Dynamisierung im Prozess der Destinationsbildung - Daniel Fischer ...

Daniel Fischer 

Das Thema der "Destinationsbildung" ist seit 10 Jahren prominent auf der touristischen 

Agenda in der Schweiz und weiteren Ländern des Alpenraumes. Die InnoTour- 

Programme 1 und 2, die theoretischen Grundlagen zur Destinationsbildung sowie 

Markt- und Wettbewerbsentwicklungen haben dazu beigetragen, dass sich die 

touristische Basis intensiv mit diesem Thema auseinandergesetzt hat. 

1 Lebenszyklus der Destinationsbildung 

1.1 Ausgangslage 

Dynamisierung im Prozess der 

Destinationsbildung 

Der Prozess der Destinationsbildung befindet sich im Übergang zwischen der Wachstumsphase 

(II) und der Reifephase (III) im Lebenszyklus des Destinationsprozesses: 

Abbildung 1: Lebenszyklus der Destinationsbildung 

Resultate, Wirkungen 

Stand der Destinationsbildung 

I II III IV V 

Phase 1 Phase 2 

t

Fokus der bisherigen Phase 1: Destinationsmarketing 

Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2004/2005, IDT-HSG 

Dynamisierung im Prozess der Destinationsbildung 

Im bisherigen Verlauf der Destinationsarbeiten in der Phase der Markteinführung (I) und 

der Phase des Wachstums (II) standen folgende Kernerkenntnisse und Entwicklungen: 

� Übergang vom Kirchturmdenken zum regionalen Blickfang 

� Reflexion der gesamten Angebots- und Dienstleistungskette aus der Sicht des 

Gastes 

� Bündelung der Marketingmittel zur Erreichung der kritischen Marktgrösse 

� Schwerpunkte im eigentlichen Destinationsmarketing bildeten die Themen des 

Markensystems (Dachmarke, Submarken), der Informations- und Reservationssysteme 

sowie insbesondere das Marketingsinstrument der Promotion ("mehr Mittel 

bündeln"). 

Zahlreiche Destinationen im schweizerischen Alpenraum - z.B. Saas Fee/Saastal, 

Lötschberg, Adelboden-Frutigen, Lago Maggiore, Heidiland, Gstaad-Saanenland, 

Wengen-Mürren oder Scuol - haben diese Phase der Entwicklung erfolgreich initiiert 

und realisiert. Es ist gelungen, in der Regel gestützt auf neue Destinationsmodelle, 

Kooperationsverträge und fundierte strategische Grundlagen, einen wichtigen Prozess 

der gemeinsamen Problemlösung und der kulturellen Annäherung der Destinationspartner 

zu realisieren. Damit ist eine günstige Plattform für die unabdingbare Phase 2 

geschaffen. 

Andere Beispiele wie etwa Aletsch im Oberwallis dokumentieren, dass trotz guten und 

einstimmig beschlossenen strategischen Grundlagen der Erfolg des gemeinsamen 

Destinationsmarketings nicht automatisch gesichert ist. Hier ist eine noch anlässlich des 

ST-Ferientages im Jahr 2004 als "best practise der Destinationsbildung" 

ausgezeichnete Modellvorlage innert einem Jahr auf Grund ungenügender Kooperationsfähigkeit 

und insbesondere auseinander fallenden Kooperationswillens wieder 

aufgelöst worden. Dies nota bene in der mit 2.2 Mio. Logiernächten grössten 

Destination im tourismusintensiven Oberwallis. 

Phase 2 mit Fokus Destinationsmanagement 

Je nach bisherigem Entwicklungsfortschritt, strategischer Vorgabe und Führungsanspruch 

der Leistungsträger müssen die bisherigen Kooperationsmodelle der 

Destinationen in Phase 2 übergeführt und qualitativ weiterentwickelt werden. Dabei 

stehen drei wesentliche Stossrichtungen im Vordergrund: 

• Vom Massenmarketing zum fokussierten Marketing 

� Fokus auf Produktmanagement und Distribution 

� Konsequente Verkaufsorientierung in Richtung Individual- und Gruppengeschäft 

� Vernetzung nach innen und strategische Partnerschaften und Allianzen nach 

aussen 

� Innovation im Marketing Controlling. Es ist wichtig, den "Return on Marketing" 

darzustellen, bzw. konsequent die Nutzenstiftung der Destinationsbildung 

nachzuweisen.



