RAPPORT DE DIAGNOSTIC - douanes de côte d'ivoire

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• Toutes les mesures qui seront prises désormais devraient faire l'objet d'une largeconsultation préalable de l'encadrement et des agents mais également des opérateurs. Lavision stratégique de l'administration doit être appropriée par l'ensemble des personnelsmais également comprise, admise et partagée par les opérateurs afin d'éviter les risquesd'incompréhension qui « minent » les réformes ;• Un certain nombre d'attitudes portent préjudice à la perception de l'administrationdes douanes et aux choix stratégiques annoncés dès lors que ces attitudes perdurent etne font pas l'objet de mesures de répression adéquate. Le laxisme de certains rejaillit surl'ensemble des personnels mais également sur la perception de l'administration dans sonfonctionnement courant et dans ses choix stratégiques. Ce laxisme alimente lepessimisme des opérateurs sur la capacité de l'administration à maîtriser certainsproblèmes internes qui remettent en permanence en cause les avancées technologiquesconstatées, le facteur humain apparaissant à tous comme l'élément de fragilité desréformes ;3.3. Recommandations La première et principale recommandation en termes purs de stratégie serait defaire passer le message de la « pause des réformes » tant pour l'encadrement et lesagents de l'administration des douanes que pour les opérateurs et leursorganisations professionnelles. Ce message stratégique apparaît incontournablecompte tenu des incompréhensions réciproques qui se sont installées et qui portenten partie préjudice à l'efficacité et à l'appropriation des réformes ; Il convient de donner un véritable contenu à cette étape de stabilisation des réformesen mettant en place des mécanismes d'analyse des deux côtés, tant dans l'administrationque chez les opérateurs, pour cerner effectivement les difficultés, proposer et se mettred’accord sur les adaptations nécessaires, avant d'aller plus loin et de reprendre leprocessus de modernisation qui est un processus permanent pour les administrations desdouanes, de très nombreux chantiers demeurant ouverts au plan national maisprincipalement au plan régional ; Il convient également d'améliorer encore l’ouverture aux partenaires, en limitant lenombre de divers comités techniques crées, en les regroupant en un organe uniquecomportant des composantes spécifiques sur les thèmes à traiter afin d'éviter que certainscomités ne soient que des « coquilles vides » et discréditent la volonté réelle departenariat de l'administration. Ce sont donc tant les réformes que les instruments desréformes qu'il convient de revoir pour installer véritablement un partenariat stratégiquequi associe à tout moment les représentants de l'administration et les opérateurs aux choixqui engagent les deux parties ; L'indice de perception des douanes ivoiriennes dans le grand public s’est améliorécompte tenu des réalisations de cette administration pendant la période difficile mais cetindice est en permanence soumis à des influences négatives provenant des attitudes decertains agents, il apparaît en conséquence indispensable d’améliorer la formationcontinue de ces agents pour tenter de les récupérer par la « reprofessionnalisation » , àdéfaut d’amélioration notable des mesures d’exclusion du corps devront être envisagéespour les agents les plus répréhensibles ; Au titre des outils de gestion enfin la mise en œuvre de tableaux de bord de l’activité20
des services et des agents s’avère indispensable, de même qu’il paraît trèssouhaitable d’améliorer le suivi des critères de sélection des opérations dedédouanement à contrôler afin de connaître à tout moment les taux d’orientation encontrôle par circuit des déclarations et la productivité des critères de sélection (nombre dedéclarations touchées et résultats en terme de contentieux) ; si nécessaire des exemples detableaux de bord et de suivi des critères peuvent être communiqués à l’administration desdouanes ivoiriennes et une mission peut également être programmée à cet effet dans lespays ayant développé ces instruments de gestion, directement ou avec le soutien del’OMD.4. GESTION DES MOYENS ET DES RESSOURCES HUMAINES4.1 Situation actuelleDeux directions différentes sont chargées l’une de la gestion des moyens : la Direction desMoyens Généraux (D.M.G) et l’autre des ressources humaines : la Direction des RessourcesHumaines (D.R.H).4.1.1 La D.M.G est de création récente (nouvelle organisation de 2004). Elle fait suite à unservice précédemment directement rattaché au Directeur Général et comporte deux sousdirections : la sous direction du budget et la sous direction de l’équipement.La sous direction du budget globalise les fonds attribués à l’administration ; ces fondsproviennent de deux sources : le budget de l’Etat et les ressources internes propres àl’administration des douanes. En 2006 le budget d’investissement et de fonctionnement de ladouane avoisine un milliard cinq cent millions de francs CFA (1.5 Milliards de FCFA), pour2007 ce budget devrait atteindre trois milliards sept cents millions de francs CFA (3,7 milliardsde FCFA), sous la réserve cependant qu’il soit normalement décaissé. Ces dernières années lestaux de décaissement effectifs observés ont varié entre 87 et 90 %.Le budget provenant de l’Etat couvre essentiellement :• les dépenses en fonctionnement telles que :- les fournitures de bureau ;- le carburant ;- les petits matériels informatiques et consommables ;• les dépenses en investissement telles que :- pour l’acquisition de l’immeuble Ex Petroci à Vridi, de l’immeuble Comafriqueet de terrains au port d’Abidjan;- pour la réhabilitation des bureaux et casernes.La sous direction élabore chaque année un programme d’équipement de la douane qui est soumisà l’approbation du Ministère de rattachement. Elle participe aux conférences et aux arbitragesbudgétaires. Ces dernières années la procédure budgétaire a été directement affectée par lasituation intérieure et la douane n’a pas pu bénéficier de financements importants àhauteur de ses besoins réels de financement et de renouvellement des équipements.21
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