Yokoten-Magazin 01-2012.pmd - CETPM

YOKOTEN
Magazin für Operational Excellence und Best Practice Sharing 01/2012
Inspirierend:
Kata-Praktikertag
TPM-/Lean News
Spitzenleistungen
durch TPM
TPM: TPM:
Sicherheit,
Sicherheit,
Erfolg, Erfolg,
Begeisterung!
Begeisterung!
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Liebe Leserinnen und Leser,
Herzlich willkommen liebe LeserInnen,
wir freuen uns, dass wir Ihnen in diesem Magazin TPM
hautnah vorstellen dürfen. Heute widmen wir uns
dem wichtigen Thema Arbeitssicherheit. Sie finden
unsere Beiträge auf den Seiten 6 und 7. Außerdem
stellen wir Ihnen in jeder Ausgabe des Magazins führende
Köpfe aus der TPM-/Lean-Welt vor. Heute starten
wir auf Seite 8 mit Peter Schimek, der für uns zu
den Pionieren in Sachen TPM in Deutschland zählt.
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Herzlich Willkommen
Sie halten gerade die erste Ausgabe von YOKOTEN, unserem neuen Magazin für
Operational Excellence in Händen. Warum wir den Namen YOKOTEN für das
Magazin gewählt haben erkennen Sie, wenn Sie auf Seite 3 die Erklärung des
Begriffes lesen.
In diesem Medium stellen wir Ihnen regelmäßig Best-Practice-Beispiele und
neue Informationen aus aller Welt mit engem Bezug zu den Lean- und TPM-
Aktivitäten in Ihren Unternehmen vor. Nutzen Sie diese Anregungen, um zu
reflektieren und Ihren Bereich ständig weiter zu entwickeln. Jede Ausgabe
enthält Insiderwissen zu einem konkreten Thema. Dazu konnten wir die beiden
Japan- und TPS-Expertinnen Katrin Franke und Barbara Ölschleger gewinnen.
In dieser Ausgabe erfahren Sie, wie Sie am besten mit dem Thema Sicherheit
in Ihrem Unternehmen umgehen. Arbeitssicherheit ist das erste Gebot in jedem
Betrieb. Das gilt für Deutschland genauso wie für Japan. Vor dem Hintergrund
der Fukushima-Katastrophe sollte über Sicherheitsstandards, sinnvolle
und weniger sinnvolle Maßnahmen der Arbeitssicherheit neu nachgedacht
werden.
TPM, Lean, Operational Excellence - oder wie auch immer Sie es nennen möchten
- funktioniert nach dem Gärtnerprinzip. Das heißt, das Management muss
den Boden bereiten, damit die Pflänzchen Kreativität, Eigenverantwortung,
Qualität, Wertschöpfung und Wertschätzung gedeihen können. Lassen Sie sich
inspirieren von den gelungenen Beispielen, die wir Ihnen in diesem Magazin
vorstellen.
Viel Freude beim Lesen wünscht Ihnen Ihr
Constantin May
Gestatten Sie, dass auch wir uns kurz vorstellen:
Wir haben beide eine japanspezifische Ausbildung
und nutzen unsere Japanisch-Kenntnisse, um Informationen,
Know-how und neue Trends aus dem TPM-
Pionierland Japan für Sie verfügbar zu machen. Beide
blicken wir auf viele Jahre TPM-Arbeit mit dem JIPM
(Japan Institute for Plant Maintenance) zurück. Durch
die Verdolmetschung und Beratung zwischen den
Besuchen japanischer Consultants haben wir stets
für einen qualitativ hochwertigen Wissenstransfer
gesorgt. Wie viele andere haben wir uns aus Begeisterung
der TPM-Welt verschrieben. Heute arbeiten
wir als selbstständige Trainerinnen, Dozentinnen und
Beraterinnen auch für das CETPM und gemeinsam
als TPM Arbeitsgemeinschaft.
Übrigens: Wir freuen uns über Feedback zu unseren
Beiträgen unter katrin.franke@cetpm.de oder im
CETPM-Online-Forum.
Ihre
Katrin Franke und
Barbara Ölschleger

TPM-/Lean-Begriffe unter der Lupe
Im Zusammenhang mit dem Streben nach Operational Excellence tauchen
immer wieder spezifische Begriffe auf, häufig aus der japanischen
Sprache übernommen. Der bekannteste ist „Kaizen“ – das Streben nach
stetiger Verbesserung in kleinen Schritten. Heute stellen wir Ihnen den
interessanten Begriff YOKOTEN vor, der diesem Magazin seinen Namen
gab. Eigentlich müsste es heißen: YOKOTENKAI - doch die abgekürzte
Variante hat sich eingebürgert. Der Begriff steht für:
YOKO = DIE BREITE, TENKAI = ENTFALTUNG, AUSBREITUNG
Man könnte den Begriff übersetzen mit „Teilen der besten Ideen“. Auf
dem Weg zu Operational Excellence ist Yokoten ein wichtiges Tool. Es
stellt sicher, dass Fortschritte im Lean-Prozess auch für andere Bereiche
des Unternehmens zugänglich gemacht werden. Man könnte sagen,
Yokoten steht für experimentelles Lernen der gesamten Organisation.
Denn der Yokoten-Gedanke beschränkt sich nicht auf das Kopieren. Die
Herausforderung besteht darin, über gute Lösungen und deren Entwicklung
nachzudenken und diese weiter zu verbessern.
Lean-/TPM-Begriffe
unter der Lupe:
YOKOTEN
Besser verbessern: Kata-Praktikertag zeigt neue Wege auf
Vor zwei Jahren sorgte Mike Rother mit seinem Buch
„Die Kata des Weltmarktführers - Toyotas Erfolgsmethoden“
für Aufruhr in den Managementetagen.
