Lean bei Kennametal - CETPM
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<strong>Lean</strong> <strong>bei</strong> <strong>Kennametal</strong><br />
<strong>CETPM</strong>-Jahrestagung „Operational Excellence“<br />
10 November 2005<br />
KMT <strong>Lean</strong> Manager Europa<br />
Peter Bird
<strong>Kennametal</strong><br />
Unsere Mission:<br />
<strong>Kennametal</strong> strebt danach, durch überzeugende berzeugende Leistungen<br />
entlang der gesamten Wertschöpfungskette Wertsch pfungskette und durch<br />
weltweit überragende berragende Fertigung und Technik der weltweit<br />
führende hrende Anbieter für f r Verschleißmaterialien Verschlei materialien für f r<br />
Werkzeuglösungen, Werkzeugl sungen, Konstruktionsbauteile und moderne<br />
Schneidstoffe zu werden.<br />
2
Wer sind wir…<br />
• gegründet 1938<br />
• $2.3 Milliarde jährlichen globalen Umsatz<br />
• 14,000 Mitar<strong>bei</strong>ter in 60 Länder<br />
• 1,000 Ingenieure/2,300 Patenten<br />
• Marktführer in jedem Zielmarkt<br />
– Geografische Umsatzzuerteilung<br />
North America<br />
58%<br />
Europa<br />
32%<br />
ROW<br />
10%<br />
3
Was wir machen…<br />
Wir sind ein führender weltweiter Anbieter von Werkzeugen, Konstruktionsbauteile<br />
und moderne Schneidstoffe, die in Produktionsprozessen<br />
verbraucht wird<br />
• Begründet auf komplexe metallurgische Verbrausmaterialien<br />
• Verwendet in allen Bereichen der Fertigung, Bergbau, Straßenbau,<br />
Energieerzeugung und spezielle Verschleiß-Anwendungen<br />
• Verbrauchsartikel für den Herstellungsprozess<br />
• Liefert den 3-4 fachen Wert relativ zum Preis<br />
Beste Wirtschaftlichkeit durch Kundenorientierung<br />
4
Stärke in Marktdurchdringung<br />
• Führende globale Markennamen<br />
• Verbrauchbare Materialien - 80% vom Umsatz<br />
• Keinen einzigen Kunde mit mehr als 3% vom Umsatz<br />
Tool & Die<br />
6%<br />
Mining &<br />
Construction<br />
11%<br />
Energy<br />
12%<br />
Aerospace<br />
7%<br />
Other<br />
10%<br />
Markt Umsatz<br />
Auto<br />
17%<br />
Truck<br />
5%<br />
Off<br />
Road<br />
5%<br />
General<br />
Engineering<br />
27%<br />
5
KVBS – <strong>Kennametal</strong> Value Business System<br />
Our core business execution processes to create superior value for our<br />
customers and stakeholders<br />
1. Strategic Planning<br />
Consistent development of a long-term business strategy<br />
in alignment with our vision, key values and ambitions.<br />
2. ACE – Product Development<br />
Stage-gate product development process for rapidly bringing<br />
world-leading new products to market.<br />
3. Customer Acquisition<br />
A process to continuously deliver the best economic value to increase<br />
our customers’ competitiveness.<br />
4. Talent Development<br />
Our processes to manage and develop our workforce to be highly<br />
competitive and performance driven.<br />
5. M&A<br />
Guides an extremely disciplined approach to the identification, closing and integration of acquisition<br />
candidates.<br />
6. LEAN<br />
Our systematic process to reduce and eliminate waste in all processes.<br />
6
LEAN - <strong>bei</strong> KENNAMETAL<br />
„Wie die Wertschöpfung vor Ort gesteigert wird“<br />
7
<strong>Lean</strong> <strong>bei</strong> <strong>Kennametal</strong><br />
* Was ist <strong>Lean</strong> <strong>bei</strong> KENNAMETAL ?<br />
� Vision, Strategie, Ziele, Methodik<br />
* Welche <strong>Lean</strong> Methoden wenden wir an ?<br />
� <strong>Lean</strong> Tools<br />
