Download - Institut für Controlling und Unternehmensrechnung
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Übung zur Vorlesung „Multikriterielles <strong>Controlling</strong>“<br />
Wintersemester 2009-10<br />
Arbeitsmappe mit Fallstudien <strong>und</strong> methodischen Hilfen<br />
<strong>für</strong> Studierende<br />
___________________________________________________________________<br />
Ihr Ansprechpartner:<br />
Maik Fischer<br />
Wissenschaftlicher Mitarbeiter<br />
TU Braunschweig<br />
Department Wirtschaftswissenschaften<br />
<strong>Institut</strong> <strong>für</strong> <strong>Controlling</strong> <strong>und</strong> <strong>Unternehmensrechnung</strong><br />
Raum 610<br />
Pockelsstraße 14<br />
38106 Braunschweig<br />
T: 0049-(0)-531-391-3609<br />
Email: maik.fischer@tu-bs.de<br />
__________________________________________________________________<br />
Maik Fischer. Alle Rechte, insbesondere das der Vervielfältigung, der Verbreitung, der auch nur auszugsweisen<br />
Wiedergabe <strong>und</strong> der Speicherung in Datenbanken vorbehalten. Alle Angaben ohne Gewähr.<br />
Der Gebrauch allein <strong>für</strong> Zwecke des Unterrichts am <strong>Institut</strong> <strong>für</strong> <strong>Controlling</strong> <strong>und</strong> <strong>Unternehmensrechnung</strong><br />
an der TU Braunschweig wird im Rahmen der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes zugelassen.
Abbildungsverzeichnis 1<br />
Inhaltsverzeichnis<br />
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................. 3<br />
Teil A: Herzlich Willkommen zur MC-Übung! ..................................................................... 4<br />
1 Einführung ..................................................................................................................... 4<br />
1.1 Persönliches Vorwort ........................................................................................... 4<br />
1.2 Aufbau der Arbeitsmappe .................................................................................... 5<br />
1.3 Termine <strong>und</strong> Schwerpunkte ................................................................................. 6<br />
1.4 Ablaufschema der Übungen ................................................................................. 7<br />
1.5 Konzeption der Übung ......................................................................................... 9<br />
1.6 Lehr- <strong>und</strong> Lernziele.............................................................................................. 9<br />
1.7 Vorgehensweise <strong>und</strong> Richtlinien <strong>für</strong> die Fallstudienarbeit ................................ 11<br />
1.8 Quellenverzeichnis ............................................................................................. 14<br />
Teil B: Fallstudien zu den MC-Übungseinheiten ................................................................ 15<br />
2 Übung 1: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern ......................... 15<br />
2.1 Lernziele <strong>und</strong> Bezug .......................................................................................... 15<br />
2.2 Fallbeschreibung: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern ..... 16<br />
2.3 Anlagen zum Fall Volkswagen Konzern ........................................................... 19<br />
2.3.1 Globale Automobilkonzerne im Vergleich (2008) ................................ 19<br />
2.3.2 Herausforderungen <strong>für</strong> den Volkswagen Konzern ................................. 20<br />
2.3.3 Leitbild <strong>und</strong> Mission .............................................................................. 21<br />
2.3.4 Die Strategie „Mach 2018 +“ ................................................................. 21<br />
2.3.5 Strategie <strong>und</strong> Management des Volkswagen Konzerns ......................... 22<br />
2.3.6 „Der K<strong>und</strong>e ist unser Chef“ ................................................................... 24<br />
2.3.7 EFQM Modell ........................................................................................ 25<br />
2.3.8 Benchmarking ........................................................................................ 26<br />
2.3.9 Wertschöpfungskette nach Porter .......................................................... 27<br />
2.4 Quellenverzeichnis ............................................................................................. 28<br />
3 Übung 2: Analyse, Entscheidungsfindung <strong>und</strong> Lernen im <strong>Controlling</strong>-Prozess<br />
- „<strong>Controlling</strong> in einer Werbeagentur?“ ................................................................... 29<br />
3.1 Lernziele <strong>und</strong> Bezug .......................................................................................... 29<br />
3.2 Fallbeschreibung: <strong>Controlling</strong> in der Werbeagentur „Kolle Rebbe“? ............... 30<br />
3.3 Anlagen zum Fall ............................................................................................... 32<br />
3.3.1 Die „Kolle Rebbe Werbeagentur GmbH“ .............................................. 32<br />
3.3.2 Werbeagenturmarkt in Deutschland ....................................................... 35<br />
3.3.3 Makroökonomische Informationen ........................................................ 36
Abbildungsverzeichnis 2<br />
3.3.4 Stellenanzeigen Controller ..................................................................... 37<br />
3.3.5 Selbst-Organisation bei Semco S.A. ...................................................... 39<br />
3.3.6 „Geht nicht? Gibt’s nicht!“ - Selbst-Organisation bei GORE ............... 40<br />
3.3.7 Quellenverzeichnis ................................................................................. 42<br />
4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU<br />
Braunschweig ............................................................................................................... 43<br />
4.1 Lernziele <strong>und</strong> Bezug .......................................................................................... 43<br />
4.2 Fallbeschreibung: Pfadfinder <strong>für</strong> neue Herausforderungen oder Blick in die<br />
Glaskugel? Strategische Frühaufklärung im <strong>Controlling</strong> am Beispiel der<br />
TU Braunschweig! ............................................................................................. 44<br />
4.3 Anlagen zum Fall ............................................................................................... 46<br />
4.3.1 Organisation <strong>und</strong> Leitung der „TU Braunschweig“ ............................... 46<br />
4.3.2 Strategiekommission der TU Braunschweig .......................................... 48<br />
4.3.3 Daten <strong>und</strong> Fakten zur TU Braunschweig ............................................... 49<br />
4.3.4 Beispiel eines „Scout“ Profils ................................................................ 50<br />
4.3.5 Exemplarischer Ablauf einer Szenarioanalyse ....................................... 51<br />
4.3.6 Szenarioanalysen in der heutigen Unternehmenswelt (Terpitz, 2008) .. 53<br />
4.3.7 Zweifel an Prognosen (Lange, 2008) ..................................................... 55<br />
4.3.8 Modell zum Double-Loop Learning and Control .................................. 56<br />
4.3.9 Volkswagen Konzern - Der strategische Blick in die Zukunft .............. 57<br />
4.4 Quellenverzeichnis ............................................................................................. 59<br />
5 Übung 4: SGE’s <strong>und</strong> die Generierung von Strategien – SWOT <strong>und</strong> Portfolio-<br />
Analyse am Beispiel Douglas <strong>und</strong> Apple Computer, Inc. .......................................... 61<br />
5.1 Lernziele <strong>und</strong> Bezug .......................................................................................... 61<br />
5.2 Fallbeschreibung Douglas .................................................................................. 62<br />
5.3 Fallbeschreibung: Apple Computer, Inc. ........................................................... 64<br />
5.4 Anlage zum Fall: Portfolio von aktuellen Steuerungstools - Umfrage bei<br />
Controllern <strong>und</strong> Managern im deutschsprachigen Raum zur Bekanntheit<br />
<strong>und</strong> Effektivität .................................................................................................. 80<br />
5.5 Quellenverzeichnis ............................................................................................. 81<br />
Teil C: Hilfen <strong>für</strong> Ihre erfolgreiche Fallstudienarbeit in den Übungen ............................ 82<br />
6 Herangehensweise an Strategische Fragestellungen im <strong>Controlling</strong> ...................... 82<br />
7 Die 11 Tipps <strong>für</strong> Sie zum Lernen mit Fallstudien .................................................... 84<br />
8 Quellenverzeichnis zum Teil C .................................................................................. 91
Abbildungsverzeichnis 3<br />
Abbildungsverzeichnis<br />
Abbildung 1: Übungen <strong>und</strong> ihre Schwerpunkte ......................................................................... 6<br />
Abbildung 2: Ablaufschema der Übungen ................................................................................. 8<br />
Abbildung 3: Bezugsrahmen der MC-Übung ............................................................................. 9<br />
Abbildung 4: Übung 1 – Bezug <strong>und</strong> Lernziele ......................................................................... 15<br />
Abbildung 5: DEA Report ........................................................................................................ 18<br />
Abbildung 6: Globale Automobilkonzerne im Vergleich 2007/2008 – Eine Analyse des<br />
Markt- <strong>und</strong> Finanzerfolgs der 17 größten Automobilhersteller von Juli 2008<br />
(http://www.center-of-automotive.de [08.11.2009]) .................................................... 19<br />
Abbildung 7: EFQM Modell (EFQM, 2009) ........................................................................... 25<br />
Abbildung 8: Evolution von Benchmarking (Coopers and Lybrand, 1994) ............................ 26<br />
Abbildung 9: Die generische Wertschöpfungskette (vgl. Porter, 1995)................................... 27<br />
Abbildung 10: Übung 2 – Bezug <strong>und</strong> Lernziele ....................................................................... 29<br />
Abbildung 11: Organisationsstruktur Kolle Rebbe .................................................................. 32<br />
Abbildung 12: Aktuelle Arbeit von Kolle Rebbe 2008 – „Misereor“ ...................................... 33<br />
Abbildung 13: Aktuelle Arbeit von Kolle Rebbe 2008 – „Leibniz“ ........................................ 34<br />
Abbildung 14: Billings Kolle Rebbe ........................................................................................ 34<br />
Abbildung 15: Agentur-Ranking 2007 nach Umsatz (Handelsblatt - Junge Karriere, 2008) .. 35<br />
Abbildung 16: Gliederung des Agenturmarktes (Wikipedia, 2008)......................................... 35<br />
Abbildung 17: Auftragseingänge der Industrie in Deutschland (Hess, 2008) .......................... 36<br />
Abbildung 18: Stellenanzeige Controller bei Metro (Metro Group, 2008) .............................. 37<br />
Abbildung 19: Stellenanzeige Controller bei OpenSynergy (2008) ......................................... 38<br />
Abbildung 20: Übung 3 – Bezug <strong>und</strong> Lernziele ....................................................................... 43<br />
Abbildung 21: Organisation TU Braunschweig (2008) ........................................................... 46<br />
Abbildung 22: Aufgaben des Präsidenten (2008) .................................................................... 47<br />
Abbildung 23: Zusammensetzung Strategiekommission TU Braunschweig (2008) ............... 48<br />
Abbildung 24: Daten <strong>und</strong> Fakten TU Braunschweig (2008) .................................................... 49<br />
Abbildung 25: Porträt eines Technologie-Scouts (Junge Karriere, 2008)................................ 50<br />
Abbildung 26: Generischer Ablauf einer Szenarioanalyse (angelehnt an Brauers, 1986 /<br />
Heinecke, 2006 / Weber, 2005) .................................................................................... 52<br />
Abbildung 27: Double-Loop vs. Single-Loop Learning (Argyris et al., 1985) ........................ 56<br />
Abbildung 28: Different Kinds of Learning (Pemberton, J., Stonehouse, G, 2000) ................ 56<br />
Abbildung 29: Übung 4 – Bezug <strong>und</strong> Lernziele ....................................................................... 61<br />
Abbildung 30: Controller’s Sicht (Witt, K./Witt, F.-J.: 2007, S. 462-466) .............................. 80<br />
Abbildung 31: Manager’s Sicht (Witt, K./Witt, F.-J.: 2007, S. 462-466) ................................. 80<br />
Abbildung 32: Der Strategieprozess (vgl. Johnson et. al, 2007; Pettigrew, 1998) .................. 82<br />
Abbildung 33: Beispiel einer „Schichtenmatrix“ (eigene Darstellung) ................................... 86<br />
Abbildung 34: Möglichkeiten des „Abbruchs“ in der Fallgeschichte ...................................... 87<br />
Abbildung 35: Dimensionen <strong>und</strong> Schwierigkeitsstufen bei Fallstudien .................................. 89
Teil A: Herzlich Willkommen zur MC-Übung! 4<br />
Teil A: Herzlich Willkommen zur MC-Übung!<br />
1 Einführung<br />
1.1 Persönliches Vorwort<br />
Ich freue mich darauf, Sie durch die MC-Übungsreihe zu begleiten <strong>und</strong> Sie bei Ihren Lernzie-<br />
len zu unterstützen. Das Sprichwort „Alle schlafen, einer spricht, <strong>und</strong> das nennt man Unter-<br />
richt“ ist Ihnen vielleicht bekannt – auch u.a. dem soll die <strong>für</strong> diese MC-Übungsreihe ange-<br />
wendete Fallstudienmethode entgegenwirken.<br />
Vielmehr noch – mit dieser aktiven Methode lade ich Sie dazu ein, sich selbstlernend effektiv<br />
auf den MC-Klausurteil vorzubereiten <strong>und</strong> darüber hinaus sogar noch wichtige (be-<br />
rufs)relevante Kompetenzen weiter zu entwickeln. Ihr Lernerfolg erfordert von Ihnen<br />
aber auch ein hohes Maß an aktiver Beteiligung. Zusammen bieten Ihnen die MC Übungen<br />
eine sinnvolle Ergänzung zur konventionellen Vorlesung.<br />
Die Inhalte <strong>und</strong> Erstellung der Fallstudien richtete sich zum einen nach den Schwerpunkten<br />
der MC-Vorlesungen <strong>und</strong> zum anderen an – resultierend aus meinen Erfahrungen – sich ergänzenden<br />
nützlichen Managementkompetenzen sowie das bewusste Lernen strategisch zu<br />
denken; dabei werden aktuelle Entwicklungen in der Managementforschung berücksichtigt.<br />
Diese Arbeitsmappe ist in drei Teilen gegliedert (siehe auch die Übersicht in Abschnitt 1.2)<br />
<strong>und</strong> enthält <strong>für</strong> Sie alle relevanten didaktischen Hilfen <strong>und</strong> Fallstudienmaterialien r<strong>und</strong> um die<br />
MC-Übungsreihe. Bitte lesen Sie diese Informationen aufmerksam durch. Es wird insbeson-<br />
dere <strong>für</strong> alle MC-Übungen von Ihnen erwartet, dass Sie die jeweils zu behandelnde Fallstudie<br />
mit allen Anlagen zum Fall vor einer MC-Übung aktiv gelesen haben. Bitte bringen<br />
Sie auch die jeweils thematisch zugeordneten Vorlesungs- <strong>und</strong> Kernliteraturunterlagen<br />
zu den Veranstaltungen mit (siehe hierzu Termine <strong>und</strong> Schwerpunkte in Abschnitt<br />
1.3). Für die Übung 1 am 18.11. ist dies die Fallstudie „Umsetzung der Strategie Mach<br />
18+ im VW Konzern“, die Sie in Kapitel 2 dieser Arbeitsmappe finden.<br />
Ich wünsche uns viel Freude <strong>und</strong> Lernerfolg mit den Veranstaltungen. Bei Fragen oder Anregungen<br />
können Sie mich gerne unter den auf dem Deckblatt angegebenen Daten kontaktieren.<br />
Maik Fischer
1 Einführung 5<br />
1.2 Aufbau der Arbeitsmappe<br />
Teil A<br />
Einführung (Kapitel 1)<br />
• Termine <strong>und</strong> Schwerpunkte der einzelnen<br />
Übungen<br />
• Generisches Ablaufschema der einzelnen<br />
Übungen<br />
• Konzeption<br />
Übungsreihe<br />
<strong>und</strong> Lernziele der<br />
Teil B<br />
Teil C<br />
Fallstudien (Kapitel 2-5)<br />
• Übung 1: Umsetzung der Strategie Mach18+ im VW Konzern<br />
• Übung 2: <strong>Controlling</strong> in einer Werbeagentur?<br />
Methodische Hilfen zur Fallstudienarbeit<br />
(Kapitel 6-7)<br />
• Übung 3: Strategische Frühaufklärung an der TU Braunschweig<br />
• Übung 4: SWOT <strong>und</strong> Portfolioanalyse bei Douglas <strong>und</strong> Apple<br />
• Bearbeitung strategischer Fragestellungen<br />
• 11 Tipps zum Lernen mit Fallstudien
1 Einführung 6<br />
1.3 Termine <strong>und</strong> Schwerpunkte<br />
Nachfolgend finden Sie eine Darstellung der MC-Übungsinhalte <strong>und</strong> der korrespondierenden<br />
Vorlesungsinhalte. Bitte beachten Sie, dass Sie im Verlauf der einzelnen Übungen sukzessive<br />
die behandelten Methoden <strong>und</strong> Konzepte aus den vorherigen Übungen (<strong>und</strong> Vorlesungen)<br />
auch mit berücksichtigen können, wenn es <strong>für</strong> Sie im Rahmen der Lösungserarbeitung sinn-<br />
voll erscheint. Das bedeutet, dass Sie Ihr schrittweise angesammeltes Know-how anwenden<br />
können bzw. sollten.<br />
Alle Übungsveranstaltungen finden jeweils von 16:45-19:15 Uhr im Raum SN 23.3 statt.<br />
Vorlesungsthemen Kapitel Übung Termin<br />
Balanced Scorecard 7 1 18.11.<br />
Benchmarking 8<br />
Data Envelopment Analysis 9/10<br />
<strong>Controlling</strong> als <strong>Institut</strong>ion 1 2 25.11.<br />
<strong>Controlling</strong> als Funktion 2<br />
<strong>Controlling</strong> als Effektivitäts- <strong>und</strong> Effizienzsicherung 3 3 02.12.<br />
Frühinformationsgewinnung 4<br />
Szenarioanalyse 5 4 09.12.<br />
SGE-Portfolioanalyse 6<br />
Rückblick <strong>und</strong> Zusammenfassung / Bearbeitung ausgewählter<br />
Aufgaben aus letzten Klausuren<br />
Abbildung 1: Übungen <strong>und</strong> ihre Schwerpunkte<br />
Alle 5 16.12.<br />
Die Termine <strong>und</strong> Schwerpunkte sind unter Vorbehalt <strong>und</strong> können sich kurzfristig ändern. Bei<br />
eintretenden Änderungen würden Hinweise in der Übung selbst <strong>und</strong>/oder von Herrn Prof.<br />
Ahn in seiner Vorlesung sowie auf unserer Website bekannt gegeben werden.
1 Einführung 7<br />
1.4 Ablaufschema der Übungen<br />
In der nachfolgenden Übersicht sehen Sie das generische Ablaufschema der Übungseinheiten.<br />
Phasen<br />
Ziele<br />
<strong>und</strong> Handlungsschritte<br />
Vor der Übung<br />
Involvierung<br />
Aktiv auf die • <strong>Download</strong> der Fallstudienmappe von der Website Studierende:<br />
MC-Übung des <strong>Controlling</strong>-<strong>Institut</strong>s .<br />
Einzelarbeit<br />
vorbereiten • Aktives Lesen der jeweils betreffenden Fallstudie.<br />
• Notizen erstellen.<br />
In der Übung<br />
Bezug <strong>und</strong> Ver- Konzept der Fallstudienmethodik wird erläutert (in Dozent<br />
ständnisschaffen Übung 1).<br />
Review Kurze Rückschau auf die Ergebnisse der letzten Dozent<br />
Übung.<br />
Warm-up Kleine Brainteaser, Aktuelles o.ä. Alle<br />
Arbeitsatmo- • Arbeitsmaterialien werden zur Verfügung gestellt. Dozent<br />
sphäre schaffen • Gruppen werden gebildet.<br />
Einführung • Unklare Begriffe aus der Fallstudie werden ge- Dozent <strong>und</strong><br />
Fallstudie<br />
klärt.<br />
Studierende<br />
• Lernziele <strong>und</strong> Bezug zur Übung werden kurz dargestellt.<br />
• Ablauf der folgenden Bearbeitungsphasen darstellen.<br />
• Arbeitsaufträge aus der Fallstudie erläutern.<br />
Selbstorganisa- • Rollen werden von den Studierenden im Team Studierende:<br />
tion im Team festgelegt.<br />
Teamarbeit<br />
• In welcher Form sollen die (Zwischen)Ergebnisse<br />
präsentiert werden?<br />
erste Analyse Ideensammlung <strong>und</strong> Würdigkeitsprüfung:<br />
Studierende:<br />
der Kontextfak- • Welche Entscheidungsprozessphase ist betroffen? Teamarbeit<br />
toren,Auffäl- • Welche Entscheidungsebene (Unternehmen / Abligkeiten,Witeilung<br />
/ Individuum) ist betroffen?<br />
dersprüche, etc. • Problemdefinition <strong>und</strong>/oder Entscheidungssituation<br />
analysieren, z.B. mit Hilfe von W-Fragen.<br />
• Themen <strong>und</strong> Bezüge identifizieren (Theorien,<br />
Modelle <strong>und</strong> Konzepte aus den Vorlesungen) .<br />
Bisherigen Er- Zwischenergebnisse als Blitzlicht im Plenum präsen- Studierende:<br />
kenntnisstandtieren <strong>und</strong> Feedback einholen.<br />
Team oder<br />
sichern <strong>und</strong><br />
Teamsprecher<br />
lernen<br />
im Plenum<br />
Feedback re- Integration der verwertbaren Feedback-Informationen Studierende:<br />
flektieren <strong>und</strong> in den weiteren Lösungsprozess, dabei Berücksichti- Teamarbeit<br />
eigenen Lögung von:<br />
sungsweg(e) • Gibt es unterschiedliche Perspektiven <strong>für</strong> die Lö-
1 Einführung 8<br />
erarbeiten sung? Welche Kriterien kennzeichnet eine gute<br />
Lösung? Welche Konsequenzen haben die Lösungsalternativen?<br />
• Entscheidung <strong>für</strong> eine Lösung.<br />
10-Minuten-Pause<br />
Ergebnisse auf- • Erstellung einer lesbaren <strong>und</strong> verständlichen<br />
bereiten<br />
Kritische Diskussion<br />
Feedback <strong>und</strong><br />
Beurteilung der<br />
Falldarstellung<br />
Kurz-Präsentation <strong>für</strong> das Plenum.<br />
• Präsentation der Gruppenergebnisse als Lösungsvorschlag<br />
im Plenum.<br />
• Diskussion der Ergebnisse.<br />
• Ergebnisse festhalten.<br />
• Verallgemeinerte Erkenntnisse?<br />
• Was müsste noch gelernt werden?<br />
Studierende:<br />
Teamarbeit<br />
Studierende:<br />
Team oder<br />
Teamsprecher<br />
im Plenum<br />
Alle<br />
Dozent<br />
Beurteilungskriterien:<br />
• Logik Folge <strong>und</strong> Vernetzung der Ideen zur Problemlösung.<br />
• Erfassung wesentlicher Inhalte.<br />
• Vorgangsweise bei der Lösung / roter Faden.<br />
• Praktische Umsetzbarkeit der Entscheidung.<br />
• Qualität der Präsentation hinsichtlich Verständlichkeit<br />
<strong>und</strong> Überzeugung.<br />
Ausblick Kurz Vorschau auf die nächste Übung. Dozent<br />
Kommentar /<br />
schriftliches<br />
Feedback<br />
Noch Unverständliches<br />
nachfragen<br />
Nach der Übung<br />
• Am darauffolgenden Tag auf der Website zum<br />
<strong>Download</strong> bereit.<br />
• Zusätzlich sind die Ergebnisse <strong>und</strong> Präsentationen<br />
der Teamarbeiten per <strong>Download</strong> verfügbar.<br />
• Bitte meine Sprechst<strong>und</strong>e aufsuchen oder per<br />
email Kontakt aufnehmen.<br />
Abbildung 2: Ablaufschema der Übungen<br />
Dozent
1 Einführung 9<br />
1.5 Konzeption der Übung<br />
In der folgenden Abbildung ist der generelle Bezugsrahmen der MC-Übungsreihe dargestellt.<br />
Die nachstehenden Abschnitte erläutern <strong>für</strong> Sie die einzelnen Bausteine.<br />
Abbildung 3: Bezugsrahmen der MC-Übung<br />
1.6 Lehr- <strong>und</strong> Lernziele<br />
Im Mittelpunkt der einzelnen Übungseinheiten stehen exemplarisch Problemstellungen, Entscheidungs-<br />
<strong>und</strong>/oder Bewertungssituationen des beruflichen Controller- <strong>und</strong> Managementalltags.<br />
Diese werden von Ihnen im Rahmen der MC-Übungen mit Hilfe vermittelter Theorien,<br />
Konzepten <strong>und</strong> Modellen aus den Vorlesungen bearbeitet. Letztgenannte können <strong>für</strong> diesen<br />
Zweck alle unter dem Begriff Instrumente subsumiert werden.<br />
Die Umsetzung erfolgt mit Hilfe der Fallstudienmethodik zur praxisorientierten Anwendung<br />
der Vorlesungsinhalte unter „Laborbedingungen“, welche mir zum Zweck eines besseren<br />
Lernerfolgs <strong>für</strong> Sie gegenüber der konventionellen Frontalmethode als sehr effektiv erscheint.<br />
Hier<strong>für</strong> sprechen auch die bislang erzielten Klausurergebnisse im MC-Teil, die bislang jeweils<br />
weit über den anderen <strong>Controlling</strong>-Teilen lagen.
