<strong>di</strong>ni ultimi 3 anni% su clientela% su target% x area geografica… etc.RAGIONE SOCIALENR. PROGRESSIVO FATTUREVENDITA SERVIZI/PRODOTTIVALORE TOTALE FATTURATODATA ULTIM O ORDINENR. PROGRESSIVO FATTUREPOST VENDITAVALORE TOTALE FATTURATO POSTVENDITAFATTURATO VENDITE2010FATTURATO VENDITE2011FATTURATOVENDITE 2012FATTURATO POST VENDITA2010FATTURATO POST VENDITA2011FATTURATO POST VENDITA2012CONSUNTIVO 2013VENDITECONSUNTIVO 2013 POSTVENDITAABBA' ROBERTO 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileABBRIATA-CAPOROSSI 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileABBRIATA ANDREA 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileADACO SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileADRIA VEICOLI 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileADRIANO ACQUAVIVA & C. SNC 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileADRIATICA COMMERCIALE MACCHINE SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileAEROTECNICA SPA 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileAF EDILIZIA SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileAGES STRADE SPA 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileAGRIBIDENTE SNC 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileAGRICOLA INDUSTRIALE MACCHINE SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileAGRICOOP S.A.C. 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileAGRIMEC SNC 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileAGRO-MEC 2000 SAS 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileAL.BO.COM 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileAL.MA.S. SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileALESA SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileALLTEK SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileALTO ADIGE STRADE SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileALVIN SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileAMADEI SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileAMCA SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileAMERICO TRATTORI SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileANDREOLA COSTRUZIONI GENERALI SPA 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileANSALONI MASSIMO 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileANTONINI ROMANO 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileAR.AN DI ARMELLINI ANDREA 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileAR.TE.CO. SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileARIKOM SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileARIOLI SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileARME SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileARS LEONI COSTRUZIONI SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileASFALTI ZANIBONI SAS 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileASSOLARI GROUP SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileASTER S.N.C. <strong>di</strong> CIGNATTA F. & CARDU E. 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileASTORI ALDO IMPRESA EDILE 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileAUTO TASSONE F. SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileAUTOFFICINA APPOLONIA SNC 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileAUTOFFICINA BERNINI SAS 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileAUTOFFICINA CHERUBINI SNC 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileAUTOFFICINA GIANNACHI 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileAUTOFFICINA GIAVENO SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileAUTONORD SERVICE SAS 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileAUTORIPARAZIONI COLOMBO SAS 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileB.G. RIPARAZIONI SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBANDINELLI SPA 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBARALDI MASSIMO & C. SNC 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBARONIO EREDI SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBASTIANI MACCHINE SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBAUMA PARTS SNC 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBELTRACCHINI GIOVANNI 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBENCAR DI BENDOTTI GERMANO 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBENMOTER MACCHINE 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBEOZZO BRUNO 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBERTINI SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBERTOLA' SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBESSEGA ESCAVATORI 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBESSEGA SERVICE SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBETA NOLEGGI SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBETTEGA MARTINO 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBETTIGA ATTREZZATURE EDILI SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBIAGIOTTI MORENO 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBIASCO STRADE SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBINEL SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBISARO ENRICO SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBM MACCHINE MOVIMENTO TERRA SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBOCCOLACCI SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBONANNI SAVERIO & C. SNC 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBONORA MACCHINE SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBOTTESI FABIO & C. SNC 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBOVE MARIO & C. SNC 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBOZZOLAN ENRICO 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBRAGATO MARCO 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileBSM SPA 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileC.A.E.R. SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileC.A.M. SERVICE DI FESTA GIANCARLO 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileC.A.M.I. SAS DI ANGELI LORENZO 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileC.A.M.I. SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileC.A.M.I. SRL SOC. UNIPERSONALE 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileC.A.R.MAC SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileC.B. MMT SAS 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileC.D.P. GROUP SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileC.F.O.M. SNC 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileC.G.M. GRUPPO SERVIZI SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileC.M.A.C. SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileC.M.E. SAS DI FIORUCCI M. 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileC.M.I. SRL toscana 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileC.M.I. SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileC.M.P. SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileC.P.D. SNC 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileC.P.R. SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileC.R.M. CENTRO RIPARAZIONE MOBILE 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileCA' DEL PICCO SRL 5 5.000,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 201,00€ 5.000,00€ 200,00€ stabile stabileANDAM ENTO CLIENTEVENDITEANDAMENTO CLIENTE POSTVENDITA3° esempio122
3° esempio123RisultatiCreazione del Check up commerciale sulle aziende.Fidelizzazione ePassaparola efficace
4° esempio124Come faccio a offrire valore aggiuntoai miei clienti?Informo e aggiorno i miei clienti?Ho mai <strong>di</strong>stribuito una Newsletter ai miei clienti?Sono a conoscenza <strong>dei</strong> prodotti newsletterche Sistema Ratio propone?CircolareNotiziario
4° esempio125Lo so che Circolare Notiziario Ratioè una Newsletter che possoestendere ai miei clienti?Obiettivo:Ogni mese il mio cliente riceve una mia comunicazione.… e se la cestina?Peggio per lui.Dal punto <strong>di</strong> vista commerciale il mio compito l’ho fatto!
4° esempio126Voglio fare <strong>di</strong> più?Seleziono le notizie che possono interessarlo e gliele invio!Problema: E chi ha il tempo <strong>di</strong> farlo?Soluzione: Trovatela voi… magari con un praticante
4° esempio127RisultatiFidelizzazione ePassaparola efficace