Denn mit der Kata gibt er eine Vorgehensweise an
die Hand, die es ermöglicht, Potenziale von Mitarbeitern
zu entfalten im Sinne von „Fordern und Fördern“.
Durch Schaffen einer Experimentierzone soll die
Angst vor Fehlschlägen genommen und damit der
Erfindergeist bei jedem Einzelnen geweckt werden.
Als Kata bezeichnet Mike Rother eine Verhaltensroutine,
die Menschen befähigt, unmittelbar auf aktuelle
Situationen zu reagieren und durch das Anstreben
von Zielzuständen kontinuierlich zu verbessern
und Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Mit
der Verbesserungskata können Probleme und Frage-
Die Herausforderung:
Erfolg beruht auf den Fähigkeiten der
gesamten Organisation
IST-
Zustand
stellungen unterschiedlichster Art experimentell gelöst
werden. Zum Erlernen der Verbesserungskata
dient die so genannte Coachingkata. Damit trainieren
und unterstützen Führungskräfte ihre Teams in
der Anwendung der Verbesserungskata.
Seit Einführung des Begriffes „Kata“ haben sich einige
Unternehmen dieser Vorgehensweise verschrieben.
Beim ersten Kata-Praktikertag, veranstaltet
durch das CETPM der Hochschule Ansbach, fand ein
intensiver Erfahrungsaustausch statt.
Gerardo Aulinger, „Kata-Botschafter“ und Mann der
ersten Stunde bei der Anwendung der Kata, betonte,
dass sich Unternehmen mehr vernetzen sollten,
um miteinander und voneinander zu lernen.
ZIEL-
Zustand
Jeder, jeden Tag einen kleinen
Schritt
IDEAL-
Zustand
Nächster
ZIEL-Zustand
Illustration: Dr. Lutz Engel
3

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Besser verbessern mit der Kata
Nach seiner Erfahrung sind Zielzustände gleichzeitig
als Lernaufgaben zu betrachten. Wichtig sei, dass
sich der Coach zurücknimmt und keine Lösungen
vorgibt. „Coaching ist eine Waffe und viele haben
keinen Waffenschein“. Damit bringt Aulinger die „Risiken
und Nebenwirkungen“ auf den Punkt. Er betont,
dass der Coach zwar durch Fragen die Menschen
vom globalen Problem bis zur Ursache lenken
soll – aber er müsse immer mit Respekt und Feingefühl
vorgehen und dürfe den Mentee nicht in die
Enge treiben. Der Coach manage nicht den Mitarbeiter
sondern die Vorgehensweise betont Aulinger.
Und die müsse mit der Zeit in Fleisch und Blut übergehen:
„Wir üben die Kata, um sie zu vergessen“.
Mike Rother, Entdecker der Toyota-Kata (Foto: Stefan Roth)
„Alle Führungskräfte sind Lehrer, ob sie wollen oder
nicht. Ihr Verhalten und Denken beeinflusst die Haltung
der Menschen“ so die Erkenntnis von Mike Rother.
Durch punktuelle Aktionen würden sich Denkund
Verhaltensweisen nicht ändern, betont er. Man
müsse üben, um etwas zu beherrschen und genau
so verhielte es sich mit der Kata.
Berichte aus der Praxis
Dass es funktioniert, wenn man dran bleibt, belegten
Vertreter verschiedener Unternehmen. Dr. Lutz
Engel, Werksleiter bei der Seidel GmbH in Marburg,
arbeitet seit drei Jahren mit der Kata. „Jeder Mitarbeiter
muss an jedem Tag einen kleinen Schritt ma-
Die Kata in drei Sätzen
Als Kata bezeichnet Mike Rother im Rahmen des
Toyota-Produktionssystems angewandte Verhaltensroutinen.
Diese Routinen befähigen Mitarbeiter,
kontinuierlich selbst Verbesserungen vorzunehmen
und auf Veränderung zu reagieren.
Mit der Coachingkata und der Verbesserungskata
wird ein Unternehmen adaptiv und kann
so nachhaltig im Wettbewerb bestehen.
chen“ ist sein Motto. Seine Teams streben den One-
Piece-Flow an im Sinne von „Was möchte der Kunde?“
Seit er in seinen Werken die Vorgehensweise
nach der Kata einführte, hat sich sein Arbeitsalltag
komplett geändert. Früher sei er den Dingen hinterher
gerannt, heute reflektiere er eher. Die Aufgabe
seiner Führungskräfte vor Ort sieht er darin, dass sie
die Mitarbeiter immer wieder dazu inspirieren, neue
Erfahrungen zu machen, damit alles in Bewegung
bleibt. „Prozesse zerfallen, wenn man sie nicht kontinuierlich
verbessert“, davon ist er überzeugt. Sein
Tipp für die Anwendung der Kata: Immer enden mit
der Frage „Was ist der nächste Schritt?“
Nach 5 Jahren Lean Management fühlte sich Jörg
Göhl, Geschäftsführer der Kirson Industrial Reinforcements
GmbH, Neustadt/Donau, am Ende einer
Sackgasse angelangt. Es gab zwar viele Verbesserungen
als Insellösungen, aber ohne ein übergeordnetes
Ziel. Zusammen mit Bettina Brandl, Leiterin Lean
Management, stellte er anhand von Beispielen vor,
wie durch die Anwendung der Kata neuer Drive in
den Verbesserungsprozess kam. „Am schwierigsten
ist das lösungsfreie Führen, um den Mentee zum
Problemlöser zu entwickeln“ so die Erfahrung von
Bettina Brandl. Aktuell werden in 16 Bereichen zweimal
täglich kleine Coaching-Routinen durchgeführt.