1 Einführung 10<br />
Darüber hinaus bieten Ihnen die MC-Übungen die Möglichkeit, Schlüsselkompetenzen <strong>für</strong><br />
Ihren zukünftigen Berufseinstieg zu üben: Lösen von Situationen im Team, Argumentationen<br />
entwickeln <strong>und</strong> überzeugend kommunizieren sowie Arbeitsergebnisse präsentieren.<br />
Zusammenfassend ergeben sich folgende wesentliche Zwecke:<br />
• Vernetzung von Theorie <strong>und</strong> Controller-Praxis durch praktische Anwendung von<br />
Konzepten <strong>und</strong> Methoden aus den MC-Vorlesungen;<br />
• Erkenntnisgewinn über eventuelle Theorie-Lücken, die Sie bis zur Klausur schließen<br />
sollten;<br />
• Interdisziplinäres Denken <strong>und</strong> Handeln üben durch Multiperspektivität (verschiedene<br />
Standpunkte beleuchten <strong>und</strong> in die Entscheidung einbeziehen);<br />
• Gemeinsam im Team arbeiten <strong>und</strong> die sich daraus ergebenden Vor- <strong>und</strong> Nachteile re-<br />
flektieren;<br />
• Lösungsorientiertes <strong>und</strong> kreatives Arbeiten unter Zeitdruck üben;<br />
• Sicherheit in der Präsentation von Ergebnissen gewinnen.<br />
Die in den MC-Übungen behandelten Fallstudien weisen analog zum realen Controller- <strong>und</strong><br />
Unternehmensgeschehen sowie den Klausuraufgabenstellungen unterschiedliche Zielsetzun-<br />
gen <strong>und</strong> Situationstypen auf:<br />
• Problemlösungsfälle: Lernen, mit Hilfe gelernter Methoden <strong>und</strong> Konzepte ein gestell-<br />
tes Problem zu lösen.<br />
• Entscheidungsfälle: Lernen, aus gegebenen <strong>und</strong> möglichst vollständigen Informatio-<br />
nen eine Entscheidung abzuleiten <strong>und</strong> zu begründen.<br />
• Beurteilungsfälle: Lernen, einen gegebenen <strong>und</strong> dokumentierten Fall zu erörtern.<br />
Die beschriebenen drei Fallstudientypen spiegeln in dieser Reihenfolge auch die zeitliche Di-<br />
mension im gesamten Entscheidungsprozess wider <strong>und</strong> sind in diesem Zusammenhang itera-<br />
tiv zu betrachten. Es kann daher natürlich auch zu einer Kombination der verschiedenen Ty-<br />
pen in den Fallstudien kommen. Das Erkennen des richtigen Typs bzw. Entscheidungsphase<br />
ist wie in der Praxis ein wesentlicher Gr<strong>und</strong>stein <strong>für</strong> die effektive Aufgabenbearbeitung in-<br />
nerhalb einer Entscheidungsprozesses (siehe hierzu vertiefend die 11 Tipps zum Lernen mit<br />
Fallstudien in Kapitel 11).<br />
Die einzelnen Fallstudien werden von Ihnen selbständig als auch in der Gruppe bearbeitet.<br />
Meine Rolle besteht darin, Sie optimal auf Ihrem eigenen Lernprozess durch kritische Reflexion<br />
zu begleiten, die groben Abläufe zu steuern <strong>und</strong> Impulse zu setzen, sowie Anleitungen<br />
<strong>und</strong> Hilfen zu geben; letztgenanntes ist abhängig vom Schwierigkeitsgrad des Falles sowie<br />
vom Fortschritt Ihres Lernprozesses.
1 Einführung 11<br />
1.7 Vorgehensweise <strong>und</strong> Richtlinien <strong>für</strong> die Fallstudienarbeit<br />
Fallstudienmethodik als Lernbrücke zwischen Theorie <strong>und</strong> Praxis<br />
Was ist überhaupt eine Fallstudie <strong>und</strong> warum kann sie Ihnen nützlich sein im Vergleich zu<br />
anderen Lernsituationen?<br />
Der Zweck ist die Simulation oder Modellierung einer realen Geschäftssituation, mit all ihren<br />
„Stolpersteinen“, eventuell Missverständlichem sowie unterschiedlichen Informationssituationen<br />
(oft Informationsdefizite oder Informationsüberfluss). Ein solcher Kontext, der zudem<br />
dynamisch ist, liefert keine vollständig vorselektierten <strong>und</strong> sortierten Informationen. Im Ergebnis<br />
sind Entscheidungsträger <strong>und</strong> Entscheidungsbeteiligte stets mit einem mehr oder weniger<br />
hohen Grad an Unsicherheit konfrontiert.<br />
Genau diese Gesichtspunkte beinhalten die Fallstudien als Ausgangssituation <strong>und</strong> weisen<br />
exemplarischen oder repräsentativen Charakter auf. Somit handelt es sich bei einer Fallstudie<br />
um eine Art „Laborsituation“. Sie selbst kommen als Leser in die Rolle eines Beteiligten (z.B.<br />
Controller, Manager), der sich in dem jeweiligen beschriebenen Umfeld ganzheitlich orientieren<br />
<strong>und</strong> nach Gegebenheit der jeweiligen Aufgabenstellung zusammen mit anderen Studierenden<br />
im Team einen individuellen Lösungsweg finden sollte.<br />
Hier<strong>für</strong> sollen Sie im Team geeignete Konzepte <strong>und</strong> Methoden aus den besuchten MC-<br />
Vorlesungen reflektieren <strong>und</strong> auswählen, um sie <strong>für</strong> die Aufgabenstellung zu benutzen <strong>und</strong><br />
situationsgerecht anzupassen. Den Gebrauch von <strong>Controlling</strong>-Werkzeugen muss man üben<br />
(wie in einem Handwerk), in der MC-Übung bekommen Sie die Gelegenheit dazu!<br />
Die einzelnen Fallstudien unterscheiden sich zwar teilweise in ihrer Komplexität, sind jedoch<br />
alle herausfordernd. Generell ist der Schwierigkeitsgrad dabei den curricularen Inhalten der<br />
MC-Vorlesungen <strong>und</strong> Ihrer persönlichen Ausgangssituation angepasst, wobei zum Zweck von<br />
Transferübungen auch neue Methoden auftauchen.<br />
Aus dem Vorgenenannten ergeben sich folgende Charakteristika <strong>und</strong> Implikationen:<br />
• Fallstudien sehen vom Aufbau oft linear aus (wie z.B. Lehrbücher oder diese Arbeitsunterlagen),<br />
sind es aber nicht inhaltlich.<br />
• Sie sind oft mehrdeutig <strong>und</strong> entsprechen nicht dem „Mythos von der einzig richtigen<br />
Entscheidung“; das könnte <strong>für</strong> manch einen von Ihnen zunächst einmal verwirrend<br />
sein, weil es als Ergebnis nicht die „Wahrheit“ gibt. Dies spiegelt auch oft die Realität<br />
in ökonomischen Geschäftssituationen (des <strong>Controlling</strong>s) wider. Dies gilt umso stärker<br />
im strategischen <strong>Controlling</strong>. Der wesentliche Gr<strong>und</strong> <strong>für</strong> plausible unterschiedliche<br />
Entscheidungswege liegt in der unterschiedlichen Situationswahrnehmung von Individuen<br />
bzw. Gruppen.
1 Einführung 12<br />
• Vielmehr kommt es darauf an, einen individuellen Lösungsweg im Team mit Hilfe er-<br />
lernter Methoden aus den Vorlesungen zu erarbeiten <strong>und</strong> diesen plausibel <strong>und</strong> über-<br />
zeugend mit Argumenten zu unterlegen.<br />
• Ihre Argumente sollten aus Aussagen bestehen, die das „Warum?“ Ihres Lösungswe-<br />
ges mit Belegen <strong>und</strong> Begründungen untermauert sowie das „Was?“ im Sinne Ihrer ei-<br />
genen Rückschlüsse <strong>und</strong> Schlussfolgerungen beantwortet.<br />
Die „11 Tipps zum Lernen mit Fallstudien“ (siehe Kapitel 7) beinhalten <strong>für</strong> Sie hierzu eine<br />
vertiefende Übersicht von methodischen Hilfen zur Fallstudienbearbeitung.<br />
Teamarbeit<br />
Je nach Zielsetzung <strong>und</strong> Informationslage wird der Arbeitsauftrag verteilt auf arbeitsgleiche<br />
oder arbeitsteilige Gruppen erfolgen, teilweise auch gemeinsam.<br />
Im Ablauf der jeweiligen Fallstudienbearbeitung sollen in einem frühen Stadium die Zwischenergebnisse<br />
der Teams gesichert werden durch Dokumentationen des Fortschritts <strong>und</strong><br />
Zusammenfassungen des bisherigen Kenntnisstandes im Zuge einer „Blitzlicht“-Präsentation<br />
im Plenum. Diese Reflexion ist sehr hilfreich <strong>für</strong> alle Beteiligten auf ihrem weiteren Lösungsweg.<br />
Für ein effektives <strong>und</strong> motivierendes Arbeiten an der Fallstudie bitte ich Sie um Berücksichtigung<br />
folgender Teamregeln:<br />
• Jeder beteiligt sich an der Fallstudienarbeit.<br />
• Jedes Teammitglied hat die gleichen Rechte.<br />
• Fragen können jederzeit gestellt werden, es gibt auch keine „dummen“ Fragen!<br />
• Vorgegebene Zeiten werden eingehalten.<br />
Ein hilfreiches F<strong>und</strong>ament <strong>für</strong> eine effiziente Gruppenarbeit ist zu Beginn eine selbstständige<br />
Rollenverteilung, um beispielsweise:<br />
• Informationen zu sichten <strong>und</strong> zu verdichten,<br />
• Die einzelnen Teilaufgaben mit Blick auf die Zeit zu koordinieren,<br />
• …<br />
Aus der Forschung gibt es hierzu die Team-Rollen von Belbin (1993):
1 Einführung 13<br />
Materialien<br />
Im Rahmen der räumlichen Bedingungen stehen Ihnen <strong>für</strong> den Bearbeitungs- <strong>und</strong><br />
Präsentationsprozess folgende Mittel zur Verfügung:<br />
• Zur Bearbeitung in der Gruppe: Folien, Folienstifte.<br />
• Zur Präsentation: Tafel, Overhead-Projektor.<br />
Von Ihnen selbst mitzubringen sind:<br />
• die Fallstudie <strong>und</strong> vorbereitende Notizen dazu,<br />
• die relevante Kernliteratur Kapitel zur betreffenden Übung,<br />
• die relevanten Vorlesungsunterlagen zur betreffenden Übung,<br />
• Papier <strong>für</strong> Notizen.<br />
Ergebnissicherung<br />
Die Ergebnissicherung erfolgt auf mehreren Wegen:<br />
• Zum einen durch Ihre Präsentationen selbst (Folien / Tafelschriften werden per Fotoprotokoll<br />
festgehalten), welche bis zum darauffolgenden Tag nach der jeweiligen<br />
Übung auf der <strong>Controlling</strong> Website gesammelt zur Verfügung gestellt werden.
1 Einführung 14<br />
• Zum anderen erhalten Sie von mir dazu ergänzend auch ein schriftlich zusammenge-<br />
fasstes Feedback der Ergebnisse <strong>und</strong> Abläufe, das ebenfalls im geschützten Zugangs-<br />
bereich der <strong>Controlling</strong>-Website zur Verfügung stehen wird.<br />
1.8 Quellenverzeichnis<br />
Belbin, M. (1993): Team Roles at Work, Butterworth-Heinemann.<br />
Horváth, P., Pötsch, H.D. (2008): Fragen zu Stand <strong>und</strong> Entwicklungstrends im <strong>Controlling</strong>,<br />
in: <strong>Controlling</strong>, 20. Jg., Heft 12 S. 707-709.<br />
Weber, J., Veit, A. (2008): Partizipation des Controllerbereichs im Strategieprozess – Ergebnisse<br />
einer empirischen Studie, Vallendar.
Teil B: Fallstudien zu den MC-Übungseinheiten 15<br />
Teil B: Fallstudien zu den MC-Übungseinheiten<br />
2 Übung 1: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern<br />
2.1 Lernziele <strong>und</strong> Bezug<br />
Vorlesungsveranstaltung<br />
Veranstaltungsbezug<br />
MC Übung 1<br />
Kapitel Kap. 7-10: Balanced Scorecard, Benchmarking, DEA<br />
Lernziele<br />
Fachlich • Bedeutung nicht-finanzieller Kennzahlen<br />
• Einordnung der Balanced Scorecard in den strategischen<br />
Prozess<br />
• Konzept, Typen <strong>und</strong> Prämissen der BSC<br />
• Beurteilung der BSC<br />
• Beurteilung des Benchmarking-Konzeptes<br />
• EFQM als alternativer Ansatz im Performance Management<br />
• Anwendungsbereiche der DEA<br />
• Bezüge zwischen DEA, BSC <strong>und</strong> Benchmarking<br />
Vorausgesetzte Fähigkei- MC-Vorlesungsinhalte <strong>und</strong> Kernliteratur der Kapitel 7-10<br />
ten bei Studierenden<br />
Angestrebte Fähigkeiten • Kontextbezogene Entwicklung einer BSC<br />
• Mehrdimensionale Beurteilung der Anwendungsbereiche<br />
<strong>und</strong> –grenzen der BSC, des Benchmarking sowie der DEA<br />
Fachübergreifende Ziele • Self-<strong>Controlling</strong> eines BSC Erstellungsprozesses im Team<br />
• Mögliche Schwierigkeiten in der praktischen Umsetzung<br />
identifizieren<br />
Abbildung 4: Übung 1 – Bezug <strong>und</strong> Lernziele
2 Übung 1: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern 16<br />
2.2 Fallbeschreibung: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern<br />
Schwierigkeitsgrad 2:2:2<br />
Vor dem Hintergr<strong>und</strong> sich verändernder Rahmenbedingungen im 21. Jahrh<strong>und</strong>ert haben die<br />
Aufsichtsrats- <strong>und</strong> Vorstandsmitglieder des VW Konzerns im Jahr 2008 mit der Unternehmensstrategie<br />
„Mach 2018+“ eine Vision <strong>und</strong> ehrgeizige strategische Ziele <strong>für</strong> die Konzerngruppe<br />
kommuniziert (siehe Anlagen in den Abschnitten 2.3.2-2.3.5).<br />
Martin Winterkorn als CEO (Chief Operating Officer) des VW Konzerns rief am 30.10.2009<br />
in seinem Büro in Wolfsburg eine Sitzung mit der Leiterin Strategisches Konzern-<br />
<strong>Controlling</strong>, Frau Wolters, ein. „Liebe Frau Wolters, aufgr<strong>und</strong> unserer zuletzt turbulenten<br />
Monate im Zusammenhang mit der Wirtschaftskrise, der Porsche Übernahme <strong>und</strong> der Abwrack-Prämie<br />
waren viele Konzern-Mitarbeiter seit dem letzten Jahr mit sehr vielen Dingen<br />
gleichzeitig beschäftigt. Leider ging deshalb die Spezifizierung <strong>und</strong> Umsetzung unserer Mach<br />
2018+ Strategie bislang nur sehr schleppend voran. Für unsere langfristige Wettbewerbsfähigkeit<br />
muss es nun wieder höchste Priorität haben, dass die mit Mach 2018+ verb<strong>und</strong>enen<br />
Werte, Visionen <strong>und</strong> Ziele präzisiert <strong>und</strong> ins operative Geschäft integriert werden.“<br />
Herr Winterkorn hatte einen leicht besorgten, aber auch energischen Gesichtsausdruck <strong>und</strong><br />
fuhr fort: „Ich sehe Sie <strong>und</strong> Ihr Team als einer meiner wichtigsten strategischen Business<br />
Partner <strong>und</strong> gebe Ihnen die Verantwortung <strong>für</strong> die Steuerung zur Implementierung von Mach<br />
2018+ in unserem Konzern. Sie erhalten die offizielle Projektleitung, alle notwendigen Ressourcen,<br />
meine Rückendeckung sowie die aller weiteren Vorstandsmitglieder <strong>und</strong> darüber<br />
hinaus erforderlichen Kooperationen. Sie würden dann in regelmäßigen Abständen dem Lenkungsausschuss<br />
die erreichten Zwischenergebnisse berichten.“<br />
Später präzisierte Herr Winterkorn noch die umfangreiche Aufgabe in einem Schreiben an<br />
Frau Wolters, in dem er Sie zur Vorbereitung einer Präsentation <strong>für</strong> den Lenkungsausschuss<br />
auf dem bald stattfindenden Projekt-Kick-off Meeting bat. Er formulierte einzelne Arbeitspakete:<br />
Auftrag 1:<br />
a) „Bitte skizzieren <strong>und</strong> strukturieren Sie unsere strategische Ausgangssituation im Rahmen<br />
der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern (siehe hierzu auch die Anlagen in den Abschnitten<br />
2.3.1-2.3.2). Bitte systematisieren Sie Ihre Ausarbeitungen mit Hilfe des iterati-
2 Übung 1: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern 17<br />
ven Strategie-Prozessmodells. Gehen Sie dabei auch auf die wesentlichen Bezugsdimen-<br />
sionen (Elemente) des strategischen Denkens hinter diesen Entscheidungsprozessen ein.“<br />
b) „Zu welchen Phasen ließe sich das Performance Management-Instrument der Balanced<br />
Scorecard (BSC) in diesen Strategie-Prozess einordnen, welche konkreten Anknüpfungs-<br />
punkte gibt es diesbezüglich <strong>für</strong> uns?“<br />
Auftrag 2:<br />
a) „Bitte beschreiben Sie die Bedeutung von nicht-finanziellen Kennzahlen.“ (siehe hierzu<br />
auch den Kommentar des CEO von P&G in Abschnitt 2.3.6)<br />
b) „Bitte entwerfen/skizzieren Sie <strong>für</strong> den VW Konzern ein kontext-spezifisches BSC-<br />
Zielsystem bzw. eine Strategy Map, ausgerichtet an unserem Leitbild <strong>und</strong> unserer Strategie<br />
Mach 2018+, <strong>und</strong> operationalisieren Sie diese Ziele anhand geeigneter Messgrößen<br />
(Kennzahlen <strong>und</strong> Indikatoren. “ (siehe hierzu die Informationen in den Anlagen der Ab-<br />
schnitte 2.3.3-2.3.5)<br />
Auftrag 3:<br />
„Bitte beurteilen Sie den Einsatz einer BSC <strong>für</strong> unsere Herausforderungen (siehe Abschnitt<br />
2.3.2) im Rahmen von Mach 2018+. Nutzen Sie bitte bei Ihrer Argumentation auch den Ver-<br />
gleich mit einem anderen Performance Management Ansatz, dem EFQM-Modell <strong>für</strong> Business<br />
Excellence der European Fo<strong>und</strong>ation for Quality Management“ (siehe Abschnitt 2.3.7).<br />
Auftrag 4:<br />
Benchmarking wurde quasi von XEROX im Jahr 1979 erf<strong>und</strong>en.<br />
a) „Welche Rolle kann Benchmarking (siehe hierzu auch Abschnitt 2.3.8) im Rahmen von<br />
Mach 2018+ spielen? Bitte diskutieren Sie einen systematischen Einsatz dieser Methode<br />
im VW Konzern. Berücksichtigen Sie bitte bei Ihrer Argumentation auch eine mögliche<br />
Verzahnung mit einem Performance Management Instrument wie der BSC.“<br />
b) „Wie ließe sich das Konzept der Wertschöpfungskette nach Porter (1985) <strong>für</strong> das Bench-<br />
marking nutzen?“ (siehe hierzu Abschnitt 2.3.9)<br />
c) „Im japanischen Wirtschaftsleben wird häufig das Prinzip „shukko“ angewendet. Hierun-<br />
ter versteht man das Ausleihen von Angestellten <strong>und</strong> Managern zwischen Unternehmen<br />
auf eine bestimmte Zeit (oft innerhalb eines „keiretsu“ Netzwerkes); quasi ein Job Rotati-<br />
on Ansatz. Bitte bewerten Sie kurz diesen Ansatz aus der Perspektive der Benchmarking-<br />
Methodik sowie deren Übertragbarkeit auf deutsche Unternehmen.“<br />
Auftrag 5:<br />
Frau Wolters wurde vor einem Jahr auch als Projektleiterin <strong>für</strong> die systematischen Suche <strong>und</strong><br />
Prüfung neuer strategischer Instrumente zur Effizienz- <strong>und</strong> Effektivitätssteigerung im VW<br />
Konzern betraut. Ein Projektmitarbeiter hat ihr heute einen Bericht zur Effizienz von 4 aus-
2 Übung 1: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern 18<br />
gewählten Produktionsstandorten des VW Konzerns vorgelegt, welche mit Hilfe der Data<br />
Envelopment Analysis (DEA) erstellt worden sind. Die Berichts-Ergebnisse <strong>und</strong> Beurteilung<br />
zum weiteren Einsatz der DEA müssen nun von ihr <strong>für</strong> den Konzern-Vorstand aufbereitet<br />
werden, wozu sie Herr Winterkorn noch gebeten hatte:<br />
a) „Bitte erstellen Sie als Argumentationshilfe <strong>für</strong> meine Vorstandskollegen eine stichwortar-<br />
tige Übersicht zum Wesen <strong>und</strong> den Charakteristika der DEA-Methodik.“<br />
b) „Bitte beschreiben Sie stichwortartig, welche Informationen aus den vorliegenden Ergeb-<br />
nissen der vier Produktionsstandorte interpretiert werden können.“<br />
c) Wie ist die weitere Verwendbarkeit der DEA im Rahmen einer möglichen Implementie-<br />
rung der BSC <strong>und</strong> der systematisch angewendeten Benchmarking-Methodik zu beurteilen,<br />
welche Anknüpfungspunkte gibt es <strong>für</strong> die DEA?“<br />
Abbildung 5: DEA Report
2 Übung 1: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern 19<br />
2.3 Anlagen zum Fall Volkswagen Konzern<br />
2.3.1 Globale Automobilkonzerne im Vergleich (2008)<br />
Abbildung 6: Globale Automobilkonzerne im Vergleich 2007/2008 – Eine Analyse des<br />
Markt- <strong>und</strong> Finanzerfolgs der 17 größten Automobilhersteller von Juli 2008<br />
(http://www.center-of-automotive.de [08.11.2009])
2 Übung 1: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern 20<br />
2.3.2 Herausforderungen <strong>für</strong> den Volkswagen Konzern<br />
Volkswagen-Konzern (aus dem Nachhaltigkeitsbericht 2008)<br />
Angesichts des Klimawandels <strong>und</strong> der zunehmenden Globalisierung ist die Beantwortung<br />
offener Fragen zu einer nachhaltigen gesellschaftlichen Entwicklung notwendiger denn je.<br />
Auch die Wirtschaft – nicht zuletzt die Automobilindustrie – ist aufgerufen, aktiv nach Lö-<br />
sungen zu suchen. Der Volkswagen Konzern geht diese Herausforderungen systematisch an<br />
<strong>und</strong> bindet sie in seinen Strategieprozess ein. Als Orientierung hilft die stetige Relevanz-<br />
Analyse der wichtigsten Nachhaltigkeitsthemen in Bezug auf gesellschaftliche Anforderungen<br />
<strong>und</strong> die Bedeutung <strong>für</strong> unseren Unternehmenserfolg.<br />
Wir verkennen nicht den erheblichen Anpassungsdruck, den die Globalisierung auf Marktteil-<br />
nehmer in den Industriestaaten ausübt, sehen aber vor allem die zahlreiche Chancen, die sich<br />
bieten. Denn mit dem zunehmenden Wohlstand in den sich entwickelnden Ländern entstehen<br />
neue Absatzmärkte <strong>für</strong> Produkte, die einen immer höheren Lebensstandard ermöglichen. Vor<br />
allem der Wunsch nach individueller Mobilität stellt ein erhebliches Nachfragepotenzial dar,<br />
das im Zusammenhang mit dem Klimawandel allerdings einen verantwortlichen Umgang<br />
erfordert.<br />
Mit der Präsenz in den Wachstumsmärkten, die auch eigene Produktionsstandorte umfasst,<br />
sind wir aufgerufen, in diesen Ländern die natürlichen Ressourcen zu schonen, Umweltbelas-<br />
tungen zu vermeiden <strong>und</strong> lokal Verantwortung zu übernehmen. Die zunehmende Motorisie-<br />
rung der Verkehrsteilnehmer in den durch Landflucht geprägten Schwellen- <strong>und</strong> Entwick-
2 Übung 1: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern 21<br />
lungsländern birgt Umwelt-, Sicherheits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitsrisiken, denen wir durch die Ent-<br />
wicklung neuer Technologien <strong>und</strong> Verkehrssicherheitsstrategien begegnen müssen.<br />
Gleichzeitig steht der Volkswagen Konzern auch in den Industriestaaten vor großen Heraus-<br />
forderungen: Die zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit nötigen effizienzsteigernden Restruk-<br />
turierungen müssen sozialverträglich gestaltet werden. Der demografische Wandel erzwingt<br />
neue Personalkonzepte. Dabei ist der verantwortliche Umgang mit unseren Mitarbeitern ein<br />
Schwerpunkt unserer Nachhaltigkeitspolitik. Eine umfassende Ges<strong>und</strong>heitsvorsorge, Bil-<br />
dungs- <strong>und</strong> Qualifikationsmöglichkeiten sowie eine leistungs- <strong>und</strong> altersgerechte Arbeits-<br />
platzgestaltung schaffen die Bedingungen da<strong>für</strong>.<br />
2.3.3 Leitbild <strong>und</strong> Mission<br />
Volkswagen-Konzern (2008)<br />
Werthaltigkeit, gesellschaftliche Verantwortung <strong>und</strong> praktizierte Nachhaltigkeit sind konstitu-<br />
tive Merkmale unserer Unternehmenskultur. Vorausschauend stellen wir uns wichtigen Zu-<br />
kunftsfragen wie dem Klimawandel. Wir betreiben breit angelegte Forschung <strong>und</strong> Entwick-<br />
lung <strong>und</strong> geben technologisch richtungweisende Antworten <strong>für</strong> die Mobilität von morgen.<br />
Hierbei hilft uns auch der Dialog mit unseren Stakeholdern. Bitte verstehen Sie dieses Portal<br />
darum auch als Einladung zum Gespräch. Wir sind offen <strong>für</strong> Ihre Ansprüche, Wünsche <strong>und</strong><br />
Anregungen <strong>und</strong> nehmen Ihre Einwände ernst. Schließlich wollen wir erfahren, was wir künf-<br />
tig noch besser machen können.<br />
2.3.4 Die Strategie „Mach 2018 +“<br />
Volkswagen ändert Strategie (Handelsblatt, Scheider, 2008)<br />
Der Wolfsburger Autokonzern wird ökologischer - <strong>und</strong> zwar aus ökonomischen Grün-<br />
den. Am Freitag will Konzernchef Winterkorn dem Aufsichtsrat vorschlagen, mehr<br />
Umweltautos zu bauen. Außerdem sollen alle Kosten auf den Prüfstand.<br />
VW-Chef Martin Winterkorn will unter anderem den Etat <strong>für</strong> das Sponsoring deutlich kürzen.<br />
HAMBURG. Europas größter Autobauer Volkswagen reagiert auf die umwälzenden Verän-<br />
derungen des Markts mit einer Anpassung der Unternehmensstrategie. Konzernchef Martin<br />
Winterkorn erweitert dazu das vor allem auf Volumenzuwachs ausgerichtete Programm<br />
"Mach 2018" um eine ökologische Komponente. Die veränderte Strategie will er am Freitag<br />
dem Aufsichtsrat präsentieren, hieß es gestern in Unternehmenskreisen.<br />
Der neue Plan soll den Namen "Mach 2018+" tragen. Den Schwerpunkt legt Winterkorn auf<br />
ökologisch wie ökonomisch besonders sparsame Modelle. Schon jetzt sieht der Konzern in
2 Übung 1: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern 22<br />
der Krise große Vorteile in einem vergleichsweise breiten Angebot an umweltfre<strong>und</strong>licheren<br />
Varianten. Weitere sollen folgen. Winterkorn macht etwa Druck beim Zulieferer Continental,<br />
einen sparsamen 1,4-Liter-Benzin-Motor mit Turboladung plangemäß zu liefern. Der Antrieb<br />
soll bereits kommendes Jahr im neuen Golf <strong>und</strong> im Passat eingesetzt werden. Parallel drückt<br />
der VW-Chef auf die Kostenbremse. Nicht unbedingt notwendige Investitionen will der Au-<br />
tomanager zurückstellen.<br />
Nach seinem Amtsantritt im Jahr 2007 legte Winterkorn den Plan "Mach 18" auf, um die Ab-<br />
satzlücke zum japanischen Branchenprimus Toyota zu schließen. VW soll den Absatz bis<br />
2018 um fünf Mio. auf 11,2 Mio. Fahrzeuge erhöhen. Allein der Absatz der Kernmarke VW<br />
soll von 3,6 Mio. im Jahr 2007 auf mindestens 6,5 Mio. Stück im Jahr 2018 steigen. Die Pro-<br />
