Entwicklung und Komponenten variabler ... - bei Gruppe Corso

Entwicklung und Komponenten
variabler Gehaltssysteme
Inhalt / Themen
1. Einleitung
2. Grundlagen und Ziele
Eine Übersicht von Reto Keller
Keller Personal Innovation AG
(Mitglied Beraternetzwerk Gruppe Corso)
3. Gesamtübersicht und Gehaltsaufbau
4. Gehaltsfindung und Gehaltsentwicklung
5. Spontanprämien
6. Zulagen
7. Spesenpauschalen
8. Ausgestaltung variabler Gehaltsanteile (Bonus, Malus)
9. Führen mit Zielen – generelle Überlegungen
© Keller Personal Innovation AG, Meilen (Reto Keller) / 29.09.04 Seite: 1

Entwicklung variabler Gehaltssysteme
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1. Einleitung
Die Arbeitswelt steht inmitten einer umfassenden Umgestaltung der Personalsysteme.
Viele Unternehmen jeder Grösse regeln etwa Arbeitszeit und Entlöhnung neu.
Kaum eine Branche bleibt davon unberührt.
Variable Gehalts- und Bonussysteme, Leistungslohn und Flexibilisierung der Arbeitszeit
gehören seit Jahren zu den Zauberworten in der Wirtschaft. Zauberworte mutieren
leicht in Reizworte. Das muss nicht sein. Viele erfreuliche Rückmeldungen von
Kunden, die ihre Personalsysteme umgestellt haben, belegen dies.
Die Wandlung von der fixen zur variablen Entlöhnung liegt voll im Trend. Im Zentrum
steht der Einbezug der persönlichen Leistung, des Erfolgs oder Misserfolgs im Team
sowie der Geschäftsgang. Die zielabhängige Entlöhnung war früher fast ausschliesslich
im Management oder im Vertrieb anzutreffen - heute werden immer grössere
Unternehmensteile bis hin zur gesamten Belegschaft in solche leistungsfördernde Anreizsysteme
einbezogen. Damit wird den hohen Anforderungen des Wettbewerbs
Rechnung getragen. Sie bedeuten auch eine Abkehr von traditionellen Automatismen:
Neu werden diejenigen Leistungen der Mitarbeitenden gefördert, auf die ein
konkurrenzfähiges Unternehmen wirklich angewiesen ist. Dass dieser Trend starke
Auswirkungen auf die Arbeitnehmer mit sich bringt, ist selbstsprechend. Wir beobachten
dies nicht unkritisch, denn nicht alle Menschen sprechen auf monetäre Anreize
gleich an. Zudem können Unsicherheiten ausgelöst werden, denen nur mit offener
Information zu begegnen ist. Gelingt es nicht, die Mitarbeiter von der Notwendigkeit
und den Vorzügen eines neuen Systems zu überzeugen, so kann ein Schaden mit
Langzeitwirkung entstehen. Die Erfahrung zeigt, dass eine gute Konzipierung wichtig
ist - ein nachhaltiger Erfolg ist aber nur möglich, wenn auch die Einführungsphase
professionell begleitet wird. Der seriösen und zielgerichteten Erarbeitung, Einführung
und Anwendung fällt ein grosses Gewicht zu. Moderne Gehaltssysteme sind keine
Ressourcenfresser sondern pflegeleicht, flexibel einsetzbar und einfach anwendbar.
Sie berücksichtigen auch die Personalpolitik und Kultur der Organisation sorgsam.
Dadurch wird eine Vertrauensbasis geschaffen, welche die Eigenmotivation der Mitarbeitenden
fördert. Hysterisch wirkende „Über-Nacht-Ankündigungen mit Schokkeffekt“
relativieren das beste Konzept.
Variable Gehaltssysteme erfordern eine Änderung von Denkart und Handlungsweise
aller Beteiligten. Dies mit dem Ziel von erhöhter Eigenmotivation, gesteigerter Arbeitsfreude,
verbesserter Reaktionsfähigkeit und erhöhter Produktivität. Die Erfahrung
zeigt, dass dies vor allem bei einer guten Abstimmung des Gehaltssystems mit
den übrigen Personalsystemen möglich ist. Sehr oft stehen deshalb mehrere Themen
gleichzeitig auf der betrieblichen Pendenzenliste.
