Christian Ritter - ibi Research
Christian Ritter - ibi Research
Christian Ritter - ibi Research
Erfolgreiche ePaper selbst erstellen
Machen Sie aus Ihren PDF Publikationen ein blätterbares Flipbook mit unserer einzigartigen Google optimierten e-Paper Software.
Prognose von Ressourcenbedarfen<br />
zur langfristigen Prozessoptimierung<br />
<strong>Christian</strong> <strong>Ritter</strong><br />
<strong>ibi</strong> research an der Universität Regensburg GmbH<br />
Competence Center Business Process and Quality Management<br />
<strong>ibi</strong> Expertenworkshop: Business Process Optimization<br />
Regensburg, 28. Oktober 2010<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 1
Agenda<br />
Ansatzpunkte für Prozessoptimierung<br />
Prognose des Ressourcenbedarfs zur Kostenoptimierung<br />
Ansatz des kundenzentrierten Kapazitätsmanagements<br />
Erste Anwendungsergebnisse<br />
Fazit und Diskussion<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 2
Kapazitätsmanagement bei Banken<br />
Optimierung der vorgehaltenen Kapazitäten<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 3<br />
„Das Kernproblem der Dienstleistungsproduktion besteht darin, die<br />
vorgehaltenen Kapazitäten zur Leistungserstellung möglichst genau auf<br />
die Nachfrage und die Kundenbedürfnisse abzustimmen.“ [Sibbel 2004]<br />
Aber: Es sind „nur 4 Prozent der Banken […] in der Lage, Engpässe bei Geschäftsprozessen<br />
vorherzusagen und proaktiv Maßnahmen zur Verhinderung dieser<br />
Engpässe vorzunehmen“ [Capgemini Banken-IT-Studie 2009]
Gesetzliche<br />
Vorgaben IT<br />
Mengen Kosten Zeiten Personal SLAs<br />
Steuerung über Mengen und Personal<br />
Im Rahmen des PPM erhobene IST-Kennzahlen<br />
Kapazität<br />
Verfügbarkeit<br />
Auswirkungen bei Nichteinhaltung der gesetzlichen Vorschriften<br />
Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften<br />
monetäre Auswirkungen (Straf-/Bonus-Zahlungen) des SLA-Erfüllungsgrades<br />
Einhaltung der SLAs<br />
Fähigkeiten<br />
Kapazitäten<br />
Transport-, Wartezeit<br />
Netto-Bearbeitungszeit<br />
Termineinhaltung<br />
Durchlaufzeit<br />
Prozesskosten<br />
Produkt/Stückkosten<br />
Varianten (Zusammensetzung)<br />
Rückstände<br />
bearbeitete Aufträge<br />
Qualität/Fehlermengen<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 4<br />
0% 20% 40% 60% 80% 100%<br />
Aus: <strong>ibi</strong>-Studie „Process Performance Management bei Banken“ (2010)
Strategische Leuchtturmprojekte<br />
Zukünftiger Fokus der Banken<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 5
Kapazitätsplanung als wichtiger Faktor<br />
Ziele bei der Bestimmung von Prozesskennzahlen<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
85%<br />
Prozessverbesserung<br />
allgemeine Transparenz<br />
63% 60%<br />
Verbesserung der<br />
Kapazitätsplanung<br />
43%<br />
Nachweis der Einhaltung von<br />
SLAs<br />
23%<br />
Einhaltung gesetzlicher<br />
Vorgaben<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 6<br />
15% 0%<br />
Verbesserung der<br />
Kostenzuordnung<br />
Erhöhung des Budgets
Mitarbeiter<br />
Einfluss der Bank<br />
niedrig<br />
hoch<br />
Kapazitätsmanagement bei Banken<br />
Spannungsfeld bei der Kapazitätsplanung<br />
Vorgehaltene<br />
Kapazität<br />
� Mitarbeiteranzahl<br />
