Die Bedeutung des Verdrängungseffektes der ... - Org-Portal.org
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<strong>Die</strong> <strong>Bedeutung</strong> <strong>des</strong> <strong>Verdrängungseffektes</strong> <strong>der</strong> intrinsischen durch<br />
die extrinsische Motivation in Industrie- und<br />
<strong>Die</strong>nstleistungsgesellschaften und ihre Konsequenzen<br />
für das Personalmanagement<br />
Proseminararbeit eingereicht <strong>der</strong><br />
Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät<br />
<strong>der</strong> Universität Bern<br />
Betreuende Assistentin: Caroline Schüpbach-Brönnimann, lic. rer. pol.<br />
Institut für <strong>Org</strong>anisation und Personal<br />
Engehaldenstrasse 4<br />
CH-3012 Bern<br />
Direktor: Prof. Dr. Norbert Thom<br />
von:<br />
Anna Liechti<br />
aus Bern (Bern)<br />
Matr.-Nr.: 01-128-818<br />
Heimstrasse 19<br />
3018 Bern<br />
Bern, 21. November 2003
INHALTSVERZEICHNIS<br />
INHALTSVERZEICHNIS………………………………………………………………….... I<br />
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS…………………………………………………………….II<br />
ANHANGSVERZEICHNIS………………………………………………………………….II<br />
1 EINLEITUNG....................................................................................................... 1<br />
1.1 Problemstellung und Zielsetzung................................................................ 1<br />
1.2 Methode <strong>der</strong> Arbeit...................................................................................... 2<br />
1.3 Stand <strong>der</strong> Forschung................................................................................... 3<br />
2 BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN........................................................................ 4<br />
2.1 Arbeitsmotivation......................................................................................... 4<br />
2.2 Intrinsische vs. extrinsische Motivation....................................................... 4<br />
2.3 Anreize und Anreizsysteme........................................................................ 4<br />
2.4 Personalerhaltung....................................................................................... 5<br />
3 THEORETISCHE GRUNDALGEN...................................................................... 6<br />
3.1 <strong>Die</strong> Motivationspyramide von Maslow......................................................... 6<br />
3.2 <strong>Die</strong> Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg................................................... 7<br />
3.3 Zusammenhang zwischen den zwei Theorien............................................ 7<br />
3.4 Relevanz <strong>der</strong> Theorien für die Erklärung <strong>des</strong> <strong>Verdrängungseffektes</strong>......... 8<br />
4 DIE GRENZEN ÖKONOMISCHER ANREIZE............................................ 9<br />
4.1 Der Verdrängungseffekt.............................................................................. 9<br />
4.1.2 <strong>Die</strong> fünf Teileffekte....................................................................... 10<br />
4.2 <strong>Die</strong> Voraussetzungen für den Verdrängungseffekt....................................12<br />
4.2.1 Art <strong>der</strong> Aufgabe............................................................................ 12<br />
4.2.2 Art <strong>der</strong> Belohnung........................................................................ 12<br />
5 DER NEGATIVE INHALT DER INTRINSISCHEN MOTIVATION..................... 14<br />
5.1 <strong>Die</strong> disziplinierende Wirkung <strong>der</strong> extrinsischen Motivation........................14<br />
6 DIE KONSEQUENZEN FÜR DAS PERSONALMANAGEMENT...................... 15<br />
6.1 Management by Motivation....................................................................... 15<br />
7 SCHLUSSFOLGERUNG.................................................................................. 16<br />
8. Literaturverzeichnis........................................................................................... 18<br />
9. Anhang.............................................................................................................. 20<br />
I
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS<br />
bzw. ............................. beziehungsweise<br />
d. h. ............................. das heisst<br />
f. .................................. folgende<br />
ff. ................................. fortfolgende<br />
hrsg. v. ........................ herausgegeben von<br />
Jg. ............................... Jahrgang<br />
No. .............................. number<br />
o. J. ............................. ohne Jahr<br />
o. Jg. ........................... ohne Jahrgang<br />
S. ................................. Seite(n)<br />
Sp. ............................... Spalte(n)<br />
vgl. ............................... vergleiche<br />
Vol. .............................. volume<br />
z. B. ............................. zum Beispiel<br />
ANHANGSVERZEICHNIS<br />
Anhang 1: Selbständigkeitserklärung<br />
II
1. EINLEITUNG<br />
1.1 Problemstellung und Zielsetzung<br />
In den letzten Jahren wird die Tendenz zur Humanisierung <strong>der</strong> Arbeitswelt verstärkt<br />
sichtbar (vgl. Wiswede 1980: 48). Im Zuge dieses gesellschaftlichen Wertewandels<br />
gewinnen sozialpsychologisch orientierte Konzepte grössere Aufmerksamkeit,<br />
speziell in <strong>der</strong> Praxis (vgl. Frey/Osterloh 1997: 2). Daraus ergibt sich eine<br />
Abwendung vom traditionellen ökonomischen Denkansatz, <strong>der</strong> den Menschen als<br />
„homo oeconomicus“ sieht, hin zu einem erweiterten Menschenbild, das<br />
Erkenntnisse aus Sozialpsychologie und Soziologie mit einbezieht. Dadurch rückt die<br />
