Prof. Dr. Melzer-Ridinger SBWL II Internationale Logistik
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Prof. Dr. Melzer-Ridinger SBWL II Internationale Logistik | 16.01.2009 9 Abb. 6: Strategische Handlungsfelder der Logistik
Paradigmen sind Denkgewohnheiten und Denkmuster, eine spezifische „Weltsicht“, die in einer wissenschaftlichen Disziplin in einem gewissen Zeitraum allgemein akzeptiert werden und so auch den Lösungsvorschlägen für praktische Fragestellungen zugrunde liegen. Das Paradigma kann durch einige charakteristische Grundauffassungen beschrieben werden. Die „Weltsicht“ der Logistik hat in den letzten 30 Jahren Veränderungen erfahren, die 3 Entwicklungsstufen zugeordnet werden können und den Denkhorizont und Handlungsspielraum der Logistik bestimmen: 1.2 Paradigma der TUL-Logistik In der Entwicklungsstufe der TUL-Logistik wird Logistik verstanden als betriebliche Hilfsfunktion, deren Aufgabe die Überwindung von Raum-, Zeit- und Mengendiskrepanzen ist. Dabei werden die Rahmenbedingungen auf dem Beschaffungsmarkt, in der eigenen Fertigung und auf dem Absatzmarkt als unveränderliches Datum und als ungewiss betrachtet. Bezogen auf die Terminzuverlässigkeit gegenüber dem Kunden auf dem Absatzmarkt wird das Abzugsverhalten der Abnehmer als gegeben und als black box betrachtet und versucht, dieses mittels statistischer Verfahren zu prognostizieren. (Ungewissheit über zukünftigen Marktbedarf, Erwartungswert und Streuung der Nachfrage als Datenbasis für die Absatzplanung). Gleichzeitig werden die Rahmenbedingungen in der eigenen Fertigung (Qualitätsprobleme, Kapazitätssituation, Rüstkosten und –zeiten) nicht als Gestaltungsvariable betrachtet, die Länge und Streuung der Durchlaufzeiten wird beobachtet und durch eine adäquate Festlegung von Plan-Durchlaufzeiten und Sicherheitsbeständen berücksichtigt. Ungewissheit über Beschaffungszeiten und Versorgungsstörungen, die die eigene Terminzuverlässigkeit bedrohen, werden nicht ursächlich bekämpft, sondern durch Sicherheitsbestand im Materiallager bewältigt. Als Instrument zur Verbesserung der Terminzuverlässigkeit erkennt die TUL-Logistik also nur Bestände und Kapazitätspuffer, deren Steigerung Kosten verursacht (Konflikt). Ein weiteres Instrument der TUL- Logistik ist der Einsatz schneller Transportmittel, der Verzicht auf die räumliche und zeitliche Bündelung von Transporten und die Beschäftigung leistungsfähiger logistischer Dienstleister um die Transportzeit zum Kunden so kurz und zuverlässig wie möglich zu gestalten. Die genannten Instrumente führen zu hohen Transportkosten. Um die Transportentfernung zum Kunden und damit auch die Gefahr von Transportverzögerungen möglichst gering zu halten, plädiert die TUL-Logistik für eine Bevorratung der Enderzeugnisse in der Nähe des Kunden. Diese dezentrale Lagerhaltung steigert die fixen Lagerkosten und die Kapitalbindungskosten. Die konventionelle Arbeitsweise zur Versorgung der Produktion und des Absatzmarktes - kostenorientierte Losoptimierung, prognosegesteuerte Nachproduktion, Puffer in den Durchlaufzeiten und Beständen - ist dem wachsenden Druck durch steigende Variantenvielfalt, durch geringe Fertigungstiefe, durch erhöhte Anfälligkeit aufgrund von global und single sourcing, durch verkürzte Produktlebenszyklen, durch Preisdruck und durch gestiegene Kundenerwartungen an den Lieferservice nicht mehr gewachsen. Viele Unternehmen schenken daher den Symptomen einer schlechten supply chain performance eine größere Beachtung [Prockl 2001 S. 62f; Melzer-Ridinger 2003 S. 18f.] und nehmen bewusst wahr, • dass die Bestände hoch sind und dennoch eine unfriedigende Termintreue bzw. Lieferbereitschaft gemessen wird, • dass die Kapazität im längerfristigen Durchschnitt nicht ausgelastet ist und dennoch häufig Kapazitätsengpässe auftreten, • dass die vereinbarten Liefertermine mit hohem Personalaufwand durch Engpassmanagement und Terminjäger sichergestellt werden müssen, • dass die Lieferanten und die eigene Fertigung lange Anpassungszeiten an Änderungen der Nachfrage am Absatzmarkt benötigen, • dass die Absatzprognose große und systematische Prognosefehler aufweist, dass der Auftrageingang starken Schwankungen unterliegt, obwohl die Nachfrage der Finalkunden stabil ist (Peitscheneffekt), Prof. Dr. Melzer-Ridinger SBWL II Internationale Logistik | 16.01.2009 10
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Abb. 6: Strategische Handlungsfelder der <strong>Logistik</strong>
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