Anzeigenverkauf : Umstrukturierung zur Gewinnerzielung
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<strong>Anzeigenverkauf</strong> :<br />
<strong>Umstrukturierung</strong> <strong>zur</strong><br />
<strong>Gewinnerzielung</strong>
Dieser Bericht, veröffentlicht als Teil des Projekts R.E.A.D.Y. für<br />
das Jahr 2000, wird von Cepiprint, dem Verband der Zeitungs- und<br />
Magazinpapier-Industrie innerhalb des Dachverbandes der<br />
Europäischen Papierindustrie, und von PubliGroupe, der in der<br />
Schweiz ansässigen internationalen Werbe-und Promotions-<br />
Gruppe, großzügig gefördert.<br />
Dieser Bericht basiert auf dem von WAN im September 1997 veranstalteten<br />
Besuch von Führungskräften beim Hamburger Abendblatt.
Einführung<br />
Das Hamburger Abendblatt, eine<br />
der größten deutschen regionalen<br />
Tageszeitungen, konnte bis vor<br />
kurzem als der Inbegriff einer alten<br />
Weisheit bezeichnet werden:<br />
Erfolg verführt zu Initiativlosigkeit.<br />
Sowohl aus interner als auch aus<br />
externer Sicht war die Zeitung<br />
durchaus erfolgreich. Von einer<br />
überprüften wochentäglichen<br />
Auflage von 300.000, die an<br />
Samstagen auf 400.000 anstieg,<br />
wurden volle 79% über<br />
Abonnements abgesetzt. Das<br />
Verhältnis Anzeigen zu<br />
redaktionellem Teil, das über die<br />
Woche große Abweichungen<br />
aufwies (73% Anzeigen an<br />
Samstagen und 26% an<br />
Montagen), lag im Durchschnitt bei<br />
52%. Das Anzeigenaufkommen<br />
hatte ständig weiter zugenommen,<br />
und das Hamburger Abendblatt<br />
verdiente viel Geld.<br />
Besonders im Hinblick auf<br />
Werbung vermutete man, daß die<br />
Zeitung noch bessere Ergebnisse<br />
erzielen könnte. In welchem<br />
Ausmaß, war allerdings nicht klar.<br />
Deutliche Zeichen waren aber<br />
erkennbar: hohe Absentismusrate<br />
unter internen Mitarbeitern des<br />
<strong>Anzeigenverkauf</strong>s, starker<br />
Wettbewerb insbesondere durch<br />
nationale Zeitungen mit<br />
Regionalausgaben und<br />
un<strong>zur</strong>eichende Kommunikation.<br />
Als Annette van den Bussche dann<br />
im Herbst 1993 zum Hamburger<br />
Abendblatt kam, wurde ihr die<br />
Aufgabe übertragen, die<br />
Verkaufsorganisation stärker<br />
kundenorientiert aus<strong>zur</strong>ichten,<br />
Kosten zu senken und Einnahmen<br />
zu steigern. Sie begann in dem<br />
festen Glauben, daß das nur zu<br />
erreichen sei, wenn die Mitarbeiter<br />
äußerst gut geschult seien und die<br />
Organisation über eine gute<br />
Struktur verfügen würde.<br />
<strong>Anzeigenverkauf</strong> : <strong>Umstrukturierung</strong> <strong>zur</strong> <strong>Gewinnerzielung</strong> - 3<br />
„Mein wichtigstes Ziel im Herbst<br />
1993 war, die Organisation der<br />
Anzeigenabteilung umzustellen“,<br />
sagt van den Bussche. Sie hielt es<br />
für sinnvoll, mit einer gründlichen<br />
Untersuchung zu beginnen. Die<br />
Abteilung <strong>Anzeigenverkauf</strong> des<br />
Hamburger Abendblattes bestand<br />
aus 202 internen Mitarbeitern, von<br />
denen 120 unmittelbar im <strong>Anzeigenverkauf</strong><br />
tätig waren (die<br />
anderen 80 waren entweder mit<br />
telefonisch eingehenden Anzeigen<br />
beschäftigt, arbeiteten in den<br />
Läden des Unternehmens oder<br />
bearbeiteten Kleinanzeigen).<br />
Außerdem beschäftigte die Zeitung<br />
50 unabhängige Verkaufsvertreter,<br />
deren Büros einige Kilometer vom<br />
Haus des Hamburger Abendblattes<br />
entfernt lagen.<br />
„Zuerst habe ich viele Gespräche<br />
mit denen geführt, die für<br />
Einnahmen verantwortlich waren“,<br />
sagt sie. „Ich hatte 120 Gespräche,<br />
über die ich ausgiebig Notizen<br />
machte. Zu den Mitarbeitern sagte<br />
ich: dies ist eine neue Ära, sagen<br />
Sie uns, was Ihnen gefällt und was<br />
Ihnen nicht gefällt. Alle waren sehr<br />
offen“. Nach 120 Gesprächen<br />
wußte van den Bussche recht<br />
genau, was sie zu tun hatte.<br />
Außerdem bat sie 35 Großkunden<br />
der Zeitung, sich zum Stand ihrer<br />
Zufriedenheit zu äußern.<br />
Der nächste Schritt war die<br />
Einschaltung der BBH-<br />
Beratergruppe aus Hamburg, um so<br />
