Dynamisierung im Prozess der Destinationsbildung - Daniel Fischer ...
Dynamisierung im Prozess der Destinationsbildung - Daniel Fischer ...
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<strong>Daniel</strong> <strong>Fischer</strong><br />
Das Thema <strong>der</strong> "<strong>Destinationsbildung</strong>" ist seit 10 Jahren prominent auf <strong>der</strong> touristischen<br />
Agenda in <strong>der</strong> Schweiz und weiteren Län<strong>der</strong>n des Alpenraumes. Die InnoTour-<br />
Programme 1 und 2, die theoretischen Grundlagen zur <strong>Destinationsbildung</strong> sowie<br />
Markt- und Wettbewerbsentwicklungen haben dazu beigetragen, dass sich die<br />
touristische Basis intensiv mit diesem Thema auseinan<strong>der</strong>gesetzt hat.<br />
1 Lebenszyklus <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong><br />
1.1 Ausgangslage<br />
<strong>Dynamisierung</strong> <strong>im</strong> <strong>Prozess</strong> <strong>der</strong><br />
<strong>Destinationsbildung</strong><br />
Der <strong>Prozess</strong> <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong> befindet sich <strong>im</strong> Übergang zwischen <strong>der</strong> Wachstumsphase<br />
(II) und <strong>der</strong> Reifephase (III) <strong>im</strong> Lebenszyklus des Destinationsprozesses:<br />
Abbildung 1: Lebenszyklus <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong><br />
Resultate, Wirkungen<br />
Stand <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong><br />
I II III IV V<br />
Phase 1 Phase 2<br />
t
Fokus <strong>der</strong> bisherigen Phase 1: Destinationsmarketing<br />
Jahrbuch <strong>der</strong> Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2004/2005, IDT-HSG<br />
<strong>Dynamisierung</strong> <strong>im</strong> <strong>Prozess</strong> <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong><br />
Im bisherigen Verlauf <strong>der</strong> Destinationsarbeiten in <strong>der</strong> Phase <strong>der</strong> Markteinführung (I) und<br />
<strong>der</strong> Phase des Wachstums (II) standen folgende Kernerkenntnisse und Entwicklungen:<br />
� Übergang vom Kirchturmdenken zum regionalen Blickfang<br />
� Reflexion <strong>der</strong> gesamten Angebots- und Dienstleistungskette aus <strong>der</strong> Sicht des<br />
Gastes<br />
� Bündelung <strong>der</strong> Marketingmittel zur Erreichung <strong>der</strong> kritischen Marktgrösse<br />
� Schwerpunkte <strong>im</strong> eigentlichen Destinationsmarketing bildeten die Themen des<br />
Markensystems (Dachmarke, Submarken), <strong>der</strong> Informations- und Reservationssysteme<br />
sowie insbeson<strong>der</strong>e das Marketingsinstrument <strong>der</strong> Promotion ("mehr Mittel<br />
bündeln").<br />
Zahlreiche Destinationen <strong>im</strong> schweizerischen Alpenraum - z.B. Saas Fee/Saastal,<br />
Lötschberg, Adelboden-Frutigen, Lago Maggiore, Heidiland, Gstaad-Saanenland,<br />
Wengen-Mürren o<strong>der</strong> Scuol - haben diese Phase <strong>der</strong> Entwicklung erfolgreich initiiert<br />
und realisiert. Es ist gelungen, in <strong>der</strong> Regel gestützt auf neue Destinationsmodelle,<br />
Kooperationsverträge und fundierte strategische Grundlagen, einen wichtigen <strong>Prozess</strong><br />
<strong>der</strong> gemeinsamen Problemlösung und <strong>der</strong> kulturellen Annäherung <strong>der</strong> Destinationspartner<br />
zu realisieren. Damit ist eine günstige Plattform für die unabdingbare Phase 2<br />
geschaffen.<br />
An<strong>der</strong>e Beispiele wie etwa Aletsch <strong>im</strong> Oberwallis dokumentieren, dass trotz guten und<br />
einst<strong>im</strong>mig beschlossenen strategischen Grundlagen <strong>der</strong> Erfolg des gemeinsamen<br />
Destinationsmarketings nicht automatisch gesichert ist. Hier ist eine noch anlässlich des<br />
