ﻣﻘدﻣﺔ - UN-Habitat

سلسلة التطوير الاقتصادى على المستوى المحلى 

تعزيز التطوير الاقتصادى المحلى من خلال التخطيط الاستراتيجى 

المجلد الثاني 

برنامج الأمم المتحدة 

للمستوطنات البشرية 

2

تنويه 

تسعى الحكومات المحلية والقطاع الخاص والمجتمع المدنى دوماً‏ إلى المطالبة 

بتحقيق التطور الاقتصادى على المستوى المحلى حيث أن هذا التطویر حجر 

الأساس لأى تنمية مستدامة . 

ومرد آل ذلك إلى حقيقة مؤداها أن الحكومات المحلية تواجه اصلاحات دیمقراطية 

متزایدة علاوة على اللامرآزیة المتزایدة فى نفس الوقت والتى إستجدت نتيجة 

للتغيرات الكبيرة الناتجة عن تحریرالتجارة والخصخصة وثورة الاتصالات 

العارمة.‏ 

ولعل المغزى الذى یكمن وراء هذه التغيرات مرده إلى الحقيقة التى نعرفها جميعاً‏ والتى تدعى أن المواطنون 

والحكومات یواجهون فى هذه الأیام تحدیات آبيرة وفرصاً‏ أعظم ومسئولية متزایدة للعمل معاً‏ لمواجهة العلل 

الإقتصادیة للبلدیات التى یعيشون فيها والحياة التى یعيشها مواطنوهم المحليين الذى یعانى الكثير منهم البطالة 

والفقر.‏ 

. 

. 

والهدف من سلسلة التدریب التى نقدمها هذه والمتعلقة بالتنمية الاقتصادیة المحلية (LED) هو الإستجابة لهذا 

الطلب الملح ولمساعدة السلطات المحلية وشرآاؤهم فى آل من القطاع العام والخاص وآذلك قطاع المجتمعات 

الصغيرة للتصدى لهذه القضایا الهامة جداً‏ ویرجع ذلك لحقيقة أن تحقيق النمو الاقتصادى والبقاء فى هذا العصر 

الملئ بالتنافسية هو فى حد ذاته تحد خطير والقضية هنا لا تقتصر على الكيفية التى بها یمكننا أن نجعل من النمو 

الإقتصادى حقيقة وواقعاً‏ فى مجتمعاتنا وإنما التحدى الذى یمثل أمامنا هو آيف یمكننا أن نتأآد من أن هذا النمو 

یفيد الفقراء والطبقات المهمشة ویتطلب ذلك أن نضع قضية الارتقاء بالتنمية الاقتصادیة المحلية فى إطار الأوسع 

من التنمية المستدامة المحلية.‏ وبالتالى یتطلب آل ذلك وضع استراتيجية تأخذ فى الإعتبار إتخاذ خيارات صعبة 

والمفاضلة بين أولویات مهمة وأخرى أقل أهمية ویعنى ذلك أن نضع نصب أعيننا أن نعبأ آل ما لدینا من موارد 

مالية وبشریة و إجتماعيةو طبيعية وذلك لتحقيق رؤیة مشترآةوأهداف مشترآة یطمح إلى تحقيقها المواطنون 

ویتحقق ذلك فقط عندما تتضافر آل القوى لخلق مستوي جيد من الحياة فى مدننا الكبيرة والصغيرة وآل 

المستوطنات البشریة.‏ 

. 

EcoPlan 

. 

. 

ولقد طور هذه السلسلة ‏"برنامج الأمم المتحدة للمستوطنات البشریة"‏ بالشراآة مع شرآة 

International ولقد بنيت هذه السلسلة على الأسس التى سبق ونوُقشت في هذا التنویه الموجز وعلى آل،‏ نجد 

أن هناك أدوات عدیدة وممارسات أمثل فى مجال الارتقاء بالتنمية الاقتصادیة المحلية إلا أن التحدي الرئيسي 

یكمن في مدى إمكانية تنفيذ هذه الأدوات في ظل البنية المؤسسية للحكومات المحلية و الأجندة التنمویة لهذه 

الحكومات ومن ثم فإن هذه السلسلة تسعى لسد هذا الفراغ وتضيق هذه الفجوة وذلك عن طریق تعزیز دور 

السلطات المحلية وموظفيها المنتجون الذین یعملون على تنشيط التنمية الاقتصادیة المحلية وذلك بهدف تحقيق 

الصالح العام للمواطن . 

ولقد اعتمدت عملية تطویر هذه السلسلة من الأوراق على ما سبق أن ذآرناه سابقاً‏ من فلسفة أساسها أهمية 

المشارآة في الاتصال و تبادل المعرفة.‏ وآما هو واضح من آلمات الشكر والعرفان المتضمنة نجد أن هناك قطاع 

عریض من المهنيين فى مجال التنمية الاقتصادیة شارآوا فى وضع هذه السلسلة وطرحوا أفكارهم وخبرتهم حتى 

تخرج فى شكلها الغنى بالمعلومات وأن تكون هينة فى تطبيق ما شملتها من مبادئ فى أوسع المجالات . 

3

" 

وهناك الكثير من الذین یتوجب شكرهم الذین ساهموا فى إخراج هذه السلسلة إلى حيز الوجود ونخص بالذآر هنا 

الجهات التى تولت هذا المشروع ‏(وعلى رأسها الوآالة الكندیة)‏ الجهاز العالمي الكندي للتنمية CIDA و برنامج 

المشارآة الهولندي و الأعضاء المشارآين من ورشة العمل ‏"والمدربون الذین قاموا بتدریب الكوادر وأخيراً‏ 

أعضاء الحكومة المحلية وممثلو القطاع الخاص،‏ والمجتمع المدنى ویظهر فى آل ذلك أهمية الخبرات التطبيقية 

التي تتسم بها هذه السلسلة.‏ 

. 

. 

ولا ننسى أن نشكر جوليلات آيبيد وفریق التدریب التابع لبرنامج الأمم المتحدة للمستوطنات البشریة الذى ساهموا 

فى هذا المشروع آما لا ننسى أن نوجه الشكر العميق لمؤلف هذه السلسلة الكاتب وليم تروسلال من شرآة 

EcoPlanوآل International من عاونوه فى إخراج هذا المشروع إلى حيز الوجود والذین أخذوا على عاتقهم 

تحدیاً‏ آبيراً‏ لجعل هذه السلسلة تتسم بالتجدید والإبتكار.‏ 

أنا آاجومولوا تيباجوآا – المدیرة التنفيذیة لبرنامج الأمم المتحدة للمستوطنات البشریة.‏ 

المدير التنفيذي،‏ 

انا كاجيمولو تيبايجوكا 

برنامج الأمم المتحدة للمستوطنات البشرية 

4

مقدمة 

یمثل التخطيط الإستراتيجى للتنمية الاقتصادیة المحلية مكانة عظيمة فى مجال التنمية المستدامة؛ إذ تتضمن هذه 

التنمية الاستخدام الحكيم للمصادر إقترانا بالتفكير فى المستقبل مع الحفاظ على القيم والمثل ومن ثم فهى تتطلب 

اداء مهام شاقة وآبيرة یمكن أن تبث الخوف فى قلوب القائمين أحياناً‏ و لكن یجب على القائمين الا یستشعروا 

ذلك الخوف اثناء ادائهم لهذه المهام 

. 

وفى عملنا هذا الذى نقوم به حول العالم وجدنا أن طرق التخطيط للتنمية الاقتصادیة المحلية یمكن أن تواجة 

قصور في تنفيذها وتقدمها.‏ بل وتفقد الزخم أو فى أسوأ الأحوال لا تبدأ اساسًا وفى حالات أخرى رأیناها تسعى 

وراء الأفكار الجدیدة والمبتكرة بل وتثقل من خلال الاتجاهات الجدیدة.‏ ونعتقد أنه فى استطاعتنا مواجهة التحدیات 

الأساسية والإستفادة من الفرص المتاحة ولعل هذا الاعتقاد هو الذى ألهمنا بتطویر هذه السلسلة فى مجال 

التدریب.‏ 

(LED) فى 

. 

. 

وآجزء من تطویر هذة السلسلة عقدنا ورشة عمل عالمية تضم خبراء التنمية الاقتصادیة المحلية 

القارة الأفریقية والقارة الأسيویة ومن سلوفاآيا وآنداً‏ وواشنطن إلى آيتو تلقينا العدید والعدید من وجهات نظر 

وآراء تتعلق بالقضایا الجوهریة المرتبطة بمسألة التنمية الاقتصادیة المحلية وما وجدناه آان مشجعاً‏ وآانت 

الفرص عظيمة وقصص النجاح عدیدة والدروس المستفادة مشجعة لنا.‏ وسلط المشترآون فى ورشة العمل الضوء 

على قضایا أساسية فى مجال التنمية الاقتصادیة المحلية آقضية أهمية الدور الریادي،‏ التمكين،‏ قضایا الأطفال 

والشباب والجنس ونوعية الوظائف والمجتمع وعلاقته بالبيئة والحكم الرشيد والدیمقراطية والثقافة وتوافر القدرات 

البشریة والحد من الفقر والعولمة ولقد إتفق المشترآون فى ورشة العمل على الحاجة إلى الوصول إلى العدید من 

الأدوات وتبنى الأفكار والخبرات اللازمة وذلك من قبل القادة المحليين والممارسون فى مجال التنمية إذا أردنا 

لعملية التنمية أن تحقق النجاح المطلوب ولكي یتمكن هؤلاء من التصدى استراتيجياً‏ للعدید من القضایا الشائكة 

المعقدة والتى تبرز على المستوى المحلى ومن ثم فإن التحدیات المحلية لا بد وأن نجد لها حلولاً‏ محلية.‏ 

. 

. 

. 

ونعتقد أن التخطيط الاستراتيجى للتنمية الاقتصادیة المحلية أداة قویة عملية یمكنها أن تساعدنا آثيراً‏ فى التصدى 

للقضایا المحلية.‏ ومن ثم فإن الانشغال بالتخطيط الاستراتيجى فى أدنى مستویاته یمكن أن یقدم مسلكاً‏ لتحسين 

التفاعل الضرورى بين رجال الأعمال والحكومة والعمال والفقراء وإذا آان هذا التخطيط جيداً‏ فإنه بلا شك سيوفر 

الوسيلة لتوضيح المزایا التنافسية والتعرف على الفرص التعاونية آما سيخلق الخيارات الإبتكاریة ویولد 

استراتيجيات تهدف إلى تحقيق أولویات محلية و ذلك بأفضل الأساليب المتاحة.‏ 

وما یجمع آل التعليقات التى أتت من ورشة العمل لا تخرج فى الأساس عن الاعتقاد الجازم بأن التنمية الاقتصادیة 

المحلية فى أوسع معانيها یمكن أن تساعد المجتمعات فى تحقيق ما تهدف إليه وهو الوصول إلى إقتصادات قویة 

مستدامة تتسم بالمرونة ومفعمة بأسباب البقاء وأخيراً‏ قادرة على تحسين نوعية حياة الأفراد فى آل مكان.‏ 

وتزودنا هذه السلسلة بعدد من النتائج الملموسة حيث تستجيب هذه السلسلة للطلب الحالي من خلال تطبيق المفاهيم 

التي جاءت في هذه السلسلة محليا و استخدام هذه التجارب و المفاهيم في بناء القدرات البشریة من خلال التدریب 

الطویل والمستمر على الدروس المستقاة من التطبيقات المحلية.‏ ومن ثم فإن هذه السلسلة تهدف إلى تطویر خطط 

عمل آمنتج نهائى لعملية التدریب،‏ والتى تعززها الشراآة والتعاون بين القطاعين العام والخاص وقطاعات 

المجتمع المدنى،‏ و تعتبر هذه السلسلة ان الشراآة بين آل هذه الجهات،‏ هى الأساس القوى لخطط العمل هذه 

وعليه فإن أهميتها تنبع من مساهمتها فى دعم تداول المعلومات ونشرها.‏ آما أن هذه السلسلة تستخدم أسلوب 

ولقد آان نجاح هذه السلسلة وتحقيقها 

‏"دراسة الحالة"‏ بهدف تشجيع مبدأ التعليم بالعمل 

لما توصلت إليه تعتمد فى المقام الأول على روح الإبتكار للمؤسسات المحلية والقائمين على شئون السلطات 

المحلية ومؤسسات التدریب والعاملين الغير رسميين فى القطاعات المختلفة ورجال الأعمال ومنظمات المجتمع 

المدنى وغيرهم الذین قاموا بتعدیل أدوات الواقع ومن ثم استخدامها آوثيقة حية تزداد ثراء بالمعرفة المستمرة 

والخبرة والفراسة المتجددة.‏ 

وعليه فإذا وجدت نفسك تطرح الأسئلة التالية 

. 

. Learning –by-doing 

: 

آيف یمكننا البدأ فى التنمية الاقتصادیة المحلية 

(LED) ؟ 

5

ما هى الخطوات والأدوات التى نحتاجها لتطویر استراتيجية التنمية 

ما هي بدائل البرامج والمشروعات لتحقيق 

ماذا تفعل المجتمعات الأخرى ؟ 

(LED) ؟ 

(LED) ؟ 

فإنك بدورك ستصل إلى قناعة بأن آتيبات هذه السلسلة قد صممت لمساعدتك.‏ 

استمرارا لقيام برنامج الأمم المتحدة للمستوطنات البشریة UN-HABITAT بإعداد آتيبات تدریب في مجالات 

عدیدة،‏ نجد أن آتيب التدریب والوثائق المصاحبة الخاصة بالتنمية الاقتصادیة المحلية (LED) ستكون في متناول 

الجمهور عن طریق الطبع أو النشر الإلكترونى ونحن نرى أن هذا الكتيب سيكون وثيقة حية سنتداولها بالتحسين 

على مر الأیام ونشجع آل من یهمه الأمر على التعدیل الذى یتواءم والبيئة المحلية والإقليمية والدولية . 

وآلما آانت هناك حاجة إلى إستخدام هذه الوثائق نطلب منك الإشارة إليها والإعتراف بما تضمنته وشكر القائمين 

على إنتاجها.‏ 

جولولات كيبيد 

منسق المشروع (LED) 

قسم التدريب وبناء القدرات 

برنامج الأمم المتحدة للمستوطنات البشرية 

UN-HABITAT 

6

تنويه وشكر 

الافكار والمعلومات المتضمنة فى سلسلة الكتيب الخاص بالتدریب والمتعلق بالتنمية الاقتصادیة المحلية قد 

استقيناها من عدة مصادر وخبرات.‏ ویطيب لى هنا أن أشير فى المقام الأول الى الدعم والمشورة والمساهمات 

التى تلقيتها من جولولات آيبيد مدیر هذا المشروع.‏ واوجه الشكر الى الالتزام والمهنية الذ یتلزم بها هذا الرجل 

والذى انعكس فى هذه الوثيقة حيث انهما السمتان اللتان تميزانها.‏ ومن المهم هنا ان نشير ایضاً‏ الى مساهمات 

زملاءه فى برنامج الامم المتحدة للمستوطنات البشریةUN-HABITATوبالأخص الى مساهمات تومازسودرا 

الذى شارك فى الاختبارات الميدانية وآذلك مساهمات رافایيل تتس،‏ إریك فيتروب وسى آاتالينا هنش تراجيلو 

ودنش مهنا.‏ 

، 

ولا أنسى أن أوجه الشكر إلى هؤلاء الذین أدلوا بمساهماتهم فى ورشة العمل التى آانت بمثابة منبر 

للمناقشة والتباحث آما نود أن نوجه الشكر الى ماقدمته واصالا نيماجا من مساهمات ونعترف بما قدمه المعهد 

الكندى الحضرى وعلى الأخص جون سوینبرن وفيرجس سيرفى بالبنك الدولى وآيس فان دیر وموظفيه بمنظمة 

العمل الدولية وجاآل بولى مستشار المستوطنات فى اندونيسيا وآارن بيتش واآواتراست من آندا ولوبافاروفا من 

مرآز الحكومة المحلية للتنمية الاقتصادیة وآذلك الدآتور تيوفان دیرلوب بمرآز دراسات التنمية المحلية 

والاقليمية التابع لجامعة ادیس ابابا وفرانسيس جنتورال بالمعهد الكندى الحضرى بالفلبين ونستور فيما بالاتحاد 

الدولى للسلطات المحلية وبيتر یونز وید بمدرسة التخطيط المجتمعى والاقليمى بجامعة آولومبيا البریطانية.‏ آما 

نود أن نوجه الشكر إلى أعضاء ورشة العمل الآخرین لانخراطهم فى هذا المجهود ونخص بالذآر بولا بوردى 

وأندروفار نكومى من المعهد الكندى الحضرى وجان فراسن من معهد الاسكان والتنمية الحضرى وربيكا 

جوستيسيا من مؤسسة ماآوبيكونا وفردنتشر وبيترحرستلوار من قطاع التعليم والتدریب ومایكل هارستون وآنافا 

سيلاشى من مؤسسة شرآاء التنمية المحلية وماریا دیلافيجا مو مؤسسة التنمية المستدامة وبراین وورد من اتحاد 

البلدیات الكندیة.‏ ولقد قمنا بعدة إختبارات ميدانية بعد مناقشاتنا ومراجعاتنا على مستوى الشرآاء،‏ الأمر الذى ساهم 

فى تحسين محتوى وسهولة استعمال هذا الكتيب.‏ ونود أن نوجه الشكر إلى مساهمات آنا فاسيلاشى برومانيا 

ونيكول راتا وأنكوتا فامس.‏ ونود أن نشكر أیضاً‏ موظفى مدینة هوریزو برومانيا والأربعون مشارآاً‏ الذین شارآوا 

فى ورشة العمل،‏ الذین قاموا بتطبيق هذه التطبيقات والتى إستمرت ثلاثة أیام وأخيراً‏ لا ننسى ماقدمه لنا المدربون 

والذین جاءوا من البوسنة والهرسك وبلغاریا ومولدوما وبسلينا تودوروریا وآوستاریكا تودوروف وأليونا نيكوليتا 

وليفى لاناسى وإیلينا مارلينا بربوما وسابينا شيفراى وأوليفيا باسيو وآولودیا رانسينا،‏ وأما بخصوص عملنا فى 

زامبيا فأود أن أوجه الشكر الى آل من دعمونا مالياً‏ وخاصة مساهمات وان لونجوى وموریس موبولا وجوزفين 

مينولبما وبيير بول بيرون فى لوساآا.‏ أیضاً‏ إلى جوزفين مابيولانا وباتریك آاتوى وجویس شيمبيلا وواجياواجيا 

ودانيل وافرایم بيلمبى ورونالد داآاو والبروفيسور بيتر لوجيه وجوزیف زولو وموجن آومو وجوناثان سبمبيا.‏ 

وآلى إجلال لكل العمل الذى قدمته مؤسسة إیكوبلان الدولية التى تعاونت معنا فى آتابة هذا الكتيب وأخص بالذآر 

آارن بيتشي التى أآملت العمل بمساعدة المعهد الكندى الحضرى وبدعم مالى من وآالة التنمية الدولية الكندیة إذ 

أن هذه السلسلة نمت وتطورت من هذا العمل المبكر.‏ 

وأخيراً‏ أتوجه بالشكر للوآالة الدولية الكندیة للتنمية ولدعمهم فى تطویر الكتيب.‏ 

وليم تروسدال 

الكاتب الرئيسى 

7

المحتويات 

تنويه....................................................................................................................................‏‎3‎ 

مقدمة...................................................................................................................................‏‎4‎ 

مقدمة...................................................................................................................................‏‎5‎ 

تنويه وشكر 

نبذة عن الكتيب 

7........................................................................................................................... 

12................................................................................................................... : 

الهدف من الكتيب ونتائجة........................................................................................................‏‎12‎ 

فلسفة الكتيب :......................................................................................................................13 

لمن هذا الكتيب ؟ ...................................................................................................................13 

ملخص موجز 

الأهداف التعليمية 

التخطيط الاستراتيجى للتنمية الإقتصادیة....................................................................................‏‎15‎ 

قضایا فى التنمية الإقتصادیة المحلية 

الحد من الفقر وعملية التنمية الإقتصادیة المحلية 

الأطفال والشباب والنساء وعملية التنمية الإقتصادیة 

تنمية الإقتصاد المحلي..........................................................................................................‏‎48‎ 

المطاليب المسبقة لنجاح عملية التخطيط الإستراتيجي تنمية الإقتصاد المحلي 

15....................................................................................................................... 

15..............................................................................................................: 

25......................................................................................... 

33........................................................................... 

37...................................................................... 

48......................................... 

وحدة القياس ‏(الاولى):‏ أين نحن الآن ؟ ......................................................................................52 

الخطوة البدأ.........................................................................................................‏‎52‎ 

الخطوة المشارآة و الجهات المعنية.....................................................................................‏‎61‎ 

تحليل الموقف 

81...................................................................................................... 

(1) عملية 

(2) 

الخطوة 3: 

(4) 

(5) 

وحدة القياس الثانية:أين نريد أن نذهب......................................................................................‏‎112‎ 

الرؤیة............................................................................................................‏‎112‎ 

الخطوة من القضایا إلى الأهداف 

الخطوة وحدة القياس الثالثة 

119...................................................................................... 

: 

آيف يمكننا الذهاب إلى هناك ؟ 

163.................................................................... 

163................................................................ 

183......................................................................... 



الخطوة (8) 

التعرف على خيارات الاستراتيجية وتقييمها 

التخطيط للعمل وتوثيق الاستراتيجية 

تنفيذ الخطة الاستراتيجية.....................................................................................‏‎190‎ 

وحدة القياس الرابعة:‏ هل وصلنا ؟ 

200........................................................................................... 



المراقبة والتقييم 

آييف وعدل 

200................................................................................................ 

211.................................................................................................: 

قائمة المصطلحات................................................................................................................‏‎213‎ 

8

مقدمة 

حالة للرجوع إليها : 1 منحنى بسيط تعقد ثلاث ورش لإستراتيجية التنمية فى لوك،‏ باراجواي.‏ 

ولوك مثل بقية البلدیات فى باراجواى واجهت تحدى الإنتقال من الحكم الاستروسني المرآزى 

تحت إدارة نظام ستروسنر إلى حكم دیمقراطى أآثر لا مرآزیة ویتبع نظام السوق ولقد أسست 

البلدیة شراآة مع المعهد الحضرى الكندى وتلقى المشروع دعماً‏ مالياً‏ من الوآالة الكندیة الدولية 

للتنمية ولقد إتخذت لوك عدة خطوات ‏(المدمجة فى الخطوة البدایة والخطوة من یهمه 

الأمر والمشارآة من هذا الكتيب الذى تضمن تحليلاً‏ أولياً‏ لأصحاب المنفعة وذلك لإرساء مجموعة 

أصحاب المنفعة.‏ ولقد تلقى المشروع دعماً‏ قویاً‏ من العمدة ولكن بسب محدودیة التمویل وقصر 

الوقت لم تتمكن لوك من عقد ورش عمل آثيرة وادت نتاج هذه الورش عن وثيقة 

استراتيجية تمكن أن یكون قد تم الموافقة عليها آما یمكن أن یكون قد تم تنفيذها.‏ 

. 

(2) 

: (1 

3) فقط)‏ . 

. 

. 

ولقد صممت ورش العمل ونفذت بمساعدة خارجية‎١‎ شملت ما یقرب من 15 مشترك من آل 

قطاعات المدنية ولقد استعرض المشارآون فى الورشة الأولى تحليل أصحاب المنفعة والذى 

أآتمل على ید مجموعة من موظفى المدینة قبل بدأ الورشة وقدم إقتراحات لإضافة مجموعات 

أخرى آخذاً‏ فى الإعتبار أدوارهم ومسئولياتهم ولقد بدأوا بتحليل ‏(الأداه ه).‏ ولقد 

جمعت آل القوائم وإتفق على النقاط النقدیة وإستخدمت آمدخل لورشة العمل التى رآزت 

على الأهداف وخيارات الإستراتيجية ولقد أتفقت المجموعة على الأهداف الست الإستراتيجية 

الآتية وذلك بناء على تحليل Swot وبعد المناقشات والحوارات 

الأهداف 

تحسين التنظيم والإدارة والقيادة لكل من الحكومة والقطاع الخاص 

تنمية ودعم الشرآات القائمة.‏ 

خلق شرآات جدیدة من داخل لوك 

إستعادة سمعة لوك والإرتقاء بها 

جذب العدید من الشرآات من خارج المدینة 

الترویج لمدینة لوك آمرآز سياحى جذاب.‏ 

3 

(2) 

Swot 

. 

: 

. 

." 

. 

. 

" 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

Inc., ١ ١ William Trousdale, EPI EcoPlan International, مؤلف هذا الدليل المذآور قام بمجهودات تيسيریة لهذا المشروع.‏ 

9

. 

. 

. 

. 

. 

( 

) 

.( 

5 ب – 

وبعد ذلك تم إختيار الأهداف ذات الأولویة مستخدمين تدریب الأولویة وهو تدریب بسيط 

‏(أداه وبعد التفكير فى الأعمال المراد القيام بها وخيارات الإستراتيجية تم التعرف على 

22 عملا وتم وضعهم تحت مسمى ‏"استراتيجية الخمسة أعمدة".‏ 

خيار استراتيجية أ الإرتقاء ب ‏"لوك"‏ 

تطویر مواد دعائية لرفع الوعى العام بالمدینة.‏ 

إرساء ضریبة للدعایة للمدینة.‏ 

جذب الشرآات الجدیدة 

بدأ الأبحاث والتحاليل عن دراسات جدوى ‏(الأعمال التجاریة العائلية)‏ . 

تطویر برنامج للحوافز المالية 

تطویر وسيلة لتوفير الإئتمان المحلى.‏ 

تطویر منح للشرآات المحلية الناجحة 

خيار إستراتيجية ‏(ب)‏ دعم الأعمال التجاریة القائمة 

توفير حوافز لتحسين نوعية المنتجات المحلية.‏ 

تنظيم الأسواق مرتين أو ثلاث آل سنة وذلك لتسویق البضائع المحلية.‏ 

إبتكار طرق لتوحيد إدارة الموارد 

خيار استراتيجية ‏(ج)‏ تنفيذ التطویر التنظيمى والتدریب على المهارات 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

تنظيم مناقشات وورش عمل لتحسين القدرة والمهارة لسكان لوك فى مجال التنمية 

الإقتصادیة وماله علاقة بالقطاع الخاص والعام والأسواق والتكنولوجيا والتنمية التنظمية.‏ 

إنشاء مكتب للتنمية الإقتصادیة 

إنشاء منظمة للتنمية متعددة القطاعات.‏ 

إنشاء مجلس التجارة والصناعة.‏ 

إنشاء منظمات وإتحادات صناعية.‏ 

خيار استراتيجية 

‏(د)‏ : 

• 

• 

• 

• 

الحكامة فى ‏"لوك"‏ وسمعتها.‏ 

خلق حوافز لدفع وجمع الضرائب.‏ 

الدعوة للقيام بأعمال من أجل المدینة والترویج للحوافز للمدینة 

الوفاء بالإتفاقيات المعقودة بين الحكومة والمواطنين ‏(مثل العدل والأمن).‏ 

الدعوة للمشارآة العامة.‏ 

خيار استراتيجية ‏(ه)‏ التنمية السياحية 

. 

تطویر إستراتيجية للسياحة لمدینة لوك و تبدا ب:‏ 

التعریف بالشرآات المشترآة فى مشروع التنمية الإقتصادیة المحلية.‏ 

تطویر المنشورات السياحية.‏ 

إنشاء دائرة سياحية فى ‏"ليك".‏ 

عمل قائمة للرغبات 

22 

(Wish Lists) 

• 

• 

• 

أولاً‏ تم فصل هذه الرغبات طبقاً‏ لما یمكن أن نقوم به فى الفترة القادمة ، ما هو المتاح فى إطار 

القدرات والقيود ‏(التنظيمية ، الحكم ، الأمور المالية)‏ وما یمكن إستخدامه آمشروع رائد ظاهر 

للعيان وذلك للحفاظ على استمراریة المبادرة . وبعد ذلك نستعين بنتائج نظام الأولویات بالنسبة 

للأهداف علاوة على التقييم المبدئي لعدد خطوة انتاج إتفاق على التنفيذ الفوري د من 

2 

10

الخطوات.‏ 

إنشاء مكتب للتنمية الإقتصادیة متعدد القطاعات 

آتابة آتيب التنمية الإقتصادیة للتعاون بين الشرآات المحلية وجذب الأعمال التجاریة 

والشرآات ‏(وهو یعد مشروع رخيص ویعد من الأشياء الظاهرة عياناً).‏ 

خطط أعمال بسيطة طورت لتكون دليلاً‏ إرشادیاً‏ للتنفيذ.‏ وأسفل ندرج خطة عمل 

إنشاء مكتب للتنمية الاقتصادیة متعدد القطاعات 

خطة عمل ذات أولویة التمویل 

الفترة الزمنية 

مسئولية من 

مهام تتعلق بالكيفية ‏(الأموال)‏ 

على 

البلدیة تتفق تنظم فى منتصف الأولية أو القيادة تمثيل مختلط ‏(أنظر إلى اقتسام التكاليف مع 

ینایر 

البلدیة 

تحليل اصحاب المنفعة مساهمات الأعضاء 

الاجتماع الأول 

الثانویة 

15 عضواً‏ بحد اقصي ‏(المستشارون):‏ 

تجار المرآز التجارى البدا بحملة دعائية لمدینة الاولویة 

لوك التنمية 

منشورات الإقتصادیة)‏ 

السابعة مساء 

الخميس إتحاد المهنين فى قاعة البلدیة 

المستشارون 

سمحوا 

أشخاص لإفتتاح الأعمال 

جمعت ووثقت وقدمت لعمدة مدینة ‏"لوك"‏ الذى قبلها وإتفق على متابعتها 

الاستراتيجية النهائية بالتوافق مع التوصيات التى قدمتها جماعة اصحاب المنفعة.‏ 

خطة ليك للتنمية الإقتصادیة المحلية 

المعهد الحضرى الكندى ومدینة لوك المصدر طورها جماعة ليك متعددة الإهتمامات بالتعاون مع ایكوبلان إنترناشونال وتمت بفصل الدعم 

المالى للوآالة الكندیة الدولية للتنمية.‏ 

. 

(1) 

When 

: 

. 1969 

Who 

: 1 

9 

2 

: 

How 

: 

) 

• 

• 

• 

11

نبذة عن الكتيب 

: 

لقد قام برنامج الأمم المتحدة للمستوطنات البشریة بالتعاون مع شرآة ایكوبلان العالمية بتطویر 

سلسلة التدریب للتنمية الإقتصادیة المحلية ویتضمن هذه السلسلة آتيب وهو مومجز مختصر 

یسمى الدليل الإرشادى السریع ذو وثيقتين مصاحبتين آتيب الأدوات ودليل العمل وتعد هذه 

السلسلة جزءاً‏ من عائلة آتيبات التدریب للمستوطنات البشریة:‏ 

مصدر التدريب وصلة (1) : ويقدم منحى تخطيط استراتيجى لعملية التنمية الإقتصادية المحلية . LED 

مصدر التدريب وصلة 

. 

: 

: 1 

آتيبات المستوطنات البشریة التابعة للأمم المتحدة 

طورت المستوطنات البشریة سلسلة مكملة لكتيبات التدریب 

فمثلاً‏ الكتيبات المكملة لسلسلة التنمية الإقتصادیة المحلية تشمل التخطيط بالمشارآة وإدارة 

الصراع آجزء من سلسلة ‏"الكبارى المشيدة"‏ التابعة لهم 

. 

هذا الكتيب هو عبارة عن آتيب یخص التدریب على المهارات وبناء القدرات ویسعى الكتاب إلى 

زیادة فهم عملية التخطيط الإستراتيجى والتنمية الإقتصادیة المحلية عن طریق المحليين فى آلا 

من الإقتصاد الرسمى والغير رسمى فهو من ناحية عن الحصول على نتائج وعندما تستكمل 

الخطوات الموضوعة فى هذا الكتيب سيكون لدینا وثيقة استراتيجية مكتوبة لعملية التنمية 

الإقتصادیة المحلية والتى تحوز على إلتزام من هؤلاء المهتمين وتنسق آل ما یتصل بعملية التنمية 

الإقتصادیة فى المستقبل والتى تعد الأساس للتنفيذ الناجح.‏ وأما الخطوات الأخيرة فهى 

. 

تساعدضمان التنفيذ وإنجازه علاوة على تحسينه،‏ وذلك عن طریق الرقابة والتقييم.‏ 

الهدف من الكتيب ونتائجة 

الهدف 

: 

: 

.1 

.2 

.3 

هدف هذا الكتيب هو 

توفير نقطة بدایة لخلق استراتيجية للتنمية الإقتصادیة المحلية 

توفير أساس لفهم وإدارة التخطيط الإستراتيجى وتنفيذ عملية التنمية المحلية.‏ 

تشجيع الحكومة المحلية و اصحاب المنفعة علي بناء قدرة المواطنين وتقویة 

المحليات والاعتماد الذاتى المحلى وذلك عن طریق التنمية المحلية.‏ 

الإرتقاء بعملية المشارآة الشاملة التى تتكامل فيها التخطيط الإستراتيجى والمشارآة 

المحلية والإستدامة وعملية إتخاذ القرارات الجيدة المتعلقة بالتنمية المحلية 

توفير فرص الإتصال بعمليات التدریب والتنفيذ التى یمكن أن تساعد المحلية 

والمدینة بالنسبة لعملية التنمية.‏ 

النتائج 

. 

.LED 

: 

: 

: 

.4 

.5 

: 

.1 

.2 

بينما نتوقع الكثير من النتائج هناك ثلاثة منتوجات رئيسية تهدف إليها 

القدرة على بناء القدرات فهم أفضل وقدرة على العمل فى إطار التنمية الإقتصادیة 

المحلية.‏ 

استراتيجية مكتوبة خطة عمل مصاغة للتنمية الإقتصادیة فى المحلية 

أقليم ، مدینة والأماآن المجاورة).‏ 

‏(جزیرة ، 

12

: 

التنفيذ فرصة أآبر بكثير للتنفيذ الناجح على الأرض لخطة التنمية والأعمال 

المرتبطة بها والناتجة عن زیادة القدرة وتوفر آل من یهمه الأمر وزیادتهم وأخيراً‏ 

خطة ناجحة وعملية للعمل.‏ 

.3 

: فلسفة الكتيب 

هناك الكثير من النظریات ووجهات النظر والسبل المرتبطة بعملية التنمية والتعامل معها.‏ ولا 

یتعدى هذا الكتيب أن یكون محاولة متواضعة للتعامل مع آم آبير جداً‏ من المعلومات الشاملة 

والهدف هنا أساسى وهو معرفة المفاهيم الأساسية وراء عملية التنمية الإقتصادیة الناجحة علاوة 

على توفير المكان للافراد والمنظمات لبدأ عملية التخطيط ونسعى إلى ذلك إلى تفتيت هذا التعقيد 

الكبير لهذه العملية إلى أجزاء یمكن التعامل معها بسهولة.‏ 

. 

. 

. 

: 

ولعل مبدأ ‏"الإستدامة"‏ ومفهومه هو الأساس الذى یدور حوله هذا الكتيب ولا یخرج عن 

متابعة التغير الإیجابى الذى یهدف إلى العدالة الإجتماعية وتأسيس إقتصاد نابض بالحياه یتمتع 

بالإستقرار والصحة البيئية والشفافية وأن یكون مبنياً‏ على المحاسبة السياسية.‏ 

ویؤمن هذا الكتيب بأن التقدم على آل الجهات یمكن أن یتم فى أحسن صورة فى ظل نظام 

دیموقراطى للإنتاج والتوزیع مرتبط بمبدأ السوق وتتمتع مؤسسات بالكفاءة والحكم الرشيد 

والشرعية.‏ آما نؤمن بأن آل هذا یوفر أفضل الفرص لتحسين نوعية حياة آل فرد ویشمل ذلك 

وعلى وجه الخصوص الفقراء 

والخطوات المتبعة للتخطيط فى هذا الكتيب قد صممت فى الأساس لدعم مبدأ ‏"الاستدامة"‏ 

وذلك عن طریق عملية مشارآية شاملة یكون فيه بناء القدرات هو حجر الزاویة وبالعمل مع آل 

أفراد المجتمع على آل المستویات نأمل الخروج بإستراتيجية تنمية تلقى دعم الشرآاء الآخرین 

وتسعي إلى الإرتقاء بالأفعال التى تتسم بالتنسيق وأخيراً‏ أن تستجيب للقيم المحلية ‏(المجتمعية 

والبيئية)‏ والعمل على محاربة الفقر.‏ 

لمن هذا الكتيب ؟ 

هناك 4 وثائق فى سلسلة التدریب لعملية التنمية الإقتصادیة المحلية 

. 

: 

o 

المجلد الأول ‏:"الدليل الارشادىالسریع"‏ هو الوثيقة النهائية فى سلسلة التنمية 

الاقتصادیة المحلية ویهدف هذا الدليل إلى تعزیز التنمية الإقتصادیة المحلية من 

خلال التخطيط الاستراتيجى ویصاحبة الوثائق التالية 

المجلد الثانى تعزیز التنمية الاقتصادیة المحلية من خلال التخطيط 

الاستراتيجيى الكتيب عبارة عن المفاهيم والطرائق فى إطار عشر خطوات لا بد 

وأن تتبع فى هذا المجال.‏ 

: 

: 

: 

: 

: 

: 

o 

o 

o 

المجلد الثالث تعزیز التنمية الاقتصادیة المحلية من خلال التخطيط 

الاستراتيجى - آتيب الأدوات ویهدف إلى عرض الأدوات التى تسهل تنفيذ آل 

خطوة فى هذا الإطار.‏ 

المجلد الرابع تعزیز التنمية الاقتصادیة المحلية من خلال التخطيط 

الاستراتيجى - دليل التنفيذ أفكار و"دراسات حالة"‏ تمدنا بالأفكار القابلة للتنفيذ 

مع ذآر بعض الدراسات.‏ 

13

ولقد صمم الكتيب واالوثائق المصاحبة لكى یكون أدوات عملية لإرشاد ممثلى البلدیات 

والمحليات وتساعدهم فى خلق إستراتيجية للتنمية الإقتصادیة المحلية عن طریق المشارآة وهو 

أداة تعلم علاوة على آونه مرجع للأدوات فهو آتيب إرشادى ذو خطوات مرتبطة بعملية التنمية 

واستراتيجيتها وهو مخصص للمدربين والمدرسين والأساتذة ومعد للإستعمال فى قاعات 

الدروس آمادة أساسية أو آمرجع مستندى للممارسين العاملين فى عملية التنمية ومن ثم فهو 

یوفر وبين الكثير من التفاصيل على مستوى عالى متضمناً‏ إستخدامات أآثر للغة الفنية أما الدليل 

السریع فهو موجز مختصر لعملية التخطيط الإستراتيجى لمشكلة التنمية ومن ثم فهو یتناسب آثيرًا 

وإحتياجات الموظفون التنفيذیون أو الموظفون المرتبطون إرتباطاً‏ وثيقاً‏ بخلق استراتيجية 

للتخطيط.‏ 

. 

. 

. 

. 

وتحتاج عملية التنمية الإقتصادیة إلى تسهيلها وذلك عن طریق الزعماء المحليين أو 

العاملين فى البلدیات أو الخبراء المهنين المدربين ولدعم هؤلاء فلقد طورت سلسلة من الأدوات 

والمصاحبة لها بالأفكار والإقتراحات عن آيفية تقدم الجماعات فى عملية التنمية ومن ثم 

فسيستعين الميسر Facilitator بالكتيب آأساس للتعلم وتنمية الاستراتيجيات وترآيز المعلومات 

بهدف عرضها ویمكنه أیضاً‏ أن یختار من هذه الأدوات أو یعدلها لتتلائم مع السياق:‏ المجموعة 

التى یعمل معها ، المدینة ، الدولة وعليه فإن الميسرون والمدربون لا بد وأن المعرفة الكافية 

بالمواد التى یستعملونها وذلك بهدف الإستفادة من خبرتهم وطرق التدریب التى یتبعونها لتحقيق 

أحسن النتائج . 

. 

. 

. 

. 

. 

هذا علاوة على أن الوثيقة المصاحبة قد طورت لنصف الأعمال الشائعة المرتبطة بعملية 

التنمية وذلك من خلال الأمثلة التى توفرها دراسات الحالة للتعرف على ما تقوم به المجتمعات 

الصغيرة الأخرى والوثيقة لها نوعان من الجمهور المستهدف الأول یمكن للميسرین استخدام 

دراسات الحالة للخروج بنقاط أساسية وتنمية الوعى والفهم لكل معيار تدریبي الثانى 

المتمرسون فى هذا المجال ویشمل موظفون البلدان ، الإستشاریون والزعماء المحليون وآلهم 

یستطيعون أن یجدوا أمثله ما تم فعله وعمله فى المجتمعات الصغيرة الأخرى.‏ 

مقدمة دراسة حالة هوريزو 

أثناء الاختيار الميدانى لسلسلة التدریب أوصى المشترآون بدراسة حالة تفضل آيفية تنفيذ آل خطوة فى 

عملية العشر خطوات ولقد أتفق المشارآون على أن الأمثلة الحية تساعد على وضع الكتيب فى سياقه الصحيح 

وذلك لكل من التدریب وأهدافه وآذلك أهداف الخطة الإستراتيجية وذلك رغماً‏ عن اعترافهم بأن آل محلية أخذت 

على عاتقها التدرب على التخطيط الإستراتيجى سيكون لدیها خبرة فریدة وذلك بسبب حجم منطقة التنمية والقدرة 

المؤسسية أو أسبب أخرى خاصة.‏ 

ولهذه الطبعة فنحن نضم دراسة حالة هوریزو-برومانيا.‏ 

ففى عام 2004 عملت المستوطنات البسریة بالتعاون مع شرآة ایكوبلان العاليمة مع منظمة 

غير حكومية فى رومانيا ‏(مؤسسة شرآاء فى التنمية المحلية لتنظيم إختيار 

ميدانى لسلسلة التنمية الإقتصادیة المحلية)‏ . وعقد برنامج ‏"تدریب للمدربين"‏ وذلك برعایة برنامج تدریب 

مدربين تحت برنامج اقليمي ‏"العمل سویاً"‏ وهو برنامج بناء قدرات تموله مبادرة من الحكومة المحلية ل Open 

ولقد أختيرت هوریزو لكونهها منطقة صغيرة یمكن السيطرة علي ‏(سكانها 

وذلك أثناء فترة إنتقال إقتصادیة وخبرة قليلة فى عملية التخطيط الإستراتيجى وذلك قبل البدأ فى هذا المشروع 

ومن ثم فهى توفر فرصة عظيمة لاختبار ميدانى لأدوات التنمية وهى عملية جاءت فى الوقت المناسب منذ البدایة 

‏(مثلاً‏ خطوة – الإستعداد للبدء).‏ 

ومن الأمور المعترف بها أن هناك عيب فى تقدیم دراسة حالة حية لدورة 10 خطوات ویمكن هذا العيب 

فى حقيقة مؤداها أنه لن یتوفر الوقت الكافى لتوثيق العشر خطوات ففى هوریزو وذلك حتي تاریخ النشر لم یكن 

هناك إلا عمل محدود قد قاموا به بالنسبة للخطوة التنفيذ ولم یكن هناك أى أعمال إتخذت فى الخطوة 

: 

FPDL 

. 

10.000 نسمة)‏ 

. 

: 9 

: 

. 

. 

: 8 

– رومانا 

. 

: 

. Society Institute 

(1) 

14

. 

: 10 

المراقبة والتقييم أو الخطوة التكييف والتعدیل 

وعلى طول آل وحدة قياس وفى نهایة آل خطوة من مفصول العشر خطوات هناك وصف مختصر 

ومواطنو هوریزو وما قاموا به أثناء العملية ولقد وضعنا علامة لدراسة الحالة هذه وهو رمز 

هوریزو دیك هوریزو.‏ 

. 

لميسرى FPDL 

: 

موجز ملخص 


: 

■ 

■ 

فهم ما هية التنمية الإقتصادیة المحلية وآونها جزء من عملية تخطيط أآبر للمحليات.‏ 

فهم الحاجة إلى منحى استراتيجى یهدف إلى إتخاذ منحى استراتيجى یدعو للعمل 

بالنسبة لعملية التخطيط الإقتصادى المحلى.‏ 

التخطيط الاستراتيجى للتنمية الإقتصادية 

: 2 

ما هى القيمة الإقتصادية المحلية؟ 

إن التنمية الإقتصادیة المحلية هى عبارة عن تلك العملية التى یعمل من خلالها قطاعى العام 

والخاص جماعياً‏ على خلق الظروف الأفضل لتحقيق نمو إقتصادى مستدام ومستوى حياة محسن 

للجميع بمن فيهم الفقراء والمهمشون ٢. 

إن ممارسة تنمية إقتصادیة محلية هو ما یعنى العمل مباشرة على بناء القوة الإقتصادیة 

لمنطقة ما محلية وذلك بهدف تحسين مستقبلها الإقتصادى.‏ 

إن العصيب هو أن یتم العمل على وضع أولویات للإقتصاد المحلى إذا ما أرید للمجتمعات 

المحلية أن تكون قادرة على المنافسة فى هذا العالم المتطور بسرعة ویعتمد تحقيق المجتمعات 

المحلية للنجاح على آونها قادرة على التكيف مع البيئة المتغيرة بسرعة والمتميزه بوجود أسواق 

تزید المنافسة فيها.‏ 

مصدر التدریب الحلقة البنك الدولي و مصادرة 

طور البنك الدولي و منظمة العمل الدولية موارد مهمة للتدریب و التنفيذ المتعلق بعملية التنمية الإقتصادیة 

المحلية.‏ و سنحاول الرجوع خلال هذا الكتيب إلي بعض موارد التدریب المعينة و نشجعك علي زیارة هذة الموارد 

علي موقعنا علي الإنترنت.‏ 

www.worldbank.org/urban/ledThe World Bank: 

www.ilo.orgThe ILO: 

. 

ولا ننسى أن خلق استراتيجية عملية متكاملة للتنمية هومسعى اختياري فهو فى الأساس 

یشمل قيم محلية ‏(الحد من الفقر ، حاجات الناس الأساسية،‏ الوظائف ، المحلية ، تكامل القيم 

الإجتماعية والبيئية ، هذا علاوة على أن هذه الاستراتيجية تستفيد من الحوافز الإقتصادیة 

وتستثمرها ‏(القيمة المضافة لإستغلال الموارد ، تدریب المهارات المحلية ، الحفاظ على الدخل 

والتعارف الإقليمى وأخيراً‏ فإن الإستراتيجية تأخذ بعين الإعتبار عملية التنمية ‏(دور التغير الهيكلى 

، نوعية التنمية).‏ 

٢ 

للمقارنة مع تعار یف مماثلة،‏ برجاء زیارة شبكة المعلومات الخاصة بالبنك الدولي أو منظمة العمل الدولية أو بعض الجهات الأخرى.‏ 

15

وهذا یوحى بأن عملية التنمية ليست بصدد أدویة سریعة ‏(علاجات سریعة)‏ أو تهدف إلى 

خلق ‏"قوائم أمنيات"‏ . ففى الحقيقة یوصى أفضل تدریب بتحدید الأعمال التى یجب أن تقوم بها 

آخطوة أولى ‏(أن تقوم بالعملية من الخلف)‏ فمثلاً‏ یمكننا أن نتساءل فى البدایة عن السبب فى 

الأهمية التى نعطيها للتنمية الإقتصادیة ومن الذى یجب ینخرط فى هذه العملية ومن ثم فإن 

خلق رؤیة واضحة وأهداف متصلة ومترابطة مبنية على الفهم العملى للسوق سيقودنا إلى مشاریع 

ناجحة وسياسات وأفعال لتنفيذ الإستراتيجية المعدة.‏ والإستراتيجيات التى تعمل على تنسيق 

الأعمال المستهدفة یمكن أن تأتى من داخل المحلية وتنمو ‏(وذلك بالتعظيم من الموارد المحلية)‏ 

ومن الخارج ‏(عن طریق جذب الأعمال والتكنولوجيا التى تتواءم مع القيم والاحتياجات المحلية)‏ . 

. ٣ 

طوال رحلة التخطيط والتنفيذ من الأهمية بمكان أن نبحث عن خطوات عمل صغيرة وسهلة 

وذات نتائج مرئية وذلك بهدف الحفاظ على الزخم.‏ ففى بعض الحالات نجد أن البدأ بمشروع واحد 

یرآز على قضية محوریة یمكن أن یمهد الطریق لنجاحات طویلة الأجل فى عملية التنمية 

الإقتصادیة وفى نهایة المطاف نجد أن عملية التنمية هى عملية تنمية مستدامة على المدى الطویل.‏ 

فنحن نعرف حق المعرفة أننا نحتاج للوقت لكى نغير الظروف المحلية ونبني القدرات وننظيم 

العمليات التشارآية وندعم آل من یهمهم الأمر وخاصة المهمشون والفقراء 

التعليم فى الماضى 

. 

: 

فى الأساس آانت دائماً‏ عملية التنمية الإقتصادیة المحلية لا تخرج عن أن تكون قضية تندرج تحت 

السياسة الحكومية القومية التى تدعو إلى التداخل المباشر فى الإقتصاد ویتم هذا التدخل فى 

أجزاء آثيرة من العالم من خلال الشرآات التى تمتلكها الدولة.‏ أما فى الدول الأآثر دیمقراطية 

آانت الحكومات دائماً‏ تسعى الي إستخدام حوافز التنمية الإقتصادیة لجذب الإستثمار والشرآات 

للقيام بنشاطات إقتصادیة وذلك عن طریق الإستثمار فى البنية التحتية الصلبة ‏(آالطرق ووسائل 

الإتصال)‏ وتقارن بعدة إمتيازات مثل تقدیم الأراضى الرخيصة وانخفاض فى الضرائب ومعدلات 

خدمة منخفضة وحتى مكافآت مالية مباشرة فى مقابل إنتقال الصنعة والشرآات إلى محلية من 

المحليات وآانت الفكرة وراء الإستراتيجيات الإقتصادیة المحلية هذه هو فى الإعتقاد بأن 

الإستثمار العام یخلق الوظائف ویوفر الضرائب وآانت تلك الأنشطة أنشطة یقوم بها القطاع 

العام الذى آان ینشط على ید حفنة من العاملين فى حقل الإقتصاد.‏ وفى الستينيات والسبعينيات 

استجابة 

بدأت الحكومات المحلية فى تبنى استراتيجيات ‏"من أعلى إلى أسفل 

للنشاط الإقتصادى الذى بدأ یضعف مع التزاید فى حرآة رأس المال وفى معظم الحالات تقریباً‏ 

آانت هذه الإستراتيجيات یميل لأن تكون استراتيجيات وصيفة أمریة لا تستجيب للأولویات 

المحلية ‏(التى لم تتبلور بوضوح)‏ والتى آانت فى بعض الحالات استراتيجيات لا تتوائم والقيم 

المحلية وعلى الرغم من أن هذه الأنشطة آان یقوم بها القطاع العام مؤخراً‏ فى الثمانينات 

والتسعينيات إلا أن مفهوم التنمية الإقتصادیة المحلية قد أصبح أآثر محلية إلا أنه بدأ یحتضن 

أفكار جدیدة مثل الإبقاء على الأعمال والشرآات القائمة من خلال الخدمات التى تدعمها هذه 

الأعمال ‏(مثل التخطيط المالى والتجارى)‏ . وبدأت عمليات الترآيز على جذب الإستثمار فى 

قطاعات معينة آما بدأ التأآيد على التخطيط المكانى وذلك بهدف جمع الأفراد والوظائف فى 

أماآن واحدة و هو الأمر الذى حد من الوقت والتكلفة أثناء الذهاب للعمل ولقد آان خلق أجواء 

وبيئات مواتية لنمو الأعمال التجاریة التى تشجع روح الإلتزام للمقيمين المحلين وتسمح لشرآات 

"Top – down 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

٣ Based on Boothroyd, P and H.C. Davis, ١٩٩٣. 

16

المقاولات الموجودة بالنمو بالتوافق مع إنشاء شرآات جدیدة ، آل هذا جزء رئيسيا لإستراتيجيات 

تنمية محلية أآثر مراعاة وإهتماماً‏ بالناس والبشر.‏ 

- السياسات الوطنية قبل 1960 

- تدخلات مباشرة 

- شركات حكومية 

- أنخراط محدد لمن لة مصلحة 1960- 1990 

- الحوافز و الدعاية 

- البنية التحتية الصلبة 

- مبادرات و حلول محلية 1990- حتي الأن 

- البنية التحتية الهشة 

- شركات متعددة لأصحاب المصالح 

. 

ولقد إستمرت هذه المفاهيم فى وضعها تحت الاختبار والتوسع بينما نحن على مشارف القرن 

الواحد والعشرون فلقد بدأ التخطيط المكانى ینمو ليشمل مناخى وطرائق ترابط النمو المربح 

بالتنمية المعاد توزیعها – الأمر الذى یسمح للتخطيط بالنمو فى محليات تدر الربح وربطها فى 

نفس الوقت بإسكان یمكن تحمل نفقاته وفرص عمل تجمع بين الحياة والإستمتاع بها والإستثمار 

فى مناطق أآثر فقراً‏ مع المحافظة الكفاءة إستخدام الأموال فى الإنفاق على البنية التحتية وعليه 

فإن الاعتراف بأن البشر هم مصدر أساسي من المصادر القومية وأن الإستثمار فى البنية الهشة 

أصبح أآثر تكاملية فى العقود الثلاثة الماضية أصبح حقيقة ولقد شمل آل ذلك أیضاً‏ تنمية الفرص 

المتاحة للتدریب المحلى ومطالبة الشرآات بتوفير أقل عدد من الفرص لتدریب موظفيها حيث أن 

الأساس المنطقى الآن هو أن المستویات المتدنية للمهارة بين الفقراء تحد من المشارآة المحلية فى 

النمو الإقتصادى الحالة المتدنية للمهارة تعد من القيود الأساسية التى تواجهه المستثمرون 

المحتملون.‏ 

والآن هناك العدید من منظمات القطاع الخاص والمنظمات الغير حكومية وقد أصبحت أآثر 

إندماجاً‏ على مر الأیام الأمر الذى یجعل من رأس المال الإجتماعى عنصر للتقویة المحلية 

والشرآات وشرآاء العمل جزءاً‏ أساسياً‏ فى إستراتيجيات التنمية الإقتصادیة المحلية ومن الأمور 

التى أصبحت على درجة آبيرة من الأهمية هو الاعتراف المتزاید والمتسارع بالفقراء وحاجتهم 

لأن یكون لهم موقعاً‏ ومكاناً‏ فى المجتمع حيث أنة أصبح من غير المحتمل أن تعم الفوائد والمزایا 

وتصل إلى المحتاجين ماداموا غير نشطين وغير قادرین على المشارآة هذا علاوة على أن 

. 

. 

. 

17

رأس المال الطبيعى ومفهومه قد أصبحا عنصران مهمان یدخلان فى رسم استراتيجيات التنمية 

ولقد تعاظمت مكانتهما یوما بعد یوم مع الأخذ فى الإعتبار أن الإستراتيجيات لا تقتصر فقط على 

إستغلال وأستثمار المصادر الطبيعية ‏(مثل الخشب والماء والسمك والبترول)‏ بل إمتد الأمر وشمل 

الخدمات الإقتصادیة للأنظمة الحية ‏(السيطرة على الفيضانات ، تنقية المياه والمزایا الجمالية)‏ 

وتسخير التكنولوجيا للحد من النفایات وإعادة استخدامها وتدویرها.‏ 

. 

ولماذا القيام بالتخطيط للتنمية الإقتصادية ؟ 

تشكل العولمة واللامرآزیة وتحرر السوق تحدیات للتنمية والفرص المتاحة وخاصة على 

المستوى المحلى وعلى الرغم من أن هذه القضایا قضایا عالمية بطبيعتها ، إلا أن بعض 

المفارقات یمكن أن نجدها على المستوى المحلى أآثر وأآثر فالخبرة تقول أن هناك مواقع قليلة 

یمكن أن تصبح ‏"وادى السيليكون"‏ القادم أو أنها یمكن أن تجذب الصناعات الكبيرة و هو الأمر 

الذى یمكن أن ینقذ الإقتصاد المحلى ویعمل على حمایة القيم المحلية ومن هنا یمكننا تحسس 

الفروق بين مكان وآخر.‏ 

إذ أن التنمية الإقتصادیة فى معظم الأماآن تتطلب إتخاذ مناحى أساسية مثل ما یمكن أن 

تقدمه المحليات وما تصلح له هذه المحليات ؛ أماآن نقاط الضعف ، الفرص والتهدیدات الآتية من 

الخارج وما تحتاجه المحليات وتریده ومن ثم فإن النجاح فى عملية التنمية یعتمد على تشجيع 

الحكومة المحلية للبيئة المواتية للشرآات ورجال الأعمال والأماآن التى یمكن للأسواق أن تعمل 

فيها بكفاءة وجودة فى نطاق السياق المحلى ففى معظم المحليات وخاصة فى الدول النامية أو 

تلك التى ما زالت فى فترة إنتقالية حيث نجد أن الأعمال الصغيرة والمتوسطة الحجم لا بد وأن 

تلقى التشجيع والدعم القوى لتصبح فى المقدمة حيث أنه بإمكانها أن تلقى دوراً‏ رئيسياً‏ فى خلق 

فرص عمل جدیدة بالإضافة إلى توليد الضرائب وخلق ثروة محلية وللقيام بهذا یتطلب إنشاء 

شرآات وإقرار سياسات وأنظمة تدعم الأنشطة التجاریة المحلية علاوة على دعمها للتسهيلات 

الممنوحة للشرآات والتنسيق بين آل ذلك ومن ثم فإن التخطيط الإستراتيجى یقدم واحداً‏ من أفضل 

الأساليب للتقدم.‏ 

ما هو التخطيط الإستراتيجى ؟ 

: 

. 

. 

. 

التخطيط الإستراتيجى هو عملية إتخاذ قرارات منظمة تسلط الأضواء على القضایا 

والمشاآل المهمة وآيفية حلها وتوفر عملية تخطيط الإطار العام للعمل أسلوب لتحدید الأولویات 

وإتخاذ خيارات حكيمة مع تحدید الموارد ‏(المال ، الوقت ، المهارات)‏ وذلك بقصد تحقيق أهداف 

متفق عليها وینظم هذا الكتيب عملية التخطيط للتنمية الإقتصادیة المحلية ویضعها فى سلسلة من 

أربعة أسئلة أساسية 

: 

. 

: 

. 

.1 

.2 

.3 

.4 

أین نحن الآن ؟ 

أین نرید أن نذهب ؟ 

آيف یمكننا الوصول إلى وجهتنا ؟ 

آيف نعرف أننا وصلنا إلى ما نرید أن نصل إليه ؟ 

ویندرج تحت إجابة آل سؤال من هذه الأسئلة عدد من الخطوات التى تأخذك عبر عملية 

التخطيط الإستراتيجى وهذه الطریقة نصورها فى عشر خطوات للتميز فى التخطيط.‏ 

18

عشر خطوات للتخطيط المميز : 

أين نحن الأن ؟ 

تحليل 

ذوي المصلحة و 

إبدأ 

1 

المشاركة 

الموقف 2 

3 

أين نود 

أن 

نذهب ؟ 

المشارآة العامة 

المعلومات الجديدة 

هل 

وصلنا 

؟ 

الرؤية 

4 

القضايا و 

إستراتيجية 

التنظيم و 

التنفيذ 

8 

التنمية 

6 

التخطيط للعمل 

7 

عدل و كيف 

10 

راقب و قيم 

9 


5 

آيف يمكننا أن نصل 

إلي هناك ؟ 

متطلبات الوقت لعملية التخطيط الإستراتيجى 

لعل واحدة من التحدیات لفهم عملية التخطيط الإستراتيجى تكمن فى التوصل إلى الإحساس 

بالوقت الذى یمكن أن تستغرقه آل خطوة وآيف أن الخطوات فى هذا السياق تختلف والنقطة 

الأساسية هنا هو أنه ليس هناك قواعد تتعلق بمتطلبات الوقت آكل خطوة من خطوات هذه العملية 

وذلك لأن آل عملية تخطيط تختلف عن الأخرى ‏(على الرغم من أنه من المهم أن ترسى ميعاداً‏ 

محدداً‏ نهائى لكل خطوة).‏ 

ولتطویر خطة استراتيجية نحتاج لأسبوعين تنتهى بثلاثة أو أربعة أیام للتشاور وربما یمتد 

الوقت لأآثر من هذا ليصل إلى سنة یتخللها إجتماعات وأنشطة عدة . 

: 

أبدأ العملية بالنقاط الثمرة المتدليه وحاول أن تصل إلى نتائج مرئية أثناء إختبارنا الميدانى لهذا الكتيب بدأ 

المشارآون یطلبون منا أن نرآز على أهمية الوصول إلى نتائج ملموسة مبكرة.‏ ولعل عملية التنمية هذه تحتاج 

للوسيلة التى تحرآنا بسرعة من الأفكار المجردة والمبادئ إلى التغيرات ملموسة فى حياة الناس فالنتائج المرئية 

المبكرة تساعد فى الإبقاء على الزخم والإهتمام بالعملية وذلك بإظهار أعمال نتلمسها على أرض الواقع.‏ ولعل 

أفضل طریق للحصول على نتائج مرئية هو إیجاد ‏"الثمرة المتدلية لهذه المشروعات التى یمكن إلتقاطها بسهولة 

وتتمثل فى أفعال بسيطة واضحة یمكن الحصول عليها بدون صعوبة آما یمكن تنفيذها بسرعة.‏ 

– 

. 

. 

ولإمكانية التشاور بالنسبة للتخطيط الأستراتيجى فإن هذا یمكن تحقيقه بالتيسير المتسم 

بالمهارة وبمساعدة المنظمات التى تعمل جيداً‏ فالكثير من التحليل المبدئى والمعلومات یجرى 

19

. 

إستعراضه مقدماً‏ ومن ثم فجلسات التخطيط جلسات محددة فالبلدیة تدیر عملية التخطيط نجد أن 

البدأ والتعرف على اصحاب المصلحة والمشارآة وبدأ الأبحاث ربما یأخذ آل ذلك شهوراً‏ عدة 

ولتطویر الرؤیة ربما نحتاج لنصف یوم أثناء عملية إنعقاد الورشة ‏(إلا إذا آانت هناك قاعدة 

عریضة من المشارآة)‏ . أما بالنسبة لتنظيم القضایا ووضع الأهداف فربما یتطلب ذلك وقتاً‏ أطول 

مقارنة بتطویر الرؤیة ‏(فمن المحتمل ان یستغرق ذلك یوماً‏ أو یومين من أیام ورشة العمل أو عدة 

إجتماعات تمتد على فترات طویلة مع الدعم الذى یقدمه ميسرقوى أثناء تلك الفترة وربما نحتاج 

لفترة مشابهة لتطویر الخيارات للإستراتيجية وتقيمها وما لما نبدأ فى التعرف على الأفعال 

وتطویر خطط العمل فإن الوقت الأآثر سيكون مخصصاً‏ للعمل المكثف الذى یشمل التنفيذ والرقابة 

والتقييم یبدأ.‏ 

الطبيعة التكرارية للتخطيط الإستراتيجى 

. 

. 

. 

. 

بينما تبدو العملية آسلسلة من الخطوات الواضحة الواجب إتباعها تباعاً‏ ، فإن الكثير من هذه 

الخطوات یحتاج للمراجعة آلما ظهرت معلومات جدیدة ، ومن ثم فإن خيارات الإستراتيجية 

یجرى لها بعض التنقيح والكثير من الأفراد الجدد والأفكار والتصورات تبدأ فى الدخول فى 

العملية ومع ذلك فمن المهم أن نستكمل العملية فى الوقت المناسب على مستوى عالى إذا آان 

هذا ضروریاً‏ ونتجنب بذلك الوقوف عند احد الخطوات ‏(بسبب الشك ، أو قلة المعلومات 

وحيث ان هناك مراجعة وتقييم مستمر في آل خطوة من خطوات التخطيط وبصفة 

عامة،‏ فإن هذا ینطبق أیضاً‏ على عملية التخطيط الاستراتيجي . 

والبيانات)‏ . 

والشكل أسفل یصف الطریقة الممكنة التى بها یمكن بها أن نخطط لاحد المشروعات وآيفية 

تنفيذ المخطط الاستراتيجي الأمر الذى یقودنا إلى إستهلال أو بدأ عملية وضع الاستراتيجية على 

مستوى اوسع وبينما تتم عملية المراقبة على المخطط الإستراتيجي ویجرى تعدیلها فانه یمكن 

لعملية جدیدة أن تبدأ آنتيجة لذلك.‏ 

آل من یهمهم الأمر وعملية 

المشارآة 

من جلسة تستمر نصف یوم 

وتمتد إلى عدة شهور وتتسم 

أين نحن الأن 

المشارآة 

ة 

آيف يمكننا أن نصل 

إلي هناك ؟ 

هل 

وصلنا 

؟ 

: 

إبدأ 

1 

الرؤية 

4 


5 

20 

أين 

نود أن 

نذهب 

ذوي المصلحة 

تحليل 

و المشاركة 

الموق 2 

القضايا و 

المعلومات 

ل 

إستراتيجية التنظيم و 

التخطيط 

التنفيذ 

للعمل 8 

7 


6 

عدل و 

ك يف 

10 

تقييم الموقف 

من نصف یوم للبدأ فى 

الأمور ویمكن أن یستمر 

لعدة شهور وذلك لدراسة 

الخيارات الاستراتيجية والتقييم 

التعرف المبدئى على الخيارات 

یمكن أن یتم فى ورشة عمل 

تستمر یوماً‏ أو یومين وتعتمد 

الدراسة والتقييم على التفاصيل 

أ 

راقب و قيم 

9 

التخطيط للعمل ‏:عمل واحد أو 

أآثر من عمل ملموس لا بد 

وأن یكون مفصلاً‏ فى ورشة 

العمل الاستراتيجية ویكون 

الإستعداد للبدأ تستمر ما 

بين شهر إلى ستة أشهر.‏ 

وإذا آان التخطيط 

الاستراتيجى جدید فإن هذه 

عدل وآيف 

آلما تحسن التعليم سنحتاج 

لإدماج التغييرات 

: 

الرؤیة 

من ورشة عمل تستمر 

نصف یوم وتمتد لعدة 

شهور لابد من تخصيص 

القضایا والأهداف 

یمكن صياغة الأهداف فى 

ورشة عمل تستغرق یوماً‏ 

ومع ذلك فعدة اجتماعات 

یمكن أن تكون مطلوبة 

راقب وقيم عملية 

المراقبة والتصميم یمكن 

أن تتم فى ورشة عمل 

تستمر یوماً‏ وذلك لتحدید 

من وماذا ومت ویجب 

المنظمات والتنفيذ 

آما تعرفنا عليها فى خطة 

العمل 

. 

.

تفكير جديد وإدارة التغيير 

: 

أشار المشارآون فى بعض الورش المعدة للاختبار الميدانى إلى أن ‏"إدارة التغيير"‏ وجه من 

الوجوه المهمة للتخطيط الإستراتيجى لعملية التنمية وإلى أن تغيير الرأى 

یكون مطلوباً‏ لدعم المهتمون بالأمر المحليين وتنفيذ عملية التنمية والأفعال المترتبة ولقد تقدموا 

بإقتراح یفيد بإضافة قسما آخر فى الكتيب ویعد هذا الطلب معقولاً‏ وذلك عند الأخذ فى الإعتبار 

البيئات المضطربة والتى تتسم بالفوضى لعملية التخطيط التى تواجهها الكثير من السلطات المحلية 

التى یجب عليها أن تتعامل مع ظاهرة العولمة واللامرآزیة والبطالة والفترات الإنتقالية 

للدیمقراطية وقضایا مهمة أخرى.‏ 

change" "Mind ربما 

. 

. 

. 

: 

وإتخاذ أى إجراء على المستوى المحلى بدون أعذار ‏(نحن ننتظر سياسة قومية جدیدة أو 

دعما مالياً‏ من مانحين)‏ وضم العدید من المهتمين آشرآاء فى العملية ‏(على عكس التدخلات)‏ 

یتطلب عنصراً‏ المبادأة والثقة – ربما یكون ذلك أسلوباً‏ مختلفاً‏ جدیاً‏ للعمل.‏ 

وعليه فإن إدارة التغيير أمراً‏ أساسى وتوصى الخبرة فى هذا المجال أن إدارة التغيير أو 

التمسك بالتغيير یتطلب إستجابة تنطوى على العمل وتدفع الإنسان إليه ومن ثم فهى إجابة توقعية 

وعليه فإن المنحى الإستراتيجى بالنسبة للخطط والموجز فى هذا الكتيب ما هو إلا لدعم مهمة و 

ادارة التغيير وذلك بالمساعدة فى إستحضار شعور بالنظام لموقف تكتنفة الصعوبات وتسيطر عليه 

الحيرة حيث أنه من الخطورة الإدعاء بأن النظام یسود فى حين أنه لا یوجد أى من هذا النظام.‏ إذ 

أن هناك بعض الأفكار الرئيسية والأساسية فى إدارة التغيير لابد وأن نأخذها فى الإعتبار ومنها 

على سبيل المثال إبدأ فى التو واللحظة ، تسلح بالشعور الواضح بالهدف الذى تسعى إليه ، إقذف 

بكتيب القواعد جانباً‏ ولا تنظر إليه حيث أن التغيير یستدعى الابتكار وهذا بحكم تعریفه هذا 

علاوة على أنه یستدعى عدم الإنصياع للروتين والرتابة فى تصریف الأعمال ، تسلح بالصبر 

وروح المثابرة لتغيير الرأى السائد آما هو مطلوب منك وأحصل أخيراً‏ على نتائج سریعة بينما 

تظل مرآزاً‏ على مسار السبب والنتيجة على المدى الطویل.‏ 

نظرية التفاوض وتحليل القرار 

. 