Praxisgerechte Lösungen sind dann erfolgreich, wenn der dezentrale Gestaltungsspielraum
gestärkt wird. Unterschiedliche, pragmatische Lösungen werden die Folge
sein. Klare Rahmenregelungen sorgen aber dafür, dass sich aus den Unterschieden
keine Willkür entwickelt. So mutieren Zauberworte nicht in Reizworte, sondern entfalten
ihre gewünschte positive Wirkung.
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Entwicklung variabler Gehaltssysteme
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2. Grundgedanken und Ziele zum Gehaltssystem
Ausgangspunkt einer modernen Gehaltspolitik ist meist das Bestreben, die Gehälter
der Mitarbeitenden nach den an sie gestellten Anforderungen und nach ihren Leistungen
zu differenzieren. Man will eine faire, marktgerechte sowie leistungsabhängige
Entlöhnung sicherstellen, unter Wahrung der innerbetrieblichen Lohngerechtigkeit.
Wir sind uns bewusst, dass die Gehaltsfindung und Lohnentscheidungen überhaupt
trotz aller Systematik letztlich auf Ermessensentscheiden beruhen. Es werden dynamische
Dinge eingeschätzt, nämlich Funktionen und Leistungen von Menschen in ihrer
Arbeit.
Das nachfolgend skizzierte System zur Gehaltsfindung dient dazu, die Festlegung der
Gehälter aufgrund von funktions- und personenbezogenen Einstufungen zu vereinfachen
und zu objektivieren. Weiter sollen damit interne Gehaltsvergleiche einfach und
transparent vorgenommen werden können. Es soll sich dabei aber nicht um eine fixe
Gehaltsordnung handeln, welche den Mitarbeitenden einen der Höhe nach vorbestimmten
Gehaltsanspruch verleiht. Das Gehaltssystem will nicht mehr - aber auch
nicht weniger - sein als ein Instrument zur Umsetzung der Gehaltspolitik. Es ermöglicht
Lohnentscheide im innerbetrieblichen Vergleich auf eine möglichst objektive Basis
zu stellen und vernünftig zu begründen.
Bei der Gestaltung des Gehaltsaufbaus sollen die Bedürfnisse der Mitarbeitenden,
des Unternehmens als Arbeitgeber sowie auch die bestehende Kultur gleichermassen
berücksichtigt werden. Es macht Sinn, eine Möglichkeit zur spontanen Anerkennung
ausserordentlicher Leistungen zu schaffen. Oftmals wird ein variabler Gehaltsaufbau
angestrebt, dies insbesondere in Kaderfunktionen oder auch im Vertrieb. Variable
Gehaltssysteme dienen zur Unterstützung der Führung durch Zielsetzungen;
wir beleuchten in Abschnitt 4 vor allem die Entwicklung des variablen Systems.
Weiter wird die Mitarbeiterbeurteilung im Rahmen des Performance Management direkt
mit der Gehaltsentwicklung in Verbindung gebracht. Damit wird der individuellen
Leistung und der Entwicklung der Persönlichkeit das notwendige Gewicht bei der Gehaltsentwicklung
verliehen. So verstehen wir das Gehaltssystem als Teil eines gesamten
Personalführungssystems. Die Entwicklung der Mitarbeitenden – wozu die
Gehaltsentwicklung als ein sichtbares Element gehört – ist eine Führungsaufgabe.
