น.ส.จิตรพิสุทธิ์แซ่หว่อง 54230014 กลุ่ม 2 5.1 Five Forces Model คือ

น.ส.จิตรพิสุทธิ์ แซ่หว่อง 54230014 กลุ่ม 2
5.1 Five Forces Model คืออะไร
โมเดล Five Force ของ Michael Porter เป็น Model ที่นิยมกันมากในการวิเคราะห์ตลาดเพื่อให้รู้ถึง
สภาพแวดล้อมของธุรกิจของ เรากับสิ่งรอบข้างที่มีผลต่อการท า ธุรกิจของเรา โดยเป็นการวิเคราะห์ในเชิง
บวกที่ไม่ใช่เพียงการเอาชัยเหนือคู่แข่งแต่ ยังพูดถึงการร่วมมือกันเป็นพันธมิตร อย่างไรก็ตาม มักมีความ
เข้าใจกันว่า การวิเคราะห์ธุรกิจโดยน า หลัก Five Force มาใช้นั้นควรใช้ส า หรับธุรกิจขนาดใหญ่ที่มีการ
แข่งขันสูงส่ วนธุรกิจขนาดเล็กนั้นไม่มีความจ า เป็นต้องท า เป็นเรื่องเป็นราวขนาดนั้น หากแต่ในความเป็น
จริงแล้ว ธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมก็สามารถใช้ Model ธุรกิจแบบ Five Force มาใช้ได้เพื่อเสริมให้
ธุรกิจของเรานั้นมีความแข็งแกร่งมากยิ่งขึ้น
Five Force:
1. Rivalry Among Current Competitors: การแข่งขันกันระหว่างคู่แข่งภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน
2. Bargaining Power of Suppliers: อ านาจต่อรองของ Supplier
3. Bargaining Power of Customers: อ านาจต่อรองของลูกค้า
4. Threat of Substitute Products or Services: ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน
5. Threat of New Entrance: ภัยคุกคามจากผู้แข่งขันหน้าใหม่

น.ส.จิตรพิสุทธิ์ แซ่หว่อง 54230014 กลุ่ม 2
สิ่งที่ควรค านึงถึง
1. ท ายังไงให้อ านาจต่อรองของ Supplier และของลูกค้าต่ าลง
- อาจท าได้โดยผู้ผลิต (หมายถึงเรา ) อาจรวมกลุ่มกันขึ้นมาต่อรองราคากับ Supplier เช่น
สมมติว่า ถ้าเราเป็นเจ้าของร้านคอมในพันทิพย์ เราอาจรวมตัวกัน 100 ร้าน สั่งคอมมาทีเดียว ให้
Supplier ลดราคาให้เป็นพิเศษ
- ส าหรับลูกค้า เราอาจรวมตัวกันทุกร้านขายราคาเดียวกันหมด ลูกค้าก็กดราคาเราไม่ได้
2. ท ายังไงที่จะท า ให้ภัยคุกคามไม่เกิด เช่น ตั้งชมรมผู้ขายคอม แล้วบอกเจ้าของตึกว่า ไม่ให้รับ
ร้านค้าเพิ่มแล้ว
5.2 Value Chain คืออะไร
ห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain Model)
ตัวแบบพลังผลักดัน 5 ประการ ช่ วยธุรกิจให้สามารถก าหนดปัจจัยที่มีผลต่อศักยภาพการ
ท าก าไร และกลยุทธ์ที่น าไปใช้ได้ แต่ไม่สามารถระบุว่า ต้องเริ่มต้นน าระบบสารสนเทศไปใช้
ขั้นตอนปฏิบัติงานหรือกิจกรรมใดก่อน จึงจะสามารถปรับปรุงการด าเนินงานให้เป็ นไปตาม
เป้าหมายที่วางไว้ ดังนั้นจึงจ าเป็นต้องมีการใช้ตั วแบบห่วงโซ่แห่งคุณค่าควบคู่ด้วย โดยกิจกรรมใน
ห่วงโซ่แห่งคุณค่า จะแบ่งเป็น 2 ส่วน ดังนี้
กิจกรรมหลัก (Primary Activities) เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับกา รผลิตสินค้าและบริการ
โดยตรง ประกอบด้วยกิจกรรมย่อย 5 กิจกรรม ได้แก่
การน าเข้าวัตถุดิบในการผลิต (Inbound Logistics)
การด าเนินการผลิตสินค้า (Operations)
การน าสินค้าออกจ าหน่าย (Outbound Logistics)
การตลาดและการขาย (Sales and Marketing)
การบริการ (Services)
กิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) เป็นกิจกรรมที่ช่วยสนับสนุ นการท า งานของ
กิจกรรมหลักให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ประกอบด้วยกิจกรรมย่อย 4 กิจกรรม ได้แก่
โครงสร้างพื้นฐานของกิจกรรม (การบริหารและหารจัดการ)
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (การคัดสรร การว่าจ้าง การฝึกอบรม)
เทคโนโลยี (การปรับปรุงสินค้า และขั้นตอนการผลิต)
การจัดซื้อจัดจ้าง (การระบุรายการที่ซื้อ)

