Verweile doch, du bist so schön! - Kienbaum

consult
Kienbaum Kundenmagazin – ausgabe 9
Verweile doch, du bist so schön!
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editoRiaL
Liebe Leserinnen und Leser,
wo stehen wir denn nun? am ende eines Booms, am
anfang einer rezession oder vielleicht zwischen allen
Stühlen? Man könnte nur spekulieren, wenn man
momentan die mittelfristigen Konjunkturaussichten
prognostizieren wollte.
Sicher ist aber eines: es gibt viel zu tun für die
deutschen unternehmen. Die stärkere Beteiligung
von Frauen in Fach- und Führungspositionen ist nur
eine herausforderung, der sich Manager und Kontrolleure
stellen müssen. Die teils heftig geführte
öffentliche Debatte um eine Frauenquote ist für
mich auch ein gutes Beispiel dafür, wie unterschiedlich
man neue aufgabenstellungen angehen kann.
Für die einen ist sie eine Bedrohung, für die anderen
können die gesetzlichen vorgaben gar nicht weit
genug gehen. ein dritte Gruppe – und diese scheint
mittlerweile in der Mehrheit zu sein – lehnt zwar
eine starre Quote, zu recht, ab, begreift aber, dass
mehr Frauen auch ein Mehr an Möglichkeiten und die
Chance zur verbesserung im Wettbewerb bedeuten
können, weshalb sie sich für eine fl exible Quotenlösung
einsetzt.
natürlich beschäftigen auch wir uns in dieser ausgabe
der „consult“ mit dem thema Gender Diversity.
außerdem behandeln wir intensiv das thema
Corporate Governance und beantworten die Fragen,
was in diesem Jahr auf vorstände, aufsichtsräte und
ausschüsse zukommt und welche anforderungen an
Zusammensetzung und Qualifi kation des aufsichtsrats
notwendig sind. und wir werfen einen Blick
darauf, wie man einen Ceo-Wechsel möglichst
effi zient und professionell gestaltet.
Darüber hinaus schauen wir, in welchen Branchen
der War for talent besonders heftig tobt und was
die richtigen Strategien in diesem Wettbewerb um
die besten talente sind. außerdem beleuchten wir
die strategische it als innovationstreiber.
Wir sind zudem froh, ihnen heute einige der hochkarätigen
internationalen und nationalen personellen
Zugänge der Kienbaum-Gruppe vorstellen zu
können. Schließlich werfen wir einen Blick voraus auf
die 11. Kienbaum Jahrestagung und die 4. hamburger
Dachgespräche.
nun wünsche ich ihnen eine spannende und
unterhaltsame Lektüre und verbleibe mit herzlichen
Grüßen
ihr Jochen Kienbaum
Jochen Kienbaum
Vorsitzender der Geschäftsführung
der Kienbaum Consultants
International GmbH
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inhalt
impressum
Herausgeber
Kienbaum Consultants
international Gmbh
ahlefelder Straße 47
51645 Gummersbach
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Verantwortlich für den inhalt
erik Bethkenhagen
Fon: +49 2261 703-579
Fax: +49 2261 703-639
erik.bethkenhagen@kienbaum.de
Leserzuschriften richten Sie bitte an die redaktion.
Corporate GovernanCe
Corporate-Governance-trends 2012
Was kommt auf vorstände, aufsichtsräte und ausschüsse zu?
Die hohe Kunst des Führungswechsels
erfolgreiche Besetzungsverfahren auf Ceo-niveau – Zehn einsichten
ShortieS
neue Köpfe bei Kienbaum: Carl azar, Christoph Winter, Dr. harald proff
Kienbaum in der hafenspitze
DÜSSeLDorF
hip-Faktor Düsseldorf
Warum wir Metropolen brauchen
StrateGiSChe perSonaLpLanunG
Die richtigen Waffen im War for talent
erfolgsfaktoren für eine strategische personalplanung
in Zeiten des War for talent
Corporate GovernanCe
auf der Suche nach zusätzlichen Wertbeiträgen –
anforderungen an Zusammensetzung
und Qualifikation des aufsichtsrats
GenDer DiverSity
Gender Diversity –
Management plus y-Chromosom
ManaGeMent ConSuLtinG
information and Communication technology:
innovationstreiber oder „prozess-enabler“
DeutSChLanD
Deutschland: Fachkräfte gesucht
Welche Branchen sind vom Fachkräftemangel besonders betroffen?
Mit welchen Maßnahmen können unternehmen gegensteuern?
ShortieS
4. hamburger Dachgespräche
11. Kienbaum Jahrestagung: Schneller, höher, weiter ...
„Chancen und risiken der energiewende“ mit prof. Dr. Klaus töpfer
ins netz gegangen: neues Kienbaum-vergütungsportal
verlosung hyatt Gourmet Club
Redaktion
andrea Bethkenhagen
Martin Lücker
Fon: +49 2261 703-537
Fax: +49 2261 703-639
martin.luecker@kienbaum.de
Layout/gestaltung
elena von Kozierowski
Stefanie Juras
Kienbaum Communications
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von Dr. Jürgen Kunz
Das verständnis, was gute Corporate Governance ist,
hat sich in den unternehmen rasant verändert. Was
vor zehn Jahren an Qualitätsstandards zum teil noch
undenkbar schien, ist heute gängige praxis. professionali-
tät bei der Besetzung und arbeitsweise gibt den takt
vor. Dies gilt insbesondere für die Dax-unternehmen. Der,
im verhältnis zum Gesetz, mit dem deutlichen vorteil
der Flexibilität ausgestattete Kodex setzt mit seinen
etwa 100 empfehlungen und anregungen den Standard.
Gleichwohl meldet sich der Gesetzgeber immer wieder
massiv zu Wort. in der Ära Cromme erfolgte dies
besonders augenfällig mit dem vorstandsvergütungsoffenlegungsgesetz
(vorstoG) und in der Ära
Müller mit dem vorstandsvergütungsangemessenheitsgesetz
(vorstaG). Gesetzesüberlegungen, wie zur
Frauenquote, sind ein Dauerbrenner in der Diskussion.
Doch jetzt gibt es noch einen dritten player: neben
dem nationalen Gesetzgeber und der Kodex-Kommis-
sion, jüngst verstärkt durch Frau prof. Dr. Dr. ann-
Kristin achleitner und herrn Dr. Stefan Schulte, sieht
sich die europäische Kommission veranlasst, tätig zu
werden. richtig glücklich ist darüber niemand. Womit
muss die unternehmensspitze rechnen? Was ist jetzt
und in Zukunft durch Brüssel, Berlin und Kodex maß-
geblich und was ist zu tun?
das grünbuch der eu
Die eu-Kommission hat sich vereinheitlichung und
Zentralisierung auf die Fahnen geschrieben. es ist zu
erwarten, dass die regulierungswelle aus Brüssel nun
auch in die Corporate Governance der unternehmen
eingreift. nicht wirklich tröstlich ist, dass es bislang
nur ein Diskussionspapier, das sogenannte Grünbuch
„europäischer Corporate Governance-rahmen“ vom
05.04.2011, gibt. Der Brüsseler tatendrang wird
erfahrungsgemäß kaum zu stoppen sein und letztlich
wird der deutsche Gesetzgeber gezwungen sein,
neue eu-regelungen in innerstaatliches recht umzusetzen.
Die ideen des Grünbuchs – dargestellt in 25
Fragen – sind alle inhaltlich diskutierbar, wie die
Betonung der Bedeutung der optimalen Zusammensetzung
des aufsichtsrats als zentraler Faktor für die
effizienz der Kontrollfähigkeit zeigt. aber die Frage
bleibt, ob wir dafür weitere vorgaben der Brüsseler
Kommission brauchen. Die antwort kann nur „nein“
lauten. Denn bei allem verständnis für Leitplanken
darf die unternehmerische vielfalt nicht überbürokratisiert
und weiter reglementiert werden. Brüssel sollte
auch bedenken, dass die rechtlichen Systeme in den
einzelnen Mitgliedstaaten zu unterschiedlich sind,
um sie dem starren Korsett eines eu-weiten Kodexes
zu unterwerfen. Das vertrauen in den Binnenmarkt
kann nicht durch neue regelungen aus Brüssel, sondern
besser durch transparenz und Klarheit der information
gewonnen werden, wie der titel der 11. Deutschen
Corporate Governance Kodex-Konferenz zutreffend
aussagt. eine sinnvolle Lösung für Brüssel sollte darin
liegen, das eu-vorhaben zumindest auf ein verträgliches
Maß zu bringen. Darauf sollten alle entscheider
hinwirken.
aktiengesellschaft oder se – was sind die Chancen?
Bei der europaweiten einführung der Se hat dies
funktioniert. Die Beispiele „allianz Se“, BaSF Se“,
„Fresenius Se“ oder „Man Se“ zeigen, dass das Setzen
eines – weiten – rahmens gepaart mit interessanten
ansätzen für die unternehmen ein erfolgsrezept sein
kann. So können bei der Se verkleinerte aufsichtsräte
gebildet werden oder vorstandsverträge über die
sonst maximale Dauer von fünf Jahren bei der Se auf
sechs Jahre abgeschlossen werden. Der letztgenannte
aspekt ist mit Blick auf die nachhaltigkeit und unter
umständen lange entwicklungszyklen ein interessanter
aspekt. etwaige finanzielle risiken für die
unternehmen sind aufgrund des abfindungs-Caps
des Corporate Governance Kodex überschaubar.
CoRpoRate goVeRnanCe
Corporate-governance-trends 2012
Was kommt auf Vorstände, aufsichtsräte und ausschüsse zu?
Dr. Jürgen Kunz
Geschäftsführer der Kienbaum Holding GmbH,
stv. Vorsitzender der Geschäftsführung der
Kienbaum Consultants International GmbH,
Präsident des Verwaltungsrats der Kienbaum
AG Zürich
Dr. Jürgen Kunz ist ausgewiesener Strategie-,
Personal- und Corporate-Governance-Experte.
Der promovierte Jurist ist Gesellschafter der
Kienbaum und Partner GmbH und Vorstandsmitglied
des Arbeitskreises deutscher Aufsichtsrat
e.V. (AdAR).
Fon: +49 2261 703-546
juergen.kunz@kienbaum.de
Da bieten sich vielfältige Gestaltungen für vorstände,
aufsichtsräte und hauptversammlungen/aktionäre,
die noch nicht ausgeschöpft sind.
Leitfaden Corporate governance Kodex – Frauen-
quote, demografiemanagement und Vergütung
in seinem zehnjährigen Jubiläumsjahr 2012 ist der
Kodex nicht zuletzt wegen der unterschiedlichen
auffassungen um das ob und Wie der gesetzlichen
oder freiwilligen verpflichtung zur verstärkten einbeziehung
von qualifizierten Frauen in aufsichtsräte,
vorstände und Führungspositionen lebhaft in der
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Diskussion. auch verfassungsrechtliche Bedenken
werden genannt. Gleichwohl begrüßt die ganz
überwältigende Mehrheit der Stakeholder zu recht die
erheblichen vorzüge des Kodex gegenüber etwaigen
starren gesetzlichen regelungen. einigkeit besteht
im Übrigen allseits, dass aufgrund der unabwendbaren
demografischen entwicklung hr Change
Management mit dem besonderen Fokus auf Frauen
und ggf. erforderliche transformationen der unternehmenskultur
und -werte unverzichtbar sind. Demografie-
und strategisches personalmanagement für
alle ebenen sind angesagt. Zur Frauenquote hat sich
die Bundeskanzlerin klar positioniert. Sie hat sich,
zumindest bis auf Weiteres, gegen eine gesetzliche
Quote ausgesprochen, und die Bundesjustizministerin
hat mit der Berufung der zwei neuen Kommissionsmitglieder
ein klares Zeichen für den Kodex und
Diversity gesetzt. auch das 2012 neu eingeführte
Konsultationsverfahren mit den wesentlichen Stichwörtern
„unabhängigkeit“ und „vergütung des aufsichtsrats“
dürfte im einklang mit der Bundesregierung
und der Kodex-Kommission entstanden sein.
Für vorstände und aufsichtsräte bedeutet dies, dass
die Beachtung des Kodex und die sorgsame erstellung
der entsprechenserklärung (comply or explain)
auch in Zukunft von besonderem Gewicht bleiben.
Dies gilt nicht nur mit Blick auf die entlastung bzw. zur
vermeidung etwaiger haftung oder anfechtung von
hauptversammlungsbeschlüssen, sondern auch als
Leitfaden guter Corporate Governance, wovon durchaus
im einzelfall, dann aber mit Begründung, abgewichen
werden kann und soll. hier ist im einzelfall mehr
Mut gefordert, die Flexibilität des Kodex zu nutzen.
umfassende Corporate-Governance-expertise ist
dafür die voraussetzung, zumal das regelwerk des
Corporate Governance Kodex nicht unkompliziert ist.
es ist nicht ungefährlich, wenn sich jeder im aufsichtsrat
mehr oder weniger darauf verlässt, dass ein
anderes aufsichtsratsmitglied über die erforderliche
Governance-Kompetenz verfügt oder ggf. eine
dem vorstand unter stellte Fachabteilung aushilft.
Mindestens ein Mitglied des aufsichtsrats muss über
nachgewiesene besondere Corporate-Governanceexpertise
verfügen. Dass eine reihe von aufsichtsräten
zurzeit diesbezüglich ein etwas mulmiges
Gefühl hat, zeigt die Kienbaum-Corporate-Governance-Studie
2011/2012, wonach 47 prozent, das
heißt fast die hälfte aller Dax-unternehmen, es für
zweckmäßig ansehen, dass zumindest ein unabhängiges
Mitglied des aufsichtsrats über besondere
Corporate-Governance-expertise verfügt. Dies ist
bei den vorschlägen des nominierungsausschusses
an die haupt versammlung zur Wahl von aufsichts-
ratskandidaten der Kapitalseite in den aufsichtsrat
zu berück sichtigen.
aufsichtsratsevaluierung und -besetzung auf top-
niveau – neuer sorgfaltsmaßstab!
Letztlich geht es bei allen aufsichtsratsbesetzungen
um Qualität auf höchstem Kompetenz- und erfah-
rungsniveau und dies über sämtliche aufsichtsrats-
funktionen hinweg. Selbstverständlich dürfen im
Gesamtaufsichtsrat nur personen vertreten sein, die
über die erforderliche Mindestqualifikation verfügen,
um ihre rolle als strategischer Business-Coach und
aufsichtsorgan ausfüllen zu können. Wesentlich
entscheidender für eine erfolgreiche und effiziente
aufsichtsratsarbeit sind die Sonderqualifikationen
der einzelnen aufsichtsratsmitglieder, auch damit die
ausschüsse zumindest mit einem herausragenden
experten aus dem Gesamtaufsichtsrat besetzbar
sind. Je ausschuss muss mindestens ein topexperte
seine Kompetenz einbringen. Die weiteren ausschussmitglieder,
beispielsweise im Strategie-, prüfungs-,
personal-, Compliance- oder nominierungsausschuss,
sollten ebenfalls besonders qualifiziert
und erfahren für die spezielle ausschusstätigkeit
sein. nach der brandaktuellen und besonders praxisrelevanten
neuen rechtsprechung unterliegen diese
aufsichtsratsmitglieder, die über diese beruflich
erworbenen Spezialkenntnisse verfügen und für eine
effiziente aufsichtsratsarbeit unverzichtbar sind,
einem erhöhten Sorgfaltsmaßstab, soweit ihr Spezialgebiet
betroffen ist. es erfolgt also eine Differenzierung
zwischen den einzelnen Mitgliedern des aufsichtsrats
in puncto Sorgfaltsmaßstab und haftung
auf Basis der Kompetenz. Da dies keine einbahnstraße
sein kann, führt dies umgekehrt zu einer
privilegierung besonders kompetenter aufsichtsratsmitglieder.
Damit erfordert die aufsichtsrats- und
ausschussbesetzung eine neue Dimension!
umso mehr ist ein umfassendes analyse- und auswahlverfahren
erforderlich, da die anzahl kompetenter,
erfahrener, unabhängiger und verfügbarer aufsichtsräte
begrenzt ist und Doppelqualifikationen in
einer person, wie beispielsweise Kompetenz für den
prüfungs- als auch für den personalausschuss, eher
selten sind. in der regel erfolgt die analyse auf dem
Wege der Gesamtevaluierung des aufsichtsrats,
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mit der anhand von anforderungsprofilen für das
aufsichtsratsplenum und die ausschüsse die einzelne
Besetzung und die Gesamtzusammensetzung über-
prüft werden. Dies bildet eine besondere heraus-
forderung für den nominierungsausschuss des auf-
sichtsrats, insbesondere für den vorsitzenden des
nominierungsausschusses, der in der regel gleich-
zeitig vorsitzender des Gesamtaufsichtsrats ist.
Üblicherweise wird dieser unterstützt durch hinzu-
ziehung neutraler externer experten. es gilt jetzt, die
Weichen zu stellen, um erforderliche um- oder neu-
besetzungen vornehmen zu können. Denn spätestens
für 2013 stehen in einer vielzahl der Dax-160-unternehmen
und in zahlreichen weiteren der mehr als