* Wie schaffen und sichern wir Qualifizierung ?<br />
� Standard <strong>Lean</strong> Trainings<br />
* Wie nutzen wir unsere Ressourcen ?<br />
� <strong>Lean</strong>-Netzwerke<br />
* Wie sind wir organisiert ?<br />
� <strong>Lean</strong> Organisation Europa<br />
* Was haben wir erreicht ?<br />
� <strong>Lean</strong> Reporting FY05<br />
8
<strong>Lean</strong> System Plan FY06<br />
9
<strong>Lean</strong> Assessment<br />
10
Was ist LEAN <strong>bei</strong> <strong>Kennametal</strong> ?<br />
• Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit<br />
• LEAN ist kein Programm, keine Initiative und keine Modeerscheinung .......<br />
..... <strong>Lean</strong> ist ein integraler Bestandteil unserer Unternehmensstrategie,<br />
unseres <strong>Kennametal</strong> Value Business Systems<br />
• LEAN ist ein systematischer und methodischer Ansatz zur Eliminierung<br />
jeglicher Verschwendung in Form von unnötiger Komplexität, unnötigen<br />
Aktivitäten und unnötigen Transaktionen, die keinen Wert für den Kunden<br />
schaffen Der Kunde ist da<strong>bei</strong> stets die wichtigste Orientierung !!<br />
• LEAN ist Bestandteil unserer Unternehmens- und Führungsstruktur,<br />
charakterisiert durch Unterstützung, Motivation und Vertrauen<br />
• LEAN nutzt das Potential all unserer Mitar<strong>bei</strong>ter, um Verbesserungen zu<br />
realisieren. Die Mitar<strong>bei</strong>ter sind wissend, qualifiziert, flexibel, haben<br />
Kompetenzen (empowered), denken unternehmerisch<br />
11
Der Prozess, die 11 Schritte unserer <strong>Lean</strong>-Projekte<br />
10. Maßnahmenverfolgung<br />
9. Präsentation<br />
8. Umsetzung / Simulation<br />
der Maßnahmen<br />
Freitag<br />
4 Wochen<br />
Donnerstag<br />
2 Wochen<br />
vorher<br />
Mittwoch<br />
7. Maßnahmenkatalog erstellen<br />
1. Analyse und Definition des Projekts<br />
Montag<br />
Dienstag<br />
6. Lösungsvorschläge entwickeln<br />
2. Einführung in den Workshop<br />
3. Prozessablauf verstehen<br />
5. Brainstorming “Verbesserung”<br />
12
* Welche LEAN Methoden<br />
wenden wir an ?<br />
13
„Nicht-Wertschöpfung“ = Verschwendung<br />
• Methoden ?<br />
14
VSM/<br />
VAFA<br />
Process Process<br />
xx Secs<br />
Kaizen<br />
Kaizen<br />
Process<br />
Kaizen<br />
xx Da<br />
xx Days<br />
xx<br />
ys<br />
xx Secs<br />
xx Secs<br />
Da<br />
xx<br />
ys<br />
xx Secs<br />
Day<br />
xx<br />
s<br />
xx Secs<br />
Day<br />
s<br />
xx Secs<br />
LEAD-TIME<br />
Process<br />
5s + 1<br />
Kaizen<br />
Process<br />
Process<br />
S S S<br />
+1<br />
S<br />
S<br />
Kaizen<br />
Layout/Materialflow<br />
Before After<br />
Setup Reduction<br />
Continuous Flow<br />
4<br />
5<br />
3<br />
F R<br />
2<br />
1<br />
Error Proofing<br />
Brown Paper<br />
ToolBox<br />
Pull<br />
Systems<br />
Standard<br />
Operations<br />
Office Management<br />
Best in Class<br />
Flexibel Ar<strong>bei</strong>ten<br />
im Team<br />
Prozessverbesserung<br />
Selbstorganisation
Value Stream Map / Wertstromdiagramm<br />
Stellt den Informations- und Materialfluss bildlich dar<br />
16
VSM - Wertstromdiagramm<br />
Lieferant<br />
1 x monatl. monatl<br />
180 Tage<br />
180 Tage<br />
Ar<strong>bei</strong>tsauslastu<br />
ng wird tägl. t gl.<br />
um 14 Uhr<br />
mitgeteilt<br />
7Mi<br />
n<br />
Bestellu<br />
ng<br />
monatlic<br />
Planung<br />
h<br />
1 Person<br />
Zy.z -<br />
200Sek./Auftr<br />
ag<br />
110<br />
Aufträge Auftr ge<br />
88<br />
Aufträge Auftr ge<br />
Aufträge Auftr ge<br />
beschleunigen<br />
Genehmigun<br />
