Rumbling on performativity_Frits Simon
Rumbling on performativity_Frits Simon
Rumbling on performativity_Frits Simon
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
– bleek dat de aanwezigheid van een hofnar als niet-bedreigende bemiddelaar tussen<br />
een veelheid van standpunten nuttig was. De kennismaking met de in de organisatieliteratuur<br />
ook <strong>on</strong>derscheiden rol van bricoleur riep nieuwe vragen op. Op deze rol wordt<br />
in hoofdstuk 7 teruggekomen.<br />
C<strong>on</strong>sensus over tegenspraak<br />
De intensieve journalistieke en politieke aandacht voor gevallen van wanbestuur en<br />
mismanagement bij o.m. enkele <strong>on</strong>derwijsinstellingen zette het thema van een hofnar<br />
ook op de agenda van het College van Bestuur. Een benoeming van mij tot Corporate<br />
Critical Friend werd overwogen, als een van de mogelijkheden om potentiële wantoestanden<br />
te voorkomen. Om verschillende redenen werd hier van afgezien.<br />
In het narratieve verslag (in hoofdstuk 6) wordt verhaald hoe zich een aantal discussies<br />
<strong>on</strong>tsp<strong>on</strong> r<strong>on</strong>dom het idee van c<strong>on</strong>structieve tegenspraak. Het bevorderen van c<strong>on</strong>structieve<br />
tegenspraak is een thema dat door het Ministerie van OCW op de agenda is<br />
gezet in het kader van de preventie van mismanagement binnen het Hoger Onderwijs.<br />
De discussies hierover speelden zich in en met het CvB af, al dan niet tesamen met een<br />
denktank die ik daartoe had georganiseerd. Het bleek gemakkelijker met elkaar te<br />
praten over de noodzaak van tegenspraak, dan daadwerkelijk met elkaar in tegenspraak<br />
te communiceren. Hiërarchie, macht en strategie bleven in elk gesprek aanwezig.<br />
In een verkenning van literatuur r<strong>on</strong>dom macht bleek dat de benadering van<br />
macht binnen de traditie van Critical Management Studies nogal eenzijdig en lineair<br />
wordt benaderd, alsof het management de grote boosdoener is en telkens nieuwe<br />
middelen vindt om zijn zin door te drijven. Uit de analyse en reflectie vanuit een complex<br />
resp<strong>on</strong>sieve proces benadering kwam naar voren dat het management geen<br />
m<strong>on</strong>olithische entiteit is en evenzeer worstelde met de managementstijl die het<br />
<strong>on</strong>derwijs met bijvoorbeeld prestatieafspraken wordt opgelegd. Dat worstelen gebeurt<br />
voortdurend en een belangrijke c<strong>on</strong>clusie binnen deze discussies was dat er<br />
meer gelegenheid gev<strong>on</strong>den zou moeten worden om stil te zijn waar we ’eigenlijk’<br />
mee bezig zijn.<br />
Finale<br />
De analyses en reflecties op de narratieve verslagen droegen bij tot het anders leren te<br />
begrijpen van mijn dagelijkse praktijk. De <strong>on</strong>twikkeling van het anders leren begrijpen<br />
- verandering in denken – is zoals aangegeven <strong>on</strong>derdeel van de <strong>on</strong>derzoeksmethodologie.<br />
De opgedane inzichten worden aan het einde (in hoofdstuk 7) samengebracht<br />
met als doel te beschrijven wat er eigenlijk aan de orde is in mijn werk. Daarnaast<br />
wordt er verantwoording afgelegd over het <strong>on</strong>derzoek en de gehanteerde methodologie.<br />
In mijn <strong>on</strong>derzoek komt tevoorschijn dat er binnen de hogeschool op allerlei fr<strong>on</strong>ten<br />
wordt geworsteld met wat ik in het begin van deze samenvatting betitelde als ‘<strong>performativity</strong>’.<br />
De eenzijdige nadruk op efficiency als sturend beginsel is omstreden en geen<br />
uitgemaakte zaak. Er blijkt bovendien dat het management geen m<strong>on</strong>olithische<br />
Nederlandse samenvatting | 229