Download - Institut für Controlling und Unternehmensrechnung

Übung zur Vorlesung „Multikriterielles Controlling“ 

Wintersemester 2009-10 

Arbeitsmappe mit Fallstudien und methodischen Hilfen 

für Studierende 

___________________________________________________________________ 

Ihr Ansprechpartner: 

Maik Fischer 

Wissenschaftlicher Mitarbeiter 

TU Braunschweig 

Department Wirtschaftswissenschaften 

Institut für Controlling und Unternehmensrechnung 

Raum 610 

Pockelsstraße 14 

38106 Braunschweig 

T: 0049-(0)-531-391-3609 

Email: maik.fischer@tu-bs.de 

__________________________________________________________________ 

Maik Fischer. Alle Rechte, insbesondere das der Vervielfältigung, der Verbreitung, der auch nur auszugsweisen 

Wiedergabe und der Speicherung in Datenbanken vorbehalten. Alle Angaben ohne Gewähr. 

Der Gebrauch allein für Zwecke des Unterrichts am Institut für Controlling und Unternehmensrechnung 

an der TU Braunschweig wird im Rahmen der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes zugelassen.

Abbildungsverzeichnis 1 

Inhaltsverzeichnis 

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................. 3 

Teil A: Herzlich Willkommen zur MC-Übung! ..................................................................... 4 

1 Einführung ..................................................................................................................... 4 

1.1 Persönliches Vorwort ........................................................................................... 4 

1.2 Aufbau der Arbeitsmappe .................................................................................... 5 

1.3 Termine und Schwerpunkte ................................................................................. 6 

1.4 Ablaufschema der Übungen ................................................................................. 7 

1.5 Konzeption der Übung ......................................................................................... 9 

1.6 Lehr- und Lernziele.............................................................................................. 9 

1.7 Vorgehensweise und Richtlinien für die Fallstudienarbeit ................................ 11 

1.8 Quellenverzeichnis ............................................................................................. 14 

Teil B: Fallstudien zu den MC-Übungseinheiten ................................................................ 15 

2 Übung 1: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern ......................... 15 

2.1 Lernziele und Bezug .......................................................................................... 15 

2.2 Fallbeschreibung: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern ..... 16 

2.3 Anlagen zum Fall Volkswagen Konzern ........................................................... 19 

2.3.1 Globale Automobilkonzerne im Vergleich (2008) ................................ 19 

2.3.2 Herausforderungen für den Volkswagen Konzern ................................. 20 

2.3.3 Leitbild und Mission .............................................................................. 21 

2.3.4 Die Strategie „Mach 2018 +“ ................................................................. 21 

2.3.5 Strategie und Management des Volkswagen Konzerns ......................... 22 

2.3.6 „Der Kunde ist unser Chef“ ................................................................... 24 

2.3.7 EFQM Modell ........................................................................................ 25 

2.3.8 Benchmarking ........................................................................................ 26 

2.3.9 Wertschöpfungskette nach Porter .......................................................... 27 


3 Übung 2: Analyse, Entscheidungsfindung und Lernen im Controlling-Prozess 

- „Controlling in einer Werbeagentur?“ ................................................................... 29 


3.2 Fallbeschreibung: Controlling in der Werbeagentur „Kolle Rebbe“? ............... 30 

3.3 Anlagen zum Fall ............................................................................................... 32 

3.3.1 Die „Kolle Rebbe Werbeagentur GmbH“ .............................................. 32 

3.3.2 Werbeagenturmarkt in Deutschland ....................................................... 35 

3.3.3 Makroökonomische Informationen ........................................................ 36


3.3.4 Stellenanzeigen Controller ..................................................................... 37 

3.3.5 Selbst-Organisation bei Semco S.A. ...................................................... 39 

3.3.6 „Geht nicht? Gibt’s nicht!“ - Selbst-Organisation bei GORE ............... 40 

3.3.7 Quellenverzeichnis ................................................................................. 42 

4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU 

Braunschweig ............................................................................................................... 43 


4.2 Fallbeschreibung: Pfadfinder für neue Herausforderungen oder Blick in die 

Glaskugel? Strategische Frühaufklärung im Controlling am Beispiel der 

TU Braunschweig! ............................................................................................. 44 

4.3 Anlagen zum Fall ............................................................................................... 46 

4.3.1 Organisation und Leitung der „TU Braunschweig“ ............................... 46 

4.3.2 Strategiekommission der TU Braunschweig .......................................... 48 

4.3.3 Daten und Fakten zur TU Braunschweig ............................................... 49 

4.3.4 Beispiel eines „Scout“ Profils ................................................................ 50 

4.3.5 Exemplarischer Ablauf einer Szenarioanalyse ....................................... 51 

4.3.6 Szenarioanalysen in der heutigen Unternehmenswelt (Terpitz, 2008) .. 53 

4.3.7 Zweifel an Prognosen (Lange, 2008) ..................................................... 55 

4.3.8 Modell zum Double-Loop Learning and Control .................................. 56 

4.3.9 Volkswagen Konzern - Der strategische Blick in die Zukunft .............. 57 


5 Übung 4: SGE’s und die Generierung von Strategien – SWOT und Portfolio- 

Analyse am Beispiel Douglas und Apple Computer, Inc. .......................................... 61 


5.2 Fallbeschreibung Douglas .................................................................................. 62 

5.3 Fallbeschreibung: Apple Computer, Inc. ........................................................... 64 

5.4 Anlage zum Fall: Portfolio von aktuellen Steuerungstools - Umfrage bei 

Controllern und Managern im deutschsprachigen Raum zur Bekanntheit 

und Effektivität .................................................................................................. 80 


Teil C: Hilfen für Ihre erfolgreiche Fallstudienarbeit in den Übungen ............................ 82 

6 Herangehensweise an Strategische Fragestellungen im Controlling ...................... 82 

7 Die 11 Tipps für Sie zum Lernen mit Fallstudien .................................................... 84 

8 Quellenverzeichnis zum Teil C .................................................................................. 91


Abbildungsverzeichnis 

Abbildung 1: Übungen und ihre Schwerpunkte ......................................................................... 6 

Abbildung 2: Ablaufschema der Übungen ................................................................................. 8 

Abbildung 3: Bezugsrahmen der MC-Übung ............................................................................. 9 

Abbildung 4: Übung 1 – Bezug und Lernziele ......................................................................... 15 

Abbildung 5: DEA Report ........................................................................................................ 18 

Abbildung 6: Globale Automobilkonzerne im Vergleich 2007/2008 – Eine Analyse des 

Markt- und Finanzerfolgs der 17 größten Automobilhersteller von Juli 2008 

(http://www.center-of-automotive.de [08.11.2009]) .................................................... 19 

Abbildung 7: EFQM Modell (EFQM, 2009) ........................................................................... 25 

Abbildung 8: Evolution von Benchmarking (Coopers and Lybrand, 1994) ............................ 26 

Abbildung 9: Die generische Wertschöpfungskette (vgl. Porter, 1995)................................... 27 

Abbildung 10: Übung 2 – Bezug und Lernziele ....................................................................... 29 

Abbildung 11: Organisationsstruktur Kolle Rebbe .................................................................. 32 

Abbildung 12: Aktuelle Arbeit von Kolle Rebbe 2008 – „Misereor“ ...................................... 33 

Abbildung 13: Aktuelle Arbeit von Kolle Rebbe 2008 – „Leibniz“ ........................................ 34 

Abbildung 14: Billings Kolle Rebbe ........................................................................................ 34 

Abbildung 15: Agentur-Ranking 2007 nach Umsatz (Handelsblatt - Junge Karriere, 2008) .. 35 

Abbildung 16: Gliederung des Agenturmarktes (Wikipedia, 2008)......................................... 35 

Abbildung 17: Auftragseingänge der Industrie in Deutschland (Hess, 2008) .......................... 36 

Abbildung 18: Stellenanzeige Controller bei Metro (Metro Group, 2008) .............................. 37 

Abbildung 19: Stellenanzeige Controller bei OpenSynergy (2008) ......................................... 38 


Abbildung 21: Organisation TU Braunschweig (2008) ........................................................... 46 

Abbildung 22: Aufgaben des Präsidenten (2008) .................................................................... 47 

Abbildung 23: Zusammensetzung Strategiekommission TU Braunschweig (2008) ............... 48 

Abbildung 24: Daten und Fakten TU Braunschweig (2008) .................................................... 49 

Abbildung 25: Porträt eines Technologie-Scouts (Junge Karriere, 2008)................................ 50 

Abbildung 26: Generischer Ablauf einer Szenarioanalyse (angelehnt an Brauers, 1986 / 

Heinecke, 2006 / Weber, 2005) .................................................................................... 52 

Abbildung 27: Double-Loop vs. Single-Loop Learning (Argyris et al., 1985) ........................ 56 

Abbildung 28: Different Kinds of Learning (Pemberton, J., Stonehouse, G, 2000) ................ 56 


Abbildung 30: Controller’s Sicht (Witt, K./Witt, F.-J.: 2007, S. 462-466) .............................. 80 

Abbildung 31: Manager’s Sicht (Witt, K./Witt, F.-J.: 2007, S. 462-466) ................................. 80 

Abbildung 32: Der Strategieprozess (vgl. Johnson et. al, 2007; Pettigrew, 1998) .................. 82 

Abbildung 33: Beispiel einer „Schichtenmatrix“ (eigene Darstellung) ................................... 86 

Abbildung 34: Möglichkeiten des „Abbruchs“ in der Fallgeschichte ...................................... 87 

Abbildung 35: Dimensionen und Schwierigkeitsstufen bei Fallstudien .................................. 89

Teil A: Herzlich Willkommen zur MC-Übung! 4 

Teil A: Herzlich Willkommen zur MC-Übung! 

1 Einführung 

1.1 Persönliches Vorwort 

Ich freue mich darauf, Sie durch die MC-Übungsreihe zu begleiten und Sie bei Ihren Lernzie- 

len zu unterstützen. Das Sprichwort „Alle schlafen, einer spricht, und das nennt man Unter- 

richt“ ist Ihnen vielleicht bekannt – auch u.a. dem soll die für diese MC-Übungsreihe ange- 

wendete Fallstudienmethode entgegenwirken. 

Vielmehr noch – mit dieser aktiven Methode lade ich Sie dazu ein, sich selbstlernend effektiv 

auf den MC-Klausurteil vorzubereiten und darüber hinaus sogar noch wichtige (be- 

rufs)relevante Kompetenzen weiter zu entwickeln. Ihr Lernerfolg erfordert von Ihnen 

aber auch ein hohes Maß an aktiver Beteiligung. Zusammen bieten Ihnen die MC Übungen 

eine sinnvolle Ergänzung zur konventionellen Vorlesung. 

Die Inhalte und Erstellung der Fallstudien richtete sich zum einen nach den Schwerpunkten 

der MC-Vorlesungen und zum anderen an – resultierend aus meinen Erfahrungen – sich ergänzenden 

nützlichen Managementkompetenzen sowie das bewusste Lernen strategisch zu 

denken; dabei werden aktuelle Entwicklungen in der Managementforschung berücksichtigt. 

Diese Arbeitsmappe ist in drei Teilen gegliedert (siehe auch die Übersicht in Abschnitt 1.2) 

und enthält für Sie alle relevanten didaktischen Hilfen und Fallstudienmaterialien rund um die 

MC-Übungsreihe. Bitte lesen Sie diese Informationen aufmerksam durch. Es wird insbeson- 

dere für alle MC-Übungen von Ihnen erwartet, dass Sie die jeweils zu behandelnde Fallstudie 

mit allen Anlagen zum Fall vor einer MC-Übung aktiv gelesen haben. Bitte bringen 

Sie auch die jeweils thematisch zugeordneten Vorlesungs- und Kernliteraturunterlagen 

zu den Veranstaltungen mit (siehe hierzu Termine und Schwerpunkte in Abschnitt 

1.3). Für die Übung 1 am 18.11. ist dies die Fallstudie „Umsetzung der Strategie Mach 

18+ im VW Konzern“, die Sie in Kapitel 2 dieser Arbeitsmappe finden. 

Ich wünsche uns viel Freude und Lernerfolg mit den Veranstaltungen. Bei Fragen oder Anregungen 

können Sie mich gerne unter den auf dem Deckblatt angegebenen Daten kontaktieren. 

Maik Fischer

1 Einführung 5 

1.2 Aufbau der Arbeitsmappe 

Teil A 

Einführung (Kapitel 1) 

• Termine und Schwerpunkte der einzelnen 

Übungen 

• Generisches Ablaufschema der einzelnen 

Übungen 

• Konzeption 

Übungsreihe 

und Lernziele der 

Teil B 

Teil C 

Fallstudien (Kapitel 2-5) 

• Übung 1: Umsetzung der Strategie Mach18+ im VW Konzern 

• Übung 2: Controlling in einer Werbeagentur? 

Methodische Hilfen zur Fallstudienarbeit 

(Kapitel 6-7) 

• Übung 3: Strategische Frühaufklärung an der TU Braunschweig 

• Übung 4: SWOT und Portfolioanalyse bei Douglas und Apple 

• Bearbeitung strategischer Fragestellungen 

• 11 Tipps zum Lernen mit Fallstudien


1.3 Termine und Schwerpunkte 

Nachfolgend finden Sie eine Darstellung der MC-Übungsinhalte und der korrespondierenden 

Vorlesungsinhalte. Bitte beachten Sie, dass Sie im Verlauf der einzelnen Übungen sukzessive 

die behandelten Methoden und Konzepte aus den vorherigen Übungen (und Vorlesungen) 

auch mit berücksichtigen können, wenn es für Sie im Rahmen der Lösungserarbeitung sinn- 

voll erscheint. Das bedeutet, dass Sie Ihr schrittweise angesammeltes Know-how anwenden 

können bzw. sollten. 

Alle Übungsveranstaltungen finden jeweils von 16:45-19:15 Uhr im Raum SN 23.3 statt. 

Vorlesungsthemen Kapitel Übung Termin 

Balanced Scorecard 7 1 18.11. 

Benchmarking 8 

Data Envelopment Analysis 9/10 

Controlling als Institution 1 2 25.11. 

Controlling als Funktion 2 

Controlling als Effektivitäts- und Effizienzsicherung 3 3 02.12. 

Frühinformationsgewinnung 4 

Szenarioanalyse 5 4 09.12. 

SGE-Portfolioanalyse 6 

Rückblick und Zusammenfassung / Bearbeitung ausgewählter 

Aufgaben aus letzten Klausuren 

Abbildung 1: Übungen und ihre Schwerpunkte 

Alle 5 16.12. 

Die Termine und Schwerpunkte sind unter Vorbehalt und können sich kurzfristig ändern. Bei 

eintretenden Änderungen würden Hinweise in der Übung selbst und/oder von Herrn Prof. 

Ahn in seiner Vorlesung sowie auf unserer Website bekannt gegeben werden.


1.4 Ablaufschema der Übungen 

In der nachfolgenden Übersicht sehen Sie das generische Ablaufschema der Übungseinheiten. 

Phasen 

Ziele 

und Handlungsschritte 

Vor der Übung 

Involvierung 

Aktiv auf die • Download der Fallstudienmappe von der Website Studierende: 

MC-Übung des Controlling-Instituts . 

Einzelarbeit 

vorbereiten • Aktives Lesen der jeweils betreffenden Fallstudie. 

• Notizen erstellen. 

In der Übung 

Bezug und Ver- Konzept der Fallstudienmethodik wird erläutert (in Dozent 

ständnisschaffen Übung 1). 

Review Kurze Rückschau auf die Ergebnisse der letzten Dozent 

Übung. 

Warm-up Kleine Brainteaser, Aktuelles o.ä. Alle 

Arbeitsatmo- • Arbeitsmaterialien werden zur Verfügung gestellt. Dozent 

sphäre schaffen • Gruppen werden gebildet. 

Einführung • Unklare Begriffe aus der Fallstudie werden ge- Dozent und 

Fallstudie 

klärt. 

Studierende 

• Lernziele und Bezug zur Übung werden kurz dargestellt. 

• Ablauf der folgenden Bearbeitungsphasen darstellen. 

• Arbeitsaufträge aus der Fallstudie erläutern. 

Selbstorganisa- • Rollen werden von den Studierenden im Team Studierende: 

tion im Team festgelegt. 

Teamarbeit 

• In welcher Form sollen die (Zwischen)Ergebnisse 

präsentiert werden? 

erste Analyse Ideensammlung und Würdigkeitsprüfung: 

Studierende: 

der Kontextfak- • Welche Entscheidungsprozessphase ist betroffen? Teamarbeit 

toren,Auffäl- • Welche Entscheidungsebene (Unternehmen / Abligkeiten,Witeilung 

/ Individuum) ist betroffen? 

dersprüche, etc. • Problemdefinition und/oder Entscheidungssituation 

analysieren, z.B. mit Hilfe von W-Fragen. 

• Themen und Bezüge identifizieren (Theorien, 

Modelle und Konzepte aus den Vorlesungen) . 

Bisherigen Er- Zwischenergebnisse als Blitzlicht im Plenum präsen- Studierende: 

kenntnisstandtieren und Feedback einholen. 

Team oder 

sichern und 

Teamsprecher 

lernen 

im Plenum 

Feedback re- Integration der verwertbaren Feedback-Informationen Studierende: 

flektieren und in den weiteren Lösungsprozess, dabei Berücksichti- Teamarbeit 

eigenen Lögung von: 

sungsweg(e) • Gibt es unterschiedliche Perspektiven für die Lö-


erarbeiten sung? Welche Kriterien kennzeichnet eine gute 

Lösung? Welche Konsequenzen haben die Lösungsalternativen? 

• Entscheidung für eine Lösung. 

10-Minuten-Pause 

Ergebnisse auf- • Erstellung einer lesbaren und verständlichen 

bereiten 

Kritische Diskussion 

Feedback und 

Beurteilung der 

Falldarstellung 

Kurz-Präsentation für das Plenum. 

• Präsentation der Gruppenergebnisse als Lösungsvorschlag 

im Plenum. 

• Diskussion der Ergebnisse. 

• Ergebnisse festhalten. 

• Verallgemeinerte Erkenntnisse? 

• Was müsste noch gelernt werden? 

Studierende: 

Teamarbeit 

Studierende: 

Team oder 

Teamsprecher 

im Plenum 

Alle 

Dozent 

Beurteilungskriterien: 

• Logik Folge und Vernetzung der Ideen zur Problemlösung. 

• Erfassung wesentlicher Inhalte. 

• Vorgangsweise bei der Lösung / roter Faden. 

• Praktische Umsetzbarkeit der Entscheidung. 

• Qualität der Präsentation hinsichtlich Verständlichkeit 

und Überzeugung. 

Ausblick Kurz Vorschau auf die nächste Übung. Dozent 

Kommentar / 

schriftliches 

Feedback 

Noch Unverständliches 

nachfragen 

Nach der Übung 

• Am darauffolgenden Tag auf der Website zum 

Download bereit. 

• Zusätzlich sind die Ergebnisse und Präsentationen 

der Teamarbeiten per Download verfügbar. 

• Bitte meine Sprechstunde aufsuchen oder per 

email Kontakt aufnehmen. 

Abbildung 2: Ablaufschema der Übungen 

Dozent


1.5 Konzeption der Übung 

In der folgenden Abbildung ist der generelle Bezugsrahmen der MC-Übungsreihe dargestellt. 

Die nachstehenden Abschnitte erläutern für Sie die einzelnen Bausteine. 

Abbildung 3: Bezugsrahmen der MC-Übung 

1.6 Lehr- und Lernziele 

Im Mittelpunkt der einzelnen Übungseinheiten stehen exemplarisch Problemstellungen, Entscheidungs- 

und/oder Bewertungssituationen des beruflichen Controller- und Managementalltags. 

Diese werden von Ihnen im Rahmen der MC-Übungen mit Hilfe vermittelter Theorien, 

Konzepten und Modellen aus den Vorlesungen bearbeitet. Letztgenannte können für diesen 

Zweck alle unter dem Begriff Instrumente subsumiert werden. 

Die Umsetzung erfolgt mit Hilfe der Fallstudienmethodik zur praxisorientierten Anwendung 

der Vorlesungsinhalte unter „Laborbedingungen“, welche mir zum Zweck eines besseren 

Lernerfolgs für Sie gegenüber der konventionellen Frontalmethode als sehr effektiv erscheint. 

Hierfür sprechen auch die bislang erzielten Klausurergebnisse im MC-Teil, die bislang jeweils 

weit über den anderen Controlling-Teilen lagen.