ST-Ferientages <strong>im</strong> Jahr 2004 als "best practise <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong>"<br />
ausgezeichnete Modellvorlage innert einem Jahr auf Grund ungenügen<strong>der</strong> Kooperationsfähigkeit<br />
und insbeson<strong>der</strong>e auseinan<strong>der</strong> fallenden Kooperationswillens wie<strong>der</strong><br />
aufgelöst worden. Dies nota bene in <strong>der</strong> mit 2.2 Mio. Logiernächten grössten<br />
Destination <strong>im</strong> tourismusintensiven Oberwallis.<br />
Phase 2 mit Fokus Destinationsmanagement<br />
Je nach bisherigem Entwicklungsfortschritt, strategischer Vorgabe und Führungsanspruch<br />
<strong>der</strong> Leistungsträger müssen die bisherigen Kooperationsmodelle <strong>der</strong><br />
Destinationen in Phase 2 übergeführt und qualitativ weiterentwickelt werden. Dabei<br />
stehen drei wesentliche Stossrichtungen <strong>im</strong> Vor<strong>der</strong>grund:<br />
• Vom Massenmarketing zum fokussierten Marketing<br />
� Fokus auf Produktmanagement und Distribution<br />
� Konsequente Verkaufsorientierung in Richtung Individual- und Gruppengeschäft<br />
� Vernetzung nach innen und strategische Partnerschaften und Allianzen nach<br />
aussen<br />
� Innovation <strong>im</strong> Marketing Controlling. Es ist wichtig, den "Return on Marketing"<br />
darzustellen, bzw. konsequent die Nutzenstiftung <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong><br />
nachzuweisen.
Jahrbuch <strong>der</strong> Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2004/2005, IDT-HSG<br />
<strong>Dynamisierung</strong> <strong>im</strong> <strong>Prozess</strong> <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong><br />
• Strukturen vereinfachen<br />
� Nach <strong>der</strong> Bündelung <strong>der</strong> Marketingmittel in einer Destinations-Marketing-<br />
Organisation (DMO) müssen nun konsequent auch lokale Reformen realisiert<br />
werden.<br />
� Auf Grund <strong>der</strong> lokalen Reformen wird es möglich sein, die Führung <strong>der</strong> gesamten<br />
Destination (DMO und lokale Infostellen) aus einem Guss zu garantieren.<br />
� Professionelle Markenführung und Produktmanagement<br />
� Professionalisierung <strong>der</strong> DMO<br />
• Neue Finanzierungsmodelle für die integralen Destinationen<br />
� Massgeblich sind hier die initiierten bzw. zum Teil bereits realisierten Reformen<br />
<strong>der</strong> kantonalen Tourismusgesetze. Dabei geht es darum, dass die Kantone die<br />
Destinationen mit Leistungsvereinbarungen (über 4 - 5 Jahre) finanziell unterstützen.<br />
Dies setzt allerdings voraus, dass die Destinationen jeweils ihre<br />
Hausaufgaben <strong>im</strong> Bereich <strong>der</strong> Destinationsreformen (Destinationsmanagement)<br />
auch vollziehen. Entsprechende Modelle werden bereits <strong>im</strong> Kanton St. Gallen<br />
angewandt, <strong>im</strong> Kanton Bern und <strong>im</strong> Kanton Glarus ist eine entsprechende<br />
Gesetzesreform in dieser Richtung unterwegs.<br />
1.2 Folgerungen<br />
Die bisherigen Überlegungen dokumentieren, dass <strong>der</strong> <strong>Prozess</strong> <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong><br />
keineswegs abgeschlossen ist, obwohl sich in verschiedenen Regionen <strong>im</strong> Bereich<br />
dieser Kooperationsprozesse bereits eine gewisse "Müdigkeit" bemerkbar macht. Es ist<br />
vielmehr festzuhalten, dass die nachhaltigen unternehmerischen Erfolge und die<br />
Verankerung <strong>der</strong> Destinationen eine Fortsetzung und <strong>Dynamisierung</strong> des bisherigen<br />
<strong>Prozess</strong>es in Richtung des integralen Destinationsmanagements erfor<strong>der</strong>n. Dabei ist<br />
allerdings sicherzustellen, dass Probleme und Risiken, welche bisher manifest<br />
geworden sind, nachhaltig gelöst werden können.
