Recruiting im Wandel - Hamburg@work

Recruiting im Wandel
Neue Online-Strategien für die Personalsuche

Inhalt
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Inhalt
Grußwort von Uwe Jens Neumann, Vorsitzender Hamburg@work e.V. 5
Vorwort von Petra Carlsen, Projektteam Personalmarketing Hamburg@work 6
Autoren 8
Personalgewinnung – vom Klassiker bis zur Moderne 10 - 25
Personalsuche über eine Personalberatung (Christiane Müller,
Dwight Cribb Personalberatung GmbH) 10
Online-Stellenbörsen (Christiane Müller, Dwight Cribb Personalberatung GmbH) 17
Personalsuche über persönliche Empfehlungen
(Jan Hendrik von Ahlen, JobLeads GmbH) 22
Das Internet verändert viel – auch Human Resources 26 - 50
Social Media im Online-Personalmarketing (Vanessa Boysen, SinnerSchrader AG) 27
Personalmarketing im Web 2.0 (Ulrike Marquard, CoreMedia AG) 40
Beziehungen aufbauen und festigen
(Julia Böge, Interim Managerin/Sabine Koke, Parship GmbH) 48
Aus- und Weiterbildung 51 - 71
Duale Ausbildung – wichtiger, denn je (Christa Pfennigschmidt, Initiative Hamburg) 51
Warum Coaching und Training entscheidend zum
Unternehmenserfolg beitragen können (Hanka Schrader, Coach und Trainerin) 62
Rechtliche Grundlagen zum Thema Personal 72 - 79
Die Personaleinstellung unter Beachtung des Allgemeinen
Gleichbehandlungsgesetzes (Susanne A. Becker, Fachanwältin für Arbeitsrecht) 72
Zukunftsszenario flexible Beschäftigungsverhältnisse 80 - 83
Voll im Trend: Interim Management (Petra Carlsen, Change Manufaktur) 80
Schlusswort von Dörthe-Julia Zurmöhle, Clustermanagerin Medien, IT und
Telekommunikation Hamburg@work 85
Wie werde ich Mitglied bei Hamburg@work? 86

Grußwort
Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,
der Erfolg eines Unternehmens steht und fällt mit der wichtigsten
Ressource neben der Liquidität: den Mitarbeitern. Die Strategie aus
der Chefetage kann noch so gut auf die Stärken des eigenen Hauses
und die aktuelle Marktsituation abgestimmt sein – wenn sie von den
Mitarbeitern nicht umgesetzt wird, ist sie nicht viel wert. Deshalb ist
es maßgeblich für den Erfolg jeder Firma, vom Start-up über kleine und
mittelständische Unternehmen bis hin zu großen Konzernen, ein Team
zu führen, das über das notwendige Fachwissen verfügt und sich mit
der eigenen Arbeit identifiziert.
Die effektive Suche nach diesen Mitarbeitern ist deshalb ein wichtiger Bestandteil für die Weiterentwicklung
jedes Unternehmens – auch in der IT- und Medienbranche. Gerade das Internet
hat mit Innovationen im Zuge des Web 2.0 in den letzten Jahren einige neue Möglichkeiten
für die wichtigsten Fragen bei der Personalsuche erschaffen: Wo finde ich die richtigen Mitarbeiter
für mein Unternehmen und wie binde ich Fach- und Führungskräfte langfristig an meine
Firma? Antworten finden Sie in diesem Leitfaden, den das Projektteam Personalmarketing von
Hamburg@work in engagierter Gemeinschaftsarbeit in diesem Jahr erstellt hat.
Das Projektteam Personalmarketing ist Teil der Fachgruppe Personalentwicklung, die für
Unternehmen, Bildungsinstitutionen sowie Personalentwickler und -verantwortliche als erste
Anlaufstelle dient. Sie hat es sich zur Aufgabe gemacht, Angebot und Nachfrage aufeinander
abzustimmen, auf neue berufliche Kompetenzanforderungen zu reagieren und die Branche
zu vernetzen. Sie trägt so dazu bei, die Vorreiterrolle des Medien- und IT-Standorts Hamburg
durch eine innovative Bildungspolitik zu festigen und weiterzuentwickeln.
Ich wünsche Ihnen viel Spaß und neue Eindrücke beim Lesen.
Ihr
Uwe Jens Neumann
Vorsitzender Hamburg@work e.V.
Uwe Jens Neumann,
Hamburg@work
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Vorwort
Liebe Leserin, lieber Leser,
alles begann im Rahmen der Fachgruppe Personalentwicklung von
Hamburg@work mit einem Kongress im November 2007. Das Thema:
„Fachkräftemangel – und was nun?“ Es trafen sich Vertreter aus Hamburger
Unternehmen, um das brisante Thema angemessen zu erörtern
und richtungsweisende Methoden eines präventiven Personalmanagements
zu präsentieren. Hamburg@work griff dieses Top-Thema auf
und startete zur CeBIT 2008 eine große Rekrutierungsoffensive. Die
Unternehmen auf dem Norddeutschen Gemeinschaftsstand waren sich
nach der Aktion einig: Die Gewinnung und Bindung von qualifizierten
Fachkräften wird für Unternehmen immer schwieriger und ist mit hohem
Petra Carlsen,
Change Manufaktur
Aufwand und Investitionen verbunden. Kreative Ideen und Maßnahmen sind notwendig, um
in der Zeit des steigenden Fachkräftemangels als Unternehmen in einem globalen Umfeld
wettbewerbsfähig zu bleiben.
Heute halten Sie in den Händen, was das Projektteam Personalmarketing, bestehend aus
engagierten Personalerinnen der Hamburger IT- und Medienwelt, zum selbigen Thema ausgearbeitet
haben. Unser Ziel ist es, Ihnen anhand von theoretischen Texten und Case Studies
praxiserprobte Konzepte und Ideen vorzustellen – denn wirkungsvolles und nachhaltiges
Personalmarketing ist heute mehr als die Schaltung von Print- oder Online-Stellenanzeigen
und die unregelmäßigen Weiterbildungsangebote vieler Unternehmen. Und noch etwas fällt
auf: Durch die globale Vernetzung, Web 2.0, Social Networks und Communities hat sich das
Verhalten von Jobsuchenden und Jobanbietern grundlegend verändert. Auch haben Mitarbeiter
heute veränderte Ansprüche an ihren Arbeitsalltag und ihre Arbeitsumgebung.
Mit dem Leitfaden „Recruiting im Wandel“ sprechen wir insbesondere Klein- und Mittelständler
an, deren Personalabteilungen bei begrenzten finanziellen und personellen Kapazitäten
Mitarbeiter finden und danach auch fortwährend an sich binden wollen. Zur einfachen Handhabung
des Leitfadens ist das Thema Personalmarketing in die Rubriken Personalgewinnung,
Human Resources im Web 2.0 und Aus- und Weiterbildung gegliedert. Abschließend erhalten
die Leser rechtliche Hintergrundinformationen und einen Ausblick zu künftigen, flexiblen
Beschäftigungsverhältnissen.
Wir laden Sie herzlich ein, sich mit uns zu vernetzen, Feedback zu geben oder weitergehende
Informationen zu den Inhalten abzufragen. Ich möchte mich heute bei allen Autorinnen und
Autoren für die gute Zusammenarbeit und ihr Engagement bedanken. Ich freue mich jetzt schon
auf weitere gemeinsame Projekte aus dem Bereich Human Resources.
Es grüßt Sie alle sehr herzlich
Petra Carlsen
Change Manufaktur
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Autoren
Susanne A. Becker ist seit 2001 selbstständige Rechtsanwältin und seit dem Jahre 2007
zudem Fachanwältin für Arbeitsrecht. Ebenfalls seit 2007 ist sie Partnerin der Sozietät
Vahle Kühnel Becker Rechtsanwälte mit Sitz in Hamburg. Der Schwerpunkt ihrer Tätigkeit
liegt in der arbeitsrechtlichen Beratung von Arbeitgebern und Arbeitgeberverbänden.
Daneben ist sie Referentin zahlreicher arbeitsrechtlicher Schulungen und Lehrbeauftragte
in der Erwachsenenbildung.
Julia Böge
Julia Böge arbeitete als Personalleiterin bevor sie sich 2001 als Interim Managerin
selbstständig machte. Die Diplomkauffrau übernimmt Aufträge als Human-Resources-
Expertin (HR) oder als Interim Personalleiterin zur Vakanzüberbrückung – als Elternzeitvertretung
oder bei der Kündigung eines Personalers. Darüber hinaus steuert Böge HR-
Projekte wie „Optimierung der Personalprozesse“ und fokussiert sich dabei auf die
Branchen Internet, Medien, IT und Telekommunikation.
Vanessa Boysen ist seit 2005 bei der Hamburger Interaktivagentur SinnerSchrader und
übernahm im Rahmen eines Change Prozesses im April 2007 die Leitung des HR-Bereichs.
Nach dem Studium der Erziehungswissenschaft startete sie ihre berufliche Laufbahn im
Jahre 2000 als Personalentwicklerin in der Online Agentur Marchfirst. Ihre beruflichen
Schwerpunkte liegen in der Personal- und Organisationsentwicklung sowie dem Personalmarketing.
Petra Carlsen
Petra Carlsen bietet mit ihrer Change Manufaktur seit Anfang 2009 Training, Beratung und
Coaching in Veränderungsprozessen an. Zuvor war sie 20 Jahre in der IT-Branche tätig,
davon 11 Jahre als Niederlassungsleiterin bei der Dis AG in Hamburg. Hier arbeitete sie in
den Bereichen Human Resources, IT und Sales. Seit 2004 ist sie Mitglied bei Hamburg@
work und Boardmember der Fachgruppe Personalentwicklung.
Christa Pfennigschmidt, gelernte Verlags- und Diplomkauffrau, arbeitet seit 1993 bei
Initiative Hamburg in verschiedenen Aufgabenbereichen und Funktionen. 1998 hat sie
die duale Ausbildung mit ins Leben gerufen und bis 2005 neben ihren Fachaufgaben die
Auszubildenden betreut. Seit 2006 ist sie voll verantwortlich für die gesamte Personalentwicklung
bei Initiative Hamburg. Darüber hinaus übt sie verschiedene Dozententätigkeiten
aus: u.a. an der Hamburg Media School und der Universität der Künste Berlin,
Fachbereich Wirtschafts- und Gesellschaftskommunikation.
Susanne A. Becker
Christa
Pfennigschmidt
Sabine Koke ist seit Januar 2009 Director Human Resources bei der Parship GmbH.
Nach ihrem Hochschulstudium startete sie ihre berufliche Laufbahn im Sales für Microsoft
Eastern Europa. Ende der 1990er-Jahre übernahm sie ihre ersten Personalaufgaben
bei der SinnerSchrader AG, anschließend wechselte sie zu Colgate-Palmolive, wo
sie die letzten sieben Jahre die Personalleitung für den deutschsprachigen Raum
verantwortete.
Hanka Schrader
Hanka Schrader ist zertifizierte Projektmanagerin und ausgebildeter Business Coach
und seit zwei Jahren als selbstständiger Coach und Trainerin tätig. Ihre Schwerpunkte
liegen dabei in der Ausbildung und Weiterentwicklung von Schlüsselqualifikationen in der
Kundenberatung und im Projektmanagement. Zuvor hat die gelernte Verlagsfachwirtin
insgesamt 15 Jahre Berufserfahrung in der Medien- und IT-Branche gesammelt, u.a. in
den Bereichen Account Management, Kundenberatung und Teamführung, Prozess- und
Projektmanagement, Restrukturierungsprozesse in der Aufbau- und Ablauforganisation.
Ulrike Marquard ist seit 1999 verantwortlich für Human Resources bei CoreMedia und
leitet eins der beiden CoreMedia Competence Center. In dieser Funktion ist sie verantwortlich
für die Auswahl, disziplinarische Führung und Entwicklung der hochqualifizierten
Mitarbeiter. Gemeinsam mit ihrem Team gestaltet sie die Rahmenbedingungen der Fast
Learning Organization durch die Entwicklung und Umsetzung von Instrumenten für die
Personal- und Organisationsentwicklung.
Vanessa Boysen Ulrike Marquard
Christiane Müller
Christiane Müller studierte Wirtschaftssoziologie mit dem Schwerpunkt Betrieb und Personal.
Während des Studiums arbeitete sie beim Wirtschaftsforschungsinstitut HWWA
sowie in mehreren Projekten der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung. Seit 2003 ist sie als
Consultant bei der Dwight Cribb Personalberatung GmbH, einer führenden Personalberatung
für die digitale Wirtschaft, tätig. Als Spezialistin für die Personalgewinnung in engen
Arbeitsmärkten berät sie Unternehmen aus den Bereichen Online, Neue Medien, E-Commerce,
Mobile, Telekommunikation und Technologie.
Jan Hendrik von Ahlen studierte nach einer kaufmännischen Lehre in Hamburg Betriebswirtschaft
in New York. Anschließend war er sechs Jahre für die Unternehmensberatung
Mummert Consulting AG in Europa, den USA und Asien aktiv und drei Jahre für Open Text
Corp. Hier war er verantwortlich für die Konzeption und weltweite Markteinführung neuer
Softwaresolutions. Seit 2007 ist er Mitgründer und Geschäftsführer der JobLeads GmbH,
einem Online-Empfehlungs- und Karriereportal.
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Sabine Koke
Jan Hendrik
von Ahlen