• Strukturen vereinfachen 

� Nach der Bündelung der Marketingmittel in einer Destinations-Marketing- 

Organisation (DMO) müssen nun konsequent auch lokale Reformen realisiert 

werden. 

� Auf Grund der lokalen Reformen wird es möglich sein, die Führung der gesamten 

Destination (DMO und lokale Infostellen) aus einem Guss zu garantieren. 

� Professionelle Markenführung und Produktmanagement 

� Professionalisierung der DMO 

• Neue Finanzierungsmodelle für die integralen Destinationen 

� Massgeblich sind hier die initiierten bzw. zum Teil bereits realisierten Reformen 

der kantonalen Tourismusgesetze. Dabei geht es darum, dass die Kantone die 

Destinationen mit Leistungsvereinbarungen (über 4 - 5 Jahre) finanziell unterstützen. 

Dies setzt allerdings voraus, dass die Destinationen jeweils ihre 

Hausaufgaben im Bereich der Destinationsreformen (Destinationsmanagement) 

auch vollziehen. Entsprechende Modelle werden bereits im Kanton St. Gallen 

angewandt, im Kanton Bern und im Kanton Glarus ist eine entsprechende 

Gesetzesreform in dieser Richtung unterwegs. 

1.2 Folgerungen 

Die bisherigen Überlegungen dokumentieren, dass der Prozess der Destinationsbildung 

keineswegs abgeschlossen ist, obwohl sich in verschiedenen Regionen im Bereich 

dieser Kooperationsprozesse bereits eine gewisse "Müdigkeit" bemerkbar macht. Es ist 

vielmehr festzuhalten, dass die nachhaltigen unternehmerischen Erfolge und die 

Verankerung der Destinationen eine Fortsetzung und Dynamisierung des bisherigen 

Prozesses in Richtung des integralen Destinationsmanagements erfordern. Dabei ist 

allerdings sicherzustellen, dass Probleme und Risiken, welche bisher manifest 

geworden sind, nachhaltig gelöst werden können.

2 Risiken in der Destinationsbildung 

2.1 Übersicht 



In der bisherigen Erfahrung der Destinationsbildung wurden folgende Risiken dokumentiert: 

Abbildung 2: Risiken in der Destinationsbildung 

Risiken des 

Destinationsmodells 

Prozessrisiken im Destinationsaufbau 

Prozessrisiken im 

Destinationsaufbau 

Führungsrisiken in 

der Umsetzung 

Im Prozess der Destinationsbildung erweisen sich in der Praxis folgende Aspekte als 

erfolgsentscheidend: 

Abbildung 3: Ansatzpunkte für das Projektmanagement 

Probleme 

nachhaltig lösen 

Konsequente 

Nutzenorientierung 

"Point of 

no return" 

Professionelle 

Projektführung 

Projektmanagement 

Phasenplanung 

Interne Fahnenträger 

Konfrontation mit 

Kritikern 

Lokale 

Change-Agents



Mit Blick auf den Destinationserfolg sind insbesondere die Bereiche "professionelle 

Projektführung", "konsequente Nutzenorientierung" und "nachhaltige Lösung der 

Probleme" vorrangig. Im Bereich der Projektführung müssen Wirksamkeit und Zielerreichung 

im Vordergrund stehen. Die Nutzenorientierung muss sowohl nach innen wie 

auch nach aussen dokumentiert werden können. Die nachhaltige Problemlösung 

umfasst personelle, finanzielle wie auch organisatorisch-strukturelle Fragen. Probleme, 

welche im Destinationsaufbau nicht nachhaltig gelöst werden, gefährden nachher die 

Wirksamkeit der Destination. 

Risiken des Destinationsmodells 

Hier stehen Risikofaktoren aus den zentralen Inhalten eines Destinationsmodells im 

Mittelpunkt. 

