cultura organizațională și impactul său asupra managementului la ...

MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII, TINERETULUI ŞI 

SPORTULUI 

UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TÂRGOVIŞTE 

FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE 

Domeniul: Management 

CULTURA 

ORGANIZAȚIONALĂ ȘI 

IMPACTUL SĂU ASUPRA 

MANAGEMENTULUI LA 

NIVEL MICROECONOMIC 

- REZUMAT - 

CONDUCĂTOR DE DOCTORAT: 

Prof.univ.dr. Mioara Delia POPESCU 

DOCTORAND : 

Ioana Raluca I. VLĂSCEANU 

(GOLDBACH) 

TÂRGOVIŞTE 

2012

CUPRINS AL REZUMATULUI 

CUPRINSUL TEZEI.................................................................................................................. 2 

INTRODUCERE........................................................................................................................ 4 

ACTUALITATEA TEMEI DE CERCETARE ......................................................................... 5 

OBIECTIVELE CERCETĂRII ................................................................................................. 6 

STRUCTURA TEZEI ................................................................................................................ 7 

METODOLOGIA CERCETĂRII.............................................................................................. 9 

Cadrul metodologic.............................................................................................................. 10 

Cadrul epistemologic............................................................................................................ 10 

Aria de cercetare................................................................................................................... 12 

CERCETĂRI PRIVIND ANALIZA SCHIMBĂRII CULTURII ORGANIZAŢIONALE 

LA NIVEL MICROECONOMIC 

12 

Necesitatea schimbării culturii organizaţionale ................................................................... 12 

Ipotezele şi metodele cercetării ............................................................................................ 14 

Rezultatele cercetării ............................................................................................................ 15 

CONTRIBUŢII PROPRII........................................................................................................ 22 

LIMITELE STUDIULUI ......................................................................................................... 25 

CONCLUZIILE STUDIULUI ................................................................................................. 27 

PROPUNERI PRACTICE PENTRU AMELIORAREA SITUAŢIEI DIN UNITĂŢILE 

INVESTIGATE........................................................................................................................ 29 

BIBILIOGRAFIE SELECTIVĂ .............................................................................................. 30 

CURRICULUM VITAE .......................................................................................................... 33 

LISTA DE LUCRĂRI PUBLICATE....................................................................................... 38 

1

CUPRINSUL TEZEI 

INTRODUCERE 

STADIUL CUNOAŞTERII PRIVIND CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 

1 CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 

1.1 Conceptul de cultură organizaţională 

1.2 Factorii determinanţi ai culturii organizaţionale 

1.3 Niveluri ale culturii organizaţionale 

1.4 Elemente componente ale culturii organizaţionale 

2 METODOLOGIA CERCETĂRII CULTURII ORGANIZAŢIONALE 

2.1 Abordări teoretice ale analizei culturii organizaţionale 

2.2 Metode de cercetare utilizate în analiza culturii organizaţionale 

2.2.1 Tipuri de cercetări 

2.2.2 Metode calitative ale analizei culturale 

2.2.3 Avantajele şi limitele metodelor calitative în studierea contextului cultural 

organizaţional 

2.3 Elemente de specialitate în evaluarea culturii organizaţionale 

2.4 Modele de chestionare de evaluare a climatului/culturii organizaţionale 

3 CULTURA MANAGERIALĂ - COMPONENTĂ A CULTURII 

ORGANIZAŢIONALE 

3.1 Cultura managerială - definiţie, conţinut 

3.2 Leadership-ul şi organizaţiile multiculturale 

3.3 Funcţiile culturii manageriale 

3.4 Cultura managerială şi performanţa organizaţională 

3.5 Locul şi efectele culturii manageriale asupra culturii organizaţionale 

3.6 Leadership-ul cultural şi influenţele sale asupra culturii organizaţionale 

4 MODELAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE 

4.1 Procesul de transformare a culturii organizaţionale Error! Bookmark not defined. 

4.2 Modelul de schimbare Lewin 

4.3 Modelul Schein de schimbare a culturii organizaţionale 

4.4 Modelul Kuczmarski de schimbare a valorilor organizaţiei 

5 CERCETARE PRIVIND ANALIZA SCHIMBĂRII CULTURII 

ORGANIZAŢIONALE LA NIVEL MICROECONOMIC 

5.1 Necesitatea schimbării culturii organizaţionale 

5.2 Aria de cercetare 

5.3 Oportunităţi şi limite ale cercetării 

5.4 Cadrul epistemologic 

2

5.5 Cadrul metodologic 

5.5.1 Obiectivele cercetării 

5.5.2 Ipotezele şi metodele cercetării 

5.5.3 Descrierea organizaţiilor cercetate 

5.6 Analiza şi interpretarea rezultatelor 

6 MODEL DE ARMONIZARE A CULTURII ORGANIZAŢIONALE - 

CONTRIBUŢIE PERSONALĂ 

CONCLUZII ŞI PROPUNERI 

CONTRIBUŢII PROPRII 

BIBLIOGRAFIE 

LISTA FIGURILOR 

LISTA TABELELOR 

ANEXA 1 – Organigrame 

ANEXA 2 – Chestionar 

3

INTRODUCERE 

Cultura organizaţională este un concept dezvoltat de cercetători pentru a explica 

valorile, psihologia, atitudinile, credinţele şi experienţele dintr-o organizaţie. 

Aproape treizeci de ani de cercetare sistematică a culturii organizaţionale în domeniul 

comportamentului organizaţional a transformat-o din concept în teorie. 

"Împrumutată" ca un concept din antropologie, cultura organizaţionala, a fost 

dezvoltată şi structurată de-a lungul anilor de cercetare în asociere cu alte concepte din 

domeniul psihologiei, sociologiei, şi al managementului. Acest concept a devenit unul din 

instrumentele cheie în înţelegerea comportamentului angajaţilor în organizaţii. 

Noţiunea de „cultură organizaţională” a fost lansată pentru prima oară de Antony 

Jay, ce a enunţat: „Este cunoscut de ceva timp despre organizaţii că sunt instituţii sociale cu 

obiceiuri şi tabuuri [...] ele sunt instituţii politice, autoritare şi democratice, pacifiste şi 

războinice, liberale şi paternaliste”. 1 

De regulă, cultura organizaţională este definită ca fiind „teoria” celor mai importante 

valori şi credinţe, prin înţelegerea faptului că membrii împart la comun aceeaşi cultură, ea 

produce metode mai bune (sau cele mai bune) de gândire, observaţie şi reacţie ce pot ajuta 

managerii să ia decizii şi să organizeze activităţile dintr-o companie. O companie de succes ar 

trebui să aibă o cultură puternică ce să atragă, să menţină şi să recompenseze angajaţii pentru 

îndeplinirea atribuţiunilor şi atingerea scopurilor organizaţiei, culturile puternice fiind de 

obicei caracterizate prin dedicaţia şi cooperarea în serviciul atingerii valorilor comune. 

Câteva caracteristici ale culturii organizaţionale: 

1. Trebuie definite norme considerând volumul de muncă şi nivelul de cooperare dintre 

conducerea organizaţiei şi angajaţii săi; 

2. Trebuie definite reguli clare pentru comportamentul angajaţilor în privinţa 

productivităţii, cooperarea între grupuri şi relaţiile cu clienţii; 

3. Rutinele comportamentale observate pot defini un limbaj comun cât şi proceduri formale; 

4. Coordonarea şi integrarea diferitelor unităţi organizaţionale cu scopul de a îmbunătăţi 

eficienţa, calitatea şi viteza în concepţie, producţie şi prestarea de servicii. 

1 Jay Antony, Management and Machiavelli: An Inguiry intro the Politics of Corporate Life, New York: Holt, 

Rinehart and Wiston, 1968, pp.79,153. 

4

ACTUALITATEA TEMEI DE CERCETARE 

În procesul transformărilor care au loc în societatea contemporană, cultura 

organizaţională reprezintă o expresie majoră de manifestare a factorului uman. Fiind unul 

dintre factorii care determină performanţa şi succesul activităţii organizaţiei, cultura 

reprezintă elementul esenţial şi indispensabil pentru progresul organizaţional. 

Dezvoltarea conceputului de cultură organizaţională a fost favorizată şi de 

reconsiderarea majoră a rolului pe care resursa umană îl are în evoluţia organizaţiei. 

Cultura organizaţională este considerată a fi „forţa” invizibilă din spatele lucrurilor 

uşor observabile şi tangibile dintr-o organizaţie, ea reprezintă energia socială care determină 

oamenii să acţioneze în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale. Cultura organizaţională 

a unei firme este adeseori comparată cu personalitatea unui individ, ce întruneşte viziunea, 

sensul, direcţia, motivaţia şi energia necesară pentru evoluţie. 

Domeniul de studiu al culturii organizaţionale are o istorie relativ recentă. 

Terminologia „cultură organizaţională” a început să fie utilizată în mod frecvent prin anii 

`80. Interesul faţă de cultura organizaţională se explică prin faptul că la momentul actual 

comunitatea mondială este marcată de foarte multe procese de anvergură, globalizarea 

economiei şi informatizarea societăţii, ceea ce conduce la apariţia unor noi forme şi metode de 

organizare a activităţii umane. Ritmul schimbărilor tehnologice şi informatice impune noi 

cerinţe faţă de practicile utilizate în interiorul organizaţiilor şi faţă de resursa umană care 

activează în cadrul lor. În aceste condiţii, organizaţia modernă este concentrată predominant 

pe informaţie şi comunicare, decât pe control şi ierarhie administrativă. 

În prezent, se acordă o mare atenţie manierei în care comportamentele umane sunt 

condiţionate de elemente culturale. De altfel, numeroşi specialişti din domeniile economic, 

managerial, sociologic, psihologic etc. sunt de acord că, într-o organizaţie, cultura reprezintă 

determinantul major necesar funcţionării organizaţiei şi obţinerii performanţelor necesare 

progresului. 

Cultura organizaţională şi managerială reprezintă factori importanţi pentru obţinerea 

avantajului competitiv al firmei, atunci când elementele lor sunt cunoscute, analizate şi 

focalizate către realizarea obiectivelor stabilite prin strategiile şi politicile firmei. 

5

OBIECTIVELE CERCETĂRII 

Investigarea culturii organizaţionale efectuate în cadrul prezentei teme de cercetare are ca 

obiective generale: 

identificarea influenţelor acesteia asupra performanţelor angajaţilor. 

identificarea şi analizarea tipului de cultură organizaţională şi a congruenţei 

cu celelalte componente organizaţionale. 

Demersul teoretico-ştiinţific reprezintă rezultatul unei analize extinse de opinii ale 

diverşilor specialişti în management, cât şi a unui material factologic bogat studiat în cadrul 

cercetărilor efectuate. 

Acesta este centrat pe identificarea răspunsului la întrebarea: „Cum trebuie să 

acţioneze managerii unei organizaţii pentru a crea o cultura organizaţională adaptivă şi 

evolutivă în contextul schimbărilor care marchează mediul, generând dinamism, schimbare, 

adaptare”? 

Scopul principal al tezei de doctorat este: analiza problematicii culturii 

organizaţionale prin realizarea unei diagnoze organizaţionale comprehensive. Conform 

scopului propus s-au stabilit ca obiective ale cercetării următoarele aspecte: 

analiza şi descrierea modelului de cultură organizaţională specifică 

organizaţiei studiate; 

identificarea punctelor forte în cadrul tipului culturii organizaţionale 

dominante; 

descrierea legăturilor dintre tipul culturii organizaţionale şi factorii care 

sunt reprezentativi pentru satisfacţia în muncă a participanţilor 

(angajaţilor); 

studiul factorilor care împiedică organizaţia să lucreze la nivelul optim 

dorit; 

investigarea tipului de cultură organizaţională în ambele variante: varianta 

reală şi varianta ideală din perspectiva percepţiei subiecţilor investigaţi; 

studiul percepţiei şi atitudinilor subiecţilor în raport cu influenţa culturii 

organizaţionale asupra satisfacţiei în muncă; 

reliefarea sistemului de valori al organizaţiei economice ca esenţă a culturii 

organizaţionale. 

6

elevarea principalelor tendinţe în teoria managementului privitor la 

conceperea organizaţiei ca fenomen sociocultural. 

determinarea factorilor-cheie şi a mecanismelor de formare a culturii 


evidenţierea rolului culturii naţionale în formarea culturii organizaţionale 

investigarea factorilor motivaţionali individuali şi a rolului acestora în 

binomul cultură organizaţională – satisfacţie în muncă. 

În urma acestui studiu ştiinţific s-a obţinut identificarea unor soluţii potrivite în 

soluţionarea dificultăţilor organizaţiilor studiate. În faţa unui concept complex, cum este 

cultura organizaţională, ce ridică probleme de conceptualizare si operaţionalizare, dar şi 

dezvoltarea cunoştinţelor ştiinţifice în domeniul managementului, în general; al culturii 

organizaţionale, în particular. 

STRUCTURA TEZEI 

Lucrarea a fost structurată pe 6 capitole după cum urmează: 

În capitolul introductiv sunt prezentate actualitatea temei de cercetare, obiectivele, 

scopul principal şi metodologia cercetării. 

Stadiul cunoaşterii actuale privind cultura organizaţională: 

Capitolul 1 – Consideraţii generale privind cultura organizaţională, prezintă 

diferitele abordări ale specialiştilor asupra acestui concept împreună cu factorii 

determinanţi, nivelurile şi elementele componente ale culturii organizaţionale. 

Capitolul 2 – Metodologia cercetării culturii organizaţionale, abordează 

conceptele teoretico-metodologice care stau la baza studierii culturii 

organizaţionale şi care ne pot ajuta să identificăm formele sale de manifestare, cât 

şi influenţa care o exercită asupra comportamentelor şi rezultatelor obţinute de 

membrii unei organizaţii.Sunt prezentate metode de investigare moderne ce 

contribuie la stabilirea unor asemăneri şi deosebiri în abordările comparative dintre 

culturile organizaţionale. 

Capitolul 3 – Cultura managerială – componentă a culturii organizaţionale, 

arată interdependenţa dintre cultură şi leaderi. Leaderii utilizează elemente din 

clutura organizaţională pentru a transmite mesaje eficiente cu scopul de a obţine 

7

inmplicarea angajaţilor în vederea realizării obiectivelor organizaţionale. Ei sunt 

factorii care reuşesc să creeze viziunea asupra viitorului dorit al organizaţiei, 

influenţează şi la rândul lor sunt influenţaţi de cultura organizaţională. 

Capitolul 4 – Modelarea culturii organizaţionale. În cadrul acestui capitol sunt 

prezentate câteva modele teoretice de schimbare şi studiază realţia dintre cultura 

organizaţională, capacitatea de schimbare şi dezvoltare a organizaţiilor. 

Capitolul 5 – Abordări metodologice privind cultura organizaţională, 

abordează cadrul metodologic, epistemologic, aria de cercetare, oportunităţile şi 

limitele cercetării. 

Capitolul 6 – Model de armonizare a culturii organizaţionale - contribuţie 

personală. 

În ultima parte a lucrării sunt prezentate: concluziile finale, contribuţiile şi propunerile 

personale legate de ameliorarea situaţiei din unităţile investigate. 

8

METODOLOGIA CERCETĂRII 

Constă din ansamblul teoriilor şi conceptelor fundamentale clasice şi contemporane, 

existente în literatura de specialitate, în domeniul cercetat. Au fost analizate lucrările din 

literatura internaţională cât şi cea naţională care se încadrează în domeniul managementului 

organizaţional, managementului general, managementului resurselor umane, comunicării, 

comunicării de grup, sociologiei şi psihosociologiei. Partea experimentală aplicativă s-a 

desfăşurat prin aplicarea unui chestionar la anumite organizaţii la nivel macroeconomic. 

Principalele metode de cercetare folosite în lucrare sunt: metoda analitică şi 

comparativă, deducţia, inducţia, observaţia, interviul semi-structurat, ancheta pe bază de 

chestionare şi inventare de specialitate. 

Caracterul interdisciplinar al cercetării a determinat aplicarea în calitate de suport 

teoretico-ştiinţific concepţiile elaborate în cadrul filosofiei culturii, filosofiei sociale, 

antropologiei filosofice, sociologiei culturii, psihologiei manageriale, managementul 

intercultural, teoriei sistemice, teoriei organizaţionale. 

Maturitatea unui concept ştiinţific este întotdeauna însoţită de dezvoltarea de 

metodologii de cercetare. Metodologia de cercetare a cultura organizaţională este, în prezent, 

în faza de maturitate, de dezvoltare, caracteristicile sale de bază se simt într-o organizaţie 

(Taras, Rowney, Steel, 2009); Alvesson, 2002). 

Acest lucru se datorează unui număr de motive. Prima, cultura organizaţională este 

un fenomen interdisciplinare, şi mulţi cercetători din diferite domenii ştiinţifice exploreze prin 

intermediul metodologilor utilizate de obicei pe bază disciplinelor ştiinţifice. 

De exemplu, antropologi utilizau în principal metode calitative, în timp ce psihologii 

folosesc metode cantitative de cercetare. 

Această diversitate de metode folosite pentru a explora cultura organizaţională are 

atât avantaje şi dezavantaje. Principalul avantaj este ca un fenomen complex şi 

multidimensional poate fi mai bine explorat atunci când mai multe metode diferite aplicate. 

Cultura organizaţională, prin natura sa, are multe faţete. Unele dintre ei sunt mai 

bine explorate de calitative si alţii prin metode cantitative. Prin urmare, aplicarea de ambele 

tipuri de metodă asigură o mai bună înţelegere a fenomenului. 

9

Principalul dezavantaj este diminuarea posibilitatea de compararea a rezultatelor 

cercetării, care încetineşte dezvoltarea din domeniul ştiinţific deoarece rezultatele nu pot fi 

comparate şi nu poate fi adăugat la cercetări anterioare rezultatele. 