Ziele einer nachhaltigen Gehaltspolitik können in etwa sein
� die Gehälter leistungsorientiert zu differenzieren
� die einzelnen Elemente der Entlöhnung stufengerecht auszugestalten
� eine hohe innerbetriebliche Lohngerechtigkeit zu erzielen
� am Arbeitsmarkt attraktiv und flexibel zu sein
� einen Anreiz für gute, stufengerechte Zielformulierungen und
professionelle Mitarbeiterbeurteilungsgespräche zu schaffen
� Top-Leistungen rasch und spontan anerkennen zu können
� eine einfache, flexible Handhabung in der Gehaltsfindung zu gewährleisten
� das gemeinsame Streben nach guten Geschäftsergebnissen zu fördern
� einen positiven, unternehmerischen Teamgeist zu entwickeln
� die Mitarbeitenden angemessen am Geschäftsgang partizipieren zu lassen
� variable Anteile auf verständlichen, fordernden, relevanten, beeinflussbaren,
messbaren bzw. beobachtbaren Messgrössen aufzubauen
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Entwicklung variabler Gehaltssysteme
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3. Gesamtübersicht und Gehaltsaufbau
Das Einkommen eines Mitarbeiters setzt sich in der Regel zusammen aus einem
marktorientierten Grundgehalt (zahlbar in 12 oder 13 Teilen), welches einzelvertraglich
festgelegt wird sowie je nach Mitarbeiterkategorie unterschiedlichen zusätzlichen
Gehaltselementen.
Wird ein variables Gehaltssystem angewandt, so wird anstelle des fixen Jahresgehaltes
in der Regel ein jährliches Zieleinkommen festgelegt, das in einen fixen und einen
variablen Anteil aufgeteilt wird.
Beispiel Gehaltsaufbau:
Bonus
Festes
Jahresgehalt
zahlbar in 13 Teilen
Fixe Entlöhnung,
ev. mit Bonus on top
Kausale Zulagen
Spontanprämien
Pauschalspesen
100%
80 - 95%
Der Zielbonus kann vermehrt
werden
Variabler Gehaltsanteil
(Zielbonus)
z.B. 5 - 20% vom Zieleink.
Fixes
Grundgehalt
80 – 95%
Variable Entlöhnung
(Bonus/Malus)
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Z
i
e
l
e
i
n
k
o
m
m
e
n

Entwicklung variabler Gehaltssysteme
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4. Gehaltsfindung und Gehaltsentwicklung
Gehaltsfindung durch Einstufung und Gehaltsvergleiche
Hauptkriterium für die Bestimmung des Grundgehaltes ist die Funktion/Rolle, die ein
Mitarbeiter inne hat. Ein einfaches System von funktions- und personenbezogenen
Einstufungen bildet die Basis für die Umsetzung einer marktgerechten Gehaltspolitik
ohne Anspruch auf wissenschaftliche Genauigkeit.
� Aufgrund der Organisationsstruktur werden Fachbereiche und innerhalb dieser
verschiedene Funktionsstufen festgelegt. Direkt damit verknüpft sind je nach
Unternehmen etwa 10 bis 12 Gehaltsstufen. Es ist auch denkbar nur einen, gemeinsamen
Pfad (ohne verschiedene Fachbereiche) anzuwenden.
� Für jede Funktionsstufe besteht eine Definition, welche die fachlichen, persönlichen
und zeitlichen Kriterien umschreiben gemäss denen die Einstufung erfolgt.
Die Definitionen sind aufbauend formuliert d.h. die Anforderungen der jeweiligen
Stufe gelten immer ergänzend zu den Anforderungen der Vorstufen.
� Alle Mitarbeitenden werden nun aufgrund ihrer fachlichen Tätigkeit, unabhängig
der organisatorischen Eingliederung, einem Fachbereich und einer Funktionsstufe
zugeordnet.
� Es ist ein stufenweiser (jedoch nicht automatisierter) Aufstieg möglich, sofern die
Kriterien der nächsthöheren Stufe erfüllt sind. Es sind auch Rückstufungen möglich.
Die Überprüfung und Aktualisierung der Einstufungen ist notwendig; sie regt
gleichzeitig zu Gedanken in Bezug auf die individuelle Personalentwicklung an.
