Beziehungsverflechtungen in regionalen Innovationssystemen

Zusammenfassung
Als Forschungsstrategie für die Netzwerkanalyse wird eine Triangulation quantitativer und qualitativer
Methoden verwendet. Das Vorgehen besteht aus zwei parallel verlaufenden Prozessen; einer quantitativen und
einer qualitativen Netzwerkanalyse. Erstere untersucht die quantitativen Beziehungsverflechtungen zwischen
den Untersuchungsobjekten und interpretiert die Netzwerkstruktur des MCCS-Netzwerkes anhand verschiedener
Netzwerkdarstellungen und -kennziffern. Die qualitative Analyse erfolgt mittels problemzentrierter Interviews,
welche in einem zweiten Schritt einer qualitativen Inhaltsanalyse unterzogen werden. Zum Schluss werden die
Resultate beider Analyseverfahren in Form einer Typologie, welche die verschiedenen Firmen und ihre
Netzwerkstrategien charakterisiert, vereint und zusammengefasst.
Die Resultate der Studie zeigen deutlich, dass im untersuchten Fallbeispiel die Unternehmen selber zu den
wichtigsten Akteuren eines Innovationssystems gehören. Hinsichtlich ihrer Branchenzugehörigkeit und ihrer
Grösse sind sie jedoch in unterschiedlicher Intensität im gesamtwirtschaftlichen Innovationsprozess positioniert.
Auch die verschiedenen Abteilungen innerhalb eines Unternehmens nehmen nicht im gleichen Ausmass am
Innovationsprozess teil. Vor allem bei Grossunternehmen kann es vorkommen, dass zwischen F&E (Forschung
und Entwicklung)-Abteilungen und dem Vertrieb wenig Austausch stattfindet und Rückkoppelungsschleifen
nicht institutionalisiert sind. In KMU tritt zudem häufig der Fall ein, dass im täglichen Routinengeschäft kaum
Ressourcen für Entwicklungen bleiben. Sowohl die Interviews als auch die Resultate der Kurzfragebogen zeigen
deutlich, dass die Unternehmen primär auf sich und ihre direkten vor- bzw. nachgelagerten Partner (Zulieferer
und Kunden) in der Wertschöpfungskette konzentriert sind. Intern versucht man eine geeignete Firmenkultur zu
etablieren, eine günstige Firmenstruktur aufzubauen, Innovationsprozesse zu optimieren und den administrativen
Aufwand klein zu halten. Kontakte mit Wettbewerbern haben eine vergleichsweise geringe Bedeutung. Der
Netzwerkgedanke hat sich in diesem Sinne kaum etabliert. Obwohl die meisten Firmen eine offene Firmenkultur
als wichtiger Faktor im Innovationsprozess betrachten, findet ein aktives Engagement in regionalen
Unternehmensnetzwerken nur beschränkt statt. Die detaillierte Analyse der Beziehungsverflechtungen zeigt,
dass Hindernisse wie wenig technologische Gemeinsamkeiten, Geheimhaltungsprobleme und
Finanzierungsdifferenzen eine engere Kooperation verhindern. Allerdings ist anzufügen, dass diese Erkenntnisse
nicht in allen Firmen im gleichen Ausmass als problematisch wahrgenommen werden. Die Rollen und die
Beziehungsverflechtungen innerhalb des untersuchten Netzwerkes sind sehr unterschiedlich. Je nach Grösse der
Firmen, ihrer strategischen Ausrichtungen, ihrer Unternehmensphilosophien und ihrer technologischen
Fragestellungen besetzen sie verschiedenartige Positionen innerhalb des Netzwerkes. Aufgrund der Analyse
können vier verschiedene Firmentypen mit unterschiedlichen Netzwerkstrategien charakterisiert werden:
• Kooperations-Networker besitzen einen hohen technologischen Deckungsgrad mit dem thematisch
abgegrenzten Netzwerk, sowie viele intensive Informationsbeziehungen mit anderen Akteuren. Dabei handelt
es sich ausschliesslich um institutionalisierte Projektzusammenarbeiten, bei denen man einen intensiven
Dialog über konkrete Innovationen führt, sich regelmässig trifft und Meilensteine definiert. Die Beziehungen
beruhen stark auf Wechselseitigkeit und die gegenseitige Unterstützung wird gelebt. Kooperations-Networker
sehen in regionalen Unternehmensnetzwerken eine viel versprechende Chance um neue Produkte und
Technologien zu etablieren.
• Informations-Networker besitzen einen geringen technologischen Deckungsgrad mit dem thematisch
abgegrenzten Netzwerk, haben aber trotzdem etliche Informationsbeziehungen mit anderen Mitgliedern. Die
Beziehungsverflechtungen in regionalen Innovationssystemen v