Prof. Dr. Melzer-Ridinger SBWL II Internationale Logistik
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Prof. Dr. Melzer-Ridinger SBWL II Internationale Logistik | 16.01.2009 17 Abb.9: Kostenkonflikte (Quelle: Pfohl 2004 S. 31) Die Umsetzung des total cost approach in der Praxis ist nicht immer einfach, • weil die Nachteile bei einer anderen Kostenart, bei einem anderen Artikel, in einem anderen Verantwortungsbereich und zu einem späteren Zeitpunkt auftreten können und daher schwer zu erfassen und zu quantifizieren sind. • weil die Kostensteigerungen und –senkungen zu unterschiedlichen Zeitpunkten auftreten können: Häufig müssen kurzfristig Kostensteigerungen hingenommen werden, um langfristig Kostensenkungen zu erreichen (oder umgekehrt). Dem daraus resultierenden Bewertungsproblem kann durch Auf- und Abzinsen der Kosten Rechnung getragen werden. • weil die Kosten unterschiedlichen Charakter haben können: Haben die Kostensenkungen den Charakter kalkulatorischer Einsparpotentiale, die durch aktive Maßnahmen und nur langfristig erschlossen werden können (z.B. Einsparung an Personal-Arbeitsstunden müssen durch Personalfreisetzung aktiv erschlossen werden), sollten diese nicht unmittelbar mit auszahlungswirksamen Kostenänderungen verglichen werden. Dieses Bewertungsproblem tritt zum Beispiel bei der Beurteilung des outsourcing von Einkaufsleistungen auf. Der Einkauf von Einkaufleistungen spart Personalarbeitszeit ein, die anderweitig etwa für strategische Aufgaben genutzt werden kann oder durch Freisetzung von Einkäufern zur langfristigen Reduzierung der Personalkosten im Einkauf führt. Kurzfristig entstehen jedoch auszahlungswirksame Einstandskosten für Dienstleistungen. Auch beim Vergleich von Opportunitätskosten (z.B. Fehlmengenkosten) mit aufwandsgleichen oder zahlungswirksamen Kosten (z.B. Bestandskosten) ist zumindest ein Hinweis auf den unterschiedlichen Charakter der Kosten erforderlich. Ein methodischer Ansatz diesem Bewertungsproblem Rechnung zu tragen ist bisher nicht bekannt. Kosten-Leistungskonflikte können bewältigt werden, indem für eines oder mehrere Ziele Mindest- Zielerreichungsgrade als strenge Nebenbedingung vorgegeben werden und anschließend die Handlungsmöglichkeit gesucht wird, die das Ziel bestmöglich erfüllt.
Eine andere Vorgehensweise ist die Gewichtung der Ziele entsprechend ihrer Bedeutung und die Anwendung eines Punktbewertungsmodells (scoring-Verfahrens), mit dem die Handlungskonsequenzen in dimensionslose Nutzenkennziffern umgerechnet und gewichtet werden. Diese können anschließend zum Vergleich der Handlungsmöglichkeiten addiert werden Die Forderung nach ganzheitlichem Denken und Handeln verlangt von jedem Funktions- und Entscheidungsträger, Kosten-Kosten- und Kosten-Leistungskonflikte, die durch seine Aktivitäten und Handlungsalternativen verursacht werden, zu erkennen und in seiner Entscheidungsfindung zu berücksichtigen. In der Praxis bedeutet dies, auf Vorteile im eigenen Verantwortungsbereich zu verzichten, wenn Vorteile für die gesamte Kette erreicht werden können bzw. Nachteile vermeidbar sind. Zugleich wird verlangt, Nachteile im eigenen Verantwortungsbereich zu akzeptieren, wenn Vorteile in anderen Verantwortungsbereichen erzielt werden können. Das Supply Chain Management in der Praxis ist dadurch gekennzeichnet, dass die Kostenverantwortung und Kosteneinfluss in der logistischen Kette auf mehrere Funktionsträger, Verantwortungsbereiche und Unternehmen verteilt sind. Die Anwendung des Systemansatzes verlangt daher, dass der einzelne Funktionsträger seine Entscheidungsfindung nicht nur an den Kosten orientiert, die er zu verantworten hat. Vielmehr muss jeder Funktionsträger bereit sein, auf Vorteile in seinem Verantwortungsbereich zu verzichten, um aus übergeordneter Sicht Nachteile zu vermeiden oder Vorteile zu erzielen. 