HAN Business Publications - Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

faculteit economie en management
HAN Business
Publications
December 2009, nummer 2

HAN
Business Publications
Faculteit Economie en Management
December 2009, nummer 2
HAN Press

colofon
Titel
HAN Business Publications
Redactie
Reinder Pieters en Stef Weijers
Eindredactie
Marlies de Jonge
Productiebegeleiding
HAN MCV
Vormgeving
Ter Haar Romeny & Ketel
Uitgeverij
HAN Press, Arnhem, Nederland
Besteladres:
Hogeschool van Arnhem en Nijmegen
Faculteit Economie en Management
t.a.v. Marlies de Jonge, kamer C2.34
Postbus 5171, 6802 CC Arnhem
E-mail: HAN-BusinessPublications@han.nl
Telefoon: (026) 369 17 89
Fax: (026) 369 13 69
Website: www.han.nl
ISBN-nummer: 978-90-8707-007-6

inhoudsopgave
Redactioneel 5
Stef Weijers
Voorwoord 7
Jetty Schaap
Regionale innovatie als economische strategie 9
Frans Nauta en Marijn Gielen
How to manage enterprise? From creation to rational continuation 19
Hans Broekhuis en Louise van Weerden
Taalbeleid voor iedereen 35
Bas van Eerd
What role for the internationally minded SMEs? 45
Frank Vonk
Global Marketing Control 67
John Rance en Galina Zhiltsova
‘Internationals’ employed in German SMEs 79
Frank Vonk
De waddenunit op weg naar de waddenvloot 105
Afina de Noord en Tineke Kramer-Klein
Personal developmentplan: designing a career plan 113
Fatma Kaymaz
Topcoaches voor Toptalent 119

Magazijnoptimalisatie; looptijdreductie in orderpicken 123
Maurijn Hellenthal
Retourlogistiek bij een groothandel voor klimaatbeheersingsproducten 131
Harm Verweijen
Lectoraten verbonden aan de FEM 139
Auteurs 145
Boeken geschreven door FEM-medewerkers 149

edactioneel
Het tweede nummer van HAN Business Publications biedt u een nieuwe reeks artikelen
geschreven door lectoren, docenten en studenten van de Faculteit Economie en
Management (FEM) van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN). Dat is conform
de formule van dit tijdschrift: de mogelijkheid bieden aan FEM’ers om hun artikelen
aan te bieden aan collega’s en personen uit ons netwerk. Tot nu toe beoordeelden wij de
ingezonden bijdragen op hun geschiktheid voor opname in dit tijdschrift met een ja of
nee. Regelmatig waren we aangenaam verrast door de kwaliteit van de artikelen. Een enkele
keer dachten we dat er meer uit te halen viel dan in de tekst naar voren kwam. Om dat
laatste te bevorderen zullen vanaf het volgende nummer de indieners van een artikel eerst
een inhoudelijke reactie krijgen van een vakgenoot, teneinde het artikel op een zo hoog
mogelijk niveau te krijgen. De inhoudelijke reactie zal gegeven worden vanuit de principes
van toegepast onderzoek: niet puur academisch, maar wel methodisch, logisch, maatschappelijk
relevant en toepasbaar.
Het hoger beroepsonderwijs (hbo) staat aan het begin van, naar wij hopen, een lange
traditie van toegepast onderzoek. Met HAN Business Publications willen we daar graag
een bijdrage aan leveren. En dat op zo hoog mogelijk niveau. Vandaar de input van
experts. Hiermee nodigen we tegelijkertijd collega’s uit die weinig tot geen ervaring hebben
met het schrijven van artikelen, om een bijdrage te leveren aan het opzetten van een
onderzoekstraditie in toegepast onderzoek binnen het hbo.
Naast de gedrukte uitgave zullen we het tijdschrift via een digitale versie toegankelijk
maken voor een ruimer leespubliek dan de interne kring van FEM-medewerkers. Onze
collega’s van HAN MCV werken op dit moment hard aan het digitaliseren van de inhoud
van HAN Business Publications, zodat deze ook via het internet bekeken en gedownload
kan worden. Hiervoor zijn we hen dankbaar.
HAN Business Publications zal twee maal per jaar verschijnen. Er is van verschillende
kanten belangstelling getoond om een bundel artikelen aan te bieden en een nummer specifiek
aan één thema te wijden, in combinatie met het organiseren van een congres. We juichen
dit soort initiatieven als redactie van harte toe. Door de combinatie van een speciaal
nummer van het tijdschrift en een congres, kunnen we onze kennis delen met een groter
aantal mensen en kunnen we als FEM een nuttige rol vervullen in ons netwerk.
5

De redactie van deze uitgave is weer verzorgd door Reinder Pieters en Stef Weijers.
Marlies de Jonge voerde de eindredactie. Heeft u naar aanleiding van dit nummer interesse
in het schrijven van een artikel of kent u studenten wiens scriptie het waard is om een
breder leespubliek te krijgen? Laat dit weten via HAN-BusinessPublications@han.nl of
T 026 369 17 98.
We hopen dat deze tweede uitgave u zal inspireren en wensen u veel leesplezier toe.
De redactie van HAN Business Publications,
Marlies de Jonge, Reinder Pieters en Stef Weijers
Faculteit Economie en Management
Hogeschool van Arnhem en Nijmegen
December 2009
6

voorwoord
Het tijdschrift HAN Business Publications krijgt nu daadwerkelijk vorm. Dat past helemaal
in de lijn die we vanuit de Faculteit Economie en Management (FEM) inzetten om
meer rendement te halen uit het onderzoek dat we doen. Dat betekent niet alleen ons
onderzoek verdiepen, maar ook onze programmering van onderzoek strategisch beter
verankeren binnen de faculteit.
Een belangrijke rol hierin spelen de lectoraten van de FEM. Acht zijn het er inmiddels,
elk met een lector en een onderzoeksteam. Lectoraten staan niet op zichzelf. Ze zijn
gekoppeld aan de vraag die uit de markt komt en aan de behoeften van het onderwijs.
Ze vervullen een scharnierfunctie tussen innovatie in de beroepspraktijk en innovatie in
het onderwijs. Vanuit de lectoraten krijgt onderzoek een steviger fundament binnen het
onderwijs.
In deze editie van HAN Business Publications presenteren we vooral de resultaten van
onderzoek waarin docenten en studenten geparticipeerd hebben of dat zij zelfstandig
hebben uitgevoerd. Ook presenteren we boeken die door onze docenten zijn geschreven.
Het doet ons deugd te kunnen laten zien dat onze collega’s inderdaad actief zijn op onderzoeksvlak
en daarover publiceren.
In het onderwijs willen we graag meer accent leggen op onderzoeksvaardigheden. We
hechten er veel waarde aan dat onze studenten leren kritisch te kijken naar de bronnen die
ze gebruiken en leren om niet alleen creatief te zijn in het bedenken van oplossingen, maar
ook in staat zijn een systematische analyse te maken. We willen ze leren nieuwsgierig te
zijn. We willen ook dat zij zich realiseren dat elke succesvolle oplossing van een probleem
niet de enig denkbare oplossing hoeft te zijn. Er moet balans zijn tussen creativiteit en
analyse: een probleem oplossen zonder dat je het goed hebt geanalyseerd, blijft een tricky
aanpak. Ook in dit nummer van HAN Business Publications kunt u diverse bijdragen
lezen van studenten die beide competenties in zich hebben: een goede analyse maken en
problemen creatief oplossen. Studenten waar we trots op zijn!
Ik wens u veel leesplezier!
Jetty Schaap
Directeur Faculteit Economie en Management
Hoegeschool van Arnhem en Nijmegen
7

egionale innovatie als economische
strategie
Voorwaarden voor een succesvol regionaal innovatiesysteem
Samenvatting
f r a n s n a u ta e n m a r i j n g i e l e n
In het regionale innovatieproject van het lectoraat Innovatie in de Publieke Sector zijn vijf
Europese regio’s onderzocht die succesvol een regionale innovatiestrategie hebben ontwikkeld
en uitgevoerd. De centrale conclusie is dat hun succes geen toeval is. De onderzochte
clusters zijn alle het resultaat van een goede en actiegerichte samenwerking tussen bedrijven,
kennisinstellingen en overheden. Die samenwerking is langdurig. Het lectoraat destilleerde
vijf voorwaarden voor een succesvol innovatiesysteem uit het onderzoek.
Inleiding
Begin 2008 is het lectoraat Innovatie in de Publieke Sector van de Hogeschool van
Arnhem en Nijmegen gestart met het project Regionale Innovatie Systemen. 1 Het doel van
het project is het verzamelen van lessen van regionale succesverhalen op innovatiegebied in
andere Europese landen. Vervolgens zijn deze strategieën gespiegeld aan het innovatiesysteem
in de regio Arnhem-Nijmegen, uitmondend in praktisch bruikbare voorstellen om
de innovatiekracht van deze regio te versterken.
In het tussenliggende jaar zijn de innovatiestrategieën van regionale innovatiesystemen van
Antwerpen (op het thema mode), Beieren (innovatienetwerken), Dresden (halfgeleiders),
Øresund (medische technologie) en Ulm (duurzame energie) in kaart gebracht. 2
Het onderzoek levert inzicht in het ontwikkelen van regionale innovatiesystemen. Welke
voorwaarden zijn van belang? In welke acties zou een regio idealiter haar energie investeren?
Uit de vijf casestudies en gesprekken in de regio destilleerde het lectoraat vijf voorwaarden
voor succesvolle regionale innovatiesystemen. Daarnaast geeft het onderzoek
veertien lessen die serieuze aandacht verdienen in de ontwikkeling van een regionaal innovatiesysteem.
In dit artikel staan de vijf voorwaarden voor een succesvol innovatiesysteem
centraal. 3
Voordat is ingegaan op deze voorwaarden, zijn allereerst de achtergronden van de innovatiesysteemtheorie
en de verschillende componenten van een regionaal innovatiesysteem
geschetst.
1 Het project is uitgevoerd in nauwe samenwerking met de gemeente Arnhem, de gemeente Nijmegen, de provincie
Gelderland, de Stadsregio Arnhem Nijmegen en de Kamer van Koophandel Centraal Gelderland.
2 Alle regio’s zijn uitvoerig via literatuur en het web bestudeerd. Daarna zijn ze bezocht door een groep onderzoekers.
De diepte-interviews op locatie en het vooronderzoek zijn per regio vastgelegd in onderzoeksverslagen.
De afzonderlijke rapportages zijn te vinden op www.lectoraatinnovatie.nl.
3 De veertien lessen zijn te vinden in het slotessay van het project, dat te downloaden is op www.lectoraatinnovatie.nl/publicaties/regionale-innovatie.
9

Achtergronden van innovatiesystemen
10
Regionale innovatie als economische strategie
Innovatiebeleid staat volop in de aandacht op zowel Europees, nationaal, als regionaal
niveau. Tot de jaren ‘90 domineerde het lineaire model van innovatiebeleid (Tödtling en
Trippl 2005: 1203). Het lineaire model modelleert kennisstromen vrij simpel. Innovatie
komt voort uit wetenschap en verhoging van wetenschappelijke input heeft direct meer
technologische vernieuwingen en innovaties tot gevolg. Investeringen in R&D infrastructuur
en instrumenten specifiek voor individuele bedrijven illustreren deze aanpak.
Het lineaire model onderbelicht echter de afhankelijkheden en wisselwerking tussen
kennisgeneratie, kennisgebruiker, politiek, cultuur en economie. Bovendien kan innovatie
verschillende vormen aannemen, bijvoorbeeld in de vorm van incrementele verbeteringen.
In de praktijk kunnen innovaties daarnaast voortkomen uit elk stadium van onderzoek,
ontwikkeling of diffusie. Innovatie is daarmee veeleer een resultaat van een complexe
interactie tussen verschillende actoren en instanties gebleken (OECD 1997: 11-12). Om
deze tekortkomingen van het lineaire model van innovatie op te vangen is eind jaren tachtig
een nieuw perspectief met centrale aandacht voor het systeemkarakter van innovatie
opgekomen (Tödtling en Trippl 2005: 1205; Hekkert 2008: 9; OECD 1997: 10).
Het systeemdenken in innovatietheorie beziet innovatie als een interactief proces dat
intensieve communicatie en uitwisseling tussen verschillende actoren vereist. Oftewel;
gebruikers van kennis zoals bedrijven, beleidsvormende instanties als overheden en
kennis genererende instellingen als universiteiten en hogescholen vormen via onderlinge
uitwisselingsrelaties het innovatiesysteem.
Dit concept is benut op nationaal niveau, in nationale innovatiesystemen. Alhoewel niet
alle landen dezelfde precondities hebben, is onderkend dat een zekere innovatiecapaciteit
invloed heeft op economische groeimogelijkheden (Howells 2005: 1221). Het concept
van een nationaal innovatiesysteem biedt een instrument voor het analyseren van specifieke
verschillen in nationale innovatieprocessen en een richting voor beleidsformulering
(OECD 1999: 23). “Het innovatiesysteem wordt gezien als de infrastructuur die vernieuwing
van de economie mogelijk maakt, waardoor een land of regio zich kan blijven meten
met de rest van de wereld. Onder het innovatiesysteem wordt het complex van instellingen
en spelers verstaan die een rol spelen in de vernieuwing van de economie” (Nauta
2005: 6). Landen hebben niet alle dezelfde precondities. Investering in de invulling van
een nationaal innovatiesysteem biedt een land wel de mogelijkheid om haar economie te
vernieuwen en te laten groeien, is de argumentatie vanuit het innovatiesysteem-concept.
Dit concept herbergt daarmee een grote belofte in zich (Hekkert 2008: 9), ondermeer voor
beleidsmakers. Het lijkt namelijk mogelijk om “innovatie te stimuleren door middel van
beleid gericht op het beter laten functioneren van het innovatiesysteem” (Hekkert 2008:
9). In het lineaire model draaide het om meer wetenschappelijke input, in het systeemmodel
kunnen beleidsmakers invloed uitoefenen op innovatievermogen door middel van het
stimuleren van interactie en dynamiek binnen een innovatiesysteem.

han business publications december 2009, nr 2
Meer recent is de aandacht verschoven naar de vraag waarom bepaalde regio’s het beter
doen dan andere regio’s (Tödtling en Trippl 2005: 1203-1204). Daarvoor is een nieuwe
onderzoeksstroming ontstaan die nationale innovatiesystemen toepast op regionaal schaalniveau.
Dit lijkt een veelbelovende zoekrichting. Ook regio’s willen zich onderscheiden,
zich op economisch gebied vernieuwen en (welvaarts)groei creëren via investeringen in
kenniseconomie. De regionale innovatiestrategie biedt hiervoor volop aanknopingspunten,
zoals uit ons onderzoek blijkt. Binnen Nederland zien we dit bijvoorbeeld terugkomen in
ontwikkelstrategieën als ‘Pieken in de Delta’, waarin prominente aandacht voor specifiek
regionale ontwikkeling is. Daarbuiten zijn bijvoorbeeld de regio Øresund, maar ook stedelijke
netwerken als Helsinki en Leuven succesvoorbeelden van investeringen in regionale
innovatiesystemen.
In een regionaal innovatiesysteem draait het om de interacties tussen kennisinstellingen,
ondernemers, bedrijfsleven en overheden op regionale schaal. In het regionale innovatiesysteemmodel
van Autio (2001), bewerkt door Tödtling en Trippl (2005) en Nauta, de Groot
en Gielen (2009), is deze onderlinge wisselwerking schematisch weergegeven (zie figuur 1).
In het model worden de verschillende spelers in een regio en hun interacties beschreven.
Daarnaast is er aandacht voor de afhankelijkheid van de (inter)nationale context waarin de
regio zich bevindt.
De centrale gedachte is dat wanneer de interactie tussen de vijf onderdelen binnen
het model optimaal benut wordt, de innovatiekracht van een regio des te hoger ligt.
Gezamenlijk dragen de spelers in de regio de verantwoordelijkheid om de juiste randvoorwaarden
voor een dergelijk dynamisch regionaal innovatieklimaat te scheppen.
regio sociaal-economische & culturele context
kennisbenutting
klanten
industrie
toeleveranciers
partners
concurrenten
uitwisseling van kennis & mensen
kennis-
uitwisseling
kennisontwikkeling & diffusie
arbeids-
bemiddeling
onderzoek onderzoek
beleid
internationale
context
nationaal
innovatiesysteem
nationaal
beleid
Europese unie
internationale
organisaties
andere
regio’s
Figuur 1 Regionaal innovatiesysteem model van Autio (2001), bewerkt door Tödtling en Trippl
(2005) en Nauta, de Groot en Gielen (2009)
11

12
Regionale innovatie als economische strategie
Het model bestaat uit vijf onderdelen. Een dynamisch systeem zou idealiter aandacht
besteden aan alle vijf onderdelen;
1 Het eerste onderdeel bestaat uit onderwijs en onderzoek in een regio. De aanwezigheid
en kwaliteit van onderzoek aan universiteiten, hogescholen en publieke onderzoeksinstituten
vormt de kennisbasis voor ontwikkeling in de regio. Samen met partijen die
gespecialiseerd zijn in verspreiding van kennis en talent (zoals SenterNovem) en bedrijven
die hun brood verdienen met de mobiliteit van werknemers. Dit komt samen in de
component kennisontwikkeling & diffusie.
2 Gebruikers van kennis vormen de tweede component. Bedrijven gaan samenwerkingsrelaties
aan met andere actoren, zoals klanten, toeleveranciers, concurrenten en partnerbedrijven.
Aanwezigheid van hoogwaardige klanten, het aantal start-ups en spin-offs,
maar ook bijvoorbeeld de beschikbaarheid van risicokapitaal spelen in dit onderdeel
van het model een rol.
3 Interactie krijgt daarnaast prominent aandacht in het model. De uitwisseling van kennis
en mensen tussen de gebruikers en generators van kennis is essentieel voor een goed
werkend systeem. In ieder succesvol economisch systeem zijn intensieve, interactieve
netwerken tussen bedrijven, kennisinstellingen en overheden aanwezig. Die verbindingen
zorgen voor een continue stroom van kennisuitwisseling, middelen en talent.
4 Regionaal beleid kan een grote rol spelen in de vormgeving van het regionale innovatieproces.
Dit vergt inzicht in de bestaande situatie van het regionale innovatieproces, een
heldere visie op de ontwikkelingsrichting van de regio en het mede vormgeven van de
focus in het systeem. Een zekere mate van beleidsruimte en bestuurlijke samenwerking
heeft invloed op deze vierde component.
5 Regionale innovatiesystemen kunnen, tot slot, niet op eigen kracht bestaan, maar zijn
sterk verbonden met de nationale en internationale context.
Voorwaarden voor een succesvol innovatiesysteem
In het project van het Lectoraat Innovatie in de Publieke Sector zijn vijf Europese regio’s
onderzocht die succesvol een regionale innovatiestrategie hebben ontwikkeld en uitgevoerd.
Dit met de vijf onderdelen van bovenstaand regionaal innovatiesysteemmodel in
het achterhoofd.
De centrale conclusie is dat hun succes geen toeval is. De clusters Antwerpen, Beieren,
Dresden, Øresund en Ulm zijn alle het resultaat van een goede samenwerking tussen
bedrijven, kennisinstellingen en overheden. Die samenwerking is langdurig. De eerste
vruchten zijn pas te plukken na een investeringsperiode van ten minste tien jaar. Om het
fundament van een krachtig innovatiesysteem te bouwen zijn er acties nodig van alle sleutelspelers
in een regio. Geen van die partijen kan het op eigen kracht (Nauta et al. 2009:

han business publications december 2009, nr 2
25). Overheden niet, bedrijfsleven niet, kennisinstellingen niet. Inspanningen van de ene
partij leveren pas rendement op als de andere partijen mee-investeren.
Voor de gezamenlijke ontwikkeling van een succesvol innovatiesysteem is een investering
op vijf gebieden noodzakelijk. De volgende vijf voorwaarden in figuur 2 komen uit het
onderzoek als essentiële bouwstenen voor een succesvol innovatiesysteem naar voren.
voorwaarde 1: Kennis & Talent
voorwaarde 2: Koppeling gebruiker en ontwikkelaar
voorwaarde 3: Netwerken
voorwaarde 4: Specialisatie
voorwaarde 5: Bestuurlijke steun
Figuur 2 Bouwstenen voor succesvolle regionale innovatiesystemen
Kennis & talent
Allereerst is het essentieel zorg te dragen voor het aantrekken en behouden van kennis en
talent in de regio. Talent is de basis voor ieder innovatiesysteem. Een innovatiesysteem
draait voor een groot deel om de beschikbaarheid van kennis en kunde in de regio. Zorg
dus voor passend onderwijs in de regio. Beschik over een poule van hoogopgeleid personeel
en onderzoekers.
Zelfs in crisistijd bewijst dit haar waarde. Neem de halfgeleiderindustrie in Dresden. Na
de Koude Oorlog waren de geprivatiseerde staatsbedrijven uit de DDR-periode op sterven
na dood. De halfgeleiderindustrie had domweg onvoldoende kapitaal om te overleven.
Dit leidde tot een crisis waarbij drieduizend mensen hun baan verloren. Dit onbenutte
reservoir van hooggeschoold, werkloos, relatief goedkoop talent vormde de basis van een
hausse aan technologische spin-offs en de aantrekkingskracht voor internationale bedrijven
om zich in de regio te vestigen. Deze poule van ondernemend, hoogopgeleid personeel
en onderzoekers heeft aan de basis gestaan voor het opbloeien van de halfgeleiderindustrie.
Het is de redding voor ‘Silicon Saxony’ gebleken. Het hoge aantal hoogopgeleiden
en onderzoekers in de regio groeit bovendien voortdurend dankzij de aanwezigheid van
de Technische Universiteit Dresden, waar 35.000 studenten studeren. Een fabriek is relatief
eenvoudig te verplaatsen, voor schaarse, hoogopgeleide onderzoekers geldt dat in veel
mindere mate, zo blijkt uit de geschetste ontwikkeling.
Koppeling gebruiker en ontwikkelaar
Tweede voorwaarde is een directe koppeling tussen onderzoek (kennis) en bedrijfsleven
(kassa). Het promoten en faciliteren van toegepast onderzoek in de regio is van groot
belang voor het innoverende vermogen van het regionale innovatiesysteem. Kennis is
13

14
Regionale innovatie als economische strategie
mooi, het toepassen ervan nog interessanter. Toegepast onderzoek is een belangrijke voorwaarde
om een innovatiesysteem voortdurend in beweging te houden en haar bedrijven
en instellingen te blijven vernieuwen en verbeteren. De kwaliteit en kwantiteit van onderzoek,
de marktgerichtheid van onderzoek en de vercommercialisering van kennis houden
het systeem dynamisch. Bovendien biedt de fysieke nabijheid van kennisgebruiker en
kennisontwikkelaar grote kostenvoordelen. Transactiekosten zijn lager, doorlooptijden
voor ontwikkeling zijn korter en het onderling vertrouwen groeit. Wanneer faciliteiten
dicht bij elkaar in de buurt zitten, zijn zij gemakkelijker te delen, wat aanzienlijke kostenbesparing
oplevert.
In de Øresund-regio zijn bedrijven, kennisinstellingen en overheden doordrongen van
deze voorwaarde. In de regio Kopenhagen-Malmö is daarom een netwerk van science
parks opgezet. Øresund telt in totaal zes science parks met een focus op biotechnologie.
Deze science parks vormen de brug tussen ‘kennis’ en ‘kassa’; hier wordt kennis toegepast
in de praktijk. De keten van science parks biedt de juiste faciliteiten en infrastructuur voor
alle levensfasen van een bedrijf aan. Van start-ups vanuit universiteiten, tot spin-offs van
grotere bedrijven en gearriveerde ondernemingen. Dat wil zeggen dat een startende onderneming
terecht kan op het ene bedrijventerrein en wanneer het doorgroeit zij binnen de
regio de mogelijkheden heeft om over te gaan naar een ander science park dat voor deze
levensfase de juiste faciliteiten en infrastructuur biedt. De gehele groeifase kan zodoende
binnen een klein geografisch gebied doorlopen worden. Met behoud van persoonlijk en
lokaal netwerk en met aandacht voor specifieke wensen en eisen in verschillende levensfasen.
Netwerken
In ieder succesvol innovatiesysteem zijn intensieve, interactieve netwerken tussen bedrijven,
kennisinstellingen en overheden aanwezig. Die verbindingen zorgen voor een
continue uitwisseling van kennis, middelen en talent. Wanneer er bovendien voldoende
interacties of relaties zijn in het innovatiesysteem is de kennisuitwisseling hoog, waardoor
het innovatietempo ook hoger komt te liggen. Dit betekent dat er idealiter fysieke locaties
in de vorm van science parks aanwezig zijn waar onderzoek van kennisinstellingen en
bedrijven elkaar ontmoeten. Daarnaast helpt de oprichting van een netwerkorganisatie die
de brug vormt tussen kennisinstellingen en bedrijven in de goede richting.
Goede clusters zijn rijke netwerken. In Beieren hebben ze hier nadrukkelijk aandacht
aan besteed via de netwerkorganisatie Bayern Innovativ (BI). Deze netwerkontwikkelaar
creëert netwerken tussen de Beierse industrie aan de ene kant en kennisinstellingen en toeleveranciers
aan de andere kant. De manier waarop BI de netwerkrol heeft ingevuld is een
succes gebleken. Het ontwikkelde een onconventionele vorm van ‘speeddaten’ voor zijn
netwerkbijeenkomsten. De deelnemers schrijven zich in en geven daarbij aan waar hun

han business publications december 2009, nr 2
belangrijkste inhoudelijke interesses liggen. Op basis van de voorkeuren van de deelnemers
plant BI een-op-een-gesprekken van minder dan een kwartier voor alle deelnemers.
Als de eerste indruk veelbelovend is, kunnen er vervolgafspraken gemaakt worden. Het is
een razend efficiënte methode, omdat deelnemers binnen twee dagen zeker vijftig verschillende
ontmoetingen kunnen hebben met potentiële partners. Een voorbeeld hoe actieve
investering in netwerkvorming zich uit kan betalen.
Specialisatie
In de beperking kent zich de meester. Deze vierde voorwaarde klinkt voor de hand liggend,
maar dat maakt het niet minder belangrijk. Een succesvolle regio kiest. In de onderzochte
cases valt op dat iedere regio zich op een bepaalde specialisatie heeft gericht. Een
scherpe keuze, waar de energie in wordt gestoken. Bij het maken van deze keuze is een
lange adem wel noodzakelijk. Blijf de gemaakte keuze ook consequent volgen voor een
lange periode, pas dan kan een specialisatie zich uitdiepen.
De ontwikkeling van Antwerpen als modestad is hier een voorbeeld van. Voor de
Antwerpse mode is ambachtelijk werk van het grootste belang. Onderwijs aan de Mode
Academie zet in op de hoogwaardige niche van ambachtelijkheid. Een specialiteit die tot
uiting komt in het kwalitatief hoogstaande werk van de ontwerpers. Deze specialisatie
onderscheidt de Vlaamse mode van bijvoorbeeld Parijs of Londen. De stad kent geen
grote modehuizen en zal die ook niet krijgen. Deze niche versterken is dan de beste keuze
die gemaakt kan worden. Juist door zich te specialiseren in ambachtelijke en kleinschalige
modehuizen heeft de relatief kleine stad zichzelf goed op de kaart weten te zetten.
Bestuurlijke steun
Tot slot is bestuurlijke steun onontbeerlijk. Een innovatietrekker met bestuurlijke steun,
die het cluster in beweging zet en verder brengt, is onmisbaar. Innovatie is mensenwerk.
Energie, enthousiasme, bevlogenheid, doorzettingsvermogen en commitment zijn, net als
geld en kennis, onmisbare ingrediënten voor een succesvol regionaal innovatiesysteem. In
iedere onderzochte regio is een dergelijke trekker te vinden en zijn er bestuurders die zorgen
dat de trekker zijn werk goed kan doen.
In Ulm komt dit sterk naar voren. Daar is de politiek de drijvende kracht geweest achter
het ontwikkelen van Ulm als stad van duurzame energie. Het beleid van de nationale
overheid en deelstaat Baden-Württemberg is cruciaal geweest voor het succes van Ulm.
De nationale overheid garandeert bijvoorbeeld hoge terugleververgoedingen, zodat er een
markt voor zonne-energie is ontstaan. Voor Ulm vervullen de langzittende burgemeester
en wethouder ruimtelijke ordening, wonen en milieu een centrale rol als aanjagers. Beiden
zijn sinds 1991 betrokken bij de ontwikkeling van de stad en vormen de drijvende kracht
achter de ambities van de stad op het gebied van duurzaamheid. Die bestuurlijke energie
15

16
Regionale innovatie als economische strategie
zorgt ervoor dat er veel kansen benut worden, dat er continue bestuurlijke trekkracht
aanwezig is en dat bijvoorbeeld een organisatie als de Solarstiftung deze ambities waar kan
maken. In het straatbeeld is dit fysiek terug te zien in sportfaciliteiten op zonnecollectoren,
kerken met zonnepanelen en een varend leslokaal gericht op duurzame ontwikkeling.
De langdurige bestuurlijke steun betaalt zich uit in Ulm.
Conclusie
Een succesvol regionaal innovatiesysteem is geen toeval. Om de openingszin van Anna
Karenina te parafraseren: succesvolle regio's zijn op dezelfde manier succesvol, onsuccesvolle
regio's zijn op hun eigen manier onsuccesvol. Het is het resultaat van een langdurige
en gerichte samenwerking tussen bedrijven, kennisinstellingen en overheden. De belangrijkste
ingrediënten voor succes zijn de passie voor en focus op een inhoudelijk thema,
opleidingen rond dat thema waardoor een constante stroom van talent beschikbaar is,
sterke netwerken tussen alle spelers waardoor kennis en ideeën snel circuleren, een rijke
interactie tussen gebruikers en onderzoekers en een groot bestuurlijk commitment van alle
betrokken partijen voor een periode van tenminste tien jaar.
Overigens hoeft dat niet uit te monden in ingewikkelde organisatieschema's en bestuurlijke
drukte. Een overeenkomst tussen de onderzochte regio’s is de organisatorische
soberheid. Succesvolle regio’s hebben hun innovatiesysteem met relatief eenvoudige en
overzichtelijke projectorganisaties opgebouwd, met actiegerichtheid als belangrijkste
kenmerk.
Literatuur
Arnoldus, M., Eijnden, J. van den, Groot, H. de & Nauta, F. (2009) Antwerpen; een
modieus innovatiesysteem. Lectoraat Innovatie in de Publieke Sector/Hogeschool van
Arnhem en Nijmegen (HAN).
Arnoldus, M. & Nauta, F. (2005) Regionale innovatie systemen. Lessen uit Eindhoven,
Helsinki, Leuven, Munchen, Stockholm en Zuid-Holland. Kennisalliantie Zuid-
Holland, Delft.
Autio, E. (1998) Evaluation of RTD in regional systems of innovation. European Planning
Studies, 6, 131-140.
Hekkert, M.P. (2008) Naar een duurzaam innovatieklimaat. Oratie. Universiteit Utrecht,
Amersfoort.
Howels, J. (2005) Innovation and regional economic development: A matter of perspective?
Research Policy, 34, 1220-1234.

han business publications december 2009, nr 2
Gielen, M., Groot, H. de, Nauta, F., Udo, E. & Verhoeven, E. (2009) Regio Øresund.
Het succes van het biotechcluster Medicon Valley. Lectoraat Innovatie in de Publieke
Sector/Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN).
Gielen, M., Groot, H. de & Nauta, F. (2009) Regionale innovatie als economische strategie.
Acties en lessen uit Antwerpen, Beieren, Dresden, Oresund en Ulm voor de regionale
innovatieagenda van de regio Arnhem-Nijmegen. Slotessay Onderzoeks-programma
Regionale Innovatie. Lectoraat Innovatie in de Publieke Sector/ Hogeschool van
Arnhem en Nijmegen (HAN).
Groot, H. de, Nauta, F. & Veling, P. (2009) Innovatiesysteem Ulm, duurzame energie.
Icarus in Baden-Wurttemberg. Lectoraat Innovatie in de Publieke Sector/Hogeschool
van Arnhem en Nijmegen (HAN).
Groot, H. de, Nauta, F. & Veling, P. (2009) Regio Dresden. Silicon Saxony en de
aantrekkingskracht van talent. Lectoraat Innovatie in de Publieke Sector/Hogeschool
van Arnhem en Nijmegen (HAN).
Nauta, F. & Veling, P. (2009) Bayern Innovativ. Netwerken voor een rijk innovatie-
ecosysteem. Lectoraat Innovatie in de Publieke Sector/Hogeschool van Arnhem en
Nijmegen (HAN).
OECD (1997) National innovation systems.
OECD (1999) Managing national innovation systems.
Tödtling, F. en M. Trippl (2005) One size fits all? Towards a differentiated regional
innovation policy approach. Research Policy, 34, 1203-1219. Elsevier, Amsterdam.
17

how to manage enterprise? from creation
to rational continuation
Abstract
There is a difference between enterprise and management. Enterprise is about creation
and management is the rational continuation of enterprise. Being rational comes natural to
entrepreneurs, but a good entrepreneur has to develop both aspects. To achieve this is an
important aspect of management for business and educational institutions.
The art of enterprise
h a n s b r o e k h u i s a n d l o u i s e va n w e e r d e n
Let’s not beat about the bush - there is a fundamental difference between a business manager
and an entrepreneur. The role of an entrepreneur is radically different from a manager.
All economic activities are rooted in enterprise. How these activities are performed is a
matter of management. Enterprise is about creation, about embarking on a quest, making
unusual combinations and doing the unexpected. Management is the rational continuation
of enterprise.
Interestingly, whilst entrepreneurs readily acknowledge the logic behind the distinction
between enterprise and management, many managers do not accept that there is such
a distinction in practice. This becomes painfully obvious if one examines the literature
on this point: the term ‘enterprise’ is not frequently encountered. Any space that is
devoted to enterprise tends to focus on the psychological characteristics of entrepreneurial
behaviour. In his fascinating book entitled ‘Ondernemerschap kun je leren’, Rinus
Andringa (2001) deplores the absence of enterprise from most economic literature: “It’s
the same everywhere - enterprise is reduced to an activity that is described in scientific
terms. The effect is to conceal its true nature.” He goes on to collect all sorts of psychological
typologies from a range of academic publications and distils a number of critical
success factors from them. At which point it becomes clear that the definition of an entrepreneur
corresponds with that of a perfect human being, assuming it is possible to define
one. Andringa ruefully concludes that the authors of these publications are academics who
have not genuinely mastered their subject. They define enterprise, Andringa suggests, as a
mysterious process that takes place within the individual.
Describing entrepreneurship in psychological terms is common practice. How else can
enterprise be defined? Our interest lies in enterprise as an activity, or rather as a series of
activities, and in the role of enterprise as a social phenomenon.
19