einen näheren Einblick in die<br />
Arbeit der unabhängigen Vertreter<br />
zu bekommen. Diese Berater, die<br />
sich über eine Woche lang in den<br />
Büros aufhielten, nahmen Einblick<br />
in ein- und ausgehende Telefonate,<br />
in das Tagesgeschäft usw. „Die<br />
Vertreter hatten dem zugestimmt“,<br />
so van den Bussche. „Sie waren<br />
sich ihrer so sicher, daß sie ihre<br />
Gewohnheiten nicht änderten.<br />
Selbst während der laufenden<br />
Untersuchung, taten sie genau das
4 - <strong>Anzeigenverkauf</strong> : <strong>Umstrukturierung</strong> <strong>zur</strong> <strong>Gewinnerzielung</strong><br />
gleiche wie immer“. Die Berater<br />
konnten aufgrund der<br />
Beobachtungen Listen für jeden<br />
Vertreter erstellen, in denen der<br />
prozentuale Einnahmenanteil von<br />
Kunden, die sie nie gesehen hatten,<br />
und der prozentuale Anteil von<br />
regelmäßig aufgesuchten und<br />
betreuten Kunden verzeichnet<br />
waren.<br />
Die Untersuchung dauerte bis<br />
Februar 1994. „Dann organisierten<br />
wir umfangreiche Workshops unter<br />
Beteiligung aller Mitarbeiter des<br />
Verkaufs. Die Gruppen arbeiteten<br />
auch an Wochenenden. Bei den<br />
abschließenden Workshops konnte<br />
ich mir eine endgültige Meinung<br />
bilden“, sagt sie.<br />
Drei Hauptschwachstellen<br />
wurden deutlich<br />
Die gründliche Untersuchung<br />
ergab folgende ganz bestimmte<br />
Schwachstellen beim Hamburger<br />
Abendblatt: 1) schlechte<br />
Organisation, 2) fehlende Führung<br />
und Kontrolle und 3) geringe<br />
Berücksichtigung des Marktes.<br />
Die schlechte Organisation der<br />
Zeitung ließ sich auf eine Reihe<br />
von Faktoren <strong>zur</strong>ückführen. Zuerst<br />
sind die geringe Koordination und<br />
Kooperation zwischen dem internen<br />
Personal der Verkaufsabteilung<br />
und den unabhängigen<br />
Verkaufsvertretern zu nennen.<br />
Zudem war der Einfluß der für den<br />
Verkaufserfolg verantwortlichen<br />
Mitarbeiter auf die<br />
Entscheidungsfindung zu gering<br />
(bei der Zeitung gab es sechs<br />
Hierarchieebenen). Außerdem war<br />
die Organisation im Inneren zu<br />
stark auf die eigenen Bedürfnisse<br />
statt auf die ihrer Kunden<br />
ausgerichtet. Und schließlich gab<br />
es keinen wirklichen Mechanismus<br />
<strong>zur</strong> Arbeitskontrolle und/oder -<br />
planung.<br />
Der zweite nicht weniger<br />
gravierende Schwachpunkt war<br />
die fehlende Führung. Die<br />
Außendienstvertreter waren<br />
diejenigen, die die Kunden<br />
‘kontrollierten’. Weder der für<br />
Display-, noch der für<br />
Kleinanzeigen verantwortliche<br />
Manager übte irgendeinen Einfluß<br />
auf deren Handlungen aus. Noch<br />
schlimmer war, daß<br />
Außendienstvertreter für eine große<br />
Anzahl von Kunden exklusive<br />
Rechte und geschützte Gebiete<br />
beanspruchten, erläutert Michael<br />
Bayer, <strong>Anzeigenverkauf</strong>s-Direktor<br />
für ausländische Kunden beim<br />
Axel-Springer-Konzern,<br />
Eigentümer des Hamburger<br />
Abendblattes. „Um Anspruch auf<br />
einen Kunden geltend zu machen,<br />
mußten die Vertreter lediglich ein<br />
Formular ausfüllen und ihn als<br />
ihren Kunden angeben, ungeachtet<br />
der Anzeigensparte oder des<br />
geographischen Gebiets und<br />
ungeachtet der Dienstleistung, die<br />
sie für den Kunden erbrachten.<br />
Viele Vertreter erzielten einen<br />
großen Anteil ihrer Einnahmen von<br />
Kunden, die sie nie gesehen hatten.<br />
Nach ihren Verträgen stand ihnen<br />
ihre Provision für jeden<br />
Geschäftsabschluß mit einem<br />
geschützten Kunden zu.<br />
Neben dem bemerkenswerten<br />
Kundenschutz-System waren auch<br />
die Provisionen mit 12 % hoch.<br />
Verkaufsvertreter konnten auf<br />
diese Weise durchschnittlich ca.<br />
600.000 DM pro Jahr verdienen.<br />
„Ich sagte mir, sollte ich<br />
wiedergeboren werden, möchte ich<br />
als Verkaufsvertreter für das<br />
Hamburger Abendblatt auf die<br />
Welt kommen“, so van den<br />
Bussche scherzend.<br />
Das Provisions-System war nicht<br />
nur überholt, sondern es bestanden<br />
auch keine Anreize für eine
Steigerung des Anzeigenvolumens.<br />
