Annual 2003|2004 ifb AG

ifb AG
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Annual 2003|2004

Meilensteine der ifb AG
1989
Gründung des "ifb – Institut für betriebswirtschaftliche
Beratung der Kreditwirtschaft,
Horst Will & Partner"
1990
Startschuss der eigenen Softwareentwicklung
mit dem Produkt "Zinsmanagement"
1995
Beginn der Partnerschaft mit der SAP AG
1998
Integration der Softwareprodukte
ZIRIS, ZIABRIS, MARGE und CBS in
das Gesamtsystem ifb-OKULAR ®
2001
Umwandlung in die "ifb AG" mit dem
Unternehmensgründer Horst Will als
Vorsitzendem des Aufsichtsrates,
Dr. Walter Herzog und Claus Stegmann
als Mitglieder des Vorstandes sowie
Steffen Hortmann und Klaus Wiegand
als Mitglieder der Geschäftsleitung
2001
Erweiterung um das Angebot von
Beratungsleistungen und Softwarelösungen
für Versicherungen
2001
Entscheidung der Arbeitsgemeinschaft
Genossenschaftlicher Rechenzentralen
(AGR) zur bundesweiten Einführung von
ifb-OKULAR ® im Rahmen der
IT-Umsetzung von VR-Control
2002
Aufnahme von Thomas Reichert als
Mitglied der Geschäftsleitung
2002
Gründung der Tochtergesellschaft
CORIS GmbH mit dem Angebot von
Beratungsleistungen und Softwarelösungen
zum unternehmensweiten
Risikomanagement für Corporates
2003
Gründung der Tochtergesellschaft
ifb Strategie GmbH mit dem Angebot
der strategischen Beratung bei der
Unternehmens-, IT-, Personal-,
Organisations-, Produkt- und
Marktentwicklung
2004
Integration der Software- und
Beratungsleistungen der CORIS GmbH
in die ifb AG
2004
Erweiterung der Geschäftstätigkeit
um das Angebot des Prüfungsnahen
Consultings zu IAS/IFRS
Consulting
Software
SAP Services
Banking
Insurance Corporates

ifb AG
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Vorwort des
Aufsichtsratsvorsitzenden
Horst Will
Brief an die
Geschäftspartner
Dr. Walter Herzog, Claus Stegmann,
Steffen Hortmann, Thomas Reichert,
Klaus Wiegand
Basel II und Solvency II –
„Regulatory Burden“
oder Wege zur
integrierten Steuerung
Prof. Dr. Heinrich R. Schradin, Gerhard Stahl,
Dr. Walter Herzog, Claus Stegmann
Banking
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27
31
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38
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Consulting
Passive und aktive Wettbewerbsfähigkeit –
prozyklisches Handeln reicht nicht aus
Thomas Centner, Rüdiger Miele,
Bernd Wagemanns
Steuerungskonzeption für eine
Banken-Holding am Beispiel
der VR-Immobilien AG
Dr. Walter Herzog, Rüdiger Miele
Basel II: Herausforderung für die Rechenzentralen
- gemeinsame Meldewesen-
Entwicklung von GAD eG und ifb AG
Peter Wessling
Das Zusammenspiel von Controlling,
Rechnungswesen und Meldewesen
neu definieren
Dr. Walter Herzog, Christian Moser
Software
Zwischen Aufsichtsrecht und betriebswirtschaftlichen
Anforderungen - für eine
effiziente Kreditrisiko-Steuerung reichen
die Basel II-Kriterien nicht aus
Lars Holzgraefe
Technische Umsetzung einer integrierten
Gesamtbanksteuerung
Dr. Michael Wottawa
SAP Services
Weichenstellung für Basel II – wichtige
Bausteine für eine zukunftsgerichtete
Kreditrisiko-Plattform
Dr. Kai-Oliver Klauck, Volker Liermann
Integriertes Reporting – Basel II-Offenlegung
und IAS Notes schlank gestalten
Volker Liermann, Dr. Wolfgang Nett,
Markus Neufert
Hedge Accounting im Rahmen der IAS/IFRS-
Einführung – die Nachfrage nach
Beratung und IT-Lösungen ist stark
Thomas Reichert
Annual 2003|2004 ifb AG
Insurance
Corporates
43
47
Insurance
Neue Aufgaben der Versicherungstechnik
durch IAS/IFRS und Solvency II
Lutz Bittermann, Angelika Lutz
Corporates
Risikomanagement
liefert qualifizierte Aussagen für ein
Basel II-Rating
Christian Angerer, Frank Stolle
ifb AG
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54
55
Inhalt
Ereignisse 2003|2004
Ausgewählte Projekte
der ifb-Gruppe
_Banking
_Insurance
_Corporates
Impressum
ifb AG in Zahlen

Horst Will
Die ifb AG blickt erneut auf ein erfolgreiches Geschäftsjahr zurück. Sie
hat ihre Strategie der nachhaltigen Expansion fortgesetzt und die gesteckten
quantitativen und qualitativen Unternehmensziele nicht nur
erreicht sondern übertroffen. Bei weiterhin guter Rentabilität stieg der
Unternehmensumsatz im Jahr 2003 um ca. 30% auf 25,7 Mio. Euro. Dass
diese Ergebnisse in einem schwierigen Marktumfeld erzielt werden
konnten, unterstreicht die Leistungsfähigkeit des Unternehmens. An
dem positiven Ergebnis waren die Geschäftsbereiche Consulting, Software
und SAP Services gleichermaßen beteiligt. Im Hinblick auf
Kundenorientierung, Mitarbeiterentwicklung und Innovationsleistung
konnte die ifb AG ihre Position weiter ausbauen.
Alle Wirtschaftsbereiche sind mit steigenden Anforderungen an Effizienz,
Transparenz und Risikosteuerung konfrontiert. Die ifb AG orientiert
ihr Leistungsspektrum als Beratungs- und Softwareunternehmen an
dieser Bedarfsentwicklung. Die 2003 gegründete ifb Strategie GmbH begleitet
Transformationen, Reorganisationen und die strategische Entwicklung
von IT-Landschaften. Das neue Geschäftsfeld Prüfungsnahes
Consulting unterstützt Banken, Versicherungen und Unternehmen aller
Wirtschaftsbereiche bei der Umstellung auf IAS/IFRS. Darüber hinaus
wurden das Operational Risk Management für Finanzdienstleister und
das unternehmensweite Risiko- und Chancenmanagement für Industrie,
Handel und Dienstleistungsunternehmen als Geschäftsfelder des Tochterunternehmens
CORIS vollständig in die ifb AG integriert.
Die Zahl der Beschäftigten wuchs im Geschäftsjahr 2003 von 143 auf 167.
Die außerordentlich geringe Fluktuation dokumentiert eine starke
Identifikation der Mitarbeiter mit der Kultur des Unternehmens. Es ist die
Philosophie der ifb AG, überdurchschnittlich vielen Hochschulabsolventen
einen Berufseinstieg zu ermöglichen. Dazu werden intensive unternehmensinterne
Ausbildungen und ein hohes Maß an Eigenverantwor-
6 Annual 2003|2004
ifb AG
tung eng miteinander verknüpft. Auf dieser Grundlage entfalten sich die
Offenheit, Flexibilität und außergewöhnliche kreative Leistungsfähigkeit,
die dem wissensgetriebenen Unternehmen ifb AG den entscheidenden
Vorsprung sichern und zugleich Garanten optimaler Kundenorientierung
sind.
Der Entwicklung der ifb AG entsprechend wurde der Aufsichtsrat mit
Wirkung zum 1. Januar 2005 auf sechs Mitglieder erweitert. Für diese
Aufgabe, die bisher von Herrn Dr. Norbert Emmerich, Mitglied des Vorstands
der WestLB, Herrn Rechtsanwalt Dr. Wolfgang Will und mir wahrgenommen
wurde, konnten wir Herrn Uwe Fröhlich, Mitglied des Vorstands
der Berliner Volksbank, Herrn Fred Irvin, COO der Citigroup Global
Markets Deutschland, und Herrn Dr. Immo Querner, CFO der Gerling
Versicherungsgruppe, gewinnen.
Ich bin mir sicher, dass die ifb AG die erreichten Ergebnisse nicht als
Ruhekissen, sondern als solides Fundament für den weiteren Ausbau
ihrer Aktivitäten nutzen wird.
Horst Will
Vorsitzender des Aufsichtsrates
Vorwort des Aufsichtsratsvorsitzenden
7

Klaus Wiegand_Claus Stegmann_Dr. Walter Herzog_Steffen Hortmann_Thomas Reichert
Liebe Geschäftspartner,
in einer Folge der Sesamstraße stellen Kermit und Grobi die Was-passiertdann-Maschine
vor - ein kompliziertes Gebilde aus Eimern, Schläuchen,
Bällen, Tellern und Bindfäden. Die beiden sehen, dass die Maschine eine
Kette einander auslösender Ereignisse vorsieht und sie diskutieren, was
wohl passieren wird. Dann setzen sie die Maschine in Gang – und alles
läuft genau so ab wie vorhergesagt.
Integrierte Systeme sind faszinierend. Diese Faszination, so glauben wir,
gehört zu den wichtigsten Gemeinsamkeiten der Menschen, die in der
ifb AG zusammenarbeiten. Uns motiviert der Ehrgeiz, für Sie Lösungen
zu schaffen, die genau so laufen wie geplant. Im Risikomanagement, in
der Vertriebssteuerung, im Rechnungswesen, im Meldewesen, in der Gesamtunternehmenssteuerung.
Der Unterschied zwischen unseren Systemen und der Was-passiert-dann-
Maschine liegt in der Vielschichtigkeit: Die Projekte, die wir für Sie durchführen,
verlangen differenziertes Branchen-Know-how und Expertenwissen.
Die ifb AG hat heute über 200 Mitarbeiter mit einem weit gespannten
fachlichen Background, die täglich vor der Aufgabe stehen,
alle Parameter einer Lösung korrekt zu definieren und ihre Komponenten
richtig zu verbinden. Erfolgskritisch für jedes Steuerungssystem ist
aber auch die Verständlichkeit. Kermit und Grobi sprechen mit der immer
wiederkehrenden Frage „Und was passiert dann?“ jeden Vorgang in
ihrer Maschine durch. Auch für uns ist ein Projekt nur dann erfolgreich,
wenn unsere Lösung für Sie transparent ist, und wir verwenden größte
Sorgfalt darauf, dieses Ziel zu erreichen.
Die Entwicklung der Märkte hat in den vergangenen Jahren gezeigt, wie
streng die Kriterien für gute Steuerungssysteme sein müssen. Die Globalisierung
macht die Wechselbeziehungen zwischen Banken, Versicherungen
und Corporates komplexer. Neue Anforderungen stellen neben
Basel II auch Solvency II und die Einführung der IAS/IFRS. Marktentwicklung
und Aufsichtsrecht verlangen in Zukunft ein neues Zusammenwirken
der einzelnen Bereiche der Unternehmenssteuerung.
Wir haben die Arbeitsfelder der ifb AG unter diesen Aspekten gezielt erweitert.
Ein Beispiel dafür ist das neue Geschäftsfeld Prüfungsnahes
Consulting. Waren wir als IT-Entwicklungs- und Beratungspartner in
erster Linie für Banken tätig, so nutzen heute auch Versicherungs- und
Industrieunternehmen unsere Kompetenzen im Ergebnis- und Risikomanagement.
Der ifb-Annual 2003|2004 gibt Ihnen einen Einblick in die Arbeit unserer
Geschäftsbereiche und in aktuelle Projekte. Wir möchten aber auch die
partnerschaftliche, von Teamgeist und Respekt geprägte Kooperation
mit den Mitarbeitern unserer Kunden dokumentieren, die uns hilft,
Fachwissen auf jeder Unternehmensebene dort zu verankern, wo es gebraucht
wird.
Wir freuen uns auf die weitere Zusammenarbeit und auf neue Projekte
mit Ihnen in der Zukunft.
Dr. Walter Herzog Claus Stegmann
Vorstand_
Steffen Hortmann
Geschäftsleitung_
Thomas Reichert Klaus Wiegand
8 Annual 2003|2004 ifb AG
9
Brief an die Geschäftspartner_Juni 2004

Gerhard Stahl, BAFin,
zuständig für die Prüfung und
für Grundsatzfragen zur Stochastik
interner Risikomodelle
Basel II und Solvency II –
„Regulatory Burden“ oder Wege
zur integrierten Steuerung
Stegmann Basel II ist seit langem
bekannt, dennoch sind die Vorbereitungen
auf die neuen Regelungen
noch nicht so weit gediehen. Angesichts
weiterer dringender Themen
wie z. B. IAS ist das vielleicht verständlich,
aber in den Instituten wird
es schwierig, die Anforderungen bis
2006 umzusetzen. Auch bei IAS ist
kurzfristig sehr viel Druck in die Projekte
gelegt worden und im Versicherungsbereich
scheint sich mit
Solvency II das Gleiche noch einmal
abzuspielen.
Stahl Als 1997 die Internen Modelle
im Marktpreisrisiko eingeführt
wurden, war auch das sehr ambitioniert.
Die Kreditinstitute kamen mit
ersten Lösungen, die Aufsicht hat
deren Verbesserung begleitet und das
war für beide Seiten ein sinnvoller
Prozess. Keiner erwartet, dass Rom
an einem Tag erbaut wird.
Aktuell führt die BAFin mit der
Bundesbank erste Vorbegutachtungen
von Rating-Verfahren durch. Wir
wollen frühzeitig mit den Instituten in
Kontakt treten, um einen kontinuierlichen
Einführungsprozess zu ermöglichen,
von dem beide Seiten profitieren.
Generell erwarte ich, dass in der
gesamten Finanzbranche sehr ähnliche
Modelle für sehr ähnliche Risiken
angewandt werden, wenn man ein
Stück weit vorausblickt.
Schradin Banken, Versicherungen
und Fondsgesellschaften müssen mit
der Risikosteuerung unter betriebswirtschaftlichen
Aspekten umgehen.
Wenn wir über Aufsichtsfragen diskutieren,
sind wir immer in einem
Spannungsfeld: Einerseits risikoadäquate
Differenzierung, andererseits
Relevanz für die gesamte Branche mit
vielen Unternehmen sehr unterschiedlicher
Leistungsfähigkeit. Hier
muss die Aufsicht wettbewerbsneutral
agieren.
Stahl Das liegt uns schon am Herzen.
Wir werden für die kleinen Institute
einfache Standardverfahren anbieten
und für große Player gelten die
komplizierteren Modelle. Die deutsche
Position war bisher so, dass alle
Institute eine Wahlmöglichkeit haben
sollten. Und die Erfahrung ist, dass
teils sehr kleine Institute Interne
Modelle verwenden, aber noch längst
nicht alle Großen.
Schradin Ist es kein Widerspruch,
wenn Sie, bei gebotener Wettbewerbsneutralität,
die Wahlmöglichkeit
zwischen Standardverfahren und
Internen Modellen anbieten? Wenn
ein Unternehmen, groß oder klein,
die Voraussetzungen hat, zu wählen,
wählt es natürlich das Modell, dass
ihm durch günstigeren Kapitalbedarf
und geringere Kapitalkosten Wettbewerbsvorteile
bietet.
Stahl Die Frage „Standardverfahren
und Interne Modelle, ist das ein
Widerspruch?“ löst sich auf durch die
Synergieeffekte, die Banken generieren,
wenn sie fortgeschrittene aufsichtliche
Verfahren verwenden, die
sie ohnehin in der internen Steuerung
einsetzen. Wir mischen uns als Aufsicht
nicht in die Geschäfte der Branchen
ein.
Schradin Der Informationsanspruch
der Aufsicht, der in den neueren Entwicklungen
ab Solvency I diskutiert
wird, lässt mich da zweifeln. In der
Vergangenheit wurde zum Jahresabschlusszeitpunkt
eine Finanzausstat-
10 Annual 2003|2004
ifb AG
tung nachgewiesen. Mit der Early Intervention
muss der Nachweis der
angemessenen Kapitalausstattung in
Zukunft im Zweifel täglich erfolgen.
Nun liegt es im Wesen besonders des
Versicherungsgeschäfts, die zeitlichen
Schwankungen auszugleichen. An
welchen Maßstäben orientiert die
Aufsicht ihre Reaktion, wenn sie so
frühzeitig und täglich Informationen
erhält?
Stahl In der Vergangenheit mussten
wir in Krisensituationen aber oft relativ
lange warten, bis einzelne Häuser
sagen konnten, wo sie standen. Wir
möchten, dass die Institute die Informationsbasis
haben, um zeitnah ihre
Position darzustellen. Das ist die Idee.
Stegmann Dabei richtet sich der
Blick in erster Linie auf die Kreditinstitute.
Im Versicherungsgeschäft sehen
die Risiken anders aus. Mit der Marktwertorientierung,
die sowohl vom
Aufsichtsrecht als auch von IAS getrieben
ist, könnte der Versicherungswirtschaft
etwas übergestülpt
werden, dass der Risikoart letztlich
nicht gerecht wird.
Schradin IAS ist ein investororientiertes
Informationssystem. Investoren
haben durchaus ein börsentägliches
Interesse. Aber die Finanzaufsicht hat
andere Aufgaben. Natürlich sind im
Lebens- und Rentenversicherungsgeschäft
börsentägliche Schwankungen
problematisch. Andererseits: Nur was
der Markt bezahlt, ist der Wert. Für
Zwecke der Aufsicht sollte man aber
schon darüber nachdenken, ob ein
ökonomisches im Sinne eines marktwertorientierten
Solvenzkapitals wirklich
das ist, was zur Risikounterlegung
im Sinne des Schutzes der Versicher-
Ein Gespräch zwischen Wissenschaft, Finanzaufsicht und Umsetzungspraxis –
mit durchaus kontroversen Standpunkten
teninteressen geeignet ist.
Stahl Die Rechnungslegungsvorschriften
sind eine Folge globaler
Strategien, denen man sich schlecht
entziehen kann. Mit allen Vor- und
Nachteilen.
Herzog Grundsätzlich gilt aber für
Banken und Versicherungen: In dem
Spannungsfeld zwischen Steuerung
und Reporting auf der internen Seite
und Rechnungslegung und Aufsichtsrecht
auf der externen Seite ist eine
Harmonisierung notwendig.
Stegmann Schon aus Effizienzgründen
müssen die komplexen IT-Landschaften
in einheitliche Systeme überführt
werden. In der Praxis macht
man für die Bilanzstatistik, die Offenlegung
nach Basel II und die IAS Notes
dreimal nahezu das Gleiche.
Stahl In der Tat haben wir Töchter
ausländischer Kreditinstitute, die nach
drei Rechnungslegungsvorschriften
arbeiten, die sie jeden Monat erstellen.
Dazu kommt der Erklärungsbedarf,
wenn dabei unterschiedliche Ergebnisse
entstehen. Es macht also
Sinn, sich auf ein System zu einigen.
Schradin Es geht aber auch um die
Harmonisierung der Informationssysteme.
Sie sollten die verschiedenen
in einem Markt nachgefragten Produkte
im Sinne von Risiko, interner
Steuerung und Ertrag abbilden können.
Ich habe aber den Eindruck, die
internationale Entwicklung präferiert
bestimmte Abbildungssysteme und
wir konzipieren Produkte so, dass sie
in diesen Systemen erfolgreich sein
können. Das Aufsichtsrecht drängt
uns in eine bestimmte Richtung, deshalb
werden andere potenziell erfolgreiche
Produkte nicht mehr angebo-
11
Claus Stegmann,
Mitglied des Vorstandes der ifb AG