: 

. 

الكثير من القراء سيعترفون بأن عملية التخطيط الإستراتيجى التى إقترحناها فى هذا الكتيب 

تتوافق ونظریة التفاوض والتوسط المدعومة بأدوات تحليلية لتحليل القرار 

یسعى فيشر وأورى فى آتاب متميز ‏(الوصول إلى نعم التفاوض بغرض الإتفاق و الرضوح)‏ إلى 

وصف 4 مبادئ للوصول إلى إتفاقات حكيمة ودائمة ‏(ومن ثم فهى مستدامة)‏ وذلك من خلال 

التفاوض الفعال فالإتفاقات الحكيمة ترخى إهتمامات ومصالح اصحاب المنفعة وتتجنب المساومة 

المنطلقة من موقع المتفاوض والتى یمكن أن تضر بعلاقات اصحاب المنفعة.‏ وفى عملية التنمية 

نجد أن هذه العلاقات هى نفسها التى تدعم التنفيذ الناجح وهى بكل دقة تلك التى یفترض أن تكون 

مطلب من متطلبات التنمية المستدامة‎٤‎‏.‏ 

٤ Fisher, R. and W. Ury. ١٩٨٣. 

21

ويتضمن هذا المنحى أربعة مبادئ 

: 

الفصل بين الأفراد والمشاآل ‏(القضایا).‏ 

الترآيز على المصالح وليس المواقع.‏ 

توليد خيارات متعددة قبل إختيار الإتفاق الأنسب.‏ 

التصميم على أن یكون الإتفاق مبنياً‏ على معایير موضوعية.‏ 

.1 

.2 

.3 

.4 

: 

. 

ولعلنا نجد هذه المبادئ الأربعة تأخذ سبيلها بدأ من الخطوة الثالثة وحتى السابعة وذلك فى 

إطار الخطوات العشر للتميز.‏ 

وتوفر نظریة التفاوض بعض الفراسة والتبصر فى العلاقات السلطویة ‏(علاقات بين سلطتين)‏ 

والتحدیات التى تخلقها هذه العلاقات فى الوصول إلى إتفاقات حكيمة.‏ ومن منطلق المبدأ القائل بأن 

السبب الوحيد الذى یدعو الإنسان إلى الدخول فى عملية تخطيط استراتيجى ‏(أو تفاوضى)‏ هو 

الوصول إلى نتائج أفضل من تلك التى یمكن الحصول عليها ، یمكننا أن نقول أن من المفهوم أن 

یفكر آل من اصحاب المنفعة فى أفضل خيار للوصول إلى إتفاق متفاوض عليه.‏ وعليه فإن 

BATNA الخاص بكل من یهمه الأمر مصدر قوة فى أى تخطيط أو تفاوض.‏ فعلى سبيل المثال 

نجد أن البعض ممن یهمه الأمر یعتبر أن تجار الشوارع الغير رسميين مصدر إزعاج الأمر الذى 

یتطلب إعادة توطينهم بالقوة ورغما عن ذلك فإن إتفاق غير متفاوض عليه مثل هذا الإتفاق یمكن 

أن یؤدى إلى نتائج عامة أسوأ ‏(مثلاً‏ بطالة أآبر)‏ ویشجع هؤلاء التجار على إتخاذ مواقف تتسم 

بردود الفعل الحادة آالإحتجاجات التى یمكن أن تعطل من حرآة التجارة ومن ثم فإن تطبيق عملية 

التخطيط الإستراتيجى لا بد وأن یساعدنا فى تجنب أى مواجهة غير ضروریة.‏ 

وهذه المبادئ قد دعمتها الأبحاث الجدیدة لتحليل القرارات وهى مبادئ ستساعدنا آثيراً‏ بالنسبة 

لعملية التخطيط الإستراتيجى فعلى سبيل المثال نجد أن آينى فى آتابة النموذجى 

‏"التفكيراالترآيزى على القيمة‎٥‎‏"‏ یساعدنا فى التحرك العملية التخطيط إلى الأمام وذلك بتوفيره 

الأساليب التحليلية للتدقيق فى القضایا والمشاآل ومن ثم تحویل المصالح إلى أهداف تخطيطية 

جيدة الترتيب ثم استخدام هذه الأهداف للدفع لخلق خيارات استراتيجية تتسم بالإبداع وأخيراً‏ فإن 

الأدوات الخاصة لتقييم الخيارات ذات المؤشرات ‏(خيارات موضوعية)‏ ثم إعادة تقييم هذه 

الخيارات ، آل هذا یعتبر أساسياً‏ بالنسبة لإتخاذ القرارات الحكيمة 

مزایا وتحدیات التخطيط الاستراتيجى للتنمية الإقتصادیة المحلية 

لعل التعرف على مزایا وتحدیات التخطيط الإستراتيجى لعملية التنمية وتوقعات العملية التأسيسية 

فإن آل هذا فى الحقيقة سيساعدنا على الاعداد لتنمية ناحجة.‏ 

. 

٥ Keeney, R. ١٩٩٢. 

22

■ 

جدول‎1‎‏:‏ وفى الجدول الآتى نجد أن العمود الأيمن يلخص المزايا والأيسر يلخص التحديات 

مزايا التخطيط الإستراتيجى لعملية التنمية 

یمكن المجتمعات الصغيرة من وضع 

أولویات للإنفاق الإستثمارى 

ویسمح بهم بتقدیم استراتيجية 

إستثمار واضحة للممولين 

خلق وظائف محلية أفضل وأآثر وثراء 

محلى 

■ 

■ 

■ 

■ 

یمكن المجتمعات الصغيرة من إدارة 

التغيير بطریقة أفضل والعمل 

على تشكيل المستقبل 

یوفر فهما متقاسماً‏ بالنسبة للأولویات 

والإرشاد بالنسبة للقضایا المحلية 

والاحتياجات 

■ 

تحديات التخطيط الإستراتيجى لعملية التنمية 

بدأ العملية وهذا یتطلب القيادة والرؤیة 

والدافعية 

الدفع بالعملية إلى الأمام ‏(وهذا یتطلب 

المهارات القویة فى التيسير 

والتواصل وإدارة المعلومات 

القيود الزمنية ، الموازنة ، 

القدرة على تطویر الخطط 

المهارات ، 

■ 

■ 

■ 

یصل بين السلطات المحلية والمجتمع 

الأوسع 

یحسن من القيادة ویشجع على التواصل 

المفتوح 

■ 

■ 

■ 

■ 

مزايا التخطيط الإستراتيجى لعملية التنمية 

توفير التعاون والشراآة 

■ 

■ 

توفير فرصة المشارآة للمحليات التى تتيح 

الفرصة لتخليق إتفاق بالنسبة 

للإتجاهات الإستراتيجية 

تعبئة العدید من المنظمات ذات المصالح 

المتعددة والعریقة 

توفير مستوى عالى من المصداقية 

■ 

تغير الحكومات والموظفون وأعضاء 

جماعاة اصحاب المنفعة ‏(وهذا 

یتطلب التأسيسية التى لا تعتمد 

على الأفراد والشخصيات 

تقریب المصالح المتعددة للمحليات والتصدى 

للقيود الثقافية 

صعوبة وضع الأهداف الواقعية 

والأولویات العامة والأعمال التى 

یمكن إنجازها 

تحديات التخطيط الإستراتيجى لعملية التنمية 

تكامل أهداف التخطيط الإقتصادى بالتوافق 

مع الأهداف الأخرى للمحليات 

قضایا الإختصاص السيطرة المحلية 

على الموارد أو السياسات ربما 

تكون أمراً‏ صعباً‏ 

الإفادة من فرص التعاون المحلى 

والتنافسى 

تسخير الموارد والإلتزام لمتابعة وتنفيذ 

الخطة 

إعطاء الوقت اللازم لبناء الشراآات 

: 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

تطویر خطط عمل ذات نتائج وبأهداف 

وخطوط زمنية وأدوار ومسئوليات 

وموازنات 

وتعدیل 

والتقييم للمراقبة السماح للظروف 

طبقاً‏ الاستراتيجيات المتغيرة 

تنمية استراتيجية تعكس مصالح المحليات 

والواقع الإقتصادى 

■ 

تقبل المستفيدین من الوضع الحالى 

بالتغيرات الممكنة فى ترآيبة 

السلطة 

إعطاء الوقت والأموال لإشراك الفقراء 

والمهمشون 

23

من سيشترك فى عملية التخطيط 

منحى تشارآى : 

(2) 

یدعو الكتيب إلى منحى تشارآى لعملية التخطيط آأحد السبل العملية للتغيير الدائم.‏ وتوفر 

الخطوة تفاصيل أآثر بالنسبة لخيارات هذه العملية وهناك فاعلان رئيسيان وهما رجال 

الأعمال والحكومة المحلية ومع ذلك فإن هذا المنحى التشارآى لا بد وأن یأخذ فى الإعتبار 

قاعدة عریضة من اصحاب المنفعة الزعماء المحليون و منظمات العمل ، المنظمات الغير 

حكومية،‏ منظمات المواطنين ، مجموعات الإقتصاد الغير رسمى ، المؤسسات والمنظمات 

التعليمية وجهات إختصاص أخرى ومستویات حكومية وعليه فإن تنفيذ هذه العملية وتطویر 

استراتيجية للتنمية یتطلب قيادة جيدة و فعالة.‏ ویستعرض الجزء التالى الدور المهم للقيادة وآذلك 

دور الحكومة المحلية فى هذا المجال.‏ 

. 

. 

: 

. 

: 

. 

القيادة والحكومة المحلية وعملية التنمية 

– 1 

یمكن أن تأتى القيادة من الحكومة المحلية ، القطاع الخاص أو شراآة من بين مجموعات اصحاب 

المنفعة والحكومة المحلية وهى أحد المهتمين لا بد وأن تشارك مشارآة آاملة إذ أنها یجب أن 

تلعب دوراً‏ قيادیاً‏ طوال عملية التخطيط وبهذا تعطى التصدیق النهائى على هذه الإستراتيجية وذلك 

للأسباب الآتية 

أى حكومة منتخبة دیموقراطياً‏ مسئولة عن مواطينها ومن ثم فوجودها یعطى 

شرعيته لهذه الاستراتيجية.‏ 

تشارك الحكومة المحلية فى تطویر خطط مكملة وتنافسية وتحتمل موقعاً‏ یمكنها 

من تكامل هذه الخطط التى یمكن أن تشمل أهدافاً‏ إجتماعية وبيئية 

تشترك الحكومة المحلية فى الأعمال التجاریة المحلية آهيئة تزود الأفراد 

والشرآات بالبنية التحتية،‏ وآهيئة تجمع الضرائب وتنظيم الأمور المتعلقة بالأراضى 

والمبانى والأنشطة ففى الكثير من البلاد نجد أن الإتجاه المتزاید للامرآزیة یشكل الأساس 

للدور المحورى الهام للحكومة المحلية.‏‎٦‎ 

الإجماع العالمى والإلتزام الذى أخذته الحكومات الوطنية على عاتقها بأخذ الدور 

الریادى للحد من الفقر آما هو موضح فى أهداف التنمية للألفية الثانية وإستراتيجيات 

التقليل من عدد الفقراء والذى دعا إليه البنك الدولى وشرآاء التنمية العالميين.‏ ومن ثم فإن 

تنفيذ هذه الأهداف تصبح من الأمور الغير محتملة بدون القيادة الواضحة من الحكومات 


. 

. 

– 2 

– 3 

– 4 

وفى بعض الحالات یمكن لجماعات أخرى أن تأخذ موضعاً‏ أفضل لدور قيادى خاصة عندما 

تواجه الحكومة المحلية قيوداً‏ آبيرة ‏(آنقص فى الموارد وعدد الموظفون المدربون وأخيراً‏ عجز 

فى الإدارة السياسية)‏ آما أن القيادة یمكن أن تأتى من منظمات رجال الأعمال والشرآات فى 

القطاع الخاص حيث أنهم سيشارآون عن آثب فى نهایة المطاف فى عجلة الإقتصاد آما یمكنهم 

تسخير عنصر التجدید وإشاعة روح الإلتزام.‏ هذا علاوة على أن القيادة یمكن أن تأتى من 

المنظمات الغير حكومية ومنظمات المواطنين 

٦ 

the World Bank Poverty Reduction Strategies and PRSP 

http://www.worldbank.org/poverty/strategies/Web site: 

لمزید من المعلومات برجاء زیارة العنوان الالكتروني 

24

وهناك بعض الأمثلة والنماذج التى تشجع التنمية الإقتصادیة مثل إتحادات الإئتمان والتعاونيات 

ومجموعات الأفراد وحتى فى حالة عدم قيادة الحكومة المحلية نجد أن الحكومة المحلية لا بد وأن 

تشارك وذلك لفهم سياساتهم وبرامجهم وخططهم التى یمكن أن تؤثر على الإقتصاد المحلى وبغض 

النظر عمن سيقوم بدور القيادة ، إلا أن التجربة تؤید أن ممثلى القطاعات الرئيسية فى الحكومة 

والقطاع الخاص والمجتمع المدنى لا بد وأنهم فى عملية التخطيط وهذا سيقود إلى الشراآات التى 

غالباً‏ ما تلعب دوراً‏ محوریاً‏ ومرآزیاً‏ فى تنفيذ استراتيجيات التنمية وعليه فبدون الدعم المتبادل 

من قبل العدید من اصحاب المنفعة الأمر فإن نتائج استراتيجية التنمية تكون أآثر عرضة للفشل 

نتيجة لعدم الإستقرار والرآود والشعور بأنهم مؤقتين یخدمون فقط الأحزاب السياسية المتمرآزة 

حالياً‏ فى السلطة . 

قضايا فى التنمية الإقتصادية المحلية 

إقتصاديات السوق واللامرآزية 

. 

. 

. 

تشترك الحكومات المحلية بتزاید مطرد فى جميع أنحاء العالم فى إقتصادیات عالمية تنافسية تعتنق 

مبادئ وأنظمة اقتصادیات السوق وتواجه هذه الحكومات فى نفس الوقف إصلاحات دیمقراطية 

وتعاظم فى نمو اللامرآزیة وهناك الأمثلة البارزة فى دول یحدث فيها هذا الإنتقال من أنظمة 

حكم سلطویة إلى الدیمقراطية:‏ آسيا : ‏(آود الحكومة المحلية الفلبين ؛ قانون 

أندونيسيا)،‏ أفریقيا:‏ ‏(تنفيذ نظام اللامرآزیة ، أو عندا)‏ ، أمریكا اللاتينية 

اللامرآزیة ، باراجواى)‏ ووسط وشرق أوربا:‏ ‏(إتفاق دایتون البوسنة وتظهر هذه الإتجاهات 

جلية للعيان فى الدیمقراطيات المستقرة)‏ التشریع الخاص بإتفاق مستوطنات البرتاميتس ، آندا 

وأهمية هذا الإتجاه تكمن فى حقيقة مؤداها أن المواطنون الآن لدیهم فرص أعظم ومسئوليات 

أضخم فى صياغة مستقبلهم بنشاط واليوم نعرف أن التنمية الإقتصادیة المحلية لا بد أن تصاحب 

عملية اللامرآزیة لتقوى بذلك الدیمقراطية المحلية ومن ثم فلقد أصبح جلياً‏ أن الحكم الرشيد أمر 

ضرورى لتنمية إقتصادیات السوق والنمو اللامرآزي المتعاظم.‏ 

22 لعام ، 1939 

: ‏(قانون 

: 

/ 

1993 

. 

: 

. 

الحكم الرشيد وعملية التنمية الإقتصادية المحلية 

إن القدرة المؤسسية فى الإدارة ودور السياسة فى التنمية غالباً‏ ما یندرج تحت عبارة الحكم 

والحكم یختلف عن الحكومة ، فهو مفهوم یعترف بالسلطة داخل وخارج المؤسسات الرسمية 

للحكومة وسلطاتها فالحكم هو القدرة على تنسيق ودعم السياسات والمشاریع والبرامج التى تمثل 

مصداقية قطاع عریض من المصالح ‏(الحكومة ، القطاع الخاص ، المجتمع المدنى)‏ . ومن ثم 

فالإندماج العام والتنمية المؤسسية والشفافية فى إجراء صنع القرار وتمثيل المصالح وحسم 

النزاعات وحدود السلطة ومحاسبية القيادة آلها قضایا الحكم‎٧‎ . تعرف المستوطنات البشریة 

التابعة للأمم المتحدة الحكم بما یلى 

الحكم هو مجموع الأساليب العدیدة للأفرد والمؤسسات ‏(العام والخاص)‏ التى بواسطتها یخططون 

ویدیرون الشئون العامة لمدینة أو محلية من المحليات وهى عملية مستمرة تسوى فيها المصالح 

المتعارضة والمتعددة وتتوافق ویكون العمل التعاونى هو الشعار ویشمل آل ذلك المؤسسات 

الرسمية والترتيبات الغير رسمية والرأسمال الإجتماعى للمواطنين و یؤآد الحكم مفهوم آلمة 

‏"عملية"‏ أوالكيفية التى یصنع بها القرار بين اللاعبين على الساحة بأولویاتهم المتعددة إذا ما أخذنا 

فى الإعتبار العلاقات المعتمدة بينهم وهذا هو الأساس فى عملية التنمية التى تعتمد على 

المشارآة فالسمة الأساسية هنا هي القدرة على التصدى للمصالح المتصارعة والمتعددة والسعى 

. 

. 

. 

: 

. 

. 

٧ Frischtak, L. ١٩٩٤ 

25

. ٨ 

. 

للقيام بأفعال تتسم بالتعاون ویضم الحكم المؤسسات المستقرة علاوة على شبكة من العلاقات 

والترتيبات الإجتماعية الغير رسمية والحكم الرشيد یوفر أساساً‏ لكل المواطنين حيث یتيح لهم 

الإستفادة من مواهبهم لتحسين ظروفهم الإجتماعية والإقتصادیة‎٩‎ والحكم الرشيد یشكل جزءاً‏ فى 

أساس عملية التنمية ولعل الصلة المهمة التى تربط بين مفاهيم الحكم الرشيد وعملية التنمية هي 

الحاجة إلى بيئة تنمو فيها الأعمال.‏ 

بيئة لنمو الأعمال التجارية 

على الرغم من أن الأنظمة الدیمقراطية تقدم أفضل فرص لنجاح عملية التنمية ، إلا أن سلطة 

الحكم الذاتى المستمدة من الوسائل الدیمقراطية لا تضمن النجاح فالأساس لأى نجاح هو 

المؤسسات القادرة و الكفء على المستوى المحلى فغياب القدرة والإتفاق ‏(الوقت والمال)‏ والنظم 

الكثيرة ‏(التنظيمات المعقدة)‏ هى الآثار المدمرة للمحسوبية ‏(تعيين الأقارب والأصدقاء)‏ والفساد.‏ 

ومن ثم فالأبحاث الحدیثة تشير على أن المؤسسات القومية المناسبة أمر ضرورى وعلى هذه 

المؤسسات أن تتبع هذه المفاهيم الأربعة لعملية التنمية : ١٠ 

. 

. 

. 

■ 

أولا:‏ دعم المؤسسات والإستراتيجيات لا بد أن یجمع بين الحكم الرشيد والثقافة 

فالمؤسسات المبنية على الأسس الثقافية تعنى أن الحكومة المحلية تكون أقل إحتمالاً‏ 

لأن تكون مصدراً‏ للصراع وأداة للكسب الشخصى هذا علاوة على أنها من 

المحتمل أن تكسب الإحترام والشرعية والتقبل من قبل المواطنين المحليين.‏ 

. 

■ 

ثانيا:‏ قواعد قرارات وإجراءات واضحة نحتاجها فى الحكومة مثل قواعد فعالة 

للأعمال وإستخدام المناطق المخصصة للأراضى التى تتمتع بخطط طویلة الأجل 

بدیلاً‏ عن القرارات السياسية قصيرة الأجل فهذه القرارات لا بد وأن تكون مطابقة 

لما یتطلب السوق ومشجعة عل جذب الأعمال أو محابية لشرآة معينة ومن ثم 

فغياب ميدان اقتصادى مستقر للقيام فيه بهذه الأعمال علاوة على غياب الموارد و 

الافراد المهرة یمكن فى النهایة أن یقضى على الكفاءة والإنتاجية والإستخدام الفعال 

للموارد وفى أسوأ الأحوال یمكن أن یؤدى هذا الحال إلى الفساد وإستنفاذ أموال 

الحكومة المحلية ویؤدى إلى الإستفادة من وظائف الحكومة المحلية لتحقيق مكاسب 

شخصية 

ثالثا:‏ الأمان الذى تتمتع به البيئة السياسية لابد وأن تتمتع البيئة السياسية بالأمان 

إذا أن السياسات الإقتصادیة الضعيفة أو الفاسدة علاوة على الأنظمة الحكومية 

الضعيفة یمكن أن تؤثر سلباً‏ على التنمية الإقتصادیة المحلية وذلك بإثارة المخاطر 

وزیادة تكاليف الإنتاج فالمخاطر تزداد وتتأثر تكاليف الإنتاج عند منح الوظائف 

الرئيسية فى الحكومة وإتاحة فرص للإستثمار لأشخاص غير مؤهلين من الأصدقاء 

وآذلك أقارب أصحاب السلطة من الحزب الحاآم وعندما یبتز رجال الأعمال 

والمقاولين عن طریق الرشاوى وبذلك یصبحون رهائن فى أیدى السياسيين.‏ وأخيراً‏ 

عندما تكون معدلات الضرائب غير ثابتة وتتغير اللوائح بقدوم إدارة جدیدة ومن 

. 

. 

. 

: 

. 

. 

. 

■ 

هذه المميزات تحتوى على المأوى المناسب،‏ الحيازة الامنة،‏ الحصول على مياه شرب نظيفة،‏ خدمات الصرف الصحي،‏ البيئة النظيفة،‏ ٨ 

التعليم و الصحة الغذائية،‏ حق الحصول على وظيفة سهولة الانتقال و الأمان.‏ لمزید من المعلومات برجاء زیا رة العنوان الالكتروني 

UN-HABITAT, Global Campaign on Urban Governance. www.unhabitat.org/campaigns/governance/ 

٩ See for example, Edralin, Josefa S., ed. ١٩٩٦. Local Governance and Local Economic Development: 

Capacity Building. Case Studies in Asia and Latin America 

١٠ Cornell, S., J. Kalt, ١٩٩٥. 

26

ثم فيجب على الحكومة المحلية أن تعمل على إرساء بيئة سياسية یشعر فيها 

المستثمرون ورجال الأعمال بالأمن والأمان سواء آانوا صغاراً‏ أم آباراً‏ أو أعضاء 

أو غير أعضاء فى مجلس محلي من المحليات فالإستثمار والوظائف المقترنة به 

یسعى إلى ضبط معدلات عائد الخطورة لكي تتعادل مع تلك السائدة فى أماآن 

أخرى أو أفضل ومن ثم فالكثير من یمكنهم التنبؤ بالإستمراریة والوضوح التى 

ستتسم بها سياسات ولوائح الحكومة أمراً‏ مشجعاً‏ ویحتل أهمية آبيرة تتعادل 

والأهمية التى یعطونها لبيئة العمل الخالية من القيود أو التى بها قيود قليلة ولذلك 

فإنه بدون بيئة إستثمار آمنة فإن رأس المال البشرى ولموارد مالية تسعى إلى 

الهجرة من المحليات ویصعب جذب إستثمارات من الخارج 

. 

. 

. 

■ 

رابعا:‏ لا بد وأن تكون البيئات القادرة لدیها السهولة الكبيرة لدخول رأس المال 

والشرآات علاوة على تمتع هذه البيئات بقدرتها على تنفيذ اللوائح.‏ ولقد قام باحثون 

بنشر بحث عام 2002 یحللون فيه نظام دخول الشرآات فى 85 دولة‎١١‎ ووجدوا 

أن هناك الكثير من الإجراءات المعتمدة التى یجب على المقاولون أن یقوموا بها 

وذلك بهدف الحصول عليى رخصة للعمل والمدة التى تستغرقها هذه الشرآات فى 

الحصول عليها وتكاليف استخراجها.‏ ففى بلد مثل موزمبيق تحتاج إلى 

و‎149‎ یوم عمل وتكلفة تقدر ب 256 دولاراً.أما فى إیطاليا فهناك 16 إجراءا و 

وعلى النقيض من ذلك نجد أنك تحتاج فى 

یوم عمل وتكلفة تقدر ب 

آندا إجرائين ویومان عمل فقط وتكلفة تقدر ب دولار وهناك أبحاثاً‏ جدیدة 

تتضمن تحليلاً‏ لبيئات عمل فى مجالات أخرى مثل تنفيذ العقود وحقوق الملكية‎١٢‎ . 

ففى بلد مثل تونس یقتضيك 7 أیام لتنفيذ العقد بينما یقتضيك 4 سنوات لتنفيذ عقد فى 

جواتيمالا ویقتضى منك أشهر فى أیرلندا لتقریر حالة أفلاس أما فى الهند 

فتقریر حالة إفلاس یستغرق ولقد توصل الباحثون إلى أن الدول المثقلة 

بالتعليمات واللوائح وضعف تنفيذ هذه اللوائح هى أآثر الدول التى ینتشر فيها الفساد 

بمعدلات عالية وبها إقتصاد غير رسمى آبير وأقل دیمقراطية وأآثر فقراً‏ مقارنة 

بدول أخرى 

19 إجراءا 

62 

280 

3946 دولاراً.‏ 

6 

11 سنة . 

. 

. 

ومن ثم فإن البيئات التى لا تتسم بالكفاءة ستعيق بدأ الأعمال التجاریة والتوسع فيها أو 

تحدیثها أو البقاء فيها وعليه فإن رجال الأعمال والمقاولون فى آل من الإقتصاد الرسمى والغير 

رسمى فى حاجة إلى الوصول العادل إلى رأس المال والتدریب والمعلومات فى بيئة تتسم بالفرص 

المتاحة العادلة وتتميز بيئة منظمة واضحة ومناسبة من الناحية الثقافية ومن ثم فإتاحة الفرص 

للشرآات والأعمال یمكن أن یتحقق وذلك بتبسيط الإجراءات البيروقراطية وخلق حالة من 

الإستقرار الذى یتسم بالتنظيم ‏(ویشمل ذلك حقوق الملكية)‏ والقيام بأعمال تلقى الدعم العریض 

وتشجيع شبكات الأعمال المحلية ودعم التدریب حتى یكون هناك فرصة للعمال المهرة أن یفوا 

بمتطلبات وحاجات السوق.‏ وأخيراً‏ تمكين البيئات من دمج الإقتصاد الغير رسمى حيث تكمن 

الإمكانيات الغير مستغلة او المحطمة.‏ وببساطة یمكن القول أنه یتوجب على المجتمعات أن تكون 

ناجحة إقتصادیة ولكى یتحقق هذا النجاح یجب ألا تكون تكلفة الأعمال أعلى مما تستحق وأن 

یكون الإنتاج متسماً‏ بالكفاءة وأن تكون الجودة مساویة أو أفضل مما یجده المستهلكون فى أماآن 

أخرى وعليه فإن الممارسات الجيدة فى التنمية الإقتصادیة توصى بأن الترآيز على إستغلال 

الموارد العامة وتدخل الحكومة ‏(الإنفاق العام ، التنظيم ، سهولة الوصول إلى الخدمات)‏ یهدف 

. 

. 

١١ Djankov, S. et al. ٢٠٠٢ 

١٢ World Bank, ٢٠٠٣. 

27

تحسين بيئات العمل الأساسية بأسلوب یصل إلى آل مستویات المجتمع ‏(بدلاً‏ من دعم شرآات 

أفراد)‏ هو أآثر الأساليب فاعلية وفائدة التى یمكن للحكومة به أن تسهم فى التنمية الإقتصادیة 

أساسيات إستراتيجية التنمية 

عند إستتباب الأمور بالنسبة لبيئة العمل فلا بد أن یراعى القائمون على رسم هذه الإستراتيجية 

ثلاثة أنواع من الفرص الإقتصادیة بهدف تحسين الإقتصاد المحلى.‏ 

أولا:‏ تجنب هروب رأس المال من المحليات وذلك بتجنب استيراد البضائع إذا آانت متاحة 

محلياً.‏ 

ثانيا:‏ البحث عن فرص لجذب رأس المال للإقتصاد المحلى من خلال الأنشطة المعروفة مثل 

الزراعة والصناعة والسياحة تدعمها سياسات التجارة الحرة ‏(المتعلقة بالأسواق)‏ 

ثالثا:السعى وراء الفرص المتاحة للإبقاء على رأس المال الذىدخل الإقتصاد المحلى والعمل على 

تدویره مدة أطول بتشجيع الأنشطة التى تبقى على السواح الموجودین فى المدینة مدة أطول أو 

توفير فرصاً‏ أآثرو أفضل لهم یهدف إنفاق جزءاً‏ أآبر من أموالهم فى المدینة.‏ 

ولتتبع هذه الإستراتيجيات یتطلب من القائمين عليها الفهم الشامل للإقتصاد المحلى.‏ 

الميزة التنافسية والتعاون 

العالم مكان یزخر بالتنافس ومن ثم فإن فهم الميزة التنافسية والتنافس لمحلية من المحليات أمر 

مهم والميزة التنافسية هى الحالة ‏(نقاط ضعف وقوة المحلية ، التهدیدات الخارجية والغرض)‏ 

التى تمكن المحلية من العمل بطریقة أآثر آفاءة وفاعلية نسبياً‏ وینتج عن ذلك فوائد تعود المحلية 

وعلى الرغم من أن التنافس ینمى الكفاءة ویعزز من الإبتكار والتجدید،‏ إلا أن المنافسة الزائدة 

للإستثمار یمكن أن تجعل آل الأطراف تخسر ویؤدى ذلك إلى الأضرار الكبير بالجماعات 

المهمشة وبهذا التحليل یمكن للتحليل التنافسى أن یرسم جزءاً‏ من الصورة الإقتصادیة العامة 

وعليه ففهم التعاون یكون ضروریاً‏ فى هذا السياق.‏ 

وعلى المستوى المحلى نجد أن الإتجهات العالمية الآن توصى بأن استدامة الإقتصادات المحلية 

وأحياناً‏ بقاءها على المدى القصير یعتمد على التعاون فى هذا العالم الذى یزهر بالتنافس ولتجنب 

الآثار الجانبية المدمرة للتنافس یمكن للمحليات أن تعمل سویاً‏ من خلال منابر أو تطویر 

استراتيجيات إقليمية تعمل على تقویة الإنتاج المحلى لكل المحليات ومن ثم تساعد على عزلها عن 

التنافس الغير ضرورى.‏ 

. 

. 

. 

. 

: 

. 

(2) 

. 

الحالة التعاون الإقتصادى المحلى ، جنوب أفريقيا 

هناك دافعية آانت للحكومات لتدمير بعضها البعض فى بحث تنافسى عن الإستثمار.‏ ومن خلال 

السوق الحرة تتواجد آليات وفرص للحكومات المحلية أن تتصرف بدافع من هذا النوع.‏ وبالطبع 

فليس هناك نفس الدوافع والآليات التى تدعم التعاون سواء بالطرق الرسمية أو غير الرسمية 

ویمكن أن تكون الآليات الرسمية هيئات تمثل المصالح الجماعية للحكومات المحلية ومن ثم تدمج 

هذه الهيئات فى تشریع ‏(مؤسسية الهيئات التعاونية للحكومة المحلية)‏ أما الآليات الغير رسمية 

فيمكن أن تشمل فقط المؤتمرات أو الإجتماعات النصف سنویة للحكومات المحلية.‏ وعلى أى حال 

فإن تنظيم هذه الأمور یحتاج للجهد الكبير.‏ ففى جنوب أفریقيا عملت الحكومة على تطویر آليات 

قانونية ورسمية فإتحاد الحكومات المحلية لجنوب أفریقيا یمثل الحكومة فى المجلس الوطنى 

للمقاطعات هذا علاوة على وضع اللوائح المنظمة فى هذا المجال فالمادة من الدستور 

تنص على أن ‏"آل دوائر الحكومة وأدوات الدولة فى آل دائرة لا بد وأن نتعاون مع بعضها بثقة 

متبادلة فى دعم بعضهم البعض وتبادل المعلومات والمشورة بالنسبة للأمور ذات المصلحة 

المشترآة والتنسيق فى مجالات الأفعال والتشریع"‏ ومن ثم فتأسيس هيئات رسمية تمثل المصالح 

الجماعية للحكومات المحلية یزید من التعاون بين دوائر الحكومة.‏ 

إجمالى الإقتصاد 

. 

(41) 

. 

. 

28

. 

. 

. 

یعد فهم إجمالى الإقتصاد خطوة هامة فى تطویر استراتيجية التنمية فالأقتصاد ینظر إليه فقط من 

خلال عدسات الإقتصاد الرسمى ویرجع ذلك إلى أن الإقتصاد الرسمى قابل للقياس ‏(إیصالات 

الضرائب ، تصاریح العمل ، أعداد الموظفين وإحصاءات أخرى رسمية)‏ فهو من السهل مراقبته 

ولدیه الكثير من المشارآين ومع ذلك فإن الإقتصاد الرسمى ما هو إلا جزء من إجمالى الإقتصاد 

والذى یشمل الإقتصاد الغير رسمى – هؤلاء الذین یعملون فى أنشطة إقتصادیة منتجة ولكن لا 

یخضعون للقياس الرسمى وغياب الدمج ینتج عنه ضياع فرصا آثيرة للتنمية وفرصاً‏ عدیدة للحد 

من الفقر حيث أن الكثير من الفقراء یعملون فى هذا القطاع وإتحاد أوجه السوق واللاسوق 

بدرجات متفاوته من الشرعية یساعد على رسم صورة لإجمالى الإقتصاد"‏ أو الإقتصاد الكلى 

وبإستثناء بعض الأوجه الغير شرعية ‏(السرقة ، بيع المخدرات)‏ نجد أن الإقتصاد الغير رسمى لا 

یتلقى إلا الإهتمام القليل وهذا واضح آثيراً‏ وصحيح بالنسبة للأنشطة التى تسهم بدرجة آبيرة فى 

نمو الإقتصاد ولكنها ليست قيمة للدخل ‏(مثل العمل المنزلى فى البيوت ، الخدمات البيئية مثل 

الرقابة والسيطرة على الفياضانات).‏ ومن ثم فكل قطاع فى الشكل یؤثر على الإقتصاد وربما 

یكون هناك أو جها لا بد وأن تشملها فى استراتيجية التنمية المحلية وتتطلب الأنشطة الشرعية 

ترخيصا أو إجراءات تسجيل للعمل ومع ذلك ففى إطار النظام القانونى یوجد هناك سلسلة 

متصلة بين ما هو قانونى وغير قانونى فشرعية الأنشطة ‏(شرعى ، غير شرعى ، ما بين الشرعى 

وغير الشرعى)‏ تعتمد على جهة الإختصاص والإطار القانونى المصاحب – معایير وإجراءات 

معينة – تسمح بإمكانية القيام بالأنشطة الإقتصادیة ومن ثم فهناك بعض الأنشطة التى ینظر إليها 

على أنها غير شرعية ولكنها تنفذ بطریقة نشطة وعليه فهى تفتح الباب لأنشطة الإقتصاد الغير 

رسمى.‏ 

(2) 

. 

. 

. 

. 

29

2: الشكل 

موجزللإقتصاد الكلي 

السوق 

- سوق لا 

قانوني 

غير قانوني 

مسجل 

- - - - - 

أنشطة مرخصة 

و 

تخضع للضرائب 

الإقتصاد الرسمي 

غير مسجل 

- - - - - 

أعمال صغيرة،‏ 

صراافة 

الإقتصاد الغير 

الرسمي 

غير 

و مسجل مسجل 

العمل التطوعي 

الإقتصاد 

غير 

و مسجل مسجل 

إمتصاص التلوث 

االبيئية 

الأوجة للإقتصاد 

مسجل و غير مسجل و غير مسجل و غير 

مسجل 

مسجل 

مسجل 

أآثر قانونية 

ماسحي الأحذية المخدرات الغير إدمان المخدرات التلوث البيئي 

الأوجة الإجتماعية الأوجة االبيئية 

قانونية 

للإقتصاد للإقتصاد 

غير قانوني 

الإقتصاد الغير إقتصاد غير قانوني إقتصاد غير قانوني إقتصاد غير قانوني 

الرسمي و غير رسمي و غير رسمي و غير رسمي 

توضح الإقتصاد الرسمي لإقتصاد السوق - مسجله في التحليلات الإقتصادية 

توضح الإقتصاد الغير رسمي لإقتصاد السوق 

. 

آما یجب أن نأخذ فى الإعتبار بعض الأنشطة التى لا تمت إلى السوق بصلة مثل التلوث البيئى 

وهو أمر لا بد وأن یؤخذ فى الحسبان آجزء من استراتيجية التنمية وإلى حد معين یمكن للتلوث 

أن یمتص أو یستوعب فى البيئة ‏(مثلاص انبعاث الغازات أو الهواء من المصانع)‏ . ومن ثم فلا 

یخضع للوائح والتنظيمات وهنا نجد أن البيئة تقوم بخدمة إقتصادیة ليست مدمجة فى تكلفة أداء 

الأعمال ومع ذلك فالتلوث لحد معين یمكن أن یعيق التنمية الإقتصادیة ویحد من الفرص ‏(بدون 

ذآر الصحة البشریة والقضایا الإجتماعية والبيئية).‏ 

. 

: 

ومن ثم فإن الإستجابة المنظمة یمكن أن تكون مناسبة هنا آجزء من استراتيجية التنمية وبالمثل 

هناك أنشطة إجتماعية غير معترف بها فى الإقتصاد الرسمى ولكنها تساعد فى دعم الإقتصاد مثلاً‏ 

المساهمات المنزلية التى یقدمها الرجل أو المرأة التى تعمل فى المنزل لتربية الأطفال آالطبخ 

والنظافة وأداء الأنشطة المنزلية الأخرى الغير معترف بها آخدمات إقتصادیة تدعم إقتصاد السوق 

بينما التعاقد مع خادمة لتنظيف المنزل أو إستئجار مربية للسهر على الأطفال ومراقبتهم یعد جزءاً‏ 

من إقتصاد السوق.‏ 

الأشكال العديدة لرأس المال 

الأشكال العدیدة لرأس المال فى عملية التنمية الإقتصادیة لوضع تفكيرنا فى إطار بالنسبة لعملية 

التنمية علينا أن نأخذ فى الإعتبار أن إقتصاد صحى محلى لا بد وأن یشمل أربعة أنواع من رأس 

المال رأس المال الإنسانى ‏(البشرى)‏ ، الموارد المالية ، رأس المال المادى المصنوع ، ورأس 

المال الطبيعى 

/ 

. 

. 

وآلمة رأس المال ‏"مفهوم مفيد لأنه یمكن أن نستحوذ عليه ویمكن تبادله وإستثماره وتحویله إلى 

أشكال أخرى ومن ثم فهذه الطریقة الدیناميكية للتفكير بالنسبة لعملية التنمية تجعلنا نرآز على 

التغير وهو آل ما تعنيه عبارة التطویر الإستراتيجى 

30

2: الجدول 

رأس المال 

البشرى 

والإجتماعى 

الموارد 

المالية 


المادى 

الأنواع الأربعة لرأس المال – إطار لفهم الإقتصاد العامل‎١٣‎ 

القيادة والشراآة 

والتنظيم 

المعرفة 

والمعلومات 

المهارات والكفاءة 

والتجدید 

المالى 

أدوات 

التكنولوجيا 

الآلات 

البيئة المبنية 

العامة البنية 

التحتية 

بناء مهارات قيادیة فى العمل ، حكومة محلية وتنمية 

إقتصادیة 

تحسين الشراآات ، شبكات العمل الإجتماعية ، المعایير ، 

الثقة الإجتماعية والسلامة الثقافية التى تسهل التنسيق وتقلل 

من المخاطر والتعاون من أجل المصلحة المتبادلة ‏(إقتصادات 

السلم)‏ 

توفير الإتصالات والوصول إلى الأعمال والأسواق ، 

معلومات إقتصادیة وإجتماعية وبيئية 

تقویة التعليم والصحة وقطاع المقاولات والبيئات التعليمية 

التعاونيةت بناء المهارات للسكان داخل المحلية وجذب العماله 

الماهرة المحلية 

تحسين فرص الوصول إلى الموارد المالية وإستخدامها 

الإئتمان ، الإستثمارات ، الأدوات النقدیة لكل القطاعات 

تشمل الجماعات الغير رسمية والعملاء الخصوصين ‏(النساء)‏ 

الإستخدام الأفضل للتكنولوجيا فى العمليات التجاریة 

: 

– 

تحسين إستخدام الأرض والبنية التحتية 

الطاقة ، الإتصالات وأنظمة المياه)‏ لدعم التنمية الإقتصادیة 

‏(الإنتقال ، المأوى ، 

المياه النظيفة،‏ الأرض الصالحة للرعى ، الغابات ، المعادن ، 

المصادر 

التعددیة الجينية ، مصاد ر الطاقة والمصادر الطبيعية الأخرى 


الأنظمة البيئية المقاومة للضغط ، التوليدیه والمتقدمة توفر 

الطبيعى 

الأنظمة الحية 

القاعدة والأساس للتنمية الإقتصادیة ونوعية الحياه 

خدمات الأنظمة أحواض النفایات ، أنظمة التنقية الطبيعية ‏(الهواء ، الماء)‏ 

البيئية الوقایة من الماء والفيضانات عن طریق مستجمعات الأمطار 

١٣ Concept expanded upon from: Hawken, P., A Lovins, and LH Lovins, ١٩٩٩. 

31

تكامل التنمية الاقتصادية المحلية 

. 

یتطلب التعامل مع الأنواع الأربعة لرأس المال نوعا من المدمج أو التكامل من وجهة نظر 

الحكومة المحلية یمكن القيام بهذا الدمج من خلال التفاعل بين الخطط المختلفة وآذلك السياسات 

والأنظمة المتعددة ومن الأمور التى نعهدها نجد أن المواطنون یفضلون أن یروا حكومتهم تدیر 

خطة طویلة شاملة تتعرف فيها على القيم الأساسية ولدیها رؤیة للمستقبل وتوفر هذه الخطة 

إطاراً‏ عاماً‏ لعملية صنع القرار الذى یعتمد على المشارآة والتعاون.‏ 

. 

:3 

وینضوى تحت هذه الخطة الطویلة عدة خطط إضافية مثل خطط المحلية الرسمية التى تتصدى 

لسياسات إستغلال الأراضى وخطط الشرآات الكبيرة التى تحدد الأدوار التنظيمية والمسئوليات ، 

خطط الإدارة البيئية وخطط إدارة الموارد البحریة علاوة على خطط الحدائق العامة والصحة 

وبالطبع خطط التنمية الإقتصادیة وهناك آليتان لدمج هذه الخطط فى عملية التنمية وتشمل 

إستضافة أعضاء من الإدارات الأخرى ‏(مثل إدارة الأراضى)‏ آجزء من مجموعة من یهمه الأمر 

للتنمية أو مجموعة عاملة أو الإستفادة من نظام إحالى بموجبه ممكن تداول المذآرات ومسودة 

الخطط إلى الإدارات المختلفة ویتم مراجعتها أثناء عملية التنمية.‏ 

الشكل تكامل عملية التنمية في النظام الحكومي‎١٤‎ 

، 

خطة طویلة الأجل أو شاملة 

القيمة الأساسية الرؤیة المستقبلية 

الإطار العام 

خطة الشرآات و 

الخطة التنظيمية 

القواعد،‏ المسؤليات،‏ 

الميزانية 

خطة إستغلال الأراضي 

خطة المجتمع المحلي 

الرسمية،‏ التقسيم إلي 

مناطق التشریعات القانونية 

الخطة الخاصة 

بالتنمية الإقتصادية 

المحلية 

خطط محلية أخري 

و وظائف البيئة،‏ 

الصحة،‏ السلامة،‏ 

الأشغال العامة 

. 

حالة (3) شرآات والتخطيط المتكامل لعملية التنمية ، البرازيل 

تتخلص من بدليات البرازیل من النفایات الصلبة فى أماآن مكشوفة.‏ 

سانبيرناردو دوآامبو سرة صناعة السيارات بسان باولو تعد واحدة من تلك البلدیات حتى حان 

الوقت لأن تقوم بعملية تخطيط استراتيجى فبالإضافة إلى قضایا الصحة والبيئة تعرفت المحلية 

على آثار إقتصادیة ضارة نبعت من الصورة السيئة التى نسبت لمواقع القذف بهذه النفایات فى 

الأماآن المفتوحة ولقد رأیت البلدیة على صياغة إستراتيجية لتنظيم تعاونيات لجمع القمامة 

ولقد نفذ مشروع رائد من خلال مشارآة مع رجال الأعمال والشرآات التى تتبع القطاع الخاص 

فى سان برناردو وجاءت النتائج المباشر متضمنة زیادة حقيقية فى الدخول الشهریة 

لعمال التعاونيات فى بحر شهرین فقط وأصبح المكان مكاناً‏ مرغوباً‏ یجذب الكثير من الأعمال ولقد 

أدى دمج عملية جمع القمامة مع الأهداف الأخرى إلى إدارة أآثر آفاءة للنفایات التى تضمنت 

إعادة تدویر والتقليل من النفایات نفسها.‏ 

. 

% 22 

. 

% 90 

١٤ Concept adapted from the Canadian Urban Institute. http://www.canurb.com/ 

١٤. Concept adapted from the Canadian Urban Institute: http://www.canurb.com/ 32

ا(‏ 

– الإنتشار 

. 

. 

. 

. 

الحد من الفقر وعملية التنمية الإقتصادية المحلية 

العولمة و الحد من الفقر 

لقد آان للعولمة أثراً‏ آبيراً‏ فى خریطة التنمية فلقد قامت بتغيير هذه الخریطة على آل مستوى من 

مستویات التنظيم البشرى . وبالتأآيد على المستوى المحلى نجد أن العولمة الإقتصادیة 

السریع للأسواق حول العالم والتوسع المترافق فى الروابط الإقتصادیة – هو الآن قضية إقتصادیة 

فمن جهة نجد أن هناك فرصاً‏ ممكنة قد أتيحت نتيجة الأسواق النامية والثروة المتزایدة ومن 

جهة أخرى نجد أن الكل لم ینعم بهذه العولمة فكثير من الناس لم یستطيعوا أن یستفيدوا بمزایا هذه 

العولمة فعلى العكس قد جلبت العدید من المساوئ منها عدم تساوى الدخول المصاحبة لهذه 

الظاهرة علاوة على الآثار الضارة التى بدأت تظهر فى الأفق وأصبح الترآيز عليها آبيراً‏ ومن 

ثم لم یكن هناك تراجعاً‏ للفقر على مستوى العالم حيث یعانى ملایين البشر حول الكرة الأرضية 

من فقر موقع آما آان للخصخصة وأعادة هيكلة الصناعاتأثراً‏ آبيراً‏ فى خلق المصاعب 

الإقتصادیة التى بدأت تطفو على السطح نتيجة المعدلات العالية للبطالة فى آل من القطاع العام 

والقطاع الخاص.‏ 

وهناك عوامل آثيرة تسبب الفقر ومن ثم فإذا نسبنا الفقر إلى مشكلة العولمة فإننا نسعى إلى جعل 

الفقر مشكلة خارجية وعليه فإننا نجد من خياراتنا المتاحة وحيث أن إقتصاد السوق ليس لعبة 

رقمية ‏(حيث یخسر شخص ليفوز الآخر)‏ فإن التخفيف من الفقر نراه آتحدى أآثر فى دمج الفقراء 

فى عملية التنمية ویشجع هنا الكتيب منحى براجمایتا فى التصدى للعولمة والحد من الفقر وذلك 

من خلال إعادة البحث فى الأسواق وحریة التجارة العادلة وتقاسم المعرفة بالإضافة إلى 

الحكومات المستجيبة التى تدمج التخطيط الذى یعتمد على المشارآة فى عملية صنع القرار.‏ 

التنمية الإقتصادیة المحلية والحد من الفقر 

. 

. 

. 

. 

هناك إجماع بدأ یظهر على أن عملية التنمية الإقتصادیة تعد أمراً‏ حيویاً‏ بالغ الأهمية وذلك للحد 

من الفقر ولكننا لا یمكننا إحداث تغيير فعال بدون استراتيجيات واضحة وصریحة للتخفيف من 

الفقر فعلى المستوى الإستراتيجى تشير خيرتنا إلى أن المبادرات الإقتصادیة للحد من الفقر تكون 

فعالة على المستوى الأآثر وتتمتع بالإستدامة إذا ما أدمجنا هذه المبادرات فى استراتيجية عریضة 

للتنمية الإقتصادیة فالإستراتيجيات التى تتعاطف مع الفقراء ربما لا تقود بمفردها إلى التنمية 

لتغير الهيكلى)‏ المطلوبة لتغيير وضع الفقراء تغيراً‏ أساسياً‏ فلقد وجه الكثير من الإنتقادات إلى 

هذه السياسات على أنها سياسات بقاء فقط Survivalist سقطت فى شراك دورة لا نهایة لها من 

دورات إدارة الأزمات ولكن الممارسات توصى بأن التكفل بتنمية إقتصادیة شاملة تعتمد على 

المشارآة وتوفر مكاسب إقتصادیة عریضة وتهدف إلى الحد من الفقر أمر على درجة آبيرة من 

الأهمية لتحقيق توازن مستلزم فى التنمية الإقتصادیة.‏ 

. 

. 

ولعل التحدى المرآزى من وجهة نظر القائمين على عملية التنمية یكمن فى التأآد من أن الذین 

ترآوا فى الماضى ونالهم الكثير من الاهمال واللا مبالاه قد أصبحوا قادرین على إقتناص الفرص 

وأن الفقراء المهمشون مدعوون إلى المشارآة النشطة فى تشكيل الإقتصاد المحلى وفوق آل ذلك 

أن یكون لدیهم القدرة التنظيمية على المشارآة بفاعلية أو أن یتلقوا الدعم لخلق هذه القدرة وهناك 

الآن فرصة آبيرة لأن تصل هذه المزایا الإقتصادیة إلى الفقراء وذلك عن طریق الإستحواذ على 

أهداف واضحة ومباشرة لعملية التنمية ترآز على أصحاب الأسر الفقيرة وآذلك على الإقتصاد 

الغير رسمى.‏ 

33

. 

. 

. 

. 

فعلى الجانب الأساسى نجد أن الأعمال التجاریة الصغيرة والمتوسطة والتى من المعهود أنها تولد 

معظم النمو فى الوظائف على مستوى العالم ، نجد أن أعظم تقدم فى الحد من الفقر على المستوى 

المحلى آان فى هذه المنطقة فالفقراء یشمل هؤلاء الجماعات الأآثرتعرضاً‏ للإنجراح مثل 

النساء والشباب وهؤلاء الذین یعملون فى الإقتصاد الغير رسمى یمكن أن یفسر فى قطاع 

المشاریع الصغيرة وآمثال نجد أن تنمية قطاع آمشاریع الصغيرة هو جوهر الإطار القومى 

لعملية التنمية الإقتصادیة فى الفلبين وتدعى وزارة الإستثمار والتجارة فى الفلبين أن قطاع ال 

SME یعد العمود الفقرى للإقتصاد الفلبينى ویؤلف من آل الشرآات المسجلة على 

مستوى البلاد بأآملها ویوظف من القوى العاملة ویسهم ب من الإقتصاد‎١٥‎‏.‏ 

وبالإضافة إلى عملية التنمية الإقتصادیة المحلية فإن استراتيجيات الحد من الفقر یمكن أن تشمل 

برامج للإسكان والصحة والتعليم والدعم الإجتماعى فمثلاً‏ نجد أن استدامة المبادرت الإقتصادیة 

ربما تكون مستحيلة فى مستوطنة غير رسمية ‏(یسكنها ممثلون للأراضى من غير حق)‏ حيث لا 

یوجد حق إمتلاك آمن ویعانى السكان من مضایقات تنظيمية بل ویواجهون خطر الطرد ومن ثم 

فملكون من خطة عریضة للحد من الفقریمكن لخطة التنمية أن یكون لها إسهام آبير 

. 

% 32 

% 99.6 

% 99.6 

الإقتصاد الرسمى والحد من الفقر 

تصمم استراتيجية التنمية المثالية لخلق إقتصاد محلى مستقر یتمتع بالإآتفاء الذاتى وذلك عن 

طریق إنشء أعمال تجاریة محلية والإبقاء عليها علاوة على خلق الوظائف ویمكن أن یتحقق 

ذلك من خلال الإستثمار المحلى المباشر والإستثمار الأجنبى وآذلك من خلال تنمية البنية التحتية 

والإستغناء عن الوارادات وأى أنشطة أخرى ترآز من الناحية على الإقتصاد الرسمى وللتصدى 

للفقر والحد منه یجب أن ترآز هذه الأنشطة على الفقراء فهناك أفعال معنية منها إستهداف 

الأعمال التجاریة أو القطاعات ذات الطلب الكبير على مستویات من العمالة الماهرة الضعيفة 

والمتوسطة وفى نفس الوقت إستهداف الفقراء آقوة عمل غير ماهرة وذلك من أجل التدریب 

والمساعدة فى الإحلال ‏(أنظر إلى الحالة – مهاجمة المشكلة على جبهات الطلب والعرض.‏ 

. 

. 

. 

. 

(5 

(4) 

الحالة رقم الدعم القومى للتنمية الإقتصادية المحلية لائحة مشروع تجارى مصغر الفلبين 

فى عام 2002 أصدرت حكومة الفلبين لائحة مدینة بارنجاى للمشاریع التجاریة الصغيرة 

وتسعى هذه اللائحة إلى تنمية بيئة لتمكن من إقامة المشاریع الصغيرة وتقول اللائحة أن 

BG ستكون خاضعة لمتطلبات بيروقراطية صغيرة ومصاریف معقولة ویشمل ذلك الإعفاء من 

عدة ضرائب ومصاریف وقوانين الحد الأدنى فى الأجور آما أنها ستشملدعماً‏ آبيراً‏ من 

الحكومة للمشاریع الصغيرة تطویر السوق وإتاحة الفرصة للوصول إلى وتنمية المهارات 

والوصول إلى رأس المال والإئتمان ونقل التكنولوجيا وتدریب القطاع الإنتاجى والإدارى 

والمساعدة فى التسویق والتجارة وتنمية الإستثمار . 

. 

BM 

. 

. 

: 

١٥ Philippines Department of Trade and Industry: http://www.dti.gov.ph 

34

وفى الحقيقة ربما یوفر الفقراء وجهه من وجوه الميزة التنافسية للمحليات ‏(العمل أو البضائع 

التقليدیة)‏ التى یمكن تنميتها من خلال التعليم والتدریب وعلى الرغم من التقدم الكبير الذى یمكن 

تحقيقه فى إطار الإقتصاد الرسمى ، إلا أن الإهتمام لا بد وأن نوجهه إلى مستوى ال 

roots فى الإقتصاد الغير رسمى وذلك للمساعدة فى التخفيف من الفقر 

الإقتصاد الغير رسمى والحد من الفقر‎١٦‎ 

Grass 

. 

. 

بالنسبة للمجتمعات الصغيرة التى تواجه الفقر المتزاید ، نجد أن جزءا من استراتيجية التنمية 

الإقتصادیة یجب أن یوجه إلى الإقتصاد الغير رسمى فالإقتصاد الغير رسمى یتألف من شرآات 

صغيرة مستقلة تقوم على توظيف العاملين فيها ولا تخضع للأنظمة الحكومية أو التعليمات ومن ثم 

فهى ليست جزءاً‏ من أى هيكل تمثيلى ولا تدعمها أى موارد مالية أو خدمات وهى تعمل برأس 

مال قليل أو بدونه وإنتاجيتها منخفضة وتوفر أماناً‏ وظيفياً‏ قليلاً‏ آما لا توفر حقوق للعاملين وعادة 

ما تقدم دخلاً‏ قليلاً‏ غير منتظم وهؤلاء الذین یعملون فى هذا الإقتصاد یتلقون مساعدات إجتماعية 

أو عامة قليلة والنصف الآخر لا یتلقون أى مساعدات وهم خارج أى تشریع للأمان والعمل 

والمصنع.‏ وتشير الأبحاث إلى أن النساء والأطفال یعملون فى هذا الإقتصاد بنسب مختلفة 

ویتعرضون للإنجراح بدرجة آبيرة آما یتعرضون للإساءة والإستغلال فى أماآن العمل ولهذه 

الأسباب فإن نوعية الوظيفة أو الحصول على عمل جيد من الأمور المهمة فى هذا الإقتصاد هذا 

علاوة على أن الإقتصاد الغير رسمى لا یخضع عادة للرقابة والقياس ویتلقى إهتماماً‏ قليلاً‏ من 

السلطات عدا بعض التنفيذ لأنشطة غير شرعية.‏ 

مصدر التدریب 

تطویر مشروع صغير 

برنامج التدریب الرئيسى ل SEED هو البدأ بالعمل وتحسينه 

. 

. 

– توجو 

. 

: 

– الحلقة 3 

(SEED) 

. 

(5) 

تنمية الأعمال للحد من الفقر والبطالة 

الحالة رقم وتعمل وآالة افيبتو وهى وآالة غير 

لقد أدى الفقر إلى إبتكار أساليب أآثر لتنمية فرص التوظف حكومية على التصدى لهذا الوضع وذلك یتبن الشباب وتدریبهم لكى یصبحوا رجال أعمال صغار 

ویلقى الطلبة التشجيع على التفكير بجرأه وسرعة وإبتداع أفكار لمشاریع وبدأ هذه المشاریع 

1998 تلقى ما یقرب من عشرة آلاف خریج التدریب 

وفى عام بنهایة فترة التدریب ولقد تكررت هذه التجربة فى دول 

منهم أعمالهم الخاصة بهم والآن یدیر ما یقرب من أخرى من القارة الأفریقية.‏ 

. 

1988 و 

% 70 

. 

برنامج : SIYB 

. 

وهو مبادرة تدریب على الإدارة بالترآيز على بدأ وتحسين المشروعات 

الصغيرة آإستراتيجية لخلق وظائف أفضل وأآثر فى تطویر الإقتصادات والإقتصادات الإنتقالية 

وتشمل الأمثلة للوظائف المنضویة تحت الإقتصاد غير رسمى ما سمى الأحذیة وبائعى الوجبات 

السریعة والبائعين فى الشوارع من آل الأنواع ومشيدى الطرق وخدم المنازل والصيادین 

والفلاحين الحضریين وبعض الوظائف هذه تعد وظائف خطرة إجتماعياً‏ ومدمرة أو غير شرعية 

مثل عمال الأطفال ‏(أو عهارة الأطفال)‏ . وتشمل الوظائف الأخرى أنشطة منزلية مرتبطة 

بالإقتصاد الرسمى مثل تلك ذات الصلة بالكمبيوتر والإتصالات أو الصناعات الحقيقة آصناعة 

الملابس وتعد الوظائف الثانية فى أنشطة غير مسجلة لتكملة الدخول جزءاً‏ من الإقتصاد الغير 

رسمى.‏ 

The International Labour Organization (ILO) Course Guide (see 

١٦ 

المعلومات المستعرضة في هذا الجزء مأخوذة عن 

Resource Training Link ٤). 

35

ويمكن تلخيص الأسباب الرئيسية للنمو فى الإقتصاد الغير رسمى فيما يلى 

: 

النمو البطئ فى الإقتصاد الرسمى.‏ 

الإجراءات المعتمدة والبيروقراطية لبدأ الأعمال التجاریة ‏(مرتفعة التكلفة ، تستغرق وقتاً‏ طویلاً‏ ، 

من المستحيل قضائها بدون وسطاء وذلك للحصول على الرخص 

البطالة بسبب غياب المهارات المناسبة للوظائف ‏(مثلاً‏ الأمية).‏ 

هجرة العمال الغير مهرة من المدن والتى سببها زیادة الإنتاجية الزراعية 

سهولة التهرب من العملية التنظيمية المحلية والضرائب.‏ 

تسریح العمال نتيجة للتنافسية المتزایدة للإقتصاد الدولى.‏ 

برامج التنمية الریفية والحضریة الغير آافية.‏ 

تسریح العمالة نتيجة للصدمات الإقتصادیة والمالية أو الأزامات ‏(عدم استقرار سياسى ، عدم 

إستثمار).‏ 

تدنى الأجور الحقيقية بسبب التضخم.‏ 

إستكمال الدخول.‏ 

نمو صناعة السياحة التى تدعم صغار رجال الأعمال ‏(العمال والصناع والمرشدین السياحيين).‏ 

. 

. 

. 

. 

ومن الأهمية بمكان بالنسبة للسلطات المحلية الاعتراف بمساهمة الإقتصاد الغير رسمى لنمو 

الإقتصاد العام ومن ثم فإن تحویل الإقتصاد الغير رسمى إلى إقتصاد رسمى ربما یكون هدفاً‏ 

على المدى الطویل وذلك لأسباب الأمان والصحة أو إدارة عامة أفضل أو زیادة فى الإیرادات من 

خلال الضرائب ومع ذلك فإن الإقتصاد الرسمى هو نفسه فى حاجة للنمو والتطویر ليصل إلى 

درجة تمكنه من إستيعاب هؤلاء العاملين فى الإقتصاد الغير رسمى وإلا فإن محاولات تنظيم 

الإقتصاد الغير رسمى ربما تقود إلى مقر وتهميش أآثر . وبدلاً‏ من التنظيم للسلطات المحلية أن 

تبحث عن استراتيجيات ليحمل أو دعم الإقتصاد الغير رسمى وتسعى فى نفس الوقت إلى دعم 

وتقویة مهارات وموارد العاملين فى هذا الإقتصاد ولقد طورت مجموعات مثل منظمة العمل 

الدولية طرائق للتصدى على وجه الخصوص للتحدیات والتعقيدات التى یواجهها المهتمون لتمویل 

الإقتصاد الغير رسمى إلى إقتصاد رسمى.‏ 


منظمة العمل الدولية 

دليل لمساق عن التوظف المحلى الإقتصادى والغير رسمى 

الهدف من هذا الدليل هو زیادة وعى العاملين المحليين ‏(موظفى الهيئة المحلية المنظمات المحلية،‏ 

إتحادات القطاع الرسمى والغير رسمى)‏ بالدور المهم الذى یلعبه الإقتصاد الغير رسمى آما یسعى 

لتحسين الأداء فى مشروعات الإقتصاد الغير رسمى الصغيرة وقدرتها على توفير توظف جيد 

. 

– الحلقة 4 

ولعل عملية التخطيط الإستراتيجى للتنمية الإقتصادیة المحلية التى نصفها فى هذا الكایب توصى 

بأن الإقتصاد الغير رسمى یمكن فهمه آما یمكن أن یشمل فى هذه العملية والإستراتيجيات التى 

تشمل الإقتصاد الغير رسمى فى استراتيجية التنمية تشمل فهم المزایا والعيوب المرتبط بتنظيم 

الإقتصاد الغير رسمى ، تحسين مهارات القدرة ، تحسين ظروف العمل والتعرف على الفرص 

المالية ورغما عن آل ذلك فإن الإقتصاد والغير رسمى ربما یحتوى على أعظم الشخصيات 

المقاولية فى منطقة من المناطق ولعل الغوص فى طاقاتهم وتجدیداتهم وإبتكاراتهم یمكن أن 

یساعد المجموعات الصغيرة على التحرك إلى الأمام والبعد بهذه المجتمعاتبعيداً‏ عن الفقر 

والرآود الإقتصادى.‏ 

. 

: 

. 

. 

36

. 

. 

وعلى الرغم من الفرص المتاحة للحد من الفقر ، إلا أن بعض الحكومات ربما تتردد فى مهاجمة 

الفقر بمفردها ذلك خوفاً‏ من أن برنامجاً‏ ناجحاً‏ یمكن أن یجذب فقراء أآثر من مناطق أخرى.‏ 

ومع ذلك فإن التردد ليس بطبيعة الحال من منطلق المسئولية الإقتصادیة آما أنه ليس مرغوباً‏ 

إجتماعياً‏ ‏(الإنتظار لمنحى تنسيقى عن طریق الحكومة المحلية)‏ والحكومات المحلية ربما ترید أن 

تطور إستراتيجية مبارزة للتصدى لقضایا الفقر بينما تعمل مع السلطات المحلية ومستویات 

.. 

% 50 

. 

. 

. 

:6 سياسة 

. 

. 

حالة التجاوز مع الإقتصاد الغير رسمى فى مدینة ناجا ، الفلبين 

آثير من الفقراء فى مدینة ناجا ، سيبو یعملون فى الإقتصاد الغير رسمى آبائعين فى الشوارع.‏ 

وفى عام 1980 آانت الحكومة المحلية تطهر العدائية الشدیدة لأنشطتهم وآانت أآشاآهم تدمر 

بإنتظام وفى عام 1984 بدأ هؤلاء البائعون فى تنظيم جهة متحدة ضد ما یحدث لهم وآونوا 

من 

إتحاد البائعين المتحدین لمدینة سيبو ولدى الإتحاد الآن ما یقرب من 

هؤلاء نساء)‏ ویكونو تقریباً‏ من الإقتصاد الغير رسمى و حالما فاقت الإستراتيجية 

والمفاوضات على المقاومة البسيطة وإضطرت سلطات المدینة إلى تأسيس لجنة دراسة وآانت 

نتيجة هذا النشاط بروز سياسة تعرف بالسماحة المتناهية وبمقتضاها أصبح الهدم مسموحاً‏ به فقط 

فى حالة تقدیم شكاوى من مستخدمى الطریق وبينما أصبح البيع فى الشوارع أمراً‏ مسموحا به 

على مدى العشر سنوات الأخيرة ، إلا أن الموقف لم یحسم وأصبح بعيداً‏ آل البعد عن ذلك 

وتحطمت مقاومة البائعين من الصراعات بين القادة أنفسهم داخل المنظمات نفسها وفى العام 

الماضى أسست لجنة عمل فنية لتوصى بممارسات جدیدة وعلى الرغم من التحدیات،‏ إلا أن 

هناك تقدم قد أحرز ولقد نتج عن صعوبات تنظيم الإقتصاد الغير رسمى فوائد للبائعين 

والمستهلكين فى مدینة ناجا.‏ 

5000 عضو 75) % 

. 

. 

. 

. 

. 

