Prof. Dr. Melzer-Ridinger SBWL II Internationale Logistik

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Prof. Dr. Melzer-Ridinger SBWL II Internationale Logistik | 16.01.2009 11 • dass kurzfristige Änderungen des Produktionsplans an der Tagesordnung sind und der Einkauf mit Eil-Bestellaufträgen stark belastet ist, obwohl eine systemgestützte Bestandsführung und programmorientierte Materialdisposition praktiziert wird. 1.3 1.3 Das Das Paradigma Paradigma betriebliches betriebliches scm scm - Logistik Logistik als als betriebliche betriebliche Koordinationsfunktion Koordinationsfunktion Koordinationsfunktion Koordinationsbedarf und –defizite im betrieblichen order-to-payment-process Innerhalb des Unternehmens werden logistisch relevante Entscheidungen in den Funktionsbereichen Entwicklung/Konstruktion, Marketing/Vertrieb, Produktionsmanagement und Einkauf getroffen. Durch die Aufteilung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung werden voneinander abgeschottete Funktionsbereiche geschaffen. Eine weitere Arbeitsteilung ergibt sich durch die Trennung von strategischen und operativen Aufgaben. Jeder Teilnehmer der logistischen Kette trifft logistische Entscheidungen für den von ihm zu verantwortenden Teil der logistischen Kette. Diese Arbeitsteilung zerlegt die Fragen wann welches Erzeugnis und welche Komponente in welchen Menge, wann, von welchen Mitarbeitern , auf welchen Anlagen gefertigt werden soll und geliefert werden soll in einzelne Planungsprobleme, die sowohl inhaltlich als auch organisatorisch isoliert oder sukzessive bearbeitet werden. In der Realität werden die angesprochenen Planungsaufgaben sowohl inhaltlich als auch organisatorisch getrennt bearbeitet (Seidl, C. S. 167). Die aus dien einzelnen Planungsaufgaben resultierenden Entscheidungen bilden Rahmenbedingungen (Daten) für nachgelagerte Planungsaufgaben. Der Geschäftsprozess Auftragsabwicklung durchläuft die Abteilungen Vertrieb, Arbeitsvorbereitung/Produktionsplanung, Einkauf, Wareneingang, Lager und Versanddisposition, die die in Abb. 7 genannten Aufgaben sukzessive bearbeiten. • Absatzplanung • Produktionsgrobplanung • Kundenauftragsverwaltung • Materialbedarfsplanung • Beschaffungsmarktforschung und Lieferantenauswahl • Bestelloptimierung • Bestellabwicklung • Erfassung des Wareneingangs • Qualitätsprüfung • Maschinenbelegung und Auftragsreihenfolgeplanung • Betriebsdatenerfassung • Bestandsverwaltung • Versanddisposition Abb.7 : logistische Teilaufgaben im Geschäftsprozess order-to-payment Arbeitsteilung reduziert die Komplexität und steigert die Effizienz der Erfüllung der Teilaufgaben. Ergebnis eines solchen Planungsvorgehens ist jedoch nur selten ein über die gesamte Kette optimaler Materialfluss. Innerhalb der Funktionsbereiche werden ausgefeilte Methoden zur Ermittlung von Suboptima eingesetzt, so werden optimale Beschaffungslosgrößen und –zyklen optimale Produktionsprogramme und –losgrößen ermittelt, es werden Methoden zur Transport- und Tourenplanung eingesetzt. Die Anwendung dieser Methoden führt aber nicht zu einem Gesamtoptimum. Arbeitsteilung in der Prozesskette hat Nachteile zur Folge, die die Vorteile der