20
How to manage enterprise? From creation to rational continuation
Researchers in the field of business studies tend, in any case, to display an excessive degree
of interest in success stories, case studies, etc. as if they believe that good examples are
automatically followed. Whilst this may well happen from time to time, it remains more
the exception than the rule in practice. Moreover, there is nothing original about simply
following an example set by someone else; copycat behaviour rarely generates new knowledge.
In fact, failures are probably more enlightening. And surely it is enlightenment that
scientific researchers are seeking to achieve?
It sometimes happens that on their quest for enlightenment researchers chance upon
something they were not actually looking for in the first place. This is known as
‘serendipity’, after an oriental prince called Serendip who embarked on a voyage of
discovery and ended up finding something he was not looking for. Interestingly, such a
discovery is still known as a ‘discovery’. The term ‘invention’ is reserved for those exceptional
characters who head single-mindedly in one direction in search of something new.
Scientists, on the other hand, are more serendipitous in their approach, making chance
discoveries that cause them suddenly to change track. There is a vital difference if ever
there was one. There is the same sense of excitement in both cases, however: at that almost
intangible moment when something new emerges, without any preset plan or aim. And
even if there was a pre-set plan, it was not generally intended to lead to that particular
discovery. The guiding principle would seem to be ‘the impossible is simply that which
has not yet happened’. It is always possible to do more than you think. At the same time,
it is impossible to forecast where the good ideas will come from in the future.
Name of inventor Year of birth and date Description of invention Inventor’s profession
Elisha Otis 1811 – 1861 Lift Fitter in bed factory
Levi Strauss 1829 – 1902 Levi jeans with rivets Salesman trading in pots and pans
John Pemberton 1831 – 1888 Coca-Cola Dispensing chemist
John Boyd Dunlop 1840 – 1921 Pneumatic tyre Vet
George Eastman 1854 – 1932 Photographic roll film Bank clerk
King Gilette 1855 – 1932 Razor blade Travelling salesman
William Kellogg 1860 – 1951 Corn flakes Broom salesman
William Wrigley 1861 – 1932 Chewing gum Soap salesman
Hubert Booth 1871 – 1955 Vacuum cleaner Bridge-builder
Melitta Liebscher 1873 – 1950 Coffee filter Housewife
Almond Strowger 1839 - 1902 Telephone dial Funeral director
Source: Schlösser (1995), Grauls(1993)
Table 1 Where do good ideas come from?

han business publications december 2009, nr 2
Interestingly, academics are responsible for only a very small number of new ideas. In fact,
this is not all that surprising, as people who come up with new ideas tend to be regarded
as a source of instability, particularly in our modern, organised culture. Dabbling in a
discipline in which you are not trained and thoroughly steeped is most definitely not
done. Yet modern society cannot survive without creative talent, resourcefulness and a
passion for design.
Creativity is the font of all valued creation. Without a creative spirit, there would be no
coffee pads, no thought-provoking films, no electricity generated by wave energy and no
great poetry.
Characteristics of creative people
– independent
– non-conformist
– adventurous
– dynamic
– day-dreamer
– optimist, but also depressive at times
– willing to take a risk
– curious
– a bit crazy
– basically self-taught
– interested in a wide range of subjects
– likes surprises
– loves to play with ideas
– likes getting away from logical structures and set patterns of thought (‘thinking outside the box’)
and you can probably think of more characteristics if you are a creative spirit yourself!
Source: Schlösser (1995)
Table 2 Characteristics of creative people
But is creative talent a question of nurture or nature: are some people naturally creative
whilst others are not? Can you learn to be creative? These are questions to which there are
no easy answers. Creative talent develops through a process of searching, trying, refining,
testing and starting all over again. The creative process is sustained by a willingness to
learn from criticism and a readiness to accept failure; the same qualities that result in
development and progress. In other words, the ability to overcome failure and to accept
scathing criticism is the key factor in achieving genuine progress. It is a process that requi-
21

22
How to manage enterprise? From creation to rational continuation
res competition and hence inequality (which does not automatically mean a lack of solidarity).
The latter goes against the grain of our educational culture, our work ethics and our
business climate.
But good entrepreneurs buck the trend. Their motto is ‘never say no’. The job is never
done, and it is this aspect in which they closely resemble artists. Why are writers often
amazed by the critical response to their work? Why are composers so curious to hear
how their compositions sound when performed? And why do architects have difficulty
believing their own eyes? Why is it that we often do not discover there is a spirit of the
time until afterwards, and that this spirit is responsible for certain lines, colours, sounds
and stories? It is the same spirit that constantly recurs in advertising, design and fashion.
Why is it that every age has its own spirit, which we adopt without even noticing and can
shape without intending to do so? It is almost as if we deliberately decide to live in a state
of blissful unawareness and only understand situations when they have passed. Action
comes before understanding. Enterprise is action. In trying to understand events and concepts,
we analyse them from the actual perspective. Marketing is all about knowing what
consumers wanted yesterday, what needs are likely to arise tomorrow, and what sort of
response is required today. But simply analysing market demand is not enough. If only it
were. Entrepreneurship is not simply a question of watching, listening and reading. After
‘biding your time’ comes ‘acting’. It is that indefinable point at which something jells,
that is the moment we are talking about. This is the point at which you act either with or
without a preconceived plan, and immediately decide that you need to take a slight change
of tack. That is just before the next step, which is to take a long, hard look at things. After
which the money runs out. If failure comes, it is unmistakeable and deep.
The usual criticism voiced at this point is that corrective action should have been taken
more quickly. The consultants look suitably concerned and head back where they came
from. This is what happens to many entrepreneurs who start off in business, sometimes
by chance, often without a plan and generally quite recklessly. Most entrepreneurs start
out in business for two reasons: they are unable to find any other suitable job and no one
is there to stop them. Again, there are parallels with the life of an artist: searching, trying,
refining, testing and starting all over again. A willingness to accept criticism and failure
without becoming discouraged is a character trait that is common to both entrepreneurs
and artists. And both are defined by their craftsmanship, their knowledge and their skills.
The composer needs skilled performers without whom his musical will never make it to
the stage, whilst the entrepreneur needs employees to make his product. Both types of
production need to be organised – without organisation, they will not work. This is the
reason for making a distinction between an entrepreneur and a manager. The artist is the
entrepreneur’s sparring partner and soul mate. A manager, with his rational view of the
world, is closer to a scientist. Whilst there are certain interdependencies between a mana-

han business publications december 2009, nr 2
ger and an entrepreneur, we wish to emphasise the differences as a means of highlighting
the opposing forces that are at work in the organisations around us. Also, we need to
know when an organisation or situation requires the influence of an entrepreneur and
when managerial control is preferred.
In table 3, the characteristics of the entrepreneur, artist, scientist and manager are described.
Entrepreneur Artist Scientist Manager
Independent Independent Independent Independent
Subjective Subjective Objective Objective
Associative Associative Systematic Systematic
Intuitive Intuitive Rational Rational
Non-conformist Non-conformist Conformist Conformist
Dynamic Dynamic Methodical Methodical
Optimistic Optimistic Pessimistic Realistic
(occasionally (occasionally (the more he knows) (knows it)
depressive) depressive)
Risk-taker Risk-taker Risk-averse Tries to eliminate risk
Exploratory Exploratory Analytical Analytical
Inquisitive Reflective Logical Calculating
Fully responsible Responsible for legal Responsible for legal Third party
for legal and risk, paid by risk, paid by responsible for legal
financial risks third party third party risk and payment
Source: Hans Broekhuis, De kunst van het Ondernemen, 2004
Table 3 Characteristics
Notes
Independent: the question here is whether the person in question is capable of being
independent, and not whether he or she is actually independent in practice. It is a subtle
difference that is all about the ability to step back, from the ‘freedom’ of an entrepreneur’s
position, based on the specificity and originality of the creation; from the objective viewpoint
of the scientist and the professional viewpoint of the manager.
Subjective: an entrepreneur is the centre of attention and generally speaks in the first
person. An artist has no choice other than to nurture his or her own skills and to be the
centre of his or her own world, a creative world. The scientist and the manager, on the
23

24
How to manage enterprise? From creation to rational continuation
other hand, have to take an objective view. In their cases, it is often a question of keeping
their own views at bay. Excessive personal interest may prove more of a hindrance than a
help and will prove an Achilles heel.
Associative: the artist and the entrepreneur move quickly from one unrelated field to
another. Making seemingly illogical links is almost a way of life, even though the result,
the product of the creative process or the idea may be a miracle of precision.
Systematic: a scientist must follow a logical train of thought and a manager should
communicate in a businesslike, verifiable manner. This is the type of behaviour the people
around them expect them to display.
Intuitive: ‘Intuition is an unexplained feeling that something is true even when you have
no proof of it’ runs the dictionary definition, and it is hard to improve on this.
Rational: a feeling that something is true, based on reason rather than emotion, and on the
perception of proof.
Non-conformist: many entrepreneurs and artists have an irresistible urge to go against
prevailing opinion, to buck the trend and follow their own intuition. This is not to say
that they invariably dress or behave differently from other people. Non-conformism is an
inner urge that is often hard to resist. After all, the state of being different is in itself part
of the success that entrepreneurs and artists strive to achieve.
Conformist: scientists and managers have far more rules to comply with. Both formal
hierarchies and informal rankings are far more pronounced. Results are measured and
displayed (in terms of the number of publications, salaries and bonuses). Ignoring rules
and authority or, even worse, trying to undermine them is a high-risk strategy.
Dynamic: the term ‘dynamic’ refers to a combination of inner passion and movement,
and it is a combination of power that defines the movement. Entrepreneurs are dynamic
in their perseverance. So resolute are they that they are prepared to travel great distances
to achieve their aims. Take, for example, a farmer who emigrates to the other side of the
world in search of the land he needs in order to grow his crops. Artists display dynamism
in the way in which they vary endlessly on the same theme. This is known as developing
‘their own style’ – an artistic identity that is often easy to recognise.
Methodical: here, it is circumstance that defines the movement. The activities performed
by an entrepreneur depend on his or her ability to capture the spirit of the age and

han business publications december 2009, nr 2
identify new trends in good time. There is not necessarily a link between the entrepreneur’s
‘inner passion’ and his or her professional activities.
Optimistic (occasionally depressive): an entrepreneur will inevitably claim that his or her
business is a success and is doing incredibly well. Rarely will you hear anything to the
contrary. The writer is working on his or her masterpiece, and that long-awaited composition
that is bound to astound critics all over the world is on the point of being born.
Things are always just fine. In fact, they could hardly be better. Appearances are often
deceptive, of course, but outsiders are rarely shown the truth. To some extent, it is simply
the reverse of the claim made by the German philosopher Theodor Adorno that ‘psychoanalysis
is only true in its extremes’ (Martin Jay 1977). Where there are peaks, there must
also be troughs. It also explains why entrepreneurs and artists often move in their own
restricted circles. The sense of shared experiences often has a cathartic effect.
Pessimistic (the more he knows): the more a scientist finds out, the more he or she realises
they do not know much about the world around them. In fact, there is so much we do
not know that it behoves us to behave with humility. This means flying in the face of the
constant stream of reports in the media that ‘researchers have now proved that…’. In fact,
science never proves anything. It simply provisionally confirms the validity of certain
assumptions – until the next discovery is made, that is.
Realistic (knows it): managers are expected to know. A manager is required to exude
confidence and give a sense of direction to others. Managers are responsible and should
know. If in doubt, they should not take any risks.
Risk-taker: it is sometimes said that the prettiest flowers are those that grow on the
edge of a ravine. It is a common misconception that enterprise is all about taking risks.
Enterprise is more a matter of taking a calculated risk. Many artists feel an urge to call
their own being into question and, if necessary, to destroy the old in order to move
forward into the new.
Risk-averse: academic researchers have become respectable civil servants who set great
store by job security and a decent pension. There is nothing wrong with aspiring to
an easy life, but there is a price to pay, which is a willingness to toe the line put out by
governments, review panels and management boards. With the odd exception, the romantic
image of the maladjusted and unworldly researcher who regards himself more as a
representative of the prevailing culture than as a salaried employee, let alone a public
servant, no longer holds true. Science has become a business. It is not without good reason
that our economy is often described as a knowledge-based economy, or even as a ‘knowledge
economy’. ‘Working together to increase the body of knowledge’ is everyone’s
corporate motto these days.
25

26
How to manage enterprise? From creation to rational continuation
Tries to eliminate risk: managers are expected to avoid, eliminate and/or prevent risks.
‘Everything is under control’ is what people want to hear. A lack of control is tantamount
to managerial failure.
Exploratory: Rather than searching for new information, entrepreneurs seek to verify the
information they already have in their heads. It is difficult to sway them from their chosen
course, but risks need to be identified. To this end, they go through their plans step by
step with other people, to see if there are any points they may have forgotten. These are
unpaid consultancies: the venues are parties and sports events, where entrepreneurs flit
around from one guest or spectator to another, asking different questions every time.
They have no time – literally and figuratively – for professional consultants.
Analytical: a scientist analyses a problem – unravels it, as it were. He or she is interested in
finding out what a particular substance consists of, how it works, what it does or what the
explanation is for certain types of behaviour. A manager, on the other hand, is interested
in reducing a problem or a challenge to a manageable size, i.e. chopping it up into little
bits or simply extracting the essence (‘no more than a single sheet of paper’ is the typical
instruction).
Inquisitive: an entrepreneur is often proactive. He or she wants to find out everything
there is to know about a particular point in which he or she is interested. This is generally
one-way traffic.
Reflective: an artist regards the world around him or her from the perspective of his or
her ‘inner wallpaper’. Reflection is an activity that is always performed from a perspective.
The outside world is given selective access.
Logical: words are a scientist’s vehicle on his journey of reason. In the academic arena, a
given line of argument is either valid or not, subject to certain written (i.e. evidence must
be both verifiable and measurable) and unwritten (i.e. ethics) rules.
Calculating: a manager calculates. It is all about the end and not the means by which the
goal is achieved or the way in which a line of argument is constructed.
Fully responsible for legal and financial risks: this is the crucial characteristic of an entrepreneur.
Real entrepreneurs bears all their own risks and can rightfully claim to be the
owner of their business. They the ones who have the fun, but they are also the ones who
feel the pain.

han business publications december 2009, nr 2
Responsible for legal risk, paid by third party: although an artist is an entrepreneur with a
productive sense, he or she is generally commissioned by a third party. Obviously, there
are examples of successful artists who are also entrepreneurs (e.g. the painter Karel Appel
and the rock group, the Rolling Stones), but the artist starts out in life as a creative maker.
Responsible for legal risk, paid by third party: although scientists are not also entrepreneurs
at the same time, they do run a certain degree of risk. Reputation and prestige
are both highly important characteristics, and generally determine the opportunities for
delivering a good academic performance. In virtually all cases, a scientist is a salaried
employee who works under instructions from a third party.
Third party responsible for legal risk and payment: a manager is employed by a company
or another type of organisation, and agrees on the price that has to be paid for his or
her efforts. The more skilful and successful the manager, the higher the price he or she
commands. Equally, the greater the risk he or she runs. A manager is a professional whose
tools are his or her knowledge, skills and experience.
These are the characteristics that shape the image of an entrepreneur, an artist, a scientist
and a manager. We are talking about prototypes here; these are not characteristics that
apply to every individual. What we should like to do is to find more parallels with the
characteristics of the range of activities performed by those responsible for managing
organisations. We would like to break down and combine characteristics such as passion
and rationality, initiative and control, creativity and craftsmanship, and action and reflection.
Manfred Kets de Vries (1987, 1993, 1997) has pointed out on a number of occasions
that the only way in which a business leader can understand a counterproductive situation
is if he or she is willing to undertake some serious soul-searching and self-analysis. He
has discovered, in his work both as a business scientist and as a psycho analyst, that business
leaders need to focus not merely on their technical skills and drive, but also on their
inner self, their own needs and their ability to undertake self-analysis and to genuinely
empathise with other people.
Whilst this is a view with which we completely agree, we should like to add the following
rider: a business leader should decide first of all whether he is a manager or an entrepreneur.
In the eyes of Kets de Vries, a business leader is invariably a manager. This is a somewhat
blinkered view. It is absolutely vital to distinguish between an entrepreneur and a
manager. It is a distinction that defines and strengthens the ‘inner urges’, the motives that
have received so much attention from psycho analysts (Nandrann and Samson 2000). An
awareness of this distinction is a prerequisite for recognising the importance of management.
27

The importance of management
28
How to manage enterprise? From creation to rational continuation
In the interests of good management in particular, we need to make a clear distinction
between enterprise and management. We know from our own experience - or rather, one
of the lessons we have learned from our many mistakes is - that the importance of good
management cannot be overstated. Mismanagement is the greatest disaster that can overcome
a business owner and his or her business. Just about every time this happens, it is
because the business owner (i.e. the entrepreneur) does not possess the requisite managerial
skills and underestimates their importance.
More likely, there is simply a wide gap between the theory and practice of enterprise and
management. In practice, companies (if we restrict ourselves to business organisations for
the time being) go their own way and organise their own scientific research programmes.
This is something that F.W. Taylor realised early on during the Industrial Revolution,
when he published his Principles of Scientific Management. University researchers in
business science rarely succeed in finding empirical solutions to topical management problems,
let alone establishing any genuine form of communication with company directors
and their staff. Academic research programmes seem to be more the result of chance and
personal interest than any market demand for empirical findings. As a result, they may
well generate fascinating and penetrating studies that draw conclusions that apply to a
wide range of settings. Equally, they may produce all sorts of results, with stunning new
findings at one end of the scale and pompous theoretical irrelevance at the other. Plus
plenty of respectable and totally predictable studies populating the area in between the
two extremes.
So what is the ideal situation? It is a good question, but not one that is easy to answer.
One of the points raised by Henry Mintzberg in his recent book, Managers not MBAs
(2004), is the ‘privilege of science’. Whilst arguing in favour of scientific freedom, he
inveighs against the risk-averse behaviour of many academic researchers and their gradual
assimilation into the civil service. He denounces the habit of publishing articles for
the sake of rankings in the citation tables, and rails against the dullness and predictability
of many publications. Under the heading ‘Bring passion back to strategy’, he makes a
number of valuable suggestions:
– “Don’t worry about job tenure. It’s more important to be able to look yourself in the
eye than to see your picture hanging in the staff room.
– Publish only if you’ve got something to say. Your readers will appreciate you all the
more for it.
– Say what you’ve got to say: say it once and say it well. Grab that window of opportunity
instead of cutting yourself into little pieces.

han business publications december 2009, nr 2
– Create knowledge. Discover something new. Most other people simply regurgitate old
news. Even at this very moment, something new may be staring you in the face. The
boy in Hans Christian Andersen’s story about the Emperor’s new clothes not only had
the guts to say that the emperor wasn’t wearing any clothes, he had the courage to see
it for himself. Once he’d seen it, it was easy to say so.
– Write for the thinking manager. Falling off the steep cliff of scientific irrelevance is no
better than sliding down the slippery slope of easy applicability. Stay on the narrow
edge; it’s an exciting spot, less dangerous than the alternative on either side. Your wise
colleagues will respect you for it.
– Keep close to the action. Not any action in particular, just the action in general.
Surprise yourself, and then you may be able to surprise others.
– Be passionate in all you do. If you’re not passionate about it, don’t do it.”
Earlier on in the same book, Mintzberg writes:
“Business scientists and management researchers are not in the business of studying
nuclear fusions. Their topics are taken from daily life. In other words, every interesting
finding should make sense to intelligent people working in the field. And every
finding that does not make sense is probably not a good finding. The suggestion made
here, that scientists who take themselves seriously should cater for the needs of people
working in the field, is not intended to weaken science, but rather to strengthen it. The
tussle with fascinating real-life problems (such as the scandals at Enron and Ahold,
HB/LvW) also entails a challenge: that of digging deeper in order to understand them
better. It also forces the researcher to communicate more clearly.”
But what else should a business scientist do apart from trying to understand things better?
First of all, it is important to accept that many companies are organised on knowledgeintensive
lines, and pursue their own lines of scientific enquiry. This applies particularly,
but not exclusively, to multinationals. Multinationals tend to have their own R&D
programmes and departments, and to run special programmes for training in-house researchers.
They regard higher education as a sort of preliminary training and hold recruitment
days at which they try and spot any future talent. The situation is similar to that of a
university hospital that undertakes its own research and trains its own staff. A degree
in medicine is a useful form of preparatory training, but no more than that. No medical
research could be performed without the presence of a hospital in which to conduct fieldwork,
and what you see, not surprisingly, is that most university hospitals have either
merged or are planning to merge in the near future with the medical faculties at adjacent
universities. Even colleges of higher professional education are now jumping on the same
bandwagon, by offering their own paramedical courses. It is high time that the university
departments of business studies forge links with the scientific practice of innovating
29

30
How to manage enterprise? From creation to rational continuation
and organising and managing companies. If they fail to do so, ‘independent’ scientific
research – and hence university teaching – will be left high and dry, relegated to the role of
supplying ‘suitable candidates’ to commercial employers.
A second important task is to understand and describe what actually happens in the
primary processes used by companies. What goes on in all those factories, offices and
boardrooms, and how can we understand it all? Why is Jeroen Smit’s book, Het Drama
Ahold, so exciting and informative, even though everyone already knew – or thought they
knew – about the scandal that rocked the Netherlands’ biggest supermarket chain and
why it all happened. First of all, because of the in-depth research that Smit carried out. He
interviewed around 100 people who were directly involved in the management of Ahold,
and this enabled him to reconstruct the series of events. Smit manages to dissect the origins
of the drama, without giving in to any preconceived notions or prejudices. As a true
empiricist, he allows the facts to speak for themselves, which is exactly what they do. The
reader is gripped by the story precisely because Smit affords us a glimpse into the day-today
routine of managing a would-be world market leader, and at the same time exposes
the ladders in the organisational stocking that gradually appeared over a period of 12
years, before mercilessly laying bare the shocking mistakes made by managers, consultants
and personal coaches. In part, the story is gripping because the reader can see the wool
being pulled over his eyes as it happens and knows that he should have seen it coming.
It was not just regulators and other watchdogs who were accepted everything that went
on without question: investment analysts and journalists were just as guilty of the same
uncritical behaviour. In making this point, Smit also points the finger firmly at himself (he
was once the editor-in-chief of a management magazine), as well as at investors. In other
words, everyone was naïve. Including the scientists, we hasten to add.
Apart from Smit, no one has attempted a serious analysis of the Ahold case to date. This
and similar cases have not yet provided food for public academic debate and research. The
question is: what do we actually know, in scientific terms, about the activities of companies
and other organisations, and do we want to know how they work? Is it possible to set
up a business studies department that is firmly anchored in day-to-day empirical practice?
Or is it enough to operate at a high level of abstraction, capturing reality in the form of
models based on statistical analysis, as is the trade of economists. The result is interpretations
of reality that can be fitted into models, such as are used by the government planning
office, for example. These models may well be handy for policy-makers, and hence
for macro-economic purposes, but they don’t generate any practical knowledge. On the
one hand, we don’t need to go quite as far as Nietzsche, who said ‘I distrust all those who
systematise and I avoid them. The will to construct a system is proof of a lack of integrity.’
At the same time, any depiction of reality in the form of a model entails passing a
certain judgement on reality, whereas knowledge of reality should be based primarily on
observation – thus runs the classical scientific criticism of positivism (Martin Jay, 1977).

han business publications december 2009, nr 2
It would be extremely useful if we knew more about the way in which managers and
entrepreneurs operate in practice. Descriptions and analyses of decisions taken by entrepreneurs,
management meetings, meetings of supervisory boards, shareholders meetings,
staff meetings and meetings with external consultants in combination with knowledge and
hence research into primary processes could help to increase our knowledge and understanding
of business, or rather of life in business. This, at least, is clear, thanks to Smit.
Incidentally, the absence of an empirical set of foundations for business studies as a
discipline may explain the popularity of every new guru who arrives on the scene, as well
as the overwhelming supply of do-it-yourself management literature. It is worth pointing
out in this respect that the trade unions have lost a great deal of their relevance as representatives
of their members’ interests in terms of the quality of labour. The unions’ attitude
is to sit back and wait for the government to take action; there have been very few
instances of industrial action sparked by the type of work people are required to perform
and the way in which it is organised. The unions are not involved in the great innovation
debate, nor do they seek to bring pressure to bear on the government and the universities
to do more in improving ‘life in companies’. This is because there is little or no union
membership in industrial and commercial companies these days. Interestingly, there was
a debate in trade union ranks in the latter half of the previous century on what might be
termed ‘life in business organisations’ (Ruud Vreeman, 1982).
The third challenge for the business scientist is of a conceptual nature. Economic research
institutes such as the OECD regularly produce publications insisting that enterprise is
the driving force behind the growth of modern economies such as the Dutch economy
(EIM 2002, Groenboek 2002, Wennekes et al. 2005). It is important to distinguish,
however, between an enterprise-driven economy and a management-driven economy. A
management-driven economy is based on clearly defined products, increasingly complex
production processes, a desire to obtain economies of scale, price competition, etc. It is
becoming harder and harder to make a profit out of standardised production processes
performed in high-cost locations. Even complex production processes are no longer tied
to specific locations. Globalisation, i.e. digital distribution channels, has made both capital
and information much cheaper to move around. Where Western economies now have a
competitive edge in performing activities with a strong knowledge component. An economy
based on knowledge makes an ideal breeding ground for small firms. This type of
economy, which is geared towards knowledge and search activities, is sometimes referred
to as an ‘enterprise economy’. The laws of a management-driven economy do not necessarily
apply to an enterprise economy. This may be illustrated by the relationship between
wage levels and employment. Obviously, although low wage levels do affect employment
levels, in an uncertain world in which knowledge, searches, variation and selection are key
factors, there is little reason to expect wage moderation to be an important determinant of
31

32
How to manage enterprise? From creation to rational continuation
growth. The key to growth in an enterprise economy, and the number of firms registered
in the Netherlands has grown by more than 50% during the past ten years, is the ability
of entrepreneurs to make use of state-of-the-art technology. These entrepreneurs are highly
aware of the need for attracting, training and retaining good staff, and hence of the need
for paying them properly.
In any event, an enterprise economy means taking a different approach to management
and adopting a different way of training ‘good’ staff, and poses new challenges to those
who are open to them. It is worth remembering, though, that an enterprise economy
operates alongside a management-driven economy. For this reason, we are in favour of
dividing businesses into two categories: management-driven businesses and enterprise-
driven businesses. This distinction could then replace the conventional division of
businesses into small, medium-sized and large firms, based on the number of staff they
employ. The conventional distinction is also rapidly losing its relevance because of the
constant rise in labour productivity in Western economies, in combination with the
globalisation of labour in the wake of the digital revolution.
The distinction between enterprise and management entails a paradigm shift for business
scientists. Whereas the conventional approach to business studies divides the discipline
into a number of discrete subject areas, an approach based on entrepreneurial skills tends
to accentuate other aspects. For example:
Subject areas when regarded from a management perspective:
– Business development
– Finance
– Marketing
– Operations & Supply Chains
– Organisational & Management Control
– Strategy & Innovation
– Human Resource Management
– International Business & Management
– Accountancy & Financial Control
Subject areas when regarded from an enterprise perspective:
– Cash management
– Return on investment
– Sales
– Purchasing
– Production
– Customers

han business publications december 2009, nr 2
– Staff & Organisation
– Exports
– Accountancy
As organisations become more complex, so there is a growing need for skilled, and hence
well-trained, managers. Firms need staff who are qualified to work in a setting characterised
by rapid technological advances coupled with the internationalisation of sales and
purchasing, i.e. international competition. This requires constant communication between
knowledge and the market, and between theory and practice. The fact that a growing
number of companies and other organisations are now conducting their own scientific
research is food for thought in this respect.
Conclusion
Universities and colleges of higher professional education look more and more like institutes
offering preliminary training to people who only get down to the real work once
they have graduated. The research work performed by university business scientists is not
based, to a sufficient degree, on the market demand for empirical findings and is often
completely divorced from university teaching programmes.
There is a window of opportunity here for colleges of higher education, as they are
not required to work in a government-dictated research straitjacket. Colleges of higher
education should adopt development and application programmes in consultation with
representatives of the professions for which they train their students. The question is,
however, whether there are sufficient incentives for these colleges for change their culture.
The only solution is by not only opening the door to competition, but actively promoting
it. One way of doing this would be by compiling league tables of colleges of higher
education based on input from professional associations, and by making the funding of
such colleges contingent on their ranking. University departments of business studies
should be required to gain support for their research programmes from relevant market
parties, such as professional bodies and groups of firms, in order to qualify for funding.
Finally, the Master’s degree courses offered by both universities and colleges of higher
professional education should no longer be government-subsidised. Here too, market
forces should be given free rein to produce their healing effect.
The question is, though, whether politicians and the governing bodies of educational
institutions are sufficiently aware that there are good economic reasons for fostering
genuine competition between institutes of research and tertiary teaching, i.e. the need
for improving qualifications and devising new courses. Similarly, it is not clear whether
33

34
How to manage enterprise? From creation to rational continuation
universities and colleges of higher education are ready to adapt their teaching and research
programmes to market demands.
Literature
Andringa, R. (2001) Ondernemerschap kun je leren – Een nieuwe visie op ondernemerschap,
Bedrijvencentrum Leeuwarden.
Bosma, N., Meijaard, A.J., Vroonhof, P. & Wennekers, A. (2005) Maatschappelijke urgentie
van ondernemerschap, Den Haag: Stichting Maatschappij en Onderneming.
Broekhuis, H. (2004) De kunst van het ondernemen, in: De Gepassioneerde Professional.
Assen: Koninklijke van Gorcum.
DG Ondernemingen, Commissie van de Europese Gemeenschappen (2002) Groenboek,
Ondernemerschap in Europa.
EIM&Ministry of Economic Affairs (June 2002) Entrepreneurship in the Netherlands –
Knowledge Transfer: developing high tech ventures, The Hague.
Grauls, M. (1993) Uitvinders van het dagelijks leven. Antwerpen: Uitgeverij CODA.
Jay, M. (1977) De dialectische verbeelding – Een geschiedenis van de Frankfurter Schule en
het Institut für Sozialforschung 1923 – 1950. Baarn: Ambo.
Kets de Vries, M.F.R. (1977) Op leven en dood in de directiekamer – Essays over irrationele
organisaties en hun leiders, Schiedam: Scriptum Management.
Kets de Vries, M.F.R. & D. Miller (1987) Balanceren aan de top – De persoonlijkheid van
de manager & de neurotische organisatie. Amsterdam: Sijthof.
Kets de Vries, M.F.R. & Partners (1993) Organisaties op de divan – Gedrag en verandering
van organisaties in klinisch perspectief. Schiedam: Scriptum Books.
Mintzberg, H. (2004), Managers not MBAS: A hard look at the soft practice of managing
and management development, Prentice Hall.
Peters, T. J. & Waterman, R.H. Jr. (1982) Excellente Ondernemingen – Kenmerken van
succesvol management. Utrecht/Antwerpen: Veen BV.
Samsom, Karel J. & Sharda S. Nandram (2000). Persoonlijkheid en ondernemerssucces.
Economisch Statistische Berichten, 85.4271,: 717-719.
Schlösser, W.M.J. (1995) Ontwerpen, tussen kunst en wetenschap. Jubileumrede, uitgesproken
ter gelegenheid van het 50jarig bestaan van Tebodin, Consultants & Engeneers.
Smit, J. (2004) Het drama Ahold – IJdelheid en Hebzucht aan de Top, Balans.
Vreeman, R. (redactie) (1982) De kwaliteit van de arbeid in de Nederlandse industrie,
Nijmegen: SUN.
Weerden, L. van (2004) The vital few and the trivial many: grenzeloos ondernemen.
Inaugural address professorship Han University.

taalbeleid voor iedereen
Samenvatting
Studenten in het hoger beroepsonderwijs – zowel allochtoon als autochtoon – lijken
steeds meer problemen te hebben met de Nederlandse taal. Hoe groot is het probleem?
Waar zit de kink in de kabel? Welke aanpak door docenten, instellingen en het ministerie
is gewenst? In dit artikel zal ik dieper op deze en andere vragen ingaan.
Het probleem
b a s va n e e r d
Aandacht voor autochtone studenten binnen het taalbeleid in het hoger beroepsonderwijs
“Te zien bij de resultatenbegroting is de kosten voor vast personeel n 511.488 per jaar
deze delen door 4 en zetten bij het kwartaal.” “De aspecten dat de sfeer, comfort, korte
wachttijden en goede uitstraling ook bij het congrescentrum goed naar voren komen.
Want dat willen de klanten wel behouden. Zowel de vaste als de niet vaste klanten.”
“Verder is er nog een aantal dingen die het congres centrum uitbesteed of waar ze simpelweg
niks aan doen.”
Dit zijn enkele voorbeelden uit een beroepsproduct van een groep eerstejaars studenten
aan een hbo-instelling. Jarenlang wordt er al gesproken over de steeds slechter wordende
taalbeheersing van studenten in het hoger onderwijs. Veelgehoorde kreten zijn dat studenten
niet meer kunnen spellen, niet goed lezen en dat hun schrijfvaardigheid beneden
peil is. Om de taalvaardigheid te verbeteren, wordt hier en daar een steunles ingezet of een
deficiëntiecursus opgezet en verschijnen er talloze boekjes die wel eens zouden kunnen
helpen. Maar is dit genoeg? Een taaltoets aan de Vrije Universiteit laat zien dat dertig
procent van de studenten ondermaats presteert op taalvaardigheid. Enkele feitjes uit deze
toets: slechts 28% wist wat de verleden tijd is van ‘meten’ en twintig procent gaf de verkeerde
verleden tijd van ‘lijden’. ‘De commissie beantwoordt’ werd door veertig procent
geschreven zonder t, en slechts 29% wist wat ‘advocaat van de duivel spelen’ betekent.
Bij een eerste taaltoets aan de Faculteit Economie en Management aan de Hogeschool van
Arnhem en Nijmegen scoorde slechts 4% voldoende en de cijfers van de verschillende
pabo’s in het land laten een zelfde tendens zien.
Ook in Den Haag sijpelen de berichten binnen dat de stand van zaken steeds ernstiger
wordt en dat er meer aandacht (en meer geld) nodig is voor het verhogen van het taalniveau
van de ho-student. De focus is nu echter komen te liggen op de achterblijvende
taalvaardigheid van de allochtone studenten 1 . In Het hoogste goed - de strategische agenda
1 Deze extra financiering voor het studiesucces van allochtone studenten heeft niet alleen te maken met het aanpakken
van de taalvaardigheid. Er wordt ook breder ingezet op communicatie en voorlichting.
35