2 Risiken in <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong><br />
2.1 Übersicht<br />
Jahrbuch <strong>der</strong> Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2004/2005, IDT-HSG<br />
<strong>Dynamisierung</strong> <strong>im</strong> <strong>Prozess</strong> <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong><br />
In <strong>der</strong> bisherigen Erfahrung <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong> wurden folgende Risiken dokumentiert:<br />
Abbildung 2: Risiken in <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong><br />
Risiken des<br />
Destinationsmodells<br />
<strong>Prozess</strong>risiken <strong>im</strong> Destinationsaufbau<br />
<strong>Prozess</strong>risiken <strong>im</strong><br />
Destinationsaufbau<br />
Führungsrisiken in<br />
<strong>der</strong> Umsetzung<br />
Im <strong>Prozess</strong> <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong> erweisen sich in <strong>der</strong> Praxis folgende Aspekte als<br />
erfolgsentscheidend:<br />
Abbildung 3: Ansatzpunkte für das Projektmanagement<br />
Probleme<br />
nachhaltig lösen<br />
Konsequente<br />
Nutzenorientierung<br />
"Point of<br />
no return"<br />
Professionelle<br />
Projektführung<br />
Projektmanagement<br />
Phasenplanung<br />
Interne Fahnenträger<br />
Konfrontation mit<br />
Kritikern<br />
Lokale<br />
Change-Agents
Jahrbuch <strong>der</strong> Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2004/2005, IDT-HSG<br />
<strong>Dynamisierung</strong> <strong>im</strong> <strong>Prozess</strong> <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong><br />
Mit Blick auf den Destinationserfolg sind insbeson<strong>der</strong>e die Bereiche "professionelle<br />
Projektführung", "konsequente Nutzenorientierung" und "nachhaltige Lösung <strong>der</strong><br />
Probleme" vorrangig. Im Bereich <strong>der</strong> Projektführung müssen Wirksamkeit und Zielerreichung<br />
<strong>im</strong> Vor<strong>der</strong>grund stehen. Die Nutzenorientierung muss sowohl nach innen wie<br />
auch nach aussen dokumentiert werden können. Die nachhaltige Problemlösung<br />
umfasst personelle, finanzielle wie auch organisatorisch-strukturelle Fragen. Probleme,<br />
welche <strong>im</strong> Destinationsaufbau nicht nachhaltig gelöst werden, gefährden nachher die<br />
Wirksamkeit <strong>der</strong> Destination.<br />
Risiken des Destinationsmodells<br />
Hier stehen Risikofaktoren aus den zentralen Inhalten eines Destinationsmodells <strong>im</strong><br />
Mittelpunkt.<br />
Abbildung 4: Inhalte eines Destinationsmodells<br />
Organisationsmodell +<br />
Führungsstruktur<br />
Unternehmens- und<br />
Marketingstrategie<br />
Inhalte eines<br />
Destinationsmodells<br />
Finanzierungs-Modell Realisierungs-Plan<br />
Destinations-Vertrag<br />
Die absolut erfolgskritischen Einflussfaktoren sind erfahrungsgemäss Elemente wie<br />
"Per<strong>im</strong>eter", "Markensystem", "Unternehmensmodell und Führungsorganisation",<br />
"Finanzierungsmodell" sowie die "vertraglichen" Grundlagen.<br />
Im Bereich <strong>der</strong> Per<strong>im</strong>eterbildung muss konsequent die Optik des Gastes <strong>im</strong> Vor<strong>der</strong>grund<br />
stehen. Bei <strong>der</strong> Konzeption des Markensystems muss die Potenzialität <strong>der</strong> Dach-<br />
und Submarken objektiv analysiert werden, damit - auch wie<strong>der</strong> marktbezogen - das<br />
richtige System propagiert wird. Im Bereich <strong>der</strong> Konzeption des Unternehmensmodells<br />
ist darauf zu achten, dass die Reformen nicht nur die zentrale DMO erfassen, son<strong>der</strong>n<br />
insbeson<strong>der</strong>e auch Strukturreformen an <strong>der</strong> Basis mitinitiiert werden. Be<strong>im</strong> "Finanzierungsmodell"<br />
können die Bildung unterschiedlicher Partnerkategorien, die Unterscheidung<br />
und Zuordnung öffentlicher und privater Mittel, klare Leistungsvereinbarungen<br />
mit Kantonen, Gemeinden und weiteren Partnern sowie auch optionale<br />
Lösungsmodelle die Lösungsfindung vereinfachen. Bei den vertraglichen Grundlagen<br />
bewährt es sich, die Kerndestinationspartner in einem Destinationsvertrag für 4 bis 5<br />
Jahre verbindlich zu verpflichten, währenddem weitere Partner und strategische<br />
Beteiligungen in Form von Leistungsvereinbarungen eingebunden werden können.