Zur Illustration ein System mit Fachbereichen, Funktionen und Funktionsstufen:
Gehalts-
stufe
20
18
16
14
12
10
08
06
04
02
Gehaltsfindung mit mit Fachbereich, Funktionsp fad und Pfadstufe
Fachbereich 1 Fachbereich 2 Fachbereich 3 Fachbereich 4
Pfad
A
Pfad
B
Pfad
A
Pfad
A
Pfad
B
Pfad
A
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Entwicklung variabler Gehaltssysteme
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Gehaltsstufen, Mittelwerte und Abweichgruppe
Zur leistungsmässigen Differenzierung der Gehälter ist der Gehaltsrahmen in den 10
bis 12 Gehaltsstufen bewusst weit gespannt und die Gehaltsstufen sind in ihrer Höhe
stark überlappend. Ausgehend von einem festgelegten oder dynamischen Mittelwert
ergibt sich für jede Gehaltsstufe eine Bandbreite, in welcher sich das Jahresgehalt
bzw. das Zieleinkommen der Mitarbeitenden zu bewegen hat. Maximum und Minimum
liegen dabei bis 50% auseinander. Mit dieser Spanne wird verhindert, dass aufgrund
des effektiven Gehaltes höhere oder tiefere Einstufungen vorgenommen werden
müssen, die nicht gerechtfertigt wären. Mitarbeitende, deren Gehälter über oder
unter der Bandbreite ihrer Gehaltsstufe liegen, werden trotzdem in der zutreffenden
Gehaltsstufe belassen.
Die Anpassung der Mittelwerte und der Bandbreiten erfolgt jeweils auf Beginn eines
neuen Jahres. Der erstmalig festgelegte Mittelwert orientiert sich in der Regel an den
vor Einführung des Systems bezahlten Gehältern.
Die Mittelwerte und Bandbreiten zeigen zudem den Progressionsverlauf von der tiefsten
bis zur höchsten Gehaltsstufe.
Zur Positionierung der Gehälter innerhalb der einzelnen Gehaltsstufen dienen fünf
Bereiche von je 10%, Abweichgruppen genannt. Diese Abweichgruppen zeigen die
Lage des Gehaltes innerhalb der Gehaltsstufe und finden insbesondere bei der jährlichen
Gehaltsüberprüfung Verwendung.
Die fünf Abweichgruppen innerhalb einer Gehaltsstufe:
Fr.
Mittelwert Fr. X.—
Abweichgruppen
5 (+15% bis +25%)
4 (+5% bis +15%)
3 (+/- 5%)
2 (-5% bis –15%)
1 (-15% bis –25%)
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Entwicklung variabler Gehaltssysteme
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Mittelwerte und Bandbreiten am Beispiel einer Stadtverwaltung:
250000
225000
200000
175000
150000
125000
100000
75000
50000
25000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mittelwert 50000 53000 57000 62000 70000 80000 92000 108000 125000 155000
Minimum 40900 40900 42750 46500 52500 60000 69000 81000 93750 116250
Maximum 62500 66250 71250 77500 87500 100000 115000 135000 156250 194000
Leistungsabhängige Gehaltsanpassungen / Anwendung Richtwerttabelle
Die individuellen Leistungen der Mitarbeitenden werden jährlich im Rahmen der Mitarbeiterbeurteilung
gemessen und besprochen. Diese Beurteilung - verbunden mit
der Abweichgruppe (Lage des Gehaltes in der Gehaltsstufe) - gibt ein aufschlussreiches
Bild und dient als Basis für die individuelle Gehaltsentwicklung.
Die ordentlichen Anpassungen des Jahresgehalts bzw. des Zieleinkommens erfolgen
auf den Beginn eines neuen Jahres. Dazu kommt jeweils eine Richtwerttabelle zur
Anwendung. Ihr ist ein prozentualer Anpassungsvorschlag zu entnehmen, der von der
Abweichgruppe einerseits und der Leistungsbeurteilung andererseits abhängig ist. In
Jahren wo die Gesamtlohnsumme nicht erhöht werden kann oder gar reduziert werden
muss, können in der Richtwerttabelle auch negative Gehaltsentwicklungen vorgeschlagen
werden.
Das Unternehmen legt – u.U. in Verhandlung mit den Mitarbeitervertretungen - die
Veränderung der Gesamtlohnsumme für das Folgejahr fest. Dabei berücksichtigt er
verschiedene Faktoren wie z.B. die Arbeitsmarktlage, die Teuerung oder auch den
Finanzhaushalt. Gestützt darauf ist die Ausgestaltung der Richtwerttabelle meist Sache
der Personal- oder Geschäftsleitung. Die Richtwerttabelle hängt sowohl von der
vorgegebenen Veränderung der Gesamtlohnsumme wie auch von der Gehaltspolitik
und der durchschnittlichen Leistungsbeurteilung ab.