Frage <strong>der</strong> Motivation menschlichen Handelns in den Vor<strong>der</strong>grund (vgl. Frey 2001: 1).<br />
<strong>Die</strong>ser Wandel <strong>des</strong> Menschenbil<strong>des</strong> vom eigennützigen Individuum, <strong>des</strong>sen einziges<br />
Interesse dem Geld gilt und das systematisch auf von aussen gesetzte Anreize<br />
reagiert, hin zum Menschen, <strong>der</strong> nach Selbstverwirklichung strebt und <strong>der</strong> „[...] vieles<br />
einfach aus sich selbst heraus [...]“ tut, <strong>der</strong> also intrinsisch motiviert ist, führte zu<br />
einer verstärkten Berücksichtigung <strong>der</strong> intrinsischen Motivation bei <strong>der</strong> Gestaltung<br />
von Anreizsystemen (vgl. Frey 2001: 1f.). Zudem wurde den Wechselwirkungen<br />
zwischen extrinsischen Anreizen und intrinsischer Motivation vermehrte Beachtung<br />
geschenkt.<br />
Lange Zeit wurde die extrinsische Motivation als unabhängig von <strong>der</strong> intrinsischen<br />
betrachtet, und ihre Wirkungen aufeinan<strong>der</strong> galten als additiv. Empirisch gut<br />
gestützte Beobachtungen zeigten jedoch, dass extrinsische Anreize unter<br />
bestimmten Bedingungen die intrinsische Motivation beeinträchtigen können. <strong>Die</strong>ses<br />
Phänomen wird in <strong>der</strong> Literatur als Verdrängungs- o<strong>der</strong> Korrumpierungseffekt<br />
bezeichnet (vgl. Frey/Osterloh 1997: 6ff.). In meiner Arbeit werde ich ausschliesslich<br />
den Begriff <strong>des</strong> <strong>Verdrängungseffektes</strong> verwenden.<br />
Vor dem Hintergrund dieses Verdrängungseffekts muss die Belohnung wie z.B. <strong>der</strong><br />
variable Leistungslohn als Kennzeichen eines fortschrittlichen Führungsinstrumentariums<br />
neu betrachtet werden. <strong>Die</strong> damit implizierte verstärkte Konzentration auf<br />
extrinsische Anreize wird in diesem Zusammenhang fragwürdig, da die intrinsische<br />
Motivation weitgehend ausser Acht gelassen wird (vgl. Frey 2001: 3f.). Gerade die<br />
1
Beachtung <strong>der</strong> intrinsischen Motivation wird ja heute im Zusammenhang mit <strong>der</strong><br />
Gestaltung von Anreizsystemen stark postuliert. Daraus ergeben sich Auswirkungen<br />
auf die Gestaltung von wirksamen Anreizsystemen.<br />
Ihre Problematik besteht darin, dass sie sowohl materielle, immaterielle als auch<br />
soziale Anreize umfassen sollten. Gleichzeitig sollte ein Zuviel an materiellen<br />
Anreizen im Unternehmen vermieden werden, da sich unter diesen Umständen <strong>der</strong><br />
Verdrängungseffekt einstellen kann (vgl. Thom/Friedli 2003: 66).<br />
<strong>Die</strong> zunehmende <strong>Bedeutung</strong> <strong>der</strong> intrinsischen Motivation sowie <strong>der</strong><br />
Verdrängungseffekt und seine Konsequenzen für das Personalmanagement,<br />
insbeson<strong>der</strong>e für die Personalerhaltung sollen Gegenstand dieser Arbeit sein.<br />
<strong>Die</strong> Betrachtung dieser beiden Phänomene beschränkt sich jedoch auf Arbeiten in<br />
höheren Hierarchiestufen in den Industrie- und <strong>Die</strong>nstleistunsgesellschaften.<br />
Mit dieser Arbeit sollen folgende Ziele erreicht werden:<br />
- Aufzeigen <strong>der</strong> zunehmenden <strong>Bedeutung</strong> <strong>der</strong> intrinsischen Motivation für die<br />
Personalerhaltung<br />
- Aufzeigen unter welchen Bedingungen <strong>der</strong> Verdrängungseffekt wirksam wird<br />
- Aufzeigen wo die extrinsische Motivation eine positive Wirkung auf die<br />
intrinsische Motivation haben kann<br />
- Aufzeigen <strong>der</strong> Konsequenzen <strong>der</strong> gewonnenen Erkenntnisse für das<br />
Personalmanagement<br />
1.2 Methode <strong>der</strong> Arbeit<br />
Bei <strong>der</strong> Methode <strong>der</strong> Arbeit handelt es sich um eine Literaturanalyse.<br />
Wissenschaftliche Beiträge aus <strong>der</strong> Betriebswirtschaftslehre sowie aus <strong>der</strong><br />
Psychologie werden kritisch analysiert und erörtert.<br />
Um die Problematik <strong>des</strong> <strong>Verdrängungseffektes</strong> aufzuzeigen, wird Literatur aus dem<br />
Bereich <strong>der</strong> Personalerhaltung und –motivation verwendet. Angesichts <strong>der</strong> starken<br />
Interdisziplinarität <strong>des</strong> Themas Motivation zwischen Betriebswirtschaftslehre und<br />
Psychologie fliessen jedoch auch Erkenntnisse aus <strong>der</strong> Psychologie, im speziellen<br />
aus <strong>der</strong> Arbeitspsychologie in diese Arbeit ein.<br />
2
1.3 Stand <strong>der</strong> Forschung<br />
In <strong>der</strong> Wissenschaft wird das Thema <strong>der</strong> intrinsischen Motivation und die Problematik<br />
<strong>des</strong> <strong>Verdrängungseffektes</strong> ausführlich behandelt. Der Verdrängungseffekt ist sowohl<br />
in s<strong>org</strong>fältigen Laborexperimenten als auch in Felduntersuchungen bestätigt worden<br />
(vgl. Frey 2001: 2f.). Zusätzlich kann auf die Forschungsresultate von E. L. Deci<br />
zurückgegriffen werden (vgl. Wiswede 1980: 49).<br />
Auffassungen die von einem abschliessenden Katalog bestimmter Grundbedürfnisse<br />
ausgehen, also an eine v<strong>org</strong>egebene Bedürfnis- o<strong>der</strong> Triebstruktur <strong>des</strong> Menschen<br />
anknüpfen, werden heute nur noch selten diskutiert (vgl. Wiswede 1980: 48). <strong>Die</strong><br />
Forschung konzentriert sich heute vor allem auf die Erkenntnis, dass Menschen<br />
individuelle Motiv- und Bedürfnisstrukturen aufweisen. Tendenziell wird also nicht<br />
mehr generellen Anreizsystemen die Fähigkeit zur Motivation zugeschrieben,<br />
son<strong>der</strong>n individuell spezifisch zugeschnittenen Anreizsystemen (vgl. Schanz 1991:<br />
22ff.).<br />
<strong>Die</strong> Motivationsforschung beschäftigt sich heute sehr stark mit <strong>der</strong> Frage, „[...] welche<br />
