pdf - Nyenrode Business Universiteit
pdf - Nyenrode Business Universiteit pdf - Nyenrode Business Universiteit
Samenvatting Dit proefschrift bestudeert het gebruik van Relatieve Prestatie Evaluatie (RPE) voor de prestatiebeoordeling van business unit managers. RPE is een methode om de prestaties van een medewerker te beoordelen door zijn prestaties te vergelijken met een referentiegroep. Een dergelijke referentiegroep bestaat uit peers die opereren onder vergelijkbare omstandigheden en verantwoordelijk zijn voor vergelijkbare taken als de geëvalueerde medewerker. De prestaties van de referentiegroep vormen een prestatienorm, waarmee de werkelijke prestaties van de medewerker worden vergeleken. RPE staat conceptueel tegenover het formuleren van prestatiestandaarden als absolute norm, bijvoorbeeld aan de hand van een ex ante vastgesteld budget. Het voordeel van een relatieve prestatiestandaard ten opzichte van een absolute norm is de gevoeligheid van de relatieve standaard voor externe omstandigheden, voor zover deze zowel de prestaties van de medewerker als de prestaties van de referentiegroep beïnvloeden. In het geval van een absolute, ex ante bepaalde norm kunnen externe omstandigheden de haalbaarheid van de norm sterk beïnvloeden. Tegenvallende omstandigheden maken het behalen van de norm onwaarschijnlijk of zelfs onmogelijk. Indien het behalen van de prestatiestandaard is gekoppeld aan een beloning, dan verlagen negatieve omstandigheden ook de compensatie van de medewerker. In dit geval draagt de medewerker het risico van factoren die buiten zijn bereik liggen. Dit komt de motivatie van de medewerker niet ten goede. Vice versa is het ook mogelijk dat de omstandigheden in het voordeel van de medewerker uitvallen. Dit vergemakkelijkt de realisatie van de prestatienorm. Ook in deze situatie motiveert de prestatienorm de medewerker suboptimaal, omdat eenvoudig realiseerbare doelen geen maximale inspanning vereisen. In beide gevallen beperken externe omstandigheden de realisatie van de organisatiedoelen door verminderde motivatie en inspanning van de medewerker. Het gebruik van een relatieve prestatienorm kan echter uitkomst bieden. Als externe omstandigheden niet alleen de eigen prestaties beïnvloeden, maar ook die van de referentiegroep, dan beweegt de prestatienorm mee met de omstandigheden. Dit verkleint de kans op een te gemakkelijke of juist te moeilijke haalbaarheid van de norm. Externe omstandigheden die de haalbaarheid van een ex ante bepaalde, absolute prestatienorm 147
148 beïnvloeden, veroorzaken ruis in de prestatiebeoordeling. Het bereiken van de prestatienorm is dan immers niet langer alleen het resultaat van de inspanningen van de medewerker, maar ook van omstandigheden waarop de medewerker geen invloed heeft. Op theoretische gronden wordt verwacht, dat RPE deze ruis beperkt door de incorporatie van externe omstandigheden in de norm door middel van vergelijking met een referentiegroep. Volgens de literatuur is de beperking van ruis in de prestatiebeoordeling echter niet het enige argument voor het gebruik van RPE. RPE kan ook dienen om de ruimte te beperken die medewerkers hebben om opportunistisch te handelen. Ex ante bepaalde prestatienormen worden veelal vastgesteld op basis van informatie die voor de geëvalueerde medewerker relatief eenvoudig is te manipuleren. Voorbeelden van dergelijke methoden zijn het baseren van de norm op de prestaties van de voorgaande periode of naar aanleiding van interne budgetonderhandelingen. In deze gevallen heeft de medewerker een prikkel om geen prestaties te leveren die beter zijn dan gebudgetteerd of om onjuiste informatie in te brengen in de onderhandelingen. Dit resulteert namelijk in een gemakkelijker budget voor de komende periode, waarbij hij minder inspanning hoeft te leveren om de prestatienorm te realiseren. De medewerker heeft echter geen (of: minder) invloed op de prestaties van de referentiegroep, en kan derhalve de daarvan afgeleide norm niet opportunistisch manipuleren. Dit argument suggereert dat RPE een geschikt middel kan zijn om de ruimte tot opportunistisch handelen onder medewerkers te verkleinen. Bovenstaande argumenten doen vermoeden dat RPE op grote schaal wordt toegepast in de praktijk om zo ruis en opportunisme te beteugelen. Empirisch is hier echter weinig over bekend. Als eerste studie naar het gebruik van RPE op het business unit management niveau, bestudeert mijn onderzoek in hoeverre en waarom business unit managers worden afgerekend op relatieve prestatienormen. Daartoe zijn data verzameld onder 325 business unit managers aan de hand van een zeer uitvoerige vragenlijst. Deze vragenlijst levert veel gedetailleerde informatie op over de toepassing van RPE, die niet is verkregen bij eerder onderzoek. Mijn onderzoek wijst uit dat RPE inderdaad op grote schaal wordt toegepast onder business unit managers; bij meer dan de helft van de managers in mijn steekproef speelt de vergelijking met een referentiegroep een (zeer) grote rol bij de beoordeling van de prestaties. Slechts 8% van de door mij ondervraagde managers geeft aan in het geheel niet te worden geëvalueerd aan de hand van vergelijking met een referentiegroep. Vervolgens onderzoekt deze studie in hoeverre het gebruik van RPE kan worden verklaard door haar bijdrage aan het terugdringen van ruis en opportunisme. In hoofdstukken 2 en 3 van mijn proefschrift wordt de relatie tussen RPE en ruis in de prestatiebeoordeling geanalyseerd. Beide hoofdstukken bevestigen de verwachting dat RPE effectief is in het