� Urlaubsplanung<br />
� Fähigkeiten<br />
� Krankheiten<br />
Benötigte<br />
Kapazität<br />
� Gesetzliche Änderungen<br />
� Saisonale Effekte<br />
� Marketingaktionen<br />
� Kundenbedürfnisse<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 7<br />
Kunde<br />
Vorhersehbarkeit<br />
niedrig<br />
hoch
Problembeschreibung<br />
Von Banken genutzte Auswertungsmöglichkeiten<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 8<br />
Aus: <strong>ibi</strong>-Studie „Process Performance Management bei Banken“ (2010)
Trends & aktuelle Entwicklungen<br />
Weiterentwicklung des Kapazitätsmanagements<br />
� � �<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 9<br />
in Anlehnung an “The Data Warehousing Institute”
Agenda<br />
Ansatzpunkte für Prozessoptimierung<br />
Prognose des Ressourcenbedarfs zur Kostenoptimierung<br />
Ansatz des kundenzentrierten Kapazitätsmanagements<br />
Erste Anwendungsergebnisse<br />
Fazit und Diskussion<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 10
Vertriebs-/<br />
Marketing-Aktionen<br />
Externe Einflüsse<br />
(z.B. gesetzlich)<br />
Kapazitätsplanung<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 11<br />
Einflussfaktoren<br />
auf die taktische und strategische Kapazitätsplanung<br />
Saisonale Effekte<br />
Kundenverhalten
Kunde<br />
Der externe Faktor Kunde<br />
Einflussgrößen auf die Back-Office-Arbeitslast<br />
Eingangs-<br />
kanäle<br />
Produkt-<br />
abschlüsse<br />
Service-<br />
bedarfe<br />
Back-Office-<br />
Prozesse<br />
Giro-<br />
konto<br />
Laufzeit-<br />
konto<br />
Adress-<br />
änderung<br />
Ersatz-<br />
konto-<br />
auszug<br />
Konto-<br />
löschung<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 12<br />
Service-<br />
Center
Kunde<br />
Kunde<br />
Kunde<br />
Kapazitätsmanagement<br />
Kundenverhalten als Planungsgrundlage<br />
Eingangs-<br />
kanäle<br />
Produkt-<br />
abschlüsse<br />
Service-<br />
bedarfe<br />
Back-Office-<br />
Prozesse<br />
Giro-<br />
konto<br />
Laufzeit-<br />
konto<br />
Adress-<br />
änderung<br />
Ersatz-<br />
konto-<br />
auszug<br />
Konto-<br />
löschung<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 13<br />
Service-<br />
Center
Kapazitätsmanagement<br />
Berechnung der benötigten Kapazität<br />
Back-Office-<br />
Prozesse<br />
Giro-<br />
konto<br />
Laufzeit-<br />
konto<br />
Adress-<br />
änderung<br />
Ersatz-<br />
konto-<br />
auszug<br />
Konto-<br />
löschung<br />
Prozess-<br />
instanzen<br />
75<br />
23<br />
12<br />
DLZ<br />
1,5 min<br />
3 min<br />
2,4 min<br />
Benötigte<br />
Kapazität<br />
12 MAK<br />
7,5 MAK<br />
6 MAK<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 14<br />
Service-<br />
Center
Agenda<br />
Ansatzpunkte für Prozessoptimierung<br />
Prognose des Ressourcenbedarfs zur Kostenoptimierung<br />
Ansatz des kundenzentrierten Kapazitätsmanagements<br />
Erste Anwendungsergebnisse<br />
Fazit und Diskussion<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 15
1<br />
2<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 16<br />
Kundenzentriertes Kapazitätsmanagement<br />
Konzept<br />
Externe<br />
Einflüsse<br />
Historisches Kundenverhalten (Bestandskunden)<br />
Kundenstammdaten<br />
Kontoprozesse<br />
Kreditprozesse<br />