% 5 

الحكومة الأعلى لتطوير مناخى أآثر شمولية.‏ 

الأطفال والشباب والنساء وعملية التنمية الإقتصادية 

الأطفال وعملية التنمية 

ربما یحتاج الصبية والفتيات الذین لا تتجاوز أعمارهم الثامنة عشر إلى إهتمام خاص فى عملية 

التنمية الإقتصادیة وعلى الرغم من عدم الاعتراف بتأثيرهم الإقتصادى إلا أنهم یكونو جزءاً‏ لا 

یستهان به من قوة العمل والمقاولين فى الدول النامية ویشكلون من السكان فى بعض 

الدول وتقدر منطقة العمل الدولية بأن ما یقرب من 250 مليون طفل یعملون حول العالم.‏ فهم 

یدیرون أعمال تجاریة صغيرة ‏(ما سمى الأحذیة ، بائعون فى الشوارع ومرشدون سياحيون)‏ آما 

أنهم یعملون فى القطاع الخاص فى المصانع والحوانيت والمزارع ویسهمون فى الإبقاء على 

حيوانى أسرهم والنمو الإقتصادى لبلادهم ، إلا أنهم غائبون عن وآالات التنمية والحكومات التى 

ترغب فى دعم القطاع الخاص.‏ وتدعى بعض المنظمات الدولية بما فيها وآالة التنمية الدولية 

الكندیة‎١٧‎ أیة السعى وراء خطر عمالة الأطفال لا یعكس واقع الحياة فى الدول النامية ومن ثم 

فمن الأفضل لمن یهمهم الأمر أن یشجعوا التنمية الإقتصادیة المحلية وأن یعوا أشكال العمالة 

الخطيرة والضارة والتى تسعى إلى إستغلال الأطفال فى العمل ولعل الشعور المتزاید للحاجة 

إلى التصدى وبشكل متكامل للفقر والتسردد والبطالة وغياب الخدمات الأساسية وإستبعاد النساء 

والأطفال لأمر مشجع ومن ثم فإن الفرص فى عملية التنمية الإقتصادیة المحلية آبيرة جداً.‏ 

١٧ Pers. Comm.. Wassla Nimaga, CIDA, ٢٠٠٣. 

37

مصدر التدریب الحلقة 5 

الأطفال والشباب والعمالة 

تعمل الأمم المتحدة ومنظمة العمل الدولية والبنك الدولى سویا لمعالجة مشاآل الشباب والأطفال 

والمصادر المرتبطة بمشاآلهم.‏ 

الشباب وعملية التنمية الإقتصادیة المحلية 

طبقاً‏ لإحصاءات الأمم المتحدة نجد أن عدد الشباب الذى تتراوح أعمارهم بين 

المتوقع أن یصل إلى 108 بليون فى عام 2010 و‎1.5‎ بليون منهم یعيشون فى الدول النامية.‏ هذا 

بالإضافة إلى أن الشباب یشكلون من سكان العالم ‏(‏‎18‎‏).وهاتان الحقيقتان ومع الخطورة 

الكامنة فى المستقبل یمكن أن نقول أن الشباب یقدمون بعض الفرص العظيمة لإیجاد حلول بينما 

هم یشكلون تحدیاً‏ آبيراً‏ للتنمية الإقتصادیة المحلية‎١٨‎ والشباب ، مثل النساء والجماعات المهمشة 

الأخرى معرضون بوجه خاص إلى الصدمات فى سوق العمل ، آما أنهم معرضون للتسریح 

ولعمليات إعادة الهيكلة والفرص الغير آافية وهذه الأنماط ستستمر فى السنوات المقبلة وتصل إلى 

أجيال المستقبل وبالعنف الحالى فى المدن حول العالم وإنتقال مرض الإیدز والإشتراك المتزاید 

24 ، 15 من 

% 41 

للشباب فى الجيش فإن الإستثمار فى الشباب یعود على الشعب بفوائد و عائداً‏ یتعدى الإصلاحات 

الإقتصادیة الضيقة . 

حالة 7 استراتيجية توظف الشباب 

لقد سببت القيود الشدیدة المفروضة على الإنتقال والحرآة مشاآل تتعلق بالبطالة والفقر فى الضفة 

الغربية وبدأ نسب البطالة والفقر ترتفع حتى وصلت إلى ولقد أثر هذا آثيراً‏ على الشباب 

الذین یشكلون من السكان.‏ ولعل برنامج IT٤ youth یستخدمنموذجاً‏ متكاملاً‏ لإدخال 

تكنولوجيا المعلومات المبنية على الكمبيوتر إلى الضفة الغربية وفئته المستهدفة وهى الشباب وذلك 

بإستخدام تدخلات المدارس والمجتمعات الصغيرة لتحسين مهارات التعلم والتوظف وبترآيب 

300 آمبيوتر فى 14 مدرسة تمكن البرنامج من النجاح فى تنمية أآثر من 4000 شاب فلسطينى 

سنویاً‏ وتمكينهم من تكنولوجيا المعلومات والتفوق فى هذا المجال ولقد ساعد البرنامج الشباب على 

الإندماج فى التكنولوجيا من خلال أساليب تدرس نشطة فى أساسيات الكمبيوتر ومهارات الأنترنت 

والتطبيقيات المتقدمة للكمبيوتر.‏ 

. 

النساء وعملية التنمية الإقتصادية 

من خلال الترآيز على النساء فى عملية التنمية یمكننا أن نصل إلى فوائد تعود على الإقتصاد 

المحلى وبدرجة أآبر على النسيج الإجتماعى العام للمجتمع الصغير ولقد برهنت الأبحاث بما لا 

یدع مجالاً‏ للشك أن النساء یميلون إلى إنفاق مایكسبونه على رخاء ورفاهية أطفالهم وعائلاتهم 

أآثر بكثير من الرجال ‏(آالغذاء والتعليم)‏‎١٩‎ . هذا علاوة على أن دمج النساء ‏(أو الترآيز على 

النساء)‏ فى عملية التنمية أمر فى غایة الأهمية لأنهم یلعبون دوراً‏ أآبر فى إقتصاد السوق وذلك 

أثناء مواجهتهم لعدة تحدیات فریدة فى نوعها ولقد نما إشتراك النساء فى قوة العمل المدفوع 

الأمر بدرجة آبيرة فى آل من الإقتصاد الرسمى وغير الرسمى وذلك على مدى الأربعون سنة 

الأخير 

و تصادف هذا النمو مع الزیادة فى أعداد النساء العائلات لأسرهن وبيوتهن ویرجع الكثير من 

هذه الزیادة إلى الضغوط الإنتقالية للتغير المصاحب لإعادة الهيكلة الإقتصادیة وآذلك إلى العولمة 

. 

. 

١٨ Visit the United Nations Web site at www.un.org and the ILO Web site at www.ilo.org 

١٩ ILO, ١٩٩٥. 

. % 70 

. 

- فلسطين 

% 70 

38

. 

ویشمل ذلك الأهمية المتزایدة لمساهمات النساء فى دخل أسرهن وبيوتهن ولعل الأمور التى 

تدعو إلى القلق فيما یتعلق بهذه الإتجاهات هو أن الأسر التى تعولها النساء أآثر إنجراحا من 

الناحية الإقتصادیة آما أنهم أآثر تعرضاً‏ للمضایقات من أرباب العمل.‏ هذا علاوة على أن النمو 

المتزاید فى عمل النساء المدفوع الأجر یكمن فقط فى الأعمال الغير آمنة التى تدر دخلاً‏ بسيطاً‏ أو 

متدنياً‏ ومعظم هذه الأعمال فى وظائف مؤقتة أو جزء من الوقوف فى الإقتصاد الغير رسمى 

وعليه فبدون أى تغير إیجابى فإن ترآيز النساء فى مجالات عمل ذات عوائق قليلة جداً‏ لإقتحامها 

والتى سبق وأن تشبعت أو ذوات عوائد محدودة ، هذا التریكز سيستمر لمدة طویلة‎٢٠‎‏.‏ 

. 

ولعل التخطيط لإستراتيجيات تنمية ترآز على النساء لا بد وأن تأخذ فى الإعتبار الموقف الفرید 

لهؤلاء النسوة فالنساء اليوم ما زلن مسيطرین على إدارة الشئون المنزلية وتربية الأطفال.‏ ومن ثم 

فإن العمل نصف الوقت أو العمل الذى یمكن أن یزاول فى المنزل أو قرب المنزل هو أآثر ملائمة 

للمرأة من أى عمل آخر هذا علاوة على أن التخطيط لعملية التنمية ربما یحتاج إلى التصدى 

لمفاهيم ثقافية أو تصورات وأفكار إجتماعية تتعلق بالأدوار التى یلعبها الجنس ‏(الذآر والأنثى)‏ 

والتى یمكن أن تمنع النساء من الوصول إلى الصناعات التى یسيطر عليها الرجال والتى عامة ما 

تكون الوظائف فيها تدر مرتبات أعلى من تلك التى تسيطر عليها النساء‎٢١‎ . وأخيرا فإن 

استراتيجيات التنمية یمكن أن تساعد فى التصدى لنتائج الأبحاث الحدیثة التى تشير إلى أن النساء 

أآثر عرضة للإستغلال وللتحرش الجنسى فى مكان العمل الأمر الذى یحد من تطلعاتهم إلى شغل 

الوظائف التى تدر مداخيل عاليه أو من التوسع فى الأعمال هذا علاوة على أن النساء تنقصهن 

القدرة الكافية إلى الوصول إلى التمویل والتعليم والتدریب على المهارات‎٢٢‎ . ومن ثم فإن دعم 

النساء آأصحاب أعمال صغيرة وآسيدات أعمال یعد مدخلاً‏ آخر لتحسين الإقتصاد المحلى 

ولعل المساواة بين الرجل والمرأة هو هدف تنموى فى حد ذاته ولكن الأبحاث الحدیثة توصى بأن 

سد الفجوة هذه یعمل على تعزیزاً‏ لنمو الإقتصادى للمجتمع آكل ومن ثم فإنه على الرغم من 

التحدیات التى تكتنف عملية ضم مجموعة غير متماسكة وغير منظمة ، إلا أن الإستراتيجات التى 

تأخذ فى الإعتبار حاجات المرأة وتضمن ضم النساء فى عملية تشمل آل من یهمهم الأمر یمكن 

أن تكون لدیها فرصة أآبر للنجاح 

تشريعات معقدة 

بيروقراتية معقدة 

فساد 

أنعدام الشفافية في الحكم 

قلة أو عدم المشاركة 

تنمية إقتصادية محلية 

متوازنة 

التفاوت في الجنس 

الجريمة و عدم الأمان 

عدم توافر التسهيلات 

الصحية 

فرص تعليم غير كافية 

إقتصادي 

بيئي 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

٢٠ Kantor, P. ٢٠٠٠ 

٢١ ILO, ١٩٩٥. 

٢٢ World Bank Working Paper, ٢٠٠١. 

. 

. 

مؤسسي 

إجتماعي 

• 

• 

• 

• 

• 

دخول ضعيفة غير مستقرة 

قلة الفرص في الوظائف 

غياب المهارات 

بيئة مقيدة 

التوصل المحدود للأئتمان 

قيود علي للأئتمان 

نقص في المياة و الكهرباء 

تواصل غير كافي 

أنظمة نقل غير منظمة 

بيئة غير صحية 

مستوطنات مزدحمة سكانيا 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

39

. 

. 

حالة 8 الحد من الفقر بين النساء من خلال التدريب المهنى والإئتمان المصغر 

یعد مستوى البطالة بين النساء فى أوزبكستان أعلى بكثير من معدله بين الرجال فالنساء 

تترآز فى قطاع متدنية أجوره إذ أن النساء لا یجعلن إلا على من الأجور التى تحصل 

عليها الرجال ولعل المستوى المتدنى للتوظف الذاتى (Sefl-employed) یرجع إلى غياب 

المهارات الضروریة والمعرفة والإتاحة المحدودة للإئتمان بالنسبة للنساء علاوة على 

المشارآة المنخفضة فى تأسيس المشروعات الجدیدة ولتحسين الوضع فإن إتحاد سيدات الأعمال 

وهى منظمة غير حكومية بدأت حملة للحد من الفقر وأطلقت عليها ‏"البرنامج المتكامل المهنى 

وبرامج التمویل المصغر فى المناطق الریفية بأوزبكستان ولقد آان لهذه المبادرة أثر إیجابى على 

الوضع الإقتصادى للدولة ورفع قدرة المرأة ووضعيتها ودورها الإقتصادى الأمر الذى آان بمثابة 

محاولة جرئية للتغلب على حواجز الجنس ووفر لهم المساواة فى فرص الحصول على التمویل 

والمصادر المالية من خلال برنامج الإئتمان المصغر وبالترآيز المجدد على المستوى المحلى یكن 

لإستراتيجيات التنمية أن تساعد على تحقيق نمو إقتصادى یتسم بالكفاءة والتنسيق وفى الوقت نفسه 

یعمل على حمایة الموارد البيئية وتنمية القيم الثقافية ومن ثم فإن التخطيط الإستراتيجى المبنى 

على المشارآة یحرك عملية التنمية الإقتصادیة إلى هذا التوازن وذلك من خلال السعى وراء 

حلول ناجمة طویلة الأمد والعمل حثيثا لتقاسم المعرفة والمعلومات بطریقة أفضل وتنمية لشفافية 

أآبر وهذا لا یعنى أن عملية صنع القرار المقایضة من الأمور الهامة ولعل تواجد الأدوات التى 

تساعد فى هذه المجالات سيقود إلى خيارات مفعمة بالمعرفة وآذلك إلى تنمية أآثر توازناً‏ 

وإستدامة.‏ 

الوصول إلي توازن:‏ 

مع الترآيز المتحدد المتجدد على المستوى المحلى فإن استراتيجات عملية التنمية الاقتصادیة یمكن 

أن تساعد فى تحقيق نمو اقتصادى یتسم بالكفاءة والتنسيق مع العمل فى نفس الوقت على حمایة 

المصادر البيئية وتنمية القيم الاجتماعية والثقافية.‏ 

ویحرك التخطيط الاستراتيجيى المشارآى عملية التنمية لتحقيق هذا التوازن بالسعى للوصول إلى 

حلول ناجحة طویلة الأجل هذا بالإضافة إلى مقاسمة أفضل للمعلومات وتنمية قدر أآبر من الشافية 

وهذا لا یعنى أن عملية إتخاذ القرار ستكون سهلة ومن ثم فيجب التعرف على الأولویات 

والقيام بالمقایضات ، ومع ذلك هناك أدوات تساعدنا فى هذه المجالات وتقودنا إلى خيارات أآثر 

توازناً‏ وتكون مبنية على المعرفة والمعلومات وذلك بالنسبة لعملية التنمية المستدامة.‏ 

الشكل الرابع:‏ السعي وراء تنمية إقتصادیة محلية متوازن 

(% 62) 

(% 15) 

% 70 

. 

. 

. 

40

قضایا إجرائية 

1 

تنمية الإقتصاد المحلي 

المطاليب المسبقة لنجاح عملية التخطيط الإستراتيجي تنمية الإقتصاد المحلي 

یوجد 20 عنصر هام یؤدون إلي نجاح الإستراتيجية و هم‎٢٣‎‏:‏ 

قيادة نشطة من الحكومة المحلية أمر هام 

– یكون لدیها الإدارة الإستراتيجية النهائية ‏(عن طریق هيئة حكومية مسئولة)‏ 

السياسية 

وللمساهمات الجوهریة ‏(البنية التحتية ، التنظيمات)‏ 

الإلتزام من طرف آل من یهمهم الأمر بالإضافة إلى آلية 

– إحصل على لدمجهم مبكراً‏ فى عملية صنع القرار السكان المحليون وخاصة 

الإلتزام 

رجال الأعمال لهم مخولة ویمكنهم أن یجعلوا من الإستراتيجية 

ناجحة 

وهذا یشمل الجماعات التى ليست ممثلة آافياً‏ وخاصة الفقراء 

– ضم الإقتصاد والنساء وربما یتطلب ذلك بناء القدرات 

الغير رسمى الطوارئ ، محاولة الحصول على منح التقليعات أو محاولات 

– استخدام التفكير النقاط الكاسب الكبير لا یجب أن تقود عملية التنمية إستخدم 

الإستراتيجى التفكير الإستراتيجى للهروب من دورات الأزمات 

فكر فى خيارات الإستراتيجية،‏ الفوائد،‏ والتكلفات،‏ ثم تعرف 

قيم الحجج المؤیدة على سبل تخفيف أو تجنب الآثار السلبية 

والحجج المعارضة بين الناس ‏(شرآات)‏ 

هذا هو جوهر عملية التنمية فضائية مكانية ‏(الریف والحضر)‏ والقطاعات ‏(الصحية 

ووصل 

والبيئية)‏ ، القانون والعدالة ، التعليم 

یجب على المدراء والشرآاء أن یكونوا قادرین على رؤیة 

– إدمج المسئولية الكيفية التى بها تصنع القرارات ویكونوا مسئولين ویتحملوا 

والشفافية 

المحاسبية 

حاول أن تعدل الأدوات والطرائق والنتائج لتتواءم والثقافة 

– أدمج الثقافة إدمج الحكم مع الثقافة لكسب الشرعية والإحترام 

المحلية والتقبل 

– وصلات 

– لشرعية 

: 

. 

2 

3 

4 

– 5 

– 6 أدمج ، أشبك 

7 

8 

٢٣ Adapted from partner input, World Bank LED Primer ٢٠٠٣; KPEL, ٢٠٠٢; and Hawken, P. et al. ١٩٩٩. 

48

(Global) 

. 

قضایا هامة وجوهریة 

9 

– إحصل على نتائج 

مرئية واستخدم مشاریع 

الأمثلة 

10– تفهم الأسواق 

‏(المحلية ، الإقليمية ، 

العالمية)‏ 

11– وازن بين 

الإستراتيجيات 

12 

– فكر فى النوعية 

13- استثمر فى البنية 


14- إدمج رأس المال 


15- أستند من قوى 

التمویل والإستثمار 

الخاص للمنفعة العامة 

لا بد وأن یكون لدى خطة التنمية الوسائل للتحرك سریعاً‏ من 

الأفكار المجردة والمبادئ للوصول إلى التغيرات المنظورة 

والإبقاء على الزخم والحفاظ عليه وآذلك الإهتمام بالعملية 

وذلك بوجود فعل على الأرض 

حاول أن تتفهم حدود الإقتصاد المحلى ، إبحث عن طرق 

ربطة بالإقتصاد الإقليمى وتفهم الفرص المتاحة والتهدیدات 

والمخاطر التى تأتى من الإقتصاد والكونى 

وأجعل هذه المعلومات متاحة لكل الناس ولكل فرد 

وازن بين تحسين بين الإقتصاد والمحلى وآفاءتة ‏(وذلك 

بتجميعه)‏ وإعمل على إرساء مرونته وسهولة تكيفه وفقاً‏ 

للتغيرات الطارئة ‏(وذلك بتنویعه)‏ 

تنبنى التنمية المستدامة على نوعية التنمية وليس فقط آم 

التوسع الإقتصادى فكر فى نوع الوظائف المحلية وظروف 

العمل وليس فقط عدد الوظائف التى خلصت 

رأس المال البشرى مثل تدریب البشر ورأس المال 

الإجتماعى مثل المنظمات والإتحادات من الأشياء المحوریة 

فى عملية التنمية الناجمة فالبنية التحتية الصلبة یمكن أن 

تفرق بين استراتيجية ناجحة وأخرى تتصارع 

على الرغم من أنه قليل الأهمية بالنسبة لقيمته التجاریة ، إلأ 

أن رأس المال الطبيعى ضرورى لنجاح عملية التنمية ‏(تنمية 

المياه التى تزودها مستجمعات الأمطار)‏ 

حاول أن تستفيد من قوة الإستثمار الخاص وتأثيره لتحسين 

نوعية حياة الموظفين وأمنهم الأمر الذى یجذب الإستثمار 

ویبقى عليه 

49

. 

قضایا هامة وجوهریة 

‏(تابع)‏ 

16- قم بإرساء قواعد 

قرارات واضحة 

والإجراءات 

17- سهولة دخول 

الأعمال وتنفيذ القانون 

بكفاءة 

19- شجع المشروعات 

المحلية وأعمال على 

تنميتها 

20- إجذب المشروعات 

الموائمة 

رأس الماس الإجتماعى المتمثل فى الأطر القانونية المتقدمة 

وأنظمة التنظيم التى تتسم بالكفاءة تساعد آثيراً‏ على بناء وتنمية 

الثقة المتبادلة وهى أمور خطيرة ، حيث أن هذه الأمور مهمة 

جداً‏ تماماً‏ مثل بيئة العمل التى تتسم بالقيود القليلة 

أماآن یصعب على رجال الأعمال بدء مشروعات فيها،‏ 

تنظيمات معقدة وثقيلة وتنفيذ ضعف للقوانين ومعدلات فساد 

عاليه وإقتصاد غير رسمى آبير أقل دیمقراطية وأآثر فقراً‏ 

إبحث عن طرق لتداول الأموال فى الإقتصاد المحلى ‏(مول 

أآثر الإستثمار المحلى وأزد إلى الحد الأعلى الموارد المحلية 

‏(أضف قيمة للمنتجات المحلية)‏ 

المشروعات المملوآة محلياً‏ تحيل لأن تكون أآثر إستجابة للقيم 

المحلية وتبقى على الأمموال متداولة فى الإقتصاد المحلى مدة 

أطول ومع ذلك لا بد وأن نأخذ الحيطة لتجنب الحمایة الغير 

ضروریة للأعمال الغير تنافسية 

أبحث عن المشروعات التى یمكن أن تسهم فى الإقتصاد 

المحلى ‏(حاول أن تجلب رأس المال الذى نحتاجه أو 

التكنولوجيا)‏ وتتواءم والقيم المحلية 

. 

موجز:‏ دراسة حالة هوريزو ، رومانيا 

المنطقة الإداریة من هوریزو برومانيا بها عدد من السكان یبلغ 7000 نسخة تقریباً‏ فى مساحة 

ویفطر معظمها الغابات 

وتحيط بالمنطقة ودیان وتلال تقدر ب 118 آيلو متر مربع حيث تصل فى الشمال إلى قمم جبال آاباتانى من الجنوب الغربى للسلاسل الجنوبية والبقية الباقية 

الحضر واستخدامات أخرى للأرض والمناخ هنا عامة بارد 

من الأقليم تغيها المراعى وتشمل المنطقة الإداریة 7 مون وقرى ومنها مدینة هوریزو 

بمتوسط حرارة 6 درجات سنویاً‏ وتشتهر هوریزو بوضعها مرآز 

وتتجمع آل المستوطنات فى الجزء الجنوبى من المقاطعة وتشمل الوظائف التقليدیة هنا زراعة الفواآه 

أثنوغرافى وهى مرآز قدیم لصناعة السيراميك وفوق آل ذلك هى مرآز 

وتربية الحيوانات ‏(الخراف والماعز)‏ والسيراميك وصناعة الأخشاب تجارى تقليدى ومنطقة التسوق فى المدینة تشتهر بمنتجاتها الزراعية وتبادل المنافع المنزلية 

وأخيراً‏ یرتبط اسم هوریزو بمجمع أدیرة أنشأ فى القرن 17 ومثل الدول الأخرى فى أوربا 

الشرقية تعتبر رومانيا فى حالة إنتقال من الإقتصاد المرآزى إلى إقتصاد السوق وفى هوریزو 

أثناء فترة الإقتصاد المرآزى فى النصف الثانى من التسعينات أصبحت المدینة مرآز لتصنيع 

وبعد 

المنتجات المحلية آنتيجة للإستثمارات فى العدید من مصانع الأثاث والغذاء والملابس التسيعنيات أثناء فترة الإنتقال لإقتصاد السوق عانت الأنشطة الصناعية والبنائية من تدهور وصل 

وآثيراً‏ من المواطنين عادوا إلى أعمالهم التقليدیة وذلك للبقاء 

ذروته بإغلاق مصنع الملابس على قيد الحياة ویعتمد إقتصاد البلدة على الأنشطة التقليدیة وآذلك التجارة والأنشطة السياحية 

وقبل القيام بعملية التخطيط للتنمية التى نصفها فى هذا الكتيب یجب علينا أن نعرف أن المفهوم 

السائد للتنمية الإقتصادیة هو متابعة رأس المال الخارجى لتجدید مصنع الملابس المتهالك الذى 

وآما ستعرف فإن عملية التخطيط 

آان عصب الحياة الإقتصادى في ظل الإستراتيجية المرآزیة الإستراتيجى لم تغير فقط هذا النحي وإنما غيرت العقلية والمزاج ومن ثم أعطتهم القوة على خلق 

مستقبل یریدونه للغد 

. 

(% 56) 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

(% 29) 

. 

. 

50

: موجز 

مذآرات المستخدم 

51

وحدة القياس ‏(الاولى):‏ 

أين نحن الآن ؟ 

الخطوة 

الخطوة 

الخطوة 

موجز 

:1 

:2 

:3 

: 

الإستعداد – التخطيطلبدء العملية التخطيطية وتحديد المشكلة 

اصحاب المصالح والمشارآة 

تحليل الموقف / تقييم الوضع الحالي 

لنجاح أى عملية لا بد أن تحتوى فكرة واضحة عما سيحدث ، القدرة التنظيمية على إنجازها 

بنجاح رغم المصاعب ، إندماج آل من يهمهم الأمر وفهم دقيق للموقف وأبعاده 

الخطوة عملية البدأ.‏ 

. 

(1) 


فهم عملية ما قبل التخطيط والتنظيم ولماذا یحتل أهمية آبيرة وآيفية القيام بهما 

فهم دور تحدید مشكلة التخطيط ومدى هذا الفهم.‏ 

القدرة على القيادة والتنظيم 

التخطيط لوضع الخطة لعل الخطوة الأولى فى التخطيط للمستقبل هو تقریر ما إذا آان المنحني الإستراتيجى لعملية 

فالتخطيط 

التنمية آما هو محدد فى هذا الكتيب هو المنحني الذى سنتخذه على الإطلاق الإستراتيجى یبتعد آثيراً‏ عن صنع قرار لهذا الغرض ویسمح للمحليات بالإبداع والإستجابة 

ومع ذلك فهو یتطلب رغبة ومستوى مستدام من الإلتزام 

للتحدیات الإقتصادیة والفرص ویتطلب أیضاً‏ القدرة 

وتخصيص الموارد والإنفتاح لدمج آل من یهمهم الأمر فى المحليات والمهام الخمس الآتية تحدد آيفية الإستعداد لهذه العملية.‏ 

التنظيمية والمؤسسية استعد تلمس الإلتزام وقم ببناء الثقة 

المهمة آون فریق تخطيط 

ا المهمة حدد ما هو ‏"محلى"‏ فى عملية التنمية وأین 

المهمة حدد القدرة التنظيمية وما إذا آنا فى حاجة إلى مساعدة من الخارج 

المهمة خطط لعملية التخطيط 

المهمة التحدى 

حدد مشكلة التخطيط المهمة . 

. 

. 

/ 

. 

: 

. 

:1 

:2 

:3 1 

:4 

:5 

:6 

52

المهمة (1) : 

استعد تلمس الإلتزام وقم ببناء الثقة 

. 

بدون التنسيق والتنظيم والقيادة المحترمة والإلتزام من قبل من یهمهم الأمر یمكن لعملية التخطيط 

الإستراتيجى أن تتعطل قبل أن تبدأ فالمشارآون فى الاختبار الميدانى یؤآدون على الحاجة إلى 

‏"بيع"‏ فكرة التخطيط الإستراتيجى للموظفين الكبار والسياسيين والبارزین ممن یهمهم الأمر 

فحشد الدعم من القادة المحلين – حتى فى غيابهم – أمر مهم ویتطلب ذلك تثقيف القادة المحليين 

من الناحية الرسمية وغير الرسمية عن أهمية العملية بفترة طویلة قبل البدأ فيها وهذا یساعد على 

وضع الأساس الإجتماعى للنجاح فى المستقبل ویمكن أن نحتاج مثلاً‏ بطلا محليا من المجتمع 

یعمل مع المسسرین الخارجين ومن المهم أثناء الخطوة أن نبدأ ببناء علاقات تخص عملية حل 

المشاآل ویتم ذلك بين المهتمين بالأمر الرئيسيين للمساعدة فى تقييم ما یجب عمله تأمل الأسئلة 

الآتية 

من الذى سيقود هذا المجهود الكبير ؟ 

ما إذا آانت الحكومة المحلية ستبدأ العملية ما هى الأقسام التى ستصدر للعملية ؟ 

ربما سبعين مكتب عمدة المدینة قوة عمل خاص ویقوم على إنشائها ؟ وإذا آان الأمر آذلك من 

الذى سيرأس هذه القوة ؟ ما هى سلطاتهم ؟ وما المهمة المفوضين للقيام بها ؟ 

من الذى سيدعى للمساعدة فى رفع العملية ؟ 

هل هناك موظفون من أقسام مختلفة مثل الصحة ، البيئة ، تنفيذ القوانين سيشارآون وآيف؟ 

هل هناك البعض ممن یهمهم الأمر ‏(الكبار)‏ یجب أن یساعد فى عملية البدأ ؟ 

. 

. 

. 

. 

. 

: 

وآما هو مبين من الأسئلة أعلاه فإن أى عدد من المؤسسات أو المنظمات یمكن أن یقوم بعملية 

التنسيق بالنسبة لعملية التنمية – وأحياناً‏ تكون هذه المؤسسة هى الحكومة المحلية من خلال مكتب 

العمدة ، قسم التخطيط الإقتصادى أو قسم التخطيط وربما تكون غرفة التجارة أو إتحاد 

رجال الأعمال أو منظمة غير حكومية قد تعرفت على الحاجة للتغير وذلك دعماً‏ لعملية التنمية 

الإقتصادیة 

وبغض النظر عمن سيبدأ العملية فإنه لا بد وأن یخلق بنيات أو آليات جدیدة وذلك لدمج الموارد 

الضروریة المتطلبة لتوجيه وتخطيط وتمویل وتنفيذ التغيرات المطلوبة وهذه البنيات الجدیدة 

یمكن أن تكون من اللجان التى تضع اللوائح والمجالس ذات الصلاحيات طویلة الأجل ونجمع آل 

هؤلاء إلى موائد مستدیرة أو منابر وبصلاحيات معينة محدودة.‏ 

. 

. (24) 

. 

2: االمهمة رقم 

. 

آون فريق تخطيط رئيسى 

غالباً‏ ما یتأسس فریق رئيس قبل بدایة العمل التخطيطى ویرأسه قائد معين ومسئول عن تقدم هذا 

العمل وحتى فى حالة قدوم مساعدة من الخارج فمن المستحسن أن نخطر اللاعبون الرئيسيون 

فى الحكومة والمحلية ونسعى لإنتزاع إلتزام منهم ‏(مثل أعضاء المجالس رؤساء الأقسام 

والموظفون ، أعضاء فى مجالس إدارات من الخارج)‏ . وآل هذا الترتيب سيساعدنا فى رفع 

العملية على المسار الإیجابى والحصول على إلتزام منهم قبل مناقشة القضایا الفعلية هذا علاوة 

على أن هذا الترتيب سينمي من التعاون والتنسيق الأمر الذى یساعد فى نجاح العملية.‏ 

المهمة 

. 

:3 

حدد أني ما هو ‏"محلى"‏ فى العملية ووسع من الفريق إذا آان هناك حاجة لذلك 

53

. 

: 

تحدید المحلية للتخطيط لعملية التنمية ممارسة براجماتية یجب القيام بها قبل بدایة العملية ویجب 

أن تتأسس على روابط عامة وقيود متبادلة ویمكن أن نعرف المنطقة المحلية بمجموع العوامل 

التى تشمل الآتى 

الإقتصادى ‏(أنماط الإنتاج ، سلاسل التصنيع ، خدمات شرآات).‏ 

السوق ‏(مناطق السوق ، الروابط التجاریة ، الروابط الحضریة ، الریفية)‏ 

السياسى والتصویت ، إختصاصات صنع القرار والإختصاصات الإداریة)‏ 

الإجتماعى الثقافى ‏(المشارآة فى القيم ، العقائد ، علاقات المهتمين بالأمر)‏ 

التواصل والبيئة المبنية ‏(الجوار ، شبكات الإتصالات ، المشارآين فى البناء ، النقل)‏ 

الحياتية والجغرافية ‏(تخطيط البلدان ، مستجمعات المياه)‏ 

وحيث تتشابه عملية التخطيط الإستراتيجى على آل المستویات ، فالفطرة السليمة المبنية على هذه 

المعایير هو أفضل دليل فى تحدید ما هو وهذه المناطق یمكن أن مقاطعة ‏(مدیریة)‏ 

منطقة ، مدینة آبيرة ، مدینة صغيرة ، المناطق المجاورة وللكثير من عمليات التنمية یمكن القول 

أن الإختصاصات السياسية على مستوى الحكومة المحلية هى الأآثر ملاءمة للقيم بعملية التخطيط 

وذلك لأن الحكومة المحلية هى غالباً‏ ما تكون اللاعب الرئيسى فى هذه العملية ویحمل فى طياته 

مسئولية وشرعية هيئة منتخبة دیموقراطياً‏ ومع ذلك فإن المجتمعات التى تشكلها قضایا عامة ، 

أو قطاعات ‏(السياحة ، الزراعة ، البيع بالقطاعى)‏ أو شبكات عمل إجتماعية ربما ترغب فى بدأ 

عمليات تنمية تتعشش فى إطار حدود سياسية محددة سلفاً‏ أو تتعداها أو استراتيجيات مستمرة.‏ 

، 

‏"محلى"‏‎٢٤‎ . 

. 

وعلى الرغم من أن عملية التنمية المحلية نشاط محلى فى عالمنا اليوم ، إلا أن التنمية المحلية لا 

یمكن دراستها أو التعامل معها آنظام معلق فمع الزیادة المستمرة فى التخصصية والإندماجية 

المرتبطة بالإقتصاد فإن الإختلاف بين ما هو ریفى – حضرى ومحلى بدأ ینطمس حيث 

أن توفير الخدمات الأساسية وحرآة العمال والوصول إلى الأسواق للبضائع والخدمات أصبح 

أآثر تشابكاً‏ وترابطاً‏ عن ذى قبل ومن ثم فمهما آان تعریف ‏"المحلى"‏ بمعناه الضيق ، إلا أننا 

فى حاجة إلى فحص السياق الأوسع والبعد عن المعني الضيق لهذه الكملة وما دمنا إستطعنا 

تعریف ‏"المحلية"‏ فما عليك إلا أن توسع من المجموعة الرئيسية آلما إحتاج الأمر إلى ذلك.‏ 

المهمة 

– إقليمى 

. 

. 

. 

:4 

. 

. 

حدد القدرة التنظيمية وأبحث ما إذا آان من الممكن الإستعانة بمساعدة خارجية 

إن القضایا التى نوقشت أعلاه تحتاج إلى أن تحل على ید منظمة قيادیة ، أو ما یطلق عليه المبتدأ 

أو الميسر وبعد النظر فى هذه القضایا الأولية على هذه المنظمة أن تحدد قدرتها على تنفيذ 

العملية ولأسباب القوة أو لتوفير الموضوعية ، ربما ترغب هذه المنظمة فى الإستعانة بخبرة 

معينة للمساعدة فى دفع العملية إلى الأمام ومن سيعمل مع الموظفون المسئولون لإدارة هذه العملية 

وهناك خيار آخر یتمثل فى إشراك شخص یمتلك خبرة من الخارج لتسهيل أو تيسير المراحل 

الأولى من العملية علاوة على توفير الدعم الموضوعى أثناء عملية التخطيط.‏ 

أهمية فائدة العملية أو الميسر ‏(المسهل)‏ 

من الأهمية بمكان أن نعترف أن عملية التخطيط للتنمية تتطلب الإجماع والإتفاق علاوة على 

التعاون بين العدید فمن یهمهم الأمر الذین یمكن ألا یتفقوا على عدد من القضایا الأساسية ومن ثم 

. 

- منظمة العمل الدولية تستخدم المصطلح - territory - بصفة عامة عندما لا یقصد الحدیث عن دولة بعينها 

٢٤ 

54

فإذا آانت عملية مجموعة إتخاذ القرار المنظمة قد بدأناها فى فى ظروف تتسم بالعدائية وعدم 

الإحترام فإن النتائج المحتومة لا تتعدى أن تكون تشوشاً‏ وإرتباآاً‏ وتنفيرا الأمر الذى یؤدى إلى أن 

تصبح العملية أقل من المتوقع فى أحسن الأحوال أو إلى الفشل فى أسوأ الحالات‎٢٥‎ 

ویعد دور المسهل دوراً‏ خطيراً‏ حيث أن الهدف منه هو خلق بيئة للتفاعل على البناء والتعاونى 

بين آل من یهمهم الأمر علاوة على تعظيم إنتاجية مجموعة العمل وتفعيل مشارآتهم وفى 

دورات التدریب وجها لوجه تتم الإجتماعات وأنشطة إتخاذ القرار وصنعه للمحليات وفى هذه 

السياق یمكن للميسر أن یساعد المشارآين فى عملية التخطيط للتنمية أن یترحكوا 

للعمل سویاً‏ بهدف الإتفاق والتقيد بالإلتزام ومن ثم فللميسر ثلاث وظائف رئيسية یقوم بها وذلك 

فى عملية صنع القرار مساعدة المجموعة فى وضع القوانين والإجراءات اللازمة للعملية 

(2) ضمان التواصل بين المشارآين شریطة أن یكون هذا التواصل فعالاً‏ وعادلا المحافظة 

على التقدم فى إتجاه تحقيق الأهداف المتفق عليها 

وتختلف الآراء وتتباین الميسر من بين الأشخاص الذن ليس لهم مصلحة فى نتائج العملية وذلك 

لضمان حيادیته وأنه لا یعمل من أجل تقدیم مصالحه وخدمتها ومن ثم فالميسر القادم من خارج 

عملية التخطيط ربما یكون مؤهلاً‏ بدرجة أآبر وأفضل للتعامل مع أفراد أقویا أو صرماء وتشجيع 

المجموعات الأآثر تهميشاً‏ للمشارآة الفعالة فى العملية ویتموضعوا لآراء والأفكار التى یعبر عنها 

المشارآون ولأن الكثير من النجاح أو الفشل الذى یلحق بهذه العملية یعتمد على مهارات الأفراد 

فى إدارة أو تسهيل العملية فإن الحاجة ماسة للموارد الكافية لتدریب الموظفين أو الإستحواذ على 

شخص ماهر یستطيع أن یضطلع بالمسئولية ولمساعدة الميسر فإن وثيق الأدوات یمكن أن توفر له 

أدوات التسهيل والطرق الخاصة بعملية التخطيط للتنمية وبالطبع آل هذه الأدوات یمكن أن 

یجرى عليها بعض التعدیل لتتكيف مع السياق والثقافة المحلية.‏ 

المثال جدول إفتراض لعملية التنمية لعام واحد 

. 

(3) 

. 

. 

. 

Facilitator 

(1) : 

. 

: 1 

٢٥ 

Avery, Auvine, Streibel and Weiss, ١٩٨١. 

55

. 

: 

. 

. 

:5 


من الأمور الهامة أن نكون واضحين آل الوضوح بالنسبة لمجال التخطيط واللوجستيات المرتبطة 

بالعملية وأهداف هذا التخطيط والنتائج المتوقعة وذلك قبل البدایة بأى عمل ومن ثم فإن البدأ فى 

هذه العملية یتطلب الموارد الكافية لاتمامها وإلا فإن الكثير من الوقت الثمين للمواطنين والمهتمين 

بالأمر سيضيع هذا بالإضافة إلى التأآد من الدعم السياسى والتنظيمى الذى سيساعد آثيراً‏ فى 

إتاحة الفرصة لضمان تنفيذ الإستراتيجية والأسئلة الآتية ستساعدنا فى تصميم العملية ولقد 

طورت خصيصاً‏ لهذا الغرض 

ما هى القيود الرئيسية المتوقعة على العملية ؟ 

ماذا يجب أن يكون عليه المجال العام للعملية ؟ 

ما هى الأطر الزمنية للتخطيط؟ 

ما هى الموارد التى سنحتاجها الوقت ، المال ، المجهود ، المهارات ؟ 

من أين يأتى التمويل للعملية ؟ 

هل هناك مصادر تمویل للدعم الفنى أو للقيم بمشاریع صغيرة مرئية ؟ 

تذآر أنه ليس من الضرورة بمكان ان تتصدى لكل قضية فى عملية التخطيط.‏ ومن المحتمل جداً‏ 

أن النتائج للعملية الإستهلاآية ستقودنا إلى مشروع مرئى صغير جداً‏ ونجده على أرض الواقع 

علاوة على طرق أخرى ‏(مثلاً‏ : طریقة ترآز على الإقتصاد الغير رسمى ، على التجمعات 

(Clusters) أو الصلات بين الریف والحضر)‏ ومن ثم فمن الأفضل أن نتدرج فى تدریب 

متواضع عن التخطيط من أن نحاول القيام بعمل شئ طموح أو نموت فى العملية 

Process أو لا تستطيع أبد أن ننفذها والمثال الأول یظهر جدول إفتراض لعملية تستغرق عاماً‏ 

واحداً‏ وللمساعدة فى تحدید مجال عملية التنمية نجد أن مجموعة المشارآين ربما ترغب فى 

القيام بعملية تقييم مبدئية).‏ 

Die in 

. 

: 

. 

ملاحظة:‏ نضع نصب عينك أن الأسئلة الآتية تخص عملية التنمية الإقتصادیة المحلية وليست عن 

التنمية الإقتصادیة نفسها 

ما هى القضایا الثقافية التى یجب الأخذ بها بعين الإعتبار ‏(الوقت من السنة ، طرق تواصل معينة 

، تضارب الأسعار ، تضارب مع الأحداث الدینية)‏ ؟ 

آيفية إتخاذ القرارات وتنفيذها ؟ 

56

شكل 

. 

. 

. 

من العملاء ؟ ومن المسئول عن المجموعة الرئيسية والميسر ؟ 

ما المتوقع تحقيقه ‏(هل هناك خطة عمل مكتوبة ومتفق عليها)‏ ؟ 

ماذا سيحدث للنتائج ؟ 

ما هى تحدیات الموارد البشریة واللوجستية وما هى الفرص التى یمكن أن تتاح فى السياق المحلى 

‏(مثلاً‏ وقت سفر المهتمين بالأمر ، مستوى الإهتمام لدى المهتمين بالأمر الأساسيين ؟ القضایا 

المالية ، آخر الأیام المحددة للإنتهاء من عمل ، القضایا السياسية ، قضایا التواصل ، أماآن 

الإجتماعات ، التضارب مع عمليات أخرى ، خبرة المهتمين السيئة بعمليات التخطيط السابقة)‏ ؟ 

وأخيراً‏ توقع التفاعل بين الفاعلين فى العملية والميسر والخبراء ومن یهمهم الأمر الرئيسين 

والجمهور ومن الأمور المعهودة أن نجد – أن الفاعلون والمعلومات التى یأتون بها ویسهموا بها 

فى العملية تتذبذب ومن ثم نتوقع من الميسرون والخبراء أن یأخذوا آما آبيراً‏ من البيانات 

والأنشطة المأخوذة من الأبحاث علاوة المشارآة العامة ویضعوها فى بنية بأسلوب یتسم 

بالإختصار والدقة ویمكن إدارتها بسهولة وهذا بالطبع سيساعد آثيراً‏ فى توضيح القضایا 

الأساسية ویحافظ على الإبقاء على الإهتمام والشفافية 

. 

:5 

التخطيط الإستراتيجي،‏ المشارآة و المعلومات‎٢٦‎ 

أین نحن الأن 

أین نرید أن 

نذهب 

آيف نصل إلي 

هناك 

هل وصلنا 

المعلومات و الأنشطة 

و مستوي التنظيم 

المجتمع 

من 

ل هم المصلحة 

الميسرون و الخبراء 

٢٦ Adapted from pers. comm.. Nicole Rata, FPDL Romania. June ٢٠٠٤. 

٢٦. Adapted from pers. Comm.. Nicole rata, FPDL Romania. June ٢٠٠٤. 

57

6: المهمة 

. 

عرف مسألة التخطيط للتنمية 

. 

: 

: 

تشمل هذه المهمة تلخيص التحدى التخطيطى بالنسبة لعملية التنمية الإقتصادیة ولعل تنمية مسألة 

التخطيط قبل بدأ أى عملية یعد فكرة جيداً‏ آخذین فى الإعتبار أنها یمكن الرجوع إليها وإجراء 

التعدیل اللازم آلما إستجدت معلومات أفكار جدیدة.‏ 

ولقد فهم الحدث المطلق Triggering Event للعملية التنمية غالباً‏ ما یساعد على تشكيل مسألة 

التخطيط وغالباً‏ ما یكون هذا الحدث هو أزمة تأتى فى شكل فقر متزاید أو إنهيار لصناعة تعتمد 

على الموارد الطبيعية‎٢٧‎‏.‏ ومن ثم نسأل أنفسنا ما الذى أطلق الحاجة إلى استراتيجية للتنمية ؟ 

ولماذا على أى حال نفكر فى عملية التنمية ؟ ولذلك یجب فهم ‏"ما الذى أطلق العملية ومن المفهوم 

أن المنحني الإستراتيجيى سيستدعى النظر إلى الصورة الكبيرة أولاً‏ ثم الترآيز على المفردات 

ومن ثم فإن وضع أسئلة للتصدى للمشاآل الأساسية ویمكن أن یعطى عملية التخطيط للتنمية زخما 

وأهمية.‏ 

فمثلاً‏ بدلاً‏ من أن نسأل آيف یمكننا تحویل الإقتصاد الغير رسمى إلى إقتصاد رسمى یمكننا أن 

نسأل آيف یمكن للتنمية الإقتصادیة من المساهمة فى تخفيف الفقر ومن ثم نكون قد إستكشفنا 

مشكلة أعرض.‏ 

 

(1) 

 

 

 

 

 

 

 

الخطوة قائمة المراجعة 

الخطوة قائمة المراجعة 

هل هناك تنظيم وقيادة لدعم العملية وتحضير الخطة ؟ 

هل هناك التزام لاآمال وتنفيذ الخطة ؟ 

هل تكون فریق رئيسى والشخص المسئول عنه قد تعرفنا عليه ؟ 

هل الخبرة الخارجية مطلوبة ؟ وإذا آان الأمر آذلك هل إحتفظنا بها ؟ 

– الموارد البشریة ؟ 

هل الموارد مؤقتة 

هل تأسس المجال ؟ 

هل القيود ، نقاط الضعف والقوة ، الغرض والتهدیدات للخطة هل تم التعرف 

عليها وتم التصدى لها.‏ 

هل تعرفنا على العملية ذات الأبعاد الثقافية الحساسة ؟ 

هل قمنا بصياغة سؤال جيد للمشكلة ؟ 

– التمویل – الوقت 

 

 

٢٧ For more detail, see: UN-HABITAT’s Participatory Planning manual by Fred Fisher. Part of their 

Building Bridges series at www.unhabitat.org 

58

: 

(1) 

الخطوة البداية فى هوريزو 

المهمة الأولى قم بتنظيم نفسك ، استحوذ على الإلتزام وقم ببناء الثقة 

تعرفنا على هوریزو بطریقة نفعية آساحة إختيار ممكن حيث أنه آان لدیهم إتصال محلى 

لشخص یمكنه أن یعمل آعامل تغير ولقد أظهرت الحكومة البلدیة عن أهتمامها بأخذ هذا المنحني 

ولقد أشارت التقييمات الأولية إلى أن هوریزو یمكن أن تستفيد آثيراً‏ من القيام بهذه العملية 

وحيث أننا لم نقم بأى عملية تخطيط مشارآية رسمية على المستوى المحلى ، ومن ثم آان الشهر 

الأول فترة تقرب من الموظفين الرسميين وبناء الثقة بين آل من یهمهم الأمر والميسر ونقل 

المعرفة الأساسية عن آل من التخطيط الإستراتيجى والتنمية الإقتصادیة المحلية إلى هذه 

المجموعات وتعرفنا على الأبطال المحلين وآذلك دعم العمدة 

المهمة تشكيل فریق رئيسى للتخطيط 

ولقد تشكلت قوة فریق ضمت خبراء ومدربين وموظفين من البلدیة ومساعدة العمدة والمستشارون 

ورئيس شعبة الضرائب ورئيس إدارة التخطيط والزعماء المحليين ‏(الموظفين التنفيذ للبنك المحلى 

ومندوب عن المدرسة الثانویة وموظف تنفيذى عن محطة التلفزیون).‏ وآانت هذه المجموعة تعمل 

آمحفزین على التغير.‏ ولقد وفر لهم تدریباً‏ تفصيلياً‏ عن التخطيط الإستراتيجى المبنى على 

المشارآة وآذلك على التنمية الإقتصادیة المحلية وآانوا مسئولين عن التخطيط للتخطيط 

. 

. 

"Plan 

. 

. 

:2 

. to Plan" 

:3 

:4 

المهمة حدد أین یكمن ‏"المحلى"‏ فى عملية التنمية وقم بتوسيع الفریق الرئيسى آلما إحتاج الأمر 

لذلك على الرغم من أن الحدود الإقتصادیة والسوقية تعدت الحدود المحلية الإداریة ، فلقد إتفق 

الكل فى المجموعة الرئيسية على البدأ صغيرا فى محلية عليهم حق الحكم فيها ویمكنهم أن یحققوا 

مكاسب مرئية سریعة وآان هو الأسلوب هو أآثر الأساليب براجماتية للتعرف على المحلية وآان 

آل ذلك من منطلق أن العملية آانت بالنسبة لهم شيئاً‏ جدیداً‏ عليهم 

المهمة حدد القدرة التنظيمية وقرر ما إذا آان هناك حاجة للمساعدة الخارجية حيث أن 

هوریزو لم تقم بأى عملية مشارآية فلقد أتفق على الإستعانة بالخبرة الخارجية وأعتبرت على أنها 

عامل أساسى لتوليد وتحقيق استراتيجية تنمية ناجحة 


طور الفریق إستمر العمل فى صياغتها شهران ففى البدایة أجریت عملية تحليل من قبل من 

یهمهم الأمر وتتبع ذلك إشتراك عریض من قبل المواطنين ورجال أعمال المجتمع الصغير.‏ وفى 

نفس الوقت قمنا بتقييم الموقف وأما النشاط الرئيسى لمرحلة التخطيط فقد إستغرق ثلاثة أیام 

وآان ذلك فى شكل مؤتمر فى إبریل 

المهمة حدد مسألة عملية التنمية ‏(مشاآلها وتحدیداتها)‏ : لعل التحدى الرئيسى لعملية التنمية 

آان ماذا یمكن لهوریزو أن تفعله لكى تصبح منطقة إقتصادیة مستدامة آخذین فى الإعتبار عملية 

الإنتقال من إقتصاد مرآزى ‏(الأوامر والمراقبة)‏ إلى إقتصاد سوق فى مجتمع دیمقراطى ولقد 

آان هذا حقاً‏ تحدیاً‏ آبيراً.‏ 

. 

. 

. 

. 2004 

. 

:5 

:6 

: 

59

1: الخطوة 


60

(2) 

الخطوة المشارآة و الجهات المعنية 


فهم لماذا تعد المشارآة فى التخطيط أمراً‏ هاماً‏ ومحورياً‏ بالتحقيق أهداف التنمية الإقتصادية 

فهم الكيفية التى بها يمكننا أن ندمج عملية المشارآة فى العملية الكبرى للتخطيط 

ماذا تعنى بالمنحني المشارآى 

. 

. 

Participatory Approach 

یتضمن هذا المنحني فكرة إشراك آل من یهمهم الأمر على إختلافهم وتباینهم وذلك حتى یمكننا أن 

نضمن آرائهم وهمومهم وقضایاهم فى عملية التخطيط فهم بطبيعة الحال مهتمون لانهمم 

متأثرون علاوة على آونهم أفراد مؤثرین ومنظمات أو حكومات أو وآالات تمتلك حصته فى هذا 

المشروع آما أنها تؤثر على نتائج هذا التخطيط ویمكن أن نحدد هذه الفئة من خلال 

: 

. 

. 

: 

حصتهم فى القضایا المطروحة ‏(فقراء المناطق الحضریة ، مؤیدى السياسات مثل المنظمات الغير 

حكومية بالبيئة وشئونها.‏ 

مرآزهم الرسمى ‏(هيئات حكومية).‏ 

سيطرتهم على الموارد ‏(التمویل ، الخبرة)‏ 

النفوذ والسلطة دعم أو تأخير أو وقف التنفيذ ‏(جماعات النشطاء ، جماعات التأثير ووآالات 

التنفيذ).‏ 


بناء الثقة بين المواطنون والحكومة المحلية من خلال التخطيط المشارآى سلاسل التدریب 

للمستوطنات البشریة قم بزیارة موقع المستوطنات على الأنترنت 

التخطيط الأفضل : 

– الحلقة : 6 

إشراك آل من یهمهم الأمر والأعضاء المهتمون فى التخطيط لعملية التنمية فى وقت مبكر یمكن 

أن یوفر فى النهایة فرصة التوصل إلى نتائج أفضل وأآثر دیمومة فجمع الناس سویاً‏ 

واهتماماتهم من داخل وخارج المحليات یتضمن التمعن فى القيم المتباینة لكل مجموعة وعلى 

الرغم من حتمية وجود قيم متضاربة ومتعارضة إلا أن عملية منظمة تنظيماً‏ جيداً‏ یمكن أن ینتج 

عنها إتفاق بالإجماع على استراتيجية مشترآة.‏ 

الإجماع و الطريقة 

یمكن أن یكون الإجماع نتيجة مرجوة ومرغوبة ، إلا أن تسيير هذا الإجماع یمكن أن یحدد من 

التقدم الأمر الذى یعطى حق الاعتراض لكل المشارآين ومن ثم فمن الأمور المهمة الأخذ فى 

الاعتبار خيارات الاستراتيجية للتقدم وتخطى العقبات ‏(الاتفاق على عدم الاتفاق ، الاعتراض)‏ 

والتعریفات البدیلة للاجماع.‏ 

وعليه فإن المنحني التخطيط الذى یعتمد فى المقام الأول على المشارآة هو أسلوب عمل یثير عدة 

أسئلة وقضایا ویطرح أولویات وینتج عنه توقعات بحدوث آثار سلبية للتغير یمكن التحقيق منها 

آما یساعد هذا المنحني على بناء علاقات وإشراك المجموعات المحلية فى تطویر وتنفيذ خطط 

التنمية الإقتصادیة وذلك بالتأآد بأن المشارآون فى عملية التخطيط هذه من البدایة هم الأشخاص 

المناسبون وبذلك نكون قد أرسينا الخطوة الأولى الضروریة لخلق خطة ناجحة ولقيامنا بمثل هذا 

العمل یمكننا القول أن هناك أفكار یمكن أن تتولد ومن ثم یتمخض عن هذا المجهود تطویر خطة 

تندمج فى بنائها آل القطاعات الإقتصادیة ‏(الرسمية وغير الرسمية)‏ بالإضافة إلى قطاعات التنمية 

‏(البيئية والإجتماعية)‏ . وأیضاً‏ یجب ألا ننسى أن نتيح الفرص لدعوة خبراء من الخارج ووآالات 

. 

. 

. 

. 

61

. 

إستشاریة فمثلاً‏ عندما بدأنا بإختيار ميدانى لهذا الكتيب فى هوریزو – رومانيا فلقد عملنا على 

دعوة وآالة من العاصمة بوخارست متخصصة فى التنمية التنظيمية وذلك لحضور ورشة العمل 

ولأنهم نجحوا فى رؤیة العملية وحاجات المحلية والدعم الذى نتلقاه أتفقوا فى الإجتماع على 

الإلتزام بتقدیم الموارد المطلوبة وذلك بهدف تحقيق رغبة هوریزو فى خلق إتحادات عدیدة مبنية 

على القطاعت المختلفة ‏(مثلاً‏ الزراعة)‏ (28). 

دعم عملية التنفيذ 

على الرغم من أن إشراك المحلية والمهتمون بالأمر یمكن أن یستغرق وقتاً‏ طویلاً‏ إلا أن إشراك 

الأهالى بطاقاتهم بأسلوب ذو مغزى یمكن أن یولد الشعور لدى الكل بأن هذا المشروع ملك لهم 

وذلك عبر تمرسهم فى عملية التخطيط والجهد الذى یبذلونه فيها ولعل هذا الشعور أساس 

لتحصل على دعم أولى وتأیيد آبير لعملية مستدامة للتنفيذ وبسبب طبيعتها المعقدة یمكننا القول 

أن عملية التخطيط الإقتصادیة یمكن لها أن تنجح عند دعوة المهتمون بالأمر والسكان المحليين 

إلى ملكية جزء من هذه الخطة‎٢٨‎‏.‏ 

البدء فى التفكير فى عملية المؤسساتية 

عادة ما تبرز عملية المؤسساتية فى نهایة العملية والمؤسساتية هو أسلوب ضمان نجاح عملية 

التنمية على المدى الطویل وآذلك نجاح العمليات المهمة مثل التخطيط المشارآى وذلك بإدماج 

العملية فى الإجراءات التى تتعهدها الحكومة والحكم الرشيد ومن ثم فالبدأ فى التفكير فى طرق 

تدشينها فى مسار الإتجاه السائد یعد فكرة جيدة ‏(مثلاً‏ تأسيس وظيفة دائمة فى مجال التنمية 

ومن هنا نجد أن الأمر سيصبح حيویاً‏ عندما نجد أننا فى حاجة إلى التنفيذ ومتابعة 

الخطوات التالية 

مجتمعات صغيرة أآثر قوة 

السبب الذى یدعونا إلى إستشارة من یهمهم الأمر هو خلق خطة أفضل وأمعن منها التفكير هذا 

علاوة على أن هذا المنحني یمكن أن یخدم المحلية فى إطار تقویتها ودعمها لتسيطر على المستقبل 

وذلك بتقویة القدرة الجماعية والفردیة ودعم القوة على إتخاذ وصنع القرار علاوة على الإستفادة 

من مهارات المقيمين من السكان ومن ثم فصياغة هذه العملية صياغة جيدة تكون المشارآة فيها 

عنصراً‏ أساسياً‏ سيساعد على نحو القيادة المحلية والمهارات ویولد أفكاراً‏ جدیدة مبتكرة وخلق 

مناخ فرید وبناء القدرة على إستهلاك وتنفيذ وإستدامة مشاریع التنمية الإقتصادیة.‏ 

التنمية الإقتصادیة فى المناطق التى تمر بفترات إنتقالية وما بعدها 

وإذا إستخدمنا مبدا التشاور والحوار الإجتماعى آما هو موضح فى الكتيب فإننا التوصل إلى فوائد 

غير مباشرة فمثلاً‏ فى المناطق التى مرت بصراعات نجد أن منحني التنمية بعد هذه الصراعات 

یمكن أن یدعم التلاحم الإجتماعى وذلك بإشراك الناس من آل الفئات أو من جماعات آانت 

معارضة أثناء فترات الإحتقان والصراع ومن ثم فإن التشاور فى الحوار الإجتماعى فى مثل 

هذه السياقات قد أثبت بما لا داعى للشك أن هذه الممارسات فها تأثير إیجابى على دعم السلم 

وحسم هذه الصراعات‎٢٩‎ . 

. 

: 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

الإقتصادیة)‏ . 

٢٨ Visit: FPDL - Partners for Local Development Foundation, www.fpdl.ro 

٢٩ Salzano, Carmela. ٢٠٠٢. Applying the comprehensive LED approach - The case of Croatia. September. 

ILO.Geneva. 

-Visit the ILO at www.ilo.org 

-Visit the Canadian Urban Institute, Bosnia Project at: www.canurb.com 

62


:9 


عملية التنمية ما بعد مناطق الصراع یمكن أن یستخدم آأداة للسلام وذلك تشجيع أصحاب 

المصلحة فى مواقف ما بعد الصراع للعمل سویاً‏ لتحقيق مزایا عامة.‏ 

– أندونيسيا 

. 

الحالة رقم عمل الحكومات المحلية فى الشرآات مع مجتمعاتها 

بدأت سورونج بأندونيسيا منحني یعتمد على المشارآة من آل الأطراف فى عملية التنمية الأمر 

الذى نتج عنه شرآات ناجمة وأعمال فعالة فلقد اشترك قطاع عریض من السكان المحليين 

وآان أحد القضایا الرئيسية التى آانت تحد من التنمية الإقتصادیة هو رخص الصيد.‏ فلقد حرم 

الصيادون من دخلهم حيث تكالبت سفن الصيد الكبيرة على الصيد فى المياه الإقليمية بعد حصول 

ملاآها على رخص للصيد.‏ ولقد سمح هذا المنحي المشارآى للمحلية من تكوین شراآة مع الهيئة 

المحلية وذلك بهدف التأثير سویاً‏ على الحكومة المرآزیة التى أصدرت هذه الرخص لأصحاب 

السفن الكبيرة وآانت النتيجة هو نقل سلطة فتح التراخيص إلى إقليم سورونج وحينئذ بدأ 

الاقليم فى مساعدة الصيادون المحليون وذلك بالسماح بالصيد فى محيط 6.2 ميل من الساحل 

للسكان المحليين الصغار وآانت النتيجة أن إستقرت الوظائف المحلية وبقيت فى الأقليم الأمر 

الذى أدى الى إقتصاد وبيئة أآثر صحة وإنتعاشًا.‏ 

. 

. 

. 

. 

63

. 

. 

. 

. 

: 

:1 

آيفية إدماج عملية المشارآة فى التخطيط 

بمجرد تأسيس المجموعة وتطير خطة التخطيط ، نجد أن هناك ثلاث مهام رئيسية یتطلب بموجبها 

دمج المشارآة فى عملية التخطيط.‏ 

حدد مدى المشارآة العامة وتعرف على من سيشارآون.‏ 

ضع اساساً‏ لحجم وبنية مجموعة المشارآين ممن یهمهم الأمر 

ضع الإجراءات الضروریة ونطاق صلاحية مجموعة المشارآين.‏ 

المهمة حدد مدى المشارآة العامة وتعرف على المشارآون 

المشارآة المدینة عمقاً‏ وعرضاً‏ 

من الناحية المثالية یمكن أن نقول أن عملية التخطيط للتنمية الإقتصادیة ستدمج عملية المشارآة 

فى جميع أوجه عمل الخطط من التصور أو الرؤیة البدائية حتى الرقابة والتقييم وهناك العدید 

من الطرق التى یمكن استخدامها لدمج ذو معنى للآراء المتباینة فى عملية التخطيط.‏ ویشمل ذلك 

توفير الفرص لمن یهمهم الأمر لعرض الأمر لعرض آرائهم للنظر فيها ودعوة الأطراف المهمة 

‏(السكان المحليين)‏ للرقابة على عملية صنع القرار نفسه وبالنسبة ليعطى القرارات مثل حالات 

الطوارئ عندما یكون الوقت عامل قيد قوى وآذلك عندما تكون القرارات تتعلق بأمور ليست 

بالمهمة حيث نجد أن بذل الجهد والمال للسعى وراء ما یمكن للمجهود أن یساهم به لا یستحق آل 

هذا وبالتالى فإن عملية إتخاذ القرار والاعلان عنه وبمشارآة الجمهور أو مجهود یبذل مرة واحدة 

یتمثل فى إجتماع فى قاعة المدینة یكفى تمامًا ومن ثم فإن العملية سيشملها مكونات رئيسية 

: 

.( 

اشتراك الجمهور الذى یسعى وراء تدفق المعلومات بشقيه ‏(جلسات معلومات فى بيت مفتوح ، 

مسوحات 

إنغماس المهتمين بطریقة موجهة لإتخاذ القرارات والتنفيذ الفعلى.‏ 

ولعل إندماج الجمهور فى هذا المجال یمكن أن یكون عمل یتمخض عن عملية واحدة مثل 

عينة ممثلة یمكن الحصول عليها من خلال مسح للمحليات أو إجتماع فى المدینة أما بالنسبة 

لإنغماس المهتمين بالأمر فهو عمل یعتمد على عملية متعددة وتتطلب اجتماعات عدیدة للوصول 

إلى إتفاق على الأفعال والتنفيذ وبالطبع فإن اختيار العمل المناسب وذلك بهدف الإندماج العام 

یتطلب فهمها للميزانية والوقت المتاح وقيود أخرى علاوة على الأهداف ویمكن لهذا المنحي أن 

یشرك المحليات فى عملية التوجيه ‏(وذلك من خلال المشاورات العامة والجدول الأسفل یبين 

بعض الأهداف والأحمال للإشتراك الممكن للجمهور.‏ 

. 

64

الاشتراك الممكن للجمهور ‏(الأهداف)‏ 

یدعم نشر المعلومات 

یعزز التعليم العام ‏(یقلل من الفجوة بين التصور 

والواقع إرساء قاعدة حقائق 

یجمع الأفكار ویتعرف على المشاآل 

یستطلع مجالات هموم المواطنين 

یحتاج لبناء الموافقة بالإجماع مع المواطنين 

ومن یهمهم الأمر ویعدل من الخطة 

ینمي التعاون وبناء العلاقات 

آسب فهم یمكن الإعتماد عليه والدفاع عنه 

بالنسبة للرأى العام 

تحصيل على المشورى والنصائح والتوصيات 

یؤمن عملية التغذیة الإستراجاعية والتواصلات 

المستمرة 

الإشتراك الممكن للجمهور ‏(الأفعال)‏ 

منبر عام 

أوراق للنقاش وتقاریر وخطابات 

سيمنارات ‏(دوائر نقاش)‏ 

مؤتمرات 

مباریات للشباب 

تشاور على مستوى الأفراد 

بيوت مفتوحة 

إجتماعات مدینة 

ورش عمل 

ورش عمل 

مجموعات ترآيز 

مجموعات من یهمهم الأمر وا للجان إستشاریة 

:6 

مدى المشارآة الجماهيریة فى إنتقاء الخيارات عند إتخاذ القرارات.‏ 

شكل مدى المشارآة الجماهيریةفي إنتقاء الخيارات عند إتخاذ القرارات 

شائعة لتشجيع إتخاذ قرارات وحكم رشيد عند 

مواجهة مصالح عليا أو عدة مصالح فى 

عملية إتخاذ القرار 

إنعدام مشارآة 

جماهيریة 

مشارآة جماهيرية 

أقل 

قرر وإعلن 

سلسلة أحداث مفتوحة أمام 

الجمهور أو لجماعات المصلحة 

المستهدفين – البحث عن 

التعليم و 

معلومات أو نصائح 

الاضافة 

مشارآة 

تدنة 

اعلان عام أو 

بيان صحفى 

تشاور ذو معني طوال 

العملية 

البحث عن مشورة مهمة 

أو إتفاق 

جلسات استماع 

اجتماع مدنية أو 

إجتماع عام فى نهایة 

العملية 

مشارآة 

أصحاب 

مشارآة جماهيرية 

أآثر 

إجتماعات جماعة أصحاب 

المصالح – ورشة عمل 

تهم المجلس واللجنة 

الإستشاریة 

خطابات دوریة 

بيوت مفتوحة 

لقاءات للمدینة 

جماعات الترآيز 

لقاءات معلوماتيه 

دورات غير رسمية 

مسوحات 

إعلام 

برید الكترونى ، قوائم 

فاآسات ، سينميرات 

عام للطوارئ ، قرارات واضحة وقرارات 

لمصالح ضعيفة 

65

. 

. 

. ومن 

. 

. 

. 

. 

. 

