Mid-Term Review of the AGIR Programme - Sida
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E X E C U T I V E S U M M A R Y<br />
prazo. Contudo, o portefólio actual ainda não cobre todas as intervenções<br />
previstas. O congelamento de financiamento de certos parceiros depois da<br />
constatação de alguns problemas de gestão deixou algumas lacunas na<br />
cobertura das actividades. As intermediárias afirmam que estas lacunas foram<br />
compensadas com a integração de novos parceiros e com a assunção de<br />
actividades adicionais por alguns parceiros já existentes.<br />
A coordenação do <strong>AGIR</strong> pelas organizações intermediárias está a melhorar<br />
através de um funcionamento mais focalizado do Comité de Coordenação das<br />
Intermediárias (ICC), apoiado por grupos técnicos. O <strong>AGIR</strong> foi concebido<br />
como um programa mas a sua operacionalização ainda é feita<br />
fundamentalmente por quatro sub-programas com algumas áreas comuns.<br />
Portanto, a consistência dos sub-programas é maior que a consistência do<br />
programa. Apesar dos esforços de coordenação, implementação e reportagem<br />
conjunta, com a excepção das áreas comuns, nem sempre fica claro até que<br />
ponto os resultados dos sub-programas contribuem para os impactos do<br />
programa. A equipa da avaliação intermédia concorda com as conclusões do<br />
relatório semianual de 2012 de que embora a reportagem tenha melhorado, o<br />
programa precisa começar a analisar como os vários resultados intermédios<br />
das áreas temáticas podem ser agrupados como um conjunto consistente de<br />
resultados do programa, que clarificam e reforçam a habilidade do <strong>AGIR</strong> de<br />
documentar e reportar os resultados como um programa coeso. Um “modelo<br />
de esferas de influência” nos ajuda a entender como o <strong>AGIR</strong> estabeleceu esses<br />
“cursos de mudança” através dos quais o financiamento e apoio fluem para os<br />
parceiros onde as mudanças ocorrem a nível organizacional das OSCs e,<br />
através destas, para o benefício dos beneficiários. Este modelo também pode<br />
ajudar na demonstração de que a necessidade do <strong>AGIR</strong> planificar,<br />
implementar, monitorar e reportar como programa é crucial para manter esses<br />
cursos de mudança como uma abordagem coesa, reduzindo assim os riscos de<br />
fragmentação do programa e de uma implementação menos efectiva assim<br />
como a reportagem dos resultados.<br />
Um mecanismo central para o reforço da capacidade das OSCs dentro do<br />
<strong>AGIR</strong> tem sido através da <strong>of</strong>erta de formação em várias questões, processos e<br />
técnicas. Esta formação está focalizada tanto no âmbito organizacional como<br />
individual. A equipa da avaliação intermédia, contudo, encontrou uma baixa<br />
satisfação generalizada entre os parceiros na área de capacitação em uma<br />
vasta gama de questões críticas. Ademais, a equipa de avaliação notou que há<br />
uma limitada réplica da formação ao nível provincial, onde geralmente as<br />
capacidades são mais fracas que no nível central.<br />
O “networking” dentro do <strong>AGIR</strong> é geralmente fraco, embora algumas<br />
organizações tenham criado redes e ligações. Os objectivos do <strong>AGIR</strong> indicam<br />
que redes devem ser criadas em áreas relevantes. Embora haja redes<br />
relativamente fortes dentro dos sub-programas, as ligações horizontais, entre<br />
os sub-programas, ainda são fracas. No <strong>AGIR</strong> muitos parceiros contactados<br />
fazem parte ou estão em contacto com redes nacionais externas ao programa e<br />
mesmo redes internacionais e são capazes de demonstrar como alguma dessas<br />
redes contribuíram para resultados positivos em acções de advocacia.<br />
A reportagem dos resultados intermédios (“outcomes”) a todos os níveis<br />
dentro do <strong>AGIR</strong> varia mas tem sido melhorada com o apoio das<br />
intermediárias. Como exemplo, a Diakonia trabalha com os seus parceiros<br />
para construir uma narrativa que permite estabelecer a ligação entre as<br />
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