Konflikt w polskich organizacjach raport 2015.pdf

KONFLIKTW ORGANIZACJIRaport dotyczący konfliktów w polskich organizacjach.Wrzesień 2015Autor: dr Michał ChmieleckiCopyright © 2015 Michał Chmieleckiwww.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.

Konflikt w organizacjiRaport2Tytułem wstępu,Kiedy w organizacji pojawia się konflikt większość pracowników stara się go unikać mającnadzieję, że napięta sytuacja sama ustąpi. W naszej kulturze automatycznie łączymy słowo„konflikt” z negatywnymi emocjami. Gdy w świecie biznesu poddajemy ideę konfliktu poddyskusję, często mówimy o konflikcie jako swego rodzaju kontrproduktywnym, zwielokrotniającymtrudności zjawisku.Normą jest widzenie konfliktu raczej jako produktu ubocznego zgrzytów w słabo naoliwionymmechanizmie, niż pewnej naturalnej konsekwencji działania biznesu. Jednakże, kontrolowanyproces zarządzania konfliktem może nieść ze sobą szereg pozytywnych zmian.Jeśli chcą Państwo dowiedzieć się jak z konfliktami radzą sobie pracownicy polskich organizacjiZachęcam do zapoznania się z treścią raportu.Życzę Państwu udanej lektury,dr Michał Chmielecki, autor raportuwww.warsztatyznegocjacji.plHigh QualityLorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Praesent molestie efficitur est, non varius puruselementum quis. Sed commodo ante mauris, sed pulvinar erat sollicitudin in. Mauris vehicula enim quismagna commodo pulvinar.BadaniaPodania objęły grupę 1237pełnoetatowych pracownikówIdeaPrzeanalizowano postawy pracownikówwobec konfliktów w 782 firmachTerminStudium wykonano na przełomiekwietnia i maja 2015 roku

Badane sektoryBadani pracownicy pochodzili z 782 firm z następujących sektorów3EdukacjaLogistykaMarketing Handel detaliczny ITPrzemysłUbezpieczeniaMedia E-commerce Usługi dlabiznesuHotelarstwoi gastronomiaFinansewww.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.www.warsztatyznegocjacji.pl

Konflikt w miejscu pracy487% 3,1hGeorge CageZ badań wynika, iż przytłaczająca większość(87%) pracowników różnej rangi doświadczasytuacji do pewnego stopnia konfliktowych.Przeciętny Polski pracownik spędza 3,1 godzinytygodniowo próbując uporać się z różnymisytuacjami konfliktowymi.Prawdziwym wyzwaniem dla kadry kierowniczejjest nie tyle znalezienie drogi uniknięcia czyzałagodzenia konfliktu, co sposobu na zarządzanienim w kontrolowany sposób.www.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.www.warsztatyznegocjacji.pl

Złe zarządzanie konfliktem to przede wszystkim:5- spadek produktywności i efektywności- podminowane morale zespołu33%pracowników było światkami przekształcenia siękonfliktu w atak osobisty26%badanych stwierdziło, że unikanie konfliktuposkutkowało złym samopoczuciem inieobecnością w pracy.75%większość zatrudniających przedsiębiorców nigdynie przeszła przez szkolenie z zakresuzarządzania konfliktemwww.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.www.warsztatyznegocjacji.pl

Pozytywne skutki konfliktu6Z drugiej strony prawidłowo zarządzany konfliktprowadzić do pozytywnych rezultatów, np. lepszegozrozumienia innych, skuteczniejszych rozwiązań dlapojawiających się problemów, albo wzrostuinnowacyjności.67%pracowników potwierdziło pozytywne skutki sytuacjispornych – skutków, które nie mogłyby się pojawić,gdyby konflikt się nie pojawił..www.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.www.warsztatyznegocjacji.pl

Czas spędzony na rozwiązywaniu7sporów i napięć3,1 h 1- 4 hWyniki badania wskazują, żekażdy pracownik spędza średnio3,1 godziny w tygodniu próbującporadzić sobie w taki czy innesposób z konfliktem (będącstroną w sporze, próbującrozwiązać spory między innymipracownikami, itp.).Jest to również jedna z bolączekdziałów kadr: połowazatrudnionych w nich osób(51%) przyznała, że spędza przytym 1-4 godzin w tygodniu.www.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.www.warsztatyznegocjacji.pl