Führungsrisiken in <strong>der</strong> Umsetzung<br />
Jahrbuch <strong>der</strong> Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2004/2005, IDT-HSG<br />
<strong>Dynamisierung</strong> <strong>im</strong> <strong>Prozess</strong> <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong><br />
Die Kooperationserfahrung zeigt, dass nebst einer verlässlichen, gemeinsam<br />
verabschiedeten strategischen Grundlage auch die Qualitäten <strong>der</strong> "Kooperationsfähigkeit"<br />
sowie <strong>der</strong> "Kooperationsbereitschaft" eine erfolgskritische Rolle spielen. Die<br />
"Kooperationsbereitschaft" setzt voraus, dass konsequent und beharrlich die Gemeinsamkeiten<br />
gesucht werden bzw. an <strong>der</strong> Kultur <strong>der</strong> Kooperation gearbeitet wird.<br />
Kooperationserfolge sind <strong>Prozess</strong>erfolge. Die "Kooperationsfähigkeit" ist das Resultat<br />
wirksamer Führung. Die richtige Besetzung <strong>der</strong> Destinationsorgane (Verwaltungsrat/<br />
Vorstand und Geschäftsführung) sind erfolgskritische Aufgaben zur erfolgreichen<br />
Lancierung einer Destination. Insbeson<strong>der</strong>e dann, wenn die externen Begleiter sich<br />
zurückziehen, ist erfolgsentscheidend, dass die "Corporate Governance vor Ort"<br />
funktioniert.<br />
2.2 Folgerungen<br />
Die Erfahrung zeigt, dass Kooperationserfolge nicht auf Knopfdruck erreicht werden. Am<br />
gemeinsamen Ziel muss auch <strong>im</strong> Falle von Schwierigkeiten und Rückschlägen<br />
festgehalten werden. Hier ist wichtig, das Gemeinsame vor das Trennende zu stellen<br />
und gleichzeitig an <strong>der</strong> Kultur <strong>der</strong> Problemlösung und Zusammenarbeit konsequent<br />
weiter zu arbeiten. <strong>Destinationsbildung</strong>sprojekte stellen hohe Ansprüche an die<br />
Führungsqualität, weil sie gleichzeitig die Herausfor<strong>der</strong>ungen des "Change<br />
Management", des "Kooperationsmanagements" und des "Projektmanagements" an die<br />
Führungskräfte stellen. Es ist deshalb wichtig, den Führungsprozess (Ziele,<br />
Handlungsorientierung, Erfolgskontrolle) professionell auszurichten und auch, solange<br />
nötig, extern zu begleiten und zu reflektieren.<br />
3 Stossrichtungen und <strong>Dynamisierung</strong> <strong>im</strong> <strong>Prozess</strong><br />
<strong>der</strong> weiteren Destinationsreformen<br />
Die zweite Phase in <strong>der</strong> Destinationsentwicklung basiert darauf, dass Destinationen als<br />
Innovationstreiber positioniert werden können. Dies muss gleichermassen in den<br />
Bereichen<br />
� Produkt- und Angebotsinnovationen<br />
� Innovation <strong>der</strong> Dienstleistungskette<br />
� technologische Innovation und<br />
� Innovation <strong>im</strong> Gesamtsystem<br />
erfolgen. Auf dieser Basis sollen dann gleichermassen Führungsreformen und thematische<br />
Reformen vorangetrieben werden können.