Darüber hinaus bieten Ihnen die MC-Übungen die Möglichkeit, Schlüsselkompetenzen für 

Ihren zukünftigen Berufseinstieg zu üben: Lösen von Situationen im Team, Argumentationen 

entwickeln und überzeugend kommunizieren sowie Arbeitsergebnisse präsentieren. 

Zusammenfassend ergeben sich folgende wesentliche Zwecke: 

• Vernetzung von Theorie und Controller-Praxis durch praktische Anwendung von 

Konzepten und Methoden aus den MC-Vorlesungen; 

• Erkenntnisgewinn über eventuelle Theorie-Lücken, die Sie bis zur Klausur schließen 

sollten; 

• Interdisziplinäres Denken und Handeln üben durch Multiperspektivität (verschiedene 

Standpunkte beleuchten und in die Entscheidung einbeziehen); 

• Gemeinsam im Team arbeiten und die sich daraus ergebenden Vor- und Nachteile re- 

flektieren; 

• Lösungsorientiertes und kreatives Arbeiten unter Zeitdruck üben; 

• Sicherheit in der Präsentation von Ergebnissen gewinnen. 

Die in den MC-Übungen behandelten Fallstudien weisen analog zum realen Controller- und 

Unternehmensgeschehen sowie den Klausuraufgabenstellungen unterschiedliche Zielsetzun- 

gen und Situationstypen auf: 

• Problemlösungsfälle: Lernen, mit Hilfe gelernter Methoden und Konzepte ein gestell- 

tes Problem zu lösen. 

• Entscheidungsfälle: Lernen, aus gegebenen und möglichst vollständigen Informatio- 

nen eine Entscheidung abzuleiten und zu begründen. 

• Beurteilungsfälle: Lernen, einen gegebenen und dokumentierten Fall zu erörtern. 

Die beschriebenen drei Fallstudientypen spiegeln in dieser Reihenfolge auch die zeitliche Di- 

mension im gesamten Entscheidungsprozess wider und sind in diesem Zusammenhang itera- 

tiv zu betrachten. Es kann daher natürlich auch zu einer Kombination der verschiedenen Ty- 

pen in den Fallstudien kommen. Das Erkennen des richtigen Typs bzw. Entscheidungsphase 

ist wie in der Praxis ein wesentlicher Grundstein für die effektive Aufgabenbearbeitung in- 

nerhalb einer Entscheidungsprozesses (siehe hierzu vertiefend die 11 Tipps zum Lernen mit 

Fallstudien in Kapitel 11). 

Die einzelnen Fallstudien werden von Ihnen selbständig als auch in der Gruppe bearbeitet. 

Meine Rolle besteht darin, Sie optimal auf Ihrem eigenen Lernprozess durch kritische Reflexion 

zu begleiten, die groben Abläufe zu steuern und Impulse zu setzen, sowie Anleitungen 

und Hilfen zu geben; letztgenanntes ist abhängig vom Schwierigkeitsgrad des Falles sowie 

vom Fortschritt Ihres Lernprozesses.


1.7 Vorgehensweise und Richtlinien für die Fallstudienarbeit 

Fallstudienmethodik als Lernbrücke zwischen Theorie und Praxis 

Was ist überhaupt eine Fallstudie und warum kann sie Ihnen nützlich sein im Vergleich zu 

anderen Lernsituationen? 

Der Zweck ist die Simulation oder Modellierung einer realen Geschäftssituation, mit all ihren 

„Stolpersteinen“, eventuell Missverständlichem sowie unterschiedlichen Informationssituationen 

(oft Informationsdefizite oder Informationsüberfluss). Ein solcher Kontext, der zudem 

dynamisch ist, liefert keine vollständig vorselektierten und sortierten Informationen. Im Ergebnis 

sind Entscheidungsträger und Entscheidungsbeteiligte stets mit einem mehr oder weniger 

hohen Grad an Unsicherheit konfrontiert. 

Genau diese Gesichtspunkte beinhalten die Fallstudien als Ausgangssituation und weisen 

exemplarischen oder repräsentativen Charakter auf. Somit handelt es sich bei einer Fallstudie 

um eine Art „Laborsituation“. Sie selbst kommen als Leser in die Rolle eines Beteiligten (z.B. 

Controller, Manager), der sich in dem jeweiligen beschriebenen Umfeld ganzheitlich orientieren 

und nach Gegebenheit der jeweiligen Aufgabenstellung zusammen mit anderen Studierenden 

im Team einen individuellen Lösungsweg finden sollte. 

Hierfür sollen Sie im Team geeignete Konzepte und Methoden aus den besuchten MC- 

Vorlesungen reflektieren und auswählen, um sie für die Aufgabenstellung zu benutzen und 

situationsgerecht anzupassen. Den Gebrauch von Controlling-Werkzeugen muss man üben 

(wie in einem Handwerk), in der MC-Übung bekommen Sie die Gelegenheit dazu! 

Die einzelnen Fallstudien unterscheiden sich zwar teilweise in ihrer Komplexität, sind jedoch 

alle herausfordernd. Generell ist der Schwierigkeitsgrad dabei den curricularen Inhalten der 

MC-Vorlesungen und Ihrer persönlichen Ausgangssituation angepasst, wobei zum Zweck von 

Transferübungen auch neue Methoden auftauchen. 

Aus dem Vorgenenannten ergeben sich folgende Charakteristika und Implikationen: 

• Fallstudien sehen vom Aufbau oft linear aus (wie z.B. Lehrbücher oder diese Arbeitsunterlagen), 

sind es aber nicht inhaltlich. 

• Sie sind oft mehrdeutig und entsprechen nicht dem „Mythos von der einzig richtigen 

Entscheidung“; das könnte für manch einen von Ihnen zunächst einmal verwirrend 

sein, weil es als Ergebnis nicht die „Wahrheit“ gibt. Dies spiegelt auch oft die Realität 

in ökonomischen Geschäftssituationen (des Controllings) wider. Dies gilt umso stärker 

im strategischen Controlling. Der wesentliche Grund für plausible unterschiedliche 

Entscheidungswege liegt in der unterschiedlichen Situationswahrnehmung von Individuen 

bzw. Gruppen.


• Vielmehr kommt es darauf an, einen individuellen Lösungsweg im Team mit Hilfe er- 

lernter Methoden aus den Vorlesungen zu erarbeiten und diesen plausibel und über- 

zeugend mit Argumenten zu unterlegen. 

• Ihre Argumente sollten aus Aussagen bestehen, die das „Warum?“ Ihres Lösungswe- 

ges mit Belegen und Begründungen untermauert sowie das „Was?“ im Sinne Ihrer ei- 

genen Rückschlüsse und Schlussfolgerungen beantwortet. 

Die „11 Tipps zum Lernen mit Fallstudien“ (siehe Kapitel 7) beinhalten für Sie hierzu eine 

vertiefende Übersicht von methodischen Hilfen zur Fallstudienbearbeitung. 

Teamarbeit 

Je nach Zielsetzung und Informationslage wird der Arbeitsauftrag verteilt auf arbeitsgleiche 

oder arbeitsteilige Gruppen erfolgen, teilweise auch gemeinsam. 

Im Ablauf der jeweiligen Fallstudienbearbeitung sollen in einem frühen Stadium die Zwischenergebnisse 

der Teams gesichert werden durch Dokumentationen des Fortschritts und 

Zusammenfassungen des bisherigen Kenntnisstandes im Zuge einer „Blitzlicht“-Präsentation 

im Plenum. Diese Reflexion ist sehr hilfreich für alle Beteiligten auf ihrem weiteren Lösungsweg. 

Für ein effektives und motivierendes Arbeiten an der Fallstudie bitte ich Sie um Berücksichtigung 

folgender Teamregeln: 

• Jeder beteiligt sich an der Fallstudienarbeit. 

• Jedes Teammitglied hat die gleichen Rechte. 

• Fragen können jederzeit gestellt werden, es gibt auch keine „dummen“ Fragen! 

• Vorgegebene Zeiten werden eingehalten. 

Ein hilfreiches Fundament für eine effiziente Gruppenarbeit ist zu Beginn eine selbstständige 

Rollenverteilung, um beispielsweise: 

• Informationen zu sichten und zu verdichten, 

• Die einzelnen Teilaufgaben mit Blick auf die Zeit zu koordinieren, 

• … 

Aus der Forschung gibt es hierzu die Team-Rollen von Belbin (1993):


Materialien 

Im Rahmen der räumlichen Bedingungen stehen Ihnen für den Bearbeitungs- und 

Präsentationsprozess folgende Mittel zur Verfügung: 

• Zur Bearbeitung in der Gruppe: Folien, Folienstifte. 

• Zur Präsentation: Tafel, Overhead-Projektor. 

Von Ihnen selbst mitzubringen sind: 

• die Fallstudie und vorbereitende Notizen dazu, 

• die relevante Kernliteratur Kapitel zur betreffenden Übung, 

• die relevanten Vorlesungsunterlagen zur betreffenden Übung, 

• Papier für Notizen. 

Ergebnissicherung 

Die Ergebnissicherung erfolgt auf mehreren Wegen: 

• Zum einen durch Ihre Präsentationen selbst (Folien / Tafelschriften werden per Fotoprotokoll 

festgehalten), welche bis zum darauffolgenden Tag nach der jeweiligen 

Übung auf der Controlling Website gesammelt zur Verfügung gestellt werden.


• Zum anderen erhalten Sie von mir dazu ergänzend auch ein schriftlich zusammenge- 

fasstes Feedback der Ergebnisse und Abläufe, das ebenfalls im geschützten Zugangs- 

bereich der Controlling-Website zur Verfügung stehen wird. 

1.8 Quellenverzeichnis 

Belbin, M. (1993): Team Roles at Work, Butterworth-Heinemann. 

Horváth, P., Pötsch, H.D. (2008): Fragen zu Stand und Entwicklungstrends im Controlling, 

in: Controlling, 20. Jg., Heft 12 S. 707-709. 

Weber, J., Veit, A. (2008): Partizipation des Controllerbereichs im Strategieprozess – Ergebnisse 

einer empirischen Studie, Vallendar.

Teil B: Fallstudien zu den MC-Übungseinheiten 15 

Teil B: Fallstudien zu den MC-Übungseinheiten 

2 Übung 1: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern 

2.1 Lernziele und Bezug 

Vorlesungsveranstaltung 

Veranstaltungsbezug 

MC Übung 1 

Kapitel Kap. 7-10: Balanced Scorecard, Benchmarking, DEA 

Lernziele 

Fachlich • Bedeutung nicht-finanzieller Kennzahlen 

• Einordnung der Balanced Scorecard in den strategischen 

Prozess 

• Konzept, Typen und Prämissen der BSC 

• Beurteilung der BSC 

• Beurteilung des Benchmarking-Konzeptes 

• EFQM als alternativer Ansatz im Performance Management 

• Anwendungsbereiche der DEA 

• Bezüge zwischen DEA, BSC und Benchmarking 

Vorausgesetzte Fähigkei- MC-Vorlesungsinhalte und Kernliteratur der Kapitel 7-10 

ten bei Studierenden 

Angestrebte Fähigkeiten • Kontextbezogene Entwicklung einer BSC 

• Mehrdimensionale Beurteilung der Anwendungsbereiche 

und –grenzen der BSC, des Benchmarking sowie der DEA 

Fachübergreifende Ziele • Self-Controlling eines BSC Erstellungsprozesses im Team 

• Mögliche Schwierigkeiten in der praktischen Umsetzung 

identifizieren 

Abbildung 4: Übung 1 – Bezug und Lernziele

2 Übung 1: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern 16 

2.2 Fallbeschreibung: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern 

Schwierigkeitsgrad 2:2:2 

Vor dem Hintergrund sich verändernder Rahmenbedingungen im 21. Jahrhundert haben die 

Aufsichtsrats- und Vorstandsmitglieder des VW Konzerns im Jahr 2008 mit der Unternehmensstrategie 

„Mach 2018+“ eine Vision und ehrgeizige strategische Ziele für die Konzerngruppe 

kommuniziert (siehe Anlagen in den Abschnitten 2.3.2-2.3.5). 

Martin Winterkorn als CEO (Chief Operating Officer) des VW Konzerns rief am 30.10.2009 

in seinem Büro in Wolfsburg eine Sitzung mit der Leiterin Strategisches Konzern- 

Controlling, Frau Wolters, ein. „Liebe Frau Wolters, aufgrund unserer zuletzt turbulenten 

Monate im Zusammenhang mit der Wirtschaftskrise, der Porsche Übernahme und der Abwrack-Prämie 

waren viele Konzern-Mitarbeiter seit dem letzten Jahr mit sehr vielen Dingen 

gleichzeitig beschäftigt. Leider ging deshalb die Spezifizierung und Umsetzung unserer Mach 

2018+ Strategie bislang nur sehr schleppend voran. Für unsere langfristige Wettbewerbsfähigkeit 

muss es nun wieder höchste Priorität haben, dass die mit Mach 2018+ verbundenen 

Werte, Visionen und Ziele präzisiert und ins operative Geschäft integriert werden.“ 

Herr Winterkorn hatte einen leicht besorgten, aber auch energischen Gesichtsausdruck und 

fuhr fort: „Ich sehe Sie und Ihr Team als einer meiner wichtigsten strategischen Business 

Partner und gebe Ihnen die Verantwortung für die Steuerung zur Implementierung von Mach 

2018+ in unserem Konzern. Sie erhalten die offizielle Projektleitung, alle notwendigen Ressourcen, 

meine Rückendeckung sowie die aller weiteren Vorstandsmitglieder und darüber 

hinaus erforderlichen Kooperationen. Sie würden dann in regelmäßigen Abständen dem Lenkungsausschuss 

die erreichten Zwischenergebnisse berichten.“ 

Später präzisierte Herr Winterkorn noch die umfangreiche Aufgabe in einem Schreiben an 

Frau Wolters, in dem er Sie zur Vorbereitung einer Präsentation für den Lenkungsausschuss 

auf dem bald stattfindenden Projekt-Kick-off Meeting bat. Er formulierte einzelne Arbeitspakete: 

Auftrag 1: 

a) „Bitte skizzieren und strukturieren Sie unsere strategische Ausgangssituation im Rahmen 

der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern (siehe hierzu auch die Anlagen in den Abschnitten 

2.3.1-2.3.2). Bitte systematisieren Sie Ihre Ausarbeitungen mit Hilfe des iterati-


ven Strategie-Prozessmodells. Gehen Sie dabei auch auf die wesentlichen Bezugsdimen- 

sionen (Elemente) des strategischen Denkens hinter diesen Entscheidungsprozessen ein.“ 

b) „Zu welchen Phasen ließe sich das Performance Management-Instrument der Balanced 

Scorecard (BSC) in diesen Strategie-Prozess einordnen, welche konkreten Anknüpfungs- 

punkte gibt es diesbezüglich für uns?“ 

Auftrag 2: 

a) „Bitte beschreiben Sie die Bedeutung von nicht-finanziellen Kennzahlen.“ (siehe hierzu 

auch den Kommentar des CEO von P&G in Abschnitt 2.3.6) 

b) „Bitte entwerfen/skizzieren Sie für den VW Konzern ein kontext-spezifisches BSC- 

Zielsystem bzw. eine Strategy Map, ausgerichtet an unserem Leitbild und unserer Strategie 

Mach 2018+, und operationalisieren Sie diese Ziele anhand geeigneter Messgrößen 

(Kennzahlen und Indikatoren. “ (siehe hierzu die Informationen in den Anlagen der Ab- 

schnitte 2.3.3-2.3.5) 

Auftrag 3: 

„Bitte beurteilen Sie den Einsatz einer BSC für unsere Herausforderungen (siehe Abschnitt 

2.3.2) im Rahmen von Mach 2018+. Nutzen Sie bitte bei Ihrer Argumentation auch den Ver- 

gleich mit einem anderen Performance Management Ansatz, dem EFQM-Modell für Business 

Excellence der European Foundation for Quality Management“ (siehe Abschnitt 2.3.7). 

Auftrag 4: 

Benchmarking wurde quasi von XEROX im Jahr 1979 erfunden. 

a) „Welche Rolle kann Benchmarking (siehe hierzu auch Abschnitt 2.3.8) im Rahmen von 

Mach 2018+ spielen? Bitte diskutieren Sie einen systematischen Einsatz dieser Methode 

im VW Konzern. Berücksichtigen Sie bitte bei Ihrer Argumentation auch eine mögliche 

Verzahnung mit einem Performance Management Instrument wie der BSC.“ 

b) „Wie ließe sich das Konzept der Wertschöpfungskette nach Porter (1985) für das Bench- 

marking nutzen?“ (siehe hierzu Abschnitt 2.3.9) 

c) „Im japanischen Wirtschaftsleben wird häufig das Prinzip „shukko“ angewendet. Hierun- 

ter versteht man das Ausleihen von Angestellten und Managern zwischen Unternehmen 

auf eine bestimmte Zeit (oft innerhalb eines „keiretsu“ Netzwerkes); quasi ein Job Rotati- 

on Ansatz. Bitte bewerten Sie kurz diesen Ansatz aus der Perspektive der Benchmarking- 

Methodik sowie deren Übertragbarkeit auf deutsche Unternehmen.“ 

Auftrag 5: 

Frau Wolters wurde vor einem Jahr auch als Projektleiterin für die systematischen Suche und 

Prüfung neuer strategischer Instrumente zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung im VW 

Konzern betraut. Ein Projektmitarbeiter hat ihr heute einen Bericht zur Effizienz von 4 aus-


gewählten Produktionsstandorten des VW Konzerns vorgelegt, welche mit Hilfe der Data 

Envelopment Analysis (DEA) erstellt worden sind. Die Berichts-Ergebnisse und Beurteilung 

zum weiteren Einsatz der DEA müssen nun von ihr für den Konzern-Vorstand aufbereitet 

werden, wozu sie Herr Winterkorn noch gebeten hatte: 

a) „Bitte erstellen Sie als Argumentationshilfe für meine Vorstandskollegen eine stichwortar- 

tige Übersicht zum Wesen und den Charakteristika der DEA-Methodik.“ 

b) „Bitte beschreiben Sie stichwortartig, welche Informationen aus den vorliegenden Ergeb- 

nissen der vier Produktionsstandorte interpretiert werden können.“ 

c) Wie ist die weitere Verwendbarkeit der DEA im Rahmen einer möglichen Implementie- 

rung der BSC und der systematisch angewendeten Benchmarking-Methodik zu beurteilen, 

welche Anknüpfungspunkte gibt es für die DEA?“ 

Abbildung 5: DEA Report


2.3 Anlagen zum Fall Volkswagen Konzern 

2.3.1 Globale Automobilkonzerne im Vergleich (2008) 

Abbildung 6: Globale Automobilkonzerne im Vergleich 2007/2008 – Eine Analyse des 

Markt- und Finanzerfolgs der 17 größten Automobilhersteller von Juli 2008 

(http://www.center-of-automotive.de [08.11.2009])


2.3.2 Herausforderungen für den Volkswagen Konzern 

Volkswagen-Konzern (aus dem Nachhaltigkeitsbericht 2008) 

Angesichts des Klimawandels und der zunehmenden Globalisierung ist die Beantwortung 

offener Fragen zu einer nachhaltigen gesellschaftlichen Entwicklung notwendiger denn je. 

Auch die Wirtschaft – nicht zuletzt die Automobilindustrie – ist aufgerufen, aktiv nach Lö- 

sungen zu suchen. Der Volkswagen Konzern geht diese Herausforderungen systematisch an 

und bindet sie in seinen Strategieprozess ein. Als Orientierung hilft die stetige Relevanz- 

Analyse der wichtigsten Nachhaltigkeitsthemen in Bezug auf gesellschaftliche Anforderungen 

und die Bedeutung für unseren Unternehmenserfolg. 

Wir verkennen nicht den erheblichen Anpassungsdruck, den die Globalisierung auf Marktteil- 

nehmer in den Industriestaaten ausübt, sehen aber vor allem die zahlreiche Chancen, die sich 

bieten. Denn mit dem zunehmenden Wohlstand in den sich entwickelnden Ländern entstehen 

neue Absatzmärkte für Produkte, die einen immer höheren Lebensstandard ermöglichen. Vor 

allem der Wunsch nach individueller Mobilität stellt ein erhebliches Nachfragepotenzial dar, 

das im Zusammenhang mit dem Klimawandel allerdings einen verantwortlichen Umgang 

erfordert. 