2 2 Lie Lieferservicepolitik Lie ferservicepolitik 2.1 2.1 Key Key Performance Performance Indicators Indicators und und Instrumente Instrumente der der Lieferservicepolitik Lieferservicepolitik Das Ergebnis der logistischen Prozesse ist der Lieferservice eines Anbieters. Lieferserviceleistungen sind Dienstleistungen, die dem Kunden ergänzend zu einem physischen Produkt angeboten werden. Sie machen das Produkt für den Kunden faktisch verfügbar und erzeugen Gebrauchsnutzen. Lieferservicepolitik hat die Aufgabe, die Kundenerwartungen hinsichtlich des Lieferservice und das Lieferserviceangebot der konkurrierenden Anbieter zu untersuchen und darüber zu entscheiden, in welchem Umfange diese Erwartungen erfüllt werden können und sollen. Komponenten und Instrumente des Lieferservice sind (vgl. Abb.10): • Lieferbereitschaft ab Lager bzw. Regalverfügbarkeit - falls das Produkt ab Lager zur Selbstabholung bereitgestellt wird, nimmt der Kunde die Qualität der Logistik als Verfügbarkeit wahr. Die Lieferbereitschaft kann gemessen werden an der Bedarfsmenge, die ab Lager bedient werden konnte im Verhältnis zur gesamten Bedarfsmenge einer Periode oder an der Anzahl Fehlmengentage einer Periode. Die wichtigsten Instrumente zur Erzielung einer hohen Lieferbereitschaft sind verlässliche Absatzprognosen, eine lagerhaltige statt auftragsorientierter Bereitstellung, Sicherheitsbestände und beherrschte Nachschubprozesse. • Lieferzeit - falls der Artikel zum Kunden geliefert wird oder auftragsorientiert bereitgestellt wird und falls ein lagerhaltiges Erzeugnis eine Fehlmenge aufweist, ist die Lieferzeit Ausdruck des Lieferservice. Sie umfasst aus der Sicht des Kunden den Zeitraum von der Auftragserteilung bis zum Eintreffen der Ware beim Kunden oder am Verkaufspunkt. Kurze Lieferzeiten sind durch eine lagerhaltige Bereitstellung und hohe Lieferbereitschaft im Auslieferungslager sowie durch schnelle Kommissionier- und Transportprozesse zu erreichen. Im Falle einer auftragsorientierten Bereitstellung und im Falle einer Fehlmenge wird die Länge der Lieferzeit gegenüber dem Kunden außerdem durch die Wiederbeschaffungszeit des Artikels bestimmt. • Termintreue - falls ein Liefertermin vorab vereinbart wird, ist die Fähigkeit des Anbieters, diesen einzuhalten, ein Maßstab für die Zuverlässigkeit des Anbieters. Eine hohe Termintreue Prof. Dr. Melzer-Ridinger SBWL II Internationale Logistik | 16.01.2009 18
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Abb.9: Kostenkonflikte (Quelle: Pfohl 2004 S. 31)<br />
Die Umsetzung des total cost approach in der Praxis ist nicht immer einfach,<br />
• weil die Nachteile bei einer anderen Kostenart, bei einem anderen Artikel, in einem anderen<br />
Verantwortungsbereich und zu einem späteren Zeitpunkt auftreten können und daher schwer zu<br />
erfassen und zu quantifizieren sind.<br />
• weil die Kostensteigerungen und –senkungen zu unterschiedlichen Zeitpunkten auftreten können:<br />
Häufig müssen kurzfristig Kostensteigerungen hingenommen werden, um langfristig<br />
Kostensenkungen zu erreichen (oder umgekehrt). Dem daraus resultierenden Bewertungsproblem<br />
kann durch Auf- und Abzinsen der Kosten Rechnung getragen werden.<br />
• weil die Kosten unterschiedlichen Charakter haben können: Haben die Kostensenkungen den<br />
Charakter kalkulatorischer Einsparpotentiale, die durch aktive Maßnahmen und nur langfristig<br />
erschlossen werden können (z.B. Einsparung an Personal-Arbeitsstunden müssen durch<br />
Personalfreisetzung aktiv erschlossen werden), sollten diese nicht unmittelbar mit<br />
auszahlungswirksamen Kostenänderungen verglichen werden. Dieses Bewertungsproblem tritt<br />
zum Beispiel bei der Beurteilung des outsourcing von Einkaufsleistungen auf. Der Einkauf von<br />
Einkaufleistungen spart Personalarbeitszeit ein, die anderweitig etwa für strategische Aufgaben<br />
genutzt werden kann oder durch Freisetzung von Einkäufern zur langfristigen Reduzierung der<br />
Personalkosten im Einkauf führt. Kurzfristig entstehen jedoch auszahlungswirksame<br />
Einstandskosten für Dienstleistungen. Auch beim Vergleich von Opportunitätskosten (z.B.<br />
Fehlmengenkosten) mit aufwandsgleichen oder zahlungswirksamen Kosten (z.B. Bestandskosten)<br />
ist zumindest ein Hinweis auf den unterschiedlichen Charakter der Kosten erforderlich. Ein<br />
methodischer Ansatz diesem Bewertungsproblem Rechnung zu tragen ist bisher nicht bekannt.<br />
Kosten-Leistungskonflikte können bewältigt werden, indem für eines oder mehrere Ziele Mindest-<br />
Zielerreichungsgrade als strenge Nebenbedingung vorgegeben werden und anschließend die<br />
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