Cadrul metodologic 

Studiul s-a efectuat la nivelul marilor organizaţii din municipiul Târgovişte cât şi din 

municipiul Bucureşti, din diferite domenii ale sectorului industrial şi a parcurs următoarele 

etape: 

Etapa 1. A fost instrumentată cercetarea ştiinţifică, iar ca instrument de cercetare a fost 

folosit chestionarul. Principala metodă de transmitere a chestionarului a fost contactul direct, 

prin efectuarea de vizite în cadrul departamentelor de organizare, iar în cadrul interviului, 

discuţiile au avut loc cu managerii şi cadrele de conducere cum ar fi: şefi de departamente, 

angajaţii pe diferite funcţii de executare din organizaţiile supuse cercetării. 

Cercetarea a fost proiectată, condusă şi analizată de către autoare, iar chestionarele au 

fost distribuite personal. Completarea acestui chestionar s-a făcut de către aceste persoanele 

intervievate. Chestionarul este anexat ca model la această lucrare (Anexa 1). 

Analiza chestionarului a furnizat informaţii necesare efectuării cercetării. Interviul a 

durat aproximativ 30 de minute. După colectarea chestionarului s-a efectuat validarea acestora. 

Pentru a facilita prelucrarea şi interpretarea datelor s-a apelat la programul de calcul 

tabelar Excel cât si a programului SPSS. 

Metodele de cercetare, sursele de date şi informaţii folosite: 

- studiul literaturii de specialitate naţionale şi internaţionale, 

- analiza surselor statistice: 

- cercetarea directă: informaţii obţinute direct de la persoanele chestionare. 

- după gradul de acoperire a colectivităţii studiate: cercetarea ştiinţifică - 

cuprinde toate organizaţiile mari existente la nivelul municipiului Târgovişte, 

- după locul de realizare al cercetării: la sediul organizaţiilor supuse cercetării, 

- după modul de preluare al informaţiilor de la purtători: cercetarea directă, care 

antrenează chestionarul scris. 

Cadrul epistemologic 

Epistemologia tratează natura cunoaşterii umane. În cultura organizaţională 

cercetarea poate fi diferenţiată pe baza diferenţelor epistemologice şi a ipotezelor (Eriksson 

10

care, Kovalainen, 2008; Martin, 2002). Aceste ipoteze sunt strâns legate ontologic, ipotezele 

cu privire la natura de cultura organizaţională. 

În acest tip de cercetare, numit uneori "ştiinţa normală", scopul este de a generaliza 

concluziile obţinute de la un număr relativ mic de cazuri (Martin, 2002). 

Demersul ştiinţific a fost realizat în trei faze: 

1. stadiul epistemologic - epistemologia este studiul cunoaşterii de tip ştiinţific. 

Cercetarea cunoaşterii ştiinţifice se face preponderent inductiv, deoarece fără 

contribuţiile oamenilor ce produc ştiinţă obiectul epistemologiei nu se dezvoltă. 

Astfel, prin studiul efectuat, teza de doctorat se doreşte a fi o continuare a dezvoltării 

ştiinţifice în domeniul CO şi implicit al studiului privind schimbarea culturii organizaţionale, 

prin răspuns la întrebări, precum: cum a apărut conceptul de CO?, cum s-a schimbat CO ? şi 

care este aportul lor la atingerea obiectivelor şi obţinerea avantajului competitiv? 

2. stadiul metodologic - prin metodologia cercetării înţelegem existenţa unei discipline 

în care se dezvoltă modalităţile de realizare a cunoaşterii ştiinţifice şi priveşte ansamblul 

elementelor care intervin în cercetarea vieţii sociale. 

Scopul fundamental al metodologiei este acela de a ne ajuta să înţelegem, în termeni cât 

mai largi posibili, nu atât produsele ştiinţei, cât procesul de cunoaştere însuşi. 

Metodologia cercetării ştiinţifice cuprinde, deopotrivă, definirea adecvată a domeniului 

studiat, o serie de principii şi reguli de desfăşurare a investigaţiilor, instrumentarul de lucru 

pentru culegerea şi interpretarea datelor, precum şi strategii de construcţie sau reconstrucţie 

teoretică. Studiul acestor metode duce la construirea de noi cunoştinţe şi la dezvoltarea 

cunoaşterii ştiinţifice, prin aportul valoric al cunoştinţelor, necesar studiului şi practicienilor. 

3. stadiul paradigmatic – paradigma reprezintă un model de practică ştiinţifică, ce redă 

soluţia concretă a unor probleme exemplare pentru o anumită disciplină. 

Pentru a finaliza o problemă şi a găsi o rezolvare, se propune parcurgerea câtorva stadii 

necesarii bunului mers al desfăşurării unei cercetări: 

1 – alegerea problemei ce trebuie rezolvată; 

2 – investigarea a ceea ce se exista deja şi care ar putea fi relevant pentru domeniul 

căruia îi aparţine tema de cercetare; 

3 – stabilirea metodologiei activităţii de cercetare ştiinţifică; 

4 – culegerea şi prelucrarea datelor rezultate din cercetările întreprinse; 

5 – analiza şi interpretarea datelor rezultate din cercetare efectuată; 

6 – prezentarea concluziilor şi a recomandărilor; 

7 – prezentarea (redactarea) generală a unei lucrări ştiinţifice. 

11

Aria de cercetare 

Aria de cercetare este alcătuită din marile organizaţii din municipiul Târgovişte cât şi 

municipiul Bucureşti. 

Culegerea datelor şi informaţiilor 

Culegerea datelor s-a efectuat pe o perioadă de un an de zile, în perioada septembrie 

2010 - septembrie 2011, de la 5 persoane de legătură din cadrul organizaţiilor analizate. 

Respondenţii au avut vârsta cuprinsă între 36 şi 57 de ani. 

Organizaţiile analizate aparţin domeniului industrial din sectorul privat intern şi extern. 

Chestionarul a fost prezentat fiecărei persoane spre completare. 

Întrebările au fost structurate, fiind uşor de parcurs, efectuându-se în paralel şi discuţii 

pe marginea întrebărilor, creându-se astfel posibilitatea obţinerii unui volum mai mare şi 

relevant de informaţii. Întrevederile au fost doar notate, nu şi înregistrate, punându-se la 

dispoziţia autoarei. 

CERCETĂRI PRIVIND ANALIZA SCHIMBĂRII CULTURII 

ORGANIZAŢIONALE LA NIVEL MICROECONOMIC 

Necesitatea schimbării culturii organizaţionale 

Organizaţiile se identifică prin intermediul unor convingeri, valori şi practici specifice 

care le diferenţiază de alte organizaţii şi care adesea afectează succesul sau eşecul unei 

organizaţii. 

Noţiunea de cultură organizaţională apare la începutul anilor 1980 când cercetătorii 

din domeniul managementului se preocupă de descrierea sistemelor de convingeri ale 

organizaţiei pe care le numesc culturi organizaţionale sau culturi corporatiste. 

Interesul pentru culturile organizaţionale au fost stimulate de apariţia cărţii lui William 

Ouchi -Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. 

Ouchi considera cultura organizaţională ca un element esenţial şi determinant 

pentru eficienţa organizaţională. 

În 1982 apar alte două lucrări de mare valoare: Terrance Deal şi Allan Kennedy - 

Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life şi Thomas Peters şi Robert 

Waterman - In Search of Excellence, ce susţin ideea după care companiile performante tind să 

aibă culturi organizaţionale puternic conturate. 

12

O cultură organizaţională este definită drept ansamblul comun de principii, valori şi 

convingeri care orientează acţiunile membrilor săi. Există mai multe caracteristici ale culturii 

organizaţionale care au fost identificate de cercetători. 

Spre exemplu, un studiu de cercetare realizat de J. A. Chatman si K. A. Jehn în 1994 

identifică şapte caracteristici primare care definesc cultura unei organizaţii: inovaţia, 

stabilitatea, orientarea spre oameni şi orientarea spre rezultate, orientarea spre detalii, 

orientarea spre echipă şi indolenţa sau nepăsarea. 

Convingerile organizaţionale tind să influenţeze normele de muncă, practicile 

comunicaţionale şi orientările filosofice ale angajaţilor. Organizaţiile folosesc procesul de 

socializare pentru adaptarea noilor angajaţi la cultura organizaţiei.. 

Valorile culturii organizaţionale sunt exprimate prin intermediul declaraţiilor privind 

misiunea organizaţiei, sau convingerile organizaţionale şi într-o măsură mai mică prin 

sloganuri, simboluri sau campanii de publicitate. 

Alte elemente ale culturii organizaţionale se manifestă tacit prin simboluri şi 

comportament simbolic cum ar fi: protocoalele şedinţelor, modul în care se salută 

angajaţii, alocarea şi folosirea spaţiului şi simboluri ale statusului. 

Principalele dimensiuni ale culturii organizaţionale (John P. Meyer & all, 2012) au 

fost evidenţiate prin cercetările lui Hofstede (2001), Schwartz (2006) şi studiul internaţional 

GLOBE (Javidan House & Dorfman, 2004). 

Cele mai importante dimensiuni ale culturii organizaţionale după Hofstede sunt: 

distanţa faţă de putere, evitarea incertitudinii, individualismul versus colectivism, 

masculinitate versus feminitate şi orientarea pe termen lung versus orientarea pe termen 

scurt. 

Conform teoriei dezvoltate de Schwartz cultura organizaţională se concretizează prin: 

armonie, integrare socială, ierarhie, măiestrie, autonomie afectivă, autonomie intelectuală şi 

egalitarism. 

Studiul internaţional asupra culturii organizaţionale GLOBE (Global Organizational 

and Behavioral Effectiveness) consideră ca fiind esenţiale pentru cultura organizaţiei 

următoarele dimensiuni: dorinţa de afirmare, colectivismul instituţional, colectivismul 

grupurilor de apartenenţă, orientarea spre viitor, egalitatea dintre sexe, orientarea 

umanistă, orientarea spre performanţă, distanţa faţă de putere şi evitarea incertitudinii. 

De interes special pentru studiul nostru aplicativ este inovaţia sau deschiderea faţă de 

schimbare în cadrul organizaţiilor din România. 

13

Studiul practic-aplicativ realizat îşi propune să exploreze gradul de prezenţă al 

schimbării organizaţionale la unele firme din România. 

Pe baza rezultatelor studiului de caz am evidenţiat direcţiile de acţiune ce se impun 

pentru remodelarea aspectelor deficitare ale culturilor organizaţionale din firmele participante 

la studiu. 

Ipotezele şi metodele cercetării 

Am investigat un eşantion de 169 angajaţi de la patru firme din municipiul 

Târgovişte şi din municipiul Bucureşti. 

În mod specific ne-am propus să testăm următoarele ipoteze de lucru: 

H1. Dinamismul culturii organizaţionale diferă în funcţie de firma investigată. 

H2. Prezenţa spiritului inovativ se diferenţiază în funcţie de domeniul de activitate în 

care activează firmele participante la studiu. 

H3. Există domenii ale schimbării culturii organizaţionale care sunt mai pregnante, în 

timp ce alte aspecte ale culturii firmelor investigate sunt caracterizate printr-un grad marcat de 

inerţie. 

şi Figură 5.2. 

Componenţa eşantionului investigat este redată prin diagramele de structură Figură 5.1 

Distribuţia eşantionului în funcţie de firmele participante la 

studiu 

Mechel; 28; 17% 

Erdemir; 61; 36% 

UPET; 9; 5% 

BCR; 17; 10% 

Dedeman; 54; 

32% 

Figură 5.1 - Diagrama de structură a eşantionului investigat în funcţie de firmele 

participante la studiu 

14

Figură 5.2 - Diagrama de structură a eşantionului investigat în funcţie de domeniile de 

activitate 

Pe acest eşantion am aplicat chestionarul de cultură organizaţională, elaborat de 

autoare, centrat pe evidenţierea schimbării organizaţionale. Instrumentul este compus din 18 

itemi şi se poate vedea în anexa nr. 2. 

Datele culese au fost prelucrate succesiv cu ajutorul pachetelor statistice Excel 2003, 

Excel 2007 şi SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) versiunea 20. 0 

Rezultatele cercetării 

Tabel 5.1 - Rezultate ale prelucrării statistice descriptive a datelor cantitative ale studiului de 

caz 

Variabile Media Mediana Abaterea 

1. Schimbarea ca provocare şi 

oportunitate 

2,96 

standard 

Testul de 

normalitate q 

3 0,87 3,44N 

2. Eficienţa organizaţională 3,18 3 0,81 3,72N 

3. Adecvarea recompenselor 2,38 2 0,93 3,22N 

4. Descoperirea a noi talente de 

top 

2,59 3 1,08 2,79N 

15

Variabile Media Mediana Abaterea 

5. Deschiderea organizaţiei la 

nou 

6. Receptivitatea conducerii la 

sugestiile angajaţilor 

7. Revizuirea şi evaluarea 

planului strategic 

8. Implicarea angajaţilor în 

analiza rezultatelor 

9. Implicarea angajaţilor în 

aplicarea planului strategic 

10. Finalizarea sugestiilor oferite 

de angajaţi în aplicarea planului 

strategic 

11. Eficacitatea măsurilor de 

remediere a deficienţelor 

12. Preocuparea pentru servicii 

adecvate clienţilor 

13. Valorificarea ideilor noi în 

aplicarea planului strategic 

14. Evaluarea permanentă a 

angajaţilor 

15. Măsuri luate în urma 

evaluărilor 

16. Accesibilitatea managerilor de 

top 

17. Spiritul novator al 

managerilor de top 

standard 

Testul de 

normalitate q 

2,99 3 0,94 3,17N 

2,56 3 0,94 3,18N 

2,89 3 0,89 3,37N 

2,84 3 0,93 3,21N 

2,66 3 0,93 3,20N 

2,51 2 0,88 3,40N 

2,83 3 0,85 3,53N 

2,98 3 0,90 3,32N 

2,65 3 0,87 3,43N 

3,11 3 1,00 3,00N 

2,82 3 0,92 3,28N 

2,79 3 0,99 3,02N 

2,76 3 0,97 3,08N 

18. Adaptarea planului strategic 2,71 3 0,86 3,48N 

19. Scorurile totale la chestionarul 

de cultură organizaţională 

50,21 52 10,28 4,47N 

16

Cele mai ridicate scoruri au fost înregistrate la următoarele aspecte ale dinamismului 

culturii organizaţionale din firmele investigate: eficienţa organizaţională, evaluarea 

permanentă a angajaţilor, deschiderea organizaţiei la nou, preocuparea pentru servicii 

adecvate clienţilor şi perceperea schimbării ca provocare şi oportunitate. 

Cele mai mici scoruri se referă la următoarele aspecte: adecvarea recompenselor, 

finalizarea sugestiilor oferite de angajaţi în aplicarea planului strategic, receptivitatea 

conducerii la sugestiile angajaţilor, valorificarea ideilor noi în aplicarea panului strategic şi 

implicarea angajaţilor în aplicarea planului strategic. Aceste aspecte deficitare constituie 

motive temeinice de preocupare a managementului organizaţiilor investigate pentru remediere 

şi ameliorare rapidă. 

Dinamismul culturii organizaţionale privit prin prisma schimbării ca provocare şi 

oportunitate este mai pronunţat la BCR şi cel mai redus la UPET, după cum se vede în Figură 

5.3. 

4 

3,5 

3 

2,5 

2 

1,5 

1 

0,5 

0 

Schimbarea ca provocare şi oportunitate în funcţie de unitate 

3,76 

3,15 

2,83 

2,64 

BCR Erdemir Dedeman Mechel UPET 

Figură 5.3 - Diagrama de comparaţie a scorurilor medii la itemul schimbării a 

chestionarului de cultură organizaţională în funcţie de firmele participante la studiu 

(p = 0,0000002 ) 

În schimb eficienţa organizaţională este apreciată ca fiind cea mai înaltă la Dedeman şi 

Mechel, iar UPET se află din nou pe ultimul loc, aşa cum se observă în Figură 5.4. 

17 

2

4 

3,5 

3 

2,5 

2 

1,5 

1 

0,5 

0 

3 

Eficienţa organizaţională în funcţie de unitate 

3,1 

3,52 

3,36 


Figură 5.4 - Diagrama de comparaţie a scorurilor medii la itemul eficienţei organizaţionale a 

chestionarului de cultură organizaţională în funcţie de firmele participante la studiu 

(p = 0,00005) 

În privinţa scorurilor totale la chestionarul de schimbare organizaţională, putem remarca 

pe ultimul loc UPET, iar pe primele două locuri cu scoruri apropiate, BCR şi Dedeman. 

Diferenţele extrem de puternic semnificative statistic sunt prezentate în Figură 5.5. 

UPET 

Mechel 

Dedeman 

Erdemir 

BCR 

Scorurile totale la chestionarul de cultură organizaţională în funcţie de 

unitate 

30,33 

47,54 

47,57 

1,56 

55,94 

56,41 

0 10 20 30 40 50 60 

Figură 5.5 - Diagrama de comparaţie a scorurilor medii totale la chestionarul de cultură 

organizaţională în funcţie de firmele participante la studiu (p = 0,0000001) 

Rezultate în funcţie de domeniul de activitate 

Schimbarea ca provocare şi oportunitate, sau lipsa fricii de schimbare est mai 

pronunţată în domeniul Bancar şi mai redusă în servicii, aşa cum se observă în Figură 5.6. 