Mit der Präsenz in den Wachstumsmärkten, die auch eigene Produktionsstandorte umfasst, 

sind wir aufgerufen, in diesen Ländern die natürlichen Ressourcen zu schonen, Umweltbelas- 

tungen zu vermeiden und lokal Verantwortung zu übernehmen. Die zunehmende Motorisie- 

rung der Verkehrsteilnehmer in den durch Landflucht geprägten Schwellen- und Entwick-


lungsländern birgt Umwelt-, Sicherheits- und Gesundheitsrisiken, denen wir durch die Ent- 

wicklung neuer Technologien und Verkehrssicherheitsstrategien begegnen müssen. 

Gleichzeitig steht der Volkswagen Konzern auch in den Industriestaaten vor großen Heraus- 

forderungen: Die zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit nötigen effizienzsteigernden Restruk- 

turierungen müssen sozialverträglich gestaltet werden. Der demografische Wandel erzwingt 

neue Personalkonzepte. Dabei ist der verantwortliche Umgang mit unseren Mitarbeitern ein 

Schwerpunkt unserer Nachhaltigkeitspolitik. Eine umfassende Gesundheitsvorsorge, Bil- 

dungs- und Qualifikationsmöglichkeiten sowie eine leistungs- und altersgerechte Arbeits- 

platzgestaltung schaffen die Bedingungen dafür. 

2.3.3 Leitbild und Mission 

Volkswagen-Konzern (2008) 

Werthaltigkeit, gesellschaftliche Verantwortung und praktizierte Nachhaltigkeit sind konstitu- 

tive Merkmale unserer Unternehmenskultur. Vorausschauend stellen wir uns wichtigen Zu- 

kunftsfragen wie dem Klimawandel. Wir betreiben breit angelegte Forschung und Entwick- 

lung und geben technologisch richtungweisende Antworten für die Mobilität von morgen. 

Hierbei hilft uns auch der Dialog mit unseren Stakeholdern. Bitte verstehen Sie dieses Portal 

darum auch als Einladung zum Gespräch. Wir sind offen für Ihre Ansprüche, Wünsche und 

Anregungen und nehmen Ihre Einwände ernst. Schließlich wollen wir erfahren, was wir künf- 

tig noch besser machen können. 

2.3.4 Die Strategie „Mach 2018 +“ 

Volkswagen ändert Strategie (Handelsblatt, Scheider, 2008) 

Der Wolfsburger Autokonzern wird ökologischer - und zwar aus ökonomischen Grün- 

den. Am Freitag will Konzernchef Winterkorn dem Aufsichtsrat vorschlagen, mehr 

Umweltautos zu bauen. Außerdem sollen alle Kosten auf den Prüfstand. 

VW-Chef Martin Winterkorn will unter anderem den Etat für das Sponsoring deutlich kürzen. 

HAMBURG. Europas größter Autobauer Volkswagen reagiert auf die umwälzenden Verän- 

derungen des Markts mit einer Anpassung der Unternehmensstrategie. Konzernchef Martin 

Winterkorn erweitert dazu das vor allem auf Volumenzuwachs ausgerichtete Programm 

"Mach 2018" um eine ökologische Komponente. Die veränderte Strategie will er am Freitag 

dem Aufsichtsrat präsentieren, hieß es gestern in Unternehmenskreisen. 

Der neue Plan soll den Namen "Mach 2018+" tragen. Den Schwerpunkt legt Winterkorn auf 

ökologisch wie ökonomisch besonders sparsame Modelle. Schon jetzt sieht der Konzern in


der Krise große Vorteile in einem vergleichsweise breiten Angebot an umweltfreundlicheren 

Varianten. Weitere sollen folgen. Winterkorn macht etwa Druck beim Zulieferer Continental, 

einen sparsamen 1,4-Liter-Benzin-Motor mit Turboladung plangemäß zu liefern. Der Antrieb 

soll bereits kommendes Jahr im neuen Golf und im Passat eingesetzt werden. Parallel drückt 

der VW-Chef auf die Kostenbremse. Nicht unbedingt notwendige Investitionen will der Au- 

tomanager zurückstellen. 

Nach seinem Amtsantritt im Jahr 2007 legte Winterkorn den Plan "Mach 18" auf, um die Ab- 

satzlücke zum japanischen Branchenprimus Toyota zu schließen. VW soll den Absatz bis 

2018 um fünf Mio. auf 11,2 Mio. Fahrzeuge erhöhen. Allein der Absatz der Kernmarke VW 

soll von 3,6 Mio. im Jahr 2007 auf mindestens 6,5 Mio. Stück im Jahr 2018 steigen. Die Pro- 

duktivität soll jedes Jahr um zehn Prozent zulegen. 

Bislang konnten die Wolfsburger gegen den Trend wachsen. Doch das aktuelle Krisenumfeld 

hinterlässt auch bei VW Spuren. Die Dynamik in den für Volkswagen wichtigen Schwellen- 

ländern flacht ab. Vorgesehene Erweiterungen wie ein Ausbau des neuen Werks in Russland 

werden deshalb vorerst auf Eis gelegt. Der Konzern konzentriert sich auf die wachsende 

Nachfrage nach sparsameren Modellen. 

Parallel werden bereits seit Monaten alle Ausgaben auf den Prüfstand gestellt. So soll der ver- 

gleichsweise üppige Etat für das Sponsoring deutlich gekürzt werden. "Wir müssen uns fo- 

kussieren", sagte ein VW-Sprecher und bestätigte damit eine Meldung des Wirtschaftsmaga- 

zins "Capital". So wird der Autobauer sein Engagement bei den Berliner Filmfestspielen ein- 

schränken. 

Ein neues Restrukturierungsprogramm sei aber nicht geplant, sagte der Sprecher. VW ist von 

größeren Einbrüchen bislang verschont geblieben. Im Oktober verkaufte der Konzern welt- 

weit 5,1 Prozent weniger Autos. Der Gesamtmarkt schrumpfte aber um 16 Prozent. Die Töch- 

ter Seat in Spanien und Skoda in Tschechien mussten aufgrund der Rückgänge in ihren Hei- 

matmärkten die Produktion drosseln. 

Für 2009 rechnet Winterkorn damit, dass auch VW sich nicht dem Abwärtssog entziehen 

kann. "Unser Konzern kann sich davon trotz passender Produktpalette und seiner Spitzenposi- 

tion in vielen Wachstumsmärkten nicht abkoppeln. Aber ich bin sicher: Wir werden auf jeden 

Fall besser als der Wettbewerb abschneiden und weiter Marktanteile gewinnen", sagte der 

VW-Chef dem Magazin "Auto Motor und Sport". 

2.3.5 Strategie und Management des Volkswagen Konzerns 

Volkswagen-Konzern (2008)


Unternehmen können heutzutage wirtschaftlich nur dann erfolgreich sein, wenn sie sich kon- 

tinuierlich für die Bewältigung der zentralen gesellschaftlichen Herausforderungen unserer 

Zeit einsetzen. Mit der Strategie 2018 haben wir uns darum zu einer nachhaltigen, auf lang- 

fristige Ziele ausgerichteten Unternehmensführung verpflichtet. 

Um die gesetzten Ziele zu erreichen, führen wir im Rahmen unserer Zukunftsforschung einen 

umfassenden Analyseprozess durch. Mit Fokus auf Kundenerwartungen und Möglichkeiten 

der Produktentwicklung beschäftigen wir uns dabei mit den Risiken des Klimawandels, 

Sicherheits- und gesundheitlichen Aspekten des Individualverkehrs sowie den Auswirkungen 

der Globalisierung und Demografie. Dabei sind wir uns bewusst, dass die gesellschaftlichen 

Herausforderungen auch große Chancen bedeuten. So kann zum Beispiel die Fähigkeit, 

Trends frühzeitig zu erkennen, die eigene Wettbewerbsfähigkeit sichern. 

Kontinuierlicher Prozess 

Die Ergebnisse der Zukunftsforschung werden durch unsere Konzernwerte, die Nachhaltig- 

keit als Basiswert unserer täglichen Arbeit festschreiben, bestätigt. Wir befinden uns dabei in 

einem kontinuierlichen Prozess: Um die Prinzipien einer nachhaltigen Unternehmensführung 

durch den Einsatz geeigneter Systeme und Instrumente noch konsequenter und systematischer 

auf allen Ebenen des Konzerns zu verankern, haben wir in der 2006 neu geschaffenen Ge- 

schäftsstelle „Koordination CSR und Nachhaltigkeit“ zusätzlich Aufgaben gebündelt. 

Wir wissen, dass wir als international aufgestellter Konzern über weltweit gültige Standards 

verfügen müssen, die Antworten auf die zunehmende Globalisierung geben. Dieser Verpflich- 

tung stellen wir uns. Nur so können wir unserer gesellschaftlichen Verantwortung als globaler 

Konzern mit knapp 325.000 Mitarbeitern gerecht werden. Dies gilt sowohl für unsere gesamte 

Lieferkette als auch für die Sicherheit und Zufriedenheit aller Beschäftigten.


2.3.6 „Der Kunde ist unser Chef“ 

A.G. Lafley, der aktuelle Chairman von Procter & Gamble und von 2000 bis 2009 CEO des 

Konzerns (Quelle: Des Altmeisters Schüler erinnern sich, Harvard Business Manager, 

11/2009, S. 30-36): 

„[… ] Als ich im Jahr 2000 zum CEO von Procter & Gamble (P&G) ernannt wurde, suchte 

ich erneut Unterstützung bei Peter [Anm.: gemeint ist Peter Drucker, einer der bedeutendsten 

Management-Vordenker des 20. Jahrhunderts], in seinen Schriften und bei ihm persönlich. 

Das Unternehmen ging damals durch eine harte Zeit, und ich brauchte einen bodenständigen 

Ratgeber. […] Im Laufe der Jahre habe vieles von ihm gelernt. Aber die mit Abstand wichtigsten 

Lektionen waren auch die einfachsten: „Es gibt nur eine einzige Definition des Geschäftszwecks: 

einen Kunden zu erschaffen“ und „Der Zweck des Unternehmens definiert 

sich über das Bedürfnis, das der Kunde befriedigt, wenn er ein Produkt oder eine Dienstleistung 

kauft. Den Kunden zufriedenzustellen ist Auftrag und Zweck jedes Unternehmens.“ 

Bei Procter & Gamble denken wir bei jeder Entscheidung an Druckers Worte. Wir haben 

verkündet, dass wir den Konsumenten (nicht den CEO) als unseren Chef betrachten, und uns 

zum Ziel gesetzt, mehr Kunden zu erreichen und einen größeren Teil des Lebens unserer 

Kunden zu verbessern. Wenn wir aus der Kundenperspektive auf unser Unternehmen schauen, 

erkennen wir, dass wir in zwei entscheidenden Situationen die Nase vorn haben müssen: 

Erstens wenn der Kunden ein P&G-Produkt im Laden kauft und zweitens wenn er oder ein 

anderes Familienmitglied dieses Produkt zu Hause benutzt. 

Uns war klar, dass das Geschäftsmodell von P&G vordergründig so simpel ist wie die Sesamstraße, 

aber dass diese Einfachheit trügt […]. 

Weil wir immer zuerst an unsere Kunden denken, haben wir ihre Zahl seit dem Jahr 2000 fast 

verdoppelt – von 2 auf 3,8 Milliarden Menschen -, unsere Umsätze verdoppelt und die Gewinne 

verdreifacht.“


2.3.7 EFQM Modell 

Abbildung 7: EFQM Modell (EFQM, 2009) 

Im Original zitiert von www.efqm.org (2009): 

The EFQM Model is presented in diagram form above. The arrows emphasise the dynamic 

nature of the Model. They show innovation and learning helping to improve enablers that in 

turn lead to improved results. 

High performing organisations have management frameworks which define what they do and 

explain why they do it. The EFQM Excellence Model is the most widely used organisational 

framework in Europe and it is the basis for the majority of national and regional Quality 

Awards. Used as a tool for assessment, it delivers a picture of how well the organisation 

compares to similar or very different kinds of organisation. Used as a management model it 

can be used to define aspirations for the organisation’s capability and performance. 

The EFQM Excellence Model: 

• Is a structure for the organisation's management system. 

• Can be used as part of a self-assessment. 

• Provides a framework for comparison with other organisations. 

• Helps to identify areas for Improvement. 

The EFQM Excellence Model is a non-prescriptive framework based on 9 criteria. Five of 

these are 'Enablers' and four are 'Results'. The Enabler criteria cover what an organisation


does and how it does it. The Results criteria cover what an organisation achieves. 'Results' are 

caused by 'Enablers' and 'Enablers' are improved using feedback from Results. 

The Model, which recognises there are many approaches to achieving sustainability, is based 

on the premise that: 

Excellent Key Results, Customer Results, People Results and Society Results are achieved 

through Leadership driving the Strategy, that is delivered through People, Partnerships and 

Resources, and Processes, Products and Services. 

2.3.8 Benchmarking 

Abbildung 8: Evolution von Benchmarking (Coopers and Lybrand, 1994) 

aus brand eins (Jansen, 2009): 

Benchmarking für Weitsichtige 

Wenn ein Skihersteller richtig gute Ski herstellen will, dann fragt er einen Geigenbauer – wer 

kennt sich schon besser in Beschichtungen für die Kontrolle der Schwingungen im hochfrequenten 

Bereich aus? Wenn Geberit seine Sanitär-Anlagen plant, dann mit einem Werkzeug 

für Kraftwerksbau – wer plant schon komplexer und sicherer? Wenn Nike den Turnschuh im 

Informationszeitalter entwickelt, dann am besten mit Apple – denn wer lehrt den Schuh nutzerfreundlicher, 

über einen Bildschirm Daten wie die zurückgelegte Strecke, Laufzeit oder 

verbrannte Kalorien anzuzeigen?


Cross Industry Innovation“ ist eine Methode, bei der Wissen, Techniken und Geschäftsmo- 

delle von einer auf eine gänzlich andere Branche übertragen und angepasst werden. Und das 

ist oft vielversprechender als [klassisches] Benchmarking, also das Lernen von Unternehmen 

derselben Branche. Oliver Gassmann, St. Gallen, und Ellen Enkel. EADS-Institut der Zeppelin 

Universität, halten in ihren Untersuchungen fest: Keine zehn Prozent aller deutschen Firmen 

nutzen die Entwicklungen anderer Branchen zur Innovation. 

2.3.9 Wertschöpfungskette nach Porter 

Abbildung 9: Die generische Wertschöpfungskette (vgl. Porter, 1995)



Jansen, S. (2009), Was Unternehmen nützt, in: Brand eins, 11/2009, S. 161. 

Coopers and Lybrand (1994) Survey of Benchmarking in the UK, London, Coopers and 

Lybrand and CBI National Manufacturing Council. 

Jansen, S. (2009), Was Unternehmen nützt, in: Brand eins, 11/2009, S. 161. 

Lafley, A.G. (2009), Der Kunde ist unser Chef, in: Des Altmeisters Schüler erinnern sich, 

Harvard Business Manager, 11/2009, S. 30-36. 

Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and 

Competitors, New York. 

Schneider, M. (2008): Volkswagen ändert Strategie. Herausgegeben von Handelsblatt. Online 

verfügbar unter http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/volkswagen-aendertstrategie;2093483;0, 

zuletzt aktualisiert am 20.11.2008, zuletzt geprüft am 15.12.2008. 

Volkswagen Konzern (2008): Volkswagen Konzern - Herausforderungen. Online verfügbar 

unter 

http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/content/de/sustainability_and_responsibility/He 

rausforderungen.html, zuletzt aktualisiert am 15.12.2008, zuletzt geprüft am 15.12.2008. 

Volkswagen Konzern (2008): Volkswagen Konzern - Nachhaltigkeit und Verantwortung. Online 

verfügbar unter 

http://www.volkswagenag.com/vwag/nb09bis10/info_center/de/publications/2009/09/nachhal 

tigkeitsbericht0.-bin.acq/qual- 

BinaryStorageItem.Single.File/VW_Nachhaltigkeitsbericht_2009.pdf, zuletzt geprüft am 

11.11.2009. 

Volkswagen Konzern (2008): Volkswagen Konzern - Strategie 2018. Online verfügbar unter 

http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/content/de/sustainability_and_responsibility/Str 

ategie_und_Management/Strategie_2018.html, zuletzt aktualisiert am 15.12.2008, zuletzt geprüft 

am 15.12.2008. 

Volkswagen Konzern (2008): Volkswagen Konzern - Strategie und Management. Online verfügbar 

unter 

http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/content/de/sustainability_and_responsibility/Str 

ategie_und_Management.html, zuletzt aktualisiert am 15.12.2008, zuletzt geprüft am 

15.12.2008.

3 Übung 2: Analyse, Entscheidungsfindung und Lernen im Controlling-Prozess - „Controlling in einer 

Werbeagentur?“ 29 

3 Übung 2: Analyse, Entscheidungsfindung und Lernen im Controlling- 

Prozess - „Controlling in einer Werbeagentur?“ 



Vorlesungsveranstaltung MC Übung 2 

Kapitel Kap. 1-3: Controlling als Institution, Controlling 

als Funktion, Controlling als Effektivitäts- 

und Effizienzsicherung 

Lernziele 

Fachlich: Controlling in Praxis und Forschung – 

Kenntnis des Erscheinungsbildes von Controlling 

in der Praxis, der Stellung und Aufgaben 

von Controllern in der Praxis und der 

daraus abgeleiteten Konzeption eines rationalitätsorientierten 

Controllings: 

• Elemente einer C-Konzeption 

• Organisation von Controlling/Controller 

• Funktionale C-Konzeptionen 

• Rationalitätsorientierte C-Konzeption: 

Bezugsgrößen, Aufgaben, Rationalitätsbegriff 

und Effektivitäts- und Effizienzsi- 

cherung 

Voraussetzungen von Fähigkeiten bei Stu- MC-Vorlesungsinhalte und Kernliteratur der 

dierenden 

Kapitel 1-3 

Förderung von Fähigkeiten • Analyse von Konzepten und Theorien im 

Diskurs 

• Laterales Denken aus verschiedenen Perspektiven 

• Anschauliche Präsentation von Ergebnissen 

aus der Teamarbeit 

Überfachliche Ziele Teamarbeit mit Ergebnisperformance unter 

zeitlichen Restriktionen 




3.2 Fallbeschreibung: Controlling in der Werbeagentur „Kolle Rebbe“? 


Nachdenklich schaute der Mittfünfziger Ernesto del Pierro Ende November 2008 aus seinem 

schön gelegenen Büro am Hamburger Hafen auf die Werften direkt gegenüber. Er hatte als 

Geschäftsführer das Unternehmen Kolle Rebbe Werbeagentur (siehe auch die Anlagen in den 

Abschnitten 3.3.1-3.3.2) seit der Gründung im Jahr 1997 schnell zu einer sehr erfolgreichen 

und einer der kreativsten Agenturen in Deutschland aufgebaut. Stolz sind die Mitarbeiter auf 

die im Jahr 2003 verliehene Auszeichnung "Agentur des Jahres". 

Zu dieser Erfolgsgeschichte haben maßgeblich sein unkonventionelles Handeln sowie sein 

breites Know-how im Werbebereich beigetragen. Er war bei seinen Mitarbeitern „berühmt“ 

für seine „Bauchentscheidungen“ und sein Erfahrungswissen, mit denen er das bis auf nunmehr 

145 Mitarbeiter gewachsene Unternehmen bislang steuerte und in der hart umkämpften 

Werbebranche nach oben führte. Sogar eine Auslandsfiliale in New York wurde zwischenzeitlich 

errichtet. Die von ihm persönlich geprägte Unternehmensphilosophie „Woran wir 

glauben: an den gesunden Menschenverstand“ ist das formulierte Leitbild der Firma. 

Doch seit dem letzten Jahr lief es mit seiner Agentur in der noch jungen Firmengeschichte 

nicht mehr so gut wie gewohnt. Die Umsätze gingen erstmals zurück und die von der Buchhaltung 

ad-hoc angeforderte Kostenübersicht war unangenehm. Dazu kam der Abrutsch in 

diesem Jahr bei allen Ranking-Indikatoren in dem alljährlich stattfindenden und prestigeträchtigen 

Branchenwettbewerb „Agenturen-Images“. Doch bislang konnten er und seine Agentur 

gut davon leben, was auf dem Konto lag. 

Ende der Woche standen die Strategie- und Forecast Meetings zusammen mit seinen Abteilungsleitern 

an. Del Pierro beschlich zum ersten Mal ein zunehmendes Gefühl der Entscheidungsunsicherheit 

und einer diffusen Informationslage. Insbesondere machte ihm vor diesem 

Hintergrund auch die aus seiner Sicht unerwartete Finanzkrise Sorgen, welche einschneidende 

Auswirkungen auf den Strategie- und Planungsprozess haben dürfte. 