Durch Reflektion der Ergebnisse lernen alle Beteiligten
ständig dazu. Demotivation vermeiden und das
Motivationspotenzial zu nutzen hat für Bettina
Brandl höchste Priorität. Erklären warum, Freiraum
schaffen und Routineaufgaben mit wertschätzenden
Lebhafte Diskussion über die Kata (Foto: Sabine Leikep)
Aufgaben ergänzen seien neben regelmäßiger Rückmeldung
zur erbrachten Leistung die Erfolgsfaktoren.
Jörg Göhl sieht mit der Kata die Möglichkeit, Disziplin
zu institutionalisieren. Nicht nur das. Seine Mitarbeiter
haben durch die neuen Freiräume sogar
neue Dinge entwickelt. Sein Fazit: „Jeder kann mit
Hilfe der Kata ein Erfinder werden“.
Dr. Janina Meier, Leitung Konstruktion, bei Festool
GmbH erläuterte, wie durch das Kata-Mindset in

Kata-Botschafter im Gespräch
ihrem Team Freiraum und Kreativität entsteht und
damit Herausforderungen in der Produktentwicklung
bewältigt werden. Sie setzt dabei auf die Aktivierung
des Spieltriebes, da es gar nicht so einfach
sei, die Menschen von den Vorzügen einer Lernzone
zu überzeugen. Sie sieht in der Kata eine wertvolle
Unterstützung auf dem Weg zur lernenden Organisation.
„Führen heißt: Herausforderung geben und Fähigkeiten
entwickeln.“ So sieht es Thilo Schwarz, Werksleiter
bei Festool GmbH. Sehr praxisnah erläuterte er
die Vorgehensweise wie der Coach, meist der nächste
Vorgesetze, seinem Mitarbeiter hilft, eine Lösung
bzw. die Ursache für Probleme zu finden. Mit dem
Bild eines Trichters im Kopf werden Fragestellungen
bearbeitet wie: Wo? Wann passiert es? Warum? Und
es wird ein Zielzustand herausgearbeitet, der auf die
Fähigkeiten des Mentees eingestellt sein sollte.
In einer abschließenden Diskussionsrunde kamen
spezielle Fragestellungen auf den Tisch. „Es muss
möglich sein, dass der Lehrling den Meister überholt“
- damit warnte Gerardo Aulinger vor falschen Eitelkeiten.
Der „Rechthab-Modus“ sei das Unwissenschaftlichste,
was es gibt. Mike Rother betonte
nochmals, dass man mit der Kata nicht zu schnell in
die Breite gehen sollte. „It’s not for everyone“. Zuerst
müsse ein grundlegender Wandel im Führungsstil
erfolgen.
Praxistipps von Kata-Botschafter Gerardo Aulinger
Wie sollte ein Unternehmen strukturiert sein, um
mit der Kata zu arbeiten?
Die Kata einzuführen setzt viel Übung und Geduld
voraus, denn wir wollen Haltungen und Kultur verändern.
Insbesondere wird viel Coaching-Erfahrung
benötigt, die in den meisten Fällen erst gesammelt
werden muss. Nach meiner Beobachtung durchlaufen
Organisationen drei Phasen bei der Einführung
der Kata als Führungssystem:
In der ersten Phase werden Coaching- und Verbesserungskata
unabhängig von der formellen Führungsstruktur
geübt. Irgendwann wird den meisten Kata-
Praktikern bewusst, dass keine parallele Verbesserungsorganisation,
keine „Blase“, entstehen darf. Alle
Führungskräfte sind betroffen, wenn das neue
Managementsystem das alte ersetzen soll. Dieses
Bewusstsein setzt sich meistens erst nach etwas längerer
Zeit und ersten Erfolgen durch.
In einer zweiten Phase steht dann, im Bewusstsein
dass alle Führungskräfte Kata-Coaches werden sollten,
das Üben in der Fläche an. Im „Übungsmodus“
sollten alle Führungskräfte alle Rollen intensiv und
täglich trainieren. Dazu sollten über einige Zeit die
Führungsebenen zu Übungszwecken tagtäglich
durchmischt werden. Manchmal ist es notwendig,
dass der Chef sich im Training vom eigenen Mitarbeiter
coachen lässt, was nicht jedem Chef leicht fällt.
Es ist aber nahezu unmöglich, ein guter Coach zu
werden, ohne intensiv und unter Anleitung eines erfahrenen
Coaches selber die Verbesserungskata geübt
und verinnerlicht zu haben. Es ist genauso unmöglich,
Kata-Coaches trainieren zu können ohne
selber die Coaching-Kata zu beherrschen.
In einer dritten Phase gehen wir dann in den „Echtmodus“
über. Hierfür sollten durchgängige
„Coaching-Kaskaden“ zustande kommen, in denen
die Rollen von Prozessverbesserer, Coach, Coach-
Gerardo Aulinger, Kata-Botschafter (Foto: Stefan Roth)
Coach usw. 100 % deckungsgleich mit der formellen
Führungsstruktur übereinstimmen. Hier könnten
personelle Anpassungen notwendig werden, da
nicht jeder sich mit der Rolle eines Coaches identifizieren
kann oder will. Die nun selbstverständlich
gewordenen Kata können nun unbewusst genutzt
werden. Die bewusste Aufmerksamkeit kann zunehmend
auf herausfordernde prozess- und ergebniswirksame
Ziele gerichtet werden.
Was sind Erfolgsfaktoren für die Arbeit mit der
Kata und wo gibt es Stolpersteine?
