Gåatome-laanta jïh juhtemegeajnoeh -

7holdninger og konflikter som blir integrert i prosessen, og til enstor grad hvilke stemmer som kan komme til uttrykk i arbeidet. Åbestemme organisasjonsmodell kan slik ses som en måte å utøvemakt på (Morgan 1988). Vi ser grensereguleringsprosessen som enpolitisk prosess der myndighetene valgte en spesiell organisasjonsmodell,og dermed valgte noen grunnleggende verdier for hvordanreguleringsarbeidet skulle gjennomføres. Det gjaldt blant anna iforhold til hvordan rettigheter ble oppfattet, og hvilke prinsipperman tok som utgangspunkt for arbeidet. Vårt hovedanliggende erikke i første rekke å si hva som er rett eller galt, men vi vil framheveat valg man tar i en slik prosess som dette vil ha konsekvenserfor hvilke resultater man oppnår. Når vi kommer medforslag om andre modeller for hvordan man eventuelt kan møteutfordringer assosiert med grensereguleringene er det ment som etdrøftingsgrunnlag fra vår side.Grensereguleringsprosessen ble organisert på en måte som varsuksessfull i det at man fikk nye grenser - men mindre vellykka idet at noen av de nye distriktene fikk store funksjonsproblemer, atikke alle sine rettigheter til tradisjonelt beiteland ble ivaretatt, og atmange mener å ha hatt lite påvirkningskraft i en prosess som varav stor betydning for dem.Reindriftsmyndighetens organisasjonsmodell for grensereguleringsarbeidetble i stor grad en ”enmannsmodell”, der én person haddeansvaret for å samle inn informasjon, og å komme med detgrunnleggende forslaget til nye grenser. Mange i næringa opplevdedette som en lukka prosess. Samme utreder fikk en tilsvarendesentrale rolle både 1991 og 1999. Med en slik organisasjonsmodellhar forvaltninga stilt seg lagelig til for hogg, fordi en enkeltaktørlett kan kritiseres for å representere begrensa interesser. I tilleggble kritikken mot utrederen forsterka fordi deler av næringa tillahan spesielle interesser og holdninger, basert på hans bakgrunn. Vikan ikke ta stilling til dette, men fastslår at forvaltninga sitt valg avutredningsmodell åpna for kritikk fra næringa, mer eller mindrerettmessig, men trolig likevel vanskelig å verne seg mot. Detteførte til stor misnøye, og har trolig svekka prosessen sin legitimitet.Ei organisering der flere i praksis medvirka i arbeidet – ikke minstfra næringa sjøl - kunne trolig hindra dette.I stedet endte man med en situasjon der næringsutøverne, når manspør dem i dag, ofte uttrykker en oppfatning av avmakt i forholdNIBR-rapport: 2012:10