Anzeigenverkauf : Umstrukturierung zur Gewinnerzielung

Anzeigenverkauf :
Umstrukturierung zur
Gewinnerzielung

Dieser Bericht, veröffentlicht als Teil des Projekts R.E.A.D.Y. für
das Jahr 2000, wird von Cepiprint, dem Verband der Zeitungs- und
Magazinpapier-Industrie innerhalb des Dachverbandes der
Europäischen Papierindustrie, und von PubliGroupe, der in der
Schweiz ansässigen internationalen Werbe-und Promotions-
Gruppe, großzügig gefördert.
Dieser Bericht basiert auf dem von WAN im September 1997 veranstalteten
Besuch von Führungskräften beim Hamburger Abendblatt.

Einführung
Das Hamburger Abendblatt, eine
der größten deutschen regionalen
Tageszeitungen, konnte bis vor
kurzem als der Inbegriff einer alten
Weisheit bezeichnet werden:
Erfolg verführt zu Initiativlosigkeit.
Sowohl aus interner als auch aus
externer Sicht war die Zeitung
durchaus erfolgreich. Von einer
überprüften wochentäglichen
Auflage von 300.000, die an
Samstagen auf 400.000 anstieg,
wurden volle 79% über
Abonnements abgesetzt. Das
Verhältnis Anzeigen zu
redaktionellem Teil, das über die
Woche große Abweichungen
aufwies (73% Anzeigen an
Samstagen und 26% an
Montagen), lag im Durchschnitt bei
52%. Das Anzeigenaufkommen
hatte ständig weiter zugenommen,
und das Hamburger Abendblatt
verdiente viel Geld.
Besonders im Hinblick auf
Werbung vermutete man, daß die
Zeitung noch bessere Ergebnisse
erzielen könnte. In welchem
Ausmaß, war allerdings nicht klar.
Deutliche Zeichen waren aber
erkennbar: hohe Absentismusrate
unter internen Mitarbeitern des
Anzeigenverkaufs, starker
Wettbewerb insbesondere durch
nationale Zeitungen mit
Regionalausgaben und
unzureichende Kommunikation.
Als Annette van den Bussche dann
im Herbst 1993 zum Hamburger
Abendblatt kam, wurde ihr die
Aufgabe übertragen, die
Verkaufsorganisation stärker
kundenorientiert auszurichten,
Kosten zu senken und Einnahmen
zu steigern. Sie begann in dem
festen Glauben, daß das nur zu
erreichen sei, wenn die Mitarbeiter
äußerst gut geschult seien und die
Organisation über eine gute
Struktur verfügen würde.
Anzeigenverkauf : Umstrukturierung zur Gewinnerzielung - 3
„Mein wichtigstes Ziel im Herbst
1993 war, die Organisation der
Anzeigenabteilung umzustellen“,
sagt van den Bussche. Sie hielt es
für sinnvoll, mit einer gründlichen
Untersuchung zu beginnen. Die
Abteilung Anzeigenverkauf des
Hamburger Abendblattes bestand
aus 202 internen Mitarbeitern, von
denen 120 unmittelbar im Anzeigenverkauf
tätig waren (die
anderen 80 waren entweder mit
telefonisch eingehenden Anzeigen
beschäftigt, arbeiteten in den
Läden des Unternehmens oder
bearbeiteten Kleinanzeigen).
Außerdem beschäftigte die Zeitung
50 unabhängige Verkaufsvertreter,
deren Büros einige Kilometer vom
Haus des Hamburger Abendblattes
entfernt lagen.
„Zuerst habe ich viele Gespräche
mit denen geführt, die für
Einnahmen verantwortlich waren“,
sagt sie. „Ich hatte 120 Gespräche,
über die ich ausgiebig Notizen
machte. Zu den Mitarbeitern sagte
ich: dies ist eine neue Ära, sagen
Sie uns, was Ihnen gefällt und was
Ihnen nicht gefällt. Alle waren sehr
offen“. Nach 120 Gesprächen
wußte van den Bussche recht
genau, was sie zu tun hatte.
Außerdem bat sie 35 Großkunden
der Zeitung, sich zum Stand ihrer
Zufriedenheit zu äußern.