Jahrbuch <strong>der</strong> Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2004/2005, IDT-HSG<br />
<strong>Dynamisierung</strong> <strong>im</strong> <strong>Prozess</strong> <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong><br />
Abbildung 5: Künftige Stossrichtungen in <strong>der</strong> Destinationsentwicklung<br />
Künftige Stossrichtungen<br />
In <strong>der</strong> Destinationsentwicklung<br />
Führungsreformen<br />
Destinationen als<br />
Innovationsplattform<br />
Destinationen als Plattformen für Innovationen<br />
Thematische<br />
Reformen<br />
In Anlehnung an Keller (1992) lassen sich die Schlüsselfaktoren für die Schaffung von<br />
touristischen Innovationen wie folgt darstellen:<br />
Abbildung 6: Schlüsselfaktoren für die Schaffung von touristischen Innovationen<br />
För<strong>der</strong>ung von Innovationsför<strong>der</strong>ung<br />
Unternehmertum +<br />
Innovations-Management<br />
Destinationen als<br />
Kristallisationspunkt<br />
für Innovationen<br />
Nutzung <strong>der</strong> standort- Touristische Clusters<br />
gebundenen Attraktionen bilden<br />
Voraussetzungen<br />
• Forschung und Entwicklung<br />
• Informationstechnologie<br />
• Überwindung <strong>der</strong> Kapitalknappheit
Jahrbuch <strong>der</strong> Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2004/2005, IDT-HSG<br />
<strong>Dynamisierung</strong> <strong>im</strong> <strong>Prozess</strong> <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong><br />
Einer <strong>der</strong> Hauptnutzen <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong> besteht darin, zu einem wichtigen<br />
Forschungs- und Entwicklungszentrum bzw. Leistungstreiber des touristischen<br />
Innovationsprozesses zu werden. Gestützt auf die praktische Erfahrung sind<br />
insbeson<strong>der</strong>e Innovationen <strong>im</strong> Bereich <strong>der</strong> Produktbildung, <strong>der</strong> konsequenten<br />
Dienstleistungsketten und <strong>der</strong> intelligenten Vermarktung aktuell erfolgsversprechend.<br />
Destinationsentwicklung durch Führungsreformen<br />
Dazu gehören folgende Bausteine:<br />
Abbildung 7: Destinationsentwicklung durch Führungsreformen<br />
� Das "grosse Bild"<br />
Credo<br />
• "Operative Hektik ersetzt nicht strategische Windstille"<br />
Was ist zu tun?<br />
��<br />
��<br />
Lea<strong>der</strong>ship<br />
Lea<strong>der</strong>ship<br />
��<br />
��<br />
Nutzen Nutzen sichtbar<br />
sichtbar<br />
machen<br />
machen<br />
• Vision festlegen<br />
� Strategie entwickeln und fokussieren<br />
� Produkte und Dienstleistungsketten<br />
� Markensystem<br />
� Partner-Netzwerk<br />
• Strategie beschliessen<br />
• Jährliche Umsetzungsziele definieren<br />
��<br />
��<br />
Das<br />
Das<br />
„grosse „grosse Bild“<br />
Bild“<br />
Destinationsentwicklung<br />
Destinationsentwicklung<br />
durch durch Führungsreformen<br />
Führungsreformen<br />
��<br />
��<br />
Repositionierung<br />
Repositionierung<br />
<strong>der</strong> <strong>der</strong> DMC<br />
DMC<br />
��<br />
��<br />
Management-<br />
Management-<br />
Qualität<br />
Qualität
� Repositionierung <strong>der</strong> DMC 1<br />
Credo<br />
• "Fokussierung" und "Effizienzsteigerung"<br />
Was ist zu tun?<br />
Jahrbuch <strong>der</strong> Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2004/2005, IDT-HSG<br />
<strong>Dynamisierung</strong> <strong>im</strong> <strong>Prozess</strong> <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong><br />
• Rolle und Kerngeschäft <strong>der</strong> DMC klären<br />
� Fokus "Gäste halten" ist gegeben<br />