17.000 (!) aktiengesellschaften aufsichtsratswahlen an.
new generation: deutsche börse führt Qualitätsstandard
für aufsichtsräte ein – prüfung, transparenz
und neutrale Kriterien!
Die neue Generation der aufsichtsräte wird zuneh-
mend nachweise über die Qualifikation erbringen
müssen. Für die Besetzung von aufsichtsratsmanda-
ten ist letztlich allein die nachgewiesene Kompetenz
von besonderem interesse. nur solche aufsichtsratskandidaten
wird der nominierungsausschuss der
hauptversammlung vorschlagen und nur solche
werden von der haupt versammlung im rahmen ihrer
Zuständigkeit in den aufsichtsrat gewählt werden.
Die Kandidaten müssen präsentiert und transparent
gemacht werden. intransparente verfahren, wie
der nominierungs ausschuss zu seinen vorschlägen
gekommen ist, werden in Zukunft keine Chance mehr
haben, von der hauptversammlung „durchgewunken“
zu werden. es kann zu mehr Kandidaten als freien
Sitzen kommen. Die Diskussion auf der hauptversammlung
über das Kompetenzprofil der aufsichtsratskandidaten
wird nach ansicht von 82 prozent der
befragten Dax-unternehmen zunehmen (Kienbaum-
Corporate-Governance-Studie 2011/2012, S. 8).
Die Deutsche Börse aG bietet zum nachweis der
Qualifikation 2012 erstmals eine prüfung zum quali-
fizierten aufsichtsrat an. Die dreieinhalbstündige,
schriftliche präsenzprüfung in deutscher Sprache
umfasst rund 100 Fragen, darunter Multiple-Choice-
Fragen, Multiple-response-Fragen sowie textfragen.
Die vorbereitung erfolgt durch einen zertifizierten
Lehrgang. Das Konzept der Deutschen Börse ist ein
Signal für Qualität und neutralität, gerade auch für
vorschlagende nominierungsausschüsse und aktionäre
sowie für interessierte aufsichtsratskandidaten.
Das Zertifikat, das die Deutsche Börse nach erfolgreich
bestandener prüfung erteilt, hat eine Geltungsdauer
von drei Jahren. etwas vergleichbares gab es in
der vergangenheit nicht. es unterstreicht den trend
zu höchster Qualität bei der aufsichtsratsbesetzung.
unterstützung bei der Fortbildung der aufsichtsräte
Mit der noch recht jungen empfehlung des Deutschen
Corporate Governance Kodex an die Gesellschaften,
ihre aufsichtsräte bei den für ihre aufgaben erforderlichen
aus- und Fortbildungsmaßnahmen angemessen
zu unterstützen, sind nunmehr alle börsennotierten
unternehmen gefordert. es liegt auf der hand,
dass dies nicht nur dem einzelnen aufsichtsratsinteresse,
sondern auch dem ureigensten unter-
nehmensinteresse entspricht. Daher geht es nur um
das „Wie“. eine sehr zielführende und unkomplizierte
Lösung bietet der arbeitskreis deutscher aufsichtsrat
(adar) an, der die Mandatsträger und unternehmen
durch ein breit gefächertes, umfassendes und kontinuierlich
wachsendes informations- und Weiterbildungsangebot
unterstützt (www.adar.info). neben
dem onlineangebot erhält der aufsichtsrat alle zwei
Monate die Zeitschrift „BoarD“ in der printversion.
Zudem werden inhouse-Seminare für aufsichtsräte
angeboten. Mit dem adar besteht erstmals eine
ständige, unabhängige und dauerhafte institution
für diese Kodex-empfehlung. Damit kann nachhaltig
und auf Dauer dieser Kodex-regelung entsprochen
werden.
ausblick
insgesamt stehen wir vor einer spannenden haupt-
versammlungssaison 2012. Dies gilt in erster Linie
hinsichtlich erfolg, Qualität und professionalität der
arbeitsweise der unternehmensspitze. Bei der aufsichtsratsbesetzung
und vorbereitung ist auch zu
berücksichtigen, dass nicht nur der aufsichtsrat
bzw. der nominierungsausschuss ein vorschlagsrecht
für geeignete aufsichtsratskandidaten hat. Jedem
aktionär, erst recht einem Mehrheitsaktionär, steht
ein eigenes vorschlagsrecht an die hauptversam m-
lung zu. es kann zu Kampfabstimmungen kommen,
auch mit Blick auf Diversity, transparenz und Messen
an der selbst gesetzten Zielzusammensetzung für
den aufsichtsrat. Kommunikation und Dialog sind
wichtig. es gilt, frühzeitig die richtigen Weichen zu
stellen.
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die hohe Kunst des Führungswechsels
erfolgreiche Besetzungsverfahren auf Ceo-niveau – Zehn einsichten
von Dr. tiemo Kracht
„am ende sind alle probleme der Wirtschaft personalprobleme“, erkannte alfred herrhausen, der hochgeschätzte
vorstandschef der Deutschen Bank. Sein Zeitgenosse, Bertelsmann-Chef reinhard Mohn,
formulierte es positiv: „Der wichtigste erfolgsfaktor eines unternehmens ist nicht das Kapital oder die
arbeit, sondern die Führung.“ Daher ist ein Führungswechsel im vorstandsvorsitz eines unternehmens ein
extrem anspruchsvoller, sensibler und neuralgischer vorgang.
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Der Ceo ist heute allerdings nicht mehr der „Macher“
und entscheider in der klassischen „unternehmens-
pyramide“, sondern der inspirierende Kultivator eines
sozialen Systems, das auf die herausbildung von
Stärken auf allen ebenen ausgerichtet ist. er ist
ermöglicher, entscheidungs-erleichterer, Moderator
oder – neudeutsch – „arranger“. So gesehen ist die
aufgabe eines topmanagers mit der eines Dirigenten
vergleichbar, der die künstlerische Befähigung jedes
einzelnen orchestermitgliedes zur höchsten Blüte
bringt, aber dann zu einem Gesamtkunstwerk
bündelt. Mit einem unterschied: im Wirtschaftsleben
gibt es keine proben. Dies gilt auch für Besetzungsverfahren
auf Ceo-niveau. Die entscheidung muss
sitzen und eine punktlandung sein. aber nicht nur die
personalie selbst ist maßgeblich, sondern auch der
entscheidungsprozess, der ebenfalls virtuos orchestriert
werden muss.
Der Führungswechsel auf Ceo-ebene kann zwei
unterschiedliche ausgangsvoraussetzungen haben:
er erfolgt mit zeitlichem vorlauf oder relativ abrupt:
Der Stelleninhaber kündigt sein ausscheiden zeit-
gerecht an, oder die neubesetzung folgt auf einen
rücktritt, eine abwerbung oder abberufung. Jetzt
könnte lehrbuchartig vorgetragen werden, dass jedes
unternehmen auf Führungswechsel vorbereitet sein
muss. Jeder Führungswechsel hat jedoch eine andere
Genese, andere rahmenbedingungen und Dynamiken.
er fällt in unterschiedliche phasen der unternehmensentwicklung,
und es herrschen unterschiedlichste
Markt- und Wettbewerbsbedingungen. vor
diese besondere unternehmerische Gestaltungssituation
gestellt, gelten für alle Beteiligten folgende
Grundeinsichten:
erstens: alfred herrhausen beklagte schon die „merk-
würdige Krankheit“ seiner Zeit, die er aktionismus
und hektik nannte. Bei einer so exponierten vakanz
fühlen sich die Gremien nicht selten unter enormem
Druck der vielfältigen erwartungshaltungen aller
„Stakeholder“, wollen zudem handlungsstärke beweisen
und das interregnum so kurz wie möglich halten.
Grundsätzlich gilt: ruhe bewahren, es gibt kaum eine
bedeutsamere entscheidung als eine Ceo-Besetzung.
es handelt sich um eine zentrale personelle,
aber auch inhaltliche Weichenstellung, die existenzielle
Dimensionen hat. Das unternehmen befindet
sich – um mit heidegger zu sprechen – an einer
„Kehre“, und diese Situation erfordert innehalten und
reflektion und damit starke akteure im aufsichtsrat.
zweitens: Die zuständigen Gremien sollten treiber
der Geschicke bleiben und sich nicht zu Getriebenen
machen lassen, in dem sie sich prozess und tagesordnung
von außen aufzwingen lassen. Die Wahrung der
prozesshoheit ist das Gebot der Stunde. es werden
„viele hunde bellen“, aber die Karawane sollte weiterziehen
und nicht von ihrem Weg abweichen. hier
ist auch persönliche robustheit in den Gremien gefragt,
die sich in keiner Weise „verleiten“ lassen sollten.
drittens: Die Gremien sollten nicht reflexartig in
Kandidatenlisten eintauchen und sofort über konkrete
personen diskutieren. Das unternehmen sollte die
Chance des Führungswechsels nutzen, die strategischen
unternehmensziele zu überprüfen, die unternehmerische
Leistung zu bewerten und unternehmensschwächen
klar zu benennen. es gilt, auch
trends und Wettbewerbsbedingungen aufzunehmen
und die herausforderungen zu beschreiben, denen
sich das unternehmen in der folgenden Dekade und
damit auch in der amtszeit des neuen Ceo gegenübersieht.
Genau daran ist das Ceo-profil festzumachen,
das Qualifikations-, Kompetenz- und
erfahrungsprofil, die Führungsqualitäten und die
persönlichkeitsprägung. Daher die klare reihenfolge:
unternehmenszielbild und Marktbedingungen, profildefinition,
Kandidatenauswahl.
Viertens: es muss eine handlungsfähige, diversifizierte,
verlässliche Findungskommission ans Werk gehen.
Die akteure sollten intime Kenntnisse der organisation,
ihrer historie und des künftigen Marktumfeldes mitbringen,
die weit über die selektiven informationen
der üblichen Quartalstreffen hinausgehen. Sie müssen
das Stärken-/Schwächenprofil des unternehmens
und die Marktbedingungen durchdrungen haben
und die Zeit aufwenden, einen professionellen Besetzungsprozess
zu steuern. Diese aufgabe kann nicht
auf der „Durchreise“ und mit zeitlicher Begrenzung
überzeugend bewältigt werden. es geht hier auch
nicht um prominenz im Gremium, sondern um Kompetenz.
Kompetenz kommt von „Können“, prominenz
von Beifall.
Fünftens: Das Kandidatenportfolio sollte nicht zu
eng gefasst sein. es sollte eine gesunde Mischung
aus internen und externen Kandidaten gegeben sein,
die nicht aus dem engen Branchenumfeld kommen
müssen. es ist immer ein erkenntnisgewinn, auch
personell „out oft he box“ zu denken. es kann im
interesse des unternehmens klug sein, einmal
„abseits der bekannten Wege“ unterwegs zu sein.
es eröffnen sich neue Blickwinkel und panoramen.
es gilt, Kandidaten zu finden, die der langfristigen
unternehmensentwicklung dienen und nicht die
kurzfristigen erwartungen der Märkte oder einer
diffusen Öffentlichkeit befriedigen.
sechstens: Der prozess sollte nicht auf politische
Kompromisse ausgerichtet sein. Sie haben meist
mittelmäßige Besetzungen zur Folge. ausdruck
politischer Kompromisse können auch „Doppelspitzen“
sein, die nicht selten reaktion auf internen
und externen Druck, prozessenge und/oder entscheidungsschwäche
widerspiegeln.
CoRpoRate goVeRnanCe
Dr. Tiemo Kracht
Geschäftsführer
Kienbaum Executive Consultants GmbH
Dr. Tiemo Kracht ist verantwortlich für die
Geschäftstätigkeit der Kienbaum-Gruppe im
Bereich Executive Search/Personalberatung.
In Personalunion fungiert Dr. Kracht als
Regionalleiter Nord mit der Zuständigkeit
für die Büros Hamburg und Hannover.
Fon: +49 40 32 57 79-10
tiemo.kracht@kienbaum.de
siebtens: Das verfahren sollte durch ein höchstmaß
an vertraulichkeit und Kommunikationsdisziplin
geprägt sein. Keine Beteiligung an öffentlichen
Spekulationen. treten namen zur unzeit zutage,
können Kandidaten zerredet werden und gewichtige
Kandidaturen scheitern.
achtens: Gremien laufen nicht selten Gefahr, das
Ceo-profil aus dem Blick zu verlieren und Kandidaten
allein im Quervergleich und damit untereinander
zu bewerten. es gilt ein konsequenter abgleich mit
dem unternehmenszielbild, den Leistungs- und innovationserwartungen
und dem Wertekanon der
organisation, der mehr sein muss als das ornament
einer Werbe- und Kommunikationsstrategie.
neuntens: Bei aller prozesshygiene und Sorgfalt ist
das verfahren ergebnisorientiert zu steuern. Je länger
die Zeitachse, desto größer die Zahl von Störfaktoren
und desto größer die projektionsflächen im Markt.
es droht der verlust der Meinungsführerschaft.
zehntens: nach platon gibt es keinen sicheren Weg
zum erfolg, aber einen sicheren Weg zum Misserfolg:
es allen recht machen zu wollen. Daher sind Bekennermut
und entscheidungsstärke gefragt.
um mit alfred herrhausen zu schließen: „an dem tag,
an dem die Manager vergessen, dass eine unternehmung
nicht weiter bestehen kann, wenn die Gesellschaft
ihre nützlichkeit nicht mehr empfindet oder ihr
Gebaren als unmoralisch betrachtet, wird die unternehmung
zu sterben beginnen.“ Der Ceo soll eben
für die nützlichkeit der unternehmen und ihr moralisches
Gebaren stehen – eine Fehlentscheidung
kann das Sterben einläuten.
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sHoRties
Kienbaum gewinnt neuen
Frankreich-geschäftsführer
Mit Carl azar (46) gewinnt Kienbaum eine der herausragenden Beraterpersönlichkeiten im top executives
Search in Frankreich als neuen Geschäftsführer für den Kienbaum-Standort in paris. azar kommt von russell
reynolds associates, wo er insgesamt elf Jahre und seit 2004 als Managing Director tätig war.
azar verfügt über umfassende erfahrungen bei der Besetzung von toppositionen in industrieunternehmen
rund um den Globus: Bei russell reynolds war er practice Leader für lnfrastructure für europa, practice Leader
Chemical & process industries und Leiter der Beratung im Sektor industrial & natural resources in Frankreich.
außerdem bringt der studierte ingenieur zehn Jahre praxiserfahrung in der industrie mit. Bei Michelin war er
nach seinem einstieg als ingenieur für prozessautomation zuletzt als Sales & Marketing Director europe und
operations Director tätig. azar verfügt darüber hinaus über ein hohes Maß an interkulturellem Know-how:
er spricht fünf Sprachen, ist gebürtiger Libanese und hat mehrere Jahre in Deutschland, Japan und Österreich
gelebt.
„ich freue mich sehr, meine Kompetenzen in solch ein renommiertes und seit Jahrzehnten erfolgreiches Bera-
tungsunternehmen wie Kienbaum einbringen zu können. Kienbaum ist schon seit vielen Jahren in Frankreich
erfolgreich. Gemeinsam werden wir ausgehend von dieser guten Basis die position auf dem hiesigen Beratungsmarkt
weiter ausbauen und den globalen Brand Kienbaum stärken“, sagt Carl azar.
Christoph Winter wird neuer
Kienbaum-geschäftsführer
Die Managementberatung Kienbaum setzt ihren Wachstumskurs konsequent fort und kann erneut einen
personalcoup vermelden: Mit Christoph Winter hat Kienbaum einen profilierten Berater des deutschen Finanzdienstleistungssektors
als neuen Geschäftsführer gewonnen. Winter übernimmt vom Standort München aus die
Leitung des Geschäftsfeldes Financial Services.
„Schon in den vergangenen Jahren ist unsere practice Group Financial Services erheblich gewachsen. Diesen
Wachstumskurs im Banken- und versicherungssektor wird Kienbaum konsequent fortsetzen. Für dieses ehrgeizige
Ziel haben wir mit Christoph Winter einen erstklassigen experten gewonnen. er verfügt über mehr
als 15 Jahre Beratungserfahrung in der Banken- und versicherungsbranche und wird mit dem bestehenden
Managementteam die Wachstumspläne vorantreiben“, sagt Jochen Kienbaum, vorsitzender der Geschäftsführung
von Kienbaum Consultants international.
vor seinem Wechsel zu Kienbaum hat Christoph Winter bei roland Berger als Senior-partner neben der verantwortung
für das deutsche versicherungsgeschäft auch eine vielzahl von Banken beraten. er begleitet Banken
und versicherungen insbesondere bei transformationsprojekten, post-Merger-integrationen und sämtlichen
strategischen Fragestellungen.
Carl azar
Christoph Winter
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consult 9