Abbildung 4: Inhalte eines Destinationsmodells 

Organisationsmodell + 

Führungsstruktur 

Unternehmens- und 

Marketingstrategie 

Inhalte eines 

Destinationsmodells 

Finanzierungs-Modell Realisierungs-Plan 

Destinations-Vertrag 

Die absolut erfolgskritischen Einflussfaktoren sind erfahrungsgemäss Elemente wie 

"Perimeter", "Markensystem", "Unternehmensmodell und Führungsorganisation", 

"Finanzierungsmodell" sowie die "vertraglichen" Grundlagen. 

Im Bereich der Perimeterbildung muss konsequent die Optik des Gastes im Vordergrund 

stehen. Bei der Konzeption des Markensystems muss die Potenzialität der Dach- 

und Submarken objektiv analysiert werden, damit - auch wieder marktbezogen - das 

richtige System propagiert wird. Im Bereich der Konzeption des Unternehmensmodells 

ist darauf zu achten, dass die Reformen nicht nur die zentrale DMO erfassen, sondern 

insbesondere auch Strukturreformen an der Basis mitinitiiert werden. Beim "Finanzierungsmodell" 

können die Bildung unterschiedlicher Partnerkategorien, die Unterscheidung 

und Zuordnung öffentlicher und privater Mittel, klare Leistungsvereinbarungen 

mit Kantonen, Gemeinden und weiteren Partnern sowie auch optionale 

Lösungsmodelle die Lösungsfindung vereinfachen. Bei den vertraglichen Grundlagen 

bewährt es sich, die Kerndestinationspartner in einem Destinationsvertrag für 4 bis 5 

Jahre verbindlich zu verpflichten, währenddem weitere Partner und strategische 

Beteiligungen in Form von Leistungsvereinbarungen eingebunden werden können.

Führungsrisiken in der Umsetzung 



Die Kooperationserfahrung zeigt, dass nebst einer verlässlichen, gemeinsam 

verabschiedeten strategischen Grundlage auch die Qualitäten der "Kooperationsfähigkeit" 

sowie der "Kooperationsbereitschaft" eine erfolgskritische Rolle spielen. Die 

"Kooperationsbereitschaft" setzt voraus, dass konsequent und beharrlich die Gemeinsamkeiten 

gesucht werden bzw. an der Kultur der Kooperation gearbeitet wird. 

Kooperationserfolge sind Prozesserfolge. Die "Kooperationsfähigkeit" ist das Resultat 

wirksamer Führung. Die richtige Besetzung der Destinationsorgane (Verwaltungsrat/ 

Vorstand und Geschäftsführung) sind erfolgskritische Aufgaben zur erfolgreichen 

Lancierung einer Destination. Insbesondere dann, wenn die externen Begleiter sich 

zurückziehen, ist erfolgsentscheidend, dass die "Corporate Governance vor Ort" 

funktioniert. 

2.2 Folgerungen 

Die Erfahrung zeigt, dass Kooperationserfolge nicht auf Knopfdruck erreicht werden. Am 

gemeinsamen Ziel muss auch im Falle von Schwierigkeiten und Rückschlägen 

festgehalten werden. Hier ist wichtig, das Gemeinsame vor das Trennende zu stellen 

und gleichzeitig an der Kultur der Problemlösung und Zusammenarbeit konsequent 

weiter zu arbeiten. Destinationsbildungsprojekte stellen hohe Ansprüche an die 

Führungsqualität, weil sie gleichzeitig die Herausforderungen des "Change 

Management", des "Kooperationsmanagements" und des "Projektmanagements" an die 

Führungskräfte stellen. Es ist deshalb wichtig, den Führungsprozess (Ziele, 

Handlungsorientierung, Erfolgskontrolle) professionell auszurichten und auch, solange 

nötig, extern zu begleiten und zu reflektieren. 

3 Stossrichtungen und Dynamisierung im Prozess 

der weiteren Destinationsreformen 

Die zweite Phase in der Destinationsentwicklung basiert darauf, dass Destinationen als 

Innovationstreiber positioniert werden können. Dies muss gleichermassen in den 

Bereichen 

� Produkt- und Angebotsinnovationen 

� Innovation der Dienstleistungskette 

� technologische Innovation und 

� Innovation im Gesamtsystem 

erfolgen. Auf dieser Basis sollen dann gleichermassen Führungsreformen und thematische 

Reformen vorangetrieben werden können.