duktivität soll jedes Jahr um zehn Prozent zulegen.<br />
Bislang konnten die Wolfsburger gegen den Trend wachsen. Doch das aktuelle Krisenumfeld<br />
hinterlässt auch bei VW Spuren. Die Dynamik in den <strong>für</strong> Volkswagen wichtigen Schwellen-<br />
ländern flacht ab. Vorgesehene Erweiterungen wie ein Ausbau des neuen Werks in Russland<br />
werden deshalb vorerst auf Eis gelegt. Der Konzern konzentriert sich auf die wachsende<br />
Nachfrage nach sparsameren Modellen.<br />
Parallel werden bereits seit Monaten alle Ausgaben auf den Prüfstand gestellt. So soll der ver-<br />
gleichsweise üppige Etat <strong>für</strong> das Sponsoring deutlich gekürzt werden. "Wir müssen uns fo-<br />
kussieren", sagte ein VW-Sprecher <strong>und</strong> bestätigte damit eine Meldung des Wirtschaftsmaga-<br />
zins "Capital". So wird der Autobauer sein Engagement bei den Berliner Filmfestspielen ein-<br />
schränken.<br />
Ein neues Restrukturierungsprogramm sei aber nicht geplant, sagte der Sprecher. VW ist von<br />
größeren Einbrüchen bislang verschont geblieben. Im Oktober verkaufte der Konzern welt-<br />
weit 5,1 Prozent weniger Autos. Der Gesamtmarkt schrumpfte aber um 16 Prozent. Die Töch-<br />
ter Seat in Spanien <strong>und</strong> Skoda in Tschechien mussten aufgr<strong>und</strong> der Rückgänge in ihren Hei-<br />
matmärkten die Produktion drosseln.<br />
Für 2009 rechnet Winterkorn damit, dass auch VW sich nicht dem Abwärtssog entziehen<br />
kann. "Unser Konzern kann sich davon trotz passender Produktpalette <strong>und</strong> seiner Spitzenposi-<br />
tion in vielen Wachstumsmärkten nicht abkoppeln. Aber ich bin sicher: Wir werden auf jeden<br />
Fall besser als der Wettbewerb abschneiden <strong>und</strong> weiter Marktanteile gewinnen", sagte der<br />
VW-Chef dem Magazin "Auto Motor <strong>und</strong> Sport".<br />
2.3.5 Strategie <strong>und</strong> Management des Volkswagen Konzerns<br />
Volkswagen-Konzern (2008)
2 Übung 1: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern 23<br />
Unternehmen können heutzutage wirtschaftlich nur dann erfolgreich sein, wenn sie sich kon-<br />
tinuierlich <strong>für</strong> die Bewältigung der zentralen gesellschaftlichen Herausforderungen unserer<br />
Zeit einsetzen. Mit der Strategie 2018 haben wir uns darum zu einer nachhaltigen, auf lang-<br />
fristige Ziele ausgerichteten Unternehmensführung verpflichtet.<br />
Um die gesetzten Ziele zu erreichen, führen wir im Rahmen unserer Zukunftsforschung einen<br />
umfassenden Analyseprozess durch. Mit Fokus auf K<strong>und</strong>enerwartungen <strong>und</strong> Möglichkeiten<br />
der Produktentwicklung beschäftigen wir uns dabei mit den Risiken des Klimawandels,<br />
Sicherheits- <strong>und</strong> ges<strong>und</strong>heitlichen Aspekten des Individualverkehrs sowie den Auswirkungen<br />
der Globalisierung <strong>und</strong> Demografie. Dabei sind wir uns bewusst, dass die gesellschaftlichen<br />
Herausforderungen auch große Chancen bedeuten. So kann zum Beispiel die Fähigkeit,<br />
Trends frühzeitig zu erkennen, die eigene Wettbewerbsfähigkeit sichern.<br />
Kontinuierlicher Prozess<br />
Die Ergebnisse der Zukunftsforschung werden durch unsere Konzernwerte, die Nachhaltig-<br />
keit als Basiswert unserer täglichen Arbeit festschreiben, bestätigt. Wir befinden uns dabei in<br />
einem kontinuierlichen Prozess: Um die Prinzipien einer nachhaltigen Unternehmensführung<br />
durch den Einsatz geeigneter Systeme <strong>und</strong> Instrumente noch konsequenter <strong>und</strong> systematischer<br />
auf allen Ebenen des Konzerns zu verankern, haben wir in der 2006 neu geschaffenen Ge-<br />
schäftsstelle „Koordination CSR <strong>und</strong> Nachhaltigkeit“ zusätzlich Aufgaben gebündelt.<br />
Wir wissen, dass wir als international aufgestellter Konzern über weltweit gültige Standards<br />
verfügen müssen, die Antworten auf die zunehmende Globalisierung geben. Dieser Verpflich-<br />
tung stellen wir uns. Nur so können wir unserer gesellschaftlichen Verantwortung als globaler<br />
Konzern mit knapp 325.000 Mitarbeitern gerecht werden. Dies gilt sowohl <strong>für</strong> unsere gesamte<br />
Lieferkette als auch <strong>für</strong> die Sicherheit <strong>und</strong> Zufriedenheit aller Beschäftigten.
2 Übung 1: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern 24<br />
2.3.6 „Der K<strong>und</strong>e ist unser Chef“<br />
A.G. Lafley, der aktuelle Chairman von Procter & Gamble <strong>und</strong> von 2000 bis 2009 CEO des<br />
Konzerns (Quelle: Des Altmeisters Schüler erinnern sich, Harvard Business Manager,<br />
11/2009, S. 30-36):<br />
„[… ] Als ich im Jahr 2000 zum CEO von Procter & Gamble (P&G) ernannt wurde, suchte<br />
ich erneut Unterstützung bei Peter [Anm.: gemeint ist Peter Drucker, einer der bedeutendsten<br />
Management-Vordenker des 20. Jahrh<strong>und</strong>erts], in seinen Schriften <strong>und</strong> bei ihm persönlich.<br />
Das Unternehmen ging damals durch eine harte Zeit, <strong>und</strong> ich brauchte einen bodenständigen<br />
Ratgeber. […] Im Laufe der Jahre habe vieles von ihm gelernt. Aber die mit Abstand wichtigsten<br />
Lektionen waren auch die einfachsten: „Es gibt nur eine einzige Definition des Geschäftszwecks:<br />
einen K<strong>und</strong>en zu erschaffen“ <strong>und</strong> „Der Zweck des Unternehmens definiert<br />
sich über das Bedürfnis, das der K<strong>und</strong>e befriedigt, wenn er ein Produkt oder eine Dienstleistung<br />
kauft. Den K<strong>und</strong>en zufriedenzustellen ist Auftrag <strong>und</strong> Zweck jedes Unternehmens.“<br />
Bei Procter & Gamble denken wir bei jeder Entscheidung an Druckers Worte. Wir haben<br />
verkündet, dass wir den Konsumenten (nicht den CEO) als unseren Chef betrachten, <strong>und</strong> uns<br />
zum Ziel gesetzt, mehr K<strong>und</strong>en zu erreichen <strong>und</strong> einen größeren Teil des Lebens unserer<br />
K<strong>und</strong>en zu verbessern. Wenn wir aus der K<strong>und</strong>enperspektive auf unser Unternehmen schauen,<br />
erkennen wir, dass wir in zwei entscheidenden Situationen die Nase vorn haben müssen:<br />
Erstens wenn der K<strong>und</strong>en ein P&G-Produkt im Laden kauft <strong>und</strong> zweitens wenn er oder ein<br />
anderes Familienmitglied dieses Produkt zu Hause benutzt.<br />
Uns war klar, dass das Geschäftsmodell von P&G vordergründig so simpel ist wie die Sesamstraße,<br />
aber dass diese Einfachheit trügt […].<br />
Weil wir immer zuerst an unsere K<strong>und</strong>en denken, haben wir ihre Zahl seit dem Jahr 2000 fast<br />
verdoppelt – von 2 auf 3,8 Milliarden Menschen -, unsere Umsätze verdoppelt <strong>und</strong> die Gewinne<br />
verdreifacht.“
2 Übung 1: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern 25<br />
2.3.7 EFQM Modell<br />
Abbildung 7: EFQM Modell (EFQM, 2009)<br />
Im Original zitiert von www.efqm.org (2009):<br />
The EFQM Model is presented in diagram form above. The arrows emphasise the dynamic<br />
nature of the Model. They show innovation and learning helping to improve enablers that in<br />
turn lead to improved results.<br />
High performing organisations have management frameworks which define what they do and<br />
explain why they do it. The EFQM Excellence Model is the most widely used organisational<br />
framework in Europe and it is the basis for the majority of national and regional Quality<br />
Awards. Used as a tool for assessment, it delivers a picture of how well the organisation<br />
compares to similar or very different kinds of organisation. Used as a management model it<br />
can be used to define aspirations for the organisation’s capability and performance.<br />
The EFQM Excellence Model:<br />
• Is a structure for the organisation's management system.<br />
• Can be used as part of a self-assessment.<br />
• Provides a framework for comparison with other organisations.<br />
• Helps to identify areas for Improvement.<br />
The EFQM Excellence Model is a non-prescriptive framework based on 9 criteria. Five of<br />
these are 'Enablers' and four are 'Results'. The Enabler criteria cover what an organisation
2 Übung 1: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern 26<br />
does and how it does it. The Results criteria cover what an organisation achieves. 'Results' are<br />
caused by 'Enablers' and 'Enablers' are improved using feedback from Results.<br />
The Model, which recognises there are many approaches to achieving sustainability, is based<br />
on the premise that:<br />
Excellent Key Results, Customer Results, People Results and Society Results are achieved<br />
through Leadership driving the Strategy, that is delivered through People, Partnerships and<br />
Resources, and Processes, Products and Services.<br />
2.3.8 Benchmarking<br />
Abbildung 8: Evolution von Benchmarking (Coopers and Lybrand, 1994)<br />
aus brand eins (Jansen, 2009):<br />
Benchmarking <strong>für</strong> Weitsichtige<br />
Wenn ein Skihersteller richtig gute Ski herstellen will, dann fragt er einen Geigenbauer – wer<br />
kennt sich schon besser in Beschichtungen <strong>für</strong> die Kontrolle der Schwingungen im hochfrequenten<br />
Bereich aus? Wenn Geberit seine Sanitär-Anlagen plant, dann mit einem Werkzeug<br />
<strong>für</strong> Kraftwerksbau – wer plant schon komplexer <strong>und</strong> sicherer? Wenn Nike den Turnschuh im<br />
Informationszeitalter entwickelt, dann am besten mit Apple – denn wer lehrt den Schuh nutzerfre<strong>und</strong>licher,<br />
über einen Bildschirm Daten wie die zurückgelegte Strecke, Laufzeit oder<br />
verbrannte Kalorien anzuzeigen?
2 Übung 1: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern 27<br />
Cross Industry Innovation“ ist eine Methode, bei der Wissen, Techniken <strong>und</strong> Geschäftsmo-<br />
delle von einer auf eine gänzlich andere Branche übertragen <strong>und</strong> angepasst werden. Und das<br />
ist oft vielversprechender als [klassisches] Benchmarking, also das Lernen von Unternehmen<br />
derselben Branche. Oliver Gassmann, St. Gallen, <strong>und</strong> Ellen Enkel. EADS-<strong>Institut</strong> der Zeppelin<br />
Universität, halten in ihren Untersuchungen fest: Keine zehn Prozent aller deutschen Firmen<br />
nutzen die Entwicklungen anderer Branchen zur Innovation.<br />
2.3.9 Wertschöpfungskette nach Porter<br />
Abbildung 9: Die generische Wertschöpfungskette (vgl. Porter, 1995)
2 Übung 1: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern 28<br />
2.4 Quellenverzeichnis<br />
Jansen, S. (2009), Was Unternehmen nützt, in: Brand eins, 11/2009, S. 161.<br />
Coopers and Lybrand (1994) Survey of Benchmarking in the UK, London, Coopers and<br />
Lybrand and CBI National Manufacturing Council.<br />
Jansen, S. (2009), Was Unternehmen nützt, in: Brand eins, 11/2009, S. 161.<br />
Lafley, A.G. (2009), Der K<strong>und</strong>e ist unser Chef, in: Des Altmeisters Schüler erinnern sich,<br />
Harvard Business Manager, 11/2009, S. 30-36.<br />
Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and<br />
Competitors, New York.<br />
Schneider, M. (2008): Volkswagen ändert Strategie. Herausgegeben von Handelsblatt. Online<br />
verfügbar unter http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/volkswagen-aendertstrategie;2093483;0,<br />
zuletzt aktualisiert am 20.11.2008, zuletzt geprüft am 15.12.2008.<br />
Volkswagen Konzern (2008): Volkswagen Konzern - Herausforderungen. Online verfügbar<br />
unter<br />
http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/content/de/sustainability_and_responsibility/He<br />
rausforderungen.html, zuletzt aktualisiert am 15.12.2008, zuletzt geprüft am 15.12.2008.<br />
Volkswagen Konzern (2008): Volkswagen Konzern - Nachhaltigkeit <strong>und</strong> Verantwortung. Online<br />
verfügbar unter<br />
http://www.volkswagenag.com/vwag/nb09bis10/info_center/de/publications/2009/09/nachhal<br />
tigkeitsbericht0.-bin.acq/qual-<br />
BinaryStorageItem.Single.File/VW_Nachhaltigkeitsbericht_2009.pdf, zuletzt geprüft am<br />
11.11.2009.<br />
Volkswagen Konzern (2008): Volkswagen Konzern - Strategie 2018. Online verfügbar unter<br />
http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/content/de/sustainability_and_responsibility/Str<br />
ategie_<strong>und</strong>_Management/Strategie_2018.html, zuletzt aktualisiert am 15.12.2008, zuletzt geprüft<br />
am 15.12.2008.<br />
Volkswagen Konzern (2008): Volkswagen Konzern - Strategie <strong>und</strong> Management. Online verfügbar<br />
unter<br />
http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/content/de/sustainability_and_responsibility/Str<br />
ategie_<strong>und</strong>_Management.html, zuletzt aktualisiert am 15.12.2008, zuletzt geprüft am<br />
15.12.2008.
3 Übung 2: Analyse, Entscheidungsfindung <strong>und</strong> Lernen im <strong>Controlling</strong>-Prozess - „<strong>Controlling</strong> in einer<br />
Werbeagentur?“ 29<br />
3 Übung 2: Analyse, Entscheidungsfindung <strong>und</strong> Lernen im <strong>Controlling</strong>-<br />
Prozess - „<strong>Controlling</strong> in einer Werbeagentur?“<br />
3.1 Lernziele <strong>und</strong> Bezug<br />
Veranstaltungsbezug<br />
Vorlesungsveranstaltung MC Übung 2<br />
Kapitel Kap. 1-3: <strong>Controlling</strong> als <strong>Institut</strong>ion, <strong>Controlling</strong><br />
als Funktion, <strong>Controlling</strong> als Effektivitäts-<br />
<strong>und</strong> Effizienzsicherung<br />
Lernziele<br />
Fachlich: <strong>Controlling</strong> in Praxis <strong>und</strong> Forschung –<br />
Kenntnis des Erscheinungsbildes von <strong>Controlling</strong><br />
in der Praxis, der Stellung <strong>und</strong> Aufgaben<br />
von Controllern in der Praxis <strong>und</strong> der<br />
daraus abgeleiteten Konzeption eines rationalitätsorientierten<br />
<strong>Controlling</strong>s:<br />
• Elemente einer C-Konzeption<br />
• Organisation von <strong>Controlling</strong>/Controller<br />
• Funktionale C-Konzeptionen<br />
• Rationalitätsorientierte C-Konzeption:<br />
Bezugsgrößen, Aufgaben, Rationalitätsbegriff<br />
<strong>und</strong> Effektivitäts- <strong>und</strong> Effizienzsi-<br />
cherung<br />
Voraussetzungen von Fähigkeiten bei Stu- MC-Vorlesungsinhalte <strong>und</strong> Kernliteratur der<br />
dierenden<br />
Kapitel 1-3<br />
Förderung von Fähigkeiten • Analyse von Konzepten <strong>und</strong> Theorien im<br />
Diskurs<br />
• Laterales Denken aus verschiedenen Perspektiven<br />
• Anschauliche Präsentation von Ergebnissen<br />
aus der Teamarbeit<br />
Überfachliche Ziele Teamarbeit mit Ergebnisperformance unter<br />
zeitlichen Restriktionen<br />
Abbildung 10: Übung 2 – Bezug <strong>und</strong> Lernziele
3 Übung 2: Analyse, Entscheidungsfindung <strong>und</strong> Lernen im <strong>Controlling</strong>-Prozess - „<strong>Controlling</strong> in einer<br />
Werbeagentur?“ 30<br />
3.2 Fallbeschreibung: <strong>Controlling</strong> in der Werbeagentur „Kolle Rebbe“?<br />
Schwierigkeitsgrad 2:2:2<br />
Nachdenklich schaute der Mittfünfziger Ernesto del Pierro Ende November 2008 aus seinem<br />
schön gelegenen Büro am Hamburger Hafen auf die Werften direkt gegenüber. Er hatte als<br />
Geschäftsführer das Unternehmen Kolle Rebbe Werbeagentur (siehe auch die Anlagen in den<br />
Abschnitten 3.3.1-3.3.2) seit der Gründung im Jahr 1997 schnell zu einer sehr erfolgreichen<br />
<strong>und</strong> einer der kreativsten Agenturen in Deutschland aufgebaut. Stolz sind die Mitarbeiter auf<br />
die im Jahr 2003 verliehene Auszeichnung "Agentur des Jahres".<br />
Zu dieser Erfolgsgeschichte haben maßgeblich sein unkonventionelles Handeln sowie sein<br />
breites Know-how im Werbebereich beigetragen. Er war bei seinen Mitarbeitern „berühmt“<br />
<strong>für</strong> seine „Bauchentscheidungen“ <strong>und</strong> sein Erfahrungswissen, mit denen er das bis auf nunmehr<br />
145 Mitarbeiter gewachsene Unternehmen bislang steuerte <strong>und</strong> in der hart umkämpften<br />
Werbebranche nach oben führte. Sogar eine Auslandsfiliale in New York wurde zwischenzeitlich<br />
errichtet. Die von ihm persönlich geprägte Unternehmensphilosophie „Woran wir<br />
glauben: an den ges<strong>und</strong>en Menschenverstand“ ist das formulierte Leitbild der Firma.<br />
Doch seit dem letzten Jahr lief es mit seiner Agentur in der noch jungen Firmengeschichte<br />
nicht mehr so gut wie gewohnt. Die Umsätze gingen erstmals zurück <strong>und</strong> die von der Buchhaltung<br />
ad-hoc angeforderte Kostenübersicht war unangenehm. Dazu kam der Abrutsch in<br />
diesem Jahr bei allen Ranking-Indikatoren in dem alljährlich stattfindenden <strong>und</strong> prestigeträchtigen<br />
Branchenwettbewerb „Agenturen-Images“. Doch bislang konnten er <strong>und</strong> seine Agentur<br />
gut davon leben, was auf dem Konto lag.<br />
Ende der Woche standen die Strategie- <strong>und</strong> Forecast Meetings zusammen mit seinen Abteilungsleitern<br />
an. Del Pierro beschlich zum ersten Mal ein zunehmendes Gefühl der Entscheidungsunsicherheit<br />
<strong>und</strong> einer diffusen Informationslage. Insbesondere machte ihm vor diesem<br />
Hintergr<strong>und</strong> auch die aus seiner Sicht unerwartete Finanzkrise Sorgen, welche einschneidende<br />
Auswirkungen auf den Strategie- <strong>und</strong> Planungsprozess haben dürfte.<br />
Ein sehr guter Fre<strong>und</strong> von del Pierro, der in einer Unternehmensberatung arbeitete <strong>und</strong> mit<br />
dem er sich wöchentlich zu einem „Thekentreffen“ verabredete, hatte ihm zur Einführung von<br />
<strong>Controlling</strong> <strong>und</strong> zur Einstellung eines/r oder zwei ControllerInnen geraten, um die Sorgen<br />
seines Fre<strong>und</strong>es in der Zukunft zu mildern. Del Pierro hatte aus manchen Erzählungen von<br />
Dritten bislang keine Sympathien <strong>für</strong> diese Berufsspezies entwickelt, <strong>und</strong> überhaupt dachte er<br />
sich: „<strong>Controlling</strong> – <strong>für</strong> was soll das denn gut sein <strong>und</strong> wie funktioniert das eigentlich?“<br />
Da er aber die Ratschläge seines Fre<strong>und</strong>es stets ernst nahm, ließ er sich überzeugen. Er beauftragte<br />
noch an diesem Montag seinen Assistenten Ferry Larson um die schriftliche Erstellung
3 Übung 2: Analyse, Entscheidungsfindung <strong>und</strong> Lernen im <strong>Controlling</strong>-Prozess - „<strong>Controlling</strong> in einer<br />
Werbeagentur?“ 31<br />
einer f<strong>und</strong>ierten Entscheidungsvorlage <strong>für</strong> die Geschäftsführung zur Neueinstellung von 1-2<br />
ControllerInnen. Die zusätzlichen Personalkosten würde er auf jeden Fall noch bezahlen können,<br />
„das sollte nicht das Problem sein“. Der Auftrag an seinen Assistenten Ferry Larsen<br />
umriss im Einzelnen folgende Arbeitspakete:<br />
Auftrag 1:<br />
„Ich [Del Pierro] bin noch ein wenig irritiert über die bereits verschiedenen gehörten Begriffe<br />
wie <strong>Controlling</strong>, Controller <strong>und</strong> Controllership. Auch ist mir die Bedeutung dieser Konzepte<br />
in Theorie <strong>und</strong> Unternehmenspraxis nicht so ganz klar. Gibt es eigentlich DIE eine <strong>Controlling</strong>-Definition<br />
oder Konzeption, woran sich unsere Werbeagentur beim Aufbau eines <strong>Controlling</strong>-Systems<br />
orientieren könnte, <strong>und</strong> was gehört zu solch einem System? Und wie ist eigentlich<br />
der aktuelle „<strong>Controlling</strong> Stand“ in Forschung <strong>und</strong> Praxis zu bewerten?“<br />
Auftrag 2:<br />
Del Pierro war auch noch über die konkreten <strong>Controlling</strong>-Anforderungen <strong>und</strong> Funktionen bei<br />
Kolle-Rebbe hinsichtlich des zu entwerfenden Stellenanzeigentextes unsicher. Daher sendete<br />
er Ferry Larsen zwei von ihm in Stellenportalen gef<strong>und</strong>ene <strong>Controlling</strong>-Stellenanzeigen von<br />
anderen Unternehmen als Beispiele per email zu (siehe Anlagen in Abschnitt 3.3.4). „Bitte<br />
analysieren <strong>und</strong> strukturieren Sie diese beiden Stellenanzeigen systematisch mit Hilfe übergeordneter<br />
Kriterien, um Transparenz über die verschiedenen Aspekte aus den Tätigkeitsbereichen<br />
eines Controllers aus verschiedenen Blickwinkeln zu erhalten. Desweiteren bitte ich Sie<br />
um die Prüfung der Übertragbarkeit Ihrer Ergebnisse <strong>für</strong> die Formulierung einer Stellenanzeige<br />
<strong>für</strong> die gedachten Controller-Stellen bei Kolle-Rebbe.“<br />
Auftrag 3:<br />
Eine weitere wichtige Fragestellung ist auch die möglichst reibungslose <strong>und</strong> effektive organisatorische<br />
Implementierung. „Welche Optionen gibt es <strong>für</strong> uns <strong>und</strong> wie wären diese hinsichtlich<br />
unserer Organisation zu beurteilen?“ (siehe hierzu auch die Informationen in Abschnitt<br />
3.3.1)<br />
Auftrag 4:<br />
„Ferry, bitte bewerten Sie die Entscheidung zur <strong>Institut</strong>ionalisierung eines <strong>Controlling</strong>s bei<br />
Kolle-Rebbe aus mehreren Perspektiven <strong>und</strong> im Hinblick auf unseren zukünftigen Erfolg.<br />
Konkret: Was wären die Pros <strong>für</strong> ein <strong>Controlling</strong> bei uns? Was wären die Argumente gegen<br />
eine Implementierung bei uns? Berücksichtigen Sie bei Ihrer Argumentation auch die beiden<br />
Beispiele meiner Unternehmerfre<strong>und</strong>e Ricardo Semler mit seiner Firma Semco S.A. sowie<br />
Ben Gore von GORE.“ (siehe hierzu die Anlagen in den Abschnitten 3.3.5-3.3.6)
3 Übung 2: Analyse, Entscheidungsfindung <strong>und</strong> Lernen im <strong>Controlling</strong>-Prozess - „<strong>Controlling</strong> in einer<br />
Werbeagentur?“ 32<br />
3.3 Anlagen zum Fall<br />
3.3.1 Die „Kolle Rebbe Werbeagentur GmbH“<br />
Insgesamt sind 145 Mitarbeiter in der Werbeagentur beschäftigt. Der Hauptgeschäftssitz befindet<br />
sich in Hamburg, daneben existiert noch eine kleine Filiale in New York mit 20 Mitarbeitern,<br />
die direkt der Geschäftsführung unterstellt ist.<br />
Die Unternehmensstruktur stellt sich wie folgt dar:<br />
Finanzen<br />
Rado Mutu<br />
Buchhaltung<br />
Heidi Bach<br />
Treasury<br />
Howard Piercy<br />
Finanzen<br />
Michael Bert<br />
Beratung<br />
MoniKraus<br />
Deutschland<br />
Geschäftsführer<br />
Ernesto del Pierro<br />
Assistent<br />
Martin Goll<br />
Team Nord<br />
<strong>und</strong> Ost<br />
Team Süd<br />
Team West<br />
Beratung<br />
Ivy Hall<br />
Kreation<br />
Hubertus v. Kampen<br />
New York<br />
Abbildung 11: Organisationsstruktur Kolle Rebbe<br />
Team TV<br />
Team Online<br />
Team Print<br />
Kreation<br />
Gina Sanelli<br />
Service<br />
Leo Pold<br />
IT Service<br />
Ole Mertensen<br />
Service<br />
Morten Big
3 Übung 2: Analyse, Entscheidungsfindung <strong>und</strong> Lernen im <strong>Controlling</strong>-Prozess - „<strong>Controlling</strong> in einer<br />
Werbeagentur?“ 33<br />
Funktionen <strong>und</strong> Dienstleistungen<br />
Als ganzheitlich ausgerichtete Agentur ist Kolle Rebbe auf allen klassischen Tätigkeitsfeldern<br />
aktiv: Kreation, Kontakt <strong>und</strong> Beratung, Service <strong>und</strong> Technischer Service. Es werden hauptsächlich<br />
Werbemaßnahmen in folgenden Medien durchgeführt: Print, TV <strong>und</strong> Online<br />
K<strong>und</strong>en (eine Auswahl):<br />
Bahlsen, Deka Bank, Deutsche Telekom, West LB, Volkswagen Group, Warsteiner, OTTO,<br />
Mumm, Leibniz, Google, Misereor u.a.<br />
Beispiel von Arbeiten der Agentur<br />
Abbildung 12: Aktuelle Arbeit von Kolle Rebbe 2008 – „Misereor“
3 Übung 2: Analyse, Entscheidungsfindung <strong>und</strong> Lernen im <strong>Controlling</strong>-Prozess - „<strong>Controlling</strong> in einer<br />
Werbeagentur?“ 34<br />
Abbildung 13: Aktuelle Arbeit von Kolle Rebbe 2008 – „Leibniz“<br />
Erlösentwicklung<br />
Jahr Billings in Mio. EUR<br />
1997 20<br />
1999 28<br />
2001 56<br />
2003 61<br />
2005 70<br />
2007 88<br />
Abbildung 14: Billings Kolle Rebbe<br />
Anmerkung zu den Billings: Die Summe der von einer Werbeagentur verwalteten Etats bezeichnet man auch als Billings.<br />
Diese Billings entsprechen aber nicht dem eigentlichen Umsatz der Agentur, den sie durch ihre Dienstleistung produziert,<br />
sondern von diesen Billings werden sog. durchlaufende Posten abgezogen (in der Werbebranche typischerweise Gross Income<br />
genannt). Diese durchlaufenden Posten sind die Leistungen anderer Unternehmen, z.B. ein Betrag, der von einer Fernsehanstalt<br />
<strong>für</strong> das Senden eines Spots entsprechend den Einschaltpreisen in Rechnung gestellt wird.