36
Taalbeleid voor iedereen
voor het HO (2007) wordt extra geld uitgetrokken voor het studiesucces van allochtone
studenten. De vraag is echter of deze focus niet te nauw en kortzichtig is en dat het juist
belangrijk is om breed in te zetten met taalbeleid in het hoger onderwijs, waarbij ook aandacht
is voor de taalontwikkeling van autochtone studenten.
De ontwikkelingen
In het afgelopen decennium is er een steeds grotere focus gekomen op de taalontwikkeling
van leerlingen in het primair en secundair onderwijs. Verschillende projecten om deze taalontwikkeling
aan te pakken, hebben in de loop van de tijd vastere vorm gekregen. Hierbij
is de aandacht verschoven van alleen de achterstandsleerlingen naar alle leerlingen en
spelen taalverwerving en taalvaardigheid een steeds grotere rol, ook bij andere vakken dan
Nederlands. De verschuiving naar deze nieuwe vorm van taalonderwijs gaat vaak gepaard
met een duidelijk beleid dat betrekking heeft op taal en taalontwikkeling: het taalbeleid.
In dit taalbeleid is een heldere visie op taal, taalontwikkeling en taalonderwijs een belangrijke
leidraad. Het taalbeleid stelt doelen en geeft de weg aan om deze doelen te behalen.
Hoewel er enkele jaren geleden vanuit een aantal hogescholen een Landelijk Platform
Taalbeleid Hoger Onderwijs is opgericht, zijn er op dit moment nog maar weinig hogescholen
die een instellingsbreed concreet taalbeleid of taalbeleidsplan hebben.
De behoefte aan hoogopgeleiden wordt steeds groter in Nederland. In het schooljaar
2006/2007 studeerden ruim 571.000 studenten aan een instelling voor hoger onderwijs
(waarvan 366.000 in het hbo). Dit betekent dat 37% van de Nederlanders tussen de
achttien en de 25 staat ingeschreven bij een hbo- of wo-instelling. In het huidige regeerakkoord
is de doelstelling opgenomen dat in 2011 vijftig procent van deze groep een opleiding
binnen het hoger onderwijs volgt (Ministerie van OCW 2007). Het aantal allochtone
studenten is, zeker in het wetenschappelijk onderwijs, lager dan het aantal autochtone
studenten. Ook het studiesucces bij allochtone studenten is lager. Mede om deze reden
geeft het ministerie voor OC&W een financiële injectie aan projecten die zich richten op
een betere participatie van allochtone studenten in het hoger onderwijs. Er worden bijspijkercursussen
opgezet en speciale deficiëntieprogramma’s die kosteloos te volgen zijn naast
het reguliere studieprogramma en er wordt rekening gehouden met de talige achterstand
die bij sommige allochtone studenten aanwezig zou kunnen zijn. Ruim zestig procent van
de hbo-instellingen in ons land heeft dergelijke faciliteiten voor allochtone studenten. De
vraag die echter rijst, is of deze toename van aandacht voor taalvaardigheid zich alleen
zou moeten richten op de allochtone studenten. Verschillende resultaten uit instaptoetsen
taalvaardigheid voor het hbo laten zien dat ook autochtone studenten taalproblemen
ondervinden. Enkele feiten: een taaltoets aan de Vrije Universiteit laat zien dat dertig
procent van de studenten ondermaats presteert op taalvaardigheid. Bij een taaltoets aan de

han business publications december 2009, nr 2
Hogeschool van Arnhem en Nijmegen scoorde in eerste instantie slechts vier procent voldoende
en de cijfers van de verschillende pabo’s in het land laten een zelfde tendens zien.
Hierbij gaat het niet slechts om de allochtone studenten. De voornaamste redenen voor
negatieve studieresultaten bij allochtone studenten zijn taal- en communicatieproblemen
(Inspectie van het Onderwijs 2007a). Er is geen onderzoek gedaan naar de relatie tussen
taalvaardigheid van de autochtone student en zijn studieresultaat. Wel geeft Van Hoogen
(1998) aan dat taalvaardigheid voor zowel allochtone als autochtone studenten een struikelblok
is. Het aandacht besteden aan de taalvaardigheid van de allochtone student zou
dan ook een positieve invloed kunnen hebben op de taalvaardigheid van de autochtone
student: bij een integrale aanpak van de belangrijkste struikelblokken hoeft de focus
immers niet te liggen op het verschil allochtoon-autochtoon. Hierop kom ik later terug.
Het niveau van de instroom
In Het hoogste goed (2007) wordt expliciet vermeld dat voornamelijk havisten en mbodoorstoom
problemen hebben met het niveau van Nederlands. In het Jaarboek onderwijs
in cijfers 2008 (2007) staat dat vier van de tien studenten in het hbo een havo-achtergrond
heeft en ruim drie van de tien een achtergrond in het mbo. In Kennis in kaart (2006)
wordt vermeld dat ruim zestig procent van de mbo’ers doorstroomt naar het hbo.
Tegelijkertijd heeft het grootste aandeel uitvallers (48%) in het hbo een mbo-achtergrond
(Warthenbergh & Van den Broek, 2008). Bij al deze gegevens is geen onderscheid gemaakt
tussen allochtoon en autochtoon. Omdat het havo en het mbo beide een rechtstreekse toegang
geven tot het hbo en hiervoor ook de passende vooropleiding zijn, zou in een doorlopende
taalleerlijn het taalniveau van de opleiding moeten passen op het taalniveau van de
instroom. Het Brondocument Leren, Loopbaan en Burgerschap (2007) stelt het niveau van
de afgestudeerden voor de vijf onderdelen 2 van het referentiekader op B2. Dat betekent
dat een afgestudeerde mbo’er op deze onderdelen gemiddeld een B2-niveau moet behalen.
Kijken we naar een recent onderzoek, dan zien we een soortgelijke conclusie. Driessen
en Edelenbos (2006) hebben de eindniveaus op de vijf onderdelen van het ERK van mbostudenten
niveau 4 bekeken en komen hierbij tot de volgende conclusies. 56,9% van de
studenten heeft voor luistervaardigheid een C1-niveau en 33% een B2-niveau. De andere
studenten scoren lager. Bij de leesvaardigheid scoort 53,8% een C1-niveau en 29,1% B2.
Ook behaalt geen enkele student niveau C2. Voor gesprekken voeren/interactie zit 84,7%
op niveau B2 en 1,5% op C1. De rest scoort B1 of lager. Spreekvaardigheid sluit 79,4%
van de studenten af op B2-niveau en 0,5% op C1. Van C2 is hier ook geen sprake. Het
laatste onderdeel, de schrijfvaardigheid, wordt door 69,3% van de studenten afgesloten op
B2-niveau en 30,2% scoort hierop B1. Er is geen C-niveau zichtbaar. Deze vergelijking is
terug te vinden in tabel 1. De aanname dat de gemiddelde student die doorstroomt vanuit
het mbo zich dus bevindt op een B2-niveau is heel redelijk.
2 Luisteren, lezen, gesprekken voeren, spreken en schrijven.
37

38
Luisteren Lezen Interactie Spreken Schrijven
B1 30,2
B2 33,0 29,1 84,7 79,4 69,3
C1 56,9 53,8 1,5 0,5 -
Tabel 1 Vergelijking eindniveau vaardigheden bij mbo-uitstroom in %
Taalbeleid voor iedereen
Over de drempels met taal en rekenen (2008) stelt in een eigen referentiekader dat er vier
drempels zijn in de taalvaardigheidontwikkeling van een leerling/student. Deze drempels
zijn zichtbaar in figuur 1. Studenten die een havo- of mbo-opleiding afgerond hebben, zijn
in dit model beland bij de derde drempel, die tevens de ingangsdrempel is van het hbo.
REFERENTIEKADER
eind
basisonderwijs
eind vmbo bb/kb
mbo 2
eind
vmbo gl/tl
Algemeen maatschappelijk niveau
Drempels
1F
Figuur 1 Referentiekader basisvaardigheden taal en rekenen (Over de drempels met taal en
rekenen, 2008)
Het niveau van afgestudeerde mbo’ers en havisten wordt hierbij door de expertgroep
gelijkgesteld. Gesteld dat mbo’ers bij afstuderen een B2-niveau hebben, mag de conclusie
getrokken worden dat dit ook geldt voor havisten. Ook het Profiel Taalvaardigheid
Hoger Onderwijs noemt B2-niveau als ingangseis voor deelname aan het hoger onderwijs
(CNaVT 2008).
Discrepantie niveau instroom en onderwijsaanbod
2F
eind havo
mbo 4
Terug naar het hoger onderwijs. Als ruim zeven van de tien studenten in het hbo een
taalniveau heeft dat gelijk staat aan B2 en B2 ook de ingangseis is, maar we ervan uitgaan
dat het eindniveau van een hbo-opleiding hoger ligt, dan is er werk te verzetten. Dat we
3F
eind vwo
4F
hbo wo

han business publications december 2009, nr 2
uitgaan van een hoger niveau dan B2 kan geconcludeerd worden uit de lage prestatie
van B2’ers op instaptoetsen en talige beroepsproducten in het hbo. Er is geen onderzoek
geweest naar de rol van een te lage taalvaardigheid op de prestaties of uitvalscijfers van het
hbo, maar gezien het hoge aantal studenten dat faalt voor de taaltoetsen die, mede door de
hbo-raad, zijn ingesteld op pabo’s en enkele andere opleidingen in het land, kan wellicht
gesteld worden dat er meer moet gebeuren aan de taalontwikkeling van álle studenten. De
onderwijsraad concludeert ook dat het onderwijsniveau naar een hoger plan kan. “Meer
aandacht voor Nederlands in het hoger onderwijs vereist onderwijsinzet: het laten meewegen
van de Nederlandse taal in de beoordeling vereist ook meer correctietijd. De raad
is een voorstander van het opwaarderen van de norm waaraan we onszelf meten. Er is
geen reden tot tevredenheid als met extra inspanning zoveel meer bereikt kan worden.”
(Onderwijsraad 2006) Een probleem is echter dat er geen harde nationale eindkwalificaties
opgesteld zijn voor het hbo, zeker niet over het beheersingsniveau van Nederlands.
Opleidingen zijn hierin autonoom. Toch zou in het kader van LifeLong Learning
het beginniveau van hbo niet gelijk mogen zijn aan het eindniveau. Ook Berntsen en
Gangaram Panday (2007) geven aan dat er een ontwikkeling moet zitten in de verschillende
vaardigheden in het curriculum van het hbo. Studenten zouden in de vier studiejaren
een ontwikkeling moeten doormaken, niet alleen in de beroepsvakken, maar ook in de
beheersing van hun (Nederlandse) taalvaardigheid. Voor het mbo is dit erkend en in het
mbo wordt dan ook steeds meer gewerkt met het taalontwikkelend beroepsonderwijs,
waar taalverwerving en -ontwikkeling in alle componenten van de opleiding een rol spelen
(Bohnnen et al. 2007).
In Over de drempels met taal en rekenen (2008) wordt aangegeven dat er op dit moment
weinig tot niets gebeurt aan taalverwerving, niet voor allochtone en niet voor autochtone
studenten. Hoewel de regering in de komende jaren tientallen miljoenen steekt in
de vergroting van de succesvolle participatie van allochtone studenten, lezen we in het
Onderwijsverslag 2006/2007 (Inspectie van het Onderwijs 2008): “Overigens is een gebrek
aan taalvaardigheid niet alleen een probleem voor veel allochtone studenten, maar ook
voor autochtone.” Het Ministerie voor OC&W (2008: 7) spreekt ook zorg uit “over het
niveau van de instroom, met name op het punt van de Nederlandse taal”, waarbij niet
expliciet wordt gesproken over de groep allochtone studenten. Beide citaten geven daarmee
aan dat er ook bij autochtone studenten taalproblemen voorkomen en het eerste citaat
geeft aan dat hieraan nog veel te weinig gewerkt wordt.
Huidige ontwikkelingen
In het afgelopen decennium is er een steeds grotere focus gekomen op de taalontwikkeling
van leerlingen in het primair en secundair onderwijs. Verschillende projecten om deze taalontwikkeling
aan te pakken hebben in de loop der tijd vastere vorm gekregen. Sommige
39

40
Taalbeleid voor iedereen
zijn uitgegroeid tot structurele manieren van aanpak van achterstanden en/of bevordering
van taalontwikkeling. Andere richten zich meer op het geven van een andere invulling aan
het taalonderwijs. Hierbij is de aandacht verschoven van de achterstandleerlingen naar alle
leerlingen en spelen taalverwerving en taalvaardigheid een steeds grotere rol, ook bij andere
vakken dan Nederlands. Een verschuiving naar deze nieuwe vorm van taalonderwijs
gaat gepaard met een duidelijk beleid dat betrekking heeft op taal en taalontwikkeling: het
taalbeleid. Dit taalbeleid moet doorvaren op de koers die het voorgaande onderwijs gevaren
heeft. Het moet aansluiten op de nieuwe behoeftes van de leerder.
Op dit moment lijkt het erop dat er geen enkele hogeschool is die een instellingsbreed
concreet taalbeleid of taalbeleidsplan heeft. De koersen die momenteel gevaren worden in
het hoger onderwijs, moeten anders, zo stelt Van der Westen (2007). Het moet afgelopen
zijn met het doorwerken van spellingboeken en ook herhalen van de stof uit het middelbaar
onderwijs is niet langer gewenst. Daarnaast zijn de uren die besteed worden aan
taalbeheersing, taalvaardigheid of taalontwikkeling voor veel studenten te laag in aantal
om daadwerkelijk zoden aan de dijk te zetten. Ook Van der Neut (2007) erkent dit. In
haar onderzoek naar de taalproblemen van eerstejaars pabo’ers ziet zij een tweedeling in
de problemen. Een deel van de studenten (voornamelijk mbo’ers) heeft een beschikbaarheidsprobleem
met de stof, dat wil zeggen, de beheersing van de stof is er niet geweest en
een ander deel van de studenten (voornamelijk havisten) heeft een onderhoudsprobleem,
wat betekent dat ze de stof wel beheersten, maar vergeten zijn. Enkele uren aandacht
voor taalvaardigheid in het eerste jaar van de opleiding zal voor de eerste groep te weinig
duidelijk maken en voor de tweede groep wellicht temporeel de stof omhooghalen, maar
met weinig resultaat op de lange termijn. De vraag is echter, wat werkt dan wel? Het antwoord
van Van der Westen (2007) luidt: “de ontwikkeling van taalleerstrategieën […] en
de ontwikkeling tot een autonome taalleerder”. De verschuiving naar een meer strategische
aanpak van taalontwikkeling zien we ook terug in het Europees Taalportfolio, waar
de taalleerder steeds evalueert en bijstelt en zelf bestuurder van zijn taalleerproces wordt.
Hierbij verschuift de sturing van de docent naar de student. In een artikel van Berntsen
en Gangaram Panday (2007) heeft deze strategische aanpak en de ontwikkeling van de
student tot autonome leerder ook een belangrijke rol. Uit hun verslag van een pilot aan de
HU bleek dat studenten in elk geval positief reageerden op deze verandering in lesaanpak
en didactiek. Niet bekend is of de resultaten ook beter werden, maar de ‘oude’ manier lijkt
ook niet te volstaan. Een extra uur spelling of leesvaardigheid of een deficiëntieprogramma
lijkt gezien de problemen die nog steeds aan de orde zijn tot nu toe (te) weinig effect te
hebben. Bovendien is men in het primair en het voortgezet en het middelbaar beroepsonderwijs
enthousiast over taalgericht vakonderwijs, taalontwikkelend beroepsonderwijs of
soortgelijke projecten en didactieken. Waarom zou dat in het hoger onderwijs anders zijn?

han business publications december 2009, nr 2
Wat is er nodig?
Zoals in de vorige paragraaf reeds gesteld is het belangrijk dat hogescholen zich gaan buigen
over de vraag wat belangrijk is voor de taalontwikkeling van hun studenten. Wat is de
visie van de hogeschool op taalontwikkeling? Welke kennis is nodig om een juist beleid
op te stellen? Is die kennis in huis? Wat willen we de studenten bijbrengen en op welke
manier? Hoe gaan we dat vormgeven? Is daarvoor kennis in huis? Zijn alle betrokkenen
voldoende bewust en bereid mee te werken aan een nieuwe koers? Hoe kunnen we de
extra aandacht voor taalvaardigheid inpassen in het curriculum? Uit een onderzoek naar
de onderwijstijd in het hoger onderwijs (Inspectie van het Onderwijs 2007b) blijkt dat
er in theorie veel meer contacturen plaats zouden kunnen vinden, al stelt Van der Westen
(2007) dat juist de zwakkere studenten in het hoger onderwijs met nog meer uren een
te grote belasting zouden krijgen en hun reguliere studieprogramma wellicht niet meer
kunnen volgen. Hieruit blijkt dat het inpassen van extra aandacht voor taalontwikkeling
belangrijke consequenties zou kunnen hebben voor de totale samenstelling van het curriculum,
bijvoorbeeld door de invulling van verschillende modules te herzien of het aantal
contacturen anders in te delen.
Verschillende hogescholen zien inmiddels de noodzaak in van een andere aanpak. Op
ruim 60% van de hogescholen zijn er voorzieningen en activiteiten die zich richten op de
bevordering van taalvaardigheid, maar deze zijn in veel gevallen extra-curriculair. Binnen
het curriculum komen vaak de hierboven genoemde spellinglessen en opfriscursussen voor
(Inspectie van het Onderwijs 2007a). De Hogeschool van Arnhem en Nijmegen heeft de
eerste stappen gezet richting het opstellen van een afdelingsbreed beleidsplan en ook de
Hogeschool Utrecht (HU) heeft zich de taalproblemen van studenten aangetrokken en is
in vier faculteiten met een pilot gestart. Binnen deze pilots is er specifieke aandacht voor
zowel de inhoud als de taalvaardigheid van verschillende taaltaken (Berntsen & Gangaram
Panday 2007). Deze specifieke aandacht komt niet alleen van de docent, maar ook van
de student. Reflectie op taal is hierbij een belangrijk gegeven. Taalvaardigheidstraining
beperkt zich dan niet strikt tot de taallessen, maar tot alle lessen, bij alle docenten. Dit
betekent een omslag voor veel docenten in het hoger onderwijs, want niet langer zijn zij
bezig met het overbrengen van strikt hun eigen vakcomponent, maar ook werken ze aan
de vergroting van taalvaardigheid.
De HU heeft een taalbril ontwikkeld waarbij beroepsproducten door de student en de
docent worden bekeken op niveau van taalvaardigheid / taalontwikkeling. Hierbij spelen
de brede visie op taalvaardigheid 3 en de brede visie op taalonderwijs 4 een belangrijke rol,
dus is het belangrijk om duidelijk doelen en eisen te stellen. De noodzaak hiervan wordt
3 Met de brede visie op taalvaardigheid wordt gedoeld op de 4 aspecten van de communicatieve competentie die
zijn opgesteld door Swain & Canale (1984): de linguïstische competentie, de pragmatische competentie, de referentiële
competentie en de strategische competentie.
4 De brede visie op taalonderwijs legt aandacht voor taal in de lessen bij alle docenten, bij alle vakken en voor alle
studenten.
41

42
Taalbeleid voor iedereen
nog eens extra onderschreven in een beleidsreactie van het Ministerie van OCW (2008):
“Wat nodig is, is een goede doorlopende leerlijn voor taal en rekenen, van de voor- en
vroegschoolse educatie (vve), het primair en voortgezet onderwijs tot en met het hoger
onderwijs.” (2) en “In lijn met het advies van de expertgroep staan wij dan ook voor:
– het omhoog brengen van het niveau van het taal- en rekenonderwijs is alle sectoren;
– het vaststellen van referentieniveaus taal en rekenen/wiskunde met fundamentele en
streefkwaliteiten in alle sectoren;
– een sectoroverstijgende aanpak in het belang van doorlopende leerlijnen taal en
rekenen.” (5).
Dat betekent dat de doorlopende leerlijnen verder ontwikkeld moeten worden, tot en met
het eindjaar van het hbo. De Expertisegroep doorlopende leerlijnen taal en rekenen is deze
aan het ontwikkelen. In december 2008 worden de eerste resultaten hiervan verwacht.
Daarnaast zijn enkele hogescholen zelf al aan de slag met het opstellen van talige of communicatieve
eindtermen en de daarbij horende leerlijnen.
Ook Emmelot et al. (2001) spreken over het belang van de invoering van de brede visie op
taalonderwijs, maar focussen hierbij wel alleen op allochtone studenten. Hun belangrijkste
aanbevelingen hieromtrent zijn om taalvaardigheid uit het isolement van de taallessen te
halen en te zorgen voor een transfer naar andere vakken. Op deze manier wordt taalvaardigheid
getraind door alle studenten en niet alleen door de allochtone studenten.
Tot slot
Hoewel er op veel hogescholen initiatieven zijn om de taalvaardigheid en de taalontwikkeling
van de studenten te vergroten, zetten deze initiatieven niet overal en niet genoeg
zoden aan de dijk; vaak richten ze zich strikt op achterstanden en op allochtone studenten,
in plaats van op ontwikkeling en op alle studenten. Om een verandering in deze manier
van aanpak te bewerkstelligen, is het belangrijk nu al hoog in te zetten op een gedegen
taalbeleid. Het ministerie heeft deze noodzaak erkend en laat leerlijnen ontwikkelen. Het
Platform taalbeleid hoger onderwijs werkt samen met het SLO aan een lijst met talige
startcompetenties voor het hoger onderwijs. De ervaringen in het primair en het voortgezet
onderwijs hebben laten zien dat het implementeren van een goed beleid jaren duurt
en dat de uitvoering van het beleid valt of staat met het draagvlak en de kennis van het
team. Het lijkt me dan ook van het allergrootste belang aan deze twee onderdelen te gaan
werken, zodat tegen de tijd dat de leerlijnen en competentieprofielen ontwikkeld en getest
zijn, er niet nog meer tijd verloren gaat aan de bewustmaking van het team en er nog
meer studenten de dupe geworden zijn van de onmacht van het hoger onderwijs om in te
spelen op de taalbehoefte, die steeds groter lijkt te worden. Het opstellen van een helder,
concreet taalbeleidsplan waarin meetbare doelstellingen en plannen voor de toekomst zijn
opgesteld, is mijns inziens een eerste stap die nu gemaakt dient te worden. Hoe eerder we

han business publications december 2009, nr 2
beginnen met het aanpakken van de taalvaardigheid van de hbo-student, hoe eerder we
ook de vruchten kunnen plukken van onze inspanningen. En daarmee is iedereen gebaat.
Literatuur
Berntsen, A. & Gangaram Panday, R. (2007) Beter in taal in het hoger onderwijs. Les 25:
146.
Bohnnen, E. et al. (2007) Raamwerk Nederlands – Nederlands in (v)mbo-opleiding, beroep
en maatschappij. Den Bosch: Cinop.
Broek, A. van den & Warthenbergh, F. (2008) Studie-uitval in het hoger onderwijs –
achtergrond en oorzaken. Nijmegen: ResearchNed bv.
Centraal Bureau voor de Statistiek (2007) Jaarboek onderwijs in cijfers 2008. Heerlen/
Voorburg: CBS.
CNaVT (2008) Profiel Taalvaardigheid Hoger Onderwijs. d.d. 30-10-2008.
Bron: http://www.cnavt.org/main.asp?lan=13&typ=176.
Driessen, M. & Edelenbosch, P. (2006) Talen tellen – taalcompetentieprofielen in de nieuwe
kwalificatiestructuur. Den Bosch: Cinop.
Emmelot, Y. et al. (2001) Nieuwe kansen voor taalonderwijs aan anderstaligen. Den Haag:
WRR.
Expertgroep doorlopende leerlijnen Taal en Rekenen (2008) Over de drempels met taal en
rekenen. Enschede: Expertgroep doorlopende leerlijnen taal en rekenen.
Hoogen, R. van (1998) Studeren in het Nederlands: schriftelijke en mondelinge taaltaken
in HBO-propedeuses. Utrecht: ECHO.
Inspectie van het Onderwijs (2007a) Aandacht voor allochtone studenten in het hoger
onderwijs. Utrecht: Inspectie van het Onderwijs.
Inspectie van het Onderwijs (2007b) Onderwijstijd in het hoger onderwijs. Utrecht:
Inspectie van het Onderwijs.
Inspectie van het Onderwijs (2008) Onderwijsverslag 2006-2007. Utrecht: Inspectie van
het Onderwijs.
MBO-raad (2007) Brondocument Leren, Loopbaan en Burgerschap (2007) Ede:
Gemeenschappelijk Procesmanagement Competentiegericht Beroepsonderwijs.
Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen (2006) Kennis in kaart. Den Haag:
Ministerie van OC&W.
Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen (2007) Het hoogste goed –
Strategische agenda voor het hoger onderwijs-, onderzoek- en wetenschapsbeleid. Den
Haag: Ministerie van OC&W.
Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen (2008) Beleidsreactie Doorlopende
Leerlijnen Taal en Rekenen. Geraadpleegd op 28-04-2008: http://www.minocw.nl/
documenten/Beleidsreactie%20_dl_%20ll_%20280408.pdf
43

44
Taalbeleid voor iedereen
Neut, I. van der, et al. (2007) Taal- en rekenproblematiek Pabo-instromers. Tilburg: IVA.
Onderwijsraad (2006) Versteviging van kennis in het onderwijs. Den Haag:
Onderwijsraad.
Westen, W. van der (2007) Van nul tot platform; Taalbeleid in het hoger onderwijs. Het
schoolvak Nederlands. Conferentiebundel 2007, 58-68.

what role for the internationally
minded in smes?
Analyzing the competences of ‘internationals’ in SMEs
Introduction 1
In April 2005, the report titled ‘Internationals for SMEs’ was published (Braaksma 2005).
The authors aim to focus on the ‘international’ in Small and Medium-sized Enterprises
(SME), by giving an account of the professional profile of the more highly educated for
international positions in SMEs.
The definition of an ‘international’ is a graduate with an international education from
higher professional educational institute who aims for an international position at a Small
or Medium sized company. An ‘international’ employed in a small company is a colourful
person: a “jack-of-all-trades”.
Through joint research undertaken by the ‘Hogeschool van Arnhem en Nijmegen’
(University of Applied Sciences, since referred to below as HAN), in particular the
Associate Professorship “SMEs in International Business”, and EIM Business & Policy
Research (since referred to below as simply EIM) in Zoetermeer, it has been possible to
map out the wishes and requirements of SMEs regarding highly-educated professionals
that set foot in the international market. The report of this qualitative research summarizes
on the one hand the wishes and requirements as expressed in company interviews
regarding professionally active ‘internationals’ in SMEs and on the other hand it summarizes
the objectives that higher professional educational institutes (Business Schools) have in
mind when training the aspiring ‘internationals’.
In order to analyze the assumed international differences in the professional profile of the
highly educated for international positions in SMEs, comparative research into the professional
competencies of ‘internationals’ in SMEs in Germany was carried out in a joint
effort with the Fachhochschule Bocholt in 2006.This article describes the results of this
German research.
Competences in SMEs
f r a n k v o n k
Research into the competences of ‘internationals’ in SMEs
Based on the conclusions from the interviews, Business School graduates should have
knowledge and a number of skills that stem from both practical experience and education.
1 This text was translated from Dutch into English by M. Susijn, Susijn Translations, Amsterdam. For further
comments I am grateful to Louise van Weerden and prof. dr Peter Zwart (Groningen) for their critical comments
on earlier drafts of this text.
45

46
What role for the internationally minded in SMEs?
This combination of knowledge and skills is related to the international business activities
of SMEs and together with a professional attitude they are called competences. All competences
are set in contexts or situations that also play a decisive role when determining
the suitability of a professional for a particular position Business Schools distinguish three
levels of competence:
1 What is the student’s capacity for studying? In other words, does the student meet the
entrance requirements for Business Schools?
2 What is the student’s capacity to graduate? Is the student capable of carrying out
research for the bachelor thesis or final project independently?
3 What is the student’s capacity to start a job? Can the student immediately start a professional
career and what are his chances of being successful?
These three levels of competence are expressed in different types of qualities, with a distinction
between generic Business School competences (cf. attachment 2) and professionspecific
competences (cf. attachment 3). A student is supposed to be able to adequately
assess his effectiveness in specific professional situations and is being taught to reflect
upon this during his studies, i.e. to gear his actions to the demands of the professional
context. The acquired competences feed his actions (cf. the competence-model in figure 1).
The acquisition of competences as well as the competence-specific training is the responsibility
of the teaching institute, however, the performance of employees pivots around it
as well. Important are a combination of knowledge, skills and professional attitude that
are reflected in constructions such as: ‘the professional is able to perform …. (task) in ….
(this context) and is able to reflect upon the effectiveness of his actions in specific professional
contexts’. The figure below provides an example of competences as applied in the
‘Hogeschool van Arnhem en Nijmegen’. Professional conduct is facilitated by competences
(see the oval below the area) that are more or less consciously applied in professional
situations. On top of that, the professional, situation-specific conduct consists of
the employee’s profession-specific evaluation in terms of, for instance, results achieved.
Furthermore, individual self-reflection plays a crucial role in the professional environment.
During job-evaluation meetings for instance, or in new circumstances, where the
employee is thrown upon his own knowledge, skills and professional attitude.

han business publications december 2009, nr 2
competences
professional situation
context (situations)
evaluation action reflection
knowledge
comptences
(ability to)
personality
skills
professional
attitude
Figure 1 A Competence-model (source: Final report of the Centre of Expertise for Learning and
Training 2004)
When we submitted our questionnaire to director owners, export-managers and
HR-managers of the companies interviewed for their views on this model (cf. attachment
1), we obtained the following feedback: the important aspects of the performance of
Business School graduates in international professional environments are the management
and acquisition of international relations as well as their negotiating skills. These are skills
that are dealt with more or less explicitly during their training at the Business School, but
are above all related to the personal qualities of the professionally internationally active
graduates. In the day-to-day activities, the interviewees value personal attitude and development
more highly. These are not exclusively shaped during their training. Another
important aspect that resulted from the interviews is the graduate’s context of activities
within which the graduate carries out in international business. What does his working
day look like? What positions does he have? What determines these positions and what
is the desired expected output from a Business School graduate? The interviews focus on
actual practice as well as education and its importance to graduates that are professionally
active within an international environment. Since many interviewees declare the international’s
‘personality’ as crucial, we find the standard answers: command of languages,
understanding of national and company culture, technical or expert knowledge, telephone
selling skills, etcetera.
Below, we have a closer look at the discrepancy between what education can offer college
‘internationals’ and what skills SMEs require from them.
47

48
What role for the internationally minded in SMEs?
The Research
From September to December 2004, the professorship “SMEs in International Business”
in cooperation with the EIM, carried out qualitative research with 47 SMEs in various
lines of business. By means of a questionnaire (cf. attachment 1), the interviewees plotted
the day-to-day activities of an ‘international’. The interviewees consisted of director
owners, export-managers and HR-managers. The interviews are set up around knowledge,
skills and personal qualities or characteristics that the ‘international’ should possess to successfully
perform according to the interviewees. On the one hand ‘expected’ knowledge,
skills and personal qualities were considered and, on the other hand, the role that vocational
educational institutions could or should play in the acquisition of those qualities.
The starting point of the research was ‘internationalisation’ in the widest sense of the
word. The importance that the interviewees attached to internationalisation varied from
import and export to strategic alliances with foreign partners, outsourcing and joint-
ventures.
Selection of trades
The table below shows an overview of the participating branches as well as the number of
interviews conducted:
#
High-tech industry 9
Traditional industry 10
ICT 9
Wholesale trade 8
Business Services 9
Table 1 Number of interviews per trade (source: Braaksma 2005:22)
The above lines of business were selected based on the size of their international trade
(10% exports or more). In technology, ICT, industry, business services and trade, there
are business relations worldwide, from Germany and Belgium to China, the USA and
Scandinavia (Braaksma 2005).

han business publications december 2009, nr 2
Which competences does the ‘international’ need to have?
When asked about the required knowledge, skills and personal qualities, the interviewees
list the following (elements of) competences:
Knowledge
1 understanding of culture
a make contact, inspire confidence, relations;
b elementary do’s and don’ts in the (in)formal associations with relations;
c habits and customs of a country;
d good manners;
e general education.
2 command of languages (German, English, French, Spanish and in some cases a Slavic
language, e.g. Russian).
3 technical or expert knowledge
a ranging from technical know-how to selling techniques;
b knowledge of commercial techniques as well as product knowledge.
Skills
4 commercial skills
a landing orders from abroad;
b commercial work experience.
5 practical experience
a knowledge of product-market combinations and commercial experience;
b work placement and/or other practical training (short term yield; school learning
was generally viewed as limited and volatile).
Personality/attitude
6 personal qualities
a analytical powers;
b sales talent;
c potential, mentality and attitude.
(Braaksma 2005: 25ff.)
According to the interviewees the future candidate for an international position would
need to possess the above quality traits. It proves that skills and personality in particular
are considered key to successful performance within a company that operates at an
international level. Knowledge and skills are mainly left in the hands of the educational
institute. It is assumed that students will have ample opportunity and time to acquire the
knowledge and skills during work placements or external projects for and assigned by
49

50
What role for the internationally minded in SMEs?
companies. As far as personal attitude is concerned, students are challenged to a lesser
degree. Not many students aspire to a work placement or study abroad for instance, while
many institutes provide countless opportunities to do so (e.g. through agreements with
associate institutes abroad). The question arises as to whether schools and institutes educating
these ‘internationals’ should not make these international experience a compulsory
part of their curriculum.
Skills in Business schools
Part of the research questionnaire put to the companies mentioned before concerned a list
of skills that form a standard part of the curriculum of internationally oriented training
institutes. This list consisted of the following skills:
1 execute country analyses and market research;
2 draw up marketing plans;
3 draw up export plans;
4 evaluate a company’s foreign policy;
5 perform research into customer satisfaction and company image;
6 management and acquisition of international relations;
7 negotiate with parties abroad on behalf of the company;
8 perform SWOT-analyses of the company and suggest adjustment of foreign activities if
necessary;
9 determine whether the internal organization is in line with foreign activities and suggest
adjustments if necessary. (cf. attachment 1)
Assuming that professional tasks such as ‘draw up an export plan’, ‘perform research’,
‘perform SWOT-analyses’, etc. are linked to profession-specific competences offered by
the educational institute in conjunction with the related field of interest, most professional
products 2 that the ‘international’ yields during his studies contain several of the skills in
the list. However, many of the competences to be acquired are often expressed in measurable
professional products, i.e. based on knowledge and skills. We observe that of the
nine skills taught in international commercial trainings that were put to them, (cf. attachment
1, question 17), the companies interviewed consider the operational tasks to be the
most important, i.e.:
1 customer relationship management;
2 acquisition;
2 The ‘professional product’ is the end result of professional tasks performed. Several professional tasks can
result in one professional product and one professional task can result in several professional products. Both,
professional task and product, are determined by several training-specific and generic competences for Higher
Professional Education, as well as by nationally set competences for bachelor courses in the ‘commerce’ domain.
Attachments 2 and 3 show the generic competences for Higher Professional Education and the bachelor competences
for the commerce domain respectively.

han business publications december 2009, nr 2
3 negotiations;
4 suggest adjustments.
The companies interviewed deemed as less important management tasks such as ‘evaluate
foreign policy’, and ‘determine whether the internal organization is in line with the
foreign activities and suggest possible adjustments if necessary’. It is remarkable that marketing-
and export-plans and customer satisfaction research are not seen to be as important.
One would expect these international commercial activities to be valued more highly.
Country analyses and market research, both of major importance during the international
commercial studies, are similarly not valued as highly by Business Schools as had generally
been assumed (cf. image on page XX; source: Braaksma 2005: 23). Entrepreneurs set
more store by a graduates’ personal qualities. Further research into these personal qualities
would be of interest in a new research study.
The above information was distilled from the question what the activities of internationally
active employees within SMEs consist of: what are their tasks and what do international
their contacts entail in practice? The emphasis is on communicative skills and personal
qualities that underlie the intercultural setting of international business (cf. attachment 1,
question 11).
Based on the above, we can infer that the entrepreneurs interviewed deem the desired
communicative skills 3 and personal qualities 4 (competences) more important than the ability
to carry out research and to draw up marketing or export plans, while these are the specific
knowledge aspects that are well-prepared in Business Schools’ curricula and teaching
plans. The practical skills and personal qualities listed under points 5 and 6 respectively on
page XX, form the basis for successful execution of international tasks by those who are
more highly educated that work within SMEs. 5
3 Communicative skills include mainly the ability to: listen (including understanding the language of the customer
that is being negotiated with), network, interpret a customers’ wishes as well as pick up signals and
translate those to the organisation at home. In other words: what can we do for our customer and what are the
experiences with inter-personal and intercultural relations as well as foreign negotiation styles. The question is
to what extent international training programmes within Dutch Higher Professional Education Institutes can
shape these contacts and negotiation habits in a lifelike manner. Do courses on intercultural communication or
intercultural management suffice? What would provide added value compared to current courses in intercultural
management? Focusing on our own culture and cultural habits as well as considering the importance of an
understanding of and ability to use different ways of communication fit in this scope too.
4 Apart from the required communication skills, personal qualities consist of aspects of attitudes, i.e. the ability
to deal with differences in work ethic and social skills and to be open to and appreciative of other cultures,
have a curiosity for other cultures, the ability to apply knowledge and insights in other cultures. The Higher
Professional Education Institutes hardly touch upon these qualities. Even though students are evaluated on their
commitment, teamwork etc., these skills are difficult to train in practice and highly personal.
5 The underlying research is a qualitative one. We can filter out some differences between trades based on a comparison
(Cf. further on in this analysis), however, the basic idea of the results remains unchanged: practical experience
and personal qualities.
51