Der nächste Schritt war die
Einschaltung der BBH-
Beratergruppe aus Hamburg, um so
einen näheren Einblick in die
Arbeit der unabhängigen Vertreter
zu bekommen. Diese Berater, die
sich über eine Woche lang in den
Büros aufhielten, nahmen Einblick
in ein- und ausgehende Telefonate,
in das Tagesgeschäft usw. „Die
Vertreter hatten dem zugestimmt“,
so van den Bussche. „Sie waren
sich ihrer so sicher, daß sie ihre
Gewohnheiten nicht änderten.
Selbst während der laufenden
Untersuchung, taten sie genau das

4 - Anzeigenverkauf : Umstrukturierung zur Gewinnerzielung
gleiche wie immer“. Die Berater
konnten aufgrund der
Beobachtungen Listen für jeden
Vertreter erstellen, in denen der
prozentuale Einnahmenanteil von
Kunden, die sie nie gesehen hatten,
und der prozentuale Anteil von
regelmäßig aufgesuchten und
betreuten Kunden verzeichnet
waren.
Die Untersuchung dauerte bis
Februar 1994. „Dann organisierten
wir umfangreiche Workshops unter
Beteiligung aller Mitarbeiter des
Verkaufs. Die Gruppen arbeiteten
auch an Wochenenden. Bei den
abschließenden Workshops konnte
ich mir eine endgültige Meinung
bilden“, sagt sie.
Drei Hauptschwachstellen
wurden deutlich
Die gründliche Untersuchung
ergab folgende ganz bestimmte
Schwachstellen beim Hamburger
Abendblatt: 1) schlechte
Organisation, 2) fehlende Führung
und Kontrolle und 3) geringe
Berücksichtigung des Marktes.
Die schlechte Organisation der
Zeitung ließ sich auf eine Reihe
von Faktoren zurückführen. Zuerst
sind die geringe Koordination und
Kooperation zwischen dem internen
Personal der Verkaufsabteilung
und den unabhängigen
Verkaufsvertretern zu nennen.
Zudem war der Einfluß der für den
Verkaufserfolg verantwortlichen
Mitarbeiter auf die
Entscheidungsfindung zu gering
(bei der Zeitung gab es sechs
Hierarchieebenen). Außerdem war
die Organisation im Inneren zu
stark auf die eigenen Bedürfnisse
statt auf die ihrer Kunden
ausgerichtet. Und schließlich gab
es keinen wirklichen Mechanismus
zur Arbeitskontrolle und/oder -
planung.
Der zweite nicht weniger
gravierende Schwachpunkt war
die fehlende Führung. Die
Außendienstvertreter waren
diejenigen, die die Kunden
‘kontrollierten’. Weder der für
Display-, noch der für
Kleinanzeigen verantwortliche
Manager übte irgendeinen Einfluß
auf deren Handlungen aus. Noch
schlimmer war, daß
Außendienstvertreter für eine große
Anzahl von Kunden exklusive
Rechte und geschützte Gebiete
beanspruchten, erläutert Michael
Bayer, Anzeigenverkaufs-Direktor
für ausländische Kunden beim
Axel-Springer-Konzern,
Eigentümer des Hamburger
Abendblattes. „Um Anspruch auf
einen Kunden geltend zu machen,
mußten die Vertreter lediglich ein
Formular ausfüllen und ihn als
ihren Kunden angeben, ungeachtet
der Anzeigensparte oder des
geographischen Gebiets und
ungeachtet der Dienstleistung, die
sie für den Kunden erbrachten.
Viele Vertreter erzielten einen
großen Anteil ihrer Einnahmen von
Kunden, die sie nie gesehen hatten.
Nach ihren Verträgen stand ihnen
ihre Provision für jeden
Geschäftsabschluß mit einem
geschützten Kunden zu.
Neben dem bemerkenswerten
Kundenschutz-System waren auch
die Provisionen mit 12 % hoch.
Verkaufsvertreter konnten auf
diese Weise durchschnittlich ca.
600.000 DM pro Jahr verdienen.
„Ich sagte mir, sollte ich
wiedergeboren werden, möchte ich
als Verkaufsvertreter für das
Hamburger Abendblatt auf die
Welt kommen“, so van den
Bussche scherzend.
Das Provisions-System war nicht
nur überholt, sondern es bestanden
auch keine Anreize für eine

Steigerung des Anzeigenvolumens.