Operazioni straor<strong>di</strong>narie5° esempio128Tra le strategie <strong>di</strong> Marketing, soprattutto nei perio<strong>di</strong> <strong>di</strong> <strong>crisi</strong>, <strong>di</strong>venta fondamentalel’analisi della concorrenza. Il quadro che deve emergere è, nella sostanza,un’analisi qualitativa dello stato <strong>di</strong> salute del proprio settore.Questo consentirà <strong>di</strong> valutare anche, eventuali, operazioni straor<strong>di</strong>narie, che, nellanostra esperienza, riguardano prevalentemente:Acquisizione/ fusione:Cessione:Concorrenza <strong>di</strong>retta (stesso settore; stessa area; stesso target);Concorrenza in<strong>di</strong>retta (stesso settore; altra area o target);Fornitore strategico (acquisizione know-how).Concorrenza <strong>di</strong>retta;Concorrenza in<strong>di</strong>retta;Cliente strategico (normalmente appartenente al proprio target “Best”).
Operazioni straor<strong>di</strong>narieMercato/settore <strong>di</strong> appartenenzaIncrementoFatturatoPer<strong>di</strong>taFatturato Stabile• Settore in crescita• S.M.: Riorg. xrecupero efficacia oO.S. passiva• Settore Maturo• S.M.: Riorg. xrecupero efficacia oO.S. passiva• Settore in Crisi• S.M.: Riorg. e/oO.S.• Settore in crescita• S.M.: Riorg. x recuperoefficacia o O.S. passiva• Settore Maturo• S.M.: Riorg. e/o O.S.• Qualche beneficio della Crisi• S.M.: Resistenza e/o O.S.• Settore in crescita• S.M.: Investimenti e/oO.S.• Settore maturo• S.M.: Investimenti e/oO.S.• Benefici della Crisi• S.M.: Investimenti e/oO.S.Legenda:Per<strong>di</strong>taFatturatoS.M.: Strategia MarketingO.S.: Operazioni straor<strong>di</strong>narieStabileAziendaIncrementoFatturato129
5° esempio130RisultatiFidelizzazione eAcquisizione aziende clienti coinvolte nelle operazioni
6° esempio131Servizi <strong>di</strong>: analisi <strong>di</strong> bilancio; visura camerale esupporto commercialeServizi che possono essere applicati alla <strong>di</strong>tta in<strong>di</strong>viduale come alla PMI:• Analisi <strong>di</strong> bilancio <strong>dei</strong> principali clienti <strong>dei</strong> miei clienti• Visura camerale gratuita degli stessi clienti <strong>dei</strong> miei clienti• Servizi <strong>di</strong> supporto commerciale per il Mercato Italia; estero e Web
6° esempio132RisultatiFidelizzazione grazie ai risultati ottenuti
133Cruscotto commerciale per Stu<strong>di</strong>INSERIMENTO DATIANALISI DEI DATIGESTIONE SERVIZICOMPLEMENTARICLIENTELA PER SETTOREATTIVITA'FATTURATO ITALIA -ESTERO - WEBDATABASE CLIENTICLIENTELA PERANDAMENTO SETTORE
134Alcuni esempi <strong>di</strong> cruscotto per Stu<strong>di</strong>RAGIONE SOCIALE COMUNE PROVINCIATIPOLOGIA DIAZIENDATIPOLOGIA DIATTIVITA'DESCRIZIONE SETTORE DI ATTIVITA'LIVELLO CRESCITAIMPRESALIVELLO CRESCITACOMMERCIALE (N°CLIENTI)Caio S.p.A. Piadena CremonaBusiness tobusinessdecrescita stabile (17%)ProduzioneLIVELLODIVERSIFICAZIONECLIENTI SUL 25%FATTURATOLIVELLODIVERSIFICAZIONECLIENTI SUL 50%FATTURATOLIVELLO DI INNOVAZIONENEL SETTORE (MATRICEINNOVATION)SERVIZI COMPLEMENTARI OFFERTIFATTURATO2010FATTURATO2011FATTURATO2012BUDGET 2013trend positivo trend positivo Basso Check Up Commerciale € 150,00 € 99,70 € 140,00 -UTILE 2010 UTILE 2011 UTILE 2012N° CLIENTIATTIVI 2010N° CLIENTIATTIVI 2011N° CLIENTIATTIVI 2012N° NUOVICLIENTIACQUISITI2010N° NUOVICLIENTIACQUISITI2011N° NUOVICLIENTIACQUISITI2012N° CLIENTIPERSI 2010N° CLIENTIPERSI 2011N° CLIENTIPERSI 2012-€ 70.125,00 € 1.018.236,00 € 358.021,00 50 59 59 12 4
135Matrice commerciale per singolo clienteINSERIMENTO DATIANALISI DEI DATIITALIATARGET CLIENTIDATABASE CLIENTIAREA GEOGRAFICA
Alcuni dati nella Matrice commercialeRAGIONE SOCIALE PROVINCIA REGIONE PAESE AREA GEOGRAFICA SETTORE ATTIVITA'TIPOLOGIA CLIENTEVENDITETIPOLOGIA CLIENTEPOST VENDITANR. PROGRESSIVO FATTUREVENDITA SERVIZI/PRODOTTIVALORE TOTALE FATTURATODATA ULTIMO ORDINER.F.M. FATTURATO-ORDINIFATTURATO VENDITE2010FATTURATO VENDITE2011FATTURATOVENDITE 2012FATTURATO POST VENDITA2010FATTURATO POST VENDITA2011FATTURATO POST VENDITA2012CONSUNTIVO 2013VENDITECONSUNTIVO 2013 POSTVENDITAANDAMENTO CLIENTEVENDITEANDAMENTO CLIENTE POSTVENDITAFATTURATO MEDIO VENDITEstabile stabile €1.000,00stabile stabile €1.000,00stabile stabile €1.000,00stabile stabile €1.000,00FATTURATO MEDIO POSTVENDITA136
137Attenzione!Queste azioni commerciali sono paragonabilialle fasi <strong>di</strong> una ven<strong>di</strong>ta complessa.I risultati commerciali avranno tempistiche lunghe.Occorre perseveranza.