Ich glaube, dass wir ein komplett neues Managementsystem
benötigen, um die Herausforderungen
der Zukunft zu meistern. Eines, das nicht auf Erhalt,
Berechenbarkeit und Vorhersehbarkeit sondern auf
Entdeckung, wissenschaftliche Arbeit und wahre Innovation
setzt. Und genau darin sehe ich den größten
Stolperstein. Wir werden das alte Managementsystem,
welches nur dafür geeignet ist aus vorhandenen
Optionen zu wählen, vermutlich komplett
verlassen müssen. Ich bin gespannt, ob wir von alten
Gewohnheiten und liebgewonnenen Strukturen
werden loslassen können. Einige erfolgreiche Unternehmen
haben sich bereits auf den Weg gemacht.
5

Auf dieser Doppelseite berichten Katrin
Franke und Barbara Ölschleger Interessantes,
Wissenswertes und Hilfreiches aus der TPM-
Szene. Beide sind Japan- und TPS (Toyota
Production System)-Expertinnen. Durch ihre
langjährige Praxiserfahrung als Übersetzerinnen
und Beraterinnen rund um die japanische
Managementphilosophie Kaizen haben sie jede
Menge interessanter Geschichten und Informationen
parat.
Sicherheit ist Kaizen -
Kaizen ist Sicherheit
Ein Beitrag von Katrin Franke
Dank einer Japan-Reise mit dem Filmproduzenten und
Buchautor Günter Ederer kam ich Anfang der 90er Jahre
mit dem Kaizen-Gedankengut der japanischen Unternehmen
in Berührung. Seither hat mich das Thema
nicht mehr losgelassen. Und immer wieder seit diesen
Tagen bin ich in Japan fasziniert von der Kontinuität
und der Hartnäckigkeit, mit der Verschwendungen und
Verluste nachhaltig bekämpft werden. Das gilt auch
und gerade für die Sicherheit. Die japanische Zeitschrift
„Plant Engineer“ berichtet monatlich von den besten
TPM-Aktivitäten im Land und veröffentlicht authentische
Projektberichte, die ich sehr spannend finde. Was
mir auffällt ist die Präsenz des Themas Sicherheit in allen
Ausgaben der Zeitschrift, ja nahezu in allen Projektberichten.
Arbeitssicherheit hat viele Facetten. Ein Grundgedanke,
der mir im Artikel des in der Erdöl verarbeitenden
6
TPM hautnah
Industrie tätigen Unternehmens IDEMITSU besonders
auffiel, ist der Gedanke der Visualisierung als aktive
Maßnahme zur Erhöhung des Sicherheitsniveaus (vgl.
Plant Engineer Nr. 2/2011, S. 2-7). In dem Artikel „Schaffung
eines sicheren und angenehmen Produktionsbetriebes
durch Visualisierung“ wird zunächst der
Konzeptansatz so beschrieben: „In unserem Unternehmen
betrachten wir Visualisierung aus zwei Aspekten
heraus … Visualisierung, um Aufmerksamkeit auf etwas
Bestimmtes zu richten und Visualisierung zur Überwachung,
also um Abweichungen vom Soll-Zustand
sofort zu erkennen.“ Wissen ist die Basis sicherer, risikoarmer
Prozesse. Und „sofort erkennen“ bedeutet sofort
handeln zu können. In Fragen der Sicherheit zweifellos
oberste Pflicht.
Professor Mukaidono bringt es in selbiger Zeitschrift in
seinem Artikel „Darum gibt es die Wissenschaft von der
Sicherheit“ auf den Punkt: „Die Grundlage jeglicher Sicherheit
im Herstellprozess beruht darauf, dass Produzenten
sichere Produkte herstellen und die Konsumenten
diese Produkte richtig und sicher anwenden. Aber
man darf nicht vergessen, dass Dinge zwangsläufig
Schwachstellen aufweisen, verschleißen und kaputt
gehen … (Demzufolge) ist die Instandhaltung ein wichtiger
Schlüssel für die Sicherheit…“ Ganz bewusst sind
zwei der wichtigen Basissäulen im TPM-Haus „Instandhaltungssäulen“.
In Zusammenarbeit mit diesen und
anderen Säulen gehen die Sicherheitsverantwortlichen
bei TPM jeder einzelnen Abweichung, jedem „Beinahe-
Vorfall“ durch methodische Analyse auf den Grund. Dies
geht weit über die übliche Auswertung von Unfällen
hinaus. Im Ergebnis arbeiten aktive TPM-Betriebe auch
bei uns in Deutschland über Jahre hinweg ohne Betriebsunfall.
Möglich ist dies nur mit einem konsequenten
NULL-Ziel. Da haben Zielwerte wie 1,3 Unfälle/Jahr
nichts zu suchen.
Betrachtet man einmal die Konsequenzen von TPM-
Aktivitäten, so wird folgendes deutlich: Jede wahre Verbesserung,
ob Eliminierung von Verschwendung, Reduzierung
von Verlusten oder Erhöhung der Qualität
im Prozess, muss zwangsläufig auch zur Erhöhung
der Sicherheit im Unternehmen führen. Was also ist
besser für die Arbeitssicherheit als kontinuierliche und
nachhaltige TPM-Arbeit?