Eskalacja sporu887%87% pracowników doświadczyło eskalacji sporu.31%19%Około 31% z nich stwierdziło, że rozwiązaniekonfliktu zajęło im kilka dni.Z kolei 19% pracowników powiedziało, że zgodydo tej pory nie uzyskano, ze względu na długiczas trwania sporu i/lub narastającąintensywność. Trudno stwierdzić, czy przyczynąjest faktyczna złożoność czynnikówkonfliktogennych; z pewnością możnapowiedzieć, że prawdopodobieństwo szybkiego„zabliźnienia ran” spada wraz z przeciąganiemsię konfliktu.www.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.www.warsztatyznegocjacji.pl

Strategiczne zarządzanie konfliktem9Tylko 9% pracowników nigdy nie doświadczyło konfliktu,który się rozrósł i zintensyfikował. Fakt ten sugeruje, żestrategie zarządzania konfliktem są albo rzadkie albonieskutecznie wdrażane na szczeblu organizacyjnym.Naturalnie eskalacja niesie ze sobą również potrzebępoświęcenia przez kierownictwo większej ilości czasu naprzywrócenie porządku i nakierowanie zespołu napierwotny cel.www.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.www.warsztatyznegocjacji.pl

Nieobecność w miejscu pracy10Niemal połowa zatrudnionych (49%) miała styczność z konfliktem,który zaowocował nieobecnością w pracy.Krótkoterminowe problemy to nie jedyne rezultaty nieefektywniekontrolowanego konfliktu:- 17% pracowników potwierdza, że inni opuszczali szeregi danejorganizacji w wyniku konfliktu.- 22% utrzymuje, że na tym tle zwolniono pracowników.- 14% skłania się nawet ku stwierdzeniu, że personalne animozjedoprowadzały do fiaska niektórych projektów.Zakłócenia wywołane przez konflikty zostawiają częstoniezabliźnione rany, co sugeruje nam, że należy podejmowaćnatychmiastowe i konkretne środki w celu zarządzania konfliktem.www.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.www.warsztatyznegocjacji.pl

Absencja w pracy119%31%14%13%7%• 9% opuszczanie ważnych spotkań• 31% pracowników przyznało się do unikania spotkańtowarzyskich, na które miała przyjść skonfliktowana z nimiosoba.• 14% badanych powiedziało o jednym dniu nieobecności,• 13% o większej liczbie dni,• 7% przyznało nawet, że konflikt w miejscu pracy zmusił ich dorezygnacji ze stanowiska.Widać wyraźnie, że często przyjmowana strategia unikania okazujesię wysoce nieefektywna. Dla zespołów może to oznaczaćzaprzepaszczone możliwości. Skutecznie zarządzane konfliktymogą zaowocować umocnieniem wzajemnego zaufania orazpodejmowaniem lepszych decyzji, uwzględniających szerszespektrum interesów osobistych.www.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.www.warsztatyznegocjacji.pl

Negatywne stany emocjonalnezniechęcenie, gniew i frustracja12Ponad połowa pracowników, bo 61%, zakończyłakonflikt w niekorzystnym stanie emocjonalnym –typowymi przejawami są zniechęcenie, gniew ifrustracja.67% 39%Poradzenie sobie z pokłosiem konfliktu sprawianajwiększą trudność kobietom. Niemal dwie trzecie(67%) z nich po rozwiązaniu sporu odczuwanegatywne emocje, w przeciwieństwie do niższegoodsetka mężczyzn (39%). W związku z konfliktamimożna też u kobiet zaobserwować dwukrotniewyższe ryzyko nerwowości czy bezsenności.www.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.www.warsztatyznegocjacji.pl

Pozytywne skutki konfliktu1369% pracowników zanotowało korzystne rezultatysporów. 21% pracowników wartościowało konfliktpozytywnie, twierdząc że dzięki niemu poddanopod dyskusję istotne kwestie. Jedna czwartabadanych w istocie nauczyła się czerpaćprzyjemność z antagonizmu, co dobrze ilustrujefakt, że niełatwe dyskusje mogą być mentalniepobudzające i odświeżające.www.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.www.warsztatyznegocjacji.pl