3 Übung 2: Analyse, Entscheidungsfindung <strong>und</strong> Lernen im <strong>Controlling</strong>-Prozess - „<strong>Controlling</strong> in einer<br />
Werbeagentur?“ 35<br />
3.3.2 Werbeagenturmarkt in Deutschland<br />
Es gibt schätzungsweise 12.000 Werbeagenturen in Deutschland, von denen nach Kenntnis<br />
des „Gesamtverband Kommunikationsagenturen GWA e.V.“ ca. 3.000 handelsrechtlich eingetragen<br />
sind. Die Größe von Werbeagenturen kann an den Parametern Umsatz (Billings) <strong>und</strong><br />
Gross-Income (Netto-Roheinnahmen) sowie an der Mitarbeiterzahl gemessen werden<br />
(Vierigge, 2008).<br />
Agentur-Ranking (nach gemeldetem Umsatz): Die 10 größten inhabergeführten<br />
Werbeagenturen in Deutschland<br />
Werbeagentur Gross-Income in Mio.<br />
EUR (Netto-<br />
Roheinnahmen)<br />
Serviceplan Gruppe <strong>für</strong> innovative Kommunikation 108,7<br />
Jung von Matt 53,7<br />
Media Consulta 52,1<br />
Fischer Appelt Kommunikation 24,1<br />
Zum Goldenen Hirschen 13,4<br />
B+D 13,3<br />
Kolle Rebbe 13,2<br />
Change 13,1<br />
Philipp <strong>und</strong> Keuntje 12,4<br />
Wob 12,0<br />
Abbildung 15: Agentur-Ranking 2007 nach Umsatz (Handelsblatt - Junge Karriere,<br />
2008)<br />
Großagenturen <strong>und</strong> internationale<br />
Networks<br />
Mittelgroße Agenturen<br />
Kleine Agenturen<br />
Gliederungskriterien des Agenturmarktes<br />
Mitarbeiter Gross Income Anzahl Etats<br />
> 100<br />
> 10 Mio. €<br />
> 30<br />
10-100 1-10 Mio. € ca. 15-50<br />
< 10 < 1 Mio. € ca. 3-20<br />
Abbildung 16: Gliederung des Agenturmarktes (Wikipedia, 2008)
3 Übung 2: Analyse, Entscheidungsfindung <strong>und</strong> Lernen im <strong>Controlling</strong>-Prozess - „<strong>Controlling</strong> in einer<br />
Werbeagentur?“ 36<br />
3.3.3 Makroökonomische Informationen<br />
Abbildung 17: Auftragseingänge der Industrie in Deutschland (Hess, 2008)
3 Übung 2: Analyse, Entscheidungsfindung <strong>und</strong> Lernen im <strong>Controlling</strong>-Prozess - „<strong>Controlling</strong> in einer<br />
Werbeagentur?“ 37<br />
3.3.4 Stellenanzeigen Controller<br />
Abbildung 18: Stellenanzeige Controller bei Metro (Metro Group, 2008)
3 Übung 2: Analyse, Entscheidungsfindung <strong>und</strong> Lernen im <strong>Controlling</strong>-Prozess - „<strong>Controlling</strong> in einer<br />
Werbeagentur?“ 38<br />
Abbildung 19: Stellenanzeige Controller bei OpenSynergy (2008)
3 Übung 2: Analyse, Entscheidungsfindung <strong>und</strong> Lernen im <strong>Controlling</strong>-Prozess - „<strong>Controlling</strong> in einer<br />
Werbeagentur?“ 39<br />
3.3.5 Selbst-Organisation bei Semco S.A.<br />
„Erfolgreich ohne <strong>Controlling</strong> – Deswegen oder trotzdem?“ Das Beispiel Semco S.A.<br />
Ricardo Semler ist Brasilianer (geboren 1959 in São Paulo), Geschäftsführer <strong>und</strong> Mehrheitseigner<br />
von Semco S.A. sowie Autor des weltweiten Management-Bestsellers "Maverick" aus<br />
den frühen 90ern <strong>und</strong> einiger höchst provokanten Artikel in der Zeitschrift Harvard Business<br />
Review. Er gilt heute als einer der einflussreichsten Management-Denker. Der Gr<strong>und</strong>: Seine<br />
Firma Semco, einst ein langweiliges, von seinem Vater gegründetes Familienunternehmen,<br />
mauserte sich seit den 90ern des vorigen Jahrh<strong>und</strong>ert unter seiner Führung zu einem weltweit<br />
einzigartigen Beispiel <strong>für</strong> Selbst-Organisation, Empowerment, Diversität, radikale Dezentralisation<br />
<strong>und</strong> "demokratisches" Management.<br />
Unter Semlers Leitung stieg der Umsatz von 4 Millionen US-Dollar im Jahr 1982 auf 212<br />
Millionen US-Dollar im Jahr 2003. Die Anzahl der Beschäftigten stieg von 90 auf 3000. Semlers<br />
Management-Methoden haben weltweit großes Interesse gef<strong>und</strong>en.<br />
1990 wählte das Wall Street Journal Ricardo Semler zum lateinamerikanischen Geschäftsmann<br />
des Jahres, 1990 <strong>und</strong> 1992 wurde er auch brasilianischer Geschäftsmann des Jahres.<br />
Hier einige Beispiele:<br />
• Eine der vielen Management-Ideen von Semco ist es, alle Arten von Meetings <strong>und</strong> Sitzungen<br />
nach "demokratischen" Prinzipien zu führen. Also: sie vollkommen öffentlich<br />
<strong>und</strong> die Teilnahme freiwillig zu machen. Das funktioniert bei Semco so, dass jeder zu<br />
Meetings einladen <strong>und</strong> an allen mitmachen kann. Man muss <strong>für</strong> seine Meetings auf der<br />
anderen Seite aber auch begeistern, weil sonst keiner kommt. Alle Initiativen, Projekte,<br />
Sitzungen unterliegen damit schon mal vorweg einem demokratischen Abstimmungsprozess.<br />
Wenn einer eine Sitzung einberuft <strong>und</strong> keiner kommt, dann ist die Idee<br />
wohl nicht wirklich relevant. Oder die Sitzung ist überflüssig.<br />
• Die Mitarbeiter haben die Freiheit zu entscheiden, wie Ihre Bereiche gemanagt werden.<br />
Das führt beispielsweise auch dazu, dass eine noch bestehende Minderheit das<br />
Recht hat, noch immer in eher hierarchischen Inselstrukturen zu arbeiten.<br />
• Es gibt nur ein paar simple Regeln <strong>für</strong> alle, die in Cartoons festgehalten <strong>und</strong> <strong>für</strong> alle<br />
stets sichtbar sind.<br />
• Die Buchhaltung <strong>und</strong> Reports sind <strong>für</strong> alle offen („Open Book Policy“).<br />
Das alles erfordert natürlich eine unglaubliche Disziplin gerade von Seiten des Top-<br />
Managements. Worauf es dabei ankommt: häufig einfach "gar nichts zu tun".
3 Übung 2: Analyse, Entscheidungsfindung <strong>und</strong> Lernen im <strong>Controlling</strong>-Prozess - „<strong>Controlling</strong> in einer<br />
Werbeagentur?“ 40<br />
The vicious circle of control (von Ricardo Semler als „Warnung“ beigefügt worden)<br />
3.3.6 „Geht nicht? Gibt’s nicht!“ - Selbst-Organisation bei GORE<br />
Der folgende Text ist auszugsweise aus brand eins (Bergmann, November 2009, S. 60-65)<br />
entnommen worden.<br />
(…) GORES [das Unternehmen ist vor allem bekannt durch das Produkt GORE-TEX®, siehe<br />
auch http://www.gore.com, d.Verf.] Stärke ist die Versöhnung scheinbarer Widersprüche. So<br />
geht es dort trotz mittlerweile 2,4 Milliarden Dollar Jahresumsatz, fast 9000 Mitarbeitern <strong>und</strong><br />
einem weltweiten Geschäft in vielerlei Hinsicht zu wie in einem Kleinbetrieb. Obwohl schon<br />
mehr als 50 Jahre alt, hat die Firma sich die Tugenden eines Start-up bewahrt.<br />
(…) Bei GORE darf <strong>und</strong> soll jeder weiterdenken, etwas Neues wagen <strong>und</strong> dabei auch Fehler<br />
machen. Damit diese keine dramatischen Folgen haben, gibt es die einprägsame Regel<br />
„Waterline“. Bei Entscheidungen, die das Unternehmen existentiell gefährden könnten - wie<br />
ein Torpedo ein Schiff -, sollte man sich vorher mit den Kollegen absprechen. Auf eine formale<br />
Hierarchie, die neue Ideen im Keim erstickt, hat GORE von Anfang an verzichtet.<br />
(…) Das Geschäftsprinzip von GORE besteht darin, sich ständig neue Anwendungen <strong>für</strong> den<br />
Kunststoff PTFE (Polytetrafluoräthylen) einfallen zu lassen – <strong>und</strong> bei Entwicklung, Vertrieb<br />
<strong>und</strong> Marketing unorthodox vorzugehen.<br />
(…) Die Marke GORE-TEX® überstrahlt nicht selten – dabei dem Chiphersteller Intel nicht<br />
unähnlich – den Hersteller des Endproduktes.
3 Übung 2: Analyse, Entscheidungsfindung <strong>und</strong> Lernen im <strong>Controlling</strong>-Prozess - „<strong>Controlling</strong> in einer<br />
Werbeagentur?“ 41<br />
(…) Die GORES Gründer <strong>und</strong> Inhaber sind nicht nur begabte Tüftler <strong>und</strong> Verkäufer, sondern<br />
auch praktische Organisationspsychologen, die ihre Firma nach neuen Gr<strong>und</strong>sätzen führen.<br />
Bill Gore will die Atmosphäre guter Labore, in denen allein die bessere Idee zählt, auf sein<br />
gesamtes Unternehmen übertragen. „Hinter der Fassade der autoritären Hierarchie“, so seine<br />
bei DuPont gewonnene Überzeugung, gibt es eine informelle Beziehungsmatrix, die die wahren<br />
Kompetenzen widerspiegelt. So führt er in seiner Firma Positionen <strong>und</strong> Titel gar nicht erst<br />
ein, („no ranks, no titles“), damit das Wissen frei fließen <strong>und</strong> die Teams sich eigenständig<br />
finden können.<br />
(…) Der Management-Theoretiker Gary Hamel bezeichnet die Firma als „Innovations-<br />
Demokratie“, eine Gemeinschaft sich selbst organisierender Problemlöser. Das allerdings<br />
setzt ständige Absprachen voraus – was mit der wachsenden Größe des Unternehmens immer<br />
aufwendiger wird. GORES verblüffende Lösung: Wenn die Zahl der Mitarbeiter eines Werks<br />
ein der Kommunikation dienliches Maß übersteigt, wird ein neues gegründet.<br />
(…) Was in Controller-Ohren nach unglaublicher Verschwendung klingen mag, ist in Wahrheit<br />
höchst effektiv: Selbstkontrolle ist besser als Fremdkontrolle. Da<strong>für</strong> dass sie verantwortungsbewusst<br />
wahrgenommen wird, gibt es handfeste Gründe: Elf Prozent des Bruttogehalts<br />
aller Mitarbeiter werden in Form von Aktien ausgezahlt, deren Wert vierteljährlich von einer<br />
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ermittelt wird (das Unternehmen ist nicht börsennotiert).<br />
Hinzu kommt eine Gewinnbeteiligung. Wer Firmengeld verschwendet, schadet sich also auch<br />
selbst. Weil das offenbar allgemein so empf<strong>und</strong>en wird, kann sich GORE bürokratischen<br />
Aufwand wie die Genehmigung von Reiseanträgen sparen: Darüber entscheidet jeder selbst.<br />
Diese Firma ist nach wie vor ein Exot in der Wirtschaftswelt. Und dabei rentabel: Sie schreibt<br />
seit mehr als 30 Jahren schwarze Zahlen, gerade in den vergangenen Jahren sind Umsatz <strong>und</strong><br />
Gewinn stark gewachsen.<br />
(…) Warum arbeiten nicht mehr Unternehmen so wie GORE? Weil Hierarchien ungern<br />
Macht abgeben – auch wenn das sehr vernünftig wäre. Und weil offenbar nur wenige GORE-<br />
Leute Lust haben, die Idee der Selbstorganisation in andere Firmen zu tragen; die Fluktuation<br />
ist gering. (…)
3 Übung 2: Analyse, Entscheidungsfindung <strong>und</strong> Lernen im <strong>Controlling</strong>-Prozess - „<strong>Controlling</strong> in einer<br />
Werbeagentur?“ 42<br />
3.3.7 Quellenverzeichnis<br />
Bergmann, J. (2009): Der Talentschuppen, in brand eins, 11. Jg., November 2009, S. 60-65.<br />
Bialek, C.; Telgheder, M. (07./08./09. November 2008): Agentur-Images 08. 403 Marketingentscheider<br />
haben gewählt - Jung von Matt ist die beste Agentur in Deutschland. In: Handelsblatt,<br />
Jg. 2008, Ausgabe 217, 07./08./09. November 2008, S. 18.<br />
Giesen, B. (Hg.) (2007): Staufenbiel Ingenieure 2007/2008. Das Karriere-Handbuch <strong>für</strong> Absolventen<br />
(Broschiert). 23. Aufl. Unter Mitarbeit von Henning, K.: Staufenbiel.<br />
Handelsblatt (07./08./09. November 2008): Aktien <strong>und</strong> Märkte. In: Handelsblatt, Jg. 2008,<br />
Ausgabe 217, 07./08./09. November 2008, S. 35.<br />
Handelsblatt - Junge Karriere (Juni 2008): Die 10 größten inhabergeführten Werbeagenturen<br />
in Deutschland. In: Handelsblatt - Junge Karriere, Jg. 2008, S. 50ff.<br />
Hess, D. (07./08./09. November 2008): Auftragseingänge stürzen ab. Historische Minus:<br />
Rückgang innerhalb eines Monats noch nie so stark wie im September. In: Handelsblatt, Jg.<br />
2008, Ausgabe 217, 07./08./09. November 2008, S. 8.<br />
Kolle Rebbe Werbeagentur GmbH (2008): Internetauftritt. Online verfügbar unter<br />
http://www.kolle-rebbe.de, zuletzt geprüft am 08.11.2008.<br />
Stepstone (2008): Stellenanzeige Controller bei der Metro Group. Online verfügbar unter<br />
http://www.stepstone.de/offers/offer_detail.cfm?click=yes&id=961370, zuletzt aktualisiert<br />
am 06.11.2008, zuletzt geprüft am 08.11.2008.<br />
Stepstone (2008): Stellenanzeige Controller bei OpenSynergy. Online verfügbar unter<br />
http://www.stepstone.de/offers/offer_detail.cfm?click=yes&id=1099428, zuletzt aktualisiert<br />
am 26.10.2008, zuletzt geprüft am 08.11.2008.<br />
Vierigge, H. (2008): Tipps von Profis - Wege in die Werbung. Gesamtverband Kommunikationsagenturen<br />
GWA e.V. Online verfügbar unter http://www.gwa.de/?id=97, zuletzt geprüft<br />
am 08.11.2008.<br />
Wikipedia (2008): Werbeagentur. Online verfügbar unter<br />
http://de.wikipedia.org/wiki/Werbeagentur, zuletzt aktualisiert am 07.11.2008, zuletzt geprüft<br />
am 08.11.2008.