52
What role for the internationally minded in SMEs?
The Business School student has clocked up a considerable amount of ‘flying hours’ in
practice during his studies. Work placements and graduation assignments are currently the
most important practical components. Furthermore, there are a number of major projects
that include practical elements: acquisition, small-scale research, etc., even though these
are usually executed on home turf. A large number of the companies interviewed indicate
that they would not mind seeing an increase in the number of those projects, while
emphasising the importance of making and maintaining international contacts as well as
networking. The internationally trained graduate will have to gain practical experience
outside the institute’s curriculum.
Such practical experience could be obtained by working for internationally active companies
in The Netherlands, be it under clear conditions as to the nature and scope of the
work placement. The interviewees are of the opinion that work placements cannot consist
solely of research and that the student should get some responsibilities regarding contacts
and agreements with customers abroad. To that end, the associated professorship “SMEs
in International Business” has now set up the HAN-export office, where students can gain
actual practical international experience under the guidance of experienced export managers.
Professional skills and competence development
How do Business schools, in practice, ensure that the curriculum meets the standards that
students are required to meet by SMEs in order to be able to work for them effectively, in
an international context?
We already indicated above that there is a discrepancy between skills and knowledge on
the one hand, and personal qualities, attitudes and the views of SMEs regarding the ideal
training for ‘internationals’ on the other. It is important to determine how to prepare the
future ‘international’ candidate during his training for the activities specific to his professional
context. We use Braaksma’s tables (2005: 23ff) as a starting point. A concise version,
with aggregate or overall scores of all skills is shown in the following graph:

han business publications december 2009, nr 2
TOTAL (ALL SECTORS)
8.0
6.0
4.0
2.0
0.0
6,1 5,0 4,3 4,1 3,9 3,9 3,5 3,0 2,4
relation management
and acquisition
negotiating
SWOT analyses and
possible suggestions for
adjustment
country studies and
market research
Figure 2 Skills by importance according to SMEs (all trades)
(Braaksma 2005: 23)
marketing plans
The graph shows that relationship management and acquisition are considered as the
most important skills. In terms of professional tasks 6 , these skills can more specifically be
described as:
– management of relationships;
– acquisition of, or canvassing for new customers and orders (acquisition);
– negotiations with customers (buyers), interested parties at various levels (also based on
product knowledge), management and employees, etc.;
– suggesting adjustments (and eventually their implementation).
By implementing the above tasks in the courses (Braaksma 2005: 28 et seq), they become
an integral part of the program and specific professional products can help contribute
to enabling students to perform these tasks in an increasingly professional manner.
Within the framework of demand-driven education, this approach is shaped more clearly
during the final study phase. This results in a teaching environment that is increasingly
challenging teaching environment, applying the various professional products. In the
fourth year’s course a feasible assignment must have been written and tested against reality.
The quality of the end product, i.e. the thesis, plays an important, if not decisive, role.
customer satisfaction
and branding research
6 The term ‘professional task’ is nowadays used in the demand-driven HBO-curriculum to denominate the specific
tasks that a students needs to acquire during the course of his studies in order to eventually become competent
enough to start. In this approach, the profession or the professional context, and no longer the material
offered, are leading. The latter does not get meaning until applied in the said professional context.
export plan
internal organization and
possible suggestions for
adjustment
evaluation of
foreign policy
53

54
What role for the internationally minded in SMEs?
The interviewees assume an ‘average’ college graduate, i.e. a graduate with a bachelor
degree in engineering, economy or some such, who is applying for a position at this level.
We are not considering intermediate graduates, nor employees who gained work experience
elsewhere. Similarly, we are not differentiating between ‘good’, ‘average’ and ‘bad’
college graduates: does the graduate who during his studies, work placements or thesis has
shown excellence have an advantage over the average graduate? Further new research into
the quality of the graduates would be of interest.
The aforementioned skills and professional attitude must certainly be included in the
development of powerful educational environments where the focus is on the student’s
own responsibilities. Reported shortcomings are:
– inadequate self-organizing ability;
– inadequate multi-tasking ability (as opposed to university-trained employees).
These two aspects also determine during his studies whether a student eventually will
have the capacity to study and graduate (the first two levels in the current higher professional
education system), as well as the ability to start working in a specific international
professional environment. At the highest level of the bachelor course it would make sense
to question what competences (skills and attitudes) a ready-to-start ‘international’ should
have, i.e. which yardstick to use. The input from professionals, among others represented
by various professional advisory committees is of the utmost importance.
It is obvious that there are differences between the skills in the participating selection of
trades. In general we can state however, that the development of personal skills needs to
receive higher priority within the curricula to be developed.
Competence tables
Based on research (Braaksma 2005) and the skills and traits mentioned, we can draw up
several tables 7 below, in which specifically knowledge, skills and attitude have been entered
as elements mentioned by the interviewed companies. We have included a competence-table
as well as a table specifically stating all personal qualities deemed crucial by the
companies interviewed for the successful performance of an ‘international’.
With these tables, we would like to show the elements of skills, attitude and knowledge
that are relevant to the international professional. A larger-scale research would possibly
render more information, although we doubt whether the conclusions would differ dra-
7 These tables are based on Braaksma (2005), chapters 4 and 5 (p 19-39).

han business publications december 2009, nr 2
matically. Prevailing research into the performance of Business School graduates in international
jobs shows similar results (Boorsma et al. 2004, Vermeulen et al. 2005).
We use the following coding to distinguish different characteristics of the performance of
the internationally operating professional in international business. This coding symbolizes
in general the ‘international’ in SMEs, a colourful and skilled person, a “jack-of-alltrades”,
with sufficient knowledge, skills, inter- or cross-cultural experience:
Abbreviation Competence (knowledge, skills and professional attitude)
K Knowledge of international business
S Skills
A Professional attitude and personal skills (qualifications)
I Inter- or cross cultural thinking and acting (cultural awareness)
E Having experience in export (export activities)
First of all, we will use two tables to show the competences that SME entrepreneurs deem
necessary for international trade as well as the contributions from educational institutes
towards the training of ‘internationals’:
Necessary competences according to companies
interviewed
(K) Product knowledge: export management and
activities, expert knowledge
(I) Cultural knowledge and skills: knowledge of the
country including from a macro-economic perspective.
Furthermore, knowledge of the EU and its laws
and rules, ability to deal with cultural differences
(K) Quality care: knowledge of the quality of international
trade processes and the ability to safe-guard
these qualities
(S) Communication skills: presentation and writing
skills
(A) Innovative and creative thinking: ability to think
out-of-the-box, outside existing frameworks, ability to
participate in international meetings and to respond
appropriately
The task at hand for education: according to companies
interviewed the competence-driven training of
‘internationals’
(K) Product knowledge: international developments,
cost-benefit analyses, market research
(I) Cultural knowledge and skills: know the customs
of a particular country habits and their role in international
trade
(K) Quality control: models and schools of thought
on quality management
(A) Customer-orientation: respond to customers’
wishes
(A) Act innovatively and creatively: ability to put alternative
procedures in an international context, ability
to avoid inflexibility of thought and in actions
(S) Data collection and analysis, model-thinking and
the ability to recognize specific problems that need
creative solutions
55

(A) Flexibility: ability to let go of the rigid way of thinking
in The Netherlands (as opposed to our conviction
that we are flexible)
56
What role for the internationally minded in SMEs?
(A) Flexibility (ability to use different modes of conduct
as well as to interpret multilaterally)
(K/S) Command of languages (K/S) Command of languages and cultural knowledge:
English and a second foreign language
(German, French, Spanish, Italian, Russian)
(S) Consultative skills (at different levels) (S) Consultative skills (generic)
(E) Ability to adapt to foreign export activities (E) Ability to adapt to foreign export activities (respond
to current processes)
Table 2 Competences of starting “internationals” in SMEs: an overview
In actual fact, both columns in table 2 mention competences that generally belong to
the curricula of Business Schools and that can be found in the competence lists of the
respective commercial trainings (cf. attachment 3 for the competences in the bachelor
domain ‘commerce’). The question that we consequently need to ask ourselves however,
is whether these competence are being taught sufficiently well (at the desired level) and
in the right manner. Are they geared towards the specific professional profiles? This is
especially important where the companies interviewed indicate that initially it is not the
knowledge and skills, but rather attitudes that are crucial (cf. table 3; cf. “Van scholen
hoor je soms wekenlang niets” (2006) 8 ). It is remarkable that generally speaking, SME
entrepreneurs are very satisfied with the quality of work placements and bachelor theses.
The question remains: how justified is their satisfaction? 9 Does this have to do with the
‘average’ level of tasks to be carried out or are there other reasons to be considered, such
as the personal qualities of the trainee that match those desired by the companies interviewed?
This could lead to the question whether there is still any specific added value to
the institutions. Further research into the matter is necessary in the future.
When we consider the list of specific attitudes that have been mentioned by the interviewees,
it is striking that the entrepreneurs seem to think that they learn this from
interaction with their classmates rather than through formal course work (cf. question 9
in attachment 1). The answers to question 13 of the questionnaire (cf. attachment 1) regarding
the specific skills the institutions should teach showed that Business School graduates
rarely contained any of the personality traits listed (randomly) on the next page:
8 Title translates as: “Sometimes weeks go by without a sign of life from the institutes”
9 This is at odds with the conclusion by Vermeulen et al (2005: 9), which states that “in respect of higher education
in the Netherlands the axiom applies that signs of education, shown through command of languages, time
spent studying, time spent on extra-curricular activities, work experience abroad and training have no influence
on a particular graduate’s job opportunities”.
In our case, the interviewees’ reactions show a different picture regarding at least a number of the above-mentioned
elements.

han business publications december 2009, nr 2
Personality traits assumed present by the entrepreneur
1 Good business sense
2 Sensitive to atmosphere
3 Ability to work independently
4 Ability to work in a team (both nationally an internationally)
5 Potential to be the king pin of the company
6 Entrepreneurship 10
7 Be a personality and have personality
8 Have integrity and a sense of responsibility
9 Have the guts to take decisions
10 Be a problem-solver
11 Show motivation and ambition
12 Be flexible
13 Not have a 9-5 mentality
14 Be immune to stress
15 Have a helicopter view
16 Be presentable
Table 3: Personality traits that ‘internationals’ should possess according to the interviewees
The above are all personality characteristics that students gain from previous experiences
such as experiences at home and at sports clubs or other social clubs, upbringing or predisposition.
Our question is therefore whether these skills are being assumed as sufficiently
present, or whether they need to be incorporated into the curriculum of internationally
oriented study programmes. Consequently, the question arises as to whether evaluation
or testing of these skills at the end of modules such as international entrepreneurship,
training personal effectiveness, the work placement or a bachelor thesis is advisable or
even required – what exactly is tested?
Professional field and education
An important conclusion from the research is that a large number of entrepreneurs interviewed
assumes that the more highly educated have such essential personal qualities at their disposal
when they graduate successfully. There is not a lot training institutes can do about that.
10 Regarding ‘entrepreneurship’ PiMedia offers some interesting points of departure to divide the competence
‘entrepreneurship’ into: entrepreneurship, market- and customer-orientation and networking (2002: 44-57).
Every subdivision distinguishes ‘attitude examples’, ‘particulars’, ‘START questions’, ‘coaching activities’
(inform, assist, defer) and is rounded off with ‘DIY-tips for the employee’ as well as a description of the ‘fit’ and
‘non-fit’ with the personality. For entrepreneurship a fit would be: “is inquisitive and recoils easily”, and a nonfit
would be: “is reticent about the unknown and sometimes recoils”. (PiMedia 2002: 47). By defining entrepreneurial
competences in this manner, a fair professional profile, in which personality traits play an important
role, emerges. To our opinion, it provides HBOs with the means to evaluate students as to their suitability for
professions where entrepreneurship is an essential competence (which is the case in SMEs).
57

58
What role for the internationally minded in SMEs?
The largest problem is that Business Schools can hardly simulate realistic situations and
judge the students on their performance in those situations. The first test is often the work
placement in year three. However, the emphasis during these work placements is more
often than not on a well-defined assignment that does not challenge the creativity of the
student . In view of the importance of the work placements for the companies this cannot
be expected. The work concerns mostly operational tasks that are executed based on
knowledge. A student’s personality traits can tip the scales to an internship that is successful
or to one that is less successful. This could then be stated as part of a review which in
turn could serve as input for a final assignment, where more independence and creativity
are expected of the student. According to the entrepreneurs, students have to be trained in
reflection during their studies. In view of recent developments towards a more demanddriven
educational format, this is indeed likely to gain a more prominent position. It can
be done for example by having them write and manage a personal development and training
plan. The authors feel that there is real progress to be made in this area.
Scoring or measuring personality traits such as decisiveness, appearance, independence
and/or teamwork remains a difficult point. These characteristics often depend on the
situation and specific tasks that the international employee carries out. Practical reality
constitutes an important source for development or even discovery of these characteristics.
Nevertheless, education will most probably (continue to) play a marginal role. At
the same time, students could be confronted with issues such as working under pressure,
working as a team, and the need to increasingly assume responsibilities (for example by
being informed of, and judged on, whether or not they join in desired behaviour , as could
sometimes be the case, or whether they showing unacceptable behaviour). In our opinion
this means that in many cases a larger input from trade and industry (SMEs) in tasks and
assignments that are of an international nature is needed. More often than not the initiative
lies with the teaching staff, while a student should be increasingly confronted with the
consequences of his own decisions (i.e. his behaviour). Competence-directed education in
conjunction with input from SMEs could have a positive contribution.
Conclusion
Research into “matching the more highly educated with the international professional reality”
is a core activity for the Associate Professorship SMEs in International Business (Van
Weerden 2005: 21). Entrepreneurs, as future employers of these higher educated as well as
educational programmes benefit from this activity. Matching training and practice would
appear to state the obvious, however the interviews and the above gathered conclusions
indicate that it is not. In what way does business show an interest in professional trainings
institutes’ plans and actions?

han business publications december 2009, nr 2
To what extent are teachers and their organizations familiar with the developments in
trade and industry? Students have their work placements, write their theses commissioned
by companies, but the synergy between education and practice remains limited. We have
visualized this in the figure below (figure 3). Education should be immersed in practice,
but in actual fact there are only occasional connections. The focus should be on the practical
reality. The figure below should be turned over vertically so that education returns to
the centre of professional reality. If that were to be the case, there is a risk that education
becomes too dependent on professional practice, diminishing education’s responsibility
for training students. For instance, in order for creativity and innovation to develop, it is
unwise to take only a professional’s wishes into account only. It is important to develop
proper creative and innovative force from within the educational institutes.
Entrepreneurs
(practical reality)
Lecturers
Figure 3 Integration of education and practice
Organization
Students Education
Perhaps it would be interesting to review competence-directed education by aiming for
more intensive integration of vocational education and entrepreneurial reality. It could
then be assessed to what extent wishes of SME-entrepreneurs regarding the competences,
in particular personality traits or the professional attitude, of their ready-to-start ‘internationals’
do deserve a place in vocational education. Further research will tell.
59

Literature
60
What role for the internationally minded in SMEs?
Boorsma, E.I. de Vries (2004) De vraag naar hbo’ers bij mkb-bedrijven. Een onderzoek in
vijf mkb-branches. Delft: MKB-Nederland.
Braaksma, R. (i.s.m. het lectoraat Internationale Handel voor het MKB) (2005)
‘Internationals’ voor het MKB. Wat moet een HBO-er weten en kunnen voor de internationale
beroepspraktijk in het MBK? Zoetermeer: EIM; Arnhem: HAN.
Expertisecentrum voor Leren en Opleiden Eindrapport deelproject studie-loopbaanbegeleiding.
Nijmegen, January 2004.
PiMedia (2002) Coachen op gedrag en resultaat. Praktijkgids voor het ontwikkelen van
resultaatgericht gedrag. Utrecht: PiMedia.
“Van scholen hoor je wekenlang niets”. HAN-Blad 03 March 2006, 19-21.
Vermeulen, A. et al (2005) Brug tussen student en bedrijfsleven. Utrecht.
“Wat willen internationale ondernemers?” HAN-Blad 1 June 2005, 27-28.
Weerden, L. van (2005) The Vital few and the Trivial many: over grenzeloos ondernemen.
Arnhem: HAN.

han business publications december 2009, nr 2
attachment 1
Checklist
1 briefly ask, or find out through the website what the company’s activities are
2 what is the nature of your company’s foreign activities [open question; circle answer;
then continue. Re. turnover rough indications suffice!; does not need to be split up in
turnover by country]; cf. reporting manual further on
a export > to which countries > turnover share (roughly)
b import > from which countries > turnover share (roughly)
c outsourcing abroad > which countries > turnover share (roughly)
d production facility abroad > in which country?
e company-owned sales office(s) > in which
abroad country/countries?
f strategic alliance > in which
(=informal cooperation) with (a) country/countries?
foreign partner(s)
g joint venture with (a) > in which
foreign partner(s) country/countries?
h Licensee of foreign licences
3 what is the expected development of your company’s foreign activities in the next three
years? [grow or shrink, considerably or limited, which (new) activities]
4 to what extent are these planned activities? [probe why: vision for the future}
5 does your company have a special department / dedicated employee(s) for your foreign
activities?
6 how many Dutch employees have direct relations with your foreign partner(s)?
7 which position(s) do(es) the dedicated employee(s) have?
8 how many of those employees are higher educated (Business School), and what are
their positions?
9 name the five most important connotations that you have with the skills you deem
essential for a Business School graduate to successfully perform foreign activities for
your company [what must he be capable of /have, in five key-words; probe for exact
meaning!]
10 [if command of language is not mentioned] how important is a command of foreign languages?
[probe when of lesser importance]
11 [in case of more than one answer on international activities, select the most important
one] could you give us a short description of the typical activities of this employee in
an ordinary working week? [what specific tasks does the employee perform]
61

62
What role for the internationally minded in SMEs?
12 which output do you expect from this employee (e.g. export orders, business plans for
new export activities, letter of credit), or, in other words: what are the performance
indicators in order to judge a performance as good or bad?
[questions 13 and 14 are crucial questions; therefore, take the time and push the entrepreneur
to give some thought to the tasks of educational institutes, even if it is hard!!]
13 which skills do you believe should be taught during a students’ training period and are
the responsibility of the educational institute? [probe into entrepreneur’s opinion regarding
the current situation and possibly find out which elements are underexposed]
14 [if more than three skills are mentioned] if you were having to choose” which three
skills would need to be taught regardless? [probe why, and how in practice; make it as
tangible as possible]
15 will you be making greater demands on your ‘internationals’ competences? [probe why]
16 do you expect to hire (more) Business School graduates in the future? [probe why]
Put list below to the entrepreneur
17 how much importance do you attach to skills learned by students during their studies?
Please score the following skills in descending order, i.e. 1 = most important, ….., 9 = least
important
Please note: every score can only be used once
Skill importance
(fill in score)
j execute country analyses and market research #…
1 draw up marketing plans #…
2 draw up export plan #…
3 evaluate company’s foreign policy #…
4 execute research into customer satisfaction and company image #…
5 international relations management and acquisition #…
6 negotiate with parties abroad on behalf of the company #…
7 execute SWOT-analyses of the company and suggest adjustments
to foreign policy if necessary #…
8 assess whether the internal organization is in line with foreign
activities and suggest adjustments if necessary #…
18 Which skill(s) are lacking from this list?

han business publications december 2009, nr 2
attachment 2
Generic competences Business Schools
(Source: Prikkelen, Presteren, Profileren; eindrapport van de commissie Accreditatie
Hoger Onderwijs; September 2001)
1 Wide professionalization: means that the student is evidently equipped with actual
knowledge in keeping with recent (scientific) know-how, understandings, concepts,
research results, as well as with (international) developments in the professional field of
interest as defined in the professional profile, with the object of qualifying for:
a the independent execution of tasks appropriate for a novice in the profession;
b performing within an organization;
c the further professionalization of his own profession/performance.
2 Multidisciplinary integration: the integration of knowledge, insights, attitudes and
skills (from various professional disciplines), from a perspective of acting professionally.
3 Scientific application: the application of available relevant (scientific) insight, theories,
concepts and research results to issues graduates will be confronted with during their
professional life.
4 Transfer and wide employability: the application of knowledge, insights and skills in
various professional situations.
5 Creativity and complexity in proceedings: professional issues, the complexity of
which is not obvious and to which standard procedures do not apply.
6 Problem-directed operation: independent definition and analysis of complex problematic
professional situations on the basis of relevant knowledge and (theoretical)
insights, the development and application of useful (new) strategies to solve the problems
and the evaluation of their effectiveness.
7 Methodical and reflective thinking and operating: setting realistic goals, planning
and/or systematic approach to tasks and reflecting on (professional) conduct, based on
the collection and analysis of relevant information.
8 Social-communicative capability: communication to and cooperation with others in
a multicultural, international and/or multidisciplinary environment and meeting the
demands put to participation in a professional organization.
9 Basic qualification for management positions: execute simple executive and managerial
tasks.
10 Sense of social responsibility: understanding of, and involvement with ethical, normative
and social issues in conjunction with the application of knowledge in the (future)
professional environment.
63

attachment 3
Domain-competences Bachelor of Commerce
Short characterization
64
What role for the internationally minded in SMEs?
This domain applies mainly to areas where the organization touches on specific parts
of the outside world, but it can also refer to the primary activity of an organization
with specific business objectives: acquires raw materials, materials and capacities from
elsewhere that are instrumental to the operation or results and achieves the sales products
or services in the market; organizes and manages sales and buying, marketing and
negotiations, informative communication concerning products and services; works in an
inter national and national context with a potential appeal to the competence of multilingualism;
independent entrepreneurship; trade specific aspects always play a role.
Marketing is used in the widest sense of the word, i.e. market- and consumer driven and
with systematically attuned company processes, including commercial processes: marketing
management and policy, consumer marketing and business-to-business, market
research (including research into quality of use and users, such as ergonomic and sensory
aspects).
Domain-competences
1 Initiate and create products and services, independently and doing business.
2 Execute, interpret, check and evaluate market research.
3 Determine relevant trends and development, strengths and weaknesses of the company
and its opportunities and threats on the national and international market, as well as
advise on actions to be taken.
4 Develop marketing policy within the decided company strategy based on a risk analysis
of market opportunities and activities of a locally, nationally or internationally operating
company.
5 Draw up, execute and adjust plans on the basis of marketing strategy.
6 Acquire and manage business relationships for the benefit of sales and services.
7 Communicate in various languages, taking into account cultural differences, internal
and external, national and international.
8 Manage (part of) a company, company processes or a project.

han business publications december 2009, nr 2
The two generic domain-competences
9 Social and communicative competence (interpersonal, organization):
- cooperate in a professional environment and help think about objectives and makeup
of an organization, resulting in requirements regarding the following aspects:
multidisciplinary and interdisciplinary organization, customer-orientation, collegiality,
managerial qualities (the social aspect of this competence);
- communication, verbally and in writing, internally at all levels, effectively and in
contemporary corporate language, often in Dutch and/or English (in terms of professional
tasks, this includes drawing up and writing plans and memo’s, inform, discuss,
create support, stimulate, motivate, convince, verbalize decisions)
10 Self-managing competence:
- manage and regulate own development concerning learning, result-oriented performance,
taking initiative, independency, flexibility;
- contemplate and reflect on, and take responsibility for, own conduct, which indicates
involvement and critical self-evaluation;
- develop a professional attitude with initiative or room for normative-cultural
aspects, respect for others, a professional code and ethical principles regarding professional
conduct;
- contribute to further professionalization of the trade, publish, contribute to conferences,
etc.
65

global marketing control
“Half the money you spend on marketing is wasted.
The trouble is: you don't know which half!"
William Lever
Abstract
The reasoning issue of this work is to research and define the efficient methods of global
marketing control. The report is focused on the following aspects: the importance of
the control systems in global marketing environment, the relationship between planning
and controlling, types and the process of establishment of the control systems, common
problems and approaches to control.
A full Marketing Audit reviews the company’s marketing environment, competition,
objectives, strategies, organisation, systems, procedures and practices in every area of
the marketing mix providing a basis for developing and improving the company’s overall
marketing effectiveness. The Balanced Scorecard represents a methodology which
turns a business’s strategic objectives into specific measures in four key dimensions:
finance, customer, internal processes and innovation and learning for employees. Another
approach connected with the Global Account Management can be used to monitor international
marketing operations focused on company’s global strategic customers.
The recommendations for the international companies who want to effectively control
global marketing activities and benefit from “think global, act local” control strategy are:
to decentralize and delegate control functions to subsidiaries; adapt and differentiate the
evaluation standards to each geographical area; implement feedforward type of control;
use marketing audit and benchmarking to track, compare and improve the performance of
local marketing; exercise centralized control by means of global account management and
financial component of the balanced scorecards.
Introduction
g a l i n a z h i lt s o va a n d j o h n r a n c e
The control process is always seen as the final, but often neglected stage of international
market planning. However, these activities not only are important for the performance
evaluation, but provide the feedback necessary for the start of the next planning cycle.
67

68
Global marketing control
And nowadays the evaluation and control probably represents one of the weakest areas of
the marketing activities in many international companies.
The reason is that global marketing presents a number of problems and challenges to
managers responsible for marketing control. Each national market is different from every
other market. Distance and differences in language, custom and practices create communication
problems. In larger companies, the size of operations and number of country
subsidiaries often result in the creation of intermediate headquarters. These factors
add a certain complexity to the control systems. This report, as a part of International
Marketing Management module, was created in order to highlight the importance of control
in global marketing management.
Problem definition
There are several methods and a number of important issues in marketing control which
have vital implications for the process of establishing and adapting the control system. In
order to analyze them and conclude the findings the following research will be focused on
the question:
How to adapt a global control mechanism to the local market conditions?
Planning or control?
To begin with, it is necessary to define what ‘control’ actually means. In the managerial
literature, control is defined as the process by which managers ensure that resources are
used effectively and efficiently in the accomplishment of the organizational objectives.
Control activities are directed towards marketing programs and other projects initiated
by planning process. Data measures and evaluations generated by the control process in
the form of a global audit are also input to the planning process (Keegan & Schlegelmilch
2000: 551). Figure 1 illustrates the connection between the marketing plan, the marketing
budget and the control systems (Hollensen 2004: 658).
Building the marketing plan:
global marketing decisions regarding
the 4Ps: Product, Price, Place and
promotion Budgeting
Controlling
Alter if actual performance does not meet standards/objectives
Figure 1 Relationships between budget, plan and control system within marketing

han business publications december 2009, nr 2
Thus there is no planning without control. And nowadays it becomes an even more
important part of the cycle. The environment in which businesses operate is constantly
changing. So it is obvious that business must adapt to reflect changes in the environment
and make decisions about how to change the marketing mix in order to succeed.
Sometimes this is quite a straightforward task. For example, in many small businesses
there is only one geographical market and a limited number of products. However, there
is another situation, the challenge faced by marketing management in a multinational
business, with hundreds of business units located around the globe, producing a wide
range of products. In this case well-organised marketing planning was usually considered
as a vital activity to keep control of marketing decision-making (source: tutor2u.net).
While control processes were undervalued.
However, all the planning systems failed to help businesses to overcome the complexity
that was brought to the market by the credit crunch in 2008. The companies operating in
the automobile industry, for example, were not able to predict demand and future sales
of the vehicles correctly, as well as Microsoft Corporation who was enforced to reduce
planned and officially announced sales pipelines for 2009.
The problem was not in the lack of planning, but it showed the inability of the planning
system to intercept quickly the emerging problems. This function is related to the control
process which was probably underused in the majority of organizations. Today the
importance of marketing controlling is realised and companies turn to establishing and
optimizing their control mechanisms: evaluation processes, control styles, feedback and
corrective actions. Moreover, marketing control system should become forward looking
and perspective, instead of being remedial in its outlook. The control with feedback information
should be replaced by feedforward control (Hollensen 2004: 662) which starts at
the same time as the planning process.
International
marketing strategy
Early
symptoms
Feedforward
Feedback
Marketing
impact
Changes in the
marketing strategy
Figure 2 Feedback and forward control systems within marketing
Revised
marketing impact
69

70
Global marketing control
By means of feedforward control system the deviations could be controlled before their
full impact is felt. Such a system is a proactive and would help to ensure that planning and
control are treated as concurrent activities.
Types of control
Both theory and practice divides the marketing control into two complementary processes:
strategic control and operations control. Strategic control refers to a company’s goals,
objectives, strategies and capacity to perform. It ensures that the organization is following
the right direction and on the one hand defines the fit between the capabilities and objectives
of an organization and on the other hand its environmental threats and opportunities.
While the operations control is concerned with the task of how well the organization performs
its marketing activities regarding its planned outcomes.
The design of the control system used in regulating subsidiaries can be divided into two
groups dependent on the object of control. The first one is output, or formalised, control
which is typically based on financial measures (i.e. balance sheets, sales and production
data, product line growth, etc.) (Keegan & Schlegelmilch 2000: 551), which are accumulated
at regular intervals and typically forwarded from the foreign subsidiary to headquarters,
where they are evaluated and criticised based on comparison to the plan or budget.
This type is widely used in western organizations where managers are usually judged on
financial criteria – profit contribution.
In countries, where formal control mechanisms are less important, in Japan, for example,
values and culture are objects of control. This behavioural, or cultural, control often
requires an extensive socialisation process, and informal, personal interaction. Substantial
resources are spent to train the individual to share the corporate culture (Hollensen 2004:
659).
It is assumed that in global companies, shared values are more appropriate to link the
subsidiaries than formal control methods. However, there is no clear link between these
two types of control and it is still more likely for companies to use traditional financial
criteria and treat behavioural ones with a degree of scepticism.
Another classification of control in marketing was made by Kotler and it distinguishes
four types of control each involving different approaches, purposes and allocation of
responsibilities (Hollensen 2004: 663-664):
– Strategic control with its purpose to examined if planned results are being achieved;
– Efficiency control with the purpose to examine ways of improving the efficiency of
marketing through the sales force, advertisement, or distribution means;

han business publications december 2009, nr 2
– Annual plan control aimed to determine the extent to which marketing efforts over the
year have been successful;
– Profit control which examines where the company is making and losing money.
Establishment of a control system: stages and problems
There are several stages in the process of establishing a global marketing control system,
all in all it consists of deciding marketing objectives, setting performance standards,
locating responsibility, evaluating performance against standards, and taking corrective
or supportive action. Each of these elements is simple to understand, but in practice they
create tensions and problems. It is important for a company to set reliable control system,
not only the illusion of control. An ineffective of defective control could cause a lot of
problems and even harm the corporate strategy.
Establishment of standards is a necessary part of the system. In general, the corporate
headquarters’ personnel together with the local marketing organization set the standard
through a joint process. Efforts of managers are directed through the standards which
they should clearly define and accept. Due to their extreme importance, standards should
be strongly connected to the strategy of the corporation and the sources of long-term
competitive advantage. There are no doubts, that marketing performance measures and
standards will vary by company and product according to the goals and objectives stated
in the marketing plan. However, the compatibility of standards established for different
markets is vital as well.
Regarding the locating of responsibility, in some cases it ultimately falls on one person
(brand manager, for example); in others it is shared between the sales manager and sales
force, for instance. Anyway, people involved needed to be convinced that the purpose of
the control is to improve their own levels of success and that of the company.
The monitoring and evaluating of the performance can occur at various levels in the organization.
Three financial measures are used most to evaluate international performance:
return on investment, budget analysis and historical comparison. Actually, in 95% of the
cases the same evaluation technique is used for both foreign and domestic operations.
And the rate of return was mentioned as the single most important measure (Keegan &
Schlegelmilch 2000: 554). Because of aspects such as foreign currencies, different rates of
inflation or different tax law the return on investment can cause problems when applied
to international operations. Both the net income figure and the investment base may be
seriously distorted.
When the actual performance falls short of the expected standard, management is forced
to initiate actions. In order to achieve the corporate goals and to reduce the variation
between established standards and actual performance, several options exist: either the
71

72
Global marketing control
actual performance is improved, the performance standard is changed, or both options
applied. In an international setting this can be rather difficult because of geographical and
cultural differences.
However, even a well-organized marketing management control system is affected by
many aspects. One of these is a communication, the distance between the head office and
the overseas divisions. The greater the distance, the more likely time, expense and errors
will increase. Even the use of electronic communication systems that operate in real time
cannot fully reduce this negative effect. Besides the distance, the location plays an important
role in communication: the more advanced the telecommunications of a country, the
easier the communication process; as well as developed IT systems reduces a lot of geographical
constraints.
The other aspect that creates problems is the availability of economic, industrial and
consumer information necessary for controlling. In countries where this data is readily
available and reliable, both marketing planning and control could be done on basis of
these external data. Where such data are not readily available or reliable (for instance,
in Russia some companies still report lower output to avoid taxation), as is the case in
many developing countries and markets, there are problems. Such aspect as a diversity of
the environment is also influencing the development of the marketing plans and thus its
implementation and control. The following variables could affect and cause problems in
international control process compared to domestic one (source: www.fao.org) :
Domestic Environment International Environment
Single language and nationality Multilingual/multinational/multicultural factors
Relatively homogeneous market Fragmented and diverse markets
Data available, usually accurate and collection easy Data collection a large task requiring significantly
higher budgets and personnel allocation
Political factors relatively unimportant Political factors frequently vital
Relative freedom from government interference Involvement in national economic plans; government
influences business decisions
Individual corporation has little effect on environment "Gravitational" distortion by large companies
Chauvinism helps Chauvinism hinders
Relatively stable business environment Multiple environments, many of which are highly
unstable (but may be highly profitable)
Uniform financial climate Variety of financial climates ranging from over-conservative
to wildly inflationary
Single currency Currencies differing in stability and real value
Business "rules of the game" mature and understood Rules diverse, changeable and unclear
Management generally accustomed to sharing Management frequently unautonomous and
responsibilities and using financial controls unfamiliar with budgets and controls
Table 1 Domestic versus International Environment

han business publications december 2009, nr 2
All these factors and variables bring a certain complexity to the process of global marketing
control.
Global marketing control tools
Marketing audit
The term ‘audit’ is typically associated with financial audits where accountants and professional
auditors pore over company financial statements to ensure that appropriate procedures
are established and followed. In this way, an audit, whether conducted internally
or by external auditors, can help a company refine its business practices and improve its
productivity and profitability. Marketing audit is a comprehensive examination of a company's
or business unit’s marketing organization, strategies, tactics, objectives, and activities,
which is conducted with the objective of identifying existing and potential problems
and opportunities and recommending a plan of action to pinpoint more effective uses for
the marketing resources and improve a company’s marketing performance. A good marketing
audit is also:
– Systematic. It follows a logical, predetermined framework - an orderly sequence of
diagnostic steps. The marketing audit will indicate improvements needed to accomplish
your company’s goals. An audit results in a comprehensive action plan to address short
and long term marketing needs of the company.
– Comprehensive. It considers all factors affecting marketing performance, not just
obvious trouble spots. Marketers can be fooled into addressing symptoms rather than
underlying problems. A comprehensive audit identifies the real sources of problems.
– Independent. Audits where managers complete a checklist lack objectivity and independence;
the best audits come from outside consultants who are objective, have broad
exposure in a number of industries, and some familiarity with your industry.
– Periodic. Marketing operates in a dynamic environment with an ever-increasing rate of
change. Marketing audits are typically done in a crisis, after sales have fallen and morale
is low. Periodic audits can benefit companies in both good and bad times
(source: www.wmg-mn.com).
A marketing audit begins with a meeting between the company’s senior management and
the individual conducting the audit – it could be conducted internally or by external auditors.
They decide on the audit’s objectives, report format, timing, and other matters. The
audit could be broad or it could be a narrowly focused assessment. A full marketing audit
reviews the company’s marketing environment, competition, objectives, strategies, organisation,
systems, procedures and practices in every area of the marketing mix, including
product, pricing, distribution, communication, customer service, and research strategy and
73