„Wenn ein Kunde 12.000 mm in
Auftrag gab, erhielt der Vertreter
12% und bei 12.001 mm 8% für das
Ganze! Ein Anreiz war also nicht
gegeben“, erläutert sie. Eine
weitere Abweichung von der Norm
war die Placierung von Anzeigen
in Beilagen, für die eine Provision
von 15% statt der üblichen 12%
gezahlt wurde. „So versuchten sie,
eine bereits für die normale Zeitung
gebuchte Anzeige in die Beilage zu
bringen“, sagt sie weiter.
Erschwernisse durch das
Fehlen aktiver Führung
Natürlich lag die Schuld nicht nur
bei den Verkaufsvertretern, Mängel
gab es auch bei der Führung. „Die
Vorgaben an das Verkaufspersonal
waren sehr gering“, so Bayer.
Es gab zu der Zeit zwei Anzeigen-
Manager, einen für Display- und
den anderen für Kleinanzeigen.
Führung und Weisung, die deren
Aufgabe hätten sein müssen,
wurden durch fehlende Strukturen
unmöglich gemacht. Van den
Bussche gibt zu, daß sich ihr die
gleiche Situation stellte, als sie
zuerst zum Hamburger Abendblatt
kam. „Auch mir war direkte
Führung unmöglich, da die
Vertreter Kunden in unterschiedlichen
Märkten hatten. Wenn ich
eine Frage zu Immobilien hatte,
mußte ich 36 Verkaufsleute
anrufen. Das konnte ich nicht
schaffen, ich war also gelähmt“.
Für die früheren Verkaufs-Manager
war die Situation noch schwieriger,
da sie zu zweit waren. Wenn einer
von ihnen einen Verkaufsvertreter
etwas fragen wollte, so van den
Bussche, erhielt er häufig die
Antwort, „es tut mir leid, ich arbeite
gerade an einer Sache für Ihren
Partner“.
Anzeigenverkauf : Umstrukturierung zur Gewinnerzielung - 5
Und schließlich gab es kein
gesichertes Informations- und
Kontrollsystem. „Wir hatten zum
Beispiel Präsentationen für
Kosmetik vorbereitet, hatten aber
keinerlei Angaben dazu“, sagt sie
weiter.
Unzulängliche Organisation und
fehlende Führung führten dann zu
dem wirklichen Schwachpunkt
beim Hamburger Abendblatt,
nämlich der ungenügenden
Beachtung des Marktes. Statt das
Geschäftsvolumen durch positive
Reaktion möglicherweise zu
steigern, reagierte das
Verkaufspersonal auf
Kundenwünsche passiv. Außerdem
wurde das Verkaufspersonal nicht
genügend durch flankierende
Maßnahmen unterstützt oder
jedenfalls nicht auf die richtige Art
und Weise. Hilfestellung bei der
notwendigen differenzierten
Vorgehensweise bei
verschiedenartigen Werbekunden
konnte das unterstützende
Personal angesichts der
Organisation der Abteilung nicht
geben. Der so entstandene nicht
am Kunden orientierte Dienst
machte es schwierig, über den
Status quo hinauszukommen. Das
Marktpotential wurde daher nicht
ausgeschöpft. „1993 kamen
lediglich 15 neue Kunden hinzu. In
den folgenden Jahren konnten wir
bis zu 480 neue Kunden pro Jahr
gewinnen“.
Hin zu einer
kundenorientierten
Organisation
Es war eindeutig, daß
Veränderungen nicht nur bei den
Vertretern, sondern auch in der
internen Struktur der Zeitung

6 - Anzeigenverkauf : Umstrukturierung zur Gewinnerzielung
notwendig waren. Van den
Bussche entwarf eine neue
Organisationsstruktur für die
Zeitung, die zu erhöhten
Einnahmen bei niedrigeren Kosten
führen sollte. Folgende Maßgaben
waren Teil der von ihr entwickelten
Struktur: Ausrichtung auf Markt
und Kunden und nicht nach innen,
Forderung an die Verkaufsvertreter,
Experten in dem Marktsegment zu
sein, für das sie verantwortlich sind,
Entwicklung langfristiger
Wettbewerbsvorteile und stärkerer
Führungs- und Management-
Qualitäten.