4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU Braunschweig 43<br />
4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU<br />
Braunschweig<br />
4.1 Lernziele <strong>und</strong> Bezug<br />
Veranstaltungsbezug<br />
Vorlesungsveranstaltung MC Übung 3<br />
Kapitel Kap. 4-5: Frühinformationen <strong>und</strong> Szenario-Analyse<br />
Lernziele<br />
Fachlich Strategische Vorschau: Kenntnis der Funktionsweise,<br />
Stärken <strong>und</strong> Schwächen zentraler Methoden zur Vorbereitung<br />
strategischer Entscheidungen:<br />
• Einordnung der strategischen Frühaufklärung in den<br />
Gesamtzusammenhang der strategischen Managements<br />
<strong>und</strong> –<strong>Controlling</strong>s<br />
• Verständnis theoretischer Basis-Konstrukte zum<br />
Konzept der strategischen Frühaufklärung<br />
• Nutzen eines Informanten-basierten Frühaufklärungssystems<br />
Vorausgesetzte Fähigkeiten bei<br />
Studierenden<br />
• Prozess einer Szenarioanalyse<br />
• MC-Vorlesungsinhalte <strong>und</strong> Kernliteratur von Kapitel<br />
4-5<br />
• Gr<strong>und</strong>kenntnisse des Strategie-Prozess <strong>und</strong> des<br />
Standardansatzes der strategischen Managementplanung<br />
Angestrebte Fähigkeiten Strategische Flexibilität mit Hilfe geeigneter Instrumente<br />
fördern<br />
Fachübergreifende Ziele • Effektive <strong>und</strong> effiziente Teamarbeit unter zeitlichen<br />
Restriktionen<br />
• Selektion von relevanten Informationen<br />
Abbildung 20: Übung 3 – Bezug <strong>und</strong> Lernziele
4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU Braunschweig 44<br />
4.2 Fallbeschreibung: Pfadfinder <strong>für</strong> neue Herausforderungen oder Blick in<br />
die Glaskugel? Strategische Frühaufklärung im <strong>Controlling</strong> am Beispiel<br />
der TU Braunschweig!<br />
Schwierigkeitsgrad 2:2:2<br />
Am frühen Morgen des 30. September 2009 empfing der Präsident der TU Braunschweig die<br />
neue Controllerin Tessa von Kampen in seinem Büro. „Liebe Frau von Kampen, in wenigen<br />
Wochen tritt die Strategiekommission der Universität zusammen, deren Vorsitzender ich bin.<br />
Im Rahmen der alle zwei Jahre stattfindenden Strategietagung wird am ersten Novemberwochenende<br />
von allen Kommissionsmitgliedern die bislang obligatorische 5-Jahresplanung angepasst<br />
oder neu erarbeitet. Hierzu bringt dann jeder wie gewöhnlich seine Vorschläge <strong>und</strong><br />
Kenntnisse mit ein.“ An dieser Stelle seufzte er kurz <strong>und</strong> schaute besorgt nach unten.<br />
Dann fuhr er fort: „Wie bisher die strategische Planung verlaufen ist, erscheint sie mir <strong>für</strong> die<br />
aktuellen Anforderungen <strong>und</strong> zukünftigen Entwicklungen einer bedeutenden Universität wie<br />
der Unseren nicht mehr zeitgemäß. Es fehlt uns u.a. ein systematischer Ansatz zur Früherkennung<br />
von Chancen- <strong>und</strong> Risikopotenzialen. Wenn wir weiterhin in einer zunehmend von Unsicherheit<br />
<strong>und</strong> Umbrüchen geprägten Hochschullandschaft bestehen wollen, sollten wir nicht<br />
weiter machen wie bisher. Wir brauchen hier<strong>für</strong> unterstützend neue Instrumente, die uns auf<br />
diesem Weg helfen. Trotz unserer geringen finanziellen <strong>und</strong> personellen Spielräume sollte es<br />
möglich sein, ein passendes System aufzubauen.“<br />
Der Präsident erhob sich aus seinem Stuhl <strong>und</strong> meinte nun etwas energischer: „Ich habe bereits<br />
neulich beim Mittagessen auch mit einem werten Kollegen aus dem <strong>Controlling</strong> über<br />
diese Problematik diskutiert. Er schlug mir die Entwicklung eines Informanten-basierten<br />
Frühaufklärungssystems vor, welches später mit dem Instrument der Szenario-Analyse verknüpft<br />
werden könnte. Hieraus würden sich neue Impulse <strong>für</strong> den Strategieprozess ergeben<br />
können. Dieses Thema möchte ich Ihnen übertragen, Frau von Kampen, da Sie aufgr<strong>und</strong> Ihres<br />
gerade eben erst absolvierten Studiums mit den neuesten Methoden vertraut sein dürften <strong>und</strong><br />
dies wohl auch gut zu Ihrem <strong>Controlling</strong>-Profil passt. Wir könnten dann Ihre Ideen – nach<br />
Abstimmung mit mir – auf der Strategietagung präsentieren.“
4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU Braunschweig 45<br />
Den so skizzierten Auftrag zerlegte der Präsident später noch in einzelne Arbeitspakete:<br />
Auftrag 1:<br />
a) Welche Elemente berücksichtigt ein integrativer Management-Strategieprozess, <strong>und</strong> welche<br />
Aufgaben kann das <strong>Controlling</strong> in den jeweiligen Phasen – exemplarisch dargestellt anhand<br />
der TU BS - dabei übernehmen?<br />
b) Wie beurteilen Sie generell die Theorie des Double-Loop Learnings (siehe Abschnitt 4.3.8)<br />
bezüglich des <strong>Controlling</strong>s <strong>und</strong> Controller. Bitte transferieren Sie dabei diese Theorie auf ein<br />
selbst gewähltes Praxisbeispiel an der TU Braunschweig <strong>und</strong> denken Sie bitte dabei auch an<br />
die mögliche Controller-Rolle in diesem Prozess.<br />
Auftrag 2:<br />
Was beinhaltet das Standard-Konzept zur strategischen Frühaufklärung, <strong>und</strong> wie lässt es sich<br />
im Hinblick auf den Einsatz <strong>für</strong> die TU Braunschweig bewerten? Welche Aufgaben <strong>und</strong> Ge-<br />
staltungsempfehlungen lassen sich diesbezüglich <strong>für</strong> Controller ableiten?<br />
Auftrag 3:<br />
Fragenstellungen im Hinblick auf die alternative Gestaltung eines Informanten-basierten<br />
Frühaufklärungssystems:<br />
• Was beinhaltet dieses Konzept, <strong>und</strong> wie ist es zu beurteilen?<br />
• Wie lassen sich wichtige Informanten aus dem Umfeld der eigenen Universität (bzw.<br />
Hochschule) identifizieren, <strong>und</strong> wie können sie zwecks Ableitung strategieorientierter<br />
Handlungsempfehlungen klassifiziert werden?<br />
• Wie könnte die TU Braunscheig diese Informanten <strong>für</strong> sich gewinnen?<br />
(Hinweis: einige Informationen aus den Anlagen in den Abschnitten 4.3.1-4.3.4 könnten hier-<br />
<strong>für</strong> möglicherweise relevant sein)<br />
Auftrag 4:<br />
Wie ließe sich die Szenario-Analyse mit dem Konzept der strategischen Frühaufklärung ver-<br />
knüpfen (hilfreich könnte an dieser Stelle auch die Referenz des Volkswagen-Konzerns im<br />
Abschnitt 4.3.9 sein)? Bitte diskutieren Sie im Weiteren den konkreten Nutzen <strong>und</strong> mögliche<br />
Problembereiche <strong>für</strong> die TU Braunschweig in der Verwendung einer Szenario-Analyse – auch<br />
mit dem Bezug zu den einzelnen Phasen innerhalb der Methode. (siehe hierzu auch die Anla-<br />
gen in den Abschnitten 4.3.5-4.3.7)
4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU Braunschweig 46<br />
4.3 Anlagen zum Fall<br />
4.3.1 Organisation <strong>und</strong> Leitung der „TU Braunschweig“<br />
Abbildung 21: Organisation TU Braunschweig (2008)
4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU Braunschweig 47<br />
Abbildung 22: Aufgaben des Präsidenten (2008)
4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU Braunschweig 48<br />
4.3.2 Strategiekommission der TU Braunschweig<br />
Abbildung 23: Zusammensetzung Strategiekommission TU Braunschweig (2008)
4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU Braunschweig 49<br />
4.3.3 Daten <strong>und</strong> Fakten zur TU Braunschweig<br />
Abbildung 24: Daten <strong>und</strong> Fakten TU Braunschweig (2008)
4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU Braunschweig 50<br />
4.3.4 Beispiel eines „Scout“ Profils<br />
Abbildung 25: Porträt eines Technologie-Scouts (Junge Karriere, 2008)
4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU Braunschweig 51<br />
4.3.5 Exemplarischer Ablauf einer Szenarioanalyse<br />
Diese Übersicht ist von mir erstellt worden, damit Sie eine bessere Orientierung über die in<br />
den Vorlesungen angesprochenen Szenario-Methoden haben.<br />
Allgemeines Phasenschema<br />
Heinecke (2006)<br />
nach<br />
Mögliche methodische<br />
Unterstützung (Beispie-<br />
Ansatz von<br />
Weber et<br />
al. (2005)<br />
Ansatz von<br />
Brauers/Weberle)<br />
(1985)<br />
Phase Inhalte Analogien Analogien<br />
1 Teambuildi • Team festlegen Fähigkeitsprofil Mitarbei- Preparation Problemng<br />
• Gemeinsames ter<br />
<strong>und</strong><br />
Verständnis ent-<br />
Umfeldanaly<br />
wickeln<br />
se<br />
2 Aufgaben- • Untersuchungsge- • Projektteam zusamanalysegenstandeingrenmenstellenzen<br />
• Projekttechniken ein-<br />
• Fragestellung fisetzen <strong>für</strong> einen effekxierentiven<br />
<strong>und</strong> effizienten<br />
• Zielgröße(n) for- Ablauf der Szenamulierenrioanalyse<br />
3 Einflussana- Einflussbereiche aus • Schwache Signale aus Jump<br />
lyse der dem relevanten Um- der Frühaufklärung<br />
Rahmenbefeld qualitativ ermit- • Experteninterviews<br />
dingungenteln • Informanten befragen<br />
• Branchenanalyse mit<br />
Porter’s<br />
werbsmodellWettbe-<br />
• Umweltanalyse<br />
PEST Kategorien<br />
mit<br />
4 Trendpro- Auswahl <strong>und</strong> Be- • Workshop<br />
Deskriptorjektionschreibung<br />
der De- • Deskriptorliste<br />
Analyse<br />
skriptoren aus den<br />
zuvor ermittelten Einflussbereichen(Hinweis:<br />
Deskriptoren<br />
sind Umwelteinflussfaktoren)<br />
Definition der Deskriptorenausprägunge<br />
n (qualitativ oder<br />
quantitativ)<br />
5 Basisszena- • Erstellung bzw. • Workshop<br />
Synthese zu<br />
rienausar- Berechnung von • Konsistenzmatrix<br />
Hauptszenabeiten:Alternati-<br />
spezifischen Ausprägungskombina<br />
• Cross-Impact-Matrix<br />
rienvenbündelutionen<br />
ng<br />
• Konsistenzprüfung<br />
der Ausprägungen<br />
6 Aufstellung • Konsolidierung zu Szenarientrichter<br />
von BasisEntwicklungsliszenariennien bzw. Basis- Szenarienbeschreibung<br />
<strong>und</strong> Interszenarien (Steckbrief)<br />
pretation • z.B. zwei Extrem-
4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU Braunschweig 52<br />
7 Modellierung:<br />
8 Konsequenzenanalyse<br />
szenarien sowie 1<br />
wahrscheinliches<br />
Szenario<br />
• Hinzunahme der<br />
•<br />
Deskriptorenbeschreibungen<br />
Abhängigkeiten<br />
analysieren zwischen<br />
externen<br />
•<br />
Einflussfaktoren<br />
(Deskriptoren), internenErfolgsgrößen<br />
<strong>und</strong> Zielen<br />
Optional Parametrisierung<br />
der Zielgrößen<br />
mit Hilfe<br />
messbarer Indikatoren<br />
• Quantitative oder<br />
qualitative Simulation<br />
von Auswirkungen<br />
der ermitteltenBasisszenarien<br />
aus der Umwelt<br />
auf die internen<br />
Erfolgsgrößen<br />
<strong>und</strong> Zielen<br />
• Ermittlung der<br />
Chancen <strong>und</strong> Risi-<br />
ken<br />
9 Bewertung • Szenarien bewerten<br />
• Entwicklung von<br />
Handlungsoptionen<br />
10 Szenario-<br />
Transfer:<br />
Entscheidung<br />
• Integration in die<br />
Planungsprämissen<br />
• Bestimmung von<br />
Reaktions- <strong>und</strong><br />
Adaptionsstrategien<br />
• Festlegung eines<br />
Maßnahmenplans<br />
• Ursache-Wirkungs-<br />
Diagramm/Matrix<br />
• „Was-wäre-wenn“<br />
Fragen<br />
• SWOT<br />
• Simulation der nun<br />
angepassten internen<br />
Erfolgsgrößen <strong>und</strong><br />
deren Effekte auf die<br />
(veränderten) Zielsetzungen<br />
• Szenarientrichter<br />
Projektplan zur Umsetzung<br />
der (strategischen)<br />
Ziele<br />
Build<br />
Abbildung 26: Generischer Ablauf einer Szenarioanalyse (angelehnt an Brauers, 1986 /<br />
Heinecke, 2006 / Weber, 2005)<br />
Run
4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU Braunschweig 53<br />
4.3.6 Szenarioanalysen in der heutigen Unternehmenswelt (Terpitz, 2008)
4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU Braunschweig 54
4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU Braunschweig 55<br />
4.3.7 Zweifel an Prognosen (Lange, 2008)
4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU Braunschweig 56<br />
4.3.8 Modell zum Double-Loop Learning and Control<br />
Abbildung 27: Double-Loop vs. Single-Loop Learning (Argyris et al., 1985)<br />
Abbildung 28: Different Kinds of Learning (Pemberton, J., Stonehouse, G, 2000)
4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU Braunschweig 57<br />
4.3.9 Volkswagen Konzern - Der strategische Blick in die Zukunft<br />
Volkswagen-Konzern (2008):<br />
Ein solides F<strong>und</strong>ament <strong>für</strong> eine langfristige Steuerung des Unternehmens zu schaffen ist<br />
Gr<strong>und</strong>bedingung, um die zukünftigen Herausforderungen bewältigen zu können. Nur wenn es<br />
uns frühzeitig gelingt, allgemeine gesellschaftliche <strong>und</strong> technologische Tendenzen zu erfas-<br />
sen, die Entwicklung unserer Absatzmärkte zu begreifen <strong>und</strong> K<strong>und</strong>enwünsche <strong>und</strong> Managementtrends<br />
vorauszusehen, werden wir Erfolg haben. Aus diesem Gr<strong>und</strong> analysieren wir permanent<br />
wesentliche Handlungsfelder <strong>und</strong> Einflussgrößen.<br />
Trends aufspüren<br />
Marktforschung <strong>und</strong> Marktanalysen dienen vor allem dazu […] Trends am Markt aufzuspüren.<br />
Sie bilden die Gr<strong>und</strong>lage <strong>für</strong> Marketingentscheidungen, die den ganzen Konzern betreffen.<br />
Gesellschaftliche Globalszenarien<br />
Innerhalb verschiedener Geschäftsprozesse führen wir mittelfristig ausgelegte Analysen<br />
durch. Mit ihrer Hilfe erkennen wir frühzeitig gesellschaftliche, technologische <strong>und</strong> politische<br />
Trends <strong>und</strong> die sich daraus ergebenen Handlungsmöglichkeiten. Dazu erfassen <strong>und</strong> bewerten<br />
wir systematisch Unsicherheiten <strong>und</strong> Risiken im zukünftigen globalen Umfeld der Automobilmärkte.<br />
Wir nutzen hier<strong>für</strong> relativ stabile Annahmen zur gesellschaftlichen Entwicklung<br />
unseres Unternehmensumfeldes. Zum Gegenstand haben diese beispielsweise: die Altersstruktur<br />
der Gesellschaft, Urbanisierungstrends, Umweltgesetzgebung <strong>und</strong> Ressourcenverfügbarkeit.
4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU Braunschweig 58<br />
Hieraus leiten wir Szenarien ab, die unsere zukünftige Entwicklung unter bestimmten gesell-<br />
schaftlichen Rahmenbedingungen modellhaft beschreiben. In einem zweiten Schritt untersu-<br />
chen wir eine Reihe relativ unsicherer Einflussgrößen, wie etwa Risiken in der Entwicklung<br />
von Energieversorgung <strong>und</strong> Währungen. Diese Faktoren können den Ablauf der Szenarien<br />
beeinflussen. Die auf diese Weise gewonnenen Globalszenarien speisen wir ein in den Kon-<br />
zernplanungs- <strong>und</strong> Strategieprozess. Sie helfen uns, Chancen <strong>und</strong> Risiken zu bewerten, schär-<br />
fen den Blick <strong>für</strong> zukünftige Herausforderungen <strong>und</strong> unterstützen uns bei der Entwicklung<br />
neuer strategischer Optionen.
4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU Braunschweig 59<br />
4.4 Quellenverzeichnis<br />
Argyris, C., Putnam, R., & McLain Smith, D. (1985): Action Science - Concepts, Methods,<br />
and Skills for Research and Intervention, San Francisco.<br />
Beinhocker, E., Mendonca, L., Davis, I., (2009): Wie die Welt nach der Krise aussieht, in:<br />
Harvard Business Manager, 31. Jg., Heft 10 S. 18-28.<br />
Brauers, J., Weber M. (1986): Szenarioanalyse als Hilfsmittel der strategischen Planung -<br />
Methodenvergleich <strong>und</strong> Darstellung einer neuen Methode. In: ZfB, Jg. 56, H. 7, S. 631–652.<br />
Junge Karriere (07/2008): Was macht eigentlich ein Technologie-Scout. In: Junge Karriere,<br />
07/2008, S. 68.<br />
Heinecke, A. (2006): Die Anwendung induktiver Verfahren in der Szenario-Technik. In:<br />
Wilms, F. (Hg.): Szenariotechnik - Vom Umgang mit der Zukunft. Bern/Stuttgart/Wien, S.<br />
183–213.<br />
Horváth, P., Pötsch, H.D. (2008): Fragen zu Stand <strong>und</strong> Entwicklungstrends im <strong>Controlling</strong>,<br />
in: <strong>Controlling</strong>, 20. Jg., Heft 12 S. 707-709.<br />
Kaiser, S. (2009): International Performance Research <strong>Institut</strong>e (Hrsg.), Controller-Leitbilder<br />
weltweit, Research Paper 21, Stuttgart 2009.<br />
Lange, Stefan (2008): "Ich glaube denen kein Wort! In: Hannoversche Allgemeine Zeitung,<br />
Ausgabe 270, 17.11.2008, S. 25.<br />
Pemberton, J., Stonehouse, G (2000): Organisational Learning and Knowledge Assets – an<br />
essential Partnership, in: The Learning Organization, Vol. 7, S. 184-194.<br />
Terpitz, Katrin (2008): Pfadfinder <strong>für</strong> komplexe Welten, in: Handelsblatt, Ausgabe 222,<br />
14./15./16.11.2008, S. 27.<br />
TU Braunschweig (2008): Technische Universität Carolo-Wilhelmina zu Braunschweig. Unter<br />
Mitarbeit von Elisabeth Hoffmann. Herausgegeben von Der Präsident der TU. Technische<br />
Universität Carolo-Wilhelmina zu Braunschweig. Online verfügbar unter http://www.tubraunschweig.de/,<br />
zuletzt geprüft am 17.11.2008.<br />
Volkswagen Konzern (2008): Volkswagen Konzern - Zukunftsforschung. Online verfügbar<br />
unter<br />
http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/content/de/sustainability_and_responsibility/Str
4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU Braunschweig 60<br />
ategie_<strong>und</strong>_Management/Zunkunftsforschung.html, zuletzt aktualisiert am 15.12.2008, zu-<br />
letzt geprüft am 15.12.2008.<br />
Weber, J.; Kandel, O.; Spitzner, J.; Vinkemeier, R. (2005): Unternehmenssteuerung mit Szenarien<br />
<strong>und</strong> Simulationen. Wie erfolgreiche Unternehmenslenker von der Zukunft lernen.<br />
Weinheim.<br />
Weber, J., Veit, A., (2008): Partizipation des Controllerbereichs im Strategieprozess – Ergebnisse<br />
einer empirischen Studie, Vallendar.
5 Übung 4: SGE’s <strong>und</strong> die Generierung von Strategien – SWOT <strong>und</strong> Portfolio-Analyse am Beispiel Douglas <strong>und</strong><br />
Apple Computer, Inc. 61<br />
5 Übung 4: SGE’s <strong>und</strong> die Generierung von Strategien – SWOT <strong>und</strong> Portfolio-<br />
Analyse am Beispiel Douglas <strong>und</strong> Apple Computer, Inc.<br />
Hinweise:<br />
• In diesem Kapitel sind zwei Fallstudien enthalten.<br />
• Die Mini-Fallstudie „Douglas“ (Abschnitt 5.2) dient zur Wiederholung wichtiger Gr<strong>und</strong>lagen<br />
bezüglich Strategischer Geschäftsfelder <strong>und</strong> Geschäftseinheiten.<br />
• Die große Fallstudie „Apple“ (Abschnitt 5.3) setzt hieran thematisch auf <strong>und</strong> behandelt<br />
alle relevanten Themenbereiche der Vorlesungsinhalte aus Kapitel 6.<br />
5.1 Lernziele <strong>und</strong> Bezug<br />
Vorlesungsveranstaltung<br />
Veranstaltungsbezug<br />
MC Übung 4<br />
Kapitel Kap. 6: SGE-Portfolio-Analyse<br />
Lernziele<br />
Fachlich • SWOT-Analyse im Kontext<br />
• Gr<strong>und</strong>idee,<br />
Konzeptes<br />
Aufbau <strong>und</strong> Ziele des (BCG)Portfolio-<br />
• Konstrukt der Strategischen Geschäftseinheit (SGE) <strong>und</strong><br />
deren Zusammenhang im Rahmen der Portfolio-Analyse<br />
• Verständnis der Basiskonzepte <strong>und</strong> deren Prämissen hinter<br />
dem BCG Portfolio-Konzept<br />
• Einordnung der Portfolio-Analyse in den strategischen Planungsprozess<br />
<strong>und</strong> der Verknüpfungsmöglichkeiten zu den<br />
Methoden aus den Vorlesungskapiteln 4 (Frühaufklärung)<br />
<strong>und</strong> 5 (Szenarioanalyse)<br />
• Ableitung von <strong>Controlling</strong>-Aufgaben<br />
Vorausgesetzte Fähigkei- MC-Vorlesungsinhalte <strong>und</strong> Kernliteratur von Kapitel 6<br />
ten bei Studierenden<br />
Angestrebte Fähigkeiten Kritische Beurteilung der Prämissen <strong>und</strong> Wirkungsweise von<br />
Portfolio-Analysen<br />
Fachübergreifende Ziele Verständnis der Portfolio-Darstellung <strong>für</strong> mögliche andere<br />
Untersuchungsobjekte<br />
Abbildung 29: Übung 4 – Bezug <strong>und</strong> Lernziele
5 Übung 4: SGE’s <strong>und</strong> die Generierung von Strategien – SWOT <strong>und</strong> Portfolio-Analyse am Beispiel Douglas <strong>und</strong><br />
Apple Computer, Inc. 62<br />
5.2 Fallbeschreibung Douglas<br />
Schwierigkeitsgrad 1:1:1<br />
Das Geschäft mit der Schönheit bescherte Europas größtem Parfümeriekonzern Douglas in<br />
den ersten neun Monaten des Geschäftsjahres glänzende Zahlen. Nur im dritten Quartal gab<br />
es einen Schönheitsfehler.<br />
Auszug aus einem Pressebericht:<br />
„Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit stieg gegenüber dem Vorjahr um 7,6 Prozent<br />
auf 109,3 Millionen Euro, der Reingewinn legte um knapp 9 Prozent auf 65,5 Millionen<br />
Euro zu. Der Konzernumsatz sei von Oktober bis Juni um fünf Prozent auf 1,86 Milliarden<br />
Euro gewachsen, teilte das im Nebenwerteindex MDax gelistete Unternehmen am Mittwoch<br />
in Hagen mit. Vorstandschef Henning Kreke sprach von einer "recht ordentlichen Entwicklung".<br />
Douglas betreibt 822 Parfümerien in 16 Ländern Europas <strong>und</strong> den USA. Im Konzern hat das<br />
Parfümeriegeschäft einen Umsatzanteil von 57 Prozent. Mit den 132 Thalia-Geschäften sind<br />
die Hagener außerdem der größte Buchhändler im deutschsprachigen Raum (19 Prozent Anteil<br />
am Umsatz). Weitere Geschäftsfelder sind Schmuck (Christ, Gold Meister), Mode<br />
(Appelrath-Cüpper, Pohland) <strong>und</strong> Süßwaren (Hussel).<br />
Über 70 Prozent der Aktien sind in Streubesitz. Größter Einzelaktionär ist die Oetker-Gruppe<br />
mit mehr als 12 Prozent. Im Konzern waren Ende Juni mit knapp 18 600 Menschen 3,9 Prozent<br />
mehr als ein Jahr zuvor beschäftigt.<br />
Wie Douglas mitteilte, stieg im dritten Quartal der Umsatz um 3,4 Prozent auf 526 Millionen<br />
Euro <strong>und</strong> traf damit die Analystenerwartungen. Der Gewinn im gewöhnlichen Geschäft<br />
schrumpfte indes von 6,1 auf 3,8 Millionen Euro. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass<br />
das Ostergeschäft im Gegensatz zum Vorjahr nicht in diesen Berichtszeitraum fiel. Analysten<br />
hatten im gewöhnlichen Geschäft dennoch einen Gewinn von 4,6 Millionen Euro erwartet.<br />
"Die höchste Wachstumsdynamik haben weiterhin unsere Douglas-Parfümerien in Europa<br />
sowie unsere Thalia-Buchhandlungen im deutschsprachigen Raum", erklärte Kreke.<br />
Douglas bekräftigte seine Prognose <strong>für</strong> das gesamte Geschäftsjahr. Demnach soll der Umsatz<br />
um mehr als sechs Prozent steigen. Beim Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit werden<br />
114 bis 116 Millionen Euro erwartet.
5 Übung 4: SGE’s <strong>und</strong> die Generierung von Strategien – SWOT <strong>und</strong> Portfolio-Analyse am Beispiel Douglas <strong>und</strong><br />
Apple Computer, Inc. 63<br />
Douglas kündigte weiteres Wachstum an. Bei den Parfümerien wurden im laufenden Geschäftsjahr<br />
bereits 35 neue Filialen eröffnet. Bis Ende September sollen 15 weitere hinzu<br />
kommen. Bei den Buchhandlungen will der Konzern durch Neueröffnungen <strong>und</strong> Übernahmen<br />
seine Marktposition ausbauen. Auch in den übrigen Segmenten Schmuck, Mode <strong>und</strong> Süßwaren<br />
planen die Hagener weitere Filialen.<br />
Arbeitspakete<br />
Auftrag 1:<br />
Was wird unter dem Begriff Strategisches Geschäftsfeld verstanden?<br />
Auftrag 2:<br />
Definieren Sie den Begriff Strategische Geschäftseinheit (SGE).<br />
Auftrag 3:<br />
Was sind die strategischen Geschäftsfelder der Douglas Holding AG?
