Prof. Dr. Melzer-Ridinger SBWL II Internationale Logistik

Arbeitsteilung einschränken und aus der Sicht des supply chain management möglicherweise sogar
überkompensieren:
• Isolierte Entscheidungen: Die Aufgabenträger im Einkauf, Produktionsmanagement, Marketing
und Vertrieb treffen Entscheidungen isoliert aus der eigenen Interessenlage heraus und ignorieren
die Handlungskonsequenzen in anderen Funktionsbereichen, weil sie ihnen nicht (genau) bekannt
sind und/oder weil sie sie nicht verantworten.
• Begrenzter Handlungsspielraum: Potentielle Handlungsmöglichkeiten werden nicht in Erwägung
gezogen, weil die durch vorgelagerten Planungsschritte erfolgten Entscheidungen als
unveränderliches Datum betrachtet werden (das Bestandsmanagement betrachtet die
Zuverlässigkeit des Lieferanten als Datum, das Produktionsmanagement betrachtet
Lieferterminvorgaben als Datum).
• Unausgeschöpfte Synergiepotenziale: Synergiepotenziale durch eine gemeinsame statt isolierte
Festlegung von Gestaltungsparametern werden nicht ausgeschöpft (gemeinsame Disposition von
Beschaffungs- und Warenverteiltransporten, simultane Festlegung von Bestellmengen und –
terminen einer von einem Lieferanten bezogenen Artikelgruppe).
Koordination im Sinne von Abstimmung und Rücksichtnahme ist in der betrieblichen Prozesskette
gefordert, wenn der Kunde einen kurzfristigen Auftrag platzieren will, wenn Engpässe bei Kapazitäten
in der Fertigung oder bei den Beständen an Material vorliegen (können), bei der Festlegung von
Puffern in Form von Beständen, Kapazitäten und Durchlaufzeiten:
• Koordinationsdefizite zwischen Vertrieb, Produktionsmanagement und Einkauf zeigen sich bei
kurzfristigen Kundenwünschen, die eine Bereitstellung des Enderzeugnisses in einem Zeitraum
fordern, der kürzer ist als die Standardlieferzeit. Der Vertrieb nimmt Lieferwünsche des Kunden
entgegen und vereinbart einen Liefertermin mit dem Kunden, ohne den aktuell verfügbaren
Bestand an Enderzeugnissen, Kapazitätsverfügbarkeit und Materialsituation zu prüfen. Er gibt
diesen Kundenauftrag an das operative Produktionsmanagement weiter, der die vereinbarte
Liefermenge und den –termin als strenge Vorgabe betrachten muss. Der Kundenauftrag erfordert
unter Umständen eine Umplanung der Fertigung, die ungünstige Fertigungskosten (ungünstige
Lose oder Stillstandszeiten der Anlagen, Überstunden etc.) oder Materialengpässe verursachen
kann. Möglicherweise wird die Termineinhaltung anderer Kundenaufträge gefährdet. Die geteilte
Verantwortung hat zur Folge, dass der Vertriebsmitarbeiter die Kosten, die durch Terminengpässe
in der Fertigung oder im Einkauf entstehen, nicht verantwortet.
• Koordinationsdefizite zwischen Produktionsmanagement und Einkauf zeigen sich in Engpass-
Situationen. Das operative Produktionsmanagement arbeitet mit einer Systemunterstützung, die
der MRPII-Logik folgt. Diese zeichnet sich durch eine hierarchisch sukzessive Planung aus. Die
Entscheidungen der Produktionsprogrammplanung und Losmengenoptimierung werden für die
Materialbedarfsplanung und Bestellplanung als bindend betrachtet, auch dann, wenn Material
nicht in ausreichender Menge und termingerecht beschaffbar ist. Die kostenorientierte
Losoptimierung betrachtet Rüst- und Bestandskosten als entscheidungsrelevant. Verursacht das
„optimale“ Los Materialengpässe (und damit Fehlmengenkosten) sind diese im Einkauf zu
verantworten und zu bewältigen. Der Disposition hätte durch eine Veränderung der Losmenge
oder des –termins eventuell die Möglichkeit gehabt, die Engpasssituation zu vermeiden. Zur
Einsparung von Rüstkosten werden Fehlmengenkosten hingenommen.
• Koordinationsdefizite zeigen sich bei der isolierten Festlegung von Puffern in Beständen,
Kapazitäten und Plan-Durchlaufzeiten. Die einzelnen Funktionsbereiche verantworten ihre
Leistung gegenüber dem internen Kunden. Um sich vor Störungen und Leistungsdefiziten der
Prozessnachbarn zu schützen, werden Sicherheiten aufgebaut in Form von Puffern in den
Beständen, Plan-Beschaffungs- und –Durchlaufzeiten und in den Kapazitäten. Ursachen für
Prof. Dr. Melzer-Ridinger SBWL II Internationale Logistik | 16.01.2009
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