Prof. Dr. Melzer-Ridinger SBWL II Internationale Logistik

Prof. Dr. Melzer-Ridinger
SBWL II Internationale Logistik
39 Vorlesungsstunden
MICROSOFT
16 Januar 2009
Verfasst von: Prof. Dr. Melzer-Ridinger

Prof. Dr. Melzer-Ridinger SBWL II Internationale Logistik | 16.01.2009
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39 Vorlesungsstunden
Prof. Prof. Prof. Dr. Dr. Dr. Melzer Melzer-Ridinger
Melzer Ridinger
SBWL SBWL II II Internationale Internationale Internationale Logistik
Logistik
Gliederung der Vorlesung SBWL II Internationale Logistik
39 Präsenzstunden
1. Entwicklungsstufen der Logistik
1.1. Transport-Umschlag-Lager- Logistik - TUL-Logistik
1.2. Logistik als betriebliche Koordinationsfunktion
1.3. Logistik als unternehmensübergreifendes Supply Chain Management
2. Lieferservicepolitik
2.1. Komponenten und Instrumente der Lieferservicepolitik
2.2. Dilemma der Lieferservicepolitik
2.3. Einflussfaktoren auf die absatzpolitische Wirkung des Lieferservice
2.4. Differenzierte Lieferserviceziele
3. Frachtkostenmanagement
3.1. Wahl des Transportmittels
3.2. Indirekte Transportsysteme
3.3. Fremdbezug logistischer Dienstleistungen
3.4. INCOTERMS
4. Beschaffungsmarketing - Gestaltung der Zusammenarbeit auf der buy-side
4.1. Gestaltung der Fertigungstiefe
4.2. (Internationale) Lieferantenpolitik
4.2.1. Zulassung und laufende Bewertung von Lieferanten
4.2.2. multiple sourcing versus single sourcing
4.2.3. local sourcing versus global sourcing
4.3. Kontraktpolitik
4.3.1. Preisvereinbarungen
4.3.2. Vertragliche Verpflichtungen des Lieferanten
4.3.3. Vertragliche Verpflichtungen des Abnehmers
5. Materialdisposition
Pflichtliteratur:
Melzer-Ridinger, R.: Materialwirtschaft und Einkauf. Beschaffungsmanagement 5. Auflage München 2008 S. 176-
211
Melzer-Ridinger, R.: ergänzendes Skript zur Vorlesung (www.melzer-ridinger.de)
Melzer-Ridinger, R., Neumann, A.: Dienstleistung und Produktion. Physica Verlag 2008 S. 46-76, S. 161-167
Grant/Lambert/Stock/Ellram: Fundamentals of Logistics Management European Edition Chapter 7,
Klaus, P., Nehm, A.: Massengutlogistik. In: Gabler Lexikon Logistik. 4. Aufl. Wiesbaden 2008:

Workload Abschnitt 3:
Grant/Lambert/Stock/Ellram: Fundamentals of Logistics Management European Edition Chapter 7,
Klaus, P., Nehm, A.: Massengutlogistik. In: Gabler Lexikon Logistik. 4. Aufl. Wiesbaden 2008:
• Welche Bedeutung hat das Transportkostenmanagement?
• Welche Faktoren beeinflussen die Höhe der Transportkosten und die Preise für Transportleistungen?
• Welche Bedeutung und Rolle hat das Transportmanagement für den Lieferservice gegenüber dem Kunden?
Wie kann diese Bedeutung und sein Beitrag gemessen werden?
• Welche Unterschiede weisen die Verkehrsträger hinsichtlich Kosten und Servicecharakteristika auf?
• Begründen Sie die Dominanz des Verkehrsträgers Straße im europäischen und nationalen Verkehr!
• Erläutern Sie am Beispiel des Huckepackverkehrs die Vorteile des intermodalen Verkehrs!
• Begründen Sie die Bedeutung des Containers für das Transportkostenmanagement!
• Welche Vorteile verspricht eine enge, langfristige und partnerschaftliche Bindung an einen logistischen
Dienstleister?
• Welche Maßstäbe sind geeignet, die Leistungsfähigkeit eines logistischen Dienstleisters zu messen?
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Ergänzendes Ergänzendes Skript Skript zur zur Vorlesung Vorlesung
Vorlesung
1. Logistik: von der Dienstleistungsfunktion zur Organisationskultur – Begriffsvarianten und
Entwicklungsstufen der Logistik
1.1 Strategische Handlungsfelder der Logistik
Als Fachgebiet der Betriebswirtschaftslehre beschäftigt sich die Logistik mit der Gestaltung und
Lenkung des Material- und Warenflusses in, durch und aus dem Unternehmen:
Das Unternehmen bezieht Produktionsmaterial, Dienstleistungen und Anlagegüter von externen
Lieferanten (Materialfluss vom Beschaffungsmarkt in das Unternehmen), verarbeitet das Material -
über möglicherweise mehrere Fertigungsstufen - zu Absatzprodukten (Materialfluss durch das
Unternehmen) und verteilt die Absatzprodukte - möglicherweise über ein mehrstufiges Lager- und
Transportsystem - an die Kunden (Warenfluss aus dem Unternehmen). Stellt man sich die
Lieferanten, eventuell eingeschaltete logistische Dienstleister, das betrachtete Unternehmen und
seine Kunden bildlich in einer Kette vor, spricht man von einer Lieferkette oder Logistikkette oder
supply chain.
Die Basisstruktur einer supply chain kann durch zwei eng miteinander verknüpfte Prozesse, den
physischen Materialfluss und den Informationsfluss, dargestellt werden:
Im sichtbaren Teil der betrieblichen Lieferkette finden die Produktionsprozesse und die
innerbetrieblichen Transport-, Lager-, Umschlagsvorgänge statt. Der physische Teil der
überbetrieblichen Lieferkette umfasst Beschaffungs- und Warenverteilprozesse (vgl. Abb. 1).
Lieferanten
Beschaffung:
Wareneingang,
Materiallager
Einlagerung,
Identitätsprüfung,
Qualitätsprüfung,
Abb. 1 : physische Prozesse
Ware aanehmen,
Fertigung
Zwischenlagerung
Transport zur nächsten
Fertigungsstufe,
Transformation,
Absatz:
Erzeugnislager,
Versand
Um die betriebliche und überbetriebliche Lieferkette strategisch zu gestalten und den Materialfluss
aktuell zu lenken, benötigen die Mitglieder der logistischen Kette Informationen, die dem Materialfluss
Kundenaufträge ausliefern
Kundenaufträge kommissionieren,
Erzeugnisse lagern,

vorauseilen (z.B. Bedarfsprognosen, Aufträge), ihn begleiten( z.B. Lieferscheine)und ihm nachfolgen
(z.B. Kontroll-Kennzahlen, Analyse-Kennzahlen) vgl. Abb. 2.
Lieferanten
Einkauf
Bestellanforderungen an Vorgaben des
Lieferanten anpassen
Vorteilhaftigkeit der Bestellanforderung
prüfen,
Abb. 2: Dispositive Prozesse
Forecast an wichtige Lieferanten,
Produktionsplanung
Optimierung der Bestellmengen und -termine
Optimierung der Fertigungsmengen und -
termine,
Bedarfsplanung für Erzeugnisse, Kapazität
und Material,
Vertrieb
Die Grundfunktion von Logistiksystemen ist die raum-zeitliche Veränderung von Gütern:
Güterbereitstellung und –verwendung finden i.d.R. an verschiedenen Orten und zu verschiedenen
Zeitpunkten statt (räumliche und zeitliche Disparitäten) und werden durch Transport- und
Lagerprozesse aufeinander abgestimmt. Logistikaktivitäten sind zur Erzeugung des
Gebrauchswertes eines Gutes notwendig: ein Gut hat für den Abnehmer Gebrauchswert, wenn es
für die Befriedigung seiner Bedürfnisse geeignet ist (Eignungswert) und wenn es zeitlich, räumlich und
mengenmäßig faktisch verfügbar ist, wenn es benötigt wird. Logistische Aktivitäten erzeugen
demnach Ort- und Zeitnutzen.
In einem indirekten d.h. mehrstufigen Logistiksystem treten neben die Grundfunktionen transportieren
und lagern Umschlagsprozesse.
Zur Funktion logistischer Systeme gehört ebenfalls, die Kernprozesse zu erleichtern oder zu
vermeiden. Diese Aufgabe wird durch „Verpacken“ und – insbesondere vorauseilende – Information
Liefertermine und –mengen
vereinbaren
Absatzprognosen erstellen,
Aufträge erfassen,
Kunden
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erfüllt.
Abb.3: Funktionen des Logistiksystems
Wegen der Komplexität des logistischen gistischen Entscheidungsfelds ist es üblich, funktionale Subsysteme zu
betrachten, die phasen- oder verrichtungsspezifisch gebildet werden:
Den Phasen des Güterprozesses vom Beschaffungsmarkt, durch das Unternehmen zum Absatzmarkt
und zurück zum Beschaffungsmarkt folgend, werden die Subsysteme Beschaffungs
Beschaffungs-, Produktions-,
Distributions- und Entsorgungslogistik unterschieden. Die Subsysteme sind durch Input Input-Output-
Beziehungen verbunden und weisen enge sachliche und zeitliche Leistungsverflechtungen auf. Die
den Subsystemen zur Verfügung stehenden Instrumente können sich gegenseitig substituieren.
Leistungsverflechtungen haben Kosten Kosten- und Kosten-Leistungskonflikte Leistungskonflikte zur Folge. (vgl. Pfohl 1996 S.
17 f und Bild 4 Pfohl 1996 S. 18)
Die verrichtungsorientierte ierte Bildung logistischer Subsysteme orientiert sich an den bereits in Bild
genannten Aufgabenbereichen und unterscheidet das Transport Transport- (und Umschlags Umschlags-,), Lager- (und