Ein sehr guter Freund von del Pierro, der in einer Unternehmensberatung arbeitete und mit 

dem er sich wöchentlich zu einem „Thekentreffen“ verabredete, hatte ihm zur Einführung von 

Controlling und zur Einstellung eines/r oder zwei ControllerInnen geraten, um die Sorgen 

seines Freundes in der Zukunft zu mildern. Del Pierro hatte aus manchen Erzählungen von 

Dritten bislang keine Sympathien für diese Berufsspezies entwickelt, und überhaupt dachte er 

sich: „Controlling – für was soll das denn gut sein und wie funktioniert das eigentlich?“ 

Da er aber die Ratschläge seines Freundes stets ernst nahm, ließ er sich überzeugen. Er beauftragte 

noch an diesem Montag seinen Assistenten Ferry Larson um die schriftliche Erstellung



einer fundierten Entscheidungsvorlage für die Geschäftsführung zur Neueinstellung von 1-2 

ControllerInnen. Die zusätzlichen Personalkosten würde er auf jeden Fall noch bezahlen können, 

„das sollte nicht das Problem sein“. Der Auftrag an seinen Assistenten Ferry Larsen 

umriss im Einzelnen folgende Arbeitspakete: 

Auftrag 1: 

„Ich [Del Pierro] bin noch ein wenig irritiert über die bereits verschiedenen gehörten Begriffe 

wie Controlling, Controller und Controllership. Auch ist mir die Bedeutung dieser Konzepte 

in Theorie und Unternehmenspraxis nicht so ganz klar. Gibt es eigentlich DIE eine Controlling-Definition 

oder Konzeption, woran sich unsere Werbeagentur beim Aufbau eines Controlling-Systems 

orientieren könnte, und was gehört zu solch einem System? Und wie ist eigentlich 

der aktuelle „Controlling Stand“ in Forschung und Praxis zu bewerten?“ 

Auftrag 2: 

Del Pierro war auch noch über die konkreten Controlling-Anforderungen und Funktionen bei 

Kolle-Rebbe hinsichtlich des zu entwerfenden Stellenanzeigentextes unsicher. Daher sendete 

er Ferry Larsen zwei von ihm in Stellenportalen gefundene Controlling-Stellenanzeigen von 

anderen Unternehmen als Beispiele per email zu (siehe Anlagen in Abschnitt 3.3.4). „Bitte 

analysieren und strukturieren Sie diese beiden Stellenanzeigen systematisch mit Hilfe übergeordneter 

Kriterien, um Transparenz über die verschiedenen Aspekte aus den Tätigkeitsbereichen 

eines Controllers aus verschiedenen Blickwinkeln zu erhalten. Desweiteren bitte ich Sie 

um die Prüfung der Übertragbarkeit Ihrer Ergebnisse für die Formulierung einer Stellenanzeige 

für die gedachten Controller-Stellen bei Kolle-Rebbe.“ 

Auftrag 3: 

Eine weitere wichtige Fragestellung ist auch die möglichst reibungslose und effektive organisatorische 

Implementierung. „Welche Optionen gibt es für uns und wie wären diese hinsichtlich 

unserer Organisation zu beurteilen?“ (siehe hierzu auch die Informationen in Abschnitt 

3.3.1) 

Auftrag 4: 

„Ferry, bitte bewerten Sie die Entscheidung zur Institutionalisierung eines Controllings bei 

Kolle-Rebbe aus mehreren Perspektiven und im Hinblick auf unseren zukünftigen Erfolg. 

Konkret: Was wären die Pros für ein Controlling bei uns? Was wären die Argumente gegen 

eine Implementierung bei uns? Berücksichtigen Sie bei Ihrer Argumentation auch die beiden 

Beispiele meiner Unternehmerfreunde Ricardo Semler mit seiner Firma Semco S.A. sowie 

Ben Gore von GORE.“ (siehe hierzu die Anlagen in den Abschnitten 3.3.5-3.3.6)



3.3 Anlagen zum Fall 

3.3.1 Die „Kolle Rebbe Werbeagentur GmbH“ 

Insgesamt sind 145 Mitarbeiter in der Werbeagentur beschäftigt. Der Hauptgeschäftssitz befindet 

sich in Hamburg, daneben existiert noch eine kleine Filiale in New York mit 20 Mitarbeitern, 

die direkt der Geschäftsführung unterstellt ist. 

Die Unternehmensstruktur stellt sich wie folgt dar: 

Finanzen 

Rado Mutu 

Buchhaltung 

Heidi Bach 

Treasury 

Howard Piercy 

Finanzen 

Michael Bert 

Beratung 

MoniKraus 

Deutschland 

Geschäftsführer 

Ernesto del Pierro 

Assistent 

Martin Goll 

Team Nord 

und Ost 

Team Süd 

Team West 

Beratung 

Ivy Hall 

Kreation 

Hubertus v. Kampen 

New York 

Abbildung 11: Organisationsstruktur Kolle Rebbe 

Team TV 

Team Online 

Team Print 

Kreation 

Gina Sanelli 

Service 

Leo Pold 

IT Service 

Ole Mertensen 

Service 

Morten Big



Funktionen und Dienstleistungen 

Als ganzheitlich ausgerichtete Agentur ist Kolle Rebbe auf allen klassischen Tätigkeitsfeldern 

aktiv: Kreation, Kontakt und Beratung, Service und Technischer Service. Es werden hauptsächlich 

Werbemaßnahmen in folgenden Medien durchgeführt: Print, TV und Online 

Kunden (eine Auswahl): 

Bahlsen, Deka Bank, Deutsche Telekom, West LB, Volkswagen Group, Warsteiner, OTTO, 

Mumm, Leibniz, Google, Misereor u.a. 

Beispiel von Arbeiten der Agentur 

Abbildung 12: Aktuelle Arbeit von Kolle Rebbe 2008 – „Misereor“



Abbildung 13: Aktuelle Arbeit von Kolle Rebbe 2008 – „Leibniz“ 

Erlösentwicklung 

Jahr Billings in Mio. EUR 

1997 20 

1999 28 

2001 56 

2003 61 

2005 70 

2007 88 

Abbildung 14: Billings Kolle Rebbe 

Anmerkung zu den Billings: Die Summe der von einer Werbeagentur verwalteten Etats bezeichnet man auch als Billings. 

Diese Billings entsprechen aber nicht dem eigentlichen Umsatz der Agentur, den sie durch ihre Dienstleistung produziert, 

sondern von diesen Billings werden sog. durchlaufende Posten abgezogen (in der Werbebranche typischerweise Gross Income 

genannt). Diese durchlaufenden Posten sind die Leistungen anderer Unternehmen, z.B. ein Betrag, der von einer Fernsehanstalt 

für das Senden eines Spots entsprechend den Einschaltpreisen in Rechnung gestellt wird.



3.3.2 Werbeagenturmarkt in Deutschland 

Es gibt schätzungsweise 12.000 Werbeagenturen in Deutschland, von denen nach Kenntnis 

des „Gesamtverband Kommunikationsagenturen GWA e.V.“ ca. 3.000 handelsrechtlich eingetragen 

sind. Die Größe von Werbeagenturen kann an den Parametern Umsatz (Billings) und 

Gross-Income (Netto-Roheinnahmen) sowie an der Mitarbeiterzahl gemessen werden 

(Vierigge, 2008). 

Agentur-Ranking (nach gemeldetem Umsatz): Die 10 größten inhabergeführten 

Werbeagenturen in Deutschland 

Werbeagentur Gross-Income in Mio. 

EUR (Netto- 

Roheinnahmen) 

Serviceplan Gruppe für innovative Kommunikation 108,7 

Jung von Matt 53,7 

Media Consulta 52,1 

Fischer Appelt Kommunikation 24,1 

Zum Goldenen Hirschen 13,4 

B+D 13,3 

Kolle Rebbe 13,2 

Change 13,1 

Philipp und Keuntje 12,4 

Wob 12,0 

Abbildung 15: Agentur-Ranking 2007 nach Umsatz (Handelsblatt - Junge Karriere, 

2008) 

Großagenturen und internationale 

Networks 

Mittelgroße Agenturen 

Kleine Agenturen 

Gliederungskriterien des Agenturmarktes 

Mitarbeiter Gross Income Anzahl Etats 

> 100 

> 10 Mio. € 

> 30 

10-100 1-10 Mio. € ca. 15-50 

< 10 < 1 Mio. € ca. 3-20 

Abbildung 16: Gliederung des Agenturmarktes (Wikipedia, 2008)



3.3.3 Makroökonomische Informationen 

Abbildung 17: Auftragseingänge der Industrie in Deutschland (Hess, 2008)



3.3.4 Stellenanzeigen Controller 

Abbildung 18: Stellenanzeige Controller bei Metro (Metro Group, 2008)



Abbildung 19: Stellenanzeige Controller bei OpenSynergy (2008)



3.3.5 Selbst-Organisation bei Semco S.A. 

„Erfolgreich ohne Controlling – Deswegen oder trotzdem?“ Das Beispiel Semco S.A. 

Ricardo Semler ist Brasilianer (geboren 1959 in São Paulo), Geschäftsführer und Mehrheitseigner 

von Semco S.A. sowie Autor des weltweiten Management-Bestsellers "Maverick" aus 

den frühen 90ern und einiger höchst provokanten Artikel in der Zeitschrift Harvard Business 

Review. Er gilt heute als einer der einflussreichsten Management-Denker. Der Grund: Seine 

Firma Semco, einst ein langweiliges, von seinem Vater gegründetes Familienunternehmen, 

mauserte sich seit den 90ern des vorigen Jahrhundert unter seiner Führung zu einem weltweit 

einzigartigen Beispiel für Selbst-Organisation, Empowerment, Diversität, radikale Dezentralisation 

und "demokratisches" Management. 

Unter Semlers Leitung stieg der Umsatz von 4 Millionen US-Dollar im Jahr 1982 auf 212 

Millionen US-Dollar im Jahr 2003. Die Anzahl der Beschäftigten stieg von 90 auf 3000. Semlers 

Management-Methoden haben weltweit großes Interesse gefunden. 

1990 wählte das Wall Street Journal Ricardo Semler zum lateinamerikanischen Geschäftsmann 

des Jahres, 1990 und 1992 wurde er auch brasilianischer Geschäftsmann des Jahres. 

Hier einige Beispiele: 

• Eine der vielen Management-Ideen von Semco ist es, alle Arten von Meetings und Sitzungen 

nach "demokratischen" Prinzipien zu führen. Also: sie vollkommen öffentlich 

und die Teilnahme freiwillig zu machen. Das funktioniert bei Semco so, dass jeder zu 

Meetings einladen und an allen mitmachen kann. Man muss für seine Meetings auf der 

anderen Seite aber auch begeistern, weil sonst keiner kommt. Alle Initiativen, Projekte, 

Sitzungen unterliegen damit schon mal vorweg einem demokratischen Abstimmungsprozess. 

Wenn einer eine Sitzung einberuft und keiner kommt, dann ist die Idee 

wohl nicht wirklich relevant. Oder die Sitzung ist überflüssig. 

• Die Mitarbeiter haben die Freiheit zu entscheiden, wie Ihre Bereiche gemanagt werden. 

Das führt beispielsweise auch dazu, dass eine noch bestehende Minderheit das 

Recht hat, noch immer in eher hierarchischen Inselstrukturen zu arbeiten. 

• Es gibt nur ein paar simple Regeln für alle, die in Cartoons festgehalten und für alle 

stets sichtbar sind. 

• Die Buchhaltung und Reports sind für alle offen („Open Book Policy“). 

Das alles erfordert natürlich eine unglaubliche Disziplin gerade von Seiten des Top- 

Managements. Worauf es dabei ankommt: häufig einfach "gar nichts zu tun".



The vicious circle of control (von Ricardo Semler als „Warnung“ beigefügt worden) 

3.3.6 „Geht nicht? Gibt’s nicht!“ - Selbst-Organisation bei GORE 

Der folgende Text ist auszugsweise aus brand eins (Bergmann, November 2009, S. 60-65) 

entnommen worden. 

(…) GORES [das Unternehmen ist vor allem bekannt durch das Produkt GORE-TEX®, siehe 

auch http://www.gore.com, d.Verf.] Stärke ist die Versöhnung scheinbarer Widersprüche. So 

geht es dort trotz mittlerweile 2,4 Milliarden Dollar Jahresumsatz, fast 9000 Mitarbeitern und 

einem weltweiten Geschäft in vielerlei Hinsicht zu wie in einem Kleinbetrieb. Obwohl schon 

mehr als 50 Jahre alt, hat die Firma sich die Tugenden eines Start-up bewahrt. 

(…) Bei GORE darf und soll jeder weiterdenken, etwas Neues wagen und dabei auch Fehler 

machen. Damit diese keine dramatischen Folgen haben, gibt es die einprägsame Regel 

„Waterline“. Bei Entscheidungen, die das Unternehmen existentiell gefährden könnten - wie 

ein Torpedo ein Schiff -, sollte man sich vorher mit den Kollegen absprechen. Auf eine formale 

Hierarchie, die neue Ideen im Keim erstickt, hat GORE von Anfang an verzichtet. 

(…) Das Geschäftsprinzip von GORE besteht darin, sich ständig neue Anwendungen für den 

Kunststoff PTFE (Polytetrafluoräthylen) einfallen zu lassen – und bei Entwicklung, Vertrieb 

und Marketing unorthodox vorzugehen. 

(…) Die Marke GORE-TEX® überstrahlt nicht selten – dabei dem Chiphersteller Intel nicht 

unähnlich – den Hersteller des Endproduktes.



(…) Die GORES Gründer und Inhaber sind nicht nur begabte Tüftler und Verkäufer, sondern 

auch praktische Organisationspsychologen, die ihre Firma nach neuen Grundsätzen führen. 

Bill Gore will die Atmosphäre guter Labore, in denen allein die bessere Idee zählt, auf sein 

gesamtes Unternehmen übertragen. „Hinter der Fassade der autoritären Hierarchie“, so seine 

bei DuPont gewonnene Überzeugung, gibt es eine informelle Beziehungsmatrix, die die wahren 

Kompetenzen widerspiegelt. So führt er in seiner Firma Positionen und Titel gar nicht erst 

ein, („no ranks, no titles“), damit das Wissen frei fließen und die Teams sich eigenständig 

finden können. 

(…) Der Management-Theoretiker Gary Hamel bezeichnet die Firma als „Innovations- 

Demokratie“, eine Gemeinschaft sich selbst organisierender Problemlöser. Das allerdings 

setzt ständige Absprachen voraus – was mit der wachsenden Größe des Unternehmens immer 

aufwendiger wird. GORES verblüffende Lösung: Wenn die Zahl der Mitarbeiter eines Werks 

ein der Kommunikation dienliches Maß übersteigt, wird ein neues gegründet. 

(…) Was in Controller-Ohren nach unglaublicher Verschwendung klingen mag, ist in Wahrheit 

höchst effektiv: Selbstkontrolle ist besser als Fremdkontrolle. Dafür dass sie verantwortungsbewusst 

wahrgenommen wird, gibt es handfeste Gründe: Elf Prozent des Bruttogehalts 

aller Mitarbeiter werden in Form von Aktien ausgezahlt, deren Wert vierteljährlich von einer 

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ermittelt wird (das Unternehmen ist nicht börsennotiert). 

Hinzu kommt eine Gewinnbeteiligung. Wer Firmengeld verschwendet, schadet sich also auch 

selbst. Weil das offenbar allgemein so empfunden wird, kann sich GORE bürokratischen 

Aufwand wie die Genehmigung von Reiseanträgen sparen: Darüber entscheidet jeder selbst. 

Diese Firma ist nach wie vor ein Exot in der Wirtschaftswelt. Und dabei rentabel: Sie schreibt 

seit mehr als 30 Jahren schwarze Zahlen, gerade in den vergangenen Jahren sind Umsatz und 

Gewinn stark gewachsen. 

(…) Warum arbeiten nicht mehr Unternehmen so wie GORE? Weil Hierarchien ungern 

Macht abgeben – auch wenn das sehr vernünftig wäre. Und weil offenbar nur wenige GORE- 

Leute Lust haben, die Idee der Selbstorganisation in andere Firmen zu tragen; die Fluktuation 

ist gering. (…)



3.3.7 Quellenverzeichnis 

Bergmann, J. (2009): Der Talentschuppen, in brand eins, 11. Jg., November 2009, S. 60-65. 

Bialek, C.; Telgheder, M. (07./08./09. November 2008): Agentur-Images 08. 403 Marketingentscheider 

haben gewählt - Jung von Matt ist die beste Agentur in Deutschland. In: Handelsblatt, 

Jg. 2008, Ausgabe 217, 07./08./09. November 2008, S. 18. 

Giesen, B. (Hg.) (2007): Staufenbiel Ingenieure 2007/2008. Das Karriere-Handbuch für Absolventen 

(Broschiert). 23. Aufl. Unter Mitarbeit von Henning, K.: Staufenbiel. 

Handelsblatt (07./08./09. November 2008): Aktien und Märkte. In: Handelsblatt, Jg. 2008, 

Ausgabe 217, 07./08./09. November 2008, S. 35. 

Handelsblatt - Junge Karriere (Juni 2008): Die 10 größten inhabergeführten Werbeagenturen 

in Deutschland. In: Handelsblatt - Junge Karriere, Jg. 2008, S. 50ff. 

Hess, D. (07./08./09. November 2008): Auftragseingänge stürzen ab. Historische Minus: 

Rückgang innerhalb eines Monats noch nie so stark wie im September. In: Handelsblatt, Jg. 

2008, Ausgabe 217, 07./08./09. November 2008, S. 8. 

Kolle Rebbe Werbeagentur GmbH (2008): Internetauftritt. Online verfügbar unter 

http://www.kolle-rebbe.de, zuletzt geprüft am 08.11.2008. 

Stepstone (2008): Stellenanzeige Controller bei der Metro Group. Online verfügbar unter 

http://www.stepstone.de/offers/offer_detail.cfm?click=yes&id=961370, zuletzt aktualisiert 

am 06.11.2008, zuletzt geprüft am 08.11.2008. 

Stepstone (2008): Stellenanzeige Controller bei OpenSynergy. Online verfügbar unter 

http://www.stepstone.de/offers/offer_detail.cfm?click=yes&id=1099428, zuletzt aktualisiert 

am 26.10.2008, zuletzt geprüft am 08.11.2008. 

Vierigge, H. (2008): Tipps von Profis - Wege in die Werbung. Gesamtverband Kommunikationsagenturen 

GWA e.V. Online verfügbar unter http://www.gwa.de/?id=97, zuletzt geprüft 

am 08.11.2008. 

Wikipedia (2008): Werbeagentur. Online verfügbar unter 

http://de.wikipedia.org/wiki/Werbeagentur, zuletzt aktualisiert am 07.11.2008, zuletzt geprüft 

am 08.11.2008.

4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU Braunschweig 43 

4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU 

Braunschweig 



Vorlesungsveranstaltung MC Übung 3 

Kapitel Kap. 4-5: Frühinformationen und Szenario-Analyse 

Lernziele 

Fachlich Strategische Vorschau: Kenntnis der Funktionsweise, 

Stärken und Schwächen zentraler Methoden zur Vorbereitung 

strategischer Entscheidungen: 

• Einordnung der strategischen Frühaufklärung in den 

Gesamtzusammenhang der strategischen Managements 

und –Controllings 

• Verständnis theoretischer Basis-Konstrukte zum 

Konzept der strategischen Frühaufklärung 

• Nutzen eines Informanten-basierten Frühaufklärungssystems 

Vorausgesetzte Fähigkeiten bei 

Studierenden 

• Prozess einer Szenarioanalyse 

• MC-Vorlesungsinhalte und Kernliteratur von Kapitel 

4-5 

• Grundkenntnisse des Strategie-Prozess und des 

Standardansatzes der strategischen Managementplanung 

Angestrebte Fähigkeiten Strategische Flexibilität mit Hilfe geeigneter Instrumente 

fördern 

Fachübergreifende Ziele • Effektive und effiziente Teamarbeit unter zeitlichen 

Restriktionen 

• Selektion von relevanten Informationen 



4.2 Fallbeschreibung: Pfadfinder für neue Herausforderungen oder Blick in 

die Glaskugel? Strategische Frühaufklärung im Controlling am Beispiel 

der TU Braunschweig! 