Anekdoten aus dem (TPM-)Leben
Bei einem Audit eines japanischen OEM bei einem deutschen
Zulieferer wurden Fragen der Arbeitssicherheit diskutiert. Ein
Japaner wies darauf hin, dass an den Bearbeitungszentren keiner
der Maschinenbediener einen Helm tragen würde. Er sähe
darin ein großes Sicherheitsrisiko. Der verantwortliche Bereichsleiter
antwortete in bestem Aktendeutsch: „Das Tragen der PSA
wird zwar geschult, es gibt aber nur eine Empfehlung und keine
Helmtragepflicht. Die liegt im Ermessen des einzelnen Mitarbeiters.“
Darauf der Japaner: „Dann brauchen Sie eben einen Standard
für das ERMESSEN.“…

Mit Abstand die wichtigste Kennzahl bei TPM ist
die Sicherheit. Dabei stehen nicht nur die hohen
betrieblichen Kosten, die durch Sicherheitsmängel verursacht
werden, im Vordergrund. Viel gravierender ist
die Tatsache, dass durch Sicherheitslücken am Arbeitsplatz
Mitarbeitern und deren Angehörigen großes Leid
zugefügt wird.
Die Anzahl der Arbeitsunfälle mit tödlichem Ausgang
haben sich in der Bundesrepublik Deutschland zwischen
1999 und 2009 zwar mehr als halbiert - von 450
auf 203 Fälle. Doch das sind immer noch 203 Fälle zu
viel. Eines der wichtigsten Ziele bei TPM ist deshalb die
konsequente Erfüllung der „Null Unfall“ Forderung.
Niemand von uns möchte, dass ein Unfall geschieht –
und dennoch kommen sie immer wieder vor. Warum?
Bei Mängeln im Sicherheitsmanagement lassen sich
grob zwei Richtungen unterscheiden: Unsicherer Zustand
(einer Maschine, Anlage, eines Arbeitsplatzes)
oder unsicheres Verhalten (siehe TPM Age, Ausgabe 6,
2011). Wenn es sich um einen unsicheren Zustand handelt,
lassen sich geeignete Maßnahmen treffen, wie z.B.
Abdeckungen anbringen, stabile Gerüste aufstellen
oder Schutzkleidung zur Verfügung stellen.
Was aber, wenn unsicheres Verhalten der Grund für einen
Unfall oder einen so genannten Beinahe-Unfall
(engl.: near miss) ist? Die Heinrich-Pyramide verdeutlicht,
dass auf ca. 300 Vor- und Unfälle ein Unfall mit
Todesfolge kommt (siehe Graphik). Die Zahlen der
Bundesagentur für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin
sprechen hier eine deutliche Sprache: 1999 waren 75%
der tödlichen Arbeitsunfälle auf das Verhalten des Mitarbeiters
zurückzuführen, 2009 war diese Zahl sogar
auf 79,3 % der Fälle angestiegen (http://www.baua.de/
de/Informationen-fuer-die-Praxis/Statistiken/Unfaelle/
toedliche-Arbeitsunfaelle/toedliche-Arbeitsunfaelle-
08.html ). Angesichts dieser Zahlen stellt sich die Frage,
welche Firmenkultur zu einem solch schwerwiegenden
Verhalten geführt hat. Wer ist verantwortlich, wenn
Schutzfunktionen wie Sicherheitsverriegelungen überbrückt
werden, um Inspektionen auch bei laufender
Anlage durchführen zu können? Warum werden bei
einem drohenden Anlagenstillstand alle Sicherheitsvorkehrungen
verworfen und äußerst unsicher gearbeitet?
Die Werkzeuge, mit denen TPM hier ansetzt, sind Schulungen
und Standards. Ein geschulter Mitarbeiter weiß,
wie er sich zu verhalten hat und Standardisierung eliminiert
unsichere Arbeitsabläufe. Aber die Mitarbeiter
können noch so gut geschult sein, wenn nicht auf jedes
unsichere Verhalten sofort aufmerksam gemacht
und umgehend korrigiert wird. Und aufmerksam machen
muss die Führungskraft – also muss sie oft und
regelmäßig vor Ort sein.
Sicherheit ist Chefsache!
Das Management spielt ebenfalls eine
wichtige Rolle für die Sicherheit. Erst wenn
auch der Werksleiter die geforderten Sicherheitsmaßnahmen
ohne Wenn und Aber
einhält (wie z.B. Sicherheitsschuhe in der
Produktion), wenn allen deutlich gemacht
wird, dass Sicherheit oberste Priorität hat,
dann wird sich auch die Firmenkultur in eine
„Null Unfall“ Kultur entwickeln. Daher die
Aufforderung: Machen Sie Sicherheit auch
in Ihrem Unternehmen zur Chefsache!
Barbara Ölschleger
Heinrich-Pyramide: Aus Branchen, wie Luft- und Raumfahrt
und Kernenergie weiß man, dass einem Unfall viele Vor- und
Zwischenfälle (ca. 300) vorausgehen. Werden diese penibel
erfasst und ausgewertet, dann kann es gelingen, schwere
Unfälle zu verhüten.
Wußten Sie schon…
…dass das JIPM (Japanese Institute for Plant
Maintenance), in diesem Jahr 40 Jahre alt wird?
Diese japanische Organisation hat erstmals weltweit
TPM-Audits eingeführt und vergibt die
bekannten JIPM-Awards.
Erster Preisträger war das Unternehmen Denso
(damals Nippondenso). Mit Toyotas Forderung
nach Just-In-Time-Lieferungen war Denso
damals gezwungen, eine hohe Anlagenverfügbarkeit
zu erreichen.
7

8
Menschen, Märkte, Möglichkeiten
Wir stellen vor: Führende Köpfe aus der Lean-/TPM-Szene
Praktiker und Stratege - Peter Schimek vereint beides
in seiner Person. Er ist ein TPM-Mann der ersten Stunde
hier in Deutschland. So wundert es wohl niemand, dass
die Gründung des CETPM auf seine Idee zurück geht.