Orientierungen und Zielrichtungen das Verhalten bestimmen und welche<br />
Erwartungshaltungen das Individuum mit bestimmten Anreizsystemen verknüpft.“<br />
(vgl. Wiswede 1980: 48)<br />
<strong>Die</strong> Problematik <strong>der</strong> Grenzen ökonomischer bzw. extrinsischer Anreize und die damit<br />
verbundene zunehmende <strong>Bedeutung</strong> <strong>der</strong> intrinsischen Motivation weist heute eine<br />
hohe Aktualität auf. Aus diesem Grund können zu diesem Thema viele Beiträge<br />
gefunden werden. Trotzdem besteht wahrscheinlich in diesem Bereich nach wie vor<br />
ein grosses Forschungspotenzial, da es viele verschiedene Disziplinen mit<br />
einbezieht.<br />
3
2 BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN<br />
In diesem Kapitel werden die Begriffe, die für diese Arbeit von <strong>Bedeutung</strong> sind,<br />
definiert und erklärt,<br />
2.1 Arbeitsmotivation<br />
Vorwegzunehmen ist, dass die Motivation ein sehr komplexes Phänomen ist, <strong>des</strong>sen<br />
umfassende Erläuterung den Rahmen dieser Arbeit bei weitem sprengen würde.<br />
Deshalb wird im folgenden nur <strong>der</strong> Begriff <strong>der</strong> Arbeitsmotivation definiert.<br />
Arbeitsmotivation wird definiert als „[...] eine Reihe von energetischen Kräften, die<br />
ihren Ursprung sowohl innerhalb als auch auβerhalb einer Person haben, um<br />
arbeitsbezogenes Verhalten einzuleiten und <strong>des</strong>sen Form, Richtung, Stärke und<br />
Dauer zu bestimmen.“ (vgl. Weinert 1992: 1430, im Original kursiv)<br />
2.2 Intrinsische vs. extrinsische Motivation<br />
Im Zusammenhang mit <strong>der</strong> Arbeitsmotivation sowie auch mit dem<br />
Verdrängungseffekt ist es notwendig, zwischen zwei Formen <strong>der</strong> Motivation zu<br />
unterscheiden: <strong>der</strong> intrinsischen und <strong>der</strong> extrinsischen.<br />
Intrinsische Motivation kann wie folgt umschrieben werden: „Eine <strong>der</strong>artige Motivation<br />
entsteht in erster Linie dann, wenn es gelingt, Arbeitsinhalte und Arbeitsaufgaben so<br />
zu gestalten, daβ eine Aufgabenorientierung entsteht. Das heiβt, daβ <strong>der</strong> Mitarbeiter<br />
o<strong>der</strong> die Mitarbeiterin die Arbeitsaufgabe als Herausfor<strong>der</strong>ung und <strong>der</strong>en<br />
Bewältigung als Ausdruck persönlicher und fachlicher Kompetenz erlebt.“ (vgl.<br />
Ulich/Conrad-Betschart 1991: 73)<br />
<strong>Die</strong> extrinsische Motivation zielt im Gegensatz dazu darauf ab „[...] die Beschäftigten<br />
nicht durch attraktive bzw. interessante Arbeitsinhalte zu Leistung zu aktivieren,<br />
son<strong>der</strong>n durch von auβen kommende Anreize.“ (vgl. Ulich/Conrad-Betschart 1991:<br />
73)<br />
2.3 Anreize und Anreizsysteme<br />
Ziel eines Anreizes ist es, das Leistungsverhalten bzw. die Leistungsbereitschaft <strong>der</strong><br />
Mitarbeiter eines Unternehmens positiv zu beeinflussen. <strong>Die</strong>s kann nur dann<br />
geschehen, wenn <strong>der</strong> Anreiz ein individuenspezifisches Motiv zu aktivieren vermag<br />
(vgl. Schanz 1991: 8). <strong>Die</strong> gewünschte Wirkung kann also nur dann erreicht werden,<br />
4
wenn <strong>der</strong> Anreiz auf ein noch nicht befriedigtes Bedürfnis stösst (vgl. Rosenstiel, von<br />
2001: 34).<br />
Anreizsysteme bestehen aus einer Vielzahl von Anreizen. Ein wirksames<br />
Anreizsystem umfasst sowohl materielle, immaterielle als auch soziale Anreize (vgl.<br />
Thom/Friedli 2003: 66).<br />
Auch bei den Anreizen, kann zwischen extrinsischen und intrinsischen unterschieden<br />
werden. Während extrinsische als Mittel zum Zweck <strong>der</strong> Bedürfnisbefriedigung<br />
dienen, tragen intrinsische Anreize auf unmittelbare Weise zur Bedürfnisbefriedigung<br />
bei (vgl. Schanz: 1991: 15).<br />
2.4 Personalerhaltung<br />
„<strong>Die</strong> Personalerhaltung beinhaltet die Maβnahmen (Instrumente), die notwendig sind,<br />
das vorhandene Personal an die Unternehmung weiterhin zu binden und zu<br />
verhin<strong>der</strong>n, daβ es zu Austrittsentscheidungen kommt.“ (vgl. Hentze 1995: 23)<br />
Wurde <strong>der</strong> Personalerhaltung als Kernfunktion <strong>des</strong> Personalmanagements bislang<br />
wenig Beachtung geschenkt, so erfuhr sie in letzter Zeit eine deutliche Aufwertung,<br />
beispielsweise im Zusammenhang mit <strong>der</strong> „[...] Fähigkeit zur erfolgreichen Bindung<br />
von Personalqualifikationen und -motivationen [..] als [..] <strong>org</strong>anisationale Wissensund<br />
Antriebsbasis eines Unternehmens[...]“ (vgl. Gmür/Klimecki 2001: 28).<br />
Neues Wissen, d. h. implizites, nicht kodierbares Wissen zählt heute zu den<br />
wichtigsten strategischen Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens. <strong>Die</strong><br />
Übertragung dieses Wissens kann jedoch kaum durch Bezahlung o<strong>der</strong> Befehl<br />
erzwungen werden. In diesem Zusammenhang wird die intrinsische Motivation <strong>der</strong><br />
Mitarbeitenden zu einer zentralen strategischen Ressource, da sie dieses Wissen zu<br />
aktivieren vermag (vgl. Frey 2001: 4).<br />
<strong>Die</strong>ses Beispiel zeigt sowohl die <strong>Bedeutung</strong> <strong>der</strong> Personalerhaltung als auch die <strong>der</strong><br />
intrinsischen Motivation für die Sicherung <strong>des</strong> langfristigen Unternehmenserfolges.<br />
5
3 THEORETISCHE GRUNDLAGEN<br />
Im folgenden Kapitel wird auf zwei Inhaltstheorien <strong>der</strong> Motivation näher eingegangen,<br />
und <strong>der</strong>en Beziehung zueinan<strong>der</strong> aufgezeigt. Es sind dies die Motivationspyramide<br />
von Maslow und die Zwei-Faktoren Theorie von Herzberg.<br />
Es wird bewusst auf diese zwei Theorien eingegangen, da sie beide aufzuzeigen<br />