� Aktivitätsfeld bei "Gäste holen" genau definieren (→ Märkte bzw. Marktgebiete<br />
einschränken)<br />
• Netzwerk von Partnerschaften aufbauen<br />
� SLA (Service Level Agreements) mit ST und Region nach aussen<br />
� SLA mit Key Partnern nach innen<br />
• Basispakete und segmentorientierte Plattformen unterscheiden<br />
• Von "non profit" zu "profit"<br />
� Management-Qualität<br />
Credo<br />
• "Total Quality Management is <strong>im</strong>portant but Total Management Quality is decisive"<br />
(Malik)<br />
Was ist zu?<br />
• Instrumentarium <strong>der</strong> "Wirksamkeit" anwenden<br />
• Corporate Governance (strategische Ebene � operative Ebene; Besetzung <strong>der</strong><br />
Organe) klären<br />
• Führungs- und Marketingprozesse definieren<br />
• Projektmanagement<br />
• Benchmarks erlebbar machen<br />
• Kooperationen sichern<br />
• Innovationspool kreieren<br />
• Professionelle Führungsarbeit <strong>im</strong> Alltag<br />
� Nutzen sichtbar machen<br />
Credo<br />
• "Im Destinationsmanagement kommt es nur auf die Resultate an"<br />
Was ist zu?<br />
• Ziele und "Reporting-System" (MIS) definieren<br />
1 DMC = Destination Management Company
• Fokussierung auf Resultate<br />
� Wachstum<br />
� Projektumsetzung<br />
� Strukturentwicklung<br />
• Nach innen kommunizieren<br />
� Sichtbare Zeichen setzen<br />
� Lea<strong>der</strong>ship<br />
Credo<br />
• "One destination - one company"<br />
Was ist zu?<br />
• "Lea<strong>der</strong>ship Team" in <strong>der</strong> Destination bilden<br />
• Unternehmergeist entwickeln und leben<br />
� "Jammern ist keine Strategie"<br />
� "Hope is not a strategy" (Jürg Schmid)<br />
• Neue Spielregeln andenken<br />
� Quantensprünge<br />
− Interne Strukturen<br />
− Branchenübergreifendes Marketing<br />
− Kooperation mit Partnerdestinationen<br />
• Partner auf die Bühne stellen<br />
� Erfolge sind auch an<strong>der</strong>n zu gönnen<br />
Destinationsentwicklung durch neue thematische Ansätze<br />
Jahrbuch <strong>der</strong> Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2004/2005, IDT-HSG<br />
<strong>Dynamisierung</strong> <strong>im</strong> <strong>Prozess</strong> <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong><br />
In Anlehnung an <strong>Fischer</strong> (2003) lassen sich hierbei folgende Entwicklungen festhalten:<br />
• Interne Destinationsreformen<br />
� Konsequente weitere Professionalisierung und Vereinfachung <strong>der</strong> internen<br />
Strukturen<br />
� Vermehrte Konsequenz in <strong>der</strong> Kommerzialisierung und Marktorientierung<br />
� Entwicklung von <strong>der</strong> Tourismusorganisation zum Resort-Management (� als Teil<br />
<strong>der</strong> gesamten Destinationsorganisation)<br />
• Vom Tourismusmanagement zum Standortmanagement<br />
Sowohl <strong>im</strong> Berggebiet wie auch in Städten wird das verstärkte Pooling <strong>der</strong><br />
Marketingmittel über das eigentliche Kerngeschäft des Tourismusmarketing hinaus<br />
zu einem Schlüsselthema. Es gilt, die "Kernkompetenz <strong>der</strong> Vermarktung" einer<br />
Tourismusorganisation <strong>im</strong> Sinne <strong>der</strong> Gesamt-Mittelbündelung <strong>im</strong> Marketing weiter zu<br />
entwickeln.<br />
� Diese <strong>Prozess</strong>e sind aus Sicht <strong>der</strong> Destinationsorganisationen proaktiv<br />
anzugehen.<br />
� Dabei zeigt sich <strong>im</strong>mer mehr eine Trennung zwischen den Kernaufgaben "Neue<br />
Gäste gewinnen" (� Aufgabe <strong>der</strong> Marketingorganisation einer Destination) und<br />
"Bisherige Gäste halten" (� Aufgabe aller Dienstleister vor Ort).