Kaum jemand anderes käme besser in Frage für unseren
ersten Beitrag in dieser Rubrik.
Im Jahr 1995 formierten und trafen sich erstmals Unternehmen
in Deutschland, um sich über TPM auszutauschen.
Aus diesen Anfängen ging die Jahreskonferenz
TPM-Forum hervor, die auch heute noch die
TPM-Szene vereint. Peter Schimek beschäftigte sich
bereits in den 70er und 80er Jahren mit Veränderungsprozessen.
Für ihn war sofort klar, dass mit dem Erscheinen
von TPM in Deutschland eine große Tür aufgestoßen
wurde. Durch Führungsaufgaben in internationalen
Unternehmen lernte Peter Schimek schon sehr früh,
dass es die Menschen sind, die den Unterschied ausmachen,
wenn es um Effizienz und Effektivität geht, also
um die Steigerung der Wertschöpfung in Unternehmen
und Organisationen. Als Diplom-Ingenieur hat er
Maschinenbau, Betriebstechnik und Arbeitswissenschaften
studiert. Doch sein Herz gehörte immer den
Menschen mit ihren unerschöpflichen Schätzen an Kreativität
und Einfallsreichtum. Deswegen liebt er es heute
noch, die Ärmel hochzukrempeln und seinen Platz
am „Gemba“ zu suchen - dort wo die wirklichen Dinge
geschehen.
Peter Schimek startete seine Karriere als Industrial
Engineer und er hatte Gelegenheit, in fast allen Unternehmensbereichen
Erfahrungen zu sammeln - sei es
in der Produktion, der Entwicklung, im technischen
Bereich oder auch in kaufmännischen Bereichen. Als
Chief Project Engineer baute er einige Fabriken, als Entwickler
war er an vielen neuen Dingen beteiligt, und
Aus der Lean-/TPM-Welt ins wirkliche Leben
Informationen werden leicht zugänglich mit QR-Code
Peter Schimek
als Plant Manager und General Manager war es stets
seine Aufgabe, Veränderungsprozesse zu veranlassen
und voran zu treiben. Und das nicht nur in Deutschland,
sondern auch in England, Belgien, Holland und
Brasilien. Dass TPM sein Metier war und ist, bewies Peter
Schimek im Ansbacher Unilever-Werk. Die „Bifi-Fabrik“
schaffte es unter seiner Leitung bis zum TPM Spezial
Award und zählt damit zu den weltweit herausragenden
Werken, die durch JIPM ausgezeichnet wurden.
Als Leiter des Geschäftsbereiches Awarding beim
CETPM ist Peter Schimek heute immer noch an seinem
liebsten Platz, dem „Gemba“, unterwegs. Sein strategischer
Ansatz für Veränderungsprozesse spiegelt sich in
den drei Worten Wertschätzung, Wandlungsfähigkeit
und Wertschöpfung wieder. Seine feste Überzeugung
ist, dass gegenseitige Wertschätzung im Unternehmen
die Wandlungsfähigkeit der Mitarbeiter fördert und
damit zu Wertschöpfung führt. Einer seiner beliebten
Sprüche ist: „Vinceremos! Wir werden siegen!“
Der QR-Code wurde von der Firma Denso Wave entwickelt. Der Auftrag dazu
kam von dem Unternehmen Denso, das als Zulieferer von Toyota beauftragt
worden war, die sichere Identifikation von Bauteilen zu ermöglichen. Es entstand
ein QR-Generator, der zunächst nur industriell eingesetzt wurde. Heute ist
der Code international standardisiert und gilt als sehr sicher. Selbst wenn bis zu
30 Prozent zerstört sind kann der Code rekonstruiert werden.
Mittels QR-Generator lassen sich Texte verschlüsseln und senden, zum Beispiel
Texte im Format einer halben Seite, URLs, RSS-Feeds oder Telefonnummern.
Heute findet man den QR-Code häufig auf auf Webseiten, Druckerzeugnissen
oder Produkten. So können Anwender durch das mobile Internet sehr leicht
Informationen speichern und bei Bedarf identifizieren.
Wir werden hin und wieder auch hier im Yokoten-Magazin QR-Codes einsetzen,
damit Sie bequem auf hinterlegte Informationen zugreifen können.

TPM- und Lean-News
TPM-Excellence-Award rückt näher
JIPM zertifiziert CETPM zur Assessment Agency
Erstmals haben deutschsprachige Unternehmen
einen Ansprechpartner vor
Ort, um ihr Verbesserungssystem von
externen Spezialisten bewerten zu lassen.
Das CETPM der Hochschule Ansbach
wurde vom JIPM (s. auch S. 7 unten)
als Assessment Agency für den TPM-
Excellence-Award zertifiziert. Dieser
Award hat international einen hohen
Stellenwert, um Erfolge zu dokumentieren.
Weltweit gibt es mit dem CETPM derzeit sechs Assessment-Agenturen
des JIPM, die strenge Kriterien erfüllen müssen. Unternehmen ist es
frei gestellt, bei welcher Agentur sie sich bewerben. Zur Zertifizierung
wird ein Prozess durchlaufen, der von den Assessoren des JIPM und der
jeweiligen internationalen Agentur begleitet wird. Das letzte Wort bei
der Zertifizierung haben Experten von der JIPM-Zentrale in Tokio.