Personalgewinnung
Personalgewinnung – vom Klassiker bis zur Moderne
Die Print-Stellenanzeige wird zur Personalgewinnung heute kaum mehr eingesetzt – zu teuer:
Die gedruckten Jobofferten kosten im Vergleich zur Online-Bewerbersuche zu viel, haben eine zu
geringe Reichweite und eine zu kurze Laufzeit. Dabei waren sie noch vor zehn Jahren das Mittel
der Wahl, um geeignetes Personal zu finden – und Online-Jobbörsen für die meisten Personaler
undenkbar. Lesen Sie in den folgenden drei Beiträgen, welcher Mix aus neuen und alten Kommunikationsmitteln
bei der Personalsuche Erfolg hat und welche Maßnahmen Rekrutierungsexperten
Ihrem Unternehmen empfehlen.
Personalsuche über eine Personalberatung
I. Wann ist die Personalsuche über eine Personalberatung
sinnvoll?
Die verschiedenen Formen der anzeigengestützten Suche beruhen auf
der Hoffnung, dass die richtige Person die Anzeige findet, sich angesprochen
fühlt und auch bereit ist, sich zu bewerben. Ab einem bestimmten
Karrierelevel werden sich potenzielle Kandidaten jedoch nicht mehr auf
eine Stellenanzeige direkt beim Unternehmen bewerben: Der Idealkan-
Christiane Müller,
Dwight Cribb Personalberatung
GmbH
didat, der noch bei einem der Wettbewerber beschäftigt ist, scheut – aus nachvollziehbaren
Gründen – häufig die direkte Kontaktaufnahme. Professionelle Personalberatungen können hier
helfen. Sie kontaktieren geeignete Bewerber direkt und bieten den Angefragten einen geschützten
Raum für ihre berufliche Entscheidung.
Die Einschaltung einer Personalberatung ist auch dann sinnvoll, wenn am Markt noch nicht
bekannt werden soll, dass für eine bestimmte Position gesucht wird. Gründe dafür gibt es viele:
Ein neuer Geschäftsbereich wird aufgebaut und der Wettbewerb soll das nicht mitbekommen,
oder ein Mitarbeiter soll „ausgetauscht“ werden.
Sinnvoll ist die Direktansprache durch eine Personalberatung auch immer dann, wenn in einer
Branche beziehungsweise einem bestimmten Bereich der Arbeitsmarkt besonders eng ist. Denn
je enger der Markt und je spezialisierter die Aufgabe ist, desto kleiner ist die Zielgruppe und
umso schwerer ist sie mit herkömmlichen Mitteln zu erreichen.
Mithilfe der Direktansprache durch eine Personalberatung können auch Kandidaten erreicht werden,
die nicht aktiv auf der Suche sind und kein konkretes Wechselinteresse haben. Durch Maßnahmen
wie Stellenausschreibungen oder die Suche in Jobdatenbanken wären diese Bewerber
nicht zu finden. Gerade die gesuchten hochqualifizierten Fach- und Führungskräfte sind, selbst
bei latenter Unzufriedenheit, nicht selten beruflich oft so stark in Anspruch genommen, dass sie
keine Zeit haben, Stellenanzeigen zu lesen und Bewerbungen zu schreiben und betreiben daher
keine aktive Suche. Durch die gezielte Ansprache werden nicht nur Kandidaten aus genau dem
richtigen Umfeld aktiviert, sondern der Prozess erlaubt es, eine Auswahl aus den besten im Markt
verfügbaren Kandidaten zu treffen. Voraussetzung für den Erfolg bei der Direktansprache ist
selbstverständlich immer eine ausreichende Attraktivität der angebotenen Position.
Ein anderer Grund für die Einschaltung einer externen Personalberatung kann in der Entlastung
für die Personalabteilung bzw. Geschäftsleitung liegen. Daher ist diese Art der Suche für
Auf der Suche nach dem richtigen Mitarbeiter nutzen Unternehmen mittlerweile zahlreiche Tools
kleine Unternehmen, die im Bereich Personal noch nicht so gut aufgestellt sind, sinnvoll. Wenn
die Suche und Erstauswahl beim externen Partner liegt, dann beschränkt sich der Aufwand im
Unternehmen auf das Führen von Vorstellungsgesprächen mit wenigen, gut geeigneten Kandidaten.
Dadurch kann der Verwaltungsaufwand reduziert werden und die Personalabteilung
kann sich auf die interessantesten Kandidaten konzentrieren und ihnen so einen positiven
Eindruck vom eigenen Unternehmen vermitteln.
II. Welche Grundtypen der Personalberatung gibt es?
Es gibt drei verschiedene Grundtypen von Personalberatungen. Personalberatungen, die
hauptsächlich mit anzeigengestützter Suche arbeiten, rein auf Erfolgsbasis agierende Unternehmen
(Contingency Search) und auf Mandatsbasis arbeitende Personalberatungen
(Executive Search).
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Personalgewinnung
A. Anzeigenbasierte Personalberatungen
Diese Art von Personalberatung ist durch die Präsenz in den Stellenanzeigenteilen der Zeitungen
oder Internetportalen den meisten Menschen zumeist wesentlich bekannter als die diskret im
Hintergrund arbeitenden Executive-Search-Unternehmen. Bei der anzeigengestützten Suche
wird oftmals ein erfolgsabhängiges Honorar vereinbart und die von den jeweiligen Anzeigenmedien
(Print, Online) in Rechnung gestellten Inseratskosten werden in der Regel weiterberechnet
(oftmals unter Berücksichtigung eines „Agenturrabattes“).
Diese Suchmethode eignet sich bei der Besetzung von Positionen ohne hohe Spezialisierung. Die
Personalberatung übernimmt die Korrespondenz mit den Bewerbern, trifft die Vorauswahl und kann
so zum Beispiel ein kleines Unternehmen, welches noch keine eigene Personalabteilung hat, entlasten.
Anzeigenbasierte Personalberatungen werden oft auch beauftragt, wenn das Unternehmen
anonym bleiben will, weil zum Beispiel ein Mitarbeiter in seiner Position abgelöst werden soll.
B. Auf Erfolgsbasis arbeitende Personalberatungen (Contingency Search)
Aus Unternehmenssicht haben rein auf Erfolgsbasis agierende Personalberatungen den Vorteil,
dass der Aufraggeber erst dann ein Honorar bezahlen muss, wenn ein Kandidat eingestellt wurde.
Somit entstehen keinerlei Kosten, wenn durch eigene Maßnahmen ein Kandidat gefunden
oder die Position ganz gestrichen wurde. Wenn keine Exklusivität vereinbart wird, kann bei
Beauftragung von mehreren auf Erfolgsbasis agierenden Personalberatern ein weiteres Netz
gespannt werden als es durch die eigene Suche oder die Beauftragung eines einzelnen Unternehmens
möglich wäre.
Allerdings hat diese Art von Personalberatung auch einige systemimmanente Schwächen. Das
wirtschaftliche Risiko liegt allein beim Personalberater, sodass er nicht viel Aufwand in die
Suche stecken kann. Dies gilt umso mehr, wenn er keine Exklusivität bei der Suche hat. Seine
Konzentration wird daher auf Kandidaten liegen, die auf Jobseiten zu finden sind oder sich
anderweitig bereits in einer Form aktiv dem Arbeitsmarkt zur Verfügung gestellt haben. Eine
systematische Identifikation und Ansprache der besten Kandidaten kann er sich nicht leisten,
da dieses Vorgehen zeitaufwendig ist. Wenn die Suche schwierig wird, wird der Personalberater
daher häufig das Interesse verlieren. Hinzu kommt, dass der Personalberater, um für sich kostengünstig
zu arbeiten, unter Umständen darauf verzichtet, detaillierte Interviews zu führen
und sich auf das Finden und Weiterleiten von möglichen Kandidaten beschränkt.
Diese systemimmanenten Schwächen werden durch das Platzieren des gleichen Auftrages
bei mehreren Personalberatungen nicht gemildert. Bei fehlender Exklusivität steigt hingegen
die Wahrscheinlichkeit, dass Kandidaten von mehreren Personalberatern für die gleiche Po-
sition angesprochen werden und der Kandidat verunsichert wird und ein schlechtes Bild vom
Auftraggeber bekommt. Wenn man dann später doch noch einen Suchauftrag mit festem Honorar
und Exklusivität vergeben möchte, ist der Kandidatenpool möglicherweise zumindest
teilweise „verdorben“.
C. Executive Search
Per Executive Search wird zumeist auf Basis eines Festhonorars gesucht. Das Honorar wird
dabei üblicherweise in drei bis vier Raten fällig, die meist abhängig vom Erreichen bestimmter
Projektmeilensteine sind.
Diese Art der Suche bedingt einen Vertrauens- und Investitionsvorschuss. Es gehört Vertrauen
dazu, denn man zahlt schon vor den ersten sichtbaren Leistungen. Man muss also
genau prüfen, warum man der Meinung ist, dass der Personalberater qualifiziert ist.
Denn wenn er schlecht arbeitet, ist teilweise das Honorar gezahlt, aber kein Ergebnis da.
Auf der anderen Seite übernimmt der Personalberater dafür die Garantie, qualifizierte Kandidaten
zu finden, zu präsentieren und so lange zu suchen, bis die Position erfolgreich besetzt
werden konnte. Auch wenn die Suche schwierig wird, wird der Personalberater weitersuchen.
In der Regel beinhaltet der Beratervertrag darüber hinaus eine Garantie zur Nachbesetzung,
sollte der Kandidat während der Probezeit kündigen.
Durch die feste Mandatierung können gezielt Kandidaten identifiziert und angesprochen werden,
die aus dem optimalen Umfeld kommen und die beste fachliche sowie persönliche Eignung
haben. Bei dieser Art der Personalberatung beschränkt sich der Berater nicht auf die aktiv suchenden
Kandidaten, sondern vermag es auch diejenigen zu aktivieren, die nicht aktiv an einen
Wechsel denken. Somit erreicht er viel mehr mögliche Kandidaten.
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Personalgewinnung
Sie können sich darauf einstellen, dass der Personalberater mit Ihnen das Anforderungsprofil
genau definieren und Interesse daran haben wird, das Unternehmen kennenzulernen, damit er
die richtigen Kandidaten finden kann. Durch diese intensive Vorarbeit kann der Personalberater
beurteilen, in welchen Umfeldern er suchen muss und wird später intensive Interviews mit
möglichen Kandidaten führen, um die geeigneten Personen auszuwählen. Dies führt dazu, dass
nur qualifizierte Kandidaten vorgestellt werden und Sie somit innerhalb kurzer Zeit eine gute
Entscheidung treffen können.
Durch das feste Mandat werden Kandidaten nur von einem Personalberater angesprochen.
Dadurch mag das Netz für die Suche nicht so weit gespannt sein, aber es stellt Vertrauen und
Seriosität sicher.
Wie funktioniert Direktansprache im Executive Search?
Der Executive Search hat mehre Phasen, die systematisch aufeinander aufbauen. Das Honorar wird
meist in Teilbeträgen in Rechnung gestellt, die jeweils nach Durchlaufen einer Phase fällig werden.
1. Anforderungsprofil
Im Gespräch mit dem Auftraggeber erstellt der Personalberater ein Anforderungsprofil. Häufig
hat der Auftraggeber schon eine Stellenbeschreibung, die Grundlage für ein solches Profil
bilden kann. Für den Personalberater sind aber weitere Informationen wie zum Beispiel die
erwartete Entwicklung des Unternehmens, die Einbindung der Position ins Unternehmensgefüge,
Besonderheiten der Vorgesetzen und Teammitglieder und Ähnliches wichtig. Je genauer
der Berater die Lage einschätzen kann, desto besser wird später seine Auswahl sein. Nehmen
Sie sich für diesen Schritt Zeit! Die Beratung mit der Entwicklung realistischer Kriterien für die
Suche ist bedeutsam für den Erfolg oder Misserfolg einer Besetzung.
2. Zielfirmenlisten
Auf Basis des Anforderungsprofils überlegt der Berater, in welcher Art von Unternehmen die
geeigneten Zielpersonen heute beschäftigt sein könnten. Er nimmt eine systematische Marktanalyse
vor. Dies geschieht durch die Auswertung von Verzeichnissen, Firmeninformationen
und Datenbank-Recherchen und wird ergänzt durch die Analyse bereits realisierter Mandate.
Diese sogenannte „Zielfirmenliste“ wird dann meist vom Auftraggeber gegengelesen, um den
Schutz von Kunden und Partnern zu gewährleisten. Gegebenenfalls können auf diese Weise
auch bereits bekannte und nicht geeignete Personen ausgeschlossen werden.
3. Identifizierung von potenziellen Kandidaten
Auf Basis der Zielfirmenliste erfolgt die Identifizierung von potenziellen Kandidaten. Hierbei
kommen methodisch gesehen verschiedene Ansätze zum Zug, bei denen sowohl Erfahrung als
auch Ausdauer, Kreativität und Intuition gefordert sind.
4. Ansprache
Sobald die ersten Kandidaten identifiziert wurden, startet die Direktansprache. Diskret nimmt
der Berater mit dem Kandidaten Kontakt auf. In diesem ersten Telefonat macht er auf die zu
besetzende Position aufmerksam und klärt die prinzipielle Wechselbereitschaft. Sofern nicht
ausdrücklich vereinbart, wird der Name des Auftraggebers noch nicht genannt. Ist der Kandidat
grundsätzlich gesprächsbereit, sendet er dem Berater seinen Lebenslauf und es folgt ein
weiteres Gespräch. Hier bekommt der Berater einen ersten Eindruck von den Qualifikationen,
aber auch schon von kommunikativen Fähigkeiten am Telefon. Man kann diese Phase als
eine Art Vorabklärungen sehen. Das Gespräch sollte dabei immer ein Geben und Nehmen sein.
Der richtige Weg zum Ziel: Die persönliche Ansprache
Der Berater informiert über die Möglichkeiten bei seinem Mandanten und bespricht mit dem
Kandidaten, welche Qualifikationen er hat und was ihm im Hinblick auf seine berufliche Entwicklung
wichtig ist. Meist tastet man sich in Vorabklärungen schrittweise an interessante
Kandidaten heran und gewinnt zunehmend ihr Vertrauen.
5. Persönliches Gespräch
Ist der erste Eindruck am Telefon gut und zeigt sich der Kandidat genügend interessiert, erfolgt
ein persönliches Gespräch, das vergleichbar mit einem klassischen Bewerbungsgespräch ist.
Dieser Punkt ist von entscheidender Bedeutung, denn nur ein persönliches Gespräch erlaubt
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Personalgewinnung
eine zuverlässige Auswahl. Der Berater tritt dabei als Interessenvertreter beider Seiten auf. Ein
gute Berater wird argumentieren, aber nicht überreden. Die persönliche Karriere und die damit
weiter verbundenen Konsequenzen auf das Familienleben oder den Wohnort sind ein sehr sensibler
Bereich. Für die richtige Argumentation sind Erfahrung, Empathie und natürlich fundierte
Kenntnisse über das suchende Unternehmen und die zu besetzende Position notwendig. Hier
zahlt es sich aus, wenn man als Auftraggeber seinen Berater umfassend informiert hat.
6. Auswahl und vertraulicher Bericht
Auf Basis der persönlichen Gespräche wählt der Berater die ihm am besten geeignet erscheinenden
und von ihrer Wechselmotivation überzeugendsten Kandidaten aus. Für diese Bewerber
erstellt er jeweils einen vertraulichen Bericht, in dem er seinen persönlichen Eindruck des
Kandidaten sowie dessen Qualifikationen, die Wechselmotivation und die Gehaltsvorstellungen
zusammenfasst. Diesen Bericht erhält der Auftraggeber zusammen mit den Lebensläufen
der Kandidaten, Zeugnissen, Fotos und gegebenenfalls Referenzen.
7. Präsentation und Abschluss
In den meisten Fällen wird die Auswahl des Personalberaters so gut sein, dass Sie alle Kandidaten
persönlich kennenlernen wollen. Jedoch steht es Ihnen frei, auch Kandidaten abzulehnen.
Es folgt ein Gespräch, in dem sich Kandidat und Auftraggeber kennenlernen. Idealerweise ist der
Personalberater beim Gespräch dabei, damit er gegebenenfalls vermittelnd eingreifen kann und
den Auftraggeber bezüglich Chancen und Risiken bei einer Einstellung beraten kann.
Zusätzlich beobachtet der Personalberater die Reaktion seines Mandanten auf die Kandidaten,
um eine noch genauere Einschätzung der Bedürfnisse seines Kunden zu bekommen, falls ein
weiterer Suchprozess notwendig werden sollte. Mit Abschluss eines Arbeitsvertrages ist die
Tätigkeit des Personalberaters erfolgreich abgeschlossen. Meist beinhaltet der Beratervertrag
auch eine Garantie zur Nachbesetzung, sollte der Kandidat während der Probezeit kündigen.
Was kann der Auftraggeber tun, um diesen Prozess zu unterstützen?
Der wichtigste Punkt ist der Dialog mit dem Personalberater. Je gründlicher er gebrieft ist und
je genauer er Ihr Unternehmen und Ihre Strukturen versteht, desto besser und zielgerichteter
kann seine Suche sein.
Geben Sie ihm genug Informationen und Ihre Begeisterung mit. Ihr Personalberater ist Ihre
Stimme zum Markt und kann für Ihr Unternehmen und Ihre Position nur motivieren, wenn er
genug „begeisterungswürdige“ Informationen hat.
Sprechen Sie regelmäßig miteinander. So bekommen Sie mit, wie die Suche gerade läuft, und Ihren
Berater wird es interessieren, wie sich die Situation im Unternehmen gerade darstellt. Für Sie
sind solche Gespräche eine gute Möglichkeit, eine externe Markteinschätzung zu bekommen.
Online-Stellenbörsen
Monster, Jobscout24 und Stepstone – Jobbörsen gibt es über 800 im
Internet. Die größten 20 Online-Stellenmärkte vereinigen dabei einen
Marktanteil von 50 Prozent der Stellenanzeigen. Die andere Hälfte teilen
sich viele kleine, meist auf bestimmte Branchen oder Regionen spezialisierte
Jobbörsen.
Jede der Jobbörsen bietet dabei unterschiedliche Möglichkeiten der
Suche an. Häufig kann das Angebot nach Branchen, Berufen, Regionen
oder Orten durchforstet werden. Oft gibt es auch die Möglichkeit, ein
persönliches Bewerberprofil zu hinterlegen, das sich Unternehmen dann
bei Bedarf ansehen können. Die Angebote sind zum Teil kostenlos, während andere zum Teil
erhebliche Gebühren nehmen.
I. Wie kann man in dieser großen Menge die richtige Jobbörsen für die Personalsuche
finden?
Grundsätzlich lassen sich folgende Gruppen unterscheiden:
A. Allgemeine Jobbörsen
Christiane Müller,
Dwight Cribb Personalberatung
GmbH
In den allgemeinen Jobbörsen finden sich Angebote für jede Zielgruppe. Dementsprechend haben
diese Jobbörsen eine große Reichweite. Möchten Sie also von so vielen Stellensuchenden
wie möglich gefunden werden, wählen Sie eine Jobbörse, die besonders etabliert ist und viele
Besucher hat. Beispiele für solche Jobbörsen sind die Agentur für Arbeit, Meine Stadt, Monster,
Jobpilot, Stepstone oder Jobscout24.
Mit diesen großen Jobbörsen erreichen Sie eine breite Zielgruppe. Doch dieser Vorteil hat auch
eine Schattenseite: Je größer die Stellenbörse, desto kurzlebiger die Anzeige. Es kann passieren,
dass eine geschaltete Anzeige schon bald wieder auf den hinteren Plätzen landet, da ständig
andere Jobangebote nachrücken. Gegensteuern kann man durch kleinere Veränderungen, wenn
diese erlaubt sind, sodass die Anzeige wieder weiter vorne erscheint.
Wichtig ist auch eine gute Einstellung der Suchkriterien, sodass Ihre Anzeige von der relevanten
Zielgruppe gefunden wird. Außerdem sollte man bei der Formulierung seiner Stellenanzeige
verstärkt darauf achten, dass die richtige Zielgruppe angesprochen wird. Sonst könnten sich zu
viele ungeeignete Bewerber angesprochen fühlen.
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Personalgewinnung
B. Berufsspezifische Jobbörsen
Berufsspezifische Jobbörsen richten sich an bestimmte Berufsgruppen. Für beinahe jede
Branche und Zielgruppe gibt es inzwischen die passende Jobbörse. Auch wenn sie nicht die
Reichweite der allgemeinen Stellenbörsen haben, kann gerade die Spezialisierung Vorteile
bieten, da die Streuverluste geringer sind und man seine Zielgruppe direkter findet. Ist Ihnen
das Branchenwissen des Bewerbers wichtig, sollten Sie sich auf Jobbörsen konzentrieren, die
sich auf Ihren Bereich spezialisiert haben. Diesen Vorteil haben auch die großen Jobportale
entdeckt und bieten mittlerweile „Branchenspecials“ oder Sonderflächen in einem sektorspezifischen
Umfeld an.
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Personalgewinnung
C. Metasuchmaschinen
Metasuchmaschinen wie Kimeta, Jobrobot, Joboter oder der ZEIT-Robot durchforsten Angebote
auf den verschiedenen Webseiten und listen Angebote sowohl von Jobbörsen als auch unternehmenseigenen
Stellenmärkten auf. Die Jobsuchenden erhalten so eine übersichtliche Zusammenfassung
des Arbeitsmarktangebotes, das sie nur noch nach ihren persönlichen Kriterien
bewerten müssen. Das spart dem Einzelnen viel Zeit und Mühe und vergrößert die Reichweite
für die Unternehmen.
Um von den Metasuchmaschinen erfasst zu werden, ist es wichtig, dass sich die ausgeschriebenen
Stellen auf einem eigenen Bereich der Unternehmenswebsite befinden. Nennen Sie diese
Seite zum Beispiel „Jobs“. Am besten funktioniert das automatische Einlesen, wenn jede dort
ausgeschriebene Stelle eine eigene URL erhält. Man kann sich auch bei den Jobsuchmaschinen
direkt mit den vakanten Stellen anmelden. Gerade für kleinere Unternehmen, die nicht so viel
Geld für „Employer Branding“ zur Verfügung haben, ist es wichtig, sich in den Suchmaschinen
gut zu positionieren. Machen Sie Ihre Stellen von Suchmaschinen auffindbar, um dann zum Zuge
zu kommen, wenn ein Bewerber nach genau dem sucht, was Ihr Unternehmen zu bieten hat.
II. Wie finde ich die geeignete Jobbörse?
Die meisten Jobbörsen veröffentlichen ihre Mediadaten und geben somit Aufschluss über die zu
erwartende Zielgruppe. Allerdings ist es sehr zeitaufwendig, die Daten zu recherchieren, zumal
die Informationen kaum nachprüfbar sind. Will man sich die Zeit sparen und sich nicht nur auf
die Eigenaussagen der Anbieter verlassen, bieten Rankings und Vergleichsuntersuchungen
einen ersten Anhaltspunkt für die Suche nach der geeigneten Stellenbörse.
Eine bekannte Prüfstelle ist Crosswater Systems, die jedes Jahr mehrere hundert Jobbörsen
vergleicht und die Rankinglisten zum kostenlosen Download zur Verfügung stellt. Nielsen/
NetRatings veröffentlicht ein monatliches Ranking, welches die Jobbörsen nach „Unique Audience“
listet. Dabei wird jeder Besucher, der innerhalb eines Monats mehrmals das Jobportal
besucht, nur einmal gezählt. Eine weitere Möglichkeit bietet das Alexa-Traffic-Ranking. Alexa
ist ein Dienst, der über ein Tool kontinuierlich Daten bei jedem Seitenaufruf sammelt. Der Alexa
Traffic Rank wird dabei allerdings nur aus den Daten der Alexa Toolbar berechnet und ist daher
sehr ungenau.
In Personalfachzeitschriften oder auf HR-relevanten Websites werden ebenfalls Ranglisten mit
Hinweisen zur Frequentierung, der Anzahl an Besuchern und Stellenangeboten oder auch Bewerberprofilen
veröffentlicht. Eine Analyse aus Sicht der Bewerber bietet die Studie „Jobbörsen im Vergleich“,
die unter der Leitung von Professor Christoph Beck an der FH Koblenz durchgeführt wurde.
Allerdings sollte man bei den Rankings immer im Auge behalten, ob Reichweite beziehungsweise
Quantität auch ausschlaggebend für die Qualität ist. Kleinere, spezialisierte Jobbörsen fallen leicht
aus dem Raster heraus, da sie aufgrund der niedrigen Zugriffszahlen keine Erwähnung finden.
Vielleicht hält sich aber gerade hier Ihre Zielgruppe auf und all die anderen Bewerber aus anderen
Bereichen interessieren Sie gar nicht?
Der Vergleich der kleineren, spezialisierten Jobbörsen ist etwas schwerer, da es weniger Vergleichsuntersuchungen
gibt. Einen ersten Anhaltspunkt bietet aber der Blick in die Suchmaschinen.
Geben Sie dann den Suchbegriff „Jobbörse“ gegebenenfalls in Kombination mit der
Ein erster Überblick bei der Suche nach der richtigen Jobbörse
gewünschten Branche ein, erhalten Sie eine umfassende Auflistung. Hier können Sie auch gleich
schon sehen, wie gut Ihre Stellenausschreibungen nach Eingabe in die jeweilige Jobbörse über
Suchmaschinen gefunden werden können. Was Sie einfach finden, werden auch die Bewerber
in ihren Internetrecherchen finden. Schauen Sie sich die Jobbörse genau an. Wer hat dort inseriert
und mit welche Positionen? Reden Sie mit Ihren Kollegen und Brancheninsidern. Welche
speziellen Jobbörsen kennen und nutzen sie?
Links zu Ratings und zur Studie:
www.crosswater-systems.com/ej5005ap.htm
www.alexa.com
www.competence-site.de/e-recruiting/Jobboersen-im-Vergleich-Ergebnisse-2007
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Personalgewinnung
JobLeads – Personalsuche über persönliche
Empfehlungen
Rekrutierung von qualifizierten Mitarbeitern, insbesondere im Fach- und
Führungskräftebereich, wird für Unternehmen zunehmend zu einer Herausforderung.
Umso wichtiger ist es für Arbeitgeber heute, neben den
klassischen Recruitingkanälen wie Print- und Online-Stellenbörsen sowie
Personalberatern auf neue, innovative Kanäle zu setzen, die zugleich
kosteneffizient sind. Hier hat sich innerhalb der vergangenen Jahre
insbesondere der Trend abgezeichnet, dass mehr als zwei Drittel aller
Einstellungen auf das Internet zurückzuführen sind.
Jan Hendrik
von Ahlen,
JobLeads GmbH
JobLeads, ein junges Web-2.0-Unternehmen aus Hamburg, hat dabei den Gedanken des Social
Commerce im Bereich Recruiting aufgegriffen und baut sein Geschäftsmodell auf die Stärke von
persönlichen Empfehlungen innerhalb einer geschlossenen, „vorqualifizierten“ Community von
Fach- und Führungskräften aller Branchen. „Vorqualifiziert“ bedeutet dabei, dass jedes Mitglied
auf Basis seines Lebenslaufes nach vordefinierten Kriterien geprüft wird. Über diesen Mechanismus
wird gewährleistet, dass sowohl Empfehlungen als auch Bewerbungen Qualitätskriterien
entsprechen, die von Unternehmensseite für Premiumpositionen vorausgesetzt werden. Derzeit
sind über 60.000 geprüfte Mitglieder bei JobLeads aktiv, wobei 88 Prozent eine hohe akademische
Qualifikation mit einem Hochschulabschluss von 2,5 oder besser aufweisen. Die Mehrheit
(65 %) arbeitet bei den Top-200-Arbeitgebern Deutschlands und hat über drei Jahre Berufserfahrung
(86 %). Knapp 60 Prozent der Mitglieder haben Führungserfahrung.
JobLeads funktioniert wie ein elektronischer Headhunter, wobei der „Headhunter“ immer ein
Mitglied der Community ist und im JobLeads-Jargon „Talentscout“ genannt wird. Der Recruitingprozess
sieht dabei wie folgt aus: Unternehmen veröffentlichen auf dem nur für Mitglieder
zugänglichen Portal www.jobleads.de ihre vakanten Stellen ab einem Jahresgehalt von 60.000
Euro. Für jede Position wird zudem eine Prämie von mehreren Tausend Euro für die erfolgreiche
Vermittlung ausgeschrieben. Diese Erfolgsprämie soll die Talentscouts ähnlich wie bei einem
Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programm motivieren, geeignete Kandidaten aus dem eigenen
sozialen Netzwerk (Freunde, Bekannte, ehemalige Studienkollegen etc.) für die Position zu
empfehlen. Im Vergleich zum klassischen Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programm ist die
Reichweite bei JobLeads in der Regel um ein Vielfaches höher, da bei der Suche über das Job-
Portal nicht nur eigene Mitarbeiter, sondern alle Mitglieder von JobLeads und damit deren soziale
Netzwerke angesprochen werden können. Um zu berücksichtigen, wie schwierig es ist, eine
bestimmte Position zu besetzen, wird die Höhe der Prämie an das Jahreszielgehalt gekoppelt
und variiert zwischen 2.600 Euro bei einer Einstiegsposition und 20.000 Euro bei einem
Geschäftsführerposten. Derzeit sind über 4 Millionen Euro Vermittlungsprämien bei JobLeads
ausgeschrieben.
Nachdem ein Stellenangebot bei JobLeads veröffentlicht wurde, haben alle Mitglieder der
Community über das „Job-Board“ Zugriff auf die Position. Sie können sich direkt auf ausgeschriebene
Stellen bewerben oder alternativ geeignete Kandidaten aus ihrem persönlichen
Netzwerk ansprechen, die für eine Position in Frage kommen, indem sie Ihnen eine
Empfehlungs-E-Mail schicken. Empfehlungen an die potenziellen Bewerber werden dabei von
den Benutzern direkt über das JobLeads-System per E-Mail verschickt, wobei der gesamte
Prozess für Unternehmen transparent ist. So kann jederzeit nachvollzogen werden, ob eine
Ausschreibung bei der Community Anklang findet oder nicht. Darüber hinaus ist es für
JobLeads gewann 2007 den Webfuture Award von Hamburg@work
Unternehmen jederzeit möglich, selbst aktiv zu werden und eigene Mitarbeiter in den Prozess
einzubinden beziehungsweise diese um Empfehlungen zu bitten. Häufig wissen die eigenen
Mitarbeiter am besten, wer zum Unternehmen passt und wer nicht. Nachdem eine Empfehlung
22 23