g<br />
1 Person<br />
Zy-z.- Zy<br />
3Min./<br />
Auftrag<br />
120<br />
Aufträge Auftr ge<br />
Adressieren,<br />
Adressieren,<br />
finden, finden,<br />
bestätigen best tigen<br />
CSR<br />
2 Personen<br />
Zy-z.- Zy<br />
7Min./<br />
Auftrag<br />
Ar<strong>bei</strong>tet 5 Tage 7-15 7 15 Uhr<br />
Kundenbedarf = 10.000<br />
Stk/Tag Stk/Tag<br />
10<br />
25Tsd.<br />
10<br />
25Tsd.<br />
3Tsd.<br />
5Tsd.<br />
Tsd.<br />
Stk<br />
Tsd<br />
Stk<br />
1Tsd. Stk<br />
20Tsd.<br />
Stk<br />
Stk<br />
Stk<br />
Stk.<br />
Werkzeug<br />
QA<br />
Härten rten 1<br />
Verpacken<br />
Wegräume Wegr ume<br />
Ziehen<br />
Versand<br />
1 Person<br />
Zy-<br />
Person<br />
1 Person<br />
n<br />
1 Person<br />
1 Person<br />
Zy-z. Zy z.-2 2 z.- Zy-z. Zy z.-6 6<br />
Zy-z. Zy z.-2 2 1 Person<br />
Zy.z -<br />
Zy.-z. Zy. .<br />
Sek./Stk<br />
3Min<br />
Std./Charge<br />
Sek./Stk<br />
Zy.z -<br />
180Sek./<br />
1Sek./Stk.<br />
Umrü Umr -20 20 ./<br />
3 Öfen fen<br />
Umrü Umr -5 5 180Sek./<br />
Auftrag<br />
Versand<br />
Min.<br />
Auftr<br />
Durchschnitt.<br />
Durchschnitt.<br />
Min<br />
Auftrag<br />
20<br />
Zy.z -<br />
ag<br />
5000 pro<br />
Ts<br />
180Sek./<br />
Charge<br />
d.<br />
Auftrag<br />
360 Min., 3 Min., 24 Std.,<br />
Umrü Umr -10 10 Min<br />
Adressieren<br />
17.6 Sek., Sek.,<br />
200Sek. 6 Std.<br />
3Min, 6 Std.<br />
40 Tsd.Sek., 2 Sek., -5,4 5,4 Tsd. Sek., 180Sek.,- 180Sek., 9 Tsd. Sek., 180Sek.,- 180Sek., 10 Tsd. Sek., 1 Sek., 24 Std., 3 Tage<br />
NVA = 188,3<br />
50 Tsd. Tsd.<br />
Sek. Sek<br />
Tage<br />
VA = 6,12 Std.<br />
2<br />
Sek. Sek<br />
6St<br />
d<br />
25<br />
Aufträge Auftr ge<br />
WT% = 0,14%<br />
Kunde<br />
3 Tage<br />
Lieferzeit<br />
tägl gl. . 12 Uhr<br />
5Tsd. Stk<br />
DZ = 188,5<br />
Tage<br />
17
Materialfluss - SOP<br />
Problem:<br />
kein<br />
systematischer<br />
Materialfluß,<br />
lang Wege,<br />
kein Platz<br />
Vorher<br />
ein<br />
aus<br />
Aktion:<br />
Maschinen in<br />
Materialfluß<br />
anordnen<br />
Ergebnis:<br />
Nachher<br />
aus<br />
ein<br />
kurze Wege,<br />
mehr Platz,<br />
effizienteres<br />
Ar<strong>bei</strong>ten
Durchlaufzeit – von VSM<br />
Problem:<br />
Hoher WIP,<br />
lange Durchlaufzeit,<br />
Überproduktion<br />
580<br />
580<br />
580<br />
Vorher<br />
580<br />
580<br />
580<br />
580<br />
580<br />
580<br />
580<br />
580<br />
580<br />
580<br />
WIP =<br />
6,500 pcs<br />
580<br />
Aktion:<br />
Einführung<br />
von<br />
KANBAN<br />
WIP =<br />
3,750 pcs<br />
100<br />
600<br />
Ergebnis:<br />
Standard WIP,<br />
kurze<br />
Durchlaufzeit,<br />
keine Überproduktion<br />
Nachher<br />
100<br />
100<br />
600<br />
600<br />
100<br />
100<br />
100<br />
600<br />
100
Standardisierte Abläufe<br />
Zeit<br />
Problem:<br />
niedrige<br />
Produktivität, ein<br />
Bediener-eine<br />
Maschine,<br />
lange Wartezeit<br />
48<br />
65<br />
Vorher<br />
1 2 3 4 5<br />
Bediener<br />
45 40 42<br />
AB CD E<br />
Aktion:<br />
Verbessertes<br />
Layout<br />
Zeit<br />
Ergebnis:<br />
höhere<br />
Produktivität,<br />
ein Bediener-zwei<br />
Maschinen,<br />
kurze Wartezeit<br />
Nachher<br />
Bediener<br />
25<br />
ABCDE<br />
1 2 3 4 5<br />
Taktzeit = 50<br />
20
Rüstoptimierung<br />
Problem:<br />
Maschinen stehen<br />
während des<br />
Messens und der<br />
Korrektur still<br />
Vorher<br />
laden<br />
korrigieren<br />
Messen<br />
ausspannen<br />
schleifen<br />
laden<br />
Zykluszeit<br />
Aktion:<br />
Messen und<br />
Korrigieren<br />