Folgende Elemente waren
Bestandteil ihrer geplanten
Struktur. Die neue Anzeigenabteilung
war von der früheren
funktions- auf eine
prozeßorientierte Struktur umzustellen,
die eine Ausrichtung auf
Markt und Kunden zulassen
würde. Verkaufsvertreter hätten
sich auf spezifische
Geschäftssegmente zu
spezialisieren, was eine auf Teams
aufgebaute Organisation
erforderlich machen würde. Die
Struktur müsse kundenorientiert
sein, so daß zentrale Service-
Einheiten - Planung und
Rechnungslegung - die Teams
dabei unterstützen könnten, ihren
Kunden maßgeschneiderte
Konzepte und Angebote
vorzulegen. Zur Gewährleistung,
daß die Absatzbemühungen der
jeweiligen Zielgruppe entsprechen,
erhielte keiner ein Exklusivrecht
für einen bestimmten Kunden. Und
nicht zuletzt wären das
Provisionssystem auf Leistung
aufzubauen und die Umsetzung
eines interaktiven Management-
Stils zu ermöglichen.
Van den Bussche legte ihren
Neuentwurf zur
Organisationsstruktur dem
Vorstand Ende September 1994
vor. Zu dem Zeitpunkt waren ihre
Pläne der ihr unterstehenden
Abteilung noch nicht bekannt. Sie
wartete auf ‘grünes Licht’, das
bereits einen Monat später
gegeben wurde. Der Vorstand
räumte ihr zur Umsetzung der
neuen Struktur einen Zeitraum bis
zum 1. Juli ein
Sie begann mit der
Zusammenstellung eines
‘Umstellungs-Teams’ zur Lenkung
und Überwachung der
Veränderungen. Die Mitglieder für
das Team gewann sie, indem sie die
Frage stellte, wer helfen wolle. Für
die erste Phase meldeten sich 12
Mitarbeiter. „Zum Ende waren es
dann nur noch acht, die als Leiter
der Teams eingesetzt wurden“, so
van den Bussche. Während der
Umstellungszeit arbeitete dieses
Team 12 Stunden jeden Tag von
Montag bis Sonntag.
Die Gewerkschaft zu informieren,
der Veränderungen dieser
Dimension bisher nicht
vorgekommen waren, war ein erster
Schritt, den van den Bussche
unternehmen mußte. „Bei der
Gewerkschaft glaubte man, daß die
vorgesehenen Veränderungen
Arbeitsplätze gefährden würden.
Wir mußten zusagen, niemanden zu
entlassen“, erinnert sie sich. „Unser
Problem war also, jedem die richtige
Rolle zu übertragen“.
Im Rahmen einer frühen Initiative
zur Klärung dieser Rollen wurden
die für den Verkauf und den
Kundendienst erforderlichen
Richtlinien definiert. War die
Hauptaufgabe eines Mitarbeiters
hauptsächlich der Kundendienst,
war wichtig, daß diese Person
‘LIEB’ sein mußte, d.h. nett,
kompetent, interaktiv, engagiert
und bereit, sich mit jedem Bedürfnis
des Kunden auseinanderzusetzen.
Die Verkaufsleute andererseits
mußten ‘BISS’ haben, d.h. sie
mußten begierig, enthusiastisch,

proaktiv, methodisch und
selbstsicher sein.
Mit ‘LIEB’ und ‘BISS’ im Sinne,
machten van den Bussche und ihr
Team sich daran, die neue teamorientierte
Prozeßstruktur der
Organisation, die einen
grundlegenden Wandel gegenüber
der bisherigen allen Mitarbeitern
bekannten Funktionsstruktur
bedeutete, zu erläutern.
Teams statt Einzelkämpfer;
Prozeß statt Funktion
Zuerst wurden Kunden an Teams
übertragen; diese Verfahrensweise
stützte sich auf zwei Ideen: daß
dem Kunden die Namen von nur
zwei Personen beim Hamburger
Abendblatt (dem Außendienst- und
dem Innendienstmitarbeiter)
bekannt zu sein brauchen und die
Teams nach Marktsegmenten
geordnet sind. Die jeweiligen
Ansprechpartner für den Kunden
wären dann entweder der Vertreter
im Außendienst oder der
Innendienstmitarbeiter für alle
Angelegenheiten im
Zusammenhang mit seiner Anzeige:
von Druckvorgaben bis zur
Rechnungstellung, von
Farbwünschen bis zu
Erscheinungsterminen und
Positionierung. Bei der alten
Organisationsstruktur waren in der
Zeitung viele Ansprechpartner für
den Kunden zuständig: der
Vertreter, der Mitarbeiter des
Verkaufs, der die Anzeige
bearbeitende Mitarbeiter, die für
die Ausstellung der Rechnung
verantwortliche Person und so fort.