„Wenn ein Kunde 12.000 mm in<br />
Auftrag gab, erhielt der Vertreter<br />
12% und bei 12.001 mm 8% für das<br />
Ganze! Ein Anreiz war also nicht<br />
gegeben“, erläutert sie. Eine<br />
weitere Abweichung von der Norm<br />
war die Placierung von Anzeigen<br />
in Beilagen, für die eine Provision<br />
von 15% statt der üblichen 12%<br />
gezahlt wurde. „So versuchten sie,<br />
eine bereits für die normale Zeitung<br />
gebuchte Anzeige in die Beilage zu<br />
bringen“, sagt sie weiter.<br />
Erschwernisse durch das<br />
Fehlen aktiver Führung<br />
Natürlich lag die Schuld nicht nur<br />
bei den Verkaufsvertretern, Mängel<br />
gab es auch bei der Führung. „Die<br />
Vorgaben an das Verkaufspersonal<br />
waren sehr gering“, so Bayer.<br />
Es gab zu der Zeit zwei Anzeigen-<br />
Manager, einen für Display- und<br />
den anderen für Kleinanzeigen.<br />
Führung und Weisung, die deren<br />
Aufgabe hätten sein müssen,<br />
wurden durch fehlende Strukturen<br />
unmöglich gemacht. Van den<br />
Bussche gibt zu, daß sich ihr die<br />
gleiche Situation stellte, als sie<br />
zuerst zum Hamburger Abendblatt<br />
kam. „Auch mir war direkte<br />
Führung unmöglich, da die<br />
Vertreter Kunden in unterschiedlichen<br />
Märkten hatten. Wenn ich<br />
eine Frage zu Immobilien hatte,<br />
mußte ich 36 Verkaufsleute<br />
anrufen. Das konnte ich nicht<br />
schaffen, ich war also gelähmt“.<br />
Für die früheren Verkaufs-Manager<br />
war die Situation noch schwieriger,<br />
da sie zu zweit waren. Wenn einer<br />
von ihnen einen Verkaufsvertreter<br />
etwas fragen wollte, so van den<br />
Bussche, erhielt er häufig die<br />
Antwort, „es tut mir leid, ich arbeite<br />
gerade an einer Sache für Ihren<br />
Partner“.<br />
<strong>Anzeigenverkauf</strong> : <strong>Umstrukturierung</strong> <strong>zur</strong> <strong>Gewinnerzielung</strong> - 5<br />
Und schließlich gab es kein<br />
gesichertes Informations- und<br />
Kontrollsystem. „Wir hatten zum<br />
Beispiel Präsentationen für<br />
Kosmetik vorbereitet, hatten aber<br />
keinerlei Angaben dazu“, sagt sie<br />
weiter.<br />
Unzulängliche Organisation und<br />
fehlende Führung führten dann zu<br />
dem wirklichen Schwachpunkt<br />
beim Hamburger Abendblatt,<br />
nämlich der ungenügenden<br />
Beachtung des Marktes. Statt das<br />
Geschäftsvolumen durch positive<br />
Reaktion möglicherweise zu<br />
steigern, reagierte das<br />
Verkaufspersonal auf<br />
Kundenwünsche passiv. Außerdem<br />
wurde das Verkaufspersonal nicht<br />
genügend durch flankierende<br />
Maßnahmen unterstützt oder<br />
jedenfalls nicht auf die richtige Art<br />
und Weise. Hilfestellung bei der<br />
notwendigen differenzierten<br />
Vorgehensweise bei<br />
verschiedenartigen Werbekunden<br />
konnte das unterstützende<br />
Personal angesichts der<br />
Organisation der Abteilung nicht<br />
geben. Der so entstandene nicht<br />
am Kunden orientierte Dienst<br />
machte es schwierig, über den<br />
Status quo hinauszukommen. Das<br />
Marktpotential wurde daher nicht<br />
ausgeschöpft. „1993 kamen<br />
lediglich 15 neue Kunden hinzu. In<br />
den folgenden Jahren konnten wir<br />
bis zu 480 neue Kunden pro Jahr<br />
gewinnen“.<br />
Hin zu einer<br />
kundenorientierten<br />
Organisation<br />
Es war eindeutig, daß<br />
Veränderungen nicht nur bei den<br />
Vertretern, sondern auch in der<br />
internen Struktur der Zeitung
6 - <strong>Anzeigenverkauf</strong> : <strong>Umstrukturierung</strong> <strong>zur</strong> <strong>Gewinnerzielung</strong><br />
notwendig waren. Van den<br />
Bussche entwarf eine neue<br />
Organisationsstruktur für die<br />
Zeitung, die zu erhöhten<br />
Einnahmen bei niedrigeren Kosten<br />
führen sollte. Folgende Maßgaben<br />
waren Teil der von ihr entwickelten<br />
Struktur: Ausrichtung auf Markt<br />
und Kunden und nicht nach innen,<br />
Forderung an die Verkaufsvertreter,<br />
Experten in dem Marktsegment zu<br />
sein, für das sie verantwortlich sind,<br />
Entwicklung langfristiger<br />
Wettbewerbsvorteile und stärkerer<br />
Führungs- und Management-<br />
Qualitäten.<br />
Folgende Elemente waren<br />