Marktfolgeprozesse<br />
Marketingaktionen<br />
Prognostiziertes Kundenverhalten (Bestandskunden)<br />
Kontoprozesse<br />
Kreditprozesse<br />
Marktfolgeprozesse<br />
Sonstige<br />
externe<br />
Daten<br />
Kundensegmente
© <strong>ibi</strong> research Seite 17<br />
Kundenzentriertes Kapazitätsmanagement<br />
Vorgehen<br />
Vorbereitende<br />
Tätigkeiten<br />
Statische<br />
Kundenanalysen<br />
Bestimmung des<br />
Kundenverhaltens<br />
Nachbereitung und<br />
Kapazitätsplanung<br />
1. Erfassen der Prozessstruktur<br />
2. Datenerhebung<br />
3. Analyse der Bestandskunden<br />
4. Analyse der Prozessnutzung<br />
5. Ermittlung von Abhängigkeiten<br />
6. Bildung von Clustern und Zeitverläufen<br />
7. Validierung<br />
8. Behandlung von Neukunden<br />
9. Planung der benötigten Servicekapazität
© <strong>ibi</strong> research Seite 18<br />
Kundenzentriertes Kapazitätsmanagement<br />
Datenerhebung<br />
Serviceeinheiten Vertrieb<br />
� Bearbeitung der<br />
Serviceprozesse<br />
� Bearbeitungsstatus wird<br />
festgehalten<br />
Transaktions<br />
-Datenbank<br />
� Eingangszeitpunkt<br />
� Bearbeitungszeitpunkt<br />
� Prozesstyp<br />
� Soll-Bearbeitungszeit<br />
� Transaktionsstatus<br />
� …<br />
ETL-Prozess<br />
Auswertungs<br />
-Datenbank<br />
Datenanalyse<br />
� Pflege der Kundeninformationen<br />
� Neukundenanlage<br />
Kunden-<br />
Datenbank<br />
� PLZ<br />
� Alter<br />
� Berufsgruppe<br />
� Staatsangehörigkeit<br />
� Familienstand<br />
� Akademische Titel<br />
� …
Kunden-<br />
ID<br />
Altersklasse<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 19<br />
Kundenzentriertes Kapazitätsmanagement<br />
Analyse der Bestandskunden und der Prozessnutzung<br />
Familienstand<br />
Berufs-<br />
gruppe<br />
Wohnort-<br />
Typ …<br />
1001 25-35 ledig Student Stadt …<br />
1002 35-45 verheiratet Angestellter Stadt<br />
1003 25-35 ledig Angestellter Land<br />
1004 55-65 verheiratet Angestellter Kunden-ID Mischform Prozesstyp Datum Eingangskanal<br />
1005 55-65 geschieden Rentner<br />
1001<br />
Stadt<br />
Sparkonto 01.03.08 Filiale<br />
1006 18-25 ledig Schüler<br />
1001<br />
Land<br />
Retourpost 16.04.08 Post<br />
… … … …<br />
1001<br />
…<br />
Adressänderung<br />
...<br />
17.05.08 E-Mail<br />
1001 Kontolöschung 22.05.08 Internet<br />
1002 Kreditkarte 04.04.08 Filiale<br />
1002 Kontolöschung 22.06.08 Filiale<br />
1003 Dauerauftrag 07.05.08 Call-Center
© <strong>ibi</strong> research Seite 20<br />
Kundenzentriertes Kapazitätsmanagement<br />
Bildung von Clustern und Zeitverläufen<br />
Segment A<br />
Alter 25-35<br />
Stadt<br />
Angestellter<br />
ledig<br />
Lebenszyklus<br />
Aktivität<br />
Zeit
© <strong>ibi</strong> research Seite 21<br />
Kundenzentriertes Kapazitätsmanagement<br />
Ansätze zur Kundenclusterbildung<br />
� Klassische Segmentierungsansätze<br />
• Berücksichtigung von sozio-<br />
demographischen Merkmalen<br />
• Verzicht auf temporale Auswertungen<br />
� Adaption von Verfahren des Process Mining<br />
Kunde Prozesstyp<br />
Zeitstempel<br />
1 1 01.01.2007<br />
1 2 09.05.2007<br />
2 2 11.03.2007<br />
2 3 16.03.2007<br />
3 2 22.02.2007<br />
• Gruppierung des Kunden-<br />
verhaltens im Zeitverlauf<br />
• Ermittlung von verhaltens-<br />