5 Übung 4: SGE’s <strong>und</strong> die Generierung von Strategien – SWOT <strong>und</strong> Portfolio-Analyse am Beispiel Douglas <strong>und</strong><br />
Apple Computer, Inc. 64<br />
5.3 Fallbeschreibung: Apple Computer, Inc.<br />
Schwierigkeitsgrad 3:1:2<br />
Hinweis: Die Fallstudienbeschreibung beginnt auf der nächsten Seite.<br />
Arbeitspakete<br />
Auftrag 1:<br />
Führen Sie bitte eine SWOT-Analyse <strong>für</strong> das Unternehmen Apple durch.<br />
Auftrag 2:<br />
a) Führen Sie bitte <strong>für</strong> das Unternehmen Apple eine Portfolio-Analyse durch. Die drei relevanten<br />
strategischen Geschäftsbereiche sind: Desktop PC, Notebooks <strong>und</strong> MP3- Player. Benutzen<br />
Sie da<strong>für</strong> die Methode der BCG-Matrix (Boston Consulting Group Matrix).<br />
b) Leiten Sie bitte <strong>für</strong> die einzelnen Geschäftsbereiche Normstrategien ab.<br />
c) Nehmen Sie bitte kritisch zu den abgeleiteten Normstrategien Stellung.<br />
d) Wie beurteilen Sie insgesamt die BCG-Methode <strong>und</strong> deren Einsatzfelder. Berücksichtigen<br />
Sie bei Ihrer Argumentation auch die vergleichende Übersicht mit anderen Methoden im<br />
Abschnitt 5.4.<br />
Auftrag 3:<br />
Welche Aufgaben lassen sich <strong>für</strong> das <strong>Controlling</strong> im Rahmen einer Portfolio-Analyse ableiten?<br />
Bitte belegen Sie Ihre Argumentation mit exemplarischen Beispielen (z.B. anhand der<br />
Apple Fallstudie).<br />
Auftrag 4:<br />
Welche alternativen Portfolio-Konzepte wären denkbar? Bitte skizzieren / kreieren Sie einen<br />
neuen oder überarbeiten Portfolio-Ansatz, welches einige Schwächen des BCG-Ansatzes verbessern<br />
könnte (Hinweis: Es muss nicht unbedingt ein bekannter Ansatz aus der Management-Theorie<br />
sein, Sie können auch selbst ein Modell entwerfen).
5 Übung 4: SGE’s <strong>und</strong> die Generierung von Strategien – SWOT <strong>und</strong> Portfolio-Analyse am Beispiel Douglas <strong>und</strong><br />
Apple Computer, Inc. 65<br />
Unternehmensüberblick<br />
Apple Computer, Inc. ist eine Aktiengesellschaft nach dem US-amerikanischen Recht mit Sitz<br />
in Cupertino, Kalifornien (USA), die sowohl Computer <strong>und</strong> Unterhaltungselektronik als auch<br />
Betriebssysteme <strong>und</strong> Anwendungssoftware herstellt. Unter dem Motto „Think Different“ gilt<br />
Apple in der Umsetzung neuer Ideen <strong>und</strong> Designs sowie hinsichtlich der Anwenderfre<strong>und</strong>lichkeit<br />
seiner Produkte als innovativ <strong>und</strong> fortschrittlich.<br />
Mission<br />
“Apple ignited the personal computer revolution in the 1970s with the Apple II and<br />
reinvented the personal computer in the 1980s with the Macintosh. Today, Apple continues to<br />
lead the industry in innovation with its award-winning desktop and notebook computers, OS X<br />
operating system, and iLife and professional applications. Apple is also spearheading the<br />
digital music revolution with its iPod portable music players and iTunes online music store.”<br />
Geschichte<br />
Apple Computer wurde 1976 von Steve Jobs <strong>und</strong> Steve Wozniak in Santa Clara, Kalifornien,<br />
gegründet. Im selben Jahr produzierten sie den Apple I, der <strong>für</strong> 666,66 US-Dollar über die<br />
Ladentheke der Computerkette „Byte“ ging. Der Werbespruch lautete damals "Byte into an<br />
Apple".<br />
Nach dem verhältnismäßigschwachen<br />
Erfolg des<br />
Apple I folgte der<br />
mit den Mitteln des<br />
Erlöses finanzierte<br />
Apple II. Dieser
5 Übung 4: SGE’s <strong>und</strong> die Generierung von Strategien – SWOT <strong>und</strong> Portfolio-Analyse am Beispiel Douglas <strong>und</strong><br />
Apple Computer, Inc. 66<br />
verkaufte sich bis 1985 knapp zwei Millionen Mal <strong>und</strong> gilt als einer der erfolgreichsten Personal<br />
Computer seiner Zeit. Nachdem Steve Wozniak 1983 Apple verließ, holte er John Sculley<br />
von Pepsi <strong>und</strong> machte ihn zum Präsidenten von Apple.<br />
In den frühen 80er Jahren stieg vor allem durch<br />
den Markteintritt von IBM der Wettbewerbsdruck<br />
innerhalb der PC-Branche. Die Situation von<br />
Apple verschlechterte sich zudem durch die Einführung<br />
verschiedener nicht erfolgreicher Produkte.<br />
1984 verbesserte sich die Situation jedoch<br />
schlagartig durch die Einführung des Macintosh,<br />
des ersten mausgesteuerten Computer.<br />
1985 bekam die Fre<strong>und</strong>schaft von Sculley <strong>und</strong><br />
Jobs Risse <strong>und</strong> Jobs verließ das Unternehmen.<br />
Sculley ignorierte die Aufforderung von Microsoft-Gründer Bill Gates, der Apple aufrief ihre<br />
Produkte <strong>für</strong> Microsoft zu lizenzieren, um so die Microsoft Plattform zu einem Industriestandard<br />
zu machen.<br />
Im Jahr 1987 stieg Apple mit dem Mac<br />
Plus <strong>und</strong> den Laser Writer Druckern in<br />
den Markt <strong>für</strong> Verlagsdruck ein <strong>und</strong><br />
gründete noch im selben Jahr die Software-Firma<br />
Claris. Apple etablierte sich<br />
im Firmenk<strong>und</strong>engeschäft <strong>und</strong> engagierte<br />
sich verstärkt im Bereich Bildung<br />
durch die Gewährung von starken Rabatten<br />
<strong>für</strong> Forschung <strong>und</strong> Lehre. Dennoch<br />
führten Ende der 80er der starke<br />
Wettbewerb mit Microsoft Windows<br />
<strong>und</strong> die niedrigen Verkaufszahlen des Apples Handheld Newton zu einem Einbruch des Gewinns<br />
von Apple. Zudem verschlechterte sich die Situation durch den Rücktritt von John<br />
Sculley.<br />
1994 entwickelte das Unternehmen <strong>für</strong> den PowerMac einen neuen Chip namens PowerPC.<br />
Dadurch konnte sich der PowerMac gegenüber PCs mit Intel Prozessoren zu einem nicht zu<br />
verachtenden Konkurrenten etablieren. Apple hatte aber dennoch weiterhin Absatzschwierigkeiten,<br />
die durch die Einführung von Windows 95 verstärkt wurden. Im Winter 1995/96 musste<br />
Apple einen Verlust von $68 Millionen ausweisen.<br />
Überraschend übernahm Apple unter der Leitung des CEOs (Chief Executive Officer) Gilbert<br />
Amelio <strong>für</strong> 400 Millionen US-Dollar die von dem ehemaligen Apple-Mitbegründer Steve Jobs
5 Übung 4: SGE’s <strong>und</strong> die Generierung von Strategien – SWOT <strong>und</strong> Portfolio-Analyse am Beispiel Douglas <strong>und</strong><br />
Apple Computer, Inc. 67<br />
gegründete Software Firma NeXT <strong>und</strong> deren Betriebssystem NeXTStep/OPENSTEP. Dieses<br />
sollte die Gr<strong>und</strong>lage <strong>für</strong> die nachfolgende Generation des Apple-Betriebssystems werden.<br />
Trotz unzähliger Strategieänderungen fielen die Umsätze in Firmenk<strong>und</strong>engeschäft <strong>und</strong> Bildungsbereich<br />
<strong>und</strong> Apple musste seine Mitarbeiteranzahl um 30% reduzieren, Projekte absagen<br />
<strong>und</strong> Kosten senken.<br />
Mit der Übernahme von NeXT zog bei Apple auch eine neue Firmenkultur ein. Steve Jobs, in<br />
den 1980ern von der von ihm mit gegründeten Firma vergrault, nun CEO von NeXT, wurde<br />
1997 wieder Firmenchef von Apple. Avie<br />
Tevanian, auch ein NeXT-Mitarbeiter, übernahm<br />
die Entwicklungsabteilung. Jobs beendete die Lizenzierung<br />
des Betriebssystems an andere Hersteller<br />
(z.B. Power Computing) <strong>und</strong> stellte die Produktion<br />
des Newton ein. Mit der Einführung des Einsteiger-Rechners<br />
iMac führte Apple eine neue Gestaltung<br />
seiner Rechner ein: Sie waren von nun an<br />
transparent <strong>und</strong> farbenfroh. Jonathan Ive, der Gestalter<br />
des iMacs, wurde Chef der Gestaltungsabteilung<br />
bei Apple.<br />
Jobs übernahm unverzüglich das Ruder bei Apple <strong>und</strong> ging eine überraschende Beziehung mit<br />
Microsoft ein, welche die Veröffentlichung einer Microsoft Office Software <strong>für</strong> den Mac beinhaltete.<br />
Jobs startete eine Reihe von Kostensenkungsprogrammen. Neben der Produktion<br />
des „Newton“ wurde die Produktion von Druckern eingestellt. Mit der Absicht selbst Software<br />
zu entwickeln wurde die Firma Claris in das Unternehmen integriert. Nachdem vorher<br />
die Rechner der Performa-Produktreihe als günstige<br />
oder Einsteiger-Macs vermarktet wurden,<br />
wurde nun eine neue, klare Produktlinienstrategie<br />
eingesetzt: Künftig sollte es zwei Rechnerlinien<br />
geben, eine <strong>für</strong> Heimanwender <strong>und</strong> eine <strong>für</strong> Profis,<br />
<strong>und</strong> in jeder Rechnerlinie je ein Gerät <strong>für</strong> den<br />
mobilen <strong>und</strong> eines <strong>für</strong> den stationären Einsatz,<br />
also insgesamt vier Rechnertypen. Diese vier Produktlinien sind iBook <strong>und</strong> iMac <strong>für</strong> die<br />
Heimanwender sowie PowerBook <strong>und</strong> PowerMac <strong>für</strong> Profis. Um die Differenz zwischen steigenden<br />
Anforderungen im Heimbereich <strong>und</strong> der Nachfrage nach preiswerten Rechnern <strong>für</strong> das<br />
Bildungssegment auszugleichen, wurde 2002 der eMac, ein ursprünglich nur <strong>für</strong> den Bildungsmarkt<br />
konzipierter Komplettrechner, eingeführt. Weiter wurde ein neues auf UNIX basierendes<br />
Betriebssystem mit dem Namen X eingeführt. Um mit Wettbewerbern wie Dell <strong>und</strong><br />
Gateway konkurrieren zu können führte Apple einen eigenen Online-Store ein.
5 Übung 4: SGE’s <strong>und</strong> die Generierung von Strategien – SWOT <strong>und</strong> Portfolio-Analyse am Beispiel Douglas <strong>und</strong><br />
Apple Computer, Inc. 68<br />
Im Januar 2000 stellte Apple seine neue Internet Strategie vor: eine Reihe von Software-<br />
Applikationen mit dem Namen iTools <strong>und</strong> eine exklusive Partnerschaft mit Earthlink, einem<br />
Internetprovider. Außerdem eröffnete Apple eine Reihe von Stores, die nicht nur Apple Computer,<br />
sondern auch verschiedene Produkte von Drittanbietern wie Taschen, Digitalkameras,<br />
Videokameras <strong>und</strong> PDAs verkaufen. Eines der erfolgreichsten Produkte, der iPod, startete in<br />
seiner ersten Generation.<br />
Im Juli 2002 wurden die bis dahin kostenlosen iTools Applikationen erweitert <strong>und</strong> im kostenpflichtigen<br />
dotMac Service zusammengefasst. Apple veröffentlichte zudem iLife, ein Softwarepaket<br />
bestehend, aus iTunes, iPhoto, iMovie <strong>und</strong> iDVD.<br />
In diesem Zeitraum verbesserte sich auch die finanzielle<br />
Situation <strong>und</strong> Apple konnte wieder schwarze Zahlen in den<br />
ersten beiden Quartalen 2002 ausweisen. Im April 2003<br />
startete Apple seinen iTunes Music Store in den USA. Mittlerweile<br />
ist er in 20 Ländern, u.a. Deutschland, Japan, Irland,<br />
Frankreich <strong>und</strong> Großbritannien, verfügbar. Der iTunes<br />
Music Store bietet h<strong>und</strong>erttausende Musiktitel der bekanntesten<br />
Musiklabels, unter anderem von BMG, EMI, Sony<br />
Music Entertainment, Universal <strong>und</strong> Warner Bros, sowie<br />
zahlreiche Titel von unabhängigen Interpreten <strong>und</strong> Plattenfirmen.<br />
Es lassen sich zudem viele exklusive <strong>und</strong> seltene<br />
Aufnahmen von Interpreten wie Rammstein, Black Eyed Peas, Ceasars, The Darkness, Jamie<br />
Cullum <strong>und</strong> George Michael finden. Im deutschen iTunes Music Store lässt sich die gewünschte<br />
Musik einfach finden, kaufen <strong>und</strong> laden <strong>und</strong> zwar <strong>für</strong> 0,99€ pro Titel <strong>und</strong> 9,99€ <strong>für</strong><br />
ein ganzes Album. Einzelne Musiktitel lassen sich <strong>für</strong> eine persönliche Verwendung auf unbegrenzt<br />
viele CDs brennen, auf unbegrenzt vielen iPod Playern abspielen <strong>und</strong> auf bis zu fünf<br />
Macintosh Computern oder Windows PCs wiedergeben. Die iTunes Software funktioniert auf<br />
beiden Plattformen problemlos, sodass sich Musik mit Macintosh Computern <strong>und</strong> Windows<br />
PCs in einem lokalen Netzwerk gemeinsam nutzen lässt.<br />
In November 2003 eröffnete Apple seinen ersten Store außerhalb der USA in Tokio. Mittlerweile<br />
gibt es eine große Anzahl an Retail Stores in den USA, Japan, Kanada, Großbritannien<br />
<strong>und</strong> Deutschland.<br />
Den großen Erfolg des iPods unterstützt Apple durch zahlreiche Werbekampagnen <strong>und</strong> Werbeaktionen.<br />
So ging Apple beispielsweise im Oktober 2003 eine Kooperation mit Pepsi ein,<br />
um seine iTunes Produkte zu vermarkten. Über einen Gewinncode auf Pepsi-Flaschen werden<br />
100 Millionen <strong>Download</strong>s verschenkt, einzulösen im iTunes Music Store.<br />
2005 erweiterte Apple die Produktreihe mit dem Mac mini in neue Preisbereiche. Er zielt unter<br />
anderem auch auf Nutzer von Intel-kompatiblen Computern, die den Kaufentscheid vor
5 Übung 4: SGE’s <strong>und</strong> die Generierung von Strategien – SWOT <strong>und</strong> Portfolio-Analyse am Beispiel Douglas <strong>und</strong><br />
Apple Computer, Inc. 69<br />
allem anhand des Preises treffen. Apple hatte in den Jahren zuvor durch die iPod-Produktreihe<br />
auch zahlreiche Benutzer von Microsoft Windows gewonnen.<br />
Am 6. Juni 2005 gab Steve Jobs bekannt, dass Apple die Macintosh-Produktlinie in den Jahren<br />
2006 <strong>und</strong> 2007 nach <strong>und</strong> nach auf Prozessoren von Intel umstellen wolle. Bisher setzte<br />
Apple Power PC Prozessoren ein, welche von IBM <strong>und</strong> Freescale (vorher Motorola) gefertigt<br />
wurden.<br />
Mitte 2006 sind nun alle Computer, früher als ursprünglich geplant, auf Intel Prozessoren<br />
umgestellt. Die Produktreihe umfasst nun im Bereich Mobil die Podukte MacBook <strong>und</strong><br />
MacBook Pro. Als Desktops können die K<strong>und</strong>en zwischen iMac, Mac mini <strong>und</strong> Mac Pro<br />
wählen. Gleichzeitig hat Apple den iTunes Music Store in iTunes Store umbenannt <strong>und</strong> das<br />
Angebot um Videos erweitert. Neben Musik können die K<strong>und</strong>en so nun auch Spielfilme von<br />
Walt Disney im iTunes Store kaufen. Um das iPod-Geschäft trotz gestiegener Konkurrenz<br />
weiter auf hohem Niveau zu halten, hat Apple zusammen mit Nike eine Produktreihe namens<br />
Nike+iPod entwickelt. Das Sport Kit besteht aus einem Wireless-Connector <strong>für</strong> den iPod sowie<br />
einem Sensor, welcher direkt in die Nike+ Schuhe eingelegt werden kann. Via Sensor <strong>und</strong><br />
einer angepassten iPod-Software wertet der iPod die bisher gelaufene Zeit <strong>und</strong> Distanz, sowie<br />
die dabei verbrannten Kalorien aus. Diese Angaben werden auf dem iPod gespeichert <strong>und</strong> am<br />
Computer ausgegeben.<br />
Nach monatelangen Spekulationen stellte Apple-Chef Steve Jobs auf der Macworld in San<br />
Francisco im Januar 2007 die beiden Produkte vor, die alle Welt erwartet hatte: ein Handy<br />
(iPhone) auf der Basis des populären Musikspielers iPod <strong>und</strong> ein Zusatzgerät <strong>für</strong> Fernseher<br />
(Apple TV), das es ermöglicht, Filme, die auf einem<br />
Computer oder einem Mediaserver gespeichert sind,<br />
drahtlos auf das Heimkino zu übertragen. Obwohl bereits<br />
im Vorfeld breit über iPhone <strong>und</strong> Apple TV spekuliert<br />
worden war, überraschte Apple mit neuartigen Technologien<br />
<strong>und</strong> eleganten<br />
Lösungen<br />
<strong>für</strong> wichtige<br />
Funktionen. Der jüngst gestiegene Aktienkurs erhielt<br />
zusätzlichen Auftrieb, nachdem Jobs erklärte, Apple<br />
sei dabei, die Telekommunikation „neu zu erfinden"<br />
<strong>und</strong> die Konkurrenz bei Handys „mit einem Satz" zu<br />
überspringen. Das iPhone ist nur etwas mehr als einen Zentimeter dick, hat einen Touchscreen,<br />
der diagonal etwa 7,6 Zentimeter misst <strong>und</strong> unter anderem zur Navigation der Funktionen<br />
dient. Das Handy kann über das Internet mit Videos <strong>und</strong> Musik von iTunes aufgeladen<br />
werden <strong>und</strong> verfügt über eine digitale Kamera mit zwei Megapixeln Auflösung. Es kam im<br />
Juni 2007 auf den US-Markt <strong>und</strong> wird seit Ende des Jahres 2007 in Europa verkauft.
5 Übung 4: SGE’s <strong>und</strong> die Generierung von Strategien – SWOT <strong>und</strong> Portfolio-Analyse am Beispiel Douglas <strong>und</strong><br />
Apple Computer, Inc. 70<br />
Das von Apple bei der Einführung von Video-<strong>Download</strong>s über iTunes bereits angekündigte<br />
Apple TV wird in den USA 299 Dollar kosten <strong>und</strong> ist dort seit Februar 2007 verfügbar. Es hat<br />
eine Speicherkapazität von 40 Gigabyte, unter anderem genug <strong>für</strong> 50 St<strong>und</strong>en Filmprogramm,<br />
die drahtlos auf bis zu fünf Geräte gleichzeitig übertragen werden können. Apple geht damit<br />
ins Zentrum des Marktes <strong>für</strong> Home-Server, die künftig CD-Sammlungen <strong>und</strong> DVDs ersetzen<br />
sollen. Mittlerweile gibt es Apple TV auch mit einer 160 Gigabyte Festplatte.<br />
Bord of Directors<br />
Für den Erfolg von Apple ist wohl vor allem einer verantwortlich: Steve Jobs. Der Apple-CEO<br />
genießt den Ruf eines Popstars in der sonst eher „grauen“ IT-Gemeinde. Geschäftssinn bewies<br />
Jobs bereits als 16-Jähriger. Mit seinem Kumpel Steve Wozniak verkaufte er 1971 selbst gebaute<br />
„Blue Boxes“, die illegal kostenlose Telefonate ermöglichten. Fünf Jahre später gründeten<br />
die Fre<strong>und</strong>e die Firma Apple. Trotz seiner wechselhaften Karriere ist Jobs Kontinuität<br />
wichtig. Er kleidet sich immer gleich, umgibt sich mit langjährigen Fre<strong>und</strong>en.<br />
Nicht zuletzt sorgt dieser Kult-Status des Apple-Gründers <strong>für</strong> eine hohe K<strong>und</strong>enbindung bei<br />
Apple. Viele Apple-Nutzer verstehen den Gebrauch dieser Produkte als eine Art Philosophie<br />
<strong>und</strong> daher besitzen viele von ihnen mehrere Produkte des Unternehmens. Es gibt zahlreiche<br />
Foren im Internet, in denen Erfahrungen mit dem Mac ausgetauscht <strong>und</strong> Informationen r<strong>und</strong><br />
um das Unternehmen verbreitet werden. Dieser Kult-Status wirkt sich sehr positiv auf das<br />
Unternehmen aus, gelingt es doch so, auch die vergleichsweise hochpreisigen Apple-Produkte<br />
an den Mann zu bringen.<br />
Produkte<br />
Apple entwirft sowohl Software als auch Hardware, lässt diese aber von Vertragspartnern wie<br />
z.B. ASUS fertigen. Die Produkte werden oft, vor allem von Apple-Benutzern, als innovativ<br />
angesehen <strong>und</strong> besitzen meist ein durchdachtes, funktionales Design. Ein Hauptaugenmerk<br />
wird außerdem auf einfache Benutzbarkeit gelegt.