Dr. Walter Herzog,
Mitglied des Vorstandes der ifb AG
ten. Abbildungssysteme sollten keine
gestalterische Funktion haben.
Stahl Das ist auch nicht intendiert.
In den Basel II-Verhandlungen versucht
jedes Land, seine Partikularinteressen
so gut wie möglich durchzusetzen.
Das tut die BAFin auch für die
deutsche Finanzwirtschaft. Wir wollen
den „Regulatory Burden“ möglichst
gering halten. Man versucht, die
von den Kreditinstituten ohnehin verwendeten
Praktiken auch für aufsichtliche
Zwecke zu nutzen.
Stegmann Ich denke, es kann in
der Praxis nur so sein, dass die BAFin
die einfachen Standardverfahren vorschreibt
oder vorschlägt und dann die
höherwertigen Verfahren zur Wahl
stellt, um die Branche in die Richtung
zu lenken, wo sie auch ökonomisch
eigentlich hin müsste. Und nach allem,
was wir im Versicherungsbereich
gesehen haben, kann man im Hinblick
auf Solvency II und IAS sagen,
dass es durchaus auch dort Potenziale
gibt, die internen Steuerungsverfahren
zu verbessern.
Schradin Das Hauptproblem ist die
Ausgestaltung. Auch wenn das in der
Versicherungswirtschaft erst 2009/
2010 richtig zum Tragen kommt,
muss die Arbeit heute beginnen,
zumal es keine Frage der Modelle,
sondern der Daten ist. Die Datenverfügbarkeit
bei den Banken ist im
Konsumenten- und Kleingewerbe-
Kreditbereich unbefriedigend. Und
genauso stellt selbst für viele große
Versicherer die Schadenhistorie auf
Anfall/Jahrbasis als Grundlage zur Einschätzung
des Risikos ein Riesenproblem
dar.
Stahl Aber dort wird die Schlacht
gewonnen. Die Bedenken, die Sie ins
Feld führen, konnte man ja auch bei
der Einführung der Internen Marktpreisrisiko-Modelle
formulieren. Aber
dort war die Zusammenarbeit für
beide Seiten vorteilhaft. Sowohl die
Kreditinstitute als auch die Aufsicht
sind damit zufrieden. Immer mehr
Institute arbeiten mit Internen Modellen
und keines will zu den Standardverfahren
zurückkehren. Aus dieser
Erfahrung erwarte ich auch bei
Versicherern und Fondsgesellschaften
eine positive Entwicklung.
Schradin Solange betriebswirtschaftlich
positive Entwicklungen angestoßen
werden, würde man sagen,
die Aufsicht hat das gefördert, prima.
Aber ich bin schon skeptisch, wenn
man jenseits von Marktpreisrisiken
auf die Ebene versicherungstechnischer
Risiken geht. Meine Methodengläubigkeit
in diesem Bereich ist
beschränkt.
Stegmann Wir haben im Bankenbereich
die Erfahrung gemacht, dass
nicht entscheidend ist, ob System A
oder B im Einsatz ist. Geprüft werden
die Prozesse und ich traue der BAFin
durchaus zu, im Versicherungsbereich
eine ähnlich qualitative Prüfung
durchzuführen und auch zu lernen.
Stahl Basel II zeigt auch, dass man
doch bereit ist, eine gewisse Variabilität
in den Methoden zuzulassen.
Der eigentliche Gewinn ist, dass die
Risikokennziffern, gleich mit welchem
Verfahren man sie ausrechnet, in
einem fixierten Prozess analysiert werden.
Schradin Gegenwärtig wird die Diskussion
von Experten dominiert, die
Frage der Praktikabilität steht da nicht
im Vordergrund.
Stahl Es kann nicht sein, dass die
Glaubwürdigkeit eines Verfahrens
darin liegt, dass es nur wenige verstehen.
Im Gegenteil: Je mehr Leute das
Verfahren in all seinen Vor- und Nachteilen
durchschauen, desto besser ist
es. Es gibt eine Tendenz, wissenschaftlich
aktuelle Verfahren zu
schnell in die Breite zu treiben, aber
12 Annual 2003|2004
ifb AG
das Amt hat genug Erfahrung, um
festzustellen, was für die Praxis wichtig
ist und was nicht. Allerdings wäre
es schön, wenn man in Solvency II
zu mehr Einfachheit zurückfinden
könnte.
Schradin Ich wende mich gar nicht
gegen die Verfahren, wenn sie Daten
für die eigene Steuerung oder Produktentwicklung
verfügbar machen
sollen, sondern gegen die Verfahren
für Zwecke der Aufsicht. Die Aufsicht
muss diese Entwicklungen auf einem
anderen Niveau mit einer entsprechenden
Zielrichtung begleiten.
Stahl Nochmals: Diese komplexen
Verfahren werden nicht von der Aufsicht
propagiert, sondern von führenden
Instituten. Beim Marktpreisrisiko
war es JPMorgan. Die Aufsicht musste
diesen Quantensprung adaptieren.
Und ähnlich ist es hier. Die Entwicklung
ist getrieben von modernen
Finanzinstrumenten, insbesondere im
Investmentbanking, die mathematisch
schwierig sind und für deren Bewertung
man anspruchsvollere Verfahren
braucht.
Schradin Die aus meiner Sicht spannende
Aufgabe liegt im Schaffen einer
Plattform, die einen Austausch
erst möglich macht. Das mag durch
die BAFin vorangetrieben werden,
aber der eigentliche Grund müsste
effizienter Ressourceneinsatz sein. Die
ganze Wertschöpfungstiefe im Versicherungsbereich
steht meiner Ansicht
nach zur Disposition. Informationsund
Steuerungssysteme müssen dies
abbilden können.
Stegmann Was wir bei SAP im
Bankenbereich sehen, ist da meines
Erachtens zukunftsweisend. Im Bank
Analyzer haben wir ein glasklares
Datenmodell. Es gibt einen zweiten
Layer, wo die Methoden liegen und es
gibt einen dritten Layer, wo ich die
Kennzahlen absolut flexibel in ein
Standardreporting überführe. Wir
haben auch Vorschläge gemacht, wie
man das im Versicherungsbereich einsetzen
kann. Es erfordert aber sehr
viel Zeit und IT-strategische Vision, die
Häuser darauf auszurichten.
Stahl Wenn man plötzlich identifizieren
kann, wo Gewinne gemacht
werden, wo Geld verloren wird und
welche Kosten an den einzelnen Abteilungen
hängen, wird das nicht
jedem gefallen. Wo bisher immer alles
gut ging, gibt es tausend Argumente,
warum es weiterlaufen soll wie gehabt.
Institute, die mal in Schwierigkeiten
waren und ihre Lektion gelernt
haben, verfügen heute in der Regel
über sehr effektive Informationssysteme.
Schradin Wenn man über Aufsicht
und Software spricht, ist mein Plädoyer,
den Entscheidungsträger nicht
zu ersetzen, sondern ihn zu informieren,
damit er Entscheidungsmöglichkeiten
hat.
Herzog Ich glaube, in diesem Punkt
besteht Einigkeit. Auch in Zukunft
werden die Entscheidungen nicht
durch Maschinen getroffen werden,
die Menschen werden aber früher mit
besseren Risikoinformationen versorgt.
Somit ist ein frühzeitiges Eingreifen
bei sich abzeichnenden Problemen
möglich.
Stegmann Ich sehe auch nicht die
Gefahr, dass ein Softwaresystem die
betriebswirtschaftliche Entscheidung
ersetzt. Aber man muss darauf achten,
dass die Implementierung die
Bedarfslage des Instituts adäquat aufnimmt.
Hier sehen wir auch unsere
Rolle: Wir evaluieren, ob die Standardsoftware
die Steuerungsmethoden
abbilden kann, die das Haus entwickelt
hat.
Wir danken Prof. Dr. Heinrich Schradin
und Herrn Gerhard Stahl für dieses
Gespräch. ifb AG, im April 2004.
13
Prof. Dr. Heinrich R. Schradin,
Direktor des Seminars für allgemeine
Betriebswirtschaftslehre, Risikomanagement
und Versicherungslehre
an der Universität zu Köln

Consulting
Consulting
Software
SAP Services
Banking
Insurance Corporates
14 Annual 2003|2004
ifb AG
Thomas Centner, Rüdiger Miele, Bernd Wagemanns
Passive und aktive Wettbewerbsfähigkeit –
prozyklisches Handeln reicht nicht aus
Mit dem Aufbau Basel II-konformer Verfahren zur differenzierten Risikomessung
und -steuerung steigt das Stabilitäts- und Sicherheitsniveau in
der Kreditwirtschaft. Es sollte aber nicht übersehen werden, dass ein
Vorgehen aller Akteure innerhalb eines gemeinsamen systematischen
Rahmens zu erhöhten Systemrisiken führen kann. Die Erfahrung zeigt:
Krisenhafte Situationen verstärken sich, wenn sie eine Vielzahl identischer
Gegenmaßnahmen auslösen. Zudem generiert prozyklisches Handeln
keine Wettbewerbsvorteile. Keine Bank entwickelt sich überdurchschnittlich,
wenn sie lediglich agiert wie ihre Mitbewerber. Anders
ausgedrückt: Basel II allein macht kein Institut fit für die Zukunft. Unternehmen,
die selbstbestimmt aktiv bleiben wollen, müssen entschlossen
zukunftsfähige Markt- und Wettbewerbspositionen aufbauen.
Der Weg dorthin ist unter heutigen Bedingungen kein Prozess stromlinienförmiger
Umgestaltung. Ressourcen und Kompetenzen einer Bank
lediglich an den vorherrschenden Markt- und Wettbewerbsfaktoren
auszurichten, führt nicht zum Ziel. Gefordert sind Strategien, mit denen
sich die hauseigenen Stärken entwickeln und Ressourcen optimal einsetzen
lassen. Was sind die Geschäftsziele? Mit welchen Produkten will man
in welchen Märkten aktiv sein? Welche Kernkompetenzen hat die Bank?
Welche werden gebraucht, um die gesetzten Ziele zu erreichen? Wie
baut man dieses Know-how auf? Die Antworten führen unsere Kunden
und uns in Transformations-, IT- und Organisationsprojekten zu sehr
spezifischen Lösungen:
Transformationen – Wie viel Gemeinsamkeit ist richtig?
Transformationen sollen einem Unternehmen in den angestrebten Geschäftsfeldern
zu den zur Strategie passenden Organisationsstrukturen
verhelfen. Gut gemacht, bietet die Integration eigener Aktivitäten mit
denen eines Partners in der Tat die Chance, attraktivere Marktpositionen
aufzubauen. Dieses Ziel wird aber zu oft nicht erreicht. Eskalierender
Aufwand, nicht zufriedenstellende Ergebnisqualität und das Entstehen
schwer steuerbarer Strukturen können eine Transformation teuer
machen und das Unternehmensimage schädigen.
Ausschlaggebend für erfolgreiches Zusammengehen ist der richtige Partner
und der richtige Transformationstyp: Abhängig von der strategischen
Zielsetzung können Geschäftsfeldfusionen, Allianzen, Outsourcing oder
die Zentralisierung von internen Leistungsbereichen produktiver sein als
die Fusion zweier kompletter Institute. Weil Aufwand und Risiken mit
dem Integrationsgrad steigen, muss das richtige Verhältnis von
Ertragschancen und Risiken für jedes Transformationsprojekt individuell
geklärt werden: Wird die Flexibilität der Unternehmensstrukturen bzw.
des Geschäftsmodells gefördert? Wird die Konzentration auf Kernkom-
15
Banking