Umschlags-,), Verpackungs- 1
Abb.4: Phasen- und verrichtungsorientierte Subsysteme der Logistik
und das Informationssystem (vgl. Pfohl 1996 S.17f).
Die Logistikleistung besteht allgemein formuliert darin, dafür zu sorgen, dass ein Empfangspunkt
gemäß seines Bedarfs von einem Lieferpunkt mit dem richtigen Produkt, in der richtigen Menge, i iin
der
richtigen Qualität, zur richtigen Zeit am richtigen Ort versorgt wird. Diese als die 5 r’s der Logistik
bezeichnete Formulierung beschreibt die Aufgabe, einen vom Kunden erwarteten Lieferservice
sicherzustellen.
Die Sicherstellung der faktischen VVerfügbarkeit
des als Primärleistung angebotenen Produktes
entsprechend den Bedürfnissen des externen Kunden ist für Industrie Industrie- und Handelsunternehmen ein
wichtiges Marketinginstrument. Der vom Kunden wahrgenommene Nutzen logistischer Leistungen ist
darauf zurückzuführen, dass das Angebot kurzer und zuverlässiger Lieferzeiten dem Kunden
Kostenersparnisse verspricht und seine eigene logistische Leistungsfähigkeit verbessert:
• Die faktische Verfügbarkeit ist für den industriellen Kunden Voraussetzung
Voraussetzung, ein Gut als
Produktionsmaterial in seiner Fertigung in der gewünschten Menge zum gewünschten Zeitpunkt,
im gewünschten Zustand und am gewünschten Ort zu verarbeiten.
• Für einen privaten Kunden, der Konsumgüter am point of sale einkauft, ist die faktische
Verfügbarkeit arkeit Voraussetzung geplante, generell geplante und spontane Kaufabsichten zu
realisieren. Ist die faktische Verfügbarkeit zum Zeitpunkt der Verwendungs
Verwendungs- bzw. Kaufabsicht
nicht gegeben, drohen dem Handelskunden – und in der Folge auch dem Hersteller -
Fehlmengenkosten.
• Logistische Leistungen steigern die Fähigkeit des industriellen und Handelskunden kurzfristige
Kundenaufträge zu bedienen und kurzfristige Bedarfsänderungen zu bewältigen ( (Flexibilität),
sie reduzieren die beim Abnehmer entstehenden Probleme und Kosten bei Störungen in der
Fertigung und Planungsfehlern ( (Störanfälligkeit) ) und erlauben dem gewerblichen Kunden,
seine Bestandskosten und seinen Planungsaufwand zu senken.
1
Zur Verpackungslogistik vgl. Großmann, G., Kaßmann, M.: Verpackungslogistik. In: In: Gabler
Lexikon Logistik. 4. Aufl. Wiesbaden 2008
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Abb. 5: Logistik – Einführung
Strategische Entscheidungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie langfristige Festlegungen
treffen, die kurzfristig nicht oder nur mit erheblichen Verlusten revidiert werden können, da sie mit
hohen Investitionen oder vertraglichen Verpflichtungen verbunden sind. Weiterhin bilden strategische
Festlegungen Rahmenbedingungen für die operative Durchführung der logistischen Prozesse.
Strategische Festlegungen der Logistik (Handlungsfelder) betreffen 6 Fragestellungen (vgl. Abb.
6):
1. Die Lieferservicepolitik gibt interne Ziele für die Key Performance Indicators (KPI) Lieferzeit,
Terminzuverlässigkeit bzw. Regalverfügbarkeit vor. Das Angebot kurzer und zuverlässiger
Lieferzeiten und einer hohen Regalverfügbarkeit ist oft mit hohen Kosten verbunden. Es ist zu
prüfen, ob der Kunde die logistische Leistungsfähigkeit wahrnimmt und honoriert, welche
logistische Leistung vom Wettbewerber angeboten wird und ob hohe Logistikkosten durch
Absatzerfolge gerechtfertigt sind oder über den Verkaufspreis an den Kunden überwälzt werden
können.
2. Die Gestaltung des Lagersystems (auch Lagerhausmanagement) entscheidet über die Zahl der
Lagerstufen und die Zahl und Standorte der Lager auf jeder Stufe. Jeder Lagerstufe werden
Beschaffungsquellen als Empfangspunkte und interne Kunden oder regionale Absatzgebiete als
Lieferpunkte zugeordnet. Für jedes Lager ist festzulegen, welche Aufgaben (Lagern, Umverteilen,
Preisauszeichnung, Aufarbeitung, Retourenbearbeitung) es übernehmen soll, weiterhin ist über

ihre Größe (Palettenstellplätze) und technische Ausstattung sowie über das Kommissioniersystem
zu entscheiden.
3. Das strategische Bestandsmanagement trifft für jede Artikelidentnummer, die beschafft, gefertigt
oder abgesetzt wird, die Entscheidung, ob ein Lagebestand gehalten werden soll oder ob die
Ware erst dann beschafft (in Industriebetrieben gefertigt) werden soll, wenn ein Kundenauftrag
vorliegt. Für lagerhaltige und regelmäßig benötigte Produkte werden auch Regeln für die
Vorratsergänzung d.h. für Bestellzeitpunkte und -mengen festgelegt.
4. Das strategische Transportmanagement entwickelt Richtlinien, welche Transportaufträge direkt
und ohne Unterbrechung oder Umwege zum Zielpunkt transportiert werden. Indirekte Transporte
fahren auf dem Weg zum Zielpunkt Auflösungs- und/oder Bündelungspunkte an, um die
Transportmittel bestmöglich auszulasten und die Anzahl der Warenanlieferungen für die Filialen
zu reduzieren. Ein weiteres Handlungsfeld des strategischen Transportmanagements ist die
Entscheidung über die Transportmittel (Bahn, LKW, Binnenschifffahrt, Seeschifffahrt, Flugzeug).
5. Die Gestaltung der Arbeitsteilung in der logistischen Kette entscheidet darüber, ob logistische
Aufgaben vom Handel, vom Hersteller oder von einem logistischen Dienstleister wahrgenommen
werden sollen. Bezüglich der Frage „Eigenerstellung oder Fremdbezug“ der Transportleistungen
sind derzeit zwei gegenläufige Trends zu beobachten: Bei großen Handelsunternehmen ist die
Übernahme der sog. „Systemführerschaft“ zu beobachten. Während bisher die
Wertschöpfungskette durch die Distributionslogistik der Industrieunternehmen dominiert wurde,
übernehmen die großen filialisierten Handelsunternehmen die Beschaffung und Verteilung der
Waren in die Filialen nun durch ihre Beschaffungslogistik (Insourcing). Ein gegenläufiger Trend ist
das verstärkte Outsourcing logistischer Dienstleistungen. Nicht mehr nur Transportleistungen,
sondern auch Preisauszeichnung, Disposition und Lagerleistungen können und werden vom
Hersteller oder logistischen Dienstleistern fremdbezogen.
6. Das Verpackungsmanagement entwickelt wirtschaftliche und ökologisch vorteilhafte
Verpackungssysteme. Im Mittelpunkt stehen dabei die Fragen, ob Mehrwegverpackungssysteme
die Einwegverpackungssysteme ablösen können und sollen sowie die Standardisierung von
Verpackungen, Redistributions- und Entsorgungsprozessen.
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Abb. 6: Strategische Handlungsfelder der Logistik