5 Übung 4: SGE’s <strong>und</strong> die Generierung von Strategien – SWOT <strong>und</strong> Portfolio-Analyse am Beispiel Douglas <strong>und</strong><br />
Apple Computer, Inc. 71<br />
Zu den äußerst erfolgreichen Apple-Produkten gehören die Notebooks. Die Verkaufszahlen<br />
sind in den letzten Jahren stetig angestiegen: Im Jahr 2002 wurden 357.000 PowerBooks <strong>und</strong><br />
677.000 iBooks verkauft, im Jahr 2004 waren es schon 785.000 PowerBooks <strong>und</strong> 880.000<br />
iBooks. Dieser Trend ist auch in den letzten Jahren nicht abgebrochen. Apple verkaufte im<br />
Geschäftsjahr 2006 insgesamt 2,87 Millionen Notebooks (MacBooks <strong>und</strong> MacBooks Pro).<br />
Eine weitere, ausgesprochen profitable Produktgruppe sind iPod <strong>und</strong> iTunes, sowie der iTunes<br />
Music Store. Hier wurde im Juli 2005 die Schwelle von 500 Millionen verkaufter Songs<br />
durchbrochen. Im Jahr 2007 waren es dann schon 3 Milliarden verkaufter Songs. Derzeit gehen<br />
70 Prozent der digitalen Musikdownloads auf Apples Konto. Und je härter die Musikindustrie<br />
gegen illegale Kopien <strong>und</strong> Filesharing vorgehen wird, desto größer werden die Absatzchancen<br />
im iTunes Music Store, denn dort kann man <strong>für</strong> relativ geringe Preise legal Musik<br />
herunterladen. Zwar ist die Musikindustrie nicht begeistert von der Apple-Vorherrschaft auf<br />
den Markt <strong>für</strong> Musik-<strong>Download</strong>s, aber da es bis jetzt keinen annähernd ebenso erfolgreichen<br />
Konkurrenten gibt, bleibt der Plattenindustrie nichts anderes übrig als mit Apple zusammenzuarbeiten.<br />
Die Branche schaut sich jedoch nach neuen Partnern um, vor allem der Verkauf<br />
von Musik über Handys hat das Interesse der Branchenriesen geweckt. In diesem Bereich hat<br />
Apple also noch Chancen, das Geschäft weiter auszubauen, allerdings muss man sich auch<br />
einer großen Skepsis der Verantwortlichen der Musikindustrie stellen <strong>und</strong> versuchen, die<br />
Vorherrschaft in diesem Markt zu halten. Anfang 2007 hat Apple iTunes Plus auf den Markt<br />
gebracht. iTunes Plus bietet DRM-freie Musik (ohne digitale Rechteverwaltung) zu einem<br />
Preis von 1,29 Euro pro Lied, die mit einer Bitrate von 256 kbps in AAC enkodiert ist <strong>und</strong><br />
somit eine Audioqualität bietet, die von der Originalaufnahme nicht mehr zu unterscheiden
5 Übung 4: SGE’s <strong>und</strong> die Generierung von Strategien – SWOT <strong>und</strong> Portfolio-Analyse am Beispiel Douglas <strong>und</strong><br />
Apple Computer, Inc. 72<br />
ist. iTunes Plus startet mit dem digitalen Musikkatalog von EMI Music, der Singles <strong>und</strong> Alben<br />
weltberühmter Künstler wie beispielsweise Coldplay, The Rolling Stones, Norah Jones, Frank<br />
Sinatra, Joss Stone, Pink Floyd oder John Coltrane umfasst. Erstmals werden in iTunes auch<br />
mehr als ein Dutzend Alben von Paul McCartney erhältlich sein. „Das ist ein bedeutender<br />
Meilenstein in der digitalen Musikgeschichte", erklärt Eric Nicoli, CEO der EMI Group.<br />
"Musikfans werden es sehr schätzen iTunes Plus-Tracks ihrer Lieblingskünstler von EMI in<br />
höherer Audioqualität zu hören, <strong>und</strong> das ganz ohne Nutzungsbeschränkungen."<br />
Apple hat den iTunes Music Store zunächst um Musikvideos <strong>und</strong> mittlerweile um Spielfilme<br />
<strong>und</strong> Spiele <strong>für</strong> den iPod erweitert. Die Videos kann man sich an seinem Rechner ansehen oder<br />
auch unterwegs auf dem iPod. Auf diesem Gebiet gibt es noch ein enormes Wachstumspotential.<br />
Mobile Video- <strong>und</strong> Filmwiedergabe ist derzeit noch ein echtes Nischenprodukt, in dem<br />
Apple sich noch einen Namen machen <strong>und</strong> vor den möglichen Konkurrenten einen Durchbruch<br />
erzielen könnte, wie es auch mit dem Verkauf von digitaler Musik gelungen ist.<br />
Auch im Bereich der drahtlosen Technologie ist Apple gut aufgestellt <strong>und</strong> <strong>für</strong> zukünftige Herausforderungen<br />
gerüstet. Mit AirPort Extreme wird eine Technologie <strong>für</strong> drahtlose Hochgeschwindigkeitsnetzwerke<br />
angeboten, mit der bis zu 50 Macs oder PCs miteinander <strong>und</strong> mit<br />
dem Internet verb<strong>und</strong>en werden können. Derzeit werden diesem Marktsegment große Wachstumszahlen<br />
prognostiziert <strong>und</strong> wenn es Apple gelingt, die K<strong>und</strong>enbedürfnisse in diesem Bereich<br />
richtig einzuschätzen sind hier gute Gewinne möglich.<br />
Eine bemerkenswerte Eigenschaft von Apple-Produkten ist die Tatsache, dass sich die Einführung<br />
neuer Apple-Produkte oft negativ auf die Verkaufszahlen der anderen Produkte auswirkt.<br />
Durch die Markteinführung eines neuen Produktes gewinnt Apple also oftmals keine neuen<br />
K<strong>und</strong>en, sondern der bestehende K<strong>und</strong>enstamm entscheidet sich lediglich <strong>für</strong> ein anderes<br />
Produkt. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einer gegenseitigen<br />
Kannibalisierung der Produkte. Bei der Einführung der 12’’ PowerBooks ist dieses Phänomen<br />
besonders deutlich geworden: Die Verkaufszahlen der 12’’iBooks sind signifikant zurückgegangen.<br />
Die Entwicklung der vergangenen Jahre hat gezeigt, dass Apple immer wieder in der Lage<br />
war, neue <strong>und</strong> innovative Produkte auf den Markt zu bringen. Der PowerMac G5 war der erste<br />
64-bit PC weltweit <strong>und</strong> somit eine echte Weiterentwicklung der bestehenden Technologien.<br />
Die Einführung von iPod <strong>und</strong> iTunes war den Zeichen der Zeit sogar einen Schritt voraus <strong>und</strong><br />
hat sich mittlerweile zu einer Größe auf diesem Gebiet entwickelt, der die Konkurrenz hinterherläuft.<br />
Um auch in Zukunft solche Innovationen garantieren zu können hat Apple das Budget<br />
<strong>für</strong> Forschung <strong>und</strong> Entwicklung in den letzten Jahren von $491 Millionen in 2004 <strong>und</strong><br />
$712 Millionen in 2006 auf $1.100 Mio. in 2008 gesteigert.<br />
Für die Herstellung aller Apple-Produkte ist ein konstanter Rohstoffstrom ausgesprochen<br />
wichtig. Lieferschwierigkeiten würden das Unternehmen mit seinen stark steigenden Absatz-
5 Übung 4: SGE’s <strong>und</strong> die Generierung von Strategien – SWOT <strong>und</strong> Portfolio-Analyse am Beispiel Douglas <strong>und</strong><br />
Apple Computer, Inc. 73<br />
zahlen in große Probleme bringen <strong>und</strong> sich zudem schlecht auf die Popularität der Marke<br />
Apple auswirken. Viele der <strong>für</strong> die Produktion benötigten Rohmaterialen können aus unterschiedlichen<br />
Quellen bezogen werden. Allerdings gibt es auch solche, die nur von einer begrenzten<br />
Anzahl von Zulieferern beschafft werden können. Diese Rohstoffe stellen also ein<br />
Risiko <strong>für</strong> das Unternehmen dar, man wird anfällig <strong>für</strong> Beschaffungsrisiken. Apples Vertrauen<br />
auf eine kleine Anzahl an Lieferanten auf diesen kritischen Gebieten ist also sehr gewagt.<br />
Dies trifft vor allem <strong>für</strong> Flash-Speicher <strong>und</strong> Festplatten zu. Um einen andauernden Materialstrom<br />
gewährleisten zu können, muss sich Apple überdies einem erheblichen Preisdruck der<br />
Zulieferer aussetzen. Der hohe Wettbewerb in der Branche führt immer wieder zu Preiserhöhungen<br />
bei den Rohmaterialien.<br />
Marketing<br />
Apple zielte jahrelang auf Konsumenten, die nicht dem Mainstream folgen wollen. Damit<br />
bewegte sich das Unternehmen völlig gegenläufig zu den Strategien der Konkurrenten Dell,<br />
Microsoft <strong>und</strong> Gateway, die sich vor allem auf das Geschäft mit Massenk<strong>und</strong>en konzentrieren.<br />
Mit dieser so genannten Off-Beat-Marketingstrategie versucht das Unternehmen Marktanteile<br />
im Computersektor zu gewinnen, indem es, anders als bei der klassischen Marketingstrategie,<br />
seine Produkte gegen den Trend strategisch vermarktet.<br />
Ein Indiz <strong>für</strong> das antizyklische Marketing bei Apple ist der Turnus der Produkteinführungen.<br />
Während die meisten großen Konkurrenten die Cebit in Hannover zum Anlass <strong>für</strong> neue Produktpräsentationen<br />
nehmen, hält Apple es damit anders: Drei große Termine gibt es im Jahr,<br />
bei denen neue Produkte vorgestellt werden, alle sind Mac-spezifisch: Die MacWorld in San<br />
Francisco im Januar, die Entwicklermesse im Mai oder im Juni ebenfalls in San Francisco<br />
<strong>und</strong> die AppleExpo im September in Paris. Zwar ist das Unternehmen international auch auf<br />
einigen anderen Messen vertreten, aber die Gelegenheiten sind sehr ausgewählt <strong>und</strong> es werden<br />
zu diesen Anlässen keine Neuheiten präsentiert.<br />
Apple-Produkte verkaufen sich nicht zuletzt über das Markenimage. In den letzten Jahren hat<br />
vor allem der iPod zur einer stärkeren Konturierung des Image beigetragen <strong>und</strong> die Botschaft<br />
von Apple-Produkten <strong>für</strong> modebewusste Menschen auch in Zielgruppen transportiert, die vorher<br />
nie mit Apple in Berührung gekommen sind. Allgemein haben Apple-Produkte ein sehr<br />
positives Image <strong>und</strong> gelten als innovativ <strong>und</strong> designorientiert. Die starke Markenpräsenz wirkt<br />
sich positiv auf alle Produkte der Marke Apple aus. So ist mittlerweile das Image <strong>und</strong> das gesellschaftliche<br />
Ansehen der Marke Apple eine der größten Stärken des Unternehmens. Die<br />
Markenbekanntheit <strong>und</strong> die Markenwiedererkennung generieren Markteintrittsbarrieren <strong>und</strong><br />
differenzieren das Unternehmen von seinen Wettbewerbern.<br />
In den Anfangsjahren war Apple nicht unbedingt <strong>für</strong> Werbung bekannt, es wurde sehr stark<br />
auf Innovation <strong>und</strong> Emotion gebaut <strong>und</strong> weniger auf massenhafte Präsenz in den Medien.
5 Übung 4: SGE’s <strong>und</strong> die Generierung von Strategien – SWOT <strong>und</strong> Portfolio-Analyse am Beispiel Douglas <strong>und</strong><br />
Apple Computer, Inc. 74<br />
Neuerdings wird aber vor allem die iPod-Serie verstärkt beworben. Die Mediabudgets sind<br />
extrem gesteigert worden: von $206 Millionen in 2004 <strong>und</strong> $338 Millionen in 2006 auf $486<br />
Millionen in 2008.<br />
Mit den günstigeren Produktlinien zeigt man sich wieder mehr im Retail-Bereich, das Retail-<br />
Netzwerk wird laufend erweitert. Den K<strong>und</strong>en sollen ständig neue Verkaufsstellen angeboten<br />
werden, in Deutschland sind es zurzeit etwa 1000. Die Partner auf dem deutschen Markt sind<br />
dabei Saturn, Media Markt, Kaufhof <strong>und</strong> Gravis.<br />
Ein weiterer Teil des Ausbaus der Retail-Sparte ist die verstärkte Eröffnung neuer Apple-<br />
Stores in den USA, Großbritannien, Japan <strong>und</strong> Kanada <strong>und</strong> Deutschlang. Hauptziel ist es dabei,<br />
neue K<strong>und</strong>en zu gewinnen <strong>und</strong> die gesamte Produktpalette einem breiten Publikum präsentieren<br />
zu können. Da<strong>für</strong> sucht sich Apple Standorte mit viel Laufk<strong>und</strong>schaft aus, etwa<br />
Malls oder städtische Einkaufsstraßen. Vor allem in Europa <strong>und</strong> Japan ist die Präsenz in Form<br />
von Stores aber noch nicht besonders hoch, so dass sich hier eine Möglichkeit <strong>für</strong> die Zukunft<br />
bietet.<br />
Unternehmensstruktur<br />
Das Unternehmen ist mit seinen Firmensitzen in Amerika, Europa, Japan <strong>und</strong> Asia Pacific<br />
weltweit vertreten. Zudem verfügt Apple über 51 Filialen, die aber hauptsächlich in Kalifornien<br />
angesiedelt sind. Die Produktion <strong>und</strong> Montage der Geräte findet in Sacramento (Kalifornien),<br />
Cork (Irland) <strong>und</strong> bei verschiedenen externen Lieferanten in Fullerton, Taiwan, Korea,<br />
China <strong>und</strong> Tschechien statt.<br />
Steve Jobs ist zweifellos die treibende Kraft <strong>für</strong> Apple. Sein Talent im Bereich des Designs<br />
<strong>und</strong> sein Gespür <strong>für</strong> neue Produkte haben die Produktpalette von Apple neu belebt <strong>und</strong> das<br />
Unternehmen wieder auf die Erfolgsspur gelenkt.<br />
Wettbewerber<br />
Apple ist bei Design, Produktion <strong>und</strong> Verkauf von PCs <strong>und</strong> Software mit aggressivem Wettbewerb<br />
konfrontiert. Der Markt, in dem Apple agiert, ist nach wie vor durch schnellen technischen<br />
Fortschritt <strong>und</strong> daraus resultierend kurzen Produktlebenszyklen geprägt. Der Preiswettbewerb<br />
steht dabei im Vordergr<strong>und</strong>, aber auch bei Ausstattung <strong>und</strong> Leistung der Geräte<br />
schenken sich die verschiedenen Hersteller nichts. Hersteller Windows-basierter Systeme haben<br />
die Produktionsmargen stark heruntergefahren, um so die bestehenden Marktanteile zu<br />
verteidigen <strong>und</strong> neue zu erobern. Dieser Preisdruck <strong>und</strong> die damit verb<strong>und</strong>enen sinkenden<br />
Bruttogewinne machen Apple schwer zu schaffen.
5 Übung 4: SGE’s <strong>und</strong> die Generierung von Strategien – SWOT <strong>und</strong> Portfolio-Analyse am Beispiel Douglas <strong>und</strong><br />
Apple Computer, Inc. 75<br />
Der stärkste Konkurrent <strong>für</strong> Apple ist Microsoft mit seinem Betriebssystem Windows, welches<br />
in seiner ersten Version entwickelt wurde, um das Apple Betriebssystem nachzuahmen. Im<br />
Bereich Hardware sind Dell, Hewlett-Packard/Compaq <strong>und</strong> IBM die größten Wettbewerber.<br />
Aufgr<strong>und</strong> des schnellen Wachstums <strong>und</strong> dem starken Konkurrenzkampf in der Computerbranche<br />
müssen sich die Marktteilnehmer mit immer kleineren Marktanteilen begnügen. Da<br />
Apple des Weiteren ständig einem knallharten Preiskampf unterworfen ist, baut es in erster<br />
Linie auf seine K<strong>und</strong>enloyalität <strong>und</strong> auf seinen herausragenden K<strong>und</strong>enservice, um im Wettbewerb<br />
zu bestehen.<br />
Umweltverträglichkeit<br />
Der PC ist ein Wegwerfprodukt. Der anhaltende technische Fortschritt sowohl auf dem Gebiet<br />
der Produktionstechnik als auch im Bereich der Computer selbst führt dazu, dass PCs immer<br />
schneller veralten <strong>und</strong> in kürzeren Abständen durch neuere Modelle ersetzt werden. Und die<br />
alten Modelle müssen irgendwo hin, werden doch nur 11 Prozent des Elektronik-Schrotts derzeit<br />
recycelt. Der Hauptbestandteil der Rechner ist nach wie vor Plastik, sprich Erdöl. Bedauerlicherweise<br />
können weggeworfene Rechner auch bis zu 6,3 Prozent Blei enthalten. Dramatischer<br />
ist die Situation bei Monitoren, die noch ein Bleischild enthalten, um den Nutzer vor<br />
den abgesonderten Strahlung zu schützen. Dieses Blei kann bei einer Einäscherung oder Deponierung<br />
der Geräte freigesetzt werden <strong>und</strong> eine außerordentliche Gefahr <strong>für</strong> Umwelt <strong>und</strong><br />
Natur, insbesondere das Gr<strong>und</strong>wasser, darstellen. Millionen von weggeworfenen Computern<br />
füllen mittlerweile die US-amerikanischen wie auch die europäischen Müllhalden <strong>und</strong> werden<br />
so zu einem immer größeren Problem. Elektroschrott ist einer der am schnellsten anwachsenden<br />
Teile des weltweiten Müllberges – <strong>und</strong> gleichzeitig einer der bedenklichsten. Die europäische<br />
Umweltbehörde hat berechnet, dass die Menge an Elektroschrott – jährlich nahezu 40<br />
Millionen Tonnen – r<strong>und</strong> dreimal schneller wächst als jede andere Art von Hausmüll. Füllt<br />
man den jährlich weltweit anfallenden Elektroschrott in Müllwagen, ergäbe dies eine Schlange,<br />
die sich um den halben Erdball erstreckt.<br />
Als Konsequenz auf diese Entwicklung wird nun in den Vereinigten Staaten die Entsorgung<br />
der Computer stärker überwacht. Schon in Jahr 1992 hat die nationale Umweltschutzbehörde<br />
(EPA) ihr Augenmerk verstärkt auf Unternehmen gerichtet, die große Mengen von Computern<br />
<strong>und</strong> Monitoren über Deponien entsorgen, <strong>und</strong> versucht seitdem, dieses Vorgehen einzuschränken.<br />
Die Europäische Union geht bei der Bekämpfung des EDV-Schrotts sogar noch einen Schritt<br />
weiter: In einer EU-Richtlinie macht sie die Hersteller von elektronischen Gütern, also auch<br />
die von Computern, finanziell <strong>und</strong> abwicklungstechnisch verantwortlich <strong>für</strong> das Einsammeln,<br />
Wiederverwerten <strong>und</strong> die sichere Entsorgen all ihrer Produkte. Und damit sind nicht nur die
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Apple Computer, Inc. 76<br />
Produkte gemeint, die ab dem Inkrafttreten der Richtlinie verkauft werden, sondern auch alle<br />
diejenigen, die in der Vergangenheit produziert <strong>und</strong> verkauft worden sind.<br />
Das Inkrafttreten der Richtlinie am 13. August 2005 hat auch <strong>für</strong> Apple einschneidende Auswirkungen,<br />
sie wird hohe Aufwendung <strong>für</strong> das Recycling <strong>und</strong> die Entsorgung mit sich bringen,<br />
die eine große Belastung <strong>für</strong> das Unternehmen darstellen. Noch ist abzuwarten, wie die<br />
Regierungen der einzelnen EU-Mitgliedstaaten die Richtlinie umsetzen werden, aber ein hoher<br />
finanzieller Verlust ist Apple dabei sicher.<br />
Marktentwicklung<br />
Charakteristisch <strong>für</strong> die Strategie des Unternehmens ist die derzeit ausgesprochen starke Konzentration<br />
auf den US-Markt. In den Jahren 2004, 2005 <strong>und</strong> 2006 machte das Unternehmen<br />
beinahe 50% seines Umsatzes in den Vereinigten Staaten, <strong>und</strong> nur 21% fielen auf Europa <strong>und</strong><br />
6% auf Japan. Dieser Fokus auf den US-Markt macht das Unternehmen sehr anfällig <strong>für</strong> ungünstige<br />
Marktbedingungen, die sich direkt auf die Gewinnsituation des Unternehmens auswirken.<br />
Zudem ist das Wachstumspotential auf dem europäischen <strong>und</strong> japanischen Markt ungeheuer<br />
groß, so dass es sich <strong>für</strong> Apple auf ganzer Linie lohnen würde, seine Anstrengungen<br />
auf diesen Märkten zu verstärken. Insbesondere in Europa konnte Apple allerdings in den letzten<br />
Monaten zulegen. So entfielen 2008 ca. 23,5 % der Nettoverkaufserlöse auf diese Region<br />
während sich der Anteil in den USA auf ca. 45% verringerte.<br />
Ein weiteres Charakteristikum bei Apple ist die starke Präsenz auf dem US-Bildungsmarkt.<br />
Doch auf diesem Gebiet hat Apple in den letzten Jahren Marktanteile verloren, vor allem infolge<br />
des großen Preisdrucks der Windows-Anbieter. Hinzukommt, dass die K<strong>und</strong>en im Bildungsmarkt<br />
die Investitionen eher hinauszögern, um dem schnellen Veralten der Geräte aus<br />
dem Weg zu gehen. Zudem sind die Budgets im staatlichen Bildungssystem in den letzten<br />
Jahren stark heruntergefahren worden, so dass auch das gesamte Investitionsvolumen abgenommen<br />
hat. Da Apple r<strong>und</strong> 20% des Umsatzes aus dem Bildungsbereich generiert, werden<br />
die schlechten Verkaufszahlen in diesem Markt auch signifikante Auswirkungen auf das Ergebnis<br />
von Apple haben.<br />
Bilanzdaten<br />
Obwohl erwartet wird, dass die Ausgaben <strong>für</strong> IT in näherer Zukunft eher zurückhaltend sein<br />
werden, befindet sich das Unternehmen, betrachtet man die Bilanz, in einer guten Situation.<br />
Apple verfügt momentan über eine ungeheuer hohe Cash-Reserve von 25 Milliarden US-<br />
Dollar. Diese starke finanzielle Position wird es in Zukunft dem Unternehmen ermöglichen<br />
finanziell flexibel am Markt zu reagieren. Das Unternehmen kann seine Bargeldreserven dazu<br />
nutzen, seine Geschäftsfelder weiter auszubauen, neue Produkte zu entwickeln oder andere
5 Übung 4: SGE’s <strong>und</strong> die Generierung von Strategien – SWOT <strong>und</strong> Portfolio-Analyse am Beispiel Douglas <strong>und</strong><br />
Apple Computer, Inc. 77<br />
Unternehmen zu kaufen. Apple konnte massive Umsatz- <strong>und</strong> Gewinnsteigerungen der letzen<br />
Jahre vorlegen, vor allem bedingt durch die anhaltend hohen Verkaufszahlen des iPod.<br />
Umsatz- <strong>und</strong> Gewinnentwicklung bei Apple [Mio. USD]<br />
Umsatzentwicklung nach Segmenten bei Apple [Umsatzerlöse in Mio. USD / Absatzmengen<br />
in tausend]<br />
� Siehe Abbildung nächste Seite
5 Übung 4: SGE’s <strong>und</strong> die Generierung von Strategien – SWOT <strong>und</strong> Portfolio-Analyse am Beispiel Douglas <strong>und</strong><br />
Apple Computer, Inc. 78<br />
Notes:<br />
(a) Other Segments include Asia Pacific and FileMaker.<br />
(b) Includes iMac, Mac mini, Mac Pro, Power Mac, and Xserve product lines.<br />
(c) Includes MacBook, iBook, MacBook Air, MacBook Pro, and PowerBook product lines.<br />
(d) Consists of iTunes Store sales, iPod services, and Apple-branded and third-party iPod accessories.