VON KOOPERATION BIS FUSION: SPEKTRUM DER TRANSFORMATIONSTYPEN
petenzen gefördert? Schafft oder erhält das Projekt Wettbewerbsvorteile?
Wird die Konzentration auf attraktive Märkte gefördert? Um Fehlschläge
zu vermeiden, muss die Integration präzise geplant und durch
ein professionelles Controlling flankiert werden. Als kritisch erweisen
sich vor allem Steuerung und Unternehmensorganisation, sowie der IT-
Bereich.
Strategie bei IT-Systemwahl und Sourcing
Jede Bank stellt die Weichen für ihre Entwicklung zu wesentlichen Teilen
mit der Informationstechnik. Ein an der Leistungsgrenze arbeitendes,
von Insellösungen durchsetztes IT-System kann neue strategische
Entscheidungen oft nicht mehr umsetzen. In solchen Fällen verhindern
technische Grenzen notwendige Unternehmens- und Ergebnisentwicklungen.
Institute, die Investitionen für Basel II in eine strategische IT-
Entwicklungsplanung einbetten, haben die Chance, ein neu gestaltetes
IT-System zum Motor beim Aufbau stärkerer Marktpositionen zu
machen. Aufgrund des knappen Terminhorizonts der Basel II-Einführung
sollten Pilotsituationen vermieden werden, wenn die Investitionen optimal
gestaltet werden sollen.
Wie Transformationen müssen auch IT-Lösungen die Stärken und Ressourcen
der Bank gezielt und individuell fördern. Die ifb Strategie GmbH
unterstützt ihre Kunden bei der genauen Definition der Kriterien, denn
kein IT-Anbieter wird künftig alleine alle Anforderungen erfüllen können,
die eine Bank aufgrund ihres Profils und ihrer Marktposition an eine
optimale Systemlösung stellen muss. Offene Plattformen bieten zunehmend
die Möglichkeit, Produkte und Leistungen mehrerer Anbieter zu
bankspezifischen Lösungen zu kombinieren. Zugleich entwickeln sich die
Auslagerung von IT-Leistungen und das Zusammenlegen von Aktivitäten
für viele Institute zum wichtigen Thema. Längerfristig wird der Auslagerungsgrad
in den Bereichen Betrieb und Benutzerservice mit Sicherheit
16 Annual 2003|2004
ifb AG
steigen. Ob es sinnvoll ist, die IT-Entwicklung auszulagern, hängt dagegen
stark von dem spezifischen Charakter der Geschäftsfelder ab, in
denen die Bank aktiv ist. Auch hier sind strategische Entscheidungen zu
treffen: In beiden Fällen muss das IT-Sourcing passend zum Unternehmen
gewählt und professionell umgesetzt werden, um Qualitätsmängel,
Sicherheitsprobleme oder beschäftigungspolitische Widerstände zu vermeiden.
SCHWERPUNKTE STRATEGIE-CONSULTING
Synergien – Organisation ist erfolgskritisch
Im Mittelpunkt jeder Effizienzsteigerung stehen Menschen und Prozesse:
Eine flexible, leistungsfähige Organisation zählt zu den Hauptbedingungen
für die Wettbewerbsstärke jeder Bank. Nachhaltiger Erfolg knüpft
sich an markt- und kundenorientierte, unternehmerisch agierende Mitarbeiter.
Diese Stärken zu bewahren und zu entwickeln verlangt größte
Aufmerksamkeit. Transformationen und IT-Entscheidungen müssen sich
darauf ausrichten. Für eine marktnahe, handlungsfähige Aufbauorganisation
zählt die klare Kompetenzverteilung zu den wichtigsten Voraussetzungen.
Geschäftsprozesse müssen so gestaltet und mit Benchmarks
optimiert werden, dass sie markt- und kundenorientiertes Agieren unterstützen.
Leistungen und Kostenstrukturen sind als Grundlage für Makeor-Buy-or-Close-Entscheidungen
auf ihre Wettbewerbsfähigkeit zu prüfen.
So können potenzielle Synergie- und Skaleneffekte wie geplant
nutzbar gemacht werden.
Die ifb Strategie GmbH sichert den Erfolg auf diesen Handlungsfeldern
durch ein sorgfältiges Change Management ab. Die individuellen Ressourcen
einer Bank lassen sich durch Transformationen, Restrukturierung
der Aufbau- und Prozessorganisation und strategische IT-Entscheidungen
nur dann nachhaltig entwickeln, wenn Qualifikation, Motivation
und Positionierung der Mitarbeiter die erforderliche unternehmerische
Energie freisetzen.
17
Banking
”Die ifb Strategie GmbH analysiert interne und externe Handlungsoptionen der ifb-
Kunden in strategischen Fragen, entwickelt die erforderlichen Prozesse und begleitet
praxisorientiert ihre Umsetzung. Sie erweitert damit in konsequenter Weise das bisherige
ifb-Leistungsspektrum der Ergebnis- und Risikosteuerung für die zukunftssichere
Positionierung von Unternehmen.
Dr. Norbert Emmerich_Mitglied des Vorstandes der WestLB und
Mitglied des Aufsichtsrats der ifb AG

Dr. Walter Herzog, Rüdiger Miele
Steuerungskonzeption für eine Banken-
Holding am Beispiel der VR-Immobilien AG
Die Branche der Finanzdienstleister strukturiert sich neu. Banken schließen
sich zusammen um ihre Wettbewerbsposition zu stärken, Kreditinstitute
und Versicherungen fusionieren zu Finanzkonglomeraten. Eine der
großen Herausforderungen für das Transformations-Management ist die
neue Verteilung der Verantwortung der beteiligten Institute für die
Geschäftsfelder und die einzelnen Komponenten in der Wertschöpfungskette.
Dieses Rollenverständnis muss in eine gemeinsame Steuerungskonzeption
übertragen und möglichst ohne Reibungsverluste in den
Unternehmen implementiert werden. Nur so können die in Aussicht stehenden
Synergien realisiert werden. Fachliches Können, tiefe Branchenkenntnis
und eine pragmatische Vorgehensweise seitens der beteiligten
Berater sind unbedingte Vorraussetzungen einer erfolgreichen Transformation.
Im zweiten Halbjahr 2003 hat die ifb AG gemeinsam mit ihrer
Tochtergesellschaft ifb Strategie GmbH die VR-Immobilien AG (VR
IMMO) und ihre Einzelinstitute Bausparkasse Schwäbisch Hall AG (BSH),
Deutsche Genossenschafts-Hypothekenbank AG (DG HYP) und VR
Kreditwerk AG (kreditwerk) bei der Konzeption der gemeinsamen
Unternehmenssteuerung begleitet. Aktuell wird die im Fokus stehende
integrierte Ergebnis- und Risikosteuerung mit Unterstützung der ifb AG
implementiert.
Neue Geschäftsfeld- und Rollenverteilung
Die Geschäftsfelder von BSH, DG HYP und kreditwerk wurden in die
Holding eingebracht und in den Geschäftsfeldern Privatkunden,
Gewerbekunden, Kapitalmarkt und Processing/IT auf VR IMMO-Ebene
gebündelt. Um eine klare Fokussierung dieser Geschäftsfelder am Markt
zu ermöglichen, die Synergien zwischen den Instituten zu heben und die
Ergebnis-/Risikorelationen zu verbessern, wurden die zukünftigen Rollen
in der Wertschöpfungskette entsprechend der individuellen Stärken der
Einzelinstitute neu definiert.
Neben dem Produktmanagement und dem Vertrieb für Bausparprodukte,
Baufinanzierungen und weiteren Vorsorgeprodukten im Bereich der
Privatkunden übernimmt BSH auch die Vertriebsverantwortung für die
privaten Hypothekendarlehen der DG HYP, während das Produktmanagement
für private Hypothekendarlehen bei der DG HYP verbleibt.
Daneben baut die DG HYP das Portfoliomanagement für das Retailgeschäft
(Mortgage Backed Securities) weiter aus und entwickelt darüber
hinaus für das Geschäftsfeld Kapitalmarkt Credit-Treasury-Produkte.
Des weiteren wird das Geschäftsfeld Gewerbekunden über die gesamte
Wertschöpfungskette von der DG HYP abgedeckt. kreditwerk schließlich
18 Annual 2003|2004
ifb AG
bietet das Processingmanagement für das Geschäftsfeld Privatkunden
vor allem für BSH und DG HYP, heute aber auch bereits für VR-Banken
und zukünftig darüber hinaus auch für Kreditinstitute außerhalb des
genossenschaftlichen Verbundes an. Die gegenseitige Leistungserbringung
wird zwischen den Einzelinstituten der Holding über betriebswirtschaftlich
fundierte Verrechnungspreise geregelt.
GESCHÄFTSFELDSCHWERPUNKTE DER HOLDING-TÖCHTER
Eine Holding, zwei Banken, ein IT-Unternehmen –
eine Steuerungskonzeption
Die beteiligten Institute behalten innerhalb der gewählten Lösung ihre
Selbstständigkeit. Die Koordination der Geschäftsfelder Privatkunden,
Gewerbekunden, Kapitalmarkt und Processing/IT liegt bei der VR IMMO.
Bei der Konzeption des Steuerungsmodells mussten die Ziele der VR
IMMO mit den divergierenden branchenspezifischen Anforderungen von
BSH und DG HYP an die Steuerungsmethodik in Einklang gebracht werden.
Die bestehenden Steuerungssysteme wurden in Zusammenarbeit mit ifb
so in ein einheitliches Modell der Ergebnis- und Risikosteuerung überführt,
dass sowohl modernen, wertorientierten Ansätzen für die interne
Steuerung als auch traditionellen GuV-bezogenen Methoden im Hinblick
auf die ebenso wichtige externe Berichterstattung Rechnung getragen
wird. Das Portfolio der ausgewählten Steuerungsparameter ist übersichtlich
und wird dennoch diesem dualen Ansatz der Ergebnis- und Risiko-
19
Banking
”In Zusammenarbeit mit der ifb AG wurde ein Konzept für die Unternehmenssteuerung
der VR-Immobilien AG entwickelt, das den „state of the art“ der Steuerungsmethoden
abbildet und gleichzeitig praxisnah den Besonderheiten der beteiligten Institute
Rechnung trägt. Wir sind optimistisch, auf dieser Basis die geplanten Synergien systematisch
verfolgen und realisieren zu können.
Dr. Matthias Metz_Mitglied des Vorstandes, Bausparkasse Schwäbisch Hall AG

” Durch die fachliche Expertise der Berater der ifb AG wurde ein Höchstmaß an Objektivität
in der Moderationsphase sichergestellt, so dass es uns gelungen ist, die Vorteile
eines modernen Steuerungssystems mit den Erfordernissen der klassischen GuV-Steuerung
zu kombinieren.
Dr. Wolf Schumacher_Sprecher des Vorstandes, DG HYP
steuerung in vollem Umfang gerecht.
Über diese Zielgrößen der Ergebnis- und Risikosteuerung hinaus wurden
auch Markt- und Ratingziele der Unternehmen berücksichtigt. Die
Gesamtkonzeption ist auf die Anforderungen der Holding und ihrer
Einzelinstitute abgestimmt und soll in Zukunft den nachhaltigen Erfolg
der Geschäftsfelder am Markt fördern und die Verantwortlichen bei der
Steuerung der VR IMMO sowie der Realisierung von Synergien unterstützen.
WESENTLICHE STEUERUNGSGRÖßEN DER ERGEBNIS- UND RISIKOSTEUERUNG
IM ÜBERBLICK
20 Annual 2003|2004
ifb AG
Peter Wessling
Basel II: Herausforderung für die Rechenzentralen
– gemeinsame Meldewesen-
Entwicklung von GAD eG und ifb AG
Die Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen des Bankgeschäfts
zeigt eine klare Tendenz: Das Aufsichtsrecht verpflichtet die
Kreditinstitute, in wachsendem Umfang individuelle, bankeigene Risikomessungs-
und Steuerungsmethoden einzusetzen. Für die Rechenzentralen
als Outsourcing-Partner der Kreditinstitute bedeutet das, ihre
Dienstleistungen den drei großen Regelungsbereichen der neuen Baseler
Eigenkapitalvereinbarung anzupassen.
Die Gewichtung der Kreditnehmer im Hinblick auf die Eigenmittel-Mindestanforderung
wird erstmals von Rating-Ergebnissen abhängig
gemacht. Entsprechend umfangreich sind die erforderlichen Änderungen
in den Verfahren zur Messung der Kreditrisiken, die auch die erweiterten
Anrechnungsmöglichkeiten für Sicherheiten abbilden müssen.
Damit operationale Risiken ebenfalls quantifiziert und mit Eigenmitteln
hinterlegt werden können, sind neue Funktionalitäten einer Basel II-
Lösung notwendig.
Im Hinblick auf das aufsichtsrechtliche Überprüfungsverfahren erwarten
die Kunden der Rechenzentralen zudem Unterstützung bei der Ermittlung
des Zinsänderungsrisikos des Anlagebuchs. Die umfangreicheren
Offenlegungsverpflichtungen, die auch die Methoden der Risikomessung
einschließen, machen ebenfalls neue Leistungen erforderlich.
Meldewesen, Controlling und Rechnungswesen
wachsen stärker zusammen
Die Rechenzentralen stehen bei der Vorbereitung auf Basel II aber nicht
nur vor einer technischen, sondern auch vor einer strategischen Herausforderung.
Als Partner der Kreditinstitute müssen sie auf das Zusammenwachsen
von Controlling, Meldewesen und Rechnungswesen reagieren.
Für die interne Steuerung wie für das externe Berichtswesen werden
kapitalmarktkonforme Bewertungs- und Risiko-Methoden für einzelne
Finanzinstrumente und ganze Unternehmen benötigt.
Die Konsistenz der Ergebnisse, die Anwendungen in Controlling, Meldewesen
und Rechnungswesen ausweisen, erlangt für die Kreditinstitute
damit eine noch größere Bedeutung als bereits bei der Umsetzung der 6.
KWG-Novelle. Für Rechenzentralen ist es sinnvoll, diesen Aspekt in die
Vorbereitung auf Basel II einzubeziehen, da sich die Harmonisierung
nicht übereinstimmender Datenbestände und Methoden in den Banken
anderenfalls zu erheblichem Mehraufwand summieren könnte.
Mit einheitlichen Funktionalitäten haben Rechenzentralen darüber
hinaus die Chance, erhebliche Synergieeffekte für ihre Kunden zu mobilisieren.
So können beispielsweise Zahlungsströme, differenziert nach
Verwendungszweck, einheitlich erzeugt, gespeichert und ausgewertet
21
Banking

werden. Beispiele sind die marktorientierte Bewertung eines Geschäfts
zum Kontrahierungs-Zeitpunkt, das Erstellen eines Gesamtbank-Cashflows
im Rahmen der Zinsrisiko- oder Liquiditätssteuerung sowie die
Einordnung der Geschäfte in Restlaufzeitbändern im Meldewesen.
ÜBERGREIFENDE ENTWICKLUNG
Entwicklung eines Rechenkerns für Controlling,
Meldewesen und Rechnungswesen bei der GAD eG
Die GAD eG reagierte mit einer Grundsatzentscheidung auf die Konvergenz
der Anforderungen an die Risikosteuerungs-Systeme und das interne
und externe Reporting der Banken:
Controlling- und Meldewesen-Anwendungen der genossenschaftlichen
Rechenzentrale sollen ab 2006 mit einheitlichen Methoden auf Basis
eines gemeinsamen Rechenkerns arbeiten. Im nächsten Schritt werden
beide Anwendungen dann auch auf eine einheitliche Datenbasis zugreifen
können. Ein Ausbau des Rechenkerns zur Abbildung von Funktionen
im Rechnungswesen (IAS/IFRS) wird als Option bereits berücksichtigt.
Mit diesem Vorgehen legt die GAD eG als Service-Rechenzentrum und
Datenverarbeitungs-Dienstleister die Grundlagen für vorbildlich rationelle
Arbeitsabläufe in 540 Primärinstitute. Zugleich wird mittel- und langfristig
steigenden IT-Kosten für das Meldewesen vorgebeugt.
Für die Entwicklung wurde eine Zusammenarbeit mit der ifb AG initiiert,
die auf den positiven Erfahrungen beim gemeinsamen Aufbau der Gesamtbanksteuerung
VR-Control beruht.
Beide Partner bringen ihre Kernkompetenzen in das Projekt ein. Während
die Rechenkernentwicklung bei der ifb AG liegt, übernimmt die
GAD eG die Verantwortung für Aggregation und Darstellung der Ergeb-
22 Annual 2003|2004
ifb AG
nisse in den Meldebögen. Das Projekt setzt nicht nur die Anforderungen
von Basel II an die Banken um, sondern umfasst auch die Neuentwicklung
eines Teils der Funktionalitäten der gegenwärtig eingesetzten 6. KWG-
Novelle. Der umfassende Ansatz in diesem Bereich wurde von der GAD
eG angesichts der Chance, eine ganzheitliche Lösung zu schaffen, die die
Vergleichbarkeit der Ergebnisse zwischen Meldewesen und Controlling
sicherstellt und wirtschaftlich vertretbar ist, gewählt. Projektvorteile
sieht die Rechenzentrale zudem beim Ausbau des eigenen Know-hows
und in der Zusammenarbeit mit ein und demselben Partner für Meldewesen
und Controlling.
Die Regelungen der neuen Baseler Eigenkapitalvereinbarung werden
voraussichtlich 2007 in Kraft treten. Der knappe Zeitrahmen und besonders
die Erfahrungen bei der Umsetzung der 6. KWG-Novelle machten
aus Sicht der GAD eG im Interesse der Entwicklung und ihrer Einbindung
in die operativen Systeme einen raschen Projektstart erforderlich.
Im Rahmen eines Vorprojekts waren frühzeitig die Anforderungen definiert
worden, die an eine Basel II-konforme Meldewesenlösung der GAD
eG zu stellen sind. Geklärt wurden zudem der technische Umfang der
Entwicklungsarbeiten, die Einbindung der Lösung in die IT-Gesamtarchitektur
der GAD eG sowie der Zeithorizont für die einzelnen Projektschritte.
Auf dieser Grundlage vereinbarten die Unternehmen im Jahr 2003 eine
Entwicklungspartnerschaft. Der projektierte neue Rechenkern soll zunächst
bei den Primärgenossenschaften der GAD eG zum Einsatz kommen,
kann aber auch von anderen Interessenten übernommen werden.
Neben den bereits umgesetzten Funktionalitäten aus der 6. KWG-Novelle
zählen Erweiterungsanforderungen der Banken bezüglich des
Produktkatalogs zu den Schwerpunkten der ersten Entwicklungsphase.
Die spezifischen Anforderungen aus Basel II und die Unterstützung von
Nettingvereinbarungen stehen im Mittelpunkt der zweiten Entwicklungsphase.
Der Abschluss der Entwicklungsarbeiten wurde für 2005 projektiert.
Die Implementierungsphase wird sich voraussichtlich bis 2007
erstrecken. Die ifb AG reagiert mit dem Ausbau ihres Beratungs- und Entwicklungsspektrums
auf die fortschreitende Integration von Controlling,
Rechnungs- und Meldewesen. Im Hinblick auf die Anforderungen, die
durch IAS/IFRS und US-GAAP an das Rechnungswesen von Banken und
Unternehmen gestellt werden, verfügt die ifb AG bereits über umfangreiche
Beratungs- und IT-Erfahrung. Das aktuelle Entwicklungsprojekt
mit der GAD eG schafft die korrespondierenden informationstechnischen
Grundlagen. Das gemeinsam entwickelte Know-how ermöglicht es, vergleichbare
Projekte für weitere Rechenzentralen effizient zu realisieren.
Banking
”Ziel der GAD ist es, Voraussetzungen für eine IT-Architektur zu schaffen, die durch Verwendung
eines gemeinsamen Rechenkerns die Konsistenz der Daten in Controlling
und Meldewesen garantieren wird und langfristig die Anforderungen von IAS/IFRS an
das Rechnungswesen erfüllt.
Georg Mertens_Lösungsmanager Meldewesen/Bilanzierung, GAD eG
23