Paradigmen sind Denkgewohnheiten und Denkmuster, eine spezifische „Weltsicht“, die in einer
wissenschaftlichen Disziplin in einem gewissen Zeitraum allgemein akzeptiert werden und so auch
den Lösungsvorschlägen für praktische Fragestellungen zugrunde liegen. Das Paradigma kann durch
einige charakteristische Grundauffassungen beschrieben werden. Die „Weltsicht“ der Logistik hat in
den letzten 30 Jahren Veränderungen erfahren, die 3 Entwicklungsstufen zugeordnet werden können
und den Denkhorizont und Handlungsspielraum der Logistik bestimmen:
1.2 Paradigma der TUL-Logistik
In der Entwicklungsstufe der TUL-Logistik wird Logistik verstanden als betriebliche Hilfsfunktion, deren
Aufgabe die Überwindung von Raum-, Zeit- und Mengendiskrepanzen ist. Dabei werden die
Rahmenbedingungen auf dem Beschaffungsmarkt, in der eigenen Fertigung und auf dem
Absatzmarkt als unveränderliches Datum und als ungewiss betrachtet. Bezogen auf die
Terminzuverlässigkeit gegenüber dem Kunden auf dem Absatzmarkt wird das Abzugsverhalten der
Abnehmer als gegeben und als black box betrachtet und versucht, dieses mittels statistischer
Verfahren zu prognostizieren. (Ungewissheit über zukünftigen Marktbedarf, Erwartungswert und
Streuung der Nachfrage als Datenbasis für die Absatzplanung). Gleichzeitig werden die
Rahmenbedingungen in der eigenen Fertigung (Qualitätsprobleme, Kapazitätssituation, Rüstkosten
und –zeiten) nicht als Gestaltungsvariable betrachtet, die Länge und Streuung der Durchlaufzeiten
wird beobachtet und durch eine adäquate Festlegung von Plan-Durchlaufzeiten und
Sicherheitsbeständen berücksichtigt. Ungewissheit über Beschaffungszeiten und
Versorgungsstörungen, die die eigene Terminzuverlässigkeit bedrohen, werden nicht ursächlich
bekämpft, sondern durch Sicherheitsbestand im Materiallager bewältigt. Als Instrument zur
Verbesserung der Terminzuverlässigkeit erkennt die TUL-Logistik also nur Bestände und
Kapazitätspuffer, deren Steigerung Kosten verursacht (Konflikt). Ein weiteres Instrument der TUL-
Logistik ist der Einsatz schneller Transportmittel, der Verzicht auf die räumliche und zeitliche
Bündelung von Transporten und die Beschäftigung leistungsfähiger logistischer Dienstleister um die
Transportzeit zum Kunden so kurz und zuverlässig wie möglich zu gestalten. Die genannten
Instrumente führen zu hohen Transportkosten. Um die Transportentfernung zum Kunden und damit
auch die Gefahr von Transportverzögerungen möglichst gering zu halten, plädiert die TUL-Logistik für
eine Bevorratung der Enderzeugnisse in der Nähe des Kunden. Diese dezentrale Lagerhaltung
steigert die fixen Lagerkosten und die Kapitalbindungskosten.
Die konventionelle Arbeitsweise zur Versorgung der Produktion und des Absatzmarktes -
kostenorientierte Losoptimierung, prognosegesteuerte Nachproduktion, Puffer in den Durchlaufzeiten
und Beständen - ist dem wachsenden Druck durch steigende Variantenvielfalt, durch geringe
Fertigungstiefe, durch erhöhte Anfälligkeit aufgrund von global und single sourcing, durch verkürzte
Produktlebenszyklen, durch Preisdruck und durch gestiegene Kundenerwartungen an den
Lieferservice nicht mehr gewachsen. Viele Unternehmen schenken daher den Symptomen einer
schlechten supply chain performance eine größere Beachtung [Prockl 2001 S. 62f; Melzer-Ridinger
2003 S. 18f.] und nehmen bewusst wahr,
• dass die Bestände hoch sind und dennoch eine unfriedigende Termintreue bzw. Lieferbereitschaft
gemessen wird,
• dass die Kapazität im längerfristigen Durchschnitt nicht ausgelastet ist und dennoch häufig
Kapazitätsengpässe auftreten,
• dass die vereinbarten Liefertermine mit hohem Personalaufwand durch Engpassmanagement und
Terminjäger sichergestellt werden müssen,
• dass die Lieferanten und die eigene Fertigung lange Anpassungszeiten an Änderungen der
Nachfrage am Absatzmarkt benötigen,
• dass die Absatzprognose große und systematische Prognosefehler aufweist, dass der
Auftrageingang starken Schwankungen unterliegt, obwohl die Nachfrage der Finalkunden stabil ist
(Peitscheneffekt),
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• dass kurzfristige Änderungen des Produktionsplans an der Tagesordnung sind und der Einkauf
mit Eil-Bestellaufträgen stark belastet ist, obwohl eine systemgestützte Bestandsführung und
programmorientierte Materialdisposition praktiziert wird.
1.3 1.3 Das Das Paradigma Paradigma betriebliches betriebliches scm scm - Logistik Logistik als als betriebliche
betriebliche
Koordinationsfunktion
Koordinationsfunktion
Koordinationsfunktion
Koordinationsbedarf und –defizite im betrieblichen order-to-payment-process
Innerhalb des Unternehmens werden logistisch relevante Entscheidungen in den Funktionsbereichen
Entwicklung/Konstruktion, Marketing/Vertrieb, Produktionsmanagement und Einkauf getroffen. Durch
die Aufteilung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung werden voneinander abgeschottete
Funktionsbereiche geschaffen. Eine weitere Arbeitsteilung ergibt sich durch die Trennung von
strategischen und operativen Aufgaben. Jeder Teilnehmer der logistischen Kette trifft logistische
Entscheidungen für den von ihm zu verantwortenden Teil der logistischen Kette. Diese Arbeitsteilung
zerlegt die Fragen wann welches Erzeugnis und welche Komponente in welchen Menge, wann, von
welchen Mitarbeitern , auf welchen Anlagen gefertigt werden soll und geliefert werden soll in einzelne
Planungsprobleme, die sowohl inhaltlich als auch organisatorisch isoliert oder sukzessive bearbeitet
werden. In der Realität werden die angesprochenen Planungsaufgaben sowohl inhaltlich als auch
organisatorisch getrennt bearbeitet (Seidl, C. S. 167). Die aus dien einzelnen Planungsaufgaben
resultierenden Entscheidungen bilden Rahmenbedingungen (Daten) für nachgelagerte
Planungsaufgaben. Der Geschäftsprozess Auftragsabwicklung durchläuft die Abteilungen Vertrieb,
Arbeitsvorbereitung/Produktionsplanung, Einkauf, Wareneingang, Lager und Versanddisposition, die
die in Abb. 7 genannten Aufgaben sukzessive bearbeiten.
• Absatzplanung
• Produktionsgrobplanung
• Kundenauftragsverwaltung
• Materialbedarfsplanung
• Beschaffungsmarktforschung und Lieferantenauswahl
• Bestelloptimierung
• Bestellabwicklung
• Erfassung des Wareneingangs
• Qualitätsprüfung
• Maschinenbelegung und Auftragsreihenfolgeplanung
• Betriebsdatenerfassung
• Bestandsverwaltung
• Versanddisposition
Abb.7 : logistische Teilaufgaben im Geschäftsprozess order-to-payment
Arbeitsteilung reduziert die Komplexität und steigert die Effizienz der Erfüllung der Teilaufgaben.
Ergebnis eines solchen Planungsvorgehens ist jedoch nur selten ein über die gesamte Kette optimaler
Materialfluss. Innerhalb der Funktionsbereiche werden ausgefeilte Methoden zur Ermittlung von
Suboptima eingesetzt, so werden optimale Beschaffungslosgrößen und –zyklen optimale
Produktionsprogramme und –losgrößen ermittelt, es werden Methoden zur Transport- und
Tourenplanung eingesetzt. Die Anwendung dieser Methoden führt aber nicht zu einem
Gesamtoptimum. Arbeitsteilung in der Prozesskette hat Nachteile zur Folge, die die Vorteile der