18

4 3,78 

3 

2 

1 

0 

Schimbarea ca provocare şi oportunitate în funcţie de domeniul de 

activitate 

2,89 2,83 

Bancar Producţie Servicii 

Figură 5.6 - Diagrama de comparaţie a scorurilor medii la itemul ce priveşte schimbarea ca 

provocare şi oportunitate a chestionarului de cultură organizaţională în funcţie de domeniul 

de activitate al firmelor participante la studiu (p = 0,000009) 

Acceptarea schimbării ca un element pozitiv în cadrul firmei se asociază puternic şi 

direct proporţional cu scorurile totale la chestionarul de schimbare organizaţională. Acest 

lucru este vizibil în diagrama de dispersie cu dreapta şi ecuaţia de regresie din Figură 5.7. 

Scoruri totale chestionar 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Relaţia dintre schimbare ca oportunitate şi scorul total la chestionarul de 

cultură organizaţională 

y = 5,1827x + 34,849 

R 2 = 0,1932 

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 

Scoruri schimbare 

Figură 5.7 - Diagrama de dispersie a relaţiei de asociere statistică pozitivă dintre scorurile 

individuale la itemii schimbării ca oportunitate şi scorurile totale la chestionarul de cultură 

organizaţională în cadrul firmelor participante la studiu ( r = 0,44, p = 0,0000002). 

19

Cea mai puternică asociere a studiului nostru a fost evidenţiată de relaţia dintre 

promptitudinea măsurilor luate în urma evaluărilor şi scorurile totale la chestionarul de cultură 

organizaţională, cum se observă în diagrama din Figură 5.8. 


80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Relaţia dintre măsurile luate în urma evaluărilor şi scorurile totale la 

chestionar 

y = 8,5331x + 26,128 

R 2 = 0,5767 

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 

Scoruri măsurile luate în urma evaluărilor 


individuale la itemii despre măsurile luate în urma evaluărilor şi scorurile totale la 

chestionarul de cultură organizaţională în cadrul firmelor participante la studiu ( r = 0,80, 

p = 0,000000001) 

Democraţia şi dinamismul merg mână în mână la firmele studiate. Cu alte cuvinte, 

accesibilitate şi spiritul de inovaţie sunt puternic congruente în firmele din România 

participante la studiul nostru, lucru vizibil în diagrama din Figură 5.9. 

Scoruri spirit novator manageri 

4,5 

4 

3,5 

3 

2,5 

2 

1,5 

1 

0,5 

0 

Relaţia dintre accesibilitatea managerilor de top şi spiritul novator al 

managerilor de top 

y = 0,6028x + 1,0774 

R 2 = 0,38 

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 

Scoruri accesibilitatea managerilor de top 


individuale la itemii accesibilităţii managerilor de top şi spiritul novator al managerilor de 

top în cadrul firmelor participante la studiu ( r = 0,62, p = 0,00000009) 

20

Deosebit de puternică este asocierea dintre atitudinea democratică a managerilor de 

vârf şi scorurile totale la chestionar, după cum reiese din Figură 5.10. 


80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Relaţia dintre accesibilitatea managerilor de top şi scorurile totale la 

chestionar 

y = 6,8037x + 31,251 

R 2 = 0,4335 

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 

Scoruri accesibilitatea managerilor de top 


individuale la itemii accesibilităţii managerilor de top şi scorurile totale la chestionarul de 

cultură organizaţională în cadrul firmelor participante la studiu ( r = 0,66, p = 0,00000003) 

Chiar mai puternică este relaţia dintre scorurile totale la chestionar şi spiritul novator al 

managerilor de top. Aceasta deoarece, spiritul novator poate fi considerată chintesenţa schimbării 

din cultura organizaţională, aşa cum se indică în Figură 5.11. 


80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Relaţia dintre spiritul novator al managerilor de top şi scorurile totale 

chestionar 

y = 7,4864x + 29,57 

R 2 = 0,5019 

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 

Scoruri spiritul novator al managerilor de top 


individuale la itemii spiritului novator al managerilor de top şi scorurile totale la 

chestionarul de cultură organizaţională în cadrul firmelor participante la studiu ( r = 0,71, 

p = 0,000000009). 

21

CONTRIBUŢII PROPRII 

În procesul transformărilor care au loc în societatea contemporană, cultura 

organizaţională reprezintă o expresie majoră de manifestare a factorului uman. Fiind unul 

dintre factorii de bază care determină performanţa şi succesul activităţii organizaţiei, cultura 

reprezintă elementul esenţial şi indispensabil pentru progresul organizaţional. 

Majoritatea cercetărilor sunt orientate asupra capacităţii acestui fenomen 

organizaţional de a participa substanţial la evoluţia competitivă a firmei prin mobilizarea 

resurselor acesteia şi, în special, a resursei umane. 

Succesul acestor schimbări ţine în mare măsură de implicarea managerilor de pe 

diferitele nivele ierarhice, dar în special a managementului de vârf, cât şi de viteza şi gradul 

de internalizare a noilor valori şi comportamente în organizaţie. 

Investigarea culturii organizaţionale efectuate în cadrul prezentei teme de cercetare 

are ca obiectiv: 

identificarea influenţelor acesteia asupra performanţelor angajaţilor. 

identificarea şi analizarea tipului de cultură organizaţională şi a congruenţei 

cu celelalte componente organizaţionale. 

Demersul teoretico-ştiinţific reprezintă rezultatul unei analize extinse de opinii ale diverşilor 

specialişti în management, cât şi a unui material factologic bogat studiat în cadrul cercetărilor 

efectuate. 

Acesta este centrat pe identificarea răspunsului la întrebarea: „Cum trebuie să acţioneze 

managerii unei organizaţii pentru a crea o cultura organizaţională adaptivă şi evolutivă în 

contextul schimbărilor care marchează mediul, generând dinamism, schimbare, adaptare”? 

Conform scopului propus s-au stabilit ca obiective ale cercetării următoarele aspecte: 

analiza şi descrierea modelului de cultură organizaţională specifică 

organizaţiei studiate; 

identificarea punctelor forte în cadrul tipului culturii organizaţionale 

dominante; 

descrierea legăturilor dintre tipul culturii organizaţionale şi factorii care 

sunt reprezentativi pentru satisfacţia în muncă a participanţilor 

(angajaţilor); 

22

studiul factorilor care împiedică organizaţia să lucreze la nivelul optim 

dorit; 

investigarea tipului de cultură organizaţională în ambele variante: varianta 

reală şi varianta ideală din perspectiva percepţiei subiecţilor investigaţi; 

studiul percepţiei şi atitudinilor subiecţilor în raport cu influenţa culturii 

organizaţionale asupra satisfacţiei în muncă; 

reliefarea sistemului de valori al organizaţiei economice ca esenţă a culturii 


relevarea principalelor tendinţe în teoria managementului privitor la 

conceperea organizaţiei ca fenomen sociocultural. 

determinarea factorilor-cheie şi a mecanismelor de formare a culturii 


evidenţierea rolului culturii naţionale în formarea culturii organizaţionale 

investigarea factorilor motivaţionali individuali şi a rolului acestora în 

binomul cultură organizaţională – satisfacţie în muncă. 

Contribuţiile proprii ale autoarei pot fi enumerate după cum urmează: 

- selectarea temei de cercetare; 

- proiectarea studiului de cercetare; 

- elaborarea instrumentului de evaluare; 

- analiza complexă a datelor şi anume: trecerea de la statistica descriptivă ce se referă la 

valorile medii ale culturii organizaţionale în cele cinci organizaţii la statistica 

inferenţială ce pune în lumină asocierile dintre componentele culturii organizaţionale, 

sugerând prezenţa posibilă a unor relaţii cauzale dintre acestea. Statistica inferenţială 

sau deductivă folosită ca metodă de analiză avansată a datelor cercetării foloseşte 

dreapta şi ecuaţia de regresie pentru punerea în lumină a dependenţei dintre variabilele 

culturii organizaţionale cu performanţa organizaţiilor participante la studiu ; 

- în procesul de validare a culturii organizaţionale am evaluat gradul de precizie al 

măsurării dimensiunilor culturii organizaţionale , prin calcularea nivelului de fidelitate 

internă Cronbach α a chestionarului, cu ajutorul unuia din cele mai avansate pachete 

statistice de analiză a datelor brute ale cercetării, anume SPSS versiunea 20. 

- formularea unor concluzii pertinente în legătura cu cultura organizaţională, prezentate 

în cele patru organizaţii investigate. În fapt, studiul de faţă este o diagnoză a culturii 

organizaţionale din cele patru organizaţii studiate; 

23

- formularea unor propuneri pentru ameliorarea culturii organizaţionale în cele patru 

organizaţii investigate; 

- în prezentarea datelor am folosit doar diagramele de comparaţie cu privire la 

diferenţele dintre medii şi corelaţiile puternic semnificative statistic. 

Au fost analizate în manieră sintetică şi critică lucrările din literatura internaţională cât 

şi cea naţională care se încadrează în domeniul managementului organizaţional, 

managementului general, managementului resurselor umane, comunicării, comunicării de 

grup, sociologiei şi psihosociologiei. 

Partea aplicativă a studiului s-a desfăşurat prin aplicarea unui chestionar la anumite 

organizaţii cu proprietate privată şi publică, din domeniile producţiei şi serviciilor la nivel 

macroeconomic. Chestionarul conceput şi aplicat de autoare este original, nu s-a folosit până 

în prezent în literatura de specialitate, am încercat să găsesc itemi cei mai relevanţi. 

Eşantionul este unul cu grad rezonabil de reprezentativitate, deoarece a fost aplicat pe 

169 de participanţi din patru organizaţii cu profil diferit. 

Principalele metode de cercetare folosite în lucrare sunt: metoda analitică şi 

comparativă, deducţia, inducţia, ancheta pe bază de chestionare şi inventare de specialitate. 

Contribuţii în plan conceptual şi teoretic: 

1. cercetarea manierei de abordare a culturii şi redarea sintetică a ideilor esenţiale; 

2. definirea noţiunii de cultură într-o perspectivă funcţionalist-instrumentalistă; 

3. explicarea relaţiei dintre management şi cultură - valorizarea diferenţelor culturale 

organizaţionale pornind de la conceptul de cultură organizaţională clădită; 

4 analiză şi sistematizarea celor mai importante cercetări actuale cu privire la specificul şi 

rolul culturii organizaţionale în viaţa şi performanţa firmelor; 

5. relevarea celor mai importante implicaţii ale culturii organizaţionale în procesele 

manageriale; 

6. clasificarea şi gruparea valorilor pe orientări şi dimensiuni culturale; 

7. adaptarea conţinutului dimensiunilor culturale la specificul local; 

8. sistematizarea informaţiilor legate de metodologia de cercetare specifică cercetării 

interculturale 

9. oferirea de explicaţii şi soluţii riguroase cu privire la fenomenele care pot să apară; 

24

Contribuţii în plan practic: 

- găsirea unor căi de rezolvare a problemelor legate de structura intimă a unei cercetări: 

- construirea dimensiunilor culturale? 

- realizarea echivalenţei funcţionale interioare? 

- măsurarea diferenţele culturale? 

- fundamentarea ipotezele statistice? 

- culegerea de informaţii statistice cu privire la factorii determinanţi 

- analiza factorilor determinanţi pentru fundamentarea ipotezelor statistice; 

- construirea unui instrument de culegere a datelor; 

- realizarea unui diagnostic cultural organizaţional; 

- furnizarea de recomandări de valorizare a diferenţelor culturale organizaţionale; 

Alte contribuţii - sistematizarea unui vast material din domeniul cercetărilor interculturale; 

analiză şi interpretare calitativă consistentă; 

explicaţii clare, detaliate; 

parcurs coerent, logic; 

analize sofisticate ale datelor culese prin ancheta pe bază de chestionar 

Direcţii viitoare de cercetare: 

O altă cercetare neexplorată explicit în prezenta contribuţie şi propusă pentru viitor 

este legătura dintre cultura organizaţională şi satisfacţia salariaţilor. 

LIMITELE STUDIULUI 

În mod firesc, structura eşantionului după firme şi domenii, era de dorit să fie una 

echilibrată, lucru datorat ratelor de răspuns la chestionare care au fost foarte reduse la BCR şi 

UPET. Dacă am fi avut o distribuţie echilibrată pe firme şi domenii de activitate, rezultatele 

studiului ar putut fi mai reprezentative pentru activitatea economică din zona investigată, cu 

posibilităţi mai solide de generalizare chiar şi la nivelul întregii ţări. Totuşi cu caracter 

scolastic în mod intenţionat au fost alese domenii disjuncte de reprezentare astfel încât 

rezultatele să poată diferi in proporţii generoase. 

Literatura de specialitate a investigat relaţia dintre cultura organizaţională şi 

performanţa organizaţiilor (Denison, 1990,1995, 2004, Gordon, 1985, 1992, Kotter, 1992, 

Lim, 1995, Marcoulides, 1993, Ogbonna, 200 Petty 1995 şi Wilderom, 2000). 

25

Această relaţie pare a fi una deosebit de promiţătoare şi poate constitui obiectul unor 

cercetări ulterioare. Cunoscând profitabilitate crescută în vânzări şi în domeniul bancar, se 

pare că studiul nostru confirmă indirect influenţa pozitivă a culturii organizaţionale dinamice 

asupra performanţelor financiare a firmelor BCR şi Dedeman, în comparaţie cu UPET, 

Mechel şi Erdemir. 

O altă asociere neexplorată explicit de studiul nostru este aceea dintre cultura 

organizaţională şi satisfacţia salariaţilor. Parţial şi indirect, studiul de faţă evaluează o 

dimensiune a satisfacţiei angajaţilor prin adecvarea recompenselor la cerinţele salariaţilor şi 

receptivitatea conducerii la sugestiile angajaţilor. 

O abordare extinsă a acestor două noi direcţii de cercetare adiacente temei noastre nu a 

constituit o preocupare expresă a tezei de faţă. Ea ar reclama folosirea unor chestionare 

specializate pentru evaluarea performanţei economice şi pentru satisfacţia angajaţilor, lucru 

posibil în faze ulterioare ale cercetării. 

26

CONCLUZIILE STUDIULUI 

Studiul de faţă a reuşit verificarea ipotezelor majore de lucru propuse. 

În acest sens, dinamismul şi flexibilitatea culturii organizaţionale sunt diferite în 

funcţie de organizaţiile studiate. Astfel, cel mai accentuat dinamism este prezent la BCR, 

urmat de Dedeman, iar nivelul de jos al flexibilităţii organizaţionale este prezent la UPET şi 

Mechel. 

În funcţie de domeniul de activitate al firmelor participante la studiu, cele mai 

predispuse la schimbare sunt, în opinia participanţilor la studiu, cele din domeniul bancar 

(BCR), urmate de firmele ce activează în domeniul serviciilor (Dedeman), iar pe ultimul loc 

sunt cele a căror obiect principal de activitate este producţia metalurgică şi de utilaje 

petroliere (Erdemir, Mechel şi UPET). 

Deşi, în mod global, schimbarea, dinamismul, flexibilitatea şi inovaţia organizaţională 

sunt mai puternice în domeniul bancar la BCR Bucureşti, există câteva situaţii notabile unde 

firma Dedeman din domeniul serviciilor, are un spirit novator mai accentuat. Ne referim cu 

deosebire la eficienţa organizaţională, deschiderea organizaţiei la nou, receptivitatea 

conducerii la sugestiile angajaţilor, revizuirea şi evaluarea planului strategic, implicarea 

angajaţilor în analiza rezultatelor firmei, implicarea angajaţilor în aplicarea planului strategic, 

evaluarea permanentă a angajaţilor, măsurile luate în urma evaluărilor, spiritul novator al 

managerilor de top şi adaptarea planului strategic la cerinţele mediului economic şi social. 

Firma BCR, cea mai mare bancă din România, acum cu management austriac, 

excelează la următoarele aspecte ale schimbării culturii organizaţionale: considerarea 

schimbării ca provocare şi oportunitate, adecvarea recompenselor la cerinţele salariaţilor (se 

ştie că în domeniul intermedierilor financiare sunt cele mai ridicate salarii medii pe economie, 

conform datelor Institutului Naţional de Statistică), descoperirea de noi talente de top, 

deschiderea firmei la nou, finalizarea sugestiilor oferite de angajaţi în aplicarea planului 

strategic, eficacitatea măsurilor de remediere a deficienţelor, preocuparea serioasă pentru 

oferirea de servicii adecvate cerinţelor clienţilor, valorificarea ideilor noi în aplicarea planului 

strategic, accesibilitatea managerilor de top în funcţie de unitate şi scorurile totale la 

chestionarul de cultură organizaţională centrată pe schimbare, dinamism şi flexibilitate. 

Interesant este şi faptul că toate scorurile raportate de angajaţii de la BCR au peste 50 

de puncte, ceea ce denotă prezenţa unui climat favorabil schimbării foarte puternic, în timp ce 

toate scorurile angajaţilor de la UPET sunt sub 41 de puncte. Scorurile raportate de angajaţii 

27

de la UPET semnifică prezenţa unei culturi organizaţionale anchilozate, bazate pe rutină şi 

inerţie. 

La firmele Erdemir şi Mechel, aproximativ jumătate din scoruri sunt sub 50 de 

puncte şi jumătate peste 50 de puncte, cu o situaţie uşor mai favorabilă schimbării la 

Erdemir, faţă de Mechel. Aceste valori orientative de interpretare au fost stabilite în 

condiţiile în care valoarea medie a scorurilor la chestionarul de cultură organizaţională a fost 

de 50,21, cu o abatere standard de 10,28, cu o mărime a intervalului de dispersie de 46 de 

puncte, cu valoarea minimă de 26 puncte şi valoarea maximă de 72 de puncte. Aceste date par 

a fi semnificative dacă avem în vedere că scorurile teoretice minime pot fi de 18 puncte, iar 

scorurile maxime de 72 de punte. De remarcat este şi faptul că un singur subiect a acordat 

scorul maxim de 72 de punte, considerând că există un climat organizaţional perfect pentru 

dinamismul firmei în care lucrează, în speţă Dedeman şi nu BCR. 