Dr. Walter Herzog, Christian Moser
Das Zusammenspiel von Controlling,
Rechnungswesen und Meldewesen
neu definieren
Die Kommunikation der Unternehmen mit ihrer Umwelt – den Kunden,
den Geldgebern, den Aufsichtsbehörden und den Meinungsmachern,
wie Analysten oder Ratingagenturen – wird immer mehr ein Instrument
im Wettbewerb um Kunden und Marktanteile. Harmonisierungsbestrebungen
und die Bilanzskandale in den USA und in Europa haben dazu
geführt, dass der Gesetzgeber die Publizitätsvorschriften für Unternehmen
kontinuierlich modernisiert und international gültige Standards
geschaffen hat. Die Umstellung von der deutschen handelsrechtlichen
Rechnungslegung (HGB) auf internationale Rechnungslegungsgrundsätze
(IAS/IFRS) oder auch die Adaption der US-amerikanischen Rechnungslegungsstandards
(US-GAAP) ist aus diesem Grund nicht nur für börsennotierte
Gesellschaften ein aktuelles Thema. Betroffen sind in Zukunft
wohl alle Unternehmen und Finanzdienstleister, die den Kapitalmarkt in
Anspruch nehmen. In vielen Unternehmen steht die Organisation von
Controlling, Meldewesen und Rechnungswesen auf dem Prüfstand, weil
sich ihre herkömmliche Struktur angesichts der neuen Anforderungen als
zu komplex und bürokratisch erweist. Alle drei Bereiche müssen in Zukunft
als Informationslieferanten für die interne Entscheidungsfindung
und die Außendarstellung des Unternehmens zusammenwirken. Die
Herausforderung liegt darin, Unternehmensdaten auf möglichst einfache
Weise bedarfsgerecht und international vergleichbar aufzubereiten.
Orientiert an der Bedarfsentwicklung haben wir unsere langjährigen
Kernkompetenzen in Controlling und Meldewesen auf das Prüfungsnahe
Consulting ausgedehnt: 25 erfahrene Berater sind in diesem neuen
Aufgabenfeld aktiv und unterstützen unsere Kunden bei der Anpassung
und Entwicklung einer integrativen Unternehmenskommunikation. Im
Rahmen der IFRS-/GAAP-Beratung unterstützen sie Kunden aus dem
Banken- und Versicherungssektor, aber auch Industrieunternehmen und
Dienstleister umfassend bei der Vorbereitung und Umsetzung auf die
neuen Standards sowie bei der Modernisierung der nationalen
Rechnungslegung. Untersuchungen und Analysen zu den Konsequenzen
einer Umstellung sind ebenso Teil unserer Leistungen wie IFRS-Einführungsprojekte,
operative Unterstützung des Rechnungswesens, Sonderberatung
im Hinblick auf die Bilanzierung von Finanzinstrumenten oder
Capital Market Reporting. Das Beratungsspektrum umfasst außerdem die
Neugestaltung der Prozesse im Bereich Reporting und die Transformation
der Finanzfunktionen im Hinblick auf Organisation, Prozesse und
Informationsmanagement. Auch finanzstrategische Themen von der
Begleitung von Börsengängen und Fusionen bis Fragen der Due Diligence
und Corporate Governance sind Bestandteile der Prüfungsnahen
Beratung. Komplettiert wird dieses Programm durch die Entwicklung
24 Annual 2003|2004
ifb AG
entsprechender Softwarelösungen. Zur Qualifikation der Mitarbeiter der
Beratungskunden bietet die ifb-Akademie Seminare und Trainings an.
Unsere Beratungskunden profitieren von Lösungen, die eine hohe betriebswirtschaftliche
Qualität mit beispielhafter Pragmatik verbinden:
Fachkonzeption und technische Implementierung kommen bei der
ifb AG aus einer Hand. Im Interesse optimaler Ergebnisse bemühen wir
uns in allen Projekten um den Aufbau einer langfristigen Partnerschaft.
Unser Coaching-Modell unterstützt den umfassenden Transfer von
Know-how auf die Anwender unserer Lösungen. Das Team des Geschäftsfelds
Prüfungsnahes Consulting setzt sich aus erfahrenen Spezialisten
zusammen. Die Qualität der Projekte resultiert nicht zuletzt aus der
guten Integration unserer Berater in die Teams unserer Kunden. Auch
einer projektbezogenen Zusammenarbeit mit anderen Beratungshäusern
stehen wir offen gegenüber.
Um das Wissen unseres Unternehmens für unsere Kunden optimal zugänglich
zu machen, stehen unsere Teams in einem fachübergreifenden
Austausch. So entsteht ein kreativer Raum, in dem neue Beratungsmodelle
konzipiert und neue Entwicklungen frühzeitig identifiziert
werden.
PRÜFUNGSNAHES CONSULTING DER ifb AG
Banking
”Die Qualität der Unternehmenskommunikation spielt nicht nur für Finanzdienstleister
eine wichtige Rolle. Corporates reagieren hier auf die Basel II-Umsetzung in der
Kreditwirtschaft: Dass sich die Offenlegung nach IFRS und US-GAAP, eingebunden in
eine abgestimmte Kommunikationsstrategie, positiv auf das Unternehmensrating und
mögliche Finanzierungskosten auswirkt, liegt auf der Hand.
Prof. Dr. Alexander Kempf_Seminar für Finanzierungslehre, Universität zu Köln
25

Software
Consulting
Software
SAP Services
Banking
Insurance Corporates
26 Annual 2003|2004
ifb AG
Lars Holzgraefe
Zwischen Aufsichtsrecht und
betriebswirtschaftlichen Anforderungen -
für eine effiziente Kreditrisiko-Steuerung
reichen die Basel II-Kriterien nicht aus
Die Anstrengungen der Finanzdienstleister, Geschäftspraxis und Reporting
dem Zweiten Baseler Konsultationspapier anzupassen, lassen einen
anderen Aspekt der Adressrisiko-Steuerung zeitweise aus dem Blick geraten.
Basel II zielt darauf ab, die Eigenkapitalunterlegung der Banken aufsichtsrechtlich
so zu regeln, dass die Institute gegen Risiken aus dem
Ausfall von Kreditnehmern abgesichert sind. Zu diesem Zweck wurden
die bisherigen Methoden zur Quantifizierung des Eigenkapitalbedarfs
verfeinert. Es muss aber die Frage gestellt werden, ob der Ansatz im Hinblick
auf seine Zielsetzung ausreichend leistungsfähig ist.
Betriebswirtschaftliche Anforderungen an die
Eigenkapitalunterlegung
Auf Basis eines qualifizierten Ratings lässt sich zwar bestimmen, über
welche Kreditvolumina die Bank in den einzelnen Geschäftspositionen
und Bonitätsklassen verfügt, so dass die aufsichtsrechtlich vorgeschriebenen
Eigenmittel unterlegt werden können. Einflussfaktoren wie Grannularität
oder Branchenklumpen-Risiken bleiben aber unberücksichtigt,
obwohl das tatsächliche Risiko von diesen Faktoren massiv beeinflusst
wird. Während im Bereich der Risiken des Handelsbuches bankinterne
Modelle zur Berechnung des Value at Risk und des damit gebotenen
Eigenkapitals zur Risiko-Abdeckung akzeptiert werden, sind entsprechende
Ansätze für die Unterlegung von Ausfallrisiken bislang nicht vorgesehen.
Am Markt etablierte Kreditportfolio-Modelle, wie CreditMetrics,
CreditRisk+ oder CreditPortfolioView, liefern verschiedene Ansätze,
um das Risiko im Kreditportfolio und die sowohl regulatorisch wie betriebswirtschaftlich
gebotene Eigenkapitalunterlegung zu messen. In
allen diesen Ansätzen beeinflussen neben der Bonität des Kreditnehmers,
der Besicherung, dem Kreditvolumen und der Geschäftsart, in der
sich die Bank engagiert, noch weitere Faktoren die Höhe der Eigenkapitalunterlegung.
Dazu zählen die gesamtwirtschaftliche Entwicklung und
die Branche, in der sich ein Kunde vorrangig engagiert hat.
Insbesondere Branchenklumpen sind so als risikotreibende Faktoren im
Kreditgeschäft erkannt worden. Dieser Tatsache trägt das Zweite Basler
Konsultationspapier in verschiedenen Bereichen durchaus Rechnung. Für
das Rating bildet die Branchenzugehörigkeit einen wichtigen Faktor und
auch in ergänzenden Limitsystemen ist sie von Bedeutung. Bei der Sicherheiten-Berücksichtigung
sind Abschläge vorgeschrieben, wenn ein Kreditnehmer
Forderungen gegen einen Angehörigen der gleichen Branche
verpfändet. Bisher fehlt jedoch die Berücksichtigung der Grannularität in
der Kalkulation der Eigenkapitalunterlegung.
Wenn eine Bank ein Kreditvolumen von 10 Millionen Euro in einer Boni-
27
Banking

tätsklasse und Geschäftsposition ausweist, ist es nach den Regeln von
Basel II für die Eigenkapitalunterlegung irrelevant, ob die Kredite in
einer Branche oder diversifiziert über verschiedene Branchen und Regionen
an Kunden gleicher Größe und Bonität vergeben wurden. Das Ausfallrisiko
ist im zweiten Fall jedoch ungleich geringer. Um die Adressrisiko-Steuerung
nachhaltig zu verbessern, ist es für die Banken also sinnvoll,
nicht nur die aufsichtsrechtlich geforderte, sondern auch betriebswirtschaftlich
gebotene Eigenkapitalunterlegung zu kalkulieren, da
beide stark von einander abweichen können.
Probleme in der praktischen Umsetzung
Bereits als die Basel II-Adressrisikokriterien erstmals publiziert wurden,
gab es Diskussionen über Kreditportfolio-Modelle zur Kalkulation des
betriebswirtschaftlich gebotenen Eigenkapitals. Analog zum Vorgehen
bei der Marktpreisrisiko-Steuerung, so die Überlegung, lässt sich auch für
die Adressrisiko-Steuerung ein Credit Value at Risk kalkulieren. So kann
die betriebswirtschaftlich gebotene Eigenkapitalunterlegung bestimmt
werden. Anders formuliert: Institute, die Software-Investitionen tätigen,
um Ihre Kreditrisiko-Steuerung zu modifizieren und sich dabei allein von
den aufsichtsrechtlichen Anforderungen des Zweiten Baseler Konsultationspapiers
leiten lassen, laufen Gefahr, zu kurz zu springen.
Die ifb AG bietet in diesem Problemumfeld attraktive Lösungen an. Die
ifb-Software für das Kreditrisiko-Management, ifb-OKULAR ® KRM, ermöglicht
Kreditstruktur-Analysen, die aufgeschlüsselt nach Länderrisiken,
Bonitätsklassen und Produktgruppen ein differenziertes Bild der
Verteilung der Kreditvolumina liefert. Mit Hilfe der mit ifb-OKULAR ®
KRM generierten Informationen lässt sich die erforderliche Eigenkapitalunterlegung
nach Basel II ebenso bestimmen wie die betriebswirtschaftlich
gebotene Eigenkapitalunterlegung. Die integrierte Umsetzung des
Kreditportfolio-Modells in KRM befindet sich in der Erprobung im
Rechenzentrum und wird im dritten Quartal 2004 an die Kunden ausgeliefert.
Eine EXCEL-Version ist bereits im Einsatz.
Neben der auf kleinere und mittlere Institute fokussierten Lösung aus
ifb-OKULAR ® KRM hat die ifb AG in Zusammenarbeit mit der IKB Deutsche
Industriebank AG den Ansatz von CreditRisk+ in Richtung eines
Simulationsmodells weiterentwickelt. Diese Software liefert Kreditgebern,
die stärker im Firmenkundengeschäft engagiert sind, aussagekräftige
Darstellungen für die Gesamtbanksteuerung, speziell im
Hinblick auf die Adressrisiko-Steuerung. Die ifb-EXCEL-Umsetzung des
Kreditportfolio-Modells wurde beim Aufbau von Adressrisiko-Steuerungen
bereits in mehreren Banken implementiert. Im Rahmen des Einführungsprozesses
zeigen sich oft Schwierigkeiten, die nicht nur die Kalku-
28 Annual 2003|2004
ifb AG
lation des Credit Value at Risk, sondern auch die Umsetzung der Anforderungen
von Basel II erheblich belasten:
In der Regel sind die technischen und betriebswirtschaftlichen Anforderungen
der Software nicht ohne weiteres kompatibel mit der Datenbasis
der Banken. Dies kann zur Folge haben, dass wesentliche Teile des Portfolios
nicht kalkuliert werden können oder die Ergebnisse eine nicht kritiklos
hinzunehmende Qualität haben. Aus Bankensicht muss die Datengrundlage
aber nicht nur verbessert werden, um einen Credit Value at
Risk kalkulieren zu können. Wenn Brancheninformationen und kundenspezifische
Ratingdaten nicht korrekt erhoben werden, ist eine betriebswirtschaftlich
saubere Kalkulation der Eigenkapitalunterlegung unmöglich
und die Umsetzung der Anforderungen von Basel II und der MaK zumindest
schwierig. Die einzelne Bank ist bei der Prüfung ihrer Daten auf
Plausibilität und Vollständigkeit aber nicht auf sich allein gestellt. Im
Rahmen von Beratungsprojekten und durch gezielte Auswertungen in
ifb-OKULAR ® KRM bietet die ifb AG hier weitreichende Unterstützung
an. Auch der Aufbau von Verlust-Zeitreihen und die laufende Kontrolle
der Input-Parameter für die Risikoprämien-Kalkulation durch ifb-OKU-
LAR ® KRM dienen dem Anwender zur Vorbereitung auf Basel II und als
Voraussetzung für eine saubere Kalkulation des Credit Value at Risk.
Dort, wo das individuelle Institut Daten nicht oder nicht mit vertretbarem
Aufwand erheben kann, ist darüber hinaus Unterstützung von Verbänden
und Rechenzentralen gefordert. Auch für diesen Wissens- und
Anforderungstransfer ist die ifb AG ein verlässlicher Partner.
Fazit
Das Gesagte könnte die Vermutung wecken, das Zweite Basler Konsultationspapier
sei zum Zeitpunkt der Veröffentlichung betriebswirtschaftlich
bereits veraltet gewesen und die Vereinbarung habe nur den Impuls
gegeben, die sinnvolleren Kreditportfolio-Modelle für die Kalkulation
der Eigenkapitalunterlegung heranzuziehen. Basel II bleibt für die Banksteuerung
aber vorerst das wichtigste Ziel, wenn es um die Eigenkapitalanforderung
geht. Der Grund ist nicht allein die noch unzureichende
Datenqualität: Selbst unter der Annahme einer perfekten Datenbasis
steht die Bewährungsprobe der Kreditportfolio-Modelle noch aus. Kein
Modell, mit dem der Credit Value at Risk direkt oder unter modifizierenden
Annahmen gemessen werden kann, ist bisher in der Praxis ausreichend
getestet worden. Von einem Erfahrungsstand, wie er bei der Value
at Risk-Messung im Bereich der Marktpreis-Risiken existiert, ist man im
Bereich der Ausfallrisiken noch weit entfernt.
Auf Dauer wird eine modern gesteuerte Bank allerdings nicht ohne die
Kalkulation der betriebswirtschaftlich gebotenen Eigenkapitalunterle-
29
Banking
”Basel II ist sicherlich ein Schritt in die richtige Richtung. Für die interne Steuerung
benötigen die Institute jedoch eine bessere Datengrundlage und ein erweitertes
betriebswirtschaftliches Instrumentarium.
Dr. Lutz Hahnenstein_Kreditrisikocontrolling, IKB Deutsche Industriebank AG