© Keller Personal Innovation AG, Meilen (Reto Keller)/ 29.09.04 Seite: 7

Entwicklung variabler Gehaltssysteme
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Bei der Richtwerttabelle handelt es sich um ein Hilfsmittel, das nicht als verbindlich zu
verstehen ist und auch keine direkten Ansprüche ableiten lässt. Die Feinabstimmung
erfolgt durch die Führungskräfte nach Rücksprache mit der Personalleitung. Allerdings
ist zu beachten, dass Lohnentscheide, welche stark von der Richtwerttabelle
abweichen, erklärungsbedürftig sind. So kann eine maximal mögliche Abweichung
von der Richtwerttabelle festgelegt werden. Die Richtwerttabelle ist den Mitarbeitenden
in der Regel bekannt.
Beispiel einer Richtwerttabelle bei einer Erhöhung der Gesamtlohnsumme um 3%:
Mitarbeiter-
Beurteilung
5. Spontanprämien
Abweichgruppe innerhalb Gehaltsstufe
1 2 3 4 5
A 8 6 5 4 3
B 6 5 4 3 2
C 5 4 3 2 1
D 2 1.5 1 0.5 0
E 0 0 0 0 0
Spontanprämien sind Anerkennung und spontaner Dank für ausserordentliche Top-
Leistungen von einzelnen Mitarbeitern oder ganzen Teams. Spitzenleistungen sollen
damit ausserhalb von Gehalt und Bonus angemessen belohnt werden. Prämien fördern
die Kommunikation zwischen Führungskräften und den Mitarbeitenden und machen
Leistung und Erfolg sichtbar. Die Führungskräfte haben damit ein Instrument in
den Händen, um überdurchschnittliche Leistungen gezielt, spontan und rasch anzuerkennen.
Damit wird der Dank des Arbeitgebers zusätzlich materiell in Ausdruck gebracht.
Prämien können Dankbarkeit und Wertschätzung zeigen, ersetzen aber niemals
das persönliche Lob und sind kein Ersatz für aufrichtige und ehrliche Anerkennung.
Spontanprämien sind eine freiwillige Leistung des Arbeitgebers; ein Anspruch
darauf besteht nicht. Es ist sinnvoll, eine kurzgefasste Spontanprämien-Regelung
sowie erläuternde Hinweise für die Führungskräfte zu formulieren. Dies im Sinne von
Spielregeln und zur Klärung der Kompetenzen.
© Keller Personal Innovation AG, Meilen (Reto Keller)/ 29.09.04 Seite: 8

Entwicklung variabler Gehaltssysteme
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6. Zulagen
In der Gehaltsgestaltung sollen Automatismen jeglicher Art soweit als möglich vermieden
werden. Aus diesem Grund werden Zulagen für wiederkehrende Ereignisse
oder solche, deren Grund in der Natur der Tätigkeit liegen, in das Gehalt eingebaut.
Entschädigungen für fallweise Inkonvenienzen wie Schichtarbeit, Nachtarbeit, Pikett,
Sondereinsätze usw. werden kausal behandelt und zusätzlich zum Gehalt gewährt.
Dies gilt auch für gesetzliche Zulagen wie z.B. die Kinderzulage. Nach Wegfallen der
massgebenden Situationen entfallen auch die entsprechenden Entschädigungen
ohne Besitzstandswahrung.
7. Spesenpauschalen
Mitgliedern des Kaders, Verkäufern und auch weiteren Personengruppen erwachsen
im Rahmen ihrer geschäftlichen Tätigkeit vermehrt Auslagen für Repräsentation sowie
für die Pflege von Geschäftsbeziehungen. Aus Gründen einer rationellen Abwicklung
wird ihnen daher ein jährlicher Pauschalspesenbetrag ausgerichtet, der
auch als Ersatz für Kleinspesen gilt. Die Höhe der Pauschalspesen wird am besten in
einem Spesenreglement einheitlich festgelegt. Dabei sind die von den Steuerbehörden
gesetzten Auflagen und Maximalbeträge zu beachten. Wir gehen davon aus,
dass Spesenpauschalen ein Teil des Total Compensation darstellt.