Arbeitsteilung einschränken und aus der Sicht des supply chain management möglicherweise sogar
überkompensieren:
• Isolierte Entscheidungen: Die Aufgabenträger im Einkauf, Produktionsmanagement, Marketing
und Vertrieb treffen Entscheidungen isoliert aus der eigenen Interessenlage heraus und ignorieren
die Handlungskonsequenzen in anderen Funktionsbereichen, weil sie ihnen nicht (genau) bekannt
sind und/oder weil sie sie nicht verantworten.
• Begrenzter Handlungsspielraum: Potentielle Handlungsmöglichkeiten werden nicht in Erwägung
gezogen, weil die durch vorgelagerten Planungsschritte erfolgten Entscheidungen als
unveränderliches Datum betrachtet werden (das Bestandsmanagement betrachtet die
Zuverlässigkeit des Lieferanten als Datum, das Produktionsmanagement betrachtet
Lieferterminvorgaben als Datum).
• Unausgeschöpfte Synergiepotenziale: Synergiepotenziale durch eine gemeinsame statt isolierte
Festlegung von Gestaltungsparametern werden nicht ausgeschöpft (gemeinsame Disposition von
Beschaffungs- und Warenverteiltransporten, simultane Festlegung von Bestellmengen und –
terminen einer von einem Lieferanten bezogenen Artikelgruppe).
Koordination im Sinne von Abstimmung und Rücksichtnahme ist in der betrieblichen Prozesskette
gefordert, wenn der Kunde einen kurzfristigen Auftrag platzieren will, wenn Engpässe bei Kapazitäten
in der Fertigung oder bei den Beständen an Material vorliegen (können), bei der Festlegung von
Puffern in Form von Beständen, Kapazitäten und Durchlaufzeiten:
• Koordinationsdefizite zwischen Vertrieb, Produktionsmanagement und Einkauf zeigen sich bei
kurzfristigen Kundenwünschen, die eine Bereitstellung des Enderzeugnisses in einem Zeitraum
fordern, der kürzer ist als die Standardlieferzeit. Der Vertrieb nimmt Lieferwünsche des Kunden
entgegen und vereinbart einen Liefertermin mit dem Kunden, ohne den aktuell verfügbaren
Bestand an Enderzeugnissen, Kapazitätsverfügbarkeit und Materialsituation zu prüfen. Er gibt
diesen Kundenauftrag an das operative Produktionsmanagement weiter, der die vereinbarte
Liefermenge und den –termin als strenge Vorgabe betrachten muss. Der Kundenauftrag erfordert
unter Umständen eine Umplanung der Fertigung, die ungünstige Fertigungskosten (ungünstige
Lose oder Stillstandszeiten der Anlagen, Überstunden etc.) oder Materialengpässe verursachen
kann. Möglicherweise wird die Termineinhaltung anderer Kundenaufträge gefährdet. Die geteilte
Verantwortung hat zur Folge, dass der Vertriebsmitarbeiter die Kosten, die durch Terminengpässe
in der Fertigung oder im Einkauf entstehen, nicht verantwortet.
• Koordinationsdefizite zwischen Produktionsmanagement und Einkauf zeigen sich in Engpass-
Situationen. Das operative Produktionsmanagement arbeitet mit einer Systemunterstützung, die
der MRPII-Logik folgt. Diese zeichnet sich durch eine hierarchisch sukzessive Planung aus. Die
Entscheidungen der Produktionsprogrammplanung und Losmengenoptimierung werden für die
Materialbedarfsplanung und Bestellplanung als bindend betrachtet, auch dann, wenn Material
nicht in ausreichender Menge und termingerecht beschaffbar ist. Die kostenorientierte
Losoptimierung betrachtet Rüst- und Bestandskosten als entscheidungsrelevant. Verursacht das
„optimale“ Los Materialengpässe (und damit Fehlmengenkosten) sind diese im Einkauf zu
verantworten und zu bewältigen. Der Disposition hätte durch eine Veränderung der Losmenge
oder des –termins eventuell die Möglichkeit gehabt, die Engpasssituation zu vermeiden. Zur
Einsparung von Rüstkosten werden Fehlmengenkosten hingenommen.
• Koordinationsdefizite zeigen sich bei der isolierten Festlegung von Puffern in Beständen,
Kapazitäten und Plan-Durchlaufzeiten. Die einzelnen Funktionsbereiche verantworten ihre
Leistung gegenüber dem internen Kunden. Um sich vor Störungen und Leistungsdefiziten der
Prozessnachbarn zu schützen, werden Sicherheiten aufgebaut in Form von Puffern in den
Beständen, Plan-Beschaffungs- und –Durchlaufzeiten und in den Kapazitäten. Ursachen für
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dieses Verhalten der Aufgabenträger sind fehlende Informationen über das tatsächliche
Leistungsvermögen der Prozessnachbarn.
• Koordinationsdefizite zeigen sich durch eine isolierte Produktionsplanung und Versanddisposition.
Die Produktionsplanung und die Versanddisposition erfolgen sukzessive. Die Versanddisposition
schließt sich an die Produktionsplanung und orientiert sich an den Endterminen der Fertigung,
während die Produktionsplanung nicht auf die Transport- und Tourenplanung abgestimmt wird.
Möglichkeiten, Transportströme zu bündeln, werden durch diese Vorgehensweise nicht erkannt.
1.4 1.4 Das Das Paradigma Paradigma übergreifendes übergreifendes Supply Supply Chain Chain Management
Management
Supply Chain Management hat die Aufgabe, den Materialfluss in, durch und aus dem Unternehmen
und die zugehörigen administrativen Informations- und Koordinationsprozesse so zu gestalten und zu
betreiben, dass eine fehlerfreie, störungsrobuste, schnelle und wirtschaftliche Versorgung des
Endkunden gewährleistet ist [Lawrenz et al. 2001 45]. Diese Aufgabe hat das Supply Chain
Management mit der Logistik gemeinsam. Dennoch handelt es sich bei Supply Chain Management
nicht um einen Modebegriff [Knolmayer et al. S. 1-17; Walther, J. (2001) S. 11-3] (vgl. Abb. 8):
• Verbesserungspotenziale werden weniger in den Einzelleistungen der Mitglieder des logistischen
Kanals gesucht, als vielmehr an den Schnittstellen. Typische innerbetriebliche Schnittstellen
bestehen zwischen den Funktionsbereichen Absatz, Produktion und Beschaffung bei der
Auftragsabwicklung und zwischen F&E, Marketing, Produktion und Einkauf bei der
Neuproduktentwicklung. Externe Schnittstellen bestehen zwischen Abnehmer und Lieferant.
Schnittstellenprobleme zeigen sich als Ressortegoismus, bei dem jede Funktion unkoordiniert ihre
Bereichsziele verfolgt, als Dominanz eines Teilbereichs, als Gefahr der persönlichen
Ressentiments zwischen den Mitarbeitern und Führungskräften der Bereiche. Die Folge von
Schnittstellenproblemen sind Insellösungen und Teiloptimierungen, unabgestimmte
Vorgehensweisen und kurzfristige Aktionen, Misstrauen, Verzögerungen, Informationsverlust,
(Doppel)Aufwand und Puffer [Bellmann 2002 S. 363ff].
• Supply Chain Management erkennt, dass der Wettbewerb nicht zwischen einzelnen Unternehmen
stattfindet, sondern zwischen Supply Chains. Unternehmensübergreifendes Supply Chain
Management dehnt daher das ganzheitliche Denken und Handeln aus auf die
Wertschöpfungskette vom ersten Vorlieferanten bis zum Endkunden.
• Der Konflikt zwischen Verbesserung des Lieferservice und Kostenminimierung wurde lange
Zeit als natürlich und unvermeidbar hingenommen. Supply Chain Management zeigt, dass
schlechte Termintreue und Lieferbereitschaft, hohe Bestände und Schwankungen der
Kapazitätsauslastung häufig die gleichen Ursachen haben. Supply Chain Management entwickelt
Konzepte, die Koordination in der Supply Chain zu verbessern und die Supply Chain zu
entstören, um gleichzeitig kundenorientierte und finanzielle KPIs zu verbessern.
• Supply Chain Management nimmt Rahmenbedingungen auf dem Beschaffungsmarkt
(Lieferverzögerungen, nicht-spezfikationsgerechtes Material), in der eigenen Fertigung (hohe
Rüstkosten) und auf dem Absatzmarkt (Schwankungen und Ungewissheit der Nachfrage) nicht
schicksalsergeben als Datum hin und stellt sich durch Puffer in den Beständen, Durchlaufzeiten
und Kapazitäten auf diese Bedingungen ein, sondern gestaltet sie strategisch mit Mitteln der
Lieferanten- und Kontraktpolitik auf der buy-side und durch enge Zusammenarbeit mit
Schlüsselkunden auf der sell-side.
• Supply Chain Management macht Informations- und Abstimmungsdefizite unter den
Mitgliedern der Supply Chain für die unbefriedigende performance der Supply Chain
verantwortlich: Die Absatzprognose erfolgt auf den Stufen isoliert voneinander, zudem basiert sie
ausschließlich auf den (verzerrten und verzögerten) Nachfrageimpulsen der jeweiligen
abnehmenden Stufe (nicht auf aktueller Nachfrage des Endkunden oder zukunftsorientierter