Auf der 11. indischen TPM-Konferenz in Chennai überreichte Tsutomu
Nakamura vom JIPM das Zertifikat an Prof. Dr. Constantin May, Leiter des
CETPM (s. Foto oben). „Mit diesem Zertifikat wird die jahrelange Arbeit
unseres Teams zur Verbreitung und Weiterentwicklung von TPM gewürdigt“
betont Prof. May. „Ich bin sehr stolz darauf, dass das CETPM nun
vom JIPM als eine der weltweit führenden Einrichtungen für TPM anerkannt
wurde. Damit haben wir die beste Grundlage, um TPM als umfassendes
Verbesserungssystem im deutschsprachigen Raum noch besser
zu etablieren.
CETPM auf TPM-Konferenz in Chennai
Indische Unternehmen setzen auf Qualität
Nachdenklich kehrte Prof. Dr. Constantin May, Leiter des Centre of
Excellence for TPM (CETPM) der Hochschule Ansbach, aus Indien zurück.
Er hat mit eigenen Augen gesehen, wie weit indische Unternehmen bei
der Umsetzung von TPM fortgeschritten sind. „Bisher hatte ich immer
geglaubt, wir Europäer könnten durch Effizienz und Qualität trotz hoher
Lohnkosten im globalen Wettbewerb mithalten“ berichtet Prof. May. Nun
sei er zu dem Schluss gekommen, dass es bald nur noch darum gehe, mit
der rasanten Entwicklung in den so genannten Schwellenländern Schritt
zu halten. Bei Firmenbesichtigungen konnte er hautnah die vorbildliche
Implementierung von TPM und das hohe Niveau der indischen Fabriken
erleben.
Office Excellence
Award 2011 verliehen
Das Lehrbüro des CETPM, die Benchmark-
Gruppe der macils.management gmbh
und der visionäre Büromöbelhersteller
Steelcase Werndl AG haben ein gemeinsames
Ziel: Office Excellence. Um Synergien
zu nutzen trafen sie sich auf dem
8. Office Excellence Kongress bei der
Steelcase Werndl AG in Rosenheim. Im
ansprechend gestalteten Worklab des
Unternehmens wird Office Excellence im
kreativen Umfeld Tag für Tag gelebt.
Im Rahmen einer Abendveranstaltung
wurde der Office Excellence Award 2011
verliehen.
Der Preis würdigt Unternehmen, die Maßnahmen
zur Steigerung der Büroeffizienz
erfolgreich umsetzen. Prof. Dr. Constantin
May vom CETPM war Mitglied der Jury.
Die Auszeichnung in der Kategorie „Beste
Büroorganisation“ ging an die Steelcase
AG, Rosenheim. Auf Platz zwei folgte
der Bereich HR im Werk Mannheim der
Daimler AG und den dritten Platz belegte
der Bereich Customer Service der Brady
Offer AG, Egelsbach. Sieger in der Kategorie
„Bestes Verbesserungsprogramm“
ist die Daimler AG, Werk Mannheim, gefolgt
von der Brady Offer AG, Egelsbach
auf Platz zwei und der CeramTech AG aus
Plochingen auf Platz drei.
9

Vom Kopf ins Herz
Deutsche Solar GmbH: Mit TPM zu Spitzenleistungen
Die Deutsche Solar GmbH im sächsischen Freiberg ist eine Tochter der SolarWorld AG. Sie gehört zu den größten
Produzenten von multikristallinen Silizium-Wafern, die als Rohlinge zur Herstellung von Solarzellen dienen. Das
Werk Freiberg zählt in diesem Bereich zu den modernsten und effizientesten Fertigungsstätten weltweit. Dieser
Erfolg ist einerseits den modernen Produktionsanlagen und andererseits dem in allen Bereichen gelebten Verbesserungs-Programm
TPM zu verdanken.
TPM, normalerweise die Bezeichnung für Total
Productive Management, steht bei Deutsche Solar
GmbH für Teamwork Production Management. Die
Anregung zur Einführung von TPM kam 2007 durch
den neuen Geschäftsführer Dipl.-Ing. Mario Berendt.
Von Anfang an signalisierte er klar, dass alle mit im
Boot sind und ihre Ideen einbringen dürfen und sollen.
Anfangs gab es Skepsis und es war vor allem bei
den Führungskräften Überzeugungsarbeit notwendig,
um eingefahrene Pfade zu verlassen und neue
Wege zu gehen.
Einstieg durch Workshops
Eine TPM-Beauftragte kümmerte sich in Vollzeit um
die Koordination der Verbesserungsaktivitäten. Ein
externer Berater unterstützte die Einführung und leitete
in Workshops Verbesserungsprojekte an. Tobias
Krischke war der erste Prozessbegleiter und steuert
heute als TPM-Manager die Maßnahmen in Produktion
und Service. „Alleine durch Rüstzeitreduzierung
erzielten wir im Jahr 2009 einen Mehrumsatz von 41
Millionen €. Und das ohne Anschaffung neuer Maschinen
oder Einstellung neuer Mitarbeiter“ erzählt
er stolz. Weiter erinnert er sich: „Zu Beginn des Projekts
hatten wir an den Reinigungslinien hohe Verluste.
Es war vom Ergebnis her so, als ob eine der vier
Linien ein ganzes Jahr stillgestanden hätte.“
10
Praxisnahe Ausbildung
Tobias Krischke hatte sich durch „Learning by Doing“
mit den Methoden vertraut gemacht. Später belegte
er den TPM-Instruktor-Kurs des CETPM. Im Rahmen
dieser Ausbildung lernte er im praktischen Teil
beim Hilcona-Werk in Liechtenstein die TPM-Werkzeuge
nochmals aus einer anderen Perspektive kennen.