Personalgewinnung
in der Mailbox eines potenziellen Bewerbers eingegangen ist, hat dieser zwei Möglichkeiten: Er
bewirbt sich über das vom JobLeads-System zur Verfügung gestellte Bewerbermanagement
auf die Position oder empfiehlt diese an Personen seines eigenen Netzwerkes weiter. Kommt
es zu einer Besetzung, so teilen sich alle erfolgreichen Empfehler, die zu der Einstellung
Der Recruitmentprozess bei JobLeads
geführt haben, die Prämie zu gleichen Teilen. Es entsteht eine Win-win-Situation: Die Empfehler
erhalten eine Prämie und der beziehungsweise die Empfohlene einen neuen interessanten
Job. Die über das JobLeads-System getätigten Bewerbungen werden jedem Unternehmen in
Form von Anschreiben, Lebenslauf und Zeugnissen zur Verfügung gestellt und können dabei
über eine Schnittstelle automatisch in die Unternehmenseigenen Systeme überführt werden.
Im Vergleich zu anderen Recruitingkanälen erreicht der von JobLeads gewählte Weg des Empfehlungsmarketings
aufgrund der Viralität innerhalb kürzester Zeit nicht nur eine hohe Reichweite,
sondern auch die relevante Zielgruppe. Sucht eine Unternehmensberatung zum Beispiel
einen Berater im Bereich Restrukturierung, so werden diejenigen Mitglieder der Community
aktiv und verschicken Empfehlungen, die Kontakte in diesem Bereich haben. Die Empfänger
der Empfehlungen tun dem gleich und werden das Stellenangebot Freunden und Bekannten
weiterempfehlen, die ebenfalls innerhalb dieses Marktsegmentes tätig sind. Eine Empfehlung
verbreitet sich somit überwiegend innerhalb der relevanten Zielgruppe und Streuverluste
werden minimiert. Neben der Reichweite ist JobLeads ein Recruitingkanal, der nicht nur qualitätsgesichert,
sondern zudem zu 95 Prozent erfolgsabhängig ist. Neben einer geringen Basisgebühr
werden, anders als zum Beispiel bei einem Personalberater, Provisionen und Prämien für
Unternehmen immer nur dann fällig, wenn es zu einer Besetzung kommt und der gewünschte
Kandidat gefunden wurde.
Um den Recruitingprozess so effizient wie möglich zu gestalten, hat JobLeads neben dem
Empfehlungsmarketing eine Technologie entwickelt, die es erlaubt, Stellenangebote von Unternehmen
mit den Lebensläufen von Mitgliedern abzugleichen. Dieses Matching ermöglicht
es zu identifizieren, welche Stellenangebote zu welchem Mitglied passen, um abgeleitet davon
qualifizierte Jobvorschläge zu unterbreiten. JobLeads-Benutzern, die auf der Suche nach einer
neuen Herausforderung sind, wird die Suche nach einem Job somit deutlich erleichtert, da sie
über das Matching Jobvorschläge direkt per E-Mail in ihr Postfach bekommen. Außerdem können
Mitglieder sich mit einem Bewerberprofil auf mehrere Jobs unterschiedlicher Unternehmen
bewerben, ohne die eigenen Daten jedesmal wieder neu in ein Bewerbermanagementsystem
eingeben zu müssen.
Seit Gründung des Unternehmens im Jahr 2007 haben sich mehr als 150 der führenden Arbeitgeber
Deutschlands, darunter auch Otto, eBay, Volkswagen oder BMW, dazu entschieden,
JobLeads in ihre Human-Resources-Strategie einzubinden und als neuen Recruitingkanal zu
nutzen. Nachdem JobLeads Ende 2008 eine Wachstumsfinanzierung erhalten hat, wird das
Unternehmen sein Geschäftsmodell und die Produktpalette weiter ausbauen und an die Bedürfnisse
des Marktes anpassen.
24 25