während die<br />
Maschine<br />
läuft<br />
ausspannen<br />
schleifen<br />
laden<br />
Ergebnis:<br />
längere Laufzeiten<br />
Nachher<br />
Zykluszeit<br />
korrigieren<br />
Messen
TPM - OEE<br />
Problem:<br />
Stillstand der<br />
Maschinen für den<br />
Bediener nicht<br />
sichtbar<br />
Aktion:<br />
Installation<br />
von<br />
Signallampen<br />
Vorher Nachher<br />
Ergebnis:<br />
Maschinenstillstand<br />
erkennbar, sofortige<br />
Reaktion möglich<br />
-> längere Laufzeit
Single Page Plan - Management-Tool zur Prozessvisualisierung<br />
1<br />
2<br />
Single Page Plan<br />
VSM Kaizen<br />
Date: 4/21/03 ->4/24/03<br />
Background<br />
• On-time delivery 32%<br />
• Yearly scrap cost $747k<br />
3,000,000<br />
2,500,000<br />
2,000,000<br />
1,500,000<br />
1,000,000<br />
500,000<br />
• Quality: green yield at 95.2%<br />
• Auto CVD represents 22% of plant<br />
Units<br />
-<br />
KN01<br />
MS01<br />
KN03<br />
KN02<br />
MS02<br />
MS03<br />
CA03<br />
KN04<br />
MS04<br />
CN05<br />
Auto CVD<br />
Top 4 represent<br />
85% of volume<br />
CA07<br />
CN01<br />
MS12<br />
CA09<br />
Components<br />
• Multitude of new high growth products introduced into plant<br />
Supplier<br />
Raw<br />
Purchase<br />
Daily<br />
Value Stream Mapping – Current State<br />
Press<br />
13<br />
Press<br />
6<br />
Press<br />
6<br />
S<br />
i<br />
n<br />
t<br />
e<br />
r<br />
6 week forecast<br />
Daily FAX<br />
S<br />
e<br />
p<br />
a<br />
r<br />
a<br />
t<br />
e<br />
Hone<br />
9<br />
Hone<br />
3<br />
T&B<br />
Grind<br />
7<br />
T&B<br />
Grind<br />
4<br />
T&B<br />
Grind<br />
4<br />
Periphery<br />
Grind<br />
34<br />
Sap<br />
Daily<br />
Production<br />
Scheduling<br />
Hone<br />
3<br />
PreCoat<br />
Vaqua<br />
1<br />
Electro<br />
Polish<br />
2<br />
Electro<br />
Polish<br />
1<br />
Forecast<br />
90/60/30<br />
Daily Order<br />
<strong>Lean</strong>Jet<br />
Wash<br />
1<br />
Crest<br />
Wash<br />
1<br />
Auto<br />
CVD<br />
1<br />
Furnace<br />
14<br />
PreCoat<br />
Vaqua<br />
1<br />
Berney<br />
Polish<br />
1<br />
CA02<br />
CA04<br />
CA13<br />
CA16<br />
CN04<br />
MS14<br />
MS10<br />
MS05<br />
OEM<br />
Mark<br />
Pack<br />
QC<br />
Ship<br />
CN03<br />
CA01<br />
CN08<br />
<strong>Kennametal</strong><br />
Distribution<br />
Daily<br />
Brush Branson<br />
T&B Periphery Hone<br />
Polish Wash<br />
Press<br />
Grind Grind 1<br />
2<br />
1<br />
2 Furnace 10<br />
3 34<br />
Separate 1<br />
7.8 days .3 d .4 d 1.5 d .4 d 2.2 d C.T. 420 s 1.1 d 1.9 d .4 d 3.3 d .1 d .6 d<br />
CT 10 s<br />
CT 61,200 s C.T. 1 s<br />
CT 180 s C.T. 120 s C.T. 120 s C.T. 180 s C.T. 960 s CT 1800 s<br />
CT 79,400 s C.T. 360 s C.T. 1800 s CT 78 s<br />
<strong>Lean</strong>Jet<br />
Wash<br />
1<br />
<strong>Lean</strong>Jet<br />
Wash<br />
1<br />
SMPL<br />
3 units<br />
Lead time 21.9 Days<br />
Cycle time 1.9 d<br />
Takt Time 3.78 s<br />
Supplier<br />
Raw<br />
Purchase Purchase<br />
Daily<br />
P<br />
l<br />
a<br />
n<br />
Value Value Stream Stream Mapping Mapping Mapping – Future State<br />
P<br />
r<br />
e<br />
s<br />
s<br />
F<br />
III<br />
F<br />
O<br />
S<br />
i<br />
n<br />
t<br />
e<br />
r<br />
Implementation Plan<br />
•Work details of Future State<br />
•Review lead-times & safety stock qty.<br />
•Level load high volume items<br />
•Establish inventory turns<br />
•Setup Reduction for Press operation<br />
•Establish FIFO lanes<br />
•Error Proof process<br />
•TPM process at customer critical points<br />