identischen Kundentypen
Giro-<br />
konto<br />
Laufzeit-<br />
konto<br />
Adress-<br />
änderung<br />
Ersatz-<br />
konto-<br />
auszug<br />
Konto-<br />
löschung<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 22<br />
Kundenzentriertes Kapazitätsmanagement<br />
Langfristige Planung der benötigten Servicekapazität<br />
Auftragsmenge<br />
je Prozess<br />
Menge<br />
Jan Dez<br />
MAK<br />
Ressourcenbedarf<br />
Back-Office gesamt<br />
Jan Dez
Agenda<br />
Ansatzpunkte für Prozessoptimierung<br />
Prognose des Ressourcenbedarfs zur Kostenoptimierung<br />
Ansatz des kundenzentrierten Kapazitätsmanagements<br />
Erste Anwendungsergebnisse<br />
Fazit und Diskussion<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 23
Analyse der Bestandskunden<br />
Unterschiede zwischen den Instituten<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 24
Ermittlung von Abhängigkeiten<br />
Folgeaktivitäten nach Adressänderung<br />
Kunde*<br />
Adress-<br />
änderung<br />
17 %<br />
11 %<br />
9 %<br />
7 %<br />
…%<br />
Konto-<br />
eröffnung<br />
Änderung<br />
FSA<br />
Retour-<br />
post<br />
Konto-<br />
löschung<br />
…<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 25<br />
* Privatkunden beider Institute mit Wohnsitz in Deutschland, die mindestens ein Spar- und Kontokorrentkonto besitzen
60%<br />
50%<br />
40%<br />
30%<br />
20%<br />
10%<br />
0%<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
Bildung von Clustern<br />
Beschreibung der Kundengruppen<br />
Institut 1 Institut 2<br />
Cluster 1<br />
Cluster 2<br />
Cluster 3<br />
Cluster 4<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
städtisch gemischt ländlich<br />
Siedlungsstruktureller Gebietstyp<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 26<br />
Cluster 1<br />
Cluster 2<br />
Cluster 3<br />
Cluster 4<br />
Cluster 1<br />
Cluster 2<br />
Cluster 3<br />
Cluster 4
Agenda<br />
Ansatzpunkte für Prozessoptimierung<br />
Prognose des Ressourcenbedarfs zur Kostenoptimierung<br />
Ansatz des kundenzentrierten Kapazitätsmanagements<br />
Erste Anwendungsergebnisse<br />
Fazit und Diskussion<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 27
Fazit<br />
Ableitungen für die Praxis<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 28<br />
� Umfangreiches Kapazitätsmanagement (KM) ist bei vielen<br />
Banken bereits etabliert<br />
� Zur Optimierung der Auslastung der Produktionsbereiche ist ein<br />
effektives KM notwendig<br />
� Detaillierte Planung der mittel- bis langfristig benötigten<br />
Kapazität ist nur durch exakte Prognosen des Aufwands möglich<br />
� Prognosegüte ist abhängig von diversen (externen)<br />
Einflussfaktoren<br />
� Kundenzentriertes KM kann individuelles Verhalten der eigenen<br />
Bestandskunden mit in der Prognose berücksichtigen<br />
� Kenntnis des eigenen Kundenverhaltens eröffnet Möglichkeiten<br />
zur Optimierung der Einsatzplanung bzgl. Skills/ Springer/…
Diskussion<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 29<br />
� Welche Einflussfaktoren berücksichtigen Sie bei<br />
der Kapazitätsplanung?<br />
� Wie erstellen Sie Prognosen zur Planung<br />
zukünftiger Auftragsmengen?<br />
� Berücksichtigen Sie bei der Ressourcenplanung<br />
das Kundenverhalten? Warum (nicht)?
Change language