8. Ausgestaltung variabler Gehaltsanteile (Bonus, Malus)
Der Entwicklung und Ausgestaltung variabler Gehaltsanteile wie Bonus und Prämien
ist besondere Bedeutung zuzumessen. Es gilt dabei insbesondere folgende Themen
zu klären:
� Eingrenzung des Personenkreises
� Grundlagen und Zielsetzung
� Gehaltsaufbau wie Bonus oder Bonus/Malus, Maximalbonus
� Kriterien für die Bonusberechnung
� Prozess für die Zielvereinbarung, -änderung und -beurteilung
� Zahlungsmodus, Versicherungen
� Abrechnungsperiode
� Regelung bei Eintritt, Austritt, Versetzungen, Absenzen
Je nach Unternehmen wird die variable Entlöhnung für einzelne Personengruppen,
wie z.B. bestimmte Kaderstufen oder Verkaufspersonal angewandt. Es gibt aber auch
Unternehmen, die ganze Bereiche bis hin zur ganzen Belegschaft in solche Systeme
einbinden. Voraussetzung ist, dass sinnvolle, messbare Ziele vereinbart werden können.
© Keller Personal Innovation AG, Meilen (Reto Keller)/ 29.09.04 Seite: 9

Entwicklung variabler Gehaltssysteme
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Beim Gehaltsaufbau in der variablen Entlöhnung wird anstelle des fixen Jahresgehaltes
ein jährliches Zieleinkommen einzelvertraglich festgelegt. Dieses Zieleinkommen
wird in einen fixen Anteil (Fixum) und einen variablen Anteil (Zielbonus) aufgeteilt.
Der Zielbonus ist je nach Kaderkategorie unterschiedlich hoch. Oftmals können
die Beteiligten in Ihrer Kategorie zwischen verschiedenen Höhen des Zielbonus
wählen. Damit verändert sich aber auch der Maximalbonus.
Der Zielbonus ist ein variables Gehaltselement, welches direkt an die Erreichung zuvor
vereinbarter Ziele gebunden ist. Dabei werden 3 bis 5 individuelle und 1 bis 3
gemeinsame Ziele mit unterschiedlicher Gewichtung vereinbart. Je nach Erreichungsgrad
dieser zuvor vereinbarten Ziele besteht ein Anspruch auf die Ausrichtung
des Bonus.
Abrechnungsperiode
Auch gilt es zu klären, in welcher Periode ein variabler Anteil vergütet wird. Es ist
wünschenswert, wenn Erfolge und Misserfolge möglichst rasch ihre Auswirkung haben.
Damit die Anreizwirkung optimal ist, sollte Abrechnung und Auszahlung möglichst
kurzfristig erfolgen. Monatliche oder allenfalls quartalsweise Abrechnungen sind
anzustreben. In der Praxis erfolgt die Vergütung aber meist einmal jährlich nach Vorliegen
der Ergebnisse. Dies aus Gründen einer vereinfachten Handhabung. Ist der
Zeitpunkt der Leistungsbeurteilung und -vergütung aber zu weit von der Leistungserbringung
weg, so sinkt die Anreizwirkung.
Bei Systemen mit einem Malusrisiko stellt sich oft die Frage des Geldflusses unter
dem Jahr. So ist es für viele Mitarbeitende unmöglich, mit z.B. 90% des Zieleinkommens
unter dem Jahr auszukommen. Abhilfe schafft hier, indem das Fixum (z.B.
90%) nicht in 13 sondern in 12 Teilen vergütet wird. Der variable Anteil (im Beispiel
10%) entspricht dann einer flexiblen Jahreszahlung, vergleichbar mit einem 13. Monatsgehalt.