Cele mai ridicate valori au fost raportate de participanţii la studiu la: eficienţa 

organizaţională, evaluarea permanentă a angajaţilor, deschiderea organizaţiei la nou, 

preocuparea pentru servicii adecvate clienţilor şi perceperea schimbării ca provocare şi 

oportunitate. 

Cele mai mici scoruri se referă la următoarele aspecte: adecvarea recompenselor, 

finalizarea sugestiilor oferite de angajaţi în aplicarea planului strategic, receptivitatea 

conducerii la sugestiile angajaţilor, valorificarea ideilor noi în aplicarea panului strategic şi 

implicarea angajaţilor în aplicarea planului strategic. 

Aceste aspecte deficitare constituie motive temeinice de preocupare a managementului 

organizaţiilor investigate pentru remediere şi ameliorare rapidă. 

Toate corelaţiile semnificative statistic raportate în analiza statistică inferenţială sunt 

pozitive, ceea ce arată că instrumentul utilizat în cadrul studiului de caz are o puternică 

armonie şi consistenţă internă. 

Practic, nu există nicio dimensiune a culturii organizaţionale centrată pe schimbare 

dintre cel 18 care să fie în contradicţie cu celelalte. Corelaţia dintre aceste dimensiuni ale 

culturii organizaţionale şi scorurile totale sunt foarte puternice, aproape toate cu un nivel de 

semnificaţie statistică mai mic decât 0,001. Înţelesul nivelului de semnificaţie de p = 0,001 

este acela că există doar o şansă de 1 la mie să greşim dacă afirmăm că o diferenţă sau o 

corelaţie (r - care este coeficientul de corelaţie lineară Pearson) este reală şi nu datorată 

întâmplării. De aceea, în prezentarea datelor am folosit doar diferenţele dintre medii şi 

corelaţiile puternic semnificative statistic. 

28

În analiza datelor brute cu ajutorul pachetului statistic SPSS, nivelul de fidelitate 

internă a datelor brute, exprimat prin celebrul Cronbach α (Cronbach, 1951, ) este de 0,93, 

unul foarte ridicat, mult peste pragul minim de 0,70 acceptat de majoritatea specialiştilor în 

statistica aplicată. 

PROPUNERI PRACTICE PENTRU AMELIORAREA SITUAŢIEI DIN 

UNITĂŢILE INVESTIGATE 

Unitatea economică cu cea mai fragilă cultură organizaţională deschisă la schimbare 

care este UPET, aceasta merită o atenţie specială. Practic această firmă producătoare de utilaj 

petrolier, care odată era mândria industriei socialiste româneşti, trebuie să-şi amelioreze în 

ansamblu cultura organizaţională care este mai degrabă una rigidă şi inerţială. 

O atenţie deosebită ar trebui să fie acordată de managementul UPET pentru 

îmbunătăţirea următoarelor aspecte: adecvarea recompenselor la cerinţele salariaţilor (un 

sistem salarial stimulativ şi echitabil), descoperirea de noi talente de top, deschiderea 

organizaţiei la nou, măsuri mai eficiente pentru remedierea deficienţelor, măsuri mai 

prompte iniţiate în urma evaluărilor şi stimularea spiritului novator al managerilor de top. 

Chiar dacă se prezintă bine la parametrii culturii organizaţionale dinamice şi flexibile, 

fruntaşele clasamentului, BCR, Dedeman şi Erdemir, au şi ele unele puncte vulnerabile: 

În cazul BCR, se pot ameliora: eficienţa organizaţională, implicarea angajaţilor în 

analiza rezultatelor activităţii firmei, implicarea angajaţilor în aplicarea planului strategic, 

evaluarea salariaţilor şi măsurile întreprinse în urma evaluărilor. 

În ceea ce priveşte firma Dedeman ar fi recomandabil să se facă eforturi de 

ameliorare a activităţii în domeniile: considerarea schimbării ca provocare şi oportunitate, 

adecvarea recompenselor la cerinţele angajaţilor (salarii mai bune şi echitabile), 

descoperirea a noi talente de top, măsuri mai potrivite de remediere a deficienţelor 

constatate, creşterea preocupărilor pentru furnizarea de servicii la nivelul cerinţelor 

clienţilor şi o accesibilitate mai pronunţată a managerilor de vârf faţă de doleanţele 

salariaţilor. 

În cazul firmelor Erdemir şi Mechel se pot ameliora: receptivitatea conducerii la 

sugestiile angajaţilor, finalizarea sugestiilor oferite de angajaţi în aplicarea planului 

strategic, valorificarea ideilor noi în aplicarea panului strategic şi implicarea angajaţilor în 

aplicarea planului strategic. 

29

BIBILIOGRAFIE SELECTIVĂ 

1. Abravanel, H., ş.a., La culture organisationelle: aspects théoriques, practiques et 

méthodologiques, Québec, 1988 

2. Abrudan, I., “Resursa umană şi clivajul dintre generaţii”, Revista de Management 

şi Inginerie economică, Vol IV, nr.1, 2005 

3. Ackerman, Anderson, Linda, S., The change leader’s roadmap: how to navigate 

your organization’s transformation, San Francisco, Jossey-Bass/Pfeeiffer, 2001 

4. Adler, N. J., International Dimensions of Organizational Behavior, Boston, PWS- 

Kent, 1991 

5. Albert, S. şi Whetten, D.A., “Organizational Identity”, în L.L. Cummings şi M.M. 

Staw (eds), Research in Organizational Behavior, vol 7, Greenwich, Coon., JAI 

Press, pp. 263-266, 1985 

6. Argyris, C., Personality and Organization: The conflict Between the System and 

the Individual, New York, Harper &Row, 1957 

7. Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Manual de practică, Bucureşti, 

Ed.Codecs, 2003 

8. Baker, W.E. şi Faulkner, R.R., “ Interorganizational Networks”, în Joel A. C. 

Baum (ed.), Companion to Organizations, Oxford, Blackwell Publishers Ltd., 

pp.520-540, 2002 

9. Baum, J.A.C. şi Rao H., “ Evolutionary dynamics of organizational populations 

and communities”, în M.S. Poole şi A. Van de Ven (eds.), Handbook of 

Organizational Change and Development, New York, Oxford University Press, 

2001 

10. Băleanu, C., Managementul îmbunătăţirii continue, Bucureşti, Ed. Expert, 1996 

11. Beck, B.E.F., Moore, L.F., Linking the host culture to organizational variables, 

Beverly Hills, 1985 

12. Bennis, W.G. şi Nanus, B., Leaders, New York, Harper &Row, 1985 

13. Bertalanffy, L. von, General Systems Theory: Foundations, Development, 

Applications (editie revăzută), New York, George Braziller, 1968 

14. Borza, A., Managementul resurselor umane în context european, Cluj-Napoca, Ed. 

Dacia, 1999 

15. Burduş, E., ş.a., Managementul schimbării organizaţionale, Bucureşti, Ed. 

Economică, 2000 

16. Căprărescu, G., Ganovici, R., “ Cultura organizaţiei-o teorie sau un instrument al 

managementului?”, în Tribuna economică, nr. 46, 1994 

17. Cătureanu, V., ş.a., Calitatea serviciilor, Bucureşti, Ed Cimer*Es, 2002 

18. Chatterjee, S., ş.a., “Cultural differences and shareholder value in related mergers: 

linking equity and human capital”, Strategic management Journal 13, 1992 

19. Clark, T.A.R., Mallory, G.R., The cultural relativity of human resource 

management: is there an universal model? in T.A.R. Clark, Oxford: Blackwell, 

European Human Resource Management Publishing House,1996 

30

20. Clarke, L., Managementul schimbării, Bucureşti, Ed. Teora, 2002 

21. Cooke, R.A., Lafferty, Organizational Culture Inventory, Human Synergistics, 

MI, Playmouth, 1987 

22. Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of 

Corporate Life, Reading, MA: Addison –Wesley, 1982 

23. Denison, D., Corporate culture and organizational effectiveness, New, York, 

Wiley, 1990 

24. Earley, P.C., Singh, H., International and intercultural management research: 

what’s next?, Academy of Management Journal, 1995 

25. Edgerton R.B., Langness, L.L., Methods and Style in the Study of Culture, San 

Francisco, Chandler, Sharp, 1974 

26. Fiol, C.M.&Lyles, M.A., Organizational learning, Academy of Management 

Review, 1985 

27. Gagliardi, p., The creation and change of organizational cultures: a conceptual 

framework, Organization Studies, 1986 

28. Handy, C., Understanding Organizations, ediţia a IV-a, London, Penguin Books, 

1993 

29. Hannan, M.T. şi Freeman, J., “Structural inertia and orcanizational change”, 

American Sociological Review, 49, pp.149-164,1984 

30. Hatch, M.J., “Physical barriers, task characteristics and interaction activity in 

research and development firms”, Administrative Science Quarterly, 32, pp. 387- 

399, 1987 

31. Hesseelbein, F., Goldsmith, M., Beckhard, R., Organizaţia viitorului, Bucureşti, 

Ed. Teora, 2000 

32. Hickson, D.J., Pugh, D.S., Management Worldwide: The Impact of Societal 

Culture on Organizations around the Globe, London , Penguin, 1995 

33. Hofstede, G., Culture’s Consequences: International Differences in Work Related 

Values, Beverly Hills, Sage, 1980 

34. Huţu, C.A., Cultură organizatională şi transfer de tehnologie, Bucureşti, Ed. 


35. Ilieş, L., Managementul firmei, Cluj-Napoca, Ed. Dacia, 2001 

36. Ilieş, L., ş.a., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca, Ed. Dacia, 2002 

37. Ionescu, Gh., Cazan, E., Negruşa, A., Managementul organizational, Bucureşti, 

Ed, Economică, 2001 

38. Ionescu, Gh. Gh., Toma A., Cultura organizatională şi managementul tranziţiei, 

Bucureşti, Ed Economică, 2001 

39. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureşti, Ed 


40. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureşti, Ed 


41. Kotter, J.P., Heskett, J.L., Culture et performances, Les Editions D’organisation, 

1992 

42. Martin, J., “ Deconstructing Organizational Taboos: The Suppression of Gender 

Conflict in Organizations”, Organization Science, 1, pp. 339-359, 1990 

31

43. Meek, V.L., Organizational culture: origins and weaknesses, Organization 

Studies, 1998 

44. Mihai, A., “ Relaţia dintre leadership şi personalitate din perspectiva psihologiei 

organizaţionale”, în Revista de psihologie organizaţională, vol. I, nr. 2, pp.61-71, 

2001 

45. Negandhi, A.R., “ Cross cultural management research: Trends and future 

directions”, Journal of International Business Studies, 14(2), 1983 

46. Predişcan, M., Scimbare organizatională. Ce, când şi cum schimbăm, Timişoara, 

Ed. Universităţii de Vest, 2004 

47. Purdea, D., Jaradat, M., Managementul resurselor umane-formarea şi gestionarea 

resurselor umane, Cluj-Napoca, Ed. Risoprint, 2008 

48. Purdea, D., Jaradat, M., Samochiş, B., Managementul Resurselor Umane, Cluj- 

Napoca, Ed. Risoprint, 2003 

49. Schein, E., The Role of the Founder in Creating Organizational Culture, 

Organizational Studies, 1983 

50. Schein, E., “Organizational Culture and Leadership”, in The Manager’s Bookshelf 

– A Mosaic of Contemporary Views, Duluth, Harper & Row Publishers, 1988 

51. Schneider, S.C., Strategy formulation: the impact of national culture, Organization 

Studies, 1989 

52. Stanciu, Şt., ş.a., “Schimbare organizatională şi cultură”, Rev. Militară de 

Management şi Educaţie, nr.3, 2006 

53. State O., Cultura organizaţiei şi managementul,Ed. ASE, 2004 

54. Thevenet, M., Audit de la culture d’entreprise, Paris, Les éditions d’organisation, 

1986 

55. Toma, A., “ Cultura organizatională-factorii determinanţi”, în Buletinul 

Universităţii Petrol-Gaze Ploieşti, vol. XLVII-L, nr. 18, 1998 

56. Toma, A., “ Schimbarea culturilor organizaţionale-necesitate şi etape”, în Buletinul 

Universităţii Petrol-Gaze Ploieşti, vol. XLVII-L, nr. 18, 1998 

57. Trompenaars, F., Riding the waves of culture: understanding cultural diversity in 

business, London, 1993 

58. Vlad, D.V., Schimbare şi dezvoltare organizaţională, Cluj-Napoca, Ed. Risoprint, 

2010 

59. Vlăsceanu, M., Organizaţii şi comportament organizaţional, Ed. Polirom, 2003 

32

CURRICULUM VITAE 

Informaţii personale 

Nume / Prenume GOLDBACH Ioana Raluca 

Adresă(e) Str. Ing. Gib Constantin, Bl. 1, Sc.A, Etaj 2, Ap.8, Târgovişte, 

Dâmboviţa 

Telefon(oane) Mobil: +40722887838 

Fax(uri) - 

E-mail(uri) ioanagoldbach@yahoo.com 

Naţionalitate(-tăţi) Romană 

Data naşterii 19.02.1979 

Sex feminin 

Locul de muncă vizat / Domeniul 

ocupaţional 

Experienţa profesională 

Universitatea „Valahia” din Târgovişte 

Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului si Sportului 

Perioada 2004-prezent 

Funcţia sau postul ocupat Şef birou 

Activităţi şi responsabilităţi Realizez raportul de activitate al centrului de multiplicare din cadrul 

principale Universităţii „Valahia”, încheierea contractelor de editare dacă este 

cazul, realizarea programului editorial, planul operaţional si strategic. 

Numele şi adresa angajatorului Universitatea Valahia din Târgovişte 

Perioada 

Funcţia sau postul ocupat 

Activităţi şi responsabilităţi 

principale 

Numele şi adresa angajatorului 

2008-2009 

Asistent universitar 

Cursuri, seminari, examene cu studenţii, specializarea Managementul 

serviciilor publice. 

Universitatea Valahia din Târgovişte 

33

Funcţia sau postul ocupat 

Perioada 2007-2009 

Expert I 

Tipul activităţii sau sectorul de 

activitate 

Politici publice şi proiecte comunitare 

Numele şi adresa angajatorului Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului 


activitate 

Implementarea sistemului strategic, realizarea proiectelor comunitare 


Funcţia sau postul ocupat Operator calculator 

Activităţi şi responsabilităţi 

principale 

Tehnoredactare 

Numele şi adresa angajatorului Universitatea „Valahia” din Târgovişte 


activitate 

Tehnoredactare 


Funcţia sau postul ocupat Laborant 

Activităţi şi responsabilităţi Tehnoredactare 

principale 

Numele şi adresa angajatorului Universitatea „Valahia” din Târgovişte 

Tipul activităţii sau sectorul de Tehnoredactare 

activitate 


Organizator al târgurilor de carte şi răspunzător al oferte educaţionale 

în domeniul academic. 

Educaţie şi formare 


Calificarea / diploma obţinută Doctorat 

Disciplinele principale studiate / Management, managementul organizaţional, managementul strategic, 

competenţe profesionale dobândite managementul proiectelor, cultura organizatoare, etc. 

Numele şi tipul instituţiei de 

învăţământ / furnizorului de 

formare 

Universitatea „Valahia” din Târgovişte, Şcoala Doctorala 

Nivelul în clasificarea naţională sau 

internaţională 

naţională 

Perioada 

Calificarea / diploma obţinută 

Disciplinele principale studiate / 

competenţe profesionale dobândite 


învăţământ / furnizorului de formare 



2008- 2011 

Economist 

Management, managementul resurselor umane, managementul 

operaţional, managementul producţiei, managementului IMM, 

comunicarea in afaceri, management comparat. 

Universitatea „Valahia” din Târgovişte, Facultatea de Ştiinţe 

Economice 

naţională 

34

Perioada 








Perioada 








Perioada 








2009 

Certificat privind Implementarea Sistemului de Managementul 

Calităţii ISO 9001/2008 si SR IWA 2/2009. 

Managementul calităţii, Implementarea sistemului de asigurare a 

calităţii, Coordonarea activităţii de elaborare a standardelor naţionale; 

Crearea unui climat favorabil aplicării standardelor naţionale în 

economie; Reprezentarea intereselor economiei naţionale în activităţile 

de standardizare internaţionale si europene. Implicarea 

managementului, orientarea către client, îmbunătăţirea continuă, 

transferul de cunoştinţe, reducerea costurilor, precum şi asupra celor 

opt principii ale managementului calităţii. 

EDGE CONSULT 

internaţionala 

2008 

Manager de proiect 

Stabilirea scopului proiectului, stabilirea cerinţelor de management 

integrat al proiectului, planificarea activităţilor si jaloanelor 

proiectului, gestionarea utilizării costurilor si a resurselor operaţionale 

pentru proiect, realizarea procedurilor de achiziţii, managementului 

riscurilor, managementul echipei de proiect, managementului 

comunicării in cadrul proiectului, managementul calităţii proiectului. 

S.C. INTRATEST – Bucureşti 

naţionala 

2008 

Expert accesare fonduri structurale si de coeziune europene 

Paşii pentru obţinerea unei finanţări nerambursabile. · Cum completam 

o cerere de finanţare. · Ce implica din partea instituţiei gestionarea unui 

proiect finanţat din fonduri structurale. · Se va lucra pe baza Ghidului 

Solicitantului, se vor prezenta Exemple de buna practica. 