Human Resources
Das Internet verändert viel – auch Human Resources
Den eigenen Lebenslauf öffentlich für jeden zugänglich ins Internet zu stellen oder in einem Blog
über den Arbeitsplatz und die aktuellen Projekte in der Firma zu diskutieren – das war bei vielen
Arbeitnehmern verpönt und von Arbeitgebern nicht selten verboten. Heute sieht das anders aus:
Über das Unternehmen im Internet zu reden oder einen Film zu drehen und diesen für jeden
sichtbar online zu stellen, wird von vielen Chefs nicht nur geduldet, sondern auch erwünscht.
Arbeitgeber wissen, dass diese Offenheit nicht nur die Zufriedenheit der Mitarbeiter und deren
Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen erhöht, sondern auch gutes neues Personal anzieht.
Social Media im Online-Personalmarketing
„Wir sind ein innovatives, dynamisches Unternehmen auf Wachstumskurs.“
– Kommt Ihnen diese Formulierung bekannt vor? Diese Formel
findet sich auf unzähligen Karriereseiten deutscher Unternehmen. Und
doch sind die Unternehmen, die sich dahinter verbergen, in ihrer Struktur,
Kultur und ihrem Arbeitsumfeld sehr unterschiedlich. Statt weiter
nach dem einen Satz zu suchen, der all die Vorzüge Ihres Unternehmens
für Bewerber auf den Punkt bringt, könnten Sie die Sache einmal ganz
anders angehen. Warum lassen Sie den Bewerber nicht selbst auf Entdeckungstour
gehen? Zum Beispiel in einem Corporate Blog. In einem
Vanessa Boysen,
SinnerSchrader AG
solchen Web-Journal könnten Ihre Mitarbeiter unternehmensspezifische Themen aufgreifen
und einen authentischen Einblick in das Unternehmen gewähren.
Hinter dem Schlagwort „Personalmarketing 2.0“ verbergen sich diverse Anwendungen, die
unterschiedliche Funktionen innerhalb Ihres Personalmarketings einnehmen können. Blogs
und Podcasts, egal ob als Video- und Audiodatei, können Transparenz und Authentizität
herstellen. Social Communities und businessorientierte Netzwerke wie Xing und LinkedIn
lassen sich nutzen, um schnell und unkompliziert direkte Kontakte zu Ihrer Zielgruppe herzustellen
und zu pflegen. „Online-Virals“, Mund-zu-Mund-Propaganda auslösende Marketingmaßnahmen
im Internet, können schnell und ausgesprochen kostengünstig Ihre Personalmarketingkampagne
bei der Zielgruppe platzieren. Über „Microblogging“-Dienste wie Twitter
werden User zu Agenten Ihrer Kampagne. Die Funktionalität der verschiedenen Anwendungen
sowie ihr Nutzen im Personalmarketingprozess soll im Folgenden verdeutlicht werden.
Vielleicht fragen Sie sich zunächst, ob Ihr Unternehmen ein erweitertes Online-Personalmarketing
überhaupt braucht. Sie verstehen sich als innovativ, modern und insbesondere
die Rekrutierung von Nachwuchskräften beschäftigt Sie? In diesem Fall wird der Einsatz
aktueller Webanwendungen schlichtweg von Ihnen erwartet. Sicherlich schwankt auch in
Ihrem Unternehmen der Rekrutierungsbedarf abhängig von strategischen Entscheidungen
26 27

Human Resources
und der allgemeinen Konjunktur. Oft geht das Personalmarketing erst dann in die Offensive,
wenn der Rekrutierungsbedarf plötzlich steigt. Gerade für Mittelständler ist es schwierig, in
diesem Moment einen entsprechenden Bekanntheitsgrad, ein attraktives Image und einen
echten Wiedererkennungswert aufzubauen. Um einen entsprechend hohen und zielgenauen
Bewerberzustrom herzustellen und um mit den im Bewerberumfeld bekannten Arbeitgebern
zu konkurrieren, bedürfte es plötzlich einer groß angelegten Kampagne, die meist zu teuer
wäre. Auch hier bietet eine langfristig angelegte Online-Personalmarketingstrategie eine
realistische Alternative.
Bevor Sie jedoch Ihr erstes Posting im StudiVZ veröffentlichen oder die Videokamera für den
Podcast aus dem Lager holen, machen Sie sich zunächst ein paar Gedanken über das Medium
Internet. Sie sind vielleicht nicht damit aufgewachsen, und umso mehr Zeit sollten Sie
aufwenden, um zu verstehen, wie Ihre Zielgruppe dieses Medium nutzt. Texte werden nicht
gelesen, sondern überflogen und nach relevantem Inhalt durchsucht („gescannt“). Zudem
ist eine Homepage kein geschlossener Raum, sondern kann jederzeit über externe Links oder
über die im Browser integrierte Google-Suche verlassen werden. Die Entscheidung weiterzusuchen
oder weiterzuklicken, fällt binnen Sekunden. Dies bedeutet, dass man dem Rezipienten
wesentlich stärker als im Offline-Zusammenhang einen spürbaren Mehrwert bieten muss, um
ihn zur fortgesetzten Nutzung oder zum wiederholten Kontakt zu motivieren.
Für den Bewerbermarkt ist der Online-Kanal bereits seit Jahren zum zentralen Medium geworden.
Wer aktiv nach einer Position sucht, tut dies ohnehin online. Für viele Unternehmen
sind gerade die Kandidaten, die sich noch nicht bewusst für einen Unternehmenswechsel
entschieden haben, besonders interessant. Diese Zielgruppe, insbesondere Senior Professionals,
reagieren statt auf Stellenausschreibungen eher auf Branchennews, die sie häufig per
Newsletter oder RSS-Feeds verfolgen, sowie auf Empfehlungen von persönlichen Kontakten,
die sie in Communities oder businessorientierten Netzwerken pflegen.
In der Ansprache von Seniors und passiven Kandidaten spielt die Verknüpfung von Personalmarketing,
PR und Investor Relations eine zentrale Rolle. Dieses Potenzial sollte unbedingt
ausgeschöpft werden, indem man in enger Abstimmung mit den Fachabteilungen Nachrichten,
die auf das Arbeitgeberimage abzielen, sowohl in seine PR-Arbeit als auch in die
Personalmarketingkommunikation einbezieht. So sollte das Personalmarketing ebenfalls
über Unternehmenserfolge berichten, und die PR-Abteilung könnte beispielsweise attraktive
Personalentwicklungsstrategien aufgreifen. Zudem sollte auch die Unternehmenskommunikation
die Interessen der Bewerberzielgruppen genau kennen. Interessante Fachbeiträge
in Magazinen, Blogs und Foren machen auf das Unternehmen aufmerksam und führen dazu,
dass potenzielle Kandidaten das Unternehmen zunächst aus rein fachlichem Interesse weiter
im Auge behalten.
Insgesamt ist es hilfreich, Personalmarketing nicht als eine One-to-many-Kommunikation
zu verstehen, sondern die verschiedenen Maßnahmen eher wie ein Customer-Relationship-
Management-System auszurichten. Es geht also nicht nur darum, Ihre Botschaft an die
Zielgruppe zu bringen, sondern eine echte Beziehung aufzubauen, die auf dem Prinzip des
Dialoges basiert.
Personalmarketing 2.0: der direkte Kontakt über Social Media
I. Chancen und Grenzen des erweiterten Online-Personalmarketings
Zeitgemäße Online-Aktivitäten sind wichtig und gerade für mittelständische Unternehmen eine
gut umsetzbare Möglichkeit. Allerdings können die im Folgenden dargestellten Anwendungen
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Human Resources
nicht alle Funktionen im Marketingprozess gleich gut erfüllen. Der Fokus liegt insgesamt stärker
auf den folgenden Komponenten:
zielgruppenspezifische Ansprache,
erhöhte Transparenz des Unternehmens für Bewerber,
schnelle und unkomplizierte Kontaktaufnahme,
Kontaktpflege und Kontaktvertiefung zu interessierten Kandidaten und
potenziellen Bewerbern,
niedrigschwellige Kommunikation.
Was Communities und Microblogging eher nicht leisten können, ist, initial auf das Unternehmen
aufmerksam zu machen. Auch über ein Corporate Blog werden Sie nicht die breite
Masse erreichen. Aber wollen Sie das überhaupt? In einer breiten Öffentlichkeit als attraktiver
Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, klingt zunächst gut, es bedeutet aber auch von der
breiten Masse Bewerbungen zu erhalten, die schließlich alle bearbeitet werden müssen. Zudem
suchen die meisten Mittelständler eher spezialisierte Fachkräfte, sodass ein sehr hoher
Bewerberzulauf häufig viel Arbeit und wenig passende Bewerbungen verspricht. Die Konzentration
auf die speziellen Zielgruppen ist also häufig genau die richtige Wahl. So können Sie
zum Beispiel durch suchmaschinenoptimiertes Schreiben die Frequenz Ihrer Zielgruppe auf
Ihrem Corporate Blog erhöhen. Auch ein Online-Viral kann rasend schnell und mit einer relativ
guten Durchdringung das Augenmerk geeigneter Fachkräfte auf Ihr Unternehmen lenken.
A. Corporate Blogs
Das Corporate Blog steht vor allem für das Prinzip der Transparenz.
Wo die klassische Karriereseite versucht, in ein paar
entscheidenden Sätzen die Essenz des Unternehmens und seiner
Kultur zu formulieren, entscheidet im Blog das Detail. Das Blog
erzählt immer neue Geschichten über das Arbeiten, das Miteinander,
die Ziele, die Kompetenzen, die Prozesse, kurz, das Leben im Unternehmen.
Es lädt ein zum Stöbern, Entdecken und zum Dranbleiben.
Gerade dies ist der wesentliche Gedanke eines Corporate Blogs: Es
gibt im Idealfall nicht vor, wie der Leser die dargestellten Informationen
zu bewerten hat, sondern überlässt es dem Leser selbst, sich ein Bild zu
machen. Dies ist die wesentliche Voraussetzung für Authentizität und damit
für Vertrauen.
Hierzu gehört auch, dass Leser zu den einzelnen Blogeinträgen Kommentare
verfassen können. Auf diesem Wege ist eine echte Kommunikation mit der Zielgruppe
möglich. Nun haben manche Unternehmen an dieser Stelle Bedenken.
Was passiert, wenn despektierliche oder einfach negative Kommentare verfasst werden?
Zunächst einmal ist die Zahl der Leser um ein Vielfaches höher als die der Kommentare. Die
allerwenigsten Leser kommentieren – insbesondere in einem Corporate Blog. Und wenn ein
kritischer Kommentar auftaucht? Man kann selbst darüber bestimmen, ob man einen Kommentar
freischaltet, sodass er tatsächlich auf dem Blog erscheint. Es ist allerdings nicht
ratsam, kritische Kommentare grundsätzlich nicht zu veröffentlichen. Denn gerade kritische
Kommentare bieten die Möglichkeit, allen Lesern zu zeigen, dass man auf einen Dialog auf
Augenhöhe Wert legt und es mit dem Grundsatz der Transparenz wirklich ernst meint. Viel besser
ist es, auf den Kommentar sachlich zu antworten und die Gelegenheit zu nutzen, seinen
Standpunkt zu verdeutlichen und weitere Informationen zu liefern. Schließlich kommuniziert
man in diesem Augenblick nicht nur mit dem Kommentator, sondern mit allen Lesern, die
die kritische Meinung oftmals gar nicht teilen. Beleidigende Kommentare sollten allerdings
wirklich nicht veröffentlicht werden. Zumal ja vielleicht nicht die PR- oder Personalabteilung
bloggt, sondern ein Mitarbeiter, den man in dieser Hinsicht auch schützen sollte. Sofern der
Kommentator eine korrekte Mailadresse angegeben hat, ist es zu empfehlen, in einer persönlichen
Nachricht und einer kurzen Begründung darüber zu informieren, dass der Kommentar
nicht veröffentlicht werden wird.
Nun wird natürlich alles, was Sie extern publizieren, von der Stellenanzeige bis zum Blogeintrag,
auch intern gelesen und bewertet. Insofern sind externes und internes Personalmarketing
nicht voneinander zu trennen. Das Blog bietet Ihnen also auch einen weiteren
wertvollen Informations- und Kommunikationskanal mit Ihren Mitarbeitern. Internes und
externes Personalmarketing müssen daher inhaltlich kongruent sein. Ist dies nicht der
Fall, reagieren Mitarbeiter im besten Fall mit spöttischen Kommentaren und im schlimmsten
Fall mit verdeckter Ablehnung und Misstrauen. Neue Mitarbeiter werden sich fragen,
wo sie hineingeraten sind, da sie sich doch zuvor ausführlich informiert hatten und nun
ein ganz anderes Unternehmen vorfinden. Kommunizieren Sie jedoch im Einklang mit
den im Unternehmen gelebten Werten und Zielen, kann das Corporate Blog wesentlich
zur Identifikation beitragen. Besonders neue Mitarbeiter fühlen sich in ihrer Entscheidung
für das Unternehmen bestärkt und erbringen eine höhere eigene Integrationsleistung,
wenn sie das zuvor Gelesene tatsächlich im Unternehmensalltag wiedererkennen.
Nun schließt sich die Frage an, ob es nicht umso mehr zur Identifikation beiträgt, wenn
Mitarbeiter selbst bloggen. Es gibt tolle Corporate Blogs, in denen dies der Fall ist. Gute
Beispiele sind hier die Unternehmensblogs von Namics und CoreMedia. Letztlich ist dies
jedoch abhängig von den Mitarbeitern selbst und der Unternehmenskultur. Gibt es viele
Mitarbeiter, die Lust haben, sich fachlich und persönlich im Namen des Unternehmens der
Öffentlichkeit zu präsentieren? Ist es in Ordnung für sie, mit Foto und Namen abgebildet zu
sein? Und ist es immer noch in Ordnung, wenn diese Bilder bei der letzten Weihnachtsfeier
und nicht im Atelier entstanden sind? Inwieweit vertraut die Geschäftsführung den Mitarbeitern,
auch externen Kommentaren und Fragen angemessen Rede und Antwort zu stehen?
30 31

Human Resources
Wenn nur einige wenige Mitarbeiter Beiträge veröffentlichen, besteht die Gefahr, dass diese
kleine Gruppe in ihrer Themenwahl für das Unternehmen nicht repräsentativ ist. Wenn jeder
Blogeintrag vor der Veröffentlichung von diversen Stellen freigegeben werden muss, wird das
Bloggen für den Mitarbeiter schnell zur Ochsentour.
Bei SinnerSchrader zum Beispiel wurde eine Mitarbeiterin für den Bereich Online-Conversations
eingestellt. Dieser Bereich umfasst die Betreuung des HR-Blogs radicalmonday.de, die Kontaktpflege
und Kommunikation in Communities sowie Microblogging auf Twitter und viele
weitere Tätigkeiten, insbesondere im Bereich der Hochschulkontakte. Die Einstellung einer
Mitarbeiterin war auch deshalb sinnvoll, da viele der Mitarbeiter bereits seit Jahren in ihren privaten
Blogs über fachliche Themen berichten. Sie sollten sich nicht bedrängt fühlen, dies nun
im Namen des Unternehmens zu tun. Selbstverständlich veröffentlichen aber auch Mitarbeiter
als Gastautoren Beiträge. Letztlich ist es natürlich von Vorteil, wenn es jemanden gibt, der das
Blog kontinuierlich betreut, für eine Zusammenstellung aus fachlichen und kulturspezifischen
Themen sorgt, Interviews und Umfragen organisiert, Beiträge verfasst und Kommentare sowie
Mails beantwortet.
Eine besondere Herausforderung besteht, wenn die Bewerbergruppen, die Sie ansprechen
möchten, wenige Interessen gemeinsam haben. Im Zweifel kann es sinnvoll sein, mehrere
Blogs zu betreiben, insbesondere, wenn diese von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Fachrichtungen
ohne viele Vorgaben selbständig betreut werden. Einfacher ist es, alle Blogbeiträge
anhand von Orientierungshilfen wie Kategorien oder sogenannten „Tag Clouds“, alphabetisch
sortierter Schlagwortlisten, zugänglich zu machen, sodass jeder Leser schnell die für ihn interessanten
Beiträge finden kann. Dies ist vor allem für neue oder nur gelegentliche Blogbesucher
wichtig. Regelmäßige Leser verfolgen Blogs häufig über einen RSS-Feed, sodass sie nicht
zwingend die eigentliche Website aufrufen, sondern lediglich die aktuellen Beiträge als reinen
Content angezeigt bekommen.
Wie bereits erwähnt, kann die Aufmerksamkeit Ihrer Zielgruppe durch suchmaschinenoptimiertes
Schreiben gesteigert werden. Google ist sicherlich der wichtigste Start- und Referenzpunkt
im Internet. Markennamen gehören zu den meist eingegebenen Suchbegriffen, aber Ihr Unternehmen
ist vermutlich nicht eine der großen Arbeitgebermarken. Also ist es wichtig für Sie zu
überlegen, welche Suchbegriffe potenzielle Kandidaten bei einer beruflichen Neuorientierung
oder auch aus rein fachlichem Interesse eingeben. Abgesehen davon, dass es auch inhaltlich
sinnvoll ist, diese Themen nach Möglichkeit aufzugreifen, sollte der jeweilige Begriff bereits
in der Überschrift des Blogbeitrags enthalten sein, um von Suchmaschinen gut gefunden zu
werden. Der größte Vorteil des suchmaschinenoptimierten Schreibens liegt allerdings darin,
dass es Sie zwingt, die für die Zielgruppe relevanten Begriffe zu erarbeiten und das Corporate
Blog so zu gestalten, dass der Leser auf den ersten Blick relevanten Content erkennen kann.
Zugegeben, hierdurch kann die Lebendigkeit etwas eingeschränkt werden. Da Suchmaschinen-
optimierung vor allem für fachliche Themen wichtig ist, bleibt jedoch genug kreativer Freiraum
in der Behandlung kultureller Themen.
radical monday – der HR-Blog bei SinnerSchrader AG...
Bleibt noch ein letzter Punkt. Externes und internes Personalmarketing sind wie gesagt nicht
voneinander zu trennen. So manches interne Thema ist jedoch für Außenstehende nicht immer
voll verständlich. Sollte man solche Beiträge also besser vermeiden? Auch diese Beiträge
zeigen dem Bewerber durchaus ein Bild des Unternehmens. Vielleicht weiß man nicht immer
auf Anhieb, was genau gemeint ist, trotzdem vermitteln sie einen sehr authentischen Eindruck
vom Miteinander und vom allgemeinen Umgangston, zumal diese Beiträge erfahrungsgemäß
am stärksten von Mitarbeitern kommentiert und geschätzt werden.
B. Social Communities
Social Communities schaffen eine niedrigschwellige Ansprechbarkeit und helfen vor allem,
neue Kontakte aufzubauen oder zu vertiefen. Eines sei vorweg geschickt: Letztlich sollte auch
das Online-Personalmarketing immer darauf ausgerichtet sein, zielgenau echte Offline-Kontakte
herzustellen. Diese vielleicht zunächst etwas banal wirkende Aussage impliziert einige
32 33