Informationen). Die Absatz- und Produktionsplanung der liefernden Stufe hat keine Information
über Bestände in der logistischen Kette und die abnehmende Stufe (Produktionsplanung; Vertrieb,
Kunde) hat keine Informationen über die Ressourcen der liefernden Stufe.
Abbildung 8: Was ist neu am Supply Chain Management?
Ganzheitliches Denken und Handeln zur Bewältigung von Interdependenzen und Zielkonflikten
Die Ausführungen über die Aufgaben und Handlungsfelder der Logistik und über die logistischen
Prozesse und Prozessbeteiligte haben bereits einen Einblick in die Komplexität der Logistik gegeben.
Diese ist dadurch gekennzeichnet, dass die logistische Entscheidungsfindung eine Vielzahl von
Interdependenzen (gegenseitige Abhängigkeiten) und Konflikten berücksichtigen muss, um zu
ganzheitlich optimalen Konzepten und Lösungen zu kommen.
Zu Beginn der systematischen Beschäftigung mit Logistik standen einzelne Themen wie die
Einführung von Software, Bestandsoptimierung, Outsourcing logistischer Leistungen oder
Standortoptimierung im Mittelpunkt der Diskussion. Die Lösungen zeichneten sich dadurch aus, dass
jeweils einzelne Arbeitsschritte, isolierte Fragestellungen und einzelne logistische Ziele im Fokus der
Verbesserungsprojekte standen.
Teillösungen für einzelne logistischen Subsysteme, Artikel, Entscheidungsparameter oder Ziele
bergen jedoch das Risiko,
• dass eine Maßnahme zur Senkung einer Kostenart bei einer anderen Kostenart eine Steigerung
bewirkt, (Kostenkonflikt), die die gesamten Logistikkosten nicht reduziert, sondern steigert.
• dass eine Steigerung der logistischen Leistungsfähigkeit (gemessen am Lieferservice gegenüber
dem Kunden) Kostensteigerungen verursachen bzw. Maßnahmen zur Kostensenkung eine
Beeinträchtigung bei den Leistungszielen zur Folge haben (Kosten-Leistungskonflikt). Kosten-
Leistungskonflikte bergen die Gefahr, dass erfolgreiche Kostensenkung den Gewinn nicht steigert,
sondern schmälert, weil der Umsatz stärker zurückgeht als die Kosten bzw. vice versa.
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Das moderne Logistikmanagement ist daher geprägt von einer ganzheitlichen (systemischen,
integrierten) Sichtweise der Informations- und Materialflüsse innerhalb und zwischen Unternehmen.
Ganzheitliches Denken und Handeln hat seinen Ursprung in der Systemtheorie, die sich bemüht, jede
Funktion, jedes Unternehmen, jeden Arbeitsschritt als Teil eines größeren Ganzen zu betrachten.
Ganzheitliches oder Systemdenken fordert prozessorientiertes anstelle funktionsorientiertem Denken
und Handeln. Geschäftsprozesse wie Beschaffung, Auftragssteuerung, Produktion, Lagerung,
Distribution wurden in der Vergangenheit in erster Linie aus einer isolierten funktionalen Sicht
betrachtet. Diese Sichtweise genügt heute nicht mehr. Die Aufgabe besteht demnach nicht mehr
darin, einzelne Teilprozesse zu optimieren und aneinander zu reihen, sondern den Gesamtprozess
der Leistungserstellung zu verbessern, Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Prozessen
zu analysieren und ein Gesamtoptimum zu schaffen.
Das Systemdenken analysiert die bestehenden Interdependenzen im logistischen Kanal und macht
beschreibende und erklärende Aussagen, aus denen im Hinblick auf die Unternehmensziele
Gestaltungsempfehlungen abgeleitet werden können (Pfohl S. 16).
Das Systemdenken zielt darauf ab, Wechselwirkungen der interdependenten Prozesse in der
logistischen Kette zu erfassen, Ursache-Wirkungsketten zu quantifizieren und bei Gestaltungs- und
Steuerungsentscheidungen zu berücksichtigen. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit, eine
interfunktionale und darüber hinaus interorganisationale Perspektive einzunehmen.
Bei der Beschreibung von Logistiksystemen ist man gezwungen, die komplexen logistischen
Systemzusammenhänge zu erfassen. Man wird die phasen- und verrichtungsorientierten Subsysteme
(Beschaffungs-, Produktions-, Distributions-, Entsorgungslogistik und Transport-, Lager-,
Verpackungs-, Kommissionierungs-, Informationssystem) nicht isoliert beschreiben, sondern ihr
Zusammenwirken bei der Erreichung des Ziels, einen Lieferpunkt mit dem richtigen Produkt (in
Menge und Spezifikation), im richtigen Zustand , zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zu minimalen
Kosten zu versorgen.
Bei der Erklärung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen werden die Wirkungen einer Veränderung in
einem logistischen Teilsystem in allen anderen Teilsystemen erfasst. Probleme in einzelnen
Teilsystemen werden auch auf Ursachen in anderen Teilsystemen untersucht.
Das Systemdenken trägt dazu bei, bei der Entscheidungsfindung suboptimale Insellösungen zu
vermeiden und stattdessen optimale Gesamtlösungen anzustreben. Entscheidungsmodelle zur
Unterstützung einer ganzheitlichen Entscheidungsfindung beurteilen die Eignung einer
Handlungsmöglichkeit in einem logistischen Subsystem ausschließlich an ihrem Beitrag zur Leistung
des ganzen Systems.
Eine aus dem Systemdenken abgeleitete Leitlinie für die Gestaltung und Steuerung der Prozesskette
stellt die Kundenorientierung dar. Das Prinzip der Kundenorientierung findet intern und extern
Anwendung, indem die gesamte Abfolge der Prozessschritte als Abfolge von Kunden-Lieferanten-
Beziehungen interpretiert wird. Diesem outputbezogenen Aspekt steht der inputbezogene Aspekt des
Systemkostenansatzes (total cost approach) gegenüber. Er besagt, dass für die Beurteilung der
Effizienz von Handlungsmöglichkeiten den Wechselwirkungen der Kosten besondere Aufmerksamkeit
zu schenken ist:
Bei der Beurteilung von Handlungsmöglichkeiten zur Senkung einer Kostenart muss damit gerechnet
werden, dass eine Maßnahme zur Senkung einer Kostenart bei einer anderen Kostenart Steigerungen
zur Folge hat (Kostenkonflikt). In der Logistik treten häufig Konflikte auf zwischen
• Bestandskosten und Transportkosten,
• Bestandskosten und Bestellabwicklungskosten,

• Bestandskosten und Einstandskosten,
• Bestandskosten und Dispositionskosten,
• Transportkosten und Verpackungskosten,
• Transportkosten und Handlingskosten.
Zwischen Bestandskosten und Transportkosten besteht eine konfliktäre Beziehung - d.h. um
Bestandskosten zu reduzieren, werden oft Maßnahmen in Erwägung gezogen, die die
Transportkosten erhöhen. So kann der Sicherheitsbestand gesenkt werden (vgl. Abschnitt 7.5), um
Bestandskosten zu reduzieren, diese Maßnahme wird jedoch die Häufigkeit von Eil- und
Sondertransporten erhöhen, weil der Lieferbereitschaftsgrad des Lagers sinkt. Eine weitere
Maßnahme zur Senkung der Bestandskosten ist die Zentralisierung der Lagerstruktur. Diese erhöht
jedoch die Transportentfernung zu den Lieferpunkten und erfordert schnelle, teure Transportmittel, um
die geforderte Lieferzeit gewährleisten zu können.
Ein weiterer für das Bestandsmanagement (vgl. Abschnitt 7) bedeutsamer Konflikt besteht zwischen
Bestands-, Bestellabwicklungs- und Einstandskosten. Dieser muss bei der Festlegung der
Bereitstellungsart und der Bestellmenge beachtet werden. Kleine Bestellmengen mit einer kurzen
Reichweite sind günstig für die Bestandskosten. Jedoch verursachen sie eine große Bestellhäufigkeit
und damit hohe Bestellabwicklungskosten. Große Bestellmengen sind geeignet die Einstandskosten
zu reduzieren durch die Erzielung von Mengenrabatten, steigern jedoch den im Lager befindlichen
durchschnittlichen Lagerbestand und damit die Kapitalbindung und das Bestandsrisiko
(Bestandskosten).
Offensichtlich ist es nur dann sinnvoll eine Maßnahme durchzuführen, wenn die Kostennachteile nicht
die ursprüngliche Kostensenkung übersteigen. Bei der Beurteilung von Maßnahmen zur Verbesserung
des Kostenziels dürfen daher die Kostenerfolge nicht isoliert betrachtet werden. Die Beurteilung der
Eignung einer Handlungsmöglichkeit sollte vielmehr auf Basis der gesamten von der
Handlungsmöglichkeit beeinflussten Kosten erfolgen (total cost approach). Die Bestimmung der sog.
entscheidungsrelevanten Kosten ist daher von zentraler Bedeutung, um ganzheitlich vorteilhafte
Entscheidungen zu treffen. Dabei wird es in vielen Fällen nicht ausreichen, die Kostenanalysen und –
vergleiche auf einzelne Abteilungen zu beschränken.
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Abb.9: Kostenkonflikte (Quelle: Pfohl 2004 S. 31)
Die Umsetzung des total cost approach in der Praxis ist nicht immer einfach,
• weil die Nachteile bei einer anderen Kostenart, bei einem anderen Artikel, in einem anderen
Verantwortungsbereich und zu einem späteren Zeitpunkt auftreten können und daher schwer zu
erfassen und zu quantifizieren sind.
• weil die Kostensteigerungen und –senkungen zu unterschiedlichen Zeitpunkten auftreten können:
Häufig müssen kurzfristig Kostensteigerungen hingenommen werden, um langfristig
Kostensenkungen zu erreichen (oder umgekehrt). Dem daraus resultierenden Bewertungsproblem
kann durch Auf- und Abzinsen der Kosten Rechnung getragen werden.
• weil die Kosten unterschiedlichen Charakter haben können: Haben die Kostensenkungen den
Charakter kalkulatorischer Einsparpotentiale, die durch aktive Maßnahmen und nur langfristig
erschlossen werden können (z.B. Einsparung an Personal-Arbeitsstunden müssen durch
Personalfreisetzung aktiv erschlossen werden), sollten diese nicht unmittelbar mit
auszahlungswirksamen Kostenänderungen verglichen werden. Dieses Bewertungsproblem tritt
zum Beispiel bei der Beurteilung des outsourcing von Einkaufsleistungen auf. Der Einkauf von
Einkaufleistungen spart Personalarbeitszeit ein, die anderweitig etwa für strategische Aufgaben
genutzt werden kann oder durch Freisetzung von Einkäufern zur langfristigen Reduzierung der
Personalkosten im Einkauf führt. Kurzfristig entstehen jedoch auszahlungswirksame
Einstandskosten für Dienstleistungen. Auch beim Vergleich von Opportunitätskosten (z.B.
Fehlmengenkosten) mit aufwandsgleichen oder zahlungswirksamen Kosten (z.B. Bestandskosten)
ist zumindest ein Hinweis auf den unterschiedlichen Charakter der Kosten erforderlich. Ein
methodischer Ansatz diesem Bewertungsproblem Rechnung zu tragen ist bisher nicht bekannt.
Kosten-Leistungskonflikte können bewältigt werden, indem für eines oder mehrere Ziele Mindest-
Zielerreichungsgrade als strenge Nebenbedingung vorgegeben werden und anschließend die
Handlungsmöglichkeit gesucht wird, die das Ziel bestmöglich erfüllt.