S.C. INTRATEST – Bucureşti 

naţionala 

Perioada 2007 

Calificarea / diploma obţinută Certificare internaţionale Xpert personal business skills 

Xpert european computer passport 





formare 



Managementul proiectelor 

Negocierea, discutarea si argumentarea 

Europäische Prűfungszentrale, Xpert personal business skills, 

Postfach, Dortmund şi Asociaţia EOROED 

Internaţională 

35

Perioada 2007 

Calificarea / diploma obţinută Agent de marketing 

Disciplinele principale studiate / Cunoştinţe teoretice necesare in vederea desfăşurărilor acţiunilor de 

competenţe profesionale dobândite marketing al fondului de pensii administrat privat. 



formare 

S.C. Alliantz-Tiriac Pensii Private 

Perioada 2005 

Calificarea / diploma obţinută Postuniversitar Informatică 

Disciplinele principale studiate / Informatică, Programare, Autocad, Multimedia, Internet, Excel, 

competenţe profesionale dobândite Word, etc. 



formare 

Universitatea „Valahia” din Târgovişte 



naţională 


Calificarea / diploma obţinută Bursă – Master 

Disciplinele principale studiate / Euroconsulting 


Numele şi tipul instituţiei de Secunda Università Di Napoli – Facultà di Gurisprudenza 


formare 

Nivelul în clasificarea naţională sau Intenţională 



Calificarea / diploma obţinută Master 



Administraţie Publică Europeană 

Numele şi tipul instituţiei de Universitatea Valahia din Târgoviste – Facultatea de Ştiinţe 


formare 

Juridice,Politice şi Sociale 



Naţională 


Calificarea / diploma obţinută Master 



Management 

Numele şi tipul instituţiei de Universitatea Valahia Din Târgovişte – Facultatea De Ştiinţe 


formare 

Economice 



Naţională 

36


Calificarea / diploma obţinută Licenţiată în ştiinţe juridice 





formare 



Drept civil, drept penal,.procedură civila, procedura penala, drept 

penal special, etc. 

Universitatea de Drept Bucureşti 

Naţională 


Calificarea / diploma obţinută Bacalaureat şi atestat 





formare 



Aptitudini şi competenţe 

personale 

Electrotehnică 

Liceul Şcolar Industrial Fieni 

Naţională 

Limba(i) maternă(e) Precizaţi limba(i) maternă(e) (dacă este cazul specificaţi a doua 

limbă maternă, vezi instrucţiunile) 

Limba(i) străină(e) cunoscuta(e) 

Autoevaluare Înţelegere Vorbire Scriere 

Nivel european (*) Ascultare Citire Participare la 

conversaţie 

Discurs 

oral 

Exprimare 

scrisă 

Limba italiană F bine F bine F bine F bine F bine 

Limba engleză Bine Bine Bine bine bine 

Competenţe şi aptitudini 

organizatorice 

Competenţe şi aptitudini tehnice 

Competenţe şi aptitudini de 

utilizare a calculatorului 

Permis(e) de conducere 

Informaţii suplimentare 

(*) Nivelul Cadrului European Comun de Referinţă Pentru Limbi 

Străine 

Prin natura profesiei si a funcţiei ocupate necesar a trebuit sa dezvolt 

capacităţi organizatorice si de coordonare, este o munca de echipa, am 

derulat proiecte cu caracter cultural si social la nivel naţional şi 

internaţional. 

Vicepreşedinte a Asociaţiei GOLDMUSIC. 

Competenţă profesională şi tehnică in domeniul juridic, managerial şi 

informatic. 

Utilizarea calculatorului - nivel f bine. 

Operare PC (Windows, Corel, Adobe Photoshop Excel, Multimedia, 

Autocad, Internet) 

Categoria B – din anul 1999 

Pot fi oferite la cerere. 

37

LISTA DE LUCRĂRI PUBLICATE 

1 Constantinescu Lucreţia Mariana, Cucui Ion, Cucui Andra, Goldbach Raluca Ioana ,The 

Influence of Foreign Companies in Developing the Technological Absorbtion Capacity of 

the Romanian Economy During the Current Financial Crisis, Chinese Business Review, 

vol.10, no.3, 2011, ISSN 1537-1506, CBSN 270B0069, pp. 157-167, David Publishing 

Company, Illinois, USA (indexată BDI) www.davidpublishing.com; 

2 Constantinescu Lucreţia Mariana, Badea Leonardo, Niţă Bălăşescu Cezar, Goldbach 

Raluca; Institutional and organizational innovative solutions to provide an efficient 

response against the ecological impact of climate change effects in Romania; Conf. 

Internat. B.EN.A. cu tema "Engineering and Sustanable Development”, mai 2011, 

Universitatea “1 Decembrie 1918” din Alba Iulia, Book of Abstracts pp.47, ISBN 978- 

606-613-014, editura AETERNITAS, Alba Iulia, 2011. www.uab.ro (articol in curs de 

evaluare pt. Journal JEPE B.EN.A. pt. anul 2013); 

3 Constantinescu Lucreţia Mariana, Goldbach Raluca; Quality ecotourism services 

certification – an attractiveness factor for the Romanian ecotourism; Conferinţa 

internaţională B.EN.A. cu tema “Environmental, Engineering and Sustainable 

Development”, Universitatea “1 Decembrie 1918”, Alba Iulia, România, Abstract Book, 

pp.673-679, ISBN 978-606-613-014, Editura AETERNITAS, Alba Iulia, 2011; 

www.uab.ro; 

4 Florea Nicoleta-Valentina, Ioana Raluca Goldbach and Felix-Constantin Goldbach; 

Relationships between Human Resources Management and Organizational Culture, 

ECMLG 2011, 6-7 October, Nice, France, ISBN: 978-1-908272-17-1 CD Published by 

Academic Publishing Limited Reading UK 44-118-972-4148 www.academicpublishing.org, 

pg. 487 (articol în curs de evaluare pentru Jurnalul ICMLG 2013, 7-8 

February 2013, Bangkok, Thailand); 

5 Constantinescu Lucreţia Mariana, Drăgoi Violeta, Goldach Raluca Ioana; Dacia- Group 

Renault: Focus to Costumers’ Satisfaction; Proceedings of the World WSEAS 

Conference of George Enescu University, Iaşi, editura WSEAS Press, 2010, pp.232-237, 

ISSN 1790-2769, ISBN 978-960-474-194-6, (ISI Book); 

6 Constantinescu Lucreţia Mariana, Enescu Maria Cristiana, Cucui Floriana Andra, 

Goldbach Raluca Ioana; University Performance – a Result of Total Quality 

Management; Proceedings of the 11 th WSEAS International Conference on Mathematics 

and Computers in Business and Economics (MCBE’10), Kantaoui, Tunisia, WSEAS 

Press Publishing, 2010, pp.232-237, ISSN 1790-5109, ISBN 978-960-474-184-2 (ISI 

Book); 

7 Ioan Constantin Dima, Janusz Grabara, Mariana Man, Ioana Raluca Goldbach; 

Applying of mathematics methods in decision taking process concerning replacement of 

machines and equipments used in flexible manufacturing cells, 15th WSEAS 

International Conference on APPLIED MATHEMATICS (MATH '10), Vouliagmeni, 

38

Athens, Greece, December 29-31, 2010, pages 109-115, World Scientific and 

Engineering Academy and Society (WSEAS) Stevens Point, Wisconsin, USA ©2010 

ISBN: 978-960-474-263-9, ISSN: 1792-7250. 

8 Dima I. Constantin, Andrzej Z. Grzybowski, Janusz K. Grabara, Goldbach Ioana 

Raluca, Popescu Olivia Roxana; Utilising of mathematics-statistics methods concerning 

mechanic properties of heavy steel plates: dealing with the ill conditioned data, 

International Conference on Mathematical Models for Engineering Science (MMES '10, 

Puerto De La Cruz, Tenerife, November 30-December 2, 2010, Proceeding MMES'10 

Proceedings of the 2010 international conference on Mathematical models for 

engineering science, pages 277-283; World Scientific and Engineering Academy and 

Society (WSEAS) Stevens Point, Wisconsin, USA ©2010, ISBN: 978-960-474-252-3. 

ISSN: 1792-6734. 

9 Constantinescu Lucreţia Mariana, Gavrilă Graţiela, Goldbach Ioana Raluca; Culture – 

Major Determinant of the European Consumer Behavior; comunicare la The 3 rd 

International Conference ICMEA2009 with theme «Challenges of Contemporary 

Knowledge Based Economy», University "1 Decembrie 1918" of Alba Iulia, România, 

noiembrie, 2009, revista “Annales Universitatis Apulensis Oeconomia”, no.11/2009, 

volum1, pp.96-102, ISSN1454-9409 (indexată BDI); 

CĂRŢI PUBLICATE CO-AUTOR: 

1. Elemente de logistică utilizate în managementului operaţional industrial, Valahia 

University Press, Târgovişte, 2010, ISBN 978-793-1955-3 

2. Elemente de management operaţional industrial, Valahia University Press,Târgovişte 

2010, ISBN 978-973-19955-64-3 

39

MINISTRY OF EDUCATION, RESEARCH, YOUTH AND SPORT 

VALAHIA UNIVERSITY OF TARGOVISTE 

FACULTY OF ECONOMIC SCIENCES 

Field: Management 

ORGANIZATIONAL 

CULTURE AND ITS IMPACT 

ON MICROECONOMIC 

MANAGEMENT 

- SUMMARY- 

PHD COORDINATOR: 

Prof. Mioara Delia POPESCU, PhD 

PhD CANDIDATE: 

Ioana Raluca I. VLĂSCEANU 

(GOLDBACH) 

TARGOVISTE 

2012

SUMMARY CONTENTS 

CONTENTS OF THE PHD THESIS......................................................................................... 2 

INTRODUCTION...................................................................................................................... 4 

THE RESEARCH THEME ACTUALITY................................................................................ 5 

RESEARCH OBJECTIVES ...................................................................................................... 6 

STRUCTURE OF THE THESIS ............................................................................................... 7 

RESEARCH METHODOLOGY............................................................................................... 9 

Methodological Framework ................................................................................................. 10 

Epistemological Framework ................................................................................................ 11 

Research Area ...................................................................................................................... 12 

RESEARCH REGARDING THE ANALYSIS OF ORGANIZATIONAL CULTURE 

CHANGE AT THE MICROECONOMIC LEVEL........................................................13 

The Need to Change the Organizational Culture ................................................................. 13 

Research Hypothesis and Methods ...................................................................................... 14 

Research Results .................................................................................................................. 16 

OWN CONTRIBUTIONS ................................................................................................... 22 

Further research directions: ................................................................................................ 26 

STUDY LIMITATIONS...................................................................................................... 26 

CONCLUSIONS OF THE STUDY..................................................................................... 27 

PRACTICAL PROPOSALS FOR IMPROVING THE STATE OF INVESTIGATED 

COMPANIES....................................................................................................................... 29 

SELECTIVE BIBLIOGRAPHY.............................................................................................. 30 

LIST OF PUBLISHED WORKS............................................................................................. 38 

BOOKS PUBLISHED AS CO-AUTHOR:.............................................................................. 39 

1

I. INTRODUCTION 

THE RESEARCH THEME ACTUALITY 

CONTENTS OF THE PHD THESIS 

1 GENERAL CONSIDERATIONS ON ORGANIZATIONAL CULTURE 

1.1 The Organizational Culture Concept 

1.2 Key Factors of Organizational Culture 

1.3 Levels of the Organizational Culture 

1.4 Components of the Organizational Culture 

2 RESEARCH METHODOLOGY OF ORGANIZATIONAL CULTURE 

2.1 Theoretical Approaches of Organizational Culture Analysis 

2.2 Research Methodology used in Analyzing Organizational Culture 

2.2.1 Types of Research 

2.2.2 Qualitative Methods of Cultural Analysis 

2.2.3 Advantages and Limitations of the Qualitative Methods used to Study the 

Organizational Culture Context 

2.3 Specialized Elements in the Evaluation of Organizational Culture 

2.4 Models of Evaluation Questionnaires for the Organizational Context/Culture 

3 MANAGERIAL CULTURE – A COMPONENT OF ORGANIZATIONAL 

CULTURE 

3.1 Managerial Culture – Definition, Content 

3.2 Leadership and Multicultural Organizations 

3.3 Functions of Managerial Culture 

3.4 Managerial Culture and Organizational Performance 

3.5 Role and Effects of Managerial Culture on Organizational Culture 

3.6 Cultural Leadership and its Impact on Organizational Culture 

4 ORGANIZATIONAL CULTURE MODELING 

4.1 Transformation of Organizational Culture 

4.2 The Lewin Change Model 

4.3 The Schein Model of Organizational Culture Change 

4.4 The Kuczmarski Model of Organizational Culture Change 

5 RESEARCH OVER THE CHANGE ANALYSIS OF ORGANIZATIONAL 

CULTURE AT MICRO-ECONOMICAL LEVEL 

5.1 The need to change the organizational culture 

5.2 Research Area 

5.3 Research Opportunities and Limitations 

5.4 Epistemological Framework 

5.5 Methodological Framework 

5.5.1 Research Objectives 

5.5.2 Research Hypothesis and Methods 

5.5.3 Description of the studied organizations 

5.6 Data analysis and interpretation 

2

6 BLENDING MODEL OF ORGANIZATIONAL CULTURE – PERSONAL 

CONTRIBUTION 

CONCLUSIONS AND PROPOSALS 

OWN CONTRIBUTIONS 

BIBLIOGRAPHY 

LIST OF DIAGRAMS 

LIST OF TABLES 

ANNEX 1 – Diagrams 

ANNEX 2 – Questionnaire 

3

INTRODUCTION 

Organizational culture is a concept developed by researchers to explain the values, 

psychology, attitudes, beliefs and experience of an organization. 

Almost thirty years of systematic research over organizational culture in the field of 

organizational behavior turned this concept into a theory. 

A concept "borrowed” from anthropology, organizational culture was developed and 

structured over many years of research and it is now associated with other concepts in the 

field of psychology, sociology and management. This concept has become one of the key 

instruments in understanding human behavior in organizations. 

The concept of „organizational culture” was launched for the first time by Antony 

Jay, who alleged: „It has been known for some time that organizations are social institutions 

with habits and taboos [...], they are political, authoritarian or democratic, pacifist or 

belligerent, liberal or paternalistic institutions”. 1 

Usually, organizational culture is defined as the „theory” behind the most important 

values and beliefs and the understanding of the fact that members of an organization share the 

same culture, which creates better (or the best) methods of thinking, observing and reacting 

that can help managers make decisions and organize the activities carried out in the company. 

A successful company should have a powerful culture that attracts, maintains and rewards its 

employees for fulfilling their duties and achieving their goals, powerful cultures being usually 

characterized by their dedication and cooperation for the support of common values. 

A few characteristics of organizational culture: 

1. Norms should be defined taking into account the volume of work and the level of 

cooperation between the organization management and its employees; 

2. Rules on the employees’ behavior in terms of productivity, group cooperation and 

client relations should be clearly defined; 

3. The behavioral routines established can define a common language, as well as formal 

procedures; 

4. Coordination and integration of the various organizational units in order to improve 

the efficiency, quality, speed of design, production and delivery of services. 

1 

Jay Antony, Management and Machiavelli: An Inguiry intro the Politics of Corporate Life, New York: Holt, 

Rinehart and Wiston, 1968, pp.79,153. 

4

THE RESEARCH THEME ACTUALITY 

During the transformations that affect our contemporary society, organizational 

culture represents a key method of manifestation of the human factor. As one of the factors 

influencing the performance and success of the activity carried out by an organization, culture 

represents the main indispensable element for achieving organizational progress. 

The development of the organizational culture concept was also favored by the 

rethinking of the major role played by human resources in the organization evolution. 

Organizational culture is considered to be the invisible „force” behind all tangible and 

visible aspects of an organization; it represents the social energy that makes people act in 

order to achieve the organizational objectives. The organizational culture of a company is 

often compared with the personality of an individual that brings together the vision, meaning, 

direction, motivation and energy required for evolution. 

The study of organizational culture is relatively new, the term „organizational 

culture” started to be used frequently in the 1980s. The interest towards organizational culture 

is explained by the fact that currently the international community is dealing with a multitude 

of large scale processes such as economic globalization and society informatization, which 

gave birth to new forms and methods of organizing human activity. The rhythm of 

technological and IT changes imposes new requirements in terms of practices used at the 

organization level and of the human resources used by such organizations. Thus, under the 

circumstances, modern organizations focus more on information and communication than on 

control and administrative hierarchy. 

Currently great attention is paid to the manner in which human behavior is determined 

by cultural elements. In fact, many experts in economics, management, sociology, psychology 

etc agree that in an organization, culture represents a major factor required for the operation 

of the organization and for achieving the performance necessary for progress. 

Organizational culture and managerial culture represent important factors in obtaining 

the competitive advantage of the company when their elements are known, analyzed and 

focused towards the achievement of the objectives established through company strategies 

and policies. 

5

RESEARCH OBJECTIVES 

The main objectives of the investigation into organizational culture carried out as part of this 

research theme are presented below: 

To identify the influence of organizational culture on employee performance. 

To identify and analyze the type of organizational culture and its degree of 

matching the other organizational components. 

This theoretical and scientific paper is the result of an extensive analysis of opinions 

presented by various management experts, as well as of a vast number of factual data studied 

during the research. 

It focuses on answering the question: „How do the managers of an organization have 

to act in order to create an adjustable and evolutionary organizational culture in the context 

of the changes affecting the environment, so as to generate dynamism, change and 

adjustment?" 