Arbeitsteilung einschränken und aus der Sicht des supply chain management möglicherweise sogar überkompensieren: • Isolierte Entscheidungen: Die Aufgabenträger im Einkauf, Produktionsmanagement, Marketing und Vertrieb treffen Entscheidungen isoliert aus der eigenen Interessenlage heraus und ignorieren die Handlungskonsequenzen in anderen Funktionsbereichen, weil sie ihnen nicht (genau) bekannt sind und/oder weil sie sie nicht verantworten. • Begrenzter Handlungsspielraum: Potentielle Handlungsmöglichkeiten werden nicht in Erwägung gezogen, weil die durch vorgelagerten Planungsschritte erfolgten Entscheidungen als unveränderliches Datum betrachtet werden (das Bestandsmanagement betrachtet die Zuverlässigkeit des Lieferanten als Datum, das Produktionsmanagement betrachtet Lieferterminvorgaben als Datum). • Unausgeschöpfte Synergiepotenziale: Synergiepotenziale durch eine gemeinsame statt isolierte Festlegung von Gestaltungsparametern werden nicht ausgeschöpft (gemeinsame Disposition von Beschaffungs- und Warenverteiltransporten, simultane Festlegung von Bestellmengen und – terminen einer von einem Lieferanten bezogenen Artikelgruppe). Koordination im Sinne von Abstimmung und Rücksichtnahme ist in der betrieblichen Prozesskette gefordert, wenn der Kunde einen kurzfristigen Auftrag platzieren will, wenn Engpässe bei Kapazitäten in der Fertigung oder bei den Beständen an Material vorliegen (können), bei der Festlegung von Puffern in Form von Beständen, Kapazitäten und Durchlaufzeiten: • Koordinationsdefizite zwischen Vertrieb, Produktionsmanagement und Einkauf zeigen sich bei kurzfristigen Kundenwünschen, die eine Bereitstellung des Enderzeugnisses in einem Zeitraum fordern, der kürzer ist als die Standardlieferzeit. Der Vertrieb nimmt Lieferwünsche des Kunden entgegen und vereinbart einen Liefertermin mit dem Kunden, ohne den aktuell verfügbaren Bestand an Enderzeugnissen, Kapazitätsverfügbarkeit und Materialsituation zu prüfen. Er gibt diesen Kundenauftrag an das operative Produktionsmanagement weiter, der die vereinbarte Liefermenge und den –termin als strenge Vorgabe betrachten muss. Der Kundenauftrag erfordert unter Umständen eine Umplanung der Fertigung, die ungünstige Fertigungskosten (ungünstige Lose oder Stillstandszeiten der Anlagen, Überstunden etc.) oder Materialengpässe verursachen kann. Möglicherweise wird die Termineinhaltung anderer Kundenaufträge gefährdet. Die geteilte Verantwortung hat zur Folge, dass der Vertriebsmitarbeiter die Kosten, die durch Terminengpässe in der Fertigung oder im Einkauf entstehen, nicht verantwortet. • Koordinationsdefizite zwischen Produktionsmanagement und Einkauf zeigen sich in Engpass- Situationen. Das operative Produktionsmanagement arbeitet mit einer Systemunterstützung, die der MRPII-Logik folgt. Diese zeichnet sich durch eine hierarchisch sukzessive Planung aus. Die Entscheidungen der Produktionsprogrammplanung und Losmengenoptimierung werden für die Materialbedarfsplanung und Bestellplanung als bindend betrachtet, auch dann, wenn Material nicht in ausreichender Menge und termingerecht beschaffbar ist. Die kostenorientierte Losoptimierung betrachtet Rüst- und Bestandskosten als entscheidungsrelevant. Verursacht das „optimale“ Los Materialengpässe (und damit Fehlmengenkosten) sind diese im Einkauf zu verantworten und zu bewältigen. Der Disposition hätte durch eine Veränderung der Losmenge oder des –termins eventuell die Möglichkeit gehabt, die Engpasssituation zu vermeiden. Zur Einsparung von Rüstkosten werden Fehlmengenkosten hingenommen. • Koordinationsdefizite zeigen sich bei der isolierten Festlegung von Puffern in Beständen, Kapazitäten und Plan-Durchlaufzeiten. Die einzelnen Funktionsbereiche verantworten ihre Leistung gegenüber dem internen Kunden. Um sich vor Störungen und Leistungsdefiziten der Prozessnachbarn zu schützen, werden Sicherheiten aufgebaut in Form von Puffern in den Beständen, Plan-Beschaffungs- und –Durchlaufzeiten und in den Kapazitäten. Ursachen für Prof. Dr. Melzer-Ridinger SBWL II Internationale Logistik | 16.01.2009 12
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