Eine andere Vorgehensweise ist die Gewichtung der Ziele entsprechend ihrer Bedeutung und die
Anwendung eines Punktbewertungsmodells (scoring-Verfahrens), mit dem die
Handlungskonsequenzen in dimensionslose Nutzenkennziffern umgerechnet und gewichtet werden.
Diese können anschließend zum Vergleich der Handlungsmöglichkeiten addiert werden
Die Forderung nach ganzheitlichem Denken und Handeln verlangt von jedem Funktions- und
Entscheidungsträger, Kosten-Kosten- und Kosten-Leistungskonflikte, die durch seine Aktivitäten und
Handlungsalternativen verursacht werden, zu erkennen und in seiner Entscheidungsfindung zu
berücksichtigen. In der Praxis bedeutet dies, auf Vorteile im eigenen Verantwortungsbereich zu
verzichten, wenn Vorteile für die gesamte Kette erreicht werden können bzw. Nachteile vermeidbar
sind. Zugleich wird verlangt, Nachteile im eigenen Verantwortungsbereich zu akzeptieren, wenn
Vorteile in anderen Verantwortungsbereichen erzielt werden können. Das Supply Chain Management
in der Praxis ist dadurch gekennzeichnet, dass die Kostenverantwortung und Kosteneinfluss in der
logistischen Kette auf mehrere Funktionsträger, Verantwortungsbereiche und Unternehmen verteilt
sind. Die Anwendung des Systemansatzes verlangt daher, dass der einzelne Funktionsträger seine
Entscheidungsfindung nicht nur an den Kosten orientiert, die er zu verantworten hat. Vielmehr muss
jeder Funktionsträger bereit sein, auf Vorteile in seinem Verantwortungsbereich zu verzichten, um aus
übergeordneter Sicht Nachteile zu vermeiden oder Vorteile zu erzielen.
2 2 Lie Lieferservicepolitik
Lie ferservicepolitik
2.1 2.1 Key Key Performance Performance Indicators Indicators und und Instrumente Instrumente der der Lieferservicepolitik
Lieferservicepolitik
Das Ergebnis der logistischen Prozesse ist der Lieferservice eines Anbieters. Lieferserviceleistungen
sind Dienstleistungen, die dem Kunden ergänzend zu einem physischen Produkt angeboten werden.
Sie machen das Produkt für den Kunden faktisch verfügbar und erzeugen Gebrauchsnutzen.
Lieferservicepolitik hat die Aufgabe, die Kundenerwartungen hinsichtlich des Lieferservice und das
Lieferserviceangebot der konkurrierenden Anbieter zu untersuchen und darüber zu entscheiden, in
welchem Umfange diese Erwartungen erfüllt werden können und sollen.
Komponenten und Instrumente des Lieferservice sind (vgl. Abb.10):
• Lieferbereitschaft ab Lager bzw. Regalverfügbarkeit - falls das Produkt ab Lager zur
Selbstabholung bereitgestellt wird, nimmt der Kunde die Qualität der Logistik als Verfügbarkeit
wahr. Die Lieferbereitschaft kann gemessen werden an der Bedarfsmenge, die ab Lager
bedient werden konnte im Verhältnis zur gesamten Bedarfsmenge einer Periode oder an der
Anzahl Fehlmengentage einer Periode.
Die wichtigsten Instrumente zur Erzielung einer hohen Lieferbereitschaft sind verlässliche
Absatzprognosen, eine lagerhaltige statt auftragsorientierter Bereitstellung,
Sicherheitsbestände und beherrschte Nachschubprozesse.
• Lieferzeit - falls der Artikel zum Kunden geliefert wird oder auftragsorientiert bereitgestellt
wird und falls ein lagerhaltiges Erzeugnis eine Fehlmenge aufweist, ist die Lieferzeit Ausdruck
des Lieferservice. Sie umfasst aus der Sicht des Kunden den Zeitraum von der
Auftragserteilung bis zum Eintreffen der Ware beim Kunden oder am Verkaufspunkt. Kurze
Lieferzeiten sind durch eine lagerhaltige Bereitstellung und hohe Lieferbereitschaft im
Auslieferungslager sowie durch schnelle Kommissionier- und Transportprozesse zu erreichen.
Im Falle einer auftragsorientierten Bereitstellung und im Falle einer Fehlmenge wird die Länge
der Lieferzeit gegenüber dem Kunden außerdem durch die Wiederbeschaffungszeit des
Artikels bestimmt.
• Termintreue - falls ein Liefertermin vorab vereinbart wird, ist die Fähigkeit des Anbieters,
diesen einzuhalten, ein Maßstab für die Zuverlässigkeit des Anbieters. Eine hohe Termintreue
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erfordert zunächst eine verlässliche und individuelle Planung des Liefertermins und
anschließend einen zuverlässigen Auftragsabwicklungsprozess.
• Lieferqualität - insbesondere bei Lieferungen frei Haus und Aufträgen, die mehrere
Auftragspositionen umfassen, ist die Fähigkeit des Anbieters von Bedeutung, die richtigen
Artikel, vollständige Lieferungen und unbeschädigte Ware zu liefern. Erfolgsfaktoren der
Lieferqualität sind das Bestandsmanagement, der Kommissionierprozess, die Verpackung
und der Transportprozess.
• Lieferflexibilität - sie bezeichnet die Fähigkeit und Bereitschaft eines Anbieters auf
individuelle Kundenwünsche hinsichtlich Abnahmemengen und -zeitpunkten, Verpackung
oder Versandbedingungen einzugehen.
• Informationsbereitschaft - in Störungssituationen fordert der Kunde Informationen über den
aktuellen Status der Auftragsabwicklung, bei individuellen Lieferterminvereinbarungen
erwartet der Kunden verlässliche Angaben über den voraussichtlichen Liefertermin, bei
Qualitätsproblemen fordert der Kunde Rückverfolgbarkeit einer Lieferung bis zum Lieferanten.
Informationsbereitschaft bezeichnet die Fähigkeit eines Anbieters, diese Informationen
jederzeit und kompetent geben zu können.
Abb. 10: Komponenten und Instrumente der Lieferservicepolitik
2.2 Dilemma Dilemma Dilemma der der Lieferservicepolitik
Lieferservicepolitik
Die Lieferservicepolitik ist von hoher strategischer Bedeutung, da sie eine wichtige Rahmenbedingung
für die Gestaltung der dispositiven und physischen Prozesse sowie des Lager- und Transportsystems
bildet. Vorgaben über die Ziel - Lieferbereitschaft, - Lieferzeit und -treue sind ein wesentlicher
Einflussfaktor auf die strategischen und operativen Entscheidungen des Bestandsmanagements.
Eine Anpassungsstrategie passt sich einem „branchenüblichen“ Lieferservice an. Lieferservice kann
unter Umständen aber auch als Wettbewerbsinstrument eingesetzt werden, um Kundenzufriedenheit
und Kundenbindung zu erzeugen und um zusätzliche Umsätze zu generieren.