Jahrbuch <strong>der</strong> Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2004/2005, IDT-HSG<br />
<strong>Dynamisierung</strong> <strong>im</strong> <strong>Prozess</strong> <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong><br />
• Kooperation von Destinationen<br />
Es zeigt sich, dass die einzelnen Destinationen in verschiedenen Teilbereichen nicht<br />
vollständig wirksam sein können. Sowohl <strong>im</strong> Back-Office- und Administrationsbereich<br />
als auch marktorientiert werden sich in nächster Zeit vermehrt Kooperationen von<br />
Destinationen entwickeln.<br />
� Es geht auch darum, destinationsübergreifende Probleme gesamter Wirtschaftsräume<br />
gemeinsam zu lösen.<br />
• Strategische Allianzen und Partnerschaften<br />
� Die für das Tourismusmarketing gebündelten Mittel sollen erhöht werden, durch<br />
Kooperation mit brancheninternen und v.a. branchenexternen Unternehmungen,<br />
welche gleiche Visionen, Zielgruppen, Werte und Business Systems professionell<br />
bearbeiten wollen.<br />
• Neue Managementmodelle<br />
� Die in <strong>der</strong> Theorie ebenfalls aufgezeigten Holding-Gesellschaften für Destinationen<br />
o<strong>der</strong> operativen Betriebsgesellschaften für einzelne Resorts, werden vor<br />
dem Hintergrund <strong>der</strong> Finanzierungsschwierigkeiten <strong>im</strong> Tourismus mittelfristig<br />
ebenfalls ein Thema. Aufgrund erfolgreicher Aktivitäten realisierter Destinationen<br />
können weitere radikalere Schritte viel eher in die Praxis umgesetzt werden.<br />
� Gerade die Finanzinstitute drängen auf die weitere Professionalisierung <strong>im</strong><br />
Destinationsmanagement.<br />
4 Strategische Folgerungen und Thesen<br />
� <strong>Destinationsbildung</strong> bleibt ein Kernthema <strong>der</strong> Schweizer Tourismuslandschaft<br />
Der "Mainstream" <strong>der</strong> Destinationsprojekte wird nach <strong>der</strong> Phase <strong>der</strong> "Marketingmittel-<br />
Bündelung" bzw. Schaffung <strong>der</strong> Kooperationsgrundlagen in Richtung <strong>der</strong> Management-<br />
D<strong>im</strong>ension und neuer unternehmerischer Modelle weiter zu entwickeln sein.<br />
� Kritische Standortbest<strong>im</strong>mungen und Re-Check <strong>der</strong> bisherigen Erfahrungen<br />
bilden Voraussetzung für weitere Reformen<br />
Die Risiko- und Problemorientierung bzw. die Herausarbeitung möglicher Defizite aus<br />
<strong>der</strong> Phase 1 <strong>im</strong> <strong>Destinationsbildung</strong>s-<strong>Prozess</strong> muss <strong>im</strong> Vor<strong>der</strong>grund stehen. Es ist<br />
unabdingbar, auf dieser Basis die richtigen Voraussetzungen für eine inhaltliche<br />
Weiterentwicklung zu schaffen.