Bestandteil ihrer geplanten<br />
Struktur. Die neue Anzeigenabteilung<br />
war von der früheren<br />
funktions- auf eine<br />
prozeßorientierte Struktur umzustellen,<br />
die eine Ausrichtung auf<br />
Markt und Kunden zulassen<br />
würde. Verkaufsvertreter hätten<br />
sich auf spezifische<br />
Geschäftssegmente zu<br />
spezialisieren, was eine auf Teams<br />
aufgebaute Organisation<br />
erforderlich machen würde. Die<br />
Struktur müsse kundenorientiert<br />
sein, so daß zentrale Service-<br />
Einheiten - Planung und<br />
Rechnungslegung - die Teams<br />
dabei unterstützen könnten, ihren<br />
Kunden maßgeschneiderte<br />
Konzepte und Angebote<br />
vorzulegen. Zur Gewährleistung,<br />
daß die Absatzbemühungen der<br />
jeweiligen Zielgruppe entsprechen,<br />
erhielte keiner ein Exklusivrecht<br />
für einen bestimmten Kunden. Und<br />
nicht zuletzt wären das<br />
Provisionssystem auf Leistung<br />
aufzubauen und die Umsetzung<br />
eines interaktiven Management-<br />
Stils zu ermöglichen.<br />
Van den Bussche legte ihren<br />
Neuentwurf <strong>zur</strong><br />
Organisationsstruktur dem<br />
Vorstand Ende September 1994<br />
vor. Zu dem Zeitpunkt waren ihre<br />
Pläne der ihr unterstehenden<br />
Abteilung noch nicht bekannt. Sie<br />
wartete auf ‘grünes Licht’, das<br />
bereits einen Monat später<br />
gegeben wurde. Der Vorstand<br />
räumte ihr <strong>zur</strong> Umsetzung der<br />
neuen Struktur einen Zeitraum bis<br />
zum 1. Juli ein<br />
Sie begann mit der<br />
Zusammenstellung eines<br />
‘Umstellungs-Teams’ <strong>zur</strong> Lenkung<br />
und Überwachung der<br />
Veränderungen. Die Mitglieder für<br />
das Team gewann sie, indem sie die<br />
Frage stellte, wer helfen wolle. Für<br />
die erste Phase meldeten sich 12<br />
Mitarbeiter. „Zum Ende waren es<br />
dann nur noch acht, die als Leiter<br />
der Teams eingesetzt wurden“, so<br />
van den Bussche. Während der<br />
Umstellungszeit arbeitete dieses<br />
Team 12 Stunden jeden Tag von<br />
Montag bis Sonntag.<br />
Die Gewerkschaft zu informieren,<br />
der Veränderungen dieser<br />
Dimension bisher nicht<br />
vorgekommen waren, war ein erster<br />
Schritt, den van den Bussche<br />
unternehmen mußte. „Bei der<br />
Gewerkschaft glaubte man, daß die<br />
vorgesehenen Veränderungen<br />
Arbeitsplätze gefährden würden.<br />
Wir mußten zusagen, niemanden zu<br />
entlassen“, erinnert sie sich. „Unser<br />
Problem war also, jedem die richtige<br />
Rolle zu übertragen“.<br />
Im Rahmen einer frühen Initiative<br />
<strong>zur</strong> Klärung dieser Rollen wurden<br />
die für den Verkauf und den<br />
Kundendienst erforderlichen<br />
Richtlinien definiert. War die<br />
Hauptaufgabe eines Mitarbeiters<br />
hauptsächlich der Kundendienst,<br />
war wichtig, daß diese Person<br />
‘LIEB’ sein mußte, d.h. nett,<br />
kompetent, interaktiv, engagiert<br />
und bereit, sich mit jedem Bedürfnis<br />
des Kunden auseinanderzusetzen.<br />
Die Verkaufsleute andererseits<br />
mußten ‘BISS’ haben, d.h. sie<br />
mußten begierig, enthusiastisch,
proaktiv, methodisch und<br />
selbstsicher sein.<br />
Mit ‘LIEB’ und ‘BISS’ im Sinne,<br />
machten van den Bussche und ihr<br />
Team sich daran, die neue teamorientierte<br />
Prozeßstruktur der<br />
Organisation, die einen<br />
grundlegenden Wandel gegenüber<br />
der bisherigen allen Mitarbeitern<br />
bekannten Funktionsstruktur<br />
bedeutete, zu erläutern.<br />
Teams statt Einzelkämpfer;<br />
Prozeß statt Funktion<br />
Zuerst wurden Kunden an Teams<br />
übertragen; diese Verfahrensweise<br />
stützte sich auf zwei Ideen: daß<br />
dem Kunden die Namen von nur<br />
zwei Personen beim Hamburger<br />
Abendblatt (dem Außendienst- und<br />
dem Innendienstmitarbeiter)<br />
bekannt zu sein brauchen und die<br />
Teams nach Marktsegmenten<br />
geordnet sind. Die jeweiligen<br />
Ansprechpartner für den Kunden<br />
wären dann entweder der Vertreter<br />
im Außendienst oder der<br />
Innendienstmitarbeiter für alle<br />
Angelegenheiten im<br />
Zusammenhang mit seiner Anzeige:<br />
von Druckvorgaben bis <strong>zur</strong><br />
Rechnungstellung, von<br />