Dr. harald proff
dr. Harald proff
verstärkt Kienbaum
als geschäftsführer
Mit Dr. harald proff (45) gewinnt das Beratungsunternehmen einen hochkarätigen experten für die Beratung
von unternehmen in der automobilbranche. Bei Kienbaum wird proff als Geschäftsführer die globale automotive-practice
der Kienbaum-Gruppe leiten und nicht nur executive-Search- und hr-Strategie-projekte
betreuen, sondern auch integrierte projekte der strategischen transformation durchführen, die sowohl
Strategie- und prozess- als auch Change-Beratung umfassen.
Mit dem Übergang von scale und scope zu Kompetenzen und Fähigkeiten, als den zentralen erfolgsfaktoren
in der automobilindustrie, rücken die Kernthemen von Kienbaum in der automobilindustrie stärker in den
Mittelpunkt. Die globale practice Group automotive hat ihre Schwerpunktthemen und ihre Kompetenzteams
defi niert, mit denen sie am Markt agiert.
„harald proff ist ein topberater mit umfassenden Marktkenntnissen, der uns auf unserem Wachstumskurs
erheblich voranbringen wird“, sagt Jochen Kienbaum. vor seinem Wechsel zu Kienbaum war herr proff
partner bei der Managementberatung McKinsey, für die er insgesamt mehr als zehn Jahre erfolgreich tätig war.
Davor war er Manager bei Mercedes Benz in der entwicklung und im internationalen Marketing. er lebte und
arbeitete dabei lange Zeit in Brasilien und Südkorea.
60 meter über dem Rhein:
neuer Kienbaum-standort
in düsseldorf
Der Düsseldorfer Medienhafen boomt und mittendrin ragt eines der neuen Wahrzeichen des viertels in den
himmel: die hafenspitze. Die beiden 60 Meter hohen türme bilden den nördlichen abschluss einer Landzunge
im Bereich des Düsseldorfer Medienhafens und liegen unmittelbar gegenüber den Gehry-Bauten am neuen
Zollhof. Die von den architekten JSK geplante Bebauung umfasst insgesamt 61.000 m2 . als erster Mieter
unterschrieb Kienbaum bereits vor mehr als vier Jahren den Mietvertrag für die obersten vier etagen des neubaus.
nun betreuen ca. 200 Kienbaum-Mitarbeiter vom Standort Düsseldorf aus Kunden in aller Welt in den
Bereichen executive Search, employer Branding und Management Consulting. „Wir freuen uns sehr,
in der hafenspitze eine ebenso exklusive wie ästhetisch anspruchsvolle heimat gefunden zu haben.
Die pulsierende Wirtschaftsmetropole Düsseldorf ist für die Kienbaum-Gruppe ein zentraler Standort für unser
nationales und internationales Business. Mit der hafenspitze haben wir ein weiteres repräsentatives highlight
im rahmen unseres regionalen netzes mit 13 Büros in Deutschland“, sagt Jochen Kienbaum.
11

dÜsseLdoRF
Hip-Faktor düsseldorf
Warum wir metropolen brauchen
Der einstige Claim „people follow jobs“ ist längst
widerlegt. heute heißt es: Jobs folgen den Menschen.
Das humankapital bestimmt das Wachstum von
unternehmen. Mehr als 70 prozent der Wertschöpfung
gehen in Deutschland auf Dienstleistungen zurück.
Wir haben uns von der agrar- über die industrie- zur
Wissensgesellschaft entwickelt. nicht mehr hühner
und Dampfmaschinen, sondern innovationen sichern
unser wirtschaftliches Überleben. Wirtschaftlich
erfolgreiche unternehmen brauchen Mitarbeiter mit
einem hohen innovations- und Kreativitätspotenzial.
Gute Führungskräfte fordern und fördern diese. Mit
einem attraktiven arbeitgeber image, das sich auch in
einer modernen unternehmens- und Führungskultur
sowie motivierenden vergütungssystemen nieder-
schlägt, punkten unternehmen im Wettbewerb um
die innovativsten Köpfe.
Der Begriff Metropole ist heute nicht eindeutig defi-
niert. Wichtigstes Kriterium ist nicht die einwohnerzahl,
sondern eher eine umfassende vielfalt in Kultur, politik,
Wirtschaft, Wissenschaft und infrastruktur, die für krea-
tive, innovative und intellektuelle, zukunftsorientierte
individuen spannend ist. Millionenstädte wie paris,
London, tokio und new york führen naturgemäß internationale
rankings an. Daneben können aber auch kleinere
Städte innerhalb ihrer region oder eines bestimmten
Segments Metropolencharakter haben. So bezeichnet
sich Berlin als Mode- und Frankfurt als Finanzmetropole.
auch Düsseldorf sieht sich als Metropole und wirbt auf
seiner tourismus-homepage mit einer Faszination der
vielfalt. tatsächlich konnte die Metropole am rhein
mit ihrer guten infrastruktur, einem investitionsfreund-
lichen Klima und qualifizierten arbeitskräften viele
ausländische unternehmen und multinationale Kon-
zerne gewinnen. rund 5.000 ausländische Firmen,
darunter ein großer anteil aus den uSa und Japan,
haben sich in Düsseldorf niedergelassen und profitie-
ren von dem internationalen Flair der Stadt. Die vielen
Werbeagenturen und Modefirmen sorgen für das
entsprechend kreative potenzial, das sich auch in einer
facettenreichen architektur widerspiegelt. internationalen
Beifall erntete Düsseldorf auch als Gastgeber
des 56. euro vision Song Contest im vergangenen Jahr:
Mit nur sieben Monaten vorlauf organisierten die
Düsseldorfer ein Megaevent der Spitzenklasse, bei dem
insgesamt 43 teilnehmerländer zu Gast waren. Wir wollten
es genauer wissen, was dran ist am hip-Faktor Düsseldorf,
und haben prominente Düsseldorfer aus den
unterschiedlichen Gesellschaftsbereichen Wirtschaft,
politik, Kultur, Sport, tourismus und Finanzen befragt.
12 consult 9