Human Resources
Konsequenzen für die Aktivitäten eines Unternehmens in Social Communities. Es reicht nicht,
„drin“ zu sein, man braucht immer ein klares Anliegen, eine relevante Nachricht oder ein interessantes
Angebot. Zunächst muss also „Actionable content“ geschaffen werden. Als „Actionable
content“ kann im Prinzip jede Botschaft verstanden werden, aus der der Rezipient eine Handlungskonsequenz
ableiten kann oder die einen klaren Aufforderungscharakter hat. Ähnliches
gilt in gewissem Maße übrigens auch für das Corporate Blog. Social Communities funktionieren
für das Personalmarketing allerdings gar nicht, wenn kein „Actionable content“ geboten wird.
Was genau könnte dies also sein? Naheliegend ist, auf aktuelle Stellenanzeigen aufmerksam
zu machen. Besonders eignen sich Social Communities für die Ankündigung von Events, Programmen
oder Workshops. Ein einfaches Beispiel: Sie möchten einen Tag der offenen Tür für
zukünftige Hochschulabsolventen anbieten. Nun könnten Sie Hochschulen direkt ansprechen
und hoffen, dass die Sekretärin Ihre Nachricht weiterleitet oder die Marketingfirma anrufen, die
gegen Gebühr Aushänge an die Schwarzen Bretter der Uni hängt. Gute Professorenkontakte sind
unbezahlbar, online haben Sie zusätzlich die Möglichkeit, Studierende direkt anzusprechen.
...hat auch eine Gruppe auf Facebook
So können Sie beispielsweise in Facebook oder auf studiVZ/meinVZ eine Gruppe zu Ihrem Event
gründen und Hinweise auf die Veranstaltung und die dazugehörige Gruppe in anderen Gruppen
posten, in denen Sie Studierende passender Fachrichtungen vermuten. Interessierte Studierende
treten in Ihre Gruppe ein, die Sie dort mit weiterführenden Informationen auf dem Laufenden
halten. Nach der Veranstaltung können Sie weiterhin Nachrichten in dieser Gruppe posten und
so versuchen, den Kontakt und das Interesse weiterhin aufrecht zu erhalten. Hier sollte man
aber nochmals sehr gut überlegen, welche Nachrichten für diese Gruppe wirklich relevant sind,
denn wie jeder Internetnutzer fühlen sich auch User in Social Communies schnell „zugespamt“,
wenn Sie ständig unaufgefordert neue Nachrichten erhalten. Eine zentrale Rolle können wiederum
Ihre Mitarbeiter spielen. Diese sind vielleicht nicht unbedingt im studiVZ vertreten,
vielleicht aber zum Beispiel auf Facebook. Auch in Facebook sind Gruppengründungen möglich.
Interessanter noch können aber die Statusmeldungen sein. Sie haben dringend eine neue Vakanz
zu melden? Dann posten Sie diese Nachricht einfach in Ihrer Statuszeile, setzen Sie einen
Link auf die Anzeige oder schreiben es auf Ihre Wand. Wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern online
gut vernetzt sind, können Sie innerhalb kürzester Zeit eine ganze Menge Menschen erreichen.
Ihre Mitarbeiter kopieren im besten Fall Ihre Nachricht in Ihre eigene Statuszeile, sodass diese
wiederum für alle Kontakte Ihrer Mitarbeiter sichtbar ist. Dies funktioniert häufig besser als
eine Mail an alle Mitarbeiter, da diese in der Flut operativer Mails eher untergeht.
Nun will vielleicht nicht jeder Mitarbeiter mit der Personalabteilung online „befreundet“ sein.
Also hängt auch diese Option stark von der Unternehmenskultur und dem Verhältnis des
HR-Bereiches zu den Mitarbeitern ab.
C. Businessorientierte Netzwerke
Xing und LinkedIn weisen eine grundlegend andere Kommunikationsmechanik auf als zum
Beispiel Facebook und studiVZ. Während Social Communities eher für die virtuelle Erweiterung
des Wohnzimmers oder der Kaffeeküche stehen, ist die Motivation auf Xing/LinkedIn klar beruflich
motiviert. Ein wesentliches Merkmal ist die öffentliche Sichtbarkeit der Profile. Dies ist
zwar individuell vom Nutzer steuerbar, wer hier jedoch gefunden werden möchte, ist zugleich
sofort sichtbar und ansprechbar. Während es auf Facebook eher nicht lohnenswert ist, nach
speziellen Berufsgruppen zu suchen, ist es in businessorientierten Netzwerken durchaus eine
geeignete Möglichkeit, potenzielle Kandidaten direkt anzusprechen.
Am häufigsten wird dies von vielen Personalberatungen genutzt, was leider dazu geführt hat,
dass sich viele Arbeitnehmer inzwischen stark von Nachrichten fremder Kontaktpersonen belästigt
fühlen. Sich in diesen Usus unreflektiert einzureihen, kann dem Image Ihres Unternehmens
schaden. Anstatt also unzählige Nachrichten an Nutzer zu schicken, die in maximal zwei
Punkten Ihre Recherchekriterien erfüllen, beschäftigen Sie sich lieber eingehender mit den
Profilen und wählen Sie sehr genau aus, wen Sie wirklich kontaktieren. Bevor man jemanden
direkt kontaktiert, sollte man zunächst beobachten, ob derjenige auch das eigene Profil aufgerufen
hat. „Mitglieder auf meinen Profilseiten“ ist sicherlich eine der beliebtesten Funktionen
auf Xing. Sie können also davon ausgehen, dass jemand, der tatsächlich mit dem Gedanken
spielt, das Unternehmen zu wechseln, interessiert daran ist zu sehen, welche Recruiter oder
Unternehmen in letzter Zeit sein Profil zur Kenntnis genommen haben. Beachten Sie vor allem,
was der Betreffende selbst unter „Ich suche“/„Ich biete“ angegeben hat. Beziehen Sie sich in
Ihrer Nachricht auf diese Angaben und auf die im Lebenslauf enthaltene Berufserfahrung und
34 35

Human Resources
beschreiben Sie auf dieser Basis präzise, warum die zu besetzende Position interessant für
denjenigen sein könnte.
Businessorientierte Netzwerke bieten insgesamt die besten Interaktionsmöglichkeiten im
Rahmen der Personalsuche. So werden vermutlich auch Sie selbst häufig kontaktiert. Und
auch diese Anfragen wollen beantwortet sein. Anfragen der Art „Ich bin interessant für Sie.
Kontaktieren Sie mich!“ kann man wohl getrost ignorieren. Individuelle Anfragen zu beantworten
sollte jedoch zum guten Ton gehören. Schließlich sind Sie häufig besser zu bearbeiten als
Telefonanrufe und Sie beweisen damit, ein offenes und ansprechbares Unternehmen zu sein.
Auch hier gibt es natürlich die bewährte Möglichkeit, über Statusmeldungen auf interessante
Nachrichten oder Vakanzen hinzuweisen. Auch die Gruppengründung ist eine gute Option, um
beispielsweise ein Alumni-Netzwerk zu pflegen und die Gruppenmitglieder per Gruppeneinladung
zu einem Treffen einzuladen.
D. Twitter
Twitter ist ein Microbloggingdienst, der im Wesentlichen durch seine Einfachheit besticht. Die
Idee dahinter ist, in jeweils 140 Zeichen auf die Frage „Was machst du gerade?“ zu antworten. Im
Hier steht eine blinde Bildunterschrift. Hier steht eine blinde Bildunterschrift.
Auch der Microbloggingdienst Twitter lässt sich für die Personalsuche einsetzen
„Twitterstream“ werden jeweils die eigenen Postings und die Postings befreundeter Nutzer
angezeigt. Längst „twittern“ User nicht mehr, was sie gerade tun, sondern tauschen sich über
alles aus, was sie gerade bewegt. Hierzu gehören auffallend häufig Produkte, Dienstleistungen
und Marken, Unternehmen, Branchennews und Trends. Auf Twitter verbreiten sich Nachrichten
und Meinungen in einer unwahrschein- lich hohen Geschwindigkeit. Soweit
die gute Nachricht. Die schlechte Nachricht ist, dass Twitter auch
bei der jüngeren Generation längst nicht so verbreitet ist wie
Social Communies. Auf Twit- ter findet man vorwiegend eingefleischte
„Internetgeeks“, die zudem ausgesprochen
mitteilungsfreudig sind und die direkte Kommunikation lieben.
In dieser Gruppe finden sich viele Teilnehmer, die über Blogs und Aktivitäten
in anderen Netzwerken eine Art Meinungsführerschaft aufgebaut
haben. Das macht Twitter so interessant für Unternehmen, da Sie hier Menschen erreichen, die
Ihre Nachricht besten Falls innerhalb kürzester Zeit in alle möglichen Richtungen verbreiten.
Zudem können Sie über weitere Dienste, die auf Twitter aufsetzen, die Verbreitung Ihrer Nachrichten
verfolgen und sehen, wie diese bei Ihrer Zielgruppe aufgenommen werden. Auf http://
search.twitter.com/ können Sie beispielsweise alle Twitterpostings nach Ihrem Unternehmensnamen
durchsuchen und lesen, was die Nutzer zu Ihrem Unternehmen sagen.
Es bietet sich also an, Links auf Ihre Stellenanzeigen oder Ihren aktuellen Blogbeitrag zu
„twittern“ sowie auf Events oder relevante Nachrichten aufmerksam zu machen. Besonders
nützlich kann Twitter im Zusammenhang mit einer Online-Kampagne sein.
E. Podcasting
Podcasting ist zunächst nicht mehr als die Bereitstellung von Mediendateien im Internet. Dieser
Trend ist seit geraumer Zeit auch auf vielen Karriereseiten zu beobachten, indem beispielsweise
Interviews mit Entscheidern oder Mitarbeitern als Audio- oder Videodatei veröffentlicht werden.
Podcasts sind sicherlich eine interessante und kostengünstige Möglichkeit, Bewerbern das Unternehmen
näher zu bringen. Trotzdem finden sich im Netz unzählige schlechte Beispiele, die
dokumentieren, dass längst nicht alle Unternehmen verstanden haben, was Bewerber heute von
Unternehmen erwarten. Hierzu zählen minutenlange Interviews als Audiofile, in denen Personaler
so sehr bemüht sind, das Unternehmen in das rechte Licht zu rücken, dass diese Hörerlebnisse
nicht nur als unglaubwürdig, sondern zudem als sterbenslangweilig empfunden werden.
Auch Videos sollten nicht zu lang sein, sondern schnell zum Punkt kommen. Lassen Sie auch
hier dem Bewerber die Möglichkeit, sich selbst eine Meinung zu bilden. Authentische Aufnahmen
werden in jedem Fall höher geschätzt als hölzern abgelesene Texte vor der Yucca-Palme im
Konferenzraum. Selbst wenn das Licht nicht perfekt ist und hier und da das Bild verwackelt ist,
ein einfacher Rundgang durch die Büros zahlt sich in jedem Fall mehr aus als ein monologischer
Vortrag. Auch sollte man nicht versuchen, alles was man transportieren möchte in einem Video
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Human Resources
unterzubringen. Der klassische Podcast beruht auf der Idee, immer wieder neue Folgen zu
produzieren, die der Nutzer per Newsfeed automatisch bezieht. Dies ist auch für Unternehmen
von Vorteil, da potenzielle Kandidaten so im Kontakt bleiben. In jedem Fall ist anzuraten, Ihre
Videos nicht nur auf Ihrer Corporate Site oder Ihrem Blog zur Verfügung zu stellen, sondern
dorthin zu gehen, wo sich die meisten Nutzer aufhalten. Auf Videoplattformen wie Youtube
haben Sie die Möglichkeit, unentgeltlich einen Channel für Ihr Unternehmen einzurichten.
F. Online-Viral
Ein Online-Viral kann viele Gesichter haben. Grundsätzlich handelt es sich um eine Kampagne,
die im Gegensatz zum herkömmlichen Display-Advertising darauf ausgelegt ist, sich zum
größten Teil nur durch Mundpropaganda im Netz zu verbreiten. Oftmals werden auch hier Bewegtbild-Formate
wie Videos oder Flashfilme genutzt. Innerhalb der hier dargestellten Formate
tritt das Online-Viral etwas aus der Reihe. Damit sich ein Viralspot verbreitet, benötigt man eine
sehr pointierte Aussage, die eine Diskussion innerhalb der Zielgruppe provozieren kann oder zumindest
auf unterhaltsame Weise überrascht. Echte Transparenz kann man in einem so fokussierten
Rahmen eher
nicht vermitteln. Aber
vielleicht können Sie
eine bisher ungeahnte
Seite Ihres Unternehmens
zeigen oder
sich über ein Thema,
das die Gemüter Ihrer
Zielgruppe bewegt, ins
Gespräch bringen.
Das Online-Viral ist
wesentlich günstiger
als eine klassische
Kampagne. Allerdings Online-Virals erreichen schnell eine spezifische Zielgruppe
sind die Viralspots, die häufig in einer be-wusst amateurhaften Optik daher kommen, meist umso
gründlicher durchdacht und konzipiert. Die Kosten der Produktion können sehr stark schwanken,
die Ersparnis ergibt sich vor allem im weitgehenden Wegfall der Mediaspendings. Ein Online-
Viral kann innerhalb kürzester Zeit eine spezifische Zielgruppe erreichen und durchdringen. Die
Verbreitung vollzieht sich innerhalb einiger Tage oder maximal Wochen, danach verebbt die Rezeption
jedoch schlagartig. Letztlich kommt es dann darauf an, ob Sie das Interesse potenzieller
Kandidaten über Ihre Website, Ihr Corporate Blog und Ähnliches weiter aufrecht erhalten können.
SinnerSchrader hat beispielsweise das Thema „Body Leasing“ in einer für Software-Entwickler
ausgelegten Recruitingkampagne mit einem Viralspot aufgegriffen. Dieser ist unter anderem
auf einer Microsite unter www.itprofis-gesucht.de zu sehen. Natürlich reicht es nicht, einen
Film einfach ins Netz zu stellen, und auch auf Youtube kann man nicht davon ausgehen, dass
diejenigen, die man ansprechen möchte, den Spot zufällig anklicken. Hier kommen erneut
Twitter, Facebook, Blogs und Co. ins Spiel, über die die Kampagne erfolgreich an die Zielgruppe
herangetragen werden kann. Mithilfe von Web-Analytics-Tools kann dann der Wirkungsgrad und
der Verlauf der Kampagne genau mitverfolgt werden.
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G. Fazit
Ein erweitertes Online-Personalmarketing kann Stellenanzeigen, Pressearbeit und Hochschulkontakte
nicht ersetzen. Aktivitäten in Blogs und Communities sind aber in jedem Fall eine
sinnvolle Ergänzung gerade in Hinblick auf die Rekrutierung von Nachwuchstalenten. Online-
Personalmarketing ist vergleichsweise kostengünstig und weist keinerlei Einstiegshürden auf.
Natürlich steckt wie immer auch eine Menge Arbeit dahinter. Doch diese Arbeit lohnt sich umso
mehr, da sie jeden Personaler zwingt, sich direkt und intensiv mit den Interessen und Werten
der Zielgruppe auseinanderzusetzen.
Um einen guten Einstieg zu finden, ist es empfehlenswert, insbesondere die Social Communities
zunächst als Privatperson zu erkunden. Zum einen ist es wichtig, die unterschiedlichen
Funktionalitäten der Plattformen zu kennen. Zum anderen sollte man die Kommunikationsmechanismen
in Communities verstanden haben, bevor man beginnt, diese im Rahmen des
Personalmarketings zu nutzen.