vermögen, dass Lohn und materielle Anreize alleine nicht <strong>der</strong> komplexen<br />
Motivationsstruktur <strong>des</strong> Menschen entsprechen. Sie gehen <strong>der</strong> Frage nach, was<br />
Mitarbeiter motiviert, welchen Platz die Vergütung dabei einnimmt und welche<br />
<strong>Bedeutung</strong> <strong>der</strong> intrinsischen Motivation im Arbeitsbereich zukommt (vgl. Wiswede<br />
1981: 50).<br />
3.1 <strong>Die</strong> Motivationspyramide von Maslow<br />
<strong>Die</strong>se Theorie geht von fünf hierarchisch geordneten Bedürfnissen aus:<br />
- physiologische Bedürfnisse<br />
- Sicherheitsbedürfnisse<br />
- Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Liebe<br />
- Wertschätzungsbedürfnis<br />
- Bedürfnis nach Selbstverwirklichung.<br />
<strong>Die</strong> Theorie besagt, dass übergeordnete Bedürfnisse nur dann befriedigt werden<br />
können, wenn vorher die Basisbedürfnisse bereits in genügendem Masse befriedigt<br />
worden sind. Sobald dies <strong>der</strong> Fall ist, diese also keine motivierende Wirkung mehr<br />
haben, kann sich <strong>der</strong> Mitarbeiter höheren Bedürfnissen - Zugehörigkeit,<br />
Wertschätzung und Selbstverwirklichung - zuwenden (vgl.Havranek/Niedl 1999:72ff ).<br />
Aus dieser Theorie kann gefolgert werden, dass <strong>der</strong> extrinsische Anreiz <strong>der</strong><br />
Vergütung nur die beiden untersten Bedürfnisklassen, also lediglich die Befriedigung<br />
<strong>der</strong> physiologischen Bedürfnisse und <strong>des</strong> Sicherheitsbedürfnisses trifft. <strong>Die</strong><br />
motivierende Wirkung <strong>des</strong> monetären Anreizes ist also begrenzt durch die<br />
beschränkte Anzahl an Bedürfnissen, die er zu befriedigen vermag (vgl.<br />
Havranek/Niedl 1999: 73f.).<br />
6
3.2 <strong>Die</strong> Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg<br />
<strong>Die</strong>se Theorie wird beson<strong>der</strong>s zur Erklärung von Arbeitszufriedenheit herangezogen.<br />
(vgl. Wiswede 1981: 50) Sie unterscheidet zwischen Hygienefaktoren und<br />
Motivatoren:<br />
Während Hygienefaktoren (z. B. Bezahlung) lediglich verhin<strong>der</strong>n, dass<br />
Unzufriedenheit auftritt, s<strong>org</strong>en Motivatoren (z.B. Faktoren <strong>des</strong> Arbeitsinhaltes) für<br />
Zufriedenheit (vgl. Havranek/ Niedl 1999: 74). Tendenziell entsprechen die<br />
Hygienefaktoren eher den extrinsischen, die Motivatoren eher den intrinsischen<br />
Motivationsfaktoren (vgl. Rosenstiel, von 2001: 78ff.). Demzufolge kann gesagt<br />
werden, dass ausreichende Vergütung lediglich Unzufriedenheit verhin<strong>der</strong>n, jedoch<br />
nicht automatisch zu Zufriedenheit führen kann. <strong>Die</strong>se Theorie stellt also die<br />
Ausgestaltung <strong>der</strong> Arbeit in den Vor<strong>der</strong>grund, und führt weg von <strong>der</strong> Vergütung als<br />
zentrales Mittel <strong>der</strong> Bedürfnisbefriedigung (vgl. Havranek/Niedl 1999: 75).<br />
3.3 Gemeinsamkeiten <strong>der</strong> zwei Theorien<br />
Sowohl die Motivationspyramide von Maslow als auch die Zwei-Faktoren Theorie von<br />
Herzberg sind dem Feld <strong>der</strong> humanistischen Psychologie zuzuordnen (vgl. Wiswede<br />
1981: 50). Sie stellen Inhaltstheorien dar, die <strong>der</strong> Frage nachgehen, was das<br />
Verhalten <strong>der</strong> Mitarbeiter in Unternehmen leitet (vgl. Havranek/Niedl 1999: 72).<br />
Stellt man die beiden Theorien einan<strong>der</strong> gegenüber, wird ersichtlich, dass die<br />
Hygienefaktoren den physiologischen Bedürfnissen, dem Bedürfnis nach Sicherheit<br />
und den sozialen Bedürfnissen <strong>der</strong> Motivationspyramide entsprechen. <strong>Die</strong><br />
Befriedigung dieser Bedürfnisse verhin<strong>der</strong>t also lediglich die Unzufriedenheit, vermag<br />
jedoch in <strong>der</strong> Regel nicht Zufriedenheit zu erzeugen. Zufriedenheit kann erst durch<br />
die Befriedigung <strong>der</strong> höheren Bedürfnisse, also jenen nach Anerkennung und<br />
Selbstverwirklichung erreicht werden, die in <strong>der</strong> Theorie von Herzberg den<br />
Motivatoren entsprechen.<br />
Beide Theorien gehen also davon aus, dass gewisse Basisbedürfnisse befriedigt<br />
sein müssen, bevor Zufriedenheit entstehen o<strong>der</strong> an die Befriedigung von<br />
Selbstverwirklichungsbedürfnissen gedacht werden kann. Gemäss diesen zwei<br />
Theorien greifen materielle Anreize wie Vergütung auf den höheren Bedürfnisebenen<br />
nicht mehr.<br />
7
3.4 Relevanz <strong>der</strong> Theorien für die Erklärung <strong>des</strong> <strong>Verdrängungseffektes</strong><br />
Anhand <strong>der</strong> beiden Theorien wird ersichtlich, dass sich <strong>der</strong> Verdrängungseffekt nur<br />
unter bestimmten Umständen einstellen kann.<br />
Solange ein Individuum sich auf den unteren Stufen <strong>der</strong> Motivationspyramide<br />
befindet, die Basisbedürfnisse also noch nicht befriedigt o<strong>der</strong> die Ziele <strong>der</strong><br />
Hygienefaktoren noch nicht in genügendem Masse erreicht sind, ist es eher<br />
unwahrscheinlich, dass extrinsische Anreize (z.B. Vergütung) die intrinsische<br />
Motivation untergraben. <strong>Die</strong>ser Effekt ist erst auf den beiden obersten Stufen <strong>der</strong><br />
Motivationspyramide und im Zusammenhang mit den Motivatoren zu erwarten.<br />
Solange also <strong>der</strong> extrinsische Anreiz mit dem Ziel <strong>des</strong> aktuell zu befriedigenden<br />
Bedürfnisses übereinstimmt, ist es unwahrscheinlich, dass <strong>der</strong> Verdrängungseffekt<br />
zum Tragen kommt (vgl. Frey/Osterloh 1997: 7).<br />
Aus dieser Überlegung wird ersichtlich, dass <strong>der</strong> Vorrang <strong>der</strong> intrinsische Motivation<br />
ein Privileg <strong>der</strong> höher qualifizierten Arbeitskräfte von Industrie- und<br />