น.ส.จิตรพิสุทธิ์ แซ่หว่อง 54230014 กลุ่ม 2
5.3 แซม วอลตัน เป็นใคร
แซม วอลตัน เกิดที่คิงฟิชเชอร์ , โอกลาโฮม่า ประเทศสหรัฐอเมริกาในปี 1918 ในครอบครัวที่คุณ
พ่อของเขาเป็นคนธรรมดาที่ท างานมาหลายชนิดแต่ไม่ได้มีธุรกิจเป็นของตนเอง มีคุณแม่เป็นแม่บ้านที่ดีคอย
เลี้ยงดูลูก 2 คน จนเติบโตคือ แซม และบัด น้องชายของเขา ในตอนนั้นครอบครัววอลตันไม่ถือว่าร่ า รวย
เพียงแต่มีความเป็นอยู่แบบอเมริกาชน ธรรมดา ๆ ในเมืองเล็ก ๆ เท่านั้น
ในยุคของการค้าเสรีครอบคลุมโลก ปรากฏการณ์อย่างหนึ่ง ได้แก่ การผุดขึ้นของห้างสรรพสินค้า
ขนาดยักษ์ ซึ่งขายสินค้าในราคาต่ า จนท าให้ร้านค้าปลีกเล็ก ๆ สู้ไม่ได้ ต้องเลิกกิจการ เมื่อมีข่าวว่าร้านค้า
ขนาดยักษ์จะไปลงที่ไหน มักจะเกิดการเคลื่อนไหวต่อต้านจากร้านค้าในท้องถิ่น ส่วนผู้บริโภคจะพอใจที่หา
ซื้อของได้ในราคาถูก
ในจ าพวกร้านค้าขนาดยักษ์นี้ บริษัทที่ได้รับความส า เร็จสูงสุดได้แก่ วอล-มาร์ท (Wal-Mart) จาก
ร้านค้าเล็ก ๆ ในชนบทของสหรัฐ วอล-มาร์ทกลายเป็นบริษัทใหญ่ที่สุดในโลก มีพนักงานกว่า 1.2 ล้านคน
และมีสาขาในหลายสิบประเทศ ความส าเร็จระดับมหัศจรรย์นี้เป็นผลงานของผู้ก่อตั้งชื่อ แซม วอลตัน (Sam
Walton) ล่วงลับไปเมื่อ 11 ปีที่แล้ว

น.ส.จิตรพิสุทธิ์ แซ่หว่อง 54230014 กลุ่ม 2
แซม วอลตันตระหนักว่า ผู้ชนะการแข่งขันคือผู้ที่มีข้อมูล และใช้มันอย่างมีประสิทธิภาพมากกว่า
คู่แข่งมาเป็นเวลานาน ก่อนที่จะเกิดค า ว่า เทคโนโลยีสารสนเทศหรือ ไอที (Information Technology) วิธีการ
หาและใช้ข่าวสารข้อมูลของเขาในตอนต้น ๆ ได้แก่การใช้เวลานาน ๆ ในร้านของคู่แข่ง
มีเรื่องเล่าว่า วอลตันมักอยู่ในร้านค้าของคู่แข่งมากกว่าร้านของตน และมากกว่าเจ้าของร้านเองเสีย
อีก เขาต้องการเรียนรู้ทุกอย่างเกี่ ยวกับร้านอื่น ไม่ว่าจะเป็นด้านราคา การจัดร้าน หรือการน า เสนอสินค้า สิ่ง
ไหนที่เขาเห็นว่าดี เขาจะน ามาท าบ้าง การลอกแบบของเขาน าไปสู่หลักการที่ว่า "ทุกวันจะมีการปรับปรุงใน
ร้านวอล-มาร์ท"
ในปลายทศวรรษ 1960 แซม วอลตัน มีวอล – มาร์ตมากกว่า 12 สาขา ห้างเบ็ดเตล็ดอี ก 15 สาขา
ด้วยขนาดบริษัทที่ใหญ่ขึ้นเขาจึงต้องการที่จะพัฒนาบริษัทให้แข็งแกร่งขึ้นไปอีก เขาว่าจ้างผู้มีความรู้
ความสามารถมาดูแลกิจการที่ถูกแ บ่งหน้าที่มากขึ้น รวมทั้งมีการน า เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์มาใช้ในระบบ
การค้าปลีกโดยเริ่มตั้งแต่ ขั้นต้นในการสั่งซื้อสินค้าและขายมันออกไป วิธีการนี้ช่วยให้กิจการลดต้นทุนและ
ความซ้ าซ้อนของงานลงอย่ างมาก และเพิ่มความรวดเร็วในการท า งานกว่าคู่แข่ง เมื่อกิจการของเขาโตมาก
ขึ้นก็เริ่มมีปัญหาในการขนส่งสินค้า ทีมงานจึงคิดค้นระบบการกระจายสินค้าที่มีป ระสิทธิภาพขึ้นมาใช้ด้วย
การสร้างศูนย์กระจายสินค้าของตนเองขึ้นมา รวมทั้งระบบการขนส่งที่รวดเร็วและมีต้นทุนต่ าที่สุดด้วยการมี
กองรถบรรทุกเป็นของตนเอง