Am frühen Morgen des 30. September 2009 empfing der Präsident der TU Braunschweig die 

neue Controllerin Tessa von Kampen in seinem Büro. „Liebe Frau von Kampen, in wenigen 

Wochen tritt die Strategiekommission der Universität zusammen, deren Vorsitzender ich bin. 

Im Rahmen der alle zwei Jahre stattfindenden Strategietagung wird am ersten Novemberwochenende 

von allen Kommissionsmitgliedern die bislang obligatorische 5-Jahresplanung angepasst 

oder neu erarbeitet. Hierzu bringt dann jeder wie gewöhnlich seine Vorschläge und 

Kenntnisse mit ein.“ An dieser Stelle seufzte er kurz und schaute besorgt nach unten. 

Dann fuhr er fort: „Wie bisher die strategische Planung verlaufen ist, erscheint sie mir für die 

aktuellen Anforderungen und zukünftigen Entwicklungen einer bedeutenden Universität wie 

der Unseren nicht mehr zeitgemäß. Es fehlt uns u.a. ein systematischer Ansatz zur Früherkennung 

von Chancen- und Risikopotenzialen. Wenn wir weiterhin in einer zunehmend von Unsicherheit 

und Umbrüchen geprägten Hochschullandschaft bestehen wollen, sollten wir nicht 

weiter machen wie bisher. Wir brauchen hierfür unterstützend neue Instrumente, die uns auf 

diesem Weg helfen. Trotz unserer geringen finanziellen und personellen Spielräume sollte es 

möglich sein, ein passendes System aufzubauen.“ 

Der Präsident erhob sich aus seinem Stuhl und meinte nun etwas energischer: „Ich habe bereits 

neulich beim Mittagessen auch mit einem werten Kollegen aus dem Controlling über 

diese Problematik diskutiert. Er schlug mir die Entwicklung eines Informanten-basierten 

Frühaufklärungssystems vor, welches später mit dem Instrument der Szenario-Analyse verknüpft 

werden könnte. Hieraus würden sich neue Impulse für den Strategieprozess ergeben 

können. Dieses Thema möchte ich Ihnen übertragen, Frau von Kampen, da Sie aufgrund Ihres 

gerade eben erst absolvierten Studiums mit den neuesten Methoden vertraut sein dürften und 

dies wohl auch gut zu Ihrem Controlling-Profil passt. Wir könnten dann Ihre Ideen – nach 

Abstimmung mit mir – auf der Strategietagung präsentieren.“


Den so skizzierten Auftrag zerlegte der Präsident später noch in einzelne Arbeitspakete: 

Auftrag 1: 

a) Welche Elemente berücksichtigt ein integrativer Management-Strategieprozess, und welche 

Aufgaben kann das Controlling in den jeweiligen Phasen – exemplarisch dargestellt anhand 

der TU BS - dabei übernehmen? 

b) Wie beurteilen Sie generell die Theorie des Double-Loop Learnings (siehe Abschnitt 4.3.8) 

bezüglich des Controllings und Controller. Bitte transferieren Sie dabei diese Theorie auf ein 

selbst gewähltes Praxisbeispiel an der TU Braunschweig und denken Sie bitte dabei auch an 

die mögliche Controller-Rolle in diesem Prozess. 

Auftrag 2: 

Was beinhaltet das Standard-Konzept zur strategischen Frühaufklärung, und wie lässt es sich 

im Hinblick auf den Einsatz für die TU Braunschweig bewerten? Welche Aufgaben und Ge- 

staltungsempfehlungen lassen sich diesbezüglich für Controller ableiten? 

Auftrag 3: 

Fragenstellungen im Hinblick auf die alternative Gestaltung eines Informanten-basierten 

Frühaufklärungssystems: 

• Was beinhaltet dieses Konzept, und wie ist es zu beurteilen? 

• Wie lassen sich wichtige Informanten aus dem Umfeld der eigenen Universität (bzw. 

Hochschule) identifizieren, und wie können sie zwecks Ableitung strategieorientierter 

Handlungsempfehlungen klassifiziert werden? 

• Wie könnte die TU Braunscheig diese Informanten für sich gewinnen? 

(Hinweis: einige Informationen aus den Anlagen in den Abschnitten 4.3.1-4.3.4 könnten hier- 

für möglicherweise relevant sein) 

Auftrag 4: 

Wie ließe sich die Szenario-Analyse mit dem Konzept der strategischen Frühaufklärung ver- 

knüpfen (hilfreich könnte an dieser Stelle auch die Referenz des Volkswagen-Konzerns im 

Abschnitt 4.3.9 sein)? Bitte diskutieren Sie im Weiteren den konkreten Nutzen und mögliche 

Problembereiche für die TU Braunschweig in der Verwendung einer Szenario-Analyse – auch 

mit dem Bezug zu den einzelnen Phasen innerhalb der Methode. (siehe hierzu auch die Anla- 

gen in den Abschnitten 4.3.5-4.3.7)


4.3 Anlagen zum Fall 

4.3.1 Organisation und Leitung der „TU Braunschweig“ 

Abbildung 21: Organisation TU Braunschweig (2008)


Abbildung 22: Aufgaben des Präsidenten (2008)


4.3.2 Strategiekommission der TU Braunschweig 

Abbildung 23: Zusammensetzung Strategiekommission TU Braunschweig (2008)


4.3.3 Daten und Fakten zur TU Braunschweig 

Abbildung 24: Daten und Fakten TU Braunschweig (2008)


4.3.4 Beispiel eines „Scout“ Profils 

Abbildung 25: Porträt eines Technologie-Scouts (Junge Karriere, 2008)


4.3.5 Exemplarischer Ablauf einer Szenarioanalyse 

Diese Übersicht ist von mir erstellt worden, damit Sie eine bessere Orientierung über die in 

den Vorlesungen angesprochenen Szenario-Methoden haben. 

Allgemeines Phasenschema 

Heinecke (2006) 

nach 

Mögliche methodische 

Unterstützung (Beispie- 

Ansatz von 

Weber et 

al. (2005) 

Ansatz von 

Brauers/Weberle) 

(1985) 

Phase Inhalte Analogien Analogien 

1 Teambuildi • Team festlegen Fähigkeitsprofil Mitarbei- Preparation Problemng 

• Gemeinsames ter 

und 

Verständnis ent- 

Umfeldanaly 

wickeln 

se 

2 Aufgaben- • Untersuchungsge- • Projektteam zusamanalysegenstandeingrenmenstellenzen 

• Projekttechniken ein- 

• Fragestellung fisetzen für einen effekxierentiven 

und effizienten 

• Zielgröße(n) for- Ablauf der Szenamulierenrioanalyse 

3 Einflussana- Einflussbereiche aus • Schwache Signale aus Jump 

lyse der dem relevanten Um- der Frühaufklärung 

Rahmenbefeld qualitativ ermit- • Experteninterviews 

dingungenteln • Informanten befragen 

• Branchenanalyse mit 

Porter’s 

werbsmodellWettbe- 

• Umweltanalyse 

PEST Kategorien 

mit 

4 Trendpro- Auswahl und Be- • Workshop 

Deskriptorjektionschreibung 

der De- • Deskriptorliste 

Analyse 

skriptoren aus den 

zuvor ermittelten Einflussbereichen(Hinweis: 

Deskriptoren 

sind Umwelteinflussfaktoren) 

Definition der Deskriptorenausprägunge 

n (qualitativ oder 

quantitativ) 

5 Basisszena- • Erstellung bzw. • Workshop 

Synthese zu 

rienausar- Berechnung von • Konsistenzmatrix 

Hauptszenabeiten:Alternati- 

spezifischen Ausprägungskombina 

• Cross-Impact-Matrix 

rienvenbündelutionen 

ng 

• Konsistenzprüfung 

der Ausprägungen 

6 Aufstellung • Konsolidierung zu Szenarientrichter 

von BasisEntwicklungsliszenariennien bzw. Basis- Szenarienbeschreibung 

und Interszenarien (Steckbrief) 

pretation • z.B. zwei Extrem-


7 Modellierung: 

8 Konsequenzenanalyse 

szenarien sowie 1 

wahrscheinliches 

Szenario 

• Hinzunahme der 

• 

Deskriptorenbeschreibungen 

Abhängigkeiten 

analysieren zwischen 

externen 

• 

Einflussfaktoren 

(Deskriptoren), internenErfolgsgrößen 

und Zielen 

Optional Parametrisierung 

der Zielgrößen 

mit Hilfe 

messbarer Indikatoren 

• Quantitative oder 

qualitative Simulation 

von Auswirkungen 

der ermitteltenBasisszenarien 

aus der Umwelt 

auf die internen 

Erfolgsgrößen 

und Zielen 

• Ermittlung der 

Chancen und Risi- 

ken 

9 Bewertung • Szenarien bewerten 

• Entwicklung von 

Handlungsoptionen 

10 Szenario- 

Transfer: 

Entscheidung 

• Integration in die 

Planungsprämissen 

• Bestimmung von 

Reaktions- und 

Adaptionsstrategien 

• Festlegung eines 

Maßnahmenplans 

• Ursache-Wirkungs- 

Diagramm/Matrix 

• „Was-wäre-wenn“ 

Fragen 

• SWOT 

• Simulation der nun 

angepassten internen 

Erfolgsgrößen und 

deren Effekte auf die 

(veränderten) Zielsetzungen 

• Szenarientrichter 

Projektplan zur Umsetzung 

der (strategischen) 

Ziele 

Build 

Abbildung 26: Generischer Ablauf einer Szenarioanalyse (angelehnt an Brauers, 1986 / 

Heinecke, 2006 / Weber, 2005) 

Run


4.3.6 Szenarioanalysen in der heutigen Unternehmenswelt (Terpitz, 2008)

4 Übung 3: Die Analyse der Umwelt - Strategische Frühaufklärung an der TU Braunschweig 54


4.3.7 Zweifel an Prognosen (Lange, 2008)


4.3.8 Modell zum Double-Loop Learning and Control 

Abbildung 27: Double-Loop vs. Single-Loop Learning (Argyris et al., 1985) 

Abbildung 28: Different Kinds of Learning (Pemberton, J., Stonehouse, G, 2000)


4.3.9 Volkswagen Konzern - Der strategische Blick in die Zukunft 

Volkswagen-Konzern (2008): 

Ein solides Fundament für eine langfristige Steuerung des Unternehmens zu schaffen ist 

Grundbedingung, um die zukünftigen Herausforderungen bewältigen zu können. Nur wenn es 

uns frühzeitig gelingt, allgemeine gesellschaftliche und technologische Tendenzen zu erfas- 

sen, die Entwicklung unserer Absatzmärkte zu begreifen und Kundenwünsche und Managementtrends 

vorauszusehen, werden wir Erfolg haben. Aus diesem Grund analysieren wir permanent 

wesentliche Handlungsfelder und Einflussgrößen. 

Trends aufspüren 

Marktforschung und Marktanalysen dienen vor allem dazu […] Trends am Markt aufzuspüren. 

Sie bilden die Grundlage für Marketingentscheidungen, die den ganzen Konzern betreffen. 

Gesellschaftliche Globalszenarien 

Innerhalb verschiedener Geschäftsprozesse führen wir mittelfristig ausgelegte Analysen 

durch. Mit ihrer Hilfe erkennen wir frühzeitig gesellschaftliche, technologische und politische 

Trends und die sich daraus ergebenen Handlungsmöglichkeiten. Dazu erfassen und bewerten 

wir systematisch Unsicherheiten und Risiken im zukünftigen globalen Umfeld der Automobilmärkte. 

Wir nutzen hierfür relativ stabile Annahmen zur gesellschaftlichen Entwicklung 

unseres Unternehmensumfeldes. Zum Gegenstand haben diese beispielsweise: die Altersstruktur 

der Gesellschaft, Urbanisierungstrends, Umweltgesetzgebung und Ressourcenverfügbarkeit.


Hieraus leiten wir Szenarien ab, die unsere zukünftige Entwicklung unter bestimmten gesell- 

schaftlichen Rahmenbedingungen modellhaft beschreiben. In einem zweiten Schritt untersu- 

chen wir eine Reihe relativ unsicherer Einflussgrößen, wie etwa Risiken in der Entwicklung 

von Energieversorgung und Währungen. Diese Faktoren können den Ablauf der Szenarien 

beeinflussen. Die auf diese Weise gewonnenen Globalszenarien speisen wir ein in den Kon- 

zernplanungs- und Strategieprozess. Sie helfen uns, Chancen und Risiken zu bewerten, schär- 

fen den Blick für zukünftige Herausforderungen und unterstützen uns bei der Entwicklung 

neuer strategischer Optionen.



Argyris, C., Putnam, R., & McLain Smith, D. (1985): Action Science - Concepts, Methods, 

and Skills for Research and Intervention, San Francisco. 

Beinhocker, E., Mendonca, L., Davis, I., (2009): Wie die Welt nach der Krise aussieht, in: 

Harvard Business Manager, 31. Jg., Heft 10 S. 18-28. 

Brauers, J., Weber M. (1986): Szenarioanalyse als Hilfsmittel der strategischen Planung - 

Methodenvergleich und Darstellung einer neuen Methode. In: ZfB, Jg. 56, H. 7, S. 631–652. 

Junge Karriere (07/2008): Was macht eigentlich ein Technologie-Scout. In: Junge Karriere, 

07/2008, S. 68. 

Heinecke, A. (2006): Die Anwendung induktiver Verfahren in der Szenario-Technik. In: 

Wilms, F. (Hg.): Szenariotechnik - Vom Umgang mit der Zukunft. Bern/Stuttgart/Wien, S. 

183–213. 

Horváth, P., Pötsch, H.D. (2008): Fragen zu Stand und Entwicklungstrends im Controlling, 

in: Controlling, 20. Jg., Heft 12 S. 707-709. 

Kaiser, S. (2009): International Performance Research Institute (Hrsg.), Controller-Leitbilder 

weltweit, Research Paper 21, Stuttgart 2009. 

Lange, Stefan (2008): "Ich glaube denen kein Wort! In: Hannoversche Allgemeine Zeitung, 

Ausgabe 270, 17.11.2008, S. 25. 

Pemberton, J., Stonehouse, G (2000): Organisational Learning and Knowledge Assets – an 

essential Partnership, in: The Learning Organization, Vol. 7, S. 184-194. 

Terpitz, Katrin (2008): Pfadfinder für komplexe Welten, in: Handelsblatt, Ausgabe 222, 

14./15./16.11.2008, S. 27. 

TU Braunschweig (2008): Technische Universität Carolo-Wilhelmina zu Braunschweig. Unter 

Mitarbeit von Elisabeth Hoffmann. Herausgegeben von Der Präsident der TU. Technische 

Universität Carolo-Wilhelmina zu Braunschweig. Online verfügbar unter http://www.tubraunschweig.de/, 

zuletzt geprüft am 17.11.2008. 

Volkswagen Konzern (2008): Volkswagen Konzern - Zukunftsforschung. Online verfügbar 

unter 

http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/content/de/sustainability_and_responsibility/Str


ategie_und_Management/Zunkunftsforschung.html, zuletzt aktualisiert am 15.12.2008, zu- 

letzt geprüft am 15.12.2008. 

Weber, J.; Kandel, O.; Spitzner, J.; Vinkemeier, R. (2005): Unternehmenssteuerung mit Szenarien 

und Simulationen. Wie erfolgreiche Unternehmenslenker von der Zukunft lernen. 

Weinheim. 

Weber, J., Veit, A., (2008): Partizipation des Controllerbereichs im Strategieprozess – Ergebnisse 

einer empirischen Studie, Vallendar.

5 Übung 4: SGE’s und die Generierung von Strategien – SWOT und Portfolio-Analyse am Beispiel Douglas und 

Apple Computer, Inc. 61 

5 Übung 4: SGE’s und die Generierung von Strategien – SWOT und Portfolio- 

Analyse am Beispiel Douglas und Apple Computer, Inc. 

Hinweise: 

• In diesem Kapitel sind zwei Fallstudien enthalten. 

• Die Mini-Fallstudie „Douglas“ (Abschnitt 5.2) dient zur Wiederholung wichtiger Grundlagen 

bezüglich Strategischer Geschäftsfelder und Geschäftseinheiten. 

• Die große Fallstudie „Apple“ (Abschnitt 5.3) setzt hieran thematisch auf und behandelt 

alle relevanten Themenbereiche der Vorlesungsinhalte aus Kapitel 6. 


Vorlesungsveranstaltung 


MC Übung 4 

Kapitel Kap. 6: SGE-Portfolio-Analyse 

Lernziele 

Fachlich • SWOT-Analyse im Kontext 

• Grundidee, 

Konzeptes 

Aufbau und Ziele des (BCG)Portfolio- 

• Konstrukt der Strategischen Geschäftseinheit (SGE) und 

deren Zusammenhang im Rahmen der Portfolio-Analyse 

• Verständnis der Basiskonzepte und deren Prämissen hinter 

dem BCG Portfolio-Konzept 

• Einordnung der Portfolio-Analyse in den strategischen Planungsprozess 

und der Verknüpfungsmöglichkeiten zu den 

Methoden aus den Vorlesungskapiteln 4 (Frühaufklärung) 

und 5 (Szenarioanalyse) 

• Ableitung von Controlling-Aufgaben 

Vorausgesetzte Fähigkei- MC-Vorlesungsinhalte und Kernliteratur von Kapitel 6 

ten bei Studierenden 

Angestrebte Fähigkeiten Kritische Beurteilung der Prämissen und Wirkungsweise von 

Portfolio-Analysen 

Fachübergreifende Ziele Verständnis der Portfolio-Darstellung für mögliche andere 

Untersuchungsobjekte 




5.2 Fallbeschreibung Douglas 


Das Geschäft mit der Schönheit bescherte Europas größtem Parfümeriekonzern Douglas in 

den ersten neun Monaten des Geschäftsjahres glänzende Zahlen. Nur im dritten Quartal gab 

es einen Schönheitsfehler. 

Auszug aus einem Pressebericht: 

„Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit stieg gegenüber dem Vorjahr um 7,6 Prozent 

auf 109,3 Millionen Euro, der Reingewinn legte um knapp 9 Prozent auf 65,5 Millionen 

Euro zu. Der Konzernumsatz sei von Oktober bis Juni um fünf Prozent auf 1,86 Milliarden 

Euro gewachsen, teilte das im Nebenwerteindex MDax gelistete Unternehmen am Mittwoch 

in Hagen mit. Vorstandschef Henning Kreke sprach von einer "recht ordentlichen Entwicklung". 

Douglas betreibt 822 Parfümerien in 16 Ländern Europas und den USA. Im Konzern hat das 

Parfümeriegeschäft einen Umsatzanteil von 57 Prozent. Mit den 132 Thalia-Geschäften sind 

die Hagener außerdem der größte Buchhändler im deutschsprachigen Raum (19 Prozent Anteil 

am Umsatz). Weitere Geschäftsfelder sind Schmuck (Christ, Gold Meister), Mode 

(Appelrath-Cüpper, Pohland) und Süßwaren (Hussel). 

Über 70 Prozent der Aktien sind in Streubesitz. Größter Einzelaktionär ist die Oetker-Gruppe 

mit mehr als 12 Prozent. Im Konzern waren Ende Juni mit knapp 18 600 Menschen 3,9 Prozent 

mehr als ein Jahr zuvor beschäftigt. 

Wie Douglas mitteilte, stieg im dritten Quartal der Umsatz um 3,4 Prozent auf 526 Millionen 

Euro und traf damit die Analystenerwartungen. Der Gewinn im gewöhnlichen Geschäft 

schrumpfte indes von 6,1 auf 3,8 Millionen Euro. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass 

das Ostergeschäft im Gegensatz zum Vorjahr nicht in diesen Berichtszeitraum fiel. Analysten 

hatten im gewöhnlichen Geschäft dennoch einen Gewinn von 4,6 Millionen Euro erwartet. 

"Die höchste Wachstumsdynamik haben weiterhin unsere Douglas-Parfümerien in Europa 

sowie unsere Thalia-Buchhandlungen im deutschsprachigen Raum", erklärte Kreke. 

Douglas bekräftigte seine Prognose für das gesamte Geschäftsjahr. Demnach soll der Umsatz 

um mehr als sechs Prozent steigen. Beim Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit werden 

114 bis 116 Millionen Euro erwartet.



Douglas kündigte weiteres Wachstum an. Bei den Parfümerien wurden im laufenden Geschäftsjahr 

bereits 35 neue Filialen eröffnet. Bis Ende September sollen 15 weitere hinzu 

kommen. Bei den Buchhandlungen will der Konzern durch Neueröffnungen und Übernahmen 

seine Marktposition ausbauen. Auch in den übrigen Segmenten Schmuck, Mode und Süßwaren 

planen die Hagener weitere Filialen. 