Kriterien für die Berechnung variabler Gehaltsanteile (Bonusberechnung)
Die Wahl der Kriterien ist meist das „Pièce de résistance“ in Ausgestaltung eines variablen
Gehaltssystems. Die Kriterien sollen in Zusammenarbeit mit den einzelnen
Bereichen bestimmt werden, müssen sie doch die spezifischen Verhältnisse der Bereiche
berücksichtigen. An die Kennziffern eines variablen Gehaltssystems müssen
eine Reihe von Anforderungen gestellt werden.
Die Anzahl der Kriterien muss klein gehalten werden. Wenn immer möglich sollte ein
variables Gehaltssystem mit 3 - 4 Kriterien auskommen. Erfahrungen zeigen, dass
zu viele Kriterien die Anwendbarkeit und Verständlichkeit des Systems meist negativ
beeinflusst. Zudem verlieren die einzelnen Kriterien an Gewicht.
© Keller Personal Innovation AG, Meilen (Reto Keller)/ 29.09.04 Seite: 10

Entwicklung variabler Gehaltssysteme
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Da die Bedeutung einmal festgelegter Kriterien ändern kann, sollten die Kriterien jährlich
festgelegt bzw. angepasst werden.
Damit Anreizwirkung entstehen kann, müssen die Kriterien durch die Mitarbeitenden
beeinflussbar und nachvollziehbar sein. Nicht beeinflussbare Kriterien (wie z.B. konjunkturbedingte
Einnahmenseinbussen) erzeugen keine direkte Anreizwirkung. Allerdings
können sie in einem bestimmten Umfang dennoch berücksichtigt werden, etwa
wenn der Gemeinschaftsgedanke betont werden will. Im Zentrum des VGS sollen
somit weitgehend Kennziffern stehen, mit deren Beeinflussung der Mitarbeitende die
Höhe seines variablen Einkommensbestandteils (individuell oder im Team) unmittelbar
bestimmen kann. Ergänzend können Kriterien, die er nur indirekt beeinflussen
kann (z.B. das Ergebnis seines Bereiches) mitberücksichtigt werden.
Wo objektive Kennziffern vorhanden sind oder ermittelt werden können, sollten diese
für die Bestimmung des variablen Anteils berücksichtigt werden. Das Fehlen von objektiven
”hard-facts” macht aber ein VGS nicht unmöglich. An die Stelle objektiv
messbarer Grössen können subjektive Einschätzungen treten. So können die Mitarbeiterbeurteilung
oder der Grad an Zielerreichung in einer Zielvereinbarung als mögliche
Kennziffern eines VGS herangezogen werden. Oftmals gelten die Mitarbeiterbeurteilung
und das operative Unternehmensergebnis als gesetzte Kriterien.
Werden mehrere Kriterien für die Bestimmung der Höhe des variablen Anteils herangezogen,
so muss deren jeweilige Bedeutung gewichtet werden. Am einfachsten erfolgt
dies durch Angabe eines %-Anteils mit dem sie das Gesamtergebnis beeinflussen.
Auch die Gewichtung der Kriterien kann aufgrund der Erfahrungen jährlich neu
bestimmt und veränderten Verhältnissen angepasst werden.
Die Berechnung des variablen Gehaltsanteils muss für den einzelnen Mitarbeitenden
transparent und nachvollziehbar sein.
Für jedes der ausgewählten Kriterien werden Sollwerte definiert (bzw. der Zielerfüllungsgrad
bei subjektiven Kriterien) und Abweichtabellen erstellt. Aus der Abweichtabelle
kann die mit dem Zielerreichungsgrad verbundene Höhe des variablen
Gehaltsanteils abgelesen werden.
© Keller Personal Innovation AG, Meilen (Reto Keller)/ 29.09.04 Seite: 11

Entwicklung variabler Gehaltssysteme
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Mögliche Prämissen für ein variables Gehaltssystem (Beispiel):
Variabler Anteil
(Zielbonus)
Kader Geschäftsleitung, wählbar zwischen
20% vom Zieleinkommen als Malus
30% vom Zieleinkommen als Malus
Übriges Kader, wählbar zwischen
10% vom Zieleinkommen als Malus
20% vom Zieleinkommen als Malus
Verkäufer Wählbar zwischen:
20% vom Zieleinkommen als Malus
30% vom Zieleinkommen als Malus
Weitere Mitarbeiter Wählbar zwischen
5% vom Zieleinkommen als Malus
10% vom Zieleinkommen als Malus
Maximalbonus Die Bonuschance sollte höher sein als das Malusrisiko.