- Page 104 and 105: 4.3. SAMPLE AND MEASUREMENT 95 4.3
- Page 106 and 107: 4.3. SAMPLE AND MEASUREMENT 97 To i
- Page 108 and 109: 4.3. SAMPLE AND MEASUREMENT 99 of R
- Page 110 and 111: 4.3. SAMPLE AND MEASUREMENT 101 Tab
- Page 112 and 113: 4.4. ANALYSES 103 Table 4.8: Items
- Page 114 and 115: 4.4. ANALYSES 105 RPE use ✻ Posit
- Page 116 and 117: 4.4. ANALYSES 107 The model does sh
- Page 118 and 119: 4.4. ANALYSES 109 RPE and RFMO. Mor
- Page 120 and 121: 4.4. ANALYSES 111 room for manageri
- Page 122 and 123: 4.5. CONCLUSIONS AND DISCUSSION 113
- Page 124 and 125: 4.5. CONCLUSIONS AND DISCUSSION 115
- Page 126 and 127: Chapter 5 Conclusion 5.1 Summary, C
- Page 128 and 129: 5.1. SUMMARY, CONCLUSIONS AND DISCU
- Page 130 and 131: 5.1. SUMMARY, CONCLUSIONS AND DISCU
- Page 132 and 133: 5.1. SUMMARY, CONCLUSIONS AND DISCU
- Page 134 and 135: 5.2. IMPLICATIONS FOR PRACTICE 125
- Page 136 and 137: 5.3. LIMITATIONS AND SUGGESTIONS FO
- Page 138 and 139: Appendix Overview of Questionnaire
- Page 140 and 141: Q5 How often do the following thing
- Page 142 and 143: Q14 When serving your clients, how
- Page 144 and 145: Q23 Please indicate whether you agr
- Page 146 and 147: Noise Q34 NOISE (primary measure) P
- Page 148 and 149: References 1. Abernethy, M.A., Bouw
- Page 150 and 151: 26. Diamantopoulos, A. & Siguaw, J.
- Page 152 and 153: 52. Himmelberg, C.P. & Hubbard R.G.
- Page 154: 83. Towry, K. 2003. ‘Control in a
- Page 160 and 161: Biography Hilco van Elten (1979) ho
148<br />
beïnvloeden, veroorzaken ruis in de prestatiebeoordeling. Het bereiken van de prestatienorm<br />
is dan immers niet langer alleen het resultaat van de inspanningen van de medewerker,<br />
maar ook van omstandigheden waarop de medewerker geen invloed heeft. Op theoretische<br />
gronden wordt verwacht, dat RPE deze ruis beperkt door de incorporatie van<br />
externe omstandigheden in de norm door middel van vergelijking met een referentiegroep.<br />
Volgens de literatuur is de beperking van ruis in de prestatiebeoordeling echter niet het<br />
enige argument voor het gebruik van RPE. RPE kan ook dienen om de ruimte te beperken<br />
die medewerkers hebben om opportunistisch te handelen. Ex ante bepaalde prestatienormen<br />
worden veelal vastgesteld op basis van informatie die voor de geëvalueerde medewerker<br />
relatief eenvoudig is te manipuleren. Voorbeelden van dergelijke methoden zijn<br />
het baseren van de norm op de prestaties van de voorgaande periode of naar aanleiding<br />
van interne budgetonderhandelingen. In deze gevallen heeft de medewerker een prikkel om<br />
geen prestaties te leveren die beter zijn dan gebudgetteerd of om onjuiste informatie in te<br />
brengen in de onderhandelingen. Dit resulteert namelijk in een gemakkelijker budget voor<br />
de komende periode, waarbij hij minder inspanning hoeft te leveren om de prestatienorm<br />
te realiseren. De medewerker heeft echter geen (of: minder) invloed op de prestaties van<br />
de referentiegroep, en kan derhalve de daarvan afgeleide norm niet opportunistisch manipuleren.<br />
Dit argument suggereert dat RPE een geschikt middel kan zijn om de ruimte tot<br />
opportunistisch handelen onder medewerkers te verkleinen.<br />
Bovenstaande argumenten doen vermoeden dat RPE op grote schaal wordt toegepast in<br />
de praktijk om zo ruis en opportunisme te beteugelen. Empirisch is hier echter weinig over<br />
bekend. Als eerste studie naar het gebruik van RPE op het business unit management<br />
niveau, bestudeert mijn onderzoek in hoeverre en waarom business unit managers worden<br />
afgerekend op relatieve prestatienormen. Daartoe zijn data verzameld onder 325 business<br />
unit managers aan de hand van een zeer uitvoerige vragenlijst. Deze vragenlijst levert veel<br />
gedetailleerde informatie op over de toepassing van RPE, die niet is verkregen bij eerder<br />
onderzoek.<br />
Mijn onderzoek wijst uit dat RPE inderdaad op grote schaal wordt toegepast onder business<br />
unit managers; bij meer dan de helft van de managers in mijn steekproef speelt de<br />
vergelijking met een referentiegroep een (zeer) grote rol bij de beoordeling van de prestaties.<br />
Slechts 8% van de door mij ondervraagde managers geeft aan in het geheel niet te worden<br />
geëvalueerd aan de hand van vergelijking met een referentiegroep.<br />
Vervolgens onderzoekt deze studie in hoeverre het gebruik van RPE kan worden verklaard<br />
door haar bijdrage aan het terugdringen van ruis en opportunisme. In hoofdstukken 2<br />
en 3 van mijn proefschrift wordt de relatie tussen RPE en ruis in de prestatiebeoordeling<br />
geanalyseerd. Beide hoofdstukken bevestigen de verwachting dat RPE effectief is in het
Change language