Dirk Elbers ist seit 2008 Oberbürgermeister der
Landeshauptstadt Düsseldorf. Der gebürtige
Düsseldorfer war von 2002 bis 2008 Vorsitzender
der CDU-Fraktion im Rat der Stadt Düsseldorf.
Vor seiner politischen Laufbahn arbeitete der
studierte Betriebswirt als Immobilien-Geschäfts -
führer.
dirk elbers
oberbürgermeister der Landeshauptstadt düsseldorf
Was macht düsseldorf als metropole attraktiv?
elbers: Wir sind eine international erfolgreiche Metro-
pole und gleichzeitig auch eine lebens- und liebens-
werte Stadt. es gibt eine perfekte verkehrsinfrastruk-
tur mit Flughafen, Bahn und autobahnanschlüssen,
ein Messegelände, auf dem 23 Weltleitmessen statt-
finden. viele internationale Konzerne sind am Stand-
ort vertreten. unternehmen nutzen Synergieeffekte
und finden hier gut ausgebildete Fachkräfte. Den-
noch ist Düsseldorf überschaubar im besten Sinne.
Die kurzen Wege zwischen innenstadt, dem Flughafen,
der Messe und den großen Bürostandorten
machen unsere Stadt zu einer echten 10 minutes city.
Wir bieten eine hohe Lebensqualität mit vielen parks
und Gärten – der Wohlfühlfaktor stimmt hier. trotzdem
sind arbeits- und Lebenshaltungskosten moderat
im internationalen vergleich.
Welche wirtschaftsrelevanten projekte sind aus
ihrer sicht wichtig?
elbers: Düsseldorfs Stärke ist der breite Branchenmix,
der uns zu einem der stabilsten Wirtschaftsstandorte
in europa macht. Dazu gehören auch unsere
modernen industrieunternehmen, denen wir
entwicklungsmöglichkeiten in Düsseldorf bieten
müssen. Wir sind die deutsche hauptstadt der Mobilfunk-Kommunikation,
und diesen vorsprung werden
wir mit unserer Kampagne „Mobile Capital“ weiter
ausbauen. Düsseldorf als attraktive und lebenswerte
Stadt wird von dem prognostizierten Fachkräftemangel
nicht so sehr betroffen werden wie andere
Städte, aber auch wir werden das thema im Sinne
einer nachhaltigen entwicklung angehen.
Was kann düsseldorf von anderen metropolen
lernen – und umgekehrt?
elbers: natürlich schaut man immer mal, was in
welcher Stadt gut läuft und versucht, aus gelungenen
projekten anderer Städte anregungen zu holen. aber
generell denke ich, dass jede Stadt ihren eigenen Weg
gehen soll. Für mich sind wirtschaftlicher erfolg und
Lebensqualität in Düsseldorf untrennbar miteinander
verbunden und das ist unser Weg. eine nachhaltige
Stadtentwicklung muss gleichzeitig wirtschafts- und
familienfreundlich sein, mit investitionen in infrastruktur,
Soziales, Sport, Bildung Kultur und Grün. Das
macht uns zu einer der erfolgreichsten und lebenswertesten
Städte weltweit. eine zu einseitige orientierung
auf Wirtschaftswachstum, wie man es in vielen
„Boomtowns“ sieht, hat keine Zukunft.
Dr. Dirk Kall ist seit 2009 Vorsitzender des
Aufsichtsrats der Fortuna Düsseldorf 1895 e.V.
Der promovierte Betriebswirt ist Vice President
für Operatives CRM/CRM Sales der Telekom
Deutschland GmbH.
dr. dirk Kall
aufsichtsratsvorsitzender Fortuna düsseldorf
Warum gehört düsseldorf in die erste Liga der
metropolen?
dr. Kall: Düsseldorf bietet eine einzigartige
Mischung aus dem, was eine moderne Stadt
ausmacht: klar strukturiert und nicht zersiedelt –
nicht zu anonym, aber schon gar nicht provinziell.
Wirtschaft, Kultur und Sport bilden einen positiven
Dreiklang, der von pulsierend urbanem Leben
begleitet wird. Diese vielfalt bestimmt die hohe
Qualität der Landeshauptstadt. und diese wird
kontinuierlich durch eine attraktive Stadtentwicklung
gesteigert. Durch den Bau modernster veranstaltungsstätten
wie der eSprit arena oder dem
iSS Dome wird der ruf Düsseldorfs als Messe-,
Kongress- und eventmetropole nachhaltig gestärkt.
Dazu weisen Großbauprojekte wie die Wehrhahnu-Bahnlinie,
der Kö-Bogen oder das Quartier Central
in eine Zukunft, die der Stadt immer häufi ger Best-
noten in den rankings beschert, wenn es um Lebens-
qualität einer Großstadt und attraktivität als
Wohn- und arbeitsort geht.
Was macht die sportstadt düsseldorf aus?
dr. Kall: Sportstadt nennen sich viele. Düsseldorf
macht den unterschied erlebbar, denn nur sehr selten
funktioniert das Zusammenspiel aus profisport und
Breitensport derart gut. Düsseldorf ist heimat zahl-
reicher Bundesligisten und Spitzensportler in unter-
schiedlichsten Sportarten, die sich in exzellenten
Sportarenen präsentieren. Daneben findet eine vielzahl
nationaler und internationaler top events wie
der tennis World team Cup, der Ski-Weltcup am
rheinufer oder das race of Champions statt, die das
prädikat „Sportstadt“ eindrucksvoll unterstreichen.
es vergeht kaum ein Monat, in dem Düsseldorf in
puncto Spitzensport nicht im Fokus steht. Demgegenüber
steht eine vielzahl an modernen Sportanlagen
und -möglichkeiten für den Breitensport und
insbesondere Kinder und Jugendliche. Die Förderung
des Sports steht ganz oben auf der agenda in
Düsseldorf.
Wann ist auch Fortuna wieder erstklassig?
dr. Kall: Die Fortuna ist ein verein mit sehr viel tradi-
tion und inzwischen wieder erlangter großer Beliebt-
heit. Der Club musste sich im Laufe eines Jahrzehnts
aus prekären verhältnissen, die bis in die viertklassigkeit
führten, Schritt für Schritt zurückkämpfen. heute
ist die Fortuna wieder ein etablierter player in der
Zweiten Bundesliga und gilt als einer der Leuchttürme
des Düsseldorfer Sports. Die jüngsten erfolge
haben eine euphorie in der Stadt ausgelöst, wie sie
selbst zu den erfolgreichsten Zeiten in den späten
1970ern kaum zu erleben war. Zielsetzung der
Fortuna ist es aber, auf Basis des eingeschlagenen
Weges der systematischen Weiterentwicklung und
professionalisierung des vereins wieder in die erste
Liga aufzusteigen und sich dort langfristig als erfolgreicher
player zu etablieren. Denn zu einer Stadt, die
derart glänzende voraussetzungen wie Düsseldorf
bietet, gehört eine erstklassige Fortuna!
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Prof. Christoph Meyer ist seit 2009 Generalintendant
der Deutschen Oper am Rhein Düsseldorf,
Duisburg. Er studierte Theater- und Musikwissenschaften
in München. Nach seinem Studium
arbeitete er an Theatern und Opernhäusern in
Mannheim, Köln, Barcelona, Berlin, Basel und
Leipzig.
prof. Christoph meyer
generalintendant der deutschen oper am Rhein
braucht düsseldorf mehr Kultur?
prof. meyer: Düsseldorf ist ein hervorragendes
Beispiel für eine Stadt, in der Wirtschaft und Kultur
sich gegenseitig anziehen und ergänzen, also eine
deutliche Bestätigung für die inzwischen national
und international auch durch qualifizierte Studien
nachgewiesene Bedeutung von Kultur als Wirtschafts-
und Standortfaktor. außerdem kann man
erfreulicherweise feststellen, dass nach der Finanzkrise
seitens der Wirtschaft die Bereitschaft zur
unterstützung der Kultur wieder mehr zunimmt, was
wir beispielsweise sehr positiv durch unsere partnerschaften
mit auDi und der WGZ-Bank erfahren.
ohne dieses engagement und ohne die hilfe unseres
hervorragenden Freundeskreises könnten wir für
mich ganz besonders wichtige projekte wie z. B.
die intensive Kinder- und Jugendarbeit sowie die
Förderung von nachwuchs sängern gar nicht reali-
sieren. Daher wird dieses gegenseitige „Geben und
nehmen“ in Zukunft noch weiter an Bedeutung
gewinnen und auch gewinnen müssen.
Wie vielschichtig ist düsseldorfs Kulturszene?
prof. meyer: Düsseldorf hat eine in allen Bereichen
sehr vielschichtige und lebendige Kulturszene. Das
besondere hier sind die wachsende verbundenheit
und der zunehmende austausch dieser Bereiche
untereinander, was auch immer öfter durch Kooperationen
und gemeinsame veranstaltungen nach
außen deutlich wird. auch hier kann Düsseldorf ein
gutes vorbild sein für andere Städte, in denen teilweise
die einzelnen Kulturinstitutionen und Kunstszenen
nur nebeneinander oder sogar gegeneinander
arbeiten. Diese wachsende vernetzung im Sinne der
gemeinsamen Sache halte ich für ein besonders
positives Merkmal der Düsseldorfer Kulturszene.
Was sind für sie die wichtigsten düsseldorfer Kultur-
veranstaltungen?
prof. meyer: Bei der vielzahl und vielfalt der Düssel-
dorfer Kulturveranstaltungen wäre es ungerecht, an
dieser Stelle einzelne herauszuheben, so naheliegend
es für mich natürlich auch wäre, hier unsere eigenen
produktionen an der Deutschen oper am rhein zu
nennen. aber im Sinne des vorher Gesagten kann ich
nur aufs Deutlichste dafür plädieren, dass Kultur und
Wirtschaft und auch die Kulturinstitute untereinander
weiterhin so gut zusammenarbeiten, um den
vorhandenen Kulturreichtum auch in Zukunft zu
schützen und zu fördern.
Karin-Brigitte Göbel ist Mitglied des Vorstandes
der Stadtsparkasse Düsseldorf. Die Bankkauffrau
und Betriebswirtin arbeitete zuvor u. a. bei
der TaunusSparkasse und der Bankgesellschaft
Berlin AG.
Karin-brigitte göbel
Vorstand der stadtsparkasse düsseldorf
Warum ist düsseldorf als Wirtschaftsstandort
erfolgreich?
göbel: Düsseldorf gilt nicht nur als der „Schreibtisch
des ruhrgebiets“, sondern hat sich mit seinem weit
gefächerten Mix aus internationalen handelsbetrieben,
Dienstleistungs- sowie Medien- und Kommunikations-
unternehmen zu einer Stadt mit höchster Lebensqua-
lität entwickelt. ob Werbeagenturen, bedeutende
anwaltskanzleien oder auch als produktionsstandort –
die Landeshauptstadt von nordrhein-Westfalen ist für
mittelständische wie große unternehmen eine top-
adresse. Zahlreiche nationale und internationale
handelsfirmen und -töchter wie die Metro Group,
Mitsubishi oder C&a haben hier ihren Sitz. im
Bereich außenhandel ist Düsseldorf einer der wich-
tigsten deutschen Standorte und nimmt seit Jahren
für Japan die Stellung der Schaltzentrale auf dem
europäischen Kontinent ein. Mehr als 70 Konsulate
und 30 ausländische handelskammern und Förderorganisationen
fördern das internationale Geschäftsklima
in der rhein-Metropole. Gründe für die attraktivität
der Stadt gibt es viele: So überzeugt die
investoren die Lage in der Mitte Deutschlands und
europas. Die perfekte verkehrsinfrastruktur mit dem
internationalen Flughafen, autobahnen und Bahnanbindungen
ist ein weiteres argument. nicht zuletzt
sind zu nennen die gut ausgebildeten Fachleute und
arbeitskräfte. Städteplanerische initiativen wie die
umwandlung von teilen des Düsseldorfer (rhein-)
hafens in ein modernes Wohn- und Büroquartier haben
in den vergangenen Jahren die anziehungskraft
weiter gestärkt. Der Ballungsraum rhein-ruhr ist
einer der größten der Welt und verschafft Kanzleien
und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften direkten Zugang
zu wichtigen industrie- und Bankenmandaten.
Mit ihren anerkannten Messen zieht die Stadt Besucher
aus der ganzen Welt an. Der hohe Freizeitwert mit
oper, Schauspielhaus und Sportveranstaltungen in
der eSprit arena oder im iSS Dome sprechen für die
Stadt am rhein. Das umland mit dem Bergischen Land
oder der niederrhein bieten beste Freizeitangebote.
mit welchen projekten unterstützt die stadtsparkasse
düsseldorf die Region?
göbel: als Mittelstandsbank nummer 1 ist die Stadtsparkasse
der erste ansprechpartner in der region,
wenn es um das komplette instrumentarium der Finanzierung
geht: ob Kredit, Leasing oder ein Börsengang –
mit den experten der Stadtsparkasse stehen nicht nur
mittelständischen unternehmen alle Möglichkeiten
offen. auch für neugründungen werden entsprechende
angebote vorgehalten. So hat die Stadtsparkasse
2007 mit der nrW-Bank den Sirius Seedfonds konzipiert,
der inzwischen um drei Millionen euro auf 12,5
Millionen euro erhöht wurde. Junge hightech-unternehmer
leiden oft an einer chronischen eigenkapitalschwäche;
Geistesblitze sind dagegen reichlich
vorhanden. Die Sparkasse verleiht neuen ideen Flügel:
Zwölf Firmengründer, finanziert mit dem Fondsvermögen,
sind heute erfolgreich am Markt, weitere werden
folgen. außerdem hat die Stadtsparkasse Düsseldorf
allein im vergangenen Jahr 140 existenzgründungen
positiv begleitet. Mehr als 230 arbeitsplätze und
acht ausbildungsplätze konnten neu geschaffen, 36
arbeitsplätze gesichert werden. rund 5,6 Millionen
14 consult 9