Human Resources
Personalmarketing im Web 2.0
Dass das Internet unser Leben und Arbeiten verändert, ist mittlerweile
unbestritten. Durch das Internet sind heute auf Knopfdruck Informationen
jeglicher Art und Qualität überall für jeden verfügbar. Moderne Kommunikationsmittel
sind omnipräsent und gehören zum Standard.
Das war früher anders: Der Zugang zu Informationen war limitiert und
kanalisiert, das heißt, wenn man etwas lernen wollte, musste man jemanden
finden, der es einem beibrachte. Da lernte man im Unternehmen,
wie ein Faxgerät, ein Computer, eine Telefonanlage funktioniert und übernahm
diese Kenntnisse teilweise auch in den privaten Bereich.
Ulrike Marquard,
CoreMedia GmbH
Heute wachsen die Menschen mit einer einzigartig reichhaltigen privaten Kommunikationswelt
auf, transferieren ihre Kenntnisse in den Unternehmensbereich und setzen wie selbstverständlich
neue Maßstäbe für ihr Unternehmen und ihr Arbeitsumfeld.
Und die Veränderung geht weiter: Das mit dem Begriff Web 2.0 beschriebene Phänomen bezeichnet
im Kern eine tiefgreifende Veränderung des Internets, die allen Nutzern erlaubt, sich
von der Konsumentenrolle des Lesers zu emanzipieren und zum Produzenten zu werden. Es
können Informationen originär bereitgestellt, verbessert, verändert, verknüpft, verarbeitet und
bewertet werden.
Dieses sogenannte Mitmach-Web hat die Ansprüche, die Menschen heute an ihre Arbeitsinhalte
und -organisation, ihre Kommunikationsmittel, die Verfügbarkeit und Transparenz von Informationen
haben, grundlegend und nachhaltig verändert. Damit wird auch die Hoheit, diese Informationen
zu interpretieren, zu veredeln, zu verarbeiten sowie in Anweisungen umzusetzen – und
damit die Hierarchie – neu verhandelt. Ein Unternehmen, das diese Prinzipien verinnerlicht,
verwirklicht und mit Web-2.0-Technologien abbildet, wird zum Enterprise 2.0.
Damit unterliegt auch das herkömmliche Modell der Personalbeschaffung „Auswählen – Ausbilden
– Anleiten – Halten“ einer grundlegenden Veränderung. Menschen, die auf Zwei-Wege-
Kommunikation auf Augenhöhe konditioniert sind, kann man auf die traditionelle Weise nicht
ansprechen. In der Veränderung der „Web-2.0-Generation“ liegt aber auch eine große Chance
gerade für kleine und mittelständische Unternehmen, ihre Attraktivität für potenzielle Arbeitnehmer
zu erhöhen, da sie flexibler, individueller und persönlicher auf ihre Klientel zugehen
können.
CoreMedia hat zum Beispiel für seine Personalbeschaffung ein neues Modell entworfen, das sich
so beschreiben lässt: Anbahnen – Involvieren – Kollaborieren – Entwickeln.
I. Anbahnen
Die gute, alte Print-Stellenanzeige hat für CoreMedia als Instrument zur Ansprache junger
Talente ausgedient. Um auf das Unternehmen als potenziellen Arbeitgeber aufmerksam zu
machen und Kontakte zu potenziellen Bewerbern zu initiieren, nutzt CoreMedia vielfältige Kanäle
– virtuell und real. Dabei müssen die Maßnahmen authentisch, transparent und emotional
ansprechbar sein, um zu wirken.
Die Unternehmenswebsite www.coremedia.com ist für viele potenzielle Mitarbeiter ein erster
wichtiger Anlaufpunkt. Es ist Standard, Informationen über das Unternehmen, seine Produkte,
seinen Kundenkreis und seine Vakanzen zu bieten. „Hinter die Kulissen“ lässt sich jedoch
häufig nicht schauen.
CoreMedia war es aber wichtig, „unzensierte“ Informationen, die sich einzelnen Personen
zuordnen lassen, auf der Website zugänglich zu machen. Ein mächtiges Werkzeug hierfür
ist unsere unternehmensweite Blogund
Diskussionsplattform blog.coremedia.com.
Nicht nur für potenzielle
Bewerber, die wissen möchten,
wie es sich anfühlt, bei CoreMedia
zu arbeiten, mit welchen Menschen
man dort zusammentrifft und mit
welchen Themen sich diese Organisation
eigentlich beschäftigt. Auch
für Mitarbeiter, Kunden, Partner und
weitere Personen aus dem Netzwerk
ist diese Kommunikationsplattform
zentrales Nervensystem, in dem
ein ständiger „Multilog“ (Dialog mit
mehr als zwei Teilnehmern) über
eine Fülle von Themen geführt wird.
Auf diese Weise werden Informationen
ausgetauscht, sortiert, diskutiert,
verhandelt und permanent
neue Verknüpfungen und Verbindun-
Videosequenzen - Ansprache „direkt in den Bauch“
gen zwischen Menschen und Informationen
hergestellt.
40 41

Human Resources
Mitarbeiter mit beispielhaften Karriereverläufen schildern ihre Erfahrungen und was sie an
CoreMedia als Arbeitgeber schätzen oder was nicht. Unsere Erfahrung hat uns gelehrt, dass auch
schlechte Nachrichten uns nicht schaden, sondern Respekt für unsere Offenheit einbringen und
die Beiträge glaubwürdiger machen. Bei CoreMedia sind Ansprechpartner für individuelle Anfragen
mit direkten Kontaktdaten jederzeit verfügbar (noch besser: Link zu persönlichem Blog).
Der Personalauswahlprozess bei CoreMedia ist ebenfalls kein Geheimnis. Eine detaillierte
Beschreibung des mehrstufigen Prozesses inklusive der Auswahlkriterien, der zu erwartenden
Gesprächskonstellationen und Aufgabenstellungen ist prototypisch auf der Website verfügbar,
plus Erfahrungsbericht eines Bewerbers im O-Ton.
Ein hohes Potenzial für die Anbahnung von Kontakten bietet zudem das Medium Film, da es
emotionale Aspekte besser abbilden kann als das geschriebene Wort. Dabei muss es nicht immer
die professionelle Produktion sein: Ein mit der Handkamera von Azubis gedrehter Kurzfilm
auf der Website von CoreMedia transportiert mit augenzwinkerndem Humor das Lebensgefühl
und die Werte des Unternehmens. Fast jeder Bewerber erwähnt im Jobinterview, dass er ihn
gesehen hat. Solches Material zur Veröffentlichung auf der Website beziehungsweise in Communities
wie YouTube hat eine starke Wirkung und kann durch virale Verbreitung eine unglaubliche
Reichweite erzielen.
Bei CoreMedia berichten Mitarbeiter über ihre Bewerbung
II. Involvieren
Unsere Erfahrung und Überzeugung ist: Tolle Persönlichkeiten ziehen ebensolche an. CoreMedia
nutzt jede Gelegenheit, Mitarbeiter in Kontakt mit anderen Persönlichkeiten zu bringen, wobei
das Personalmarketing nicht notwendigerweise im Vordergrund stehen muss, aber kann. So ergeben
sich bei Kontaktveranstaltungen an Universitäten, Netzwerktreffen, Fachtagungen oder
betriebseigenen Events wie das bei CoreMedia quartalsweise stattfindende CoreMedia Open
Space (real) sowie in Internetforen, Communities, auf Vernetzungsplattformen und in Blogs
(virtuell) für beide Seiten vielfältige Möglichkeiten, ins Gespräch zu kommen. Diese Kontakte
ermöglichen es auch potenziellen Bewerbern, das Unternehmen, seine Menschen und seine
Themen kennenzulernen, ohne dass die Job- beziehungsweise Mitarbeitersuche im Vordergrund
steht. So wächst vielfach der Wunsch, Teil eines Unternehmens zu sein, wenn man dieses „von
innen“ gesehen hat.
Voneinander lernen und miteinander arbeiten – CoreMedia Open Space
Involvieren im Personalmarketing bedeutet für CoreMedia auch, alle relevanten Kollegen in die
Gestaltung und Durchführung des Prozesses mit einzubeziehen. Wenn das Unternehmen für
einen bestimmten Fachbereich Verstärkung sucht, entwirft die Personalabteilung das Anforderungsprofil,
den Suchweg und den Auswahlprozess gemeinsam mit den dortigen Mitarbeitern,
42 43

Human Resources
und dies unabhängig von der jeweiligen Hierarchieebene. Wir fragen die Kollegen, wie sie den
Kern ihrer Aufgabe formulieren würden. Welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale
sie sich bei ihren neuen Kollegen wünschen würden. Wir bitten Sie, eine Illustration,
ein Programmierbeispiel oder ein Foto von einer Teamveranstaltung beizusteuern.
Wir fragen unsere Mitarbeiter auch, auf welche Unternehmen als potenzielle Arbeitgeber sie aus
welchen Gründen in letzter Zeit aufmerksam geworden sind. Wir lernen von ihnen, welche Zeitschriften
sie lesen, welche Internetseiten, Foren, Communities u.ä. sie besuchen.
Involvieren im Personalmarketing bedeutet für CoreMedia darüber hinaus, dass Vakanzen frühzeitig
intern und extern veröffentlicht werden. Mitarbeitern, Partnern und deren persönlichen
Kontakten wird es so ermöglicht, die Stellenangebote zu platzieren, weiterzuleiten und zu verbreiten,
wie sie es für richtig und erfolgversprechend halten.
III. Kollaborieren
CoreMedia geht es bei seinem Personalmarketing und Rekrutierungsprozess darum, mit erwachsenen
Menschen auf Augenhöhe ins Gespräch zu kommen und den Weg, der möglicherweise
zu einer beruflichen Zusammenarbeit führt, gemeinsam zu beschreiten.
Während der Interviewphase vereinbart die Personalabteilung mit ihren Gesprächspartnern die
Art und Dauer der Gespräche. Dabei wird nach dem Informationsbedarf der Kandidaten gefragt
und wir bemühen uns, ihnen einen möglichst realistischen Blick auf die fragliche Aufgabe und das
Team zu ermöglichen. Jede Gelegenheit soll dabei genutzt werden, den Mitarbeitern die Möglichkeit
zu geben, aktiv am Personalmarketing und Rekrutierungsprozess mitzuwirken, zum Beispiel als
Co-Interviewer, als Gesprächspartner für einen Kaffee unter vier Augen nach dem Interview, als
Begleiter für einen Hospitationstag, als Autoren oder „Mitspieler“ in realistischen Fallstudien.
Dies hat aus unserer Sicht zwei wesentliche Aspekte: erstens präsentieren unsere Mitarbeiter die
positive Ausstrahlung des gesamten Unternehmens, wenn sie mit potentiellen Bewerbern „fachsimpeln“.
Zweitens entwickelt sich in solchen Gesprächen praktisch als Nebenprodukt ein Gefühl bei
unseren Mitarbeitern wie bei den potenziellen Bewerbern für den fachlichen und persönlichen Fit.
Bei CoreMedia ist es üblich, dass sich zunächst alle Gesprächsteilnehmer dem Bewerber vorstellen
und ihn informieren, in welcher Funktion und mit welchem Blickwinkel sie am Interview teilnehmen.
Bei CoreMedia werden ebenfalls direkt im Anschluss an das Gespräch in einem „Blitzlicht“
persönliche Einschätzungen und Feedbacks zum Gesprächsverlauf ausgetauscht. Ohne sich
hinter verschlossenen Türen abzustimmen, lassen alle am Gespräch beteiligten Personen ihren
Gesprächspartner wissen, was jeden einzelnen beeindruckt hat, wo noch Fragen offen geblieben
sind und wie interessiert sie auf einer Skala von eins bis zehn an der Fortführung des Gesprächs
sind. Durch das Feedback erhält sowohl das Unternehmen als auch der Bewerber ein differenziertes
Bild der einzelnen Standpunkte. Wir legen Wert darauf, Kandidaten in einem laufenden
Auswahlverfahren wahrheitsgemäß Auskunft zu geben, was den Zustand und Fortgang des
Prozesses angeht, liegt ebenfalls richtig. „Sie hören dann von uns“ ist ein Satz, der zumindest
bei CoreMedia in das vergangene Jahrtausend gehört.
IV. Entwickeln
Im Zeitalter der Personalisierung und Individualisierung haben Mitarbeiter hohe Ansprüche an
die Flexibilität ihres Arbeitsverhältnisses. Ihr Job soll sich an wechselnde Lebensumstände und
-phasen anpassen. Wenn man sogar seine Turnschuhe personalisieren kann, warum sollte man
sich dann dem Diktat eines Standard-Arbeitsvertrages unterwerfen? In diesem zunehmend beobachtbaren
Bedürfnis,
mehr als „eine Nummer“
zu sein, liegt eine der großen
Chancen kleiner und
mittelständischer Unternehmen,
einen Attraktivitätsvorteil
für potenzielle
und gegenwärtige Mitarbeiter
zu gewinnen.
Ein Ansatzpunkt liegt in
der individuellen Planung
und Realisierung der
beruflichen (Karriere-)
Entwicklung. Arbeitgeber,
die sich gemeinsam
mit ihren Mitarbeitern
Die individuelle Planung ist wichtig für neue Mitarbeiter
die Mühe machen, die
richtigen Arbeitsinhalte,
Teamkonstellation und Führungskraft für die jeweilige Situation zu suchen, sind es in den
Augen der Mitarbeiter eher wert, für sie zu arbeiten. Mit jedem neuen Mitarbeiter entwickelt
sich aber auch das Unternehmen, da dieser eine neue Kombination von Wissen, Erfahrungen
und Fähigkeiten mitbringt und damit unter Umständen allen „alten“ Kollegen etwas voraus
hat. Es gilt, dieses Wissen und diese Fähigkeiten wertzuschätzen und zu nutzen, zum Beispiel
durch „Reverse-Mentoring-Programme“, bei denen ein neuer Mitarbeiter einen Kollegen
mit längerer Unternehmenszugehörigkeit „coacht“.
44 45

Human Resources
Ein weiterer Ansatzpunkt liegt in der Aufweichung der engen Grenzen,
in denen Zeit und Ort der Arbeitsleistung von den Mitarbeitern
gefordert wird. Sind diese Grenzen nicht vielfach ohnehin nur ein
Kontrollmechanismus, und zwar ein wirkungsloser? Technik macht
es heute möglich, immer und überall zu arbeiten, und die IT-affine
Klientel der „Net-Generation“ ist es gewohnt, diese Flexibilität zu
nutzen, zum Beispiel morgens im Beach Club, nachmittags im Café
und abends im Wohnzimmer.
Beide Ansatzpunkte zusammen liefern viele Kombinationen, mit
denen Mitarbeiter ihre Bedürfnisse in Bezug auf Arbeitsinhalte, Aus-
und Weiterbildung, Work-Life-Balance, Familienphasen, persönliche
Projekte oder Selbstständigkeit zum eigenen und zum Vorteil des
Unternehmens im Zeitablauf gestalten können. Falls das noch nicht
reicht: Auch außerhalb des Unternehmens gibt es tolle Möglichkeiten
für die Entwicklung eines Mitarbeiters. Man lässt ihn gehen und hält
den Kontakt. Wenn das Unternehmen wahrhaftig attraktiv ist, hat
man die Chance, zu einem späteren Zeitpunkt einen reiferen Mitarbeiter
mit noch reichhaltigerem Wissen zurückzugewinnen.
Literaturhinweise und Quellen:
Don Tapscott: „How to Hire the Net Generation”, Businessweek.con,
22. November 2008
Willms Buhse, Sören Stamer (Hg.) „Enterprise 2.0 – Die Kunst loszulassen“
Rhombos-Verlag, Berlin 2008
www.art-of-letting-go.com
46 47