Abbildung 5: Künftige Stossrichtungen in der Destinationsentwicklung 

Künftige Stossrichtungen 

In der Destinationsentwicklung 

Führungsreformen 

Destinationen als 

Innovationsplattform 

Destinationen als Plattformen für Innovationen 

Thematische 

Reformen 

In Anlehnung an Keller (1992) lassen sich die Schlüsselfaktoren für die Schaffung von 

touristischen Innovationen wie folgt darstellen: 

Abbildung 6: Schlüsselfaktoren für die Schaffung von touristischen Innovationen 

Förderung von Innovationsförderung 

Unternehmertum + 

Innovations-Management 

Destinationen als 

Kristallisationspunkt 

für Innovationen 

Nutzung der standort- Touristische Clusters 

gebundenen Attraktionen bilden 

Voraussetzungen 

• Forschung und Entwicklung 

• Informationstechnologie 

• Überwindung der Kapitalknappheit



Einer der Hauptnutzen der Destinationsbildung besteht darin, zu einem wichtigen 

Forschungs- und Entwicklungszentrum bzw. Leistungstreiber des touristischen 

Innovationsprozesses zu werden. Gestützt auf die praktische Erfahrung sind 

insbesondere Innovationen im Bereich der Produktbildung, der konsequenten 

Dienstleistungsketten und der intelligenten Vermarktung aktuell erfolgsversprechend. 

Destinationsentwicklung durch Führungsreformen 

Dazu gehören folgende Bausteine: 

Abbildung 7: Destinationsentwicklung durch Führungsreformen 

� Das "grosse Bild" 

Credo 

• "Operative Hektik ersetzt nicht strategische Windstille" 

Was ist zu tun? 

�� 

�� 

Leadership 

Leadership 

�� 

�� 

Nutzen Nutzen sichtbar 

sichtbar 

machen 

machen 

• Vision festlegen 

� Strategie entwickeln und fokussieren 

� Produkte und Dienstleistungsketten 

� Markensystem 

� Partner-Netzwerk 

• Strategie beschliessen 

• Jährliche Umsetzungsziele definieren 

�� 

�� 

Das 

Das 

„grosse „grosse Bild“ 

Bild“ 

Destinationsentwicklung 

Destinationsentwicklung 

durch durch Führungsreformen 

Führungsreformen 

�� 

�� 

Repositionierung 

Repositionierung 

der der DMC 

DMC 

�� 

�� 

Management- 

Management- 

Qualität 

Qualität

� Repositionierung der DMC 1 

Credo 

• "Fokussierung" und "Effizienzsteigerung" 

Was ist zu tun? 



• Rolle und Kerngeschäft der DMC klären 

� Fokus "Gäste halten" ist gegeben 

� Aktivitätsfeld bei "Gäste holen" genau definieren (→ Märkte bzw. Marktgebiete 

einschränken) 

• Netzwerk von Partnerschaften aufbauen 

� SLA (Service Level Agreements) mit ST und Region nach aussen 

� SLA mit Key Partnern nach innen 

• Basispakete und segmentorientierte Plattformen unterscheiden 

• Von "non profit" zu "profit" 

� Management-Qualität 

Credo 

• "Total Quality Management is important but Total Management Quality is decisive" 

(Malik) 

Was ist zu? 

• Instrumentarium der "Wirksamkeit" anwenden 

• Corporate Governance (strategische Ebene � operative Ebene; Besetzung der 

Organe) klären 

• Führungs- und Marketingprozesse definieren 

• Projektmanagement 

• Benchmarks erlebbar machen 

• Kooperationen sichern 

• Innovationspool kreieren 

• Professionelle Führungsarbeit im Alltag 

� Nutzen sichtbar machen 

Credo 

• "Im Destinationsmanagement kommt es nur auf die Resultate an" 

Was ist zu? 