•Standard Work Kaizen on Auto CVD<br />
Furnaces and Top Coat Furnace<br />
Metrics<br />
F<br />
III<br />
F<br />
O<br />
H<br />
o<br />
n<br />
e<br />
F<br />
III<br />
F<br />
O<br />
WIP:<br />
Finished Goods :<br />
Scrap:<br />
Material:<br />
Floor Space:<br />
Setup Reduction:<br />
Cycle Time:<br />
Productivity:<br />
Administrative:<br />
6 week forecast forecast forecast<br />
Daily FAX<br />
E<br />
P<br />
l<br />
o<br />
e<br />
l<br />
c<br />
i<br />
t<br />
s<br />
r<br />
o<br />
h<br />
F<br />
III<br />
F<br />
O<br />
V<br />
B<br />
a<br />
l<br />
q<br />
a<br />
u<br />
s<br />
a<br />
t<br />
May 03<br />
Baseline<br />
Wash<br />
I I<br />
F<br />
III<br />
F<br />
F<br />
III<br />
O<br />
F<br />
O<br />
FIFO FIFO FIFO<br />
FIFO FIFO FIFO<br />
Ma y June July<br />
RESP<br />
2 9 16 23 30 7 1421285<br />
1219<br />
Staff<br />
Lgst<br />
Lgst<br />
Lgst<br />
KC8050 KC8050 KC8050<br />
KC9110 KC9110 KC9110<br />
KC9125 KC9125 KC9125<br />
KC9315 KC9315 KC9315<br />
KC9025 KC9025 KC9025<br />
KC9045 KC9045 KC9045<br />
KC9245 KC9245 KC9245<br />
KC9225 KC9225 KC9225<br />
KC9010 KC9010 KC9010<br />
KC990 KC990 KC990<br />
KC9120 KC9120 KC9120<br />
Mfg 1<br />
•Determine placement of FIFO lanes Mfg 1<br />
F<br />
III<br />
F<br />
O<br />
F<br />
III<br />
F<br />
O<br />
Sap<br />
Daily<br />
Production Production Production<br />
Scheduling Scheduling Scheduling<br />
Mfg 1<br />
Mfg 2<br />
Mfg 3<br />
Mfg 3<br />
6 month<br />
Projection<br />
140,000 pcs. 92,000 pcs.<br />
4.8% 2.0%<br />
NA NA<br />
Process Layout Product Layout<br />
1.9 days 1.9 days<br />
24 employees 21 employees<br />
FIFO FIFO FIFO<br />
Separ ate Ber ney<br />
MPL<br />
FIFO<br />
Forecast<br />
90/60/30<br />
Daily Order<br />
�� � Dedicated Dedicated Dedicated equipment equipment equipment by grade<br />
Separ Separ Separate ate<br />
FIFO FIFO FIFO<br />
FIFO<br />
OEM<br />
Br ush Polish<br />
Separate Separate Separate MPL<br />
5 days .3 d .4 d .5 d .4 d 2.2 d 1.1 d<br />
1.9 d .4 d 1.3 d .1 d .6 d<br />
CT 10 s<br />
CT 61,200 61,200 s<br />
C.T. 1 s CT 180 s C.T. 120 ss s<br />
C.T. 420 ss s CT 1800 1800 ss s<br />
C.T. 960 ss<br />
s<br />
CT 79,400 79,400 79,400 sss C.T. 360 sss CT 1800 sss C.T. 78 sss<br />
Total Savings<br />
$40,320<br />
$85,603<br />
-0-<br />
TBD<br />
28 min 21 min $35,119<br />
-0-<br />
$151,975<br />
NA NA -0-<br />
<strong>Kennametal</strong> <strong>Kennametal</strong> <strong>Kennametal</strong><br />
Distribution Distribution Distribution<br />
Lead time 16.9 Days<br />
Cycle Cycle Cycle time 1.9 d<br />
Takt Time 3.78 s<br />
23<br />
3<br />
4<br />
5
Global <strong>Lean</strong>-Reporting<br />
In Anwendung EU<br />
16 Standorte<br />
4184 Mitar<strong>bei</strong>ter<br />
<strong>Lean</strong> Tracking System<br />
Enter/Modify<br />
- Tracker Parameter<br />
- Tracker Security<br />
- Drop Down Contents<br />
-xx<br />
Network<br />
Account<br />
Infonet<br />
<strong>Lean</strong> Calendar /<br />
Projects<br />
<strong>Lean</strong><br />
Tracker<br />
Facilitator<br />
- add New Projects<br />
- modify Projectdata<br />
- enter Savings and Cost Data<br />
Infonet<br />
Infonet<br />
Network<br />
Account<br />
Teammember<br />
- upload SPP/Implementation Plan<br />
- upload <strong>Lean</strong> Metrics Workbook<br />
?<br />
Local Controller<br />
- support Teams on<br />
Savings-Calculation<br />
Network<br />
Account<br />
Info<br />
manually<br />
All (registered) employees<br />
- use Search Function<br />