euro hat die Stadtsparkasse für die Gründung neuer
unternehmen ausgelegt. Des Weiteren sponsert die
Stadtsparkasse Düsseldorf Sport und Kunst sowie
Kultur, Soziales, Bildung und Brauchtum. insgesamt
erhielten Düsseldorfer vereine und institutionen
2011 rund 5,5 Millionen euro. unsere Kunst- und
Kulturstiftung, die wir im august 2000 gegründet
haben, konnte seitdem schon mehr als 175 sparten-
übergreifende, experimentelle Kunst- und Kulturpro-
jekte mit insgesamt rund 1,7 Millionen euro fördern.
düsseldorf oder Frankfurt? Welche bankenmetro-
pole hat eine höhere Lebensqualität?
göbel: „Was dem einen sein uhl, ist dem anderen sein
nachtigall“; über Geschmack lässt sich nicht streiten:
rhein gegen Main, altbier gegen apfelwein, Düssel-
dorfer Stadttor gegen Frankfurter Bankentürme,
naherholung in der eifel oder im taunus – die Duelle
lassen sich beliebig fortsetzen. einen Sieger wird man,
wenn man nicht durch die „eingeborenenbrille“, son-
dern als neutraler, dennoch kundiger Beobachter
schaut, kaum küren können. aus meiner Zeit in
Frankfurt und später noch einmal in Bad homburg
habe ich die städtebauliche entwicklung von Frankfurt
aus der nähe verfolgt. Berufliche wie private anlässe
führen mich auch heute noch des Öfteren in die
Stadt am Main. Deshalb möchte ich sagen: Beide
Städte haben ihren reiz, ihren ganz persönlichen
Charme. eine polarisierung ist unmöglich. und da ist
es nicht erstaunlich, dass man in beiden Städten
Menschen antrifft, die jeweils von der anderen Stadt
ins Schwärmen geraten. ein größeres Kompliment
können sich die Menschen in beiden Metropolen
wohl kaum machen. Deshalb vergebe ich, frei nach
den regeln des eurovision Song Contests: zwölf
punkte an Düsseldorf und zwölf punkte für Frankfurt.
Kasper Rorsted
Vorstandsvorsitzender der Henkel ag & Co. Kgaa
Womit erleichtert düsseldorf die anwerbung internationaler
Fach- und Führungskräfte?
Rorsted: Da kann ich aus persönlicher erfahrung
sprechen. Düsseldorf ist eine überaus attraktive
Stadt mit einer hohen Lebensqualität. Das macht es
unternehmen einfacher, qualifizierte Mitarbeiter
auch aus dem ausland anzuwerben. nicht zuletzt
dank der präsenz globaler Konzerne spürt man hier
eine Weltoffenheit und toleranz, die es internationalen
Kolleginnen und Kollegen einfach macht, sich
schnell in Düsseldorf wohlzufühlen. allein in unserer
Düsseldorfer Zentrale arbeiten Mitarbeiter aus rund
50 nationen.
Kasper Rorsted ist Vorstandsvorsitzender der
Henkel AG & Co. KGaA. Der gebürtige Däne
arbeitete zuvor unter anderem als General
Manager bei Compaq und Hewlett Packard. Er
studierte an der International Business School
in Kopenhagen und an der Harvard Business
School.
Warum ist der standort düsseldorf für unter nehmen
attraktiv?
Rorsted: als sich unser Firmengründer vor über 130
Jahren entschied, henkels Firmensitz von aachen
nach Düsseldorf zu verlagern, hat er das richtige
Gespür für wichtige Standortfaktoren bewiesen.
Düsseldorf ist, auch dank seiner zentralen Lage „im
herzen europas“, ein idealer Wirtschafts- und industriestandort.
Die Stadt verfügt über eine erstklassige
infrastruktur mit eigenem (rhein-)hafen und interna
tionalem Flughafen, hat eine universität mit sehr
gutem ruf, eine florierende Werbe- und Kreativ-
branche und ist nicht zuletzt ein top-Messestandort.
Was gefällt ihnen an düsseldorf besonders gut?
Rorsted: Düsseldorf ist wirklich alles andere als ein
„Dorf“, sondern eine überaus kosmopolitische Stadt.
Gerade das internationale, weltoffene Klima gefällt
mir hier besonders gut. ich habe schon in verschiedenen
Städten in Deutschland und auch im ausland
gelebt – und ich kann ihnen versichern, Düsseldorf
braucht sich nicht zu verstecken.
monique dekker
generaldirektorin des Hyatt Regency düsseldorf
mit welchen touristischen Highlights lockt düsseldorf?
dekker: Düsseldorf vereint historie, Kultur und Style
am rhein und steht für internationalität. Düsseldorf
ist eine sehr interessante Messestadt und hat darüber
hinaus mit der Königsallee, die weltweit als luxuriöse
einkaufsstraße bekannt ist, auch den Freizeit reisenden
einiges zu bieten. Darüber hinaus findet man in
Düsseldorf sehr viele institutionen für Kunstinteres-
sierte. Durch den Karneval und die sogenannte „fünfte
Jahreszeit“ wird Gästen ein weiteres highlight in der
Stadt geboten. im vergangenen Jahr war Düsseldorf
durch den eurovision Song Contest weit mehr im
Fokus, auch der internationalen Gäste, und machte
sich so einen ruf weit über die Landesgrenze hinaus.
ein weiterer wichtiger punkt für touristen ist der rhein
mit seinen schönen Landstrichen. So auch der Düsseldorfer
Medienhafen, unser wunderbarer Standort.
Wie ist das Verhältnis von business- zu Freizeit gästen?
dekker: in der Woche dominieren bei uns im hotel
die Businessgäste, aber besonders durch die oben
genannten attraktionen der Stadt dürfen wir am
Wochenende einige Freizeitreisende begrüßen.
Monique Dekker ist Generaldirektorin des neuen
Hyatt Regency in Düsseldorf. Die gebürtige
Niederländerin besuchte die Hotelschool The
Hague und studierte an der International
University of Hospitality Management. Für die
Hotelkette Hyatt arbeitete sie u. a. in New York,
Chicago und Singapur.
allein für unser haus gesprochen, kann man von
einer relation von 80 prozent Business- und etwa
20 prozent Freizeitgästen sprechen.
Wie international ist ihre gästestruktur?
dekker: Der Großteil unserer Gäste kommt aus
Deutschland. einen weiteren großen anteil haben
die amerikaner, zahlenmäßig gefolgt von den nieder-
ländern, engländern, Belgiern und Franzosen. ein
bunter Mix durch die ganze Welt, der die interna-
tionalität unseres hotels, und der Stadt Düsseldorf
an sich, bestätigt.
15

stRategisCHe peRsonaLpLanung
die richtigen Waffen im War for talent
Der War for talent ist in aller Munde. immer mehr unternehmen stehen vor der herausforderung, in den
zunehmend engen Kandidatenmärkten die richtigen Fach- und Führungskräfte zu gewinnen. aber zu einer
erfolgreichen strategischen personalplanung gehört noch viel mehr. Welche handlungsmöglichkeiten
die unternehmen darüber hinaus haben, um sich auf den Fach- und Führungskräftemangel vorzubereiten,
wie die hr-Bereiche ihre langfristige personalplanung dennoch erfolgreich gestalten können und wie der
arbeitsmarkt 2020 aussehen wird, diskutieren Wolfgang Goebel, vorstand personal von McDonald’s
Deutschland, und Dr. Walter Jochmann, vorsitzender der Geschäftsführung von Kienbaum Management
Consultants.
der „War for talent“ ist, noch einmal verschärft
durch den derzeitigen wirtschaftlichen auf-
schwung, in einzelnen branchen und Jobgruppen
bereits in vollem gange. Wie reagieren aus ihrer
sicht die unternehmen aktuell darauf?
goebel: unternehmen müssen handeln und tun es
auch. Sie erweitern ihre Maßnahmen in den
Bereichen employer Branding, personalmarketing
und recruiting. all das zusammen positioniert ein
unternehmen erfolgreich am arbeitsmarkt.
Jochmann: Sie optimieren ihre recruitingprozesse
und positionieren das Ziel eines hervorragenden
employer Brand ganz vorn unter den Zielen des per-
sonalbereiches. Dazu gehört dann im Folgenden eine
attraktive arbeitgebermarke mit rationalen und
emotionalen Merkmalen, die zielgruppenorientiert
platziert wird. Wirksame programmbestandteile sind
darüber hinaus die intensivierung der hochschulpräsenz,
praktikanten- und trainee-programme, der
Webauftritt und die präsenz in den sozialen Medien.
und nicht zuletzt: in Bewerbergesprächen mit toptalenten
engagiert sich das topmanagement.
Welche Handlungsmöglichkeiten haben die
unternehmen darüber hinaus, um sich auf den
in zukunft drohenden allgemeinen Fach- und
Führungskräftemangel vorzubereiten?
Jochmann: Die Grundlage ist eine lückenlose trans-
parenz über die aktuelle Belegschaft mit Schlüssel-
daten zu altersstruktur, Geschlechterverteilung, anteil
non nationals, ausscheidensprognosen und perso-
nalbedarfen in allen Jobgruppen in abhängigkeit von
wirtschaftlichen entwicklungsszenarien. Diese trans-
parenz bietet das tool der strategischen personal-
planung. Mit einem Zeithorizont von mindestens
fünf, häufig acht und zehn Jahren sollten dann
risiko- und engpassgruppen identifiziert werden, zu
denen kurzfristig handlungsprogramme eingeleitet
werden. Diese können bestehen aus einem langfristigen
eigenen aufbau von positionsexperten „von der
pike“, einem review des externen arbeitsmarktes zu
wichtigen experten und Schlüsselkräften, einem internen
entwick lungs- und Qualifizierungsprogramm
für potenzial träger oder der analyse internationaler
arbeitsmärkte für verlagerungsszenarien.
goebel: in Zukunft werden unternehmen eine größe-
re verantwortung dafür tragen, Menschen zu qualifi-
zieren, indem sie die erwarteten voraussetzungen
mit eigenen Qualifizierungsprogrammen schaffen.
Sie müssen neue Wege finden, ihre Zielgruppe zu
erweitern, aber auch die eigene attraktivität als
arbeitgeber zu steigern, z. B. die internen aus- und
Weiterbildungsmaßnahmen auszubauen. Genauso
wichtig ist dann auch, das erreichte mit einem
effektiven employer Branding zu kommunizieren.
Wie reagiert speziell mcdonald‘s auf den War for
talent?
goebel: McDonald’s hat zuletzt mithilfe einer
aufmerksamkeitsstarken und bereits vielkopierten
employer-Branding-Kampagne die attraktivität und
authentizität der arbeitgebermarke verbessert.
Darüber hinaus legen wir bereits seit geraumer Zeit
unseren Fokus nicht mehr nur auf noten und starre
anforderungen an den Lebenslauf, sondern auf
talent und entwicklungsmöglichkeit. Gleichzeitig
bieten wir mit aus- und Weiterbildung und hoher
Durchlässigkeit die internen voraussetzungen dafür,
dass jeder seine individuelle Chance ergreifen kann
und seinen Weg machen kann.
Welche Leute suchen sie und welche sind beson-
ders knapp?
Jochmann: in allen akademischen Berufsgruppen
mit hoher unternehmerischer relevanz – Mint-/
technologieaffine abschlüsse und Berufsbilder, kauf-
männische Bereiche und vertriebsfunktionen – ist
mit engpässen von 10 bis 20 prozent unterdeckung
ab 2015/2018 zu rechnen; bei einigen, besonders
den Mint-Berufen, schon früher. administrative und
fertigungsorientierte unterstützungsfunktionen dürften
kein engpass werden, pflege- und ausbildungsberufe
sowie health-Care- und allgemeine Dienstleistungen
aber durchaus – mit wechselnder und
branchenorientierter relevanz für die unternehmungen.
goebel: Wir suchen in allen Bereichen und rekrutieren
auch erfolgreich in allen Bereichen. Denn wir bieten
für jeden Bildungsabschluss eine ausbildung und
einen arbeitsplatz, vom hauptschüler bis hin zum
akademiker in unserem haupt-Servicecenter.
16 consult 9