Arbeitspakete 

Auftrag 1: 

Was wird unter dem Begriff Strategisches Geschäftsfeld verstanden? 

Auftrag 2: 

Definieren Sie den Begriff Strategische Geschäftseinheit (SGE). 

Auftrag 3: 

Was sind die strategischen Geschäftsfelder der Douglas Holding AG?



5.3 Fallbeschreibung: Apple Computer, Inc. 


Hinweis: Die Fallstudienbeschreibung beginnt auf der nächsten Seite. 

Arbeitspakete 

Auftrag 1: 

Führen Sie bitte eine SWOT-Analyse für das Unternehmen Apple durch. 

Auftrag 2: 

a) Führen Sie bitte für das Unternehmen Apple eine Portfolio-Analyse durch. Die drei relevanten 

strategischen Geschäftsbereiche sind: Desktop PC, Notebooks und MP3- Player. Benutzen 

Sie dafür die Methode der BCG-Matrix (Boston Consulting Group Matrix). 

b) Leiten Sie bitte für die einzelnen Geschäftsbereiche Normstrategien ab. 

c) Nehmen Sie bitte kritisch zu den abgeleiteten Normstrategien Stellung. 

d) Wie beurteilen Sie insgesamt die BCG-Methode und deren Einsatzfelder. Berücksichtigen 

Sie bei Ihrer Argumentation auch die vergleichende Übersicht mit anderen Methoden im 

Abschnitt 5.4. 

Auftrag 3: 

Welche Aufgaben lassen sich für das Controlling im Rahmen einer Portfolio-Analyse ableiten? 

Bitte belegen Sie Ihre Argumentation mit exemplarischen Beispielen (z.B. anhand der 

Apple Fallstudie). 

Auftrag 4: 

Welche alternativen Portfolio-Konzepte wären denkbar? Bitte skizzieren / kreieren Sie einen 

neuen oder überarbeiten Portfolio-Ansatz, welches einige Schwächen des BCG-Ansatzes verbessern 

könnte (Hinweis: Es muss nicht unbedingt ein bekannter Ansatz aus der Management-Theorie 

sein, Sie können auch selbst ein Modell entwerfen).



Unternehmensüberblick 

Apple Computer, Inc. ist eine Aktiengesellschaft nach dem US-amerikanischen Recht mit Sitz 

in Cupertino, Kalifornien (USA), die sowohl Computer und Unterhaltungselektronik als auch 

Betriebssysteme und Anwendungssoftware herstellt. Unter dem Motto „Think Different“ gilt 

Apple in der Umsetzung neuer Ideen und Designs sowie hinsichtlich der Anwenderfreundlichkeit 

seiner Produkte als innovativ und fortschrittlich. 

Mission 

“Apple ignited the personal computer revolution in the 1970s with the Apple II and 

reinvented the personal computer in the 1980s with the Macintosh. Today, Apple continues to 

lead the industry in innovation with its award-winning desktop and notebook computers, OS X 

operating system, and iLife and professional applications. Apple is also spearheading the 

digital music revolution with its iPod portable music players and iTunes online music store.” 

Geschichte 

Apple Computer wurde 1976 von Steve Jobs und Steve Wozniak in Santa Clara, Kalifornien, 

gegründet. Im selben Jahr produzierten sie den Apple I, der für 666,66 US-Dollar über die 

Ladentheke der Computerkette „Byte“ ging. Der Werbespruch lautete damals "Byte into an 

Apple". 

Nach dem verhältnismäßigschwachen 

Erfolg des 

Apple I folgte der 

mit den Mitteln des 

Erlöses finanzierte 

Apple II. Dieser



verkaufte sich bis 1985 knapp zwei Millionen Mal und gilt als einer der erfolgreichsten Personal 

Computer seiner Zeit. Nachdem Steve Wozniak 1983 Apple verließ, holte er John Sculley 

von Pepsi und machte ihn zum Präsidenten von Apple. 

In den frühen 80er Jahren stieg vor allem durch 

den Markteintritt von IBM der Wettbewerbsdruck 

innerhalb der PC-Branche. Die Situation von 

Apple verschlechterte sich zudem durch die Einführung 

verschiedener nicht erfolgreicher Produkte. 

1984 verbesserte sich die Situation jedoch 

schlagartig durch die Einführung des Macintosh, 

des ersten mausgesteuerten Computer. 

1985 bekam die Freundschaft von Sculley und 

Jobs Risse und Jobs verließ das Unternehmen. 

Sculley ignorierte die Aufforderung von Microsoft-Gründer Bill Gates, der Apple aufrief ihre 

Produkte für Microsoft zu lizenzieren, um so die Microsoft Plattform zu einem Industriestandard 

zu machen. 

Im Jahr 1987 stieg Apple mit dem Mac 

Plus und den Laser Writer Druckern in 

den Markt für Verlagsdruck ein und 

gründete noch im selben Jahr die Software-Firma 

Claris. Apple etablierte sich 

im Firmenkundengeschäft und engagierte 

sich verstärkt im Bereich Bildung 

durch die Gewährung von starken Rabatten 

für Forschung und Lehre. Dennoch 

führten Ende der 80er der starke 

Wettbewerb mit Microsoft Windows 

und die niedrigen Verkaufszahlen des Apples Handheld Newton zu einem Einbruch des Gewinns 

von Apple. Zudem verschlechterte sich die Situation durch den Rücktritt von John 

Sculley. 

1994 entwickelte das Unternehmen für den PowerMac einen neuen Chip namens PowerPC. 

Dadurch konnte sich der PowerMac gegenüber PCs mit Intel Prozessoren zu einem nicht zu 

verachtenden Konkurrenten etablieren. Apple hatte aber dennoch weiterhin Absatzschwierigkeiten, 

die durch die Einführung von Windows 95 verstärkt wurden. Im Winter 1995/96 musste 

Apple einen Verlust von $68 Millionen ausweisen. 

Überraschend übernahm Apple unter der Leitung des CEOs (Chief Executive Officer) Gilbert 

Amelio für 400 Millionen US-Dollar die von dem ehemaligen Apple-Mitbegründer Steve Jobs



gegründete Software Firma NeXT und deren Betriebssystem NeXTStep/OPENSTEP. Dieses 

sollte die Grundlage für die nachfolgende Generation des Apple-Betriebssystems werden. 

Trotz unzähliger Strategieänderungen fielen die Umsätze in Firmenkundengeschäft und Bildungsbereich 

und Apple musste seine Mitarbeiteranzahl um 30% reduzieren, Projekte absagen 

und Kosten senken. 

Mit der Übernahme von NeXT zog bei Apple auch eine neue Firmenkultur ein. Steve Jobs, in 

den 1980ern von der von ihm mit gegründeten Firma vergrault, nun CEO von NeXT, wurde 

1997 wieder Firmenchef von Apple. Avie 

Tevanian, auch ein NeXT-Mitarbeiter, übernahm 

die Entwicklungsabteilung. Jobs beendete die Lizenzierung 

des Betriebssystems an andere Hersteller 

(z.B. Power Computing) und stellte die Produktion 

des Newton ein. Mit der Einführung des Einsteiger-Rechners 

iMac führte Apple eine neue Gestaltung 

seiner Rechner ein: Sie waren von nun an 

transparent und farbenfroh. Jonathan Ive, der Gestalter 

des iMacs, wurde Chef der Gestaltungsabteilung 

bei Apple. 

Jobs übernahm unverzüglich das Ruder bei Apple und ging eine überraschende Beziehung mit 

Microsoft ein, welche die Veröffentlichung einer Microsoft Office Software für den Mac beinhaltete. 

Jobs startete eine Reihe von Kostensenkungsprogrammen. Neben der Produktion 

des „Newton“ wurde die Produktion von Druckern eingestellt. Mit der Absicht selbst Software 

zu entwickeln wurde die Firma Claris in das Unternehmen integriert. Nachdem vorher 

die Rechner der Performa-Produktreihe als günstige 

oder Einsteiger-Macs vermarktet wurden, 

wurde nun eine neue, klare Produktlinienstrategie 

eingesetzt: Künftig sollte es zwei Rechnerlinien 

geben, eine für Heimanwender und eine für Profis, 

und in jeder Rechnerlinie je ein Gerät für den 

mobilen und eines für den stationären Einsatz, 

also insgesamt vier Rechnertypen. Diese vier Produktlinien sind iBook und iMac für die 

Heimanwender sowie PowerBook und PowerMac für Profis. Um die Differenz zwischen steigenden 

Anforderungen im Heimbereich und der Nachfrage nach preiswerten Rechnern für das 

Bildungssegment auszugleichen, wurde 2002 der eMac, ein ursprünglich nur für den Bildungsmarkt 

konzipierter Komplettrechner, eingeführt. Weiter wurde ein neues auf UNIX basierendes 

Betriebssystem mit dem Namen X eingeführt. Um mit Wettbewerbern wie Dell und 

Gateway konkurrieren zu können führte Apple einen eigenen Online-Store ein.



Im Januar 2000 stellte Apple seine neue Internet Strategie vor: eine Reihe von Software- 

Applikationen mit dem Namen iTools und eine exklusive Partnerschaft mit Earthlink, einem 

Internetprovider. Außerdem eröffnete Apple eine Reihe von Stores, die nicht nur Apple Computer, 

sondern auch verschiedene Produkte von Drittanbietern wie Taschen, Digitalkameras, 

Videokameras und PDAs verkaufen. Eines der erfolgreichsten Produkte, der iPod, startete in 

seiner ersten Generation. 

Im Juli 2002 wurden die bis dahin kostenlosen iTools Applikationen erweitert und im kostenpflichtigen 

dotMac Service zusammengefasst. Apple veröffentlichte zudem iLife, ein Softwarepaket 

bestehend, aus iTunes, iPhoto, iMovie und iDVD. 

In diesem Zeitraum verbesserte sich auch die finanzielle 

Situation und Apple konnte wieder schwarze Zahlen in den 

ersten beiden Quartalen 2002 ausweisen. Im April 2003 

startete Apple seinen iTunes Music Store in den USA. Mittlerweile 

ist er in 20 Ländern, u.a. Deutschland, Japan, Irland, 

Frankreich und Großbritannien, verfügbar. Der iTunes 

Music Store bietet hunderttausende Musiktitel der bekanntesten 

Musiklabels, unter anderem von BMG, EMI, Sony 

Music Entertainment, Universal und Warner Bros, sowie 

zahlreiche Titel von unabhängigen Interpreten und Plattenfirmen. 

Es lassen sich zudem viele exklusive und seltene 

Aufnahmen von Interpreten wie Rammstein, Black Eyed Peas, Ceasars, The Darkness, Jamie 

Cullum und George Michael finden. Im deutschen iTunes Music Store lässt sich die gewünschte 

Musik einfach finden, kaufen und laden und zwar für 0,99€ pro Titel und 9,99€ für 

ein ganzes Album. Einzelne Musiktitel lassen sich für eine persönliche Verwendung auf unbegrenzt 

viele CDs brennen, auf unbegrenzt vielen iPod Playern abspielen und auf bis zu fünf 

Macintosh Computern oder Windows PCs wiedergeben. Die iTunes Software funktioniert auf 

beiden Plattformen problemlos, sodass sich Musik mit Macintosh Computern und Windows 

PCs in einem lokalen Netzwerk gemeinsam nutzen lässt. 

In November 2003 eröffnete Apple seinen ersten Store außerhalb der USA in Tokio. Mittlerweile 

gibt es eine große Anzahl an Retail Stores in den USA, Japan, Kanada, Großbritannien 

und Deutschland. 

Den großen Erfolg des iPods unterstützt Apple durch zahlreiche Werbekampagnen und Werbeaktionen. 

So ging Apple beispielsweise im Oktober 2003 eine Kooperation mit Pepsi ein, 

um seine iTunes Produkte zu vermarkten. Über einen Gewinncode auf Pepsi-Flaschen werden 

100 Millionen Downloads verschenkt, einzulösen im iTunes Music Store. 

2005 erweiterte Apple die Produktreihe mit dem Mac mini in neue Preisbereiche. Er zielt unter 

anderem auch auf Nutzer von Intel-kompatiblen Computern, die den Kaufentscheid vor



allem anhand des Preises treffen. Apple hatte in den Jahren zuvor durch die iPod-Produktreihe 

auch zahlreiche Benutzer von Microsoft Windows gewonnen. 

Am 6. Juni 2005 gab Steve Jobs bekannt, dass Apple die Macintosh-Produktlinie in den Jahren 

2006 und 2007 nach und nach auf Prozessoren von Intel umstellen wolle. Bisher setzte 

Apple Power PC Prozessoren ein, welche von IBM und Freescale (vorher Motorola) gefertigt 

wurden. 

Mitte 2006 sind nun alle Computer, früher als ursprünglich geplant, auf Intel Prozessoren 

umgestellt. Die Produktreihe umfasst nun im Bereich Mobil die Podukte MacBook und 

MacBook Pro. Als Desktops können die Kunden zwischen iMac, Mac mini und Mac Pro 

wählen. Gleichzeitig hat Apple den iTunes Music Store in iTunes Store umbenannt und das 

Angebot um Videos erweitert. Neben Musik können die Kunden so nun auch Spielfilme von 

Walt Disney im iTunes Store kaufen. Um das iPod-Geschäft trotz gestiegener Konkurrenz 

weiter auf hohem Niveau zu halten, hat Apple zusammen mit Nike eine Produktreihe namens 

Nike+iPod entwickelt. Das Sport Kit besteht aus einem Wireless-Connector für den iPod sowie 

einem Sensor, welcher direkt in die Nike+ Schuhe eingelegt werden kann. Via Sensor und 

einer angepassten iPod-Software wertet der iPod die bisher gelaufene Zeit und Distanz, sowie 

die dabei verbrannten Kalorien aus. Diese Angaben werden auf dem iPod gespeichert und am 

Computer ausgegeben. 

Nach monatelangen Spekulationen stellte Apple-Chef Steve Jobs auf der Macworld in San 

Francisco im Januar 2007 die beiden Produkte vor, die alle Welt erwartet hatte: ein Handy 

(iPhone) auf der Basis des populären Musikspielers iPod und ein Zusatzgerät für Fernseher 

(Apple TV), das es ermöglicht, Filme, die auf einem 

Computer oder einem Mediaserver gespeichert sind, 

drahtlos auf das Heimkino zu übertragen. Obwohl bereits 

im Vorfeld breit über iPhone und Apple TV spekuliert 

worden war, überraschte Apple mit neuartigen Technologien 

und eleganten 

Lösungen 

für wichtige 

Funktionen. Der jüngst gestiegene Aktienkurs erhielt 

zusätzlichen Auftrieb, nachdem Jobs erklärte, Apple 

sei dabei, die Telekommunikation „neu zu erfinden" 

und die Konkurrenz bei Handys „mit einem Satz" zu 

überspringen. Das iPhone ist nur etwas mehr als einen Zentimeter dick, hat einen Touchscreen, 

der diagonal etwa 7,6 Zentimeter misst und unter anderem zur Navigation der Funktionen 

dient. Das Handy kann über das Internet mit Videos und Musik von iTunes aufgeladen 

werden und verfügt über eine digitale Kamera mit zwei Megapixeln Auflösung. Es kam im 

Juni 2007 auf den US-Markt und wird seit Ende des Jahres 2007 in Europa verkauft.



Das von Apple bei der Einführung von Video-Downloads über iTunes bereits angekündigte 

Apple TV wird in den USA 299 Dollar kosten und ist dort seit Februar 2007 verfügbar. Es hat 

eine Speicherkapazität von 40 Gigabyte, unter anderem genug für 50 Stunden Filmprogramm, 

die drahtlos auf bis zu fünf Geräte gleichzeitig übertragen werden können. Apple geht damit 

ins Zentrum des Marktes für Home-Server, die künftig CD-Sammlungen und DVDs ersetzen 

sollen. Mittlerweile gibt es Apple TV auch mit einer 160 Gigabyte Festplatte. 

Bord of Directors 

Für den Erfolg von Apple ist wohl vor allem einer verantwortlich: Steve Jobs. Der Apple-CEO 

genießt den Ruf eines Popstars in der sonst eher „grauen“ IT-Gemeinde. Geschäftssinn bewies 

Jobs bereits als 16-Jähriger. Mit seinem Kumpel Steve Wozniak verkaufte er 1971 selbst gebaute 

„Blue Boxes“, die illegal kostenlose Telefonate ermöglichten. Fünf Jahre später gründeten 

die Freunde die Firma Apple. Trotz seiner wechselhaften Karriere ist Jobs Kontinuität 

wichtig. Er kleidet sich immer gleich, umgibt sich mit langjährigen Freunden. 

Nicht zuletzt sorgt dieser Kult-Status des Apple-Gründers für eine hohe Kundenbindung bei 

Apple. Viele Apple-Nutzer verstehen den Gebrauch dieser Produkte als eine Art Philosophie 

und daher besitzen viele von ihnen mehrere Produkte des Unternehmens. Es gibt zahlreiche 

Foren im Internet, in denen Erfahrungen mit dem Mac ausgetauscht und Informationen rund 

um das Unternehmen verbreitet werden. Dieser Kult-Status wirkt sich sehr positiv auf das 

Unternehmen aus, gelingt es doch so, auch die vergleichsweise hochpreisigen Apple-Produkte 

an den Mann zu bringen. 

Produkte 

Apple entwirft sowohl Software als auch Hardware, lässt diese aber von Vertragspartnern wie 

z.B. ASUS fertigen. Die Produkte werden oft, vor allem von Apple-Benutzern, als innovativ 

angesehen und besitzen meist ein durchdachtes, funktionales Design. Ein Hauptaugenmerk 

wird außerdem auf einfache Benutzbarkeit gelegt.



Zu den äußerst erfolgreichen Apple-Produkten gehören die Notebooks. Die Verkaufszahlen 

sind in den letzten Jahren stetig angestiegen: Im Jahr 2002 wurden 357.000 PowerBooks und 

677.000 iBooks verkauft, im Jahr 2004 waren es schon 785.000 PowerBooks und 880.000 

iBooks. Dieser Trend ist auch in den letzten Jahren nicht abgebrochen. Apple verkaufte im 

Geschäftsjahr 2006 insgesamt 2,87 Millionen Notebooks (MacBooks und MacBooks Pro). 

Eine weitere, ausgesprochen profitable Produktgruppe sind iPod und iTunes, sowie der iTunes 

Music Store. Hier wurde im Juli 2005 die Schwelle von 500 Millionen verkaufter Songs 

durchbrochen. Im Jahr 2007 waren es dann schon 3 Milliarden verkaufter Songs. Derzeit gehen 

70 Prozent der digitalen Musikdownloads auf Apples Konto. Und je härter die Musikindustrie 

gegen illegale Kopien und Filesharing vorgehen wird, desto größer werden die Absatzchancen 

im iTunes Music Store, denn dort kann man für relativ geringe Preise legal Musik 

herunterladen. Zwar ist die Musikindustrie nicht begeistert von der Apple-Vorherrschaft auf 

den Markt für Musik-Downloads, aber da es bis jetzt keinen annähernd ebenso erfolgreichen 

Konkurrenten gibt, bleibt der Plattenindustrie nichts anderes übrig als mit Apple zusammenzuarbeiten. 

Die Branche schaut sich jedoch nach neuen Partnern um, vor allem der Verkauf 

von Musik über Handys hat das Interesse der Branchenriesen geweckt. In diesem Bereich hat 

Apple also noch Chancen, das Geschäft weiter auszubauen, allerdings muss man sich auch 

einer großen Skepsis der Verantwortlichen der Musikindustrie stellen und versuchen, die 

Vorherrschaft in diesem Markt zu halten. Anfang 2007 hat Apple iTunes Plus auf den Markt 

gebracht. iTunes Plus bietet DRM-freie Musik (ohne digitale Rechteverwaltung) zu einem 

Preis von 1,29 Euro pro Lied, die mit einer Bitrate von 256 kbps in AAC enkodiert ist und 

somit eine Audioqualität bietet, die von der Originalaufnahme nicht mehr zu unterscheiden



ist. iTunes Plus startet mit dem digitalen Musikkatalog von EMI Music, der Singles und Alben 

weltberühmter Künstler wie beispielsweise Coldplay, The Rolling Stones, Norah Jones, Frank 

Sinatra, Joss Stone, Pink Floyd oder John Coltrane umfasst. Erstmals werden in iTunes auch 

mehr als ein Dutzend Alben von Paul McCartney erhältlich sein. „Das ist ein bedeutender 

Meilenstein in der digitalen Musikgeschichte", erklärt Eric Nicoli, CEO der EMI Group. 