Radzenie sobie ze sporami14w miejscu pracy88%Nie można się dziwić powstawaniu konfliktów wmiejscach pracy, biorąc pod uwagę różnorodnośćstykających się typów osobowości itemperamentów, a także natłok zewnętrznychźródeł nacisku. Skala zjawiska jest jednakzdumiewająca. Badania pokazały, że ogromnawiększość badanych pracowników (88%)zmuszona jest do radzenia sobie samemu zesporami w codziennym życiu zawodowym.www.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.www.warsztatyznegocjacji.pl

Sytuacje sporne1532% pracowników stwierdziło, że mają doczynienia z sytuacjami spornymi„zawsze” lub „często”. Jedynie 12% znich powiedziało, że nie musieli nigdyborykać się z konfliktem.www.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.www.warsztatyznegocjacji.pl

Na którym szczeblu naczęściej16powstają konflikty?Zapytałem respondentów, na którym szczeblu organizacjizauważają najwięcej konfliktów, by naświetlić najczęstsze punktyzapalne. Na szczycie rankingu znaleźć możemy pracowników znajniższych szczebli w hierarchii zatrudnienia (42%respondentów). Mają za sobą stosunkowo krótki staż pracy i ztego powodu mają mniejsze szanse na efektywne poradzeniesobie z konfliktową sytuacją.Drugim najczęściej wskazywanym polem dla eskalacji sporu jestrelacja między menedżerem najniższego szczebla a podległymimu pracownikami (24% respondentów). Widać na tym przykładziejak ważna jest rola menedżera w skutecznym kontrolowaniukonfliktów.Jedynie 9% pracowników spotyka się z konfliktami wewnątrzwyższej kadry kierowniczej.www.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.www.warsztatyznegocjacji.pl

Top management1722% pracowników oznajmiło, że nie zaobserwowalikonfliktu w ramach najwyższego kierownictwa, podczasgdy 23% stwierdziło, że takie spory istnieją i są częste,albo nawet ciągłe.Większość pracowników, bo 63%, uważa również, żekonflikty na tym szczeblu mogą mieć głęboki wpływ nadziałanie całej organizacji, jeśli nieskutecznie się nimizarządza.www.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.www.warsztatyznegocjacji.pl

Przyczyny konfliktów18Zapytani o główną przyczynę konfliktów,pracownicy wskazują na istotną rolę czynnikówcharakterologicznych. Połowa z nich (51%) uważa,że ścieranie się różnych osobowości i ambicji togłówna przyczyna antagonizmów w miejscu pracy.Stres jest drugim najczęściej typowanymczynnikiem (32%); podobny odsetek pracownikówwskazało presję związaną z wykonywaniem zadań(29%).Przywództwo, bądź jego brak, wymienia sięrównież wśród czynników inicjujących spory. 27%pracowników zaobserwowało konflikt powstały wwyniku nieefektywnego przywództwa wewnątrzwyższej kadry kierowniczejwww.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.www.warsztatyznegocjacji.pl

Kto powinien zarządzać konfliktem?19Tak naprawdę cała organizacja spełnia istotną rolę w tym procesie,nie tylko dział HR. Zapytani o to kto ostatecznie ponosiodpowiedzialność za skuteczniejsze zarządzanie konfliktem, 68%badanych oceniło, że właściwie każdy zatrudniony musi dołożyćswoją cegiełkę.Inni uważają, że to bezpośredni przełożony albo nawet wyższekierownictwo ponosi odpowiedzialność, zaś jedynie 11% sądzi, żezarządzanie konfliktem powinno spoczywać na wyłącznie na barkachdziału HR.www.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.www.warsztatyznegocjacji.pl