Human Resources
Beziehungen aufbauen und festigen
I. Onboarding-Maßnahmen: Einfache Umsetzung mit großer
Wirkung
Für stark wachsende Unternehmen ist das Onboarding von neuen Mitarbeitern
oft eine Herausforderung: Es fehlt den Führungskräften an
Ressourcen für die Integration der gerade gestarteten Mitarbeiter, denn
sie konzentrieren sich darauf, das wachsende Geschäft voranzutreiben.
Auch Parship, in 2001 Pionier der seriösen Online-Partnersuche im Internet
und heutiger Marktführer in Deutschland und Europa, stand aufgrund
des schnellen Firmenwachstums vor dieser großen Aufgabe.
Wichtig war es zunächst, die Bedeutung dieser Einarbeitungsphase zu
erkennen und sie professionell zu managen. Das gilt für alle Unternehmen:
Neue Mitarbeiter müssen schnell und effektiv integriert werden,
um sie schnell effizient einsetzen zu können. So werden die Kosten für
Personalmarketing und Rekrutierung mittelfristig gering gehalten.
Für das Unternehmen Parship, das sein Team am Standort Hamburg in kurzer Zeit um 50 Prozent
ausgebaut hat, wurde daher ein Bündel einfach zu handhabender Integrationsmaßnahmen
geschnürt und wirkungsvoll implementiert. Ziele dabei: Die neuen Leistungsträger an das
Unternehmen zu binden – und das mit einem überschaubaren Aufwand. Alle Maßnahmen sind
ausbaubar und passen zur Unternehmenskultur von Parship sowie zum Standort des Headquarters
in Hamburg.
II. Der erste Arbeitstag bei Parship
Sabine Koke,
Parship GmbH
Julia Böge,
Interim Managerin
Alle neuen Mitarbeiter werden an ihrem ersten Arbeitstag mit einem Blumenstrauß am Arbeitsplatz
begrüßt – eine Geste, über die sich neue Mitarbeiter freuen. Sie fühlen sich willkommen in
der neuen Umgebung.
Zudem stellt der Vorgesetzte vor dem ersten Tag sicher, dass der Arbeitsplatz mit Schreibtisch
und Stuhl, Telefon, PC/Laptop sowie gegebenenfalls Blackberry eingerichtet ist. Was sich wie
eine Selbstverständlichkeit anhört, ist es in vielen Unternehmen nicht. Gerade kurzfristige
Einstellungen führen in vielen Unternehmen dazu, dass diese Basis-Arbeitsmittel nicht zur
Verfügung stehen. Wer zufriedene Mitarbeiter haben will, sollte lieber den Starttag des neuen Mitarbeiters
um eine Woche verschieben, als ihn eine Woche ohne PC zu beschäftigen. Das bringt
eher Frust und Startschwierigkeiten als eine motivierte, schnelle Einarbeitung.
III. Das Parship-Starter-Paket
Am ersten Tag erhält jeder neue Mitarbeiter ein Starterpaket – eine Mappe. Dabei geht es insbesondere
darum, etwas „Anfassbares“ zu übergeben, was auch zu Hause vorgezeigt werden
kann. Beispiele für den Mappeninhalt:
Vision, Mission-Statement & Unternehmenswerte
Aktuelle Pressemitteilungen und Berichterstattungen zum Unternehmen
Aktuelles Organigramm
Informationen zur HVV-Proficard (die über Parship bezogen werden kann)
Eine aktuelle Stadtzeitschrift wie Prinz (für Hamburger) oder ein Hamburg-Stadtführer
(für Neu-Hamburger)
Spezielles Give-away des Unternehmens (z. B. Parship-CD mit Song aus der
Fernsehwerbung)
IV. Welcome@Parship
Regelmäßig lädt Parship die neuen Mitarbeiter nach ein bis zwei Monaten zum Welcome@Parship
ein. Ziele dabei: die neuen Mitarbeiter vertraut machen mit der Historie, mit den Unternehmenszielen
und den gelebten Werten. Das anschließende gemeinsame Mittagessen gibt darüber
hinaus die Gelegenheit, sich untereinander zu vernetzen. Bei der Vorstellungsrunde erhält jeder
Mitarbeiter die Gelegenheit, seine ersten Eindrücke vom Unternehmen zu äußern. Daraus resultieren
für das Unternehmen häufig hilfreiche Verbesserungsvorschläge von Kollegen, die noch
sehr offen an ihre neuen Aufgaben herangehen.
V. Jour fixe und Produktschulung
Einmal im Monat lädt die Geschäftsleitung zum „Company Jour fixe“ ein. Dies ist eine Maßnahme
der internen Kommunikation, in der zentrale Informationen zum Unternehmen weitergegeben werden,
wie zum Beispiel geplante Veränderungen in der Unternehmensstruktur, Projektinformationen
und die Vorstellung von neuen Mitarbeitern. Der Jour fixe endet mit einer Fragerunde, in dem die Mitarbeiter
die Möglichkeit haben, direkte Antworten von der Geschäftsleitung zu erhalten. Die neuen
Mitarbeiter bekommen damit schnell und regelmäßig Einblick in das Unternehmen und seine Kultur,
wichtige Projekte und das Arbeiten der anderen Bereiche. Schließlich steht auch diese Veranstaltung
im Zeichen des Netzwerkens: Alle Mitarbeiter werden im Anschluss zu einem Snack eingeladen. In
den ersten ein bis zwei Monaten bietet Parship zudem zwei Produktschulungen. Diese Schulungen
sollen ebenfalls den Austausch zwischen neuen und alten Mitarbeitern fördern, aber natürlich auch
Produktkenntnisse vermitteln und damit der Qualitätssicherung dienen.
48 49

Aus- und Weiterbildung
VI. Probezeit-Ende-Geschenk
Nach Beendigung der Probezeit folgt bei Parship immer ein Mitarbeitergespräch. Damit Vorgesetzte
auch motiviert sind, dieses Gespräch zu führen, hat sich Parship etwas Besonderes
einfallen lassen. Nach einem positiven Probezeitgespräch erhalten die Mitarbeiter ein kleines
Geschenk – überreicht durch den Vorgesetzten und vorbereitet durch die Personalabteilung.
Alle diese Integrationsmaßnahmen sind modular aufgebaut und ausbaubar. Bei der Entwicklung
wurde insbesondere auf die einfache Umsetzung geachtet. In der Regel erfordern die Maßnahmen
daher hauptsächlich Disziplin – und entfalten schnell eine positive Wirkung. Manchmal
machen schon die kleinen Dinge einen großen Unterschied.
Personalentwicklung – Fachschulungen sind nur ein Teil davon
Aus- und Weiterbildung
Lebenslanges Lernen ist im globalen Umfeld nicht mehr wegzudenken. Im Unternehmen als
Azubi oder Trainee einzusteigen, einen bereits halbwegs festgelegten Karrierepfad zu beschreiten,
um dann nach circa 40 Jahren von diesem Unternehmen auch in den Ruhestand verabschiedet
zu werden, ist ein Auslaufmodell.
Wer heute nicht ständig dazu lernt und nicht bereit ist, sich jederzeit fachlich und auch persönlich
neue (Er-)Kenntnisse anzueignen, wird immer weniger Chancen bei der Wahl seines
Arbeitgebers und auch bei der Wahl seiner beruflichen Inhalte bekommen.
Doch auch Unternehmen müssen kreativ sein: Personalentwicklung dient heute dazu, den Mitarbeitern
attraktive Arbeitsmodelle sowie Perspektiven für die fachliche und persönliche Entwicklung
zu bieten, um diese langfristig ans Unternehmen zu binden. Das ist so viel mehr, als nur ein
paar Fachschulungen anzubieten und das Management in Führungsthemen zu schulen.
Zwei Expertinnen beschreiben Modelle, wie Aus- und Weiterbildung auch bei Kleinunternehmen
und Mittelständlern erfolgreich ein- und umgesetzt werden kann.
Duale Ausbildung – wichtiger denn je
I. Lehrstellen in Hamburg – eine Erfolgsgeschichte
Bis Ende November 2008 haben 12.933 junge Leute ihr Ausbildungsverhältnis
bei der Hamburger Industrie- und Handelskammer (IHK)
oder Handwerkskammer (HWK) begonnen. Mit einem Plus von rund 5.5
Prozent gegenüber dem Vorjahr ist dies das beste Ergebnis seit Jahrzehnten.
Es hätten sogar noch mehr Ausbildungsverhältnisse werden
können; denn erstmals gab es in Hamburg mehr offene Lehrstellen als
suchende Bewerber.
Christa
Pfennigschmidt,
Initiative Hamburg
Zu erklären ist der Lehrstellenüberhang vor dem Hintergrund der sinkenden Anzahl der
Schulabgänger mit Haupt- und Realschul- oder Hauptschulabschluss um 40.000 Personen
(-5,8 Prozent) bundesweit. Einige Ausbildungsstellen – vor allem in der Baubranche –
bleiben leer, während es für Lehrstellen zum Beispiel in kaufmännischen Berufen immer
mehr Bewerber gibt. In Hamburg verstärkt sich dieses Problem noch weiter, da die
Rückgänge bei Schulabgängern mit Haupt- und Realschul- oder Hauptschulabschluss in
den neuen Bundesländern überproportional hoch sind und wie in den vergangenen Jahren
vermehrt Ausbildungssuchende aus Mecklenburg-Vorpommern nach Hamburg streben.
50 51

Aus- und Weiterbildung
Vor diesem Hintergrund werden die Kammern die Erfolgsgeschichte „Lehrstellen in Hamburg“ voraussichtlich
leider nicht dauerhaft fortschreiben können. Die unten aufgeführte Entwicklung setzt
sich auch in den nächsten Jahren fort. Von 2007 bis 2010 werden es bei den Abgängern mit Haupt-
und Realschulabschluss nochmals rund 78.000 weniger sein. Im Vergleich dazu geht die Abgängerzahl
mit Fach- oder allgemeiner Hochschulreife im gleichen Zeitraum nur um circa 7.500 zurück.
Entwicklung der Schulabgänger in Deutschland
1. mit Hauptschulabschluß
2. mit Realschulabschluß
1. + 2.
Differenz Vorjahr
3. mit Fachhochschulreife
4. mit allgemeiner
Hochschulreife
3. + 4.
Differenz Vorjahr
Gesamt
Differenz Vorjahr
2007 2008 2009 2010
222.530 210.772 202.129 197.453
387.355 362.901 346.108 334.024
609.885 573.673 548.237 531.477
-36.212 -25.436 -16.760 -78.408
11.450 11.321 11.438 11.391
Die weniger schnell sinkende Zahl der Abgänger mit höherem formalen Abschluss könnte die
Hoffnung wecken, dass eventuell eine höhere Anzahl in die duale Ausbildung drängen würde.
Doch die Einführung vieler Bachelor-Studiengänge, die mit Mindestlaufzeiten von drei Jahren
ähnlich lange Studienzeiten anbieten wie die Ausbildungszeiten bei einem klassischen dualen
Ausbildungsberuf, stellt ein großes Konkurrenzpotenzial dar. Dieses wird wahrscheinlich weiter
anwachsen durch das zunehmende Angebot von privaten Fachhochschulen, die derzeit attraktive,
teilweise sehr spezialisierte Studiengänge anbieten. Damit haben immer mehr Absolventen
mit Hochschulreife die Möglichkeit zu studieren, auch wenn sie an einer staatlichen Hochschule
nicht angenommen wurden.
II. Die duale Ausbildung als Investition in die Zukunft
Differenz
Gesamt
249.681 250.032 244.014 242.478
261.131 261.353 255.452 253.869
222 -5.901 -1.583 -7.262
871.016 835.026 803.689 785.346
-35.990 -31.337 -18.343 -85.670
Die Zahl der in Hamburg als offen gemeldeten Stellen bleibt auch 2009 hoch: Knapp 22.000
Stellen sind trotz Konjunkturabschwung nach wie vor unbesetzt. In keiner anderen Großstadt
kommen so wenig Bewerber auf freie Arbeitsplätze. Der Personalmangel in der Metropolregion
geht dabei quer durch alle Branchen und Unternehmensgrößen. Es fehlen Fachkräfte aller
Qualifikationsniveaus. Zum einen ist es deshalb für die
bereits im dualen System ausbildenden Betriebe
umso wichtiger, die richtigen Nachwuchsprofile
zu generieren. Und zum anderen auch Betriebe,
die noch nicht im dualen System ausbilden, davon
zu überzeugen, in diese Form der Ausbildung
zu investieren.
Auf den nachfolgenden Seiten sollen die wichtigsten Fakten
und Informationen, Ansprechpartner und Informationsquelle zur
dualen Ausbildung in und um Hamburg aufgezeigt werden. Der abschließende Erfahrungsbericht
setzt einen positiven Schlusspunkt und möge alle Unternehmen dazu anregen, über ein eigenes
oder erhöhtes Engagement in der dualen Ausbildung nachzudenken.
A. Die Vorteile der dualen Ausbildung
Sowohl für den Arbeitgeber als auch für den Auszubildenden entstehen durch die duale Ausbildung
Vorteile.
1. Für den Arbeitgeber:
Sicherung des Fachkräftebedarfs/Führungskräftebedarfs
Reduzierung der Einarbeitungskosten
Passgenaue Qualifikation
Produktive Leistungen der Auszubildenden
Erhöhung von Motivation und Betriebstreue
2. Für den Auszubildenden:
Gute Chancen auf dem Arbeitsmarkt
Anerkanntes Zertifikat
Praxisnähe
Ausbildungsvergütung/Finanzierung des Studiums
52 53

Aus- und Weiterbildung
B. Formen der dualen Ausbildung
Die Formen der dualen Ausbildung haben sich in den vergangenen zehn Jahren stark den Bedürfnissen
der Wirtschaft angepasst. Neben der klassischen dualen Ausbildung in Verbindung mit
einem Ausbildungsvertrag bei der Handels- oder Handwerkskammer wurden zahlreiche duale
„Erstausbildungsstudiengänge“ geschaffen.
1. Erstausbildung im dualen System
Die Erstausbildung im dualen System ist die Kombination aus betrieblicher Praxis in
einem ausbildungsberechtigten Unternehmen und dem Besuch der Berufsschule mit
einer Abschlussprüfung vor der IHK oder der HWK. Mit erfolgreicher Abschlussprüfung
erwirbt der Auszubildende (der leichteren Lesbarkeit halber wird immer die männliche
Form gebraucht, gleichermaßen sind damit auch weibliche Auszubildende gemeint) einen
bundesweit anerkannten Berufsabschluss.
Die Anzahl der möglichen Ausbildungsberufe ist in den vergangenen Jahren um eine
Vielzahl neuer Berufsbilder entsprechend der Bedürfnisse sich ständig entwickelnder
Dienstleistungsangebote gestiegen. Damit ist es auch vielen sehr spezialisierten
Unternehmen möglich auszubilden.
Die Informationen zu den derzeitigen Berufsbildern sind auf den Seiten der IHK und
der Handwerkskammer einzusehen. Speziell für die Medien- und IT-Branche gibt die Seite
www.it-medien-hamburg.de einen sehr guten Überblick.
2. Die Verbundausbildung
Die Verbundausbildung ist vor allem für kleinere Betriebe gedacht, die nicht alle
Ausbildungsinhalte allein abdecken können. Der Auszubildende schließt den Ausbildungsvertrag
mit einer übergeordneten Institution ab, die alle Aufgaben einer Ausbildungsfirma
übernimmt. Der Auszubildende wird dann in mehreren Betrieben einsetzt, die im Verbund
den gesamten Rahmenlehrplan der jeweiligen Ausbildung abdecken.
3. Duales Studium
Das duale Studium ist ein Angebot zumeist privater Fachhochschulen und Berufsakademien.
Nach einer Studiendauer von drei bis vier Jahren erwirbt der Auszubildende in
Verbindung mit der Aneignung von betrieblicher Praxis einen Bachelor-Abschluss.
Diese Form der Ausbildung stellt eine gute Kombination aus Studium und Praxis dar und
ist in den vergangenen Jahren immer beliebter geworden. Die Betriebe können mit dem dualen
Studium ein attraktives Angebot für hoch qualifizierte Schulabgänger anbieten und haben
somit die Chance, frühzeitig hochwertige Fach- und/oder auch spätere Führungskräfte an
sich zu binden.
Bei der Entscheidung für das Angebot eines dualen Studienplatzes ist es wichtig, eine
Reservierung bei dem jeweiligen Studienanbieter vorzunehmen. Denn hier ist die Nachfrage
der Firmen teilweise höher als das Angebot.
Duales Studium – gute Kombination aus Theorie und Praxis
C. Rechtliche Grundlagen
Für die Ausbildung in Zusammenarbeit mit der IHK und HWK muss das Unternehmen ausbildungsberechtigt
sein. Um die Ausbildungseignung zu erlangen, muss das Unternehmen sowohl
eine fachliche als auch eine pädagogische Eignung nachweisen.
Die Eignungen bedingen bestimmte Voraussetzungen, die aber im Einzelfall durch Sonderbestimmungen
und Möglichkeiten der Befreiung ausgeglichen werden können. Hierzu gibt es auf
den Seiten der IHK und der HWK umfangreiche Informationen. Erfahrungsgemäß ist die Beratung
durch einen Ausbildungsberater der jeweiligen Kammer zielführender als die Eigenrecherche. Es
ist ebenfalls empfehlenswert, mit dem Ausbildungsberater über das Berufsbild zu diskutieren,
das man anbieten will.
54 55