تحديد من يهمهم الأمر 

عند البدایة فى عملية التخطيط وصنع القرار ، لا بد وأن یتحقق التوازن بين اشراك العدید من 

المشارآين بقدر المستطاع وتحميل القدرات القيادیة بأآثر من اللازم بالقادة الذین استهلوا العملية 

ومن الضرورى التعرف على من یهمهم الأمر وشرآاء المستقبل مع الأخذ فى الإعتبار أن وضع 

الأولویات یوفر بؤرة ترآيز طوال مراحل التخطيط وهناك ممارسة أخرى یمكن مزاولتها وهى 

إجراء عملية التقييم المتعلقة بمن یهمهم الأمر وذلك فى سياق عملية التخطيط وهذا بالطبع 

یساعدنا على التعرف على التحدیات والفرص.‏ 

ولعل عملية اختيار المشارآون فى مجموعة المهتمين بالأمور یكفل عملية التفكير الذى یتسم 

بالحرص والحذر فتكون المجموعة سيقرر شرعيتها وقدرتها على تطویر أفكار جدیدة وإجماع 

على العمل وبدون هذا المنحني فإننا نخاطر بأن تصبح الخطط لا تفى بالتوقعات ومن ثم نجد 

أنفسنا نواجه مقاومة من المحلية أو فى أبسط الأمور غياب هيكليات الدعم والموارد المطلوبة 

للتنفيذ.‏ 

وآما ناقشنا فى الجزء الخاص من الموجز فإن واحداً‏ من المهتمين الرئيسيين هو الحكومة لأن 

أعضاؤها منشغلين إنشغالاً‏ تاماً‏ فى الأنشطة المحلية الداعمة آموردین للبنية التحتية و آجامعي 

ضرائب وآمنظمين للأراضى والأبنية والأنشطة ویجب على الحكومة المحلية أیضاً‏ أن توفر 

الشرعية والمحاسبية وذلك فى ظل نظام ینتميه بموجبه الأعضاء بطریقة دیموقراطية 

الواضح أننا لا بد وأن نأخذ فى الاعتبار منظمات الأعمال لأنها یمكن أن تساعد فى تسخير 

عمليات الإبتكار التى نحتاجها لجعل الأسواق أآثر آفاءة ولا ننسى أن نشمل أیضاً‏ منظمات 

العمل لأنها قادرة على تعبئة العمال وتبنى تحسين عدد فرص العمل ونوعية الوظائف ولتوفير 

فرص رئيسية للتبصر وإدراك الأمور والحصول على الدعم للعملية یجب الأخذ فى الإعتبار 

الزعماء المحليون الذین یعكسون إهتمامات وأنشطة متباینة وإحتسابهم آأعضاء مهمين محتملين 

وآما نعرف اليوم أن المنظمات الغير حكومية ومنظمات المواطنين تلعب دوراً‏ قویاً‏ فى جميع 

أوجه حياة المجتمع المدنى وتساعد على دعم وتنمية الشفافية والتأآد من سماع العدید من 

الأصوات ومنهم هؤلاء المهمشون وهذه المجموعات أیضاً‏ ربما تكون لدیها صلات قویة بقطاعات 

الإقتصاد الغير رسمى آما لا ننسى المنظمات التعليمية لأنها یمكن أن تساعدنا بالأبحاث وعمليات 

الإبتكار والتجدید وأخيراً‏ جهات الإختصاص المحيطة یمكن أن تؤخذ فى الإعتبار آأعضاء فى 

مجموعة من یهمهم الأمر وآشرآاء متعاونين فى دعم وتنمية تفاعل إقتصادى مكثف أآبر ویزودنا 

الجدول بقائمة المرشحين الممكنين فى مجموعة من یهمهم الأمر.‏ 

66

المحليات والغير حكومية 

الزعماء المحليون 

مجموعات الإقتصاد الغير 

رسمى 

مجموعات الجهات المجاورة 

منظمات الخدمة المحلية 

إتحادات دافعى الضرائب 

المؤسسات التعليمية المحلية 

الجامعات الدینية المحلية 

مجموعات التنمية الدولية 

والتى تعمل محلياً‏ 

النساء فى أماآن العمل 

الأقليات والمعوقين وجماعات 

المحرومين 

الجماعات البيئية 

التاریخى ، الثقافى 

(4) 

قائمة بالمرشحين الممكنين لمجموعة من یهمهم الأمر 

جدول رجال الأعمال والعمال 

الجمهور 

الأعمال الصغيرة 

الحكومة المحلية ‏(شاملاً‏ والمشروعات المتوسطة 

الإدارات الفنية)‏ 

المشروعات الصغيرة جداً‏ 

حكومات المقاطعة والإقليم الشرآات الكبيرة 

والحكومات الوطنية الإتحادات التجاریة 

مجالس إدارات القطاعات الإتحادات الحرة 

والسلطات ‏(الصحة والتعليم منمى العقارات 

والمواصلات)‏ 

البنوك ، إتحادات الإئتمان 

المؤسسات التعليمية ‏(المدارس والمجموعات المالية 

الفنية والجامعات)‏ غرف التجارة 

الأدوات 

أجهزة الاعلام 

الدعم الدولى ‏(مؤسسات جماعات دعم المشروعات 

الأقراض ووآالات التنمية)‏ إتحادات مهنية 

المنافع الخاصة 

التعليم الخاص ومؤسسات 

البحث 

أسئلة تؤخذ فى الاعتبار عند التعرف على من یهمهم الأمر والتعليمات العامة 

آيف ستصل المعلومات إلى المحلية وآيف ستدعى للمشارآة فى عملية التخطيط الإستراتيجى ؟ 

درجة الشمولية المطلوبة للتخطيط والتنفيذ الناجح 

هل تم التعرف على آل المهتمين ؟ ضع فى إعتبارك الآتى 

نصيبهم فى القضایا ‏(فقراء الحضر)‏ 

موقعهم الرسمى ‏(هيئة حكومية)‏ 

سيطرتهم على الموارد المطلوبة ‏(المال ، الخبرة)‏ 

قدرتهم على دعم ، إعاقة أو تعطيل التنفيذ ‏(جماعات النشطاء ، جماعات التأثير)‏ 

ماذا یمكنهم أن یحليوه إلى العملية ‏(المهارات ، المعرفة ، الخبرة)‏ 

هل الجماعات الناقصة لتمثيل ممثلة مثل الجماعات النسائية وجماعات الإقتصاد الغير رسمى.‏ 

هل هناك عينة ممثلة من القطاعات والمؤسسات ومجموعات المحليات 

من لدیه المهارات والإهتمام والإدارات السياسية والمصداقية الإلتزام للقيام بالعمل الذى یجب أن 

یتم ؟ هل تم دعوتهم للمشارآة ؟ 

الآخرون الذى یجب أن یشارآوا ‏(أسأل مجموعة الشراآة من الآخرین یجب أن یجلس إلى المائدة؟ 

هل تم دعوة الأطراف التى نحتاج إلى مشارآتها فى التنفيذ ؟ 

ما هى الأدوار والمسئوليات التى ستمنح ولمن من المشارآين وفى أى مرحلة من مراحل التخطيط 

الإستراتيجى ؟ 

هل یمكن أن نصل إلى إجماع ؟ 

آيفية إیصال الأفكار إلى المحليات وآيف سنتعامل مع التغذیة الإسترجاعية ؟ 

تمثيل آافى لمن یهمهم الأمر 

(Feed back) 

. 

: 

67

. 

. 

لعل أهم مكون الاشراك آل من یهمهم الأمر هو خلق فریق متفانى یستطيع الوفاء بأدواره فى 

العملية فهذه الجماعة مدعوة للعمل آلجنة تخطيط وتشاور وتنسيق لعملية التنمية وغالباً‏ ما تكون 

مشارآتهم فى شكل تواجدهم فى مجالس الإدارات أو اللجان الموجهة أو اللجان الفنية أو جماعات 

تنمية إقتصادیة تهدف للدعم والمآزرة ولعل مسألة التمثيل الكافى لتلك المجموعة مجال وحجم 

العملية أو العمل وما إذا آان الاجماع العریض مطلوباً‏ وبينما وجوب بذل آل مجهود للوصول 

بهؤلاء إلى المائدة ویكونوا الأشخاص الصالحين لهذا العمل وإلا فإن العملية ستنتهى بأن تكون هو 

تحدید مبنية على الاختيار الذاتى ، الأمر الذى یمكن ، أن یكون آذلك ‏(أمر طيب)‏ بصفتها 

مجموعة صغيرة ملتزمة وهى أفضل بكثير من مجموعة آبيرة لامبالية وتوليد الاهتمام بين 

المهمين ممن یهمهم الأمر ‏(وخاصة الفقراء والمهمشون یمكن أن یكون تحدیاً‏ فى حد ذاته 

فالإستراتيجيات لتوليد الاهتمام تشمل الإتصال المباشر مع المنظمات الممثلة أو الزعماء الغير 

رسميين وذلك للتأآيد لهم أن العملية شرعية وأنهم سينظرون إلى قضایاهم وخاصة فى حالته 

اشتراآهم وغالباً‏ ما تكون القدرة والتنظيم أسباباً‏ رئيسية لعدم الإشتراك وفى هذه الحالة لا بد 

من الإستحواذ على موارد إضافية وذلك للعمل فرادى معهم قبل أو مع عملية المهتمين بالأمر.‏ 

شكل تحدید أصحاب المنفعة و قدرتهم و مدي إهتمامهم 

. 

. 

٣٠ 

. 

. 

:7 

هل لديهم 

القدرة 

لا 

من هم 

أصحاب 

المنفعة 

الدور 

ما هي الأدوار 

التي یلعبونها 

و ما هي 

المساهمات 

ل 

هل لديهم 

إهتمام 

لا 

إستراتيجية 

لتوليد 

الأهتمام و 

القدرة 

: 2 المهمة 

حدد حجم وبنية مجموعة اصحاب المصالح 

. 

لعل حجم لجنة المهتمين بالأمر واحداً‏ من العوامل التى یجب أن تؤخذ فى الإعتبار وذلك لإمكانية 

وجود مقایضات بين الفاعلية والتمثيل ولعل الحد الأقصى لحجم المجموعة تعتمد على تقييم یتم 

بصورة صائبة یأخذ فى الإعتبار عدد الأفراد الذین نحتاجهم فإذا آانت المجموعة آبيرة نجد أن 

من الصعب عليها أن تتقدم إلى الأمام وأن بعض المشارآين یشعرون بأن أصواتهم قد ضاعت 

وإذا آانت صغيرة فربما لا تستطيع أن تنجز الكثير ولا تكون ممثلة بدرجة آافية وتفشل فى توليد 

الحماس المطلوب والدعم الضرورى وتقول الحكمة التقليدیة أن مجموعة المهتمين بالأمر التى 

أقل من 20 شخصاً‏ هى المجموعة المتصلة مع ملاحظة أن اللجان المعاونة یمكن أن یتراوح 

ومع ذلك فإن العمليات الناجمة آانت تتم فى مجموعات أعدادها 

أعدادها ما بين 

. 

. 

. 

. 

15 ، 7 عضو . 

٣٠ Adapted from: UN-HABITAT, ٢٠٠١. Tools to Support Participatory Urban Decision Making. 

68

. 

40 بشرط أن یكونه لدیها وعى بالتحدیات التى تكثف المجموعات التى تعمل بأعدادها آبيرة تدعو 

للاحترام وتدیها قواعد واضحة 

. 

ونحتاج إلى النظر بإعتبار إلى البنية عند تشكيل لجنة من یهمه الأمر والبدیل للجنة واحدة هو 

‏(المجموعة الرئيسية – مجموعة المهتمين – مجموعة العمل)‏ آما هو مبين فى الشكل أعلاه 

. 

(7) 

وفى هذا الخيار نجد أن المجموعة الرئيسية أو فریق التخطيط الدائم سيعمل مع مجموعة من یهمه 

الأمر التى تقع ضمن إختصاصاتها عملية صع القرار علاوة على الأعضاء الممثلين المنتخبون 

وهم بالتالى یكونو مجموعات عمل لتنفيذ مهام معينة أثناء الأطوار المختلفة لعملية التخطيط 

الإستراتيجى وتأتى بتوصيات یتم مناقشتها والإتفاق عليها من خلال مجموعة من یهمه الأمر 

وعليه فان مجموعات العمل تتألف من ممثلين من المهتمين بالأمر والذین لهم إهتمامات ویتمتعون 

بخبرة فى قضایا معينة وغالباً‏ ما تدعى هذه المجموعات لأن تكون مسئولة عن دعوة المهتمون 

بالأمر الآخرون والمحلية العریضة إلى المشارآة من خلال العدید من المنابر الميسرة مثل 

الاجتماعات بالأماآن المجاورة والجلسات العامة وورش العمل وجماعات الترآيز والمقابلات 

والمسوح وعليه فتصبح مجموعة المهتمين بالأمر مسئولة عن الحصول على موافقة من موآلهم 

وفى النهایة من الهيئة الحكومية المنتخبة ‏(مثلاً‏ المجلس البلدى وحكومته)‏ . 

نذآر أنه ليس جميع الأعضاء المنضمين تحت مجموعة المهتمين ممثلين تمثيلاً‏ آاملاً‏ فى إجتماع 

لجنة وهذا صحيح خاصة بالنسبة للمجموعات المهمشة ولهذا السبب یجب أن تأخذ أشكال 

المشارآة فى الإعتبار وذلك بالنسبة للعملية الأمر الذى یسمح للأصوات بأن تسمع وتسمح 

الأدوات الفعالة بتشجيع المشارآة العریضة التى یمكن أن تشمل ممارسات لرسم خریطة المحلية 

بالمجهودات الذاتية . وهناك أساليب مبتكرة آثيرة تهدف إلى التماس المشارآة والتشاور التى غالباً‏ 

ما یحددها الخيال والقيود الثقافية.‏ 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

ولعل فكرة تثبيت المجموعة الأساسية تم وضعها فى الحكومة المحلية آما هو مبين فى الشكل 

فائدة طویلة المدى فى تنمية وتعزیز المؤسساتية لعملية التنمية ومع ذلك فإن هذه البنية تفترض 

أن الحكومات المحلية قادرة على توفير آلا من القيادة السياسية والدعم الفنى ولكن ربما لا تكون 

هكذا الأمور على الدوام ففى الحقيقة نجد أن تلك الدول التى تنتقل إلى الدیمقراطية فى حاجة إلى 

الأنخراط فى القضایا المحوریة مثل بناء الثقة والمصداقية وتحسين صورتهم التى أحياناً‏ ما تبدو 

بها سمات لا تؤهلها وتجعله جدیرة الإحترام علاوة على تلوثها آمسحة من الفساد وهذه القضایا 

آلها یمكن التصدى لها من خلال التكيف الهيكلى مع النموذج الموجود فى الشكل 8 مثل وضع 

المجموعة الرئيسية آآلية دعم متعددة التأسيسية أو آأمانة السر توفر الدعم الفنى والمدخلات 

للعملية وهناك أیضاً‏ إمكانية لمنظمات من یهمهم الأمر أن یسهموا بالخبرة للمجموعة الرئيسية 

وذلك عن طریق الإنتداب على سبيل المثال والفكرة هنا هو ليس رفض دور القيادة للحكومة 

المحلية أو تأسيسية العملية فى البلدیة وإنما إفساح المجال للمهتمين بالأمر للتأقلم والتكيف واقع 

محلياتهم.‏ 

8 له 

. 

: 

. 

. 

. 

. 

69

حالة 

شكل 

:10 

المشارآة العامة – مسرح المقهورين 

– البرازيل 

. 

. 

هناك بدیل لإلتماس التعبير عن الرأى من المحلية وهذه الطریقة البدیلة استخدمت فى البرازیل 

ویطلق عليها مسرح المقهورین فالسكان المحليون یقومون على إنتاج مسرحى یعبر عن همومهم 

فى حياتهم اليومية وفى مشهد یقدم أحد الممثلين همومه بالنسبة للسياسة والإقتصاد والمجتمع 

لجمهور ینغمس فى حوار مع الممثل بصدد القضية ویسمح هذا النوع من التعبير عن القضایا 

المهرة بلغة الحياة اليومية وبدون الضغوط التى تحيط بحو العمل الرسمى ولا بد أن یكون هناك 

آلية تتضمن المعلومات التى جمعت حتى یمكن إدماجها فى العملية.‏ 

. 

. 

. 

:8 

الشكل 8: یلخص طریقة محتملة لبناء عملية تهم من یهمهم الأمر بأدوار ومسئوليات مفصلة فى 

النقاط أسفل وإذا أثبت نجاح هذا یمكن أن تستخدم منحني مشابه وذلك للتصدرى لتنظيم قضایا 

تتعلق بالتنفيذ 

نموذج عام للشراآة للتخطيط لعملية التنمية المحلية‎٣١‎ 

قيادة عملية التنمية 

الحكومة المحلية 

( ‏(مثال:‏ البلدیة 

جماعة أصحاب الم نفعة 

یشمل ممثلون عن الحكومة المحلية 

( 

) 

علي الأقل ممثل 

واحد من الحكومة 

المحلية یكون من 

المشارآين 

یمثل عضو من 

المشارآين في 

جمعيات العمل و 

جماعات المهمات 

و اللجان الفرعية 

توصيات 

خطط العمل 

التفصيلية 

التفویض،‏ الموارد 

الألتزام 

خطط العمل 

الأستراتيجية 

مجموعة 

تحديث 

وسط البلد 

إتحاد السياحة 

جماعات العمل و حماعات 

المهمات 

و اللجان الفرعية 

جماعة 

إستشارية 

لباقي الشوارع 

قيادة خطة التنمية الإقتصادیة من الحكومة المحلية 

٣١ Adapted from ICLEI, ١٩٩٦ 

70

: 

یوفر القيام بالتخطيط الرسمى 

یؤلف مجموعة المهتمين 

یؤلف المجموعة الرئيسية 

المجموعة الرئيسية 

تدیر المجهود التخطيطى 

یوفر الدعم للعملية 

یساعد فى بناء الهدف وجمع المعلومات والتنمية البدیلة.‏ 

تعمل آضابط إتصال بين مجموعة المهتمين والبلدیة علاوة على آتاب التقاریر 

تدمج عملية التخطيط الخاصة بالمهتمين مع القرارات 

مجموعة شراآة اصحاب المصلحة 

. 

توفر التمثيل فى المجموعة والعمل مع المجموعات الأخرى 

یجب أن تشمل المجموعات التى ليست ممثلة تمثيلاً‏ آاملاً‏ ومجموعات رجال الأعمال والجمعيات 

الغير حكومية والإتحادات التجاریة والمهنية والجامعات والحكومة الاقليمية 

توفر الالتزام والموارد 

توفر الشرعية والبروفيل للمحلية وتعمل آضابط إتصال عام 

توفر التقاریر وقرارات المجموعة للبلدیات والشرآاء الآخرون 

إدارة عملية التخطيط 

تطور بنية التحليل ویحدد الأولویات الأخرى ویقيم المقایضات و یعمل للوفاق 

یدیر عملية التخطيط 

تحصيل على الإلتزام من الشرآاء الأساسيين لمرحلة التطبيق 

جماعات العمل وقوى المهات 

تتكون آلما آانت هناك حاجة وذلك لتوفير الترآيز والتفصيل ، والمشارآة والتبصر فى الأوجه 

الرئيسية لخطة التنمية.‏ 


صياغة الطريقة 

: 

إرساء الإجراءات ونطاق سلطة مجموعة شراآة المهتمين بالأمر 

صياغة الطریقة بعكس معالجة الموضوع یعد من العناصر المهمة لعملية التنمية وتتضمن . 

الصياغة خلق مجموعة من القواعد الأساسية والمتفق عليها والضروریة للتواصل الذى یتسم 

بالكفاءة بين المشارآين فى عملية من یهمهم الأمر ویتعين على الميسر الماهر أن یعمل على 

تطویر وتنفيذ هذه القواعد ولعل بعض القضایا الأساسية تشمل الحميمية والقدرة على إئتمان 

الأسرار وبروتوآولات لتواصل وشفافية الطریقة وقواعد الدخول والخروج من الطریقة.‏ 

. 

. 

71

من يهمهم الأمر ونطاق سلطاتهم 

: 

ما لما تم التعرف على المشارآين المرغوبين فلا بد من إرساء شروط مشارآتهم 

نطاق سلطاتهم یجب أن توضح ما یلى 

. 

: 

ومن ثم فإن 

الأنشطة التى سيشترآون فى القيام بها آجماعة ، أدوار المشارآين طوال العملية ، المعایير 

المتبعة لجمع المعلومات ونقاسمها ، أساليب إتخاذ القرارات ‏(وتشمل حسم النزاعات والمراجعة)‏ 

المصادر التى ستتوفر من خلال آل مشترك والإتفاقات على الكيفية التى یمكن بها دمج نتائج 

عملية التخطيط فى الأنشطة التخطيطية للمحلية ونطاق السلطات هذه لا بد وأن تفق عليها من 

قبل أعضاء مجموعة من یهمهم الأمر بشرط أن تراجع هذه السلطة آل فترة وأخرى 

، 

. 

. 

. 

توقعات الجهات المعنية:‏ 

ومن ثم فإنه غالباً‏ ما تتجاهل توقعات المجموعة من البدایة ولكنها تصبح حتماً‏ أآثر أهمية طوال 

العملية وعليه فمن الحكمة التصدى لهذه التوقعات بقدر المستطاع وبالإجابة على الأسئلة الآتية 

یمكن التصدى لهذه التوقعات بكفاءة 

. 

: 

ما هى الأشياء التى فوضت المجموعة للقيام بها ‏(إعطاء النصائح والمزید من التوصيا)‏ ؟ 

ما هو مجال الخطة ؟ 

هل هناك طریقة أخرى یمكن أن تتبع طریقة المجموعة لإعطاء الشرعية على الخطة ؟ ‏(موافقة 

مجلس المدینة ، موافقة الجمعيات الغير حكومية أو مجالس إدارات الشرآات)‏ ؟ 

ما هى الموارد التى تمتلكها المجموعة ‏(ما هى ميزانية إستئجار الفراغ ، توفر الغذاء والمشروبات 

، توفير الدعم الفنى وتوفير الورق والأقلام وتصویر المستندات.‏ 

من بدایة العملية ، ما هى موارد التنفيذ التى تمتلكها أو یمكن أن تحتلها المجموعة للعمل،‏ ‏(إمكانية 

استخدام تمویل المدینة والتمویل الذى یأتى من القطاع والأموال التى یهبها).‏ 

ما هى القيود الزمنية ؟ 

ما هى الإجراءات المتبعة فى آتابة التقاریر ؟ 

ما هى أدوار ومسئوليات آل عضو فى المجموعة ‏(هل یحضرون آل الإجتماع ولدیهم الإستعداد 

للحضور للمساعدة فى جميع المعلومات)‏ ؟ 

هل یمكن لأعضاء جدد أن ینضموا آمشارآون بعض الوقت وإذا آان الأمر آذلك ما هى 

الطریقة المتبعة فى زیادة أعضاء جدد.‏ 

ما هى أهداف الطریقة والمنتج ‏(خطة عمل مكتوبة ، إلتزام من جانب المهتمين بالأمر لمتابعة 

الأعمال التى تم الإتفاق عليها 

دعم الأفراد للمشارآة 

. 

. 

. 

: 

. 

الفرصة المتاحة للوصول إلى المصادر آما أن سلطة إتخاذ وصنع القرار دائماً‏ طلما لا بد وأن یقع 

فنحن نعرف أن الذى یحدد ذلك هو علاقات القوة والسلطان.‏ فعامل التباین فى القوة والسلطات بين 

اصحاب المصلحة ، یمكن أن یشكل الفرص المتاحة للمشارآة فى القرارات التى تؤثر عليه آأفراد 

ولكى تصبح استراتيجيات التنمية الإقتصادیة فعالة ، لا بد وأن نأخذ فى الاعتبار بنية السلطة 

المحلية بأشكالها المتعددة ونعمل على اشراك آل من یهمهم الأمر فى إتخاذ القرارات بطریقة 

صحيحة ویكتنفها معني وليس هذا الأمر سهلاً‏ فالمسئولية غالباً‏ ما تقع على القيادة وجزء من 

. 

72

. 

هذا العملية یتضمن السعى إلى الدفع إلى أنظمة نتقاسم فيها السلطة مع الآخرین وذلك یهدف إنجاز 

الأعمال والتخطيط الذى یكتنفة الشعور بالعوامل الإجتماعية والسياسية والثقافية والإقتصادیة 

ومدى تأثيرها یمكن أن یساعدنا فى التغلب العوامل المقيدة التى یمكن أن تفرضها هذه الظروف 

ولتشجيع المحليات على المشارآة فى عمليات التخطيط لا بد من أن نأخذ فى الإعتبار الآتى:‏ 

توفير الإنتقال من وإلى الاجتماعات.‏ 

توفير الرعایة للأطفال فى الاجتماعات.‏ 

عقد إجتماعات قریبة من مكان إقامة المشترآين حيث یعملون ویسكنون عوضا عن مجيئهم أنفسهم 

إلى هذه الإجتماعات.‏ 

إختيار منطقة محایدة لا تكون مهددة للمشترآين.‏ 

الممثلون المستهدفون من آل الجماعات والأعمار وذوى الأفكار المتباینة ویشمل هؤلاء 

المهمشون.‏ 

تنظيم جلسات لأصحاب الوظائف والآتون من قطاعات وتجمعات إجتماعية مختلفة ‏(ذآوراً‏ وإناث)‏ 

وذلك لخلق بيئة مریحة تدفع بالمشارآين أن یتحدثوا بسهولة وبلا حرج.‏ 

عقد جلسات فى أیام مختلفة وفى أوقات متباینة 

الاعلان عن الاجتماعات مقدماً‏ وإرسال ما یذآر المشترآين بمواعيدها قبل عقدها بفترة قصيرة.‏ 

إرسال دعاوى مباشرة وشخصية للجماعات والأفراد.‏ 

الإستعانة بالميسرین آلما آان ذلك ممكنًا.‏ 

إستخدام طرائق لجمع المعلومات خارج الشكل المتعارف عليه للإجتماعات ‏(زیارات للمواقع).‏ 

الإنغماس فى العمل من البداية حتى النهاية 

. 

: 

من المهم بمكان أن تتأآد من أن نتائج الاشتراك تؤثر على التخطيط وعملية صنع القرار 

فالمشارآة غاباً‏ ما تتضمنها عملية التخطيط ولكن من الأمور الغير واضحة للذین یقومون على 

تصميم المشروعات السبب الذى من أجله ینغمس المشارآون فى هذه العملية وآيف أن ما 

یساهمون به من آراء ومفتقدات یمكن أن تصب فى الخطة.‏ وعليه فإن عملية المشارآة غالباً‏ ما 

یكتنفها التشویش وتتسم بالمكانيكية وآونها غير مناسبة للمجموعات أو للمجموعات التى یهدف 

المخططون أن یدرجوها بحيث ینخرطو فيها ویتفاعلوا معها.‏ ومن ثم ینتج عن آل ذلك العصب 

والمقاومة وغيار الشعور بأن هذه العملية عمليتهم وأنهم یمتلكوها والمحصلة النهائية أن تصعب 

من عملية التنفيذ ومن ثم فمن المهم جداً‏ التأآد بأن عملية التشاور تأخذ فى الإعتبار الإستفادة من 

الأفكار التى یطرحها المشارآون وآذلك التصورات المرتبطة بعملية التخطيط والقضایا التى یمكن 

أن تؤثر على آل ممن یهمهم الأمر والزعماء والمقيمون المحليون.‏ 

التعامل مع المهتمين المشاآسين 

آثيراً‏ من العمليات تواجه تحد من نوع مختلف یتلخص فى وجود مشاآسين ضمن مجموعة من 

یهمهم الأمر الذى یمكن أن یعكر من صفو العملية إذا ربما یكون هناك مثل هؤلاء الأشخاص 

الذین یشعرون بنوع من التهدید عند القيام بأعمال أشياء أو إنجاز مهام بطریقة جدیدة أو بأسلوب 

یفقدهم السيطرة والنفوذ ، فربما یعملون على حمایة مصالحهم على حساب المجموعة أو ربما 

یكون لدیهم أجندة غير معزولة ومختبئة 

ومن الأمور الطبيعية قضاء بعض الوقت الإضافى مع هؤلاء قبل أن تدعوهم للأنفضاض والتخلى 

عن العملية وذلك یهدف منهم أسبابهم فالتعليم والتفاهم یمكن أن یخفف من مخاوفهم إذ أنه فى 

حالات آثيراً‏ یمكننا أن تنجح فى تمویل هؤلاء من ‏"أعداء"‏ ‏‘لى معضدین أقویاء من أشد 

المناصرین للعملية.‏ 

. 

. 

. 

73

– 

:2 

 

 

 

 

 

 

الخطوة تحليل من اصحاب المصالح أ تحليل الجهات المعنية 

صناع قرار من قطاعات مختلفة للمحليات.‏ 

زعماء سياسيون یستطيعون أن یعملوا آأبطال للمجهود التخطيطى.‏ 

الأفراد أو المجموعات المتأثرة بخطط عملية التنمية الإقتصادیة.‏ 

مجموعات أقل تمثيلاً‏ – مجموعات النساء والإقتصاد الغير رسمى.‏ 

مجموعات یمكن أن تمثل أآثر من مصلحة 

أفراد أو جماعات لدیهم الإرادة أو المقدرة على القيام بدور قيادى فى 

عملية التخطيط وحل المشاآل وإدارة الصراعات.‏ 

. 

 

– 

(2) 

 

 

 

 

 

 

الخطوة مجموعة شراآات اصحاب المصالح نطاق الصلاحية 

أنشطة جماعية 

أدوار المشارآون طوال العملية 

معایير جمع المعلومات وتقاسمها.‏ 

أساليب صنع القرار شاملاً‏ حسم النزاعات والمراجعة 

الموارد التى یوفرها آل مشترك 

الإتفاقات المرسومة للكيفية التى یمكن بها دمج خطة التنمية فى الأنشطة 

التخطيطية للبلدیة.‏ 

نستعرض سلسلة المستوطنات البشریة التابعة للأمم المتحدة والتى تعالج فيها التخطيط المشارآى 

بحث قامت به الرابطة المدنية سنتعرف فيه على 10 عوامل تعمل على تحقيق النجاح 

للمشارآة‎٣٢‎‏.‏ 

. 

. 

٣٢ UN-HABITAT, ٢٠٠١ 

74

(5) 

1 

عشرة عوامل للمشارآة الناجحة 

الجدول هل جميع المهتمين على استعداد للتعاون وهل هناك شعور 

– التوقيت الجيد بالإلحاحية للعمل سویاً‏ 

والحاجة الواضحة هل تلك الجماعات التى دعيت للمشارآة تتمتع بالمصداقية والتنظيم 

اصحاب والمقدرة على تمثيل مصالحهم وإهتمامهم بفاعلية ؟ 

المصالح أقویاء هل آل القطاعات المهمة والمهتمة بالقضایا ممثلة ؟ ‏(بدلاً‏ من قلة 

ممن یهمهم الأمر من قطاع مسيطر ؟)‏ هل هم نساء أم رجال ؟ أعى 

– شراآة عریضة الإهتمام لمجموعات المهمشين ؟ 

هل یرى آل المهتمين بأن العملية عادلة ؟ هل تتسم بالأنفتاح ؟ هل 

هناك إجراءات متفق عليها وهل هناك قواعد أساسية 

– المصداقية والإنفتاح 

هل یرسل العمدة من یمثله إذا لم یكن منخرطا فى العملية بشرط أن 

– الإلتزام والإندماج 

یكون الممثل له سلطة إتخاذ القرارات هل یرسل المواطنون 

العالى قيادة مرئية 

وتنظيمات المجتمع المدنى أفضل من یمثلهم فى هذا البرنامج.‏ 

هل أتفقت المنظمات العمالية ومنظمات المجتمع المدنى وجماعات 

– طاعة السلطات 

الأقليات وغرفة التجارة على دعم التوصيات التى تقدم والتى أتفق 

المحلية ودعمها 

عليها.‏ 

هل بذل مجهوداً‏ آافياً‏ للتصدرى للشك وعدم الثقة بين المهتمين 

– التغلب على عدم الثقة بالأمر 

والشك 

هل إدیرت عملية التخطيط بفاعلية ؟ والمؤشرات تشمل الإبقاء على 

المشارآين حول المائدة أثناء التفاوض بالنسبة للنقاط الشائكة 

– قيادة قویة للعملية 

یجب أن یتحقق نجاح صغير أثناء العملية وذلك لتوفير الدعم 

والتشجيع هل هذه النجاحات معترف بها ویحتفل بها 

– نجاح مؤقت 

هل المشارآون فى العملية یرآزون إهتماماتهم على الإهتمامات 

10- الإنتقال إلى إهتمام العریضة للمحليات أم على اهتمامات فردیة ضيفة 

أعرض 

. 

. 

2- جماعات 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

UN-HABITAT, ٢٠٠١. 

هل التخطيط الذى يعتمد على المشارآة تخطيط عملى ؟ 

. 

. 

هذا الكتيب یشجع المنحي المشارآى للتخطيط وتدعم معظم المنظمات العالمية شكلاً‏ من أشكال 

المشارآة فى مشروعاتها فمثلاً‏ طورت المستوطنات البشریة التابعة للأمم المتحدة مواد تدریبية 

تشجع المنحي المشارآى و یعتقد أنه محورى للتنفيذ الناجح لمشروع التنمية الإقتصادیة الدولية 

ویؤد البنك الدولى التخطيط الذى یعتمد على المشارآة‎٣٣‎ لأنه یساعد على زیادة معدلات العائد 

على هذه المشروعات ویحسن الإلتزام نظام الشدید المبالغ المستحقة 

ولكن هل التخطيط المشارآى تخطيط عملى ؟ وهل تحقق ؟ وتتضارب الآراء بالنسبة لهذا 

الموضوع فبعض المدراء فى الميدان یجدون أنه مدعاة للمضایقة ؟ ولقد تمت عدة مقابلات مع 

منظمة غير حكومية دولية تعمل فى العالم النامى تمخضت عن مقولة مفادها أن موظفيها یعتمدون 

عدم العمل مع الحكومة المحلية وذلك لأن مشاریعهم نتعرض للتعطيل والخروج عن مسارها الذى 

یسببه التدخل السياسى والفساد وبعض موظفى الحكومات المحلية أنفسهم یرون أن عملية 

. 

. 

٣٣ The World Bank Participation Sourcebook, The World Bank, Washington DC: 

http://www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sbhome.htm 

75

. 

المشارآة هذه عملية محبطة وتستغرق وقتاً‏ آبيراً‏ ومضيقة للموارد ویرون أن الموارد المحدودة 

یجب أن تستخدم للتنفيذ 

والموقف الذى نتبناه فى هذا الكتيب یعتمد على أن هذا یشكل جزءاً‏ أساسياً‏ ودائماً‏ لعملية صنع 

القرار والذى یعد الأساس الوطيد للتخطيط المستدیم ومن ثم إذا آانت المجتمعات الصغيرة ترید 

النجاح والإستمرار والصلابة والمرونة على المدى الطویل فلا بد أن تكون فى حاجة إلى الحكم 

الرشيد الذى توفره المؤسسات العامة الفعالة والإستراتيجيات والخبرة التى تهدف إلى حسم 

النزاعات بطریقة بناءة ، هذا بالإضافة إلى تواجد جمهور نشيط وفعال ومن ثم فإن العملية 

المنظمة یمكن أن تمد الموظفون بالمعلومات والبيانات التى یحتاجونها لإنفاق الأموال العامة آما 

أنها یمكن أن توجه الموارد الخاصة لدعم هذه النغمات وتوفر للمهمشين الفرصة أن یتلقوا الرعایة 

والعنایة التى یستحقونها بطریقة بناءة ذات معنى أفكار ختامية عن المشارآة.‏ 

. 

. 

. 

. 

. 

خواطر أخيرة عن عملية المشارآة:‏ 

یجب على المهتمين الإنخراط فى العملية بطرق تسمح لهم بالشعور بأن أصواتهم تسمح وأن 

آرائهم تؤخذ فى الاعتبار والمفتاح هنا هو خلق عملية منظمة تدعم الإنفتاح والعدالة والاحترام 

وفى نفس الوقت لا تثقل آاهل المهتمين بالأمر ومن ثم فإن هذه العملية تحتاج إلى مصادر تكفى 

لتحقيق بعض النتائج المحسوسة الإضافية على أرض الواقع حتى لا یشعر المشارآون بأن وقتهم 

قد ضاع سدا او آانوقتاً‏ غير ثمين ومن ثم فإن تصميم الطریقة یجب أن یأخذ فى الحسبان 

القضایا البرجماتية التى تتعلق بالمشارآين مثل التعب الزائد من ورش العمل والمبالغة فى العملية 

وأخيراً‏ نرى أنه ليس من الواقع فى شئ آما أنه ليس مفيداً‏ أن تجربة الأفرد والمنظمات على 

المشارآة ومع ذلك فمن الممكن ومن المهم بمكان أن نوفر الفرص والحوافز للمشارآة ومن ثم 

إذ لم یشارك آل أو لم یستطع المشارآة ، فهذا أمر طيب ما دامت هناك محاولة صادقة لشملهم 

وضمهم وأحياناً‏ نجد أن مبادرات التخطيط تحتاج إلى الزخم أولاً‏ ثم الشكل الجدید من 

المشارآات على مر الزمن والإهتمام یمكن أن تلهب الحماس وتستجد طرائق وعمليات جدیدة 

وتتأسس وتحد جذورها وأحياناً‏ لا یوجد سوى موارد صغيرة وإهتمام قليل لجلب السكان 

المحليين ذوى المعرفة والحصانة أو الزعماء المحليين ومحاولات لاشراآهم مبدئياً‏ ولكن 

المشارآة آما هى فى هذا الكتيب تزودنا ببعض الخيارات التى نحتاج إلى تعدیلها آلما دعت 

الحاجة إلى ذلك وذلك لتتواءم والظروف المحلية والنقطة الأخيرة التى نرید أن نؤآدها هنا هو 

السعى وراء المشارآة ولكننا لا ندعها تعطل استراتيجية التنمية أو أسوأ الأحوال تحطمها.‏ 

. 

. 

. 

. 

. 

الخطوة 

المهمة 

(2) 

: 1 

المهتمون بأمور هوريزو المشارآة 

حدد مدي الأنخراط والمشارآة العامة 

. 

. 

رغبت المجموعة الرئيسية فى مشارآة عامة على مستوى عالى واستهدف أولاً‏ مجتمع رجال 

الأعمال وتم مسح لهم وأتمت عشرات من هذه المجتمعات المسح ولدمج الجمهور العام تم 

إقامة بيت مفتوح Rouoi" "Oper وآان الهدف فيه هو توعيه الجمهور بعملية التخطيط 

الإستراتيجى لعملية التنمية وإلتماس ما یمكن أن یقدموه وتم تطویر مسوح تستهدف الجمهور 

العام واستكملت مئات من هذه المسوح وآان هذا أول مرة نلتمس من المجموعة بعض ما 

یمكن أن یقدموه من آراء عن السياسة العامة والحكومة المحلية.‏ 

وبالنسبة للعمل مع المدارس المحلية استخدمت مناخى أآثر إبتكاراً‏ لأنخراط الشباب والأطفال ولقد 

. 

. 

. 

. 

76

اندمج الأطفال التى تتراوح أعمارهم ما بين الثالثة والعشرة فى مسابقة رسم.‏ وآان آل رسم 

یعكس رؤیة الأطفال لهوریزو من الناحية الإقتصادیة المستقبلية وأما الأطفال التى تتراوح 

أعمارهم بين السابعة والثانية عشر فكانوا یعملون آفریق لبناء نماذج لرؤیتهم لهوریزو وأما 

الشباب فقد انخرطوا فى أفكار المسابقة مشروع تجارى ولقد منح الشباب الذى تقدم بأآثر 

المشاریع إبتكار جوائز وأدمجت الحفلتان فى شكل مؤتمر تخطيطى لعملية التنمية 

المهمة إرساء حجم وبنية مجموعة شراآة المهتمين بالأمر 

تعرفت المجموعة الرئيسية على مؤتمر استمر ثلاثة أیام یعقد فى ابریل سنة 2004 ولقد تم تحليل 

مفصل للمهتمين وبدأت العملية فى تكوین جماعة مشارآيه ولقد بذل مجهود لضم قيادیورجال 

الأعمال والمجتمع المدنى.‏ 

المهمة إرساء إجراءات ونطاق صلاحيات لمجموعة المشارآين 

لم تجتمع أى مجموعة حتى هذا الوقت ولم یتقرر أى عملية على المدى الطویل ومن ثم فلقد تم 

إرساء قواعد عامة للمؤتمر بدون إفتراض البنية التنظيمية المناسبة للخطوات القادمة وبالطبع 

هذه سيتم تحدیدها فى المؤتمر نفسه 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

:2 

:3 

77

: 

أجندة مؤتمر هوریزو للتخطيط الاستراتيجى للتنمية الاقتصادیة المحلية 

مؤتمر التنمية الاقتصادیة – اليوم الأول 

خطاب إفتتاحى ، تقدیم أجندة المؤتمر 

أین نحن الآن ؟ 

تقدیم دراسة تحليلية لتقييم الإمكانات الاقتصادیة لهوریزو 

فترة لإحتساء القهوة 

10.30 – 9 

– 10.30 

11.00 

– 11.00 

12.30 

– 12.30 

14.00 

– 14.00 

15.00 

– 15.00 

15.30 

– 15.30 

16.00 

– 17.00 

20.30 

یوم المؤتمر الثانى 

10.30 – 9 

78 

إلى أین نحن ذاهبون ؟ 

رؤیة للتنمية الاقتصادیة المحلية لهوریزو - عمل المجموعة وإجتماع 

للجميع 

فترة غذاء 

الإتفاق على بيان للرؤیة 

مشاآل وفرص تحقيق الرؤیة 

عمل المجموعة 

فترة راحة لاحتساء القهوة 

تقدیم لجميع الحاضرین 

: 

– 10.30 

11.00 

– 11.00 

12.30 

– 12.30 

14.00 

– 14.00 

15.00 

– 15.00 

15.30 

– 15.30 

16.30 

– 17.00 

20.30 

مؤتمر التنمية – اليوم الثالث 

توحيد فریق المدربين لأفكار المجموعة لليوم التالى وتجميع هذه الأفكار 

لنترآز على أهداف استراتيجية مبنية على ترآيبة الرؤیة 

توحيد نتائج اليوم الأول قائمة للمشاآل المجمعة والفرص مناقشة وإتفاق ، 

تكوین المجموعات على أساس الاهتمامات 


آيف یمكننا أن نصل إلى هناك؟ 

تطویر استراتيجيات مبنية على حل المشكلات ذات الأولویة والإستفادة من 

الفرص ذات الأولویة الرئيسية – عمل المجموعة 

فترة غذاء 

تنمية استراتيجيات 

فترة راحة لاحتساء القهوة 

تقدیم المجموعة 

یوحد فریق المدربين أفكار المجموعة لليوم التالى

آيف یمكننا الوصول إلى هناك ؟ 


تقدیم المجموعة 

عقد احتفال لمبارة شبابية ترآز على أفكار لمشاریع تجاریة 

الختام والتقييم 

غذاء ختامى 

10.30 – 9 

– 10.30 

11.00 

– 11.00 

12.30 

– 12.30 

13.30 

– 13.30 

15.00 

79

2: الخطوة 


80

: 

: 

. 

الخطوة 3: تحليل الموقف 


فهم الهدف من تحليل الموقف 

القدرة على تطبيق اداة تحليل الموقف 

فهم تحليل الموقف 

ماذا یمثل بتحليل الموقف بالنسبة للتنمية الإقتصادیة 

التخطيط للتنمية الإقتصادیة المحلية یعد أمراً‏ فى غایة الأهمية للتعرف على القاعدة الإقتصادیة 

وفهمها علاوة على فهم الأسواق والوظيفة الأساسية للإقتصاد المحلى.‏ 

ویتطلب ذلك فهم للأعمال والشرآات المحلية ، ماذا ینتجون ومن این یشترون مدخلاتهم علاوة 

على الأحداث والإتجاهات الإقتصادیة ومن ثم فإن تحليلاً‏ آاملاً‏ یتطلب فهم الأوجه الإقتصادیة 

لأربعة أنواع من رأس المال البشرى الإجتماعى ، الموارد المالية ، التصنيع ، رأس المال 

المادى والطبيعى هذا علاوة على أن التحليل لا بد وأن یستطلع العلاقات والمنظمات داخل 

المحليات وبين المحلية والأقليم وبين الأقليم وبقية العالم ولا بد للتحليل أن یقوم تقصى الماضى 

الإقتصادى والحاضر للمحليات ویوفر أساساً‏ للتعرف على القضایا الهامة والفرص ووضع 

الأولویات وذلك یهدف دراستها فى خطط التنمية الإقتصادیة فى المستقبل 

لماذا یجب علينا أن نقوم بتحليل الموقف ؟ 

لعل فهم الأساس للإقتصاد المحلى من الأمور الهامة لتطویر استراتيجية فعالة للتنمية ویتطلب 

النجاح فى هذه التنمية التعرف على مناطق القوة والبناء عليها وإدراك مناطق الضعف والتصدى 

لها علاوة على دعم الأنشطة الإقتصادیة وذلك للإستفادة من الفرص والتخفيف من التهدیدات 

والآثار الضارة 

التفرقة بين الحقائق والقيم – دور الخبير فى مقابل دور المشارك 

. 

: 

. 

. 

أثناء عملية التخطيط نجد أن المناقشات یمكن أن تخلط الحقائق مع القيم فالحقائق هى أشياء 

معروفة وبيانات ومعارف وسط إفتراضات وشكوك ‏(معدل البطالة یقع بين و 

للعائلات التى تعيش تحت خط الفقر ویمكن تأسيس الحقائق وإرسائها على ید الخبراء وذلك من 

خلال الأبحاث والتحاليل ‏(لحكم الخبراء)‏ . ویجب أن تتوفر الموضوعية فى الخبراء والنتائج 

ویحترمها آل المشارآين ، وإذا آانت المعلومات المستخدمة ینظر إليها آمعلومات مائلة أو 

منحرفة فإن العملية آلها یمكن أن تخرج عن مسارها أما القيم فهى ما یعتبره الأفراد أشياء مهمة 

‏(إحراز مكاسب فى الحد من الفقر یعد قضية أساسية)‏ والمعلومات المرتبطة بالقيم یقوم على 

توفيرها المشارآون الذین یبينون الأهمية النسبية للقضایا والأفعال ومن ثم فإن التفرقة بين 

الحقائق والقيم أمر مطلوب.‏ 

الحقائق أو المعلومات الفنية تعمل على إرساء ما نعرفه وذلك فى إطار درجة من التأآد مبنى على 

الإفتراضات أما القيم فهى هامة بالنسبة لنا ولتقریر الحقائق نقوم ببحث ونستخدم الحكم الذى 

یخرج من عقول الخبراء ولتقریر القيم ، فنحن نسأل آيف من الأمور المهمة أن تحدث تغيرات فى 

الحقائق وآيف أن هذا أمر مهم.‏ 

%20 

% 12 

. 

. 

. 

. 

81

:٣٤ 

فمثلاً‏ : 

حقائق ‏(یقررها البحث أوآراء الخبراء)‏ ربما تكون 

. 

50-40 فى المائة من الأسر التى یعولها نساء یعيشون تحت خط الفقر 

20-15 فى المائة من البالغين من الذآور لا یعملون 

القيمم ‏(التى قام بارسائها أفراد المجتمع الصغير والمهتمين بالأمور وصانعى القرار)‏ تواآد على 

ان استراتيجات الحد من مستویات فقر الأسر التى تعولها النساء أهم من تلك التى تحد من معدل 

بطالة الذآور 

ومن ثم فإن تقييم الموقف یسعى إلى فهم الحقائق والشكوك والإفتراضات ورائها.‏ ومن المهم فى 

هذا المقام الحفاظ على الوضوح والفصل بين القضایا طوال العملية ولتجنب الخلط والتعارض أو 

التضارب الغير ضرورى والتأخير وفى الخطوات 6 نبدأ فى إآتشاف القيم وذلك بإستخدام 

الحقائق آأساس وذلك بسؤال ماهو المهم ولماذا 

تقيم الموقف الإقتصادى یتضمن ثلاث مهام أساسية 

، 5 

: 

: 

– 

– 

:1 

:2 

:3 

المهمة جمع واستعراض الأبحاث والتحاليل التى تمت 

المهمة خلق ملف إقتصادى للمحلية 

المهمة البدأ فى القيام بالتقييمات والتحاليل:‏ 

القيام یعمل مسح لإتجاهات المقيمين ‏(القضایا الأساسية)‏ وتحليل المشاآل والفرص 

تحليل التنافس والتعاون 

التسریب الإقتصادى ، الأسواق وتحليل سلاسل الفرص 

تحليل الجنس ‏(الذآور والإناث)‏ 

التحليل الرباعي ‏(تحليل لنقاط القوة والضعف والفرص والتهدیدات)‏ 

SWOT 

وهذه المعلومات یمكن جمعها بمستویات مختلفة من التفصيل ومن خلال طرق متعددة . والحالة 

المثلى تقتضى الانتهاء من المهام الثلاثة . وللبدأ من الضرورى أن نرآز على ما هو ممكن فى 

حدود الوقت المتاح والقيود المفروضة على الموارد ومجال العملية ویمكن أن نبدأ بعقد ورشة 

عمل أو إجتماع مع الفاعلين الأساسيين والخبراء فى المحلية للقيام بتحليل مبدأى للموقف معهم 

وبإستخدام الإطار الموجود فى هذا الجزء مع الأدوات یمكن لورشة العمل التقيمية أن تسمح بجمع 

معلومات سریعة ا لبيانات الحيویة الأساسية والتعرف على الثغرات فى هذه البيانات وآذلك 

المتطلبات وإذا تطلب الأمر معلومات إضافية ومن ثم یمكن استخدام الموارد بطریقة امثل . 

والمعلومات التى جمعناها هنا یمكن أن تستخدم لإطلاق الخطوات التالية للتحليل.‏ 

. 

. 

٣٤ 

ملحوظة:القيم الموضوعة من قبل الخبراء تعبر عن الحقيقة،‏ و بالتالي ، فانه من المهم فهم مناهج البحث و أساليب و فرضيات التقييم 

التي یضعها الخبراء 

. 

82

: 

: 11 

حالة تقييم للموقف التشارآى المجر 

آانت مدینة ناجى آانا فى المجر تواجه بطالة عالية وغياب للثقة فى السلطات المحلية وذلك فى 

فترة الإنتقال إلى الدیمقراطية وإقتصاد السوق فى التسعينيات وللتصدى لهذه المشاآل بدأنا فى 

مشروع الدیمقراطية إدارة المدینة ولتحقيق رؤیة موجزه للمحلية وآان الجزء الأول للمشروع 

موجها لخلق خطة إقتصادیة تنبثق من المجتمع الصغير وبدأنا بحملة تواصلية وذلك بهدف رفع 

الوعى الجماهيرى بالنسبة للمشروع والحصول على تغذیة استرجاعية من المقيمن وفى البدایة 

بدأنا فى تحضير وثقة تحليل الموقف وتوزیعها على آل الأسر والمنازل وآذلك المنظمات 

المؤسسية والمنظمات الغير حكومية ونشرت الخطة أیضاً‏ فى الجریدة المحلية ووزع استبيانان 

للحصول على تغذیة استرجاعية من تحليل الموقف وآان هذا هو أول مرة یسأل فيها السكان 

لإعطاء ما یمكن إعطائه فى خطة التنمية وتبع ذلك سلسلة منابر عامة نتج عنها دعم آبير للخطة 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

واستطاعت المدینة أن تزود معلومات حدیثة من البلدیة شملت بيانات دیموجرافية ومعلومات عن 

الوضع الإقتصادى والإجتماعى والمادى للمستثمرین وإن ننهى الأمر بتأسيس مصنع تجميع 

الكترونياً‏ والتوسع فى الشرآات الموجودة وانخفضت معدلات البطالة من عام 

عام 2002 وذادت قناعة السكان ورضاهم عن الحكومة المحلية وأصبحت المدینة مثالاً‏ 

للتطور الإقتصادى فى المجر والآن یجرى تخطيط إستراتيجى لتحسين السياحة والحفاظ على 

البيئة وحمایتها وآذلك إدارة النفایات 

1995 إلى 

% 25 

. 

. 

% 5 

أفكار مفيدة عن جمع المعلومات والتحدیات 

لا بد وأن تستفيد الطریقة طوال هذه الخطوة من أفضل المعلومات المتاحة وذلك فى إطار القيود 

على الموارد ویجب أن نحذر من تفرض المعلومات وأثرها الأمر الذى یحدث عندما تكون 

المعلومات المتاحة من قبل إستخدمت للوصول إلى قرارات وهذه المعلومات دائماً‏ ما تكون 

متاحة للإقتصاد الرسمى وأنشطته وترك الإقتصاد الغير رسمى وآذلك استبعاد المجموعات 

المهمشة من العملية وعندما تكون المعلومات الصلبة غير متاحة ‏(مثلاً‏ عدد الوظائف التى تنشأ 

سنویاً)‏ فربما نستطيع أن نستخدم البيانات والمعلومات النوعية أو الأوصاف وذلك بهدف دمج 

المعلومات الغير قابلة للقياس أو السهل الوصول إليها فعلى سبيل المثال یمكن خلق دليل على 

مقياس منخفض متوسط بشرط أن یتم وصفه جيداً‏ تواصل جيد مع الحكومة المرآزیة 

لكل مسح للأعمال)‏ . 

نذآر المعلومات المفيدة فى عملية جمع المعلومات 

ستحدد سهولة الحصول على المعلومات بتوفر الموارد المتاحة لجمعها.‏ 

عدم الإستحواذ على مجموعة من البيانات الكاملة والشاملة لا یجب أن یوقف العملية 

یجب على العملية الإستفادة من أفضل المعلومات المتاحة حتى إذا آانت نوعية.‏ 

وفى هذه النقطة یمكن أن تكون المعلومات النسبية أآثر إفادة فى الطریقة من المعلومات المطلقة 

‏(مادامت المعلومات متسقة ومفيدة آمؤشر للتحليل المقارن 

عند جمع المعلومات قم بهذه الأسئلة 

ما هى المعلومات التى توجد عن إقتصاد محليتك ؟ 

لأى شئ یمكن أن تستخدم هذه المعلومات ؟ 

هل ستساعد على إتخاذ القرارات ؟ 

. 

. 

. 

‏(عالى = 

: 

: 

. 

83

: 

. 

. 

هل من الممكن أن نحصل على مجموعة جيدة من المعلومات الأولية بطریقة رخيصة عن طریق 

ورشة عمل أو إجتماع مع خبراء وأناس ذو علم ومعرفة وبعد ذلك نملأ الثغرات من المعلومات 

مؤخراً‏ ‏(أو من الأفضل إستخدامها آخطوة أولى للعملية المشارآية ؟ 

تحذیر بدون قيود یمكن أن تستمر عملية جمع المعلومات بلا نهایة وتستغرق وقتاً‏ وميزانية آاملة 

ومن ثم فإن عدم حصولك على مجموعة آاملة وشاملة من المعلومات لا یجب أن یوقف العملية 

وفى الحقيقة فإن التعرف على الثغرات فى المعلومات الأساسية التى توفر الإستصدار فى النتائج 

لإستراتيجية التنمية یجب أن ترآز مجهودات جمع المعلومات المستقبلية.‏ 


مراجعة الأبحاث الحالية والتحليل 

: 

قبل البدأ فى تحليل الموقف ، أبذل مجهوداً‏ للتأآد من أن آل الأبحاث الماضية والحالية علاوة على 

التحاليل بالنسبة للنظور الإقتصادى والإجتماعى للتنمية قد جمعت وهذا سيساعد على البدأ فى 

عملية جمع المعلومات ویوفر منظوراً‏ على الموقفو یجنبك القيام بعمل سبق أن تم 

المهمة خلق بروفيل إقتصادى لمحليتك ؟ 

. 

:2 

لعل الفهم الصحيح والدقيق للإقتصاد المحلى وتاریخه وخصائصه الحالية سيساعد على تطویر 

خطة واقعية یمكن تحقيقها للتنمية الإقتصادیة وتبدأ العملية بجمع آل ما نعرفه عن المحلية من شئ 

یتعلق یتعلق بالحالة الإقتصادیة والإجتماعية والبيئية والتنظيمية وذلك لخلق قاعدة بيانات وفى 

بعض الحالات تجد أن المعلومات المطلوبة هى موجودة من قبل وتحتاج فقط لعملية جمعها 

وتلخيصها أو تحدیثها وفى حالات أخرى تجد أن الكثير من المعلومات الرئيسية یمكن جمعها 

عن طریق التقييمات السریعة ولعل العمل الأساسى الذى تم فى تطویر تقييم اقتصادى محلى 

عمل قيم إذ أنه یضم فى جنباته معلومات هامة یمكن استخدامها على طول عملية التخطيط لمتمدنا 

بالمعلومات التى تمكننا من الرؤیة وتساعدنا فى وضع الأهداف الواقعية ولتطویر خيارات 

استراتيجية مبتكرة ومناسبة مكا تمكننا من مراقبة وقياس الأداء الإقتصادى وهذا الفهم سيتطلب 

جمع معلومات آثيرة وتحاليل ، ولكن آن إستراتيجياً‏ بالنسبة للأبحاث حتى تقلل من الوقت 

والموارد قدر المستطاع.‏ 

. 

. 

. 

. 

ولعل مرحلة جمع المعلومات توفر أیضاً‏ الفرص الكافية لإشراك الجمهور فالكثير من الطرق 

المشارآية والأدوات یمكن استخدامها مثل تقييمات المهتمين بالأمر و الإجتماعات المحلية 

وجماعات الترآيز والمسموح والمقابلات وآل هذه قد ناقشناها فى والذهاب إلى أبعد 

ما یجب یمكن أن یساعدنا للتعرف المهتمين الذین یمكن دعوتهم للمشارآة فى لجان التنمية 

الإقتصادیة ومجموعات العمل والإدارات ولجان القيادة . 

. T٠٠١ K.t 

والعوامل التى یجب أن نأخذها فى الإعتبار عند إدارة القائمة التى نحتاجها لتوليد بروفيل عن 

المحلية لا بد وأن تعكس مكونات الإقتصاد التوظيفى ونعني بها فرأس المال البشرى 

والإجتماعى والموارد المالية وعمليات التصنيع ورأس المال المادى والطبيعى.‏ وفى نطاق آل من 

هذه التقسيمات نجد الكثير من المعلومات الأساسية لتقييم حالة المحلية الإقتصادیة والإجتماعية 

والبيئية ولكل محلية من المحليات التأآيد والإهتمام الذى نبنية بالنسبة للعوامل الآتية سيتباین 

: 

. 

84

. 

نذآر أن هذا الإطار سيوفر قاعدة لجمع المعلومات ولاتشعر بالأنفجار إذا لم یكن لدیك هذه 

المعلومات أو الموارد التى تمكنك مهنياً‏ من الحصول عليها‎٣٥‎‏.‏ 


تقييم الاقتصادات المحلية وإمكانياتها على الرغم من أن هذا الكتيب یرآز على قادرة أفریقيا ، إلا 

أنه مصدر رائح لممارسة عملية التنمية الاقتصادیة فهو یوفر لنا الأسلوب المتبع لجمع المعلومات 

الاقتصادیة الأساسية التى یستفيد منها صانعى القرار 

. 

. 


٣٥ 

لمزید من ابحث حول أساليب التحليل الاقتصادي المتقدمة،‏ برجاء قراءة المرجع 

Hustedde. J.H, Ron Shaffer and Glen Pulver. ١٩٩٣ 

85

،1 

: 

:6 

جدول إستخدام الأربعة أنواع من رأس المال للمساعدة فى تنمية بروفيل للمحلية 

‎1‎‏-رأس المال البشرى والإجتماعى 

التصنيف المعيار قاعدة بيانات 

القدرة تم القيام بها آجزء من الخطوات 2 البدأ ومشارآة المهتمين 

والموارد 

لخص للقضایا المرتبطة بتكلفة بدایة العمل والتشغيل ‏(مصاریف 

الترخيص ، الضرائب ، ومعدلات الإیجار وتكاليف العمال وتكلفة 

الأراضى 

عرض تاریخى لتطویر المدینة والمحلية 

قائمة بالشرآات وخدماتها بنوع القطاع ، حجمه ، أعداد الموظفين 

المنتجات والخدمات والمبيعات 

حجم وخصائص الإقتصادى الغير رسمى ونظام المقابض والإقتصاد 

الغير قانونى 

قائمة بأصحاب الشرآات الكبيرة 

الشرآات التعرف على الأسواق الأولية والإرتباطات للمنتجين الحاليين 

والسوق التعرف على التسریبات الإقتصادیة ‏(حتى وآيف یغادر رأس المال 

المحلى خارج الإقتصاد المحلى ‏(رصيد المقيمين من المحلية لشراء 

بضایع ، شراء المصانع والشرآات للمواد خارج المحلية 

الإستثمار الخارجى والتجارة 

القيادة 

والشراآة 


نوعية الحياة 

الدیموغرافى 

البيوت 

والأسرة 

/ 

نظام الضرائب وسياستها ‏(ضریبة الأملاك ، المعدلات،‏ أوجه 

الإختصاص والحدود ، الإعفاءات 

الضرائب ‏(المحلية ، المبيعات المحلية ، الدخل أو ضرائب الشرآات)‏ 

تكلفة بدایة الأعماللخفض تكلفة الشرآات من بدایتها فقط رسوم ترخيص 

الشرآة ومتطلبات الوقت والأراضى والضرائب وتكاليف العمالة 

ومعدلات الإیجار 

تكاليف المعيشة ، المستویات المعيشية 

الارث والثقافة والإستجمام والخدمات الإجتماعية والتسهيلات الصحية 

والموارد 

/ 

: 

السمات المحلية الفریدة الجو العام الشخصية التى تؤثر على نوعية 

الحياة ، الحفاظ على السكان المحلية ، جذب سكان جدد 

مستویات الفقر والدخل ‏(رسم خریطة للفقر)‏ 

السكان وحجم الأسر ومعدلات النمو 

الأعمار والتوزیع ‏(ذآور وإناث)‏ والتوقعات 

الحراك الإجتماعى معدلات الهجرة الداخلية والخارجية 

حجم الأسرة وبنيتها 

دخل الأسرة 

97

6 ‏(تابع):‏ 

جدول إستخدام الأربعة أنواع من رأس المال للمساعدة فى تنمية بروفيل للمحلية 

1- رأس المال البشرى والإجتماعى ‏(تابع):‏ 

التصنيف المعيار قاعدة بيانات 

2 

– الموارد المالية 

الخدمة المالية 

التوصل 

للإئتمان 

المتاحية بالنسبة للخدمات المالية ‏(المحاسبة ، التحليل المالى،‏ معلومات 

عن الضرائب ، تقييم الأراضى)‏ 

المتاحية بالنسبة لتمویل التنمية المرتبطة بالشرآات والتوسع ‏(المصادر 

البرامج الحكومية ، البنوك المقترضين ، رأس المال المشترك 

والشرآات ، رأس مال المحليات ، برامج التأمين المصغر)‏ 

من الضرائب المحلية ، مصاریف المستخدمين ، التحویلات،‏ المنح 

: 

المالي 

المؤسسي 

ميزانيات 

الحكومة 


المؤسسات التعليمية ، حجمها ، برامجها ، القدرات البحثية 

الموارد الحكومية والخدمات 

التسهيلات التى تقدمها الشرآات ‏(التدریب على الإدارة،‏ برامج 

المساعدات الفنية ، تطویر الشرآات ، الإتحادات ، المراآز ، المعارض 

و 

المؤسسات الغير حكومية والوآالات الخدمية 

البرامج والغرض الموجودة التى یمكن أن تساعد عملية التنمية 

مستوى روح القيام بالمشروعات 

المبادرات الإقتصادیة المحلية الناجحة والغير ناجحة ‏(سبب الفشل،‏ أفضل 

الممارسات ، إغلاق الشرآات ، الشرآات الجدیدة)‏ 

مستوى النشاط العملى ‏(صغار الشرآات)‏ التنمية لتقييم قدرة المحليات 

معدلات الأمم المتحدة للتوظف ‏(الأعداد 

الوظيفة)‏ 

اشتراك القوى العاملة ‏(الجنس ، العمر ، الوظيفة ، الصناعة)‏ 

استقرار العمالة ، الإتحادیات ، الظروف 

القوى العاملة والمهارات المتوفرة ، مستویات التعليم والتدریب 

الحد الأدنى للأجور والأجر السائد بالنسبة للعدید من الوظائف 

قضایا النساء وعلاقتها بالإقتصاد المحلى ‏(تقييمبر العمل بدون أجر،‏ 

الإستحواذ على وظائف الأجور العالية اليومى)‏ 

فرص التوظف بالنسبة للنساء 

القيود المفروضة على النساء لدخول سوق العمل ، مستوى المشارآة،‏ 

التوقعات الإقتصادیة 

– ذآور – إناث – السن ، 

Incubators 

المهارات 

و الكفاءة 

و الإبتكار 

و التجدید 

المعرفة 

والخبرة 


القوى 

العاملة 

إحصاءات 

ومعلومات 

الجنس 

98

3 

– البنية التحتية والتكنولوجيا ورأس المال المادى 

المصانع و تقييم تكنولوجيا الأعمال 

حالة المصنع 

المادیة 

التكنولوج 

یا الآلات،‏ 

الأدوات 

والمصانع 

: 

: 

4 

المضامين المكان الجغرافى وإرتباطه لأسواق المحلية ، والمراآز الحضریة 

الجغرافية الرئيسية وروابط الإنتقال 

المكان 

قائمة بالمبانى الغير سكنية ‏(العمر ، الحجم ، المتاحية ، معدلات الإیجار 

المعلومات 

، التنافسية)‏ 

البيئة عن المبانى 

قائمة المبانى السكنية ، المتاحية ، معدلات الأماآن الغير مسكونة ، 

المبنية واستخدامات 

معدلات الإیجار 

الأراضى 

قائمة ا لأراضى المتاحية ، الوضع ، الإستخدام ، المنطقة 

النوعية والقدرة المتاحة ل 

المواصلات ، الإتصالات 

المنافع ‏(الماء ، العواصف ، المجارى ، الغاز ، البنية التحتية)‏ 

البنية التحتية للطاقة ‏(القدرة ، التكلفة ، الموثوقية)‏ 

الاتاحة البنية أنظمة إدارة النفایات 

والجودة التحتية البنية التحتية للإنتقال ‏(الطرق الرئيسية ، طرق خارج المدن ، خدمات 

القطارات ، الموانى ، المطارات ، الأتوبيسات وخدماتها سيارات الشحن 

وخدمات السفن 

– رأس المال الطبيعى 

المعادن ، الغابات ، الأراضى ، المياه ، الأجواء 

الموارد الأولية المصادر النوع ، الكمية ، الأسواق 

تصنيع الموارد المناخ ، الطبوغرافيًا 

نوعية الحياة 

البيئة الموارد الطبيعية والجمالية 

الجماليات 

الحياتية المحسوسة 

الغابات ، التلال)‏ معالجة 

السيطرة على الفيضانات ‏(مثلاً‏ الدعم الإقتصادى الخدمات النفایات ، التدویر ، إمتصاص التلوث والتنقية ، إدارة التربة 

البيئية 

: 

99


قم بالتقيمات والتحاليل 

: 

الانواع العدیدة من التحاليل ستشاعد على توجيه استراتيجية التنمية التى تشمل 

مسح إتجاهات القائمين على الشرآات والسكان المحليين 


تحليل التسریبات الإقتصادیة ، والأسواق وسلاسل الفرص 

تحليل الجنس 

تحليل Swot ‏(نقاط الضعف والقوة والفرص والتهدیدات 

: 

على الأقل ، فهم المشاآل المحلية والفرص والأسواق والعلاقات بين الأسواق ‏(ما الذى یشترى 

ومن الذى یشترى وممن یشترى عند خروج رأس المال من المحليات)‏ آل هذا سيوفر المعلومات 

الأساسية التى تحتاجها لتطویر استراتيجية للتنمية وربما نحتاج لتدخل من الخبراء للمساعدة فى 

تفسير المعلومات وجعلها مقيدة لمجموعة القائمين على صنع القرار 

. 

– آولومبيا 

الحالة 

(12): تحليل لاقتصاد البلدیة 

. 

: 

. 

. 

مدینة سالى فى آولومبيا بدأت عملية استراتيجية إقتصادیة بعد المرور بتدهور اقتصادى فى 

التسعينيات ومن ثم بدأت عملية تخطيط اقتصادى وجمعت ونظمت المعلومات ذات الصلة 

ونظمتها فى أجزاء 

یحتوى الجزء الأول على مراجعة واستعراض شامل لإقتصاد سالى ویوفر هذا التقریر البيانات 

والمعلومات الأساسية والسياق.‏ 

یحتوى الجزء الثانى على تغطية للمنتج والأرقام التى تشير إلى العمالة فى القطاعات الإقتصادیة 

وذلك بالتفصيل 

یقدم الجزء الثالث تحليلاً‏ للصادرات آعنصر أساسى فى التعرف على ما یمكن أن یكون عليه 

الإقتصاد فى المستقبل بالمدینة وذلك لفهم المزایا الإقتصادیة للمدینة 

یغطى الجزء الرابع البنية التحتية الإجتماعية والمادیة آمسهلات لإقتصاد المدینة 

الجزء الأخير یأخذ آل هذه العناصر التى درست لبدأ وضع استراتيجية لدعم نحو القطاعات 

الرئيسية للنمو ویسهل الأمور على التدهور فى قطاعات التعاقدات 

وربما ترید مجموعة المهتمين بالقيام بالتقييمات والتحاليل آتدریبات ورشة عمل.‏ وهذا یعطى 

للمشترآين فرصة التفكير والتأمل فى المستوى الحالى للتنمية الإقتصادیة وتقييم القوة الإقتصادیة 

للمحلية.‏ ولعل أهم وأآثر التقييمات عقلانية هو تقييم Swot ‏(نقاط الضعف والقوة والفرص 

والتهدیدات)‏ إذ أنه یسعى للتعرف عليها آلها.‏ 

ویستخدم هذا التحليل آأسلوب بسيط وسریع لجمع المعلومات من المشارآين فى الورش ومن 

الخبراء أیضاً‏ ویمكن للمشارآين فى الورشة أن یقوموا بهذا التحليل آتقييم أولى للمحلية یمكن أن 

یساعد فى التعرف على أولویات جمع المعلومات أو لتلخيص البيانات التى جمعت آجزء من 

تحاليل أخرى أآثر تعقيداً‏ وتستجيب القائمة الإقتصادیة وتحليل ال Swot للعمليات المشارآية 

المهلة الأمر الذى تجعلها خيارات جيدة لما یمكن أن یمده المهتمون بالأمر والسكان المحليون 

. 

100

. 

ونجد تحليلاً‏ أآثر تفصيلاً‏ ل Swot فى نهایة هذا الجزء مسح لإتجاهات شرآات والسكان المحليين 

‏.مسح قطاع الأعمال وعقد مقابلات مع السكان المحليين 

مسح قطاع الأعمال وعقد مقابلات مع السكان المحليين عن الموقف الإقتصادى یمكن أن یزودنا 

بمعلومات مفيدة ویمكننا أن نطور منهجية المسح البسيط بجمع تقييم أداة تقييم المحلية مع مسح 

قطاع الأعمال والتحليل الخاص ب ولا بد لكل هذه الأشياء من أن تزودنا بفكرة عریضة 

عن القضایا الأساسية والمشاآل والفرص من وجهة نظر محلية.‏ ویمكن أن تغذى هذه المعلومات 

المجموعة استرجاعياً‏ فى عملية منظمة لمن یهمهم الأمر وذلك بهدف إجراء تحليل أآثر 


. 

. Swot 

. 