Jahrbuch <strong>der</strong> Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2004/2005, IDT-HSG<br />
<strong>Dynamisierung</strong> <strong>im</strong> <strong>Prozess</strong> <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong><br />
� Erst das Destinationsmanagement schafft den "Point of no return" in <strong>der</strong><br />
<strong>Destinationsbildung</strong><br />
Der <strong>Destinationsbildung</strong>sprozess ist erst dann wirklich nachhaltig, wenn nebst den<br />
Marketingeffekten auch die nachhaltigen unternehmerischen Effekte nach innen erzielt<br />
werden. Hierfür müssen - gestützt auf die zahlreichen praktischen Erfahrungen - auch<br />
die theoretischen Grundlagen reflektiert, aktualisiert und vertieft werden.<br />
� Führungsfähigkeiten bilden den Schlüsselfaktor für den nachhaltigen Erfolg<br />
<strong>im</strong> Destinationsmanagement<br />
Währenddem in Phase 1 <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong> die Kooperations- und Marketingfähigkeiten<br />
<strong>im</strong> Vor<strong>der</strong>grund standen, wird in Phase 2 die Managementkompetenz<br />
erfolgskritisch sein. An diesen Erfolgsfaktoren ist konsequent zu arbeiten.<br />
� Kritische Erfolgsfaktoren und Voraussetzungen für die <strong>Dynamisierung</strong> <strong>der</strong><br />
Destinationsreform<br />
• Es braucht zunächst eine Fortschreibung des "InnoTour-Programms" in Phase 3 mit<br />
dem Hauptfokus "Destinationen als Unternehmen führen". Zudem sollen die<br />
Reformen <strong>der</strong> kantonalen Tourismusgesetze konsequent vorangetrieben werden. Es<br />
muss ein Top-Down-Instrumentarium geschaffen werden, wonach finanzielle<br />
Unterstützungen nur möglich sind, wenn die Destinationsreformen auch substanziell<br />
vorangetrieben werden. Der "Top-Down-<strong>Prozess</strong> <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong>" <strong>im</strong> Land<br />
Tirol dokumentiert den entsprechenden <strong>Dynamisierung</strong>sprozess nachhaltig.<br />
• Es braucht eine kritische Standortbest<strong>im</strong>mung <strong>im</strong> bisherigen <strong>Destinationsbildung</strong>s-<br />
<strong>Prozess</strong> sowie eine klare Zielformulierung (Top-Down) des Zielbildes <strong>der</strong> künftigen<br />
<strong>Destinationsbildung</strong> in <strong>der</strong> Schweiz.<br />
• Phase 2 des Destinationsmanagements ist mit Pilotprojekten gezielt umzusetzen.<br />
Literaturverzeichnis<br />
Bieger, T., Management von Destinationen und Tourismusorganisationen, Oldenburg<br />
1996<br />
Bieger, T./Laesser C. (Hrsg.), Neue Strukturen <strong>im</strong> Tourismus - <strong>der</strong> Weg <strong>der</strong> Schweiz,<br />
Bern 1998<br />
<strong>Fischer</strong>, D., Vom Verschönerungsverein zum Profitcenter, in: BÖKT, Qualität <strong>im</strong><br />
Tourismus II-Technotrends, Softwareträume, Profitchancen. BÖKT-Reihe No 35, Hard<br />
1995, S. 38 - 57<br />
<strong>Fischer</strong>, D., Destinationsmanagement-Lehren und Impulse aus <strong>der</strong> Praxis, in: Bieger, T./<br />
Laesser, C. (Hrsg.): Jahrbuch <strong>der</strong> Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2002/2003; St.<br />
Gallen 2003, S. 243 - 259
Jahrbuch <strong>der</strong> Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2004/2005, IDT-HSG<br />
<strong>Dynamisierung</strong> <strong>im</strong> <strong>Prozess</strong> <strong>der</strong> <strong>Destinationsbildung</strong><br />
<strong>Fischer</strong>, D., Kurszusammenfassung und Kernerkenntnisse für die KursteilnehmerInnen<br />
aus dem VSTM Managementseminar 2004, Bern/Weggis 2004<br />
Keller, P., Innovation und Tourismus, in: Bieger T./Laesser C. (Hrsg.): Jahrbuch <strong>der</strong><br />
Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2001/2002, St.Gallen 2002, S.179 - 195<br />
Müller, H., Destinationsmanagement - Skript zur Lehrveranstaltung Tourismusökonomie<br />
III, WS 2001/2002, Bern 2001<br />
Müller, H., 10 Jahre <strong>Destinationsbildung</strong> <strong>im</strong> Schweizer Tourismus; Standortbest<strong>im</strong>mung<br />
und Erfolgsfaktoren, Referat anlässlich des VSTM Managementseminars vom Oktober<br />
2004 in Weggis, Bern 2004<br />
Wyler, A., Destinationsmanagement aus einer Hand aus <strong>der</strong> Optik einer Bergbahn,<br />
Referat am VSTM Managementseminar 2004 in Weggis, Engelberg 2004<br />
Adresse des Autors<br />
<strong>Daniel</strong> <strong>Fischer</strong> & Partner<br />
Management & Marketing Consulting<br />
Dr. <strong>Daniel</strong> <strong>Fischer</strong>, Dr. oec. HSG<br />
Geschäftsleiten<strong>der</strong> Partner<br />
Brüggbühlstrasse 32 h<br />
3172 Nie<strong>der</strong>wangen