Neues Kommunales Finanzmanagement Handbuch zum NKF ...

Pro Contra
+ Verstärkte Schaffung eines Bewusstseins für die wichti-
ge Ressource Immobilien durch die Gründung einer ei-
genbetriebsähnlichen Einrichtung,
+ Zusammenführung der Fach- und Ressourcenverant-
wortung in der Hand der Betriebsleitung,
+ Höhere Verantwortung des Betriebsleiters im Gegensatz
zum Amts-/Fachbereichsleiter (insbes. Verkehrssiche-
rungspflichten, Substanzerhalt des Gebäudevermögens),
+ in der Regel schnellere Entscheidungswege/ Entpolitisie-
rung (höhere Dynamik),
+ hohe Kosten- und Leistungstransparenz,
+ klare Zuordnung von Vermögen und Schulden sowie
Ertrag und Aufwand (insbesondere Kapitalkosten wie
Abschreibungen und Zinsen),
+ klares Auftragnehmer-/Auftraggeberverhältnis (Vermie-
ter-Mieter-Modell),
+ Starke betriebswirtschaftliche Ausrichtung durch die
Bindung an das HGB oder NKF und den besonderen
„Druck“ zu wirtschaftlichem Handeln,
+ Größerer Druck zur langfristigen Vermögenserhaltung
(Betriebssatzung),
+ grundsätzlich keine Steuerpflicht kraft Organisations-
form,
+ in der Regel Entwicklung eines Wir-Gefühls – größere
Mitarbeitermotivation durch höhere Identifikation mit Be-
trieb!
3.1 Vermögensmanagement
- reines Verschieben von Geldern innerhalb des Konzerns
„Stadt/Kreis“ (reiner interner Geldkreislauf/ in der Regel kein
oder nur geringer externer Mittelzufluss).
- häufiges Problem einer fehlenden echten Anreizwirkung auf
der Auftraggeber- bzw. Nutzerseite, wenn keine immobilienspe-
zifischen Budgetierungsregeln aufgestellt werden bzw. man-
gelnder Kostendruck auf die eigenbetriebsähnliche Einrichtung,
wenn die Kernverwaltung ohne Ziel- und Rahmen-
/Budgetvorgaben entstehende Verluste übernimmt.
- In manchen Fällen ist die Entscheidung für eine Ausgliederung
der Gebäudewirtschaft und des damit in der Regel verbunde-
nen Überganges erheblicher Vermögenswerte aus dem Kern-
haushalt in die eigenbetriebsähnliche Einrichtung nicht (allein)
sachorientiert, sondern eine rein taktische und finanzpolitische
Maßnahme, um den Kernhaushalt zu entlasten und somit posi-
tiver zu gestalten.
- Zusätzliche Gründungs- und Prüfungskosten (Wirtschaftsprü-
fer und GPA)
- Erhöhter Aufwand beim Gesamtabschluss
- Gefahr eines Steuerungsverlustes seitens der Mutter
(Stadt/Kreis)
Abbildung 3-4: Zentralisierung der Gebäudewirtschaft: Pro und Contra
- Durch die Einführung des NKF hat sich der Vorteil eines
transparenteren Rechnungswesens verringert.
Die vorgenannten Argumente sind nicht abschließend. Es ist im jeweiligen Einzelfall von den Verantwortlichen
vor Ort zu prüfen und zu entscheiden, welche Organisationsform die strategischen Ziele
der Kommune am besten unterstützt.
Durch eine Zentralisierung der Gebäudewirtschaft und eine damit verbundene Effizienzsteigerung
können verschiedene Kennzahlen des NKF-Kennzahlensets NRW positiv beeinflusst werden:
� Die Personalintensität sinkt bei einer Optimierung des Personalaufwandes
� Die Sach- und Dienstleistungsintensität sinkt durch eine optimierte Bewirtschaftung.
� Der Aufwandsdeckungsgrad steigt.
Bei einer Ausgliederung des Immobilienvermögens in einer eigenbetriebsähnlichen Einrichtung führt
dies aufgrund der „Bilanzverkürzung“ (das ausgegliederte Sondervermögen wird im Rahmen der Eigenkapitalspiegelmethode
nur noch mit seinem Reinvermögen – dem Eigenkapital – als Finanzanlage
ausgewiesen) zu folgenden Effekten:
� Die Eigenkapitalquote steigt
� Die Aufwandsquoten der Kernverwaltung verändern sich, da der Personal-, Material- und Zinsaufwand
des Sondervermögens nur indirekt über die vereinbarten Mieten in der Ergebnisrechnung
der Kernverwaltung erscheint.
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