74
Global marketing control
policy. The audit also presents a number of problems and pitfalls. Setting objectives can be
a pitfall, if indeed objectives are blind to a major problem. It is important for the auditor
to be open to expanding or shifting objectives and priorities while conducting the audit
(Keegan & Schlegelmilch 2000: 557), as well as be flexible to new directions and sources
that appear in the course of the audit investigation.
When the audit is complete, it will provide a basis for developing comprehensive action
plans to improve your overall marketing effectiveness. A marketing audit provides three
major benefits to a company.
– Firstly, senior management will gain an independent, objective view of their firm’s
marketing performance.
– Secondly, the assessment of the firm may lead to an entire re-evaluation of the company’s
direction, not just a fine-tuning of current marketing efforts.
– Thirdly, the marketing audit will help management set priorities for the marketing
programs. The auditor can help management focus on important changes, while
avoiding the political struggles that hinder change
(source: www.wmg-mn.com).
In fact the specific contents of a marketing audit are unique to each firm and each audit
conducted for that firm. For instance, a new approach to the audit was presented by
KPMG in 1994 (Keegan & Schlegelmilch 2000: 560). Their idea concerning Business
Measurement Process (BMP) delivers an audit focusing on the client’s business processes
and risk. Being an accounting and consultancy firm, KPMG decided to go beyond the
numbers and traditional transaction-based auditing in order to provide the client with
insight about its business and industry. BMG adds another dimension to the audit process
by evaluating business processes and risks. BMG approach is defined by five principles:
strategic analysis of the client’s operations, business process analysis, risk assessment, business
performance measurement, and continuous improvement. This last principle includes
the gap-analysis aimed to identify client’s performance improvement opportunities. In this
stage, the team focused on both financial and non-financial measures most likely to generate
the improvement the client seeks.
One of the KPMG client said: “BMP is not just a once-a-year-audit – it’s a year round
relationship.” As well as traditional marketing audit that has a “value as a one-off freestanding
exercise, but its greatest use is as an ongoing regular practice of the company, so
that comparison can be made between the results of each audit” (Wilson 2002). It is one
of the reliable control tools for evaluating and improving a company’s global marketing
operations.

han business publications december 2009, nr 2
The balanced scorecard
Many companies, such as IKEA, have recognised that the traditional command-andcontrol
budgeting systems do not fit into a changing environment, thus they decrease the
emphasis on formal budgeting and control and implement balanced scorecard.
The balanced scorecard is defined as a strategic planning and management system used to
align business activities to the vision and strategy of the organization, improve internal
and external communications, and monitor organizational performance against strategic
goals (source: www.balancedscorecard.org). This concept offers a way for a corporation
to a wider perspective on its strategic decisions rather than looking at financial measures
alone in assessing organisational performance. It represents a methodology which turns
a business’s strategic objectives into specific measures in four key dimensions: finance,
customer, internal processes and innovation and learning for employees (Keegan &
Schlegelmilch 2000: 561) The modified approach to scorecards, called a "strategy map",
links the long-term plan or competitive strategy of a business with its operational activities.
It illustrates the cause-and-effect relationships between different key performance
indicators that are included in a balanced scorecard.
While implementing this control tool, it is necessary to identify five or six goals within
each of the perspectives, and then make inter-linking between these goals by plotting
causal links on the diagram. Having reached some consensus about the objectives and how
they inter-relate, the balanced scorecard has to be devised by stating suitable measures for
each objective.
The reasons to use balanced scorecards may be the following:
– Drive strategy execution;
– Clarify strategy and make strategy operational;
– Identify and align strategic initiatives;
– Link budget with strategy;
– Align the organization with strategy;
– Conduct periodic strategic performance reviews to learn about and improve strategy.
Despite the convenience and benefits of the balances scorecards, there are several problem
areas. The first is that the scores are not based on any proven economic or financial theory.
The process is entirely subjective and makes no provision to assess quantities (e.g., risk
and economic value) in a way that is economically well-founded. And another one is that
the balanced scorecard does not provide a bottom line score or a unified view with clear
recommendations: it is simply a list of metrics.
To sum up, the implementation of such a control tool requires a lot of changes in existing
management information and reporting systems. However, international practice shows
75

76
Global marketing control
that even financial organizations, such as banks, namely, the Royal Bank of Scotland,
introduce and implement balanced scorecards as a method of global control.
Besides marketing audit and balanced scorecard methods of control, the approach connected
with the Global Account Management (GAM) can be used to monitor international
marketing operations. GAM is defined as an organizational form used in the global organization
to coordinate and manage worldwide activities, by serving an important customer
centrally from the headquarters (Hollensen 2004: 649). Thus the controlling activities
connected to the certain global account could be centralized as well. This approach could
not replace the standard system of control, in which different markets and subsidiaries are
evaluated separately, but could significantly narrow down the number of operations that
should be controlled worldwide.
Conclusion
The key issue for good controlling in global marketing is a flexible structure or framework
which enables organizations to respond to relevant differences in the markets in
which they operate, but, at the same time, delineates relationships clearly between parts
and personnel of the company. Organizations can only work effectively if structure is
defined, standards of performance are designed and communicated, and the control framework
is fair, clear to all and agreeable. This is not to say that once the structure is defined,
it cannot be changed. In fact, the current situation is forcing international companies to
re-evaluate their control systems and adapt them to the local environment.
Recommendations
The establishment, continuous improvement and relevant adaptation of the global
marketing management control system is a great challenge for organization. Answering
the question how an international company could adapt its control system to the local
conditions, the following list with key recommendations was created:
– Decentralization – to delegate the control functions to the local subsidiaries, divisions,
or intermediate headquarters responsible for the certain geographical regions;
– Differentiation – to adapt evaluation standards and performance measurements to the
local markets;
– Feedforward control – to be proactive and anticipate the environmental changes;
– Marketing audit – to track and improve the performance of local marketing processes
and actions;
– Benchmarking – to control the position on the certain geographical market and ensure
the competitiveness of the current marketing strategy;

han business publications december 2009, nr 2
– Global account management and control – to create long-term global relationships with
strategic customers;
– Modified balanced scorecards (see figure 3) – to provide a headquarter with clear and
comparable financial results (in ratios, like the rate of return) to ensure the effective
allocation of the corporate financial recourses, which is vital in the current crisis situation.
Local
customer
Figure 3 Modified balanced scorecards
Applying these recommendations to practice, international companies will be able to
control effectively their marketing activities worldwide and benefit from “think global, act
local” control strategy.
Literature
Local marketing
strategy
Local
financial
Learning
and growth
International
business processes
Hollensen, S. (2004) Global Marketing: a decision-oriented approach, 3 d edition. Essex,
England, Pearson Education.
Keegan, W.J. & Schlegelmilch. B.B. (2000) Global Marketing management: a European
perspective. Inglewood, New Jersey, USA, Financial Times/Prentice Hall.
Keller, K.L. & Kotler, P. (2005) Marketing Management, 12 th edition. Inglewood, New
Jersey, USA, Prentice Hall.
Wilson, A., (2002) The marketing audit handbook: tools, techniques & checklists to exploit
your marketing resources. London, Kogan Page.
http://tutor2u.net/business/marketing/planning_strategic_link.asp(accessed 12.05.2009)
http://www.fao.org/docrep/W5973E/w5973e0h.htm#global marketing planning (accessed
14.05.2009)
http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_control.htm
http://www.wmg-mn.com/Articles/marketing_audit.htm (accessed 17.05.09)
http://www.businessballs.com/balanced_scorecard.htm
http://www.balancedscorecard.org/ (accessed 17.05.09)
77

‘internationals’ employed in german smes
What is the professional profile of highly educated students from German Business
Schools in German Small to Medium-sized Enterprises?
A research into the professional competences of internationals among 45 German
SMEs 1
Introduction
A Chinese colleague of mine said to me the other day: “You’re an old man!” I was really
hurt by this remark, because first of all do I not feel old and secondly, there are things
that I would definitively not like to hear from a young woman. My colleague on her part
probably wondered why my reaction was so reserved; in her view she had just made
me a huge compliment. In Chinese tradition, age has a very positive value, while in my
European environment it is rather seen as an insult (Seelmann-Holzmann 2004: 7).
Research executed among Dutch entrepreneurs in SMEs in five industrial sectors
(Braaksma 2005, Vonk 2006), had a sequel in August 2006. In cooperation with the
Fachhochschule Gelsenkirchen/Bocholt a similar research was set up on the basis of
an equal number of interviews in German kleinere- und mittelständische Unternehmen
(KMU) in the same five industrial sectors.
The research question for this research was the same as in the Netherlands: ‘What requirements
do SME-entrepreneurs set for business school graduates that need to perform internationally?’
(Braaksma 2005). The three sub questions are:
1 What does a bachelor of commerce need to know or what are his/her skills?
2 What has to be taught at Bachelor (or Master) level?
3 Which requirements have to be met by future bachelors of commerce?
f r a n k v o n k
International practical reality consists of a number of international activities for which a
Dutch Business School or German Fachhochschule (FH) student is trained:
– export;
– import;
– outsourcing to international companies;
– international cooperation;
- foreign investments (sales offices, production facilities and joint ventures abroad).
1 This article is a summary of a more extensive one. The original research report and research data can be
obtained from the author, Frank.Vonk@han.nl. HAN University of Applied Sciences, Ruitenberglaan 31,
NL-6826 CC Arnhem.
79

80
‘Internationals’ employed in german SMEs
The purpose of the research is to render a description of the competences that entrepreneurs
of 45 internationally active German SMEs expect potential employees with a business
school certificate to have. Competences in this research are understood to be those
competences acquired during their studies, in theory and/or practical training (e.g. work
placements or final projects), and mainly drawn on in international activities.
With the results of this research we show the requirements for business school graduates
who aspire to a job with an internationally active SME as well as the bottlenecks that currently
occur. We hope that business schools in both the Netherlands and Germany will
benefit from our findings when drawing up their curricula.
The differences between the two countries, Dutch business studies have a broad practical
component (fourty weeks or a quarter of their education consists of a work placement
and final project within a company) and their bachelor course takes on average four to 4.5
years to complete, while their German counterparts have relatively few practical components
and takes about five years, which will be expressed in the interviewees’ answers.
The research was carried out in the following sectors in 2006:
Business Services
Number of interviews
10
Trade 10
Traditional industry 10
IT 8
High-tech industry 7
Table 1 Numbers of interviews per sector
# of permanent employees Services Trade Industry IT Hi-Tech
1-5 1 0 0 1 0
6-25 4 5 2 1 1
26-50 4 3 1 2 3
51-100 0 1 2 1 0
>100 1 1 5 3 3
Table 2 Number of employees per sector
There is a wide spread of activities and permanent employees per sector, in particular in
industrial companies, we see many large companies with more than hundred employees,
while most SMEs interviewed have less than fifty employees. Regarding the nature of the

han business publications december 2009, nr 2
companies within the various sectors, interviews have been conducted in the following
subsectors: in trade there were wholesalers as well as retailers selling adhesive materials,
wood, machines, toothbrushes, yarn and heaters. In High-Tech companies, we see the
development of a variety of high-grade specialist products: medical products, glass fibre,
optical products and tube systems. The industrial companies interviewed produce textile,
technical equipment, engravings and etchings, paint components, packaging equipment,
dyes, bodyworks, steel and wallpaper. IT-companies are active in the field of telecommunication,
production of software (applications), system management. Business Services
showed carriers, tax and legal advisors, lawyers, business consultants, a cruise operator,
financial advisors and a headhunter.
Internationalization in SMEs
What is internationalization? What are the critical success factors?
Internationalization is difficult to define. Generally, all cross-border activities of companies,
organizations or even individuals are considered to be a form of internationalization
or international activities (Sullivan 1994). A company or organization’s strategic decision
often underlies internationalization:
Traditionally, internationalization, e.g. export, was seen as a strategy to increase a company’s
turnover. Export, the traditional form of internationalization, is still significant. Yet at
the same time, the last decennium has shown the development of an increasing number of
different forms of internationalization that are essential for the protection and appearance
of a company’s competitiveness (Beobachtungsnetz 2004/4:7).
Internationalization in SMEs concerns a cross-border activity where various factors that
render the internationalization more or less successful play a part. It would be interesting
to compare these factors to those considered successful for multinationals. The nature and
composition of SMEs prohibits or at the very least hampers such a comparison, e.g. multinationals’
financial position and their (international) work force are complicating factors.
For this research it is more rewarding to draw up a list of factors that could possibly be
called critical success factors in SMEs (Armbrust 2007: 4ff). We are dealing with schrittweiser
Aufbau, multi-stage phasing, of cross-border activities here.
What then, is the customary way for SMEs to internationalize step by step? Various opinions
relating to this subject exist. The Beobachtungsnetz (2004/4:24) describes a four-step
Stufentheorie:
81

82
‘Internationals’ employed in german SMEs
The dominating model of internationalization is the step theory, according to which internationalization
takes place in consecutive steps, starting with low involvement/risk and
increasing to higher involvement/risk:
1 No regular export activities (possibly sporadic export);
2 Export through independent agents;
3 Establishment of own sales offices abroad;
4 Production facilities abroad.
The principle underlying this model is that a step-by-step strategy minimizes the risks and
maturing investments. The companies most often start their export activities in neighbouring
countries. Once they have gathered experience from these first export activities, they
widen their activities to markets further removed. (Beobachtungsnetz 2003/4: 24).
The lack of motivating and necessary factor that play a part in the companies’ (increasing)
internationalization is striking. In short, what determines the step from one to two, from
two to three etc. as a necessity? The rationale will differ from case to case. Some products
will for instance by nature be ripe to cross borders or for global markets, or some production
processes may, based on their specialist nature, be more appropriate in certain
countries. A geographically small home market may necessitate internationalization and
enhances the need to acquire ‘international competences’ as well as demand them from
new employees at an earlier stage.
Furthermore, teams in the home markets are increasingly more of a multicultural composition
(the ‘melting pot’). In view of increasing cross-border activities, this composition
not only shows an external movement, but an internal one as well: a culturally diverse
composition of personnel. This worldwide movement of personnel is a sign of internationalization
too, one that is generally paid little attention to. The cross-border activities are
key in this research.
The need for internationalization
Regarding internationalization of SMEs in Germany it turns out that both the German
government and the European Union employ many activities to support innovation
within SMEs, and internationalization is considered one of these innovations – although
EU-support in itself is not a condition to ‘go international’. Scientific competences (more
academic competences in the field of basic and applied research), strategic technological
developments and the growth of for instance job opportunities are important innovative
factors. Within the total European Union SMEs constitute about 99% of all 3.38 million
enterprises with a yearly turnover of less than 50 million euro, employing 65 million
people (Armbrust 2007: 6). The EU and the government play a stimulating part for the
acquisition of capital to realise growth and to promote innovation.

han business publications december 2009, nr 2
Internationalization of SMEs is the result of the necessity of looking for new markets
abroad, but more importantly is the fact that internationalization is a gateway to knowledge,
customers and technology elsewhere (Friedman 2005 for some insight as to the role
of ‘technologization’ in the worldwide process of internationalization and globalization).
On top of that, high production costs, legal restrictions and regulations in the home
market, as well as the necessary production capacity, access to capital and man power
(e.g. lower wages and a more favourable tax climate) form reasons to internationalize
(Beobachtungsnetz 2003/4: 30). Thus labour costs can in many cases be reduced, even
though it is important for the national economy to keep looking for innovation opportunities
without all sorts of goods and services seep abroad (Mahone 1995).
Forms of internationalization
When we look at forms of internationalization and foreign activities, the interviewees
indicate that these are linked with import and export activities, especially when it concerned
industrial and High-Tech companies. Further international contacts are formed
by strategic alliances (33 of the 45 companies interviewed), and sales offices abroad (15 of
the 45 companies interviewed). Furthermore, there are production facilities abroad and
outsourcing, but to a lesser extent (7 and 9 of the 45 companies interviewed respectively).
As far as the various forms of internationalization are concerned, the following table
shows the subdivisions per sector (these are the foreign activities as specified by the interviewees):
Industry
(10 companies)
Export 9 7 8 10 10 44
Strategic alliances with foreign partners 7 6 7 5 8 33
Import 7 6 4 9 6 32
Sales offices abroad 4 2 3 3 3 15
In consignment 3 2 1 3 1 9
Production facility abroad 2 2 0 2 1 7
Licensee for foreign licenser 0 3 2 1 0 6
Joint venture with foreign partner 0 2 0 2 0 4
Table 3 Branches and international activities
High-Tech
(7 companies)
IT
(8 companies)
Trade
(10 companies)
Services
(10 companies)
As can be concluded from the table above, export is the most important turnover generator
– note that company size has not been taken into account: export is an important
turnover generator in all cases, but with both larger (100 permanent employees or more)
Total (n=45)
83

84
‘Internationals’ employed in german SMEs
and smaller companies (fewer than 50 permanent employees) we find strategic alliances
and sales offices abroad. Strategic alliances with foreign partners nowadays are an important
means to remain competitive in various international markets for practically all companies
interviewed. The percentages have not been broken down in terms of turnover, but
generally, export covers 30 to 80% of turnover compared to 5 to 20% for import, with a
few peaks to certain export and import countries. It is also clear that especially High-Tech
and IT-companies work with foreign (software) licenses and produce applications based
on these. Outsourcing to companies abroad happens very rarely, particularly by the service
sector. Dutch SMEs consider outsourcing an efficient and money-saving measure and
is high on their agendas. A possible explanation could be that German companies, more so
than their Dutch counterparts, are inclined to control their activities. Quality and reliability
– German companies still pride themselves in those traits – are rather controlled than
delegated. In this context the widely branched exhibition system is worth mentioning,
where many contacts with customers are made and maintained. However, research into
the specific reasons for little outsourcing (‘in Auftrag geben’) would be interesting.
Constraints to internationalization
During the interviews the following factors possibly constraining internationalization of
SMEs were mentioned: current laws and regulations, lack of capital and finance problems,
insufficient support and advice, cultural and language barriers. When we link these to the
current theories on constraints to internationalization, the most important trade barriers
are political factors, EU-regulations, national protectionist measures, technical requirements
or safety regulations, consumer interests etc. (Beobachtungsnetz 2004/4:42). In
many cases however, lack of expert knowledge, including legal expertise and command of
languages, as well as social skills are seen as constraints to internationalization.
The international manager in SMEs
Obviously, internationalization is not a matter-of-course, certainly not in education. Many
export managers, entrepreneurs and salesmen acquire international experiences that would
be more than instructive to future managers and entrepreneurs. Nevertheless we see that
these experiences are only used in driblets. By contrast, students highly appreciate anecdotes,
trends, tips and images connected to these experiences. In this respect, there is a
big part to play by external business stakeholders towards education. Not only towards
Dutch higher professional education (specifically the Dutch fulltime internationally oriented
courses such as business schools and logistics polytechnics), but most certainly for the
German professional business schools (Fachhochschulen).
Internationalization and higher professional education
In the German interviews competence development is also mentioned as an important
factor in the growth of a company’s human capital. In Europe the following competences
that a company will frequently get into touch with in the future are listed:

han business publications december 2009, nr 2
− Ability to learn (learn how to learn)
− Information processing and management
− Logical and analytical skills
− Decision making skills
− Communication skills and linguistic skills
− Group work, group-based learning and teaching
− Creative thinking and problem solving skills
− Managing people and strategic thinking
− Self-management and self-development
− Flexibility (Beobachtungsnetz 2003/1: 11)
The obvious question would be what can be done within the company to develop or
acquire the above-mentioned competences. The initial line of approach will be the knowledge
component, being less dependant on personal qualities (that are already being
addressed during the studies) as well as being easier to measure, i.e. knowledge is open to
objectification. Education, however, is its opposite: competences are not being assumed,
on the contrary, they are being developed or taught and are thus more subject, i.e. student
oriented. A 2001 research among FH-graduates showed that that graduates, i.e. students
in the last year of their studies, dispose of various competences at various levels (Schaeper/
Briedis 2004:1). The table below shows the percentages:
Methods or strategic competences ± 75%
Wide basic knowledge 62%
Knowledge of electronic data processing (EDP) 55%
Multilateral thinking 52%
Knowledge of scholarly and/or scientific methods 50%
Self-organizing skills ± 50%
Presentation skills ± 50%
Specialized professional competences 40%
Social competences 31%
Command of foreign language insufficient
Legal and economic knowledge insufficient
Practical application of scientific data and concepts insufficient
Table 4 Acquired competences in higher professional education in Germany
This table also shows a large proportion of competences that were discussed in the interviews.
Especially social competences, i.e. social skills (hardly present according to the table
above!), method and strategic competences (widely present), wide basic knowledge (amply
present) gained high scores.
85

86
‘Internationals’ employed in german SMEs
In other words, higher professional educational institutes in Germany pay sufficient attention
to basic knowledge (basic knowledge and EDP), but they pay insufficient attention
to social competences, command of foreign languages, legal and economic knowledge and
the practical application of theory.
Professional
Competence Market, legal and Cost-. profit- and
Strategic Competence
company knowledge risk-awareness
Professional knowledge
in the field of activity
(International) professional
expierence
Knowledge of the
technological level of
the target country
Team-playing
Ability to adapt and
assimilate (flexibility)
Taking the initiative
Kommunikationsfähigkeit
Descriptive and explanatory
respect to local, foreign and intercultural
processes. Command of
foreing languages
Intercultural Competence
Communication skills, intercultural
willingness to learn, load capacity,
ambiguity of tolerance, role
distance, polycentrism
Knowledge management
Organizational skills
Figure 1 Intercultural management competences, Source: Bolten (2001: 375)
Problem solving and
judgment ability,
synergy thinking
Self-motivation
Load capacity
Self-organization, ability
to control a situation
Empathe, tolerance
Fundamentally optimistic
attitude
Social Competence
Leadership skills
Ability of self-criticism
Individuel Competence
The figure above clearly shows how cultural competences are embedded in a knowledge,
skills and professional attitude-matrix. Internationalization demands a large number of
qualities of the employee, including intercultural experience en command of foreign languages.
International studies as well as studies that train future ‘internationals’, should do
more about this. Companies themselves indicate that investing in these skills take a lot of
time and money with the risk of losing qualified personnel to (better paying and better
opportunities for development offering) competitors. The intercultural competences, that
have been positioned as a spider in the centre of its competence-web by Bolten, are formed
by a combination of:
– personal qualities, including load capacity, immunity to stress, independent learning,
control of different and varying and situations,
– professional or expert knowledge, including international professional experience, specific
knowledge in various international contexts,

han business publications december 2009, nr 2
– social competences, such as working in (intercultural and multicultural) teams, communication
skills (including command of languages), empathy and tolerance, and finally
– strategic skills, such as knowledge management, organizational talent, problem solving
and synergetic abilities.
Bolten’s German competence system as blueprint for competence requirements in professional
practice
German professional literature (e.g. Bolten 2001 and Erpenbeck et al. 2001, 2003) distinguishes
the following competence areas in which the international is active and for which
he needs to be sufficiently prepared during his studies. First of all it makes sense to define
the usual descriptions of the competence areas used:
Methodenkompetenz (Mek)
Method or strategic competences The following aspects are therefore included: Analytical and decision
making skills, the ability to acquire experience and efficiently
store experience independently, presentation skills, organizational
skills, presentation techniques, entrepreneurial thinking, holistic
thinking and the ability to transfer knowledge to practice. The last
competence is mentioned most often.
Analytical skills and power of discernment
Ability to learn independently
Organizational skills
Sozialkompetenz (Sok)
Social competences This includes: To work in a team, contact with customers, empathy,
leadership competences, communication skills, i.e. command
of foreign languages as well as mother tongue and intercultural
skills and ethics.
Teamplayer
Empathy
Leadership skills
Selbstkompetenz (SeK)
Individual competences This includes: Motivation, critical self-awareness, self-reflection,
immunity to stress, creativity, all soft skills related to flexibility,
mobility, responsibility and loyalty. Finally the self-study competence
that is extremely important to maintain international contacts.
Motivation skills
Critical skills
Immunity to stress
87

88
‘Internationals’ employed in german SMEs
Fachkompetenz (FaK)
Professional competences We include: Technical and (business) economic knowledge, expert
knowledge in various fields (barring languages), such as market
knowledge and marketing, legal knowledge, national as well as
international (treaties, customs, import and export regulations,
etc.), computer skills and practical experience in these fields, especially
abroad.
Technical and/or business-specific professional knowledge
Market, legal and company knowledge
Interkulturelle Kompetenz (IkK)
Intercultural competences Nevertheless, IkK will be included as a separate analytical category,
since it is indeed cultural knowledge and knowledge of country and
people that entrepreneurs and owner-directors associate with internationalization
Foreign / practical experience
Knowledge of other countries and cultures
Polycentrism
Sprachkompetenz (SpK)
Command of languages Command of foreign languages is stated in many advertisements
as an important condition to develop international activities within
and outside the company. East European languages, Chinese,
Russian, and English of course, are important languages. The interviewees
endorse their increasing importance.
Communication (foreign languages)
Knowledge of foreign languages (according to European
references)
Table 5 Overview of the six competence areas used, Source: Armbrust (2007: 16-24, 32ff)
The question at hand is whether an international’s education should cover all these competence
areas, in other words whether the student can expect from his studies to enter the
professional world as an ‘experienced professional’. This is the field of tension between
what education at a FH or an institute for professional education can offer on the one
hand and the competences that can be acquired elsewhere.
Export. Choosing markets abroad
Western Europe is still Germany’s principal trading partner, followed by Asia, North-
America, Russia, Eastern Europe and finally African and Latin-American countries.

han business publications december 2009, nr 2
Research in Germany into export activities shows the following countries as the major
growth markets: Eastern Europe (mentioned by 15 companies), Asia or the Far East
(mentioned by 13 companies), followed by Western Europe (9 companies) – e.g. the
Netherlands and France are important trade partners for Germany – , North-America
(3 companies), Russia (3 companies) and the Middle East, Africa and South-America. It
would be interesting to break this down per sector (industry, High-Tech, IT, trade or service)
and find the causes for certain tendencies towards internationalization.
Examples of internationalization (from the interviews conducted)
1 High-Tech company: Company C for instance (for reasons of anonymity the companies
in these examples are denoted by a letter), a High-Tech company from Gelsenkirchen
(40 employees), has 30 to 40% of its turnover from export to countries such as North-
Africa, Switzerland, Austria and South-Africa. Furthermore, there is a strategic alliance
with Novell in North-America. Report has it that there is a growth market, and
together with Novell more than 40 countries will be reached. It is also feasible that an
interesting take-over bid will be made, but at the same time extreme growth and high
profitability cannot be ruled out. Strategically this involves a systematic and structured
market approach, using the system of ‘customer following’: in a sense the customers act
as growth multipliers. This way of growing is fairly aggressive and requires continuous
feedback of new customer data and growth potential. This strategy is the result of
company C’s finance structure, i.e. through venture capital and its high risk profile but
at the same time it generates high profits. International contacts are made through an
active approach of various markets simultaneously and for distribution purposes, company
C has a department for the German market and one for other markets. Dependent
on customer growth these departments will be extended or disposed of. The organization
knows a divisional structure, which is remarkable for a company of this size as a
similar structure is more often used by multinationals, ministries or large organizations
and hardly ever by smaller companies. Perhaps it is due to management’s strategic decisions
and the tasks being performed by primarily natural scientists, mathematicians and
computer scientists. The departments work independently and with their own budgets
and are headed by a deputy manager who, as representative of the board, can operate
independently. High-Tech companies’ necessity to internationalize is the result of, on
the one hand venture capital financing, and on the other hand the subsequent impulse
for growth. While software and other computer related products have no ‘national’
boundaries. C’s divisional structure will, in case of failing profitability, lead to disposing
of or shutting down divisions.
2 Industrial company: G, a larger industrial company and producer and supplier of packaging
machines for food and pharmaceutical industry, employing 120 people and with
a turnover of 50% in export (worldwide, mainly in Europe and Asia). The company
uses freelancers who are very familiar with the various markets and work on the basis
89

90
‘Internationals’ employed in german SMEs
of personal contacts. Exhibitions and customers are visited on the spot for instances.
G’s organizational structure is fairly flat, employees work in German as well as other
markets, and distribution is not structurally divided according to language areas. This
means that there is a need for ‘generalists’ rather than specialists – whether that means
that you know a lot of few things, is not clear. The procedures used within the company
reflect that. In the competences required and the personal qualities too reflect
the organizational structure: personalities are needed, people with manners and human
relations skills, adept at negotiations, responsible, fluency, good command of English,
etc. For purposes of comparison: with company C the important skills mentioned were:
expert knowledge and commercial skills, command of German and English, good fit
with the company and innovative and creative thinking and acting.
3 Service: A headhunter from Frankfurt/M, A, employs an aggressive strategy of expansion.
Various sales offices abroad have been opened and there are more to follow worldwide
(including Milan, Moscow and Hong Kong) in the next few years. Customers
start their own office somewhere in the world and hire the services of a headhunting
agency, to which A responds immediately. A follows in the wake of the economic
expansion of others. Their information does not come from extensive market research
– it is not about a product that needs to be put on the market – but rather from data on
financial markets. The company does not have specialists for special geographical areas
or special branches, but customers are paired with employees who counsel them from
beginning to end. Thus project management, the ability to supervise a project from start
to finish, is often mentioned as the most important skill, as well as business sense. Here
too, foreign experience plays a major part in the hiring policy. Furthermore, soft skills
or managerial skills, communication and social skills as well as certain personal qualities
such as flexibility and the willingness to continuously learn evidently play a part. Eight
out of A’s 27 employees have a university degree, in humanities, business economics
and math, 6 employees have an FH-degree (four economic and administrative schools
and two with a degree in banking). A background in economics or arithmetic can be
seen with many companies, but in this case employees with a different background
such as languages have turned out to be suitable employees. This is due to the fact that
in most cases personality is the deciding factor when considering suitability.
Evaluation
It is difficult to properly divide competences, knowledge, skills, and professional attitude
on the basis of imprecise meaning of terms and expressions. However, on the basis of
the results of the interviews, a number of constants can be determined, both concerning
the current requirements for employees and for higher professional education and future
employees in SMEs.

han business publications december 2009, nr 2
By way of conclusion of this evaluation and description of the shortcomings of
FH-graduates I will try to summarize and break down in percentages the competence
areas as defined by Bolten (2001) and used in this research as well the three questions
mentioned above.
An evaluation of the interviews
When we assume the said competence areas, a division of the three questions per sector is
possible. The following matrix expresses the data in absolute numbers, broken down per
question according to the five sectors interviewed.
Mek SoK SeK FaK IkK SpK Total
Industry Question 1 7 9 14 14 8 10 62
Question 2 9 10 12 13 8 6 58
Question 3 4 3 9 7 8 3 34
High-Tech Question 1 4 11 9 11 4 7 46
Question 2 7 10 10 5 7 5 44
Question 3 6 5 6 9 7 2 35
IT Question 1 5 5 5 13 7 7 42
Question 2 12 4 8 11 4 6 45
Question 3 6 4 3 9 10 5 37
Trade Question 1 4 9 11 10 10 9 53
Question 2 14 10 17 5 12 4 62
Question 3 7 3 6 7 9 6 38
Service Question 1 8 4 11 10 9 10 52
Question 2 13 1 11 7 9 6 47
Question 3 14 2 5 11 12 5 49
Total 120 90 137 142 124 91 704
Table 6 Competences by sector
When we look at the matrix above we can conclude that there are different priorities within
the various branches, which, however, does not become clear from working out the
interviews. A first glance at the matrix (see the totals in the bottom row) makes clear that
especially the professional competence, the body of knowledge (Fachkompetenz) with
a relatively high score of 142 (= 20.2%) takes an important place with the interviewees
regarding their expectations of FH-graduates as well as FH-education.
91

92
‘Internationals’ employed in german SMEs
All in all, we see a varying picture with different centres of gravity for every sector. It is
striking that personal qualities (Selbstkompetenz) score points with trading companies and
in the service industry, as to be expected considering the fact that personality is essential in
maintaining external contacts.
With the service industry the Methodenkompetenz scores for questions 2 and 3 catch the
eye, both concerning education and the long-term requirements. On the other hand, for
question 1, Selbstkompetenz, Fachkompetenz and Sprachkompetenz score points.
Competence in education and practice
Many of the competences and characteristics mentioned before are specifically linked to
the companies for which they are valid according to the interviewees. Frequently stated
matters such as command of languages at a certain, internationally approved, higher level
appear with all companies. It is remarkable that the level varies considerably per sector.
Legal service companies demand fluent use of a foreign language, whereas for industrial
companies, IT or High-Tech companies a lower communication level. In 43 of the 45
interviews conducted command of foreign languages does appear as an essential element
in an international’s proper functioning and as an important task for educational institutes.
Interestingly enough, there are no pointers as to feasibility in a four-year bachelor
education in the Netherlands or a five-year on in Germany. It would be obvious to link
this to the practical clusters in the curriculum (work placement and final in-company
assignments; which incidentally are less strongly represented in the curricula in Germany
than in the Dutch ones), which should by and large be filled with experiences abroad
(apart from work placement and final assignments, one or two semesters studying abroad
could be considered). Unfortunately, only a small percentage of Dutch students have work
placements abroad; the figures for German students are unknown. As far as social competences
are concerned, it is notable that IT and High-Tech companies mentioned these relatively
just as often as trading, industrial and service companies, while one would expect
expert knowledge to be considered more important in IT and High-Tech. Interestingly,
the concept Sozialkompetenz is frequently mentioned in the High-Tech sector, both as an
entry requirement and as requirement for the educational institutes; it seems that this has
to do with the assumption that this aspect could do with a lot more attention in technical
education anyway, even if less importance will be attached to it in the future. Technical
qualifications as such do not suffice and more attention should be paid to social and personal
competences.
Technique and soft skills
The difference is also remarkable in personal qualities and/or soft skills. These too are not
as common in especially IT but appear more often in High-Tech companies (in particular
as entry requirement). Interculturally, knowledge of other countries and cultures receive

han business publications december 2009, nr 2
lower score in IT and High-Tech companies. On the other hand we can see higher scores
for expert knowledge in trade, IT and industry, while IT obviously presumes knowledge
of software, computers, etc. In this respect it is noteworthy that knowledge of PCs and
software receives higher scores in industrial companies, presumably because IT and High-
Tech companies assume that these subjects are being taught anyway and that the employee
to be appointed has sufficient knowledge.
Services and competences
As far as education’s role in the acquisition of competences is concerned, we see that
with logistic service companies, expert knowledge, especially in logistics, score points.
Languages and intercultural competences and sensibility score points across the board.
Social competences are explicitly mentioned here and there by High-Tech and industrial
companies. The important task of teaching how to implement theory in practice lies with
education. The same goes for especially IT, trade and service. Communication skills as
such are in turn required by the High-Tech sector. Apparently, education scores badly in
this matter, although it is conceivable that the ‘type of student’ that applies for a position
within this sector arguably has received a technical education where there is little training
in communication competences. This would be the general view of the technically educated.
Remarks concerning shortcomings in education
Regarding education the general response is that it is lacking integration concerning expert
knowledge. There are no suggestions as to how things can be improved, although it is
obvious that a practical interpretation is being referred to, where various competences are
appealed to simultaneously and are acquired or improved.
Communication skills
The communication skills of FH-students are often commented on. Matters such as presentations
(both internal and external), handling customers etc. are seen as important and
many an interviewee is critical: know what a customer wants, how to put yourself in the
customer’s shoes is an important skill. Small talk, sales talks, written correspondence etc
are also part of the list. Most often the command of two foreign languages ‘with a certain
amount of confidence’ is presumed. This involves many simulations or role plays during
classes and in particular a focus on the results of these simulations or role plays.
A recurring question in many interviews is whether the FH is indeed the place to teach
soft skills, including a wide variety of individual skills, in particular. Practical reality is
often the test of their presence. This also means that soft skills can often be acquired in
practice, should the not be present with FH-graduates.
Internationally, but nationally as well, speech varies enormously: not every customer,
every supplier, nor every buyer speaks Hochdeutsch or Queen’s English. The same goes
93