gung auskommen. Ein Institut, das Basel II anwendet, auf den Einsatz des
Credit Value at Risk aber verzichtet, wird zwar alle Prüfungen mit Bravour
bestehen, könnte in einem Jahr konjunktureller Fehlentwicklung
aber dennoch in Schwierigkeiten geraten, weil sein Eigenkapital dem betriebswirtschaftlichen
Bedarf nicht entspricht. Bislang bieten alle Kreditportfolio-Modelle
nur eine Orientierungshilfe für die Höhe zu erwartender
unerwarteter Verluste. Ihr Wert in Euro und Cent stellt noch keine
exakte Aussage über das Risiko der Bank dar. Mittelfristig werden im
Rahmen einer Risikotragfähigkeits-Planung beide Werte aber parallel
betrachtet werden müssen. Qualifizierte Steuerung bedeutet hier: Im
Vergleich von aufsichtsrechtlicher und betriebswirtschaftlicher Eigenkapitalanforderung
ist das Risiko jeweils mit dem höheren Wert zu unterlegen.
Basel II bietet Anlass, die gesamte Steuerungsmethodik der Bank zu
modernisieren. Dass es nicht allein darum gehen kann, die Anforderungen
des zweiten Konsultationspapiers umzusetzen, wird auch deutlich,
wenn man berücksichtigt, dass solch prozyklisches Agieren dem einzelnen
Institut im Branchenumfeld keine Wettbewerbsvorteile bringt, sondern
lediglich Nachteile vermeidet. Anders ist die Situation, wenn es gelingt,
die Kreditrisiko-Steuerung so genau auf die individuelle Position
und Strategie der Bank zuzuschneiden, dass eine deutlich überdurchschnittliche
Effizienz des Eigenkapitaleinsatzes erreicht wird. ifb-OKU-
LAR ® KRM bietet die Möglichkeit, orientiert an den Vorgaben des Credit
Value at Risk, eine aktive Portfoliosteuerung zu betreiben. Konkret bedeutet
das: Das Management der Kreditsparte muss sich nicht länger darauf
beschränken, die Eigenkapitalanforderung zu erfüllen, die sich aus
der gegebenen Kreditportfolio-Struktur des Hauses ableitet. Das
Unternehmen kann vielmehr aktiv Einfluss darauf nehmen, wie viel
Eigenkapital betriebswirtschaftlich mindestens geboten ist. Durch
Portfolioumschichtungen lassen sich die aufsichtsrechtlichen Gebote
nicht verändern, sehr wohl aber kann das Kreditportfolio so gestaltet
werden, dass betriebswirtschaftlich sinnvollere Strukturen entstehen.
Viele Banken stehen 2004 vor der Wahl zwischen einer effektiven oder
einer effizienten Steuerung ihrer Kreditsparte. Damit das Geschäft läuft,
müssen die Basel II-Anforderungen an die Eigenkapitalunterlegung von
Kreditrisiken erfüllt werden. Die Voraussetzungen dafür, dass es gut
läuft, schafft eine Integration einer aktiven Kreditportfolio-Steuerung
auf Basis des Credit Value at Risk in den Kontext von Basel II.
30 Annual 2003|2004
ifb AG
Dr. Michael Wottawa
Technische Umsetzung einer integrierten
Gesamtbanksteuerung
Die ergebnis- und risikoorientierte Steuerung ist eine neue Herausforderung
für das Controlling der Banken. Allerdings ist die Wertentwicklung
der Bank nicht allein unter Steuerungsaspekten von Bedeutung. Auch
die in Basel II formulierten aufsichtsrechtlichen Maßgaben für das Meldewesen
und die IAS/IFRS-Kriterien für das Rechnungswesen machen es
notwendig, über die Möglichkeiten einer flexiblen Berichterstattung
nachzudenken. Welche Möglichkeit haben die Banken, die immer neuen,
sich rasch ändernden Anforderungen mit möglichst geringem Aufwand
zu erfüllen? Müssen die Daten für Tagesgeschäft, Controlling, Meldewesen
und Rechnungswesen tatsächlich separat erfasst und verarbeitet
werden oder ist eine integrierte Lösung denkbar?
Die ifb AG hat sich gemeinsam mit der FIDUCIA IT AG dieser Aufgabe
gestellt. Ziel des Projekts mit einem IT-Dienstleister des Genossenschaftlichen
Verbundes war es, eine softwaretechnische Lösung zu finden, die
sich effizient an neue Aufgaben anpassen lässt und die konsistente Ergebnisse
für alle Steuerungsbereiche liefert. Das Entwicklungsergebnis
ist der Controlling-Rechenkern (CRK), der als zentrale Einheit in der Gesamtbanksteuerung
in Zukunft die Rechenoperationen für alle kalkulierenden
Programme übernehmen soll.
Im ersten Schritt wurde der neue Rechenkern für Aufgaben im Kundengeschäft
eingerichtet. Basierend auf bankindividuellen Marktdaten und
Kalkulationsparametern, steuert er alle Kalkulationen des Kundengeschäfts.
Schnittstellen zu den operativen Systemen, zur Dateneingabe
und zu den Kalkulationsprogrammen dienen dem Informationstransfer.
SYSTEMKOMPONENTEN DES CONTROLLINGS
31
Banking

Als „Blackbox“ bleibt der Rechenkern für Kundenberater wie für Anwender
in Marktfolge und Controlling unsichtbar. Zur Eingabe von Daten
und Anforderungen an Reports oder Kalkulationen verwenden die
Mitarbeiter weiterhin die gewohnten Benutzeroberflächen. Doppeltes
Eingeben identischer Daten für unterschiedliche Vorgänge gibt es nicht:
Der CRK liefert Ergebnisse als konsistente Daten an die verschiedenen
Systeme. Auf seinem aktuellen Entwicklungsstand stellt der Controlling-
Rechenkern alle Funktionalitäten zur DB III-Rechnung, wie Cashflow-
Generierung, Effektivzins- und Barwertberechnung bereit, die für die
Gesamtbanksteuerung genutzt werden können. Da der Rechenkern
plattformunabhängig gestaltet wurde und über eine Dialogschnittstelle
verfügt, kann er Daten für Anwendungen in Controlling, Meldewesen,
Rechnungswesen und Beratung gleichermaßen verarbeiten. Die Ergebnisse
sind einheitlich, unabhängig davon, ob sie in der Vor- oder Nachkalkulation
verwendet werden. Die Anpassungsfähigkeit dieses „Rechenknechts“
macht es möglich, ihn in unterschiedlichste Systeme zu integrieren.
Im Einsatz für die EWU-Zinsstatistik
Seine Bewährungsprobe bestand der Controlling-Rechenkern bereits in
der Entwicklungsphase: Für eine von der Europäischen Zentralbank angeforderte
Zinsstatistik verpflichtete die Deutsche Zentralbank unter
anderem 14 Partnerbanken der FIDUCIA IT AG zur monatlichen Meldung
der durchschnittlichen Effektivzinssätze für 45 Positionen, unterteilt nach
Beständen und Neugeschäften. Dies hätte die Neuentwicklung der Effektivzinsberechnung
für drei verschiedene Bankanwendungs-Systeme bedeutet,
die bei den betroffenen FIDUCIA-Kunden eingesetzt wurden. Der
Controlling-Rechenkern erlaubte eine effizientere Lösung: Als systemunabhängige
Software kann er Datengrundlagen über die Dialog-Schnittstelle
aus unterschiedlichsten Controlling-Anwendungen beziehen. Die
Rohdaten werden mit bereits vorhandenen Methoden zu Meldepositionen
verdichtet und in einheitlichen Strukturen abgelegt. Die Anforderungen
der EZB lassen sich auf diesem Weg erfüllen, ohne dass die
Steuerungssysteme der betroffenen Banken angepasst werden mussten.
Zugleich bewies der Controlling-Rechenkern frühzeitig seine Vielseitigkeit.
Im Einsatz bei über 1000 Banken
Im Rahmen des Gesamtbanksteuerungs-Systems ifb-OKULAR ® übernimmt
der Controlling-Rechenkern zur Zeit bereits die Vor- bzw. Nachkalkulation
der Kundengeschäfte für ifb-OKULAR ® MARGE und ifb-OKULAR ®
CBS. Beratern steht dadurch im Kundengespräch eine optimale
32 Annual 2003|2004
ifb AG
Informationsgrundlage für ergebnisorientierte Verhandlungen über die
Konditionen variabel- und festverzinslicher Geschäfte zur Verfügung.
Dem Controlling garantiert der Rechenkern eine einheitliche Datenbasis
und aktuelle, fundierte Kalkulationsverfahren für die Steuerung der
Bank. Die Partnerbanken im genossenschaftlichen Verbund nutzen die
Neuentwicklung im Rahmen ihres Gesamtbanksteuerungs-Systems VR-
Control, das auf der Basis von ifb-OKULAR ® geschaffen wurde: In allen
beteiligten Volksbanken, Raiffeisenbanken und PSD-Banken übernimmt
der Controlling-Rechenkern künftig die Kalkulation der Kundengeschäfte.
Technisch ausgereift
Unter technischen Gesichtspunkten stellt der neue Rechenkern eine
attraktive Alternative zu den bisherigen Anwendungen der Rechenzentren
dar. Objektorientiert in Java implementiert, eröffnet er für die Zukunft
vielfältige Möglichkeiten. Weiterentwicklungen, Anpassungen und
Wartung sind mit vergleichsweise geringem Aufwand zu realisieren. Der
Controlling-Rechenkern kann beim Einsatz im Rechenzentrum voll in
bestehende Systeme integriert werden. Er lässt sich auf vorhandene Datenbanken
und Anwendungen aufsetzen, ist für Hostrechner ausgelegt
und besitzt die erforderlichen Schnittstellen zu anderen Hostprogrammen.
Über einen Application Server können die Daten den angeschlossenen
Banken auch per Browser verfügbar gemacht werden.
Bedingt durch seine flexible technische Auslegung ist schon heute eine
Vielzahl weiterer Einsatzgebiete für den Controlling-Rechenkern absehbar.
An neuen Anwendungen für Controlling, Rechnungswesen, Meldewesen
und auch im Beratungsbereich wird bereits gearbeitet. Besonders
den Anforderungen, die durch Basel II und die International Accounting
Standards formuliert werden, können Kreditinstitute mit Hilfe des
Rechenkerns erheblich effizienter begegnen, als bislang absehbar war.
Dies gilt speziell dort, wo innerhalb eines Rechenzentrums oder einer
Bank mit unterschiedlichen Systemen und Anwendungen gearbeitet
wird und dennoch konsistente Daten bereitgestellt werden müssen.
Als Bestandteil des Gesamtbanksteuerungs-Systems ifb-OKULAR ® sichert
der Controlling-Rechenkern bereits heute die Konsistenz der Daten über
alle Steuerungsbereiche. ifb-OKULAR ® besteht aus acht Produkten mit
denen die Bereiche Vertrieb (Planung, Vorsteuerung, Soll-Ist-Vergleich),
Kreditrisiken, Marktpreisrisiken und Operationale Risiken abgedeckt
werden. Neben dem Rechenwerk stellt ifb-OKULAR ® auch die Benutzeroberflächen
und die Datenbank in einer integrierten Gesamtlösung zur
Verfügung. Dieses Standard-System ist inzwischen bei rund 5000
Benutzern im Einsatz.
”Rechenzentren gewinnen durch den neuen Controlling-Rechenkern entscheidend
mehr Flexibilität. Für die Primärbanken bedeutet das eine wesentliche Verbesserung
der Informationsqualität und eine deutliche Arbeitsentlastung durch integrierte Prozesse.
Wir sind mit der ifb AG überzeugt, dass diese Entwicklung die Integration von
Controlling, Meldewesen und Reporting wesentlich beschleunigen wird.
Boris Brandwirth_Leiter Analysesysteme, FIDUCIA IT AG
33
Banking

SAP Services
Consulting
Software
SAP Services
Banking
Insurance Corporates
34 Annual 2003|2004
ifb AG
Dr. Kai-Oliver Klauck, Volker Liermann
Weichenstellung für Basel II - wichtige
Bausteine für eine zukunftsgerichtete
Kreditrisiko-Plattform
Das Hauptziel der neuen Baseler Eigenkapitalvereinbarung ist es, im Bereich
der Kreditrisiken die regulatorischen Eigenkapitalanforderungen
stärker an das ökonomische Risiko anzulehnen: Im Standardansatz hängen
die Risikogewichte von externen Ratings ab. Der IRB-Ansatz gibt den
Banken die Möglichkeit, stattdessen interne Ratingmodelle einzusetzen,
um die Risikogewichte zu bestimmen. Geschätzt werden die Ausfallwahrscheinlichkeiten,
der ökonomische Verlust im Falle des Ausfalls sowie
das Exposure zum Zeitpunkt des Ausfalls. Die Anwendung des IRB-
Ansatzes ist an eine Reihe von Voraussetzungen geknüpft:
Die Schätzungen mit Internen Modellen müssen auf langjährigen
Ausfallzeitreihen beruhen, in denen sich die Ausfallerfahrung der
Bank widerspiegelt.
Die Bank muss alle Ergebnisse Interner Modelle für die Aufsicht im
Rahmen des Überprüfungsprozesses (Säule II) nachvollziehbar
machen.
Die Internen Modelle müssen einen wesentlichen Stellenwert im
Kredit-Genehmigungsprozess, beim Risikomanagement, der internen
Eigenkapitalallokation und bei der Unternehmenssteuerung einnehmen
(Use-Test).
Die Bank muss Interne Modelle regelmäßig validieren und gegebenenfalls
neu kalibrieren.
In der Offenlegung (Säule III) müssen die mit Internen Modellen geschätzten
Größen ex post im Vergleich mit den eingetretenen Größen
veröffentlicht werden.
Die Bank muss über ein fundiertes und zukunftsorientiertes Stresstest-Verfahren
verfügen.
Bausteine und Vorgehen für eine gelungene
Basel II-Einführung
Um sicherzustellen, dass im Rahmen der Vorbereitung auf Basel II nicht
temporäre, sondern zukunftssichere Lösungen entstehen, müssen bei
den entsprechenden IT-Investitionen einige wichtige Aspekte berücksichtigt
werden. Anderenfalls besteht die Gefahr, dass ein System implementiert
wird, das den Anforderungen an eine leistungsfähige Kreditrisiko-
Steuerung nicht genügt und teure Nachbesserungen erzwingt.
In den meisten Kreditinstituten ist die mathematisch-statistische Entwick-
35
Banking