Was sind ihre individuellen Herausforderungen bei
der Konzeption einer strategischen personalplanung?
goebel: eine besondere herausforderung stellt unser
Geschäftsmodell, das Franchise-System, dar. Jeder
Franchise-nehmer fungiert als eigenständiger
arbeitgeber vor ort. Sie sind nah dran am Bewerbermarkt
und sammeln erfahrungen, die für uns wichtig
sind. Für eine strategische planung ist daher auch der
Dialog mit unseren Franchise-nehmern von Bedeutung.
Jochmann: Wichtig ist die entwicklung eines Konzepts
mit dem zugehörigen prozess, den geeigneten
instrumenten und it-unterstützung. Dieses muss auf
die unternehmensbelange zugeschnitten sein und
möglichst wenig aufwand und möglichst viel nutzen/impact
für die entscheiderebene liefern. Die
anzahl der zu planenden Jobgruppen, Flexibilitätsgrade,
Datenverfügbarkeit und it-Schnittstellen sowie
der notwendige Bezug zur unternehmens planung/
-entwicklung sind wichtige Stellgrößen für ein akzep-
tiertes und effektives instrumentarium.
Welche Rolle spielen Frauen in ihren zukunfts-
überlegungen?
Jochmann: insgesamt ist Diversity in den unterneh-
men angekommen – bezogen auf Geschlechter (und
hier insbesondere den anteil von Frauen in Schlüsselpositionen),
nationalitäten und altersverteilung.
unter nehmen sollten sich auf der Basis der ist-Situa-
tion für alle Diversity-Dimensionen Zielkorridore oder
Zielkennzahlen geben, die dann mit Maßnahmen der
personalplanung, der systematischen rekrutierung
oder des talent Management über mehrere Jahre
umgesetzt werden. unrealistische Ziele führen zur
Demotivation der bestehenden Mannschaft, zu extensiven
recruiting-Kosten auf engen Bewerbermärkten
und zu integrationsrisiken. Die Bindung von Leistungsträgern
sollte angesichts der demogra fischen
herausforderungen und der international agilen
arbeitsmärkte keinesfalls vernachlässigt werden.
goebel: im restaurant haben wir gegenwärtig einen
Frauenanteil von 54 prozent. Die Bezahlung ist seit
Jahren tariflich geregelt, das heißt bei uns gilt
„equal pay“ – gleicher Lohn für gleiche arbeit. Die
flexiblen voll- und auch teilzeitarbeitszeiten bieten
gute Möglichkeiten für eltern, Familie und Beruf
zu vereinbaren. ende oktober eröffnen wir zusätzlich
zum bestehenden Betriebskindergarten eine Kinder-
krippe am hauptstandort München.
die Rahmenbedingungen für unternehmen werden
zunehmend unsicherer und schwieriger vorherseh-
bar. Wie können die HR-bereiche ihre langfristige
personalplanung dennoch erfolgreich gestalten?
goebel: Wir sehen eigene Qualifizierungsprogramme
als Schlüssel zum erfolg – an der Basis ebenso wie in
den Führungsebenen. unternehmen müssen sich dar-
auf einrichten, nicht mehr den perfekten Bewerber
vor die haustür gesetzt zu bekommen. nicht zuletzt
müssen auch die Budgets aufgestockt werden;
hr wird zunehmend zum entscheidenden Faktor für
weiteres unternehmenswachstum.
Jochmann: Das ist möglich mittels eines flexiblen
planungsinstruments, in welchem Business-Szenarien
mit Kernprognose, Worst Case, Best Case oder auch
neue Geschäftsmodelle/regionen abgebildet werden.
hier brauchen die unternehmen belastbare Kennzahlen
zum notwendigen umfang von Jobgruppen
für prozesse/umsatzgrößen. headcount-ratios,
umsatz- und Leistungskennzahlen pro Mitarbeiter
und Bereichs-Kompetenzprofile bilden hierfür den
Daten -input. planungsprozesse sind dann natürlich
revolvierend über ein, drei und fünf Jahre – bei
weiterer offenheit für radikale veränderungen.
Wagen wir einen blick in die zukunft: Wie wird der
arbeitsmarkt 2020 aussehen? schaffen es die
deutschen unternehmen, die Folgen des Fach-
kräftemangels abzufedern?
Jochmann: Die angebotsseite ist deutlich besser zu
prognostizieren als die Bedarfsseite der unterneh-
mungen. potenzielle aufs und abs sowie punktuelle
und großrahmige Krisen stehen neben einem generell
wachstumsorientierten ausblick – insbesondere in
den Branchen Gesundheit und Wellness, Logistik,
Web und it, Bildung, Lebensmittel, energie und umwelttechnologien.
Der Fachkräftemangel kann nur
mit enormen anstrengungen abgemildert werden –
mit besserer einwanderungspolitik, mit Diversity und
inklusionsfähigkeit unserer unternehmen für ausländische/internationale
Kräfte, mit einer besseren/
schnelleren integration berufstätiger Mütter, mit der
ausbildung und integration von jugendlichen arbeitslosen
und weiteren problemgruppen.
goebel: Ja, da bin ich optimistisch. Wir und viele
andere unternehmen, mit denen ich in engem austausch
stehe, sind in Sachen Qualifizierung und
Weiterbildung gut aufgestellt. es gilt umzulernen,
sich von einer einseitigen ausrichtung auf noten und
definierten anforderungen an Lebensläufe zu lösen
und so offen für die rekrutierung von talenten zu
werden, die zum unternehmenserfolg beitragen
können. Wichtig ist darüber hinaus eine offene
unternehmenskultur, die Chancengleichheit gewährleistet
und Menschen erfolgreich integriert.
Wolfgang Goebel
Vorstand Personal
McDonald’s Deutschland
Wolfgang Goebel ist seit 2007 Vorstand Personal
von McDonald’s Deutschland. Davor war er
Vorstand Operations und von 1995 bis 2005
Regionaldirektor für verschiedene Bundesländer.
Er engagiert sich ehrenamtlich als
Vorstandsvorsitzender des Bundesverbands
der Systemgastronomie (BdS) und ist Mitglied
im Präsidium der Bundesvereinigung der
deutschen Arbeitgeberverbände.
Dr. Walter Jochmann
Vorsitzender der Geschäftsführung
Kienbaum Management Consultants GmbH
Dr. Walter Jochmann ist Mitglied der Geschäftsführung
der Holdinggesellschaft Kienbaum Consultants
International und führt das strategische
Geschäftsfeld Human Resource Management.
Der promovierte Psychologe betreut Großunternehmen
bei der strategischen Neuausrichtung
von Personalbereichen, bei Transformations-
projekten und in der Beurteilung von Top-
führungskräften. Er hat zahlreiche Fachbeiträge
zu Themen aus Personalmanagement und
Change Management veröffentlicht.
Fon: +49 211 96 59-399
walter.jochmann@kienbaum.de
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auf der suche nach zusätzlichen
Wertbeiträgen – anforderungen
an zusammensetzung und
Qualifikation des aufsichtsrats
von Dr. harald proff
Die Zusammensetzung des aufsichtsrats und die
Qualifikation seiner Mitglieder sind schon seit einiger
Zeit ein viel diskutiertes thema. Dabei hat sich in den
vergangenen Jahren schon viel getan – die transparenz
im nominierungsverfahren, die effizienzprüfungen oder
die Gewährleistung der sozialen vielfalt („Diversity“)
zeigen das. Dennoch stehen bei der Bildung des aufsichtsrats
häufig immer noch eher formale aspekte
im Mittelpunkt, vor allem die erfüllung der gesetzlichen
vorgaben. Die aufgabe dieses Gremiums
besteht weiterhin überwiegend im rahmen des
„check and balance“, in der vorstandsauswahl und -vergütung
sowie in der Kontrolle des abschlussberichts.
eine solche – trotz aller verbesserungen – noch prozessbezogene
Sicht auf den aufsichtsrat ist zwar notwendig,
aber keinesfalls hinreichend, weil es sich
beim aufsichtsrat um das höchste Gremium eines
unternehmens handelt, das aber auch – genauso wie
jede einkaufsabteilung – daran gemessen werden
muss, inwieweit es einen Mehrwert für das unternehmen
schafft. Langjährige erfahrungen in der Beratung
von unternehmen zeigen, dass ein gut zusammengesetzter
aufsichtsrat mit aufsichtsräten, die für
die aufgaben des unternehmens richtig qualifiziert
sind, entscheidend dazu beitragen kann, Chancen zu
nutzen und Krisen zu überwinden. Mit ihrer Kenntnis
des unternehmens und der Branche, in der sie tätig
sind, können die aufsichtsräte den Kapitalmarkt
beeinflussen und den vorstand anstacheln, sei es bei
der erstellung von Sanierungsgutachten oder durch
die entwicklung von Wachstumsoptionen. aufsichtsräte
können den vorstand aber auch behindern,
wenn sie wegen fehlender unternehmens- und
Branchenkenntnisse entscheidungen auf die lange
Bank schieben.
Warum werden gegenwärtig die Zusammensetzung
des aufsichtsrats und die Qualifikation der aufsichtsräte
besonders stark diskutiert? ein wesentlicher
Grund dafür ist, dass im nächsten Jahr in deutschen
Dax-Konzernen auf der Kapitalseite des aufsichtsrats
überproportional viele neuwahlen anstehen:
Statt 2,0 aufsichtsräte, wie in diesem Jahr, werden
2013 in jedem Dax-30-Konzern 2,8 aufsichtsräte
neu gewählt. Damit können in vielen dieser Konzerne
gleichzeitig mehrere aufsichtsräte neu besetzt
werden, was es ermöglicht, die Qualifikationen im
aufsichtsrat besser abzustimmen und damit die
Schlagkraft des Gremiums zu erhöhen.
durchschnittliche anzahl neuwahlen auf der
Kapitalseite des aufsichtsrats in deutschen
dax-30-Konzernen
Das ist eine Chance, die die unternehmen nutzen
sollten, da die Zusammensetzung des aufsichtsrats
und die Qualifikation der aufsichtsräte – trotz aller
Diskussionen und effizienzprüfungen in den vergangenen
Jahren – immer noch nicht so sind, wie sie sein
könnten. So beklagt zum Beispiel in einer ende 2011
veröffentlichen, weltweiten umfrage ein Drittel der
aufsichtsräte der Kapitalseite, zu wenig von den veränderungen
in der Branche des von ihnen beaufsichtigten
unternehmens zu verstehen. Dieses problem
dürfte sich angesichts der steigenden umfelddynamik
18 consult 9
2,0 ar
2,8 ar
2012 2013

in vielen Branchen und der dadurch immer stärkeren
ausdifferenzierung der Geschäftsmodelle noch verstärken.
Was kann verbessert werden? Die unternehmen sollten
die Chance zur veränderung der aufsichtsräte im
Jahr 2013 nutzen und schon jetzt beginnen, die
optimale Zusammensetzung ihres aufsichtsrats zu
bestim men und dafür passende Kandidaten profes-
sionell zu suchen, die erfolgreich in der haupt-
versammlung gewählt werden können. Dabei darf
nicht nur die prozessuale aufgabenverteilung im
Blickfeld stehen, die für einen Finanzexperten im
audit-Komitee und einen Ceo im nominierungsausschuss
sorgen würde. neben solchen fachlichen
anforderungen, die auch allgemeine erfahrungen
mit personal- und vergütungsfragen oder im umgang
mit dem Kapitalmarkt umfassen, müssen aufsichtsräte
auch anforderungen erfüllen, die das
Geschäftsmodell eines unternehmens stellt: erfahrungen
mit der Branche, mit den vorhandenen technologien
oder mit notwendigen restrukturierungen.
Jedes aufsichtsratsmitglied muss beiden Gruppen von
anforderungen entsprechen und zusätzlich die persönlichen
Kompetenzen wie zum Beispiel teamfähigkeit
besitzen, bevor im rahmen eines umfassenden
anforderungsprofils das Qualifikations- und Kompetenzportfolio
aller aufsichtsräte nochmals bewertet
wird, auch hinsichtlich der anforderungen an Zusammensetzung
nach Geschlechtern, nationalitäten und
dem alter der aufsichtsräte.
eine derart professionelle vorbereitung der Wahlen
zum aufsichtsrat im nächsten Jahr bietet auch eine
Chance, die Diversity zu erhöhen. Qualifizierte Frauen,
die bislang teilweise die fachlichen anforderungen
an eine Berufung in das oberste unternehmensgremium
nicht erfüllten, weil ihnen häufig die vorstandserfahrung
fehlte, können bei einem breiteren
anforderungsprofil zum Beispiel über ihre erfahrungen
in der Branche, mit dem Geschäftsmodell und
mit restrukturierungs- oder Wachstumsprozessen
berufen werden.
Die professionelle Suche nach qualifizierten und pas-
senden Kandidaten für den aufsichtsrat wird durch
ein großes netzwerk an personen im rahmen des
executive Search, durch ein vertieftes verständnis
der Corporate Governance und eine spezifische
Kenntnis einzelner Branchen erleichtert. Dies alles
bietet Kienbaum.
Kienbaum bündelt deshalb künftig die expertise und
die erfahrungen, die bei der Besetzung vieler
aufsichtsräte, Gestaltung von Führungs- und ver-
gütungssystemen und bei zahlreichen effizienz-
prü fungen gesammelt wurden, in einer neuen „Board
Service“-Serviceline. Damit unterstützt Kienbaum
unternehmen auf der Suche nach zusätzlichen Wertbeiträgen
durch die kontinuierliche verbesserung
der Zusammensetzung des aufsichtsrats und der
Qualifikation der aufsichtsräte.
anforderungsprofil an die zusammensetzung des aufsichtsrats und an die Qualifikation der aufsichtsräte
Fachliche anforderungen
anforderungen
geschäftsmodell
anforderungen
zusammensetzung
» unternehmensführung
» aufsichtsratserfahrung
» internationale erfahrungen
» rechnungslegung/Finance/risikomanagement
» personal- und vergütungsfragen
» Kapitalmarkterfahrung
» Brachenerfahrungen
» it/organisation
» technologien und innovationen
» restrukturierung
» Wachstumsmanagement
» anteil Frauen
» anteil non-nationale Mitglieder
» altersstruktur/-durchschnitt
* Zumindest ein aufsichtsratsmitglied sehr kompetent
** Mehrere aufsichtsratsmitglieder sehr kompetent
Dr. Harald Proff
Geschäftsführer
Head of Automotive Practice Group
Dr. Harald Proff verantwortet als Geschäftsführer
die globale Automotive-Practice der
Kienbaum-Gruppe. Er betreut nicht nur
Executive-Search- und HR-Strategie-Projekte,
sondern führt auch integrierte Projekte der
strategischen Transformation durch, die sowohl
Strategie- und Prozess- als auch Change-
Beratung umfassen. Vor seinem Wechsel zu
Kienbaum war Herr Dr. Proff Partner bei der
Managementberatung McKinsey und davor
Manager bei Mercedes Benz in der Entwicklung
und im internationalen Marketing.
Fon: +49 211 96 59-124
harald.proff@kienbaum.de
nicht
erfüllt
ausreichend
erfüllt*
sehr gut
erfüllt **
19