• Ziele und "Reporting-System" (MIS) definieren 

1 DMC = Destination Management Company

• Fokussierung auf Resultate 

� Wachstum 

� Projektumsetzung 

� Strukturentwicklung 

• Nach innen kommunizieren 

� Sichtbare Zeichen setzen 

� Leadership 

Credo 

• "One destination - one company" 

Was ist zu? 

• "Leadership Team" in der Destination bilden 

• Unternehmergeist entwickeln und leben 

� "Jammern ist keine Strategie" 

� "Hope is not a strategy" (Jürg Schmid) 

• Neue Spielregeln andenken 

� Quantensprünge 

− Interne Strukturen 

− Branchenübergreifendes Marketing 

− Kooperation mit Partnerdestinationen 

• Partner auf die Bühne stellen 

� Erfolge sind auch andern zu gönnen 

Destinationsentwicklung durch neue thematische Ansätze 



In Anlehnung an Fischer (2003) lassen sich hierbei folgende Entwicklungen festhalten: 

• Interne Destinationsreformen 

� Konsequente weitere Professionalisierung und Vereinfachung der internen 

Strukturen 

� Vermehrte Konsequenz in der Kommerzialisierung und Marktorientierung 

� Entwicklung von der Tourismusorganisation zum Resort-Management (� als Teil 

der gesamten Destinationsorganisation) 

• Vom Tourismusmanagement zum Standortmanagement 

Sowohl im Berggebiet wie auch in Städten wird das verstärkte Pooling der 

Marketingmittel über das eigentliche Kerngeschäft des Tourismusmarketing hinaus 

zu einem Schlüsselthema. Es gilt, die "Kernkompetenz der Vermarktung" einer 

Tourismusorganisation im Sinne der Gesamt-Mittelbündelung im Marketing weiter zu 

entwickeln. 

� Diese Prozesse sind aus Sicht der Destinationsorganisationen proaktiv 

anzugehen. 

� Dabei zeigt sich immer mehr eine Trennung zwischen den Kernaufgaben "Neue 

Gäste gewinnen" (� Aufgabe der Marketingorganisation einer Destination) und 

"Bisherige Gäste halten" (� Aufgabe aller Dienstleister vor Ort).



• Kooperation von Destinationen 

Es zeigt sich, dass die einzelnen Destinationen in verschiedenen Teilbereichen nicht 

vollständig wirksam sein können. Sowohl im Back-Office- und Administrationsbereich 

als auch marktorientiert werden sich in nächster Zeit vermehrt Kooperationen von 

Destinationen entwickeln. 

� Es geht auch darum, destinationsübergreifende Probleme gesamter Wirtschaftsräume 

gemeinsam zu lösen. 

• Strategische Allianzen und Partnerschaften 

� Die für das Tourismusmarketing gebündelten Mittel sollen erhöht werden, durch 

Kooperation mit brancheninternen und v.a. branchenexternen Unternehmungen, 

welche gleiche Visionen, Zielgruppen, Werte und Business Systems professionell 

bearbeiten wollen. 

• Neue Managementmodelle 

� Die in der Theorie ebenfalls aufgezeigten Holding-Gesellschaften für Destinationen 

oder operativen Betriebsgesellschaften für einzelne Resorts, werden vor 

dem Hintergrund der Finanzierungsschwierigkeiten im Tourismus mittelfristig 

ebenfalls ein Thema. Aufgrund erfolgreicher Aktivitäten realisierter Destinationen 

können weitere radikalere Schritte viel eher in die Praxis umgesetzt werden. 

� Gerade die Finanzinstitute drängen auf die weitere Professionalisierung im 

Destinationsmanagement. 

4 Strategische Folgerungen und Thesen 

� Destinationsbildung bleibt ein Kernthema der Schweizer Tourismuslandschaft 

Der "Mainstream" der Destinationsprojekte wird nach der Phase der "Marketingmittel- 

Bündelung" bzw. Schaffung der Kooperationsgrundlagen in Richtung der Management- 

Dimension und neuer unternehmerischer Modelle weiter zu entwickeln sein. 

� Kritische Standortbestimmungen und Re-Check der bisherigen Erfahrungen 

bilden Voraussetzung für weitere Reformen 

Die Risiko- und Problemorientierung bzw. die Herausarbeitung möglicher Defizite aus 

der Phase 1 im Destinationsbildungs-Prozess muss im Vordergrund stehen. Es ist 

unabdingbar, auf dieser Basis die richtigen Voraussetzungen für eine inhaltliche 

Weiterentwicklung zu schaffen.