<strong>Die</strong>nstleistungsgesellschaften darstellt, <strong>der</strong>en Basisbedürfnisse bereits in hohem<br />
Masse befriedigt sind.<br />
<strong>Die</strong> weiteren Ausführungen dieser Arbeit sind also vor dem Hintergrund dieser<br />
Überlegung zu betrachten. Auf die <strong>Bedeutung</strong> <strong>des</strong> <strong>Verdrängungseffektes</strong> in<br />
Entwicklungslän<strong>der</strong>n wird nicht eingegangen.<br />
8
4 „DIE GRENZEN ÖKONOMISCHER ANREIZE“ (vgl. Frey 2001: 1)<br />
Ökonomische, d. h. extrinsische Anreize, sollen dazu beitragen, dass<br />
Unternehmensziele erreicht werden. Sie sind leichter steuerbar als intrinsische<br />
Anreize und zeigen, wenn auch nur kurzfristig, die gewünschte Wirkung.<br />
Gerade im Zusammenhang mit <strong>der</strong> Tendenz zur Humanisierung <strong>der</strong> Arbeitswelt darf<br />
jedoch nicht vergessen werden, dass neben den Unternehmenszielen auch<br />
individuelle Ziele <strong>der</strong> Mitarbeiter bestehen, auf die nach Möglichkeit Rücksicht zu<br />
nehmen sich lohnen kann. Während Unternehmensziele wie z.B. Produktivität<br />
tendenziell besser mit extrinsischen Anreizen erreicht werden können, spielt bei den<br />
individuellen Zielen <strong>der</strong> Mitarbeiter die intrinsische Motivation meist die grössere<br />
Rolle. So streben Mitarbeiter in unserer Wohlstandsgesellschaft nach<br />
Selbstverwirklichung und auch nach Befriedigung bei ihrer Berufsarbeit. Extrinsische<br />
Anreize, wie etwa das Gehalt und Belohnungen, reichen heute nicht mehr aus, um<br />
die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden.<br />
<strong>Die</strong> von Frey erwähnten Laborexperimente und Felduntersuchungen haben gezeigt,<br />
dass extrinsische Anreize unter gewissen Umständen einen negativen Effekt auf die<br />
intrinsische Motivation haben können, diese also verdrängen (vgl. Frey 2001: 2f. ).<br />
<strong>Die</strong> Herausfor<strong>der</strong>ung für das Unternehmen besteht nun darin, ein wirksames<br />
Anreizsystem zu finden, das auf <strong>der</strong> einen Seite die Erreichung <strong>der</strong> beiden Ziele<br />
ermöglicht, auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>n Seite jedoch den Verdrängungseffekt so weit als möglich<br />
zu vermeiden versucht.<br />
4.1 Der Verdrängungseffekt<br />
Der Verdrängungseffekt besagt, dass extrinsische Anreize unter gewissen<br />
Umständen die intrinsische Motivation untergraben können. <strong>Die</strong>ser Effekt kann<br />
anhand von fünf sich ergänzenden Teileffekten erklärt werden, auf welche im<br />
nächsten Abschnitt näher eingegangen wird (vgl. Frey/Osterloh 1997: 7f.).<br />
9
4.1.2 <strong>Die</strong> fünf Teileffekte<br />
• Vermin<strong>der</strong>te Selbstbestimmung<br />
• Reziprozität<br />
• Fairness<br />
• Reaktanz<br />
• Spillover-Effekt<br />
(vgl. Frey/Osterloh 1997: 7ff.)<br />
Vermin<strong>der</strong>te Selbstbestimmung<br />
Eingriffe von aussen können vom Individuum als negativ (kontrollierend) o<strong>der</strong> als<br />
informierend (positiv) empfunden werden.<br />
Wird <strong>der</strong> Eingriff als kontrollierend empfundenen, wird die intrinsische Motivation<br />
beeinträchtigt. Das Individuum fühlt sich fremdbestimmt und erlebt einen teilweisen<br />
Verlust seiner Selbstkontrolle, durch diesen extrinsischen Anreiz, was wie<strong>der</strong>um<br />
seine intrinsische Motivation negativ beeinflusst. Wird hingegen das erwartete<br />
Ergebnis als durch das eigene Verhalten herv<strong>org</strong>erufen erlebt, so besteht kein<br />
negativer Einfluss auf die intrinsische Motivation.<br />
Während also <strong>der</strong> kontrollierende Aspekt <strong>des</strong> Anreizes ein verstärktes Gefühl <strong>der</strong><br />
Fremdbestimmung hervorruft, hat <strong>der</strong> informierende Aspekt einen Einfluss auf die<br />
erlebte Kompetenz und weckt im Individuum das Gefühl <strong>der</strong> Selbstbestimmung.<br />
Wird also eine Tätigkeit, <strong>der</strong> man von sich aus gerne nachgeht, extrinsisch belohnt,<br />
so kommen beim Individuum Zweifel auf, ob die Tätigkeit auch ohne diese<br />
Belohnung ausgeführt worden wäre, vor allem wenn die Belohnung extrinsischer<br />
Natur ist.<br />
Der Verdrängungseffekt findet demzufolge dann statt, wenn gemäss subjektivem<br />
Empfinden <strong>der</strong> kontrollierende Aspekt <strong>des</strong> Anreizes den informierenden übersteigt.<br />
(vgl. Frey/Osterloh 1997: 8f.)<br />
Reziprozität<br />
<strong>Die</strong>ser Effekt betrifft die <strong>Bedeutung</strong> <strong>der</strong> Beweggründe, die eine Person zu einer<br />
Interaktion veranlassen. Wird <strong>der</strong> Beweggrund zur Interaktion nicht gewürdigt (also<br />
z.B. eine freiwillig unternommene Aktion extrinsisch belohnt), so wird <strong>der</strong> wahre<br />
10
Beweggrund <strong>der</strong> Person entwertet, und sie kann ihre ursprüngliche Motivation nicht<br />
zur Geltung bringen.<br />
Das gegenseitige Missachten von Beweggründen führt zu einer negativen<br />
Auswirkung auf die intrinsische Motivation.<br />
(vgl. Frey/Osterloh 1997: 9)<br />
Fairness<br />
Anreize und <strong>der</strong>en Verän<strong>der</strong>ung werden von Individuen nicht absolut beurteilt,<br />
son<strong>der</strong>n stets in Abhängigkeit von einer Vergleichsgrösse. Fällt <strong>der</strong> Vergleich<br />
ungünstig aus (wird z.B. eine erhaltene Lohnerhöhung im Verhältnis zu <strong>der</strong>jenigen<br />
an<strong>der</strong>er Mitarbeiter als zu tief eingestuft), kann dies die intrinsische Motivation<br />
verringern, und zwar etwa in dem Mass, in dem diese Lohnerhöhung als unfair<br />
empfunden wird.<br />
Sind jedoch aufgrund externer Gründe, wie z.B. <strong>der</strong> Wirtschaftslage, alle Mitarbeiter<br />
gleichermassen von einer unterdurchschnittlichen Lohnerhöhung betroffen, so hat<br />