- Call Reports<br />
- Project Listings<br />
- Project Audits<br />
- Project Benefits<br />
-Project Costs<br />
24
Visuelle Management<br />
Problem:<br />
Viele Tafeln,<br />
verschiedene<br />
Größen, Standorte<br />
u. Aufteilung der<br />
Information<br />
Info<br />
Plan<br />
Info<br />
Vorher<br />
Plan<br />
Kenn.<br />
Plan<br />
Info<br />
Aktion:<br />
Einheitliche<br />
Größe,<br />
Standorte u.<br />
Aufteilung<br />
festgelegt<br />
Ergebnis:<br />
Konzentration auf<br />
das Wesentliche,<br />
standardisiertes<br />
Layout<br />
Nachher
* Wie schaffen und sichern wir<br />
Qualifizierung ?<br />
26
Systematische und standardisierte Qualifizierung<br />
Standardisiertes<br />
Trainings-Material<br />
Veränderung managen<br />
Single Page Plan<br />
Ergebnisse messen<br />
LEAN Metrics<br />
Zertifizierung<br />
27
Trainings<br />
Vom Teammitglied<br />
zum <strong>Lean</strong>-Moderator<br />
Praxisorientierte<br />
<strong>Lean</strong>-Methodik für<br />
„Team-Moderatoren“<br />
<strong>Lean</strong> Grundkurs<br />
für alle Mitar<strong>bei</strong>ter<br />
„Standardisierte Ar<strong>bei</strong>tsabläufe“<br />
für Manager Europa<br />
Rüstzeitreduzierung, 5S+1 für<br />
<strong>Lean</strong>-Koordinatoren Europa<br />
BPI im Headquarter<br />
28
Systematische und zielgruppen-orientierte Qualifizierung<br />
Green Belt Certification Packet<br />
Please verify all items in certification packet by checking off each item as packet is assembled.<br />
Once accomplished, send complete packet to certification administrator.<br />
1 Application<br />
Check List<br />
Electronic application submitted<br />
Application in a specific Tool selected<br />
2a Proof of required training -<br />
certificate Art of <strong>Lean</strong> (When (When available) available)<br />
certificate <strong>Lean</strong> 101<br />
certificate 5S + 1<br />
certificate Visuals<br />
2b Proof of specific tool training<br />
certificate of training<br />
3 Proof of Project Participation<br />
certificate of project<br />
4 Proof of Co-facilitation<br />
SPP of project<br />
Co-facilitate review sheet<br />
5 Proof of Facilitation<br />
SPP of project<br />
6 Proof of 6 months sustainment as Project Leader<br />
SPP<br />
<strong>Lean</strong> Metric Workbook (print out of related results)<br />
Project Charter<br />
Project Tracker (print out of facilitated project)<br />
Number 2b & 3 may be the same document<br />
Number 4 & 6 may be the same document<br />
Number 5 & 6 may be the same document<br />
7. Interview<br />
29
* Wie nutzen wir unsere<br />
Ressourcen ?<br />
30
<strong>Lean</strong>-Koordinatoren – Netzwerk Europa<br />
Beispiel<br />
31
Qualifizierung planen und dokumentieren<br />
Qualifizierungsmatrix KVP-Netzwerk Ebermannstadt<br />
Stand: 24.08.2004<br />
Qualifikation<br />
Moderation/Präsentation<br />
<strong>Lean</strong> Grundkurs<br />
Praxisorientierte KVP-Methodik<br />
Vom Teammitglied zum KVP-<br />
Moderator<br />
Teammitglied<br />
Team-<br />
Moderator<br />
KVP-<br />
Moderator<br />
Aufbau- Ablauforganisation<br />
Brown Paper<br />
Effizientes Officemanagement<br />
FMEA<br />
Infofluss, Ablauf Admin., BPI<br />
Kennzahlen<br />
Layout<br />
Materialfluß<br />
Produktivität<br />
Qualtätsverbesserung (RFT)<br />
Rüstenzeitreduzierung<br />
Abläufe zum Fliessen bringen,<br />
VSM<br />
KVP3-<br />
Moderator<br />
Pull Prinzipien<br />
SOP<br />
TPM , LPMS<br />
Trainer<br />
<strong>Lean</strong> Grundkurs<br />
Trainer<br />
Praxisorientierte KVP-Methodik<br />