„Es hat mich fasziniert, wie wir dort die selben
Methoden in einer ganz anderen Branche mit den
gleichen Erfolgen anwendeten“ erinnert er sich an
die Weiterbildung. „Das gab mir die Gewissheit, dass
es funktioniert.“ Inzwischen betreiben er und seine
Kollegen TPM mit Hingabe und betrachten es als
Selbstverständlichkeit. „Vom Kopf ins Herz“ so beschreibt
er die Begeisterung, mit der heute TPM in
seinem Unternehmen gelebt wird. Ein interner TPM-
Wettbewerb schafft Erfolgserlebnisse und Begeisterung
bei engagierten Teams (Foto oben links). Inzwischen
ist allen klar, dass, in Anbetracht der Mitbewerber
aus China, eine hohe Produktivität dazu beiträgt,
Arbeitsplätze am Standort zu sichern.

Kontinuierliche Berichte über TPM-Erfolge in der
Hauszeitschrift „Sunday“ dokumentieren Aktivitäten
und motivieren die Teams. Headlines wie „5S = Erfolg“,
„Reparaturen vereinfacht“ oder „Mehr als Sauberkeit
und Ordnung – Kapazitäten gesteigert und
Geld gespart“ sprechen Bände. Nach dem Start mit
TPM in der Freiberger Produktion wurden die Aktivitäten
2010 auf Service und Administration ausgeweitet.
Aktuell findet der flächendeckende Rollout zur
Effizienzsteigerung in den indirekten Bereichen statt.
TPM praktizieren inzwischen weltweit alle Unternehmen
der SolarWorld AG.
Erfolgsfaktor Kaizen
„Entscheidend war die Kaizen-Arbeit in den Rüstworkshops“,
darin sieht Tobias Krischke die wesentlichen
Faktoren für den Erfolg. „Rambo-Kaizen“ nennt
er das in vier Schritten angewandte Kaizen. „Mit einfachen
Werkzeugen haben wir viel erreicht“ betont
er. So seien Methoden wie Ishikawa-Diagramm oder
Problemlösungs-Story konsequent genutzt worden.
Seither habe sich die Qualität der Besprechungen
enorm verbessert. Ergebnis einer Sitzung seien nun
immer konkrete Aufgaben, deren Ausführung auch
gezielt kontrolliert werde.
TPM hat heute im Werk eine 100%ige Akzeptanz.
Bedenken, wie die Gefahr der Wegrationalisierung
von Arbeitsplätzen, konnten vollständig ausgeräumt
werden. Laut Krischke fühlen sich die Mitarbeiter nun
Best Practice
ernst genommen und finden mehr Befriedigung in
ihrer Arbeit: „Technischer Service, Führungskräfte und
Werker sprechen über dieselben Probleme und finden
gemeinsam Lösungen“. Der Schalter in den Köpfen
der Menschen sei umgelegt worden durch Beharrlichkeit
und die Möglichkeit, Beispiele aus anderen
Unternehmen kennen zu lernen. Letztendlich
war es ein Prozess, der an manchen Stellen schnell in
Gang kam und woanders etwas länger dauerte. Die
Führungskräfte waren laut Tobias Krischke immer mit
im Boot, auch bei Workshops und beim Reinigen der
Maschinen. Sie haben auf Augenhöhe mit allen Mit-
arbeitern geredet. Anfangs haben sich Einige schwer
getan, sachliche Kritik zu üben, wenn ein Vorgesetzter
dabei war. Nun sei eine neue Argumentationskultur
entstanden, die es allen ermöglicht, authentisch
zu sein und ihre Meinung zu äußern.
Award als Meilenstein
Alleine mit der Vorreiterrolle innerhalb des Konzerns
gab sich das Werk Freiberg nicht zufrieden. Um zu
wissen, wo man steht, und zur besseren Selbsteinschätzung
entschied sich die Deutsche Solar GmbH
zu einer Zertifizierung durch den CETPM-Award. Die
strengen Anforderungen der externen Auditoren an
die angestrebte Auszeichnung in Bronze wurden erfüllt
und das Team konnte den Award im Jahr 2010
entgegen nehmen (Foto oben).
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Visuelles Management steuert Abläufe
Es muss einfach einfach sein
Rot - gelb - grün ... die Verkehrsampel ist ein
Beispiel dafür, wie Dinge wirksam und einfach
geregelt werden können. Eine Sprachbarrierre
gibt es beim visuellen Management nicht. Einfache
Symbole signalisieren „Stop oder Go“.
Visuelles Management ist ein zentrales Thema,
wenn in der Lehrfabrik und im Lehrbüro im Rahmen
eines Trainings der gesamte Prozess transformiert
wird (s. Foto oben). Die Schulungsteilnehmer
erleben hautnah, wie wirksam es ist,
wenn Abläufe in geordnete Bahnen gelenkt und
Informationen transparent gemacht werden.
Bodenmarkierungen, Kennzeichnung mit Farben
oder einfach die Anordnung von Behältern,
Anlagen etc. sind Elemente der Visualisierung.
Markierungen zeigen, wo es lang geht. Shadowboards
und Stellplatzmarkierungen sorgen für
Ordnung. Abweichungen sind durch visuelles
Management sofort erkennbar - Verschwendung
wird vermieden. So lässt sich mit geringer
Investition eine große Wirkung erzielen.
In der Produktion findet
man häufig Andon-Lichter,
die Maschinenzustände
signalisieren (Foto links).
Impressum:
Hochschule Ansbach
CETPM - Redaktion Yokoten
Residenzstraße 8
D-91522 Ansbach
Tel. +49 (0) 981 48 77-229
Fax +49 (0) 981 48 77-233
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Email: yokoten@cetpm.de ISSN 2193-4835
Redaktion: Sabine Leikep Schutzgebühr 5,00 €