Abb. 11: Dilemma der Lieferservicepolitik
Abbildung 11 zeigt das Dilemma der Lieferservicepolitik: Verbesserungen des Lieferservice
steigern den Gewinn nicht automatisch – Die Verbesserung des Lieferservice und die häufig damit
einhergehende Kostensteigerung ist nicht in jedem Falle durch adäquat steigende Umsätze
gerechtfertigt. Umsatzsteigerungen können sich aus steigenden Absatzmengen und/oder steigenden
Preisen ergeben. Absatz- bzw. Umsatzsteigerungen sind zu erwarten, wenn der Kunde Unterschiede
in den Lieferserviceleistungen der Anbieter bewusst wahrnimmt und diese Unterschiede für seine
Marken- und Lieferantenwahl eine erhebliche Bedeutung haben.
2.3 Einflussfaktoren Einflussfaktoren auf auf die die absatzpolitische absatzpolitische Wirkung Wirkung des des Lieferservice
Lieferservice
Inwieweit Unterschiede in den Lieferserviceleistungen eines Anbieters bewusst wahrgenommen
werden, ist zunächst vom Ausmaß der Unterschiede zwischen konkurrierenden Anbietern abhängig.
Je geringer die Unterschiede, umso geringer ist die Chance des Anbieters, sich durch einen guten
Lieferservice zu profilieren. Geringe Verbesserungen gegenüber einem marktüblichen Lieferservice
werden vom Kunden weniger wahrgenommen und wertgeschätzt als Verbesserungen eines bisher
schlechten Lieferservice. Diese Aspekte erklären den abnehmenden Absatz- und Umsatzerfolg von
Lieferserviceverbesserungen (vgl. nochmals Abb. 11).
Die Wahrnehmung von Lieferserviceleistungen und –unterschieden wird beeinflusst von Merkmalen
des Kunden, des Produkts und der aktuellen Beschaffungssituation des Kunden:
Gewerbliche Kunden (Industrie, Handel, Handwerk) erfassen und beobachten den Lieferservice ihrer
Lieferanten eher systematisch als private Verbraucher – professionelle Einkäufer führen zumindest
für wichtige Lieferanten und regelmäßig beschaffte Produkte und Dienstleistungen eine systematische
Lieferantenbeurteilung vor der Auftragsvergabe und eine laufende Lieferantenbewertung nach der
Lieferung durch. Die Qualität der Lieferleistung wird regelmäßig ausgewertet und kann neben Preis,
Produktqualität und anderen Kundendienstleistungen ein wesentliches Argument für oder gegen einen
Anbieter sein.
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Eine besonders hohe Sensibilität für Lieferserviceleistungen haben gewerbliche Kunden bei
Produkten, , die möglichst geringe Bestände aufweisen sollen (Gefahrgü (Gefahrgüter, ter, hohe Kapitalbindung,
hohes Bestandsrisiko durch Überalterung oder Verderb, sperrige Güter) und bei Produkten, die im
Falle eines Stockouts hohe Fehlmengenkosten (z.B. Ersatzteile, Produktionsmaterial mit
Mehrfachverwendung) verursachen.
Auch Merkmale der Beschaffungssituation beeinflussen die Sensibilität des gewerblichen Kunden
für Lieferserviceleistungen und – –unterschiede: unterschiede: Liegt beim Kunden ein Terminengpass vor, hat er ein
besonders starkes Interesse an einem Anbieter, der schnell und flexibel lief liefert. ert. Für Aktionsware ist
zunächst die Termintreue als Fähigkeit, die vereinbarte Liefermenge zum vereinbarten Termin zu
liefern, wichtiger als eine kurze Lieferzeit. Während der Laufzeit der Promotion ist bei überraschend
hohem Absatzerfolg eine schnelle NNachlieferung
achlieferung von besonderer Bedeutung für den Absatzmittler,
einerseits um drohenden Imageverlusten bei den Kunden vorzubeugen und andererseits um das
Absatzpotenzial der Aktion voll auszuschöpfen.
Der private Verbraucher trifft seine Kaufentscheidungen weniger bewusst und rational als
gewerbliche Kunden. Dennoch ist auch in dieser Branche der Lieferservice des Herstellers und des
stationären oder des Versandhändlers von erheblicher Bedeutung für den kurzfristigen und
langfristigen Absatzerfolg. Der priva private te Verbraucher registriert die Verfügbarkeit oder Fehlmenge
bewusst, wenn er die Absicht hatte, einen bestimmten Artikel zu kaufen ( (geplanter geplanter Kauf Kauf). Ist der
gewünschte Artikel nicht vorrätig, hat er die Alternativen einen anderen Artikel der gleichen Marke
oder ein Substitutionsprodukt eines anderen Herstellers zu wählen, den Kauf zu verschieben, auf den
Kauf zu verzichten oder den Händler zu wechseln und dort das gewünschte Produkt zu suchen.
Die Bereitschaft des Kunden, ein Substitutionsprodukt zu wählen wählen, , ist von seiner Marken Marken- und
Lieferantentreue, von der Dringlichkeit des Bedarfs und dem Angebot an geeigneten
Substitutionsprodukten abhängig. Auch die Entfernung zu einem alternativen Handelsunternehmen
und der Preis des gewünschten Artikels spielen dabe dabei i eine wesentliche Rolle. Im Falle des geplanten
Kaufs hat die Regalverfügbarkeit demnach die Funktion, Umsatz Umsatz-, Image- und Kundenverlust zu
vermeiden. Abb. 12 zeigt die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung über das
Konsumentenverhalten in Fehlmengens
Fehlmengensituationen:
Abb. 12: : Konsumentenverhalten bei Lieferunfähigkeit (Quelle Hertel 2005 S. 137)
Im Falle eines generell geplanten Kaufs hat der Kunde nur die Warengruppe geplant, in der kaufen
möchte (z.B. Putzmittel, Süßwaren) und entscheidet vor Ort angesichts des verfügbaren Sortiments,
welchen Artikel er kauft. Aus der Sicht des Handels ist hierbei die Verfügbarkeit eines bestimmten
Artikels von untergeordneter Bedeutung. Er muss sicherstellen, dass der Kunde ein breites Sortiment
vorfindet, aus dem er auswählen kann. Regalverfügbarkeit leistet hier einen Beitrag zur Imagebildung
und ist Voraussetzung, dass der Kunde seine Kaufabsicht in die Tat umsetzt.

Im Falle des Spontankaufs hat die Regalverfügbarkeit eine besondere Bedeutung: Sie erinnert den
Kunden an seinen Bedarf (z.B. Glühbirnen) oder weckt Bedarf (z.B. Süßwaren).
Der private Kunde wird bei Aktionsware besonders sensibel auf Bestandslücken reagieren.
Fehlmengensituationen verärgern den Kunden besonders, wenn er das Geschäft wegen einer Aktion
aufgesucht hat. Um den Vorwurf des „Lockvogelangebots“ zu vermeiden, sollte die Aktionsware
während der Gültigkeit des Angebots angemessen verfügbar sein.
2.4 Differenzierte Differenzierte Lieferserviceziele
Lieferserviceziele
Lieferserviceziele
Um das Verhältnis zwischen Kosten für Lieferservice und dessen absatzpolitische Wirkung zu
optimieren, sollte eine selektive Lieferservicepolitik praktiziert werden. Diese zeichnet sich dadurch
aus, dass sie gezielt und systematisch innerhalb des Sortiments (d.h. zwischen den Artikeln),
zwischen Kunden und Absatzmärkten differenziert. Differenzierte Zielvorgaben machen differenzierte
logistische Prozesse und eine differenzierte Bestandshaltung erforderlich.
In einem Handelsunternehmen würde eine entsprechende Differenzierung der Regalverfügbarkeit für
Artikel sowohl Interessen des Händlers als auch Kundeninteressen berücksichtigen:
Für Artikel,
• die nur einen geringen Anteil am Umsatz haben,
• die für das Image eher unbedeutend sind,
• die einen geringen Deckungsbeitrag haben,
• die beim Kunden nur geringe Fehlmengenkosten verursachen,
• die innerhalb des angebotenen Sortiments leicht substituiert werden können,
• die hohe Bestandskosten und ein hohes Bestandsrisiko aufweisen,
• deren Absatz schlecht planbar ist (sporadischer Bedarf)
wird im Konzept der selektiven Lieferservicepolitik ein geringerer Soll-Lieferbereitschaftsgrad als
internes Ziel vorgegeben.
Die Profilanalyse (vgl. Abb. 12) bildet eine solide Basis, erste grobe Empfehlungen für die
Festlegung des Soll-Lieferbereitschaftsgrades zu geben. Sie dient dazu, Artikel und ihre Hauptkunden
grob zu klassifizieren. Sie kann als qualitatives Verfahren auch dann verwendet werden, wenn
Fehlmengen- und Restbestands- bzw. Bestandskosten nicht quantifiziert werden (können). Für den
betrachteten Artikel werden die oben beschriebenen Einflussfaktoren auf die Bedeutung der
Regalverfügbarkeit eingeschätzt. Liegt das Merkmal vor, ist eine hohe Lieferbereitschaft anzustreben,
liegt das entsprechende Merkmal nicht vor, entstehen durch kurzfristige Regallücken keine
erheblichen Verluste für den Händler. Für den betrachteten Artikel ist erkennbar, dass ein hoher
Lieferbereitschaftsgrad erforderlich ist.
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Artikel- und Kundenmerkmale
Artikel wird spontan gekauft X
geringe Sortimentsbreite in der
Warengruppe
Artikel hat geringe Bestandskosten
und -risiko
Artikel hat hohen Anteil am Umsatz
Artikel hat hohen Deckungsbeitrag X
Kunde ist markentreu X
Kunde hat hohe Fehlmengenkosten X
Soll-Lieferbereitschaftsgrad
hoch
Merkmal liegt vor
Abb. 11: Differenzierung der Lieferbereitschaft mittels Profilanalyse
X
Soll-Lieferbereitschaftsgrad
niedriger
Merkmal liegt nicht vor
Eine Differenzierung nach Kunden kann sich an den Beständen beim Kunden orientieren und an der
Dringlichkeit ihres Bedarfs. Kunden, die das gewünschte Produkt nicht bevorraten und gleichzeitig
einen sehr dringenden Bedarf haben, sind für Unterschiede in der Lieferqualität sehr sensibel (Beispiel
Ersatzteile) und sollten deshalb besonders schnell und zuverlässig beliefert werden können. Bei
Kunden, die den Artikel regelmäßig benötigen und deren Bedarf weniger dringlich ist, weil
Bestellaufträge ihrer Lagerergänzung dienen, werden kurzen und zuverlässigen Lieferzeiten nicht die
gleiche Wertschätzung entgegenbringen. Eine Differenzierung nach Kunden würde aus Sicht eines
Industrieunternehmens Endabnehmer und Vertriebsgesellschaften/Absatzmittler unterscheiden oder
aus der Sicht eines Handelsunternehmens gewerbliche und private Kunden.
Eine Differenzierung nach Absatzmärkten kann unterschiedlichen Wettbewerbsbedingungen und
Entfernungen Rechnung tragen.
Eine besondere Herausforderung ist die Festlegung des Soll-Lieferbereitschaftsgrades für Artikel, die
innerhalb ihrer Verkaufssaison (kurze Haltbarkeit, kurzer Produktlebenszyklus bzw. Saisonware) nur
einmal disponiert werden können und deren Absatz nicht genau bekannt ist. Der
Lieferbereitschaftsgrad wird in diesem Falle durch die Bestellmengen-Entscheidung festgelegt. Eine
Lieferbereitschaft von 100% wird theoretisch erreicht, wenn die in der Verkaufsperiode höchste
denkbare Absatzmenge beschafft und eingelagert wird. Wird diese Absatzmenge später nicht erreicht
entstehen Restbestände, die mit Preisabschlägen verkauft werden müssen oder entsorgt werden
müssen (Restbestandskosten). Wird umgekehrt eine Bestellmenge geordert, die geringer als der
spätere Absatz ist, entstehen Fehlmengenkosten. Zur Bestimmung des optimalen
Lieferbereitschaftsgrades müssen also Restbestands und Fehlmengenkosten abgewogen werden,
allerdings sind diese - ebenso wie der Absatz - unsicher.
X
X

