Cas IBM L’apprentissage organisationnel réussi pourquoi ?

Cas IBML’apprentissage organisationnel réussi : pourquoi ?Charlotte FillolCORRIGEQuestion n°1 : Comment l’entreprise IBM a-t-elle introduit les TIC dans l’entreprise ?En quoi est-ce un facteur de réussite du changement organisationnel ?L’entreprise IBM, présente dans le secteur de l’informatique depuis plusieurs années,n’avait pas pour autant procédé à une réelle introduction des technologies avant l’arrivée de L.Gerstner en 1993. Depuis lors, l’intégration de nouvelles technologies est permanente chezIBM : les outils existants sont sans cesse renouvelés, assurant des modalités différentes et plusélaborées afin d’améliorer les processus. Au vu des multiples outils présents dans l’entreprise(ERP, CRM…), il semble que la logique d’introduction des TIC soit implacable. Cettedernière s’effectue dans l’objectif de devenir une e-entreprise, sous l’impulsion de la directiongénérale, seule à connaître les projets d’avenir en terme de technologies. Les salariés,informés via l’intranet, doivent suivre l’évolution. Cette politique est en complète cohérenceavec la stratégie générale d’effectuer du e-business et de devenir un exemple pour les clientsde l’entreprise.Cette cohérence nous amène à considérer la démarche particulière d’IBM dans sonintroduction des TIC : on note une imbrication entre les technologies et la stratégie. Cettecomplémentarité est sans conteste un facteur de réussite du changement organisationnel. Eneffet, la direction a effectué table rase d’un certain nombre d’éléments de l’organisationprécédente (réduction de personnel, restructuration, modification des processus), qui n’ontainsi pas constitué une contrainte pour la mise en œuvre de la nouvelle stratégie. Laconcomitance entre l’introduction des TIC et d’une politique assure l’optimisation totale del’organisation : les processus transversaux, considérés comme nécessaires et vitaux pour lamise en place de la politique sont ensuite « boostés » par les technologies. La directionconsidère les technologies comme un outil permettant d’optimiser les processus del’organisation, comme un moyen pour mettre en place la stratégie mais non comme sa finalité.Les TIC peuvent constituer un frein si elles ne sont pas en cohérence avec la stratégie menéeet peuvent soumettre l’entreprise aux contraintes techniques. Cet élément est un point

primordial de la réussite d’IBM et lui confère un avantage concurrentiel, en terme de fluidité,de flux d’information et de dynamiseur des processus.Question n °2 : Identifiez les obstacles liés au facteur humain auxquels la directiond’IBM a dû faire face.Un changement organisationnel induit de nombreuses mutations dans l’entreprise, tantsur les processus, la structure que sur l’environnement de travail des employés. Face à cesmodifications, source de compétitivité et de flexibilité, se dressent certaines limites.D’une part, la totalité des employés n’est pas impliquée dans ce vaste projet de e-transformation : ce sont les réfractaires. Leurs motivations sont de différentes natures : aussibien l’âge, le refus ou la non adhésion à la nouvelle culture d’entreprise que la peur, laméfiance et les difficultés de l’outil. Un nombre trop élevé de réfractaires peut constituer unfrein au changement. Aucune mesure n’est prise à l’égard de cette frange de population, maisla sélection se fait naturellement : l’évaluation aux résultats instaurée chez IBM désavantagentnettement les non-utilisateurs.D’autre part, les « adhérents » en opposition aux réfractaires, sont a priori pour le changementet sont ainsi source d’intégration et de maintien de ce dernier. Cependant, la réalité desmodifications dans le travail des employés peut comporter a posteriori des désavantages.L’utilisation systématique des outils pour toute communication (aussi bien le mail que lavisioconférence) induit parfois une insatisfaction des salariés, qui souffrent du manque derelation « vraie », de présentiel. Cette insatisfaction pèse de façon négative sur leur travail, larelation virtuelle ne profitant pas des synergies et de la dynamique d’une entrevue, l’hommese sentant alors plus comme un « robot» qu’un collaborateur. Egalement, la possibilitétechnique de travailler à tout endroit, à tout moment modifie la frontière vie privée / vieprofessionnelle et peut générer un sentiment d’envahissement.L’ensemble des employés, réfractaires ou adhérents, est sensible au changementorganisationnel, et la direction se doit d’être vigilante quant aux dérives de technologies et àla cohésion des salariés autour de la vision.

Question n °3 : Selon vous, comment la direction peut-elle pallier ces difficultés ?Un changement organisationnel n’a pas un caractère uniquement stratégique et n’estpas seulement le résultat des décisions de la direction. Il est important de ne pas négliger unfacteur essentiel de réussite : le facteur humain. En effet, un changement décidé par ladirection n’est pas toujours synonyme de modifications effectives. Sans l’accord, l’adoption etl’intégration des mutations par les salariés, la nouvelle politique est sans effet.Dans ce cadre, les dirigeants adoptent une politique de gestion du changement :l’objectif est d’informer mais aussi de faire évoluer les mentalités. La communication devientun élément essentiel dans le développement d’un projet ou dans l’intégration d’une nouvellestratégie. Cela consiste à diffuser la vision du dirigeant pour l’entreprise et de faire circulerl’information auprès des salariés. Pour ce faire, IBM a privilégie l’intranet, outil considérécomme fédérateur, mais a également effectué des formations, fournis des explications surl’évolution des métiers. Cette approche consiste à obtenir l’adhésion des employés, lesentiment d’obligation et d’imposition de nouvelles méthodes étant néfaste.L’adoption des salariés peut également être acquise par la personnalité du dirigeantlui-même. Dans l’entreprise IBM, la stratégie semble être personnifiée par l’homme duchangement, charismatique et visionnaire ; le changement est grandement facilité si lessalariés croient, ont confiance en ce dirigeant. Cette démarche a opéré chez IBM, L. Gerstnerarrivant après 10 ans de difficultés, a été « l’homme de la dernière chance ». On se rapprocheici de l’idée du dirigeant entrepreneur qui incarne réellement la stratégie, ses tâchesprincipales étant d’optimiser les processus courants de l’entreprise, d’identifier et exploiter lescompétences de l’entreprise, de créer le marché de demain et enfin de définir une vision. Cestâches recoupent largement celles mises en oeuvre chez IBM.