Farbwünschen bis zu<br />
Erscheinungsterminen und<br />
Positionierung. Bei der alten<br />
Organisationsstruktur waren in der<br />
Zeitung viele Ansprechpartner für<br />
den Kunden zuständig: der<br />
Vertreter, der Mitarbeiter des<br />
Verkaufs, der die Anzeige<br />
bearbeitende Mitarbeiter, die für<br />
die Ausstellung der Rechnung<br />
verantwortliche Person und so fort.<br />
Das führte dazu, daß Kunden<br />
häufig weitergereicht wurden (‘tut<br />
mir leid, dafür bin ich nicht<br />
zuständig’).<br />
Für die Mitarbeiter bedeutete die<br />
Änderung von einer funktions- zu<br />
<strong>Anzeigenverkauf</strong> : <strong>Umstrukturierung</strong> <strong>zur</strong> <strong>Gewinnerzielung</strong> - 7<br />
einer prozeßorientierten<br />
Organisation eine große<br />
Umstellung. „Jeder war am<br />
gesamten Prozeß beteiligt: eine<br />
Person für Mahnschreiben und<br />
eine für verkaufsunterstützende<br />
Maßnahmen gab es nicht mehr.<br />
Jeder Verkaufsvertreter hatte jetzt<br />
einen Ansprechpartner bei der<br />
Zeitung, dem alles über seinen<br />
Kunden bekannt war und der<br />
wußte, was vor sich ging“, erläutert<br />
van den Bussche. „Die Teams<br />
zeigen, daß wir uns von einem<br />
intern ausgerichteten auf einen<br />
kundenorientierten Aufbau<br />
umgestellt haben“.<br />
Statt Mitarbeiter in bestimmte<br />
Positionen einzusetzen, legte van<br />
den Bussche dem Personal eine auf<br />
Teams gestützte Struktur vor und<br />
ließ sie wählen, an welcher Stelle<br />
sie tätig sein wollten. „Die<br />
Mitarbeiter entschieden, welche<br />
Stelle sie einnehmen wollten. Von<br />
120 fanden nur 20 nicht ihren<br />
richtigen Platz. Anzumerken ist<br />
hier, daß die neue<br />
Organisationsform ihnen bereits<br />
vorher verschiedentlich genau<br />
erläutert worden war.<br />
„Es gab viele Ängste über die<br />
neuen Systeme und wie mit<br />
Mahnschreiben umzugehen sei.<br />
Mitarbeiter, die sonst Rechnungen<br />
ausgestellt hatten, mußten jetzt mit<br />
Kunden reden. Das erforderte sehr<br />
viel Schulung“, so van den<br />
Bussche.<br />
Schulung mußte daher ein<br />
wesentlicher Bestandteil des<br />
Konzeptes sein. Um die Umstellung<br />
zu erleichtern und die veränderte<br />
Kultur umzusetzen, wurden<br />
verschiedene Schulungsarten<br />
durchgeführt: individuelle, Teamund<br />
Gruppenschulung und dazu<br />
Training in interaktiver<br />
Konfliktbewältigung sowie<br />
Gruppentraining bei<br />
psychologischen Problemen.
8 - <strong>Anzeigenverkauf</strong> : <strong>Umstrukturierung</strong> <strong>zur</strong> <strong>Gewinnerzielung</strong><br />
Bei der neuen Organisation gibt es<br />
acht Verkaufs-Teams. Das nationale<br />
Team ist als Verbindung zu den<br />
fünf nationalen Verkaufspartnern<br />
tätig. (Van den Bussche hat auch<br />
Großkunden). Dann gibt es das<br />
Regional-Team, das alle Anzeigen<br />
an die vier lokalen Ausgaben der<br />
Zeitung verkauft. Ein anderes<br />
Team beschäftigt sich mit allem, das<br />
mit Haus, Garten und der<br />
Verbesserung der Lebensqualität<br />
zu tun hat (Garten,<br />
Haushaltsartikel, Kosmetik und<br />
ähnliches), und ein weiteres Team,<br />
das sich mit dem lokalen<br />
Einzelhandel befaßt. Die Arbeit der<br />
anderen Teams konzentriert sich<br />
auf Stellenanzeigen, Immobilien,<br />
Autos sowie auf Restaurants und<br />
Essen.<br />
„Einschließlich eines Teams für<br />
Marktbeobachtung hatten wir<br />
anfänglich neun Teams. Ideen und<br />
Anregungen kommen aber von den<br />
Verkaufs-Teams, da diese dem<br />
Markt am nächsten sind“, sagt sie.<br />
Folglich wurde das<br />
Marktbeobachtungs-Team<br />
aufgelöst und die Mitarbeiter in<br />
andere Teams integriert.<br />
Die Teams bestehen aus fünf bis<br />
achtzehn Mitarbeitern. Es besteht<br />
genügend Flexibilität,<br />
Veränderungen in den Teams<br />
vorzunehmen, was aber nicht<br />
systematisch geschieht. „Wenn<br />
zum Beispiel Änderungen im Markt<br />
eintreten, etwa ein Rückgang in<br />
Immobilienanzeigen, können wir<br />
Verschiebungen vornehmen. Einen<br />
routinemäßigen Wechsel der Teams<br />
gibt es indes nicht. Sie sind<br />