"Musikfans werden es sehr schätzen iTunes Plus-Tracks ihrer Lieblingskünstler von EMI in 

höherer Audioqualität zu hören, und das ganz ohne Nutzungsbeschränkungen." 

Apple hat den iTunes Music Store zunächst um Musikvideos und mittlerweile um Spielfilme 

und Spiele für den iPod erweitert. Die Videos kann man sich an seinem Rechner ansehen oder 

auch unterwegs auf dem iPod. Auf diesem Gebiet gibt es noch ein enormes Wachstumspotential. 

Mobile Video- und Filmwiedergabe ist derzeit noch ein echtes Nischenprodukt, in dem 

Apple sich noch einen Namen machen und vor den möglichen Konkurrenten einen Durchbruch 

erzielen könnte, wie es auch mit dem Verkauf von digitaler Musik gelungen ist. 

Auch im Bereich der drahtlosen Technologie ist Apple gut aufgestellt und für zukünftige Herausforderungen 

gerüstet. Mit AirPort Extreme wird eine Technologie für drahtlose Hochgeschwindigkeitsnetzwerke 

angeboten, mit der bis zu 50 Macs oder PCs miteinander und mit 

dem Internet verbunden werden können. Derzeit werden diesem Marktsegment große Wachstumszahlen 

prognostiziert und wenn es Apple gelingt, die Kundenbedürfnisse in diesem Bereich 

richtig einzuschätzen sind hier gute Gewinne möglich. 

Eine bemerkenswerte Eigenschaft von Apple-Produkten ist die Tatsache, dass sich die Einführung 

neuer Apple-Produkte oft negativ auf die Verkaufszahlen der anderen Produkte auswirkt. 

Durch die Markteinführung eines neuen Produktes gewinnt Apple also oftmals keine neuen 

Kunden, sondern der bestehende Kundenstamm entscheidet sich lediglich für ein anderes 

Produkt. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einer gegenseitigen 

Kannibalisierung der Produkte. Bei der Einführung der 12’’ PowerBooks ist dieses Phänomen 

besonders deutlich geworden: Die Verkaufszahlen der 12’’iBooks sind signifikant zurückgegangen. 

Die Entwicklung der vergangenen Jahre hat gezeigt, dass Apple immer wieder in der Lage 

war, neue und innovative Produkte auf den Markt zu bringen. Der PowerMac G5 war der erste 

64-bit PC weltweit und somit eine echte Weiterentwicklung der bestehenden Technologien. 

Die Einführung von iPod und iTunes war den Zeichen der Zeit sogar einen Schritt voraus und 

hat sich mittlerweile zu einer Größe auf diesem Gebiet entwickelt, der die Konkurrenz hinterherläuft. 

Um auch in Zukunft solche Innovationen garantieren zu können hat Apple das Budget 

für Forschung und Entwicklung in den letzten Jahren von $491 Millionen in 2004 und 

$712 Millionen in 2006 auf $1.100 Mio. in 2008 gesteigert. 

Für die Herstellung aller Apple-Produkte ist ein konstanter Rohstoffstrom ausgesprochen 

wichtig. Lieferschwierigkeiten würden das Unternehmen mit seinen stark steigenden Absatz-



zahlen in große Probleme bringen und sich zudem schlecht auf die Popularität der Marke 

Apple auswirken. Viele der für die Produktion benötigten Rohmaterialen können aus unterschiedlichen 

Quellen bezogen werden. Allerdings gibt es auch solche, die nur von einer begrenzten 

Anzahl von Zulieferern beschafft werden können. Diese Rohstoffe stellen also ein 

Risiko für das Unternehmen dar, man wird anfällig für Beschaffungsrisiken. Apples Vertrauen 

auf eine kleine Anzahl an Lieferanten auf diesen kritischen Gebieten ist also sehr gewagt. 

Dies trifft vor allem für Flash-Speicher und Festplatten zu. Um einen andauernden Materialstrom 

gewährleisten zu können, muss sich Apple überdies einem erheblichen Preisdruck der 

Zulieferer aussetzen. Der hohe Wettbewerb in der Branche führt immer wieder zu Preiserhöhungen 

bei den Rohmaterialien. 

Marketing 

Apple zielte jahrelang auf Konsumenten, die nicht dem Mainstream folgen wollen. Damit 

bewegte sich das Unternehmen völlig gegenläufig zu den Strategien der Konkurrenten Dell, 

Microsoft und Gateway, die sich vor allem auf das Geschäft mit Massenkunden konzentrieren. 

Mit dieser so genannten Off-Beat-Marketingstrategie versucht das Unternehmen Marktanteile 

im Computersektor zu gewinnen, indem es, anders als bei der klassischen Marketingstrategie, 

seine Produkte gegen den Trend strategisch vermarktet. 

Ein Indiz für das antizyklische Marketing bei Apple ist der Turnus der Produkteinführungen. 

Während die meisten großen Konkurrenten die Cebit in Hannover zum Anlass für neue Produktpräsentationen 

nehmen, hält Apple es damit anders: Drei große Termine gibt es im Jahr, 

bei denen neue Produkte vorgestellt werden, alle sind Mac-spezifisch: Die MacWorld in San 

Francisco im Januar, die Entwicklermesse im Mai oder im Juni ebenfalls in San Francisco 

und die AppleExpo im September in Paris. Zwar ist das Unternehmen international auch auf 

einigen anderen Messen vertreten, aber die Gelegenheiten sind sehr ausgewählt und es werden 

zu diesen Anlässen keine Neuheiten präsentiert. 

Apple-Produkte verkaufen sich nicht zuletzt über das Markenimage. In den letzten Jahren hat 

vor allem der iPod zur einer stärkeren Konturierung des Image beigetragen und die Botschaft 

von Apple-Produkten für modebewusste Menschen auch in Zielgruppen transportiert, die vorher 

nie mit Apple in Berührung gekommen sind. Allgemein haben Apple-Produkte ein sehr 

positives Image und gelten als innovativ und designorientiert. Die starke Markenpräsenz wirkt 

sich positiv auf alle Produkte der Marke Apple aus. So ist mittlerweile das Image und das gesellschaftliche 

Ansehen der Marke Apple eine der größten Stärken des Unternehmens. Die 

Markenbekanntheit und die Markenwiedererkennung generieren Markteintrittsbarrieren und 

differenzieren das Unternehmen von seinen Wettbewerbern. 

In den Anfangsjahren war Apple nicht unbedingt für Werbung bekannt, es wurde sehr stark 

auf Innovation und Emotion gebaut und weniger auf massenhafte Präsenz in den Medien.



Neuerdings wird aber vor allem die iPod-Serie verstärkt beworben. Die Mediabudgets sind 

extrem gesteigert worden: von $206 Millionen in 2004 und $338 Millionen in 2006 auf $486 

Millionen in 2008. 

Mit den günstigeren Produktlinien zeigt man sich wieder mehr im Retail-Bereich, das Retail- 

Netzwerk wird laufend erweitert. Den Kunden sollen ständig neue Verkaufsstellen angeboten 

werden, in Deutschland sind es zurzeit etwa 1000. Die Partner auf dem deutschen Markt sind 

dabei Saturn, Media Markt, Kaufhof und Gravis. 

Ein weiterer Teil des Ausbaus der Retail-Sparte ist die verstärkte Eröffnung neuer Apple- 

Stores in den USA, Großbritannien, Japan und Kanada und Deutschlang. Hauptziel ist es dabei, 

neue Kunden zu gewinnen und die gesamte Produktpalette einem breiten Publikum präsentieren 

zu können. Dafür sucht sich Apple Standorte mit viel Laufkundschaft aus, etwa 

Malls oder städtische Einkaufsstraßen. Vor allem in Europa und Japan ist die Präsenz in Form 

von Stores aber noch nicht besonders hoch, so dass sich hier eine Möglichkeit für die Zukunft 

bietet. 

Unternehmensstruktur 

Das Unternehmen ist mit seinen Firmensitzen in Amerika, Europa, Japan und Asia Pacific 

weltweit vertreten. Zudem verfügt Apple über 51 Filialen, die aber hauptsächlich in Kalifornien 

angesiedelt sind. Die Produktion und Montage der Geräte findet in Sacramento (Kalifornien), 

Cork (Irland) und bei verschiedenen externen Lieferanten in Fullerton, Taiwan, Korea, 

China und Tschechien statt. 

Steve Jobs ist zweifellos die treibende Kraft für Apple. Sein Talent im Bereich des Designs 

und sein Gespür für neue Produkte haben die Produktpalette von Apple neu belebt und das 

Unternehmen wieder auf die Erfolgsspur gelenkt. 

Wettbewerber 

Apple ist bei Design, Produktion und Verkauf von PCs und Software mit aggressivem Wettbewerb 

konfrontiert. Der Markt, in dem Apple agiert, ist nach wie vor durch schnellen technischen 

Fortschritt und daraus resultierend kurzen Produktlebenszyklen geprägt. Der Preiswettbewerb 

steht dabei im Vordergrund, aber auch bei Ausstattung und Leistung der Geräte 

schenken sich die verschiedenen Hersteller nichts. Hersteller Windows-basierter Systeme haben 

die Produktionsmargen stark heruntergefahren, um so die bestehenden Marktanteile zu 

verteidigen und neue zu erobern. Dieser Preisdruck und die damit verbundenen sinkenden 

Bruttogewinne machen Apple schwer zu schaffen.



Der stärkste Konkurrent für Apple ist Microsoft mit seinem Betriebssystem Windows, welches 

in seiner ersten Version entwickelt wurde, um das Apple Betriebssystem nachzuahmen. Im 

Bereich Hardware sind Dell, Hewlett-Packard/Compaq und IBM die größten Wettbewerber. 

Aufgrund des schnellen Wachstums und dem starken Konkurrenzkampf in der Computerbranche 

müssen sich die Marktteilnehmer mit immer kleineren Marktanteilen begnügen. Da 

Apple des Weiteren ständig einem knallharten Preiskampf unterworfen ist, baut es in erster 

Linie auf seine Kundenloyalität und auf seinen herausragenden Kundenservice, um im Wettbewerb 

zu bestehen. 

Umweltverträglichkeit 

Der PC ist ein Wegwerfprodukt. Der anhaltende technische Fortschritt sowohl auf dem Gebiet 

der Produktionstechnik als auch im Bereich der Computer selbst führt dazu, dass PCs immer 

schneller veralten und in kürzeren Abständen durch neuere Modelle ersetzt werden. Und die 

alten Modelle müssen irgendwo hin, werden doch nur 11 Prozent des Elektronik-Schrotts derzeit 

recycelt. Der Hauptbestandteil der Rechner ist nach wie vor Plastik, sprich Erdöl. Bedauerlicherweise 

können weggeworfene Rechner auch bis zu 6,3 Prozent Blei enthalten. Dramatischer 

ist die Situation bei Monitoren, die noch ein Bleischild enthalten, um den Nutzer vor 

den abgesonderten Strahlung zu schützen. Dieses Blei kann bei einer Einäscherung oder Deponierung 

der Geräte freigesetzt werden und eine außerordentliche Gefahr für Umwelt und 

Natur, insbesondere das Grundwasser, darstellen. Millionen von weggeworfenen Computern 

füllen mittlerweile die US-amerikanischen wie auch die europäischen Müllhalden und werden 

so zu einem immer größeren Problem. Elektroschrott ist einer der am schnellsten anwachsenden 

Teile des weltweiten Müllberges – und gleichzeitig einer der bedenklichsten. Die europäische 

Umweltbehörde hat berechnet, dass die Menge an Elektroschrott – jährlich nahezu 40 

Millionen Tonnen – rund dreimal schneller wächst als jede andere Art von Hausmüll. Füllt 

man den jährlich weltweit anfallenden Elektroschrott in Müllwagen, ergäbe dies eine Schlange, 

die sich um den halben Erdball erstreckt. 

Als Konsequenz auf diese Entwicklung wird nun in den Vereinigten Staaten die Entsorgung 

der Computer stärker überwacht. Schon in Jahr 1992 hat die nationale Umweltschutzbehörde 

(EPA) ihr Augenmerk verstärkt auf Unternehmen gerichtet, die große Mengen von Computern 

und Monitoren über Deponien entsorgen, und versucht seitdem, dieses Vorgehen einzuschränken. 

Die Europäische Union geht bei der Bekämpfung des EDV-Schrotts sogar noch einen Schritt 

weiter: In einer EU-Richtlinie macht sie die Hersteller von elektronischen Gütern, also auch 

die von Computern, finanziell und abwicklungstechnisch verantwortlich für das Einsammeln, 

Wiederverwerten und die sichere Entsorgen all ihrer Produkte. Und damit sind nicht nur die



Produkte gemeint, die ab dem Inkrafttreten der Richtlinie verkauft werden, sondern auch alle 

diejenigen, die in der Vergangenheit produziert und verkauft worden sind. 

Das Inkrafttreten der Richtlinie am 13. August 2005 hat auch für Apple einschneidende Auswirkungen, 

sie wird hohe Aufwendung für das Recycling und die Entsorgung mit sich bringen, 

die eine große Belastung für das Unternehmen darstellen. Noch ist abzuwarten, wie die 

Regierungen der einzelnen EU-Mitgliedstaaten die Richtlinie umsetzen werden, aber ein hoher 

finanzieller Verlust ist Apple dabei sicher. 

Marktentwicklung 

Charakteristisch für die Strategie des Unternehmens ist die derzeit ausgesprochen starke Konzentration 

auf den US-Markt. In den Jahren 2004, 2005 und 2006 machte das Unternehmen 

beinahe 50% seines Umsatzes in den Vereinigten Staaten, und nur 21% fielen auf Europa und 

6% auf Japan. Dieser Fokus auf den US-Markt macht das Unternehmen sehr anfällig für ungünstige 

Marktbedingungen, die sich direkt auf die Gewinnsituation des Unternehmens auswirken. 

Zudem ist das Wachstumspotential auf dem europäischen und japanischen Markt ungeheuer 

groß, so dass es sich für Apple auf ganzer Linie lohnen würde, seine Anstrengungen 

auf diesen Märkten zu verstärken. Insbesondere in Europa konnte Apple allerdings in den letzten 

Monaten zulegen. So entfielen 2008 ca. 23,5 % der Nettoverkaufserlöse auf diese Region 

während sich der Anteil in den USA auf ca. 45% verringerte. 

Ein weiteres Charakteristikum bei Apple ist die starke Präsenz auf dem US-Bildungsmarkt. 

Doch auf diesem Gebiet hat Apple in den letzten Jahren Marktanteile verloren, vor allem infolge 

des großen Preisdrucks der Windows-Anbieter. Hinzukommt, dass die Kunden im Bildungsmarkt 

die Investitionen eher hinauszögern, um dem schnellen Veralten der Geräte aus 

dem Weg zu gehen. Zudem sind die Budgets im staatlichen Bildungssystem in den letzten 

Jahren stark heruntergefahren worden, so dass auch das gesamte Investitionsvolumen abgenommen 

hat. Da Apple rund 20% des Umsatzes aus dem Bildungsbereich generiert, werden 

die schlechten Verkaufszahlen in diesem Markt auch signifikante Auswirkungen auf das Ergebnis 

von Apple haben. 

Bilanzdaten 

Obwohl erwartet wird, dass die Ausgaben für IT in näherer Zukunft eher zurückhaltend sein 

werden, befindet sich das Unternehmen, betrachtet man die Bilanz, in einer guten Situation. 

Apple verfügt momentan über eine ungeheuer hohe Cash-Reserve von 25 Milliarden US- 

Dollar. Diese starke finanzielle Position wird es in Zukunft dem Unternehmen ermöglichen 

finanziell flexibel am Markt zu reagieren. Das Unternehmen kann seine Bargeldreserven dazu 

nutzen, seine Geschäftsfelder weiter auszubauen, neue Produkte zu entwickeln oder andere



Unternehmen zu kaufen. Apple konnte massive Umsatz- und Gewinnsteigerungen der letzen 

Jahre vorlegen, vor allem bedingt durch die anhaltend hohen Verkaufszahlen des iPod. 

Umsatz- und Gewinnentwicklung bei Apple [Mio. USD] 

Umsatzentwicklung nach Segmenten bei Apple [Umsatzerlöse in Mio. USD / Absatzmengen 

in tausend] 

� Siehe Abbildung nächste Seite



Notes: 

(a) Other Segments include Asia Pacific and FileMaker. 

(b) Includes iMac, Mac mini, Mac Pro, Power Mac, and Xserve product lines. 

(c) Includes MacBook, iBook, MacBook Air, MacBook Pro, and PowerBook product lines. 

(d) Consists of iTunes Store sales, iPod services, and Apple-branded and third-party iPod accessories.



(e) Derived from handset sales, carrier agreements, and Apple-branded and third-party iPhone accessories. 

(f) Includes sales of Apple-branded and third-party displays, wireless connectivity and networking solutions, 

and other hardware accessories. 

(g) Includes sales of Apple-branded operating system and application software, third-party software, AppleCare, 

and Internet services. 

(h) Derived by dividing total Mac net sales by total Mac unit sales. 

Wettbewerber bei Desktop PC‘s 

Wettbewerber bei Notebooks 

Wettbewerber bei MP3-Player 

Marktwachstum



5.4 Anlage zum Fall: Portfolio von aktuellen Steuerungstools - Umfrage bei 

Controllern und Managern im deutschsprachigen Raum zur Bekanntheit 

und Effektivität 

Abbildung 30: Controller’s Sicht (Witt, K./Witt, F.-J.: 2007, S. 462-466) 

Abbildung 31: Manager’s Sicht (Witt, K./Witt, F.-J.: 2007, S. 462-466)




Apple Computer, Inc., http://www.apple.com 

Douglas, http://www.douglas-holding.de/ 

Witt, K./Witt, F.-J. (2007): Was wirkt wirklich in Controller‘s Toolset?, in: Controller Magazin, 

Mai, S. 462-466

Teil C: Hilfen für Ihre erfolgreiche Fallstudienarbeit in den Übungen 82 

Teil C: Hilfen für Ihre erfolgreiche Fallstudienarbeit in den Übungen 

6 Herangehensweise an Strategische Fragestellungen im Controlling 

In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Modellen und empirischer Forschungsergebnisse 

zum strategischen Planungs- und Steuerungsprozess, woraus hervorgeht, dass es einen „One 

Best Way“ nicht gibt. Gemeinsam ist den Ansätzen allerdings das Grundgerüst eines gene- 

rischen, iterativen Strategieprozesses, wie es Abb. 1 schematisch darstellt. Dieses Gerüst ist 

kontextübergreifend anwendbar und hat z.B. auch für eine Universität als Non-Profit- 

Organisation Relevanz. 

Abbildung 32: Der Strategieprozess (vgl. Johnson et. al, 2007; Pettigrew, 1998) 

Die strategische (Situations-)Analyse beinhaltet die Bewertung des Umfelds einer Organisa- 

tion sowie ihrer internen Ressourcen und Fähigkeiten. Dies kann aus dem Blickwinkel des 

Stakeholderansatzes (vgl. Freeman, 1984) erfolgen. Für eine Universität sind hier in externer 

Hinsicht z.B. die Wettbewerber auf dem Bildungsmarkt und die politischen Strömungen von 

Bedeutung, in interner Hinsicht neben dem wissenschaftlichen und administrativen Personal 

insbesondere die Studierenden. Aufgabe der strategischen (Alternativen-)Selektion ist die 

Aufdeckung, der Vergleich und die Auswahl langfristig wirkender Handlungsoptionen. Uni- 

versitäten stellt sich beispielsweise aktuell die Frage, ob und ggf. mit welchen Projektschwer- 

punkten sie sich an der zweiten Runde der Exzellenzinitiative beteiligen. Fällt eine diesbezüg- 

liche Entscheidung positiv aus, folgt die Phase der (Maßnahmen-)Umsetzung. Deren Aktivi-

6 Herangehensweise an Strategische Fragestellungen im Controlling 83 

täten lassen sich grob in strukturbildende Maßnahmen (z.B. Bestimmung von Projektverant- 

wortlichen) und prozessorientierte Maßnahmen (z.B. Aufstellung von Projektablaufplänen) 

unterteilen. 