lung der Internen Modelle deutlich weiter vorangeschritten als ihre
Integration in den Datenhaushalt der Bank und die operativen Prozesse
der Kreditvergabe. Dies kann zu mangelhafter Qualität des Daten-Inputs
für die Internen Modelle führen und Fehlbewertungen nach sich ziehen.
Zu den möglichen Konsequenzen zählen unter anderem falsche Pricing-
Entscheidungen. Ähnliches gilt für die Validierung/Kalibrierung der Internen
Modelle, deren Genauigkeit von den gespeicherten historischen
Ausfalldaten der Bank abhängt. Auch unter diesem Aspekt hat die
Datenbasis direkte Auswirkungen auf die Qualität der Internen Modelle
und auf die Kreditrisiko-Steuerung insgesamt.
Eine umfassende und qualitätsgesicherte Datenbasis, die für jede
Modell-Bewertung neben dem Modell-Ergebnis das verwendete Modell
und alle verarbeiteten Input-Daten dauerhaft speichert und verfügbar
hält, ist aber auch aus anderen Gründen unverzichtbar. So verpflichtet
die dritte Säule von Basel II die Banken, ihre internen Risikoprognosen
den tatsächlichen Ausfalldaten der zurückliegenden Geschäftsperiode
gegenüberzustellen. Die Offenlegung der Ergebnisse macht die Qualität
der internen Risikomessung transparent. Schlechte Modellvorhersagen
aufgrund mangelhafter Daten ziehen also nicht nur ökonomische Verluste
nach sich, sie schaden auch der Reputation der Bank.
Ebenfalls unterschätzt werden in vielen Häusern die Stresstests, mit
denen die Auswirkungen von Abschwüngen einzelner Branchen oder der
gesamten Makroökonomie auf das zu unterlegende Eigenkapital verdeutlicht
werden. Eine Stresstest-Lösung muss die Möglichkeit bieten,
den existierenden Geschäftsdatenbestand um gestresste Parameter, wie
etwa höhere Ausfallwahrscheinlichkeiten innerhalb einer Branche, zu
verändern. Dabei stellt die Integration der Internen Modelle in die
Architektur der Lösung eine besondere Herausforderung dar. Die Durchführung
von Stresstests setzt, wie die anderen genannten Kriterien für
die Zulassung einer Bank zum IRB-Verfahren, einen einheitlichen Geschäftsdatenpool
voraus, der die Daten aus allen Vorsystemen vorhält
und die Simulation der Geschäfte unterstützt. Eine zukunftssichere Lösung
für die zentrale Datenhaltung muss zudem flexibel und erweiterbar
sein, da verfeinerte Rating- und Prognosemodelle künftig eine steigende
Zahl von gespeicherten Parametern benötigen werden.
Potenziale der Basel II-Investition heben
Die Banken müssen erhebliche Investitionen tätigen, um die genannten
Anforderungen umzusetzen. Werden diese Investitionen jedoch strategisch
richtig geplant und durchgeführt, lassen sich wichtige Potenziale
für eine innovative Risikosteuerung aufbauen: Eine erweiterbare informationstechnische
Infrastruktur mit zentraler Datenhaltung schafft die
36 Annual 2003|2004
ifb AG
Voraussetzungen für eine integrierte Gesamtbanksteuerung. Die Risikosteuerung
erhält eine konsistente Datenbasis, die auch Kreditportfolio-
Modelle adäquat unterstützt. Eine aktive Kreditportfolio-Steuerung auf
Grundlage dieser Modelle ermöglicht durch gezielte Eigenkapitalallokation
eine Optimierung des Risiko-Ertragsverhältnisses. Darüber hinaus
bietet eine zentrale Datenhaltung die Möglichkeit, alle Zugriffsrechte
auf Datenbestände der Bank mit einem einheitlichen System zu regeln
und weit zurückliegende Zeitreihen unabhängig von den operativen
Systemen verfügbar zu halten.
Der SAP Bank Analyzer als zukunftsgerichtete Plattform
zur Kreditrisiko-Steuerung
Mit dem SAP Bank Analyzer steht eine Infrastruktur für Anwendungen
zur Banksteuerung zur Verfügung, die alle aufgezeigten Anforderungen
erfüllt. Die Financial Database (FDB) übernimmt und transformiert
Marktdaten und Daten aus SAP- und Nicht-SAP-Vorsystemen, gewährleistet
die zentrale Datenhaltung und die Datenbereitstellung für die
Basel II-Lösung und die IAS-Lösung. Weitere Anwendungen wie Profit
Analyzer, Risk Analyzer, Strategy Analyzer und Limit Manager werden
ebenfalls auf der FDB aufsetzen. Die Historical Database (HDB) liefert
wichtige Unterstützung für die Internen Modelle und das interne wie
externe Reporting.
Als Entwicklungspartner der SAP AG hat der ifb-Geschäftsbereich SAP
Services mit vier Pilotinstituten eine Lösung für den Basel II Analyzer erarbeitet,
die alle eventuellen institutsspezifischen Anforderungen abbilden
kann. ifb-Know-how aus den Bereichen Aufsichtsrecht, Interne Kreditrisikosteuerung
und Kreditprozesse hat zu dieser Gesamtarchitektur
wesentlich beigetragen. Die Entwicklungs- und Beratungserfahrung, die
wir in diesem Projekt aufgebaut haben, qualifiziert uns in besonderem
Maß für die Implementierung der SAP Basel II-Lösung in Kreditinstituten.
Genauso wichtig ist uns und unseren Kunden, in Implementierungsprojekten
ein genaues betriebswirtschaftliches Verständnis der gemeinsamen
Aufgabenstellung mit professioneller systemtechnischer Umsetzung
und offener, partnerschaftlicher Zusammenarbeit zu verbinden.
Banking
”Die ifb-Kollegen werden in unserem SAP Bank Analyzer Team variantenreich eingesetzt.
Das Spektrum reicht von fachlichen Anforderungen über technische Umsetzung
bis zum Roll-Out.
Joachim Ristow_Program Director Bank Analyzer, SAP AG
37

Volker Liermann, Dr. Wolfgang Nett, Markus Neufert
Integriertes Reporting -
Basel II-Offenlegung und IAS Notes
schlank gestalten
Die Offenlegungsbestimmungen nach der Zweiten Baseler Eigenkapitalvereinbarung
und den IAS Notes sind für die Kreditinstitute entscheidende
Elemente ihrer Darstellung nach außen. Nachvollziehbare strategische
Risikopositionen der Bank und eine adäquate Eigenkapitalunterlegung
ermöglichen günstige Refinanzierungsbedingungen und in der
Folge bessere Wettbewerbs- und Ertragschancen. Es ist wichtig, dem
Markt eine qualitativ überzeugende Darstellung der eigenen Position zu
liefern. Es gilt deshalb, die Konsistenz der nach Basel II und IAS Notes
berichteten Fakten zu sichern.
SAP Basel II- und IAS-Lösungen koordiniert einführen
Die Offenlegungsverpflichtungen in Basel II und den IAS Notes dienen
unterschiedlichen Zielsetzungen, die sich in der Berichtsperspektive
widerspiegeln. Basel II zielt auf eine weitergehende Anerkennung von
Risikoverlagerungstechniken, für die IAS Notes ist die Transparenz der Ertragslage
und der Ertragsperspektiven vorrangig. Eine Homogenisierung
der gesetzlichen Berichtsvorschriften ist noch nicht abgeschlossen.
ifb betreut eine Reihe von Projekten zur Einführung der SAP Basel IIbzw.
IAS-Lösung in Kreditinstituten. Diese Projekte haben gezeigt, dass
eine koordinierte Implementierung, wie sie unter anderem bei der HSH
Nordbank durchgeführt wird, klare Vorteile bietet: Die Ableitung widersprüchlicher
Steuerungsimpulse aus dem Basel II- und IAS-Reporting wird
so vermieden. Die Problematik der Inkonsistenzen ist zwar nur durch
Maßnahmen des Gesetzgebers zu beseitigen, die künftige Harmonisierung
lässt sich aber aufwandsparend vorbereiten.
Risiken für die Konsistenz des Reportings entschärfen
Inkonsistenzen drohen in verschiedenen Bereichen. Basel II und IAS fordern
gleichermaßen ein nach Restlaufzeiten gegliedertes Reporting der
Geschäfte. Bei der Berücksichtigung von Kündigungsrechten und Prolongationen
aber bestehen Unterschiede. Führt eine Bank ihre Basel IIund
IAS-Lösungen koordiniert ein, sorgt die einheitliche Datengrundlage
trotz unterschiedlicher Darstellungen für Transparenz.
Die Bildung der nach Basel II offenzulegenden Wertberichtigungen erfolgt
nach derzeitigem Stand analog zu dem HGB. Die IAS Notes sehen
ein wesentlich differenzierteres Regelwerk zur Berechnung der Wertberichtigungen
(Impairment) vor. Wird hier keine Harmonisierung vorgenommen,
sind Abweichungen der Berichtsdaten vorgezeichnet. Ein
Lösungsweg eröffnet sich durch die analoge Anwendung der komplexeren
Regeln der „Impairments“ auf die HGB-Wertberichtigungen.
Eine Innovation im Rahmen von Basel II sind die vielschichtigen Bestimmungen
zur Anrechnung von Sicherheiten. Um aus den Regeln Vorteile
38 Annual 2003|2004
ifb AG
bei der Eigenkapitalanforderung zu ziehen, ist eine komplexe Abbildung
der Sicherheiten notwendig, die von den IAS nicht zwingend gefordert
wird. Die detaillierte Abbildung, mit der die Sicherheitenbewertung sogar
nach dem fortgeschrittenen IRB-Ansatz möglich und unter Eigenkapitalaspekten
effektiv wird, ist eine Stärke der SAP Banking Infrastruktur
und der Basel II-Lösung.
Beispiel Haircuts: Abschläge für mögliche negative Marktschwankungen
bei finanziellen Sicherheiten müssen im Reporting nach Basel II berücksichtigt
werden, nach IAS nicht.
Beispiel Laufzeit-Inkongruenzen: Basel II schreibt Abschläge für Laufzeit-
Inkongruenzen vor. Der Prozess zur Bestimmung des Fair Value nach IAS
ist in dieser Hinsicht verbesserungsbedürftig. Die IAS enthalten dagegen
keine konkreten Angaben, wie die Laufzeit einer Sicherheit zu berücksichtigen
ist.
Weitreichende Vorteile
Die Bedeutung eines genauen Reportings wird auch in Zukunft wachsen.
So wird die detaillierte Sicherheitendarstellung nicht mehr lange auf das
Risikocontrolling beschränkt bleiben, wenn der Markt entsprechende
Angaben auch in der externen Rechnungslegung wünscht. Die Vorbereitung
auf Basel II und die Einführung der IAS haben erhebliche Auswirkungen
für die Kreditinstitute, selbst wenn diese nicht in jedem Fall in
der Offenlegung ablesbar sein müssen. Der Markt bewertet die Qualität
der Darstellung, den Maßstab setzen die Banken, die sich detailliert präsentieren.
Die SAP AG stützt sich bei der Umsetzung der Basel II- und IAS-Lösungen
auf qualifizierte Beratungspartner wie ifb und auf die Zusammenarbeit
mit Pilotkunden. Interessenten profitieren von dieser Strategie durch
qualitativ abgesicherte Methoden, geringere Entwicklungsrisiken und
eine kosteneffiziente Realisierung. Auch bankintern bietet die gemeinsame
Einführung der IAS- und Basel II-Lösungen im Rahmen einer SAP-
Architektur Vorteile. Da die Analyzer auf einer gemeinsamen Datengrundlage
operieren, müssen Infrastruktur und Schnittstellen nur einmal
entwickelt werden. Dazu verringert der einfachere Aufbau der Infrastruktur
und der Schnittstellen den Wartungsaufwand. Die Zusammenarbeit
mit ifb macht es für interessierte Banken unproblematisch, die
Vorteile eines schlanken Einführungsprojekts zu nutzen. Als SAP-Entwicklungspartner
kennen wir beides, den SAP Analyzer und die fachlichen
Anforderungen der Umsetzung von Basel II und IAS, sehr genau.
Als SAP-Implementierungspartner haben wir die nötige Erfahrung, um
den erforderlichen Dialog der beteiligten Fachbereiche für eine arbeitssparende
und kosteneffiziente Implementierung zu moderieren.
Banking
”Durch die eng abgestimmte Einführung der Basel II- und der IAS-Lösung befinden sich
die Fachabteilungen für Rechnungswesen und Risikocontrolling in einem sehr konstruktiven
Dialog. Die Berater der ifb AG unterstützen diesen integrativen Prozess mit
fachlicher und technischer Kompetenz sowie durch ihren partnerschaftlichen Diskussions-
und Arbeitsstil.
Dirk Thörner_Projektbündelleiter IAS, HSH Nordbank AG
39

Thomas Reichert
”Die Umsetzung des Hedgemanagements im Rahmen von IAS war für uns ein kritischer
Schritt. Das Add-On und die technische Unterstützung der ifb AG haben uns
hier entscheidend weiter geholfen.
Hedge Accounting im Rahmen der
IAS/IFRS-Einführung –
die Nachfrage nach Beratung und
IT-Lösungen ist stark
Ab 2005 müssen Kreditinstitute in Deutschland die Sicherungsbeziehungen
zwischen den Grund- und den eigentlichen Sicherungsgeschäften
den International Accounting Standards (IAS/IFRS) entsprechend dokumentieren.
Dabei ergibt sich die Frage nach den für die Bilanz günstigsten
Hedges unter dem Aspekt der Schwankungsminimierung der GuV. In
diesem Zusammenhang fördert eine geeignete IT-Lösung effiziente Bilanzierungsprozesse
mit optimalem Ergebnis.
Das Hedgemanagement dient der Sicherung bestehender oder künftiger
Geschäfte gegen Marktpreisrisiken und zur Sicherung von Cashflow-Positionen.
Dazu werden kompensatorische Positionen aufgebaut oder vorhandene
genutzt. Eine hohe Qualität der Steuerung, Überwachung und
Verwaltung ist entscheidend für die Wirksamkeit dieser Sicherungsgeschäfte.
Das Hedge Accounting, die Buchhaltung der Grund- und
Sicherungsgeschäfte, wird dadurch zum wichtigen Aspekt der IAS-Anforderungen.
Die SAP AG stellt ihren Anwendern innerhalb des Bank Analyzers eine
IAS-Lösung zur Verfügung. Die ifb AG ist als SAP-Entwicklungs- und Implementierungspartner
in hohem Maß in die Entwicklung der Fachkonzepte
und die technische Umsetzung der entsprechenden Hedgemanagement-Lösung
integriert. Sie wird zunächst als Add-On entwickelt
und möglicherweise im zweiten Schritt voll in den SAP Bank Analyzer
integriert.
Entscheidungsprozesse qualifiziert unterstützen
Die betriebswirtschaftlichen Kriterien für ein Hedgemanagement-System
werden nicht allein vom IAS Board definiert. Eine praxisgerechte Konzeption,
die auch den Anforderungen der Anwenderinstitute Rechnung
trägt, setzt voraus, dass die Erfahrungswerte aus einer großen Zahl von
Beratungsprojekten in die Entwicklung einfließen.
Schlüsselfragen, wie die Bewertung der beteiligten Finanzgeschäfte und
die Integration der Hedges in die Bilanz, müssen in enger Zusammenarbeit
von Treasury und Rechnungswesen geklärt werden. Aufgabe des
Hedgemanagement-Systems ist es, die entsprechenden Entscheidungsprozesse
qualifiziert zu unterstützen. Dazu übernimmt es die Verwaltung
und Abbildung der im Aufbau befindlichen, bestehenden, auslaufenden
und aufgelösten Hedges. Darüber hinaus müssen die Hedgebeziehungen
berücksichtigt werden, die Grund- und Sicherungsgeschäfte aus unterschiedlichen
operativen Vorsystemen zusammenbringen.
Das Hedgemanagement-System muss unter anderem auch in der Lage
sein, innerhalb des Bank Analyzers geeignete Hedgebeziehungen zu
identifizieren und dabei die verschiedenen vorgegebenen Hedgestrategien
berücksichtigen. Eine Plausibilitätsprüfung und die integrierte
40 Annual 2003|2004
ifb AG
Schnittstelle zum prospektiven Effektivitätstest, wie ihn IAS 39 vorschreibt,
gehören ebenfalls zum erforderlichen Funktionsumfang. Die IT-
Lösung für das Hedgemanagement sollte die operativen Aufgaben durch
weitgehende Automatisierung effizient gestalten. Wichtig ist darüber
hinaus, dass sich das System ohne Schwierigkeiten auf veränderte Anforderungen
des IAS Boards und neue Hedgestrategien einrichten lässt.
Das von der ifb AG entwickelte Add-On zur IAS-Lösung des SAP Bank
Analyzers erfüllt diese Anforderungen umfassend. Offene Schnittstellen
ermöglichen den Import von Daten aus vorgelagerten Systemen und den
Datentransfer zur Weiterverarbeitung. Die offene Architektur liefert die
Voraussetzungen, um unterschiedliche Hedgestrategien zu integrieren.
Bisher bezieht das SAP Hedgemanagement-System den Fair Value Hedge
und den Makro Cashflow Hedge mit ein. Nach Abschluss des IAS-Diskussionsprozesses
kann bei Bedarf außerdem der Portfolio Fair Value Hedge
integriert werden.
Zukünftige Aufgaben des Hedgemanagements
Heute werden Hedges erzeugt, um Marktpreisrisiken abzusichern; die
Möglichkeiten sind damit aber keineswegs ausgeschöpft. In Zukunft
könnten neue Fragen gestellt werden: Welche Hedges sollten bei einer
gegebenen Grundgesamtheit der zu sichernden Finanzgeschäfte geknüpft
werden? Welches sind die 20 besten Hedges für das Grundgeschäft
und den Wert einer Bank? Wie gestaltet sich die beste Verknüpfung
von Grund- und Sicherungsgeschäft für die Bilanz? Das Hedgemanagement-System
bietet hier eine sinnvolle Unterstützungsmöglichkeit.
Die Berater der ifb AG begleiten gegenwärtig nicht nur die fachliche und
technische Implementierung der Hedgemanagement-Lösung als Add-On
zum SAP Bank Analyzer. Unsere Experten unterstützen auch zahlreiche
Banken bei der Einführung von IAS-Lösungen und des entsprechenden
Hedgemanagement-Systems. Unsere Branchenkenntnis, jahrelange Erfahrung
mit den Aufgabenstellungen des Risikomanagements sowie eine
profunde Kenntnis der SAP Banking Produkte sind die Voraussetzungen
für die hohe Effizienz dieser Projekte.
Banking
Markus Zehner_Leiter IAS-Projekt, DZ BANK AG
41