sozusagen zu Familien geworden“,<br />
fügt sie hinzu.<br />
Allen Mitarbeitern bieten sich<br />
individuelle<br />
Entwicklungsmöglichkeiten, wenn<br />
sie Tätigkeiten innerhalb des Teams<br />
übernehmen wollen. Es geschieht<br />
zwar nicht häufig, aber es ist<br />
möglich, die Barriere zu<br />
überspringen und von einer<br />
Nichtverkaufstätigkeit zum<br />
Verkauf zu wechseln. Van den<br />
Bussche zufolge wollte ein Team-<br />
Leiter Verkaufsvertreter werden,<br />
änderte dann aber seine Meinung.<br />
Eingedenk der Begriffe ‘LIEB’<br />
und ‘BISS’mußte er sich fragen:<br />
Wie bin ich veranlagt? Suche ich<br />
Sicherheit, ein bestimmtes Umfeld,<br />
Verantwortung? „Verkaufsleute<br />
sind geldorientiert“, so von den<br />
Bussche, und wenn Geld auch<br />
wichtig ist, so ist es nicht immer der<br />
Grund zu höherer Leistung.<br />
Die Teams erhalten Vorgaben von<br />
zwei Zentralabteilungen:<br />
Anzeigenplanung und Produktion<br />
sowie Rechnungswesen. „Die<br />
Vorgänge sind jetzt transparent“,<br />
erklärt van den Bussche. Jeder<br />
kann Einblick in die Vorgänge<br />
nehmen, was früher nicht möglich<br />
war. Ich habe jetzt außerdem<br />
Techniker für das Layout in meiner<br />
Abteilung. Bei vielen anderen<br />
Zeitungen sind Werbung und<br />
Anzeigenproduktion auf zwei<br />
getrennte Gruppen aufgeteilt“.<br />
Weniger Hierarchie,<br />
angemessenere<br />
Provisionen<br />
Die Umsetzung der neuen<br />
Organisation hat mehrere Monate<br />
gebraucht. „In der Zeit von<br />
Oktober 1994 bis 1. Juli 1995<br />
haben wir alles vorbereitet und<br />
eingeübt. Am 1. Juli haben wir<br />
dann die Umstellung<br />
vorgenommen. Hundertzwanzig<br />
Personen hatten einen neuen Platz<br />
und neue Arbeitsinhalte“, erläutert<br />
van den Bussche (die anderen 80<br />
waren diejenigen, die eingehende<br />
Telefonate entgegennahmen usw.<br />
Dort erfolgte keine Änderung). Van<br />
den Bussche zufolge war die<br />
Stimmung während dieser Zeit eine
Mischung aus Freude und Panik.<br />
„Um alles zu bewerkstelligen,<br />
arbeiteten wir äußerst intensiv.<br />
Heute ist die Lage sehr viel<br />
ruhiger“, sagt sie. Insgesamt<br />
anderthalb Jahre waren<br />
erforderlich, bis alles routinemäßig<br />
lief.<br />
Parallel zu dieser neuen auf Teams<br />
aufgebauten Struktur nahm van<br />
den Bussche zwei bedeutende<br />
Veränderungen vor. Eine davon<br />
war die Verringerung der Hierarchieebenen<br />
in der Abteilung von<br />
sechs auf drei: van den Bussche<br />
selbst, die Team-Leiter und die<br />
Mitarbeiter. „Ich habe jeden<br />
Monat eine Sitzung mit jedem<br />
Team-Leiter“, sagt sie. Das bei den<br />
Sitzungen Besprochene wird<br />
schriftlich festgehalten und in<br />
Umlauf gebracht“. Team-Leiter<br />
sind <strong>zur</strong> Einstellung neuer<br />
Mitarbeiter berechtigt, müssen aber<br />
zuerst innerhalb der Zeitung<br />
Ausschau halten.<br />
Die andere Änderung - ohne die<br />
viele der internen Umstellungen gar<br />
nicht hätten durchgesetzt werden<br />
können - betraf die unabhängigen<br />
Verkaufsvertreter. „Wir lösten die<br />
Verträge mit unserer<br />
Verkaufsorganisation, was uns<br />
zwar viel Geld kostete, uns aber<br />
auch in die Lage versetzte, einen<br />
Wandel in der Denkweise herbeizuführen“,<br />
so van den Bussche.<br />
Wir boten neue Verträge an, die<br />
eine Senkung der früheren<br />
Provision von 12% (15% für<br />
Beilagen) auf 1,8% für<br />
Stellenanzeigen und auf 5,6% für<br />
lokale Geschäftsanzeigen<br />
vorsahen. Diese unterschiedlichen<br />
Provisionssätze tragen dem<br />
Aufwand Rechnung, der für die<br />
Gewinnung eines Werbekunden<br />
für das Hamburger Abendblatt<br />
erforderlich ist. Die Provision für<br />
Stellenanzeigen ist niedriger<br />
angesetzt, da, wie van den Bussche<br />
sagt, „jeder Inserent ohnehin zu<br />
uns kommt“. Van den Bussche<br />
<strong>Anzeigenverkauf</strong> : <strong>Umstrukturierung</strong> <strong>zur</strong> <strong>Gewinnerzielung</strong> - 9<br />
möchte die Provisionsstruktur<br />
insofern noch weiter verändern, als<br />
künftig der Nachweis der<br />
erbrachten Leistung<br />