Trainer<br />
Vom Teammitglied zum KVP-<br />
Trainer<br />
VSM, Abläufe z. Fliessen<br />
Stellenwert<br />
Volle Kenntnisse Soll 12 12 12 12 2 2 2 0 2 0 5 5 5 2 5 5 5 3 3 5 3 2 2<br />
Volle Kenntnisse Ist 17 17 17 17 4 3 1 0 5 0 6 6 6 3 7 6 6 0 1 11 5 3 1 2 2 0 0<br />
Abweichung in % 0 0 0 0 0 0 -50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -100 -67 0 0 0 -50 0 0 0 0<br />
Abweichung abs. 5 5 5 5 2 1 -1 0 3 0 1 1 1 1 2 1 1 -3 -2 6 2 1 -1 2 2 0 0<br />
teilweise Kenntnisse Soll 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
teilweise Kenntnisse Ist 0 0 0 0 0 12 0 1 0 1 0 7 0 0 9 2 2 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Abweichung in % 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Abweichung abs. 0 0 0 0 0 12 0 1 0 1 0 7 0 0 9 2 2 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Mitar<strong>bei</strong>ter<br />
Steinhäußer, Manfred a<br />
Wolf, Alfred a<br />
Messingschlager, Robert a<br />
Möhrlein, Andreas a<br />
Weikert, Manfred a<br />
Hack, Kurt a<br />
Rascher, Jürgen a<br />
Igel, Karlheinz a<br />
Franz, Alexander a<br />
Pickel, Markus a<br />
Rupprecht, Jutta a<br />
Heumann, Helmut a<br />
Dorsch, Alexander a<br />
Sponsel, Heinrich a<br />
Distler, Richard a<br />
Nestrojil, Heinz a<br />
Sherif, Tamir a<br />
a a a a a a a b a a a a a b b a a a a a a<br />
a a a a a a a a a a a a a a a<br />
a a a b a a a a a a a<br />
a a a a b a a a a a a a a<br />
a a a a a b<br />
a a a b a b b a a a<br />
a a a b a b a a<br />
a a a b a a a a b b b a a<br />
a a a b b a a a b a a b a<br />
a a a b b a b a<br />
a a a a a a a a b a a a<br />
a a a a b b<br />
a a a b b a b a<br />
a a a b b a<br />
a a a b b b<br />
a a a b b b<br />
a a a b b b<br />
volle Kenntnisse ab neuem FY äquivalente Kenntnisse teilweise Kenntnisse (mind. 50%) keine Kenntnisse<br />
Qualifzierungsbedarf lfd. Qualifizierungsmaßnahme Qualifizierung abgeschlossen im lfd. FY Green Belt zertifiziert<br />
dargestellte Kenntnisse = Schulung teilgenommen bzw. Einsatz in der Moderation<br />
teilweise Kenntnisse = Schulung teilgenommen oder Projektmoderation<br />
volle Kenntnisse = Schulung teilgenommen + Projekt moderiert<br />
KVP-<br />
Trainer<br />
VSM<br />
Green Belt<br />
Beispiel<br />
Setup Reduction, 5S+1,<br />
Errorproofing<br />
SOP, Continuous Flow, Pull<br />
TPM<br />
32
* Wie sind wir organisiert ?<br />
33
<strong>Lean</strong> Enterprise Organisation<br />
34
Die <strong>Lean</strong>-Organisation<br />
• Die <strong>Lean</strong>-Organisation wird durch ein zentrales Steuerungsteam koordiniert!<br />
• Die örtliche Organisation des <strong>Lean</strong> wird durch das standortbezogene Förderteam<br />
gewährleistet.<br />
Wesentliche Aufgaben des Förderteams sind:<br />
• Definition der standortbezogenen Zielsetzungen in Abstimmung mit dem Steuerungsteam<br />
• Planung der <strong>Lean</strong>-Aktivitäten für ein Fiskaljahr<br />
• Definiert mögliche Zielgruppen für die Durchführung von <strong>Lean</strong>-Projekten sowie der<br />
Teambildung<br />
• Gewährleistet ein transparentes Ergebnisreporting<br />
• Sorgt für zukunftsorientierte Weiterentwicklung der Mitar<strong>bei</strong>ter durch Vermittlung von <strong>Lean</strong>-<br />
Methoden<br />
• Gewährleistet die Einbeziehung aller Mitar<strong>bei</strong>ter in <strong>Lean</strong><br />
• Unterstützt <strong>bei</strong> Problemen, Konflikten, deren Lösung durch die Teams selbst nicht möglich ist.<br />
• Die Koordination und Durchführung von <strong>Lean</strong>-Projekten wird durcheinen <strong>Lean</strong>-Koordinator<br />