3 Transportkostenmanagement
Transportkostenmanagement
Transportkostenmanagement
3.1 3.1 Wahl Wahl des des Transportmittels
Transportmittels
Vgl. Melzer-Ridinger, Neumann: Dienstleistung und Produktion. Physica Verlag 2008
3.2 3.2 Indirekte Indirekte Transportsysteme:
Transportsysteme:
Vgl. Melzer-Ridinger, Neumann: Dienstleistung und Produktion. Physica Verlag 2008
3.3 Fremdbezug Fremdbezug logistischer Dienstleistungen
Logistische Dienstleistungen werden in der Praxis häufig fremdbezogen - Die Alternative BUY kann
bedeuten, dass die logistischen Dienstleistungen vom Lieferanten der physischen Produkte oder dass
sie von einem spezialisierten Dienstleister (dem sog. 3rd party logistics provider) bezogen werden.
Immer häufiger werden nicht nur Transportleistungen, sondern auch die filialgerechte
Kommissionierung, Preisauszeichnung und Regalbewirtschaftung 2 an den Hersteller oder einen
logistischen Dienstleister delegiert.
2 Seit 1996 wird bei der Drogeriemarktkette dm erfolgreich VMI praktiziert: 16 Hersteller disponieren insgesamt 18 % des
Umsatzes für dm. Seit der Einführung des VMI konnte die Bestandsreichweite um 2 Tage verringert werden, die
Lieferbereitschaft wurde gleichzeitig auf über 98 % gesteigert. vgl. Ester, B., Modtberger, P.: Supply Chain Planning bei dmdrogerie
markt
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Der Fremdbezug logistischer Dienstleistungen verspricht die folgenden Vorteile. Der Dienstleister
bzw. Hersteller hat eventuell Kostenvorteile, die er im Preis weitergeben kann (vgl. Bretzke 1998 S.
393-399),
• Die Erstellung logistischer Dienstleistungen erfordert hohe Investitionen in Transportmittel, Lager-,
Kommissioniersysteme. Logistische Dienstleister und große Hersteller bündeln den Bedarf vieler
Kunden und erzielen Größenvorteile (economies of scale): Investitionen amortisieren sich
schneller, hohe Fixkosten automatischer Kommissionier- und Lagertechnik verteilen sich auf einen
großen Bedarf, sodass die Stückkosten sinken.
• Eigenerstellung der logistischen Dienstleistungen benötigt flexible oder überschüssige
Personalkapazität und Puffer der Betriebsmittelkapazität, um den Lieferservice bei
Bedarfsschwankungen nicht zu gefährden. Im längerfristigen Durchschnitt sind diese Kapazitäten
schlecht ausgelastet und verursachen hohe Fixkosten. Bedient der Dienstleister bzw. Hersteller
mehrere Kunden, gleichen sich deren Bedarfsschwankungen gegenseitig in gewissem Umfange
aus, sodass er mit geringeren Kapazitätspuffern arbeiten kann.
• Logistische Dienstleistungen sind personalintensiv. Der Dienstleister bzw. Hersteller erzielt
eventuell Einsparungen bei den Lohn- und Lohnnebenkosten durch ein geringeres Lohnniveau,
andere Tarifverträge oder andere Sozialgesetzgebung.
• Logistische Dienstleistungen am Produkt (Transport-, Lager- Kommissionierleistungen) müssen
den besonderen Merkmalen der Produkte angepasst werden. Der Hersteller bzw. Dienstleister
erzielt gegenüber dem Handelsunternehmen Kostenvorteile durch Spezialisierung, wenn er über
die größere kumulierte Erfahrung, besonders ausgebildetes Personal, spezialisierte Anlagen und
Prozesse verfügt 3 .
Demgegenüber wirft der Fremdbezug logistischer Dienstleistungen auch einige Probleme auf:
• Wenn logistische Dienstleistungen von einer Vielzahl Lieferanten physischer Produkte bezogen
werden, können die Warenanlieferungen nicht koordiniert werden.
• Mit zunehmender Individualität der fremd zu vergebenden Dienstleistung wächst die
Abhängigkeit von einem fremden Partner. Die Beziehung zum Dienstleister muss als
Wertschöpfungspartnerschaft betrachtet und behandelt werden, die differenzierte organisatorische
und vertragliche Regelungen benötigt.
• Der Auftraggeber muss die Zusammenarbeit mit dem logistischen Dienstleister permanent
überwachen, um die Servicequalität sicherzustellen und um notwendige Vertragsanpassungen zu
erkennen und durchzusetzen. Die hierfür entstehenden Kosten müssen in den Make-or-Buy-
Kostenvergleich einbezogen werden.
Erfolgreiche Beziehungen zum Logistik Dienstleister erfordern die Vereinbarung eines Service Level
Agreements. Es dient als Leistungsbeschreibung und legt die zu erbringende Leistung quantitativ und
qualitativ fest und umfasst auch die Festlegung geeigneter Messgrößen und Sanktionen für den Fall
der Schlechterfüllung, wie Gutschriften, Vertragsstrafen oder Kündigungsrechte. Bei der Kontrolle des
Outsourcing-Vertrags sollte überprüft werden, ob die im Service Level Agreement beschriebenen
Leistungsinhalte noch den aktuellen Anforderungen entsprechen und ob die erbrachte Leistung den
geforderten Leistungen entspricht. Eine Vertragsanpassung sollte aus der Sicht des Auftragsgebers
gefordert werden, wenn sich Änderungen ergeben haben, die auf die Kosten des Dienstleisters
3 Beispiele für spezialisierte Full-Service-Logistikdienstleister sind die Unternehmensgruppe HM InterDrink, die sich auf die
Getränkelogistik spezialisiert hat und Hermes, der für gewerbliche Auftraggeber wie Versandhändler jährlich 200 Millionen
Pakete an die private Haustür liefert.

nachhaltigen Einfluss haben. Dazu zählt beispielsweise die Veränderung des Mischpalettenanteils,
eine Änderung der durchschnittlichen Sendungsgröße, die durchschnittliche Anzahl Aufträge mit
mehreren Auftragspositionen und das durchschnittliche Sendungsgewicht.
Die Entscheidung über Make or Buy logistischer Dienstleitungen muss individuell von Fall zu Fall
getroffen werden. Zur Unterstützung der Entscheidungsfindung kann ein Punktbewertungsverfahren
eingesetzt werden. Es stellt quantitative und qualitative Entscheidungskriterien entsprechend ihrer
jeweiligen Bedeutung gegenüber und fasst die Bewertung zusammen (vgl. Abb.12).
Abb. 12: Punktbewertungsverfahren (Kummer 2006 S. 102)
3.4 INCOTERMS
Frachtkonditionen sind wichtige Komponenten beim Abschluss von Verträgen zwischen Lieferanten
und Kunden. Zu ihrer Festlegung existieren zwei grundlegende Möglichkeiten, sie werden als
„Incoterms“ (Abk. für „International Commercial Terms“; dt.: „Internationale Handelsklauseln“)
bezeichnet: Zum einen trägt der Kunde die Frachtkosten, er wird „Ab-Werk“ versorgt; zum anderen
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zahlt der Lieferant die Frachtkosten, er liefert „Frei-Haus". Letztere Variante hat sich in vielen
Branchen etabliert. Es ist jedoch kritisch anzumerken, dass der Lieferant meist nicht wirklich die
Frachtkosten komplett trägt, sondern über einen erhöhten Verkaufspreis einen Teil der Frachtkosten
auf den Kunden abwälzt.
1936 wurden von der Internationalen Handelskammer (International Chamber of Commerce, ICC)
erstmals internationale Regeln zur Auslegung von handelsüblichen Vertragsformeln aufgestellt, die
sogenannten „Incoterms 1936“. Um die Klauseln an die jeweils gängige Handelspraxis anzupassen,
wurden Neufassungen veröffentlicht, zuletzt im Jahr 2000. „Ab-Werk“ und „Frei-Haus“ sind zwei der 13
„Incoterms 2000“. Die Incoterms sind Handelsklauseln, die die Rechte und Pflichten der
Vertragspartner eines Kaufvertrages im Hinblick auf die Lieferung von Ware definieren. Sie regeln
unter anderem einen eindeutigen Kosten- und Gefahrenübergang sowie die Transportdokumentation.
CIF COST, INSURANCE, FREIGHT (... named port of destination)
KOSTEN, VERSICHERUNG, FRACHT (... benannter Bestimmungshafen)
CIP CARRIAGE AND INSURANCE PAID TO (... named place of destination)
FRACHTFREI VERSICHERT (... benannter Bestimmungsort)
CPT CARRIAGE PAID TO (... named place of destination)
FRACHTFREI (... benannter Bestimmungsort)
DAF DELIVERED AT FRONTIER (... named place)
GELIEFERT GRENZE
DDP DELIVERED DUTY PAID (... named place of destination)
GELIEFERT VERZOLLT
EXW EX WORKS (... named place)
AB WERK
FAS FREE ALONGSIDE SHIP (... named port of shipment)
FREI LÄNGSSEITE SEESCHIFF (... benannter Verschiffungshafen)
FOB FREE ON BOARD (... named port of shipment)
FREI AN BORD (... benannter Verschiffungshafen)