gendeR diVeRsitY
gender diversity –
management plus Y-Chromosom
oft sind sie besser ausgebildet, fleißiger und zielstrebiger. Finden wird man sie aber nicht in der unternehmensspitze, sondern wenn
überhaupt im mittleren Management, wo sie oft bei gleicher Qualifikation und verantwortung weniger verdienen als ihre männlichen
Kollegen. haben sie sich neben dem Beruf auch noch für Familie entschieden, dann muss man oftmals noch eine etage tiefer gehen.
Warum ist das so? Sind Frauen wirklich wegen eines fehlenden y-Chromosoms in der Karriere benachteiligt? Scheuen sie die arbeitsbelastung
im topmanagement? Fehlt es ihnen an Durchsetzungskraft in der männlich dominierten Chefetage? Blockieren politik und
Gesellschaft mit fehlender unterstützung und akzeptanz von Karriere-Müttern ihre entwicklung? Wir wollten es genauer wissen und
sprachen mit anke hoffmann, die bei Kienbaum das thema Gender Diversity betreut.
Frau Hoffmann, allgemein gesprochen: punkten in
bewerbungsgesprächen eher männer oder Frauen?
gibt es überhaupt unterschiede?
Hoffmann: ich halte wenig von verallgemeinerun-
gen, jedoch ist auffällig, dass Frauen in Summe eher
ihren Chef als sich selbst loben, während die herren
eher von ihren erfolgen sprechen und in der Gesamtpräsentation
meist souveräner und selbstsicherer
wirken. Beides kann authentisch wirken. Grundsätz-
lich sollte sich niemand in den Gesprächen verstellen,
gleichwohl dem Grundsatz gerecht werden: „tue
Gutes und rede drüber“.
und später im berufsleben? gibt es unterschiede
zwischen männlichen und weiblichen Chefs?
Hoffmann: Weibliche Führungskräfte werden häufig
für ihren tendenziell ruhigeren Führungsstil, ihre
beson nene, umsichtige art und ihre teamorientie-
rung geschätzt. Zudem berücksichtigen Frauen das
risiko bei entscheidungen häufig stärker als ihre
männlichen Kollegen. Letztlich geht es aber auch
nicht darum, einzelne Führungsstile miteinander zu
vergleichen, die typischerweise Frauen oder Männern
zugeschrieben werden. es geht vielmehr darum,
Führungspositionen mit geeigneten persönlichkeiten
zu besetzen und einen passenden Mix an eigenschaften
auf der Führungsebene sicherzustellen. und wir
müssen dahin kommen, die Beteiligung von Frauen in
20 consult 9

der unternehmensführung als sinnvoll und selbstver-
ständlich anzusehen – schließlich zeigen Studien,
dass unternehmen mit Frauen in Spitzenposi tionen
wirtschaftlich erfolgreicher sind.
Wie gehen die unternehmen mit dem thema um?
Hoffmann: Das thema „Frauen in Führungs-
posi tionen“ wird in der Öffentlichkeit und in den
unternehmen seit Jahren intensiv diskutiert. viele
unternehmen haben bereits zahlreiche Maßnahmen
zur Sicherstellung von Chancengleichheit und damit
zur stärkeren Berücksichtigung von Frauen in
Führungs positionen ergriffen. hierbei geht es
beispielsweise um Maßnahmen zur verbesserung der
vereinbarkeit von Beruf und Familie. Gleichwohl ist
der anteil von Frauen in den Führungsebenen meist
noch gering. hier ist es im interesse der unterneh-
men, weitere Maßnahmen anzustoßen und konse-
quent umzusetzen. Denn wer es schafft, sich als
attraktiver arbeitgeber für Frauen zu positionieren
und die potenziale weiblicher talente optimal zu
nutzen, verschafft sich insbesondere vor dem hinter-
grund des demografischen Wandels einen entschei-
denden Wettbewerbsvorteil.
gibt es durch die Forderung des Corporate gover-
nance Kodex denn eine stärkere nachfrage nach
weiblichen Führungskräften?
Hoffmann: Wir nehmen zwar noch viel zu selten,
jedoch häufiger als zuvor den Bedarf unserer Kunden
an Frauen in Führungspositionen wahr. Dennoch wird
es wichtig sein, die umfeld- und rahmenbedingungen
sowohl für junge weibliche Führungsnachwuchskräfte
wie auch für die executive-Frauen deutlich zu
verbessern, um einen signifikanten anteil an Frauen
in toppositionen zu erreichen.
Wie stehen sie zu einer Frauenquote für die
Chef etage? brauchen wir eine gesetzliche Rege-
lung?
Hoffmann: in den vergangenen Monaten ist die
Diskussion um eine gesetzliche Quotenregelung
erneut stark aufgekommen. hierbei gibt es verfech-
ter sowohl einer einheitlichen als auch einer flexiblen,
unternehmensspezifischen Quote. ich denke, es geht
vor allem darum, das erhebliche potenzial, das eine
stärkere Beteiligung von Frauen auf allen ebenen des
unternehmens bietet, zu nutzen, ohne dabei jedoch
die individuellen rahmenbedingungen der unternehmen
außer acht zu lassen. eine für alle unternehmen
einheitliche gesetzliche Quote kann dies
nicht gewährleisten.
personaler klagen oft, dass es nicht genügend
qualifizierte weibliche Kandidaten für Führungspositionen
gibt. Können sie das bestätigen?
Hoffmann: ich bin der festen Überzeugung, dass es
in Summe ausreichend geeignete Kandidatinnen für
die verschiedenen Führungspositionen und -hierarchien
gibt. Jedoch liegt noch viel arbeit vor uns, die
eignungsdiagnostik „genderfair“ auszugestalten –
dies beginnt mit den tools und endet mit den noch
immer männlich dominierten entscheiderkreisen.
und wie rekrutiert Kienbaum weibliche Führungskräfte
für seine Kunden?
Hoffmann: Gemäß dem allgemeinen Gleichstellungsgesetz
rekrutieren wir für unsere Kunden die
passenden und entsprechend dem positions- und
anforderungsprofil geeigneten Kandidatinnen und
Kandidaten. Soweit die profile der Bewerberinnen
und Bewerber vergleichbar sind, entscheidet der
Kunde, welche person eher in das umfeld und das
unternehmen integrierbar ist. Darüber hinaus
pflegen wir einen intensiven Kontakt zu einem
Managerinnenkreis, der sich aus ost- und Westmanagerinnen
zusammensetzt. Dieser wird durch uns
regelmäßig kontaktiert, in unsere aktivitäten und
presseanfragen eingebunden sowie in potenzielle
projekte und anfragen zu aufsichtsratsmandaten
einbezogen.
Kienbaum möchte mit dem „gender diversity
statement“ ein zeichen für Chancengleichheit
setzen. Was hat es damit auf sich?
Hoffmann: Das Gender Diversity Statement ist ein
öffentliches Bekenntnis zur Chancengleichheit
zwischen Männern und Frauen, das unternehmen in
Form einer schriftlichen erklärung abgeben können.
Diesem Bekenntnis geht eine Bewertung der für die
Sicherstellung von Chancengleichheit wichtigsten
personalwirtschaftlichen instrumente durch Kienbaum
als neutralen und facherfahrenen Gutachter voraus.
neben einer Standortbestimmung wird ein vergleich
mit der Best practice vorgenommen und es werden
handlungsempfehlungen gegeben. Mit dem Gender
Diversity Statement offerieren wir ein instrument,
mit dem die unternehmen ihre aktuellen und zukünftigen
Bestrebungen zur Förderung von Chancengleichheit
dokumentieren können. Die veröffentlichung
des Statements und die verwendung des
entsprechenden Logos sorgen, fundiert durch die
gutachterliche prüfung, im rahmen von employer
Branding und investor relations für ein zusätzliches
Maß an Glaubwürdigkeit.
Anke Hoffmann
Geschäftsführerin
Kienbaum Berlin GmbH
Anke Hoffmann ist gebürtige Rostockerin und
studierte Betriebswirtschaft. Sie arbeitete bei der
Dresdner Bank, bevor sie 2000 zu Kienbaum
in die Personalberatung wechselte. 2006 übernahm
sie die Geschäftsführung von Kienbaum
Berlin und den neuen Bundes ländern.
Fon: +49 30 88 01 99-33
anke.hoffmann@kienbaum.de
Welche personalwirtschaftlichen instrumente sind
bestandteil der gutachterlichen bewertung durch
Kienbaum?
Hoffmann: Zunächst stehen die einstellungspolitik
und die angewendeten verfahren der Stellenbeset-
zung auf dem prüfstand. neben der rekrutierung
werden zudem die personalentwicklungssysteme
und deren potenzial zur Förderung weiblicher
Karriere wege bewertet. Darüber hinaus umfasst das
verfahren eine analyse der vergütung im unter-
nehmen. hierbei geht es um eine Bewertung der
vorhandenen vergütungssysteme und -richtlinien
sowie der vergütungspraxis im hinblick auf die
einhaltung von equal pay. und nicht zuletzt werden
auch die kulturellen rahmenbedingungen im unter-
nehmen in Bezug auf die Sicherstellung von
Chancengleichheit und die vereinbarkeit von Beruf
und Familie einer Überprüfung unterzogen.
Weitere informationen zum thema unter:
www.genderdiversity.com
21

22
management ConsuLting
information and Communication
technology: innovationstreiber
oder „prozess-enabler“
von hans-Werner Feick
Die informations- und Kommunikationstechnologie
(information and Communication technology (iCt))
gewinnt nicht nur im Wirtschaftsleben immer mehr
an Bedeutung: e-Books ersetzen gedruckte Bücher,
intelligente autos können schon bald selbstständig
mit ihrer umwelt kommunizieren, mittels Cloud
Computing werden teile der it-Landschaft eines
unternehmens nicht mehr selbst bereitgestellt,
sondern von externen Dienstleistern gemietet – die
vielfalt der innovationen ist groß. und ein ende des
Booms ist nicht abzusehen. Doch welchen Stellenwert
wird iCt in den nächsten Jahren und Jahrzehnten
haben? Welche potenziale stecken in den
immer schneller aufeinander folgenden innovationsschüben
und wie lassen sich deren Folgen vorhersagen?
Denn eines ist klar: iCt wird immer mehr
zum essenziellen Bestandteil aller Bereiche unseres
Lebens und verändert damit jeden Wirtschaftssektor
grundlegend.
Diese (r)evolution der verschiedenen Wirtschaftssektoren
wird jedoch nicht unabhängig voneinander
vonstattengehen: Die verflechtungen zwischen den
einzelnen Bereichen der Wirtschaft werden vielmehr
stark zunehmen, sodass innovationen innerhalb einer
Branche die entwicklungen anderer wesentlich mitprägen.
vor allem die Schlüsselbranchen Deutschlands
wie die automobilwirtschaft, die Finanzbranche
und der Mediensektor stehen damit vor tief greifenden
veränderungen.
Die automobilbranche steht vor einem grundlegenden
Wandel: Die entwicklungen der iCt, ein neues
umwelt bewusstsein und eine sich ändernde Bedürfnis-
struktur verändern das anforderungsprofil an das
auto der Zukunft. es wird zunehmend teil einer Kom-
bination aus virtueller und realer Bewegung sein und
muss sich neben seiner veränderung und Weiterentwicklung
in eine ganzheitliche Sicht auf das thema
„Mobilität“ eingliedern. Dadurch wird das auto zu
einer indivi dualisierten Form der Fortbewegung, die
aber gleichzeitig alle Kommunikations- und informa-
tionsmöglichkeiten bieten muss, die in jeder anderen
umgebung ebenfalls vorhanden sind.
Die Finanzdienstleistungsbranche ist heute schon
vollständig von iCt durchdrungen: nahezu alle
prozesse sind komplett in iCt-Systemen abgebildet
und werden zum Großteil auch durch diese gesteuert
und überwacht. Der Mensch liefert hier die kreative
und ordnende intelligenz in der Gestaltung und
Steue rung, ist aber ohne iCt nicht mehr in der Lage,
auch nur ansatzweise die abwicklung der Geschäfts-
prozesse zu bewerkstelligen. Gleichzeitig sind viele
prozesse komplett ins internet und damit zum Kunden
verlagert worden. Finanzdienstleistungen lösen
sich damit vom profil der persönlichen Beratung und
von der verbindung mit der institution der Bank oder
consult 9

versicherung und werden zu einem virtuell gehandel-
ten Gut. um hier eine nachhaltige Differenzierung im
Wettbewerb zu erreichen, muss neben der klassischen
produktkompetenz ein tief greifendes verständnis für
das verhalten des Konsumenten in einer virtuellen
Welt vorhanden sein.
Die Medien waren in den vergangenen 100 Jahren
ein wichtiger Motor der kulturellen entwicklung, treiber
sozialer und politischer umbrüche und Meinungsbildner.
heute steht die Medienlandschaft – und damit
die gesamt tiMe-Branche (telekommunikation, it,
Medien, entertainment) – mitten in einem iCt-basierten
umbruch: Die klassischen Geschäftsmodelle basieren
im Wesentlichen auf Werbeeinnahmen auf der Content-
Seite (online und print) und verbrauchs- bzw. nutzungsorientierten
erlösen auf der telco-Seite. Diese
verlieren jedoch rapide an ertragskraft. Gleichzeitig
werden unternehmen wie Google und Facebook zu
globalen Marktführern, die im Grunde keine reale
Wertschöpfung erbringen, sondern die ausschließlich
auf Basis der verknüpfung der interessen von Marktteilnehmern
eine gigantische Marktdurchdringung
erreichen. auch hier müssen die grundlegenden
annahmen der Geschäftsmodelle hinterfragt werden,
um die jeweilige Wertschöpfungskette aus einer
anderen Sicht neu zu definieren.
all das zeigt, dass iCt für die unternehmen in Zukunft
nicht mehr nur als Grundlage für die unterstützung
und abwicklung von prozessen relevant ist. iCt ist
vielmehr zentraler produktinnovationstreiber in nahe-
zu allen Branchen – und gleichzeitig elementarer
Bestand teil des produktes.
Daneben entscheidet der einsatz von iCt, wer im
Wett bewerb in Bezug auf Qualität, Kosten und
Geschwindigkeit die nase vorn hat und damit das
wett bewerbsfähigste produkt anbieten kann. in einer
global vernetzten entwicklung und Fertigung von
produkten entscheidet nicht primär die Genialität
des einzelnen ingenieurs oder produktentwicklers
über erfolg oder Misserfolg, sondern die Fähigkeit zur
globalen interaktion, zum schnellen und effizienten
austausch von Wissen, zur Simulation, hochrech-
nung und einbindung von Fakten und trends.
Deshalb ist die Frage von großer Wichtigkeit, ob die
derzeitige organisatorische einbindung der iCt in
den unternehmen bzw. die grundlegende aufstellung
von unternehmen der herausragenden Bedeutung
von iCt gerecht wird. häufig muss diese Frage
derzeit noch verneint werden: iCt wird in den meisten
unternehmen lediglich als Querschnittsfunktion
gesehen. auch die Kompetenzen der Mitarbeiter in
den meisten iCt-Bereichen sind einseitig fokussiert
auf die entwicklung und den Betrieb von applikationen
zur abwicklung der unternehmensprozesse. Die
iCt-basierten produktinnovationen werden häufig
noch in den allgemeinen entwicklungsabteilungen
der unternehmen generiert; hier fehlt jedoch der
Blick auf die prozessuale Gesamtintegration. Zudem
Hans-Werner Feick
Geschäftsführer
Kienbaum Management Consultants GmbH
Hans-Werner Feick leitet als Geschäftsführer
den Beratungsbereich Business Technology
Management (BTM). Das BTM-Team verbindet
die Branchen- und HR-Kompetenz der
Kienbaum-Gruppe mit tiefem IT-Know-how
und agiert so als ganzheitlicher Transformationsberater.
Fon: +49 172 690 32 31
hans-werner.feick@kienbaum.de
gehen im hinblick auf iCt viel zu wenige unternehmen
inte griert an die Kombination aus produkt und
prozess heran. optimierungspotenzial gibt es hier
also zuhauf – viel zu tun für die deutsche Wirtschaft,
um im globalen Markt wettbewerbsfähig zu sein.
23