Das führte dazu, daß Kunden
häufig weitergereicht wurden (‘tut
mir leid, dafür bin ich nicht
zuständig’).
Für die Mitarbeiter bedeutete die
Änderung von einer funktions- zu
Anzeigenverkauf : Umstrukturierung zur Gewinnerzielung - 7
einer prozeßorientierten
Organisation eine große
Umstellung. „Jeder war am
gesamten Prozeß beteiligt: eine
Person für Mahnschreiben und
eine für verkaufsunterstützende
Maßnahmen gab es nicht mehr.
Jeder Verkaufsvertreter hatte jetzt
einen Ansprechpartner bei der
Zeitung, dem alles über seinen
Kunden bekannt war und der
wußte, was vor sich ging“, erläutert
van den Bussche. „Die Teams
zeigen, daß wir uns von einem
intern ausgerichteten auf einen
kundenorientierten Aufbau
umgestellt haben“.
Statt Mitarbeiter in bestimmte
Positionen einzusetzen, legte van
den Bussche dem Personal eine auf
Teams gestützte Struktur vor und
ließ sie wählen, an welcher Stelle
sie tätig sein wollten. „Die
Mitarbeiter entschieden, welche
Stelle sie einnehmen wollten. Von
120 fanden nur 20 nicht ihren
richtigen Platz. Anzumerken ist
hier, daß die neue
Organisationsform ihnen bereits
vorher verschiedentlich genau
erläutert worden war.
„Es gab viele Ängste über die
neuen Systeme und wie mit
Mahnschreiben umzugehen sei.
Mitarbeiter, die sonst Rechnungen
ausgestellt hatten, mußten jetzt mit
Kunden reden. Das erforderte sehr
viel Schulung“, so van den
Bussche.
Schulung mußte daher ein
wesentlicher Bestandteil des
Konzeptes sein. Um die Umstellung
zu erleichtern und die veränderte
Kultur umzusetzen, wurden
verschiedene Schulungsarten
durchgeführt: individuelle, Teamund
Gruppenschulung und dazu
Training in interaktiver
Konfliktbewältigung sowie
Gruppentraining bei
psychologischen Problemen.

8 - Anzeigenverkauf : Umstrukturierung zur Gewinnerzielung
Bei der neuen Organisation gibt es
acht Verkaufs-Teams. Das nationale
Team ist als Verbindung zu den
fünf nationalen Verkaufspartnern
tätig. (Van den Bussche hat auch
Großkunden). Dann gibt es das
Regional-Team, das alle Anzeigen
an die vier lokalen Ausgaben der
Zeitung verkauft. Ein anderes
Team beschäftigt sich mit allem, das
mit Haus, Garten und der
Verbesserung der Lebensqualität
zu tun hat (Garten,
Haushaltsartikel, Kosmetik und
ähnliches), und ein weiteres Team,
das sich mit dem lokalen
Einzelhandel befaßt. Die Arbeit der
anderen Teams konzentriert sich
auf Stellenanzeigen, Immobilien,
Autos sowie auf Restaurants und
Essen.
„Einschließlich eines Teams für
Marktbeobachtung hatten wir
anfänglich neun Teams. Ideen und
Anregungen kommen aber von den
Verkaufs-Teams, da diese dem
Markt am nächsten sind“, sagt sie.
Folglich wurde das
Marktbeobachtungs-Team
aufgelöst und die Mitarbeiter in
andere Teams integriert.
Die Teams bestehen aus fünf bis
achtzehn Mitarbeitern. Es besteht
genügend Flexibilität,
Veränderungen in den Teams
vorzunehmen, was aber nicht
systematisch geschieht. „Wenn
zum Beispiel Änderungen im Markt
eintreten, etwa ein Rückgang in
Immobilienanzeigen, können wir
Verschiebungen vornehmen. Einen
routinemäßigen Wechsel der Teams
gibt es indes nicht. Sie sind
sozusagen zu Familien geworden“,
fügt sie hinzu.