zugrundegelegt werden soll. Nach<br />
den neuen Verträgen können die<br />
Vertreter zwischen 120.000 und<br />
150.000 DM verdienen. Von den<br />
früheren Vertretern blieben nur drei<br />
dabei, alle anderen wurden von<br />
außen neu angeworben.<br />
Als natürliche Folge dieser<br />
Entwicklung wurde das<br />
Kundenschutz-System von van<br />
den Bussche neu organisiert.<br />
„Früher hatten unsere<br />
Verkaufsvertreter Gebiete, in denen<br />
sie für alle Arten von Anzeigen<br />
verantwortlich waren, die von<br />
Stellenanzeigen bis zu denen von<br />
Großkunden reichten“, erläutert<br />
van den Bussche. „Heute haben<br />
sie Schutz für ihren Sektor und für<br />
ihre Kunden in einem bestimmten<br />
Gebiet. Außerdem sind ihre<br />
Zuständigkeiten genau<br />
festgelegt“. Verkaufsvertreter<br />
müssen nicht nur ihre Pflichten,<br />
sondern auch ihren Markt genau<br />
kennen, und zwar so gut, daß ein<br />
Vertreter für Immobilienanzeigen<br />
auch als Direktor einer<br />
Immobilienagentur tätig sein<br />
könnte. Außerdem hebt van den<br />
Bussche hervor, daß eine<br />
Segmentierung der Märkte in<br />
dieser Form von der Kenntnis der<br />
Kunden und deren Umsatz<br />
abhängt, so daß eine<br />
entsprechende Zuweisung der<br />
Kunden möglich wird. Obwohl die<br />
Anzeigenvertreter unabhängig<br />
bleiben, sind sie in die Büros der<br />
Zeitung integriert. Sie müssen allerdings<br />
Miete (1.400 DM) sowie ihre<br />
Telefon- und Faxrechnungen<br />
bezahlen. Das interne Team<br />
unterstützt sie mit allen für ihre<br />
Branche erforderlichen<br />
Informationen. Pro Tag besuchen<br />
sie fünf Kunden. Natürlich sind die<br />
Absatzziele für jeden Kunden<br />
genau festgelegt. Die Zielvorgaben<br />
gelten für das ganze Jahr, und zwar
10 - <strong>Anzeigenverkauf</strong> : <strong>Umstrukturierung</strong> <strong>zur</strong> <strong>Gewinnerzielung</strong><br />
auf Grundlage von Einkommen<br />
und nicht Anzeigenfläche“, so<br />
Michael Bayer. Außerdem gibt es<br />
nach den neuen Verträgen keine<br />
Anreize mehr durch Staffeltarife bei<br />
größerem Volumen. Auch<br />
Überschneidungen, die zu<br />
doppelter Bezahlung für eine im<br />
wesentlichen gleiche Anzeige<br />
führten, sind jetzt ausgeschlossen.<br />
Das Ergebnis wird jedes Jahr<br />
überprüft, und Verträge werden<br />
nicht unbedingt erneuert.<br />
Als letzten Schritt „setzten wir<br />
unsere Kunden von unserer<br />
Neuorganisation in Kenntnis und<br />
suchten sie auf“, sagt van den<br />
Bussche. Die Zeitung entwickelte<br />
zusammen mit den Kunden Module<br />
zwecks Förderung einer<br />
nachhaltigen Beziehung zwischen<br />
der Zeitung und ihren Kunden. Ich<br />
glaube, daß diejenigen, die ihre<br />
Kunden kennen, diese gewinnen<br />
können“. Darüber hinaus wurde<br />
den Kunden die neue strategische<br />
Positionierung des Hamburger<br />
Abendblattes dargelegt, d.h., daß<br />
das Hamburger Abendblatt das<br />
dauerhaft erfolgreiche Medium im<br />
Großraum Hamburg ist, daß es das<br />
Verlagshaus ist, das Kunden lokal<br />
und regional am nächsten ist und<br />
zudem eine Publikation, zu der<br />
Leser direkten Zugang haben. Des<br />
weiteren machten wir deutlich, daß<br />
das Hamburger Abendblatt<br />
besonderen Wert darauf legt, daß<br />
ein wechselseitiger Nutzen<br />
entsteht..<br />
Die Zeitung organisiert<br />
Veranstaltungen, mit denen diese<br />
Position nicht nur deutlich gemacht<br />
wird, sondern die auch einen<br />
Mehrwert für ihre Kunden<br />
darstellen. Für Kleinkunden des<br />
Einzelhandels führt sie zum<br />
Beispiel Seminare über neue<br />
Präsentationsmethoden für deren<br />
Werbung durch, und zwar nicht<br />
nur für Druckerzeugnisse, sondern<br />
auch für Funk und Fernsehen.<br />
Niedrigere Kosten, höhere<br />
Motivation<br />
Die Ergebnisse dieses Einsatzes?<br />
Am offensichtlichsten war der<br />
Rückgang in den Betriebskosten,<br />
d.h., die im Zusammenhang mit<br />
Provisionen entstehenden Kosten<br />
gingen um 60% <strong>zur</strong>ück. Van den<br />
Bussche zufolge werden andere<br />
Zeitungen des Axel-Springer<br />