Insurance
Consulting
Software
SAP Services
Banking
Insurance Corporates
42 Annual 2003|2004
ifb AG
Lutz Bittermann, Angelika Lutz
Neue Aufgaben der Versicherungstechnik
durch IAS/IFRS und Solvency II
Die EU-Mitglieder befinden sich in einem Harmonisierungsprozess der
nationalen Rechtssysteme, von dem natürlich auch die deutsche Rechnungslegung,
insbesondere das HGB, betroffen ist. Die nationalen
Standards werden gegen europäische Prinzipien konvergieren. Wesentlich
beeinflusst wird dieser Prozess durch Solvency II, das europäische Projekt
zur Harmonisierung der Finanzaufsicht für Versicherungen.
Während die Solvabilitätsbilanz heute mit der Handelsbilanz identisch
ist, wird für eine internationale Vergleichbarkeit der Eigenkapitalausstattung
künftig eine „EU-Solvabilitätsbilanz“ erforderlich sein, die bei
konsequenter Umsetzung nicht auf den nationalen Prinzipien basieren
kann.
Parallel werden internationale Rechnungslegungsstandards entwickelt.
Spätestens für das Jahr 2005 werden diese IAS/IFRS in allen kapitalmarktorientierten
Konzernen Pflicht. Branchenspezifische Standards für Versicherungsverträge
IFRS (insurance contracts) befinden sich allerdings
noch im Entwicklungsstadium.
Es ist zu erwarten, dass die künftige „EU-Solvabilitätsbilanz“ wegen des
internationalen Bezugs zahlreiche Gemeinsamkeiten mit IAS/IFRS aufweist
und mittelfristig vielleicht sogar mit ihnen verschmelzen wird.
Daraus sind auch die terminlichen Parallelen bei der Einführung der IFRS
(insurance contracts) und Solvency II erklärbar, obwohl formal keine Abhängigkeiten
existieren.
Kernelemente von Solvency II
Solvency II verfolgt den Drei-Säulen-Ansatz ähnlich Basel II. Die Versicherungstechnik
wird am stärksten von den quantitativen Standards für
die technischen Rückstellungen und den Bestimmungen zur Mindestkapitalausstattung
(Säule I) betroffen sein: Die Eigenmittel müssen dabei
das aus der individuellen Risikopositionierung ermittelte Target Capital
abdecken. Für die Berechnung wird es ein relativ einfaches Pauschalmodell
geben, das auch Risiken aus Kapitalanlagen oder Adressausfällen
berücksichtigt.
Losgelöst von der regulatorischen Rechenmethodik sollte sich eine effiziente
Risiko- und Ergebnissteuerung an den tatsächlichen Risiken des
Portfolios orientieren. Folglich müssen die Risiken entsprechend ihrer
Variabilitäten und Korrelationen sinnvoll gemessen werden. Darüber
hinaus sind Risikolimite und Maßnahmen für den Fall kritischer Risikoverschärfungen
zu definieren. Solche Internen Modelle sind komplex
und erfordern einen hohen fachlichen Installations- und Betreuungsaufwand.
Werden sie durch die Aufsichtsbehörde geprüft und anerkannt,
dann ersetzt die unternehmensspezifische Methodik das Pauschalmodell.
43
Insurance

Einige Aspekte der IAS/IFRS
Für Einzelunternehmen haben IAS-Abschlüsse vorerst keine befreiende
Wirkung. Außerdem wird ab 2005 für die Versicherungsverträge selbst
nur eine Übergangsregelung anzuwenden sein, die nur geringe Änderungen
vorsieht. Erst in der nächsten Entwicklungsstufe wird das Full Fair
Value Accounting eingeführt. Obwohl es für diese Phase II noch keine
konkreten IFRS (insurance contracts) gibt, zeichnet sich ab, dass Kernfragen
zur Bilanzierung gegenüber dem HGB (inkl. VAG und RechVersV)
und auch den US-GAAP völlig neu geregelt werden.
Ein Beispiel ist die Bilanzierung nach Zeichnungsjahren, für die der gesamte
Cashflow im Jahr des Vertragsabschlusses diskontiert gebucht
werden muss. Die damit beabsichtigte Bewertung der Produktion eines
Jahres ist außerordentlich schwierig, wie vermutlich in keiner anderen
Branche. Für einen Einzelvertrag ist beim Abschluss eine Aussage über
die künftige Profitabilität schlicht unmöglich. Aber auch auf Bestandsebene
kann der Zahlungsstrom nur geschätzt werden, da er von zahlreichen
nicht deterministischen Ereignissen, wie Leistungsfällen oder
Storno, abhängt. Korrekturen der ursprünglichen Annahmen im späteren
Zeitverlauf fließen daher ebenfalls in die Erfolgsrechnung ein.
Einige Auswirkungen
Vermutlich werden „Solvency II“ und die höheren Ergebnisvolatilitäten
aus IAS zu einem höheren Bedarf an Eigenmitteln führen. Der Kapitalgeber
wird dann noch stärker als bisher auf eine risikoadäquate Verzinsung
achten.
Transparenz der Prämienbestandteile: Bei einer IAS-Bilanzierung nach
Zeichnungsjahren, verbunden mit detaillierten Anhangangaben, werden
Auswirkungen unzureichender Prämien spätestens nach wenigen Jahren
sichtbar. Erforderlich ist daher eine höhere Transparenz, die Rechnungslegern
und Controllern Klarheit über die kalkulatorischen Prämienbestandteile
für Risiko, Abschluss-, Verwaltungskosten und Sicherheitszuschlag
gibt. Nur dann kann letztlich analysiert und kommentiert werden,
ob notwendige Anpassungsbuchungen von einem abweichenden
Risiko- oder Kostenverlauf verursacht wurden. Elemente aus der klassischen
Beitragszerlegung der Lebensversicherung im Rahmen des Meldewesens
und der Überschussdeklaration könnten Einzug in die Schadenversicherungen
halten. Dem produktspezifischen Risiko sollte eine angemessene
kalkulatorische Kapitalverzinsung entsprechen.
Verborgene Reserven: Bei Schadenrückstellungen besteht das Risiko zu
niedriger Dotierung. Um das insgesamt vorhandene Kapital effizient zu
verteilen, müssen auch stille Reserven hinreichend genau bekannt sein.
Schadenrückstellungen sind eine solche Quelle stiller Reserven. Warum
44 Annual 2003|2004
ifb AG
soll jedoch für eine Position unnötig viel Eigenkapital gebunden werden,
wenn sie selbst noch Puffer enthält? Bei der Rückstellungsdotierung
müssen künftig neben Vorsichtsprinzipien und Aspekten der Ergebnissteuerung
auch die Auswirkung auf den Kapitalbedarf beachtet werden.
Abwicklungs-Cashflow nach Zeichnungsjahr: Die IAS erfordern die Diskontierung
der Zahlungsströme pro Zeichnungsjahr. Aus der Schadenhistorie
muss also die Abwicklung für jedes Zeichnungsjahr prognostiziert
werden. Organisatorische Veränderungen, die den Cashflow
beeinflussen können, sind angemessen zu berücksichtigen. Bei Personenversicherungen
erfolgt die interne und externe Bilanzierung heute nach
Abrechnungsverbänden, die bereits als Zeichnungsjahrgruppen interpretiert
werden könnten. Generell ist eine strikt barwertige Betrachtung
jedoch nicht üblich. Dazu müssen für jedes Zeichnungsjahr, neben der
marktgerechten Diskontierung entsprechend einer Zinsstruktur, zahlreiche
Unsicherheiten – Storno, Schadeneintritt, Schadenhöhe und Abwicklungsmuster
der Rückstellungen – berücksichtigt werden. Vertraglich vereinbarte
Bonus/Malus-Prämienmodelle steigern die Komplexität weiter.
Laufendes Controlling: Mit der differenzierten Risikokapital-Ermittlung
wird auch eine permanente Überwachung erforderlich. Hier hilft die Einrichtung
eines Limitsystems, verbunden mit einer Ampelfunktionalität,
kurzfristig auf Veränderungen des Risikoportfolios zu reagieren. Insbesondere
die Übernahme außergewöhnlicher Risiken kann im Einzelfall
schnell zu Limitüberschreitungen und zusätzlichem Risikokapitalbedarf
führen. Umgekehrt lässt sich auch unnötig gebundenes Risikokapital
identifizieren und an anderer Stelle effizienter einsetzen. Das Controlling
muss an die Anforderungen der externen Bilanzierung angepasst
werden. Dies bedeutet – ungeachtet späterer Verdichtungen – im Kern
eine Umstellung auf Zeichnungsjahre.
Selbst wenn nicht alle hier getroffenen Prognosen eintreten, wird sich
das Aufgabengebiet der Versicherungstechnik wesentlich erweitern. Die
Prämienkalkulation wird künftig kaum noch ohne das Verständnis von
Solvabilität und Rechnungslegung möglich sein; ebenso erscheinen Rechnungslegung,
Planung und Controlling ohne Kenntnisse der Kalkulationsannahmen
unmöglich. Die Ermittlung von Barwerten erfordert
neben dem Verständnis der Komplexität der Einflussfaktoren auch Methodenkenntnisse
aus der Lebensversicherungs- und Finanzmathematik.
Darüber hinaus müssen Abwicklungsdreiecke für die Auszahlung der
Leistungen nach Zeichnungsjahr geführt, gepflegt und durch geeignete
Schätzverfahren interpretiert werden.
Eine höhere Transparenz der Prämienbestandteile wird sich wiederum
positiv auf das Controlling und damit auf eine effizientere Risiko- und
Ertragssteuerung auswirken.
45
Insurance

Corporates
Consulting
Software
SAP Services
Banking
Insurance Corporates
46 Annual 2003|2004
ifb AG
Christian Angerer, Frank Stolle
Risikomanagement liefert qualifizierte
Aussagen für ein Basel II-Rating
Spektakuläre Firmenzusammenbrüche und Finanzskandale der vergangenen
Jahre haben im Hinblick auf den professionellen Umgang mit
Risiken ein Umdenken sowohl bei den Finanzdienstleistern als auch bei
ihren Geschäftskunden ausgelöst. Die Kreditinstitute bereiten sich auf
die Anforderungen der neuen Baseler Eigenkapitalvereinbarung vor, in
Industrie, Handel, Dienstleistung und dem öffentlichen Sektor gelten erweiterte
aufsichtsrechtliche Anforderungen für Risikomanagement und
Corporate Governance. Aber auch die Zusammenarbeit zwischen der
Finanzwirtschaft und den Firmenkunden verändert sich angesichts der
neuen Verfahren im Risikomanagement.
Basel II verpflichtet die Banken, Rating-Systeme aufzubauen. Bis 2007
müssen alle vergebenen Kredite überprüft und die Bonität der Firmenkunden
bewertet werden. Zwar wurden Adressausfall-Risiken von den
Instituten auch bisher individuell beurteilt, die Eigenkapitalanforderung
für das Kreditgeschäft war aber pauschal geregelt. Das vorgeschriebene
Eigenkapital blieb damit weitgehend unabhängig von den tatsächlichen
Risiken im Kreditportfolio. Basel II ersetzt diese pauschalierte Eigenkapitalanforderung
durch eine risikoadäquate Unterlegung. Banken mit günstiger
Kreditrisikostruktur können mit niedrigeren Eigenkapital-Anforderungen
und -Kosten rechnen und dies als Marktvorteil für sich
nutzen. Die Institute haben künftig die Wahl, die Eigenkapitalanforderungen
ihrer Kreditsparte nach einem Standardansatz oder nach dem –
in der Regel günstigeren – IRB-Ansatz zu berechnen. Dazu muss allerdings
eine dreijährige Praxis im Umgang mit einem internen Ratingverfahren
nachgewiesen werden, wenn Basel II in Kraft tritt. Viele Banken
beginnen daher 2004 mit der Bewertung der Bonität ihrer Firmenkunden
nach neuen Verfahren.
Für die Unternehmen als Kreditkunden der Banken birgt Basel II ebenfalls
sowohl Chancen wie Risiken. Ein gutes Rating macht ein Unternehmen
zum attraktiven Geschäftspartner; es bedeutet eine Eigenkapitalentlastung
für die Bank, die in Form günstiger Konditionen an den
Kunden weitergegeben werden kann. Ein schlechtes Rating könnte dagegen
abgelehnte Finanzierungen oder höhere Zinssätze zur Folge
haben. Insbesondere mittelständische Unternehmen befürchten, Basel II
werde für sie den Zugang zu Finanzierungen erschweren oder die Kosten
erhöhen. Dabei ist ein schlechtes Rating nicht zwangsläufig auf eine
schlechte Bonität zurückzuführen, auch mangelnde Vorbereitung oder
Kommunikation kann die Ursache sein. Beidem lässt sich mit einer zielgerichteten
Beratung, dem Rating Advisory, vorbeugen.
Die Rating-Verfahren der Banken, so die Anforderung, müssen qualitative
und quantitative Informationen berücksichtigen. Diese gehen z. B. in
das BVR II-Rating der Volks- und Raiffeisenbanken in einem Verhältnis
47
Corporates

von 40:60 ein. Da Kennzahlen demnach nicht mehr allein entscheidend
sind, ist eine genaue Analyse des gesamten Unternehmens ratsam.
EINFLUSS DER QUALITATIVEN FAKTOREN AUF DAS RATING
Als gute Basis für solche Analysen haben sich die Risikomanagement-
Systeme (RMS) erwiesen, mit denen Risiken der Unternehmen regelmäßig
systematisch erfasst und bewertet werden. Anhand der Ergebnisse
aus dem RMS kann das Unternehmen seine Risikosituation qualifiziert
beurteilen und entscheiden, wo unter Rating-Aspekten Handlungsbedarf
besteht. Wichtig sind neben der Risikogröße die Risikowahrnehmung der
Mitarbeiter und die Effektivität der Risikosteuerung. Kontrollieren lassen
sich sowohl quantitative wie qualitative Risiken: Vermögenslage, Wertschöpfung,
Finanzlage, usw. werden überwacht und durch Steuerungsmaßnahmen
positiv entwickelt. Die entsprechenden Kennzahlen gehen
in das Rating ein. In gleicher Weise werden qualitative Faktoren wie
Nachfolgeregelungen, Marktrisiken oder Wettbewerb erfasst, systematisch
gesteuert und dokumentiert. Voraussetzung für verlässliche Aussagen
aus dem Risikomanagement ist die Integration des Systems in den
Managementprozess des Unternehmens. Während das Thema in der
Mehrzahl der Unternehmen zunächst nur zur Erfüllung gesetzlicher oder
externer Anforderungen diente, entwickelt sich inzwischen ein Interesse,
die mit nicht unerheblichem Aufwand generierten Daten auch intern zu
nutzen.
ifb entwickelt unternehmensweites
Risikomanagement weiter
Als Reaktion auf den steigenden Bedarf nach umfassenden Lösungen für
das Risikomanagement gründete die ifb AG im Jahre 2002 die Tochtergesellschaft
CORIS GmbH. Ihre Softwarelösung für unternehmensweites
48 Annual 2003|2004
ifb AG
Risikomanagement etablierte sich unter dem Markennamen ProKoRisk ®
am Markt als ein führendes Produkt. Nach erfolgreicher 2-jähriger Aufbauphase
und Akquisition namhafter Kunden wurden die Aktivitäten
2004 in die ifb AG integriert. Das Software-Angebot für Corporates wird
nun um die bewährten ifb-Lösungen für die operative Steuerung von
Risiken im Forderungsmanagement und im Asset Liability Management
ergänzt.
Als Consulting- und Softwareanbieter unterstützen wir unsere Kunden in
Implementierungs-Projekten dabei, ihre Risikomanagement-Systeme auf
die gesetzlichen Anforderungen auszurichten und sie gleichzeitig für
Aufgaben, wie die Vorbereitung auf Basel II-Ratings, nutzbar zu machen.
Betriebswirtschaftliche Fragestellungen gewinnen dabei immer größeres
Gewicht, denn eine wachsende Zahl von Unternehmen nutzt ihr RMS
über die gesetzlichen Anforderungen hinaus bereits als internes Steuerungsinstrument.
Zwei neue, im Jahr 2003 vorgestellte ProKoRisk ® -Produkte
reflektieren diesen Trend. Der ProKoRisk ® Analyzer bietet umfangreiche
Funktionen zur Risiko-Quantifizierung und schafft so die
Verbindung zwischen Risikomanagement, Controlling und Unternehmensplanung.
ProKoRisk ® MIS ist ein interaktives Management-
Informationssystem, mit dem Anwender verschiedene Sichten auf den
Datenbestand selbst konfigurieren können; Auswertungen lassen sich
auf diese Weise genau am Bedarf orientieren. Implementierungen aktiver
Risiko-Frühwarnsysteme auf Basis von ProKoRisk ® ACS bei unseren
größeren Kunden sind ein weiteres Indiz für den zunehmenden Einsatz
des RMS in der Unternehmenssteuerung. In einigen Fällen werden diese
Frühwarnsysteme auch an der Schnittstelle zur Qualitätssicherung eingesetzt.
Im Mittelpunkt unserer Beratungsarbeit im Sektor des unternehmensweiten
Risikomanagements steht dem Gesamttrend entsprechend,
die Konzeption und Einführung von Prozessen zur
Risikoidentifizierung, -messung und -steuerung für unsere Unternehmenskunden.
Im operativen Bereich begleiten wir unter anderem
unternehmensweite Self Assessments zur Risikoidentifizierung und
-bewertung. Neu konzipiert wurden zudem Verfahren zur Quantifizierung
von Risiken, zur Aggregation und zum Einsatz von Value at
Risk-Modellen. Das unternehmensweite Risikomanagement entwickelt
sich zur Entscheidungsgrundlage für eine wertorientierte Unternehmenssteuerung:
Weit über die gesetzlichen Anforderungen hinaus
schafft es die Voraussetzungen für eine höhere Informationsqualität in
der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Finanzdienstleistern.
Corporates
”Es liegt auf der Hand, dass Vorbeugung durch ein gut funktionierendes Risikomanagement-System
die Rating-Notation verbessert und ein nicht funktionierendes
oder lückenhaftes Abzüge bringt.
Wolfgang Rempe_TÜV Rheinland Group, Rating Alliance
49