sichergestellt.<br />
35
* Was haben wir erreicht ?<br />
<strong>Lean</strong> Status Report FY05<br />
36
<strong>Lean</strong> Savings Europe FY05<br />
Einmalige Reduzierung von gebundenen<br />
Kapital Einmalige "Direkte (G) = Einsparung" (C-F) durch -<br />
Materialeinsparungen nach diesem Projekt<br />
(G) = (C x D x E x<br />
(1+F)) -<br />
<strong>Kennametal</strong> interne Verzinsungsrate (%) (H) 5%<br />
Einmalige "Direkte Einsparung" für WIP<br />
Reduzierung durch dieses Projekt (I) = G x (1+H) -<br />
KENNAMETAL INC.<br />
Bewertung KVP-PROJEKT<br />
Bewertung in EURO<br />
Rüstzeit Reduzierung (Losgröße unverändert)<br />
*** (Eingabe nur in markierte Felder : Gelb = Team, Grün = Info Controlling) *****<br />
Total produzierte Stück pro Jahr (A) -<br />
Eingabe in Stck oder Gewichtseinheit<br />
Geschätzte Rüstzeit pro Auftrag vor<br />
Projektbeginn in Stunden (B) -<br />
Eingabe in Rüststunden<br />
KENNAMETAL INC.<br />
Bewertung KVP-PROJEKT Durchschnittliche Losgröße vor dem Projekt (C) -<br />
Eingabe in Stck oder Gewichtseinheit<br />
Bewertung in EURO Geschätzte Rüstzeit pro Auftrag nach<br />
KENNAMETAL INC.<br />
Bewertung KVP-PROJEKT<br />
Materialkosten Reduzierung<br />
Projektabschluss in Stunden<br />
Durchschnittliche Losgröße vor dem Projekt<br />
(D) -<br />
Eingabe in Rüststunden<br />
Bewertung in *** (Eingabe EURO nur in markierte Felder : Gelb = Team, Grün = Info ( Controlling) bleibt konstant ***** siehe C) (E) -<br />
WIP Reduzierung<br />
Eingabe in Stck oder Gewichtseinheit<br />
*** (Eingabe nur in markierte Felder : Gelb = Team, Grün = Info Controlling) *****<br />
Erwartete gesparte Rüststunden pro Jahr (F) = (B - D) x (I) #DIV/0!<br />
WIP Reduzierung Eingesetztes Material pro Einheit vor<br />
Projektbeginn<br />
Wip (Stück oder Gewicht) in der Fertigung (A)<br />
vor Projektbeginn<br />
Eingesetztes Material pro Einheit nach<br />
Durchschnittliche Kosten pro Einheit (B)<br />
Projektabschluss<br />
Menge des gesparten Materials pro Einheit<br />
Lohnverrechnungssatz je Kostenstelle pro<br />
Stunde<br />
(A) -<br />
(Einheitt / pro Stck)<br />
Variabler Kostensatz pro Werk je Stunde<br />
(inkl. Werkzeugkosten, Verbrauchstoffe, Energie)<br />
(B) -<br />
Die jährliche Anzahl von Rüstungen für<br />
diesen Ar<strong>bei</strong>tsgang (Einheitt / pro Stck) vor Projektbeginn<br />
(C) = (A-B) -<br />
(G)<br />
(H)<br />
(I) = A / C<br />
-<br />
-<br />
#DIV/0!<br />
Wert in Euro (WIP) vor Projektbeginn (C) = (A x B) -<br />
(Einheitt / pro Stck)<br />
<strong>Kennametal</strong> interne Verzinsungsrate (%) (J) 5%<br />
Durchschnittliche Kosten pro Materialeinheit<br />
Wip (Stück oder Gewicht) in der Fertigung (D)<br />
nach Projektabschluss<br />
(D) Lohnkosteneinsparungen - aus red.<br />
Rüstzeiten durch dieses Projekt<br />
(K) = F x G x<br />
(1+J) #DIV/0!<br />
Durchschnittliche Kosten pro Menge Einheit pro Jahr in Stck (E) -<br />
Summe Direkte Einsparungen<br />
(E) -<br />
Variable Kosten Einsparungen aus red.<br />
(L) = (K) #DIV/0!<br />
Wert in Euro (WIP) nach Projektabschluss <strong>Kennametal</strong> interne (F) = (D Verzinsungsrate x E) -(%)<br />
Rüstzeiten durch dieses Projekt - (Indirekte<br />
(F) Einsparungen) 5%<br />
(M) = (F x H) x<br />
(1+J) #DIV/0!<br />
18 Green Belts in EU<br />
37
* Wir haben viel erreicht !<br />
* Was müssen m ssen wir noch tun ?<br />
* Danke für f r Ihre Aufmerksamkeit<br />
* Fragen?<br />
38
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