dies meist keinen Effekt auf die intrinsische Motivation.<br />
(vgl. Frey/Osterloh 1997: 9)<br />
Reaktanz<br />
Wird beispielsweise die in einer Krisensituation freiwillig angebotene Hilfe extrinsisch<br />
belohnt, so kann dies zu einer Verdrängung <strong>der</strong> intrinsischen Motivation führen. <strong>Die</strong><br />
Person, die ursprünglich intrinsisch motiviert war, ihre Hilfe anzubieten, empfindet die<br />
extrinsische Belohnung als Druck. Dadurch fühlt sie sich in ihrem<br />
Handlungsspielraum eingeschränkt, da durch diese Belohnung ein impliziter Vertrag<br />
geschlossen wird.<br />
(vgl. Frey/Osterloh 1997: 10)<br />
Spillover-Effekt<br />
Wird eine Tätigkeit, die üblicherweise nicht zusätzlich bezahlt wird, extrinsisch<br />
belohnt, besteht die Gefahr, dass mit <strong>der</strong> Zeit, an<strong>der</strong>e Tätigkeiten auch nur noch<br />
gegen Entgelt verrichtet werden.<br />
<strong>Die</strong> Motivation für die Ausführung dieser Tätigkeit besteht also nur noch in <strong>der</strong><br />
erwarteten Belohnung, und die intrinsische Motivation wird dadurch verdrängt.<br />
(vgl. Frey/Osterloh 1997: 10)<br />
11
<strong>Die</strong>sen fünf Effekten ist gemeinsam, dass sie alle über ihre extrinsische Wirkung die<br />
intrinsische Motivation verdrängen o<strong>der</strong> zumin<strong>des</strong>t abschwächen.<br />
4.2 <strong>Die</strong> Voraussetzungen für den Verdrängungseffekt<br />
Damit <strong>der</strong> Verdrängungseffekt überhaupt stattfinden kann, müssen gewisse<br />
Bedingungen erfüllt sein; denn <strong>der</strong> Verdrängungseffekt kommt nicht unter allen<br />
Umständen zum Tragen: Einerseits spielt die Art <strong>der</strong> Aufgabe eine Rolle, und<br />
an<strong>der</strong>erseits ist die Art <strong>der</strong> extrinsischen Belohnung wichtig. Auf diese zwei Aspekte<br />
wird in den nächsten beiden Abschnitten näher eingegangen.<br />
4.2.1 Art <strong>der</strong> Aufgabe<br />
Ob <strong>der</strong> Verdrängungseffekt überhaupt stattfinden kann o<strong>der</strong> nicht, hängt davon ab,<br />
ob die gestellte Aufgabe kreative o<strong>der</strong> innovative Inhalte aufweist, o<strong>der</strong> ob es sich<br />
um eine Routineaufgabe handelt (vgl. Frey 2001: 4).<br />
Der Verdrängungseffekt kann nur spielen, wenn überhaupt eine intrinsische<br />
Motivation vorhanden ist. <strong>Die</strong>s bedingt, dass bei <strong>der</strong> Arbeit z.B. Eigenverantwortung<br />
übernommen werden kann, dass eine gewisse Zeitsouveränität vorhanden ist, dass<br />
<strong>der</strong> Arbeitsinhalt an und für sich herausfor<strong>der</strong>nd ist und dass sowohl autonome<br />
Entscheidungsbereiche sowie Entwicklungsperspektiven bestehen. Ohne<br />
Handlungsspielraum kann die intrinsische Motivation sich nicht entfalten (vgl. Schanz<br />
1991: 6f.).<br />
Während diese Voraussetzungen bei kreativen und innovativen Aufgaben<br />
weitgehend gegeben sind, ist dies bei Routineaufgaben, d. h. bei einfachen,<br />
untergeordneten Aufgaben, meist nicht <strong>der</strong> Fall. <strong>Die</strong>se Art von Aufgabe för<strong>der</strong>t in <strong>der</strong><br />
Regel die intrinsische Motivation nicht (vgl. Frey 2001: 4/Wiswede1981: 49).<br />
Daraus kann gefolgert werden, dass <strong>der</strong> Verdrängungseffekt tendenziell erst auf<br />
höheren Stufen <strong>der</strong> Hierarchie einsetzt, wo die Voraussetzungen dafür durch die<br />
anspruchsvolle Aufgabe in hohem Masse gegeben sind.<br />
4.2.2 Art <strong>der</strong> Belohnung<br />
Der Verdrängungseffekt findet nicht bei je<strong>der</strong> Art <strong>der</strong> extrinsischen Belohnung statt.<br />
Dabei muss auf <strong>der</strong> einen Seite zwischen materieller und verbaler Belohnung und<br />
auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite zwischen erwarteter und unerwarteter unterschieden werden<br />
12
(vgl. Deci/Ryan/Koestner 1999: 638-640). Wie schon im Abschnitt 4.1.2 gezeigt<br />
wurde, spielt auch eine Rolle, ob <strong>der</strong> Anreiz als kontrollierend o<strong>der</strong> als informierend<br />
empfundenen wird. Auf diese Unterscheidung werde ich hier nur noch kurz eingehen.<br />
Während die verbale Belohnung in den meisten Fällen unerwartet kommt, kann bei<br />
<strong>der</strong> materiellen zwischen unerwarteter und erwarteter unterschieden werde.<br />
Unerwartete Belohnungen stellen eine Möglichkeit dar, gute Leistung zu belohnen,<br />
ohne dabei die intrinsische Motivation negativ zu beeinflussen. <strong>Die</strong>s ist jedoch nur<br />
<strong>der</strong> Fall, solange diese Art <strong>der</strong> Belohnung nicht im Übermass angewendet wird.<br />
Sobald dies geschieht, besteht die Tendenz, dass <strong>der</strong>/die Belohnte die als<br />
unerwartet gedachte Belohnung eben doch erwartet wird. <strong>Die</strong> Konsequenz daraus ist<br />
wie<strong>der</strong>um, dass die intrinsische Motivation untergraben werden kann (vgl.<br />
Deci/Ryan/Koestner 1999: 638-640).<br />
Wichtig sowohl für die materielle als auch für die verbale Belohnung ist, wie diese<br />
Belohnung beim Empfänger ankommt. Wird sie als kontrollierend empfunden, kommt<br />
es zum Verdrängungseffekt. Wird sie jedoch als informierend aufgefasst, kann sich<br />
ihr Effekt sogar positiv auswirken. Verbale Belohnungen, wie z.B. ein positives<br />
Feedback, verstärken im allgemeinen das Kompetenzgefühl und unterstützen<br />
dadurch die intrinsische Motivation (vgl. Deci/Ryan/Koestner 1999: 638-640).<br />
Extrinsische Anreize wirken sich also bei interessanten Tätigkeiten nur unter<br />
bestimmten Umständen negativ auf die intrinsische Motivation aus; in gewissen<br />
Fällen kann sogar ein positiver Effekt auftreten.<br />
13
5 DER NEGATIVE INHALT DER INTRINSISCHEN MOTIVATION<br />