Allgemein fällt dem Controlling die Aufgabe zu, den Blick von außen auf die Entscheidungsprozesse 

im Unternehmen zu richten. Hierbei kann es durch Offenlegung der entsprechenden 

Inhalte, Analyse und Bewertung dieser Inhalte hinsichtlich ihrer Güte sowie durch Erschließung 

von Verbesserungspotenzialen helfen, einen Beitrag zur Effektivität und Effizienz der 

Entscheidungsfindung zu leisten (vgl. Ahn/Dyckhoff, 2004). Daneben wird dem Controlling 

oft auch die Funktion der Koordination von Aktivitäten zur Erreichung gesetzter Ziele zugesprochen 

(vgl. z.B. Horváth, 2004). 

Übertragen auf den Strategieprozess kann somit die Ableitung von Ansatzpunkten zur verbesserten 

Aufdeckung latenter Chancen- und Risikoentwicklungen zu den Kernaufgaben des 

strategischen Controllings gezählt werden, ebenso wie die Nutzbarmachung solcher Ansatzpunkte 

für bzw. ihr Transfer auf den spezifischen Organisationskontext (etwa einer Universität). 

Dabei kommt der Koordinationsaspekt im Rahmen der Fähigkeit zum Tragen, eine integrative 

Perspektive des Strategieprozesses zu kreieren, um alternative Strategieoptionen 

antizipieren und deren Konsequenzen analysieren zu können (vgl. Henderson, 1984). Die 

Basis dafür bilden fünf wesentliche Elemente des sogenannten strategischen Denkens (vgl. 

z.B. Mintzberg, 1987 oder Abraham, 2005): 

• Es gilt zu klären, was eigentlich das „Strategic Issue“ (vgl. Ansoff, 1975) der jeweiligen 

Situation ist. Hierunter kann das frühzeitige Erkennen schwacher Signale unternehmensexterner 

oder -interner Entwicklungen verstanden werden, die Einfluss auf 

die Fähigkeit der Organisation haben, ihre längerfristigen Ziele zu erreichen oder festzulegen. 

Dies kommt in der Fallbeschreibung beispielsweise durch die Wahrnehmung 

des Präsidenten „einer zunehmend von Unsicherheit und Umbrüchen geprägten Hochschullandschaft“ 

zum Ausdruck. In diesem Kontext ist auch das Erkennen der Zusammenhänge 

zwischen strategischen und operationalen Issues für den Organisationserfolg 

wichtig (vgl. Porter, 1996). 

• Strategische Prozesse der Situationsanalyse, Alternativenselektion und Maßnahmenumsetzung 

erfordern von den involvierten Controllern und Managern die gleichzeitige 

Anwendung sowohl logischer als auch kreativer Denkweisen und Fähigkeiten (vgl. 

Grant, 2003). Die Gründe liegen im strategischen Entscheidungsprozess, der typischer 

Weise die simultane Berücksichtigung einer Vielzahl miteinander sich gegenseitig be-

7 Die 11 Tipps für Sie zum Lernen mit Fallstudien 84 

einflussender Faktoren erfordert. In einer Universität findet dies z.B. in den zahlrei- 

chen Abstimmungsprozessen seinen Niederschlag. 

• Die Strategie-Literatur betont die Bedeutung der Unterscheidung von Strategic Issues 

auf der Ebene der Gesamtorganisation, der Geschäftsfeldebene sowie der funktionalen 

bzw. operativen Ebene (vgl. Grant, 2002). Jede Strategieebene hat ein eigenes – al- 

lerdings nicht überschneidungsfrei abgrenzbares – Themenset im Fokus, das jeweils 

für die effektive Zielerreichung wichtig ist. Im Zentrum der Fallstudie steht diesbezüglich 

die Situation der Universität als Gesamtsystem. 

• Strategisches Denken und daraus resultierende Entscheidungsprozesse entstehen in einem 

dynamischen Kontext, den es zu berücksichtigen gilt. Daher sollte die Controllerin 

Tessa von Kampen die (kontinuierlichen) Veränderungen innerhalb der Universität 

und ihrer externen Umwelt kritisch und in schlüssiger Weise interpretieren und 

auch Vorschläge für Reaktionsmöglichkeiten unterbreiten (können). 

• Strategische Entscheidungsprozesse sind abhängig vom Organisationskontext. Hierzu 

zählen sowohl externe Einflüsse makroökonomischer und kompetitiver Kontextfaktoren 

als auch interne Einflüsse durch Ressourcen und Fähigkeiten. Zum Beispiel 

werden in der Fallbeschreibung einerseits die „geringen finanziellen und personellen 

Spielräume“ als limitierende Faktoren genannt, auf der anderen Seite die methodischen 

Fähigkeiten der Controllerin hervorgehoben, die „mit den neuesten Methoden 

vertraut“ ist. 

7 Die 11 Tipps für Sie zum Lernen mit Fallstudien 

Tipp 1: Das Wichtigste zuerst - Fallstudien diskutieren 

Sie werden lernen, eigenständig und als Teil eines Teams über Controlling - und damit auch 

den explizit verbundenen Managementfragen - nachzudenken. Mit zunehmender Übung werden 

Sie feststellen, dass das Wie mindestens genauso wichtig ist wie das Was. 

Bei der Fallstudienübung wird etwas von Ihnen analog zur Berufspraxis verlangt: 

• Sie müssen Verantwortung für Ihre eigene Sicht des Falles übernehmen, 

• eine Begründung dafür aufbauen, 

• sich darauf vorbereiten, Ihre Argumente zu erläutern und zu verteidigen, 

• und denen zuhören, die widersprechen.


Je mehr Sie sich daran gewöhnen bzw. die Gelegenheit nutzen, im Zentrum der Diskussion zu 

stehen – wenn auch nur für kurze Zeit – desto mehr werden Sie merken, dass konstruktiver 

Widerspruch den eigenen Lernprozess fördert. 

Wichtig ist, dass Sie an Ihre eigene Leistung in der Diskussion keine übertriebenen Erwartungen 

stellen. Sehr nützlich kann es sein, eine vermeintlich „dumme“ Frage zu stellen – dieselbe 

Frage, die vielleicht viele Ihrer Kommilitonen beschäftigt, die sich aber bisher keiner zu fragen 

traute. 

Und wenn Ihre Bemerkung zeigt, dass Sie etwas im Fallbeispiel falsch verstanden haben, 

dann sind Sie häufig nicht der/die Einzige. 

Zusammenarbeit – das ist es, worum es in der Fallstudienmethode geht. So ist es auch im 

Controlling zwischen Controller/in und Manager/in. Der Erfolg ist im Wesentlichen von Ihrer 

Bereitschaft abhängig, etwas zu wagen und zum allmählichen Verständnis der Fallsituation 

beizutragen. Wenn die ganze Gruppe mitmacht, dann kann die Fallstudienmethode mehr erreichen, 

als Sie alle es für möglich gehalten hätten. 

Tipp 2: Verständnis für den Fall beginnen 

Eine Fallstudie ist meistens ein Text, der nicht selbsterklärend ist. Sie müssen sich eine eigene 

Bedeutung konstruieren, aber wie? 

Zuallererst sollten Sie sich einiger Kontextfaktoren bewusst werden, welche bei der Eingrenzung 

und Fokussierung der Analyse helfen: 

• Studienfach 

• Vorlesungsthemen und Theorien, Konzepte sowie Methoden 

Sie können folglich davon ausgehen, dass Sie in den Fallbeispielen die Themenbereiche aus 

den Vorlesungen wiederfinden. Dabei werden Sie Gelegenheit erhalten, die erlernten Methoden 

und Konzepte anzuwenden. Diese sind im Rahmen der Fallstudienbearbeitung zum Aufbau 

Ihrer unterstützenden Argumentation mit Ableitung von Schlussfolgerungen unverzichtbar. 

Tipp 3: Es geht ums Denken, nicht (nur) ums Lesen 

Man könnte bei der Fallstudienmethode dazu verleitet sein zu glauben, dass der zuverlässigste 

Weg zum Verständnis einer Fallstudie darin bestehe, sie von Beginn bis Ende so oft wie nötig 

durchzulesen. Für eine Fallstudienanalyse aber ist es gut wissen, wo man schnell lesen kann 

und wo man sorgfältig lesen sollte. 

Bei umfangreicheren Fallstudien weiß man zu Beginn oft nicht, wonach man suchen soll. Mit 

dieser Schwierigkeit kämpft jeder. Hilfreich ist es zu Beginn, wenn Sie zunächst den Einleitungsabsatz 

und den Schluss lesen, hier sind oft die wichtigsten Informationen vorhanden.


Auch eine aktive Lesemethode, also mit eigenen Fragestellungen an den Text heranzugehen, 

um mögliche Antworten zu finden, kann sehr nützlich sein. 

Folgende Fragen sollen Ihnen für Ihren weiteren Bearbeitungsweg helfen: 

• Was sind die zentralen Themen in der Fallgeschichte? 

• Welchen Bezug haben diese Themen zu den Themen, Theorien und Konzepten aus der 

Vorlesung? 

• Welche Theorien und Konzepte könnten mir helfen, die Situation zu analysieren / entscheiden 

oder bewerten? 

Empfehlenswert ist es auf jeden Fall, mehr Zeit darauf zu verwenden, über den Fall nachzudenken 

als auf das Lesen selbst. 

Tipp 4: Analysieren mit Hilfe von skizzierten Diagrammen und Mind-Maps 

Empfehlenswert zur Strukturierung Ihrer Eindrücke und Gedanken sind kleine Mind-Maps, 

Matrizen, Ursache-Wirkungs-Diagramme, Fishbone-Diagramm, Systemmaps o.ä., Es gibt 

viele dieser methodischen Hilfen; hier eine Matrix als Beispiel zur Gedankenstrukturierung: 

Individuum 

Abteilung / Bereich 

Organisation 

Weiteres Umfeld 

Themen Konzepte / Theorien Implikation 

Abbildung 33: Beispiel einer „Schichtenmatrix“ (eigene Darstellung) 

Tipp 5: In die Rolle der Hauptperson schlüpfen 

Nehmen Sie die Perspektive der Hauptperson ein – machen Sie ihr Dilemma zu Ihrem eigenen. 

Eine gute Frage dazu ist häufig: Warum steckt diese Person in diesem Dilemma? Detaillieren 

Sie Ihre Situationsbeschreibung und ersten Analysen aus Tipp 3. 

Tipp 6: Grundlegende Ausgangssituation identifizieren 

Analysieren Sie in der Fallgeschichte wie im realen Leben die Ausgangssituation bezüglich 

der relevanten Entscheidungsprozessphase. Die meisten Konstellationen in Fallbeispielen 

gehören zu einer der nachfolgend abgebildeten Kategorien. Jetzt wissen Sie, wo Sie analytisch 

ansetzen müssen und was Sie nicht mehr tun müssen.


Abbildung 34: Möglichkeiten des „Abbruchs“ in der Fallgeschichte 

Problemsituation: In Bezug auf die Ausgangssituation einer Fallstudie ist dieser Begriff sehr 

spezifisch definiert: er bezieht sich auf eine Situation, in der 1) Ein wichtiges Resultat oder 

Finanzergebnis beschrieben ist und 2) es dafür keine explizite Begründung gibt. 

Ein Problem ist somit eine Situation, in der etwas Wichtiges passiert ist, wobei Sie aber noch 

nicht wissen, warum. 

Die Problemanalyse umfasst typischerweise fünf Elemente: 

• Problemdefinition 

• Diagnose 

• Analyse von Ursache und Wirkung 

• Konzepte, Theorien und Methoden 

• Maßnahmen 

Entscheidungssituation: Viele Fallstudien erfordern eine explizite Entscheidung. Die klare 

Nennung der anstehenden Entscheidung ist ein wichtiges Unterscheidungskriterium, weil Entscheidungen 

in nahezu allen Fallstudien vorkommen. Sie sind manchmal aber auch nur implizit 

enthalten und von weiteren Umständen abhängig. 

Der wichtigste Teil einer Entscheidungsanalyse ist die Bestimmung geeigneter Kriterien. Ohne 

sie ist eine rationale Entscheidung nicht möglich. Meist werden sie in den Fallstudien nicht 

mit angegeben – Sie müssen diese durch sorgfältige Studie der Falldetails mit fachspezifischen 

Methoden aus den Vorlesungen ableiten.


Die Entscheidungsanalyse umfasst typischerweise fünf Elemente: 

• Optionen 

• Kriterien 

• Analyse von Optionen 

• Empfehlungen 


Bewertungssituation: Eine Bewertung wäre Ihr Urteil über den Nutzen oder die Effektivität 

einer Leistung, Handlung oder eines Ergebnisses. Bei unseren Fallstudien kann die Untersu- 

chungseinheit Ihrer Bewertung eine Einzelperson, eine Gruppe, eine Abteilung oder ein gan- 

zes Unternehmen sein. 

Ihre Bewertung erfordert analog zur Entscheidungssituation auch Kriterien, denn ohne diese 

würde die Orientierung zur Einstufung von Nutzen oder Effektivität fehlen. 

Ihr Gesamturteil sollte den Abgleich wiedergeben zwischen Belegen und Kriterien. Eine weitere 

Anforderung besteht für Sie darin, dass Sie sowohl positive als auch negative Seiten berücksichtigen 

sollten (Pro und Contra). 

Die Bewertung enthält typischerweise sechs Elemente: 

• Kriterien 

• Bewertungsbegriffe (z.B. „gut“, „schlecht“, „effektiv“ oder „ineffektiv“) 

• Bewertende Analyse 

• Gesamturteil 

• Einschränkungen 


Tipp 7: Schwierigkeitsgrad einordnen 

Der analytische Schwierigkeitsgrad für die Fallstudienbearbeitung ist auch von der Art der 

oben genannten Ausgangssituationstypen abhängig, d.h. umso weiter der Entscheidungsprozess 

vorangeschritten ist desto weniger komplex ist der Lösungsweg, weil die ersten Schritte 

bereits als Rahmenbedingungen bestimmt sind. 

Nachfolgend finden Sie eine exemplarische Kategorisierung von möglichen Schwierigkeitsstufen 

in Relation zu den verschiedenen Dimensionen einer Fallstudie.


Schwierigkeitsstufen 

/ Dimen- 

sionen 

Beschreibende Beispiele 

Analytische Dimension: Womit beschäftigen Sie sich als Studierende? 

Stufe 1 Eine Entscheidung wurde getroffen. Sie sollten nun Kriterien zur Bewertung 

der Entscheidung erarbeiten und diese danach evaluieren. 

Stufe 2 Das Problem wird klar beschrieben, aber die Entscheidung ist noch nicht 

gefallen. Sie sollten nun nachvollziehbare und sinnvolle Entscheidungen 

treffen. 

Stufe 3 Die Ausgangslage wird beschrieben, ohne dass ein Problem benannt wird. 

Sie sollten das Problem identifizieren und nach vollziehbare und sinnvolle 

Entscheidungen treffen. 

Konzeptuelle Dimension: Welche Theorien / Hilfsmittel aus der MC-Vorlesung und sollen 

für die Falllösung verwendet werden? Diese Dimension ist abhängig von Ihrem Wissensstand 

aus den Vorlesungen. 

Stufe 1 Es werden bekannte Theorien und Konzepte angewandt. Werden neue 

Ansätze verwendet, können diese von Ihnen selbst erlernt werden. 

Stufe 2 Die Schwierigkeitsstufe kann je nach Wissensstand von Ihnen erhöht werden. 

Stufe 3 Es werden mehrere, komplexe, teilweise fachfremde Theorien und Methoden 

für die Lösung des Falles vorausgesetzt. Sie müssen erheblich viel 

Zeit für die Erarbeitung der Theorie aufwenden. 

Informationsdimension: Welche Informationen sind wichtig und relevant bzw. welche Informationen 

fehlen noch? 

Stufe 1 Die im Fall zur Verfügung gestellten Informationen sind vollständig – gut 

aufgearbeitet – verdichtet – verständlich – übersichtlich. 

Stufe 2 Die Schwierigkeitsstufe kann kontinuierlich durch die Bereitstellung von 

Informationen erhöht werden. 

Stufe 3 Die im Fall zur Verfügung gestellten Informationen sind nicht vollständig 

– nicht aufgearbeitet – unorganisiert – z.T. für die Falllösung nicht relevant 

– falsch. 

Abbildung 35: Dimensionen und Schwierigkeitsstufen bei Fallstudien 

Die einzelnen Fallstudien sind jeweils zu Beginn anhand der oben dargestellten Schwierigkeitsstufen 

gekennzeichnet, z.B. 2:2:2 und dienen Ihnen somit als Orientierung. 

Tipp 8: Die Argumentation aufbauen - Hypothesen bilden 

Die Hypothese ist ein sehr nützliches Instrument und Herangehensweise an einen Fall, um das 

Dilemma der Hauptperson aufzulösen. Sie bietet den Vorteil einer konkreten Aussage, die Sie 

anhand der in der Fallstudie enthaltenen Belege oder erlernten Theorien und Konzepten testen 

können. Um diese zu testen, müssen Sie nun eine starke Argumentation aufbauen, die sich auf 

relevante Kriterien, Fakten und Rückschlüsse stützt, Ihre Beurteilung rechtfertigt und Vorwie 

auch Nachteile darin berücksichtigt.


Tipp 9: Die Argumentation mit Belegen und Prämissen begründen 

Sie sollten etwas beweisen und nicht nach etwas suchen, das man beweisen könnte. Merke: 

Eine Hypothese, die sich nicht fundiert untermauern lässt, ist nichts weiter als eine unbegrün- 

dete Meinung. Deshalb fragen Sie sich bitte: Welche Belege habe ich bereits für diese Hypo- 

these? Welche zusätzlichen Belege brauche ich? Muss ich eventuell (weitere) eigene Prämis- 

sen bilden? 

Die erste Priorität sollte daher sein, das vorhandene Material im Text und Anhängen nach 

Relevanz auszuwerten und darauf basierend auszubauen. Welche Informationen können die 

Hypothese am stärksten erhärten? 

Danach bestimmen Sie, welche Belege Ihnen zur Argumentation noch fehlen könnten? Gibt 

es im Fallbeispiel noch etwas wie Implikationen und Zusammenhänge, die nicht auf den ersten 

Blick erkennbar sind? Denken Sie darüber nach, ob Sie noch Faktoren übersehen haben 

könnten (eine Problemursache, ein Kriterium oder eine Bewertungskategorie). 

Sie können bzw. sollten bei fehlenden Informationen zu Zusammenhängen auch eigene Prämissen 

unterstellen, und diese für Ihre Argumentation nutzen sowie begründen können. 

Tipp 10: Die Argumentation mit Aussagen beenden - Schlussfolgerungen ziehen und 

Empfehlungen abgeben 

Was sind Ihre wichtigsten Aussagen bzw. Konklusionen aus Ihren Untersuchungen? Fassen 

Sie diese kurz zusammen und erarbeiten Sie anschließend Empfehlungen für die Implementierung. 

Wichtig: Denken Sie bitte pragmatisch und realitätsbezogen – nicht in Idealvorstellungen. 

Empfehlen Sie Maßnahmen und priorisieren Sie diese dann auch nach Wichtigkeit und 

Dringlichkeit. 

Tipp 11: Alternativen erörtern 

Die Reflexion der eigenen Hypothese ist sehr wichtig, um andere Lösungsalternativen in Betracht 

ziehen zu können. Hilfreiche Fragen hierbei wären: Welches sind die größten Schwachpunkte 

meiner Hypothese? Welche andere Hypothese wäre die beste Alternative?

8 Quellenverzeichnis zum Teil C 91 

8 Quellenverzeichnis zum Teil C 

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5, S. 5-12. 

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in: Scherm, E., Pietsch, G. (Hrsg.), Controlling – Theorien und Konzeptionen, 

München, S. 501-525. 

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Management Review, Vol. 18, Heft 2, S. 21-33. 

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Grant, R.M. (2002): Contemporary Strategic Analysis – Concepts, Techniques, Applications, 

4. Aufl., Oxford. 

Grant, R.M. (2003): Strategic Planning in a Turbulent Environment – Evidence from the Oil 

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Henderson, B.D. (1984): The Logic of Business Strategy, Cambridge Massachusetts. 

Horváth, P. (2004): Zukunftsperspektiven der koordinationsorientierten 

Controllingkonzeption, in: Scherm, E., Pietsch, G. (Hrsg.), Controlling – Theorien und Konzeptionen, 

München, S. 367-407. 

Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. (2007): Exploring Corporate Strategy, 8. Aufl., Harlow. 

Mintzberg, H. (1987): Crafting Strategy, in: Harvard Business Review, 65. Jg., Heft 4, S. 66- 

75. 

Pettigrew, A.M. (1988): The Management of Strategic Change, Oxford. 

Porter, M.E. (1996): What is Strategy?, in: Harvard Business Review, 74. Jg., Heft 6, S. 61- 

78.

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