Allen Mitarbeitern bieten sich
individuelle
Entwicklungsmöglichkeiten, wenn
sie Tätigkeiten innerhalb des Teams
übernehmen wollen. Es geschieht
zwar nicht häufig, aber es ist
möglich, die Barriere zu
überspringen und von einer
Nichtverkaufstätigkeit zum
Verkauf zu wechseln. Van den
Bussche zufolge wollte ein Team-
Leiter Verkaufsvertreter werden,
änderte dann aber seine Meinung.
Eingedenk der Begriffe ‘LIEB’
und ‘BISS’mußte er sich fragen:
Wie bin ich veranlagt? Suche ich
Sicherheit, ein bestimmtes Umfeld,
Verantwortung? „Verkaufsleute
sind geldorientiert“, so von den
Bussche, und wenn Geld auch
wichtig ist, so ist es nicht immer der
Grund zu höherer Leistung.
Die Teams erhalten Vorgaben von
zwei Zentralabteilungen:
Anzeigenplanung und Produktion
sowie Rechnungswesen. „Die
Vorgänge sind jetzt transparent“,
erklärt van den Bussche. Jeder
kann Einblick in die Vorgänge
nehmen, was früher nicht möglich
war. Ich habe jetzt außerdem
Techniker für das Layout in meiner
Abteilung. Bei vielen anderen
Zeitungen sind Werbung und
Anzeigenproduktion auf zwei
getrennte Gruppen aufgeteilt“.
Weniger Hierarchie,
angemessenere
Provisionen
Die Umsetzung der neuen
Organisation hat mehrere Monate
gebraucht. „In der Zeit von
Oktober 1994 bis 1. Juli 1995
haben wir alles vorbereitet und
eingeübt. Am 1. Juli haben wir
dann die Umstellung
vorgenommen. Hundertzwanzig
Personen hatten einen neuen Platz
und neue Arbeitsinhalte“, erläutert
van den Bussche (die anderen 80
waren diejenigen, die eingehende
Telefonate entgegennahmen usw.
Dort erfolgte keine Änderung). Van
den Bussche zufolge war die
Stimmung während dieser Zeit eine

Mischung aus Freude und Panik.
„Um alles zu bewerkstelligen,
arbeiteten wir äußerst intensiv.
Heute ist die Lage sehr viel
ruhiger“, sagt sie. Insgesamt
anderthalb Jahre waren
erforderlich, bis alles routinemäßig
lief.
Parallel zu dieser neuen auf Teams
aufgebauten Struktur nahm van
den Bussche zwei bedeutende
Veränderungen vor. Eine davon
war die Verringerung der Hierarchieebenen
in der Abteilung von
sechs auf drei: van den Bussche
selbst, die Team-Leiter und die
Mitarbeiter. „Ich habe jeden
Monat eine Sitzung mit jedem
Team-Leiter“, sagt sie. Das bei den
Sitzungen Besprochene wird
schriftlich festgehalten und in
Umlauf gebracht“. Team-Leiter
sind zur Einstellung neuer
Mitarbeiter berechtigt, müssen aber
zuerst innerhalb der Zeitung
Ausschau halten.
Die andere Änderung - ohne die
viele der internen Umstellungen gar
nicht hätten durchgesetzt werden
können - betraf die unabhängigen
Verkaufsvertreter. „Wir lösten die
Verträge mit unserer
Verkaufsorganisation, was uns
zwar viel Geld kostete, uns aber
auch in die Lage versetzte, einen
Wandel in der Denkweise herbeizuführen“,
so van den Bussche.
Wir boten neue Verträge an, die
eine Senkung der früheren
Provision von 12% (15% für
Beilagen) auf 1,8% für
Stellenanzeigen und auf 5,6% für
lokale Geschäftsanzeigen
vorsahen. Diese unterschiedlichen
Provisionssätze tragen dem
Aufwand Rechnung, der für die
Gewinnung eines Werbekunden
für das Hamburger Abendblatt
erforderlich ist. Die Provision für
Stellenanzeigen ist niedriger
angesetzt, da, wie van den Bussche
sagt, „jeder Inserent ohnehin zu
uns kommt“. Van den Bussche
Anzeigenverkauf : Umstrukturierung zur Gewinnerzielung - 9
möchte die Provisionsstruktur
insofern noch weiter verändern, als
künftig der Nachweis der
erbrachten Leistung
zugrundegelegt werden soll. Nach
den neuen Verträgen können die
Vertreter zwischen 120.000 und
150.000 DM verdienen. Von den
früheren Vertretern blieben nur drei
dabei, alle anderen wurden von
außen neu angeworben.