لعل فهم المزایا التنافسية للمحلية وفرص التعاون یتطلب النظر إلى البلدیات القریبة أو المجتمعات 

المتواجدة فى نطاق المنطقة ولعل فحص الأماآن خارج المحلية والتى تتشابه فى الحجم أو 

الوظيفة الإقتصادیة یمكن أن یساعدنا على فهم البيئة التنافسية التى تعمل فيها المحلية.‏ وهذا یمكننا 

من التعرف على فرص التنمية المكملة أو التعاونية بين المجتمعات الصغيرة والسعى وراء 

فرص التعاون إقليمياً‏ یمكن أن یساعدنا فى التصدى للقضایا المحلية بكفاءة أآثر وتزید التنافسية 

القومية والدولية ویمكن أن نقوم بتحليل للتنافس والتعاون بإستخدام أداة علماً‏ 

ما هى المحليات الأخرى أو مناطق الاختصاص فى الاقليم التى لها أعظم التأثير على مجتمعك 

الصغير ؟ 

ما هى المحليات الأخرى أو مناطق الاختصاص التى تعتبرها متنافسة أو متعاونة ؟ لماذا؟ 

مدى قوة الإتصالات بهذه المناطق ‏(التواصل ، الإنتقال ، الأسواق)‏ 

ما هى المناطق ذات المصلحة الإقتصادیة المشترآة ؟ 

ما هى ميزاتك التنافسية مقارنة بتلك الخاصة بالمجتمعات المحلية أو جهات الاختصاص الأخرى؟ 

إذا وجدت محلتك تتنافس مع محليات أخرى فى الأقليم هل یمكن لهذه العلاقة أن تتحول إلى علاقة 

تعاونية لكى تصبح أآثر تنافسياً‏ قومياص وعالمياً‏ ؟ 

التسرب الإقتصادى وتحليل الأسواق سلاسل العرض 

المفهوم الأساسى للتنمية الإقتصادیة یكمن فى الكيفية التى بها یمكن للقطاع الأساسى وغير 

الأساسى أن تؤثر على الدخل ونمو الوظائف أو فقدها ‏(تسریبها)‏ وذلك فى إنسيابية نظام السوق.‏ 

وتجلب أنشطة القطاع الإقتصادى الأساسى الأموال إلى الإقتصاد وهذه الأنشطة هى أنشطة 

تجاریة تستهلك بضائعها وخدماتها الغير مقيمين فى المحلية وما لما تنجذب هذه الأموال إلى 

داخل المحلية نجد أنه من مصلحة المحلية الإبقاء عليها وتدویرها محلياً‏ ویمكن القيام بأنشطة 

فرعية فى القطاع الغير أساسى التى تسهلك فيه البضائع والخدمات بواسطة السكان المحليين 

وآلما أصبح القطاع الغير أساسى أآثر تطویراً‏ آلما ذادت المزایا الإقتصادیة المحلية والإبقاء 

على الأموال فى حالة تدویر محلياً‏ عن طریق تطویر القطاع الغير رسمى یسمى التأثير 

المضاعف أو المكرر وآلما أنخفض هذا التأثير المضاعف أو المكرر آلما أسرعت الأموال على 

مغادرة المحليات الأمر الذى ینتج عنه وظائف أقل ودخل أقل.‏ 

. 

. 

. 

. 

3 ‏(د).‏ 

. 

. 

. 

: 

. 

. 

101

: 

) 

: 

( 

. 1 

. 2 

. 3 

یتدفق المال الى الخارج 

تدفق المال یتدفق المال الى الداخل عندما تدفق المال عندما تشترى الشرآات المحليه ما تتزود به من 

عندما تبيع الشرآات لعملاء خارج المحليه مصادر خارجيه 

صادرات 

عندما تذهب الاسر خارج المدینه لشراء 

عندما لاتجلب وآالات الحكومه المحيه تمویل البضائع و الخدمات 

من مصادر خارجيه 

یدفع المواطنون المحليون ضرائب للحكومه 

الاعلى 

یثتسمر المقيميين اموالهم فى مشاریع تجاریه 

خارجيه بدلا من الفرص المتاحه فى مشاریع 

محليه 

ما هى الفرص المتاحه لجلب راس مال و دخل اآثر فى الاقتصاد المحلى ؟ 

ما هى الفرص المتاحه للابقاء على راس ما و دخل اآبر فى الاقتصاد المحلى ‏(سد التسریبات)؟ 

ما هى الفرص الموجوده لدعم وتنویع المشاریع داخل الاقتصاد ؟ 

وعليه فإن استراتيجية التنمية یجب أن تأخذ فى اعتبارها ثلاثة أنواع من الفرص الإقتصادیة . 

تجنب هروب رأس المال ‏(تجنب استيراد البضائع الأجنبية إذا آانت موجودة محلياً).‏ 

السعى وراء الفرص لجذب الأموال إلى الإقتصاد المحلى ‏(تجارة حره ، زراعة ، 

صناعة،‏ سياحة).‏ 

السعى وراء الفرص للإبقاء على هذا المال وتدویره محلياً‏ فى نظام الإقتصاد المحلى 

برامج تدریبية جدیدة للأعمال الموجودة ، برامج للإبقاء على السواح فى المدن مدة أطول،‏ طرق 

منح فرص للسياح لإنفاق المال أثناء وجودهم فى المدینة . 

: 

ویمكن التعرف على هذه الفرص بفحص سلسلة العرض ومن خلال السوق والتحليل الإقتصادى 

وبالتفكير فى هذه الأسئلة الآتية یمكن للمحلية أن تبدأ فى التعرف على أفضل الفرص المتاحة 

لتحسين الإقتصاد المحلى‎٣٦‎ 

مصادر التدریب 

تحليل سلسلة القيمة العالمية 

یوفر هذا التحليل أسلوباً‏ مستقيماً‏ لفهم تفاعل الشرآات المحلية فى الإقتصاد ویشمل ذلك الإقتصاد 

الغير رسمى وقضایا الحكم هناك مصدران مساعدان متاحان وبدون تحمل نفقات.‏ 

. 

– وصلة (9) 

‏.یمكن للقائمين على تخطيط منطقة الدراسة المحلية ان یقرروا تنفيذ اساليب تقييم متقدمة ٣٦ 

102

: 

ما الذى یشتریه السكان المحليون عند مغادرتهم للمحلية ؟ ولماذا ؟ 

هل هناك فرص یمكن أن نمنحها للسكان المحليين لإنفاق مال أآثر محلياً‏ ؟ ما الذى یجب عمله 

للقيام بذلك ؟ 

ما الذى تستورده الشرآات المحلية من خارج المحليات ؟ لماذا لا یتم شراء هذه الأشياء داخل 

المحليات ‏(غياب رأس المال الموارد الطبيعية ، المهارات التمویل)‏ 

هل هناك فرص لتنمية الشرآات داخل المحليات لتوفير البضائع والخدمات لهذه الشرآات التى 

یستوردها الآن ؟ ماذا یجب أن نفعله للقيام بذلك ؟ 

هل یمكن للمحليات أن تجذب الشرآات إذا لم تستطع أن تطورها من الداخل وآيف ؟ 

هل هناك فرص لإقامة بنك محلى أو إتحاد إئتمان لخلق إستثمارات محلية ؟ 

هل یمكن أن تفكر فى الوسائل والطرق التى یمكن بواسطتها أن تبقى على الدخل داخل المحلية ؟ 

بعد فحص الأسواق الأولية والروابط للمنتجين الموجودین ، ما هى الفرص المتاحة لتوسيع 

الأسواق الموجودة للمنتجين المحليين ؟ 

أین تقع هذه الأسواق الأخرى ؟ 

آيف یمكن الوصول إليها ؟ 

ما هى الصلات التى یمكن إقامتها وتكون أآثر فاعلية وآفاءة للأسواق الموجودة والمحتملة 

‏(الإرتقاء بالبنيات التحتية).‏ 

ما الفرص المتاحة للإندماج فى الإقتصاد الإقليمى ؟ 

وهناك أمر هام لا بد وأن نقوم على دراسته وهو تنمية أسواق جدیدة للبضائع والخدمات التى یمكن 

أن تقوم على إنتاجها المحلية وما إذا آان لتلك المحلية ميزة تنافسية فى تزوید هذه الأسواق.‏ 

وبالتعرف على أسواق جدیدة للبضائع والخدمات المحلية یمكن للأعمال أن تنمو فعلى سبيل 

المثال إذا آان هناك طلباً‏ آافياً‏ فى قطاع خاص فإن هناك فرص جدیدة مثل التجمعات 

الإستراتيجيات أن ینظر إليها بعين الإعتبار والأسئلة التى یمكن أخذها فى الاعتبار عند القيام 

بهذا النوع من التحليل ترتبط بتحاليل أخرى تشمل تلك الموضوعة أسفل 

. 

. 

103

2: مثال 

حرآة الداخل و الخارج في الإقتصاد البسيط 

دخل من خارج 


السياحة 

% - 

( 

) 

الدخل 

المحلي 

ما هي الفرص المتاحة 

للأحتفاظ بدخل و رأس مال أآثر في 

الإقتصاد المحلي ‏(سد التسریبات 

ضرائب و 

مدخرات 

البنك الوطني 

إستهلاك غير 

محلي 

‏(قطاعي)‏ 

إستهلاك محلي 

مطعم 

مستورد 

محصول 

% - 

% - 

- مواد 

محلي 

محصول - مواد 

التسريب 

وظائف 

و دخل 

ضائع 

% - 

( 

% - 

% - 

% - 

% - 

% - 

% - 

% - 

ما هي الفرص الموجودة 

لجلب رأس مال و دخل أآبر 

إلي الإقتصاد المحلي 

ما هي الفرص الموجودة 

لدعم و تنوع المشروعات 

داخل الإقتصاد الموجود 

متجر عام 

مستورد 

بضائع 

محلي 

بضائع 

% - 

% - 

104

تحليل الجنس : ٣٧ 

من الأمور التى ننصح بها القيام بتحليل رسمى للجنس آجزء من تحليل الموقف فالترآيز على 

النساء فى عملية التنمية أمر مهم جداً‏ لأن النساء تلعب دوراً‏ معاظماً‏ فى إقتصاد السوق بينما 

تواجههم تحدیات فریدة ونقترح بأن خطة التنمية تأخذ فى إعتبارها الأبحاث التى تشير إلى حقيقة 

مؤداها أن النساء أآثر عرضة للإستغلال الجنسي وغيره فى مكان العمل حتى أن النساء یفقدون 

الثقة بالنفس التى تبقيهم بعيداً‏ عن الوظائف التى تدر دخلاً‏ عالياً‏ علاوة على أن النساء تنقصهم 

فرص الوصول إلى التمویل والتعليم والمهارات التدریبية وأسفل نجد أسئلة رئيسية یمكن أن 

تضمنها تحليل الجنس ووصفها لكيفية القيام به.‏ 

تحليل الجنس أسئلة أساسية 

. 

. 

. 

. 

: 

: 

هل دعيت النساء للمشارآة فى عملية التنمية ؟ 

آيف یمكن تشجيع المرأة لكى تشارك على الرغم من موقعهم التقليدى المعروف ووضعيتهم 

التابعة ؟ 

هل منظمات الشراآة مهتمة وراغبة وقادرة على ضم النساء ؟ 

ما هى أآثر التحدیات أهمية التى تواجه النساء فى الإقتصاد المحلى ؟ التعليم أو التدریب المناسب 

، أقل وصولاً‏ وسيطرة على الأسواق الإضافية والرئيسية والمالية وآذلك مسئوليات المنزل 

ورعایة الأطفال ؟ 

هل ستشارك المرأة فى المشاآل والتحدیات التى یمكن لعملية التنمية التصدى لها ؟ آيف یمكنهم 

الإشتراك فى تطویر حلولا لها ؟ 

ما هى الممارسات التمييزیة التى تواجهها المرأة فى مكان العمل ؟ ‏(استخدم القوانين الدولية 

والوطنية المرتبطة بالعمل والتعليمات الأخرى للصحة والسلامة وحق التنظيم والحریة بمعزل عن 

التحرش الجنسى ؟ 

هل هناك سياسات وتعليمات ‏(مثل قوانين الضرائب التى تشمل النصوص التمييزیة ضد النساء)‏ ؟ 

هل هناك إتجاهات سائدة وعقائد تضع حواجز ضد النساء فى القطاع الخاص ؟ أو فى الإقتصاد 

الغير رسمى ؟ 

هل سيكون للمرأة التوصل إلى والسيطرة على الأصول الإنتاجية ‏(خاصة الأراضى ورأس المال 

والإئتمان)‏ والصناعة والتسویق 

هل سيكون هناك مهارات متزایدة للتدریب وفرص التنمية المهنية والتدریب فى مواقع العمل 

وفرص الإدارة ؟ 

تحليل الجنس المكونات الرئيسية 

استخدم الطرق المشارآية وضمن قطاع عریض من الرجال والنساء ممن یهمهم الأمر على 

المستوى الحكومى ومن المجتمع المدنى بما فيها منظمات النساء وخبراء المساواة بين الرجل 

والمرأة والمناصرین لحقوق المرأة ؟ 

إآتسب فهما لعلاقات الذآور والإناث وتقسيم العمل بين الرجل والمرأة ‏(من یقوم بأى عمل ؟)‏ 

ومن یستطيع التوصل إلى والسيطرة على الموارد ؟ 

ضمن العمل المنزلى والعمل التطوعى فى بروفایل العمل اعترف بالأساليب التى بها تساهم 

النساء والرجال فى الإقتصاد والعائلة والمجتمع.‏ 

تعرف على الحواجز التى توضع فى طریق إشتراك النساء وإنتاجيتهم 

القانونية ، السياسية ، الثقافية).‏ 

تفهم حاجات المرأة وإهتماماتها وتعرف على فرص دعمها.‏ 

‏(الإقتصادیة ، الإجتماعية ، 

٣٧ Adapted from Canadian International Development Agency (http://www.acdi-cida.gc.ca/equality) 

105

. 

ضع فى الحسبان التأثير المختلف للمبادأة على الرجال والنساء وتعرف على النتائج للتصدى لها.‏ 

تأسيس قاعدة معلومات وتأآد من عدم الفصل بين الرجال والنساء ، وضع أهداف یمكن قياسها 

وتعرف على النتائج والمؤشرات المتوقعة 

حدد المخاطر المتوقعة.‏ 

تحليل نقاط القوى والضعف والفرص والمخاطر 

. 

. 

بعد هذا النوع من التحليل أهم مكونات من مكونات مرحلة التقييم ویسعى هذا التحليل إلى 

التعرف على نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر للمحليات ویمكن الإنتهاء منه من خلال 

مسح أو ورشة عمل منظمة مع المهتمين بالأمر ومجموعتهم ویمكن للمشارآين فى الورشة أن 

یدیر هذه الورشة آتقييم أولى للمحلية یساعد على التعرف على أولویات جمع المعلومات وتلخيص 

المعلومات التى جمعت آجزء من تحاليل أخرى أآثر تعقيدا . 

. 

. 

وعند القيام بهذا التحليل ضع التقييم فى شكل إطار وذلك بإستخدام تصنيفات معروفة للمشترآين 

استخدموها من قبل فى عملية جمع المعلومات رأس المال البشرى والإجتماعى ، الصناعة ورأس 

المال المادى ورأس المال الطبيعى وآلما تم فحص آل تصنيف تعرف على نقاط القوة والفرص 

المرتبطة التى تفيد منها وتوسع هذه النقاط ونقاط الضعف وفرص التحسين والتنمية والتهدیدات أو 

القوى التى تهدد الموارد المحلية والقيم والفرص وإذا تبين أن الحكم الكبير من المعلومات 

المتاحة یخلق نوعا من الشك بالنسبة للحقائق التى تستحق الإهتمام ، حاول أن تطبق القاعدة الآتية 

أنت ترید أن تعرف نقاط القوة والضعف الداخلية التى ستساعد أو تعيق المحلية وهى تواجه 

الفرص الخارجية والتهدیدات.‏ 

فعلى سبيل المثال،‏ ففى المدن التى تتعرض فيها الأنشطة الإقتصادیة بدرجة آبيرة للعولمة من 

خلال التجارة نجد أن العوامل الخارجية والمتغيرات الإقتصادیة الكبيرة فى غایة الأهمية وفى 

هذه الحالات تجد أن سلطة صناعة القرار التى تؤثر على العوامل الخارجية والظروف الإقتصادیة 

الكبيرة خارج مراآز صناعة القرار المحلية ومن ثم یمكننا أن نتوقع أن تستفيد المحليات منا 

لتعرف على تهدیداتهم وفرصهم بينما ترآز على نقاط القوة والضعف فى إطار سلطان السلطات 

المحلية وشرآاؤهم.‏ 

للتعرف على نقاط القوة والضعف 

فى آل تصنيف منظم لجميع المعلومات ‏(طبيعى ، بشرى إجتماعى ، مادى ، مالى)‏ تعرف على 

نقاط القوة والضعف المتعلقة بالتنمية الإقتصادیة داخل المحليات 

نقاط القوة 

‏(الطبيعية ، الإجتماعية ، الثقافية ، البشریة ، الاجتماعية المالية)‏ 

ما هى الفرص الإقتصادیة الأولية للمحلية 

بالدعم والتنمية أو الإستثمار ما هى المصادر التى یمكن أن تصبح نقاط قوة ؟ 

ما هى المؤسسات والمنظمات والأفراد الذن یمكنهم أن یخلقوا مجتمعاً‏ مدنياً‏ فى محليتك.‏ 

نقاط الضعف 

ما هى أآبر نقاط ضعف وأآبر المشاآل فى محليتك ‏(فكر وإرجع بذاآرتك)‏ 

إلى الوراء وتذآر ما الذى أطلق عملية التخطيط)‏ 

ما هى العقبات التى یمكن أن تحد من عملية التنمية ‏(الموظفين الغير مدربون،‏ غياب البنية 

التحتية،‏ الاعتماد الزائد على الحكومة المحلية ، نقص فى دعم المحلية).‏ 

. 

. 

. 

. 

. 

: 

106

. 

. 

. 

. 

: 

: 

: 

(7) 

ما هى الحاجات والقيود التى تحد من نجاح الأعمال ومبادرت التنمية الاقتصادیة ‏(الحاجات إلى 

إعادة التدریب ، الخبرة الفقيرة فى الإدارة).‏ 

هل هناك عوامل بيئية ‏(التلوث)‏ التى یمكن أن تؤثر سلباً‏ على صحة المجتمع الصغير والإقلال من 

النوعية الحياتية ، جاذبية المنطقة وإنتاجية العمال).‏ 

للتعرف على الفرص والتهدیدات 

الفرص هى القوى الكبيرة خارج المحلية الآن والمتوقعة فى المستقبل التى یمكن أن تؤثر على 

وأما التهدیدات فهى القوى الخارجية التى تهدد موارد 

مجرى الأحداث والأفعال داخل المحلية والهدف من هذا التحليل هو التعرف على طبيعة التغير وذلك 

المنطقة آما تهدف الفرص أو القيم للإستفادة من هذا التغيير وفى نفس الوقت منع أو التخفيف من أو التقليل من الآثار الجانبية 

والفرص والتهددیدات یمكن أن تأتى من القوى الإجتماعية أو السياسية أو التكنولوجية التى یمكن 

ویمكن أیضاً‏ أن تأتى من تغيرات فى اللوائح الحكومية 

أن تستلزم تغيير أفضليات فى السوق ومن ثم فيجب أن تراجع آل هذه القضایا الخارجية وقضایا أخرى.‏ 

الفرص 

ما هى الفرص المتاحة لتعظيم ودعم وتقویة نقاط القوة التى تعرفنا عليها.‏ 

ما هى التحسينات أو الدعم الذى یمكن أن یساعد فى التصدى لأوجه الضعف التى تعرفنا عليها.‏ 

ما هى الفرص الخارجة عن المحلية التى یمكن أن نتعرف عليها لكل نوع ؟ 

التهدیدات 

ما الذي یهدد نقاط القوة ؟ 

ما الذي یهدد قابلي نمو الفرص المتاحة ؟ 

ما هي نقاط الضعف التي یمكن أن تسؤ ؟ و تحت أي ظروف ؟ 

البيئة الإقليمية والدولية وبيئة السياسة الإقتصادیة 

فى هذا العالم الذى تتسارع فيه العولمة والتحضير من الأهمية بمكان أن نتفحص البيئة الإقليمية 

فعلى سبيل 

والدولية وبيئة السياسة الإقتصادیة المحلية التى یعمل فى إطارها الإقتصاد المحلى المثال نجد أن سياسات التجارة الحره وتدفقات المعونة الخارجية ومتاحية التمویلات الحكومية 

آلها تؤثر بطریقة مباشرة على ما یمكن أن یتكشف عنه محلياً.‏ 

أنماط الإتجاهات الخارجية التى يمكن أن تؤثر على الإقتصاد المحلى 

الجدول التأثير المحلى 

أمثلة 

نوع التغيير أو الإتجاه تردد المستثمرین المحلين 

إرتفاع عدم الإستقرار السياسى الإتجاهات الخارجية تمویل متناقص للحكومة المحلية 

إرتفاع الدین الحكومى الإجتماعية والدیموغرافية والسياسية والإقتصادیة 

تنفيذ سياسات محلية وعمليات 

إدخال سياسات بيئية طبيعية السياسات الخارجية ‏(الدولية تنظيف صناعية 

والوطنية والإقليمية)‏ 

إتجاهات السوق عبر 

القطاعات 

التغيرات الهيكلية الخارجية فى 

التوظف 

نمو قطاع الخدمات وإنخفاض 

فى الصناعة 

تكتلات تجاریة وإتفاقات تجارة 

حرة 

زیادة فى البطالة ومعدلاتها 

وزیادة فى معدلات العمل جزء 

من الوقت 

إعادة توطين النصاعة 

تتطلب قوة العمل المحلية تنمية 

مهارات من أجل التنافس 

الحاجة إلى الكفاءة والإفادة من 

الصناعة المحلية 

تعميق الإقتصاد الغير رسمى 

107

هذه الإتجاهات أو التغيرات الرئيسية لا بد وأن توثق آجزء من التحليل الخاص ب 

والتهدیدات)‏ ویقدم آمتغيرات سياقية هامة لا بد وأن یحسب حسابه فى آل مرحلة من مراحل 

عملية التخطيط.‏ 

تلخيص القضایا الإستراتيجية الرئيسسية 

Swot ‏(الفرص 

. 

حيث أن تحليل Swot یوفر تقيماً‏ مختصراً‏ ، تأآد من القضایا المثارة هى قضایا ذات أولویة فى 

نطاق القضایا الهامة للمحلية وغالباً‏ ما نتعرف على السبع قضایا المحوریة آملخص لعملية 

‏(نقاط القوة والضعف والفرص المتاحة والتهدیدات 

حالة تحليل – بلدية فيتى 

یدعم من البنك الدولى ومؤسسة سوروس بدأت بلدیة فيتى فى تصميم وتنفيذ استراتيجية تنمية 

إقتصادیة محلية والتحليل التالى ل Swot مأخوذ من هذه الإستراتيجية.‏ 

. Swot 

– آوسوفو 

Swot 

. 

(13) 

: 

العوامل 

الإیجابية 

الداخلية 


خصائص أو مزایا إیجابية 

موقع جغرافى مواتى ومناخ 

مبشر بالنجاح 

أرض زراعية خصبة 

القرب من الحدود 

حكم بلدى وحكومة تتسم بالود 

مع العمل 

وفرة مياه من أنهار محلي 

الخارجية 

الفرص 

العوامل التى یمكن أن تحسن من التنمية وتزیدها 

وجود مجتمع دولى 

توفر المعادن بكميات آبيرة مع إمكانية تنمية 

صناعية استخراجها 

مناطق غابات توفر مادة خام للتشييد وصناعة 

الأخشاب 

مياه معدنية 

عمالة یتوفر فيها التعليم وصغر السن 

الإستفادة من الموارد المالية وخبرات رجال 

الأعمال 

خصخصة بعض المشاریع المؤممة 

القرب من الحدود والمعابر التجاریة 

تنمية صناعة السياحة 

: 

108

العوامل 

السلبية 

: 

الداخلية 


خصائص سلبية أو عيوب 

إطار مؤسسى ضعيف لتنمية 

الإقتصاد المحلى 

غياب الشراآة بين حكومة 

البلدیة وقطاع الأعمال 

بنية تحتية مادیة ضعيفة 

غياب الطاقة الكهربائية 

وتعطيلها نتيجة لإنقطاع التيار 

الكهربائى ونظام التوزیع 

نظام جمع النفایات الغير فعال 

وضع غامض لملكية الأراضى 

وحقوق الملكية الأخرى 

تنمية غير مخطط لها نتيجة 

لغياب التخطيط للسيطرة على 

المناطق 

غياب المؤسسات المالية الفعالة 

بطأ عملية الخصخصة 

: 



عوامل ومواقف یمكن أن تعوق عملية التنمية 

رفض إعادة تنظيم الإدارة فى البلدیات 

عدم استقرار سياسى ووضعيته آوسوفو الغير 

محددة والغير واضحة 

تعاون لا یتسم بالكفاءة بين الحكومة المحلية 

والإدارة المرآزیة 

غياب البنية التحتية القانونية والغموض فى حقوق 

الملكية 

غياب التنسيق فى برامج الدول المانحة 

غياب المعرفة والخبرة فى مجتمع رجال الأعمال 

المحليين وذلك فى مجال العمل فى ظل نظام 

اقتصاد السوق 

التنافس الغير عادل للمنتجين المحليين والذى 

یرجع لوجود منطقة حدود ولبلدیات مجاورة أآثر 

تنمية وتطوراً‏ 

هجرة العمال المهرة إلىالخارج 

Source: Municipality of Viti Strategy for Municipal Economic 

Development (٢٠٠٣-٢٠٠٦)٣٨ Further examples of SWOT analyses as part 

of a series of completed LED strategies can be found at the World Bank 

Local Economic Development Web site.٣٩ 

تتواجد الدراسة الكاملة لاسترتيجية التنمية الاقتصادیة لمدینة فيتى فى العنوان الالكترونى ٣٨ 

DELTA Web site: http://www.deltakosova.org/ 

٣٩ World Bank Local Economic Development Web site: http://www.worldbank.org/urban/led/ 

109

(3) 

الخطوة - قائمة مراجعة – تحليل الموقف 

إرجع وحلل المعلومات الخاصة بكل تصنيف 

رأس المال البشرى الإجتماعى 

الموارد المالية 

رأس المال المادى ‏(الصناعى)‏ 

رأس المال الطبيعى 

تفحص تأثير الإتجاهات الخارجية على هذه المصادر 

إستعرض وتعرف على الثغرات فى المعلومات وقم بالترتيبات اللازمة لجمع 

معلومات أآثر إذا آانت أى من هذه التصنيفات تتطلب تحدیث أو تحليلاً‏ أآثر 

قم بالترتيبات لجمع المعلومات اللازم ‏(بيانات – مسوح ، عملية عامة)‏ 

فحص المعلومات 

قارنها بالمجتمعات الغير المشابهة 

قم بتحليل – وإرجع إلى الأربعة أنواع من رأس المال والإتجاهات 


تعرف على القضایا الإستراتيجية الرئيسية لعملية التنمية الإقتصادیة 

حاول أن تبنى نوعا من الإجماع حول القضایا الرئيسية 

: 

/ 

Swot 

- 1 

– 2 

– 3 

– 4 

– 5 

– 6 

– 7 

– 8 

– 9 

(3) الخطوة 

تقييم موقف هوریزو 

تم عقد بين مجموعة من الخبراء یرأسهم أستاذ التخطيط الحضرى بجامعة الهندسة المعماریة 

والتخطيط الحضرى ‏(بوخارست)‏ للعمل مدینة هوریزو للتوصل إلى تقييم للموقف ولقد أنهى 

الأستاذ الجامعى مهام ومع ذلك فرغما عن وجود قيود على الموارد ، إلا أن لم یقم 

بتحليل للتشریعات الإقتصادیة والأسواق وسلاسل العرض ، آما أنه لم یقم بتقييم للجنس أو للمعيشة 

ولقد جمعت النتائج فى تقریر ونوقشت قبل مؤتمر التخطيط مع أعضاء مجموعة الشراآة ولقد 

قدم ملخص للنتائج فى اليوم الأول من المؤتمر 

المهمة إجمع واستعرض الأبحاث والتحاليل التى سبق أن أآملت 

. 

. 

. 

. 

. 3 ، 2 ، 1 

:1 

. 

بعد عملية جمع المعلومات الخطوة الأولى للتحليل لمساعدة الحكومات المحلية فى تطویر 

وقبل الوصول إلى المعلومات والوثائق فى مؤسسات 

استراتيجيات اقتصادیة ذات منحي مشارآى عامة مختلفة جرى عملية تخطيط لجمع المعلومات آأسلوب مشارآى أو آطریقة ذات منحي 

مشارآى وذلك بهدف مشارآة أعضاء المجتمع الصغير عن طریق دعوتهم لعرض أفكارهم 

وتصوراتهم بالنسبة للمشاآل والفرص التى تواجهها مدینتهم 

خلق بروفایل اقتصادى للمحلية 

المهمة القيام بالتقييمات والتحاليل 

المهمة ومع ذلك قمنا بمسوح آما قمنا بتحليل التنافس وتحليل ال 

لم یستفاد من آل التحاليل المتعرف عليها ولقد آانت مسوح إتجاهات رجال الأعمال والسكان المحليين قد تعرفت على القضایا 

آما تعرف تحليل التنافس والتعاون على اللاعبين 

الأساسية والتى تشمل المشاآل والفرص أما 

ولقد قمنا بتلخيص العمل آله فى تحليل ال الاقتصادیين الرئيسيين وآذلك الأسواق بالنسبة لتحليل التشریعات الإقتصادیة وتحليل الأسواق وسلاسل الفرص لم یقم أحداً‏ بإجراؤه ، ولكننا 

شملناه آجزء من خطة تنفيذ آثغرة معلوماتية أساسية یجب ملأها.‏ 

. Swot 

. 

. 

. 

. 

:2 

:3 

. Swot 

110

تابع الخطوة (3): 

الموارد البشریة والإجتماعية من تحليل 


Swot لهوریزو 


غياب المواد التى تعزر من تنمية المدینة 

صورة إیجابية شهيرة على المستوى القومى تتسم المدینة بقبح عام ‏(النظافة ، الوجه الخارجى 

مرآز حضرى بخدمات طائفية متبادلة للبيوت ، الأزهار ، نقص فى التسهيلات العامة 

مرآز المصالح التجاریة 

– سوق اسبوعى 

غياب دراسات السوق وذلك للإفادة من الموارد 


قوى عاملة بدراسات جامعية وعاليه 

قوة عمل مستقرة 

وجود وآالة تشغيل لكل المناطق 

نقص فى المهندسين الزراعيين 

/ 

أطعمة تقليدیة معينة تجارة لبن ، فواآه ، لبن 

رائب 

بساتين بيئة وإنتاج فواآه 

أغنام وماشيه منزلية 

نقص فى الأنشطة الإقتصادیة ذات القيمة 

المحفوظة المضافة 

نقص فى الإحلالات فرص العمل لبعض الفئات 

‏(الشباب والمعوقين)‏ 

إنتاجية ضعيفة للبساتين 

غياب الإتحادات الزراعية 

/ 

الفرص 

تطویر السياحة الدینية ‏(سياحة الأدیرة)‏ 

تنظيم أحداث وجود جبال،‏ هوریزو ودیر 

هوریزو 

انتاج عسل آبير 

نقص فى المنتج الزراعى وحدات معالجة 

المحصول 

نقص فى المعلومات التى تخص المنتجين 

الزراعية 

نقص فى إتحادات المنتجين والحرفين 

: 

– حرفية / 

تقليد سجاجيد ، أوانى فخاریة آل ما 

صنع من فتائل 

أعداد متزایدة من السياح 


انهيار صناعة التعدین المحلية 

البيئة السياسية وتأثير السياسة على قرارات معينة 

إتخذها مجلس المقاطعة 

نقص فى الخدمات السياحية ، المستویات المتدنية 

والتعددیة المنخفضة 

/ 

وجود برامج تدیرها الوزارات الوطنية 

وجود شرآات فى وادى مقاطعة فاليا ‏(تنتج 

أطعمة طبيعية 

أناس عاشوا فى هوریزو وصلوا إلى مناصب 

لها نفوذ فى الحياة الإقتصادیة والإجتماعية 

تغيرات متكررة ومتناقصة فى التشریع 

الإفادة من الموارد الطبيعية خارج السوق المحلى 

وبلا فائدة للمجتمع المحلى 

التنافس مع المراآز الحضریة الجدیدة وذلك بهدف 

جذب الإستثمارات 

111



: 

(4) 

وحدة القياس الثانية:أين نريد أن نذهب 

الخطوة الرؤية 

موجز 

رؤیة ‏"أین نرید أن نذهب ؟"‏ تعد أحد الممارسات والتدریبات التى تثير الإلهام والدافعية.‏ وبدعم 

الرؤیة بالمعلومات من تقييم الموقف یمكن للمجتمعات المحلية أن تحلم بما یمكن الحصول عليه 

ومن ثم فإن تطویر الأهداف یمثل ترجمة بيان الرؤیة إلى أهداف جوهریة معينة یمكن أن تساعد 

فى إرشادنا إلى عملية إتخاذ القرار العملى.‏ 

تعلم الأهداف 

. 

112

فهم عملية الرؤیة الإستراتيجية 

القدرة على القيام بعملية رؤیة استراتيجية 

فهم الرؤیة لتنمية إقتصادیة 

ماذا نعنى بالرؤیة 

. 

: 

. 

. 

نبدأ الرؤیة الإقتصادیة بالإجابة على السؤال أین نرید أن نذهب وهى صورة عاجلة للمستقبل 

المرغوب وبطریقة عامة توجز الرؤیة القيم والأسس الجوهریة الضروریة لما یریده سكان 

المنطقة لمنطقتهم وبيان الرؤیة هو إجابة السؤال لماذا وذلك بعبارة عریضة وبينما تكون 

عملية الرؤیة فى حد ذاتها عملية خلاقة.‏ فيما یتعلق بتخيل المستقبل ، لا بد أن تدعم بالمعرفة التى 

نستقيها من تقييم الموقف وتحليل ‏(نقاط القوة والضعف والفرص المتاحة والتهدیدات)‏ 

الذى سبق أن أجرى فى عملية التخطيط والرؤیة الجيدة تتسم بالصفات الآتية 

نصف فقط ماذا یمكن أن یكون عليه المستقبل ولا یشمل الخطوات أو الأفعال بالنسبة لكيفية 

الوصول إلى هناك 

انها واقعية وجذابة وتتمتع بالمصداقة 

انها ترآز على النتائج وليس استبعاد المشاآل فقط 

انها مبنية على القيم المحلية وتعكس نقاط القوة للمحلية والتعددیة 

هذه الرؤیة مبتكرة ویدعمها قطاع عریض من الجمهور الذى یقاسمونه هذه الرؤیة في حالة الرؤیة 

المبتكرة یراعي استخدام آلمات وصور واستعارات حتى یكون هناك نقل لهذا الحماس 

لماذا تطور رؤیة ؟ 

تكمن أهمية الرؤى فى آونها أسلوباً‏ من أساليب تسخير قوة العقل فتحيل مستقبل مثالى مع النظر 

إلى الواقع یخلق التوتر.‏ وآبشر نستجيب لهذا التوتر برغبة تعافها النفس وذلك بهدف غلق الفجوة 

.٤١ ومن ثم فإن صياغة بيان عن الرؤیة یوفر نطاق مراجعة مستمرة وذلك بهدف المحافظة على 

غلق الفجوة والإستمرار فى العملية التى تقودنا إلى إتجاه مرغوب فيه 

Swot – 

٤٠. 

. 

: 

. 

. 

. 

: 

. 

. 

ملحوظة عن الرؤیة 

لاحظ انة یتوجب عليك أن تكون حریصا الا تستنفذ طاقة المشارآين أو ميزانيتك و ذلك عند 

تصور رؤیة و القدرة علي نقل نقطة النهایة فمن السهل الخروج عن المسار و حينئذ لن تكون 

لدیك المصادر الكافيه او حماس المشارآين للخطوات الاآثر واقعيه المتعلقه باتخاذ القرارات التى 

ناقشناها فى الخطوات 8-5 ففى آثير من المواقف یكون من المفيد الرجوع الى الرؤیة وذلك اثناء 

تطویر الاهداف و الافعال و بهذه الطریقه یمكن التحرك سریعا امام خطوه البحث عن رؤیة و 

انت مدرك تماما انك ستعود اليها فيما بعد و تاآد من ان الاهداف و الافعال تساعد على تاسيس 

رؤیة حقيقية للمناطق المحلية 

ویجب أن یكون تطویر بيان بالرؤیة خبرة إیجابية تمهد الطریق إلى عملية ناجحة وتطویر . 

الرؤیة یوفر فرصة التفكير فى المستقبل فى إطار عریض عام ویوفر تطویر الرؤیةفرصاً‏ 

للحوار والتعلم ورفع درجة الوعى وتبدأ هذه العملية بربط الناس والمنظمات داخل المنطقة 

المحلية وذلك للتخطيط للمستقبل ومساعدتهم على فهم قيم واولویات بعضهم البعض ولعل الرؤیة 

. 

. 

٤٠ Kouzes, James M. and Posner, Barry Z. The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary Things 

Done in Organizations (San Francisco, Ca.: Jossey-Bass Inc., ١٩٨٧), pp. ٩-١٠. 

٤١ Fritz, Robert. The Path of Least Resistance: Learning to Become the Creative Force in Your Own Life. 

١٩٨٩. New York: Ballantine Books, ١٩٨٩. 

113

: 

القویة یمكن أن تأخذ وقتاً‏ طویلاً‏ وبذلك تخلق حماساً‏ ودعماً‏ لمبادرات التنمية الإقتصادیة وأخيراً‏ 

فإن الأفكار التى تتولد أثناء عملية الرؤیة یمكن أن یستفاد منها لتنظيم إطار حقيقى لصنع القرار 

الإطار الزمنى للرؤیة 

عند تطویر الرؤیة من الضرورى أن نسأل السؤال الآتى ماذا نرید أن یكون عليه الإقتصاد 

المحلى فى المستقبل ؟ ولعل الإطار الزمنى لهذا المستقبل فى حاجة إلى أن تحدده وذلك ليساعدنا 

فى عملية الإرشاد إلى الطریق وغالباً‏ ما تكون الأطر الزمنية منتقاه وذلك للحفاظ على الرؤیة 

واقعية وللسماح للنجاحات أن تقاس وهذه یمكن أیضاً‏ أن تعكس القيود العملية المفروضة على 

الخطة مثلاً‏ مد وعمل السياسيين فىى مناصبهم)‏ وربما تكون المدد القصيرةعاملاًمساعداً‏ 

لضمان الوصول إلى نتائج ملموسة على الأرض والتصدى للحاجات المستعجلة.‏ 

: 

: 

. 

) 

ومع ذلك فإن یقيد الفترة الزمنية تميل إلى أن تسعى إلى الثواب وتحد من القدرة على خلق 

إستثمارات طویلة الأجل أو تحقيق تغيير مؤسسى أو هيكلى وبالتأآيد نجد أنه من الممكن تخطيط 

فترات قصيرة أو طویلة وهذا یعتمد على مستوى التمویل أو التنمية المأمولة . وغالباً‏ ما تكون 

المناحي التى تجند الأطوار أسلوب جيد للتعامل مع التنمية الإقتصادیة برؤآهم القصيرة والطویلة 

الأجل ومن ثم فإن الإستراتيجية إذا رسمت جيداً‏ فستصبح مؤسسية وتستمر عبر التغيرات فى 

السياسيين والبيروقراطين والزعماء المحليين ولعل عملية الرؤیة هذه توفر فرصة لأنفتاح 

العملية وذلك بإشراك مقيمين محلين ورجال أعمال عوضا عن هؤلاء المهتمين بالأمر الرئيسيين 

فقط 

ولن یعمل لإنضمام آخرون على ضمان رؤیة تستحوذ على القيم المحلية فقط وإنما ستمنحنا فرصة 

مشارآة بعض المهتمين بالأمر للمشارآة مبكراً‏ فى العملية بدون الإلتزام بوقت آبير ولجعل 

السكان المحليين ورجال الأعمال یدرون بما یجرى من حولهم وربما یكون ذلك مفيداً‏ فيما بعد 

فى عمليتنا هذه فيما بعد حتى نتجنب سد الطریق من جانب هؤلاء الذین یمكن أن یندهشوا 

بإستراتيجية التنمية الإقتصادیة أو من جانب الذین شعروا بأنهم إستبعدوا من العملية بأآملها 

وهناك أسلوب یمكن أن یتبع ومكون من شقين:‏ عملية مكرره تهدف إلى التماس المعلومات من 

السكان المحليين ورجال الأعمال والشرآات والشق الآخر یتضمن مقاسمة المعلومات معهم من 

الخطوة من تقييم التحليل التى یمكن أن تؤدى إلى أو تقودنا إلى أفكار جدیدة أو أفكار مستقلة 

علاوة على أعمال جدیدةأیضاً‏ وعلى هذا المستوى یمكن أن نقول أن الإتفاق فى هذه الحال 

ممكن وسيساعد على أن تعكس خطة التنمية الإقتصادیة مجال الأفكار المحلية والمدى الذى یمكن 

أن تصل إليه هذه الأفكار علاوة على الأولویات المتضمنة وفى نفس الوقت نكون قد ربطنا 

الإلتزام المحلى بعملية التخطيط والتنفيذ.‏ 

. 

. 

. 

. 

. 

(3) 

. 

. 

الحالة (14) الرؤیة المستقبلية وبيان بها للتنمية الإقتصادیة المحلية – المكسيك والولایات المتحدة 

بلدیة تتمتع بنوعية جيدة من الحياة وبفرص عدیدة وهى محلية تتمتع بمبدأ المشارآة 

والدیموقراطية والأمانة والمسئولية آما تتسم بروح المغامرة وتسعى دائماً‏ إلى التكامل فى التنمية 

آما أنها بلدیة تنسجم وبيئتها وتتمتع بتعددیة فى إقتصادها وآفاءة فى خدماتها ویكمن فى جنباتها 

الإحترام المتزاید لكرامة الإنسان وللحقوق العالمية للأفراد 

آاجيمى 

. 

. 

. 

– سونارا – المكسيك 

. 

بيكر سفيلد الكبرى هى منطقة محلية تتمتع بقاعدة إقتصادیة متوازنة توفر العدید من فرص العمل 

الثابتة والمتنوعة لكل من القطاعين العام والخاص واللذان یعملان معا لزیادة الحيویة الإقتصادیة . 

114

. 

: 

. 

ونحن هنا محلية توفر مدخلاً‏ إلى فرص العمل للحرفيين وتسعى إلى تنمية قوة عمل للوفاء 

بمتطلبات الإقتصاد الدیناميكى ومحليتنا التى تتمتع بالحب والود تحتضن نموا إقتصادیاً‏ عالى 

التخطيط وتشجع فرص التوظف فى الأماآن ذات الجودة العالية والسمعة الطيبة فى مجالات 

الأعمال والتجارة 

تسهيل عملية الرؤية 

تزداد فرص التنمية لرؤیة قویة من خلال عملية جماعية ميسرة تدعو فيها آل المهتمين بالأمر 

ومن یقيمون فى المحليات للمشارآة ویمكن للميسر أن یوفر المهارات المطلوبة لخلق عملية 

توازن بين العدید من وجهات النظر آما تعمل على تسهيل بناء إجماع حول رؤیة مشترآة.‏ ولا بد 

من أن یشجع الميسر الحریة الخلاقة فى المجموعة التى یعمل معها ویعمل جاهداً‏ إلى الإیماء إليهم 

ببذل آل مجهود حتى یعملون سویاً‏ فى إمعان التفكير فى إطار ما یمكن أجيال المستقبل أن یفعلوه 

وما یمكن أن یمروا به من تجارب ویتمتعوا بهذه الخبرات التى یمرون بها وربما یكون هذا 

مكان مهم لبدأ عملية توليد رؤیة للتعرف على آل مشكلة والتصدى لها ونطرح سؤال مؤاده ‏"ما 

البدیل الذى یمكن أن تراه وما هو الأفضل لنا"‏ 

. 

. 

مصادر التدریب – وصلة (10) 

عضو المجلس آحارس للبيئة . آتيب للتدریب للقيادة المنتخبة لكيفية استخدام التكنولوجيات 

السليمة للبيئة.‏ 

هذا الكتيب (1971) طور على ید موظفى UNEP بالتفاوت الوثيق مع موظفى شعبة التدریب 

التابعة للمستوطنات البشریة – والتى لدیها أدوات بالنسبة لموضوع الرؤیة وصياغة المشاآل.‏ 

آيفية تطویر رؤیة للتنمية الإقتصادیة المحلية 

هناك طرائق عدة لتوليد بيان برؤیة والخطوات الخمس التالية تصف طریقة مفيدة للسعى وراء 

تخليق هذه الرؤیة.‏ 


استعرض تحليل Swot وآل ما تم القيام به أثناء عملية وحدة القياس 

(1) 

:2 

:3 

:4 

المهمة التمس إجابات للأسئلة الآتية مستخدمين العدید من السبل مثل ورش العمل ، جماعات 

الترآيز أو من خلال المسوح ‏(المسوح توفر فرصة طيبة للدعوة إلى مشارآة جماهيریة واسعة 

ماذا تفضل أن تراه مستقبلاً‏ فى منطقتك المحلية ؟ 

ما هى أهم الأوجه الإقتصادیة للمستقبل المرغوب ؟ ‏(وظائف ، وهل الحد من الفقر).‏ 

ما هو الجدید فى رؤیتك أو ما هو الشئ الذى یمكن أن تراه 

مختلفا عن رؤیتك بالنسبة للمستقبل عما تراه اليوم ؟ 

المهمة إجمع وضع الأفكار المشابهة فى مجموعات منفضلة 

المهمة حاول أن تصل إلى إجماع وإتفاق بالنسبة للموضوعات وأطلب من الميسر أو 

بيان للرؤیة أو بيانين للموافقة عليه فى الورش أو 

شخصاً‏ من مجموعة 

الإجتماعات القادمة.‏ 

هذا التدریب یمكن ان یستخدم آنقطة انطلاق للدخول فى تحليل القضایا 

Word Smith 

115

: 

:(15) 

الفلبين ورومانيا 

الرؤى الخلاقة والمبتكرة الحالة ففى جویماراس ‏"الفلبين"‏ 

لا یأخذك الخوف من دمج الطرق الخلاقة فى عملية تطویر الرؤیة أطفئت الأنوار وطلب من المشارآين أن یغلقوا أعينهم ویتصور ما یمكن أن یكون عليه المستقبل 

وبعد ذلك طلب منهم أن یكتبوا فى آلمات وصفاً‏ یصور رؤیتهم.‏ 

أما فى رومانيا فقد قسم المشارآون إلى مجموعات وأعطوا قصاصات من الورق فى شكل بتلة أو 

وطلب من آل مجموعة أن ترسم وجها من وجوه المستقبل المرغوب وسمح 

ورقة الزهرة ثم جمعت الورقات لتشكل زهره وبينما آان المشترآون یضعون صورهم 

لبعض الكلمات أیضاً‏ آانت المذآرات تؤخذ لتقودنا إلى تنمية رؤیة إقتصادیة لهوریزو وطلب أیضاً‏ من أطفال المدرسة 

ثم عرضت هذه الرسومات على 

المحلية أن یشارآوا فى هذه الرؤیة وذلك برسم رؤیاهم أیضاً‏ المشارآين قبل بدأ ورشة العمل التى استمرت ثلاثة أیام.‏ 

الرؤي 

الخطوة راجع تحليل Swot والأعمال الأخرى التى تمت أثناء وحدة القياس الأولى 

مهمة 10.30 وذلك لوضع سياقاً‏ للورشة 

أعطى للمشترآين عرضاً‏ لتقيم الموقف بين الساعة ولقد شمل هذا التقدیم تحليل 

التمس الإجابات على الأسئلة الآتية 

مهمة تفضل أن تراه مستقبلاً‏ فى منطقتك المحلية ؟ 

أ – ما أهم الأوجه الإقتصادیة للمستقبل المرغوب ؟ ‏(وظائف ، دخل ، الحد من الفقر)‏ ؟ 

ب ج - ما هذا الجدید فى رؤیتك أو ما هو الشئ الذى یمكن أن تراه مختلفاً‏ فى رؤیتك بالنسبة 

للمستقبل عما تراه اليوم ؟ 

إجمع وضع الأفكار المشابهة 

المهمة . 

. 

. 

9.30 و 

: 

. Swot 

. 

. 

(4) 

:(1) 

:(2) 

– ماذا 

:(3) 

من الساعة 11 صباحاً‏ حتى الساعة 12 بعد الظهر قدم للمشارآين فى مؤتمر التخطيط عرضاً‏ 

بالمهام التى یجب أن تؤخذ بعين الاعتبار عند تطویر رؤیة والتى جریت مع جماعات عدة 

وأعطى الميسرین بطریقة تتسم بالإبتكار آل مجموعة قصاصة من الورق فى شكل بتلة أو ورقة 

الزهرة ولقد أآد هذا المنحنى الذى یتسم بالأبتكار استخدام الجزء الغير تحليلى من العقل وأیضاً‏ 

مجموعة تداخل محاآاة ولقد آانت الإجابات للأسئلة أعلاه موضوعة فى مجموعات ثم طلب 

منهم سحبها آكلمات وصور على ورقة الزهرة إستعداد للتحضير للعرض على المجموعة وأثناء 

العروض إستطاع الميسر ‏(المسهل)‏ أن یمسك أو یستحوذ على الكلمات الرئيسية على خریطة 

ورقية.‏ ولقد أقترح أیضاً‏ على أن تكون الرسومات من تلك التى قام على عملها الأطفال معلقة على 

الجدران فى قاعة المؤتمر لتذآير المشارآين فى المؤتمر أن المستقبل الذى یخططون له هو 

مستقبل من أجلهم.‏ 

المهمة حاول أن تصل إلى إجماع أو إتفاق بالنسبة للموضوعات وأطلب من الميسر أو 

شخصاً‏ من مجموعة Wordsmith بيان أو بيانين للموافقة عليه فى الورسة أو الإجتماعات 

القادمة.‏ 

. 

. 

. 

. 

:(4) 

أثناء فترة الغذاء أعاد الميسر بالتعاون مع أعضاء من مجموعة التخطيط 

یعيدوا آتابة النتائج التى قدمت مستخدمين لغة المشترآين الخاصة مع التعدیل المبنى على 

ملاحظاتهم فى الحال.‏ وبعد فترة الغذاء قدمت بيانات الرؤیة فى شكل متكامل ومع بعض 

التعدیلات توصل إلى إجماع على شكله النهائى وهذا البيان هو الآتى 

بيان ورقة مستقبلية لمدینة هوریزو 

Word Smith أن 

. 

: 

. 

116

. 

رؤیتنا تتلخص فى أن تصبح مدینة هوریزو عام 2008 مدینة دیناميكية یمكن أن یصل إليها آل 

المهتمين فهى تلعب دوراً‏ متزایداً‏ فى دائرتها الصغيرة وذلك بسبب الخدمات ذات الجوة العالية 

التى توفرها المدینة.‏ 

من خلال الإستخدام المتوازن لمواردها إآتسبت المدینة الإعتراف الوطنى والمسمى عالمياً‏ 

‏"السياحة البيئية والثقافية ، الحرف والصناعة الغير ملوثة والزراعة البيئية".‏ 

ولعل الهيبة والإحترام الروحى والدینى التاریخى علاوة على جمال جبالها من الأمور التى تجذب 

السواح بالإضافة إلى منتوجاتها الطبيعية المحلية فإنتاج الأوانى الفخاریة والعسل وتربية 

الحيوانات من الوظائف التقليدیة التى یقوم بها السكان بالتقنية الحدیثة ولعل هذه المعرفة وتلك 

المهارات هى موضوع نقل التكنولوجيا والمعرفة.‏ 

. 

. 

وهوریزو مجتمع صغير منفتح على عالم متحد و مفعم و ینعم بالحيویة والتواؤم وفيه یتعلم الناس 

ولدیهم القدرة على مساعدة الآخرین على التعليم ونسمع على الدوام أغنية دیك هوریزو عن 

النصر اللامع والدیك آما نعرف من قبل هو علامة تجاریة مسجلة معروفة للكل.‏ 

117

: 



118

(5) 

الخطوة من القضايا إلى الأهداف 


مهم آيفية تعريف الأهداف الواقعية 

مهم آيفية تنظيم واستخدام الأهداف 

فهم الأهداف‎٤٢‎ 

ما هى الأهداف 

. 

: 

یتكون الهدف بتحویل القضایا والاهتمام والمشاآل والفرص إلى بيانات واضحة محكمة بليغة 

ویتم آل ذلك بإستخدام فعل یصف إتجاهاً‏ تفصيليًا ‏(أآثر أو أقل)‏ وإسما یصف الشئ ذات الأهمية 

‏(مثلاً‏ تشجيع فرص التوظيف أو الحد من الفقر ومن ثم فإن التعرف على العدید من الأهداف 

یساعد آثيراً‏ على تجنب قرارات غير متوازنة وضعيفة ویؤسس لنهج یهدف إلى إدماج اهتمامات 

المشارآين فى عملية التخطيط . 

: 

. 

المسائل الأساسية والمشاآل التى تواجه التنمية هى ما هو المهم فى عملية التنمية ؟ ماذا یهم ؟ 

لماذا نرید أن نقوم بهذا العمل أو ذاك ؟ والإجابات عن آل هذه الأسئلة هى الأهداف.‏ 

. 

. 

. 

والأهداف هى الأساس فى توليد وتقييم خيارات الإستراتيجية وتوفر معایير لتقييمها ومن ثم 

فالأهداف تعمل آقائمة مراجعة للتأآد من أن خيارات الإستراتيجية التى صممت تتصدي فى واقع 

الأمر ونتعامل مع قيم المحلية . 

الأهداف توضح إتجاهات الأفضلية التى یمكن مقارنتها ومقایضتها ‏(شىء قليل أآثر من هذا فى 

مقابل شئ قليل أقل من ذلك).‏ 

ما اهمية الاهداف 

الأهداف هى الإطار لإستراتيجية التنمية فالأهداف تحدد أولویات التنمية وهى الأساس الذى تنبى 

عليه تتقررأى أفعال نقوم بها فى النهایة والأهداف ترشدنا إلى خيارات الإستراتيجية وتسمح 

بتقييم هذه الخيارات وتوفر الأهداف أیضاً‏ أساساً‏ للمقایضات والإجماع الصحيح وهو لب وجوهر 

عملية صنع القرار.‏ وعلى آل فالأفعال تتخذ لتحقيق الأهداف ومن ثم فمن الحكمة بمكان أن نكون 

واضحين بالنسبة لتعریف هذه الأهداف ولكنه أمر طيب أیضاً‏ أن نراقب ونعمل على معرفة آيف 

أن هذه الأفعال المختارة یمكن أن تلبى هذه الأهداف ‏(المراقبة والتقييم فى الخطوة وفى غياب 

الأهداف الواضحة والكاملة ، فإن عملية إتخاذ القرار العشوائية المهتمة فقط بتحقيق النتائج على 

المدى القصير ربما یقلل الإستفادة من الموارد المحدودة.‏ 

آيفية تحديد الاهداف 

(9 

(3) 

لا بد أن تعكس الأهداف السياق الحالى للتخطيط آما هو مقرر من خلال تقييم الموقف فى الخطوة 

وربطة بالمستقبل المرغوب أو رؤیة مشروع التنمية فى الخطوة وتتولد الأهداف بتفحص 

الحدث الذى یطلق الشرارة ، القضایا المهمة ، الرغبات ‏(من خلال قائمة تمنيات)‏ المشاآل 

(4) 

‏.لمزید من الاطلاع حول مناقشات تمت حول الاهداف ، یمكن قراءة - ١٩٩٢ Keeney, - ٤٢ 

119

. 

. 

الموجودة أو المحتملة ، الفرص الأفعال وأوجه أخرى لتحدى التنمية الإقتصادیة وإذا عرفنا 

الأهداف تعریفاً‏ مناسباً‏ ستقوم بما یلحق من عمل بطریقة أسهل وأآثر فعالية.‏ 

الأخطار أو المآزق التى یتعرض لها البعض عند تطویر الأهداف 

هناك عدة أخطار یجب تجنبها عند خلق مجموعة من الأهداف 

أقصاء عدة إهتمامات معينة للمهتمين بالأمر 

عدم تخليق أهداف مختصرة واضحة وقابلة للقياس وعملية 

تخليق أهداف خارج نطاق نفوذ أو سيطرة مجموعة الشراآة لمن یهمهم الأمر.‏ 

‏(ومع ذلك ضع فى إعتبارك توسيع المجموعة أو جلب الخبرة)‏ 

تخليق أهداف مكررة 

وإذا آانت الأهداف الموضوعة غير آاملة أو إهتمامات من یهمهم الأمر غير ممثلة فإن 

الإستراتيجيات الأقل أفضلية والتى تتمتع بإمكانية منخفضة للتنفيذ الناجح من المؤآد أن تتولد في 

المرحلة التالية للعملية هذا علاوة على إستبعاد من یهمهم الأمر بسبب إقصاء قضایاهم 

وإهتماماتهم یمكن أن یكون له أثر سلبى على العملية فيما بعد هذا علاوة على أن الأهداف الغير 

محددة جيداً‏ یمكن أن تربك المشارآين وتعطل العملية بدلاً‏ من تشجيع المنافسة الواضحة ومن ثم 

فإن المؤشرات المطورة یجب أن تكون شرعية وعملية فمثلاً‏ تجد أن ما توصل إليه العلم أو 

المعایير المهنية أو السوابق القانونية ربما یتفق عليها من آل المهتمين بالعملية آمصادر ممكنة 

للمؤشرات لقياس براجماتي للهدف ولعل حكم الخبراء وتحدید عدم التيقن الكافية ربما تستخدم 

أیضاً‏ فى حالة تواجد ثغرات فى المعلومات ولعل طریقة اختبار للكشف عن الموضوعية هو 

سؤال آلا الطرفين ما إذا آانا سيوافقان على الإلتزام بهذه المعایير وللمساعدة فى صياغة القرار 

لا بد وأن تكون الأهداف أیضاً‏ من السهل التحكم فيها.‏ فليس هناك من معنى فى تطویر هدف 

‏"زیادة عدد الأیام المسمشة لتنمية السياحة"‏ وذلك فى حالة عدم القيام بعمل من جانب المحلية یمكن 

أن یتخذ لتغير عدد الأیام المسمشة وأخيراً‏ تجنب تكرار الأهداف وذلك بهدف أن تجعل 

الإستراتيجية واضحة ولتجنب مضاعفة إحصاء النتائج من أعمال مقترحة 

أمثلة لأهداف استراتيجية للتنمية الإقتصادیة‎٤٣‎‏:‏ 

دعم قدرة الحكومة المرآزیة والقيادة 

من المحتمل أن تشترك الحكومة المرآزیة إلى حد ما فى التنمية ومن ثم فقدرة الحكومة على 

قيادة وإدارة وتطبيق مبادئ الحكم الرشيد على عملية التنمية أمر هام جداً‏ وربما یكون تحسين 

قدرة الحكومة فى مجال التخطيط الإستراتيجى وإتخاذ القرار الذى یعتمد على المشارآة والتمویل 

والخدمات العامة والتخطيط لإستخدام الأراضى والتفاوض والإسكان وأمور حيویة أخرى أحد 

مفاتيح النجاح لعملية التنمية ولكنها أیضاً‏ سيكون لها الكثير من التطبيقات فى مجالات أخرى 

للتنمية.‏ 

الحد من الفقر 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

(4 أخطار)‏ 

. 

الحد من الفقر آهدف من أهداف الحكومة المحلية یحتاج لمعالجته على جهة عریضة وآما ناقشنا 

فى الموجز وقلنا أن الفقر تحدى قومى فى آثير من البلاد ویحتاج لحل قومى ومن ثم فالأعمال 

التى یمكن للحكومة أن تقوم بها هو العمل بطریقة تعاونية على التصدى لقضایا محلية والعمل 

بفاعلية مع الحكومات الإقليمية والوطنية على إرساء سياسة قومية متلاحمة فالعمل مثلاً‏ مع 

الفقراء للتنظيم والإشتراك فى خلق حلولاً‏ لمشاآلهم یمكن فى غالب الأحيان أن یكون أآثر الأفعال 

المحلية فاعلية ومن ثم فالعمل الأآثر تنسيقاً‏ على المستوى المحلى ربما یكون عملاً‏ یسعى 

. 

. 

٤٣ Some of the material in this section was adapted fromLyons, T. and R. Hamlin ١٩٩١ 

. 

120

. 

وعليه فإن الصحة والخدمات الإجتماعية والتعليم 

لتخليق وظائف مناسبة وخاصة للفقراء العمل ‏(ذ)‏ 

والتدریب والمساعدة فى الإحلال لا بد وأن تدمج فى أى خطة للحد من الفقر ‏(أنظر تنمية المشاریع 

مشاریع توضيحية 

سياسة الحكومة والضوابط التعاونيات 

تنمية الروابط 

المجموعات 

الصغيرة دعم الإقتصاد الغير رسمى).‏ 

الإئتمان المصغر 

الشراآات 

تعظيم رأس المال الطبيعى 

یعتبر حمایة وصيانة والإستفادة من رأس المال الطبيعى من الأمور الحيویة لإرساء إطار للحكومة 

فحمایة الأنطمة الحية والإستخراج المستدام 

المحلية یمكن أن یكون مستداماً‏ عل المدى الطویل للموارد الطبيعية والعمل على المحافظة على خدمات الأنظمة البيئية من الأمور المحوریة لتنمية 

إقتصاد مستدام فى قطاعات البضائع والخدمات فعلى سبيل المثال نجد أن المعمول به فى 

الإقتصادیات المبنية على الموارد وحمایة رأس المال الطبيعى ‏(منتوجات الغابات،‏ الأسماك)‏ بعد 

أما الإقتصادیات الخدمية مثل السياحة المستدامة 

إستثمار لصحة الصناعة على المدى الطویل فهى أیضاً‏ تتطلب رأس مال طبيعى ‏(مياه نظيفة – مناظرة قدیمة أصلية – حياة بریة)‏ یهدف 

– الحكومة المرآزیة والتنظيمات العمل 

تطویرها وتنميتها ‏(أنظر العمل السياق المستدامة 


الصناعية البيئية الحد من التفاوت فى الدخل 

یعد التفاوت فى الدخل واحد من المسببات الأولية للكثير من الأمراض الإجماعية الغير مرغوب 

فيها مثل الجریمة والعنف وربما یمكن التصدى لها مباشرة من خلال استراتيجية التنمية 

فتدریب المهارات وسياسات الضرائب التصاعدیة ومبادرات بناء القدرات والترآيز 

الإقتصادیة على المزایا التنافسية المحلية وتنمية الإقتصاد الغير رسمى آلها أساليب مقيدة للتصدى للتفاوت فى 

الدخل وخاصة بين الطبقات الفقيرة 

تحسين فرص العمل الجيد 

ترآز إستراتيجيات خلق الوظائف الفعالة على وظائف معينة وقطاعات الصناعة أآثر من البحث 

فجذب الإسثتمارات والشرآات التى بها وظائف تتلاءم والمهارات 

العشوائى عن الوظائف المحلية وتضيف قيمة للموارد المحلية تكون أآثر إنتاجية من البحث عن الشرآات التى تسعى 

ولعل فكرة 

خارج المحلية لأن تتعاقد مع عمال مؤهلين أو تستورد الكثير من المواد الخام ‏"العنقودیات"‏ هى غالباً‏ ما یستخدم لتحقيق هذا الهدف 

تشجيع تنمية الأعمال المحلية 

لعل أحد مشاآل جذب الشرآات من الخارج لخلق وظائف تكمن فى حقيقة أن هذه الشرآات ربما 

ولعل الإبقاء على وظيفة 

تعطى للأعمال الجدیدة ميزة على الأعمال والشرآات الموجودة من قبل ولعل المنحي المقيد هنا هو دمج الدعم الفنى و 

سيفيد المحلية تماماً‏ آما یفيدها خلق وظيفة جدیدة برامج التدریب الوظيفى مع المبادرات الجریئة والطموحة لخلق ساحة آبيرة للتدریب للإستفادة 

منها وتوظيف المتدربين الذین إستفادوا من هذا التدریب وحتى وجود ملعب یشجع للتنافس الحر 

وتنمية الأعمال بشكل عام وليس أعمالاً‏ جدیدة من الأمور المهمة جداً‏ ومن الحكمة بمكان أن 

نتجنب مبدأ الحمایة الذى یمكن أن یضر الإقتصاد المحلى على المدى الطویل.‏ ومن ثم فالإبقاء 

على الثروة والحفاظ عليها للتدویر فى المحلية هو قضية جوهریة للتخطيط للتنمية الإقتصادیة 

فيمكن للثروة أن تغادر المحلية بعدة طرق مثل المحليين الذین ینفقون أموالهم خارج محليتهم 

ومن ثم معملية الإبقاء على الثروة یجب أن ترآز أآثر على المدخرات المحلية والإستثمار 

أمر حيوى للشرآات 

والملكية عوضا عن تنمية الإنتاج من الخارج زیادة الإستقرار الإقتصادى إن تنمية الإستقرار الإقتصادى یعد هدفاً‏ من الأهداف المهمة للتنمية 

الصغيرة والمتوسطة الحجم الإقتصادیة إذ أن هذا الإستقرار یساعد على الأعمال الصغيرة والمتوسطة الحجم إذ أن الأعمال 

– العمل 

: 

(17) – الحدائق 

. 

. 

. 

– العمل (13) 

– العمل (21) 

– العمل (28) 

. 

. 

. 

. 

– العمل (3) 

– (16) – العمل (19) 

– العمل (24) 

. 

– العمل (29) 

. 

. 

(1) 

– العمل (2) 

: 

. 

. 

(22) 

121

. 

الصغيرة تحتاج إلى حوالى 6 سنوات من التشغيل الناجح قبل أن تستقر وهذه الأعمال قد لاقت 

صعوبات آبيرة فى البدأ بها فى نطاق إقتصاد محلى دورى ویهدف الإستقرار الإقتصادى إلى 

دعم المبيعات والتوظيف فى القطاعات التى لا تتأثر بالدورات الإقتصادیة السائدة والتى تؤثر على 

المحلية.‏‎٤٤‎ 

زیادة الاعتماد على الذات إقتصادیاً‏ 

لعل أحد السبل فى الإبقاء على الثروة وتنمية الإستقرار الإقتصادى هو دعم الاعتماد على الذات 

محلياً‏ ومن الواضح أن الاعتماد على الذات الكامل نادراً‏ ما یحدث وغالباً‏ ما یكون غير مرغوب 

فيه وفى الحقيقة إن إنشاء الروابط مع العالم الخارجى لتنمية الصادرات یعد واحداً‏ من أهداف 

التنمية الإقتصادیة المحلية ومن ثم فإن الاعتماد على الذات محلياً‏ یعنى التقليل من الواردات من 

أماآن خارج المحليات یكون أولاً‏ بالاعتماد على الإنتاج المحلى للبضائع والخدمات.‏ 

التنوع الاقتصادي والمرونة 

تتم المقایضات الرئيسية بالترآيز على عدد صغير من نقاط القوة والعمل لخلق اقتصاد متنوع 

ومرن فالإعتماد على صناعة واحدة أو سوق واحدة اعتماداً‏ آبيراً‏ یقلل من مرونة الإقتصاد 

وذلك عندما تحدث هبوطات ومن ثم فدمج مثل هذا الهدف ربما یقود إلى إستراتيجية أآثر 

توازناً.‏‎٤٥‎ 

الحالة أهداف التنمية الإقتصادیة – جنوب افریقيا 

الإسكندریة هى مدینة تعدادها 35000 نمسة وقریبة من جوهانسبرج وتواجه هذه المدینة فقراً‏ 

شدیداً‏ ولكنها تحتفظ بإعتزاز آبير فى محليتها وفى محاولة للتصدى لبعض القضایا الملحة التى 

تواجه المحلية بدأت الحكومات الوطنية والإقليمية والمحلية بمجهود تعاونى أطلق عليه مشروع 

التجدید لعام 2001 وما زال المشروع مستمراً‏ وللمشروع رؤیة عریضة تتلخص فى الإرتقاء 

بظروف المعيشة والتنمية البشریة بالإسكندریة ویمكن تلخيص أهداف التنمية المحلية فى عدة 

نقاط 

خلق وظائف داخل الإسكندریة والإقتصاد الإقليمى الأوسع.‏ 

زیادة عدد وحجم المشاریع الصغيرة التى یمتلكها ویدیرها رجال أعمال من الإسكندریة 

خلق صلات إقتصادیة إنتاجية بين الإسكندریة والإقتصاد الإقليمى الأوسع 

تحسين وتنویع مهارات سكان الإسكندریة لتمكينهم من المشارآة فى الإقتصاد 

زیادة إستقرار الإقتصاد المحلى الإقليمى وتوسيع إمكانيات النمو.‏ 

. 

44 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

(16) 

. 

: 

. 