5 Übung 4: SGE’s <strong>und</strong> die Generierung von Strategien – SWOT <strong>und</strong> Portfolio-Analyse am Beispiel Douglas <strong>und</strong><br />
Apple Computer, Inc. 79<br />
(e) Derived from handset sales, carrier agreements, and Apple-branded and third-party iPhone accessories.<br />
(f) Includes sales of Apple-branded and third-party displays, wireless connectivity and networking solutions,<br />
and other hardware accessories.<br />
(g) Includes sales of Apple-branded operating system and application software, third-party software, AppleCare,<br />
and Internet services.<br />
(h) Derived by dividing total Mac net sales by total Mac unit sales.<br />
Wettbewerber bei Desktop PC‘s<br />
Wettbewerber bei Notebooks<br />
Wettbewerber bei MP3-Player<br />
Marktwachstum
5 Übung 4: SGE’s <strong>und</strong> die Generierung von Strategien – SWOT <strong>und</strong> Portfolio-Analyse am Beispiel Douglas <strong>und</strong><br />
Apple Computer, Inc. 80<br />
5.4 Anlage zum Fall: Portfolio von aktuellen Steuerungstools - Umfrage bei<br />
Controllern <strong>und</strong> Managern im deutschsprachigen Raum zur Bekanntheit<br />
<strong>und</strong> Effektivität<br />
Abbildung 30: Controller’s Sicht (Witt, K./Witt, F.-J.: 2007, S. 462-466)<br />
Abbildung 31: Manager’s Sicht (Witt, K./Witt, F.-J.: 2007, S. 462-466)
5 Übung 4: SGE’s <strong>und</strong> die Generierung von Strategien – SWOT <strong>und</strong> Portfolio-Analyse am Beispiel Douglas <strong>und</strong><br />
Apple Computer, Inc. 81<br />
5.5 Quellenverzeichnis<br />
Apple Computer, Inc., http://www.apple.com<br />
Douglas, http://www.douglas-holding.de/<br />
Witt, K./Witt, F.-J. (2007): Was wirkt wirklich in Controller‘s Toolset?, in: Controller Magazin,<br />
Mai, S. 462-466
Teil C: Hilfen <strong>für</strong> Ihre erfolgreiche Fallstudienarbeit in den Übungen 82<br />
Teil C: Hilfen <strong>für</strong> Ihre erfolgreiche Fallstudienarbeit in den Übungen<br />
6 Herangehensweise an Strategische Fragestellungen im <strong>Controlling</strong><br />
In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Modellen <strong>und</strong> empirischer Forschungsergebnisse<br />
zum strategischen Planungs- <strong>und</strong> Steuerungsprozess, woraus hervorgeht, dass es einen „One<br />
Best Way“ nicht gibt. Gemeinsam ist den Ansätzen allerdings das Gr<strong>und</strong>gerüst eines gene-<br />
rischen, iterativen Strategieprozesses, wie es Abb. 1 schematisch darstellt. Dieses Gerüst ist<br />
kontextübergreifend anwendbar <strong>und</strong> hat z.B. auch <strong>für</strong> eine Universität als Non-Profit-<br />
Organisation Relevanz.<br />
Abbildung 32: Der Strategieprozess (vgl. Johnson et. al, 2007; Pettigrew, 1998)<br />
Die strategische (Situations-)Analyse beinhaltet die Bewertung des Umfelds einer Organisa-<br />
tion sowie ihrer internen Ressourcen <strong>und</strong> Fähigkeiten. Dies kann aus dem Blickwinkel des<br />
Stakeholderansatzes (vgl. Freeman, 1984) erfolgen. Für eine Universität sind hier in externer<br />
Hinsicht z.B. die Wettbewerber auf dem Bildungsmarkt <strong>und</strong> die politischen Strömungen von<br />
Bedeutung, in interner Hinsicht neben dem wissenschaftlichen <strong>und</strong> administrativen Personal<br />
insbesondere die Studierenden. Aufgabe der strategischen (Alternativen-)Selektion ist die<br />
Aufdeckung, der Vergleich <strong>und</strong> die Auswahl langfristig wirkender Handlungsoptionen. Uni-<br />
versitäten stellt sich beispielsweise aktuell die Frage, ob <strong>und</strong> ggf. mit welchen Projektschwer-<br />
punkten sie sich an der zweiten R<strong>und</strong>e der Exzellenzinitiative beteiligen. Fällt eine diesbezüg-<br />
liche Entscheidung positiv aus, folgt die Phase der (Maßnahmen-)Umsetzung. Deren Aktivi-
6 Herangehensweise an Strategische Fragestellungen im <strong>Controlling</strong> 83<br />
täten lassen sich grob in strukturbildende Maßnahmen (z.B. Bestimmung von Projektverant-<br />
wortlichen) <strong>und</strong> prozessorientierte Maßnahmen (z.B. Aufstellung von Projektablaufplänen)<br />
unterteilen.<br />
Allgemein fällt dem <strong>Controlling</strong> die Aufgabe zu, den Blick von außen auf die Entscheidungsprozesse<br />
im Unternehmen zu richten. Hierbei kann es durch Offenlegung der entsprechenden<br />
Inhalte, Analyse <strong>und</strong> Bewertung dieser Inhalte hinsichtlich ihrer Güte sowie durch Erschließung<br />
von Verbesserungspotenzialen helfen, einen Beitrag zur Effektivität <strong>und</strong> Effizienz der<br />
Entscheidungsfindung zu leisten (vgl. Ahn/Dyckhoff, 2004). Daneben wird dem <strong>Controlling</strong><br />
oft auch die Funktion der Koordination von Aktivitäten zur Erreichung gesetzter Ziele zugesprochen<br />
(vgl. z.B. Horváth, 2004).<br />
Übertragen auf den Strategieprozess kann somit die Ableitung von Ansatzpunkten zur verbesserten<br />
Aufdeckung latenter Chancen- <strong>und</strong> Risikoentwicklungen zu den Kernaufgaben des<br />
strategischen <strong>Controlling</strong>s gezählt werden, ebenso wie die Nutzbarmachung solcher Ansatzpunkte<br />
<strong>für</strong> bzw. ihr Transfer auf den spezifischen Organisationskontext (etwa einer Universität).<br />
Dabei kommt der Koordinationsaspekt im Rahmen der Fähigkeit zum Tragen, eine integrative<br />
Perspektive des Strategieprozesses zu kreieren, um alternative Strategieoptionen<br />
antizipieren <strong>und</strong> deren Konsequenzen analysieren zu können (vgl. Henderson, 1984). Die<br />
Basis da<strong>für</strong> bilden fünf wesentliche Elemente des sogenannten strategischen Denkens (vgl.<br />
z.B. Mintzberg, 1987 oder Abraham, 2005):<br />
• Es gilt zu klären, was eigentlich das „Strategic Issue“ (vgl. Ansoff, 1975) der jeweiligen<br />
Situation ist. Hierunter kann das frühzeitige Erkennen schwacher Signale unternehmensexterner<br />
oder -interner Entwicklungen verstanden werden, die Einfluss auf<br />
die Fähigkeit der Organisation haben, ihre längerfristigen Ziele zu erreichen oder festzulegen.<br />
Dies kommt in der Fallbeschreibung beispielsweise durch die Wahrnehmung<br />
des Präsidenten „einer zunehmend von Unsicherheit <strong>und</strong> Umbrüchen geprägten Hochschullandschaft“<br />
zum Ausdruck. In diesem Kontext ist auch das Erkennen der Zusammenhänge<br />
zwischen strategischen <strong>und</strong> operationalen Issues <strong>für</strong> den Organisationserfolg<br />
wichtig (vgl. Porter, 1996).<br />
• Strategische Prozesse der Situationsanalyse, Alternativenselektion <strong>und</strong> Maßnahmenumsetzung<br />
erfordern von den involvierten Controllern <strong>und</strong> Managern die gleichzeitige<br />
Anwendung sowohl logischer als auch kreativer Denkweisen <strong>und</strong> Fähigkeiten (vgl.<br />
Grant, 2003). Die Gründe liegen im strategischen Entscheidungsprozess, der typischer<br />
Weise die simultane Berücksichtigung einer Vielzahl miteinander sich gegenseitig be-
7 Die 11 Tipps <strong>für</strong> Sie zum Lernen mit Fallstudien 84<br />
einflussender Faktoren erfordert. In einer Universität findet dies z.B. in den zahlrei-<br />
chen Abstimmungsprozessen seinen Niederschlag.<br />
• Die Strategie-Literatur betont die Bedeutung der Unterscheidung von Strategic Issues<br />
auf der Ebene der Gesamtorganisation, der Geschäftsfeldebene sowie der funktionalen<br />
bzw. operativen Ebene (vgl. Grant, 2002). Jede Strategieebene hat ein eigenes – al-<br />
lerdings nicht überschneidungsfrei abgrenzbares – Themenset im Fokus, das jeweils<br />
<strong>für</strong> die effektive Zielerreichung wichtig ist. Im Zentrum der Fallstudie steht diesbezüglich<br />
die Situation der Universität als Gesamtsystem.<br />
• Strategisches Denken <strong>und</strong> daraus resultierende Entscheidungsprozesse entstehen in einem<br />
dynamischen Kontext, den es zu berücksichtigen gilt. Daher sollte die Controllerin<br />
Tessa von Kampen die (kontinuierlichen) Veränderungen innerhalb der Universität<br />
<strong>und</strong> ihrer externen Umwelt kritisch <strong>und</strong> in schlüssiger Weise interpretieren <strong>und</strong><br />
auch Vorschläge <strong>für</strong> Reaktionsmöglichkeiten unterbreiten (können).<br />
• Strategische Entscheidungsprozesse sind abhängig vom Organisationskontext. Hierzu<br />
zählen sowohl externe Einflüsse makroökonomischer <strong>und</strong> kompetitiver Kontextfaktoren<br />
als auch interne Einflüsse durch Ressourcen <strong>und</strong> Fähigkeiten. Zum Beispiel<br />
werden in der Fallbeschreibung einerseits die „geringen finanziellen <strong>und</strong> personellen<br />
Spielräume“ als limitierende Faktoren genannt, auf der anderen Seite die methodischen<br />
Fähigkeiten der Controllerin hervorgehoben, die „mit den neuesten Methoden<br />
vertraut“ ist.<br />
7 Die 11 Tipps <strong>für</strong> Sie zum Lernen mit Fallstudien<br />
Tipp 1: Das Wichtigste zuerst - Fallstudien diskutieren<br />
Sie werden lernen, eigenständig <strong>und</strong> als Teil eines Teams über <strong>Controlling</strong> - <strong>und</strong> damit auch<br />
den explizit verb<strong>und</strong>enen Managementfragen - nachzudenken. Mit zunehmender Übung werden<br />
Sie feststellen, dass das Wie mindestens genauso wichtig ist wie das Was.<br />
Bei der Fallstudienübung wird etwas von Ihnen analog zur Berufspraxis verlangt:<br />
• Sie müssen Verantwortung <strong>für</strong> Ihre eigene Sicht des Falles übernehmen,<br />
• eine Begründung da<strong>für</strong> aufbauen,<br />
• sich darauf vorbereiten, Ihre Argumente zu erläutern <strong>und</strong> zu verteidigen,<br />
• <strong>und</strong> denen zuhören, die widersprechen.
7 Die 11 Tipps <strong>für</strong> Sie zum Lernen mit Fallstudien 85<br />
Je mehr Sie sich daran gewöhnen bzw. die Gelegenheit nutzen, im Zentrum der Diskussion zu<br />
stehen – wenn auch nur <strong>für</strong> kurze Zeit – desto mehr werden Sie merken, dass konstruktiver<br />
Widerspruch den eigenen Lernprozess fördert.<br />
Wichtig ist, dass Sie an Ihre eigene Leistung in der Diskussion keine übertriebenen Erwartungen<br />
stellen. Sehr nützlich kann es sein, eine vermeintlich „dumme“ Frage zu stellen – dieselbe<br />
Frage, die vielleicht viele Ihrer Kommilitonen beschäftigt, die sich aber bisher keiner zu fragen<br />
traute.<br />
Und wenn Ihre Bemerkung zeigt, dass Sie etwas im Fallbeispiel falsch verstanden haben,<br />
dann sind Sie häufig nicht der/die Einzige.<br />
Zusammenarbeit – das ist es, worum es in der Fallstudienmethode geht. So ist es auch im<br />
<strong>Controlling</strong> zwischen Controller/in <strong>und</strong> Manager/in. Der Erfolg ist im Wesentlichen von Ihrer<br />
Bereitschaft abhängig, etwas zu wagen <strong>und</strong> zum allmählichen Verständnis der Fallsituation<br />
beizutragen. Wenn die ganze Gruppe mitmacht, dann kann die Fallstudienmethode mehr erreichen,<br />
als Sie alle es <strong>für</strong> möglich gehalten hätten.<br />
Tipp 2: Verständnis <strong>für</strong> den Fall beginnen<br />
Eine Fallstudie ist meistens ein Text, der nicht selbsterklärend ist. Sie müssen sich eine eigene<br />
Bedeutung konstruieren, aber wie?<br />
Zuallererst sollten Sie sich einiger Kontextfaktoren bewusst werden, welche bei der Eingrenzung<br />
<strong>und</strong> Fokussierung der Analyse helfen:<br />
• Studienfach<br />
• Vorlesungsthemen <strong>und</strong> Theorien, Konzepte sowie Methoden<br />
Sie können folglich davon ausgehen, dass Sie in den Fallbeispielen die Themenbereiche aus<br />
den Vorlesungen wiederfinden. Dabei werden Sie Gelegenheit erhalten, die erlernten Methoden<br />
<strong>und</strong> Konzepte anzuwenden. Diese sind im Rahmen der Fallstudienbearbeitung zum Aufbau<br />
Ihrer unterstützenden Argumentation mit Ableitung von Schlussfolgerungen unverzichtbar.<br />
Tipp 3: Es geht ums Denken, nicht (nur) ums Lesen<br />
Man könnte bei der Fallstudienmethode dazu verleitet sein zu glauben, dass der zuverlässigste<br />
Weg zum Verständnis einer Fallstudie darin bestehe, sie von Beginn bis Ende so oft wie nötig<br />
durchzulesen. Für eine Fallstudienanalyse aber ist es gut wissen, wo man schnell lesen kann<br />
<strong>und</strong> wo man sorgfältig lesen sollte.<br />
Bei umfangreicheren Fallstudien weiß man zu Beginn oft nicht, wonach man suchen soll. Mit<br />
dieser Schwierigkeit kämpft jeder. Hilfreich ist es zu Beginn, wenn Sie zunächst den Einleitungsabsatz<br />
<strong>und</strong> den Schluss lesen, hier sind oft die wichtigsten Informationen vorhanden.
7 Die 11 Tipps <strong>für</strong> Sie zum Lernen mit Fallstudien 86<br />
Auch eine aktive Lesemethode, also mit eigenen Fragestellungen an den Text heranzugehen,<br />
um mögliche Antworten zu finden, kann sehr nützlich sein.<br />
Folgende Fragen sollen Ihnen <strong>für</strong> Ihren weiteren Bearbeitungsweg helfen:<br />
• Was sind die zentralen Themen in der Fallgeschichte?<br />
• Welchen Bezug haben diese Themen zu den Themen, Theorien <strong>und</strong> Konzepten aus der<br />
Vorlesung?<br />
• Welche Theorien <strong>und</strong> Konzepte könnten mir helfen, die Situation zu analysieren / entscheiden<br />
oder bewerten?<br />
Empfehlenswert ist es auf jeden Fall, mehr Zeit darauf zu verwenden, über den Fall nachzudenken<br />
als auf das Lesen selbst.<br />
Tipp 4: Analysieren mit Hilfe von skizzierten Diagrammen <strong>und</strong> Mind-Maps<br />
Empfehlenswert zur Strukturierung Ihrer Eindrücke <strong>und</strong> Gedanken sind kleine Mind-Maps,<br />
Matrizen, Ursache-Wirkungs-Diagramme, Fishbone-Diagramm, Systemmaps o.ä., Es gibt<br />
viele dieser methodischen Hilfen; hier eine Matrix als Beispiel zur Gedankenstrukturierung:<br />
Individuum<br />
Abteilung / Bereich<br />
Organisation<br />
Weiteres Umfeld<br />
Themen Konzepte / Theorien Implikation<br />
Abbildung 33: Beispiel einer „Schichtenmatrix“ (eigene Darstellung)<br />
Tipp 5: In die Rolle der Hauptperson schlüpfen<br />
Nehmen Sie die Perspektive der Hauptperson ein – machen Sie ihr Dilemma zu Ihrem eigenen.<br />
Eine gute Frage dazu ist häufig: Warum steckt diese Person in diesem Dilemma? Detaillieren<br />
Sie Ihre Situationsbeschreibung <strong>und</strong> ersten Analysen aus Tipp 3.<br />
Tipp 6: Gr<strong>und</strong>legende Ausgangssituation identifizieren<br />
Analysieren Sie in der Fallgeschichte wie im realen Leben die Ausgangssituation bezüglich<br />
der relevanten Entscheidungsprozessphase. Die meisten Konstellationen in Fallbeispielen<br />
gehören zu einer der nachfolgend abgebildeten Kategorien. Jetzt wissen Sie, wo Sie analytisch<br />
ansetzen müssen <strong>und</strong> was Sie nicht mehr tun müssen.
7 Die 11 Tipps <strong>für</strong> Sie zum Lernen mit Fallstudien 87<br />
Abbildung 34: Möglichkeiten des „Abbruchs“ in der Fallgeschichte<br />
Problemsituation: In Bezug auf die Ausgangssituation einer Fallstudie ist dieser Begriff sehr<br />
spezifisch definiert: er bezieht sich auf eine Situation, in der 1) Ein wichtiges Resultat oder<br />
Finanzergebnis beschrieben ist <strong>und</strong> 2) es da<strong>für</strong> keine explizite Begründung gibt.<br />
Ein Problem ist somit eine Situation, in der etwas Wichtiges passiert ist, wobei Sie aber noch<br />
nicht wissen, warum.<br />
Die Problemanalyse umfasst typischerweise fünf Elemente:<br />
• Problemdefinition<br />
• Diagnose<br />
• Analyse von Ursache <strong>und</strong> Wirkung<br />
• Konzepte, Theorien <strong>und</strong> Methoden<br />
• Maßnahmen<br />
Entscheidungssituation: Viele Fallstudien erfordern eine explizite Entscheidung. Die klare<br />
Nennung der anstehenden Entscheidung ist ein wichtiges Unterscheidungskriterium, weil Entscheidungen<br />
in nahezu allen Fallstudien vorkommen. Sie sind manchmal aber auch nur implizit<br />
enthalten <strong>und</strong> von weiteren Umständen abhängig.<br />
Der wichtigste Teil einer Entscheidungsanalyse ist die Bestimmung geeigneter Kriterien. Ohne<br />
sie ist eine rationale Entscheidung nicht möglich. Meist werden sie in den Fallstudien nicht<br />
mit angegeben – Sie müssen diese durch sorgfältige Studie der Falldetails mit fachspezifischen<br />
Methoden aus den Vorlesungen ableiten.
7 Die 11 Tipps <strong>für</strong> Sie zum Lernen mit Fallstudien 88<br />
Die Entscheidungsanalyse umfasst typischerweise fünf Elemente:<br />
• Optionen<br />
• Kriterien<br />
• Analyse von Optionen<br />
• Empfehlungen<br />
• Maßnahmen<br />
Bewertungssituation: Eine Bewertung wäre Ihr Urteil über den Nutzen oder die Effektivität<br />
einer Leistung, Handlung oder eines Ergebnisses. Bei unseren Fallstudien kann die Untersu-<br />
chungseinheit Ihrer Bewertung eine Einzelperson, eine Gruppe, eine Abteilung oder ein gan-<br />
zes Unternehmen sein.<br />
Ihre Bewertung erfordert analog zur Entscheidungssituation auch Kriterien, denn ohne diese<br />
würde die Orientierung zur Einstufung von Nutzen oder Effektivität fehlen.<br />
Ihr Gesamturteil sollte den Abgleich wiedergeben zwischen Belegen <strong>und</strong> Kriterien. Eine weitere<br />
Anforderung besteht <strong>für</strong> Sie darin, dass Sie sowohl positive als auch negative Seiten berücksichtigen<br />
sollten (Pro <strong>und</strong> Contra).<br />
Die Bewertung enthält typischerweise sechs Elemente:<br />
• Kriterien<br />
• Bewertungsbegriffe (z.B. „gut“, „schlecht“, „effektiv“ oder „ineffektiv“)<br />
• Bewertende Analyse<br />
• Gesamturteil<br />
• Einschränkungen<br />
• Maßnahmen<br />
Tipp 7: Schwierigkeitsgrad einordnen<br />
Der analytische Schwierigkeitsgrad <strong>für</strong> die Fallstudienbearbeitung ist auch von der Art der<br />
oben genannten Ausgangssituationstypen abhängig, d.h. umso weiter der Entscheidungsprozess<br />
vorangeschritten ist desto weniger komplex ist der Lösungsweg, weil die ersten Schritte<br />
bereits als Rahmenbedingungen bestimmt sind.<br />
Nachfolgend finden Sie eine exemplarische Kategorisierung von möglichen Schwierigkeitsstufen<br />
in Relation zu den verschiedenen Dimensionen einer Fallstudie.
7 Die 11 Tipps <strong>für</strong> Sie zum Lernen mit Fallstudien 89<br />
Schwierigkeitsstufen<br />
/ Dimen-<br />
sionen<br />
Beschreibende Beispiele<br />
Analytische Dimension: Womit beschäftigen Sie sich als Studierende?<br />
Stufe 1 Eine Entscheidung wurde getroffen. Sie sollten nun Kriterien zur Bewertung<br />
der Entscheidung erarbeiten <strong>und</strong> diese danach evaluieren.<br />
Stufe 2 Das Problem wird klar beschrieben, aber die Entscheidung ist noch nicht<br />
gefallen. Sie sollten nun nachvollziehbare <strong>und</strong> sinnvolle Entscheidungen<br />
treffen.<br />
Stufe 3 Die Ausgangslage wird beschrieben, ohne dass ein Problem benannt wird.<br />
Sie sollten das Problem identifizieren <strong>und</strong> nach vollziehbare <strong>und</strong> sinnvolle<br />
Entscheidungen treffen.<br />
Konzeptuelle Dimension: Welche Theorien / Hilfsmittel aus der MC-Vorlesung <strong>und</strong> sollen<br />
<strong>für</strong> die Falllösung verwendet werden? Diese Dimension ist abhängig von Ihrem Wissensstand<br />
aus den Vorlesungen.<br />
Stufe 1 Es werden bekannte Theorien <strong>und</strong> Konzepte angewandt. Werden neue<br />
Ansätze verwendet, können diese von Ihnen selbst erlernt werden.<br />
Stufe 2 Die Schwierigkeitsstufe kann je nach Wissensstand von Ihnen erhöht werden.<br />
Stufe 3 Es werden mehrere, komplexe, teilweise fachfremde Theorien <strong>und</strong> Methoden<br />
<strong>für</strong> die Lösung des Falles vorausgesetzt. Sie müssen erheblich viel<br />
Zeit <strong>für</strong> die Erarbeitung der Theorie aufwenden.<br />
Informationsdimension: Welche Informationen sind wichtig <strong>und</strong> relevant bzw. welche Informationen<br />
fehlen noch?<br />
Stufe 1 Die im Fall zur Verfügung gestellten Informationen sind vollständig – gut<br />
aufgearbeitet – verdichtet – verständlich – übersichtlich.<br />
Stufe 2 Die Schwierigkeitsstufe kann kontinuierlich durch die Bereitstellung von<br />
Informationen erhöht werden.<br />
Stufe 3 Die im Fall zur Verfügung gestellten Informationen sind nicht vollständig<br />
– nicht aufgearbeitet – unorganisiert – z.T. <strong>für</strong> die Falllösung nicht relevant<br />
– falsch.<br />
Abbildung 35: Dimensionen <strong>und</strong> Schwierigkeitsstufen bei Fallstudien<br />
Die einzelnen Fallstudien sind jeweils zu Beginn anhand der oben dargestellten Schwierigkeitsstufen<br />
gekennzeichnet, z.B. 2:2:2 <strong>und</strong> dienen Ihnen somit als Orientierung.<br />
Tipp 8: Die Argumentation aufbauen - Hypothesen bilden<br />
Die Hypothese ist ein sehr nützliches Instrument <strong>und</strong> Herangehensweise an einen Fall, um das<br />
Dilemma der Hauptperson aufzulösen. Sie bietet den Vorteil einer konkreten Aussage, die Sie<br />
anhand der in der Fallstudie enthaltenen Belege oder erlernten Theorien <strong>und</strong> Konzepten testen<br />
können. Um diese zu testen, müssen Sie nun eine starke Argumentation aufbauen, die sich auf<br />
relevante Kriterien, Fakten <strong>und</strong> Rückschlüsse stützt, Ihre Beurteilung rechtfertigt <strong>und</strong> Vorwie<br />
auch Nachteile darin berücksichtigt.
7 Die 11 Tipps <strong>für</strong> Sie zum Lernen mit Fallstudien 90<br />
Tipp 9: Die Argumentation mit Belegen <strong>und</strong> Prämissen begründen<br />
Sie sollten etwas beweisen <strong>und</strong> nicht nach etwas suchen, das man beweisen könnte. Merke:<br />
Eine Hypothese, die sich nicht f<strong>und</strong>iert untermauern lässt, ist nichts weiter als eine unbegrün-<br />
dete Meinung. Deshalb fragen Sie sich bitte: Welche Belege habe ich bereits <strong>für</strong> diese Hypo-<br />
these? Welche zusätzlichen Belege brauche ich? Muss ich eventuell (weitere) eigene Prämis-<br />
sen bilden?<br />
Die erste Priorität sollte daher sein, das vorhandene Material im Text <strong>und</strong> Anhängen nach<br />
Relevanz auszuwerten <strong>und</strong> darauf basierend auszubauen. Welche Informationen können die<br />
Hypothese am stärksten erhärten?<br />
Danach bestimmen Sie, welche Belege Ihnen zur Argumentation noch fehlen könnten? Gibt<br />
es im Fallbeispiel noch etwas wie Implikationen <strong>und</strong> Zusammenhänge, die nicht auf den ersten<br />
Blick erkennbar sind? Denken Sie darüber nach, ob Sie noch Faktoren übersehen haben<br />
könnten (eine Problemursache, ein Kriterium oder eine Bewertungskategorie).<br />
Sie können bzw. sollten bei fehlenden Informationen zu Zusammenhängen auch eigene Prämissen<br />
unterstellen, <strong>und</strong> diese <strong>für</strong> Ihre Argumentation nutzen sowie begründen können.<br />
Tipp 10: Die Argumentation mit Aussagen beenden - Schlussfolgerungen ziehen <strong>und</strong><br />
Empfehlungen abgeben<br />
Was sind Ihre wichtigsten Aussagen bzw. Konklusionen aus Ihren Untersuchungen? Fassen<br />
Sie diese kurz zusammen <strong>und</strong> erarbeiten Sie anschließend Empfehlungen <strong>für</strong> die Implementierung.<br />
Wichtig: Denken Sie bitte pragmatisch <strong>und</strong> realitätsbezogen – nicht in Idealvorstellungen.<br />
Empfehlen Sie Maßnahmen <strong>und</strong> priorisieren Sie diese dann auch nach Wichtigkeit <strong>und</strong><br />
Dringlichkeit.<br />
Tipp 11: Alternativen erörtern<br />
Die Reflexion der eigenen Hypothese ist sehr wichtig, um andere Lösungsalternativen in Betracht<br />
ziehen zu können. Hilfreiche Fragen hierbei wären: Welches sind die größten Schwachpunkte<br />
meiner Hypothese? Welche andere Hypothese wäre die beste Alternative?
8 Quellenverzeichnis zum Teil C 91<br />
8 Quellenverzeichnis zum Teil C<br />
Abraham, S. (2005): Stretching Strategic Thinking, in: Strategy & Leadership, Vol. 33, Heft<br />
5, S. 5-12.<br />
Ahn, H., Dyckhoff, H. (2004): Von der Rationalitätssicherung zur Effektivitäts- <strong>und</strong> Effizienzsicherung,<br />
in: Scherm, E., Pietsch, G. (Hrsg.), <strong>Controlling</strong> – Theorien <strong>und</strong> Konzeptionen,<br />
München, S. 501-525.<br />
Ansoff, H.I. (1975): Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals, in: California<br />
Management Review, Vol. 18, Heft 2, S. 21-33.<br />
Freeman, R.E. (1984): Strategic Management – A Stakeholder Approach, Boston.<br />
Grant, R.M. (2002): Contemporary Strategic Analysis – Concepts, Techniques, Applications,<br />
4. Aufl., Oxford.<br />
Grant, R.M. (2003): Strategic Planning in a Turbulent Environment – Evidence from the Oil<br />
Majors, in: Strategic Management Journal, Vol. 24, Heft 6, S. 491-517.<br />
Henderson, B.D. (1984): The Logic of Business Strategy, Cambridge Massachusetts.<br />
Horváth, P. (2004): Zukunftsperspektiven der koordinationsorientierten<br />
<strong>Controlling</strong>konzeption, in: Scherm, E., Pietsch, G. (Hrsg.), <strong>Controlling</strong> – Theorien <strong>und</strong> Konzeptionen,<br />
München, S. 367-407.<br />
Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. (2007): Exploring Corporate Strategy, 8. Aufl., Harlow.<br />
Mintzberg, H. (1987): Crafting Strategy, in: Harvard Business Review, 65. Jg., Heft 4, S. 66-<br />
75.<br />
Pettigrew, A.M. (1988): The Management of Strategic Change, Oxford.<br />
Porter, M.E. (1996): What is Strategy?, in: Harvard Business Review, 74. Jg., Heft 6, S. 61-<br />
78.