94
‘Internationals’ employed in german SMEs
for other languages. The question is whether you can prepare students for this. It is interesting
to study which strategies can be used to deal with these situations. Here too, practice,
experiences abroad, seems to be the best teacher. Practical clusters with international
companies will supply the necessary experiences. A combination of a command of languages
and a (long) stay abroad often go hand in hand with the statements, which seems
logical from the point of view of somebody with practical experience.
English
In IT English is a necessary means of communication, other than that there are no specific
demands as to the students’ command of languages. Regarding languages, apart from listening
skills an active command of probably company-specific jargon that is used in emails
and fax messages is required. Basic grammar and vocabulary seem inevitable. The jargon
itself can best be learned within the company.
Fluent English is a presumed skill by many companies. Experience shows however that
due to a lacking professional attitude, the command of English is insufficient (school
English versus professional English).
Transfer of knowledge to practice
Transferring theoretical knowledge to practice remains difficult according to SMEmanagers.
Students themselves should really have the skills to implement theory in practice,
but those skills have often not been taught. Here lies another important task for higher
professional education.
Intercultural sensitivity
Another recurring theme is the difficulty of teaching intercultural sensitivity, experience
and knowledge at FH. A lot is learned ‘on the spot’ (by means of APL), and practical
experience should therefore constitute a large part of professional education.
Motivation of the international
Another important aspect is the ‘motivation’ that FH instil into students. What does
motivation comprise? Higher professional education will have to put considerable effort
into exploring the professional field in order to be able to provide the students with the
ability to with the self-confidence to enter into future professional roles (e.g. through
professional advisory committees and teacher training). Within the scope of school career
counselling as well of education by projects, the Netherlands currently put in efforts
regarding careers guidance, where many students actively canvass practical assignments.
For international contacts and based on the apparent lack of fluency in the relevant
foreign language, many companies employ the services of interpreter/ translators. This
involves legal documents or treatises in particular, the complexity of which does not allow
for mistakes.

han business publications december 2009, nr 2
SME and multinationals
Students are often not prepared for working with SMEs: FH and universities often teach
‘global company thinking’, which is of little use in SMEs. It is advisable, in conjunction
with SMEs, to determine a more precise set-up of the FH-curricula, thus making sure
education and practice are better attuned.
9-to-5 mentality
Lacking is commitment, e.g. no 9-to-5 mentality, and practical experience. This is only
mentioned once, whereas the interviewees in the Dutch research often criticize the lacking
9-to-5 mentality. In our research this mentality was listed under personal qualities
(Selbstkompetenz), but it was only mentioned that one time during an interview with a
trading company. Disappointing experiences with company loyalty may have been at the
basis of this complaint.
The three questions compared
In the table below the scores from earlier tables are broken down to the different competences.
The decision to class the said aspects with one competence or the other is determined
by Armbrust’s description (2007: 25). The various answers have been classed with
the most obvious overall competence, which results in the following figures and percentages:
Question 1 Question 2 Question 3 Total
What do FH-graduates What does the What is required of
need to know and be curriculum of higher the future
able to do when they professional education FH-graduate?
want to start Working need to contain?
in SMEs?
Methodenkompetenz 28 55 37 120
Sozialkompetenz 38 35 17 (!) 90
Selbstkompetenz 50 58 29 137
Fachkompetenz 58 41 43 142
Interkulturelle Kompetenz 38 40 46 124
Sprachkompetenz 43 27 21 91
Table 7 Summary table of competences and questions
95

96
‘Internationals’ employed in german SMEs
The figures in the table above have been calculated according to a classification of all
skills, competences and knowledge areas mentioned in one of the six competence areas.
Current employees particularly know and have the Sozialkompetenzen, even though it
is rated as relatively less important for education (especially in view of the future!). The
interviewees attach more value to the Methodenkompetenz where the ability to learn,
presentation skills and ability to implement theory to practice influence the relatively
high score. Selbstkompetenz is a relatively stable factor and remains important under all
circumstances; although it is striking that in the future it is not the personal qualities,
but the Fachkompetenzen, the body of knowledge and the interkulturelle Kompetenz
that will be the deciding factors. The professional educational institutes (the Dutch ones
too) that teach internationals for positions with SMEs will be able to focus on these
when structuring their curricula. It is notable that Fachkompetenz scores relatively low
for the future. Compared to the matrix on page 58 and the table from Schaeper/Briedis’
research on page 18, Selbstkompetenz forms an important competence for the international,
both in everyday practice and on the basis of what is being taught during his studies.
The Methodenkompetenz scores points for education too, although for question 3 the
emphasis is rather on Fachkompetenz and especially the often-mentioned interkulturelle
Kompetenz. Thus, compared to the table from Schaeper/Briedel’s (2004) research
(cf. page XX), education should ideally put less emphasis on Methodenkompetenz and
Selbstkompetenz, and again focus on the body of knowledge (Fachwissen, Fachkenntnisse),
(40-50% of the graduates has this expert knowledge; 62% has a broad basic knowledge,
but this seems to be too little for the future), as well as on the Sozialkompetenz (present
in only 31% of the FH-graduates according to the Schaeper/Briedis research). Simply distressing
is the fact that a command of foreign languages scores points as a prerequisite in
all researches, but that less than 31% of the graduates are sufficiently competent.
Conclusions
The previous contains a fair amount of conclusions drawn from the interview data already.
In short the following matters are striking:
1 Education must be better geared towards what professional practice requires from
future internationals. This involves expert knowledge too. Expert knowledge remains a
prerequisite; without it, SMEs have little to offer the future international (many of the
45 interviewees answers boil down to this). With respect to content, professional education,
especially where it concerns internationalization, will have to better tune into
those aspects that will result from applied research in the business world (e.g. access to
international markets, possible and successful forms of cooperation, forms of international
cooperation and company strategies concerning internationalization, advice prac-

han business publications december 2009, nr 2
tice concerning internationalization or the necessity for survival for local companies in
a global context).
2 The implementation skills with respect the theories learned in professional practice
deserve a lot more attention that they currently get. We are referring to the Dublin
descriptors that has given professional education many a gray hair. How can students
prove during their studies that they are fit for a position in the professional world (and
how can a teacher judge that)? How can they make the transfer from certain processes
in company X to company Y, without the necessary insight and knowledge in the professional
practice on the one hand and the assumed or required theoretical knowledge
on the other? What complicates this transfer? Perhaps theory and practice are not in
line? Perhaps more practical experience should be incorporated into education (e.g. by
external experts)?
3 In the eyes of entrepreneurs, the role of foreign languages, with English in first place,
followed by Eastern European languages (Polish, Russian) and Chinese and Indian,
remains very important and is often mentioned in the first instance. What it entails in
concrete terms for a foreign language to be mastered at an acceptable level, does not
become clear from the interviews. If, however, the higher level is aspired after, a critical
examination of FH-graduates’ fluency will learn that spontaneous and fluent usage of
a language is aiming too high in various situations. Investing in language education at
higher professional educational institutes teaching internationals would seem no luxury.
4 Knowledge of language, country and culture form an important point of interest for the
economic FH according to the interviewees. Command of languages, at least in excellent
command of the mother tongue and then two or three other languages gives the
employees in SMEs added value. It is difficult to determine the need for knowledge of
languages in advance. Among other things, it depends on international developments,
the markets that need to be developed, the fluency level, employees’ language skills, etc.
The acquisition of a second or third language is often a matter for education. It would
be wise to look from the point of view of professional practice at what that knowledge
of language should consist of: this could range from writing few emails in a foreign
language to a full product presentation and answering complicated technical questions.
This need should be made more apparent in the professional profiles. I can acquire a
language at different levels, but the question is whether there are any programs tailored
to these needs, preferably for the various sectors. World trade language English
is an advantage in practically all cases, even though the command of basic Russian or
Chinese by German internationals is a good option where it concerns service companies
or companies with many customer relations in Russia or China respectively. In
connection with this it is often stated that a prolonged stay in a certain country is an
97

98
‘Internationals’ employed in german SMEs
advantage, especially when the relevant language has been acquired – without even considering
the training costs this saves the company!
5 Integral education. A more integral approach towards company, product and relevant
sector, as well as the connection with the type of people needed form important input
for the educational institutes: the various institutes prepare students for a certain professional
profile and draw from the integral approach towards price, product, personnel,
place, etc. With respect to the four Ps for the international in SMEs, the following
could be interesting for education and professional practice:
– Personality
– Professionalism
– Place on the Planet
– Performance
6 Intercultural knowledge or sensitivity is often mentioned as an important condition
for a proper functioning in an international business environment. The term comprises
matters such as Landeskunde, knowledge of country and people, obviously the language
spoken elsewhere, the relevant uses or habits, awareness of certain non-verbal and
paraverbal aspects, such as gestures or intonation. During a course in cross-cultural
management for a group of Germans in Groningen, there turned out to be a lot of professional
appreciation for the do’s and don’ts, i.e. what is and what is not appropriate
behaviour in other countries. The drawback of this approach is that it highlights stereotypical
behaviour and expressions, which could well insult the more cosmopolitan
Japanese or Chinese, because they may for instance have learned that certain greeting
ceremonies or eating habits are different elsewhere and they would like to behave
accordingly.
7 Commercial skills (kaufmännische Kompetenzen) are high on the list of requirements
for future employees. From the German interviews especially business economic knowledge
and insights and international legal knowledge prove to be well-appreciated.
8 Although the ability to implement theory in practice is an important
Methodenkompetenz, in practice Sozialkompetenz and to a lesser extent personal qualities
(Selbstkompetenz) prove to play an important part. SMEs’ increasing focus on
internationalization does give companies reason to aim for Fachkompetenz, including
experience abroad.
9 For smaller companies, the jack-of-all-trades, the ‘egg laying wool milk sow’ (eierlegende
Wollmilchsau), and perhaps the chameleon too, with his skills and professional
attitude remain the specialist’s competitor. With smaller companies we see the recurring

han business publications december 2009, nr 2
use of the term broader general education (breite generalistische Ausbildung), while larger
SMEs prefer specialization (Spezialisierung), e.g. in certain regions of the world on
which the economic activities are focussed.
10 Under requirements for future internationals are listed characteristics such as creative,
mobile, preparedness to travel, innovative and committed. Moreover it is an advantage
if the international to be appointed has experience abroad and/or has done a work
placement abroad (Armbrust 2007: 33). An important question in this respect remains
where the international should acquire or improve these characteristics, if they have not
been developed yet in the international who made the conscious choice for an international
career.
Even though the following points do not entirely belong to the subject at hand, they are
worth mentioning in the framework of internationalization and education’s role therein:
a In the Netherlands, the British business schools serve as an example. During this
research Canadian and American business schools were mentioned. This needs to be
put into perspective: the Dutch and German business schools are the result of experiences
in education in the respective countries. It may be wise not to blindly copy business
school models from elsewhere – just like some universities like to promote themselves
as the Dutch Berkeley or Harvard. It is important to put your own strengths to the
fore.
b Within SMEs there is hardly ever any career planning. This should be addressed in the
FH / Business school careers guidance.
c Building and extending international networks was not mentioned often, but is not
unimportant in the global economic world. The initial impetus to teach the communicative
skills needed to achieve that could already be given during the (international)
work placements or assignments – although many interviewees were of the opinion that
entering into and maintaining contacts is not important until the FH-graduate is actually
employed by a company. Practical business experience is acquired in work placements
of shorter or longer duration, practical assignments or the acquisition of practical
assignments or during final assignments within companies. As became clear from the
interviews, the practical component plays a less important part in German FH than in
the Netherlands. The German FH-bachelor course takes 5 years, opposed to 4 years for
the Dutch bachelor course. The Dutch business schools require at least 25% in practical
assignments (work placement, education by projects, final assignments). In the scope
of professional guidance, many guest speakers are invited in the Netherlands to expand
on the professional profile. On top of that professional advisory committees play an
important part in education’s evaluation in term of practical value.
99

100
‘Internationals’ employed in german SMEs
d Dutch and German students often choose the option of a dual diploma: a course in
their own country and two semesters at another institute, often abroad. Not only do
students improve their language skills, the different points of view on Fachkompetenz
help to achieve the desired broader perspective on working in different cultures.
Differences between the Netherlands and Germany
Introduction
When we compare the results of the analysis in the previous to those of the Dutch
research, there are a number of points that clarify similarities as well as differences between
the two countries.
Multifunctionality: should the national ‘piglet’ become an international ‘chameleon’? First
of all, in view of the entrepreneurship, multifunctionality is important: terms such as general
dogsbody, jack-of-all-trades or, in German, an egg-laying Wollmilchsau are mentioned.
An SME-employee is an all-rounder, speaks his languages, can read and interpret balance
sheets and yearly reports, and has a large number of competences making him employable
in various places and at various levels. In that respect the Sau (all-rounder-piglet) differs
from the suggested image of the Dutch chameleon, which does not assume qualifications
externally, but has the innate capability to adapt to a situation and act appropriately.
Specialization
The extent of specialization is another important difference between German and Dutch
internationals. The image of a degree of specialization coincides with the contents of the
various FH-curricula; indeed, as opposed to the Netherlands, Germany is more production-oriented
than service-oriented, which has consequences for the type of competences
that are deemed important as well as their development. The Dutchman will sooner ask:
‘What can you do with it?’ (customer-oriented), while the German will ask: ‘What do you
mean?’ (product-oriented) and will then launch into a profound speculation of the underlying
theme. A more extensive research into the differences between Dutch and German
FH, which is outside the scope of the research at hand, is in order.
Succession within a company
In Germany the matter of succession is of the utmost importance. Many smaller family
businesses do not stay in the hands of the owner-director, which leads to an uncertain
future. The offspring or other family members do not succeed him.
In the Netherlands this problem will surface less often, because the matter of succession is
often resolved outside the family circle.

han business publications december 2009, nr 2
Competence dispute
Then the competence dispute: in the Netherlands the aim is to the right man in the right
place. This task-oriented approach can result in a new employee to be appointed is better
or higher qualified than for instance the department manager or owner-director. This
approach does not pose any problems in general. In Germany however, the personal competence
dispute is a factor that could hinder the ‘right man in the right place’-principle.
Competition based on level of education (and therefore status) leads to appointments of
employees in the wrong positions more often than had been assumed up until now. After
all, the owner-director does not tolerate competition. His expertise is beyond questioning.
Knowledge or skill?
The question then is whether the available types of education, the expert knowledge
acquired and internalized competences during the studies, do lead to the type of employee
needed. There is the impression, and rightly so it turns out from the interviews conducted
with 45 entrepreneurs and from the colleagues in Bocholt, that Dutch professional
education are generally speaking more practice- or profession-oriented (one could say:
more pragmatic), while the German Fachhochschulen still focus their attention on knowledge
and technical skills (EDP-knowledge, sector-knowledge, knowledge and skills
regarding business economics). In that respect the difference between key qualifications
(Schlüsselqualifikationen), referring to technical and expert knowledge, and the Dutch key
competences, which focus on the broader practical skills and practical experience in particular,
is striking. In many cases the Dutch student is better employable, because careers
guidance, work placements and practical final assignments (often including implementation
plans for internal change processes) form a fixture in the Dutch higher professional
education curricula. The contacts and relations between FH and the business world, for
instance through professional advisory committees, is underdeveloped in Germany. This is
the case in particular for SMEs’ involvement in FH-courses.
Outsourcing
One of the striking elements from the research is that German companies outsource less
than their Dutch colleagues. A possible explanation is a psychological one: the German
entrepreneur prefers to remain in control in order to be able to continue to deliver reliable
and qualitative products. The German system of exhibitions and fairs, where entrepreneurs
themselves present their own products and have the customers come to them (see further).
Exhibitions as a world market place
Compared to the Netherlands, exhibitions are greatly valued in Germany – in a sense this
is linked to the previous point. As long as we do not operate as much externally, we will
have to bring in the external world. German exhibitions and fairs are such small-scale
world market places, where the home turf is used to display the goods. Recent research of
101

102
‘Internationals’ employed in german SMEs
the IfM in Bonn (April 2007) remarkably shows that many SMEs are relatively reluctant
to move: ‘moving the business seat is generally speaking no option for SMEs. Small and
medium-sized companies rather distinguish themselves through their extreme loyalty to
their places of business’ (Haunschild et al. 2007: 4).
Strategic thinking and leadership
The importance of strategic (or long-term) thinking is another interesting aspect. What
part does this play in their education and how do students come into contact with it: in
Germany the emphasis is so much more on the operational side of leadership or management
of for instance production, sales or buying, whereas in the Netherlands, more in line
with Anglo-Saxon thought about leadership and management, the strategic side (cultural,
structural and strategic aspects) predominates. In Haijtema’s booklet (2005) with interviews
with great thinkers in the area of leadership and management for instance, contains
only names and portrayals of Anglo-Saxon (British and American) gurus or, if they originate
from other countries, graduates from universities such as Harvard University. The
German type of management or leadership, including the different company cultures, may
have (but does necessarily have) certain consequences for the internationalization process.
Consider the failed merger of BMW and Rover for instance.
The learning organization
In the Netherlands the emphasis is more in the importance of competences acquired
earlier or elsewhere, whereas in Germany it is on lebenslangem Lernen (perpetual learning).
This in fact explains the difference between on the one hand the specifically trained
employee who follows various follow-up courses to acquire or catch up the knowledge
and skills appropriate for his position and to exercise his duties at an up-to-date
level (Germany), and on the other hand the employee who, based on his competences,
applies for a position in which he or she can further develop (the Netherlands). In the
Netherlands it is more a matter of the individual employee choosing a job and working
environment. Employers too can select potential employees on the basis of their competences
acquired elsewhere or at an earlier stage; expert knowledge, with the exception of
technical professions, is often made subordinate to skills (communicative competences).
The need for internationalization
Finally, there is ‘abroad’ as a market for German and Dutch companies respectively.
Although both economies are active internationally, the need for internationalization is
primarily essential for Dutch SMEs. Cross-border competences and all it entails, will sooner
be part of the Dutch SME-employee’s profile than of the German’s. The question is,
and this should lead to a profound comparative study between Dutch higher professional
educational studies and German Fachhochschulstudiengänge, in which specific parts of
the curricula in both countries attention is paid to internationalization: language, intercul-

han business publications december 2009, nr 2
tural knowledge and skills, intercultural awareness and sensitivities, personal qualities or
profession-specific matters such as marketing concepts or finance.
For their critical comments I am grateful to Louise van Weerden, Anne-Marie Haanstra,
Matthieu van den Bosch, Gé Groenewegen and Gerard van Hal.
Literature
Armbrust, K. (2007) “Internationals für die mittelständische Wirtschaft”. Welche für die
internationale Berufspraxis spezifischen Anforderungen stellen deutsche kleine- und
mittelständische Unternehmen an Hochschulabsolventen? Bocholt (Diplomarbeit
im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften an der Fachhochschule Gelsenkirchen,
Abteilung Bocholt).
Beobachtungsnetz der europäischen KMU (2003/1) Entwicklung von Kompetenzen und
Qualifikationen in KMU (2003/1). Luxemburg: Europäische Kommission.
Beobachtungsnetz der europäischen KMU (2004/4) Internationalisierung von KMU
(2004/4). Luxemburg: Europäische Kommission.
Bolten, J. (2001) Interkulturelles Coaching, Mediation, Training und Consulting als
Aufgaben des Personalmanagements internationaler Unternehmen. In: A. Clement
red. Strategisches Personalmanagement in Globalen Unternehmen. München, 909-926
(reprint in: Jürgen Bolten, Claus Erhardt eds. (2002) Interkulturelle Kommunikation.
Texte und Übungen zum interkulturellen Handeln. Sternenfeld: Verlag Wissenschaft &
Praxis, 369-394).
Braaksma, R. (2005) ‘Internationals’ voor het MKB. Wat moet een HBO’er weten en kunnen
voor de internationale beroepspraktijk in het MKB? Zoetermeer: EIM.
Briedis, K. & Schaeper, H. (2003) Kompetenzen von Hochschulabsolventinnen
und Hochschulabsolventen, berufliche Anforderungen und Folgerungen für die
Hochschulreform. Hannover: HIS.
Erpenbeck, J. & Rosenstiel, L. von (2001, 2003) Handbuch Kompetenzmessung. Stuttgart:
Schäffer-Poeschel.
Haijtema, D. (2005) Leiderschap in de 21ste eeuw. Amsterdam, Antwerpen: Uitgeverij
Business Contact.
Haunschild, L. et al. (2007) Kurzfassung: Die Bedeutung der außenwirtschaftlichen
Aktivitäten für den deutschen Mittelstand. Bonn: IfM. Consulted 3 May 2007.
www.ifm-bonn.org/
Mahone Jr, C.E. (1995) A comparative analysis of the differences in perceived obstacles to
exporting by small- and medium-sized manufacturers and traders. The International
Trade Journal 9/3, 325-332.
Seelmann-Holzmann, H. (2004) Global Players brauchen Kulturkompetenz. So sichern Sie
Ihre Wettbewerbsvorteile im Asiengeschäft. Nürnberg: BW Bildung und Wissen.
103

Sullivan, D. (1994) Measuring the degree of internationalisation of a firm. Journal of
International Business Studies, Vol. 25, 325-42.
Vonk, F. (2006) Kleur geven aan ‘internationals’ in het MKB. Over competenties van
‘internationals’ in het MKB. Arnhem: HAN University Press.
104
‘Internationals’ employed in german SMEs

de waddenunit op weg naar de waddenvloot
Krimptaakstelling Rijksoverheid
Samenvatting
Het regeerakkoord 2007-2011 kent een forse bezuinigtaakstelling voor de rijksoverheid.
In opdracht van het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit (LNV), directie
Regionale Zaken (DRZ) vestiging Noord in Groningen is onderzocht óf en hoe de krimptaakstelling
van twintig procent bij één van de bedrijfsonderdelen, de Waddenunit, gerealiseerd
kan worden.
Inleiding
De Waddenunit is een onderdeel van het ministerie van LNV. De unit bestaat uit vier
inspectieschepen, dertien fulltime medewerkers en een coördinator. Deze vier schepen
zijn de ‘Phoca’ en de ‘Stormvogel’ (varend in het westelijke deel van de Waddenzee), de
‘Krukel’ (varend in het middengedeelte van de Waddenzee) en de ‘Harder’ (varend in het
oostelijke deel van de Waddenzee). De Waddenunit voert voor verschillende opdrachtgevers
op de Waddenzee taken uit.
Figuur 1 De Waddenunit
a f i n a d e n o o r d e n t i n e k e k r a m e r-klein
105

106
De waddenunit op weg naar de waddenvloot
Het werkgebied bestaat uit het Nederlandse deel van de Waddenzee en een gedeelte van de
Noordzeekustzone, totaal 395.000 hectare. De omstandigheden waaronder de medewerkers
moeten werken zijn zeer bijzonder te noemen. Een kenmerk van de Waddenzee is dat
ze tweemaal per dag gedeeltelijk leegstroomt en ook tweemaal onder water staat. Door de
openingen tussen de eilanden (zeegaten) stroomt het water uit de Noordzee de Waddenzee
in en uit. Een wantij is de plaats waar de vloedstromen van de beide zeegaten aan weerszijden
van een eiland elkaar ontmoeten. Hier is de vloedstroom het zwakst en bezinkt het
meeste slib. Er is op die plek wel eb- en vloedbeweging, maar nauwelijks stroming, met
als gevolg dat het wantij de meest ondiepe zone is. Dit kan voor de bemanning van een
inspectieschip betekenen dat ze niet terug kunnen varen naar de thuisbasis en op het schip
’s nachts op zee moeten blijven.
Onderzoeksaanpak
De onderzoeksvraag luidde:
‘Onderzoek wat de taken en de rol van de Waddenunit zijn, de voor- en nadelen van de
voorliggende opties voor de krimptaakstelling en onderbouw deze met een risicoanalyse.
Doe op grond hiervan een voorstel voor een advies van het Landelijk Managementteam
van DRZ aan de Bestuursraad (ambtelijk bestuur van het ministerie)’.
De bevindingen zijn gebaseerd op:
– interviews met de medewerkers van de Waddenunit;
– interviews met beleidsmedewerkers van het ministerie van LNV directie Regionale
Zaken;
– interviews met medewerkers van Rijkswaterstaat directie Waddenzee;
– interne LNV-documenten;
– vakliteratuur;
– websites.
Taken
Om een verantwoorde keuze te maken hoe de krimptaakstelling kan worden gerealiseerd,
is het onderzoek gestart met een inventarisatie van alle werkzaamheden. Daarna is het aantal
benodigde vaardagen aan de werkzaamheden gekoppeld.
De opsomming van alle taken per opdrachtgever geeft een compleet beeld van alle taken
die door de Waddenunit worden uitgevoerd. Hieruit blijkt een diversiteit aan taken. Als
alle vaardagen bij elkaar worden opgeteld, komt de totale inzet van de Waddenunit op 656
vaardagen op jaarbasis. Als deze vaardagen gelijkmatig over de schepen worden verdeeld,

han business publications december 2009, nr 2
komt dit neer op 164 vaardagen per schip. Rekeninghoudend met onderhoud van het
schip, verlofdagen personeel, et cetera is een inzet van maximaal 180 vaardagen per schip
haalbaar.
Figuur 2 De bodem van de drooggevallen Waddenzee
De kerntaken van de Waddenunit zijn:
– inbreng van kennis in het beleid over het waddengebied, over de natuur in het gebied
en over het gebruik van het gebied;
– toezicht houden op de vergunning op grond van de Natuurbeschermingswet 1998 voor
LNV en de noordelijke provincies;
– toezicht houden op vergunning op grond van de Visserijwet;
– uitvoeren van taken die nodig zijn in het kader van het verpachten van mosselpercelen;
– gastheerrol, namens het Rijk, voor gebruikers en bezoekers van het gebied.
In de nabije toekomst zullen extra werkzaamheden van de Waddenunit worden gevraagd
ten behoeve van het ‘Monitoringsplan convenant vaarrecreatie Waddenzee’ en ‘Plan van
Uitvoering convenant transitie mosselsector en natuurherstel Waddenzee’. In de berekening
van de vaardagen zijn deze reeds toegezegde taken niet opgenomen, omdat ten tijde
van het onderzoek nog geen duidelijkheid bestond over de gevraagde inzet in dagen.
Krimptaakstelling op mensen en middelen
Tijdens een brainstormsessie met de medewerkers van de Waddenunit zijn verschillende
opties bedacht om tot invulling van de krimptaakstelling op mensen en middelen
107

108
De waddenunit op weg naar de waddenvloot
te komen. Vervolgens zijn deze opties nader verkend. Aan de hand van die verkenning
is bepaald welke opties haalbaar zouden kunnen zijn en nadere uitwerking behoeven.
Hiervoor kwamen twee opties in aanmerking:
Van vier naar twee schepen
Deze optie vergt een behoorlijke investering in nieuwe grotere schepen (€ 2,5 à 3 miljoen
per schip). De invoering van continudiensten maakt dat het huidige aantal fte’s minimaal
moet worden behouden of zelfs moet worden uitgebreid, hetgeen betekent dat de krimp
op mensen niet kan worden verwezenlijkt. Het aantal vaardagen (540) neemt aanzienlijk
af ten opzichte van het maximaal haalbare met vier schepen (720), hetgeen zal leiden tot
minder toezicht. Ten slotte kwam uit de interviews naar voren dat er slechts bij een paar
medewerkers van de Waddenunit draagvlak is voor continudiensten vanwege de consequenties
voor het sociale leven en het thuisfront.
Van vier naar drie schepen
Deze optie betekent dat één schip uit de vaart wordt genomen, hetgeen betekent dat de
krimp op mensen gerealiseerd kan worden. Het aantal vaardagen (540) neemt aanzienlijk
af ten opzichte van het maximaal haalbare met vier schepen (720), hetgeen zal leiden tot
minder toezicht. Voor deze optie bestaat iets meer draagvlak.
Uit alle interviews is overigens gebleken dat voor de krimp als zodanig geen draagvlak is
en een ieder de voorkeur geeft aan het in de vaart houden van vier schepen. De eerlijkheid
gebiedt te vermelden dat een onderbouwing/nuancering hierbij ontbrak en dit meer een
gevoelsmatig standpunt was.
Af te stoten taken
Met een duidelijk overzicht van huidige en toekomstige taken en de daaraan gekoppelde
vaardagen is de volgende stap in het onderzoek gezet, namelijk bepalen welke werkzaamheden
afgestoten kunnen worden. Een kleiner wordende Waddenunit betekent dat niet alle
werkzaamheden meer kunnen worden uitgevoerd. De insteek hierbij is dat de Waddenunit
alleen nog vaart voor de eigen (LNV) vaarbehoefte. Aan de hand van een risicoanalyse is
vervolgens gekeken of het verantwoord en haalbaar is de krimp te realiseren.

han business publications december 2009, nr 2
Figuur 3 Sleepnet met mosselen
Risico’s
Na onderzoek zijn de interne en externe analyses in een matrix (figuur 4) gezet. De
interne analyse geeft de sterkten en zwakten van een organisatie weer. Hierop kun je als
organisatie invloed uitoefenen. De externe analyse geeft de kansen en bedreigingen van een
organisatie weer. Op deze factoren kun je als organisatie geen invloed uitoefenen.
Kansen
Bedreigingen
Figuur 4 SWOT-analyse
sterkten
vs.
kansen
sterkten
vs.
bedreigingen
zwakten
vs.
kansen
zwakten
vs.
bedreigingen
109

110
De waddenunit op weg naar de waddenvloot
De interne en externe analyse kunnen worden samengevoegd in een confrontatiematrix.
Dan kunnen antwoorden worden verkregen op de volgende vragen: welke kans kun je
benutten met een sterk punt? Welke bedreiging kun je afwenden met behulp van een sterk
punt? Door welk zwak punt wordt het benutten van een kans verhinderd? Door welk
zwak punt wordt het afwenden van een bedreiging verhinderd? Aan de hand van de antwoorden
op deze vragen zijn een aantal conclusies getrokken.
Krimpen van de Waddenunit heeft als gevolg dat er minder wordt gevaren omdat er minder
mensen en minder materieel zijn. Het gevolg van minder beschikbare schepen is dat
het te bevaren gebied per schip groter wordt. De hieruit voortvloeiende toename van het
aantal wantijen per gebied maakt het haast onmogelijk nog op dagbasis te blijven varen. Er
zal vaker op zee overnacht moeten worden, omdat een schip een wantij niet meer over kan
varen.
Als de krimp gerealiseerd moet worden, moeten de taken, die buiten de eigen vaarbehoefte
vallen, worden afgestoten. Gezien de recente ontwikkelingen rondom de mosselen en het
project ‘gastheerschap’ is het op dit moment niet raadzaam deze taken af te stoten vanwege
de politieke consequenties en kennisverlies ten behoeve van beleidsontwikkeling.
Een andere ontwikkeling, het opzetten van een rijksbrede Waddenvloot, biedt weer allerlei
kansen. De kwetsbaarheid wordt minder en de dekking van het gebied kan worden geoptimaliseerd.
Mensen, middelen, kennis en vaardigheden kunnen worden gedeeld met als
doel het op termijn behalen van synergiewinst.
Conclusie
Een krimp levert alleen nadelen op. Deze moeten echter zo beperkt mogelijk blijven voor
de medewerkers, het materieel, het gebied en voor de kennis van natuur en visserij. Op
basis van dit onderzoek moet worden geconcludeerd dat krimpen nu geen optie is.
De huidige formatie en het huidige aantal schepen bij de Waddenunit is nodig voor het kunnen
uitvoeren van alle (LNV-)taken op de Waddenzee. Afstoting van taken van derden levert
geen dusdanige vermindering op van vaardagen dat er een schip minder zou kunnen varen.
Met het oog op de toekomstige ontwikkelingen zal het werk alleen nog maar toenemen.
Het advies is om de Waddenunit zichtbaar te laten zijn en te houden op de Waddenzee,
met de huidige formatie en het aantal schepen, en de krimptaakstelling op dit bedrijfsonderdeel
niet te realiseren. Wel moet de komende jaren de samenwerking worden gezocht
en gerealiseerd met de andere varende rijksdiensten in een rijksbrede waddenvloot.

han business publications december 2009, nr 2
Meerwaarde onderzoek
Eind maart 2009 heeft het ministerie van LNV, mede op basis van de uitkomsten van
dit onderzoek, besloten dat de krimptaakstelling voor de Waddenunit voorlopig van de
baan is. Onderzocht zal worden of het mogelijk is de Waddenunit samen te laten gaan
met andere overheidsdiensten die taken uitvoeren op het Wad. Het opzetten van een
Waddenvloot maakt het wellicht alsnog mogelijk te besparen op mensen en middelen.
Literatuur
Arends, C. (2009) Stagerapport Gastheerschap m/v op de Waddenzee, uitwerking van activiteit
11 “Wadwacht” uit het Convenant Varrecreatie waddenzee 2007.
Block, P. (1996) Feilloos adviseren, Een praktische gids voor adviesvaardigheden.
Schoonhoven: Academic Service.
Caluwé, L. de & Vermaak, H. (2006) Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige.
Kluwer.
Dam, N. van & Marcus, J. (2005) Organisatie en Management. Groningen: Wolters-
Noordhoff.
Keizer, J. & Kempen, P. (2006) Competent afstuderen en stagelopen, Een advieskundige
benadering. Groningen: Wolters Noordhoff.
LNV (2007) Leidraad reorganisaties LNV, Geactualiseerde versie
LNV (2003) Samenwerking Waddenvaartuigen LNV, Eindrapport.
LNV (2008) DRZ nog slimmer en slanker.
LNV (2009) Voorgenomen Organisatiebesluit Beleidskern.
LNV (2009) Plan van Uitvoering convenant transitie mosselsector en natuurherstel
Waddenzee, Natuurlijk Voorwaarts.
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2008) Rechtspositie
rijksambtenaar.
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2008) Algemeen
Rijksambtenarenreglement.
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2008) Bezoldigingsbesluit
Burgerlijke Rijksambtenaren.
Ministerie van Verkeer en Waterstaat (2008) Projectplan “Versterken samenwerking
inspectiediensten Waddenzee”.
Oosterbaan, W. (2008) Een leesbare scriptie. Amsterdam: Prometheus.
Aanwijzingsbesluit Natura 2000 Waddenzee.
Aanwijzingsbesluit Natura 2000 Noordzeekustzone.
Convenant Vaarrecreatie Waddenzee 2007.
Concept functiebeschrijving coördinator waddenbeheer.
111