138Quin<strong>di</strong> cosa occorre fare, <strong>oggi</strong>?Affrontare il cambiamento.Uscire dalla ZONA <strong>di</strong> COMFORT,per creare valore per il cliente.
139Questa è la <strong>di</strong>fferenzaPigrizia professionaleInnovazione <strong>di</strong> valore
140Quin<strong>di</strong> occorre…• Ritornare a fare le cose scomode (per creare nuovo valore peri tuoi clienti)• Ascoltare i clienti per capire cosa ha davvero valore per loro• Sod<strong>di</strong>sfare le loro richieste al miglior costo• Ottimizzare le risorse; low cost non vuol <strong>di</strong>re bassa qualità• Scegliere le persone giuste con cui lavorare e incentivarle acreare qualcosa <strong>di</strong> grande insieme a te, non per te
141… e ancora…• Il mercato del lavoro sarà sempre più veloce e turbolento• Il professionista… cambia o... si estingue!• Dovremo imparare a convivere il momento <strong>di</strong> “<strong>di</strong>stacco”dalle nostre ex-Aziende (voluto o… "spintaneo") comeun’opportunità• Dovremo passare dalla “Sindrome <strong>di</strong> Charlie Brown” allateoria Carpe-<strong>di</strong>em• Dovremo in<strong>di</strong>viduare chiaramente quali sono: i nostri punti<strong>di</strong> forza e le nostre aree <strong>di</strong> miglioramento• Dovremo imparare a costruirci (da un foglio <strong>di</strong> carta bianca)un progetto professionale• Dovremo imparare a conoscere il Mercato e a trovare i canali<strong>di</strong> ricerca <strong>di</strong> nuove opportunità
142… e ancoraADOTTARE UNA MENTALITA’ BETA PERMANENTENon considerarsi mai un prodotto finito, ma aperto aicambiamenti. Siamo tutti work in progress. Ogni giorno ci offre lapossibilità <strong>di</strong> imparare <strong>di</strong> più, crescere <strong>di</strong> più, essere <strong>di</strong> più, crescere<strong>di</strong> più nella vita privata e professionale.COSTRUIRSI UNA RETE DI RELAZIONI, NON SOLO PER IL PROPRIOVANTAGGIOImparare a tessere una rete <strong>di</strong> alleanze che ci supporti in termini <strong>di</strong>informazioni <strong>di</strong> business.INSEGUIRE LE OPPORTUNITA’ QUANDO SI PRESENTANOMa tocca a noi metterci in moto per trovare e far nascereopportunità professionali.
143Come faccio a supportare le aziendeche avranno un futuro? …Il professionista deve <strong>di</strong>ventarecome il “me<strong>di</strong>co <strong>di</strong> base”Si aggiorna per acquisire le competenze necessarie esi affida ai professionisticon competenze specifiche.Progetto “Ratio Club”
144… e come?Anche con la collaborazione <strong>di</strong> RatioPiù• Analisi clientela dello stu<strong>di</strong>o con segmentazioneinnovativa e scoperta delle esigenze “reali”• Newsletter mirate <strong>di</strong> aggiornamento• Check up commerciale• Supporto commerciale: Italia; Estero; Web• Supporto mktg in operazioni straor<strong>di</strong>narie• Analisi <strong>di</strong> bilancio e visura sui clienti <strong>dei</strong> clienti• Check up finanziario• Controllo <strong>di</strong> gestione: Analisi, strutturazione e monitoraggio
145Evoluzione del ruoloNon potete supportare i vostri clientiSOLO dal punto <strong>di</strong> vista tecnico.Dovrete aiutarli e “guidarli”, consapevolmente,fuori dalla <strong>crisi</strong>.
146… e ricordate:Se non lo fate voi,lo farà qualcun altro.
Arriv<strong>ed</strong>erci al prossimo incontro:23 Ottobre 2013Solidarietà negli appalti,comunicazione beni in go<strong>di</strong>mento ai socie altre novità fiscali del periodoa cura <strong>di</strong> Giorgio Gavelli e Andrea Scaini147
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