The main goal of this PhD thesis is: To analyze the aspects associated with 

organizational culture by putting together a comprehensive organizational diagnosis. Thus, 

the research objectives were established as follows: 

To analyze and describe the organizational culture model of the studied 

organization; 

To identify the strong points of the dominant type of organizational culture; 

To describe the links between the type of organizational culture and the 

relevant factors for the participants’ (employees’) level of satisfaction at work; 

To study the factors that prevent the organization to function at the desired 

optimum level; 

To investigate the type of organizational culture in both forms: The real and the 

ideal form of organizational culture from the perspective of the investigated 

subjects; 

To study the perception and attitude of the subjects regarding the influence of 

organizational culture on the work satisfaction level; 

To outline the system of values characterizing the organization as the core of 

its specific type of organizational culture. 

6

To outline the main trends in management theory regarding the perception of 

the organization as a socio-cultural phenomenon. 

To determine the key factors and mechanisms underlying the formation of 

organizational culture. 

To underline the role of national culture in the formation of organizational 

culture 

To investigate the individual motivational factors and their impact on the 

relation between organizational culture and the level of work satisfaction. 

Based on this scientific study adequate solutions were found in order to settle the 

difficulties encountered by the organizations under study. Dealing with a complex concept, 

such as organizational culture, raises conceptualization and operationalization issues, but also 

the development of scientific knowledge in the management field in general and of 

organizational culture in particular. 

STRUCTURE OF THE THESIS 

The PhD thesis includes 6 chapters, as follows: 

The introductory part of the PhD thesis focuses on the research theme actuality, as 

well as on the research objectives, main goals and methodology used. 

Level of current information on organizational culture 

Chapter 1 – General considerations on organizational culture - presents the 

various approaches adopted by experts regarding this concept, as well as the key 

factors, levels and components of organizational culture. 

Chapter 2 – Research Methodology of Organizational Culture – focuses on the 

theoretical and methodological concepts underlying the study of organizational 

culture and which can help us identify its forms of manifestations, as well as the 

impact on the behavior and results of the organization members. Modern 

investigation methods which contribute to the identification of similarities and 

differences of the various organizational cultures compared are outlined. 

Chapter 3 – Managerial Culture - A Component of Organizational Culture 

presents the interdependence between culture and leaders. Leaders use elements of 

organizational culture in order to convey efficient messages aimed at getting the 

7

employees involved in order to achieve the organizational objectives. These are 

the factors that manage to create a vision of the desired future of the organization 

and at the same time they influence and are influenced in turn by organizational 

culture. 

Chapter 4 – Organizational Culture Modeling This chapter presents several 

theoretical change models and studies the relation between organizational culture 

and the organizations’ capacity to change and develop. 

Chapter 5 – Methodological Approaches to Organizational Culture focuses on 

the methodological and epistemological framework, the research area, research 

opportunities and limitations. 

Chapter 6 - Blending model of organizational culture – personal contributions 

The last part of the thesis includes the final conclusions, the author's contribution and 

personal proposals for improving the status of the investigated units. 

8

RESEARCH METHODOLOGY 

The research methodology includes all classic and contemporary theories and 

fundamental concepts included in the specialized literature specific to the research field. A 

series of papers that are part of the specialized international and Romanian literature and that 

focus on organizational management, general management, human resources management, 

communication, group communication, sociology and psycho-sociology were analyzed. The 

applied experimental part was carried out based on a questionnaire filled in by a number of 

organizations at macroeconomic level. 

The main research methods used for the purpose of this thesis are indicated below: the 

analytical and comparative methods, deduction, induction, observation, semi-structured 

interviews, questionnaire based investigations and specialized inventories. 

The interdisciplinary nature of the research efforts was materialized in the use of series 

of concepts specific to the philosophy of culture, social philosophy, philosophical 

anthropology, culture sociology, managerial psychology, intercultural management, systemic 

theory, organizational theory as theoretical and scientific basis. 

The maturity of a scientific concept is always accompanied by the development of a 

research methodology. The research methodology used in the field of organizational culture is 

currently in a mature, developed state and the main characteristics of such culture are apparent 

at the level of the organization (Taras, Rowney, Steel, 2009); Alvesson, 2002). 

This is the result of a number of reasons. First, organizational culture is an 

interdisciplinary phenomenon and many researchers from various scientific fields try to 

explore it using methods usually employed for scientific subjects. 

For instance, anthropologists mainly use qualitative methods, while psychologists 

use quantitative methods of research. 

This diversity of methods used to explore organizational culture has its advantages 

and disadvantages. The main advantage is that a complex and multidimensional phenomenon 

can be better explored when several different research methods are used. 

Organizational culture, by its very nature, has many aspects to be considered. Some 

of them are better explored using qualitative methods, while others require quantitative 

9

methods. Consequently, using both types of methods ensures a better understanding of the 

phenomenon. 

The main disadvantage is the reduced possibility of comparing the research results, 

which slows down the development of the scientific field since results can not be compared 

and subsequently added to previous research. 

Methodological Framework 

The study carried out focuses on a number of large organizations located in Targoviste 

and Bucharest municipalities, operating in various industrial fields and it includes the 

following stages: 

Stage 1. Scientific research was carried out and the research tool used was the 

questionnaire. The main methods used to apply the questionnaire were direct contact, visits to 

the organizational departments of the companies and interviews focused on managers and 

management officers, such as: heads of departments, employees occupying various executive 

positions in the researched organizations. 

The research was designed, conducted and analyzed by the author and the 

questionnaires were personally distributed. The questionnaire was filled in by the interviewed 

persons. The model of questionnaire used is annexed to this paper (Annex 1). 

The analysis of the questionnaire provided the information required for research 

purposes. The interview took approximately 30 minutes. After the questionnaires were 

collected, they were validated. 

To facilitate the data processing and interpretation the spreadsheet application Excel 

and the SPSS software were used. 

Research methods, data sources and information used: 

- the study of specialized international and Romanian literature; 

- analysis of statistical sources: 

- direct research: information collected directly from the subjects filling in the 

questionnaire. 

- according to the representation of the studied collectivity: the scientific 

research – includes all the large organizations located in Targoviste municipality; 

- according to the place of research: the research was carried out at the 

headquarters of the targeted organizations; 

10

- according to the manner of collecting the information from the subjects: direct 

research, involving the use of a written questionnaire. 

Epistemological Framework 

Epistemology focuses on the nature of human knowledge. In organizational culture 

research can be differentiated based on various epistemological concepts and premises 

(Eriksson Care, Kovalainen, 2008; Martin, 2002). Ontologically, these premises are closely 

linked and concern the nature of the organizational culture. 

In this type of research, sometimes called "normal science”, the purpose is to 

generalize the conclusions resulted based on a relative small number of cases (Martin, 2002). 

The scientific effort included three stages: 

1. The epistemological stage – epistemology is the study of scientific knowledge. 

The research of scientific knowledge is mainly induction based, since without the 

contribution of the people creating knowledge, the object of epistemology cannot develop. 

Thus, through its underlying study, this PhD thesis is aimed at continuing the effort of 

scientific development in the field of OC and implicitly the study on the change of 

organizational culture by answering questions such as: how did the concept of OC occur?, how 

did OC change? what is its contribution to the attainment of the proposed objectives and the 

creation of a competitive advantage? 

2. The methodological stage –research methodology represents a subject that deals with 

the means of acquiring scientific knowledge and regards the totality of elements to be 

considered in the research of social life. 

The main purpose of methodology is to help us understand in as broad a framework as 

possible, not only the products of science, but mainly the process underlying knowledge itself. 

The methodology of scientific research also includes the adequate definition of the field 

under study, a series of principles and rules for the performance of investigations, the tools 

used to collect and interpret the data, as well as strategies of theoretical construction and 

reconstruction. The study of these methods is materialized in a new science and in the 

development of scientific knowledge, based on the value contribution of knowledge, a requisite 

for study and practitioners. 

11

3. The paradigmatic stage – a paradigm is a model of scientific practice which presents 

a existing solution for typical problems related to a certain subject. 

In order to close an issue and find a solution to a problem several stages required for 

the proper development of scientific research have to be checked: 

1 – choosing the problem to be solved; 

2- investigation of the existing information relevant for the field of the research topic; 

3- establishing the methodology of the scientific research activity; 

4 – collecting and processing the data resulted based on the conducted research; 

5- analyzing and interpreting the data resulted based on the conducted research; 

6 – presenting the conclusions and recommendations reached; 

7 – general presentation (writing) of a scientific paper. 

Research Area 

The research area includes the large organizations located in Targoviste and Bucharest 

municipalities. 

Collection of Data and Information 

The data were collected in one year, during September 2010 – September 2011 from 5 

liaison persons working for the analyzed organizations. The respondents’ age was between 36 

and 57. 

The analyzed organizations are private internal and external organizations belonging to 

the industrial field. 

The questionnaire was presented to each person in order to be filled in. 

The questions were organized so that they should be easy to read and they were also 

discussed with the respondents, thus creating the premises for collecting a large volume of 

relevant information. The interviews were written down but not recorded and they were made 

available to the author. 

12

RESEARCH REGARDING THE ANALYSIS OF 

ORGANIZATIONAL CULTURE CHANGE AT THE 

MICROECONOMIC LEVEL 

The Need to Change the Organizational Culture 

Organizations are identified through their specific beliefs, values and practices, which 

differentiate them from other organizations and which often have an impact on the success or 

failure of an organization. 

The concept of organizational culture emerges at the beginning of 1980s when the 

researchers in the management field where concerned with the description of the system of 

beliefs held by an organization, which they call organizational or corporate culture. 

The interest in organizational culture was stimulated by the publishing of William 

Ouchi's book - Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. 

efficiency. 

Ouchi believed organizational culture to be a key essential factor for organizational 

Other two valuable works are published in 1982: Terrance Deal and Allan Kennedy - 

Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life and Thomas Peters and Robert 

Waterman - In Search of Excellence, which support the theory according to which high 

performance companies tend to have a strongly outlined organizational culture. 

Organizational culture is defined as the assembly of principles, values and beliefs that 

guide the actions of the organization members. Researchers identified several characteristics 

of organizational culture. 

For instance, a research study conducted by J. A. Chatman and K. A. Jehn in 1994 

identifies seven primary characteristics defining an organizational culture: innovation, 

stability, people orientation and result orientation, detail orientation, team orientation and 

indolence or carelessness. 

Organizational beliefs tend to influence the work standards, communicational 

practices and philosophic tendencies of the employees. Organizations use the socialization 

process for the adjustment of the new employees to the organizational culture. 

The values of organizational culture are expressed through statements on the 

organization mission or through organizational beliefs and to a lesser extent through slogans, 

symbols and advertising campaigns. 

13

Other elements of organizational culture are tacitly at work through symbols and 

symbolic behavior, such as: meeting protocols, employees’ greeting habits, space 

allotment and use and status symbols. 

The main dimensions of organizational culture (John P. Meyer & all, 2012) were 

outlined in the research of Hofstede (2001), Schwartz (2006) and in the international study 

GLOBE (Javidan House & Dorfman, 2004). 

The most important dimensions of organizational culture according to Hofstede are: 

power distance, avoiding uncertainty, individualism versus collectivism, masculinity versus 

femininity and long term versus short term orientation. 

According to the theory developed by Schwartz, organizational culture is materialized 

through: harmony, social integration, hierarchy, craftsmanship, affective autonomy, 

intellectual autonomy and equalitarianism. 

The international study on organizational culture called GLOBE (Global 

Organizational and Behavioral Effectiveness) considers the following as essential dimensions 

of organizational culture: assertion desire, institutional collectivism, the collectivism of 

appurtenance groups, orientation towards the future, equality between sexes, a humanist 

orientation, performance orientation, distance to power and avoidance of uncertainty. 

Innovation or the openness to change in Romanian organizations is a point of special 

interest for our practical study. 

The practical and applied study carried out is aimed at exploring the level of 

organizational change in certain Romanian companies. 

Based on the results of the case study we outlined the main action directions necessary 

in order to remodel the deficient aspects of the organizational culture of the companies 

included in the study. 

Research Hypothesis and Methods 

We investigated a sample of 169 employees from four companies located in 

Targoviste and Bucharest municipalities. 

We mainly proposed to test the following work Hypothesis: 

H1. The dynamic character of organizational culture differs according to each 

investigated company. 

H2. The level of innovative spirit differs according to the field of activity specific to 

each of the companies included in the study. 

14

H3. There are fields of organizational culture change which are more prominent, while 

other aspects of the culture characterizing the investigated companies feature a high level of 

inertia. 

The structure diagrams included in Figure 5.1 and 5.2 below present the companies 

included in the analyzed sample. 

Sample distribution according to the 

companies included in the study 

UPET; 9; 

5% 

Mechel; 28; 

17% 

Erdemir; 

61; 36% 

BCR; 17; 

10% 

Dedeman; 

54; 32% 

Figure 5.1 – Diagram presenting the structure of the investigated sample according to the companies 

included in the study 

English translation: Sample distribution according to field of activity; Services; Banking; Production 

Figure 5.2 – Diagram presenting the structure of the investigated sample according to fields of 

activity 

15

The organizational culture questionnaire drawn up by the author and focused on the 

outlining of organizational change was applied on this sample. The questionnaire has 18 items 

and it is included in annex no. 2. 

The collected data were successively processed using the statistics packages Excel 

2003, Excel 2007 and SPSS (Statistical Package for Social Sciences) version 20.0. 

Research Results 

Table 5.1 – Results of the descriptive statistical processing of the quantitative data collected 

in relation to the case study 

Variables Average Median Standard 

1. Change as a challenge and an 

opportunity 

2.96 

deviation 

Normality test 

3 0.87 3.44N 

2. Organizational efficiency 3.18 3 0.81 3.72N 

3. Reward adequacy 2.38 2 0.93 3.22N 

4. Identification of new top 

talents 

5. Organization’s level of 

openness to the new 

6. Management’s receptivity to 

employees’ suggestions 

7. Review and evaluation of 

strategic plans 

8. Employees’ involvement in 

results’ analysis 

9. Employees’ involvement in 

the implementation of the 

strategic plan 

10. Implementation of the 

suggestions offered by the 

employees in the strategic plan 

11. Effectiveness of the 

deficiency remediation measures 

2.59 3 1.08 2.79N 

2.99 3 0.94 3.17N 

2.56 3 0.94 3.18N 

2.89 3 0.89 3.37N 

2.84 3 0.93 3.21N 

2.66 3 0.93 3.20N 

2.51 2 0.88 3.40N 

2.83 3 0.85 3.53N 

16 

q

Variables Average Median Standard 

12. Concern with adequate 

services for the company’s clients 

13. Revaluation of new ideas in 

the implementation of the 

strategic plan 

14. Constant evaluation of the 

employees 

15. Measures taken following the 

evaluations performed 

deviation 

Normality test 

2.98 3 0.90 3.32N 

2.65 3 0.87 3.43N 

3.11 3 1.00 3.00N 

2.82 3 0.92 3.28N 

16. Accessibility of top managers 2.79 3 0.99 3.02N 

17. Innovative spirit of top 

managers 

18. Adjustment of the strategic 

plan 

19. Total scores for the 

organizational 

questionnaire 

culture 

2.76 3 0.97 3.08N 

2.71 3 0.86 3.48N 

50.21 52 10.28 4.47N 

The highest scores were obtained for the following aspects characterizing the 

dynamism of the organizational culture specific to the investigated companies: organizational 

efficiency, constant evaluation of the employees, level of openness to the new, concern with 

adequate services for the company's clients and the perception of change as a challenge and 

an opportunity. 

The lowest scores are related to the following aspects: reward adequacy, 

implementation of the suggestions offered by the employees in the strategic plan, 

management’s receptivity to the employees’ suggestions, revaluation of new ideas in the 

implementation of the strategic plan and employees’ involvement in the implementation of the 

strategic plan. These deficient aspects represent solid reasons for concern on the part of the 

management of the investigated companies, as they need to be remedied and quickly 

improved. 

17 

q

The dynamism of the organizational culture considered in terms of change as a 

challenge and an opportunity is more prominent in the case of BCR and less so in the case of 

UPET, as can be seen in Figure 5.3. 

4 

3.5 

3 

2.5 

2 

1.5 

1 

0.5 

0 

3.76 

Change as a challenge and an opportunity according to 

company 

3.15 

2.83 

2.64 


Figure 5.3 – Diagram comparing the average scores for the item change included in the 

organizational culture questionnaire according to the companies participating in the study 

(p = 0.0000002) 

On the other hand the highest values of organizational efficiency are registered in the 

case of Dedeman and Mechel, while UPET occupies again the last position, as can be seen in 

Figure 5.4. 

Analyzing the total scores of the questionnaire on organizational change, we can see that 

UPET is placed on the last position, while the first two positions are occupied by BCR and 

Dedeman, with similar scores. The extremely high differences which are statistically significant 

are outlined in Figure 5.21. 

18 

2

UPET 

Mechel 

Dedeman 

Erdemir 

BCR 

Total scores for the organizational culture questionnaire according to 

company 

30.33 

47.54 

47.57 

55.94 

56.41 

0 10 20 30 40 50 60 

Figure 5.21 – Diagram comparing the total average scores for the organizational culture 

questionnaire according to the companies participating in the study (p = 0.0000001) 

Results according to field of activity 

Change as a challenge and an opportunity or the lack of fear in the face of change is 

more prominent in the banking field and less so in the field of services, as can be seen in 

Figure 5.22. 

Accepting change as a positive element in a company is strongly associated and in 

direct proportion with the total scores obtained for the organizational change questionnaire. 

This is visible in the dispersion diagram and the regression equation presented in Figure 5.43. 

Total scores for the 

questionnaire 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Relation between change as an opportunity and the total score for the 

organizational culture questionnaire 

y = 5.1827x + 34.849 

R 2 = 0.1932 

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 

Scores for change 

Figure 5.43 – Dispersion diagram for the positive statistical association relation between the 

individual scores obtained for the items on change as an opportunity and the total scores obtained for 

the organizational culture questionnaire for the companies included in the study 

( r = 0.44, p = 0.0000002). 