آيفية وضع الأهداف 

وضع الأهداف یمكن أن یأخذ وقتاً‏ أآبر مما نعتقد أو نتوقع ومع ذلك فقضاء وقت آاف مهم 

للتأآد من أن الأهداف آاملة وموجزة ویمكن السيطرة عليها فالأهداف التى تم بناؤها ستوفر 

عملية الإرشاد الضروریة لإتخاذ القرار آما أنها ستشكل إیطار لرقابة وتقييم الأفعال وآيفية 

إختيارها للوفاء بالرؤیة المستقبلية للمنطقة المحلية وتحدد المهام الست الآتية آيفية وضع هذه 

الأهداف.‏ 

. 

. 

. 

Prijedor and Zenica, Bosnia and 

- 

٤٤ 

لمزید من المعلومات حول استراتيجيات تنمية الصناعات المتوسطة و الصغيرة لمدن 

برجاء الحصول حول هذه المعلومات من العنوان الالكتروني لبرنامج التنمية الاقتصادیة المحلية تحت اشراف البنك 

الدولى 

لمزید من المعلومات حول برامج تشجيع التنوع و المرونة فى التنمية الاقتصادیة المحل،‏ برجاء زیارة العنوان الالكتروني لبرنامج 

التنمية الاقتصادیة المحلية تحت إشراف البنك الدولي 

http://www.worldbank.org/urban/led/implementing.htmlWeb site: 

- Herzegovina 

http://www.worldbank.org/urban/led/ - 

٤٥ 

122

– المشاآل – التحدیات – الفرص).‏ 

: 

: 

: 

:1 

:2 

:3 

:4 

:6 

:1 

تعرف على القضایا الرئيسية ‏(الهموم 

المهمة قيم القضایا ‏(فرق بين السبب والتنمية والمحصلة)‏ 

المهمة أعد صياغة القضایا آبيان موجز واضح للهدف 

المهمة إفصل الوسيلة عن الغایة،‏ إفصل الأفعال عن الأهداف 

نظم الأهداف المهمة المهمة 5 طور مؤشرات ناشطة للأداء ‏(محددة ، یمكن قياسها ، قابلة للقياس ، مناسبة واقعية ، 

محددة بالمواعيد)‏ 

ضع الأهداف ذات الأولوية نصب عينيك 

المهمة تعرف على القضایا الرئيسية 

المهمة المهمة الأولى فى وضع الأهداف هو مراجعة تصور ورؤیة المحلية بالتوافق مع تحليل الموقف 

إنطلاقاً‏ من الظروف الموجودة ، ماذا یمكننا أن نفعل لتحقيق 

وهذه المهمة تتصدى لسؤال مؤداه رؤیتنا ؟)‏ ولتطویر قائمة من الأهداف تأخذ فى الإعتبار آلا من الرؤیة وواقع البيئة الإقتصادیة ، 

ضع فى إعتبارك هذه الأسئلة 

لماذا نرید القيام بالتنمية الإقتصادیة المحلية ؟ 

ما هى ‏"حدث الإنطلاق"‏ ؟ 

ما هى الفرص التى تتفتح أمامنا ؟ 

ما هى المشاآل التى تواجهها فى التنمية الإقتصادیة ؟ 

ما هى أفعال التنمية التى یمكن أن یكون لها تأثير ضار ؟ 

بماذا یمكن للتنمية الإقتصادیة أن تساعد للتصدى فى منطقتنا المحلية وتكون ذات أهمية لنا ؟ 

ماذا یمكننا أن تحققه واقعياً‏ من 10-3 أو من 

ما هى نقاط الضعف التى نحتاج للتغلب عليها ؟ 

تعتبر المشارآة الفعالة في تحدید القضایا الاساسية ، فرصة جيدة لتفریغ افكار و اهتمامات 

المشارآين الخاصة بالتنمية الاقتصادیة . ومن ثم فإن هذا العمل یعد عملاً‏ یتسم بالمشارآية العالية 

ولعل فائدة التفكير السریع واستخدامه یكمن فى آونه غير مقيم ففي إستطاعة أى فرد أن 

یسهم بأى فكرة ویضيفها إلى القائمة بدون خوف من السخریة أو بدون رفض هذه الفكرة فى الحال 

ولبدأ هذا العمل یشجع القيام بتدریبات تهدف إلى تشجيع التفكير المستقل المقترن بمساهمات 

المجموعة ویعد هذا الأسلوب المنتجه فى البدایة والتحدى الذى یمكن أن یواجهه الميسر فى 

المهام التالية هو أن یفهم أو یدرك المراد من فوضى القضایا"‏ المصورة فى المثال وذلك 

بوضع الأفكار فى مجموعات ووضع القضایا المهمة والقضایا الأقل أهمية آل على حده وآذلك 

یفصل الوسائل عن الغایات.‏ 

(3) 

: 

20-10 سنة.‏ 

: 

. 

. 

ولعل الترآيز على القضایا وإهتمامات الذین یهمهم الأمر ینبنى على الخبرة من التفاوض وحل 

المنازعات فهذه القضایا توفر اساساً‏ وإطاراً‏ لتوليد الأهداف وخلق خيارات استراتيجية قابلة 

للتطبيق‎٤٦‎‏.‏ ویوفر علم القرارات مناحي لمساعدتنا فى تنظيم هذه القضایا والأهداف التى تساعدنا 

على تقييم الخيارات ودعم التفاوض والإتفاق فيما بعد ومن ثم فالقيام بعمل طيب بالنسبة لتقييم 

القضایا یساعد آثيراً‏ فى الفصل بين البشر والقضایا أو المشاآل ، وآذلك فصل الحقائق من القيم 

والتصورات ومن هنا نستطيع أن نقول أن التعرف على القضایا أمر حيوى لنجاح العملية.‏ 

تصویر ص 

.٤٧ 

110 

. 

٤٦ See Fisher and Ury, ١٩٨٣. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In 

٤٧ See Keeney, ١٩٩٢. Value Focused Thinking 

123

قيم القضايا 2: المهمة 

"The why" 

. 

.( 

) 

. 

بمجرد التعرف على القضایا الخام من المهم بمكان أن تنقب بعمق أآبر عن السببية 

وراء هذه القضایا لماذا تعد القضية معينة مهمة وهل هى ترتبط بعملية التنمية المحلية ؟ وعند 

هذه النقطة یمكننا أن نستخدم الأهداف ونبدأ عملية فصل الوسائل عن الغایات ونحدد الأسباب 

بمعزل عن النتائج الممكنة ومن ثم إستمر فى السؤال ‏"لماذا"‏ حتى نفهم سبب ونتائج القضية فهما 

جيداً‏ والأسئلة 5 یمكن طرحها للتعرف على العلاقات الكاملة بين الأسباب والنتائج 

وأثناء القيام بهذا التدریب یمكن للإجابات أن نلتقى وبذلك یصبح واضحاً‏ أن الكثير من القضایا 

لها سبب مشترك وأسفل نجد المنحي أ 

. 

، 4 ، 3 ، 2 

. 

. 

مذآرة عن الأفعال والقضایا 

. 

. 

هناك تحدى عام عند هذه النقطة فى عمليتنا وهو ألا ننصرف عن غایتنا بالأفعال فبينما یجب 

على الميسر أن یشجع المجموعة على الترآيز على القضایا بمعزل عن الأفعال فإنه یمكن أن 

یكون هذا غير ممكن ومن ثم یمكن أن نستخدم الفعل آأسلوب لفهم السبب الأساسى وراء البدأ 

فى الأعمال ومن ثم یمكن التعرف على الهدف وهذا سيجعل العملية تنفتح على حلولاً‏ أآثر 

إبتكاراً.‏ 

. 

وللتأآد من أن آل الأهداف قد نالت القسط الأآبر من التفكير أسأل الآتى 

: 

:(4) 

: 

( 

) 

لماذا تعد هذه القضية مهمة ؟ 

على ینسجم مع الرؤیة ؟ 

هل یرتبط بعملية التنمية الإقتصادیة ؟ 

هل یعكس حقائق عن السياق الاقتصادى الداخلى والخارجى ؟ 

منهجان تقييم القضایا وتطویر الأهداف 

المثل المنهج المفضل : فصل الوسائل عن الغابات 

أ من فضلك فصل هذه النقطة 

أرى أن قضية عربات القمامة قد تعرفنا عليها الميسر ونحن فى حاجة إلى 

المشكلة أن الحكومة المحلية لن نشترى عربات قمامة أآثر المشارك:‏ عربات قمامة ، على الأقل ثلاث عربات.‏ 

لم یكون هذا الأمر مهما ؟ 

الميسر وآل إنسان یرعى بقاذوراته 

القمامة ملقاة على جانب الطرق فى وسط المدینة المشارك فى الشارع.‏ 

هل یمكنك أن تشرح لماذا هذا مهما 

لأن العملية مرآزة على التنمية الإقتصادیة الميسر بالنسبة لعملية التنمية ؟ 

فهذا الذى یحدث یخيف رجال الأعمال ویبعدهم هم 

إنه أمر بشع وقيبح ومحرج المشارك هذا علاوة على أن 

إنه لضياع للموارد حيث أننا لا ندور أى شئ وآخرون عن وسط المدینة ترى أننا فى حاجة إلى 

وهذه أیضاً‏ قضية صحية هناك فرص عمل فى جمع القمامة والنفایة عربات أآثر لإلتقاط القمامة 

ما أسمعه أنك تقول أن جمع القمامة أو معالجة النفایة بشكل عام وهذا یشمل 

الميسر إذا تصدینا لهذه المشكلة سنكون قد حسنا من الصحة العامة 

التدویر یسبب مشكلة فى وسط البلد وأصبحنا قادرین على جذب أعمال أآثر علاوة على السواح والمقيمين فى وسط المدینة.‏ هناك 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

: 

: 

: 

: 

: 

124

. 

(4) 

: 

(3) 

: 

عمل واحد وهو شراء عربات قمامة أآثر أليس هذا صحيحاً.‏ 

المشارك نعم 

فيما بعد آجزء من المهمة والمهمة 

هدف الوسيلة 

تحسين معالجة النقایة الصلبة ‏(إجراء مؤثرة ممكنة ، آمية القمامة المرئية التطفل من مواقع 

القمامة ، فرص التدویر).‏ 

أهداف استراتيجية لعملية التنمية 

تحسين نوعية وسط المدینة لجذب المزید من الأعمال والسواح والسكان 

تشجيع فرص العمل الجيدة 

أهداف استراتيجية مرتبطة ‏(مزایا متقاسمة تحسين الصحة العامة أفعال ممكنة مبتكرة یجرى 

التفكير فيها بسرعة فى الخطوة ممكن النظر في شراء عربات أآثر للقمامة.‏ 

: 

. (6) 

125

ب(‏ 

: 

( 

منهج غير مفضل : تحویل المشاآل مباشرة إلى أهداف 

. 

( 

. 

: 

) 

: 

. 

. 

: 

: 

: 

. 

المشارك المشكلة أن الحكومة المحلية لن تشترى عربات قمامة أآثر ونحن نحتاج إلى 

عربات أآثر (3 عربات على الأقل)‏ 

الميسر شكراً‏ دعنا نضع ذلك على السبورة وبعد ذلك نحوله إلى هدف فيما بعد 

هدف الوسيلة زیادة عدد عربات القمامة التابعة للحكومة المحلية ، على الأقل 3 عربات إضافية 

مطلوبة ‏(الإجراءات عدد العربات التى إشترتي فعلاً)‏ 

هدف استراتيجى للتنمية لم نتعرف عليه 

الأعمال الممكنة شراء عربات قمامة 

بالتفكير بطریقة استراتيجية وإرساء مستوى عمال من الأهداف الإستراتيجية أو إنهاء الظروف 

آما هو مبين فى منحي أ تبقى العملية منفتحة.‏ على طرائق أآثر إبتكاراً‏ للتصدى للهدف بدون 

إعاقة لفرص العمل الممكنة فمثلاً‏ ربما تكون شراآة عامة خاصة جداً‏ استراتيجية جيد لجمع 

القمامة وخيار عربات ید ‏(یقارن فى شرائها الكلفة بالفائدة)‏ . أما فى المنحي ‏(ب)‏ فإن القضية 

المتعرف عليها لم یجرى تقيمها وفرص العمل قد أعيقت وبذلك إتاحة خيار واحد فقط وهو شراء 

عربات قمامة أآثر 

استخدام تحليل ‏"شجرة المشكلة"‏ ‏(تحليل باریتو)‏ لبدأ عملية التقييم 

هناك نقطة بدایة طيبة تقييم القضایا وهو إستخدام تحليل قضية عامة والذى یسمى تحليل باریتو‎٤٨‎ 

وفى الأساس فإن هذا التحليل ما هو إلا أسلوب للمساعدة فى تحدید مكمن أعظم فرصة 

للإصلاح.‏ والتحليل یبدأ بوضع المشاآل والقضایا فى مجموعات ویرتبهم بعد ذلك.‏ وهذا التحليل 

مبنى على مبدأ أو مفهوم باریتو والذى یوضح أن معظم النتائج تأتى من أسباب قليلة 

نسبياً‏ فالأسباب التى تطهر بتكرار وتسهم فى خلق مساحات من مشاآل مختلفة تعد مهمة 

ویجب فهمها لأنها ربما تشير إلى تدخلات یمكن أن یكون لها تأثيرات مفيدة على الأهداف 

الإستراتيجية فعلى سبيل المثال تجد أن الأسباب التى تسهم فى الإجراءات الحصيلة للفقر ونوعية 

الحياة غالباً‏ ما تشير إلى وجود حواجز تقف أمام التغير الإجتماعى وإنكاراً‏ للحقوق الأساسية التى 

تساعد على تدنى مستوى الفقر وزیادة ظاهرة التهميش‎٤٩‎ . ومن ثم فالأسئلة التى یجب أن نأخذها 

بعين الإعتبار هى 

ما هى أآبر القضایا وأهمها والأآثر وقوعاً‏ والتى تواجه محليتنا.‏ 

ما هى الموارد الرئيسية التى تسبب معظم المشاآل 

أین یجب علينا أن نرآز جهودنا فى المقام الأول لتحقيق أعظم الإصلاحات ؟ 

. 

(% 80) 

.(% 80) 

(% 20) 

: 

(% 20) 

. 

ومع ذلك ، فإن هذه المرحلة المبكرة من تقييم القضایا من المهم بمكان استخدام إدراآنا العام 

فحدوث مشكلة معينة فى غالب الأحيان لا یعنى بالضرورة أنها تتطلب أعظم الإنتباه تحرى آل 

الزوایا للمساعدة فى حل المشكلات فكر فى أسئلة المتابعة الآتية:‏ 

ماذا یكلفك لتصحيح المشكلات ؟ 

. 

. 

Vilfredoاقتصادي Pareto ایطالي ظهر في النص الأول من القرن الثامن عشر ٤٨ 

٤٩ Care International. ٢٠٠٢. CARE Household Livelihood Security Assessments: A Toolkit for Practitioners, 

Prepared for the PHLS Unit by: TANGO International Inc., Tucson. 

148

ماذا یكلفك إذا لم نصحح المشكلات ؟ 

وبمجرد تنظيم القضایا وتقييمها بنظام تحليل باریتو فكر فى آيفية إعادة صياغة هذه القضایا 

آبيانات موجزة للأهداف.‏ 

استخدام جداول التأثير لتقيم القضایا 

هناك تحدى آخر یمكن فى تقييم القضایا ویتمثل هذا التحدى فى فهم الصلة بين السبب والتنمية 

والكيفية التى ترتبط بها بعملية التنمية فعلى سبيل المثال تعرف المشارآون فى ورشة عمل 

الإختبار الميدانى لهذا الكتيب على أطفال الشوارع"‏ آقضية فى عملية التنمية وأطفال الشوارع 

هم شباب قد ینتم أو هؤلاء الذین إختاروا أن یعيشوا فى الشوارع بسبب مواقف صعبة فى 

بيوتاتاهم وغالباً‏ ما یكونون جماعات أو عصابات ویواجهون مخاطر عدیدة تتراوح بين مشاآل 

صحية إلى مشاآل تتعلق بالأمن والمرتبطة بالجریمة الصاعدة.‏ 

. 

وبفحص هذه القضية آمجموعة ، أآتشف المشارآون عدة قضایا مرتبطة فيها الجریمة والعمالة 

الغير ماهرة و الوظائف وقطاع غير رسمى آبير ودخل حكومى منخفض ودخل فردى منخفض 

وهروب الأعمال إلى قلب المدینة وأخيراً‏ الأمية ‏.ولقد إتفقت المجموعة على أن الحدث الأساسى 

لكل هذه القضایا هو أن ما بين 20 فى المائة من الأطفال لا یستطيعون الذهاب إلى 

المدارس.ولقد استخدمنا جدول التأثير لتحليل هذه القضية آما هو مبين أسفل فى المثال 

وبعد فهم العوامل المؤثرة والروابط بعملية التنمية نتجت ثلاثة أهداف استراتيجية شجع الإبقاء 

على الأعمال والإنجذاب إلى قلب المدینة ، تحسين دخول الأفراد وتحسين دخول الحكومة المحلية 

وبفهم العوامل المسببة إستطاع المشارآون التحرك عبر العمل بآثار قریبة الأجل إلى إقتراح 

أفعال ذات آثار طویلة الأجل وتوضع هذه الأفعال فى ساحة الإنتظار للتقييم أثناء الخطوة 

المثال تحليل الحالة من خلال قوي التاثير،‏ لوساآا،‏ زامبيا.‏ 

.(6) 

(5) 

: 

15 و 

(5) 

. 

149

%20-15 

الأهداف الإستراتيجية الناتجة من عملية 

التنمية الإقتصادية المحلية 

‏•تشجيع الإبقاء علي المشروعات-‏ 

إنجذاب إلي وسط البلد 

‏•تحسين الأحوال المحایة للأفراد 

‏•تحسين دخل الحكموة المحلية 

هروب 

المشاریع 

إلي وسط 

أطفال 

الشوارع 

الجریمة 

نمو 

الإقت صاد 

الغير رسمي 

أطفال 

لا یستطيعون 

دخول المدارس 

دخل فردي 

منخفض 

معرفة 

القراءة 

و الكتابة 

العمالة 

الغير 

ماهرة 

البطالة 

التوظيف 

الغير 

دخول حكومية 

منخفضة 

: 

الأعمال الممكنة و الناتجة من التحليل 

الأثر القريب 

‏-العمل مع القطاع الغير رسمي 

لتطویر إستراتيجية تشمل تدریب 


‏-العمل مع القائمين علي تنفيذ 

القوانين القصوي للجریمة 

: 

: 

الأثر علي المدي المتوسط : 

- قم بتنفيذ بناء مرآز تدریب 

یستهدف حاجات القطاع 

الغير رسمي و الشباب 

الأثر علي المدي البعيد : 

- تأآد من أن آل الأطفال 

یستطيعون الألتحاق 

بمدارس التعليم الأساسي 

لة تأثير علي 

(3) المهمة 

أعد صياغة بيان الأهداف بإختصار وإيضاح 

(1) 

(2) 

لعل القضایا ‏(الرغبات ، المشاآل والفرص)‏ المتعرف عليها فى المهمة والتى قيمت فى 

المهمة لا بد وأن توضع فى مجموعات ویعاد صياغتها آأهداف وآما هو مبين فى المثال 

من المفيد أن نستخدم الكلمات الخاصة بالمشارآين بكل دقة لتبيان آيف أن هذه القضایا قد 

أدمجت فى التحليل وهذا سيكون الأهداف المبدئية التى ستكون مقيدة لتحاليل أخرى.‏ 

. 

. 

(6) 

150

(6) المثال 

تنظيم القضایا وإعادة صياغتها آأهداف 

ملاحظات المشارآين 

نحتاج إلى صنادق قمامة 

أآثر 

جمع القمامة سيئ 

موقع رمى القمامة مسببة 

للروائح والتلوثات 

ليس هناك عملية تدویر 

صورة سيئة عن المدینة 

مرآز المدینة قذر وغير 

آمن 

ليس هناك مكان للتجمع 

فى وسط المدینة 

نحتاج إلى صنادق قمامة 

أآثر 

الشرآات المحلية لا علم 

لها بالتكنولوجيات الحدیثة 

نرید تدریب للشباب على 

المهارات فى الأعمال 

والمغامرة فى بدأ 


انتاج حيوانى منخفض 

عدم توفر المعلومات 

للزوار 

عدم توفر معلومات عن 

فرص السوق 

عدم توفر معلومات عن 

المستثمرون المحليون 

القليل من شبكات الإنترنت 

جمعت و أعيد 

صياغتها آهدف 

صياغة القضایا 

آأهداف 

تحسين معاملة 

النفایات الصلبة 

جذب الناس 

ورجال الأعمال 

بشرآاتهم إلى 

وسط المدینة 



تحسين الأعمال 

فى المحلية وآذلك 

التدریب ومهاراته 

تحسين المعلومات 

والإتصالات 

ملاحظات المشارآين 

تعليقات المشارآين 

نسعى وراء الإئتمان المصغر 

للفقراء مشاریع مصغرة 

لا بد وأن ننظر بتفحص إلى 

التعاونية المالية 

نرید فرصة للوصول إلى 

رأس المال والإئتمان 

حكومة ضعيفة وفاسدة ‏(قدرة 

ضعيفة فى الحكومة)‏ 

دخل ضرائب منخفض.‏ 

الحكومة ليست لدیها موارد 

لتحسين الخدمات أو البنية 


یزید مكانا واحداً‏ للحصول 

على الرخص 

تخفيض مصاریف الرخص 

تنظيمات معقدة 

تعليقات المشارآين 

الكثير من بائعى الشوارع 

نحن فى حاجة للتصدى 

لحاجات الفقراء 

عدم توفر الوظائف للفقراء 

ليس لدى الفقراء مهارات 

غياب الجمعيات الزراعية 

الحرف والفخار لا یعملان 

جيداً‏ سویاً‏ 

غياب التنسيق بين القائمين 

على تنشيط السياحة 

لا معرفة لدینا بإحتياجات 

الفنانين 

لا یتحدثون بصوت واحد 

العاملون فى الإقتصاد الغير 

رسمى غير منظمين 

تجمع ویعاد 

صياغتها آهدف 



تحسين عملية 

التوصل إلى 

التمویل 

تحسين الحكومة 

المحلية بإدارتها 

وحكمها 




تحسين منظمات 

المحليات 

151

القيمة المضافة للموارد المحلية 

، الزراعة ، الغابات 

مغادرة السياح بسرعة ، لا 

نيفقون أموالاً‏ آثيرة 

الإحتفالات والأحداث مرآزة 

فقط على السكان المحليين 

السياح لا یدعون 

إضافة القيمة 

إلى المصادر 


:4 

المهمة تنظيم الأهداف:‏ فصل الوسائل عن الغابات ، الأفعال عن الأهداف 

یجب أن تكون القائمة الأولى للأهداف منصبة على ما هو مهم إذا لم یكن هناآخ هدف مدرج 

على القائمة لا یمكن أن یتأثر آثيراً‏ بعملية التنمية الإقتصادیة أولاً‏ یكون مهما.‏ والتعرف على 

الأهداف ذات المستوى الأعلى وتلك ذات المستوى الأدنى یتطلب معلومات سياقية،‏ آما یتطلب 

الإبتكاریة والفهم العام والتفكير الإستراتيجى ومن ثم فعند عمل المجموعات سویاً‏ لتطویر أهداف 

، نجد أنه من الأمور السهلة أن یستعينوا بميسر ليرشد ویقود العملية وآلما یتم مناقشة آل هدف 

من الحكمة أن نقوم بالأسئلة الآتية 

. 

. 

. 

: 

. 

لماذا یمثل هذا الهدف أهمية بالنسبة للرؤیة المتعلقة بالتنمية الإقتصادیة ؟ 

ما هى العلاقة ‏(الأفعال من أهداف الوسائل من أهداف الغایات الإستراتيجية)‏ 

وهذه الأوجه مهمة حيث أن الأهداف توفر أیضاً‏ مجموعة أساسية من المعایير لمراقبة الأداء 

المستمر وهناك ثلاثة أدوات یمكن أن تساعد فى هذه المهمة وهى : 

جدول أهداف 

قائمة أهداف 

– وسائل – غایات 

152

مصفوقة قضايا لأهداف تقدم آأمثلة 

.(6) 

. 

:7 

ومثل هذه الأدوات یمكن أن تستخدم لتنظيم وتصنيف التعليقات والقضایا التى تعرفنا عليها آأهداف 

أو مؤشرات أو أفعال ممكنة ولعل خلق المؤشرات سيناقش فى الجزء التالى علاوة على تطویر 

الإستراتيجيات التى ستناقش فى الخطوة 

المثال وسيلة الأهداف 

هدف دعم التنمية 

تبسيط و تحسين القوانين،‏ 

الترخيص،‏ جمع الضرائب،‏ 

الشفافية المشارآة 

تحسين معالجة النفایات 

الصلبة 

جذب الأفراد و المشروعات 

إلي وسط المدینة 

تحسين المعلومات و 

الأتصالات 

أضف القيمة للموارد 


حسن أو إخلق منظمات و 

إتحادات محلية 

حسن المشروعات المحلية 

و قدرة الحكومة(تدریب 

علي المهارات)‏ 

حسن عملية التوصل إلي 


مكان 

مفهوم المتجر الواحد 

هدف إستراتيجي 

لعملية التنمية 


تحسين إدارة و 

حكم الحكومة 


تنویع و دعم 

الفرص التجاریة 

المحلية(سياحة.‏ 

زراعة،‏ صناعة 

فخار،‏ حرف)‏ 

تحسين صورة و 

جاذبية وسط 

المدینة 

لتجميع الأعمال الممكنة من عملية التفكير السریع للأستخدام في الخطوة 

إجماع علي رؤیة 

لعملية التنمية 

منطقتنا نظيفة و 

جذابة حيث تعمل 

الحكومة و رجال 

الأعمال مع 

بعضهم البعض.‏ 

بالإضافة إلي 

توافر الأعال و 

الفرص الجيدة.‏ 

(6) 

One Stop Shop 

تخفيض رسوم إستخراج الرخصة 

شراء أآبر لعربات جمع القمامة 

القطاعات الموجودة،‏ الرسمية و الغير رسمية:‏ زراعة،‏ سياحة،‏ حرف ، NGO'S ‏،باعة جائلين.‏ 

153

المثال 8: قائمة الأهداف ‏(الهدف الإستراتيجي و الوسيلة أو الهدف الداعم)‏ 

تحسين الادارة و الحكم 

تحسين الكفاءة فى الترخيص للمشروعات 

تحسين جمع الضرائب 

زیادة عدد المشروعات المسجلة 

1 

1.1 

2.1 

3.1 


تنظيم و خلق اتحادات اللقطاع الغير رسمى 

التدریب على رسم الاهداف بالنسبة لقطاع محدودى الدخل و القطاع الغير رسمى 

............................................................................. 

2 

1.2 

2.2 

3.2 

3 

1.3 

2.3 

3.3 

المثال 

توفير فرص عمل للشباب 

شجع التدریب على المهارات المرتبطة بمشروعاتللشباب 

............................................................................. 

............................................................................. 

(9) 

مصفوف القضایا للأهداف 

مكان التجميع للأعمال المتصلة و الناتجة عن التفكير السریع للأستخدام 

المؤشر المحتمل 

هدف الوسائل الوصف والرابط لعملية التنمية 

القضية 

مستوى الرضا 

غير آفؤ وفاسد 

والقناعة لدى رجال 

ومرتفع التكاليف 

الأعمال ‏(مسح له)‏ 

نظام الترخيص 

تحسين الكفاءة 

الترخيص 

عدد تراخيص 

یردع قيام 

فى زیادة 

للأعمال عن 

الاعمال ‏(سجلات 

الأعمال ویدفع 

ترخيص الأعمال 

طریق الحكومة 

الحكومة)‏ 

بالمقاولين إلى 

الإقتصاد الغير 

رسمى 

وقوف للأفعال الممكنة المرتبطة والناتجة عن التفكير بسرعة للإستخدام فى الخطوة 

مفهوم المتجر الواحد 

تخفيض رسوم الترخيص 

شاقة على 

المبتدئين الجدد 

معقدة جداً‏ 

تجمع ایصالات 

الضرائب 

مستوى رضا رجال 

الأعمال والشرآات 

تبسيط الضرائب 


‏(مسح لهذه 

الشرآات)‏ 

مكان التجميع للأعمال المتصلة و الناتجة عن التفكير السریع للأستخدام في الخطوة 

ثغرات رئيسية 

فى المعلومات 

ما الأنظمة 

التى تعمل فى 

جهات 

الإختصاص 

الأخرى 

(6) 

6 

154

:5 

المهمة طور المؤشرات الذآية 

المؤشر ‏(عدد الوظائف التى تستهدف المجموعات المهمشة)‏ یرتبط مباشرة بهدفة ‏(فرص متزایدة 

للتوظف للجماعات المستهدفة من بين المهمشين)‏ وتتأثر بالقيام بأفعال الإستراتيجية ‏(برنامج 

التنمية الإقتصادیة المصغر لجماعات المهمشين)‏ . والهدف من هذا المؤشر هو أن یعكس تحقيق 

الأهداف ومن الأمور المهمة بالنسبة لتقييم الأهداف أن تكون قابلة للقياس وذلك لمساعدة عملية 

إتخاذ القرارات وذلك بتوفير أسلوب لتقييم الأفعال والإستراتيجيات الممكنة.‏ وبمجرد ما تختار 

الإستراتيجية تدعم المؤشرات مرحلة الرقابة والتقييم ‏(خطوة للمشروع بالمساعدة فى قياس ما 

إذا آانت الإستراتيجية تحقق فعلاً‏ ما هو متوقع ویجب على المؤشرات أن 

: 

(9 

ترتبط إرتباطاً‏ واضحاً‏ بهدف 

توضيح حجم وأثر الأفعال 

الإشارة إلى المحتوى والإتجاه المتوقع للأفعال فى المستقبل 

استخدام المعلومات التى یمكن الحصول عليها فى إطار الفترة الزمنية المحددة بالخطة 

إحصاءات حكم الخبراء).‏ 

أن تكون مستجيبة بما فيه الكفایة لتكون قادرة على قياس التقدم فى إطار المدة الزمنية المحددة.‏ 

‏(مسح ، 

. 

. 

وليس من السهل قياس الأهداف وذلك بغياب المعلومات المتاحة أو لأنها تتطلب منحي أآثر نوعية 

وليس من الأمور المستحسنة تجاهل الهدف أو المؤشر فمثلاً‏ عند وجود مقياس واضح طبيعى 

للهدف ویكون من المتاح استخدامه ‏(مثلاً‏ عدد الوظائف)‏ ربما تكون خيارات الإستراتيجية توالى 

إعطاء اهتماماً‏ أآبر للإقتصاد الرسمى حيث یمكن جمع هذه المعلومات بسهولة.‏ ومع ذلك فإن 

الوظائف الرسمية حيث یمكن جمع هذه المعلومات بسهولة.‏ ومع ذلك فإن الوظائف الغير رسمية 

أو الدخل ربما یكون أآثر أهمية ولكن من الصعوبة قياسه لأن معدلات الوظائف لا تسجل بطریقة 

رسمية فى الإقتصاد الغير رسمى وفى هذه الحالات عندما تكون المؤشرات الواضحة غير 

مع حكم الخبراء 

متاحة فيمكن استخدام الميزان الترجيحى والكمية ‏(عالى 

واما المقياس الغير مباشر یمكن ان یكون مفيد 

ثلاثة أنوع من المؤشرات 

غالباً‏ ما تكون الإحصاءات الرسمية محفوظة على المؤشرات الإقتصادیة 

مقياس طبيعى 

وتعكس آيف تحقيق الهدف عدد الوظائف 

عندما لا تتوفر البيانات الصلبة ، تصبح الموازین المبينة مفيدة ونجمع 

المعلومات عن طریق المسوح أو المقابلات المنظمة مع خبراء 

مثال عالى ‏(صف)‏ ‏(صف)‏ منخفض ‏(موصوف)‏ 

الميزان الترجيحى 

مثال الإقتصاد الرسمى الغير رسمى ومستویات التضارب آما هى 

مقاسة فى المسح.‏ وهذه الموازین یمكن أن تكون مقيسة أو مغيرة على 

و 

مقياس 

یستخدم عندما یكون هناك مؤشر متاح ویعكس بطریقة شدیدة آيف بتحقق 

الهدف بطریقة سدیدة على الرغم من أنه مرتبط إرتباطاً‏ غير مباشر بالهدف 

مقياس غير مباشر 

الإستقرار الإقتصادى یمكن قياسه بإستخدام إحصاءات الهجرة أو 

معدلات خلو المنازل 

– متوسط – منخفض)‏ 

- 

1 ‏(منخفض)‏ 

– المثال : 

– متوسط 

/ 

10-1 مثلاً‏ 10 ‏(عالى)‏ 

: 

: 

– مثال : 

. 

وتضمن الطریقة المدرجة أعلاه بأن الأهداف ‏(ومرة أخرى ما هو المهم ولماذا تخطط للتنمية 

الإقتصادیة)‏ فى شكل یمكن العمل به ، واقعية ، یمكن الوصول إليها وأن التقدم یمكن أن یقاس 

155

على طول الطریق من خلال مؤشرات معياریة أو مقاسة أسفل نجد قائمة مراجعة SMART 

التى تساعدنا فى التأآد من أن أهدافك ستكون خاضعة للقياس ویمكن تحقيقها.‏ 

 

S 

M 

A 

R 

T 

متى یكون وضع الأهداف SMART 

هل یبين الهدف بدقة وبعبارة بسيطة ماذا یمكن تحقيقه ؟ 

محدد هل یمتلك المؤشر مؤشرات واضحة لتعطى له معنى 

ووضوح 

خاضع للقياس 

هل الهدف یقع فى إطار الرؤیة العام ؟ 

مناسب هل هو هدف تنمية إقتصادیة أم هل ینتمى إلى عملية تخطيط 

مرتبطة؟ 

واقعى 

هل هناك وقت محدد لتحقيق الهدف ‏(تاریخ أو مدة زمنية؟)‏ 

محدد زمنيا المهمة 6: ضع أولوية للأهداف 

بمجرد وضع القضایا فى مجموعات أو تنظيم فى مجموعات من الأمور التى یستحق العنایة أن 

یكون لدینا إحساس مبكر بأولویات المهتمين بالأمر وحيث أن الأهداف هى آل ما تحریص عليه 

المحلية ، فلا بد إذن من أن تكون بؤرة إهتمام خطة التنمية وهذا أمر خطير.‏ لماذا یرید مشترك 

معين أن یجذب رأس المال الأجنبى ؟ ریما یعتقد أن هذا سيخلق وظائف أآثر وتدر أجوراً‏ أعلى 

وفى هذه الحالة سيكون هدف المشترك تشجيع نوعية عاليه من نمو للوظائف وربما یكون 

المؤشر أجر وسيط لكل ساعة ومن ثم یكون خيار الإستراتيجية جذب رأس المال الأجنبى ومع 

ذلك یمكن للتحليل أن یظهر أن استراتيجيات الحد من هروب الموارد المالية المحلية والإستثمار 

‏(مثلاً‏ من خلال إتحاد إئتمان)‏ ومن ثم تكون الأمور الأآثر فعالية هو تشجيع نمو أآثر لنمو وظائف 

محلية ذات نوعية.‏ 

. 

. 

: 

. 

. 

وعند هذه النقطة بالذات یكون الترآيز على ما یحرص الناس عليه حقا الأهداف ‏-بالتضاد مع 

الأفعال أو الإستراتيجيات – وهذا الآن هناك فرصاً‏ لأن یكون الإنسان خلاقاً‏ وقادراً‏ على تخليق 

خيارات لإستراتيجات یمكن أن تضر دعماً‏ أآثر لأنها أآثر إستجابة لما یمكن أن یحرص عليه 

أصحاب الشأن وآل ذلك عندما یكون هناك فهماً‏ للأهداف ذات الأولویة العالية.‏ ومن ثم فالترآيز 

على الأهداف سيساعد آثيراً‏ فى تجنب الكثير من التفكير الموقفي المرآز على الأفعال والذى یميل 

إلى تحييد المشارآين ویحد من الإبتكار ویعيق الكثير من العمليات.‏ وحيثما یكون هناك فروق 

یمكن أن نؤآدها ویمكن من ثم أن نناقش المقایضات ونطور خيارات جدیدة ویمكن أن نخلق 

العدید من الأفكار لكيفية أفضل تحقيق للأهداف وذلك متأخرا فى العملية ، آما هو مناقش فى 

الخطوة وعليه مفتاح وضع الأهداف ذات الأولویة حتى ولو على المستوى الإستراتيجى هو 

فهم ما هو التغيير المحتمل الذى یمكن أن یحدث من خيارات الإستراتيجية العدیدة والمتعلقة بعملية 

التنمية.‏ 

. 

. 

. (6) 

آيفية ترتيب الأهداف وفقاً‏ للمرتبة ‏(لعملية التنمية)‏ 

هناك العدید من الطرائق التى یمكن أن یدار بها تدریب الأولویات ویكون مناسباً‏ للمشارآين 

ولثقافتهم المحلية فهناك طریقة وضع الأولویات من خلال ورشة عمل بسيطة یؤل فيها 

المشارآون أن یضعوا علامة بجانب الأهداف التى یعتقدون أنها 

الأآثر أهمية 

: 

156

والتى یجب القيام بها فى البدایة 

3 أو 

. 

ومن المتعارف عليه أن یقيد المشارآون أنفسهم بما بين 5 علامات وتستخدم هذه الطریقة 

أحياناً‏ بالتوافق مع أوراق عمل تملأ قبل الذهاب إلى السبورة وتستخدم الأوراق أیضاً‏ بمفردها 

آتصویت مجهول المصدر حيث تسلم الأوراق وتحلل عن طریق الميسر وتعمل هذه الطریقة 

على تنمية التفكير المستقل وتسمح للمشارآين تجنب السيطرة عليه من قبل المجموعة آما هو فى 

الترتيب المفتوح.‏ ومن ثم فتدریب ورقى سيوفر بصيرة للتعرف عما هو مهم لكل من یمهمهم 

الأمر حيث یرآز المجهود فى تصميم استراتيجيات لعملية التنمية والثغرات الموجودة فى 

المعلومات الأساسية وهذا الفهم لا بد وأن یكون مبنياً‏ على ما هو مهم للمشارآين و الذى تعتقدون 

أنه یمكن أن تتحقق 

ویمكن أن تكون هذه المناحي هى الأنسب هنا حيث تكون المعلومات محدودة والهدف من هذه 

التدریبات هو الشعور بما یعتقده المشارآون أنه مهم وذلك حتى یمكن تصميم خيارات استراتيجية 

مبدئية أفضل بهدف التصدى للأولویات الإستراتيجية ویمكن لأن یكون البحث أآثر ترآيزاً‏ تذآر 

هذه الأولویات یمكن أن تتغير وذلك عندما تصبح هناك معلومات أفضل وتنبنى التصورات من 

خلال معلومات أآثر موثوقية.‏ 

. 

. 

. 

. 

: 


مثال بسيط لتصنيف أهداف ذو أولويات 

: 

أهداف استراتيجية 


تحسين المرونة الإقتصادیة 

تحسين قدرة الحكومة والتعلميات 

تنمية وظائف جيدة 

أولویات المشارآين ‏(مبنية بثلاث نقاط یضعها الميسر)‏ 

النقاط التى وضعها 

المشارآون آشكل من أشكال 

التصویت للتعرف على 

الأولویات 5-3 نقطة لكل 

مشارك توضع بجانب 

الأهداف ربما یضع 

المشارآون أآثر من نقطة لكل 

هدف 

••••••••••• 

•••• 

••••••••• 

•••••• 

 

: 5 

الخطوة مراجعة لقائمة المراجعة 

عن استعراض قائمة الأهداف أسأل الآتى 

الأساس المنطقى والتعليقات 

السؤال 

ربما یكون هناك مئات القضایا ولكن بمجرد أن 

تحلل لا بد وأن یصبح واضحاً‏ أن المحلية تسعى 

لتحقيق مجموعة صغيرة من الأهداف الرئيسية لا 

بد وأن تلخص القضایا إلى مجموعات استراتيجية 

هل ترجمت القضایا إلى أهداف؟ 

تكون أهدافاً‏ یمكن تحقيقها ومقيدة للتحليل 

والملخص الجيد للقضایا إلى أهداف سيكون له 

مردود فى حوار أفضل وبناء خيارات استراتيجية 

والوصول إلى إجماع.‏ 

هل آل هدف له مؤشر 

– یمكن قياسه 

SMART 

. 

. 

– 1 محدد 

2 

157

. 

. 

. 

– 3 مناسب 

– 4 واقعى 

5 

هل تضع الأهداف فى الاعتبار 

القيود المرتبطة والفرص التى 

تعرف عليها فى تحليل الموقف ؟ 

هل آل إنجاز مهم بحكم حقه أم أن 

هناك أهداف مكررة ؟ 

هل أى هدف یحتوى على تفاصيل 

تنتمى إلى خطة عمل ؟ 

– محدد بفترة زمنية 

مثلاً‏ یمكن لشخص من المهتمين بالأمر أن یقترح 

الهدف ‏"أوقف العولمة"‏ هذا فعلاً‏ هدف ‏(وليس 

وجهة أفضلية)‏ هو ليس واقعياً‏ على المستوى 

المحلى وساحق ومن ثم فهناك هدف أفضل ‏"الحد 

من الآثار السلبية المحلية للعولمة"‏ أو ‏"إستغلال 

الأسواق المتنامية بدعم الأعمال المحلية"‏ . فدعم 

الأهداف ربما إذن یحدد هذا وتكون موضحاً‏ بإدخال 

مؤشرات مثل ‏"الحد من التفاوت فى الدخل المحلى"‏ 

ومقاساً‏ بمستویات دخول الأسر وهناك الكثير من 

الأفعال یمكن أن تستغل مثل إصلاح نظام الضرائب 

وذلك للتدریب المستهدف للفقراء.‏ 

إذا آانت الأهداف مكررة أو متداخله ، أعمل على 

دعم وتوضيح هذه الأهداف بقدر المستطاع وهذا 

سيجنبك العد أو الإحصاء المزدوج أو المبالغة فى 

بيان الهدف.‏ 

هذا السؤال یحاول فصل الوسائل عن الغایات 

فمثلاً‏ إصلاح نظام الضرائب من المحتمل أن یكون 

عملاً‏ یهدف إلى تحقيق الهدف الموضوعى.‏ 

. 

158

الخطوة 

المهمة 

:5 

:1 


تعرف على القضایا الأساسية ‏(الهموم ، المشاآل ، التحدیات ، الفرص)‏ 

قضينا فترة ما بعد الظهر من اليوم الأول لمؤتمر التخطيط فى تقييم عام للقضایا الأساسية ومن ثم 

تم إصدار تدریب على ‏"المشكلة"‏ و ‏"الفرصة"‏ وإستخدم هذا التدریب وفى المجموعات تعرف 

المشارآون على المشاآل التى هى عقبات فى طریق تحقيق رؤیتهم علاوة على الفرص التى یمكن 

إستخدامها لتحقيق هذه الرؤیة وعرضت النتائج أثناء إنعقاد المجموعة بكامل أعضائها.‏ واستخدم 

مساء اليوم للقيام بالأعمال الآتية على ید الميسرین 

المهمة 

. 

: 

. 

:2 

حاول أن تفصل الأهداف الإستراتيجية 

. 

: 

هذه ستوضح لإتجاه المحدد الذى تحب أن نذهب فيه فى الأربع سنوات القادمة ولقد طورت مبنية 

على بيان الرؤیة والمدخلات من تدریب التعرف على القضایا فمثلاً‏ الترآيز على الزراعة 

والغابات والحرف والصناعة الصغيرة سيكون على إضافة القيمة وسيكون ترآيز الحكومة المحلية 

على بناء القدرة 

الأهداف الإستراتيجية لهوریزو 

تطویر السياحة وتنميتها ، تلك السياحة التى تستفيد من موارد هوریزو الطبيعية والثقافية 

إرساء إتحادات تدعم الشراآات المحلية لمصلحة المجتمع الصغير 

زیادة القيمة المضافة فى ميادین الزراعة والغابات والحرف والصناعات الصغيرة 

زیادة قدرة الحكومة المحلية على تلعب دوراً‏ قيادیاً‏ وداعى للعمل فى التنمية المحلية.‏ 

المهمة تقيم مجموعات القضایا ‏(المشاآل والفرص)‏ : 

. 

. 

:3 

.1 

.2 

.3 

.4 

خصصت المشاآل والفرص لواحدة من الأهداف الإستراتيجية والنظر إليها بإعتبارها عقبات 

للإنجاز أو فرص للإستخدام فى انجاز الهدف المحدد والنتائج المنظمة نعرضها أسفل 

: 

. 

. 

: 

:5 

.1 

1 

تابع 

الخطوة طور سياحة تستغل الموارد الطبيعية والثقافية أحسن إستغلال 

السياحة الفرص 

المشاآل 

– تقع هوریزو فى منطقة جذابة ‏(البيئة 

– خدمات سياحية غير آافية وذات نوعية الثقافة 

جيدة جزئياً‏ 

مقومات ثقافية معروفة ‏(السوق 

– تدریب غير آاف للمشتغلين بالسياحة 

الموسمي للأوانى الفخاریة)‏ والسواح یأتون لى 

وخدماتها ‏(العلاقات مع السواح ، النظافة ، هوریزو.‏ 

التسویق).‏ 

– إمكانية خلق حدائق عامة أو مناطق 

– صورة حضریة غير جذابة ‏(برامج محمية 

خاصة لوزارة السياحة)‏ 

– إمكانية خلق حدائق عامة أو مناطق 

محمية 

تأسيس اتحادات تدعم الشراآات لمصلحة المجتمع الصغير 

الاتحادات:‏ – 

1 

– التاریخ).‏ 

– 2 وجود 

3 

4 

2 

3 

.2 

159

1 


– عدد قليل من الاتحادات بسبب غياب 

الثقافة والثقة والتواصل الضعيف 

1 

الفرص 

– خبرة إیجابية من قبل نادى أطفال 

المدارس برامج لتنظيف المدینة وأماآن أخرى 

. 

2 

3 

/ 

2 

– 3 غياب 

4 

– مبادرات الحكومة وأماآن أخرى 

عقلية محافظة ، ‏–غياب الروح المدنية فتور لما هو جدید 

– یمكن للطلبة فى العمارة أن یبدأوا العمل 

نوادى الریاضة 

فى خطط معماریة لمرآز المدینة 

– أحداث إجتماعية تجمع الناس فى المدینة.‏ 

– قلة المساحات المرآزیة العامة 

المخصصة للإجتماعات والتجمعات ، 

مساحات للأحداث الثقافية 

أزد القيمة المضافة فى الزراعة والغابات والحرف والصناعة 

الزراعة ، الصناعة ، الحرف:‏ الصغيرة 

الفرص 


– وجود أماآن للإنتاج ومنتجات غذائية 

– نقص فى تسهيلات الجمع والتصنيع محلية.‏ 

– عش الغراب للمنتجات ‏(اللبن والفواآه)‏ 

– وجود أسواق تجاریة للمنتجات التقليدیة 

– إنتاجية منخفضة لتربية الحيوانات فى رومانيا والخارج 

– الغابات آمصدر للمواد الخام للصناعة 

– إنتاجية قدیمة ومنخفضة للبساتين الصغيرة والحرف التقليدیة 

– إقامة المناحل آتقليد قدیم وآمهنة مع 

– مراعى ذات نوعية متدنية وصيانة استخدام التكنولجيا المتقدمة والخبرة الأسواق 

ضعيفة.‏ 

المستقرة.‏ 

– تشریع یشجع تكوین اتحادات المزارعين 

– صعوبة الوصول للإئتمان من أجل والعمال الزراعين.‏ 

الزراعة.‏ 

– حرف متنوعة وثمينة آتقليد.‏ 

– فقدان الأسواق التقليدیة.‏ 

– وجود برامج تدریب ، تعليم مهنى 

– غياب المعرفة والتكنولوجيات الحدیثة وخدمات إستشاریة 

والإستخدامات الحالية للتكنولوجيات القدیمة.‏ . 

4 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

– اللحم 

.3 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

1 

4 

زیادة قدرة الحكومة المحلية لأخذ دور قيادى یدعو للعمل ویؤثر فى التنمية 

– حكومة محلية:‏ الإقتصادیة المحلية 

الفرص 


– دور المدینة الإقليمى ‏(الخدمات الإداریة 

– التنفيذ الضعيف للتشریع القائم والمرتبط للاقليم المصغر 

بحمایة البيئة والأرث التاریخى وتنظيف الشوارع.‏ 

تابع 

الخطوة الفرص 


– وجود الأراضى الكافية فى أرض البلدیة 

– تعاون غير آافى مع الحكومات المحلية مجهزة تجهيزاً‏ جيداً‏ ‏(ماء ، آهرباء).‏ 

فى المجتمعات المجاورة.‏ 

– التعليم – العدل – الصحة).‏ 

1 

2 

:5 

2 

160

3 

– نوعية ردیئة للطرق ‏(نوعية ردیئة 

للشوارع وصيانة الطرق یجعل بعضها غير 

مناسبة للإستخدام العام فى الأساس 

– نقص فى المعلومات المتعلقة بتمویل 

البرامج.‏ 

3 

4 

5 

4 

– 5 

6 

– غياب الشفافية فى أنشطة الحكومة 


– قدرة محدودة لتصميم وتنفيذ المشروعات 

6 

7 

7 

8 

9 

– نقص فى شبكات الانترنت.‏ 

– موارد مالية محدودة.‏ 

10- نقص المعلومات للموطنين والمستثمرون 

والشرآات.‏ 

11- نظام صرف صحى غير آامل.‏ 

12- السمات الریفية للمجتمع الصغير.‏ 

13- عدم وجود آاف للمكاتب لقاعة المدینة.‏ 

. 

:smart 

: 5 

– وجود مبانى لا تستعمل إستعمالاً‏ جيداً‏ 

‏(بيت الثقافة)‏ یمكن أن یستضيف أنشطة تنمویة 

‏(او استخدامة آمرآز معلومات)‏ 

– تسهيلات للإنتاج متاحة ولكنها غير 

مستعملة.‏ 

– وجود برامج قومية ودولية للبناء ومعدة 

للحكومات المحلية والخدمات العامة.‏ 

– وجود برامج حكومية لتحدیث البنية 

التحتية.‏ 

– الحكومة المحلية منفتحة على التغير 

والتنمية.‏ 

14- نقص فى وظائف الشباب 

المهمه : 4 طور مؤشرات ال ان تكون محدده قابله للقياس وواقعيه ومحدثة 

المهمه وضع اولویه للاهداف 

بسبب قيود الوقت فان المهمات الرابعه والخامسه لم تجرى ولقد اتفق على ان تكون المهمه 

الخامسه من مسؤليات المجموعه الرئيسيه آوجه من وجوه المتابعه بعد التعرف على الانشطه 

المحدده الاستراتيجيات وذلك لتحقيق الاهداف الاستراتيجيه وان العدد المحدد للاهداف 

فى الواقع یمثل الاهداف ذات الاولویه الاولى 

4 ، 

. 

. 

. ( 

) 

161

: 



162

: 

. 

(6) 

(7) 

(8) 

آيف يمكننا الذهاب إلى هناك ؟ 

وحدة القياس الثالثة خيارات الإستراتيجية 

الخطوة تخطيط العمل 

الخطوة التنفيذ 

الخطوة موجز 

‏"الوصول إلى هناك"‏ هو حتما ما تسعى إليه عملية التخطيط الإستراتيجيى آما أنه موضوع 

ولعل تقيم الإستراتيجيات الممكنة وتفعيل خطط العمل هى الأنشطة المعينة التى 

العملية مقسماً‏ تمكن المجتمعات الصغيرة من تحقيق أهدافها من خلال التنفيذ.‏ 

:6 

الخطوة التعرف على خيارات الاستراتيجية وتقييمها 


فهم آيفية استخدام الأهداف لتطویر خيارات الإستراتيجية 

القدرة على تقيم واختيار الاستراتيجيات التى تفى بالأهداف بأفضل طریقة 

تقيم الاستراتيجيات 

. 

. 

. 

التعرف على الاستراتيجيات هو جوهر عملية التنمية والاستراتيجات أساليب متعددة لتحقيق 

رؤیة التنمية وأهدافها وهذه هى النقطة الملموسة فى خطط التنمية وأآثرها محسوسية حيث یلتقى 

المفكرون والصناع وحيث یكون هناك خطوات معينة للعمل وحيث تم اختيار أآثرها واعدیة ومن 

الملاحظ هنا أن الناس ربما یفكرون فى إطار أفعال واستراتيجيات معينة ‏(مجموعة من الأفعال 

تعمل سویاً)‏ ولا یفرقون بالضرورة بين الأثنان ومن ثم فإن التفرقة هذه ستسمح بالتقاء الأفعال 

الخلاقة التى تصب فى خيارات استراتيجية وآما فى آل الخطوات فإن فى تقيم واختيار 

163

.1 

.2 

.3 

.4 

الاستراتيجيات لا بد وأن نضع فى الحسبان إحترام التقاليد والمعلومات الثقافية بحيث تكون طویلة 

الأمد وتتوافق والخطط الأخرى ‏(خطط الإدارة البيئية وخطط الموازنة الرأسمالية)‏ 

آيفية التعرف على خيارات الاستراتيجية 

تخليق خطط لتتبع أهداف الأولویات 

المهمة تنمية وتنظيم الخطط 

المهمة إقرانها فى خيارات الإستراتيجية وتقيمها إزاء أهداف التنمية وتحسينها 

المهمة التفاوض وإعادة تقييم الاستراتيجيات وأخيراً‏ على استراتيجية معينة 

المهمة ملاحظة على تطویر الاستراتيجية 

فى بعض الحالات یمكن للمحلية أن تبتكر استراتيجية ذات هدف أو هدفين فقط وعدد محدد من 

وبالنسبة للكثير من المحليات فإن هذه بدایة 

أفكار عمل تقع فى إطار قدرة المحلية ومواردها طيبة فالعمل فى إطار القيود والواقع المحلى أمر مهم ومن ثم فعليها أن تعمل بسرعة أآبر لتحقيق 

وأما عملية التنمية والتحليل ربما تكون منحصرة فقط فى تحدید أولویات 

أفعال على الأرض وهنا یكمن التحدى فى اختيار أفعال محددة یمكن أن تحدث أعظم الآثار على الأهداف 

العمل ومن ثم فعلى الرغم من تنمية الإستراتيجية ليست بالأمر 

وبترآيز على الأهداف ذات الأولویة المعقد ، إلا أن تظل تتطلب إتمام الخطوات فى العملية.‏ 

. 

. 

. 

. 

164

الشكل 

مثال مصور لمنحي أو نهج محتمل لاستراتيجية تنمية الخيارات 

: 

:10 

:4 

مهمة خلق 

أفكار ل لعمل 

نقح 2: مهمة 

و نظم 

مهمة جمع 

و قيم و حسن 

مهمة 

فاوض و إتفق 

:3 

:1 

الهدف الأول 


التدريب علي 


نظم 

التأمين 


المجموعة 

الهدف الثاني 

تحسين قدرة 


التدريب علي 


نبسط القوانين 

أشتري المحلي 




متكاملة 

مرآز تجاري 

الهدف الثالث 

زيادة الوظائف الجيدة 

خطة سياحية 



التأمين المصغر 


توليد أفعال لتتبع الأهداف ذات الأولوية 

طریقة منتجة لبدأ تنمية الإستراتيجية 

: 

قيم بهذا السؤال 

: 

. 

. 

ما هى الأفعال التى یمكن إتخاذها لتحقيق هدف ذات الأولویة ؟ 

للقيام بذلك خذ آل من الأهداف ذات الأولویة الاستراتيجية على حدة وفكر فى الأفعال التى یمكن 

أن تنفذ لتحقيق ذلك الهدف والطرق البدیلة تشمل تطویر أفعال حول أهداف الوسائل المهمة 

‏(المعلومات والتواصل)‏ أو عن طریق القطاع ‏(السياحة ، الزراعة)‏ وفى آل هذه الحالات لا بد 

وأن تدفع الأهداف الأفعال قدما أو تسيرها آما تسير تنمية خيارات الاستراتيجية.‏ 

وآما نفعل بمسالة التعرف على القضایا ، إستخدم أساليب التفكير المستقل ، التفكير بسرعة مع 

الأدوات الأخرى التى تولد أفكار أفعال بأسلوب شامل وبإستخدام المجموعات المنفصلة مع تنمية 

آل مجموعة لأفعال موجهة لهدف ذات أولویة واحد ، یعد منحي منتجاً‏ إذا آانت المجموعة آبيرة 

بما فيه الكفایة ومن الأمور الشائعة بالنسبة لمن یهمهم الأمر ذوى الاهتمامات المتشابهة أن 

یهتموا بتفعيل نفس هدف الأولویة ونفس هدف الوسيلة أو قضية القطاع ویجب أن تكون التنمية 

عبارة عن مجموعة من الأفعال لتحقيق هدف معين أو مجموعة من الأهداف إذا تبنينا منحي 

. 

165

. 

القطاع فمثلاً‏ إذا آان أحد الأهداف ذات الأولویة هو الحد من الفقر فهناك بعض أفعال مثل تنظيم 

جماعات إقتصاد غير رسمى وتنفيذ برنامج مصغر للإئتمان وتوفر مهارات التدریب.‏ 

توليد الأفعال 

ومن ثم فإن تخليق الأفعال أآثر فعالية عندما تكون مجموعة الشراآة للتنمية قد 

قامت بإستعراض ال Swot والأسباب الشائعة.‏ 

بإستعراض الأفكار ودراسات الحالة من المجتمعات الصغيرة الأخرى.‏ 

تكون واضحة فى فهم أن الأهداف هى التى یجب أن ترشد وتقود تفكيرنا.‏ 

الشكل التحرك من الأهداف إلى الأفعال 

: 

:11 

الهدف 

القضا يا العامة 

الأعمال 


تحسين دخل 

المشروعات المحلية 

تحسين دخل الحكومة 

من الضرائب 

زيادة عدد الوظائف 

المحلية الجديدة 

الأفراد و المقاولون لا 

يستطيعون الوصول إلي 

غياب التنسيق للمشروعات 

و المهارات 

غياب المعلومات عن 

الوظائف 

تكنولوجيا الإنترنت المحدودة 

التأمين المصغر 

العمل ) 

التدريب علي المهارات 

العمل 

( 24 

(12 

) 

دعم تنمية المشروعات 

ملائمة الوظائف 

و إدارة المشروعات 

البنية التحتية للأتصالات 

( 15 ‏(العمل 

مأخوذ من العملية الموصوفة في المجلد 

من المجلد العمل.‏ 

(2) 

الكتيب مع أداة الدعم من المجلد 

(3) 

(4) 

الأدوات و الأفكار 

وهنا نرید أن نؤآد أن القائمة 

دليل العمل ملاحظة عن قائمة أفكار للعمل 

هذه الأفعال مكتوب عنها بالتفصيل فى المجلد 

التالية للافعال ليست شاملة وليست بالتأآيد الأفعال الوحيدة التى یمكن أن ینظر إليها فى 

استراتيجية شاملة وليست بالتأآيد الأفعال الوحيدة التى یمكن أن ینظر إليها فى استراتيجية التنمية 

فمثلاً‏ أنظر على موقع 

فهناك عنواین إضافية لمشروعات یمكن أن نميزها من خلال الموارد البنك الدولى للتنمية الإقتصادیة على الأنترنت.‏ 

. 

. 

. 

: (4) 

166

:8 

الجدول أفكار للعمل لعملية التنمية الإقتصادیة المحلية 

ملحوظة:‏ هذة الأعمال سوف نتعرض لها بإستفاضة في الكتيب الرابع:‏ دليل الأعمال‎٥٠‎ 

. 


العمل 

.1 

السياسة 


یجب على الحكومات المحلية الإشتراك إلى حد ما فى التخطيط لعملية التنمية 

ویمكن لآليات السياسة واللوائح أن تؤثر على الأعمال المحلية وأنشطتها من 

خلال البنية التحتية والضرائب وتنظيمات الأراضى والمبانى والأنشطة وخلق 

بيئات مشجعة ومواتية للأنشطة یعتمد على سياسات وتنظيمات ثابتة وواضحة 

. 

الأعمال الأولية 

العمل 

.2 

مجموعة 

المهتمين 

والتنفيذ 

طالما تم الإتفاق على الخطة لا بد من وجود آلية تنظيمية للتنفيذ.‏ فإما یكون 

هناك وآالة مهمة بالحاجات الفردیة بالقيادة أو تكون منظمة للتنفيذ وخيارات 

المؤسسية لعملية التنمية یجب أن تشمل تأسيس مجلس أعمال محلى أو وآالة 

محلية للتنمية الإقتصادیة تتألف من المؤسسات الخاصة والعامة وممثلين 

للمناطق الإقتصادیة والسياسية والمجتمع المدنى.‏ 

مشروعات إرشادیة هى مشروعات صغيرة تعد الطریق للتوسع وتبقى على 

الزخم فى تقدم عملية التنمية الإقتصادیة المحلية 

لا بد من التعرف على آل عمل ونحتاج إلى معلومات إضافية ولها متطلباتها 

‏(تحاليل جدوى)‏ . ولا بد لعملية التنمية من تعرفها على ثغرات فى المعلومات 

والتى تتطلب إنفاق المال والوقت على الأبحاث الإضافية ‏(الأسواق والفرص)‏ 

سلسلة العرض ، فرص التصنيع للتنمية المضافة ، إحلال الواردات،‏ عمليات 

الإنقاذ ، إعادة تصنيع ، إختيار المفاهيم ، تحاليل الجدوى.‏ 

رؤیة الممكن یساعد على ربط المفهوم والأفكار بالواقع فزیادة مواد 

استراتيجية التنمية للمجتمعات الأخرى أو الأماآن التى تمت فيها عمليات التنمية 

وما تم إتخاذه بصددها من أفعال أمر مهم لرؤیة آيف تعمل یعد نشاطاً‏ محفزاً‏ 

ومحرآاً.‏ 

شراء حاجياتنا محلياً‏ هو التزام یتعهده السلطات المحلية لشرا ما ینتج محلياً.‏ 

وحملات الشراء هذه تتشابه ما عدا آونها حملات تستهدف المستهلكين 

والشرآات ونشجعهم على شراء المنتجات المحلية 

. 

. 

العمل 

.3 

العمل 

.4 

العمل 

.5 

العمل 

.6 

العمل 

.7 

مشروعات 

إرشادیة 

الأبحاث 

والتحاليل 

رحلات 

دراسية 

التحصيل 

المحلى 

ومحلات 

‏"اشترى 

محلياً"‏ 

الإرتقاء 

بالأعمال 


‏(الفلاحون المحليون یبعون للمطاعم المحلية 

أحياناً‏ ما تكون الأفعال البسيطة آحملة تنظيف مكان أو إضافة شئ من الخضرة 

أو الشعارات یمكن أن یبنى العزة والدعم للأعمال المحلية ویشجع على التنمية 

وإعادة استخدام الموارد 

یمكن إخراج بعض المنشورات محلية المجمعة أثناء عملية التنمية وهى أدوات 

مفيدة لدفع الشرآات الموجودة إلى الاشتراك والأمثلة آثيرة آالكتيبات عن 

المحلية وخطابات مختصرة ودليل للاعمال.‏ 

. 

العمل 

.8 

منشورت 


٥٠ 

یمكن الحصول على المزید من المعلومات حول مشروعات التنمية الاقتصادیة المحلية التي یدعمها البنك الدولى من العنوان الالكترونى 

web site at: http://www.worldbank.org/htm/fpd/urban/led/implementing.html 

167

:8 

.9 

.10 

.11 

.12 

.13 

أفكار للعمل لعملية التنمية الإقتصادیة المحلية 

تابع الجدول التسویق وإدارة المعلومات 

هناك آم آبير من المعلومات من أفضل الممارسات والدروس 

المستفادة جمع المعلومات وتنظيمها هى طریقة مستخدمة 

إدارة المعلومات العمل مهمة.‏ 

التسویق هو عملية والمنتج یستعين بالمعرفة للتعرف على 

العملاء ومكان المحلية وبيع المنتجات والدعایة جزء من 

التسویق واستراتيجيات التسویق تشمل أشياء آثيرة 

التسویق والدعایة 

العمل ‏(مطبوعات ، إدارة معلومات ، التحدیث)‏ 

الأعمال التجاریة ودعم الأعمال 

الحضانات تتألف من مبنى أو مبانى ویستأجر فيها أماآن 

للمكاتب مخصصة للمشروعات الناشئة وتستأجر بأسعار أقل 

الحضانات العمل من السوق 

هى تسهيلات تعمل بالشراآة مع رجال الأعمال والمحليات 

مرآز للتدریب لتوفير فرص التعليم والتدریب فى مجالات عدة وإقامة 

على المهارات البرامج للمساعدة فى خلق وظائف عمل وجعلها متاحة من 

العمل 

خلال شبكة بنك الوظائف للمحليات 

التخطيط المحلى على مستوى الحكومة یهدف إلى خلق 

صلات وشبكات اتصال المهتمين وقطاعات الاقتصاد المحلى 

مشاریع مصغرة العمل ویشمل دعم الأعمال والتدریب والائتمان المصغر 

هى أماآن مصممة لتوفير أشكال من الدعم لرجال الأعمال 

14. العمل 

مراآز تنمية 


إعادة حيویة البنية التحتية والتخطيط للأراضى 

العمل 

العمل 

العمل 

العمل 

. 

.15 

الإستثمار فى 

البنية التحتية 

المادیة 

المحلين المحتملين وذلك بهدف تطویر قدراتهم لإدارة أعمال 

صغيرة بفاعلية وربحية وتهدف لإقامة روابط وشرآات 

وتشمل عمليات التمویل والتدریب 

. 

.16 

التجمعات 

. 

.17 

حدائق البيئة 

والعمل والصناعة 

الإستثمار فى مشاریع البنية التحتية المادیة الصلبة تهدف إلى 

تحسين البيئة المبنية وهى تهدف أیضاً‏ إلى تحسين الكفاءة 

الإقتصادیة ونوعية الحياة والتى تجعل المحلية أآثر معاشاً‏ 

وجاذبة للشرآات والبناء بالمحلية ویمكن للحكومة 

والشراآات الأخرى تنفيذ البنية المادیة 

تشير هذه الكلمة إلى مجموعة من الشرآات التى تقوم بأنشطة 

إقتصادیة متشابهة وتستعرض محلية وتعمل سویاً‏ لرفع فرص 

العمل إلى الأمام ویضيف القيمة وهناك مفاهيم مرتبطة بها 

مثل ممرات الإستثمارات 

تخصيص مساحة آبيرة من الأرض لأنشطة معينة ولقد تمت 

الحدائق الصناعية لجذب رجال الأعمال والشرآات التى 

یمكنها أن تتعاون لتحسين البيئة والأداء الإقتصادى عن طریق 

الإستخدام الكفؤ للمواد الخام والإقلال من النفایات والحفاظ 

على الطاقة ومصادر المياه والتقليل من متطلبات الإنتقال 

ویشمل شراآات یمكن أن تقوم بتحدیث المنطقة ‏(تجدید المبانى 

. 

.18 

تحدیث مرآز 

168

العمل 

المدینة 

، نشر الخضرة ، تنظيف الشوارع یومياً)‏ وآل هذه الأنشطة 

تستهدف الإستثمار والتسویق 

ربط التنمية وهو مفهوم یرتبط بالتخطيط الفضائى ‏(تقریب 

الناس من أماآن عملهم للتقليل من الوقت والجهد والتكلفة فى 

وهو مفهوم أیضاً‏ یشير إلى ربط التنمية المربحة 

بالتنمية المعاد توزیعها للبناء فى مناطق مریحة وتحتاج 

الحكومة المحلية إستثمار تكميلى فى الأماآن المجاورة الفقيرة.‏ 

. 

السفر)‏ . 

.19 

ربط الرخص 

التنمية التنظيمية لعملية التنمية 

العمل 

العمل 

العمل 

العمل 

.20 

.21 

.22 

.23 


أنظر 

أیضا 

العمل 21 

العمل 

العمل 

خلق منظمات 

للتنمية 

التعاونيات 


آليات تعاون 

مؤسسى 

مقاومته مالية 

تعمل منظمات التنمية للتنفيذ وللتخطيط المستمر لما یمكن 

عمله من أجل التنمية وتشمل تحسين الأعمال ، اتحادات 

التنمية ، شرآات تنمية محلية ، مكونات بلدیة وغرف التجارة 

هى مشروع یسيطر عليه دیموقراطياً‏ ویتملكه أعضاء للوفاء 

بمتطلبات وحاجات تجاریة وإقتصادیة وثقافية واجتماعية 

هى شراآات من القطاعين العام والخاص وآذلك المحليات 

وهو یعد منحي فعال لتنفيذ استراتيجيات التنمية فى المجتمعات 

المحلية وهى ضرورة لأعمال التنمية 

التعاون فى عالم یزخر بالتنافس یعد مفتاحاً‏ للنجاح وهناك 

آليات رسمية وغير رسمية لتنمية التعاون على مستویات أآبر 

مما عليه 

مؤسسات الأقراض المحلية والتعاونيات المالية 

. 