Neu auf der CeBIT: Komplettlösung
für Risikomanagement
Nachhaltige Verbesserung von Rentabilität
und Wettbewerbsfähigkeit für
Unternehmen – ifb AG, CORIS GmbH und
FIDUCIA AG zeigen gemeinsame Lösungen.
Strategieberatung für Banken:
ifb AG gründet spezialisierten Dienstleister
Geschäftsjahr 2002:
ifb AG setzt Wachstum fort – Spezialist
für Unternehmenssteuerung expandiert
ifb AG entwickelt Hedge Management
für SAP: Neuestes Produkt
der Entwicklungspartnerschaft
Software erfüllt aktuelle Anforderungen
nach IAS
ifb AG präsentiert ifb-OKULAR 4.4:
Neuerungen der Gesamtbanksteuerung
auf E.B.I.F. und Finance Forum
ifb AG mit zweitem Standort in Köln:
Wachsende Aufgaben erfordern räumliche
Erweiterung - Geschäftsbereich Softwareentwicklung
zieht zum Dom
"Capital" zeichnet neuen Versicherungstarif
aus – Innovationspreis
für "Flexible-Life-Tarif" der
neue leben Pensionskasse AG:
Experten der ifb AG entwickelten neues
Angebot gemeinsam mit dem Anbieter
Köln, 29. Januar 2003. Banken und Corporates können für die Unternehmenssteuerung
künftig auf eine Lösung zurückgreifen, die alle Risikofelder abdeckt: Kreditrisiken,
Marktpreisrisiken und Operationale Risiken. [...]
Köln, 10. April 2003. Der Banksteuerungsspezialist ifb AG erweitert sein Beratungsangebot.
Das neugegründete Tochterunternehmen ifb Strategie GmbH unterstützt
Finanzdienstleister in Deutschland und europaweit bei Fusionen, Organisationsoptimierung
und IT-Strategie. [...]
Köln, 27. Mai 2003. Die ifb AG, Spezialist für ergebnisorientierte Unternehmenssteuerung
mit dem Schwerpunkt im Finanzdienstleistungssektor, hat im Geschäftsjahr
2002 ihren Wachstumskurs fortgesetzt. Der Umsatz stieg um 35,6 % auf 19,8 Mio.
Euro. Im Jahr 2001 lagen die Umsatzerlöse bei 14,6 Mio. Euro (gegenüber 12,0 Mio.
Euro im Jahr 2000). Die ifb AG erzielte dieses Ergebnis bei weiterhin guter Rentabilität.
Die Zahl der Mitarbeiter stieg im Jahr 2002 um 18 % auf 145. [...]
Köln, 11. September 2003. Die ifb AG ergänzt die Softwarelösung Bank Analyzer
von SAP um das Modul Hedge Management. Konzeption und Programmierung des
Software-Tools erfolgen im Auftrag des Walldorfer Konzerns SAP AG. Mit dem neuen
Modul ist es möglich, die Absicherung von Geschäften gegen Risiken (Zins, Währung)
durch kompensatorische Positionen (Hedging) zu steuern und zu überwachen. [...]
Köln, 7. Oktober 2003. Die ifb AG stellt aktuelle Entwicklungen ihrer integrierten
Lösung zur Gesamtbanksteuerung, ifb-OKULAR auf der European Banking & Insurance
Fair (27.-29.10.2003 in Frankfurt/M.) und dem Finance Forum (4./5.11.2003 in Zürich)
dem deutschen und internationalen Fachpublikum vor. [...]
Köln, 15. Oktober 2003. Das fortgesetzte Wachstum der ifb AG in allen Geschäftsbereichen
macht einen zusätzlichen Standort erforderlich. Die bereits 2002 erweiterten
Räumlichkeiten des Firmensitzes am Kölner Neumarkt sind für die Aufgaben des
Unternehmens nicht mehr ausreichend.[...] Deshalb hat der komplette Geschäftsbereich
Softwareentwicklung zum 1. Oktober neue Büros in der Kölner Innenstadt
bezogen. [...]
Köln, 1. Dezember 2003. Zum achten Mal vergaben das Wirtschaftsmagazin
"Capital" und die Unternehmensberatung Mercer Oliver Wyman ihren Innovationspreis
für Neuerungen bei Versicherungen. Der 2. Platz wurde dem "Flexible-Life-Tarif"
der neue leben Pensionskasse AG zugesprochen, den Insurance-Fachleute der ifb AG
maßgeblich mitgestalteten. [...]
50 Annual 2003|2004
ifb AG
Köln, 10. Dezember 2003. 180 Manager aus rund 80 Genossenschaftsbanken und
von Verbundpartnern trafen sich am 4. Dezember 2003 in den Räumen der ifb AG in
Köln zum dritten GenoPOINT. Wie jedes Jahr war der GenoPOINT 2003 ein Forum für
Fachvorträge aus der Praxis und der Theorie der Banksteuerung sowie den Austausch
unter Experten. [...]
Köln, 18. Dezember 2003. Am 13. Januar 2004 lädt das Centre for Financial Research
(CFR) in die Räume der ifb AG am Kölner Neumarkt. [...] Auf Initiative von Prof. Dr.
Alexander Kempf vom Seminar für Finanzierungslehre der Universität zu Köln, von
Prof. Dr. Axel A. Weber, Inhaber des Lehrstuhls für internationale Ökonomie an der
Universität zu Köln und Mitglied des Sachverständigenrates zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen
Entwicklung, sowie von Dr. Walter Herzog, Mitglied des Vorstandes
der ifb AG, wurde das Institut für Finanzmarktforschung gegründet. [...]
Köln, 12. Januar 2004. Als Reaktion auf die steigende Nachfrage nach leistungsfähigen
Steuerungskonzepten baut die ifb AG ihr Leistungsportfolio für den Kundenkreis
außerhalb der Finanzdienstleister weiter aus. Zum 1. Januar wurde die Tochtergesellschaft
CORIS, der Spezialist für Risikomanagement-Systeme für Corporates, vollständig
in das Unternehmen integriert. [...]
Köln, 13. Februar 2004. Auf der CeBIT in Hannover (18. - 24. März) stellt die ifb AG
ihr integriertes System zur Banksteuerung ifb-OKULAR in der Version 4.5 vor. Neu ist
unter anderem das Produkt ifb-OKULAR ORM für das Management Operationaler
Risiken. [...] Auf ihrem SAP-Partnerstand präsentiert die ifb AG das Hedge Management
System zur IAS-Lösung von SAP sowie AddOn-Programme, die helfen, die
Anforderungen nach IAS/IFRS und Basel II zu erfüllen. [...]
Köln, 14. April 2004. Die ifb AG erweitert ihre Kernkompetenzen in Controlling und
Meldewesen um den Bereich des Prüfungsnahen Consultings. [...]
Köln, 10. Mai 2004. Auch im Geschäftsjahr 2003 setzte die ifb AG in Köln ihr kontinuierliches
Wachstum fort. Trotz der im Finanzdienstleistungssektor und den angeschlossenen
Branchen schwierigen Wirtschaftslage konnte der Spezialist für ergebnisorientierte
Bank- und Unternehmenssteuerung seinen Umsatz um rund 30% auf
25,7 Mio. Euro steigern, gegenüber 19,8 Mio. Euro im Geschäftsjahr 2002 und 14,6
Mio. Euro im Jahr 2001. [...]
51
Ereignisse 2003|2004
Banksteuerung im Dialog:
Die Genossenschaftsbanken
informieren sich bei der ifb AG
Ökonomie-Spitzenforschung
für die Praxis – Neu gegründetes
Institut für Finanzmarktforschung:
Angewandte und interdisziplinäre
Wissenschaft für die Finanzmärkte
Experte für Bankensteuerung baut
das Angebot für Corporates aus:
Tochtergesellschaft CORIS GmbH bringt
ihre Aktivitäten in die ifb AG ein
CeBIT 2004: Integrierte
Banksteuerung komplett mit
operationalem Risikomanagement –
ifb AG präsentiert Innovationen auf zwei
Ständen und in mehreren Fachvorträgen
im Forum Bank-Finanz-Systeme
Prüfungsnahe Beratung: ifb AG
komplettiert Consulting-Angebot
Neues Beratungs-Team startet
mit 20 Mitarbeitern
Know-how als Erfolgsfaktor:
ifb AG zeigte auch 2003
solides Wachstum und
erweitert den Aufsichtsrat

Banking Allgemeine HypothekenBank Rheinboden AG SAP SEM Banking: Asset Liability Management, Marktpreisrisiko-
Management, Kontrahentenlimitierung, Einzelgeschäftskalkulation _ Bausparkasse Schwäbisch Hall AG Ergebnis- und Risiko-
steuerung (Geschäftsfeldrechnung, Gesamtbank-Risikomanagement/-Limitsystem) _ China Mincheng Banking Corporation
Einführung SAP Profit Analyzer _ Deutsche Genossenschafts-Hypothekenbank AG Fachliche Unterstützung bei der
Implementierung von IFRS _ Deutsche Postbank AG Projekt „Fit für die Zukunft”, fachliche Unterstützung des Bereiches
Rechnungswesen beim Börsengang _ Die Sparkasse Bremen Zinsbuchsteuerung _ DZ BANK AG Fachliche Betreuung IFRS _
FIDUCIA IT AG Gemeinsame Implementierung und Pilotierung der IT-Lösung zur Bewertung und Steuerung Operationaler
Risiken – ifb-OKULAR ® ORM ® _ Frankfurter Sparkasse Konzeption der Steuerung variabler Produkte _ Freiherr-vom-Stein-
Gymnasium, Rösrath Unterrichtsveranstaltungen zu den Themen „Objektorientierte Softwareentwicklung”, „Kalkulation eines
Softwareprojektes”, „Berufsbilder in der EDV” _ GAD eG Entwicklung eines Rechenkerns für Controlling und Meldewesen
(s. Beitrag S.21) _ Hamburger Sparkasse SAP SEM Banking, Asset Liability Management, Marktpreisrisiko-Management _ HSH
Nordbank AG Fachliche und technische Unterstützung bei der Einführung von IAS/IFRS, fachliche Unterstützung bei der
Anpassung des SAP SEMs, Einführung der Financial Database _ Hypo Vereinsbank Asset Liability Management auf Basis SAP
SEM Banking und Bank Analyzer _ IKB Deutsche Industriebank AG SAP-Einführung zu IAS, Konzeption und Implementierung
eines Kreditportfolio-Modells _ Kreissparkasse Steinfurt Einführung von COGNOS als Reportingtool für ifb-OKULAR ® CBS _
Landesbank Rheinland-Pfalz SAP-Einführung zu IAS _ Münchener Hypothekenbank eG MaK/Basel II, SAP SEM Banking:
Asset Liability Management, Marktpreisrisiko-Management _ NORD/LB Management des Fachprojekts IFRS _ NRW.Bank SAP-
Einführung zu Basel II _ SAP AG Spezifikation und Entwicklung Hedgemanagement, Roll-in Basel II Lösung _ Shanghai Pudong
52 Annual 2003|2004
ifb AG
Ausgewählte Projekte der ifb-Gruppe
Development Bank Einführung Marktpreisrisiko-Management _ SI Sparkassen (ifb-OKULAR ® CBS/KRM-Nutzer) Umstellung der
Standardschnittstelle zu ifb-OKULAR ® auf die Datenversorgung aus dem BRM-Datenpool unter OSPlus _ Sparkasse Bielefeld
Zinsbuchsteuerung _ Sparkassen-Giroverband Rheinland-Pfalz Roll-out S-Depot _ Sparkassen Informatik GmbH & Co. KG
Begleitung der Fachkonzeption und Fachspezifizierung IFRS _ Stadtsparkasse Köln Steuerung des strategischen Zinsbuches _
Sparkasse Münsterland Ost Einführung von COGNOS als Reportingtool für ifb-OKULAR ® CBS _ Stadtsparkasse Oberhausen
Review/Workshops MaH _ Toyota Financial Services Vorprojekt Controlling/Treasury _ VR-Immobilien AG Konzeption und
Umsetzung der Unternehmenssteuerung (s. Beitrag S.18) _ Volkswagen Bank GmbH Handelsbuch-Limitierung _ Westdeutsche
ImmobilienBank SAP-Einführung Basel II, IAS/IFRS und Financial Database _ Westfälisch-Lippischer Sparkassen- und
Giroverband Einführung der Zinsbuchsteuerung _ Berliner Volksbank eG | GAD eG | FIDUCIA IT AG | Frankfurter Volksbank
eG | Kölner Bank eG | Märkische Bank eG | PSD-Banken | Volksbank Bielefeld eG | Volksbank Gelsenkirchen-Buer eG |
Volksbank Koblenz-Mittelrhein eG | Volksbank Konstanz eG | Volksbank Paderborn eG | Volksbank Pforzheim eG VR-
Control-Projekte _ Märkische Bank eG | Volksbank Bielefeld eG | Volksbank Gelsenkirchen-Buer eG | Volksbank Oelde-
Ennigerloh-Neubeckum eG Einführung eines Operationalen Risikomanagements mit ProKoRisk ® Insurance ABC
Lebensversicherung AG Übernahme der Bestandsführung mit dem Restschuld-Verwaltungssystem, Entwicklung neuer
Restschuld-Tarife _ Helvetia Patria Group Fachliche Unterstützung des IFRS-Implementierungsprojektes _ Signal Iduna
Gruppe Einführung unternehmensweites Risikomanagement mit ProKoRisk ® _ VHV Versicherungen Strategie Geschäftsmodelle
Corporates AGIV Real Estate AG | AVA AG | Stadtwerke Chemnitz AG | TriPlan AG | Vaillant Hepworth Group
Einführung unternehmensweites Risikomanagement mit ProKoRisk ®
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Impressum
Verantwortlich ifb AG Redaktion ifb AG Konzeption|Gestaltung ifb AG Text context editorial service, Köln
Fotografie Thorsten Kern, Köln _ Claudia Kempf, Wuppertal _ ifb AG Produktion Bernd Rölle, Köln
54 Annual 2003|2004
ifb AG
UMSATZENTWICKLING DER ifb AG
MITARBEITERENTWICKLUNG DER ifb AG
55
ifb AG in Zahlen