So wie etwa Liebe und Pflichtbewusstsein intrinsisch motiviert sind, so sind es auch<br />
Neid und Rachsucht. intrinsische Motivation kann also durchaus auch negative<br />
Ausprägungen haben (vgl. Frey 2001: 4).<br />
Da Motivation nicht Selbstzweck ist, son<strong>der</strong>n den Zielen <strong>des</strong> Unternehmens dienen<br />
sollte, wird man diese negative Art intrinsischer Motivation in einem Unternehmen<br />
möglichst zu vermeiden versuchen. <strong>Die</strong>s gelingt tendenziell am besten durch<br />
extrinsische Anreize (vgl. Frey 2001: 4f).<br />
Auf diesen Sachverhalt wird im nächsten Abschnitt näher eingegangen.<br />
5.1 <strong>Die</strong> disziplinierende Wirkung <strong>der</strong> extrinsischen Motivation<br />
Obwohl heute tendenziell eher auf intrinsische Anreize gesetzt wird, gibt es auch<br />
Fälle, in denen extrinsische für die Erreichung <strong>des</strong> Zieles wirksamer sind. Bei<br />
Konflikten in Unternehmen, bei denen intrinsische Motivation mit unerwünschten o<strong>der</strong><br />
gar unmoralischen Inhalten zum Vorschein kommen, können extrinsische Anreize<br />
sich disziplinierend auf diese negative Emotionalität auswirken (vgl. Frey/Osterloh<br />
1997: 11).<br />
Obwohl extrinsische Anreize meistens kein Mittel zur Lösung von Konflikten sind,<br />
können sie doch in einem gewissen Masse Auseinan<strong>der</strong>setzungen abschwächen,<br />
falls bei den beteiligten Parteien ein gemeinsames Interesse am materiellen Entgelt<br />
besteht. <strong>Die</strong>ses Interesse wird ausgenutzt, um die Aufmerksamkeit von <strong>der</strong> negativen<br />
intrinsischen Motivation weg und hin zu diesem Anreiz zu leiten und damit die Kräfte<br />
wie<strong>der</strong> auf die Erreichung <strong>des</strong> Unternehmenszieles hin zu vereinigen (vgl.<br />
Frey/Osterloh 1997: 11).<br />
Extrinsische Anreize können in Krisensituationen sehr hilfreich sein, zur Erreichung<br />
langfristiger Ziele eignen sich jedoch die intrinsischen wesentlich besser (vgl. Frey<br />
2001, 4f.).<br />
14
6 DIE KONSEQUENZEN FÜR DAS PERSONALMANAGEMENT<br />
Der gegenwärtig stattfindende Wertewandel in <strong>der</strong> Gesellschaft hat zur Folge, dass<br />
übergeordneten Bedürfnissen, wie etwa <strong>der</strong> Selbstverwirklichung, ein hoher<br />
Stellenwert zukommt. Um dieser Tendenz gerecht zu werden, wird es sich für<br />
Unternehmen lohnen, ihre Anreizsysteme individualspezifisch zu gestalten. <strong>Die</strong>s ist<br />
nicht nur für die langfristige Personalerhaltung wichtig, son<strong>der</strong>n auch, um das<br />
Mitarbeiterpotential besser ausschöpfen zu können. In diesem Sinne dient also ein<br />
individualisiertes Anreizsystem nicht zuletzt auch <strong>org</strong>anisationalen Interessen (vgl.<br />
Schanz 1991: 22ff.).<br />
Im folgenden Abschnitt wird auf ein Konzept näher eingegangen, das diese<br />
Erkenntnis als Schlüssel zum Erfolg einsetzt.<br />
6.1 Management by Motivation<br />
Bei diesem Managementkonzept geht es um die Befriedigung von<br />
Mitarbeiterbedürfnissen als Mittel zur Leistungssteigerung. Es basiert auf <strong>der</strong><br />
Erkenntnis, dass Menschen in ihrer Arbeit nach Selbstverwirklichung streben. So<br />
suchen sie z.B. in ihrer Arbeit nach einer herausfor<strong>der</strong>nden Tätigkeit, nach grossem<br />
Handlungsspielraum und hohem Verantwortungsgrad. Daraus kann gefolgert<br />
werden, dass intrinsische Anreize für die Steuerung <strong>der</strong> Leistung zunehmend an<br />
<strong>Bedeutung</strong> gewinnen. Extrinsische Anreize alleine reichen nicht mehr aus<br />
(Havranek/Niedl 1999: 127f.).<br />
Um erfolgreich zu bleiben und das Personal langfristig an das Unternehmen zu<br />
binden, müssen Führungskräfte sich also bemühen, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter<br />
zu erkennen und bei <strong>der</strong> <strong>Org</strong>anisation <strong>der</strong> Arbeit zu berücksichtigen. Das Erkennen<br />
von Bedürfnissen setzt jedoch offene Gespräche und den kontinuierlichen Dialog<br />
zwischen Führungskraft und Mitarbeiter voraus. (Havranek/Niedl 1999: 127f.) <strong>Die</strong><br />
Vorteile dieses Managementkonzepts können nur auf höheren Hierarchiestufen voll<br />
zum Tragen kommen; seine positiven Auswirkungen sollten aber bis zur Basis<br />
spürbar werden.<br />
<strong>Die</strong> Quintessenz dieser Überlegungen kann also wie folgt formuliert werden: <strong>Die</strong><br />
Loyalität <strong>der</strong> Mitarbeiter zum Unternehmen kann nicht durch grosszügige<br />
Gehaltserhöhungen und Prämien gewissermassen gekauft werden, son<strong>der</strong>n muss<br />
eben durch individualspezifisch zugeschnittene Anreizsysteme gesichert werden.<br />
(vgl. Butler/Waldroop 2000: 78)<br />
15
7. SCHLUSSFOLGERUNG<br />
Durch den Wertewandel in <strong>der</strong> Gesellschaft hat sich die Bedürfniskonstellation <strong>der</strong><br />
Menschen in Industrie- und <strong>Die</strong>nstleistungsgesellschaften auf eine an<strong>der</strong>e Ebene<br />
verlagert. Individuen, die eine Arbeit auf einer höheren Hierarchiestufe ausüben,<br />
suchen in ihrer Arbeit nach Selbstverwirklichung, da ihre Basisbedürfnisse<br />
weitgehend befriedigt sind. Extrinsische Anreize wie z.B. Belohnung vermögen die<br />
intrinsische Motivation dieser Mitarbeiter nicht mehr zu aktivieren, son<strong>der</strong>n können<br />
sie im Gegenteil unter gewissen Umständen sogar untergraben.<br />
Zahlreiche Studien weisen nach, dass extrinsische Anreize unter gewissen<br />
Umständen einen negativen Effekt auf die intrinsische Motivation haben, und<br />
bestätigen damit das empirisch gefundene Phänomen <strong>des</strong> <strong>Verdrängungseffektes</strong>.<br />
<strong>Die</strong>ser Verdrängungseffekt kommt allerdings nur unter gewissen Umständen zum<br />