Als natürliche Folge dieser
Entwicklung wurde das
Kundenschutz-System von van
den Bussche neu organisiert.
„Früher hatten unsere
Verkaufsvertreter Gebiete, in denen
sie für alle Arten von Anzeigen
verantwortlich waren, die von
Stellenanzeigen bis zu denen von
Großkunden reichten“, erläutert
van den Bussche. „Heute haben
sie Schutz für ihren Sektor und für
ihre Kunden in einem bestimmten
Gebiet. Außerdem sind ihre
Zuständigkeiten genau
festgelegt“. Verkaufsvertreter
müssen nicht nur ihre Pflichten,
sondern auch ihren Markt genau
kennen, und zwar so gut, daß ein
Vertreter für Immobilienanzeigen
auch als Direktor einer
Immobilienagentur tätig sein
könnte. Außerdem hebt van den
Bussche hervor, daß eine
Segmentierung der Märkte in
dieser Form von der Kenntnis der
Kunden und deren Umsatz
abhängt, so daß eine
entsprechende Zuweisung der
Kunden möglich wird. Obwohl die
Anzeigenvertreter unabhängig
bleiben, sind sie in die Büros der
Zeitung integriert. Sie müssen allerdings
Miete (1.400 DM) sowie ihre
Telefon- und Faxrechnungen
bezahlen. Das interne Team
unterstützt sie mit allen für ihre
Branche erforderlichen
Informationen. Pro Tag besuchen
sie fünf Kunden. Natürlich sind die
Absatzziele für jeden Kunden
genau festgelegt. Die Zielvorgaben
gelten für das ganze Jahr, und zwar

10 - Anzeigenverkauf : Umstrukturierung zur Gewinnerzielung
auf Grundlage von Einkommen
und nicht Anzeigenfläche“, so
Michael Bayer. Außerdem gibt es
nach den neuen Verträgen keine
Anreize mehr durch Staffeltarife bei
größerem Volumen. Auch
Überschneidungen, die zu
doppelter Bezahlung für eine im
wesentlichen gleiche Anzeige
führten, sind jetzt ausgeschlossen.
Das Ergebnis wird jedes Jahr
überprüft, und Verträge werden
nicht unbedingt erneuert.
Als letzten Schritt „setzten wir
unsere Kunden von unserer
Neuorganisation in Kenntnis und
suchten sie auf“, sagt van den
Bussche. Die Zeitung entwickelte
zusammen mit den Kunden Module
zwecks Förderung einer
nachhaltigen Beziehung zwischen
der Zeitung und ihren Kunden. Ich
glaube, daß diejenigen, die ihre
Kunden kennen, diese gewinnen
können“. Darüber hinaus wurde
den Kunden die neue strategische
Positionierung des Hamburger
Abendblattes dargelegt, d.h., daß
das Hamburger Abendblatt das
dauerhaft erfolgreiche Medium im
Großraum Hamburg ist, daß es das
Verlagshaus ist, das Kunden lokal
und regional am nächsten ist und
zudem eine Publikation, zu der
Leser direkten Zugang haben. Des
weiteren machten wir deutlich, daß
das Hamburger Abendblatt
besonderen Wert darauf legt, daß
ein wechselseitiger Nutzen
entsteht..
Die Zeitung organisiert
Veranstaltungen, mit denen diese
Position nicht nur deutlich gemacht
wird, sondern die auch einen
Mehrwert für ihre Kunden
darstellen. Für Kleinkunden des
Einzelhandels führt sie zum
Beispiel Seminare über neue
Präsentationsmethoden für deren
Werbung durch, und zwar nicht
nur für Druckerzeugnisse, sondern
auch für Funk und Fernsehen.
Niedrigere Kosten, höhere
Motivation
Die Ergebnisse dieses Einsatzes?
Am offensichtlichsten war der
Rückgang in den Betriebskosten,
d.h., die im Zusammenhang mit
Provisionen entstehenden Kosten
gingen um 60% zurück. Van den
Bussche zufolge werden andere
Zeitungen des Axel-Springer
Konzerns jetzt darin bestärkt, den
gleichen Weg zu gehen.