HR a zarządzanie konfliktem20Szczególną cechą specjalistów od zasobów ludzkich jest fakt, iż zmaganie się z konfliktowymisytuacjami leży w zakresie ich obowiązków zawodowych. Oczekuje się od nich bezpośredniegointerweniowania w spory w miejscu pracy. Gdy wszystko inne zawiedzie, „przynosi” się te konflikty doich biur celem dalszej ewaluacji lub poszukiwania rozwiązań. Istotne jest więc, aby personel HR czułsię pewnie w konfliktowych sytuacjach, oraz aby potrafił zauważyć obecny w nich pozytywny potencjał.Pomimo, że trudno pracownikom poradzić sobie z pewnymi kwestiami na własną rękę, gdy zaangażująsię we wspólne rozwiązywanie problemów razem z ekspertami od zasobów ludzkich, są bardziejskorzy do dotrzymywania warunków ugody. Gdy pracownik zrozumie w jaki sposób sam stanowiskładową problemu, skuteczniej się usytuuje jako składowa jego rozwiązania. Idąc dalej, będziebardziej samoświadomy i zaangażowany w wypracowany kompromis, dzięki czemu problem już sięwięcej nie pojawi. Postaramy się nauczyć uczestników strategii wypracowywania dialogu orazinicjowania procesów zapewniających trwałe rozwiązania.www.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.www.warsztatyznegocjacji.pl

Ocena działań HR21Pocieszający dla działów personalnych powinien być fakt, że w kwestiikontrolowania konfliktów nie są postrzegani jako panaceum nawszelkie problemy międzyludzkie, a jedynie jako trybik w większejmaszynie.Specjalistów HR może również zadowolić dodatkowy czynnik – gdy wfirmie funkcjonuje dedykowany dział zasobów ludzkich i włączy się onw rozwiązywanie konfliktu, zademonstruje tym samym swoją wartośćdla pracodawcy. Poprosiliśmy pracowników zatrudnionych wprzedsiębiorstwach z dedykowanymi działami HR aby ocenili ichskuteczność w rozwiązywaniu konfliktów. Większość (62%) wyraziłazadowolenie z jakości pracy swoich kolegów.www.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.www.warsztatyznegocjacji.pl

Zdolności przywódcze22Zapytałem również pracowników jak ważne są ich zdaniem zdolności przywódcze w poluzarządzania konfliktem. Biorąc pod uwagę, iż większość z nich postrzega role kierownictwa i liderówzespołów jako kluczową, nie dziwi wysoki odsetek (76%) uważających te cechy za „bardzo” czywręcz „absolutnie” istotne.Tak więc jeśli kierownictwo ma zamiar przejąć inicjatywę w zarządzaniu konfliktem, musimyzidentyfikować sfery na których powinno się skupić. Zwróciliśmy się do pracowników z prośbą owytypowanie co menedżerowie mogą zrobić, by skuteczniej działać w konfliktowych sytuacjach.Najwięcej, bo 61%, stwierdziło że najefektywniejszą strategią jest wykrywanie podskórnych napięćzanim jeszcze dojdzie do jawnej eskalacji.Dobra znajomość osobowości poszczególnych członków zespołu pomoże menedżerom zachowaćświadomość potencjalnych punktów zapalnych. Pomoże im to również wypracowaćnajefektywniejszą metodę wyjścia ze sporu dla każdego z osobna, dopasowując się doindywidualnych potrzeb i sposobów bycia.www.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.www.warsztatyznegocjacji.pl

Co mogą zrobić menedżerowie by skuteczniej23radzić sobie z konfliktami?Więcej rozmów w cztery oczy z bezpośrednimipodwładnymi (49% respondentów)Przejrzyste określanie oczekiwań wobecsposobu zachowania pracownika (52%)Usytuowanie się w roli mediatora (29%)www.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.www.warsztatyznegocjacji.pl

Ego menedżera24Oczywiście proponowane rozwiązania powinny być w pierwszej kolejności ufundowanena głębokiej więzi zaufania łączącej menedżerów z pracownikami, zbudowanej dziękiotwartej komunikacji.Istotność zaufania podkreśla fakt, że spora grupa pracowników (46%) zwraca uwagę, iżmenedżerowie mogliby lepiej poradzić sobie z konfliktem jeśli sami byliby wzoremwłaściwego postępowania. Istotne dla respondentów (34%) było również trzymanieprzez menedżera swojego ego na wodzy.Jedynie 3% pracowników uważa, że kierownictwo właściwie nic nie może zrobić, byskuteczniej zarządzać konfliktem. Istnieje jednak zauważalna przestrzeń, w którejorganizacje mogą podjąć działanie zapobiegające sporom i ich negatywnym skutkom,jakkolwiek mogłyby się wydawać nieuniknione.www.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.www.warsztatyznegocjacji.pl