112
Regionale innovatie als economische strategie
Coördinatieplan Rampenbestrijding Waddenzee.
Jaarverslag Staatsbosbeheer 2007.
Jaarverslag Waddenunit 2005, 2006 en 2007.
Jaarverslag Stormvogel 2008.
www.minlnv.nl
www.waddenzee.nl
www.waddenzeewerelderfgoed.nl
www.overheid.nl/wetten t.b.v. de Arbeidsomstandighedenwet, Regeling vaartijden en
bemanningssterkte binnenvaart.
www.portal.rijksweb.nl t.b.v. sociaal flankerend beleid, verplaatsingskostenregeling 1989.
www.wikipedia.nl

personal development plan:
designing a career plan
Abstract
A personal development plan or PDP helps companies and employers to keep track of set
commitments and developments on the career plan. This paper discusses various models
(EFQM, Iip and BSC) and management styles which can be used to use PDP more effectively
witin HRM.
This article is written on account of my graduation in Italy in August 2009. KEMA
Quality Italia gave me the opportunity to extend my stay after my internship in Italy.
As the content of my internship report was about Recruitment and Retaining in KEMA
Italia, the possibility to prepare a career plan design for KEMA Italia employees for my
graduation assignment evolved. Therefore, I would like to express my gratitude to those
who gave me the possibility to complete my graduation assignment. I want to thank the
General Manager of KEMA Italia, Mr. Franco Vasta and my colleagues, who encouraged
me to go ahead with my graduation assignment and for their stimulating support.
Introduction
f at m a k ay m a z
As companies may have short term and long term objectives, employees within those
companies surely have their own short and long term objectives too. What do you do
when you experience your employees wanting to develop and grow? Do you avoid it,
or will you take action? If not, perhaps it is time to take an honest look at the state of
yourself, your employee relations and your company HR culture as it stands today.
When accomplishing your company’s objectives, it is essential to look at things from your
employees perspective. Today’s high performing employees are looking for more than
compensation packages and benefits. Employees today might move to another job for better
compensation, but they are also looking for growth. Does your company provide sufficient
development programs and is the work appealing to people, or is it the same boring
thing every day? Constantly keeping these kind of questions in your mind when taking
further actions, will provide you a result of an effective development in your Human
Resource department. However, it is necessary to have a detailed plan of action including
instruments that can contribute to an efficient implementation.
The Personal Development Plan, or in short PDP, is a report that maintains a previously
set up agreements between employer and employee. Only this one refers specifically to
113

114
Personal development plan: designing a career plan
the aspiration of the employee regarding personal development. We make plans every
day, but do not always write them down; a PDP allows employees to set their own personal
targets and find the best way to achieve them. Also, employees make a critical self
evaluation and get insight of their available and or to be improved competences and skills
in order to develop and grow in their position. Thus making it easier for the company to
recognize the employee’s interest and which training is needed to realize the goals of the
employee. Providing such a platform for employees creates a positive attitude towards the
employer and awareness of his or her career. The employee will be able to know what he
or she wants and needs, in order to contribute to the organization and will take the right
decisions in accepting new challenging tasks and or responsibilities.
PDP in the framework of the organization’s development
PDP should not be seen as just a tool but as an integrated useful instrument where it can
be an added value for the growth of the individual as well for the company. In this paper
I will try to explain the connection between PDP and some concepts and models for the
development of an organization, view the relation between PDP and competency management
and explain the place of PDP within HRM-cycle.
PDP and Management Styles
There are different methods and styles that can improve the quality of HRM and where
PDP as instrument can be transformed into an influencing role. Within this context, the
EFQM-model, IiP (Investors in People) and the Balanced Scorecard (BSC) can be kept in
mind.
The EFQM-model
The EFQM-model exists of nine attention areas (five organizational and four result areas)
and a feedback loop. The five organizational areas, which enclose internal and controllable
factors and define the status of the organization are: leadership, management of employees,
strategy and policy, management of sources and management of processes. The four
result areas, which define the status of accomplishment of the organization are: employee
appreciation, customer and supplier appreciation, society appreciation and board and
financial partners. The model distinguishes five different development phases for an organization
as follows:
– phase I: Activity-oriented
– phase II: Process-oriented
– phase III: System-oriented

han business publications december 2009, nr 2
– phase IV: Chain-oriented
– phase V: Transformation-oriented
An organization is in one of the five organization fields, indicating what potential developments
are possible. In the context of PDP when we look at Phase I, the management
team describes an interpretation of the career development policy. In Phase II, the
employee takes the initiative for choosing or taking an education. In Phase III, the personnel
management and the organization policy are geared to one another and followed with
Phase IV with the aim for a maximum added value in the chain. In Phase V, the HRM
policy is inspiring and leads to excellent performance, where the organization is perceptible
as learning and developing organization.
IiP
Investor in People is a standard which sets out a level of good practice for the training
and development of people in order to achieve business goals. The standard is based on
three main principals, namely, plan, do and review. The standard provides a framework
for improving business performance and competitiveness through a planned approach
to setting and communicating business objectives and developing people to meet these
objectives. The result is what people can and are motivated to do, what the organization
needs them to do. This in fact is a continuous improvement tool and with the PDP basis an
employee and his manager can reach, on a personal level, the objectives of the organization.
Balanced Scorecard
The Balanced Scorecard is a strategic planning and management system to align business
activities to the vision and strategy of the organization, improve internal and external
communications, and monitor organization performance against strategic goals. According
to Kaplan and Norton, “The Balanced Scorecard provides managers with the instrumentation
they need to navigate to future competitive success”. Although it helps to focus
managers’ attention on strategic issues and the management of the implementation of
strategy, it is important to remember that the Balanced Scorecard itself has no role in the
strategy formation. In fact, Balanced Scorecards can comfortably co-exist with strategic
planning systems and other tools.
PDP in context of competency management
Competency management system helps the organization match the talents and strength
of their employees with the positions that can be best utilize those skills. Competency
management makes a difference between the traditional personnel management, whereas
it creates possibilities in areas of vertical (linking the individual competencies of employ-
115

116
Personal development plan: designing a career plan
ees to the core competencies of organizations and individual performance to the strategic
aims of the organization) and horizontal integration (where the instruments of personnel
management are all linked and co-ordinated) (Horton & Hondeghem 2002: 175).
Competency management can provide an ideal entrance to imbed the PDP within the
organization. This comes along by providing an explicit attention for the development
that competency management implies and with the above mentioned vertical and horizontal
integration. In order to work with the PDP, the organization has to take in consideration
that the objectives and the demands of the employees should be clearly formulated
and recognised. Also another condition is that employees have to know what they want to
do and which skills, competencies and position to develop.
PDP in HRM
When PDPs are integrated, it has to be recorded in the Human Resource Development
system. PDP and PDP meetings have to take a prominent position in the HRM cycle
combined with other meetings such as performance and appraisal meetings. PDP meetings
can be brought round and planned separately, where the organization shows explicitly
and visibly the attention of the development of the employees. A constructed argument to
organize the PDP meetings will then be as follows; PDP meetings are regarding their construction,
aims, character and the type of communication different to other conversational
forms. The annually planned PDP meeting is about the wished objectives, development
activities regarding their position, commitment and support of the organization (source
www.hcg.net).
However, in practice the PDP meeting are mostly integrated as a part of different meetings
of the annual calendar. Many companies bring up the PDP meeting along with the performance
meeting, the reasons for this purpose is based on the preparation, execution and the
follow up time and the platform that performance meeting creates to discuss the personal
development of employees.
Implementing PDP successfully
In the matter of successful PDP implementation, involvement is the key word. There has
to be sufficient involvement from management, supervisors and employees. The involvement
is essential for both the acceptation and the creation of a base for career design
within the organization. How to involve people is by means of encouragement in new
projects, activities, listening, providing trust by clear and transparent management style.
Furthermore, employees have to be well-informed about the PDP if the organization
wants to have it implemented successfully. Therefore it is recommended to make a com-

han business publications december 2009, nr 2
munication plan and an action plan, where it states what and when has to happen and who
to keep responsible for carrying out the PDP.
Communication is especially important in order to sweep any possible distrust of employees
towards the management. The PDP meetings should not be seen by employees as
sensitive personal material that can be used for counterattack by management. Therefore,
management has to carefully carry out the implementation plan and communicate each
stage of the process.
Conclusion
By use of the PDP instrument, de career development of an employee will not meet by
chance, but will be a recorded process that is undertaken by employees to reflect systematically
upon their competencies and skills. Guidance from the company will make the
outcomes, or results more explicit, identify the achievements of learning and support the
concept that personal growth is a lifetime activity.
Literature
Berg, I. van den & Kanters, T. (2003) Werken met persoonlijke ontwikkelplannen: een wegwijzer
voor organisaties. Zaltbommel: Thema.
Cobbold, I. & Lawrie, G. (2002) The Development of the Balanced Scorecard as a Strategic
Management Tool. Performance Measurement Association.
Dongen, T. van (2003) Competentie management. En dan?, een mensgerichte visie op competentiemanagement.
Zaltbommel: Thema.
Futch, K. (2005) Take Your Best Shot: Turning Situations Into Opportunities.
Atlanta: Wagrub Press.
Gaspers, J.B.R. & Hove N.H.L. van den (2002) Investors in People: De sleutel tot het talent
in uw organisatie. Deventer: Samson.
Gullestrup, H. (2006) Cultural Analysis, towards cross-cultural understanding. Copenhagen
Business School Press.
Hondeghem, A. & Horton, S. (2002) Competency Management in the Publich Sector.
European Group of Public Administration, University of Portsmouth.
Keizer, A.J. & Kempen, P.M (2006) Business Research Projects, A solution-oriented approach,
Groningen: Wolters-Noordhoff.
Lievers, B. & Lubberding, J.B. (1996) Change Management. Groningen: Wolters-
Noordhoff.
Neuijen, B. & Sanders, G. (1999) Bedrijfscultuur, diagnose en beïnvloeding. Gorchum B.V..
Http://www.hcg.net/activiteiten/praktijkvraagstukken.asp: last visited on 28 May 2009
117

topcoaches voor toptalent
De auteurs van de volgende twee publicaties zijn Maurijn Hellenthal en Harm Verweijen.
Zij zijn studenten die hebben deelgenomen aan Topcoaches voor Toptalent (TvT). Wat
houdt dit in?
Het programma
r e d a c t i e
TvT is ontsproten uit het Kennisakkoord Logistiek, dat in 2005 werd opgestart door
TLN, EVO, KNV en de Lectoren Logistiek van vijf hogescholen met een logistieke opleiding,
waaronder die van de HAN. De begeleiding van toekomstig logistiek toptalent als
onderdeel van het kennisakkoord is van meet af aan in handen van EVO, de belangenbehartiger
in Nederland voor verladers, ontvangers en eigen vervoerders. TvT is een uniek
traject waarbij de aansluiting van theorie en praktijk centraal staat. EVO weet door de vele
contacten met het bedrijfsleven wat er in de praktijk speelt. Door de samenwerking tussen
EVO, hogescholen en het bedrijfsleven wordt aankomend logistiek toptalent dus nog
beter voorbereid op de arbeidsmarkt en wordt logistiek, nu en in de toekomst, naar een
hoger niveau gebracht! De doelstelling van het programma is om topstudenten logistiek de
mogelijkheid te geven intensief begeleid te worden tijdens het afstudeerjaar door een topcoach
van een topbedrijf. Dit betekent dat deze speciaal geselecteerde studenten niet alleen
een afstudeerstage uitvoeren bij het bedrijf, maar in bredere vorm worden voorbereid op
de arbeidspraktijk. Hierbij komt niet alleen het aspect logistieke kennis aan bod, maar
vooral ook competenties die steeds belangrijker worden in het arbeidsveld, zoals leiderschap,
communicatieve en sociale competenties en de toepassing van kennis en inzicht.
Het Kennisakkoord Logistiek was de winnaar van de hbo-innovatieprijs 2008. De jury
bekroonde dit project als beste uit vier genomineerde initiatieven omdat het de hoogste
bijdrage levert aan vernieuwing en innovatie van het onderwijs en de beroepspraktijk. De
jury was bijzonder te spreken over de concrete resultaten die in korte tijd zijn bereikt met
zoveel partijen. Zowel studenten als bedrijven hebben hier aantoonbaar baat bij. Het TvTproject
is daar één voorbeeld van.
119

Zwaar toelatingstraject
120
Topcoaches voor toptalent
Studenten die in aanmerking denken te komen voor het programma, moeten een zware
selectieprocedure door. In eerste instantie maakt de hogeschool de selectie welke studenten
een sollicitatiegesprek mogen voeren om te kijken of zij geschikt zijn voor het traject. Als
de uitkomst positief is, stuurt de opleidingsmanager een aanbevelingsbrief naar de selectiecommissie.
Hierna volgt een tweede sollicitatiegesprek met de selectiecommissie, EVO en
de hogescholen. Als die positief is, volgt een zware competentietest. Pas daarna volgt de
definitieve selectie voor deelname. Die test wordt uitgevoerd door een onafhankelijk psychologisch
testbureau en de uitslag is voor een groot deel bepalend of een student wel of
niet mag deelnemen aan het programma.
De vierdejaars hbo-student logistiek die wordt toegelaten tot Topcoaches voor Toptalent,
doorloopt in zijn laatste studiejaar een door EVO samengesteld programma. De coaching
gaat van start op het moment dat er een koppeling tussen student en bedrijf heeft plaatsgevonden.
Het duurt nog een aantal maanden voordat de student daadwerkelijk met het
afstudeerproject begint. Daaraan voorafgaand vinden al een aantal voorbereidingen en
contactmomenten plaats. Het vergt dus al direct inzet en betrokkenheid van de coach en
het logistieke toptalent.
Betrokken partijen bij het programma
TvT is geïnitieerd door EVO en vormgegeven in samenwerking met het Kennisakkoord
Logistiek, waarin vijf hogescholen participeren. Deze hogescholen zijn:
– Hogeschool van Arnhem en Nijmegen
– Fontys Hogeschool Venlo
– Hogeschool Rotterdam
– Hogeschool Amsterdam
– Hogeschool Windesheim, Zwolle.
Bedrijven waar TvT met succes is toegepast zijn onder andere:
– Arrow Electronics DLC B.V.
– Bührmann Ubbens B.V.
– Corus Staal B.V.
– Centraal Boekhuis B.V.
– DAF Trucks NV
– Deli XL B.V.
– DHL Exel Supply Chain B.V.
– Heineken Nederland B.V.

han business publications december 2009, nr 2
– KN B.V.
– OCÉ Technologies B.V.
– Overtoom International Nederland B.V.
– Sabic Europe B.V.
– Schuitema N.V.
– Siemens Nederland B.V.
– De Stiho Groep
– Technisch Handelsbureau Rensa B.V.
– Technische Unie B.V.
– TNT Express B.V.
Opbrengsten en voordelen
Aan het TvT-programma zijn uiteraard kosten verbonden. Alle deelnemende partijen
dragen een deel van de kosten. Daarnaast wordt een subsidie ontvangen van het Platform
Kennisakkoord Logistiek. Bedrijven dragen 2 2.000,- bij per student. Zij betalen deze
kosten alleen als er daadwerkelijk een match plaatsvindt tussen het bedrijf/coach en een
student.
TvT gaat ervan uit dat de deelnemende bedrijven hun bijdrage ook zien als een investering
die rendement kan opleveren. Deelname aan het project kan voor de bedrijven voordelen
met zich meebrengen. Denk hierbij aan:
– een toekomstige werknemer met hbo-niveau;
– een publicitaire spin-off;
– ingangen bij hogescholen;
– de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op het onderwijsprogramma;
– gebruikmaking van resultaten van de afstudeeropdracht.
Verdere informatie
Actuele informatie over het project is te vinden via www.topcoachesvoortoptalent.nl of E
tvt@evo.nl.
Bronnen
www.logistiek.nl
www.evo.nl
121

magazijnoptimalisatie
Looptijdreductie in orderpicken
Samenvatting
Binnen een groot Europees distributiecentrum moet het orderpicken geoptimaliseerd worden.
Door de opslagmethode en aanverwante orderpickvariabelen te veranderen, wordt
een aanzienlijke verbetering van het proces ten opzichte van looptijden gerealiseerd.
Inleiding
Een wereldspeler in de distributie van elektronicaonderdelen heeft in Venlo een Europees
distributiecentrum (EDC) staan. In dit EDC vinden naast de traditionele distributiewerkzaamheden,
zoals orderpicking en verpakken, ook waardetoevoegende activiteiten plaats.
Door een steeds veranderende markt is de onderneming genoodzaakt te innoveren en te
optimaliseren om aan de klantenwens te voldoen. Door macro-economische omstandigheden
ziet ook deze organisatie zich genoodzaakt om voorraden te centraliseren. De Koster
et al. (2007) geven aan dat steeds kleiner wordende lotsizes, verkorte doorlooptijden en
steeds snellere levertijden ervoor zorgen dat het managen van processen in magazijnen
steeds complexer wordt. Door integratie van kleinere distributiecentra in het EDC heeft
de focus van de organisatie zich gericht op integratie van processen. Le-Duc et al. (2007)
betogen dat door al deze veranderingen het orderpicken de belangrijkste activiteit binnen
het magazijn is geworden. Dit artikel, gebaseerd op een afstudeeronderzoek, richt zich
op het orderpicken en beschrijft hoe het orderpicken binnen de organisatie verbeterd kan
worden.
Orderpicking
m a u r i j n h e l l e n t h a l
Er is veel onderzoek gedaan naar mogelijkheden om de looptijden te verminderen. Het
verminderen van looptijd wordt vaak onderschat in magazijnen. Het lopen voegt geen
waarde toe aan de activiteit, het kost echter alleen maar tijd. Daarom zijn er in de loop van
tijd concepten bedacht om looptijden te reduceren. In figuur 1 zijn vele mogelijkheden om
te orderpicken samengevat.
123

124
Picker-to-parts
Systems
– Low level
– High level
Pick by article Pick by order
Not zoned (1) Zoned
Progressive Synchronized
– Sort-while pick
– Pick and pass
– Pick and sort
– Wave picking
Order-picking
Methods
Figuur 1 Overzicht orderpick methoden (De Koster 2004)
Magazijnoptimalisatie
Employing Humans Employing Machines
Put Systems
Parts-to-picker
Systems
– AS/RS machines
– Miniload
– VLM
– Hor. Carousel
– Ver. Carousel
Automated
picking
– A frame
– Dispensers
Robot
picking
Bij parts-to-picker systemen wordt de looptijd bijna helemaal gereduceerd. Bij de bouw
van nieuwe magazijnen worden deze systemen vaak geïmplementeerd. In bestaande magazijnen
is het echter niet altijd haalbaar om van bestaande systemen, zoals picker-to-parts
systemen, te veranderen naar parts-to-picker systemen. De kosten zijn vaak erg hoog en
er is niet altijd ruimte voor. Binnen de organisatie in Venlo vindt het orderpicken plaats
op de picker-to-parts systematiek. Daarbij wordt per artikel gepicked, zonder gebruik te
maken van zones. Het orderpickgebied bevindt zich in twee bouwdelen van het magazijn
en vindt plaats op verschillende verdiepingen binnen deze delen. De picks worden via conveyorbanden
naar de consolidatiemachines gestuurd en als complete order uitgeleverd aan
de verpakkingstafels.
Brynzer et al. (1995) geven een overzicht van variabelen die van invloed zijn op de orderpickprestaties:
– batchstrategieën;
– routestrategieën;
– opslagstrategieën;
– in- en verdeling van zones;
– lay-out van het magazijn;
– materiaal waarmee gepickt wordt.
Batch- en routestrategieën zijn erg met elkaar verweven, net zoals opslagstrategieën en
het gebruik maken van zones. Volgens Petersen et al. (2004) kan met opslagstrategieën
en het gebruik maken van zones tussen de zeventien en 22 procent bespaard worden op
looptijden. Kantekening daarbij is dat deze uitkomsten per branche verschillen. Binnen de
organisatie kan de lay-out van het magazijn en het materiaal waarmee gepickt wordt niet
veranderd worden.

han business publications december 2009, nr 2
Vanwege de semi-automatische strategie van het bedrijf, is de locatie van de producten
ten opzichte van de conveyorbanden (in de studies ook wel depot genoemd) van belang.
In figuur 2 wordt een overzicht gegeven van opslagmogelijkheden ten opzichte van het
depot.
C C C C B B A A B B
C C C C
Figuur 2 Opslagmethoden naar ABC (De Koster et al. 2007)
De Koster et al. (2007) betogen dat Across-aisle storage een zo goed als optimale opslag is
waarbij congestie in gangen, zoals mogelijk is bij ‘Within-aisle storage’, wordt voorkomen.
Uit deze uiteenzetting over orderpicking kan geconcludeerd worden dat er een aantal
variabelen zijn die de prestaties van het orderpicken beïnvloeden. Door deze variabelen
optimaal voor de desbetreffende situatie in te zetten, kan er een significante verbetering
bereikt worden binnen de activiteit van het orderpicken.
Probleemstelling
Depot
Within-aisle storage
Probleemstelling bij het onderzoek is het verminderen van de looptijden die orderpickers
maken, waarbij kwaliteit en productiviteit gewaarborgd blijven. Binnen de organisatie
waren in eerste instantie geen gegevens aanwezig over de tijdsduur van de huidige activiteiten.
Daarom zijn metingen uitgevoerd om duidelijk te krijgen hoe lang activiteiten binnen
het orderpicken duren. De volgende aspecten zijn gemeten:
– administratieve handelingen
– gebruik van lift;
– lopen;
– picken van volle verpakkingseenheden;
– picken van niet volle verpakkingseenheden;
– afladen;
C
B
A
C
C
B B
A A
C
C
B B
A A
C
C
B B
A A
C
C
B B
A A
C
C
B B
A A
Depot
Across-aisle storage
C
C
B B
A A
C
B
A
125

– verpakken;
– oplossen van problemen;
– overige handelingen.
126
Magazijnoptimalisatie
Resultaten wezen uit dat het lopen maar dertig procent van de tijd in beslag neemt. Dit
is een laag percentage voor een picker-to-parts ingericht magazijn. Tompkins et al. (1996)
geven aan dat ongeveer vijftig procent van de tijd wordt gelopen door orderverzamelaars.
Het percentage bij deze onderneming ligt een stuk lager, vanwege de extra handelingen en
controles tijdens het picken. Alle onderdelen moeten tijdens het picken goed verpakt zijn
om beschadiging te voorkomen. Daardoor nemen de activiteiten zoals picken, verpakken,
administratieve handelingen en controles een groot deel van de tijd in beslag.
Verder is onderzoek gedaan naar de oorzaak van de looptijden. Verschillende aspecten zijn
aan het licht gekomen; de belangrijkste worden hieronder weergegeven.
Opslagmethodiek
In de huidige situatie worden de goederen random opgeslagen. Dat kan zorgen voor een
hoge bezettingsgraad in het magazijn. Deze methode is aan te raden zo lang de voordelen
van een hoge bezettingsgraad opwegen tegen de extra kosten die gemaakt worden door het
lopen. Zeker in een groot magazijn zoals dit EDC zal de balans sneller doorslaan naar te
veel lopen. Inslag, opslag en uitslag zijn variabelen die door de opslagmethodiek worden
beïnvloed.
Aflaadmethodiek
Na het afladen (de picks in een miniload op de conveyor belt zetten) krijgt de orderpicker
nieuwe picks toegewezen. Deze toewijzing gebeurt niet op basis van de huidige locatie
maar op basis van prioriteitsindex. Deze index zorgt ervoor dat de orders die het eerst verstuurd
moeten worden, als eerste gepicked worden. Looptijden na afladen verschillen van
38 seconden naar bijna vijf minuten, afhankelijk van de standplaats en de nieuw toegewezen
picklocatie. Jaarlijks wordt er binnen de organisatie minimaal 150.000 keer afgeladen.
Inherent aan het laatste aspect van het toewijzen van nieuwe picks is de batchstrategie
en de uitwerking daarvan op de orderpickprocessen. Vanwege de complexiteit binnen de
organisatie is gekozen om dit niet mee te nemen in het onderzoek; zo is het onderzoek
afgebakend en wordt voorkomen dat door het onderzoeken van te veel onderwerpen
de doelstellingen uit het oog worden verloren. Het wordt echter zeer aanbevolen aan de
organisatie om hier extra onderzoek naar te doen.
Niet alleen de opslagmethodiek moet onderzocht worden, er moet ook gekeken worden
naar wat wordt opgeslagen: de aard van de producten. Door een voorraadanalyse te

han business publications december 2009, nr 2
maken, wordt duidelijk hoe het voorraadverloop in het magazijn is. Een veel gehanteerde
regel voor voorraadanalyse is de ‘80/20-regel’ van Pareto. In tabel 1 de uitwerking van
deze regel.
PARETO-MODEL
Aantal producten Aantal Picks
20% Cumulatief 80% Cumulatief
20% 40% 15% 95%
60% 100% 5% 100%
Tabel 1 Pareto-model
In werkelijkheid ziet de verdeling van de voorraad er uit als in tabel 2.
Producten Picks
(A)20% 73,5%
(B)40% 15,5%
(C)60% 11,0%
Tabel 2 Pareto werkelijkheid
De verdeling van de voorraad is niet optimaal. Er zijn te weinig snellopende producten en
te veel langzaam lopende producten, een zogenoemde lange longtail. Oorzaken zijn onder
andere de productlevenscycli van de producten (vaak een lumpy afzetpatroon) en het feit
dat de producten in opslag niet eigendom zijn van het bedrijf, maar van de verkooppartij
van de moederorganisatie. Deze partij mist de prikkel om de voorraad ‘op te maken‘
omdat de kosten van voorraad niet door hen gedragen worden.
Samengevat: er zijn een aantal aspecten binnen het bedrijf waar zeker een optimalisatieslag
valt te maken. Vooral in de opslagmethode en daarbij behorende subprocessen kan een
verbetering worden behaald.
Oplossingen
Na een analyse van de voorraad en van de veroorzakers van het vele lopen, is een oplossingsplan
geschreven. In dit oplossingsplan staan hoofdoplossingen met aanbevelingen
voor verder onderzoek en ook kleine veranderingen. De oplossingen dragen bij aan kwaliteit
en leverbetrouwbaarheid, maar bovenal aan het verminderen van de looptijden. De
volgende drie voorstellen worden gedaan.
127

128
Magazijnoptimalisatie
Geclassificeerde opslagmethode
Voorraad is geclassificeerd naar A-, B- en C-producten. Door de A-producten op de kortste
lijnen van inslag naar uitslag te leggen, worden deze producten op de beste locaties
opgeslagen. Door het Across-aisle principe toe te passen, wordt congestie in de gangen
voorkomen. Door de producten die tachtig procent gepicked worden dicht bij het depot
te leggen, kan de gemiddelde looptijd naar de volgende pick met tien seconden worden
verminderd.
Gebruik maken van zones
Door zones te gebruiken, wordt het gebied van de orderpicker verkleind. Zo blijft de
orderpicker in een klein gebied in plaats van het hele magazijn. Daarmee wordt de juiste
aansturing van de pickers belangrijker. Gemiddelde looptijden zullen geen uitschieters
meer hebben naar enkele minuten vanwege het lopen naar een ander deel in het magazijn.
Ook wordt het liftgebruik geëlimineerd voor de pickers. De looptijden zullen zich centreren
rond de dertig seconden (met invoering van geclassificeerde opslag zal dit nog kleiner
worden).
Aflaadproces verbeteren
Dit proces moet aangepast worden aan de nieuwe situatie waar in zones gewerkt gaat worden.
In de nieuwe situatie moet men niet de pick met de hoogste prioriteit krijgen maar de
eerst volgende pick in het gebied waar de picker zich bevindt. Zo wordt het vele lopen na
het afladen geëlimineerd.
Verwacht wordt dat in ieder geval 2 130.000,- per jaar wordt bespaard op het orderpickproces.
De oplossingen hebben een versterkend karakter op elkaar. Dit synergie-effect is
echter moeilijk te berekenen. Daarom is tijdens de berekeningen gebruik gemaakt van een
‘worstcase-scenario’.
Tot slot zal er een projectteam opgestart worden om deze bovengenoemde oplossingen te
realiseren.
Conclusie
De organisatie heeft inzicht gekregen in de activiteiten die rond het orderpicken plaatsvinden.
Ondanks dat de looptijden korter zijn dan in een gemiddeld magazijn, kan er een
optimalisatieslag gemaakt worden. Door geclassificeerde opslag volgens het Across-aisle
principe en het gebruik maken van zones, kan de gemiddelde looptijd naar de volgende
pick met bijna tien seconde verminderd worden. Door gebruik te maken van zones, wordt
door de orderpicker alleen binnen de zone gepicked en niet meer in het hele magazijn.
Daardoor worden looptijden van vijf minuten geëlimineerd en wordt het gebruik van de

han business publications december 2009, nr 2
lift geminimaliseerd. Door het aflaadproces te verbeteren, blijft men in hetzelfde gebied
picken. Tot slot moet opgemerkt worden dat deze oplossingen een versterkend synergieeffect
op elkaar hebben.
Literatuur
Aase, G. & Petersen, C.G. (2004) A comparison of picking, storage, and routing policies
in manual order picking. International journal of Production Economics, 92, 11-19.
Bozer, Y.A., Frazelle, E.H., Tanchoco, J.M.A., Tompkins, J.A., & White, J.A., (2003)
Facilities Planning. NJ: John Wiley & Sons. In: Koster, R. de, Le-Duc, T. &
Roodbergen, K.J. (2007).
Brynzer, H. & Johnsson, M. I. (1995) Design and performance of kitting and order
picking systems. International Journal of Production Economics, 4(1), 115–125. In:
Hwang, H.S. & Cho, G.S. (2006).
De Koster, M.B.M., Van der Poort, E.S. & Wolters, M. (1999) Efficient orderbatching
methods in warehouses. International Journal of Production Research, 37 (7), 1479-
1504. In: Petersen, C.G. & Aase, G. (2004).
Koster, R. de, Le-Duc, T. & Roodbergen, K.J. (2007) Design and control of warehouse
order picking: A literature review. European Journal of Operational Research, 182,
481-501.
Koster, R. de & Le-Duc, T. (2007) Travel time estimation and order batching in a 2-block
warehouse. European Journal of Operational Research, 176, 373-388.
129

etourlogistiek bij een groothandel voor
klimaatbeheersingsproducten
h a r m v e r w e i j e n
Dit artikel is gebaseerd op een onderzoek dat is uitgevoerd in het eerste halfjaar van 2009.
Het onderzoek is uitgevoerd in het kader van een afstudeeropdracht van een student
Logistiek en Economie van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Het onderzoek is
uitgevoerd bij de technische groothandel Rensa, gevestigd in Didam.
De afstudeeropdracht heeft ook een speciaal ‘tintje’ omdat deze verworven is via het
‘TVT-programma’ van EVO. De afkorting ‘TVT’ staat voor topcoaches voor toptalenten.
Verschillende studenten van hogescholen uit heel Nederland zijn geselecteerd om hier aan
deel te nemen. Het gevolg was dat hen de mogelijkheid geboden is om af te studeren bij
een vooraanstaand logistiek bedrijf in Nederland, dit onder een zeer goede begeleiding.
Een goede samenwerking tussen Rensa en de student van de hogeschool was de basis voor
een geslaagd onderzoek.
Inleiding
Technisch Handelsbureau Rensa is een grote speler op de markt als het gaat om klimaatbeheersingproducten.
Hierbij moet gedacht worden aan radiatoren, ketels en dergelijke.
Vanuit een modern logistiek concept levert Rensa goederen door heel Nederland aan de
professionele installateur in de woning- en utiliteitsbouw.
Als bron voor dit rapport is onder andere een rapport van PriceWaterhouseCoopers
(Rosier en Janzen 2008) gebruikt waarin aangegeven wordt dat retourlogistiek steeds meer
aandacht krijgt van het hoger management binnen bedrijven. Bij Technisch Handelsbureau
Rensa is dit ook het geval geweest. Men was van mening dat het nuttig was om het
retourproces van het bedrijf eens te analyseren. Door middel van het maken van een knelpuntanalyse
is eerst het retourenproces doorgelicht en daarna zijn er verbetervoorstellen
aangedragen. De verbetervoorstellen moeten er uiteindelijk voor zorgen dat het retourenproces
efficiënter ingericht wordt, zoals beschreven staat in de probleemstelling:
‘Hoe kan het interne retourenproces van Rensa verbeterd worden, zodat het proces
efficiënter verloopt en de perceptie van de klant verbeterd wordt?’
Het proces dient efficiënter te verlopen door:
– kostenbesparingen;
– meer transparantie;
– een kortere doorlooptijd.
131

132
Retourlogistiek bij een groothandel voor klimaatbeheersingsproducten
Naast reguliere logistieke stromen, zoals leveringen naar de klant, zijn er ook vaak retourstromen
waarmee bedrijven zoals Rensa te maken krijgen. In de praktijk blijkt dat deze
retourstromen niet altijd de aandacht krijgen die ze nodig hebben. Retourstromen zijn
namelijk niet de ‘core business’ van een bedrijf. Daarentegen brengen zij wel aanzienlijke
kosten met zich mee en ook heeft deze logistieke stroom invloed op de perceptie van de
klant met betrekking tot de geleverde diensten van de logistieke onderneming. Toch is het
beheersen van deze retourstroom ook een hele opgave. Er dient namelijk een bepaalde
mate van synergie te zijn tussen verschillende afdelingen van het bedrijf.
In het onderzoek zijn de retouren behandeld die terugkomen van de klant. Er zijn verschillende
redenen aan te wijzen waarom een artikel terugkomt. Het kan zijn dat er een
verkeerde levering plaatsgevonden heeft of dat het artikel defect is, ook kan men te veel
besteld hebben. Daarnaast zijn er nog verschillende mogelijkheden waarom een artikel
teruggestuurd wordt.
De bevindingen in dit onderzoek zijn gebaseerd op interviews met verschillende medewerkers
van Rensa. Daarnaast is er een literatuurstudie gedaan waarbij geïnventariseerd is hoe
anderen de problematiek met betrekking tot retourstromen aangepakt hebben.
Het proces
Een retourenproces is bij veel bedrijven, zo ook bij Rensa, een erg gevoelig en complex
proces. Het proces is vooral complex omdat het via veel verschillende afdelingen gaat. Er
zijn zodoende ook veel mensen dagelijks bezig met het proces. Mensen op de verkoopafdeling
nemen de retourbon aan. Chauffeurs halen de retourbon op en op de afdeling
fysieke retouren worden de retouren verwerkt en indien mogelijk teruggeplaatst naar de
voorraad. Dit zijn enkele afdelingen die een direct belang hebben bij het proces. Wat het
proces nou zo gevoelig maakt is dat alle afdelingen ook goed met elkaar moeten communiceren,
de ene afdeling is namelijk afhankelijk van de andere.
Bij veel logistiek georiënteerde bedrijven wordt het retourenproces als minder belangrijk
ervaren, vanwege het feit dat het proces niet tot de core business van het bedrijf behoort.
Dit wordt onderstreept door Sven Verstrepen (Sven Verstrepen en Ludo Sys 2009): “Veel
logistieke spelers in de markt benutten het potentieel van de retourmarkt nog onvoldoende.
Meestal baseren ze de processen voor retourlogistiek op hun bestaande distributieprocessen.
De aard van het retourenproces vergt echter gespecialiseerde bedrijfsprocessen,
systemen en organisaties.”

han business publications december 2009, nr 2
Theorieonderzoek heeft belangrijke resultaten opgeleverd, deze resultaten hebben de basis
gevormd voor de aanbevelingen zoals deze gedaan zijn aan Rensa. Mathieu Rosier en
Bertjan Janzen (2008) hebben onderzoek gedaan naar de retourlogistiek in de markt van
consumenten elektronica. Zij kwamen tot de conclusie dat het managen van een retourlogistieke
stroom zeer complex is. Hun bevindingen zijn samengebracht in het model dat te
zien is in Figuur 1.
Uiteindelijk zijn er enkele kritische succesfactoren opgesteld die bepalend zijn voor het
verloop van het proces, namelijk:
– strategische focus op het vermijden van retouren;
– gedetailleerde inzage in kosten en performance;
– commitment van het management (commerciële en logistieke afdelingen);
– gestandaardiseerde processen.
Daarnaast heeft het onderzoek, uitgevoerd bij Rensa, nog twee kritische succesfactoren
opgeleverd:
– de juiste organisatiestructuur;
– goede interne communicatie.
Belemmeringen:
– Er wordt weinig belang
gehecht aan retourlogistiek
m.b.t. het creëren van
concurrentievoordeel
– Geen duidelijkheid kosten
retourlogistiek
– Retourlogistiek is niet
geïntegreerd in de gehele
supply chain
– Gebrek aan goede
managementrapportages
– Gebrek aan duidelijke
processen
– Onduidelijke doorlooptijd
– Onvoldoende
informatievoorziening
Trends in de markt:
– Groeiend belang internetverkopen
– Duurzaamheid
– Klanten worden steeds
machtiger
Complexiteit van
het managen van
een retourstroom
Trends in het managen van
de retourstroom:
– Strategische focus
retourlogistiek
– Betere samenwerking tussen
de supply chain partners
m.b.t. retourlogistiek
– Grotere impact retourlogistiek
op imago bedrijf
Figuur 1 Complexiteit van het managen van een retourstroom
Kritische Succes Factoren:
– Commitment management
– Gestandaardiseerde
processen
– Inzicht in de kosten en
performance van het proces
– Strategische focus op het
vermijden van retouren
– De juiste organisatiestructuur
– Goede communicatie
133