19

The strongest association of our study was outlined by the relation between the 

promptness of the measures taken following evaluation and the total scores obtained for the 

organizational culture questionnaire, as can be seen in Figure 5.102. 

Total scores for questionnaire 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Relation between the measures taken following evaluation and the total 

scores for the questionnaire 

y = 8.5331x + 26.128 

R 2 = 0.5767 

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 

Scores for measures taken following evaluation 


individual scores obtained for the items on measures taken following evaluation and the total scores 

obtained for the organizational culture questionnaire for the companies included in the study 

( r = 0.80 p = 0.000000001) 

Democracy and dynamism go hand in hand in the case of the companies studied. In 

other words, there is a strong correlation between accessibility and the innovative spirit in the 

Romanian companies that were included in our study, which can be seen in the diagram 

presented in Figure 5.103. 

Scores for the managers' 

innovative spirit 

4.5 

4 

3.5 

3 

2.5 

2 

1.5 

1 

0.5 

0 

Relation between the accessibility of top managers and the innovative 

spirit of the same 

y = 0.6028x + 1.0774 

R 2 = 0.38 

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 

Scores for the accessibility of top managers 


individual scores obtained for the items on the accessibility of top managers and the innovative spirit 

of the same for the companies included in the study ( r = 0.62, p = 0.00000009). 

20

There is a strong connection between the democratic attitude of top managers and the 

total scores obtained for the questionnaire, as can be seen in Figure 5.104. 

Total scores for questionnaire 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Relation between the accessibility of top managers and total scores for the 

questionnaire 

y = 6.8037x + 31.251 

R 2 = 0.4335 

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 

Scores for accessibility of top managers 


individual scores obtained for the items on accessibility of top managers and the total scores obtained 

for the organizational culture questionnaire for the companies included in the study 

( r = 0.66, p = 0.00000003). 

The relation between the total scores obtained for the questionnaire and the innovative spirit 

of the top managers is even stronger. This is the result of the fact that the innovative spirit can 

be considered the essence of change in organizational culture, as can be seen in Figure 5.105. 

Total scores for the 

questionnaire 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Relation between the innovative spirit of top managers and the total 

scores for the questionnaire 

y = 7.4864x + 29.57 

R 2 = 0.5019 

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 

Scores for the innovative spirit of top managers 

Figure 5.105 – Dispersion diagram for the positive statistical association relation between 

the individual scores obtained for the items on the innovative spirit of top managers and the 

total scores obtained for the organizational culture questionnaire for the companies included 

in the study ( r = 0.71, p = 0.000000009). 

21

OWN CONTRIBUTIONS 

During the transformations that affect our contemporary society, organizational culture 

represents a key means of manifestation of the human factor. As one of the key factors 

influencing the performance and success of the activity carried out by the organization, 

culture represents the main indispensable element for achieving organizational progress. 

Most research focuses on the capacity of this organizational phenomenon to play a 

major part in the competitive evolution of the company by mobilizing its resources, in 

particular the human resources. 

The success of these changes depends to a large extent on the involvement of the 

managers at different hierarchical levels and in particular of top management, as well as on 

the speed and level of internalization of the new values and types of behavior in the 

organization. 

22

The objectives of the investigation of organizational culture carried out as part of this 

research theme are presented below: 

To identify the influence of organizational culture on the employees’ 

performance. 

To identify and analyze the type of organizational culture and its degree of 

matching the other organizational components. 

This theoretical and scientific paper is the result of an extensive analysis of opinions 

presented by various management experts, as well as of a vast number of factual data studied 

during the research. 

It focuses on answering the question: „How do the managers of an organization have 

to act in order to create an adjustable and evolutionary organizational culture in the context 

of the changes affecting the environment, so as to generate dynamism, change and 

adjustment?" 

The research objectives were established based on the proposed goal as follows: 

To analyze and describe the organizational culture model specific to the 

studied organization; 

To identify the strong points of the dominant type of organizational culture; 

To describe the links between the type of organizational culture and the 

relevant factors for the participants’ (employees’) level of satisfaction at 

work; 

To study the factors that prevent the organization to function at the desired 

optimum level; 

To investigate the type of organizational culture in both forms: The real 

and the ideal form of organizational culture from the perspective of the 

investigated subjects; 

To study the perception and attitude of the subjects regarding the influence 

of organizational culture on the work satisfaction level; 

To outline the system of values characterizing the organization as the core 

of its specific type of organizational culture. 

To outline the main trends in management theory regarding the perception 

of the organization as a socio-cultural phenomenon. 

To determine the key factors and the mechanisms underlying the formation 

of organizational culture. 

23

To underline the role of national culture in the formation of organizational 

culture 

To investigate the individual motivational factors and their impact on the 

relation between organizational culture and the level of work satisfaction. 

The author’s own contributions can be listed as follows: 

- Selection of research topic; 

- Design of research study; 

- Preparation of evaluation instrument; 

- Complex data analysis, in particular: Going from descriptive statistics concerning the 

average values of the organizational culture characterizing the five companies to 

inferential statistics, which outlines the associations underlying the components of 

organizational culture and suggesting the possible presence of causal relations 

between such components. The inferential or deductive statistics employed as an 

advanced analysis method of the research data uses the regression line and the 

regression equation to outline the dependence relation between the variables of 

organizational culture and the performance of the organizations included in the study; 

- During the process of validating organizational culture we evaluated the level of 

accuracy for the measures of the dimensions characterizing organizational culture, by 

calculating the internal consistency coefficient Cronbach α of the questionnaire using 

one of the most advanced statistical analysis packages for raw research data, namely 

SPSS version 20. 

- Pertinent conclusions on organizational culture presented for the four organizations 

investigated. In fact, this study is a diagnosis of the organizational culture of the four 

organizations studied; 

- Proposals aimed at improving the organizational culture of the four organizations 

investigated; 

- For the data presentation, only de comparison diagrams concerning the differences 

between the average values and the correlations highly relevant in terms of statistics 

have been used. 

A series of papers that are part of the specialized international and Romanian literature 

and that focus on organizational management, general management, human resources 

management, communication, group communication, sociology and psycho-sociology were 

analyzed synthetically and critically. 

24

The applied part of the study was carried out based on a questionnaire filled by a 

number of public and private organizations operating in the production and service field, at 

the macroeconomic level. The questionnaire designed and applied by the author is original, it 

has never been used before in the specialized literature; we have tried to identity the most 

relevant items. 

The sample is reasonably significant since it was applied on 169 participants from four 

organizations operating in different fields. 

The main research methods used for the purpose of this thesis are indicated below: the 

analytical and comparative methods, deduction, induction, observation, semi-structured 

interviews, questionnaire based investigations and specialized inventories. 

Conceptual and theoretical contributions: 

1. Research of the approaches to organizational culture and a synthetic presentation of the 

key ideas; 

2. Definition of the concept of culture from a functional and instrumentalist perspective; 

3. Explanation of the relation between management and culture – revaluation of the 

organizational culture differences starting from the concept of built organizational culture; 

4. Analysis and systematic presentation of the most important current research on the specific 

characteristics and role of organizational culture in the life and performance of companies; 

5. Outline of the most important effects of organizational culture on managerial processes; 

6. Classifying and grouping the values according to cultural tendencies and dimensions; 

7. Adapting the content of the cultural dimensions to the local circumstances; 

8. Systematic presentation of the information on the research methodology typical for 

intercultural research; 

9. Explanations and rigorous solutions for the phenomena that may occur; 

Practical contributions: 

- finding solutions for the problems related to the intimate research structure: 

- development of cultural dimensions? 

- achieving internal functional equivalence? 

- measuring cultural differences? 

- substantiating the statistical premises? 

- collecting statistical information on the key factors 

- analyzing the key factors in order to substantiate the statistical premises; 

- developing a data collection tool; 

25

- preparing an organizational culture diagnosis; 

- providing recommendations for the revaluation of the organizational culture differences; 

Other contributions – systematization of a large volume of material in the field of 

intercultural studies; 

Consistent and qualitative analysis and interpretation; 

Clear, detailed explanations; 

Coherent, logical structure; 

Sophisticated analyses of the data collected during the questionnaire based investigation 

Further research directions: 

Another research area that has not been explicitly explored in this thesis and which 

remains to be tackled in the future is the link between organizational culture and the 

employees' satisfaction. 

STUDY LIMITATIONS 

Naturally, the structure of the sample according to companies and fields of activity 

should have been as balanced as possible but this was not possible on account of the response 

rates to the questionnaires, which were very low in the case of BCR and UPET. If the 

structure of the sample according to companies and fields of activity had been a balanced one, 

the results of the study could have been more relevant for the economic activity specific to the 

investigated area, with better possibilities of making generalizations at the level of the entire 

country. However the fields selected were purposefully disjunctive so that the results obtained 

should be very different. 

The relation between organizational culture and organization performance is 

investigated by the specialized literature (Denison, 1990, 1995, 2004, Gordon, 1985, 1992, 

Kotter, 1992, Lim, 1995, Marcoulides, 1993, Ogbonna, 200 Petty 1995 and Wilderom, 2000). 

This relation seems to be extremely promising and can represent the object of further 

research. Since the high profitability of sales and banking is a known fact, it seems that our 

study indirectly confirms the positive influence of a dynamic organizational culture on the 

financial performance of BCR and Dedeman as compared to UPET, Mechel and Erdemir. 

Another connection not explicitly explored by our study is the link between 

organizational culture and the employees’ satisfaction. Partially and indirectly, this study 

26

evaluates a dimension of the employees' satisfaction by adjusting rewards to the employees' 

requirements and the management's receptivity to the employees' suggestions. 

An extensive analysis of these two new research directions which are related to our 

topic does not represent an explicit concern of our thesis. Such an analysis would involve the 

use of specialized questionnaires on economic performance evaluation and employees’ 

satisfaction, which can be accomplished in further research stages. 

CONCLUSIONS OF THE STUDY 

The study verified the validity of the major work premises. 

To that effect, the levels of dynamism and flexibility of an organizational culture are 

different according to the organizations analyzed. Thus, the highest level of dynamism is that 

characterizing BCR followed by Dedeman, while the lowest level of organizational 

flexibility is that of UPET and Mechel. 

According to the activity field of the main companies included in the study, the most 

prone to change are, in the opinion of the study participants, those operating in the banking 

field (BCR) followed by companies operating in the service field (Dedeman) and last those 

whose main object of activity is metallurgical production and the manufacturing of oil 

equipment (Erdemir, Mechel and UPET). 

Even if at the global level, change, dynamism, flexibility and organizational 

innovation are stronger in the banking field, namely the case of BCR Bucharest, there are a 

few worth mentioning cases in which the innovative spirit is even more prominent, such as 

Dedeman, which operates in the service field. By this we mainly refer to organizational 

efficiency, the organization’s openness to the new, the management’s receptivity to the 

employees’ suggestions, the review and analysis of the strategic plan, the employees’ 

involvement in the analysis of the company results, the employees’ involvement in the 

implementation of the strategic plan, the employees’ constant evaluation, the measures taken 

following evaluation, the innovative spirit of top managers and the adjustment of the strategic 

plan to the requirements of the social and economic environment. 

BCR, the largest bank in Romania, now led by an Austrian managerial team, excels in 

the following aspects related to the change of organizational culture: perception of change as 

a challenge and an opportunity, adjusting the rewards to the employees’ requirements (it is a 

known fact that the highest average salaries are recorded in the field of financial brokerage, 

according to the data provided by the National Statistics Institute), discovering new top 

27

talents, company’s openness to the new, implementing the suggestions made by the 

employees in the strategic plan, the effectiveness of the deficiency remediation measures, a 

serious concern with offering services that match the clients’ requirements, revaluating new 

ideas in the implementation of the strategic plan, accessibility of top managers according to 

unit and the total scores obtained for the questionnaire on organizational culture focused on 

change, dynamism and flexibility. 

Another interesting fact is that all the scores reported by the BCR employees are over 

50 points, which reveals the presence of a climate which favors change, while all the scores of 

the UPET employees are under 41 points. The scores reported by the UPET employees 

indicate the presence of a static organizational culture, based on routine and inertia. 

In the case of Erdemir and Mechel, approximately half of the scores are under 50 

points and half over 50 points, with Erdemir slightly more favorable to change as compared 

to Mechel. These guiding interpretation values were established in the context of an average 

value of the scores obtained for the organizational culture questionnaire of 50.21, with a 

standard deviation of 10.28, a dispersion interval of 46 points, a minimum value of 26 points 

and a maximum value of 72 points. These data seem significant if we take into account that 

the minimum theoretical score can be 18 points and the maximum score can be 72 points. 

Another point to mention is that only one subject gave the maximum score of 72 points, 

believing that the existing organizational climate is perfect for the level of dynamism 

characterizing its employing company’s, namely Dedeman and not BCR. 

The highest values were reported by the study participants for: organizational 

efficiency, constant evaluation of the employees, level of openness to the new, concern with 

adequate services for the company's clients and the perception of change as a challenge and 

an opportunity. 

The lowest scores are related to the following aspects: reward adequacy, 

implementation of the suggestions offered by the employees in the strategic plan, management’s 

receptivity to the employees’ suggestions, revaluation of new ideas in the implementation of the 

strategic plan and employees’ involvement in the implementation of the strategic plan. 

These deficient aspects represent solid reasons for concern on the part of the 

management of the investigated companies, as they need to be remedied and quickly improved. 

All the statistically significant correlations reported as part of the inferential statistical 

analysis are positive, which indicates that the tool used in this case study is characterized by a 

high level of harmony and internal consistency. 

28

Practically, out of the 18 dimensions, there is no element of the change focused 

organizational culture that contradicts the others. The correlation between these dimensions of 

organizational culture and the total scores are very strong, almost all having a statistic 

significance level lower than 0.001. A significance level p = 0.0001 means that there is one 

chance in a thousand to be wrong when asserting that a difference or a correlation (r – is the 

Pearson linear correlation coefficient) is real and not due to chance. Consequently, when 

presenting the data we used only the difference between average values and the statistically 

highly significant correlations. 

In the analysis of the raw data using the SPSS statistical package, the internal 

consistency level of the raw data, expressed by the famous Cronbach α coefficient (Cronbach, 

1951) is 0.93, a very high value, much over the minimum threshold of 0.70 accepted by most 

experts in applied statistics. 

PRACTICAL PROPOSALS FOR IMPROVING THE STATE OF 

INVESTIGATED COMPANIES 

The company with the most fragile organizational culture open to change is UPET 

and this company is worth paying special attention. Practically this company, which 

manufactures oil equipment and which used to be the pride of the Romanian socialist industry 

needs an overall improvement of its organizational culture, which is rather rigid and inert. 

Special attention should be paid by UPET management to the improvement of the 

following aspects: adjusting rewards to the employees’ requirements (a stimulating and 

equitable salary system), identifying new top talents, organization’s level of openness to the 

new, more efficient measures aimed at remedying the deficiencies, prompter measures 

initiated following evaluation and the stimulation of the innovative spirit of top managers. 

Even if the parameters obtained for a dynamic and flexible organizational culture have 

high values, the top companies in our study, BCR, Dedeman and Erdemir have some 

vulnerable points: 

In the case of BCR, the following aspects can be improved: organizational efficiency, 

employees’ involvement in the analysis of the company’s activity, employees’ involvement in the 

implementation of the strategic plan, employees' evaluation, measures taken following evaluation. 

In the case of Dedeman it is recommendable that efforts should be made in order to 

improve the activity pursued in the following fields: perception of change as a challenge and an 

opportunity, adjusting rewards to the employees’ requirements (better and more equitable salaries), 

29

discovering new top talents, more adequate measures for the remediation of the deficiencies 

established, an increased concern for the supply of services that match the clients' requirements and 

a higher level of accessibility of top managers in relation to the employees' complaints. 

In the case of Erdemir and Mechel, the following aspects can be improved: 

management’s receptivity to the employees’ suggestions, implementation of the suggestions 

offered by the employees in the strategic plan, revaluation of new ideas in the implementation 

of the strategic plan and employees’ involvement in the implementation of the strategic plan. 