tragen. Von <strong>Bedeutung</strong> ist im Einzelfall vor allem die Art <strong>der</strong> Aufgabe und <strong>der</strong> mit ihr<br />
verbundenen Belohnung.<br />
Am ehesten kommt dieser Effekt bei innovativen und kreativen Aufgabeninhalten<br />
zum Tragen, während dies bei Routineaufgaben nur ausnahmsweise <strong>der</strong> Fall ist.<br />
Wenn die Belohnung im zuerst genannten Fall materieller Natur ist, muss von diesem<br />
extrinsischen Anreiz ein negativer Effekt auf die intrinsische Motivation erwartet<br />
werden. <strong>Die</strong>s trifft jedoch nur dann zu, wenn die Belohnung erwartet wurde. Wird sie<br />
hingegen nicht erwartet, so kann auch eine materielle, extrinsische Motivation die<br />
intrinsische günstig beeinflussen. <strong>Die</strong>ser positive Effekt kann aber vor allem bei<br />
verbalen Belohnungen, (z.B. bei positivem Feedback) beobachtet werden, da diese<br />
meistens unerwartet eintreffen.<br />
Da Motivation nicht Selbstzweck ist, son<strong>der</strong>n die Erreichung <strong>der</strong> Unternehmensziele<br />
erleichtern soll, muss bei <strong>der</strong> Gestaltung von Anreizsystemen auch darauf geachtet<br />
werden, dass negative Inhalte <strong>der</strong> intrinsischen Motivation, wie Neid, Missgunst und<br />
Rachsucht sich nicht ausbreiten können. In diesem Zusammenhang können<br />
extrinsische Anreize bei Konflikten im Unternehmen eine disziplinierende Wirkung<br />
auf negative intrinsische Motivationen ausüben und diese in die gewünschte<br />
Richtung leiten.<br />
<strong>Die</strong> Konsequenz für das Personalmanagement ist also, dass Anreizsysteme<br />
geschaffen werden müssen, die einerseits eine langfristige Personalerhaltung<br />
gewährleisten und an<strong>der</strong>erseits den Unternehmenserfolg langfristig sichern. Zudem<br />
müssen diese Anreizsysteme um wirksam zu werden, sowohl den<br />
16
Verdrängungseffekt, als auch die negative Seite <strong>der</strong> intrinsischen Motivation kennen<br />
und einbeziehen. Ein Beispiel für ein solches Managementkonzept, ist das<br />
„Management by Motivation“. Individuelle Bedürfnisse werden dabei in offenen und<br />
wie<strong>der</strong>holten Gesprächen erkannt und die daraus gewonnenen Erkenntnisse wo<br />
immer möglich in die Gestaltung <strong>des</strong> auf das Individuum bezogenen Anreizsystemes<br />
einbezogen. Dadurch können die oben erwähnten negativen Effekte weitgehend<br />
vermieden werden.<br />
Um also Personal langfristig an das Unternehmen zu binden, muss auf die<br />
individuellen Bedürfnisse <strong>der</strong> Mitarbeiter nach Möglichkeit eingegangen werden, was<br />
längerfristig zur Sicherung <strong>des</strong> Unternehmenserfolges beiträgt.<br />
17
8. Literaturverzeichnis<br />
Butler, Timothy/Waldroop, James (2000)<br />
Wie Unternehmen ihre besten Leute an sich binden.<br />
In: Harvard Business Manager, 22. Jg. 2000, Nr. 2, S. 70-78<br />
Deci, Edward L. /Ryan, Richard M. /Koestner, Richard (1999)<br />
A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effect of<br />
Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation.<br />
In: Psychological Bulletin, Vol. 125 1999, No. 6., S. 627-688<br />
Frey, Bruno S./Osterloh, Margit (1997)<br />
Sanktionen o<strong>der</strong> Seelenmassage? Motivationale Grundlagen <strong>der</strong><br />
Unternehmensführung.<br />
In: <strong>Die</strong> Betriebswirtschaft, 57. Jg. 1997, S. 307-321<br />
Frey, Bruno S. (2001)<br />
<strong>Die</strong> Grenzen ökonomischer Anreize: Was Menschen motiviert.<br />
[Online] URL: http://www.nzz.ch/dossier/2001/psycho_oekonomie/<br />
2001.05.18-wi-article7EI3X.html, 10. November 2003<br />
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Personalbindung und Flexibilisierung.<br />
In: Zeitschrift Führung und <strong>Org</strong>anisation, 70. Jg. 2001, Nr. 1, S. 28-34<br />
Havranek, Christian/Niedl, Klaus (1999)<br />
Gehaltsmanagement, Wien/ Frankfurt 1999<br />
Hentze, Joachim (1995)<br />
Personalwirtschaftslehre 2, 6. Auflage, Bern/ Stuttgart/ Wien 1995<br />
18
Rosenstiel, Lutz von (2001)<br />
Motivation im Betrieb, 10., überarbeitete und erweiterte Auflage,<br />
Leonberg, 2001<br />
Schanz, Günther (1991)<br />
Motivationale Grundlagen <strong>der</strong> Gestaltung von Anreizsystemen.<br />
In: Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung,<br />
hrsg. v. Günther Schanz, Stuttgart 1991, S. 3-30<br />
Thom, Norbert/Friedli, Vera (2003)<br />
High Potentials: Was die Guten bindet.<br />
In: Personalmagazin, o. Jg. 2003, Nr. 2, S. 6-66<br />
Ulich, Eberhard/Conrad-Betschart (1991)<br />
Anreizwirkungen von neuen Formen <strong>der</strong> Arbeitsgestaltung.<br />
In: Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung,<br />
hrsg. v. Günther Schanz, Stuttgart 1991, S. 71-89<br />
Weinert, Ansfried B. (1992)<br />
Motivation<br />
In: Handwörterbuch <strong>des</strong> Personalwesens, 2.Auflage,<br />
hrsg. v. Eduard Gaugler und Wolfgang Weber, Stuttgart 1992,<br />
Sp. 1429 - 1442<br />
Wiswede, Günter (1980)<br />
Arbeitsmotivation. In: Handwörterbuch <strong>der</strong> Betriebspsychologie<br />
und Betriebssoziologie, hrsg. v. Paul G. von Beckerath, Stuttgart<br />
1981, S. 48 - 51<br />
19
9. Anhang<br />
Anhang 1: Selbständigkeitserklärung<br />
„Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbständig verfasst und keine an<strong>der</strong>en als<br />
die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stellen, die wörtlich o<strong>der</strong> sinngemäss<br />
aus Quellen entnommen wurden, habe ich als solche kenntlich gemacht. Mir ist<br />
bekannt, dass an<strong>der</strong>nfalls die Proseminararbeit abgelehnt werden kann und das<br />
gesamte Proseminar als „nicht bestanden“ mit <strong>der</strong> Note 1 bewertet wird.“<br />
Bern, 21. November 2003 Anna Liechti<br />
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