.24 

التمویل المصغر 

هو إعطاء سلفيات صغيرة لصغار رجال الأعمال الفقراء 

والغير مؤهلين للاقتراض من البنوك التقليدیة 

من خلال هذا النظام تنظم المحليات أنظمة یجرى بمقتضاها 

تبادل البضائع المنتجة محلياً‏ وآذلك الخدمات مستخدمين عملة 

تتداول وتشمل فقط المناطق الجغرافية الصغيرة أو المجتمعات 

الصغيرة وتعمل العملة المحلية ‏(بدون فوائد)‏ بالترافق مع 

العملية القومية 

.25 

الإستثمار 

العمل 

العمل 

.26 

العملة المحلية أو 

نظم العملة 


الاسثتمار الأجنبى 

المباشر 

ویشمل هذا الإستثمار محاولة جذب الإستثمار الأجنىب 

مباشرة من خارج المحليات وعند إقرار استراتيجية التنمية 

یكون الهدف هو جذب إستثمارات مستجيبة للقيم الخاصة 

بالمحليات 

هو محاولة للإبقاء على الأموال المحلية داخل المحليات نفسها 

غالباً‏ مع توضع الأموال فى بنوك تستثمرها خارج المحليات 

أو یسعى المستثمرون وراء فرص خارج المحليات ومن ثم 

فإتحادات الائتمان المحلى واستراتيجيات الاستثمار الأخرى 

یمكن تطویرها لاعادة استثمارها محلياً.‏ 

. 

.27 

استثمار داخلى 

169

. 

أفعال أخرى عریضة 

العمل‎28‎‏.‏ 

العمل 

العمل 

العمل 

.29 

.30 

.31 

دعم الاقتصاد 

الغير رسمى 

تنمية السياحة 

المستدامة 

إقرار صلات بين 

الریف والحضر 

الإستثمار فى 



یتألف الإقتصاد الغير رسمى من الأنشطة الاقتصادیة الغير 

مسجلة والتى لا تخضع للقوانين الرسمية للعقود والترخيص 

والعمالة والضرائب وغالباً‏ ما تسهم مباشرة فى الحد من الفقر 

وذلك بتوفير المعيشة لقطاعات آبيرة من السكان.‏ ویمكن 

تدعيم هذا الاقتصاد وبتدعيمه یمكننا أن نتصدى لقضایا تنمية 

مهمة أخرى تشمل المساواة بين الذآور والإناث والحفاظ على 

الثقافة وعمالة الأطفال وقضایا الصحة والأمن العام.‏ 

تنمية السياحة المستدامة ممكنه لأنها لا تعتمد على الموارد 

المالية أو البنية التحتية الكبيرة ومن ثم فهى قطاع مدخلى 

یحقق أسرع النتائج وخاصة تلك المهمة للأماآن الأآثر فقراً.‏ 

ونراها أیضاً‏ آخيار أآسب – اآسب مصمم للتحقيق من 

الحاجات الاقتصادیة لمنطقة محلية ولحمایة البيئة الثقافة 

والطبيعة ومع ذلك فمن الصعب تحقيق توازن.‏ 

خلق حملات محسنة بين الریف والحضر یعد مكوناً‏ رئيسياً‏ 

لضمان الإستدامة لكل من المناطق الریفية والحضر وبربط 

المصادر یمكن للریفين من إیصال منتجاتهم لأهل الحضر 

ویمكن لأهل الحضر من الوصول إلى منتجات من الریف 

ذات نوعية جيدة من خلال شبكات من التعاون.‏ 

تزودنا أنظمة المعيشة بالمصادر ‏(الأشجار ، المياه ، التربة،‏ 

الهواء ، النقط)‏ والخدمات ‏(الجماليات ، السيطرة على 

الفيضانات ، تنقية المياه والهواء ، السيطرة على الأمراض 

والحشرات ، تخزین الماء النقى ، والإستثمار فى هذه 

المصادر ‏(زراعة الأشجار ، حمایة الشعب المرجانية وتنميها)‏ 

والخدمات)‏ والخدمات ‏(خلق أنظمة بيئية حضریة للجماليات 

والسيطرة على الحشرات والأمراض وصيانة الأرض 

لمعالجة النفایات والإبقاء على مياه العواصف وآذلك 

مستجمعات المياه للسيطرة على الفيضانات.‏ 

170


تنقية وتنظيم الأفعال 

تم خلق مجموعة من أفكار العمل فى علينا إلا أن تنقيتها وننظمها ، فى استراتيجيات بدائية ومع . 

ذلك ففى بعض الحالات نجد أن المحلية سيكون لدیها القدرة والموارد لعمل واحد وفى هذه 

الحالات سيكمن التحدى فى إختيار عمل واحد سيكون له أعظم أثر إیجابى على آل الأهداف 

وبترآيز على أهداف ذات أولویة عاليه وستطرح أثر إیجابى على آل الأهداف وبترآيز على 

أهداف ذات أولویة عاليه 

وستطرح أفكار عمل آثيره أثناء المهمة ویمكن فرزها بطرح الأسئلة الآتية 

ما هى الأفعال المتصلة المرتبطة بعضها ببعض ؟ 

هل یمكننا إعادة بيان هذه الأفعال بطریقة تلخص أفعالاً‏ متعددة ؟ 

هل هناك بعض الأفعال نتعرف على درجة عالية من التفاصيل بالنسبة للأفعال الأخرى ، ‏(فكر فى 

طریقة منطقية لوضع الأفعال ذات المستوى العالى وذات المستوى المنخفض فى مجموعات 

منفصلة؟ 

. 

: 

(1) 

. 

. 

. 

وآما هو الحال فى آل الخطوات فإن تصميم وإختيار البدائل لا بد وأن تخدم التقاليد المحلية 

والعمليات الثقافية والاستراتيجية التى ستتطور وستختار لا بد وأن تكون طویلة الأجل ومتوائمة 

مع الخطط الأخرى التى ربما تكون مستمرة مثل خطط الإدارة البيئية وخطط رأس المال وآما 

هو فى المراحل المستمرة فإن مشارآة من یهمهم الأمر فى تنمية وتقيم البدائل أمر ضرورى 

للتنفيذ الناجح.‏ 

آيف التعرف على البدائل ؟ 

الخطوة الأولي فى بدائل أفكار العمل – استخدم أهداف للتفكير الإرشادى بالترافق مع وثيقة 

الأفكار لتلهمك بالإبتكار.‏ 

الخطوة الثانية قيم البدائل مستخدماً‏ أهداف هل الاستراتيجيات تدعم أهداف المحليات ؟ هل 

تتطلب مقایضات وبناء الاجماع 

الخطوة الثالثة نظم الأفعال فى استراتيجيات بدیل متلاحمة.‏ 

الخطوة الرابعة أعد التقيم واختار الاستراتيجية 

الحالة 17 أهداف لخيارات للاستراتيجية فى عملية التنمية الزراعية 

قام قسم التنمية الریفية فى المكسيك بتطویر مجموعة من الأهداف والاستراتيجيات والأهداف 

لعملية التنمية مبنية على إجتماعات المحلية وتحليل الحالة الحالية وبرامج الدعم الزراعية المحلية 

والفيدرالية ولقد حدد البرنامج أهدافاً‏ معينة تتلخص فى الآتى 

تشجيع الزراعة الحضریة والغابات وال 

الاستخدام الأمثل للتقنيات المتقدمة فى طرق إنتاج مستدامة 

الإسهام فى منظمة المنتجين 

خلق وظائف 

تحسين قدرة المواطنين على الوصول إلى أغذیة صحية.‏ 

وبعد التقيم تم إختيار خيارات للإستراتيجية للوفاء بالأهداف وإشباعها 

توفير الائتمان المصغر لأنشطة الإنتاج 

تدریب المنتجين من خلال إتفاقيات التعاون مع معاهد التدریب الزراعية 

تدعيم منظمة مجموعات المنتجين 

دعم التجارة 

نشر الثقافة الریفية والمصادقة عليها رسمياً.‏ 

. 

– المكسيك 

: 

: 

acqua culture 

. 

: 

. 

: 

: 

: 

: 

. 

. 1 

. 2 

. 3 

. 4 

. 5 

171

المهمة 3: الربط فى خيارات الاستراتيجة وقيم إزاء أهداف التنمية والتحسن 

من النادر التوصل إلى خيار واحد مفضل لاستراتيجية خاصة عندما تحاول المحلية جاهدة لتحقيق 

أهداف آثيرة والمفتاح یكمن هنا فى صياغة خيارات تهدف بوجه خاص أهداف المحلية وظروفها 

والتى تخزن دعماً‏ عریضاً‏ للتنفيذ الناجح.‏ ومجموعة الأهداف المطورة فى الخطوة ستساعد 

آمرجع وآقائمة مراجعة للتأآد من الاحتياجات والقضایا المهة للمحلية لم ننساها.‏ 

(5) 

. 

ولعل تنظيم الأهداف ربما یتأثر بالتوقيت فهناك أشياء معينة لا بد أن تحدث قبل أشياء أخرى.‏ 

وبعض الاستراتيجيات یمكن أن تتصدى لأهداف معينة أآثر من أخرى أو یمكن أن تكون محددة 

فى فاعليتها لوجود قيود مثل التمویل ومن ثم فإن تصميم خيارات الاستراتيجية یمكن أن یتم 

بشكل یؤثر بفاعلية وإیجابية على أآثر من هدف أو یقلل الآثار ضمن العدید من الأهداف ولعل 

هذه الاستراتيجيات تحتاج إلى التنقية تماماً‏ آالأهداف التى تعرضت للتوضيح وآلما آان هناك 

مزیداً‏ من المعلومات عن النتائج المحتملة لأى عمل من أعمال التنمية قد جمع وعليه فإن خلق 

خيارات جيدة هى عملية مكررة تقودها أهداف التنمية علاوة على المعلومات الجدیدة 

وأخيراً‏ فإن الخبرة توصى بأن هناك وجهان لأى استراتيجية لا بد وأن نأخذهما بعين الاعتبار 

آجزء من المهمة (3). 

. 

. 

. 

: 

. 

: 

: 

أفعال عامة - عند جمع أفعال مقترنة هناك بعض الأفعال تحتاج لأن تكون جزءاً‏ من أى 

استراتيجية ‏(مثلاً‏ تأسيس قائد لعملية التنمية أو لجنة التنمية)‏ . 

‏"الثمر المعلق قریباً"‏ والنتائج المرئية - ربما یكون هناك بعض الأفعال الواضحة أو الأفعال 

البسيطة التى من السهل الوصول إليها ومرغوب فيها من العامة من الناس آما أنها متفق عليها 

عالمياً‏ ویمكن تنفيذها سریعاً‏ وهذا الثمر المتدنى إلى أسفل لا یحتاج إلى تقيم تفصيلى بهذه 

الأفعال أفعال آاملة للمشروعات الریادیة أو حفظ مشروعات بسيطة تساعد فى خلق جو من الثقة 

والدافعية والزخم وطالما تم الإنتهاء من وضع الأفعال فى مجموعات حاول أن تنفي 

الاستراتيجيات آخذاً‏ فى الاعتبار الآتى 

التقييم الأولي 

عندما تجمع الأعمال و المهام یتم یتم تصفية الإستراتيجيات مع الأخذ في الأعتبار الاتي:‏ 

التوقيت : 

هل هناك نظام لهذه الأعمال ؟ هل هناك بعض الأعمال نحتاج لها أن تحدث قبل أحداث أخرى ؟ 

هل الأفعال منفردة تماماً‏ أو أن هناك توقيتاً‏ لها وإذا قمت بعمل معين هل یعنى أنه لا یمكنك أن 

تقوم بعمل آخر ؟ 

الأهداف المتعددة : 

هل یمكن أن تكون هذه الأعمال مصممة للإسهام للأهداف الأخرى ‏(مثلاً‏ التنوع الاقتصادى ، الحد 

من الفقر ، فرص عمل جيدة ، اآتفاء ذاتى ، استدامة بيئية)‏ ؟ 

ما هى تكلفة الفرصة لعدم تنفيذ هذا العمل ؟ 

هل ستتحسن نوعية التنمية مما یجعل المحلية أفضل حالاً‏ وليست أآبر حجماً‏ ‏(آمية التنمية)؟ 

الإستدامة 

172

ما هى الآثار الطویلة المدى ؟ آيف ستؤثر على أجيال المستقبل ؟ 

هل هناء نفایات وتلوث ؟ هل یمكن التقليل من النفایات أو إعادة تدویرها ؟ هل یمكن التقليل منها 

هل هناك قضایا عدالة نحتاج للتصدى لها ؟ 

هل هذا العمل له آثار غير مرغوب فيها أو آثار یكتنفها وقوع ظلم على الآخرین وغير عادلة 

‏(ضع فى اعتبارك المهمشون ، الفقراء ، الشباب ، النساء ، رجال الأعمال المحليين ، البيئة).‏ 

التكلفة والموارد المالية : 

. 

. 

ما هى الخدمات العامة المطلوبة وآيفية دفع تكاليفها ؟ 

ما هو التأثير المحتمل على الموارد المالية للمجموعة : الایرادات والتكاليف على المدى الطویل ؟ 

ومادام أعيد تصميم الأفعال ودعمت فى شكل مجموعات استراتيجية ، ضع فى إعتبارك تصویت 

تفاعلى أو تحدید الأولویات الخاصة بالأفعال استخدم الأسئلة أعلاه للمساعدة فى أن یكون دليلك 

الإرشادى تدریب الأولویات التصميم المتقدم.‏ 

التقييم المتقدم 

عند هذه النقطة من الممكن أن یكون هناك أآثر من استراتيجية تحت الدراسة ومن ثم فإن 

الاستراتيجية المتنافسة یمكن تميزها بإدخال المشروعات التنافسية وتكون مجموعة المهتمين فى 

مجموعة الشراآة قد تكون لدیها فكرة واضحة عن نتائج آل خيار وذلك بهدف التوصل إلى 

قرارات جيدة عن أى الاستراتيجيات التى یجب تتبعها أولاً‏ . 

) وأ 

(5) 

ولتقييم خيارات استراتيجية فإن شراآة التنمية یجب أن تستخدم الاهداف والمؤشرات 

المؤشرات)‏ المطورة فى الخطوة آمعایير للتصميم ومن ثم فإن خيارات الاستراتيجية یجب أن 

تقيم فى إطار التأثير التى تحدثه على الأهداف المبينة وبمعنى آخر إذا آان البرنامج المتصدي 

للاقتصاد الغير قومى تحت الدراسة آخيار استراتيجية فلا بد من أن یقيم إزاء التغير الإیجابى 

الذى سيحدثه الأهداف الذى یسعى للتأثير عليها ‏(مثلاً‏ الحد من الفقر ، خلق الوظائف)‏ . 

. 

وآل خيار لا بد وأن یقيم فى إطار تأثيره الإیجابى على عدد من الأهداف وذلك بأخذنا فى الاعتبار 

الأسئلة الآتية : 

. 

. 

. 

ما هى التأثيرات المحتملة لهذا المشروع أو العمل على الأهداف آيفية تأثير المؤشرات؟ 

ما هى الشكوك الرئيسية أو هل هناك معلومات أساسية غير موجودة ؟ 

هل یمكن القيام بدراسة أو القيام بعمل إضافى لتوفير معلومات أساسية عن آيفية تأثير خيارات 

الإستراتيجية على الأهداف ؟ 

هل أحكام الخبراء توفر معلومات أساسية عن التاثيرات الممكنة لخيار استراتيجى معين ؟ 

استخدام جدول نتيجة‎٥١‎ : 

حالما تم تنقية الاستراتيجيات من المحتمل أن یكون هناك حاجة لتحليل آخر بين خيارات وخيارات 

ومن ثم فإن قرارات مهمة ومعقدة تكتنف أآثر من هدف یمكن أن تستفيد آثيراً‏ من التفكير 

المنظم وهذا یمكن أن یرجع إلى الإستبعاد المتبادل للمشروعات ، التوقيت بالنسبة للتنفيذ أو أى 

٥١ 

لمزید من المعلومات حول طرق التقييم البدیلة یمكن الرجوع الى 

Hammond, J.S., R. Keeney and H. Raiffa, Smart Choices. ١٩٩٩ Harvard Business School Press. 

173

قضایا جدلية أخرى أو ربما تكون مجموعة الشرآاء فى حاجة إلى معلومات أآثر عن خيارات 

الاستراتيجية قبل التوصل إلى قرار ومن ثم فإن مصفوفة التقيم تعد أداة تقيم مساعدة بالنسبة 

لخيارات الاستراتيجية ‏(أو جدول النتائج آما هو مبين فى مصفوفة التقيم فى المثال أسفل.‏ 

وهذا النوع من المصفوفات یسمح لخيارات الاستراتيجية والمقایضات الممكنة أن یجرى التعرف 

عليها والمراجعة والمناقشة ونتوصل إلى تطویر خيارات بناء الإجماع.‏ وفى هذه المرحلة یمكن أن 

نتوصل إلى اآتشاف استراتيجية ذات فوائد ومزایا واضحة.‏ 

(11) 

. 

والصعوبة التى تجابة المجتمعات الصغيرة ومجموعات المهتمين بالأمر فى تنفيذ هذا التدریب 

الموصوف فى المثال تكمن فى نقص الخبرة الفنية فى القيام بعمل إمبيریقي تحليلى 

والتوصل إلى تقدیرات صلده للنتائج وحيث أن هذا هو الحال فإن ما نبدأ بتدریب متعلق بالرؤیة 

طالما ما ینهى بإستراتيجيات مضلله أو خادعة أو قفز إلى مشاریع بقوائم امنيات وعليه فإن 

نقص الخبرة الفنية لا یجب أن یوقف مجموعة المهتمين بالأمر من القيام بتحاليل أآثر تفصيلاً‏ 

ویمكن الإستعانة بالخبراء عن طریق التعاقد وذلك بهدف مساعدة مجموعة المهتمين ملأ الصنادیق 

الموجودة فى جدول النتائج هذا علاوة على أن هذه المهمة توفر فرصة عظيمة للمهتمين بالأمر 

والذین لدیهم هذه الخبرة ‏(مثلاً‏ مؤسسات تعليمته)‏ وذلك بهدف توفير المدخلات وحيث لا تتوفر 

البيانات الصلبة یمكن الإستعانة بالأحكام.‏ 

. 

. 

. 

: 

. 

(11) 

. 

وطالما تم جمع المعلومات وتم ملأ المصفوف یمكن القيام بما یسمى بتحليل ‏"السادة أو السيطرة 

وهذا النوع من التحليل یساعد فى تحدید بطریقة موضوعية ‏(ویتجنب السياسة)‏ ما إذا آان 

أى من الخيارات المقترحة قد یكون تحت سيطرة خيار آخر أو یتغلب هو نفسه على العدید من 

الخيارات المتاحة وعادة ما یكون الخيار قد فقط لسلطة على الخيارات الأخرى عندما یكون أداؤه 

أسوأ من الخيارات الأخرى فى إطار قدرته على إحداث تأثير یحقق الأهداف المرغوبة ‏(وعلى 

العكس عندما یتغلب خيار على خيار آخر فيعنى ذلك أنه أفضل الخيارات فى إطار تأثيره على 

الخيارات الأخرى.‏ وفى مثال المصفوفة أسفل نجد أن خيار الاستراتيجية أ ( ‏"الموقف الراهن"‏ 

یكون أداؤه نفس أداء الخيارات الأخرى أو أسوأ فى إطار تأثيره على مجموعة الأهداف ومن ثم 

فلقد تغلب عليه خيارات أآثر فاعلية ومن ثم فيشطب ولا یمكن النظر إليه بعين الاعتبار من قبل 

مجموعة الشراآة من أجل التنمية وفى هذه الحالة فهناك عملا سيهتم ویكون أفضل من لا شئ أو 

أفضل من الوضع الراهن وأخيراً‏ فإن فصل الأهداف ووضعها فى تصنيفات واضحة أمر محورى 

إذا آانت النتائج بالنسبة للقضایا ‏"آنمو لوظائف والحد من الفقر"‏ یمكن أن تكون مرئية بوضوح 

فى عملية إتخاذ القرار وفى إطار مصفوف أبسط للتصميم ، من الممكن أن نخلق خيار جدید 

یتفق عليه الجميع ویكون هو الخيار الأفضل ‏(خيار استراتيجية × ومبنى على أفضل الخيارات 

أنظر مثال مصفوف التصميم أو جدول النتائج.‏ 

. 

) 

. 

. 

: (11) 

الفنية"‏ . 

174

البدیل X 

11: مثال 

التحليل الفنى لآثار استراتيجيات تنمية الإقتصاد المحلي.‏ 

البدیل الأول 

البدیل الثاني 

البدیل الثالث 

أنظر المهمة 

‏(جمع أفضل 

4 

-8 

(2,3 


حوالي من %30 

العائلات یعيشون 

تحت خط الفقر 

أقل من من %5 


فوق خط الفقر 

أقل من من %15 


فوق خط الفقر 

أقل من 

من 

العائلات 

یعيشون فوق 

خط الفقر 

%10 

تحسين مدخلات 

الحكومة من 


تحسين التجارة 


معتدل 

الحكومة قادرة 

علي توفير الحد 

الأدني من 

الخدمات 

الأساسية 

عالي 




الخدمات 

الأساسية 

متوسط – عالي 




الخدمات الأساسية 

و الخدمات 

الإجتماعية و 

التجاریة 

متوسط 

% 16 


الإستراتيجية 

زیادة فرص 

العمل الجيدة 

تقليل الأثر البيئيٍ‏ 

% 3 

حجم ذیادة 

الأعمال السنوي 

400 وظيفة 

جدیدة سنویا.‏ 

معظم الوظائف 

الجدیدة غير جيدة 

أثر منخفض 

% 8 








% 12 



900 وظيفة جدیدة 

سنویا.‏ 




حجم 

ذیادة الأعمال 

السنوي 




خيار الاستراتيجية 

حيث أنه من المتوقع أن يكون التأثير البيئى منخفضا ً لكل خيار من 

خيارات الاستراتيجية ، فإن هذا الهدف لا يسهم فى عملية التقييم ومن ثم 

فيمكن استبعاده من المصفوفة الأمر الذى يسهم فى عملية تبسيط التحليل . 

لاحظ أن هذا لا يعنى أن التأثيرات البيئية ليست بذات قيمة أو أهمية وإنما 

لا تساعد هذه التأثيرات للوصول إلى إتخاذ قرار أفضل 

( أ ) 

أداؤه مساوى أو أسوأ من خيار الاستراتيجية ‏(ب)‏ أو 

‏(ج)‏ أشطب كل مقاييس الأداء ومن ثم نسمى هذا الخيار هو الخيار الذى 

تفوق على الخيارات الأخرى.‏ 

ومن ثم فيمكننا شطب خيار الاستراتيجية ‏(أ)‏ 

واعتباره خيارا ذات أولوية ضعيفة . 

لاحظ النتائج فى الجدول مقابل أهداف ال SMART إستخدم المؤشرات المتعدة 

ملحوظة:‏ من یعيشون تحت خط 

وبالوآالة ‏(عالى الطبيعى ‏(عدد الوظائف)‏ الفقر).‏ 

وطالما طورنا مجموعة جيدة من خيارات الاستراتيجية ولم یكن هناك إجماع توصلنا إليه بالنسبة 

لخيار معين فإنه فى هذه الحالة تكون ههناك طریقة مبررة أآثر تعقيداً‏ ونتعرف بوضوح على 

أفضليات القيم وذلك عن طریق تخليق أوزاناً‏ للأهداف وتجمع القيمة العددیة للأوزان مع 

وتوفر النتائج تبصرا و إدراآا 

المؤشرات من التحليل الفنى وذلك من خلال عملية حسابية بسيطة د 

وهذه الطریقة مشروحة فى الأداة لأفضل خيار استراتيجية حاول أن تعيد تصميم الاستراتيجية وإختار 

المهمة % ) 

. 

.( 

) 6 

: 

، المبنية – منخفض)‏ 

. 

:4 

175

وطالما تم التحليل الفنى الموجود أعلاه تكون مجموعة المهتمين بالأمر قد استعدت لتفحص 

مقایضات القيم وخيارات بناء الاجماع بتفصيل أآبر ولعل المعلومات المتوفرة فى المصفوفة 

نصف النتائج الممكنة للمراحل المختلفة ‏(الحقائق أو المعلومات الفنية)‏ ولكنها لا تشير إلى الأهمية 

لهذه النتائج المختلفة فعلى سبيل المثال إذا آان التأثير ‏"عالى"‏ على السياحة المستدامة فربما 

یكون أقل أهمية من التأثير ‏"المتوسط"‏ على الحد من الفقرز ومع ذلك فالمصفوف یسمح لمثل هذا 

النوع من التحليل من أن یحدث وبالمناقشة یمكن أن نطور فهما للأساس المنطقى وراء أفضليات 

المهتمين بالأمر ومن ثم فإن مجموعة شراآة التنمية الاقتصادیة یمكن أن تولد بنجاح أفعالاً‏ جدیدة 

وتعدل من الأفعال الحالية أو تطور تجميعاً‏ مختلفاً‏ لأفعال أخرى فى إطار خيارات استراتيجية 

فى المثال أعلاه.‏ 

أفضل تمتع بإجماع أوسع 

(11) 

. 

: 

– مبيناً‏ آاستراتيجية × 

. 

. 

وفى هذه المرحلة من المهم أن ندرس بتفصيل أآبر تضمين مشروعات صغيرة مرئية 

ومشروعات آبيرة معقدة مع قيود رئيسية مفروضة . 

تعرف على مشروعات صغيرة ولكنها مرئية 

إذا لم یكن قد تم ذلك من قبل ، تعرف على مشاریع صغيرة مرئية وأآد عليها ‏"أشياء مؤآدة"‏ أو 

‏"ثمار متدلية"‏ 

إجمع معلومات ضروریة لمشروعات آبيرة : 

من المعروف أن المشروعات الكبيرة المعقدة التى تتطلب مصادر آبيرة وذات آفاق زمنية طویلة 

تحتاج إلى معلومات إضافية ومن ثم تتطلب عملية إتخاذ قرار دقة أآثر وعند هذا الحد نحتاج إلى 

تقدیر أآثر محدودیة ‏(ولكنه إبتدائى)‏ للتكاليف الإقتصادیة والاجتماعية والبيئية وآذلك المزایا 

والآثار وذلك قبل أن نضمن المشروع فى الاستراتيجية ولا بد أن نعرف أن التضمين الأولى فى 

خيار الاستراتيجية یعتمد على عملية أآثر صرامة ودقة لتقيمات القابلية للحياة ودراسات جدوى 

وتصميم للمشاریع وتحضير لخطط المشاریع.‏ والتمویل ومراقبة للمشاریع والتقيم وغالباً‏ ما 

یستعان بالأخصائيين لمثل هذه المشروعا.‏ 

استخدم مهارات التفاوضات : 

. 

. 

. 

آل المشارآون من المهتمين بالأمور لا بد أن یستمروا فى استخدام مهارات المبادئ التفاوضية 

بترآيزهم على الأهداف وإهتمامات ومصالح آل المهتمين فى البحث عن خيار استراتيجية یعمل 

ویشمل هذا الانفتاح بعقل والبحث عن إجابات مشترآة ویجب على المهتمين بالأمر أن یكونوا 

معقولين ولدیهم الرغبة فى إعادة النظر فى خياراتهم بينما لا یحطون من العملية بإدخال عروض 

خذ أو أترك ، علاوة على التهدیدات وتكتيكات المساومات‎٥٢‎‏.‏ 

. 

. 

– سلسلة 

مصادر التدریب – وصلة : 11 

بناء الثقة بين المواطنين والحكومات المحلية من خلال إدارة الصراع والإختلافات 

التدریب للمستوطنات البشریة التابعة للأمم المتحدة.‏ 

٥٢ See Fisher and Ury, ١٩٨٣ 

176

: أعد تقييم 

عند إعادة تقييم خيارات الاستراتيجية من الأمور المستحبة أن تعاود النظر فى القيود 

قيود ما قبل التصميم 

ما هى القيود الرئيسية ؟ 

آيف أثرت هذه القيود على تصميم خيارات الاستراتيجية 

هل قيدت أو غيرت هذه القيود من القرارات ؟ 

المعلومات : 

هل توافر المعلومات ‏(معلومات أآثر)‏ یغير حقاً‏ من القرار 

ما هى المعلومات المحوریة ؟ 

هل هناك من تصميم لبدیل للتصدى للثغرات فى المعلومات والشكوك ؟ 

التكلفة : 

. 

. 

: 

ما هى الأفعال التى یمكن أن تختارها فى وجود ميزانية محددة ؟ 

مثال هل خمسة مشاریع للبنية التحتية الهشة ‏(مثال التدریب)‏ أآثر فائدة لتحقيق أهداف المحلية 

مقارنة بمشروع لتحسين رأس المال ؟ ‏(مثال : طریقة جدیدة)‏ 

هل یمكن ان تحصل على مصادر بدیلة للتمویل ؟ 

القدرة : 

: 

: 

: 

: 

هل هنك قدرة تنظيمية وخبرة لتنفيذ خيارات الاستراتيجية ؟ 

إذا لم یكن هناك هذه القدرة هل ضمنا بناء القدرة فى خيار الاستراتيجية الذى راجعناه؟ 

التوقيت : 

الإلحاحية هل على العمل أن یحدث فى الحال ؟ هل هناك نافذة معينة للعمل ؟ 

المواعيد النهائية هل هناك مواعيد نهائية وهل هى مهمة وآيف ؟ 

التتابعية هل هناك عمل لا بد وأن یحدث قبل أحداث أخرى ؟ ‏(التتابعية تساعدنا فى تصميم 

استراتيجية جيدة وبناء إجماع ویساعد فى ‏"إنقاذ الوجه"‏ إذا آان هناك عمل قد عرفناه ولكننا لم نقم 

باي تطبيقات علية.‏ 

فرصة للتعليق العام ومراجعة من المهتمين بالأمر : 

بمجرد الإنتهاء من مراجعة الخيارات وإقرار الاستراتيجيات هناك فرصة لعرضها فى المحلية 

وعلى هؤلاء الذین ليسوا منغمسين مباشرة فى العملية وذلك للمراجعة النهائية والتعليق وهذا 

یسمح للمهتمين بالأمر للتعبير عن مناطق الإتفاق ومناطق الخلاف وتوثيقها ولعل التصریح 

الواضح لهذه الأفضليات لهو من الأمور الهامة إذا آانت مجموعة المشارآين مجموعة إستشاریة 

لا نستطيع أن تصل إلى إجماع ولكن یجب أن تقدم تقریر إلى هيئة منتخبة ‏(مثال مجلس المدینة)‏ 

وبالمعلومات المتوفرة عن لماذا لم تستطع مجموعة المشارآين فى عملية التنمية لم تستطع أن 

تصل إلى إجماع سيكون لدى صانع القرار المعلومات الكافية التى یحتاجها التى تحدد الاستراتيجية 

النهائية للتنفيذ . 

. 

: 

. 

. 

177

– هدرسفيلد 

:18 

الحالة مشروع حضرى ریادى – انجلترا مبادرة المدینة المبتكرة 

مدینة هدرسفيلد فى إنجلترا آانت تعانى من تدهور فى أواخر التسعينات فالكثير من الصناعات 

التصنيعية أصبحت رهينة تحت ضغوطاً‏ العولمة ولقد ازدادت الأمور سوءا نتيجة لفقدان وظائف 

القطاع العام وازدادت البطالة وبدأ المهنيون والشباب فى المغادرة إلى مراآز حضریة أآبر وبهذا 

ساهمت فى قحط فى العقول والأدمغة 

. 

Brain drair " 

. 

. 

. 

" 

وإستجابة لهذا الوضع طورت البلدیة رؤیة لمبادرة من أجل مدینة مبتكرة وذلك لجعل هذه المدینة 

فى خلال مدة محددة تتراوح ما بين خمس إلى سبع سنوات مكان یمكن أن یثرى الموهوبين ویوفر 

فرص لهم لتحقيق مفاهيم لدیهم وبذلك تساعد فى جعلها مدینة تخلق الثروة.‏ 

ولقد أدى المشروع إلى إنشاء ‏"المربع الخلاق"‏ فى مجموعة مبانى متهالكة حول مرآز آيرآلى 

للاعلام وتبع منحي الحضانة والعنقودیات ولقد أعيد تنمية المجمع وتحویله إلى مرآز قومى 

للفنون الصوتية لإستودیوهات الإنتاج الاعلامى وقام على إدارة وحدات الحضانة ومجال العمل 

للشرآات الجدیدة ولقد سعى المرآز القومى للفنون الصوتية على توفير تسهيلات وطنية لتطویر 

وإنتاج للموسيقى والصوت السمعى الإلكترونى ولقد وضعت رؤیة لأن یكون عنقود الشرآات 

سيدعم آم آبير جداً‏ من النشاط ویجذب المواهب الخارجية.‏ 

ولعل تجدید هذه المبانى الزائدة عن الحاجة وتكملتها بالتحسينات البيئية أمراً‏ مهماً‏ إذا أدى إلى خلق 

مكان جذاب یرغب الناس فى زیادته ونتم إدارة هذا المرآز بواسة شراآة بين مجلس العاصمة 

لمدینة آيرآليز وشرآة هدیرفيلدز المحدودة والتى تعد وآالة المدینة للتجدید.‏ ولقد قام على إدارته 

مجلس إدارة مكون من الوآالات العامة الكبرى والقطاع الخاص والمحلية.‏ 

 

(6) 

 

الخطوة مراجعة قائمة المراجعة 

خيار الاستراتيجية 

فكر سریعاً‏ فى أفكار العمل لخيارات الاستراتيجية – استخدم الأهداف لتكون لك 

الدليل الإرشادى للتفكير ودراسات الحالة لتلهمك بالإبداع 

. 

 

نظم الأعمال فى إطار خيارات استراتيجية ملتحمة 

قيم الاستراتيجيات مستخدماً‏ الأهداف – إنشغل بالمقایضات وبناء الإجماع.‏ 

أعد التقييم واختار استراتيجية 

أعد تصميم خيارات الاستراتيجية لتفى بالأهداف 

فكر بتفصيل فى تضمين مشروعات صغيرة مرئية ومشروعات آبيرة معقدة وقيود 

أساسية 

ضع مسودة لاستراتيجية بدائية.‏ 

أعرضها على المحلية للمراجعة النهائية والتعليق.‏ 

إذا لم یكن هناك إجماع قد توصل إليه وفق مناطق الاتفاق والنزاع وقدمها لصانع 

القرار الشرعى ‏(العمدة – المجلس)‏ اذا لم یتم التوصل الى اجماع 

178

. 

:6 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

تابع الخطوة 

تطویر السياحة التى تسعى للإستفادة الفعالة من المصادر الطبيعية والثقافية 

9- قائمة للمنازل والبيوت العائلية التى تقدم 

– خلق مجموعة عمل للسياحة فى هوریزو سریراً‏ وإفطاراً‏ أو خدمات للإقامة.‏ 

وإنشاء غرفة للسياحة 

10- ضرورة ان ینظم نادى البيئة التابع 

– تصميم برنامج تنمية استراتيجية متلاحم للمدرسة الثانویة خریطة للطرق الجبلية مع 

عن طریق الاشتراك المباشر للأطراف المعنية مناطق الجذب السياحية 

والمهتمة 

تحدید مناطق تخييم جدیدة وتحسين 

– متابعة الأنشطة المنظمة لجذب السياحة الموجودة 

مثل وآالة السياحة ونقطة جذب السياحة 12- خلق إمكانات قضاء وقت أثناء الطقس 

ووضعة فى مرآز المدینة وعلى الأنترنت الردئ 

– تطویر برنامج لصورة الحفر 

13- تطویر التجارة القریبة من الأماآن العامة 

– تحسين الأماآن العامة فى وسط المدینة ‏(محطات الأتوبيس)‏ 

‏(المبانى ، الفترینات والواجهات)‏ 

14- خلق أحداث وتنميتها لجذب السواح طوال 

– الحفاظ على المعمار التقليدى 

العام 

– برامج خاصة لوزارة السياحة وفرص 15- استخدام المتاح من الأماآن السياحية 

تدریب سياحية 

وتوسيع السوق وذلك بجذب سواح جدد وتوسيع 

– إعادة الحياة للإدارة المنزلية ومدارس التسهيلات السياحية الموجودة 

الحرف ‏(مدرسة ماناج)‏ لإتحاد نادیا دوآا 16- زیادة جاذبية المناطق الجبلية وذلك بتنفيذ 

لتمرین الموظفين على خدمات السياحة.‏ عن طریق خلق 

لوائح حمایة البيئة ‏(مثلاً‏ حدیقة طبيعية.‏ 

تأسيس إتحادات لدعم الشراآات المحلية لمصلحة المجتمع الصغير 

- تقييم الإتحادات الموجودة وخلق قاعدة 

– تنظيم دورات تدریب على آيفية تأسيس بيانات وتطویر وتقدیم مشاریع تهدف إلى دعم 

إتحاد 

تطویر الروح المدنية 

– 2 تنظيم معسكرات شبابية تابعة للمدارس – تطویر شراآة رسمية بين الحكومة المحلية 

ومجتمع مدارس لأعمال التنظيم أحداث 

– تنظيم إجتماع بين الحكومة المحلية إجتماعية وریاضية 

وجامعة الهندسة المعماریة فى بوخارست - قاعة المدینة یجب أن تخلق وظيفة ذات 

والمجتمع الصغير لتطویر مرآز للمدینة مسئوليات للتعاون مع منظمات المجتمع المدنى 

– تنظيم آورسات تدریبية لزیادة المقدرة – 8 تأسيس الإتحاد الدولى لأصدقاء هوریزو 

القيادیة المحلية والشراآات وتسهيل تبادل الخبرة والتدریب 

زیادة قدرة الحكومة المحلية على أخذ دور قيادى داعم للعمل فى التنمية الإقتصادیة المحلية 

– یساعد المشروع علي إشراك الشباب و 

– برنامج قصير ومتوسط الأجل لتحسين الأطفال في عملية التنمية الأقتصادیة المحلية 

نوعية الطرق والقيام بأنشطة لتنمية مناصرة من خلال الشراآة مع المدارس.‏ 

هذا البرنامج من السلطات المحلية والفيدرالية – تطویر برنامج صحي لضمان التقيد 

تأسس مرآز معلومات للمواطنين 

بمعایير الإتحاد الأوربي مستخدمين منحي والشرآات والأفراد والسواح من تواجد أماآن 

مشارآى 

للمكاتب والأنترنت بدعم من بيت الثقافة 

– برنامج لتحسين نوعية الخدمات العامة – 9 تسهيل دعم مشروع التنمية الاقتصادیة 

والمنافع 

: 

-11 

5 

6 

7 

7 

– 8 

1 

3 

4 

1 

2 

3 

179

4 

5 

6 

– برنامج سجل الأراضى الممسوحة 

الحضریة والسجل العام لقيمة وملكية الأرض 

بهدف الضرائب 

– تطویر مستمر لموارد الحكومة المحلية 

البشریة 

– برنامج تخطيط حضرى من خلال 

الشراآات.‏ 

بالشراآة مع الحكومة المحلية وقطاع الأعمال 

10- استخدام الأحداث العامة لتنمية الحكومة 

والشرآات 

11- التعاقد مع موظفين مؤهلين فى التواصل 

ولدیهم التمویل الخارجى وذلك عن طریق قاعة 

المدینة.‏ 


تطویر الاستراتيجية 

المهمة 

المهمة 

المهمة 

المهمة 

ولد أعمالاً‏ لمتابعة الأهداف ذات الأولویة 

إعمل على تنقية وتنظيم الأفعال 

ضمنها فى خيارات الإستراتيجية وقيمها إزاء أهداف التنمية وحسن 

فاوض وأعد تصميم الإستراتيجات وأوصل إلى إتفاق على الإستراتيجية 

:1 

:2 

:3 

:4 

المهمات (4-1) 

المبينة أعلاه عُرضت أثناء مؤتمر التخطيط وتولدت خطة مكتوبة تهدف إلى 

التوصل إلى إجماع المجموعة ولقد عملوا فى مجموعات منفردة واستخدمت هذه المجموعات 

لتطویر استراتيجيات لكل هدف استراتيجى ولقد نظمت هذه المجموعات عن طریق إعطاء 

تقنيات عمل لهم ليعملوا على الهدف الذى یعتقدون أنهم قد یستخدموا خبرتهم ووقتهم فى المساعدة 

على تحقيقه.‏ 

. 

. 

. 

: 

أولاً‏ استخدمت أساليب التفكير بسرعة لتوليد قائمة أفعال وذلك بالإجابة على السؤال الآتى:‏ ما 

الذى یمكن فعله للتغلب على المشاآل الأساسية والإستفادة من الفرص الأساسية لتحقيق هدف 

المجموعة العاملة ؟ ثم تنظيم هذه الأفعال أو توضع فى مجموعات تحت عنوان استراتيجيات 

موضوعية معينة والتى بدروها تؤخذ وتقدم إلى مجتمع بجميع أعضائه.‏ 

ولسوء الحظ لم تساعد القيود على التقييم المفصل للأفكار أو التعرف على تأثيرهم على تحقيق 

الأهداف الإستراتيجية الأخرى والإنجاز وهو المهمة التى سيوآلها المشارآون فى المؤتمر إلى 

المجموعة الرئيسية.‏ 

. 

1 

وأثناء المساء بعد الإنتهاء من جلسة المجتمع المكتمل أعضاؤه نظم الميسرون الإستراتيجيات 

الموضوعية المعينة على لوحات تستخدم أثناء اليوم الثالث واليوم الأخير لمؤتمر التخطيط وذلك 

للتعرف على أهم الإستراتيجيات وأآثرها الحاحية ولأخذ قرار بخصوص الإطار الزمنى 

والمنظمات المسئولة عن تنفيذها والجدول التالي یوضح نتائج الاستراتيجية التى تم الاجماع عليها 

إضافة القيمة المضافة فى أماآن الزراعة والغابات والحرف والصناعة الصغيرة 

– تنمية المنتوجات التقليدیة ذات الجودة العالية – إنشاء مرآز تجارى للصناعة الصغيرة 

5 

180

6 

7 

2 

3 

بمناسبة الأسواق المحلية والقومية والعالمية 

– زیادة فاعلية الأنشطة الزراعية عن طریق 

تأسيس الإتحادات الزراعية 

– تنظيم نظم جمع وتصنيع وبيع منتجات فى 

الأسواق الجدیدة طبقاً‏ لمتطلبات الإتحاد الأوروبى 

– 4 سهولة الوصول إلى التكنولوجيات الحدیثة.‏ 

والحرف فى المنطقة 

– تطویر معارف الفلاحين وخبراتهم عن 

طریق التدریب والتبادلات 

– تنمية تهدف لتأسيس الشراآات والأعمال 

التجاریة 

– تنمية شرآات لتصنيع منتجات الحيوان 

– تطویر برامج تدریب للشباب 

10- تطویر أنشطة تسویقية مشترآة.‏ 

8 

9 

181

: 



182

. 

:7 

الخطوة التخطيط للعمل وتوثيق الاستراتيجية 


فهم آيفية التخطيط للتنفيذ الناجح 

إرساء خطوط عریضة إرشادیة لكتابة وثيقة الخطة الإستراتيجية 

ما هو التخطيط للعمل ؟ 

طالما جرى تصميم خيار الاستراتيجية وإتفق عليه من قبل مجموعة الشراآة لا بد أن یجرى 

تجهيزه للعمل فالوصول إلى إتفاق على استراتيجية عریضة أمر ولكن تفعيل هذه الاستراتيجية 

والإبقاء على الالزام وتأمين المصادر المطلوبة أمر آخر والتخطيط للعمل هو التعرف بوضوح 

على ما یجب عمله وتاریخ الإنتهاء منه ومن المسئول عنه ومن ثم فإن خطط العمل تحتاج لمن 

یكون قادراً‏ على العمل فى إطار القيود الموجودة سواء آانت قيود زمنية ، مالية ، قدرة إدارته 

ومصادر سياسية 

لماذا نخلق خطط للعمل ؟ 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

فعملية التخطيط للعمل تساعدنا فى مراجعة خيار 

یوفر التخطيط الجيد للعمل عدة مزایا مهمة آما أن هذا التخطيط یوضح بكل دقة آيفية تجهيز 

الاستراتيجية للتأآد أنه عملى ویمكن تنفيذه فتعيين المهام بهذا الأسلوب یوفر الفرصة لوضع ميزانية 

المصادر ونشرها ومن وماذا ومتى وتساعد خطط العمل على تجنب خيبة الأمل وبناء الثقة 

واضحة وتقييم واقعى للعمل فى المستقبل مع المشارآين آما أنها تكفل عملية الإنتهاء من آل المهام.‏ 

خلق خطط العمل 

. 

. 

:1 

:2 

:3 

:4 

:5 

:6 

:7 

تحتوى خطة العمل على وصف للمهام المحددة والأنشطة الضروریة لتنفيذ خيار الاستراتيجية 

الذى قمنا على اختياره ویجب أن تكون هذه الأنشطة فى إطار الوسائل المتاحة للمحلية وأن 

یكون المهتمين بالأمر قادرین على الوفاء بها والمهام الرئيسية لهذه الخطط هى‎٥٣‎‏:‏ 

الفهم الواضح للمهام والأعمال المطلوبة فى خيار الاستراتيجية المختار 

المهمة تحدید من المشارآين والأدوار والمسئوليات.‏ 

المهمة تحدید الأطر الزمنية ، الموارد ، التمویل والشروط المسبقة.‏ 

المهمة التعرف على المخاطر ، الثغرات ونقاط الضعف فى الخطة وآيفية التصدى لها ‏(أفعال 

المهمة أو مهام لا وجود لقائد واضح لها ، لا تمویل له ولا موارد رئيسية تعرفن عليها ، وقيود على 

قدرتها.‏ 

إعادة التأآيد على التزامات آل مشارك 

المهمة الإتفاق على آلية التنسيق 

المهمة الإتفاق على آلية الرقابة 

المهمة ٥٣ From: UN-HABITAT, ٢٠٠١. 

183

المهمة 

1: الفهم الواضح للمهام والأعمال لخيار الاستراتيجية 

من الضرورى على آل من یهمهم الأمر فهم المهام والأطراف المسئولة عن تنفيذ هذه المهام 

وعلى الرغم من أن هذه المهمة مستقيمة ، إلا أنها تتطلب التواصل الفعال لضمان استقرار 

التوقعات من البدایة 

المهمة 

2: تحديد من المشارآين وأدوارهم ومسئولياتهم.‏ 

. 

. 

. 

. 

. 

الشراآات هى نتيجة مهمة لعملية تخطيط یعتمد على المشارآة ومن ثم فلا بد وأن تؤدى إلى التنفيذ 

المشارآى ومن ثم فخطة العمل تكون جيدة ما دامت هناك بنيان موضوعة لتنفيذها.‏ فالمسئوليات 

المختلفة تتطلب بنيات تنظيمية ومهارات مختلفة وخلط العمل تطالب آل المشارآين وحتى من هم 

خارج عملية تكوینها ‏(الممولين الخارجيين)‏ أن یكونوا ملتزمين بالخطة 

فالإلتزام غالباً‏ ما یتأسس رسمياً‏ من خلال إتفاقيات التنفيذ ومن المهم ، التعرف على الفاعلين 

والمنظمات والأفراد المشارآة والمهام المسئولين عنها ومن ثم فعلينا تسجيل الأسماء والوآالات 

والمنظمات وأن تكون باتا.‏ 

وإتفاقيات التنفيذ هى إتفاقيات رسمية تدعوا المشارآين فى عملية التنمية أن یلتزموا بتوفير 

المصادر مثل الوقت والمال والمعلومات وبالإضافة إلى إتفاقيات الشراآة لا بد وأن تكون قد 

تأسست قوى مهام خاصة أو لجان أو منظمات لضمان تنفيذ البرامج الجدیدة.‏ 

ومن ثم فمستوى ووزن التمثيل لمجموعات المصالح والطرق المختارة ومدى التمثيل المحلى 

والرقابة على عملية التنفيذ ستختلف بالطبع من مشروع لآخر ویحدد جزئياً‏ بالبنية التنظيمية 

لمبادرة التنمية والموارد المتاحة وعليه فإن أول خطوة هو طرح الأسئلة الآتية 

: 

. 

. 

:3 

ما هى الشراآات والمؤسسات والبنيات أو الآليات المطلوبة لتنفيذ البرامج الجدیدة وآذلك 

السياسات أو المشاریع ؟ 

آيف یجب على البنى أن تشترك المهتمين والمحليات فى تنفيذ خط العمل؟ 

ما هى الآليات الضروریة لضمان التنسيق بين الأنشطة ؟ 

وآل خطة عمل مطورة هناك مجموعة مختلفة من المنظمات والأفراد الذین یمكنهم المشارآة فى 

والمفتاح هنا هو فى تنسيق ومراقبة آل هذه الأنشطة لضمان أن الأهداف موفاة وقابلة 

التنفيذ وغالباً‏ ما یتم التنسيق من خلال منظمة مرآزیة مثل قسم التنمية الاقتصادیة المحلية.‏ 

للقياس حدد الأطر الزمنية والمصادر والتمویل والشروط المسبقة 

المهمة : 

. 

. 

. 

. 

یمكن لحظة العمل أن تنتهي إذا لم یكن هناك معرفة بالمصادر والتمویل المستقر وأى شروط 

ممسبقة أخرى ومن الأهمية بمكان ملاحظة أن بعض الأعمال لا تتطلب تمویلاً‏ آبيراً‏ مثل تقویة 

المنظمات الموجودة ، تعظيم التواصل والتشابك)‏ . ومع ذلك فمعظم الأعمال تتطلب التمویل 

المطلوب آخذین فى الاعتبار تأمين الحصول على هذا التمویل یمكن أن یكون أمراً‏ تكتنفة 

التحدیات معنى البلدیات تجد أن عمليات التنمية تتنافس مع القيمة والتعليم والخدمات الاجتماعية 

الأخرى ومن ثم فيمكن لاستراتيجيات التنمية أن تصمم للتأثير على هذه الأمور وذلك بهدف 

الحصول على التمویل فكثير من أعمال التنمية لها آفاق زمنية طویلة المدى ومن ثم فيجب أن 

184

تستحوذ على الأموال اللازمة للصيانة والعمليات الأخرى وليس فقط تكلفات بدایة المشروع . 

وتمویل الشراآات مثلاً‏ عن طریق شراآات للقطاع العام والخاص لا بد وأن تؤخذ فى الحسبان 

ومهما آانت الآلية المستخدمة من المهم أن یكون لعملية التنمية ميزانية وربما تكون هذه الميزانية 

صغيرة فى البدایة مع فرص متابعة التمویل من مصادر أخرى متاحة.‏ 

ملاحظة على التمویل 

لعل أهم المصادر هى المصادر المحلية وهنا یطرح سؤالان واضحان 

ما هى أهم مصادر التمویل لأنشطة التنمية ؟ 

ما هى المصادر الجدیدة للتمویل التى یمكن أن تساعد فى تنفيذ استراتيجية التنمية ؟ 

القائمة الآتية توفر مختصراً‏ موجزاً‏ للمصادر العدیدة للتمویل الخاص بمبادرات التنيمة 

بعض مصادر التمویل لمبادرات التنمية تشمل الآتى 

دخل السلطة المحلية من المصادر العادیة مثل ضرائب العقار ومصاریف الإرتفاع 

تمویل القطاع الخاص مثل مساهمات الشرآات الكبرى والإستثمارات 

التعاونيات المكونة محلياً‏ حيث تتجمع مصادرها أو مواردها 

اتفاقات تمویل الشراآات للمشروعات ذات المنافع المتبادلة 

بيع إو إستئجار مبانى صناعية أو تجاریة أو أراضى تمتلكها السلطة المحلية 

إئتمانات الضرائب لمجموعات المحلية 

المنح السنویة للتنمية التنافسية والموجهة لمقترحات الشراآة التجدیدیة 

تنظيمات ولوائح تتطلب مستثمرون محليون مثل فروع البنوك والتى تهدف إلى توفير الدعم 

لمشاریع التنمية المحلية 

حكومات الولایات والحكومات الفيدرالية والتمویلات الحكومية الداخلية 

تمویل المانحين من الوآالات الدولية والمنظمات الدولية 

مؤسسات وخاصة تلك المرتبطة بالبيئة والمصادر البشریة ومبادرات الحد من الفقر 

المهمة 

. 

: 

: 

. 

:4 

حدد المخاطر والثغرات والنقاط الضعيفة فى خطة العمل وآيفية التصدى لها 

: 

إدارة المخاطر والتخطيط للطوارئ جزء مهم جداً‏ من التخطيط للعمل فلا بد أن نفكر مسبقاً‏ فى 

التحدیات الممكنة التى ستواجهنا فى التنفيذ وذلك منذ البدایة ‏(مثال أفعال أو مهمات لا قائد لها 

محدد وواضح ، غياب التممویل أو عدم التعرف على المصادر الرئيسية ، حدود القدرة المتاحة 

والقيود الموجودة).‏ ومن المعروف جيداً‏ أن محاولة فرض التغيير فقط ربما یكون السبب فى خلق 

مشاآل فربما لا یتوفر التعاون بين المهتمين والموظفين إذا فرض التغير عليهم أو إذا آانت 

القدرة محدودة أو المعرفة بالتكنولوجيا الرئيسية آل هذا یمكن أن یقضى على الخطة ومن ثم 

فهناك أداة فعالة للمساعدة فى تحليل هذه القضایا وهذه الأداة تسمى ‏"تحليل قوى المجال وهى 

طریقة منظمة لدراسة القوى التى تؤثر على خطة العمل ویشمل ذلك آيفية تقویة القوى الموجبة 

والتقليل أو إزاحة القوى السالبة وتغيير إتجاهها لتصبح قوى موجبة ویمكن استخدام هذا التحليل 

طوال العملية ولكنها تتناسب وعملية التخطيط للعمل.‏ 

المهمة أعد التأآيد على التزامات آل مشارك 

. 

. 

: 

: 

:5 

على آل اتفاقات تنفيذ الشراآة ومذآرات التفاهم أن توقع وتخضع للمحاسبة ویجب تنظيم ورش 

عمل خطط العمل ویتفق على برامج العمل القطاعى والميزانيات . 

185

المهمة 

الإتفاق على آلية للتنسيق 

: 

:6 

. 

عندما یتعدد الفاعلون فلا بد من وجود آلية للتنسيق تتمثل فى شخص أو منظمة أو یتطلب الأمر 

إنشاء وظيفة لهذا الغرض وتدیر آلية التنسيق التقدم نحو الإنتهاء من المهام فى الوقت المحدد 

والميزانية المحددة ومستوى الأداء ونوعية العمل المتفق عليه 

. 

:7 

المهمة الإتفاق على آلية للرقابة 

الرقابة والتقييم أمران مهمان وضروریان لنجاح طویل الأمد.‏ 

أطر التخطيط للعمل 

هناك عدة أمثلة لأطر خطط العمل وتشمل أمور مثل المهمات ، المسئولية ، الأطر الزمنية مراقبة 

التقدم ، المصادر المطلوبة ، الرقابة على سجلات التوثيق والمؤشرات.‏ ویمكن أیضاً‏ أن یشمل 

الأساس المنطقى ، المناقشات ، المخاطر والإفتراضات والشروط المسبقة ، وهناك أساليب أآثر 

تقدماً‏ للتخطيط للعمل مثل إطار عمل للترآيز على الأهداف ‏"وإطار عمل منطقى"‏ 


مهمة فى خطة عمل أساسى 

عمل استراتيجى 

المهمة 

تحدیث الطریق 

بين المطار 

والمحطة النهائية 

للقطار 

الرقابة 

إجتماعات لمتابعة 

التقدم شهریاً‏ من 

تقاریر آل ثلاثة 

أشهر للتقدم 

ومؤشرات أخرى 

-6/20) 

: 

تحسين روابط الإتصالات بين مراآز النتقال 

الموارد المطلوبة 

الإطار الزمنى المسئولية 10 متطوعين من 

أحصل على إدارة الأشغال المهندسين 

تمویل العامة الصناعيين 

6/30-/1198 أآمل البناء 

بحلول الثلاثون 

من یونيه 2001 

............ 

$ 

توثيق الاستراتجية 

. 

: 

. 

تحضير الخطة الاستراتيجية 

. 

من المهم فى هذه المرحلة أن تعمل على تحضير وثيقة استراتيجية التنمية لتكون أداة مرجعية 

للمساعدة فى الوصول إلى قرار ولعل أفضل هذه الخطوط هى الخطط المختصرة والسهل 

استخدامها وعليه فيمكن للجمهور العام وصناع القرار الحكومية والمستثمرون أن یقرأوها 

ویستخدموها لفهم أفضل للاقتصاد المحلى وهذه المجموعات ستبحث أیضاً‏ عن طرق ووسائل 

یمكن الإستفادة من خلالها من خطة متماسكة متلاحمة أوتسهموا فلا بد وأن تكون الوثيقة قادرة 

على توفير المعلومات المطلوبة والأساس المنطقى للعمل المنسق والإستخدام الأمثل لهذه الأموال 

ولا بد أن تأخذ هذه الخطة فى الاعتبار المجهودات التخطيطية الأخرى فى المحليات عن طریق 

إدماجها آما یجب أن یكون هناك برنامجى مستمراً‏ للإتصالات وذلك لتشجيع الإندماج الجاهيرى 

والإلتزام من جانب الشرآاء.‏ 

. 

. 

ولكل محلية من المحليات وضعها الفرید الذى یعكس التحدیات والفرص التى تواجهها.‏ ومن ثم 

فيجب أن تكون الوثيقة فرید فى محتواها آما تتضمن نفس المعلومات التلخيصية والمأخوذة من 

العشر خطوات لعملية التخطيط المتميز والتى تصورها فى هذا الكتيب ومن ثم فأى وثيقة یجب أن 

تحتوى على الفصول الآتية : 

186

: الفصل الأول 

: 

المقدمة 

یوفر هذا الفصل معلومات خلفية ونظام الوثيقة وتنظيمها.‏ 

الفصل الثانى ماهية الوضع الحالي ؟ 

یوفر هذا الفصل موجزاً‏ للمهتمين بالأمر وشرحاً‏ للموقف فهو تحليل لنقاط الضعف والقوة 

والفرص والتهدیدات التى تشكلها التيارات والقوى الخارجية وآذلك متاحية الشرآاء وموارد 

التنمية الإقتصادیة.‏ 

. 

: 

الفصل الثالث الهدف ‏(الوضع المراد الوصول الية)‏ ؟ 

یحتوى هذا الفصل على الرؤیة النهائية والأهداف التى توجه خطة العمل بإتجاهها الإستراتيجى.‏ 

الفصل الرابع آيفية تحقيق هذا الهدف 

هذه هى الاستراتيجية وخطة العمل وتمثل البرامج ذات الأولویة والمشاریع الواجب تنفيذها وهنا 

یكون التنسيق لمصادر التمویل والشراآات للتنمية ویؤآد على آل ذلك فى هذا الفصل.‏ 

الفصل الخامس 

. 

: 

آيفية ادراك تحقيق الهدف فعليا؟ 

وأخيراً‏ فيجب أن تصف الوثيقة عملية التقييم والتحدیث بين الحين والآخر.‏ 

. 

. 

آتابة المقترح : ٥٤ 

عندما تستقر الأمور فمن الحكمة الإتصال بالبنوك والوآالات الحكومية والمانحين الدولين 

ووآالات التمویل ، للحصول على المصادر المالية الضروریة مثل المنح والقروض والتمویل 

یمكن أن یكون متاحاً‏ لأى مرحلة من مراحل تنفيذ المشروع بدأ من الدعم الفنى للعملية وإنتهاء 

بالمشروعات الكبيرة وآتابة المقترح للمشروعات الصغيرة ربما یتم بسرعة بين المشروعات 

الكبيرة ‏(للحكومة)‏ ربما تكون مهمة آبيرة وفى آل حالة من المهم أن تخطط مقدماً‏ وتعمل على 

زیادة فرص الحصول على التمویل المطلوب والكثير من المعلومات التى نحتاجها لكتابة المقترح 

یجب أن یكون متاحاً‏ فى الخطة الاستراتيجية أو من العمل الذى سبق أن اآمل أثناء عملية 

التخطيط الاستراتيجى وما علينا إلا أن نعيد تنظيمه ونعيد آتابته والخطوة الأساسية الأولى قبل 

آتابة مقترحك هى 

. 

: 

حدد مشروعك 

حدد مصادر التمویل الصحيحة وراجع معایير القبول 

إتصل بالممولين 

أحصل على الخطوط العریضة للمقترح 

أعرف آخر یوم لتقييم المقترح 

حدد احتياجات الموظفين 

٥٤ Adapted from Canada-Yukon Business Service Centre at: http://www.cbsc.org/yukon/english/main.cfm 

This helpful site also has information for small businesses on Getting Started, Marketing, Exporting, Financing, 

Taxation, Importing, Business Guides, Intellectual Property, Innovation, E-Business, Aboriginal Entrepreneurs, 

Women Entrepreneurs, Youth Entrepreneurs, Regulations, Management as well as a web-based Interactive Business 

Planner and an Interactive Export Planner. 

187

حدث جدول المواعيد ‏(ضع فى إعتبارك الوقف الذى سيستغرقه آتابة عدة مسودات للاقتراح 

علاوة على الوقت الذى ستستغرقه لجمع المعلومات.‏ 

. 

. 

وطالما تكون مستعداً‏ لكتابة المقترح ضع نفسك مكان الشخص أو المؤسسة أو المنظمة التى 

ستقيمه یجب أن تكون موجزاً‏ إذا آان من الممكن صنعه فى أقل من 10 صفحات بإستثناء 

الملحقات.‏ 

 

:7 

الخطوة قائمة المراجعة – خطة العمل 

أعد التأآيد على إجماع المهتمين بالأمر بالنسبة لمجرى العمل 

وضع وعدل من خطط العمل.‏ 

تعرف على جماعة التنفيذ وحدد الأدوار والمسئوليات.‏ 

تعرف على المهام بوضوح بدایة من البدایة وحتى النهایة بالنسبة للمواعيد والتعارض 

الممكن أن یحدث تعرف على التكاليف والموارد المرتبطة بكل جزئية من العمل ‏(الوقت 

، المال).‏ 

أحصل على الموارد الضروریة إذا لم یكن هناك إلتزام بتوریدها.‏ 

أعد التأآيد على التزامات آل مشارك فى التنفيذ.‏ 

أتفق على آلية للتنسيق.‏ 

إرساء مراجعة للتنفيذ وبروتوآولات آتابة التقاریر والتوقعات.‏ 

ظهور وثيقة استراتيجية التنمية والإتفاق عليها من آل المشارآين.‏ 

. 

:7 

الخطوة التخطيط للعمل 

لاغلاق المؤتمر الخاص بتنمية هوریزو أتفقت المجموعة على تحميل مسئولية إتمام لسبع مهام 

المتعلقة بخطة العمل إلى المجموعة الرئيسية التى قامت على تنظيم المؤتمر.‏ ولقد إلتزم 

المشارآون بعدة التزامات فى المؤتمر فمثلاً‏ آانت جامعة بوخارست حاضرة فى المؤتمر وإتفقت 

على المتابعة ‏(بالإشتراك مع المدینة)‏ فى عمل خطط التنمية بهدف إصلاح مرآز المدینة 

188

: 



189


تنفيذ الخطة الاستراتيجية 


: 

تعلم الأساليب المرعية فى التحرك من الخطة المكتوبة إلى العمل 

فهم دور التنمية التنظيمية والمؤسساتية 

المتابعة 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

من هذه النقطة یكون قد خرج على حيز الوجود وثيقة مكتوبة معنونة ب ‏"وثيقة استراتيجية التنمية 

الاقتصادیة المحلية"‏ . وهنا یجب تسخير آل المصادر الضروریة وأن یكون هناك طریق واضح 

ومحدد للعمل ولعل تفعيل خطط التنمية الاقتصادیة هو أهم الخطوات فى دائرة التنمية 

الاقتصادیة ومع ذلك فيجب أن نحذر من أن خطط التنمية غالباً‏ ما تخرج عن مسارها.‏ 

وتطویر خطة ليست نهایة المطاف فالكثير من المشارآون والقواد یخطئون فى ظنهم أن إنتهائهم 

من إخراج الخطة یعنى إنتهاء العملية ولعل غياب المتابعة قد أصاب الاحباط الكثير من هؤلاء 

جراء هذا النقص فى المتابعة ومن ثم فإن التنفيذ الضعيف یمكن أن یكون له أسباب أخرى عامة 

: 

غياب الإدارة السياسية 

تغيرات فى القيادة التنظيمية أو السياسية قبل التنفيذ 

عدم الإلتزام من جانب الممولين 

إدارة الأزمات وتوليها أمر خطط التنمية طویلة الأجل 

ولعل الاهتمام عن آثب بهذه القضایا مبكراً‏ فى عملية التخطيط یمكن أن یزید من احتمال نجاح 

عملية التنفيذ لهذه الخطة وإذا آان هناك تصدیاً‏ لهذه القضایا فإن السبب الرئيسى للتنفيذ الضعيف 

سيكون الإدارة الضعيفة وإذا توفرت الإدارة السياسية فإن التعاون بين الإدارات على مستوى 

الحكومة المحلية والبنى الجدیدة للشراآة والمصادر المسخرة فإن المفتاح للتنفيذ الناجح لخطة 

التنمية یكون الإدارة ذات القدرات الإداریة القویة ومن ثم فيجب على المدیرین تقویة المنظمات 

المعنية تهذیب الشراآات الجوهریة ومد أفرادها بالحوافز وآذلك المنظمات المعنيةوذلك لتنفيذ 

خططط العمل المطلوبة.‏ 

. 

وللتأآد هناك بعض الأسئلة الرئيسية یجب أن نطرحها فى بدایة تنفيذ الاستراتيجية 

هل الشراآات التى تتطلبها الاستراتيجية معقدة جداً‏ ؟ 

هل المواعيد النهائية واقعية ؟ 

ما الخطأ الذى یمكن أن یحدث ؟ 

هل نفعل آل ما طاقاتنا لتقليل المخاطر ؟ 

هل هناك خطة طوارئ عند حدوث خطأ . 

: 

190

(19) الحالة 

الشراآة البيئية 

الفلبين : 

الأفكار البيئة العملية تتزعم فى أوربا ولقد استكشفت على المستوى المحلى فى الفلبين فعلى . 

جزءه بوراآاى ‏"الطبيعة الصغيرة"‏ یشرب السواح الماء من قواریر بلاستيكية . ولقد عمل موظفوا 

البلدیة بالتوافق مع رجال الأعمال مع شرآات المياه وإنتهوا من اتفاق لمشروع یهدف إلى خلق 

وظائف محلية لجامعى القمامة حتى یستطيعون التقليل من النفایات وإعادة تدویرها وعلى الرغم 

من موافقة قطاع الأعمال الخاص إلى أن هناك نقص فى القدرة المحلية وتوقفت عملية جمع 

الأموال ومن ثم توقف التنفيذ.‏ 

. 

. 

ولعل لهذان العملان أن یخلق فرقا الأول هو تأسيسيه عملية التنمية والاستراتيجية والثانى هو 

التعاقد مع شخص متمرن یعمل آضابط تنمية اقتصادیة لدیه خبرة فى الإدارة ویتمتع بالقدرة على 

تعبئة الموارد المسخرة المهارات ، الوقت)‏ وذلك لدعم عملية التنفيذ الفعالة.‏ 

‏(المال ، 

. 

التأسيسية والتنمية التنظيمية 

تأسيسية التخطيط الاستراتيجى لعملية التنمية یهدف إلى جعلها جزء من نظام منظم ومؤسسى 

تأسيساً‏ جيداً‏ ومع ذلك فتغيير الطریقة أو النهج الذى تسير عليه الأمور یستغرق وقتاً‏ ومن ثم 

فمن المرغوب فيه أن نعطى لعملية التنمية معنى یتعدى وقت أو التزام شخص متحمس أو زعيم 

سياسى أو حزب فالكثير من الأعمال التى تقوم بها فى عملية التنمية وإستخدام المنحي المشارآى 

سيستغرق وقتاً‏ لفهمه وقبوله ثم تبطيقه روتينياً.‏ 

. 

. 

. 

. 

ویشير البحث إلى أن التأثير الكامل لإستراتيجية التنمية سيستغرق بعض الوقت وخاصة إذا آانت 

هناك بعض التعدیلات المطلوبة ولعل التمسك بالعمليات التى تعتمد على المشارآة وجعلها 

أساليب عمل أمر من الأمور الهامة ومن الممكن أن بعض المشاریع سيتم تنفيذها بنجاح وستظل 

‏"جزر مشاریع"‏ لا تتمتع بتأثير آبير أو دائم وهذا یرجع إلى عدم تأسسيتهم أو دمجهم فى الإتجاه 

السائد.‏ 

مصادر التدریب 

– وصلة : 12 

١Training Resource Link 

UN-HABITAT - Environmental 

Planning and Management 

Series 

The fifth volume of the series of publications by the Sustainable Cities 

Programme of UN-HABITAT on Environmental Planning and 

Management specifically deals with the challenges of institutionalization, 

and this can also be used as a training resource link. 