Konzerns jetzt darin bestärkt, den<br />
gleichen Weg zu gehen.<br />
Ergebnisse, die sich in Einnahmen<br />
widerspiegeln, sind - zumindest<br />
vorläufig - weniger deutlich.<br />
Während das Hamburger<br />
Abendblatt in den letzten Jahren<br />
einen Rückgang von lediglich<br />
1,8% bis 2% zu verzeichnen hatte,<br />
mußten viele andere deutsche<br />
Zeitungen allerdings einen<br />
Einnahmenverlust von<br />
durchschnittlich 10% hinnehmen.<br />
„Beim Einzelhandel konnte das<br />
Niveau trotz des Trends von<br />
Regionalzeitungen zu Magazinen<br />
beibehalten werden“, sagt sie.<br />
Außerdem war es möglich neue<br />
Werbekunden für die Zeitung zu<br />
gewinnen<br />
Auch bei der Motivation von<br />
Mitarbeitern haben sich Ergebnisse<br />
gezeigt. Absentismus wegen<br />
Krankheit ist <strong>zur</strong>ückgegangen.<br />
„Die Mitarbeiter haben ein<br />
stärkeres Verantwortungsgefühl,<br />
ihre Arbeitsinhalte sind sehr<br />
interessant“, so van den Bussche.<br />
Neue Mitarbeiter mußten zwar<br />
eingestellt werden, aber in vier<br />
Jahren hat keiner seine Stellung<br />
gekündigt. Wenn die<br />
vorgenommene Reduzierung der<br />
Hierarchieebenen es auch<br />
schwieriger gemacht hat, die<br />
sprichwörtliche Leiter hinaufzuklettern,<br />
wird dies dadurch<br />
ausgeglichen, daß die Tätigkeiten
interessanter und vielfältiger sind.<br />
Außerdem ist nicht nur der Axel-<br />
Springer-Konzern groß, sondern<br />
auch der Medienmarkt Hamburg,<br />
so daß Möglichkeiten für einen<br />
Stellenwechsel gegeben sind, fügt<br />
sie hinzu.<br />
Die größte Frustration, die van den<br />
Bussche im Zusammenhang mit<br />
ihrer Neustrukturierung empfindet,<br />
ist die Schwierigkeit, das interne<br />
Team in das Bonussystem<br />
einzubeziehen. Nur<br />
Verkaufsvertreter erhalten<br />
gegenwärtig eine Provision. Da das<br />
System transparent ist, wissen<br />
Team-Leiter natürlich, was verdient<br />
wird (obwohl sie selbst ebenfalls<br />
gut verdienen). „Ich bin<br />
Angestellte des Axel-Springer-<br />
Verlages und kann daher Extra-<br />
Anreize als Belohnungsmittel für<br />
Teams nicht durchsetzen“, sagt sie.<br />
Das Durchschnittsalter von<br />
Verkaufsvertretern ist 38 bis 40<br />
und das von Team-Leitern ca. 32.<br />
Nachdem die Neuorganisation jetzt<br />
Wirkung zeigt, bringt das<br />
Hamburger Abendblatt ein<br />
spezielles Angebot auf den Markt.<br />
Eingeführt worden ist ein neues<br />
Produkt, AD-Extra, mit dem die<br />
Zeitung Kunden nicht nur<br />
Werbefläche anbietet, sondern<br />
außerdem vollständiges<br />
Werbedesign. Van den Bussche<br />
zufolge „sind die Kunden mit dem<br />
Ergebnis sehr zufrieden. Wir haben<br />
in vier Monaten bereits Gelder in<br />
Höhe von 500.000 DM<br />
eingenommen, die wir früher nicht<br />
erhalten hätten“. Für Arbeiten im<br />
Rahmen dieses Angebots greift van<br />
den Bussche auf freiberufliche<br />
Mitarbeiter <strong>zur</strong>ück und setzt einen<br />
Koordinator ein. Dieser<br />
Koordinator sucht nicht nur nach<br />
den richtigen Leuten, die schreiben<br />
und Fotos machen können,<br />
sondern befaßt sich auch mit den<br />
Druckaufträgen, um sicherzustellen,<br />
daß er den Überblick über bereits<br />
<strong>Anzeigenverkauf</strong> : <strong>Umstrukturierung</strong> <strong>zur</strong> <strong>Gewinnerzielung</strong> - 11<br />
placierte Anzeigen und weitere<br />
Möglichkeiten behält.<br />
Van den Bussche führte außerdem<br />
neue Anreiz-Programme ein, um<br />
zum Beispiel Werbekunden dazu<br />
zu bewegen, von schwarz/weiß zu<br />
Farbe zu wechseln. Und schließlich<br />
werden bei der Zeitung neue<br />
Planungs- und Produktionssysteme<br />
eingeführt. „Wir haben zwar ein<br />
Werkzeug, aber wir brauchen noch<br />
entsprechende Kriterien. Wir sind<br />
mitten in der<br />
Spezifizierungsphase“, erläutert<br />
sie.<br />
„Unsere Struktur ist jetzt einfach<br />
und angepaßt und reagiert auf die<br />
Bedürfnisse unserer Kunden. Wir<br />
planen aber eine Überprüfung<br />
unseres Dienstes alle fünf Jahre, so<br />
daß strukturelle Verkrustungen<br />
vermieden werden können“, sagt<br />
van den Bussche.