Ergebnisse, die sich in Einnahmen
widerspiegeln, sind - zumindest
vorläufig - weniger deutlich.
Während das Hamburger
Abendblatt in den letzten Jahren
einen Rückgang von lediglich
1,8% bis 2% zu verzeichnen hatte,
mußten viele andere deutsche
Zeitungen allerdings einen
Einnahmenverlust von
durchschnittlich 10% hinnehmen.
„Beim Einzelhandel konnte das
Niveau trotz des Trends von
Regionalzeitungen zu Magazinen
beibehalten werden“, sagt sie.
Außerdem war es möglich neue
Werbekunden für die Zeitung zu
gewinnen
Auch bei der Motivation von
Mitarbeitern haben sich Ergebnisse
gezeigt. Absentismus wegen
Krankheit ist zurückgegangen.
„Die Mitarbeiter haben ein
stärkeres Verantwortungsgefühl,
ihre Arbeitsinhalte sind sehr
interessant“, so van den Bussche.
Neue Mitarbeiter mußten zwar
eingestellt werden, aber in vier
Jahren hat keiner seine Stellung
gekündigt. Wenn die
vorgenommene Reduzierung der
Hierarchieebenen es auch
schwieriger gemacht hat, die
sprichwörtliche Leiter hinaufzuklettern,
wird dies dadurch
ausgeglichen, daß die Tätigkeiten

interessanter und vielfältiger sind.
Außerdem ist nicht nur der Axel-
Springer-Konzern groß, sondern
auch der Medienmarkt Hamburg,
so daß Möglichkeiten für einen
Stellenwechsel gegeben sind, fügt
sie hinzu.
Die größte Frustration, die van den
Bussche im Zusammenhang mit
ihrer Neustrukturierung empfindet,
ist die Schwierigkeit, das interne
Team in das Bonussystem
einzubeziehen. Nur
Verkaufsvertreter erhalten
gegenwärtig eine Provision. Da das
System transparent ist, wissen
Team-Leiter natürlich, was verdient
wird (obwohl sie selbst ebenfalls
gut verdienen). „Ich bin
Angestellte des Axel-Springer-
Verlages und kann daher Extra-
Anreize als Belohnungsmittel für
Teams nicht durchsetzen“, sagt sie.
Das Durchschnittsalter von
Verkaufsvertretern ist 38 bis 40
und das von Team-Leitern ca. 32.
Nachdem die Neuorganisation jetzt
Wirkung zeigt, bringt das
Hamburger Abendblatt ein
spezielles Angebot auf den Markt.
Eingeführt worden ist ein neues
Produkt, AD-Extra, mit dem die
Zeitung Kunden nicht nur
Werbefläche anbietet, sondern
außerdem vollständiges
Werbedesign. Van den Bussche
zufolge „sind die Kunden mit dem
Ergebnis sehr zufrieden. Wir haben
in vier Monaten bereits Gelder in
Höhe von 500.000 DM
eingenommen, die wir früher nicht
erhalten hätten“. Für Arbeiten im
Rahmen dieses Angebots greift van
den Bussche auf freiberufliche
Mitarbeiter zurück und setzt einen
Koordinator ein. Dieser
Koordinator sucht nicht nur nach
den richtigen Leuten, die schreiben
und Fotos machen können,
sondern befaßt sich auch mit den
Druckaufträgen, um sicherzustellen,
daß er den Überblick über bereits
Anzeigenverkauf : Umstrukturierung zur Gewinnerzielung - 11
placierte Anzeigen und weitere
Möglichkeiten behält.
Van den Bussche führte außerdem
neue Anreiz-Programme ein, um
zum Beispiel Werbekunden dazu
zu bewegen, von schwarz/weiß zu
Farbe zu wechseln. Und schließlich
werden bei der Zeitung neue
Planungs- und Produktionssysteme
eingeführt. „Wir haben zwar ein
Werkzeug, aber wir brauchen noch
entsprechende Kriterien. Wir sind
mitten in der
Spezifizierungsphase“, erläutert
sie.
„Unsere Struktur ist jetzt einfach
und angepaßt und reagiert auf die
Bedürfnisse unserer Kunden. Wir
planen aber eine Überprüfung
unseres Dienstes alle fünf Jahre, so
daß strukturelle Verkrustungen
vermieden werden können“, sagt
van den Bussche.