It can be found at: http://www.un-habitat.org/scp 

191

. 

. 

ولجعل عملية التنمية نشاطاً‏ مستداماً‏ على مدى طویل یتطلب ذلك العمل بجهد والبناء المستمر 

لاآمال ما تم إنجازه من قبل وما قدمه الآخرون من إلتزامات وخاصة هؤلاء الذین بنوا استراتيجية 

التنمية ومن ثم فكل الإستشارات والإتصالات التى تقوم بها مجموعة المهتمين بالأمر 

والمشروعات الریادیة والفهم العام للعملية یجب أن یصبح جزءاً‏ من الممارسات المعروفة والتى 

تتكرر یوماً‏ بعد یوم ومن ثم فإن تقویة المؤسسات الموجودة وتطویر منظمات جدیدة أو ما یطلق 

عليه تنمية تنظيمية أسلوبان من أساليب التأسيسية والإستدامة لمجهود عملية التنمية والمهام 

التالية تعد مهاماً‏ مفيدة فى تنمية التأسيسية‎٥٥‎ . 

. 

:1 

:2 

:3 

:4 

:5 

المهمة تقویة البنى المؤسسى الموجود وذلك بهدف إصلاح عملية التخطيط والإدارة 

والتنسيق للقطاعات المختلفة ، وخلق مؤسسات جدیدة عندما تكون هناك ضرورة لذلك وذلك 

للإستجابة للمتطلبات الخاصة ‏(الفنية منها والإداریة والتى لا تغطيها المؤسسات القائمة ‏(إستردام 

الموظفون الحاليون للحكومة المحلية والحصول على المساعدة الفنية عندما تكون هناك حاجة لها 

والحفاظ على الزحم.‏ 

المهمة تغيير أو تعدیل ولایة المؤسسات الموجودة وذلك لدمج وظائف وأدوار جدیدة ‏(مثلاً‏ 

خلق مكتب للتنمية الاقتصادیة)‏ 

المهمة التعرف على وتعهيد مؤسسات ملاذ"‏ لتتبوأ القيادة وتوفر قاعدة الأنشطة تنمویة 

ومراحل تنمية 

المهمة ربط العملية بأدوات سياسة مستقلة مثل وضع ميزانية سنویة تخصص موارد بشریة ، 

برامج عمل قطاعي 

المهمة تطویر المهارات اللازمة لدعم وتطبيق عملية التنمية ‏(جمع المعلومات ، التفاوض،‏ 

التسهيل ، صياغة الاستراتيجية ، التخطيط للعمل ، الرقابة والتقييم)‏ 

المهمة 6: 

المؤسسات.‏ 

تعدیل الأطر التنظيمية والقانونية والإداریة وذلك للتمكين الكفؤ والفعال لعمل 

:7 

المهمة توفير الأموال أولاً‏ من خلال بنود الميزانية العامة والتخصيصات لدعم مصاریف بناء 

القدرة والأجهزة واستدامة الإطار العام.‏ 

المهمة 8: الحفاظ على دعم عملية التعليم والمعلومات ‏(من خلال توثيق وتقييم الخبرات وبناء 

تعاون مع المؤسسات البحثية والإستشاریة.‏ 

٥٥ From UN-HABITAT, ١٩٩٩. Institutionalizing the Environmental Planning and Management (EPM) 

Process Sustainable Cities Program 

192

– وصلة : 13 

٢Training Resource Link 

The ILO - Local Economic Development 

Agencies: international cooperation for human development, democratic 

economies 

and poverty reduction. 

It can be found at 

. http://www.ilo.org/public/english/employment/led/download/adel.pdf 

For information on ILO pilot LEDA projects in Serbia and Ghana, visit 

www.ilo.org/ledhttp:// 

For experience in Europe and other industrialized countries, visit 

www.eurada.orghttp:// 

منظمات التنمية الاقتصادية المحلية : 

لعل أحد الطرق التأسيسية عملية التنمية یكمن فى إرساء إتحاد ومنظمة مكرسة للتنمية‎٥٦‎‏.‏ 

والأمثلة آثيرة وتشمل مجالس التنمية الاقتصادیة ووآالات التنمية الاقتصادیة السياسية 

والاقتصادیة والمجتمع المدنى ولقد أثبتت هذه المجموعات فاعليتها)‏ . أما البيئات الفنية مؤسسياً‏ 

هناك نوعا من المنابر لعمليات التنمية الرسمية ولعل هذه المنابر تعمل على ضمان الاستمراریة 

فى الإستشارات والحوار والتخطيط الاستراتيجى وآذلك الرقابة والتقيم‎٥٧‎‏.‏ وهى جد مناسبة لهذه 

الأغراض.‏ 

. 

مصادر التدريب 

٥٦ See the ILO Web site www.ilo.org and the World Bank site 

http://www.worldbank.org/urban/led/٧_leda.html “The Role of Local Economic Development Agencies.” 

٥٧ See Boekel van, Geert; Logtestijn van, Marjon. ٢٠٠٢. Applying the comprehensive LED approach - The 

case of Mozambique . ILO. Geneva. 

193

– آندا 


التنمية التنظيمية للتنمية الاقتصادية – مدينة يورك 

: 

. 

. 

. 

أسست مدینة یورك عام 1993 اللجنة الإستشاریة للتنمية الاقتصادیة المحلية وذلك بهدف تطویر 

خطة خمسية للتجدید الاقتصادى ولقد تكونت هذه اللجنة فمن یهمهم الأمر ومنهم من یعملون فى 

البنوك ومدراء اتحادات الائتمان والسياسين وممثلين عن المحليات والقطاع الغير ربحي 

ومستشارین وبعد الانخراط فى عملية التخطيط الاستراتيجى للتنمية الاقتصادیة وسعت هذه 

اللجنة عضویتها لتشمل أعضاء جدد فمن یهمهم الأمر وفرق عمل لتنسيق تنفيذ الأهداف الخاص 

لحظة التنمية ولقد شملت هذه الفرق 

رجال الأعمال الصغار 

مجلس للتدریب والإستشارات 

بيئة التنمية 

قوة عمل خاصة بالانتقالات 

قوة عمل خاصة بالتسویق 

تتكون لجنة القيادة من رئيس CEDAC ورؤساء جماعات المهمات وموظفين من إدارة التخطيط 

للتنمية الاقتصادیة التابع لمجلس المدینة ومهمتها مراقبة العملية برمتها وهذا یشمل الرقابة 

والتنسيق الكامل لكل الأنشطة المستمرة لجماعات المهمات والإبقاء على الزخم أثناء عملية حل 

المشكلات و CEDAC هى اللجنة الإستشاریة للتنمية الاقتصادیة المحلية اقتصادنا 

مدینة یورك 

مستقبلنا ، التقریر الأخير ، انتاریو – تقریر مدینة یورك 

ملحوظة على آلمة التكليف 

بمجرد تكوین منظمات للتنمية وهيئات للتنفيذ ، من المفيد لهذه المؤسسات أن تطور بيان بمهمتها 

ویفوض هذا البيان ملك المؤسسات بالقيام بدور خاص ینسجم والقيم الخاصة بالسكان ویتواءم 

ورؤیتهم ویكون بمثابة دليل لتعریف ما یمكن أن تقوم به منظمة معينة وآيف ولماذا وعند تطویر 

بيان مهمة هناك مع أسئلة أساسية یجب أن نقوم على طرحها 

. 

: 

. 

(995) 

– یورك – انتارینو : 

: 

ماذا یمكن أن نقوم به هذه المنظمة 

لمن تقوم بهذه المهمة ؟ 

آيف نقوم بها ؟ 

ومع تغير الظروف تتغير بيان المهمة ليعكس أولویات جدیدة وتفاهمات جدیدة‎٥٨‎ 

٥٨ Cited in Lewis, Mike and Frank Green, ١٩٩٢. 

194


بيان مهمة لنسجا ‏"شرآة الدولة الأولى للمشروعات الاقتصادية 

– آندا 

مهمتنا تتلخص فى التعرف على وتنظيم والتفاوض والاستثمار فى أعمل مربحة ومشروعات 

استراتيجية آوسيلة لتوليد الثروة وبناء قاعدة إقتصادیة وآأولویة من الأولویات تسعى الشرآة إلى 

جنى الأرباح وإقتناص فرص تنمية المدراء وخلق فرص تدریب وتوظف ومن الناحية الجغرافية 

فستكون الأولویة الأولى الإستثمارات فى داخل لنسجا ویمكن أن یكون هناك استثمارات خارجها 

ولكنها أولویة ثابتة وستعمل الشرآة على تنظيم وضمان التنفيذ الفعال لمهارات والتدریب الفنى 

والإدارى لتعظيم مزایا الموارد البشریة للمدینة وتنفيذ الاستراتيجية الاقتصادیة العامة للمدینة.‏ 

. 

. 

. 

أدوات الإدارة لمديرى عملية التنمية الاقتصادية 

. 

: 

إن التعاقد مع مدیر الإدارة عملية التنفيذ لمن الأمور الهامة وهناك عدة أدوات للإدارة لا بد وأن 

یضعها فى الاعتبار أى مدیر تنفيذى.‏ 

الرميات 

الرميات هى غایات معينة ومحددة وترتبط بهدف ومؤشر فالهدف ربما یكون ‏"تنمية الأعمال 

المحلية"‏ والرمية المرتبط بها هذا الهدف هو ‏"نشر ثلاثة آتيبات تسویق لمحلية بحلول الأول من 

دیسمبر آل سنة"‏ 

. 

. 

. 

. 

والرميات ليست أدوات صنع القرار لأنه ليس هناك مجال للقيام بمقایضات بين الأهداف فهى 

یمكن أن تقود إلى قرارات ضعيفة إذا آان الترآيز على الوصول إلى الرمية بغض النظر عن 

الأهداف المتعددة التى تسعى العملية وراءها ومع ذلك فالأبحاث تشير على أن الأهداف جيدة 

لتحفيز الأفراد ‏(مثلاً‏ حصص للمبيعات)‏ والجماعات وأنها أداة إدارة طيبة على المدى القصير 

عندما یسهل السيطرة على المتغيرات وغالباً‏ تقترن المكافآت بتحقيق هدف أو نتيجة معينة 

وعلى العكس فإن الإتجاه إلى أسفل یحدث عندما لا یتحقق الأهداف یكون هناك شعور بالفشل 

ومن ثم فإن الإدارة الجيدة تسمح للأهداف بالإسترخاء عندما تكون النتائج الطيبة ممكنة وعلى 

سبيل المثال نجد أن مرآز أعمال یمكنه أن یستغرق بناؤه 24 شهراً‏ بدلاً‏ من 18 شهراً‏ وهى المدة 

المستهدفة ولكن التاخير قد سمح بالتشاور مع المحلية بخصوص التسهيلات والخدمات وبناء منتج 

أفضل وأآثر إفادة وفى مثال آخر یمكن للمشروع أن یستمر بطریقة أبطأ أآثر مما یتوقع ولكن 

التكلفة الاجتماعية أو البيئية قد قلت 

. 

. 

. 

. 

195

الرميات (13) المثال 

العلامة 

العلامة 

الرمية 

الرمية 

2010 

% 100 

% 64 

2000 

% 92 

% 58 

1990 

% 84 

% 50 

1980 

% 88 

% 37 

الأطفال الذین یعيشون فوق خط الفقر 

إجمالى الوظائف فى الصناعة ذات القيمة المضفة 

: 

. 

. 

. 

مشروعات ريادية 

هى مشروعات صغيرة الحجم وذات دورات قصيرة وإختباریة وتمهد الطریق لنسخها أو التوسع 

فى مثيلاتها وتبين هذه المشروعات آيفية التصدى لمشكلة معينة وهذه المشروعات فعالة وذلك 

عندما تفكر المحليات فى القيام بأشياء جدیدة أو تجدیدیة ولكن هناك شك آبير بالنسبة لنتائجها 

الواقعية ویتطلب ذلك المراقبة المناسبة لتقييم ما إذا آان المشروع قابل للتشغيل والعمل به.‏ وهى 

على درجة من الفائدة عندما یكون هناك تغيرات سلوآية أو إجتماعية أو عندما یتطلب الأمر 

إصلاحات مؤسسية.‏ 

وهى أیضاً‏ على درجة آبيرة من الفائدة عندما تكون القدرة الفردیة منخفضة ویمكن زیادتها من 

خلال مشروع صغير أو عندما یكون الضرورى أن تأشر الأهتمام وتبقى على الرقم فى عملية 

التنمية وربما یحدث ذلك فى بدایة العملية المشارآية وعلى سبيل المثال إذا آان هناك مشروع 

واضح وبسيط یقدم نفسه مبكراً‏ فى عملية التخطيط ، یمكن للمشاریع الریادیة أن تنفذ بينما یستمر 

التخطيط الأآثر صعوبة وإذا إستخدمت یمثل هذه الطریقة فيمكن لهذه المشروعات أن تجعل 

المهتمين بالأمر فمن یحبذون العمل أن ینخرطوا بينما تستمر العمل بالتخطيط وهى أیضاً‏ تتطلب 

التصميم الجيد والتمویل والرقابة.‏ 

. 

(8) 

الاستمرارية والتنسيق 

أن استمراریة مشاریع التنمية وترافقها مع الأنشطة الأخرى والأولویات المحلية والخطط 

والعمليات یعد أمراً‏ محوریاً‏ للإدارة الجيدة للتنفيذ ویشمل ذلك الروابط مع إدارات الحكومة ومع 

آل المهتمين.‏ 

المراقبة والاشراف وضوابط التقدم 

الإشراف المستمر ومراقبة التنفيذ من الأمور المطلوبة لاستمرار خطة العمل فى مسارها والرقابة 

الفعالة تتحقق من خلال الاجتماعات ، الانخراط والاندماج الجماهيرى وورش العمل وتقاریر 

التقدم والأساليب الأخرى.‏ 

الخطوة المنظمات والتنفيذ 

لقد تتبعنا السبع مهام فى الخطوة الثامنة بطریقة عملية وبالتنسيق مع مشروعات ریادیة فعالة . 

ولعل أول مهمة هو تقویة البنى المؤسسية الحالية لتحسين التخطيط والإدارة والتنسيق بين 

القطاعات المختلفة أمر مهم وذلك من خلال آلية رسمية للموافقة على استراتيجية التنمية ومتابعتها 

على الهدف الاستراتيجى للتدریب وتنظيم المجتمع وبناء الاتحادات.‏ 

ویساعد التحليل التنظيمى على التعرف فقط عند الضرورة على خلق مؤسسات جدیدة لتستجيب 

لمتطلبات خاصة منها الفنية والإداریة التى لا تتواجد فى المؤسسات الموجودة ‏(استخدام موظفى 

الحكومة المحليين)‏ . استخدم المساعدة الفنية عند الحاجة إليها للحفاظ على الزخم أما المهمة 

. 

196

. 

الثانية والتى تتعلق بتغيير أو تعدیل وصایة المؤسسات الموجودة بهدف إدماج وظائف ‏.وأدوار 

جدیدة أمر یتابع من خلال تنظيم قوة عمل محلية لاستراتيجية التنمية والتنفيذ.‏ والمهمة الثالثة هو 

التعرف على مؤسسات للأذیة تأخذ بزمام القيادة وتوفر قاعدة لأنطشة التنمية أو وجوهها وقد 

أدمجت فى خطة التنفيذ 

أما المهمة الرابعة فتتلخص فى ربط عملية التنمية بأدوات سياسة مستقرة مثل الموازنة السنویة 

وتخصيصات الموارد البشریة وبرامج العمل القطاعى وأنشطة أخرى رسمية تستمر والمهمة 

الخامسة تكمن فى تنمية المهارات الضروریة لدعم وتنفيذ عملية التنمية ‏(جمع المعلومات ، 

التفاوض ، التسهيل ، صياغة الاستراتيجيات ، التخطيط للعمل ، الرقابة والتصميم)‏ ویمكن أن 

نرى هذه المهارات فى خلال أنشطة مثل التسریب الاقتصادى وتحليل الأسواق وسلاسل 

العرض).‏ وهذا التحليل لم یتم فى الفترة العصرة التى سبقت مؤتمر التخطيط أما الخطوة 

السادسة فهى تعدیل الأطر التنظيمية والإداریة والقانونية لتمكن من التفعيل الفعال والكفؤ 

للمؤسسات والذى نتصدى له أولاً‏ من خلال التدریب 

وأخيراً‏ فإن البرنامج الكلى للتنفيذ یعتمد على المهمة وهى توفير الأموال وخاصة من خلال 

بنود الموازنة العام أو التخصيصات وذلك لدعم مصاریف بناء القوة والأجهزة وإستدامة الإطار 

وشملنا خطوات المتابعة التى تكفل التعليم المستمر والتنفيذ الفعال آما هو مبين فى الخطوة 

وهو الحفاظ على دعم المعرفة وعملية التعليم ‏(من خلال توثيق وتقيم الخبرات بناء التعاون مع 

مؤسسات البحث المحلية أو المؤسسات الإستشاریة.‏ 

ولعل استخدام المهام فى سلسلة التدریب آدليل إرشادى فإن الأنشطة التالية لا بد وأن تكون قد 

ولقد طورت بعض المقترحات 

أسمت أو مخطط لتنفيذها فى هوریزو عام 

للأنشطة المخطط لها أثناء فترة الطبع وقدمت الآن نحن ننتظر الموافقة على التمویل 

الأنشطة المكتملة 

– شرح وثيقة التنمية 

یعمل الميسرون بالتعاون مع فریق التخطيط التخطيط من الحكومة المحلية وقاموا على تنظيم 

وتوثيق النتائج الخاصة بمؤتمر التخطيط 

– الموافقة على الوثيق عن طریق المجلس المحلى 

فى عام ‎2004‎‏/یونيو عقدت الانتخابات المحلية وآان العمدة الجدید قد اشترك فى فریق التخطيط 

سابقاً‏ وقد مرر الوثيقة من خلال موافقة المجلس المحلى 

– احداث التدریب لموظفى الحكومة المحلية والمقاولين الصغار 

برنامج المقاولة للشباب آيف تبدأ عملاً‏ تجاریاً‏ وبنظم بالتعاون مع مرآز التنمية الاقتصادیة 

ببوخارست – برنامج شل ‏"تستيطع"‏ 

حدث تدریبي عن شرح للمشروع وقد لممثلى الحكومة المحلية 

– مدرسة صًيفية لطلبة جامعة الهندسة المعماریة والتخطيط الحضرى 

مدرسة استمرت 10 أیام ونظمها الميسرون بالتعاون مع الجامعة لأربعون طالباً‏ من الجامعة.‏ 

. 

(8) 

. 

. 

. 

(7) 

– 2004 عام . 2005 

. 

. 

. 

: 

1 

2 

3 

4 

تتعلم طلبة هوریزو فى مون أآبر فى جامعات العلوم الاقتصادیى والقانون 

من خلال هذه الشراآة مع الجامعة ولترت أفكار للتجدید الحضرى وتنمية السياحة ونتج عنها 

خمسة أنشطة متخصصة.‏ 

الأنشطة المخططة 

– 1 التدریب 

197

: 

: 

. 

2 

مهارات القيادة والإدارة ستحسن المعرفة الأساسية ومهارات معظم العاملين المنخرطين فى 

العملية وقد انتخبت الحكومات المحلية وعينت موظفين والمهتمين بالأمر وزعماء رسمين.‏ 

مهارات القيادة والإدارة ستحسن المعرفة الأساسية ومهارات معظم العاملين المنخرطين فى 

العملية وقد انتخبت الحكومات المحلية وعينت موظفين والمهتمين بالأمر وزعماء رسميين وغير 

رسميين لفهم الأدوار الجدیدة الخاصة مهم فى تخطيط وتنفيذ استراتيجات التنمية الاقتصادیة 

والمشروع.‏ 

والتدریب علم یعتبر مهارات الوآلاء یسهم فى بناء قدرة القائمين على التنمية لتسهيل والتعرف 

على حل المشاآل المتعلقة بالعمليات والتعرف على فرص التمویل وشرح وإدارة مشاریع الإتحاد 

الأوربى للتنمية المحلية.‏ 

الزراعة والسياحة البيئية خبراء من المتخصصين فى السياحة والزراعة البيئية والسياحة الریفية 

لتحسين المعرفة لدى الفلاحين والمهارات فى أداء الأنشطة الاقتصادیة حتى توفى بمعایير الاتحاد 

الأوربى وذلك من خلال المشروعات والأنشطة وتنمية الأعمال.‏ 

– تسهيل العمليات المشارآية لكى 

القيام بشرح خطط بتنفيذ خطط العمل لأربعة من إتجاهات التنمية الاقتصادیة الرئيسية وبمهام 

معينة للحكومة المحلية وستبدأ هوریزو بميدانها السياحى حيث طورته المدرسة أفكاراً‏ أآثر 

تقدماً‏ وتفصيلية ومن أجل الهدف الاستراتيجى لزیادة القيمة للأنشطة الاقتصادیة الموجودة 

ستدعم هوریزو تحليل الموقف قبل التخطيط للعمل والذى سيشمل المكونات الناقصة للتسریب 

الاقتصادى والأسواق وتحليل سلاسل العرض.‏ 

تنظيم قوة مهمات خاصة لاستراتيجية التنمية وخطط تنفيذ العمل والرقابة والتقييم 

تطویر مشاریع للتنمية تحول عن طریق الموارد المحلية والوطنية والدولية مصادر الاتحاد 

الأوروبى.‏ 

بناء بني اتحادیة آما تقررها خطة التنمية 

– بناء الشراآة مع الجامعات 

... 

/ 

: 

. 

. 

3 

ستدعم هوریزو طلبة الجامعة عن طریق برنامج الخروج خارج حوائطكم والإستفادة من خبرتهم 

للعمل مع عملاء حقيقيين مع إدخال المفاهيم الجدیدة للتخطيط المشارآى لعملية التنمية آما هو 

مبين فى سلسلة التدریب للتنمية ولقد خططت الأنشطة الآتية 

زاویة رومانيا للتخطيط المشارآى لكتيب التنمية سيطور للاستعمال فى برامج الجامعة.‏ 

سيتم تنظيم مدرسة حقيقية للمساعدة فى الخبرة المعينة لمجتمع آخر مختار سينظم معرض فى 

بوخارست وبالنتائج 

سينخرط الطلبة فى عملية جمع المعلومات لعملية التنمية.‏ 

الاعلام لمحلى والقومى سيقدم الأحداث المهمة للمشروع.‏ 

: 

. 

198

: 



199

وحدة القياس الرابعة:‏ هل وصلنا ؟ 

الخطوة المراقبة والتقيم 

الخطوة عدل وآيف 

الموجز 

سؤالنا ‏"آيف نعرف أننا وصلنا"‏ یعد أساسياص لعملية أساسيا لعملية التخطيط الناجح ویتطلب 

الإجابة على هذا السؤال مراقبة وتقيم الخطط المنفذة والمعلومات التى جمعت والتحليل الذى قمنا 

به أثناء هذه العملية ربما یشير إلى الحاجة إلى تعدیل خطط العمل أو للأهداف وذلك لدفع مسار 

التنمية الاقتصادیة تجاه الرؤیة الأآبر . 

. 

. 

(9) 

(10) 

:9 

الخطوة المراقبة والتقييم 


فهم ما هية الرقابة والتقييم وسبب أهميتها 

فهم آيفية القيام لعملية الرقابة وتقييم الأداء 

فهم عملية الرقابة والتقييم 

مقدمة 

. 

. 

یجب النظر بعين الاعتبار لعملية الرقابة والتصميم أثناء آل خطوة من خطوات العملية وليس 

آإضافة فى نهایة العملية فلكل خطوة من خطوات عملية التنمية هناك أهداف ونتائج وهذا یعنى 

أن هناك فرص للرقابة والتقييم ویمكن القيام بهاتين العمليتين آأموال مسارآيه ویدعم الخبراء 

وآمثال بسيط أن نقول أنه بالأهمية بمكان أن نراقب ورشة عمل وذلك بسؤال المشارآين عما إذا 

آانت المجموعة على الطریق وفى نهایة الورشة من الحكمة أن ندعوآم لملأ استمارة تقييم 

قصيرة.‏ 

ونحن لا نقوم بهاتين العمليتين لاصطياد الأطفال أو یهدف النقد الأمر الذى یمكن أن یؤدى إلى 

نتائج ضارة على العمل ‏(مثلاً‏ إیقاف الحكومة أو وآالات التمویل البرنامج)‏ وهو أسلوب من 

. 

200

: 

. 

أساليب المحاسبية وأداة من أدوات الإدارة تهدف إلى تحسين العملية والبرامج والسياسات 

والمشروعات ویجب أن تستخدم آأسلوب لزیادة التعليم وبناء القدرة طوال خطوات التنمية وهذه 

النقطة مهمة جداً‏ وغالباً‏ ما ینتهى الرقابة بما یسمى الخضوع أو الإزعان نحن نعمل ما قلنا أننا 

سنعمله أو تكون عن النتائج هل نحن نحصل على النتائج التى توقعناها ؟ وحيث أن التعليم هو 

هدف جوهرى فيجب ألا نستبعد سؤال مثل ما الذى نستطيع أن نتعلمه بالمراقبة وآيف 

ستساعدونا فى نصع القرارارات فى المرة القادمة.‏ 

وبينما نحن ننتبع الإستجابة والخضوع فإن النتائج والتعلم والمراقبة تعمل على تقویة المشارآين 

لكى یقوموا لعمل جيد ویساعدونا على دعم شراآات التنفيذ آشرآاء عمل أثناء العملية سویاً‏ 

وعند القيام بهذه العملية بإنتظام فإننا نجد أنها أداة تشجع الإدارة التى تدعو للعمل والتى تزودنا 

بالمعلومات الموثوق بها لتعدیل استراتيجية التنمية ومن ثم فهى عملية تعاونية تجعل الكل یشارك 

لدعم التعليم وتوفير نتيجة أفضل والمعلومات التى تتولد من عملية الرقابة والتقييم تعد معلومات 

قيمة لكل المشارآين‎٥٩‎ 

ما هى الرقابة وما هو التقييم 

الرقابة 

. 

. 

. 

. 

. 

: 

: 

. 

الرقابة تعنى الملاحظة أو مراجعة الأداء وهى عملية مستمرة لجمع المعلومات وإستخدام 

المؤشرات لقياس العملية أو المشروع والرقابة المنتظمة تسمح بالتعرف المناسب للنجاحات 

والفشل وهناك نوعان أو شكلان من أشكال الرقابة وهذه الخطوة تتصدى الثانية وتسمى الرقابة 

النتيجية 

الرقابة الإستجابية تكفل القيام بما أتفق عليه ‏(البلدیة ستحدث الطریق ×) 

الرقابة على تنفيذ المخطط ومدى تحقيقة للاهداف المراد تحقيقها ‏(مثال تحدیث الطریق × أفاد 

حرآة البضائع داخل وخارج المنطقة العشوائية الأمر الذى نتج عنه وظائف جدیدة.‏ 

التقييم 

إذا آان هناك فرص للتغير والإصلاح والتقيم مثل المراقبة لا بد وأن ینمي عملية التعليم وفى 

مرحلة تنفيذ استراتيجية التنمية یستخدم التقييم لتقریر ما إذا آانت الأفعال تفى بالأهداف بطریقة 

فعالة وبكفاءة 

لماذا نقوم بعملية المراقبة والتقييم؟ 

. 

: 

. 

. 

: 

المراقبة المستمرة والتقيم المستمر مهمان للأسباب الآتية 

القيثام بعملية ناجحة ‏(فعالة وذات آفاءة عالية)‏ 

مراقبة خطة التنمية الاقتصادیة المحلية 

التأآد من أنها قد أحدثت التأثير المرغوب فيه 

: 

ویتتبع الأداء یضمن المراقبة أن تستخدم الموارد المحدودة للتنمية الاقتصادیة أحسن استخدام وأن 

الآثار السلبية أو الغير معتمدة یمكن التعرف عليها والتقليل منها 

هذا علاوة على أن الرقابة الفعالة وآذلك التقييم الفعال سينذرنا عند تغيير الظروف الداخلية 

والخارجية فى البيئة الاقتصادیة وآذلك عند غياب الفرص الأساسية أو عندما لا یكون تنفيذ 

. 

٥٩ A LED Monitoring and Evaluation Quick Reference Guide is available at the World Bank LED Web 

site: 

http://www.worldbank.org/urban/led/ 

201

. 

: 

. 

. 

(9) 

وعندئذ یمكن أن نقوم بتعدیلات فى خطط الأفعال أو تغييرات فى الأولویات أو 

المشروع فعالاً‏ إعادة الترآيز على أهداف استراتيجية جدیدة حتى تظل خطة التنمية الاقتصادیة مفيدة على مر 

الزمن ‏.ومن ثم فإن الرقابة والتقيم المستمرین لا بد وأن ینتج عنهما التطور التدریجى والتحدیث 

للخطة الاستراتيجية وبذلك نقترب بالمحلية تجاه رؤیتها المستقبلية 

والمراقبة والتقيم المناسبان غالباً‏ ما لا یحدثان فهناك أسباب ممكنة لهذا ولكن هناك أساليب عملية 

وهذه أمثلة لبعض هذه الأساليب 

یمكن إتباعها للتصدى لها قضایا الرقابة والتقيم 

الجدول الإستجابات الممكنة 

القضایا 

إذا لم تكن من البدایة فحاول أن تصممها 

الرقابة والتقيم ليسا مدمجان فى تصميم وإدمجها فى العملية فى أقرب فرصة 

المشروع منذ البدایة 

تعامل معهما آطریقة للتعليم وبناء القدرة وليس 

وآالات التنفيذ ليست لدیها الخبرة وترتكب آعملية حكم 

أخطاء وترید أن تخفي المعلومات أو یسيطر عليها 

البرنامج الجيد للرقابة والتقيم یجب أن یحذر من 

لا یرغب السياسيون أن یكون الجمهور على الفشل المحتمل قبل أن یستفحل ولكن الفشل 

علم بالفشل ولكن النجاح فقط.‏ 

باهظ التكاليف ومعقد وصعب أن نحصل على 

آل المعلومات 

(5) 

:1 

غالبا ما یظهر.‏ 

استخدم الإجتماعات والورش المنتظمة 

والمعلومات المتاحة أو أساليب المسوح البسيطة 

‏(مسوح الأعمال للرضا ، مسوح الاقتصاد الغير 

رسمى)‏ 

آيف یمكنك أن تراقب وتقيم تنفيذ المشروع ؟ 

المهمة‎1‎‏:‏ حضر خطة الرقابة والاطار ‏(مستخدما أهداف المشروع والمؤشرات)‏ 

وقرر ما یمكن مراقبته وما هو المعلومات المطلوبة وآيفية جمعها 

المهمة‎2‎‏:‏ قرر من الذى سيندرج فى العملية 

المهمة‎3‎‏:‏ قرر متى وأین وآيف ستراقب وتقيم 

المهمة‎4‎‏:‏ حدد بروتوآول التوثيق وآتابة التقاریر 

المهمة حضر خطة المراقبة والإطار 

تصلح الأهداف المطورة فى الخطوة آإطار للمراقبة والتقيم والمؤشرات سنتعرف على 

المعلومات التى نحتاجها فى برنامج المراقبة ‏(أنظر أداة والرقابة لا بد وأن تكون منظمة وأن 

تكون المؤشرات قابلة للقياس ومرتبطة بالأهداف وتبيان الدرجة التى یقاس بها العمل توفى 

بالأهداف ومفهومة وموافق عليها من قبل هؤلاء المندرجين فى العملية والمتأثرین بها.‏ وضع فى 

إعتبارك الأسئلة الآتية عند إرساء قواعد برنامج المراقبة.‏ 

. 9 / 

هل إطار المراقبة انتهي من استخدام الأهداف الأصلية للتنمية 

هل هناك أهداف معين للمراقبة ‏(طمن التعليم هنا)‏ 

ما هى الشكوك الرئيسية التى تم التصدى لها من خلال برنامج المراقبة 

هل أتفق على المؤشرات ‏(مقایيس الأداء)‏ لعملية الرقابة.‏ 

هل المزایا تطغى على التكاليف ‏(أآبر من التكاليف)‏ 

آن منظماً‏ – ما الذى یجب مراقبته ؟ وآيف ؟ 

202

من المهم جداً‏ أن تكون منتظماً‏ ومستمراً‏ فى عملية جمع المعلومت لأغراض المراقبة والتقييم وإذا 

لم تتم عملية جمع المعلومات بنفس الطریقة طوال الوقت لمشروع معين فمن المحتمل ألا تعنى 

هذه المعلومات الكثير فعلى سبيل المثال إذا آان المقيمين فى المحلية قد مسحوا للحصول على 

ردود فعلهم بالنسبة لمشروع معين ، فمن المهم أن نسأل آل شخص الأسئلة وبنفس الأسلوب.‏ 

المقياسية : 

. 

. 

یمكن للمؤشرات أن تقيس العدید من المنتوجات المرتبطة آل منها بالأهداف وربما تكون مقایيس 

الرقابة أآثر من مقایيس إتخاذ القرار المبدئية هذا بينما یكون هناك سعياً‏ وراء معلومات أآثر 

وذلك بهدف التقليل من الشكوك المتعلقة بآثار المشروع مقارنة بتلك التى تعرفنا عليها فى عملية 

التخطيط وتشمل المنتوجات القابلة للقياس الآتى 

. 

: 

: 

: 

: 

. 

: 

: 

. 

: 

14 اسفل.‏ 

(14) 

: 

عدد الذین تدربوا)‏ وهذا یساوى 

نتائج ملموسة لأنشطة التنمية الاقتصادیة ‏(مثلاً‏ المخرجات الالتزام 

النتائج آثار مقيدة المدى أو نتائج یمكن إیعازها على الأقل جزئياً‏ لأنشطة التنمية الاقتصادیة ‏(مثلاً‏ 

تبنى أآثر لممارسات جدیدة للزراعة الحضریة)‏ هذه نتائج مساویة.‏ 

فن متناقص تتأثر 

تغيرات عامة فى المحلية یمكن ملاحظتها على المدى الطویل ‏(مثلاً‏ الآثار الآثار بعدة عوامل خارج المشروع 

إنخراط المجموعات المهمشة 

مجال من المتأثر بأنشطة التنمية الاقتصادیة ‏(مثلاً‏ الإیصال تقليدیاً).‏ 

ربطها بالأهداف 

لكل هدف ، یجب أن تدرج آل المؤشرات مع أین وآيف ترتبط المعلومات على المؤشر وآيفية 

هذا ضرورى لإثبات الشفافية فى جمع المعلومات والتحليل 

الوصول إليها أو آيفية جمعها أنظر مثال 

ربط الأهداف ، المؤشرات والمعلومات 

مثال مصدر المعلومات 

المؤشر 

الهدف 

الرخص الجدیدة التى صدرت 

عدد الشرآات الجدیدة تعددیة الاقتصاد وتنوعه المؤسسة 

المعهد المنفذ 

عدد الخریجين من برنامج تحسين وتدریب قوة العمل تحدیث المهارات والذین 


زیادة اعتماد المحلية على 

الذات 

وجدوا وظائف 

مستویات دخل الأسر 

مستویات التوظيف 

الإبقاء على ال.......‏ 


إدراك الاعتماد على الذات 

إحصائيات الدخل 

أرقام البطالة 

حجم المبيعات المحلية 

مسوح الإتجاهات لرجال الأعمال 

والمحلية 

فى معظم الحالات نجد أن المؤشرات الكمية ‏(الإحصاءات ، الأعداد)‏ تصور أفضل المعلومات 

التى جمعت عن الظروف الاقتصادیة والاجتماعية والبيئية ومع ذلك فإن المؤشرات النوعية أو 

الشخصية یمكن أیضاً‏ أن تستخدم لزیادة فهم الآثار المحلية لمبادرات التنمية الاقتصادیة.‏ وفى 

حالات أخرى ، معلومات معينة سنحتاج جمعها أو تحليل مجموعة من المؤشرات وذلك بهدف 

تتبع الأداء بدقة ولفهم المقایضات المتضمنة فى تتبع استراتيجية تنمية اقتصادیة معينة ومن ثم 

فربما نحتاج إلى إقامة برامج جدیدة لجمع المعلومات.‏ 

. 

. 

203

وبإختيار المؤشرات المستخدمة فى جهات إختصاص أخرى أو جهات حكومية،‏ یمكن للمراقبة أن 

تصبح أداة مفيدة للمقارنات وإرساء فالمقارنات بين المجتمعات یساعد فى إقرار ما إذا 

آانت التغيرات فى الإقتصاد المحلى یمكن إیعازها إلى مبادرات مخططة أو تكون نتيجة لعوامل 

خارجية وبهذا نستطيع أن نرسى موضوعية أآثر.‏ 

المسببات . 

وتسمح المؤشرات المعيشة بالاستخدام الأقصى للمعلومات التى سبق نشرها وبهذا تقلل الحاجة إلى 

جمع معلومات إضافية وإدارتها.‏ 

علامات وقاعدة بيانات 

لفهم آيفية تأثير الاستراتيجية على الأهداف المتعرف عليها من الضروى أن نعرف ماذا حدث . 

وللقيام بذلك یجب أن یكون لدینا قاعدة معلومات أو علامات وبمجرد تأسيسها فيمكننا إستخدام هذه 

العلامات لمقارنة المؤشرات طوال الوقت 

المثال العلامات 

علامة علامة 

المؤشر ‏(وإرتباطه بالأهداف)‏ معلومات معلومات 

2000 

% 84 

1995 

% 88 

(15) 

عدد الأطفال الذین یعيشون فوق خط 

الفقر % 

مجموعة الوظائف فى صناعة التنمية 

المضافة 

% 50 

% 37 

علامة 

معلومات 

2005 

علامة 

معلومات 

2010 

المهمة 

2: حدد من الذى سينخرط والبنية للتنفيذ 

اشتراك من یهمهم الأمر 

: 

تحدید المسئولية عن المراقبة 

أحد المسائل الأآثر صعوبة هو الحصول على الموافقة للمراقبة والتقييم لأن السبب الوحيد للقيام 

بهذا العمل هو المعرفة الأآثر فيما بد مقارنة بالآن وفى هذه الحالات نحتاج المؤسسات أن تكون 

مرنة بما فيه الكفایة للاعتراف بهذا التعليم والقيام بشئ مخالف وربما أفضل فى المستقبل ولبناء 

هذه الاستجابة المؤسسة المعقولة ليس أمراً‏ سهلاً‏ متطویر برنامج للمراقبة یتطلب تحدید 

المسئولية عن جمع المعلومات بإنتظام والتحليل فهذا یجعل المشارآون یفهمون المراد منه 

وخاصة هؤلاء المندرجون فى عملية التخطيط الأمر الذى یجعلهم یستمرون فى هذا الإنخراط 

بالنسبة لجمع المعلومات وآتابة التقاریر عن النتائج للجنة وللمجتمع الكبير والانخراط یتنوع 

ممثلاً‏ المهتمين بالأمر یمكن أن یكون لدیهم 

. 

. 

. 

. 

. 

: 

دور مباشر ومهم ‏(الإسهام بالتمویل ، الأفكار ، المعلومات)‏ 

دور داعم وفنى ‏(بحث ، جمع معلومات ، تحليل المعلومات)‏ 

دور دعائى ‏(القيام بالحملات والتأثير على الآخرین)‏‎٦٠‎ 

٦٠ See UN-HABITAT, ٢٠٠١. 

204

. 

. 

. 

ومن ثم فإن مدراء المشروع المسئولين عن خطط عمل معينة یمكن أن یكونوا مسئولين عن 

المراقبة وآتابة تقاریر عن النتائج ومن ثم فإن إنخراط المقيمين المحلين أو المتطوعين فى عملية 

المراقبة والتقييم یعد منحي آخر به نتمكن من الإستحواذ على وجهات نظر محلية بالنسبة لمبادرات 

التنمية الاقتصادیة وإدماج المحلية فى إدارة خطط العمل وأهداف التنمية.‏ 

إتفاق المحلية : 

یفسر الأفرد والجماعات المتباینة نتائج مبادرات التنمية الاقتصادیة بطرق مختلفة فبالنسبة لبعض 

الجماعات یمكن أن یكون التعبير إیجابياً‏ وعلى العكس یمكن أن یكون سلبياً‏ بالنسبة لجماعات 

أخرى ومن ثم من الضرورى أن نفهم النتائج من وجهات نظر متعددة – ربما تتصاع بعضها 

مع البعض الآخر وللوصول إلى فهم شامل لنتائج مبادرة تنمية إقتصادیة معينة من المهم بمكان 

أن یشرك العدید من المهتمين بالأمر فى المحلية لنحدد ونفسر المؤشرات التى روقبت وقيمت.‏ 


حدد متى تراقب وتقيم 

. 

یختلف التوقيت للمراقبة من مشروع لآخر آما تختلف طبيعة الأهداف التى تخضع للمراقبة 

والمؤشرات المستعملة فمثلاً‏ یمكن للمراقبة أن تكون:‏ 

یومياً‏ 

شهریاً‏ 

آل ثلاثة أشهر 

سنویاً‏ 

أثناء مراحل المشروع 

فبعض المشروعات یستوجب مراقبتها شهریاً‏ لأن المؤشرات التى تجمع تجمع شهریاً‏ وهناك تقيم 

للأداء یكون أآثر دقة ویتم على أساس سنوى وحتى نهایة المشروع وذلك عند القيام بتقيم نهائى 

وهناك أیضاً‏ أهداف أطول مدى یمكن أن تخضع للمراقبة سنویاً‏ مع تقيم نهائى فى نهایة الخمس 

سنوات.‏ 

والمراقبة المستمرة عملية تعكس الكثير فالنتائج التى نحصل عليها من المراقبة تغذى 

إسترجاعياً‏ فى الخطة الأمر الذى یؤثر على تصميمها المستقبلى وإتجاهها ‏(مثلاً‏ المعرفة الجدیدة 

یمكن أن تغير من خطط العمل ویعاد التفكير فيها للوفاء بالأهداف 

. 

. 

: 

: 

: 

205


حدد بروتوآول التوثيق وآتابة التقارير 

. 

وأخيراً‏ هناك وجه من وجوه المراقبة الفعالة غالباً‏ ما نتجاهله وهو إقرار القدرة والإجراءات التى 

یجب أن تتبع لتوثيق النتائج وتوصيلها هنا عدة أسئلة مهمة تتعلق بالتوثيق وتوصيل المعلومات:‏ 

آيف یتم توثيق عملية المراقبة وتوصيل المعلومات 

ماذا یحدث للمعلومات 

من الذى سيكون لدیه سلطة الوصول إليها 

آيفية توصيلها 

آيفية استخدام النتائج وبواسطة من ؟ 

وعلى الرغم من أن التوثيق سيكون مكلفاً‏ أو عبئاً‏ ثقيلأً‏ فإن الإجابة على الأسئلة المطروحة أعلاه 

وإقرار الموارد لتوثيق ومقاسمة المعلومات المتعلقة بالمراقبة آل هذا سيوفر مدخرات وموائد وذلك 

عند تنفيذ وتقيم ومراجعة الخطة فى السنين القادمة ویمكن استخدام برنامج التوثيق عملية 

آتابة التقاریر وإعطائها عملية مستمرة یمكن الوثوق بها وحيث أن جزءاً‏ آبيراً‏ من المعلومات و 

یجمع أثناء تنفيذ المشروعات فإن برنامج التوثيق ‏(خطوط عریضة وإرشادیة ، شكل ، تكراریة)‏ 

یمكن لأن تكون لهذه المعلومات المتاحية المعترضة للتمليك فى المستقبل وذلك للتدریبات التخطيط 

والتقييم.‏ 

. 

. 

. 

ومن ثم فيجب أن تكون النتائج متاحة ویسهل إیصالها للمحلية لتقيم الإنتخابات وتشجع الوعى 

بمبادرات التنمية الاقتصادیة والإنخراط فيها ودعمها وعليه فإن عملية التغذیة الاسترجاعية 

المحلية سيساعد المهتمين بالأمر على تعدیل خطة التنمية الاقتصادیة أو إعادة التفكير فيها.‏ 

التقييم : 

معظم ما قيل عن المراقبة ینطبق على التقيم 

بالمراقبة.‏ 

. 

. 

. 

. 

.1 

.2 

.3 

.4 

وفى الحقيقة آل المهام هى نفس المهام المتعلقة 

حضر خطة التقييم والإطار ‏(مستخدماً‏ أهداف المشروع ومؤشراته)‏ 

حدد من هم المنخرطون 

حدد متى ستقيم 

حدد بروتوآول التوثيق والإفادة 

ومع ذلك هناك بعض الفوارق فالتصميم ليس عملية مستمرة بل تحدث فقط عند نقاط استراتيجية 

أثناء عملية التنفيذ ‏(مثلاً‏ بالنسبة للمشروعات ذات المراحل وفى نهایة فترة التخطيط ‏(مثلاً‏ فى نهایة 

الخطة الخمسية أو سنوات عدة بعد تنفيذ الخطة)‏ . ولعل التقيمات التى تتم فى نهایة مشروع معين 

یمكن أن توفر المعلومات عن النتائج على المدى الطویل للمشروع مثل إستدامة المؤسسات الجدیدة 

أو الاستخدام المستمر للممارسات الجدیدة وهذه هو الحال خاصة بالنسبة للمشروعات التى تتطلب 

فترات طویلة من الوقت حتى نتمكن من ملاحظة فؤائدها.‏ 

والتقييمات لا تبتكر لقبول التصميم الخاص بالمشروع أو الاستراتيجية وإنما هى لبحث ما إذا آان 

هذا التصميم هو الأفضل وتشبه المراقبة لأنها تستعين بالمعلومات المأخوذة من المراقبة لتحليل 

206

. 

. 

العملية أو البرامج أو المشروعات لتحدید ما إذا آان هناك فرص للتغير والتقسيم یتشابه والمراقبة 

فى آونه تشجع التعلم فالتقيم یستخدم لتقریر ما إذا آانت الأفعال التى أتخذت توفى بالأهداف 

الاستراتيجية بطریقة آفؤ وبفاعلية أو نحتاج إلى تغير وجه من وجوهها.‏ 

الإعداد للتقييم 

قبل البدء فى التقيم من الحكومة بمكان أن نتوقع المهام الأربع فى العملية مقدماً‏ والأسئلة الآتية یمكن 

أن تساعدنا.‏ 

لماذا نقوم بالتقيم ؟ 

ما الذى یمكن للتقيم أن یحققه ؟ 

ما هو أنسب أنواع التصميم ؟ من المسارآين ‏(مشارآى ، خبرة خارجية أو الجمع بين الأثنين).‏ 

متي نقيم المشروع ؟ 

آيف یكن لنا أن نوثق عملية التقيم وآيفية إیصاله ؟ 

آيف سيستخدم النتائج ومن سيقوم على استخدامها 

والتقيمات التى تعتمد على المشارآة یجب أن تشمل المهتمين بالأمر ویمكن أن تشمل السكان 

المحلين وبجه عام وآيف یمكننا أن تشمل آل المهتمين فهذه مسألة تقييم یمكنهم أن یقدموا لعملية 

التقييم أنفسهم أو یمكن لمقيم خارجى أن یشترك ولعل الاستعانة بالتقيمات الخارجية وبواسطة 

مراقبين موضوعين فى نقاط استراتيجية أثناء العملية أو فى نهایة المشروع یعد أمراً‏ مفيداً‏ حيث أن 

هذا الأسلوب یمكننا من التوصل إلى وجهات نظر بالنسبة لأفضل المناحي التى نجحت نجاحاًَ‏ 

عظيماً‏ أو أقل تقليل فى سياق مختلفة.‏ ویمكنها أیضاً‏ أن تزودنا بتغذیة استرجاعية مهمة بالنسبة 

لخطط العمل والأهداف و آيفية وتحسينها وفى بعض الحالات نجد أنه من المهم أن یكون لدینا 

شخص خارج المحلية یقيم بنجاح مشاریع معينة فى حال ما إذا آانت السياسة تحول دون تحليل 

موضوعى یتم داخلياً‏ ومن ثم فإن نتائج المراقبة والتصميم التى تتم على ید المقيمين والمهتمين 

بالأمر تكمل هذه التقيمات الخارجية.‏ 

إطار التقييم والتحليل 

إذا آان هناك برنامجاً‏ للمراقبة فإن تطویر إطاراً‏ للتقيم سيكون أمراً‏ واضح المعالم وآما هو مبين 

أسفل سيتعرف التصميم على النجاحات والعيوب أو أوجه القصور ومحاولات لتفسيرها وسيشبه 

إطار التصميم اطار المراقبة ما عدا آون النتائج المتوقفة تقارن بالنتائج الفعلية.‏ 

. 

. 

. 

. 

. 

: 

(16) 

المثال إطار التقييم 

التأثير المتوقع على 

المؤشر ‏(معایير التقييم 

الهدف ‏(التغير المتوقع 

مرتبطة بالأهداف)‏ 

من مؤشر القاعدة)‏ 

مثال:‏ الأطفال الذین 

یعيشون فوق خط الفقر 

التأثير الحقيقى على 

الهدف ‏(التغير المتوقع 

من مؤشر القاعدة)‏ 

تعليقات المشروع 

فاق التوقعات 

هذا یرجع إلى 

. 

% 94 

% 65 

% 90 

% 

مثال:‏ التوظف فى 

الصناعة مع إضافة 

القيمة % 

لم یفى المشروع 

بالتوقعات 

المنتظرة 

% 70 

207

. 

: 

هذا علاوة على أن هناك أسئلة تحقيقيه أآثر لا بد وأن تضمن فى التحليل الواقعي الحقيقى ویمكن 

تنظيم هذه الأسئلة طبقاً‏ للموضوعات الآتية الكفایة والفاعلية ، الكفاءة ، المراجعة السياقية ، 

التكيف والتوصيات وأسفل نجد الأسئلة الممكنة لترشدنا إلى تقيم مستخدمين فيه هذا المنحي 

الكفایة والفاعلية 

. 

: 

: 

هل خطة العمل نفذت بطریقة تدعو للرضا والقناعة ؟ 

هل خطة العمل حققت الأهداف المعلنة بطریقة آافية ؟ 

هل آانت الموارد آافية لتنفيذ خطة العمل ؟ 

هل آانت القيادة وطاقات الأفراد والمنظمات آافية ؟ 

هل الشراآات وشبكات الأعمال المكونة فى عملية التنمية مستدامة ومدعمة ؟ 

هل التأثيرات الضارة المتوقعة والغير متوقعة قد جرى التصدى لها ؟ 

هل یمكن إستدامة النتائج ؟ 

الكفاءة 

هل إستغلت الموارد بطریقة مختلفة أو حل محلها أخرى لإنتاج نتائج أآثر وأفضل فى إطار التكلفة 

المقدرة لها ؟ 

هل آان من الممكن تحقيق نفس النتائج بتكاليف أقل أو مجهود أقل ؟ 

هل آان من الممكن لحظة خيار استراتيجية قد أنتجت نفس النتائج أو أفضل بتكلفة أقل ؟ 

هل تم إدارة الموارد بأآفأ أسلوب ممكن لتحقيق النتائج ؟ 

مراجعة الطابع 

هل تغير الظروف ؟ هل تغير الأولویات ؟ 

هل ما زال Swot ‏(نقاط القوة والضعف والفرص والتهدیدات)‏ صحيحاً‏ ؟ 

هل أدخلت معلومات جدیدة لتغير من الأشياء ؟ 

ما هى التأثيرات الغير متوقعة ؟ ما هى التغير التى یجب القيام بها للتصدى لها ؟ 

التقييم والتعدیل والتوصيات : 

آيف یمكن لخطط العمل أن تتغير حتى توفى بالأهداف بطریقة أفضل ؟ 

آيف تغيرت الظروف آثيراً‏ الأمر الذى یسمح بمراجعة ضروریة آاملة آتابة التقریر وإیصال 

المعلومات؟ 

نتائج التقيم مثلها مثل المراقبة لا بد من أن تصل إلى المهتمين بالأمر والمجمع بوجه عام.‏ وآجزء 

من هذه التقاریر لا بد من وجود آلية للتغذیة الاسترجاعية مبنية فى المحلية للمساعدة فى توجيه 

المجهودات التى تهدف إلى التعدیل أو إعادة التفكير بالنسبة لخطة التنمية الاقتصادیة ولعل 

العناصر الآتية الأساسية تجدها متضمنة فى تقریر التقييم.‏ 

ملخص : 

. 

الفصل 

الفصل 

الفصل 

الفصل 

ملحقات 

المقدمة ‏(أهداف المشروع قيد التقييم)‏ 

طرق التقييم ‏(الإجراءات والأدوات المستخدمة لجمع المعلومات)‏ 

النتائج والتحليل ‏(عرض موضوعى للنتائج وتحليل للنتائج)‏ 

توصيات ‏(ماذا یمكن أن یحدث بعد ذلك ؟)‏ 

‏(جدول بيانات ، مسوح ، خطابات دعم وتأیيد)‏ 

:1 

:2 

:3 

:4 

208

الخطوة التاسعة قائمة للمراجعة لعملية المراقبة والتقييم 

تعرف على مؤشرات الأداء الرئيسية لقياس نجاح خطط العمل للوفاء بالأهداف 

طور بنامجاً‏ للمراقبة لقياس آل هدف موضحاً‏ متى یمكن أن یحدث عملية مراقبة 

المشروع وتقيمه 

تعرف على من سيكمل التقييم 

تأآد من وصول نتائج التقيم للجان الإستشاریة وللمهتمين بالأمر وللمجتمع 

قيم التقدم العام للوفاء بالأهداف والتغيرات الناتجة واستجابة المحلية للتغيرات 

ضع متابعة للتقييم 


: دراسة حالة 

راقب وقيم 

عندما حان وقت الطبع لم تكن هذه الخطوة قد أنتهت في مدینة هورایزو.‏ 

209

: 



210


: آييف وعدل 

لقد صممت المراقبة والتقييم لمتابعة الأداء والتعرف على الوقت والمكان المناسبان لإجراء تعدیلات 

فى تنفيذ الخطة على مستوى المشروع وآذلك أین یمكن لهذه التغيرات الأساسية فى الخطة أو 

الرؤیة أو الأهداف أن تحدث . 

والتعدیلات یجب أن تحدث طوال طریقة التخطيط الاستراتيجى وذلك عند ما تستجد معلومات أو 

عند التعرف على معلومات جدیدة تخرج أو أولویات للعمل أو الإتجاهات وبالطبع فإن 

الاستراتيجية تحتاج للمراجعة مراجعة شاملة فى مدة ما بين خمسة وعشر سنوات.‏ 

الخطوة 

. 

(10) 

: آييف وعدل 

دراسة حالة : 

عندما حان وقت الطبع لم تكن هذه الخطوة قد أنتهت في مدینة هورایزو.‏ 

211

: 



212

قائمة المصطلحات 

. 

عملية التنمية الاقتصادیة المحلية لها لغتها ومصطلحاتها والكثير من هذه المصطلحات تتطلب 

التفسير فى سياقات مؤسسية مختلفة وحيث أنه یصعب فهم بعض هذه المصطلحات وجدنا أن 

نزود القارئ فى هذه القائمة لفهم أآبر لهذه المصطلحات.‏ 

عمل ‏(أو فعل)‏ : 

نشاط منفرد آجزء من خيار استراتيجية 

خطة عمل:‏ 

: مثال . 

یوفر البنية التحتية لسوق الاقتصاد الغير رسمى.‏ 

خطة محددة بإطار زمنى ویقوم بها شخص أو عدة أشخاص ولها نتائج ویتفق عليها آل من یهمهم 

الأمر.‏ 

مبدأ الإضافية additionally 

. 

: 

. 

. 

. 

. 

مبدأ یفيد بأن تمویلاً‏ یأتى من مصدر معين یعد إضافياً‏ لما تقدمه السلطات المحلية أو الوطنية 

ویتطلب هذا المبدأ بأن المبالغ التى تقدم لمشروع لا تستخدم لتحل محل مبالغ مخصصة ولكن لتكمل 

أنشطة أخرى أو مشاریع أخرى.‏ 

القطاع الأساسى والغير أساسى : 

أنشطة القطاع الأساسى هى تلك الأنشطة التجاریة التى یستهلك سلعها وخدماتها الأشخاص الغير 

مقيمين فى المحلية فالأموال تنجذب إلى الإقتصاد المحلى عن طریق الأنشطة الاقتصادیة لهذا 

القطاع وبمجرد دخول هذه الأموال إلى داخل المحلية فمن مصلحة المحلية الإبقاء عليها تتدول.‏ 

ویتم ذلك بخلق أنشطة إقتصادیة عرضية فى القطاع الغير رسمى التى تستهلك سلعة وخدماته عن 

طریق المقيمين فى المحلية ولكما نما وتطور القطاع الغير رسمى ، آلما تعاظمت الفوائد 

الاقتصادیة المحلية.‏ 

بيئة مواتية لبدأ المشاریع فيها 

هى بيئة تشجع أنشطة السوق وتدعم تنمية المشاریع الاقتصادیة وهى منحى یجمع بين الحكم الرشيد 

والثقافة وهذا المنحى یتضمن قواعد لإتخاذ القرارات والسير فى الإجراءات الواضحة التى 

نحتاجها فى الحكومة مثل آودات الأعمال الفعالة ومناطق إستخدام الأراضى التى تشجع خططاً‏ 

طویلة الأمد بدلاً‏ من قرارات قصيرة الأجل وإتخذت بدوافع سياسية وهى بيئة تنعم بالأمن والأمان 

ولا یسودها الفساد ولا تتعرض للآثار المدمرة الناتجة عن الشللية وتعيين الأقارب والفساد وتتمتع 

هذه البيئات بالمرونة فى سهولة دخول رأس المال وإنشاء المشاریع وتنعم بجو یسوده القانون 


رأس المال هو ثروة إقتصادیة وإجتماعية ترتبط بالأرصدة ذات القيمة الصافية على المدى الطویل 

وتقدم خدمتها فى المحلية وهو مفهوم مفيد لعملية التنمية الاقتصادیة المحلية لأنه یوصى بضرورة 

الابقاء على رأس المال وإستثماره ویمكن فى داخل المحلية ویمكن السحب منه وقت الحاجة.‏ 

رأس المال البشرى 

مجموعة المهارات التى یمكن للفرد أن یكتسبها من خلال التدریب والخبرة والتى تزید من قيمة 

الفرد بالنسبة للمجتمع أو السوق المالية.‏ 

رأس المال الإجتماعى : 

. 

. 

. 

. 

: 

: 

213

: 

. 

: 

: 

: 

الأوجه التنظيمية للمجتمع مثل الأعمال الصافية والمعایير والثقة الإجتماعية التى تسهل التنسيق 

والتعاون من أجل المصلحة المشترآة ویشمل أیضاً‏ فيض وتدفق المعلومات التى توفر الروابط 

الإجتماعية وسبل التوصل إلى الأعمال والمعرفة الاقتصادیة والبيئية والسوق.‏ 

التمویل الرأسمالى 

النقدیة والإستثمارات المالية والأدوات النقدیة المستخدمة فى الاقتصاد القائم.‏ 

رأس المال المادى والمصنع 

التكنولوجيا والآلات والأدوات والمصالح التى تعمل فى الاقتصاد القائم.‏ 

رأس المال الطبيعى 

الموارد والأنظمة والخدمات البيئية اللازمة للاقتصاد القائم.‏ 

المجتمع المدنى 

القطاع الثالث فى المجتمع وهو قطاع واضح المعالم ویختلف عن السوق ولا علاقة به بالدولة أو 

الحكومة وهو فى النهایة نتاج للعلاقة الثقافية المحلية والسوق والدولة.‏ ویشير إلى مجموعة 

المؤسسات والمنظمات والجماعات التى تتموضع بين الدولة وعالم الأعمال والقبيلة ‏(فى بعض 

الأحيان)‏ والعائلة والفرد وهى تشير على وجه الخصوص إلى أشكال المشارآة الاجتماعية 

والإنخراج فى المجتمع والأنماط الثقافية والقيم التى تتوافق معها وتشمل أیضاً‏ المنظمات التطوعية 

والتى لا تسعى للربح وآذلك المؤسسات الخيریة والحرآات الإجتماعية والاقتصادیة.‏ 

المجتمع الصغير 

الجماعة التى یعيش في منطقة معينة ذات تاریخ مشترك أو مصالح اقتصادیة واجتماعية مشترآة أو 

اهتمامات هى منظمات مؤسسة فى محلية أو عدة محليات وتعمل فيها أو تعمل فى مناطق أو 

أحياء مجاورة.‏ وهى عادة خاصة وخيریة ولا تسعى للربح وتدیرها المحليات أو تدار لصالح 

المحليات وأحيانا تنطوى تحت منظمات المجتمع المدنى 

جماعة التخطيط الأساسية 

وتشمل مجموعة المخططين المسئولين عن توفير الظروف المواتية لبدأ عملية التخطيط والحفاظ 

على إستمراریتها 

الترتيب الإقتصادى 

الأموال المتداولة فى المحليات والتى یعاد إنفاقها خارج المحليات من خلال السكان المقيمين 

والشرآات وهى من ثم الأموال التى تضيع وتهدد من خارج الاقتصاد المحلى.‏ 

التدریب المشروعاتى : 

. 

( 

: 

: 

: 

: 

) 

: 

برامج توفير التعليم والتوجيه بالنسبة لأسس تنمية المشروعات مثل برامج المحاسبة والتسویق 

والتى تهدف إلى السماح لأصحاب المشاریع فرص النجاح.‏ 

الميسر 

هو من الأفراد المتدربين أو الذین لدیهم الخبرة فى قيادة العملية المشارآية ولتسهيل النقاشات 

الجماعية والمشاورات والاجتماعات ولدیه المهارات اللازمة لتطبيق الأساليب الفنية والأدوات التى 

تجعل من الأنشطة المشترآة أآثر آفاءة وتكون مدعاة لتوليد مشارآة أآثر.‏ 

الإستراتيجية المستقبلية : 

ترتيب بعد لاستمراریة مشروع التنمية الاقتصادیة المحلية وذلك بعد توقف التمویل المبدئى 

للمشروع ‏.وأحياناً‏ توصف آإستراتيجية خروج أو إستراتيجية تتابعية ویجب إقرار تلك العملية فى 

. 

214

" 

: 

بدایة آل المشروعات التى من المحتمل أن تكون فى حاجة إلى رأس المال مستمر أو موارد إیرادیه 

وذلك بعد فترة تأسيس المشروع المبدئية..‏ 


أو تحت خط الصفر إلى 

تخفيض عدد العائلات التى تعيش فى فقر غایة محددة معينة ومثال ذلك النصف بحلول عام 

الحكم 

) 

" 2010 

. 

: 

الحكم ليس بدیلا عن الحكومة.‏ وهو مفهوم یعترف بالقوة والسلطان داخل وخارج السلطة الرسمية 

والمؤسسات الحكومية ویعترف الحكم على أنه القدرة على تنسيق وتنمية السياسات والمشاریع 

والبرامج التى تمثل بصدقية قطاع عریض من المصالح ‏(الحكومية ‏،القطاع الخاص ، المجتمع 

المدنى).‏ فالإنحراط العام ، والتنمية المؤسسية ، والشفافية فى الإجراءات عند صنع القرار وتمثيل 

المصالح ، وحسم الصراعات ‏،وحدود السلطة ومحاسبة القيادة آلها قضایا تهم الحكم 

العولمة 

العولمة هى الانتشار السریع للأسواق حول العالم بالترافق مع التوسع والمتطابق فى الروابط 

الاقتصادیة والتكامل واعتماد الدول بعضها على البعض الأخر وتدعيم العولمة الاقتصادیة من خلال 

تحریر التجارة ‏(التداول السریع للسلع)والتحرر المالى ‏(التداول الموسع لرأس المال)‏ 

العولمة 

العولمة الاجتماعية هو الانتشار السریع للأفكار والقيم حول العالم بالترافق المتطابق للتوسع فى 

الروابط الإجتماعية ولقد تداعمت العولمة الاجتماعية من خلال الانترنت ولكنها أیضا تفوت عن 

طریق التقدم الهائل فى السفر حول العالم والتواصل المستمر بين الناس 

المؤشرات 

مقایيس للأداء توفر تعریفاً‏ إجرائيا للمكونات المتعددة لأهداف عملية التنمية ویساعد فى التواصل 

المؤسسية 

تأسيسية طریقة صنع القرار المشارآى یعتمد على امتصاص وتكامل مبادئ العملية بالترافق مع 

قدرات ومنتوجات المؤسسات والمنظمات التابعة للحكومة المحلية أو الحكومة المدنية بمستویاتها 

المتعددة والمؤسسية تعنى أن أنشطة العملية ستصبح عادیة وتطبق یوما بعد یوم فى عمليات 

المنظمات وجماعات أصحاب المصالح ‏.وآذلك الأمور المتعلقة بالقرارات الخطط أو المتأثرة بها 

. 

. 

. 

. 

‏(الاقتصادیة)‏ : 

‏(الاجتماعية)‏ : 

. 

: 

: 

: 

. 

التأثير المضاعف 

یعرف التأثير المضاعف بعملية الحفاظ على الأموال التى جذبت للعملية وتدولها محلياً‏ من خلال 

تطویر القطاع الغير أساسى ‏.وآلما قل المضاعف ‏،آلما تسارعت الأموال فى الخروج من المحلية 

الأمر الذى ینتج عنه قلة فى الوظائف وقلة فى الدخل ‏.فمثلا عندما یأتى سائح أجنبى ویقيم فى فندق 

محلى وینفق المال ‏(السياحة هى قطاع غير أساسى)فإن من مصلحة المحلية أن توفر للفندق السلع 

والخدمات مثل الفن المحلى أو خدمات التنظيف المحلية.‏ 

المنظمات الغير حكومية أو التى لا تسعى للربح 

لفظ یطلق على قطاع عریض من المنظمات لا تؤسسها أو تدیرها الحكومة وهى منظمات عادة من 

تكون منظمات خاصة لا تسعى للربح 


: 

. 

: 

215

. 

توضح الأهداف الاتجاه التفصيلى الذى یمكن مقایضته ‏(أآثر قليلاً‏ من هذا وأقل قليلا من ذاك).‏ 

وهى معایير تقييم أو قرارات مثال:‏ ‏"الحد من الفقر 

" 

: 

المشارآة : 

الانخراط الفعال لكل من له مصلحة وآل من یهمهم الأمر فى عملية التخطيط والذى یسمح باشتراك 

قطاع عریض من الأصوات فى الخطة النهائية.‏ 

معيار الأداء 

یقيس أو یشير إلى الكيفية التى بها یمكن تحقيق الهدف مثال عدد العائلات التى تعيش تحت خط 

الفقر 

مسألة التخطيط : 

هى قضية تحدید الهدف من ممارسة التخطيط ‏.وهى غالباً‏ ما ترتبط بحدث الانطلاق 

أصحاب المصلحة 

أفراد ومجموعات لهم مصلحة ومنخرطين أو متأثرین بسياسة أو خطة ابتدعتها الحكومة أو المجتمع 

الصغير أو شرآة ‏.أما فى سياق صنع القرار المشارآى فهذة الكلمة تنطبق على الجماعات أو 

المنظمات ‏(الرسمية وغير الرسمية ‏،العامة والخاصة والأفراد الذین لهم مصلحة فى عملية الإدارة 

والحكم المحلى بغض النظر عما تكون هى هذه المصلحة.والجماعات التى تعمل غالباً‏ ما تتكون من 

هؤلاء وخبراء فى رسم الإستراتيجيات المتعلقة بالقضایا الهامة وآذلك المرتبطة بالتخطيط للعمل 

وتنفيذ المشاریع وعروض 

الإستراتيجية 

خطة عریضة أو منحنى من المناحى 

خيار الإستراتيجية 

هو عمل أو مجموعة أعمال یمكن القيام بها لتحقيق أهداف معينة 

القيمة 

القيمة النسبية المنفعة أو أهمية شئ بالنسبة للفرد 

مجموعة عمل 

" 

" 

" : 

( 

. 

: 

: 

، 

: 

: 

" 

- 

- 

- 

مجموعة عمل تتعامل مع قضية معينة وهى جماعة صغيرة من ممثلى أصحاب المصلحة والخبراء 

الذین یأتون سویاً‏ للتصدى لقضية متعددة الجوانب ذات الأهمية المشترآة . 

وأعضاء هذة المجموعة یمتلكون معلومات وخبرة تكمل بعضها البعض آما یمتلكون سياسة معينة 

وأدوات للتنفيذ علاوة على الموارد التى یمكن أن یجمعوها ویستخدمونها تعاونياً‏ وذلك فى إطار 

الطریقة المشارآية . 

216

ﻣﻘدﻣﺔ - UN-Habitat

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?