SELECTIVE BIBLIOGRAPHY 

1. Abravanel, H., et al., La culture organisationelle: aspects théoriques, practiques et 

méthodologiques, Québec, 1988 

2. Abrudan, I., “Resursa umană şi clivajul dintre generaţii”, Revista de Management şi 

Inginerie economică, Vol IV, no.1, 2005 

3. Ackerman, Anderson, Linda, S., The change leader’s roadmap: how to navigate your 

organization’s transformation, San Francisco, Jossey-Bass/Pfeeiffer, 2001 

4. Adler, N. J., International Dimensions of Organizational Behavior, Boston, PWS-Kent, 

1991 

5. Albert, S. şi Whetten, D.A., “Organizational Identity”, in L.L. Cummings and M.M. Staw 

(eds), Research in Organizational Behavior, vol 7, Greenwich, Coon., JAI Press, pp. 263- 

266, 1985 

6. Argyris, C., Personality and Organization: The conflict Between the System and the 

Individual, New York, Harper &Row, 1957 

7. Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Practice Manual, Bucharest, Codecs 

Publishing House, 2003 

8. Baker, W.E. and Faulkner, R.R., “ Interorganizational Networks”, in Joel A. C. Baum 

(ed.), Companion to Organizations, Oxford, Blackwell Publishers Ltd., pp.520-540, 2002 

9. Baum, J.A.C. and Rao H., “ Evolutionary dynamics of organizational populations and 

communities”, in M.S. Poole and A. Van de Ven (eds.), Handbook of Organizational 

Change and Development, New York, Oxford University Press, 2001 

10. Băleanu, C., Managementul îmbunătăţirii continue, Bucureşti, Expert Publishing House, 

1996 

11. Beck, B.E.F., Moore, L.F., Linking the host culture to organizational variables, Beverly 

Hills, 1985 

12. Bennis, W.G. and Nanus, B., Leaders, New York, Harper &Row, 1985 

13. Bertalanffy, L. von, General Systems Theory: Foundations, Development, Applications 

(revised edition), New York, George Braziller, 1968 

14. Borza, A., Managementul resurselor umane în context european, Cluj-Napoca, Dacia 


30

15. Burduş, E., et al, Managementul schimbării organizaţionale, Bucureşti, Economică 


16. Căprărescu, G., Ganovici, R., “ Cultura organizaţiei-o teorie sau un instrument al 

managementului?”, in Tribuna economică, no. 46, 1994 

17. Cătureanu, V., et al., Calitatea serviciilor, Bucureşti, Cimer*Es Publishing House, 2002 

18. Chatterjee, S., et. al., “Cultural differences and shareholder value in related mergers: 

linking equity and human capital”, Strategic management Journal 13, 1992 

19. Clark, T.A.R., Mallory, G.R., The cultural relativity of human resource management: is 

there an universal model? in T.A.R. Clark, Oxford: Blackwell, European Human 

Resource Management Publishing House,1996 

20. Clarke, L., Managementul schimbării, Bucharest, Teora Publishing House, 2002 

21. Cooke, R.A., Lafferty, Organizational Culture Inventory, Human Synergistics, MI, 

Playmouth, 1987 

22. Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, 

Reading, MA: Addison –Wesley, 1982 

23. Denison, D., Corporate culture and organizational effectiveness, New, York, Wiley, 1990 

24. Earley, P.C., Singh, H., International and intercultural management research: what’s 

next?, Academy of Management Journal, 1995 

25. Edgerton R.B., Langness, L.L., Methods and Style in the Study of Culture, San Francisco, 

Chandler, Sharp, 1974 

26. Fiol, C.M.&Lyles, M.A., Organizational learning, Academy of Management Review, 

1985 

27. Gagliardi, p., The creation and change of organizational cultures: a conceptual 

framework, Organization Studies, 1986 

28. Handy, C., Understanding Organizations, 4 th edition, London, Penguin Books, 1993 

29. Hannan, M.T. şi Freeman, J., “Structural inertia and organizational change”, American 

Sociological Review, 49, pp.149-164,1984 

30. Hatch, M.J., “Physical barriers, task characteristics and interaction activity in research and 

development firms”, Administrative Science Quarterly, 32, pp. 387-399, 1987 

31. Hesseelbein, F., Goldsmith, M., Beckhard, R., Organizaţia viitorului, Bucharest, Teora 


32. Hickson, D.J., Pugh, D.S., Management Worldwide: The Impact of Societal Culture on 

Organizations around the Globe, London , Penguin, 1995 

33. Hofstede, G., Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values, 

Beverly Hills, Sage, 1980 

34. Huţu, C.A., Cultură organizatională şi transfer de tehnologie, Bucharest, Economică 


35. Ilieş, L., Managementul firmei, Cluj-Napoca, Dacia Publishing House, 2001 

36. Ilieş, L., et al., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca, Dacia Publishing House, 

2002 

37. Ionescu, Gh., Cazan, E., Negruşa, A., Managementul organizational, Bucharest, 

Economică Publishing House, 2001 

31

38. Ionescu, Gh. Gh., Toma A., Cultura organizatională şi managementul tranziţiei, 

Bucharest, Economică Publishing House, 2001 

39. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Bucharest, Economică 


40. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Bucharest, Economică 


41. Kotter, J.P., Heskett, J.L., Culture et performances, Les Editions D’organisation, 1992 

42. Martin, J., “ Deconstructing Organizational Taboos: The Suppression of Gender Conflict 

in Organizations”, Organization Science, 1, pp. 339-359, 1990 

43. Meek, V.L., Organizational culture: origins and weaknesses, Organization Studies, 1998 

44. Mihai, A., “ Relaţia dintre leadership şi personalitate din perspectiva psihologiei 

organizaţionale”, in Revista de psihologie organizaţională, vol. I, no. 2, pp.61-71, 2001 

45. Negandhi, A.R., “ Cross cultural management research: Trends and future directions”, 

Journal of International Business Studies, 14(2), 1983 

46. Predişcan, M., Scimbare organizatională. Ce, când şi cum schimbăm, Timişoara, 

Universitatea de Vest University Press, 2004 

47. Purdea, D., Jaradat, M., Managementul resurselor umane-formarea şi gestionarea 

resurselor umane, Cluj-Napoca, Risoprint Publishing House, 2008 

48. Purdea, D., Jaradat, M., Samochiş, B., Managementul Resurselor Umane, Cluj-Napoca, 

Risoprint Publishing House, 2003 

49. Schein, E., The Role of the Founder in Creating Organizational Culture, Organizational 

Studies, 1983 

50. Schein, E., “Organizational Culture and Leadership”, in The Manager’s Bookshelf – A 

Mosaic of Contemporary Views, Duluth, Harper & Row Publishers, 1988 

51. Schneider, S.C., Strategy formulation: the impact of national culture, Organization 

Studies, 1989 

52. Stanciu, Şt., et al., “Schimbare organizatională şi cultură”, Rev. Militară de Management 

şi Educaţie, no.3, 2006 

53. State O., Cultura organizaţiei şi managementul, ASE University Press, 2004 

54. Thevenet, M., Audit de la culture d’entreprise, Paris, Les éditions d’organisation, 1986 

55. Toma, A., “ Cultura organizatională-factorii determinanţi”, in Buletinul Universităţii 

Petrol-Gaze Ploieşti, vol. XLVII-L, no. 18, 1998 

56. Toma, A., “ Schimbarea culturilor organizaţionale-necesitate şi etape”, in Buletinul 

Universităţii Petrol-Gaze Ploieşti, vol. XLVII-L, no. 18, 1998 

57. Trompenaars, F., Riding the waves of culture: understanding cultural diversity in 

business, London, 1993 

58. Vlad, D.V., Schimbare şi dezvoltare organizaţională, Cluj-Napoca, Risoprint Publishing 

House, 2010 

59. Vlăsceanu, M., Organizaţii şi comportament organizaţional, Polirom Publishing House, 

2003 

32

CURRICULUM VITAE 

Personal data 

Last name/ First name GOLDBACH Ioana Raluca 

Job targeted / Occupational 

field 

Professional experience 

Period 

Function or position occupied 

Main activities and prerogatives 

Employer’s name and address 

Address(es) Ing. Gib Constantin, Block. 1, entrance A, 2nd floor, Apt.8, 

Târgovişte, Dâmboviţa 

Phone(s) Mobile: +40722887838 

Fax(es) - 

E-mail(s) ioanagoldbach@yahoo.com 

Nationality Romanian 

Date of birth 19.02.1979 

Sex female 

“Valahia” University of Targoviste 

Ministry of Education, Research, Youth and Sport 

Period 2004 – to the present 

Function or position occupied Head of unit 

Main activities and prerogatives In charge with preparing the activity report of the multiplication 

center of „Valahia” University, concluding publishing contracts if 

Employer’s name and address case be, complying with the editorial programme, preparing the 

operational and strategic plan. 


Period 2007-2009 

Function or position occupied Expert I 

2008-2009 

Assistant Lecturer 

Lectures, seminars, exams, specialization Public Service Management 


Type of field of activity Public policies and community projects 

Employer’s name and address Ministry of Education, Research and Youth 

Type of field of activity Implementation of the strategic system, development of community projects 

33

Period 2000-2003 

Function or position occupied Computer operator 

Main activities and prerogatives Computer typing 

Employer’s name and address “Valahia” University of Targoviste 

Type of field of activity Computer typing 

Period 1998-2000 

Function or position occupied Laboratory Assistant 

Main activities and prerogatives Computer typing 

Employer’s name and address “Valahia” University of Targoviste 

Type of field of activity Computer typing 


Book fair organizer, in charge with the educational offer in the 

academic field. 

Education and training 


Qualification/ Degree PhD 

Main subjects studied / Acquired Management, organizational management, strategic management, 

professional competencies project management, organizational culture etc. 

Name and type of education institution/ 

training provider 

“Valahia” University of Targoviste, Doctoral School 

Level of national or international 

classification 

National 

Period 

Qualification/ Degree 

Main subjects studied / Acquired 

professional competencies 

Name and type of education 

institution/ training provider 



2008- 2011 

Economist 

Management, human resources management, operational 

management, production management, SME management, business 

communication, compared management 

“Valahia” University of Targoviste, the Faculty of Economic Sciences 

National 

34

Period 








Period 








Period 








2009 

Certificate on the Implementation of the Quality Management System 

ISO 9001/2008 and SR IWA 2/2009. 

Quality management, implementation of quality assurance systems, 

coordination of the development of national standards, creation of an 

environment that favors the implementation of national economic 

standards; representation of the national economy interests in the 

international and European standardization activities. Management 

involvement, client orientation, on-going improvement, knowledge 

transfer, cost reduction, the eight principles of quality management 

EDGE CONSULT 

International 

2008 

Project manager 

To establish the project goal, to establish the integrated management 

requirements associated to the project, to plan the project activities 

and milestones, to manage the use of the project's costs and 

operational resources, to carry out the acquisition procedure, risk 

management, project team management, communication management 

for the project purpose, project quality management. 

S.C. INTRATEST – Bucharest 

National 

2008 

Expert in accessing European structural and cohesion funds 

Stages for obtaining a grant · How to fill in a financing application. · 

What does an institution have to do to manage a project financed from 

structural sources. · The Applicant’s Guide shall be used, best practice 

examples shall be presented. 

S.C. INTRATEST – Bucharest 

National 

35

Period 2007 

Qualification/ Degree International certificate Expert in Personal Business Skills 

European expert in computer passport 







Project management 

Negotiation, discussion and argumentation 

Europäische Prűfungszentrale, Expert personal business skills, 

Postfach, Dortmund and EOROED Association 

International 

Period 2007 

Qualification/ Degree Marketing agent 

Main subjects studied / Acquired Theoretical knowledge required for pursuing the marketing of a privately 

professional competencies administered pension fund 



S.C. Alliantz-Tiriac Private pensions 

Period 2005 

Qualification/ Degree Post graduation Degree in Computer Science 

Main subjects studied / Acquired Computer science, programming, Autocad, Multimedia, Internet, 

professional competencies Excel, Word etc 






National 

Period 2005-2006 

Qualification/ Degree Scholarship – Master Studies 



Euroconsulting 



Secunda Università Di Napoli – Facultà di Gurisprudenza 



International 

Period 2004-2005 

Qualification/ Degree Master Degree 



European Public Administration 

Name and type of education institution/ Valahia University of Targoviste – the Faculty of Legal, Political and 

training provider Social Sciences 



National 

36

Period 2003-2004 

Qualification/ Degree Master Degree 







Management 

“Valahia” University of Targoviste, the Faculty of Economic Sciences 

National 

Period 1998-2002 

Qualification/ Degree Bachelor Degree in Legal Sciences 







Civil law, criminal law, civil procedure, criminal procedure, special 

criminal law etc 

The Faculty of Law - Bucharest 

National 

Period 1993-1997 

Qualification/ Degree High School Graduation Diploma and Certificate 







Personal skills and 

competences 

Electrical engineering 

Fieni Industrial High School 

National 

Mother tongue(s) Indicate mother tongue (if case be, indicate second mother 

tongue, see instructions) 

Foreign language(s) spoken 

Self-evaluation Comprehension Speaking Writing 

European level (*) Listening Reading Conversation Oral 

discourse 

Organizational competences and 

skills 

Technical competences and skills 

Writing 

Italian Very good Very good Very good Very good Very good 

English Good Good Good Good Good 

(*) Level according to the Common European Framework of Reference for 

Languages 

Due to the nature of my profession and position occupied I had to 

develop a number of organizational and coordination skills; team 

work; cultural and social projects at the national and international 

level. 

Vice-president of GOLDMUSIC Association. 

Professional and technical competence in the legal, managerial and IT 

field. 

37

Computer competences and skills 

Driving license(s) 

Additional information 

LIST OF PUBLISHED WORKS 

Computer use – very good 

PC operation (Windows, Corel, Adobe Photoshop Excel, Multimedia, 

Autocad, Internet) 

B type since 1999 

Can be provided upon request. 

1 Constantinescu Lucreţia Mariana, Cucui Ion, Cucui Andra, Goldbach Raluca Ioana ,The 

Influence of Foreign Companies in Developing the Technological Absorbtion Capacity of 

the Romanian Economy During the Current Financial Crisis, Chinese Business Review, 

vol.10, no.3, 2011, ISSN 1537-1506, CBSN 270B0069, pp. 157-167, David Publishing 

Company, Illinois, USA (BDI index) www.davidpublishing.com; 

2 Constantinescu Lucreţia Mariana, Badea Leonardo, Niţă Bălăşescu Cezar, Goldbach 

Raluca; Institutional and organizational innovative solutions to provide an efficient 

response against the ecological impact of climate change effects in Romania; B.EN.A. 

International Conference entitled "Engineering and Sustanable Development”, May 2011, 

“1 Decembrie 1918” University of din Alba Iulia, Book of Abstracts pp.47, ISBN 978- 

606-613-014, AETERNITAS Publishing House, Alba Iulia, 2011. www.uab.ro (article 

currently under evaluation in view of publishing in Journal JEPE B.EN.A. for 2013); 

3 Constantinescu Lucreţia Mariana, Goldbach Raluca; Quality ecotourism services 

certification – an attractiveness factor for the Romanian ecotourism; B.EN.A. 

International Conference entitled “Environmental, Engineering and Sustainable 

Development”, “1 Decembrie 1918” University, Alba Iulia, România, Abstract Book, 

pp.673-679, ISBN 978-606-613-014, AETERNITAS Publishing House, Alba Iulia, 

2011; www.uab.ro; 

4 Florea Nicoleta-Valentina, Ioana Raluca Goldbach and Felix-Constantin Goldbach; 

Relationships between Human Resources Management and Organizational Culture, 

ECMLG 2011, 6-7 October, Nice, France, ISBN: 978-1-908272-17-1 CD Published by 

Academic Publishing Limited Reading UK 44-118-972-4148 www.academicpublishing.org, 

pg. 487 (article currently under evaluation in view of publishing in the 

Journal ICMLG 2013, 7-8 February 2013, Bangkok, Thailand); 

5 Constantinescu Lucreţia Mariana, Drăgoi Violeta, Goldach Raluca Ioana; Dacia- Group 

Renault: Focus to Costumers’ Satisfaction; Proceedings of the World WSEAS 

Conference of George Enescu University, Iaşi, WSEAS Press, 2010, pp.232-237, ISSN 

1790-2769, ISBN 978-960-474-194-6, (ISI Book); 

6 Constantinescu Lucreţia Mariana, Enescu Maria Cristiana, Cucui Floriana Andra, 

Goldbach Raluca Ioana; University Performance – a Result of Total Quality 

Management; Proceedings of the 11 th WSEAS International Conference on Mathematics 

and Computers in Business and Economics (MCBE’10), Kantaoui, Tunisia, WSEAS 

38

Press Publishing, 2010, pp.232-237, ISSN 1790-5109, ISBN 978-960-474-184-2 (ISI 

Book); 

7 Ioan Constantin Dima, Janusz Grabara, Mariana Man, Ioana Raluca Goldbach; 

Applying of mathematics methods in decision taking process concerning replacement of 

machines and equipments used in flexible manufacturing cells, 15th WSEAS 

International Conference on APPLIED MATHEMATICS (MATH '10), Vouliagmeni, 

Athens, Greece, December 29-31, 2010, pages 109-115, World Scientific and 

Engineering Academy and Society (WSEAS) Stevens Point, Wisconsin, USA ©2010 

ISBN: 978-960-474-263-9, ISSN: 1792-7250. 

8 Dima I. Constantin, http://dl.acm.org/inst_page.cfm?id=1027139&CFID=125208068& 

CFTOKEN=30593917 Andrzej Z. Grzybowski, Janusz K. Grabara, Goldbach Ioana 

Raluca, Popescu Olivia Roxana; Utilising of mathematics-statistics methods concerning 

mechanic properties of heavy steel plates: dealing with the ill conditioned data, 

International Conference on Mathematical Models for Engineering Science (MMES '10, 

Puerto De La Cruz, Tenerife, November 30-December 2, 2010, Proceeding MMES'10 

Proceedings of the 2010 international conference on Mathematical models for 

engineering science, pages 277-283; World Scientific and Engineering Academy and 

Society (WSEAS) Stevens Point, Wisconsin, USA ©2010, ISBN: 978-960-474-252-3. 

ISSN: 1792-6734. 

9 Constantinescu Lucreţia Mariana, Gavrilă Graţiela, Goldbach Ioana Raluca; Culture – 

Major Determinant of the European Consumer Behavior; comunicare la The 3 rd 

International Conference ICMEA2009 with theme «Challenges of Contemporary 

Knowledge Based Economy», University "1 Decembrie 1918" of Alba Iulia, România, 

November, 2009, the journal “Annales Universitatis Apulensis Oeconomia”, no.11/2009, 

volum1, pp.96-102, ISSN1454-9409 (BDI index); 

BOOKS PUBLISHED AS CO-AUTHOR: 

1. Elemente de logistică utilizate în managementului operaţional industrial, Valahia 

University Press, Târgovişte, 2010, ISBN 978-793-1955-3 

2. Elemente de management operaţional industrial, Valahia University Press,Târgovişte 

2010, ISBN 978-973-19955-64-3 

39

cultura organizațională și impactul său asupra managementului la ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?