Oftmals kann der Zielbonus z.B. verdreifacht werden.
Kriterien
Das Gesamtgehalt beträgt:
Bei Zielbonus 5%: 95% – 110% des Zieleinkommens
Bei Zielbonus 10%: 90% – 120% des Zieleinkommens
Bei Zielbonus 20%: 80% – 140% des Zieleinkommens
Bei Zielbonus 30%: 70% – 160% des Zieleinkommens
Kader 40% Individuelle Ziele inkl. MB
60% Gemeinsame Ziele
Verkäufer 70% Individuelle Ziele inkl. MB
30% Gemeinsame Ziele
Mitarbeiter 60% Individuelle Ziele inkl. MB
40% Gemeinsame Ziele
Grundsatz:
Die Mitarbeiterbeurteilung ist ein gesetztes individuelles Ziel
Das Unternehmensergebnis ist ein gesetztes gemeinsames Ziel
© Keller Personal Innovation AG, Meilen (Reto Keller)/ 29.09.04 Seite: 12

Entwicklung variabler Gehaltssysteme
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Entwicklung variable Gehaltskomponente Vorgehensweise; eine Übersicht
GL / Projektgruppe mittleres Management Mitarbeiter/innen
Zielsetzung
� unternehmerische Ziele
� Geltungsbereiche Firma;
Produktion; Overhead etc.)
� Bonus oder Bonus-Malus
� Höhe des variablen
Anteils
� Referenzpunkt (Indivi -
duum Team; Abteilung;
Firma)
� unidirektiv / interaktiv
Evaluation
Zielkongruenz
Detailkonzept
Reglement
Gehaltsbuchhaltung
Kenngrössen
� Produktion/Produktivität
� Qualität
� Polyvalenz
� Kunden-Feedback
� Projekt- und
Prozessorientiert
� Referenzpunkt (Indivi -
duum; Team; Abteilung;
Firma)
� Abrechnungsperiode
Grundkonzept
Schnittstellen
Qualifikation; Arbeitszeit;
Arbeitsorganisation
Akzeptanz
� Richtigkeit der Kenn -
grössen
� Beeinflussbarkeit
� Berechenbarkeit
� externe Störgrösse n
� Transparenz
� Referenzpunkt (Indivi -
duum)
� Anreizwirkung (Team;
Abteilung; Firma)
� Motivationspotential
Implementierung
© Keller Personal Innovation AG, Meilen (Reto Keller)/ 29.09.04 Seite: 13

Entwicklung variabler Gehaltssysteme
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9. Führen mit Zielen – generelle Überlegungen
Führungskräfte sind herausgefordert, sich mit den erwarteten Leistungen ihrer Mitarbeitenden
auseinander zu setzen. Zielvereinbarungen dienen dazu, diese Erwartungshaltungen
zu konkretisieren.
Ohne Ziele gibt es
� keine gezielte Information
� keine effiziente Planung
� keine gesteuerte Realisierung
� keine zielgerichtete Entscheidung
� keine Abweichungskontrolle
� keine Korrekturmöglichkeit
Mögliche Zielbereiche sind:
� Umfang und Ausmass der Arbeit (Quantität)
� Güte der Arbeit (Qualität)
� Aufwand an materiellen Mitteln
� Aufwand an personellen Mitteln
� Bildungs- und Entwicklungsziele
� Konzeptionelle Ziele
� Art der Zusammenarbeit
� Terminziele
Ziele müssen
� messbar / beobachtbar
� bedeutsam und relevant
� beeinflussbar
� verständlich
� fordernd und doch erreichbar
� möglichst attraktiv und interessant
sein.
Durch die Zielvereinbarung wird klar, was als Leistung beurteilt wird.
Keller Personal Innovation AG
Gez. Reto Keller
(Mitglied Beraternetzwerk Gruppe Corso)
© Keller Personal Innovation AG, Meilen (Reto Keller)/ 29.09.04 Seite: 14