� Erst das Destinationsmanagement schafft den "Point of no return" in der 

Destinationsbildung 

Der Destinationsbildungsprozess ist erst dann wirklich nachhaltig, wenn nebst den 

Marketingeffekten auch die nachhaltigen unternehmerischen Effekte nach innen erzielt 

werden. Hierfür müssen - gestützt auf die zahlreichen praktischen Erfahrungen - auch 

die theoretischen Grundlagen reflektiert, aktualisiert und vertieft werden. 

� Führungsfähigkeiten bilden den Schlüsselfaktor für den nachhaltigen Erfolg 

im Destinationsmanagement 

Währenddem in Phase 1 der Destinationsbildung die Kooperations- und Marketingfähigkeiten 

im Vordergrund standen, wird in Phase 2 die Managementkompetenz 

erfolgskritisch sein. An diesen Erfolgsfaktoren ist konsequent zu arbeiten. 

� Kritische Erfolgsfaktoren und Voraussetzungen für die Dynamisierung der 

Destinationsreform 

• Es braucht zunächst eine Fortschreibung des "InnoTour-Programms" in Phase 3 mit 

dem Hauptfokus "Destinationen als Unternehmen führen". Zudem sollen die 

Reformen der kantonalen Tourismusgesetze konsequent vorangetrieben werden. Es 

muss ein Top-Down-Instrumentarium geschaffen werden, wonach finanzielle 

Unterstützungen nur möglich sind, wenn die Destinationsreformen auch substanziell 

vorangetrieben werden. Der "Top-Down-Prozess der Destinationsbildung" im Land 

Tirol dokumentiert den entsprechenden Dynamisierungsprozess nachhaltig. 

• Es braucht eine kritische Standortbestimmung im bisherigen Destinationsbildungs- 

Prozess sowie eine klare Zielformulierung (Top-Down) des Zielbildes der künftigen 

Destinationsbildung in der Schweiz. 

• Phase 2 des Destinationsmanagements ist mit Pilotprojekten gezielt umzusetzen. 

Literaturverzeichnis 

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1996 

Bieger, T./Laesser C. (Hrsg.), Neue Strukturen im Tourismus - der Weg der Schweiz, 

Bern 1998 

Fischer, D., Vom Verschönerungsverein zum Profitcenter, in: BÖKT, Qualität im 

Tourismus II-Technotrends, Softwareträume, Profitchancen. BÖKT-Reihe No 35, Hard 

1995, S. 38 - 57 

Fischer, D., Destinationsmanagement-Lehren und Impulse aus der Praxis, in: Bieger, T./ 

Laesser, C. (Hrsg.): Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2002/2003; St. 

Gallen 2003, S. 243 - 259



Fischer, D., Kurszusammenfassung und Kernerkenntnisse für die KursteilnehmerInnen 

aus dem VSTM Managementseminar 2004, Bern/Weggis 2004 

Keller, P., Innovation und Tourismus, in: Bieger T./Laesser C. (Hrsg.): Jahrbuch der 

Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2001/2002, St.Gallen 2002, S.179 - 195 

Müller, H., Destinationsmanagement - Skript zur Lehrveranstaltung Tourismusökonomie 

III, WS 2001/2002, Bern 2001 

Müller, H., 10 Jahre Destinationsbildung im Schweizer Tourismus; Standortbestimmung 

und Erfolgsfaktoren, Referat anlässlich des VSTM Managementseminars vom Oktober 

2004 in Weggis, Bern 2004 

Wyler, A., Destinationsmanagement aus einer Hand aus der Optik einer Bergbahn, 

Referat am VSTM Managementseminar 2004 in Weggis, Engelberg 2004 

Adresse des Autors 

Daniel Fischer & Partner 

Management & Marketing Consulting 

Dr. Daniel Fischer, Dr. oec. HSG 

Geschäftsleitender Partner 

Brüggbühlstrasse 32 h 

3172 Niederwangen

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