134
Retourlogistiek bij een groothandel voor klimaatbeheersingsproducten
In dit artikel zullen verschillende aspecten van bovenstaand model belicht worden met
betrekking tot de retourlogistiek van de technische groothandel Rensa.
In het artikel zal er gesproken worden over bepaalde fases in het retourenproces. Om een
globale indruk te krijgen van het retourenproces is het goed om te weten dat het proces uit
vier verschillende fases bestaat. Deze fases zijn weergegeven in figuur 2.
Accepteren van
een retourorder
Ophalen
retourorder
Figuur 2 De vier fases van het retourenproces bij Rensa
Knelpunten in het retourenproces van Rensa
Verwerking
fysieke retouren
Eventuele
garantieafhandeling
Uiteraard is het dan de vraag wat deze bevindingen betekenen voor Rensa. Door middel
van een knelpuntanalyse is het retourenproces van Rensa geanalyseerd. Naar aanleiding
van vele interviews, data research en empirisch onderzoek is naar voren gekomen waar
verschillende verbetermogelijkheden liggen met betrekking tot het retourenproces van de
technische groothandel.
De doorlooptijd van het behandelen van retourorders bleek soms te lang te zijn. Dit kwam
mede doordat het proces niet transparant genoeg was, dit betekent dat de doorlooptijd van
het proces inzichtelijk dient te zijn. Het proces bestaat bij Rensa uit verschillende fases en
deze fases zijn alle afhankelijk van elkaar. Om mogelijke bottlenecks uit te filteren tussen
deze fases is het eerst noodzakelijk dat er een duidelijk beeld bestaat van de doorlooptijd
van de verschillende fases. Dit beeld kan gecreëerd worden door juiste managementinformatie,
deze was echter niet voldoende voorhanden. De doorlooptijd werd in veel gevallen
ook verlengd vanwege het feit dat ingeplande retourorders niet opgehaald werden. Dit wil
zeggen dat wanneer er een levering plaatsvond bij de klant, de aangemelde en ingeplande
retourorder niet meegenomen werd. Meestal was dit vanwege het feit dat een retourorder
niet klaar stond bij de klant. Het gevolg was dus dat de retourorder een volgende keer
opgehaald moet worden en dus de doorlooptijd verlengd werd.
Om de fases van het proces goed op elkaar aan te laten sluiten is het ook belangrijk dat
er een goede input aan het proces gegeven wordt. Met input wordt bedoeld dat er goede
informatie aangeleverd moet worden. Dit bleek echter niet altijd het geval te zijn. Vooral
wanneer het garantie-retouren (artikelen die op garantie beoordeeld moesten worden)
betrof, werden er niet altijd voldoende gegevens aangeleverd. Wanneer men dan in de laatste
fase van het proces ging beoordelen of een artikel in aanmerking kwam voor een garan-

han business publications december 2009, nr 2
tieprocedure bleek bepaalde informatie niet voorhanden te zijn. Hetgeen resulteerde in
een langere doorlooptijd. Het aanleveren van de juiste informatie was ook om een andere
reden belangrijk. De bewerkingstijd per retourregel bleek namelijk aanzienlijk lager te zijn
wanneer er genoeg informatie aangeleverd was. De informatie dient aangeleverd te worden
door medewerkers van de verkoopafdelingen. Het bleek dat men ook niet altijd op de
hoogte was van hetgeen er van hen verwacht werd. Verkoopmedewerkers waren zich niet
altijd bewust van het feit dat zij het proces konden bespoedigen door middel van het aanleveren
van bepaalde informatie. Er was dus in zekere zin sprake van communicatieruis.
Naast inzichtelijkheid in de doorlooptijd van het proces is het ook belangrijk om inzicht
te creëren in de kosten van het proces. Het retourenproces behoort niet tot de kernactiviteiten
van het bedrijf, maar er zijn wel behoorlijk wat kosten mee gemoeid. Gebleken is
dat het proces veel meer kost dan dat het oplevert. Dit is niet zo’n hele vreemde conclusie
aangezien een retourenproces toch een vorm is van een after-sales service. Een goed ingericht
retourenproces kan namelijk als verkoopargument dienen voor de klant. Dit betekent
echter niet dat er niet gekeken hoeft te worden naar de kosten. Alvorens er dus mogelijke
efficiencyverbeteringen behaald kunnen worden door het bedrijf, dient er eerst inzichtelijk
te zijn wat de huidige kostenstructuur is.
Dus de belangrijkste knelpunten in het retourenproces van Rensa waren:
– de doorlooptijd van het proces bleek soms te lang te zijn;
– het proces was niet transparant genoeg (kosten en doorlooptijd);
– er was niet voldoende managementinformatie beschikbaar;
– er werd niet altijd de juiste en/of voldoende informatie-input aan het proces gegeven.
Oplossingen
Zoals gezegd is de transparantie van de kostenstructuur belangrijk. Vandaar dat er een
kostprijscalculatie is gemaakt van het proces. Zo is inzichtelijk geworden wat de totale
kosten zijn, maar ook is een beeld gecreëerd van de gemiddelde kosten per retourregel.
Een kostprijscalculatie kan zorgen voor een bepaalde bewustwording. In het geval van de
retourlogistiek betekent dit dat de kosten per retourregel vrij hoog op kunnen lopen. Het
is dus zaak om het proces de aandacht te geven die het nodig heeft.
Kosten (en opbrengsten) monitoren is niet voldoende. Er zijn meer rapportages nodig om
een goed overzicht te krijgen van een logistiek proces. Voor de afhandeling van retouren
bij Rensa betekent dit dat de doorlooptijd van de verschillende fases van het proces in
kaart gebracht dient te worden. Er zijn meerdere momenten in het proces essentieel voor
het verloop ervan. Deze momenten moeten meetbaar gemaakt worden en samengebracht
worden in een overzichtelijke rapportage. Het gevolg hiervan is dat men precies af kan
135

136
Retourlogistiek bij een groothandel voor klimaatbeheersingsproducten
lezen waar er ongewenste vertragingen in het proces optreden. Als er uiteindelijk een duidelijk
beeld ontstaat van de mogelijke vertragingen kan het proces beter beheerst worden.
Hetgeen uiteindelijk moet leiden tot een verkorte doorlooptijd en zo een betere service
naar de klant.
Voor het verbeteren van de informatie-input zijn er eigenlijk twee aspecten van belang:
– commitment van de commerciële afdelingen;
– mogelijkheden in het systeem.
De retourorder wordt aangenomen op de commerciële afdelingen. Hier krijgt men ook de
informatie van de klant met betrekking tot de desbetreffende retourorder. Allereerst moet
er dus commitment zijn van de commerciële afdelingen. Men moet bereidwillig zijn om
moeite te doen om de juiste informatie aan te leveren. Maar daarnaast moeten er ook de
mogelijkheden in het systeem bestaan om deze informatie op een juiste manier in te voeren,
zodat deze informatie later in het proces voor de juiste personen beschikbaar is.
Interne informatievoorziening is belangrijk, maar even zo belangrijk is de externe informatievoorziening.
Namelijk de informatie die naar de klant gestuurd wordt. Hiermee kan
het probleem met betrekking tot de niet-opgehaalde retourbonnen opgelost worden. Een
klant weet nu nog niet wanneer Rensa een retourbon op komt halen. Gevolg is dus dat
bepaalde artikelen die retour gestuurd moeten worden niet klaar staan. Uit onderzoek is
gebleken dat de klant er behoefte aan heeft om geïnformeerd te worden over het moment
van ophalen. En voor Rensa zou dit een aanzienlijke efficiencyverbetering opleveren.
Decentraliseren of (gedeeltelijk) centraliseren?
Een veelgestelde vraag als het gaat om het aansturen van (logistieke) processen is: moeten
de processen centraal of decentraal aangestuurd worden? Beheersbaarheid van het proces
wordt vaak als argument aangevoerd om het proces centraal aan te sturen. Daarnaast is
er minder sprake van kennisversnippering. Een gedecentraliseerde aansturing heeft echter
ook voordelen. Zo worden beslissingen dichter bij de praktijk genomen. Daardoor is de
responsiviteit van een dergelijke organisatie hoger.
Momenteel wordt er bij Rensa gewerkt met een gedecentraliseerde aansturing van het
retourenproces. Wanneer men besluit over te gaan naar een meer gecentraliseerde vorm
van aansturing dan zou dit de volgende voordelen op kunnen leveren:
– snelle besluitvorming;
– taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn goed af te bakenen en toe te delen;
– kortere doorlooptijd;
– goede informatievoorziening;
– beheersbaarheid.

han business publications december 2009, nr 2
Logistiek gezien zou de gecentraliseerde organisatiestructuur ideaal zijn. Dit wil zeggen
dat er dan één persoon is die verantwoordelijk is voor alle fases van het retourenproces.
Als er een bepaalde afdeling komt die verantwoordelijk is voor het aannemen van alle
retouren zouden medewerkers altijd naar de benodigde informatie kunnen vragen omdat
hun focus ligt bij het aannemen van retouren. Zo kan de doorlooptijd van het proces in
veel gevallen aanzienlijk verkort worden. Dit omdat er dan gewerkt wordt met gedeelde
doelstellingen vanwege het feit dat het retourenproces dan meer prioriteit heeft.
Retouren zijn echter vaak een commerciële overweging en een bepaalde relatie met de
klant is dan erg belangrijk. Het is dus niet verstandig om naast de bestaande verkoopafdelingen
een extra ‘retourenafdeling’ op te richten waarop men enkel retourbonnen aanneemt.
Tevens is het lastig om de aansturing van fases twee en drie samen te voegen. De
verantwoordelijkheid voor beide fases is momenteel verdeeld tussen twee verschillende
afdelingshoofden op basis van de bestaande distributieprocessen.
Het eventueel samenvoegen van de verantwoordelijkheid voor de hiervoor genoemde
processen is niet verstandig gezien de aard, omvang en complexiteit van de verschillende
procesonderdelen.
Op basis van hiervoor genoemde overwegingen was mijn advies om het retourenproces
niet te centraliseren. In het geval van Rensa is het ook niet noodzakelijk om het proces
centraal aan te sturen. Een gedecentraliseerde aansturing is ook mogelijk. Maar dan moet
er wel synergie zijn tussen de betreffende personen en afdelingen. Om synergie te creëren
binnen het proces kan het daarom van een veel groter belang zijn om concrete doelstellingen
te formuleren en verantwoordelijkheden toe te wijzen aan aansturende personen.
Conclusie
Doelstelling van het onderzoek was een efficiencyverbetering in de vorm van:
– kostenbesparingen;
– meer transparantie;
– een kortere doorlooptijd.
Er is meer transparantie verworven door een managementrapportage te ontwikkelen
waarmee de doorlooptijd van het retourenproces gemeten kan worden. Daarnaast is er
ook inzicht verkregen in de kostenstructuur van het proces. Beide maatregelen hebben
een transparanter beeld van het proces opgeleverd. Het inzichtelijk maken van de doorlooptijd
betekent in deze ook dat bottlenecks in het proces aangepakt en verbeterd kunnen
worden. Op termijn zal dit voordelen opleveren met betrekking tot de doorlooptijd.
Kostenbesparingen kunnen op de kortere termijn met name gehaald worden in het voorzien
van informatie naar de klant. Er zullen dan meer ingeplande retourorders opgehaald
worden en hierdoor zullen de transportkosten verminderen.
137

138
Retourlogistiek bij een groothandel voor klimaatbeheersingsproducten
Tot slot is er aandacht besteed aan de aansturing van het proces. Een gecentraliseerde
aansturing is vanwege de complexe situatie niet mogelijk, maar een gedecentraliseerde aansturing
is ook mogelijk en kan nog steeds voordelen opleveren. Hierbij is synergie tussen
de verschillende afdelingen wel noodzakelijk. Er zal dan sprake moeten zijn van duidelijke
verantwoordelijkheden en algemeen geaccepteerde doelstellingen.
Literatuur
Janzen, B. & Rosier, M. (2008) Reverse Logistics: How to realise an agile and efficient
reverse chain within the Consumer Electronics industry. PriceWaterhouseCoopers.
Ploos van Amstel, Prof. Dr. W. Logistieke organisatie: centraal of decentraal. De Bilt:
Involvation.
Sys, L. & Verstrepen, S. (2009) Retourlogistiek: nieuwe groeikansen voor logistiek dienstverleners.
Expertartikel. Geraadpleegd op 15 oktober 2009: http://www.logistiek.nl/
experts/id12299-Retourlogistiek_nieuwe_groeikansen_voor_logistiek_dienstverleners.
html
Vieveen, J. (2008) Gebrek aan inzicht en actuele informatie. Blog Transportmanagement.
Geraadpleegd op 15 oktober 2009: http://www.logistiek.nl/blogs/artikelen/id28-
Gebrek_aan_inzicht_en_actuele_informatie.html

lectoraten verbonden aan de fem
De lectoraten van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen verrichten belangrijk werk
op het gebied van onderzoek en onderwijsvernieuwing. Zij onderhouden een groeiend
netwerk met andere onderwijsinstellingen, het bedrijfsleven, overheden en non-profitorganisaties
in de regio.
Lectoren spelen met onderzoek in op praktijkvragen die bij deze organisaties leven. Ze
betrekken daarbij (master)studenten, docenten en promovendi. Ieder lectoraat heeft zijn
eigen kenniskring, een groep van deskundigen uit het onderwijs en het werkveld. Op die
manier is een voortdurende afstemming met de beroepspraktijk verzekerd.
Meer informatie is te vinden op: www.han.nl/lectoraten.
De Faculteit Economie en Management (FEM) kent de volgende lectoraten:
HuMAN COMMuNICATION DEVELOPMENT
Lector dr. Els van der Pool
E Els.vanderPool@han.nl
T 026 369 11 39
Secretariaat:
E Danielle.Resok@han.nl
T 026 369 10 24
Postadres:
Postbus 5171
6802 ED Arnhem
Bezoekadres:
Ruitenberglaan 31
6826 CC Arnhem
139

INNOVATIE IN DE PuBLIEKE SECTOR
Lector drs. Frans Nauta
E frans@nauta.org
T 026 369 18 80
Postadres:
Postbus 5171
6802 ED Arnhem
Bezoekadres:
IJssellaan 82
6826 DW Arnhem
INTERNATIONALE HANDEL VOOR HET MKB
Lector drs. Louise van Weerden
T 026 369 10 24
Postadres:
Postbus 5171
6802 ED Arnhem
Bezoekadres:
Ruitenberglaan 31
6826 CC Arnhem
140
Lectoraten verbonden aan de FEM

han business publications december 2009, nr 2
KuNST, CuLTuuR EN ECONOMIE
Lector prof. dr. Dany Jacobs
E Dany.Jacobs@han.nl
T 026 353 58 28
Secretariaat:
E n.pillen@artez.nl
T 026 353 57 22 / 026 353 56 00
Postadres:
Postbus 49
6800 AA Arnhem
Bezoekadres:
ArtEZ
Gebouw Kraton
Kamer K1.20
Utrechtsestraat 85
6811 LW Arnhem
LOGISTIEK EN ALLIANTIES
Lector drs. Stef Weijers
E Stef.Weijers@han.nl
Secretariaat:
E Marlies.deJonge@han.nl
T 026 369 17 89
Postadres:
Postbus 5171
6802 ED Arnhem
Bezoekadres:
Ruitenberglaan 31
Kamer C2.32
6826 CC Arnhem
141

PROFESSIONAL & LEADERSHIP DEVELOPMENT
Lector ir. Hans Timmermans
E Hans.Timmermans@han.nl
Secretariaat:
E Marlies.deJonge@han.nl
T 026 369 17 89
Postadres:
Postbus 5171
6802 ED Arnhem
Bezoekadres:
Ruitenberglaan 31
6826 CC Arnhem
142
Lectoraten verbonden aan de FEM
TOTAL QuALITY MANAGEMENT IN ORGANISATIENETWERKEN
Lector drs. Gerard Berendsen
E Gerard.Berendsen@han.nl
Secretariaat:
E Ilse.Dannen@han.nl
T 026 369 11 09
Postadres:
Postbus 5171
6802 ED Arnhem
Bezoekadres:
Ruitenberglaan 31
6826 CC Arnhem

han business publications december 2009, nr 2
HuMAN RESOuRCE MANAGEMENT
Lector Dr. Robert Verburg
NB: deels vanuit Faculteit Gezondheid, Gedrag en Maatschappij
E Robert.Verburg@han.nl
T 024 353 11 93 / 06 250 252 91
Secretariaat:
E Lilian.Wijnhoven@han.nl
T 024 353 03 95
Postadres:
Postbus 6960
6503 GL Nijmegen
Bezoekadres:
Verlengde Groenestraat 75
6525 EJ Nijmegen
143

auteurs
Hans Broekhuis
Hans Broekhuis (1947) studied at the University of Amsterdam, before going on to
lecture in Work and Organisational Studies at the University of Groningen from 1975
to 1987. He took his doctorate in 1986 with a thesis on the organisation of the Dutch
social security system. He has worked as a self-employed professional in the Netherlands
and Germany since 1987. Hans Broekhuis is shareholder of various small firms and is
a supervisory director of three companies. He was appointed a part-time Professor of
Entrepreneurship at the Hanze University of Groningen in March 2002, and was appointed
as the Academic Director of the Via Vinci University in Breda. Hans Broekhuis is
a member of the Governing Board of the Old Jakarta Foundation (an organisation that
seeks to preserve Jakarta’s cultural heritage), the Governing Board of the Groningen
Business Prize Foundation, the Governing Board of the Grass Foundation (a platform for
local architecture and town planning in Groningen), the Board of Trustees of Professional
Vision (a training centre for supervisory board members) and the Board of Energy
Business Campus.
Bas van Eerd
Bas van Eerd coördineert de hbo-schakeltrajecten voor Hogeschool INHolland en is
docent Nederlands en Nt2 aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Hier is hij
betrokken bij taaltoetsing en de plaats van taal in de doorlopende leerlijnen binnen de
Faculteit Economie en Management. Daarnaast geeft hij trainingen en workshops over
– met name de praktische kant van – het opstellen en uitvoeren van taalbeleid in het onderwijs
en deed hij onderzoek naar taalbeleid in het basis-, voortgezet en hoger onderwijs.
Marijn Gielen
Marijn Gielen (1982) is onderzoeker bij het lectoraat Innovatie in de Publieke Sector.
Binnen het lectoraat onderzoekt hij regionale innovatiesystemen en innovatie in de zorg.
Hij studeerde Sociale Geografie in Nijmegen en woonde korte tijd in Finland, waar hij
International Relations studeerde. Marijn werkt een dag in de week bij de Stadsregio
Arnhem Nijmegen.
Maurijn Hellenthal
Maurijn Hellenthal (1985) is in 2009 afgestudeerd aan de Hogeschool van Arnhem en
Nijmegen, opleiding Logistiek en Economie. Tijdens zijn afstudeerstage heeft hij deelgenomen
aan het traject Topcoach voor Toptalent, waarvoor een uitgebreide selectieprocedure
bestond. Via dit traject, onderdeel van het Kennisakkoord Logistiek, is hij gekoppeld
145

146
Auteurs
aan Arrow Electronics DLC te Venlo. Na zijn afstuderen is hij bij dit bedrijf gaan werken
om de verbeteringsvoorstellen als Logistic Engineer te implementeren.
Fatma Kaymaz
Fatma Kaymaz is a former Human Resource and Quality Management student.
Tineke Kramer-Klein
Tineke Kramer-Klein (1965) is sinds vijf jaar in dienst bij de gemeente Appingedam. Daar
is zij adviseur, voert gemeentebreed projecten uit, is betrokken bij het vormgeven en uitvoeren
van crisismanagement en begeleidt stagiaires personeelsmanagement. Momenteel
werkt zij als projectsecretaris aan het opzetten van een Vergunningen, Toezicht en
Handhaving (VTH) organisatie voor de vier DEAL-gemeenten (Delfzijl, Eemsmond,
Appingedam en Loppersum). Daarnaast is zij projectleider voor het invoeren van een
nieuw functiebeschrijving- en waarderingsysteem bij de gemeente Appingedam in het
kader van een organisatiekanteling. Tineke studeerde Management, Economie en Recht bij
de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Samen met Afina de Noord studeerde zij af op
het onderzoek naar de krimptaakstelling bij het bedrijfsonderdeel ‘de Waddenunit’ van het
Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit.
Frans Nauta
Frans Nauta (1966) is lector Innovatie in de Publieke Sector. Hij was onder meer
oprichter en voorzitter van denktank Stichting Nederland Kennisland (KL), de leidende
Nederlandse denktank op het gebied van de kenniseconomie. Hij was ook de eerste secretaris
en lid van het Innovatieplatform, onder voorzitterschap van de minister-president.
Hierover heeft hij een boek gepubliceerd. Frans Nauta schrijft voor Management Scope,
Binnenlands Bestuur en ScienceGuide en hij blogt op lifehacking.nl en het weblog Slimme
Overheid. Hij is regelmatig te gast bij Business News Radio.
Afina de Noord
Afina de Noord (1970) is sinds 1998 werkzaam bij het ministerie van Landbouw, Natuur
en Voedselkwaliteit (LNV), directie Regionale Zaken vestiging Noord in Groningen; eerst
als managementassistente en sinds 2007 als beleidsondersteunend medewerker. Zij houdt
zich bezig met de uitvoering van de Natuurbeschermingswet, communicatie Waddenzee
algemeen en met het ontwikkelen van een planningssysteem ten behoeve van de LNVinspectieschepen
op de Waddenzee (‘de Waddenunit’). Afina volgde de deeltijdstudie
Management, Economie en Recht aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. In mei
2009 studeerde zij samen met Tineke Kramer-Klein af op een onderzoek naar de krimptaakstelling
bij ‘de Waddenunit’ van het ministerie van LNV.

han business publications december 2009, nr 2
John Rance
John Rance is hoofddocent international marketing en daarnaast werkzaam als Study
Abroad Coordinator en Graduation Assignment en Placement Coordinator voor de
Engelstalige International Business & Management Studies aan de Hogeschool van
Arnhem en Nijmegen.
Harm Verweijen
Harm Verweijen (1988) rondde in 2009 zijn studie Logistiek & Economie aan de
Hogeschool van Arnhem en Nijmegen af met onderzoek bij de technische groothandel
Rensa. Bij dit bedrijf heeft hij onderzoek gedaan naar de inrichting van de retourlogistiek.
Tevens heeft hij deelgenomen aan het EVO-traject ‘topcoaches voor toptalent’. Een traject
dat door EVO in het leven is geroepen om de relatie tussen studenten en de beroepspraktijk
te verbeteren. Inmiddels studeert hij Logistics & Operations management aan de universiteit
van Tilburg.
Frank Vonk
Frank Vonk (1960) is hoofddocent en senior onderzoeker aan de Faculteit voor Economie
en Management van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Hij studeerde Duitse
taal- en Letterkunde en wijsbegeerte in Utrecht en Nijmegen en schreef een proefschrift
over historiografie, filosofie en psychologie van de linguïstiek. Hij maakt deel uit van de
kenniskringen van de lectoraten Human Communication Development en Internationale
Handel voor het MKB en doet momenteel onderzoek op het gebied van communicatie en
competenties in relatie tot het hoger onderwijs, internationalisering, (bedrijfs-)ethiek en
gyroscopisch management, alsmede wetenschapsfilosofie en de sociologie van historiografisch
onderzoek.
Louise van Weerden
Louise van Weerden (1963) took a degree in Dutch Language and Literature at the
University of Groningen, where she minored in Business Studies. After spending a year
studying Communications at Concordia University in Montreal, and working at the
United Nations in New York, she moved to Tokyo to conduct research into the differences
between Japanese and Western management styles. She set up her own export
management agency, called Top Trade Matching, in 1997. Working for Dutch and German
clients from a range of industries, the export managers contracted by Top Trade Matching
conduct international trade through a variety of channels. Louise van Weerden received
the European Job Challenge Award in 1998 for her work. This prestigious award was presented
by the European Commission for the innovative way in which her agency helps to
promote the growth of international business.
In addition to running Top Trade Matching, Louise van Weerden was also the Vice Chair
of the Groningen branch of Rabobank, member of the National Advisory Council of
147

148
Auteurs
Syntens (an innovation network for business) and consultant for the Health Campus
Boxmeer and Hansa Oncology Clinics.
Since October 2002, she has also worked at the HAN University of Applied Sciences in
Arnhem as associate professor in ‘SMEs in International Business”.
Galina Zhiltsova
Galina Zhiltsova (1986) has obtained an engineer degree in Appraisal and Real Estate
Management at the South Ural State University of Chelyabinsk, Russia in 2008. During
her study she worked as an Evaluator’s Assistant (Real Estate evaluation). The title of her
graduation assignment was Business plan of the office-centre construction. In 2008-2009
she followed the Bridging course before the Master International Business at Arnhem
Business School. This program included D- and G-cluster IBMS. Her future plans are
obtaining a Master degree in International Business Administration in Germany.

voorbeelden van boeken geschreven
door fem-medewerkers
Studieloopbaanbegeleiding –Trainingen SLB voor de docent
Auteur: Marian Cornelissen
Als studieloopbaanbegeleider ben je coach, mentor en studentbegeleider
tegelijkertijd. Gesprekken over leren leren, studieaanpak,
studiekeuze, deficiënties, loopbaankeuze en persoonlijke
ontwikkeling horen bij het takenpakket van de SLB’er.
In ‘Studieloopbaanbegeleiding. Trainingen SLB voor de docent’
komen alle benodigde coachingsvaardigheden aan bod, met aansprekende
voorbeelden uit de dagelijkse praktijk.
Het boek bestaat uit drie delen:
– theorie
– oefeningen en opdrachten
– casuïstiek
Studieloopbaanbegeleiding is vraaggestuurd van opzet. Leervraag en uitwisselingsbehoefte
bepalen de keuze uit de oefeningen en opdrachten, die zowel geschikt zijn voor beginnende
als meer ervaren docenten op het gebied van begeleiden en coachen. Met dit boek
kunnen docenten zich oefenen in de voorbereiding op en het voeren van SLB-gesprekken
en de daarbij behorende coachingsvaardigheden en beroepshouding. Ook biedt het training
in het beoordelen van reflectieverslagen en leerdoelen.
Uitgeverij: Boom-onderwijs.
ISBN: 978904373000472
149

Een goed onderzoek
Auteurs: Marjon Elshof en Ineke Pieters
150
Voorbeelden van boeken geschreven door FEM-medewerkers
Onderzoeken worden met de regelmaat van de klok uitgevoerd
en even regelmatig schieten ze hun doel voorbij. Zonde!
Structuur in aanpak en uitvoering zorgt ervoor dat een onderzoek
leidt tot een doeltreffend resultaat.
Hoe dat in zijn werk gaat, laat ‘Een goed onderzoek’ zien. Het
leidt de lezer door de verschillende fasen van een onderzoek:
van de briefing en de onderzoeksopdracht via het plan van aanpak,
het verzamelen en verwerken van gegevens, naar het onderzoeksverslag.
Elk hoofdstuk eindigt met tips en valkuilen die
specifiek voor deze fase gelden.
Naast deze praktische theorie, zorgen de oefeningen per fase
voor verbeterpunten. Ten slotte bieden de checklists handvatten die direct in de praktijk
zijn toe te passen, bijvoorbeeld voor het maken van een plan van aanpak, het opstellen
van een vragenlijst en het schrijven van een onderzoeksverslag. Een goed onderzoek komt
hiermee binnen ieders handbereik.
Uitgeverij: ThiemeMeulenhoff
ISBN-13: 9789006950847

han business publications december 2009, nr 2
Contracten in de internationale handel
1e druk 2008
Auteur: Sonja van Hall
‘Contracten in de internationale handel’ biedt een kennismaking
met de belangrijkste contracten die bedrijven sluiten bij
grensoverschrijdend handelsverkeer. In het eerste deel komt de
internationale koopovereenkomst aan bod alwaar wordt uitgelegd
hoe de Incoterms 2000 en de betalingsvoorwaarden in de
internationale handelspraktijk worden toegepast. Als voorbeeld
is het ICC-model koopovereenkomst opgenomen.
In het tweede deel komen andere contracten uit de internationale
handel aan bod, zoals de internationale agentuur- en
distributieovereenkomst, de arbeidsovereenkomst en de vervoerovereenkomst.
Via casestudies krijgen studenten praktisch inzicht in het verloop van het inkoop- dan wel
exportproces met alle verschillende partijen. Daarnaast maken de studenten kennis met de
Engelse juridische terminologie van de import en export. De hoofdstukken zijn geschreven
aan de hand van openingscasus en vele voorbeelden uit de praktijk, zodat zelfstudie
(deels) ook tot de mogelijkheden behoort. Elk hoofdstuk wordt afgesloten met een juridische
vraag van een bedrijf aan de FENEDEX (een vereniging van exporterende bedrijven)
en het antwoord van hun juridische dienst.
De studenten kunnen hun kennis en vaardigheden op diverse wijzen toetsen. Ten eerste
zijn er goed/fout-vragen opgenomen waarbij de studenten de gemotiveerde antwoorden
achter in het boek kunnen terugvinden. Daarnaast zijn er vragen en casus opgenomen om
de nieuw opgedane kennis verder te leren toepassen. De antwoorden hierop zijn opgenomen
in de docentenhandleiding die te vinden is op www.recht.noordhoff.nl
Uitgeverij: Noordhoff Uitgevers
ISBN: 978-90-01-70683-8
151

Organiseren en managen
1e druk 2006
Auteurs: Aldert Doelen en René Weber
152
Voorbeelden van boeken geschreven door FEM-medewerkers
‘Organiseren en managen’ is een inleiding in de organisatiekunde.
De auteurs Doelen en Weber bespreken de belangrijkste
thema’s op het gebied van organiseren en managen. Daarbij
plaatsen zij de diverse onderwerpen in het kader van het
beproefde 7S-model en wordt de relatie gelegd naar de beroepspraktijk.
Het boek kenmerkt zich door:
– een competentiegerichte en beroepsvoorbereidende aanpak
(competentieschema’s);
– een sterke praktijkcomponent (voorbeelden en casuïstiek);
– duidelijke samenhang in de leerstof (7S-model);
– geschiktheid voor zelfstudie (vragen en opdrachten per hoofdstuk);
– een toegankelijke schrijfstijl;
– een website met ondersteunend materiaal en uitwerkingen van de vragen en opdrachten.
In het eerste hoofdstuk wordt een algemene schets gegeven van de thema’s die met organiseren
en managen te maken hebben. In de daarop volgende hoofdstukken worden de
belangrijkste onderwerpen verder besproken aan de hand van het 7S-model van McKinsey.
Daarbij worden vooral de samenhangen en de relaties tussen de verschillende thema’s
benadrukt. Het laatste hoofdstuk laat zien hoe je aan de hand van het 7S-model tot een
organisatiediagnose en -advies kunt komen.
‘Organiseren en managen’ prikkelt de lezer om meer te weten te komen over de werkwoorden
die zijn (aanstaande) beroepsleven kenmerken: organiseren en managen.
Noordhoff Uitgevers
ISBN-13: 9789001700027
ISBN-10: 9001700020

han business publications december 2009, nr 2
Logistiek in de praktijk
Auteur: Reinder Pieters
Logistiek is een vakgebied waarmee we in het dagelijkse leven
vaak te maken hebben. Soms zijn we daar niet blij mee. Dan
staan we in de file achter grote vrachtwagens.
In de meeste gevallen gaat het beter. Onze dagelijkse boodschappen
zijn zo uit het schap te halen. In het warenhuis hebben
we de keuze uit duizenden artikelen. Gaan we naar een
bouwmarkt dan geldt hetzelfde verhaal: kijken, meenemen en
afrekenen. Zelfs bij speciaalzaken als juweliers en cosmeticawinkels
hoeven we zelden iets te bestellen. En als dat wel het geval
is, bijvoorbeeld bij meubels of maatkleding, dan kan men ons
precies vertellen wanneer onze bestelling zal worden geleverd.
Achter dit gemak gaat een belangrijke bedrijfstak schuil die aan velen werk biedt. Hierin
speelt het logistieke vakgebied de hoofdrol. Of het nu de goederenstroom betreft binnen
een onderneming - van inkoop naar productie en verkoop - of de opslag van het verplaatsen
van goederen buiten de onderneming, alles staat in het teken van een optimale logistieke
aanpak. Medewerkers die een hogere opleiding in dit vakgebied hebben gevolgd zijn
dan ook zeer gewild.
Met dit boek maakt de lezer kennis met het vakgebied van de logistiek. Met vele cases en
voorbeelden wordt de theorie aanschouwelijk gemaakt. Dat maakt het een uitnodigend en
prettig leesbaar boek. Geen vakjargon, wel een heldere en begrijpelijke uitleg van de noodzakelijke
basisbegrippen.
Uitgeverij: MBES
ISBN-10: 9078438010
ISBN-13: 9789078438014
153

De financiële functie: Risicobeheer
2e druk 2006
Auteurs: Teun Ammeraal en Andre Heezen
154
Voorbeelden van boeken geschreven door FEM-medewerkers
Financieel management is een vakgebied dat op verschillende
manieren benaderd kan worden. Het gaat om managementbeslissingen
en de financiële consequenties daarvan. De serie
‘Financieel Management’ bestaat uit zes dunne, los van elkaar
te gebruiken delen en is inzetbaar in alle opleidingen warvoor
financieel management relevant is.
De zes delen van deze serie zijn afgestemd op de noodzakelijke
(financiële) competenties van een manager. Naast kennis zijn
ook vaardigheden en houding belangrijke aspecten die deze
manager in het oog moet houden.
Na de ‘Inleiding’ kan elk ander deel op elke gewenste manier in het onderwijsproces
worden ingezet, afhankelijk van het gewenste profiel. De serie sluit daardoor aan op de
behoeften van het onderwijs met een duidelijke praktische benadering, geschikt voor zelfstudie.
Elk deel bevat veelzijdig opgavenmateriaal en, waar relevant, digitale toepassingen
en internetverwijzingen. Voor deze serie is er een ondersteunende website, waarop aanvullende
opgaven en rekenmodellen te vinden zijn.
Met enige regelmaat verschijnen er in het financiële nieuws berichten over organisaties
die ten gevolge van koersbewegingen op de financiële markten enorme verliezen hebben
geleden. Dergelijke berichten onderstrepen het belang van een adequate beheersing van
risico’s. In het deel ‘De financiële functie: Risicobeheer’ staat dit onderwerp dan ook centraal.
Hoe kan de onderneming financiële risico’s in kaart brengen en welke instrumenten
zijn er om deze risico’s te beperken? Wat is de reikwijdte en wat zijn de beperkingen van
deze instrumenten? Tevens wordt aandacht geschonken aan de prijsvorming van te gebruiken
externe financiële instrumenten.
Uitgeverij: Noordhoff Uitgevers
ISBN-13: 9789001034283
ISBN-10: 9001034284

HAN
www.han.nl