Czy eksperci są wśród nas?25Większość pracowników określa rolę menedżera w zarządzaniu konfliktemjako bardzo istotną. Istnieje jednakże widoczna niespójność pomiędzy tymjak menedżerowie sami postrzegają swoje zdolności rozwiązywania sporów,a tym jak postrzegają je inni zatrudnieni.Wśród respondentów, którzy zajmowali lub zajmują obecnie stanowiskakierownicze, 36% uważa, iż dobrze radzą sobie z konfliktami, ale przy tymjedynie 19% spośród pracowników niższego szczebla zauważa tę cechę uswoich menedżerów.46% pracowników ocenia, że kierownictwo nie potrafi efektywniekontrolować konfliktów, podczas gdy wśród samych menedżerów pogląd tenpodziela ledwie 21% respondentów.Gdy zapytaliśmy o grupę, która może być w stanie najefektywniejrozwiązywać konflikty, większość (43%) wybrała ludzi starszych.Pracownicy wyżsi rangą (często zbieżne z poprzednim, ale nie zawsze),zostali wytypowani przez 31% ankietowanych.www.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.www.warsztatyznegocjacji.pl

Szkolenia z negocjacji26www.warsztatyznegocjacji.plSzkolenia i warsztaty z negocjacji i komunikacjiKażdy warsztat dopasowywany jest dokładnie do potrzeb danej grupy szkoleniowej. Staram się zrozumiećTwój biznes i kulturę organizacyjną Twojej firmy. Dlatego dostajesz to co powinieneś a nie to co wydaje się, żepowinieneś.Case studies i gry symulacyjneOd 9 lat wykładam na amerykańskiej uczelni, praktykę zdobywałem w jednej z największych firmszkoleniowych w Niemczech. Pracuję głównie na grach symulacyjnych i case studies. Moje szkolenia topraktyczne, dynamiczne warsztaty. Zapomnij o suchej teorii i setkach slajdów. Negocjacji i komunikacji trzebauczyć się praktycznie.Najwyższa jakość w dobrej cenieDlaczego mogę zaoferować lepszą jakość szkoleń w lepszej cenie? Dlatego, że pozbywasz się pośrednika wpostaci firmy szkoleniowej, która aby wygenerować jak największy zysk proponuje z kolei szkolenie z takimtrenerem, który oferuje korzystne stawki. Jeśli chcesz pozbyć się pośrednika i jednocześnie zainwestować wusługę najwyższej jakości skontaktuj się ze mną: kontakt@warsztatyznegocjacji.plTrener: dr Michał Chmielecki, MScMa za sobą ponad 10 lat doświadczenia i przeprowadzonych ponad 10 000 godzin szkoleń, warsztatów, wykładów i seminariów dla wyższej iśredniej kadry zarządzającej w Polsce i za granicą.Szkolił pracowników m.in. takich organizacji i firm jak:Armia Amerykańska, Ministerstwo Spraw Zagranicznych, IBM, PriceWaterhouseCoopers, Tauron Polska Energia, Centrum Badań KosmicznychPAN, Biuro Bezpieczeństwa Narodowego, Polski Instytut Spraw Międzynarodowych, Ministerstwo Sprawiedliwości, Kancelaria Sejmu, KancelariaPrezesa Rady Ministrów, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych, Akademia Obrony Narodowej i wiele, wiele innych.

Inwestycja w szkoleniePraktyczna i sprawdzona wiedzaDuże doświadczenie trenerskieSymulacje i gry szkoleniowewww.warsztatyznegocjacji.plkontakt@warsztatyznegocjacji.plPodziel sięwww.companyname.com© 2016 Jetfabrik Multipurpose Theme. All Rights Reserved.