deutsCHLand
Die konjunkturelle Lage in Deutschland ist weiterhin gut, qualifizierte Fach- und Führungskräfte sind
gesucht. Mehr noch: Sie werden langsam knapp. Wir wollten von prof. Dr. hans heinrich Driftmann
wissen, wie gut die deutschen unternehmen auf die neuen anforderungen vorbereitet sind.
24 consult 9

deutschland:
Fachkräfte gesucht
interview mit prof. Dr. hans heinrich Driftmann über personalstrategien deutscher unternehmen
der Fachkräftemangel ist derzeit in aller munde.
Welche Fachkräfte werden mittel- und lang-
fristig knapp? Welche branchen sind besonders
betroffen?
prof. dr. driftmann: unsere unternehmensumfragen
zeigen, dass es mittlerweile für viele Betriebe schwie-
rig ist, geeignete Fachkräfte zu finden. Das gilt nicht
nur für akademiker, sondern über die Qualifikationsniveaus
hinweg. Besonders betroffen sind technische
Berufe wie z. B. ingenieure, aber auch industriemeister
und Fachkräfte mit technischer ausbil dung.
engpässe zeigen sich zudem im Bereich von Gesund-
heits- und sozialen Diensten – z. B. bei Ärzten.
ist das bewusstsein in den unternehmen über-
haupt schon da?
prof. dr. driftmann: Die große Mehrzahl der unter-
nehmen ist sich der herausforderung durchaus
bewusst. Laut DihK-umfragen rechnet jedes zweite
unternehmen mit einem Mangel an Fachkräften
infolge der demografischen entwicklung. Jedes dritte
sieht im Fachkräftemangel gar ein risiko für die eigene
wirtschaftliche entwicklung.
Hat die industrie Fehler gemacht und sich zu wenig
um den nachwuchs gekümmert?
prof. dr. driftmann: Die Jugendarbeitslosigkeit ist in
Deutschland so gering wie in kaum einem anderen
eu-Staat. Das spricht für die duale ausbildung.
vielen Betrieben fällt es aber zunehmend schwer,
geeignete Bewerber für ihre Lehrstellen zu finden.
Das liegt zum einen an der Demografie, zum anderen
an der fehlenden ausbildungsreife. hier muss es künftig
noch besser gelingen, auch schwächere Jugendliche
„mitzunehmen“. Der ausbildungspakt setzt deshalb
z. B. darauf, mit ausbildungsbegleitenden hilfen
den einstieg in die ausbildung zu erleichtern.
Welche politischen Reformen sind notwendig, um
den Fachkräftemangel einzudämmen?
prof. dr. driftmann: Wir müssen die hiesigen potenziale
besser nutzen. Die erwerbsbeteiligung von älteren
arbeitnehmern kann trotz verbesserungen noch weiter
steigen. Dazu muss die rente mit 67 konsequent
umgesetzt werden und noch bestehende anreize zur
Frühverrentung müssen abgebaut werden. auch
Frauen müssen noch stärker am erwerbsleben teilnehmen.
und auch hier lebende Migranten sollten
besser integriert werden. Da kann das gerade in Kraft
getretene anerkennungsgesetz ausländischer abschlüsse
helfen – hier brauchen wir rasch ein transparentes
verfahren. aber auch die Zuwanderung
gehört in ein stringentes Gesamtkonzept. Die
Bundesregierung hat erleichterungen für eine qualifizierte
Zuwanderung auf den Weg gebracht. Diese
müssen jetzt rasch umgesetzt und offensiv im ausland
beworben werden. insgesamt brauchen wir eine
Willkommenskultur – Lippenbekenntnisse reichen
nicht aus.
mit welchen maßnahmen können unternehmen
dem Fachkräftemangel entgegenwirken?
prof. dr. driftmann: auch die unternehmen setzen
auf ein ganzes Bündel von Maßnahmen. Jedes zweite
unternehmen plant, als reaktion auf drohende
engpässe die aus- und Weiterbildung zu intensivieren.
Mit flexiblen arbeitszeiten und -orten oder der
konkreten unterstützung bei der Kinderbetreuung
positionieren sich Betriebe als attraktive arbeitgeber
für qualifizierte eltern. um die Beschäftigungsfähigkeit
und das engagement Älterer langfristig zu
sichern, setzen die unternehmen z. B. auf eine altersgerechte
arbeitsorganisation, auf altersgemischte
teams und angebote zur betrieblichen Gesundheitsförderung.
Wie sehen sie die aktuellen Forderungen nach
einer Frauenquote?
prof. dr. driftmann: Die Zahl der Frauen in Füh-
rungspositionen ist in der tat noch zu niedrig. eine
gesetzliche Quote setzt aber nicht an den eigentlichen
ursachen an. in erster Linie sind hier häufigere
und längere erwerbsunterbrechungen von Frauen,
ein höherer teilzeitanteil und ein relativ enges
Berufswahlspektrum zu nennen. vor allem anderen
muss daher die vereinbarkeit von Familie und Beruf
Prof. Dr. Hans Heinrich Driftmann
Präsident des Deutschen Industrie- und
Handelskammertags (DIHK)
Prof. Dr. Hans Heinrich Driftmann ist Präsident
des Deutschen Industrie- und Handelskammertags
(DIHK). Er studierte Wirtschafts- und
sozialwissenschaftliche Studien in München und
ist seit 1990 geschäftsführender Gesellschafter
der Firma Peter Kölln KGaA in Elmshorn.
Der promovierte Psychologe ist verheiratet
und hat vier Töchter.
weiter verbessert werden. auch das interesse von
Mädchen und jungen Frauen für technische und
natur wissenschaftliche Berufe muss weiter gefördert
werden. eine Quote würde jedoch daran nichts
ändern.
mit der initiative „Familienbewusste arbeits-
zeiten“ appellieren sie an deutsche unternehmen,
ihren mitarbeitern verstärkt flexible arbeitszeit-
modelle mit 30 bis 35 Wochenstunden anzubieten.
Welche ziele verfolgen sie mit dieser initiative und
wie ist die bisherige Resonanz hierauf innerhalb
der unternehmen?
prof. dr. driftmann: Die initiative soll Betriebe und
ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, flexible und
familienfreundliche arbeitszeiten einzuführen, die
für beide Seiten vorteile bringen. Mitarbeiter können
ihre arbeits- und Familienzeiten flexibel einteilen,
und unternehmer können mit solchen Modellen in
Zeiten zunehmenden Fachkräftemangels ihre Mitarbeiter
binden. ein Leitfaden mit praktischen tipps
und hinweisen und eine Datenbank mit über 100
guten Beispielen sind zwei Bestandteile der initiative.
Sie sollen den unternehmen und ihren Mitarbeitern
die einführung flexibler arbeitszeiten erleichtern und
zeigen, dass es bereits heute viel mehr Möglichkeiten
gibt, als man denkt.
25

sHoRties
4. Hamburger dachgespräche
am 6. september 2012
im rahmen der 3. „hamburger Dachgespräche – Wirtschaft trifft Wissenschaft“ konnten wir im vergangenen
Jahr mehr als 260 top-Führungskräfte aller Wirtschaftszweige über den Dächern hamburgs in der Kienbaumniederlassung
willkommen heißen. Gemeinsam mit prof. Dr. Meinhard Miegel wurde das thema „Demografischer
Wandel, Globalisierung, Wachstumsphilosophien: paradigmenwechsel für Wirtschaft und Gesellschaft“ erörtert.
Jochen Kienbaum und Dr. tiemo Kracht, Geschäftsführer Kienbaum executive Consultants, freuen sich sehr, für
die 4. hamburger Dachgespräche am 6. September 2012 prof. Dr. Gertrud höhler, unternehmens- und Kommunikationsberaterin
sowie publizistin, als Gastrednerin gewonnen zu haben. prof. höhler wird uns mit einem vortrag
zum thema „professionelle ethik: Strategiekomponente und vertrauensfaktor für Wirtschaftsunternehmen“
einen sicherlich spannenden und pointierten Diskussionseinstieg liefern. Weitere informationen zu den Dachgesprächen
erhalten Sie unter dachgespraeche@kienbaum.de oder www.kienbaum.de/dachgespraeche.
11. Kienbaum Jahrestagung:
„schneller, höher, weiter ...
… HRm in volatilen märkten“: unter diesem Motto greift die Managementberatung Kienbaum diese entwicklung
im rahmen ihrer 11. Jahrestagung in ehreshoven bei Köln auf. am 24. mai 2012 erwarten wir wieder
600 personalverantwortliche aus Konzernen und dem Mittelstand, um über aktuelle Fragen des personalmanagements
zu diskutieren: Wird China ein Modell für das hr-Management der Zukunft? Welche personalwirtschaftlichen
Stellhebel gibt es, um Stabilität und Kontinuität angesichts der weltwirtschaftlichen unwägbarkeiten
sicherzustellen? und wie können unternehmen ihr talent Management konzipieren, um im weltweiten War for
talent zu bestehen? neben vorträgen und Workshops referiert Sascha Lobo in der diesjährigen Keynote Speech
über das thema „Wie das netz die Gesellschaft verändert – und was das mit human resources zu tun haben
kann“.
Möchten Sie hintergrundinformationen zu
einer der größten kostenfreien hr-veranstaltungen
in Deutschland erhalten?
Kontaktieren Sie uns unter jahrestagung@
kienbaum.de oder +49 211 96 59-2131
oder schauen Sie auf www.kienbaum.de.
26 26 consult 9

„Chancen und Risiken der energiewende“
im Dialog mit prof. Dr. Klaus töpfer
am 17. September 2012 um 17.00 uhr auf dem panoramadeck im emporio, Dammtorwall 15, hamburg
Weitere informationen: Simone Kohrs, +49 40 32 57 79 55, simone.kohrs@kienbaum.de
Compensation im netz:
die Kienbaum Vergütungsberatung online
auf unserem internetportal unter www.kienbaum-
verguetungsportal.de halten wir aktuelle informa-
tionen zur Kienbaum vergütungsberatung für Sie
bereit. hier finden Sie einzelheiten zu uns, unseren
Beratungsschwerpunkten, aktuellen projekten und
terminen sowie zahlreiche Zusatzinformationen rund
um das thema vergütung.
Seit nahezu 50 Jahren berät Kienbaum unternehmen
in allen vergütungsfragen. heute zählt die Kienbaum-
vergütungsberatung mit ihrem Know-how, dem inte-
grierten ansatz und der fundierten Datenbasis zu den
topdienstleistern in Sachen vergütungskompetenz.
Für hr-experten bieten wir darüber hinaus einen
exklusiven Zugang zur Kienbaum Compensation
online-Datenbank. Über die bisher angebotenen
online-tools hinaus können in verschiedenen Modu-
len maßgeschneiderte und vom Kunden selbst zu-
sammengestellte vergütungsabfragen durchgeführt
und Benchmarkberichte generiert werden.
Sprechen Sie uns an oder besuchen Sie uns unter
www.kienbaum-verguetungsportal.de
gewinnen sie eine Jahresmitgliedschaft
im Hyatt gourmet Club
Geschmack verbindet – Speisen Sie in den hervorragenden
restaurants der fünf hyatt hotels in
Deutschland und nutzen Sie die vorteile einer
Gourmet Club-Mitgliedschaft. erleben Sie eine
perfekte umgebung, um sich mit Familie, Freunden
oder Kollegen zum Mittagessen oder festlichem
abendessen zu treffen und lassen Sie sich kulinarisch
von uns verwöhnen. Werden Sie Gourmet Club-
Mitglied und profitieren Sie von folgenden vorteilen:
Zwölf kostenlose essen, eine kostenlose Übernachtung
im Mitgliedshotel, fünf Gutscheine für exklusive
Zimmerraten in allen deutschen hyatt hotels, ein
Gutschein für eine Flasche Champagner, exklusive
veranstaltungen oder Kochkurse mit dem Küchen-
chef, attraktive vorteile in den hyatt hotels weltweit.
Wir verlosen unter den absendern der ersten
Foto/©: peter pulkowski
30 eingegangenen Fax-antworten eine Jahresmitgliedschaft
im hyatt Gourmet Club Düsseldorf.
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