Aus- und Weiterbildung
Im Gegensatz dazu braucht das Unternehmen keine so umfangreichen Bedingungen zu erfüllen,
wenn es in Zusammenarbeit mit Akademien ausbildet. Im Rahmen der Betreuung von Praxisberichten
und Abschlussarbeiten müssen im Unternehmen Personen zur Verfügung stehen,
die einen akademischen Abschluss vorweisen können. Dies ist im Einzelfall mit der jeweiligen
Akademie abzuklären.
D. Bewerberakquisition
Bei der Suche nach der richtigen Lehrstelle gibt es neben der persönlichen Empfehlung zwei
wichtige Quellen: die Website der Agentur für Arbeit und die Websites der Kammern. Hier können
Sie Ihr Lehrstellenangebot einstellen. Die unten stehende Grafik zeigt wie Auszubildende ihre
Lehrstelle gefunden haben. So nennen 20,7 Prozent der Befragten Familie/Freunde/Bekannte
als wichtige Informationsquelle. Bei dieser Erhebung wurden alle Auszubildenden, die im Jahr
2007 ihre Ausbildung in Hamburg angefangen haben befragt, womit alle Ausbildungsberufe
abgedeckt sind.
Wie haben Sie ihre Lehrstelle gefunden?
Quelle: Azubi-Umfrage der Hamdelskammer Hamburg, Befragung im Sommer 2008 bei allen Auszubildenen, die im Jahr 2007 ihre
Ausbildung in den Bereichen Industrie, Handel oder Dienstelistungen begonnen haben, Fallzahl: 1.966
Angaben
in Prozent
Familie-/Freunde/Bekannte
20,7
Angebote der Agentur für Arbeit
15,6
Initiativbewerbung
12,6
Lehrstellenbörse der
Handelskammer Hamburg
Andere Internetbörsen (z.B.
12,2
11,1
Jobpilot, jobscout24, Jobbörse)
9,7
Praktikum im Ausbildungsbetrieb
7,8
Sonstiges
5,3
Schule Lehrer/in 1,8
Messe „Einstieg“ Hamburg 1,6
0 5 10 15 20 25
Die Suche nach Bewerbern für das duale Studium gestaltet sich vergleichsweise einfach.
Wenn Sie sich dazu entscheiden, wird Ihre Firma bei dem jeweiligen Studienanbieter wie
der Berufsakademie Hamburg oder der Hamburg School of Business Administration in der
entsprechenden Unternehmensliste aufgeführt und der Eintrag auf Ihre Unternehmens-
Website verlinkt. Die Bekanntheit der dualen Studiengänge ist bei den Schulabsolventen
groß, sodass Ihr Eintrag bei entsprechenden Suchanfragen im Netz schnell gefunden wird.
Wenn Sie sich dafür entscheiden, einen Ausbildungsplatz anzubieten, ist es vorteilhaft, dies
bereits mit einem langen Vorlauf zu machen. Zwar zeigt die Grafik unten, dass nur 28 Prozent
bereits mehr als ein Jahr vor Ausbildungsbeginn mit der Suche angefangen haben. Aus unserer
Erfahrung sind es aber die guten Kandidaten, die sich frühzeitig auf die Suche begeben, – und
die erreichen Sie umso besser, je früher sie Ihr Stellenangebot platzieren.
Haben Sie schon vor Ihrem Schulabschluss mit der Suche nach einer Lehrstelle begonnen?
Nein, erst nach meinem
Schulabschluss
Ja, mehr als ein Jahr vorher
Ja, ein halbes Jahr vorher
Ja, bis zu 3 Monate
vor dem Abschluss
Angaben in Prozent
Neben der reinen Bekanntmachung des Angebots eines Ausbildungsplatzes ist eine frühe Aufklärung
über die Firma und das Berufsbild beziehungsweise den Studiengang wichtig. Denn die
Jugendlichen stehen einer großen Fülle von Ausbildungsangeboten gegenüber und haben oft
nur eine sehr vage Vorstellung von den Arbeitsinhalten einzelner Firmen.
56 57
16,2
24,5
28,0
31,3
0 5 10 15 20 25 30 35
Quelle: Azubi-Umfrage der Hamdelskammer Hamburg, Befragung im Sommer 2008 bei allen Auszubildenen, die im Jahr 2007 ihre
Ausbildung in den Bereichen Industrie, Handel oder Dienstelistungen begonnen haben, Fallzahl: 1.966

Aus- und Weiterbildung
Nachfolgend drei Möglichkeiten, wie Sie mit Jugendlichen in Kontakt kommen können, um ihnen
Einblick in Ihr Unternehmen zu geben:
1. Messe „Einstieg“ Hamburg – Jährliche Messe für Berufsausbildung und Studium. Hier
können sich Unternehmen präsentieren und interessierten Jugendlichen Informationen
über die Aufgaben und Ausbildungsinhalte vermitteln.
2. „Girls-Day“ – Jährlich wird ein Tag von der IHK organisiert, an dem Jugendliche die
Möglichkeit haben, in ein Unternehmen reinzuschnuppern. Unternehmen können sich
bei der IHK als Teilnehmer melden und bekommen dann eine Anzahl von interessierten
Jugendlichen für einen Tag ins Unternehmen geschickt. Der Name kommt ursprünglich
von der Idee, Mädchen einen Einblick in typische Männerberufe zu geben. Doch heute
können auch Jungen daran teilnehmen.
3. Berufsinformationstage einzelner Schulen – Dies ist eine Eigeninitiative von Schulen,
die gezielt Firmen ansprechen. Entweder eine Gruppe Jugendlicher kommt zu einem
Vortrag in das Unternehmen oder das Unternehmen präsentiert sich in der Schule und der
Firmenvertreter beantwortet in Kleingruppen die speziellen Fragen der Jugendlichen.
Stellen Sie selber Kontakt zu Schulen in Ihrer Umgebung her oder bitten Sie Ihre Kollegen,
bei ihren früheren Schulen nachzufragen, ob dort so etwas gemacht wird.
E. Bewerberauswahl
Bei der Bewerberauswahl bieten sowohl die IHK als auch die HWK Services an. Beide Kammern
übernehmen gern die Vorauswahl von Bewerbern, sodass das Unternehmen lediglich eine kleine
Anzahl von passgenauen Bewerbern interviewen muss. Dies schafft für Unternehmen, die noch
keine Auszubildenden eingestellt haben, Sicherheit oder bietet gerade kleineren Firmen den
Vorteil der Auslagerung der gesamten Bewerberadministration.
Der Service der IHK trägt den Namen Intas. Bei der HWK läuft dieses Angebot unter dem Namen
“Passgenaue Vermittlung“. Während der Service der HWK kostenlos ist, berechnet die IHK
ihre Leistungen gestaffelt nach Neukunden (300 Euro) und erfahrenen Ausbildungsbetrieben
(400 Euro). Darin enthalten sind eine Basispauschale und die Erfolgsprämie für einen eingetragenen
Ausbildungsvertrag. Die Preise gelten ab 1. April 2009.
Bezüglich der Auswahl von Studierenden bietet beispielsweise die Nordakademie insbesondere
neuen Kooperationsbetrieben sowie kleineren Unternehmen, die zum Beispiel über keine
Personalabteilung verfügen, Unterstützung bei der Bewerberauswahl. Das Unternehmen trifft
eine Vorauswahl von drei favorisierten Kandidaten, die an der Nordakademie ein mehrstufiges
Bewerbungsverfahren (schriftlicher Test, Potenzialtest, Bewerbungsgespräch mit Hochschullehrern)
durchlaufen. Anschließend erhält das Unternehmen eine Empfehlung aus Sicht der
Hochschule. Für diese Serviceleistung wird ein Kostenbeitrag pro Bewerber berechnet.
Quellen
Seiten zur Ausbildung in Hamburg:
www.ausbildung-hamburg.de
www.it-medien-hamburg.de
Seiten von Anbietern dualer Studiengänge:
www.ba-hamburg.de
www.haw.de
www.hsba.de
www.nordakademie.de
Seiten der Hamburger Kammern:
HWK: www.hwk.de
IHK: www.hk24.de
Weitere Seiten:
www.einstieg-hamburg.de
www.girls-day.de
Literatur:
Medien- und IT-Berufe – Ausbildung, Weiterbildung, Studium und Berufsprofile in
Medien- und Informationstechnologie für die Metropolregion Hamburg von A–Z,
Herausgeber: KWB – Koordinationsstelle Weiterbildung und Beschäftigung e. V.
(gegen Porto anzufordern unter: www.it-medien-hamburg.de)
F. Drei Tipps für das Bewerbungsgespräch:
1. Achten Sie darauf, dass der Bewerber aktiv spricht. Menschen mit passiver Sprechweise
werden im späteren Berufsleben bei Fehlern die Gründe meistens zuerst bei den Anderen
suchen und nicht bei sich selbst.
2. Fragen Sie den Bewerber, für was er sich begeistern kann und bitten Sie ihn, Ihnen über
seine Aktivitäten und sein Engagement zu erzählen. Ganz egal, für was er sich interessiert,
die Hauptsache ist, dass er sich für etwas interessiert. Nur wer Begeisterung zeigt, kann
sich auch für die späteren Aufgaben begeistern.
3. Überlegen Sie sich, ob es Ihnen Spaß machen wird, den Bewerber auszubilden. Wenn Sie
sich dieses nicht vorstellen können, werden Sie selber nicht mit Herzblut dabei sein.
58 59

Aus- und Weiterbildung
III. Best Practice: Duale Ausbildung bei der Initiative Hamburg
Aufgrund der stets schwierigen Situation, geeignete Werber zu rekrutieren, entschlossen wir
uns 1998, in die duale Ausbildung einzusteigen. Wir haben alle damaligen Angebote genutzt und
jeweils einen Auszubildenden an der Nordakademie (Dipl.-Kaufmann FH), im Hamburger Modell
(heute HSBA; eigener Abschluss) und in der Berufschule (Werbekaufmann) ausbilden lassen.
Entsprechend unserer Ausbildungsbedürfnisse haben wir uns auf die Nordakademie und die Berufsschule
konzentriert und in den letzten elf Jahren insgesamt 19 Personen – fast ausnahmslos
mit guten oder sehr guten Abschlüssen – durch die Ausbildung begleitet. Derzeit sind noch sieben
ehemalige Auszubildende bei uns beschäftigt, davon sogar zwei Kolleginnen seit mehr als sieben
Jahren. In den vergangenen drei Jahren haben wir unser Ausbildungsengagement
noch ausgeweitet. Derzeit haben wir 15 Auszubildende und zwei
weitere werden im zweiten Halbjahr starten. Damit liegt der Anteil der Auszubildenden
über 10 Prozent der Gesamtbeschäftigten. Aufgrund der guten
Erfahrungen mit den Junioren entschlossen wir uns für das Angebot zweier
weiterer Berufsbilder: Fachinformatiker Systemintegration und Bürokaufmann.
Diese Berufsbilder haben wir zusammen mit den Ausbildungsberatern
der IHK als die für unsere Firma am besten passenden Bilder ausgewählt.
Zur Gewährleistung einer umfassenden Ausbildung bekommen die Auszubildenden
in den ersten Wochen ihrer Ausbildung eine mehrtägige Einführung
in die Arbeitsweise und -abläufe der Agentur. Sie durchlaufen die für ihr Berufsbild
wichtigen Abteilungen. Wenn sie eine Abteilung durchlaufen haben,
bekommen sie ein strukturiertes schriftliches Feedback von dem jeweiligen
Verantwortlichen, das wiederum mit der Ausbildungsleitung besprochen
wird. Im Rahmen dieses Gesprächs wird dann überlegt, in welchen Bereichen
sich der Auszubildende positiv entwickelt hat, wo noch Optimierungsbedarf
besteht und wie dieses Ziel erreicht werden kann.
Alle Auszubildenden treffen sich einmal in der Woche mit der Ausbildungsleitung.
Dieser Workshop dient dem allgemeinen Gedankenaustausch, dem
Erlernen von agentureigenen Tools und Abläufen. Die fachliche Ausbildung
ist der eine Teil. Der andere – und genau so wichtige Teil – ist das Training
der Soft Skills: Rhetorik, Präsentation und Auftreten, Umgangsformen
und dem Anlass entsprechende Kleidung. Ein großes Anliegen der Initiative
ist es, die Ausbildung und Entwicklung in allen Bereichen zu fördern, damit
die Auszubildenden nach Abschluß gut gerüstet in ihr Berufsleben
starten und in einer sehr schnelllebigen und sich stetig verändernden
Branche dauerhaft erfolgreich sein können.
Diese derzeitig optimale Ausbildungsorganisation mag für den Außenstehenden aufwendig
erscheinen. Wir sehen das aber nicht so, da sie über die Jahre gewachsen ist und sich weiterentwickelt
hat. In dieser stehenden Organisation werden viele Aufgaben von den Auszubildenden
selber übernommen und die neuen werden teilweise von den älteren trainiert. Was besonders erwähnenswert
ist: Auch einige der ehemaligen „Azubis“ engagieren sich wiederum in der Ausbildung.
Wir sehen unser langfristiges, konsequentes Engagement als erfolgreich und lohnenswert
für unsere Agentur. Die Zusammenarbeit mit den Junioren ist bereichernd; denn sie zwingen und
bringen uns alle dazu, immer wieder frisch zu denken.
60 61

Aus- und Weiterbildung
Warum Coaching und Training entscheidend zum
Unternehmenserfolg beitragen können
Der wirtschaftliche Druck auf die Unternehmen steigt. Ertragswachstum
muss fast ausschließlich durch Effizienzsteigerung realisiert werden.
Hinzu kommt, dass in der IT- und Medienbranche auch in wirtschaftlich
schwierigen Zeiten gute Fachkräfte Mangelware sind. Wir brauchen innovative
Konzepte in der Personalarbeit.
Coaching und Training sind zwei funktionierende Maßnahmen, welche die
dringend benötigte Qualifikation und langfristige Bindung der Mitarbeiter
an das Unternehmen erhöhen. Durch den Einsatz von Coaching und
Hanka Schrader,
Coach und Trainerin
Training als individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen halten Sie wertvolles Know-how im
Unternehmen, gewinnen motivierte, bestens aufeinander eingespielte Mitarbeiter und tragen
somit direkt zur Effizienzsteigerung bei.
I. Was bedeutet der „Produktionsfaktor“ Mensch für IT- und Medienunternehmen?
Sie stehen vor einer schwierigen Aufgabe: Sie können Prozesse in technischen Produktionseinheiten
bis auf die letzte Einheit optimieren, aber Sie haben es auf dem Weg zu mehr Effizienz im
Unternehmen mit dem „Faktor Mensch“ zu tun. Und als Individuum betrachtet, ist der Mensch nun
einmal einzigartig. Mit standardisierten Konzepten in der Personalarbeit kommen Sie nicht weiter.
Dass Sie es mit Individuen zu tun haben, bietet Ihnen allerdings auch eine große Chance. Ihre
Mitarbeiter können Ihrem Unternehmen, Ihrem Produkt Persönlichkeit verleihen und so Ihre
Marke erlebbar machen. Nutzen Sie diesen Vorteil!
Die Aufgabe der Personalabteilung ist es, qualifizierte und zur Unternehmenskultur passende
Mitarbeiter zu finden sowie vorhandenen Mitarbeitern Möglichkeiten der Entfaltung und Weiterentwicklung
zu bieten. Hauptaugenmerk der Personalentwicklung sollte daher die individuelle
Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter sein. Hier gilt es, eng mit den Führungskräften der einzelnen
Fachabteilungen zusammenzuarbeiten, um so die konkreten Anforderungen an die fachlichen,
kommunikativen und sozialen Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter auszuleuchten.
Dieser Beitrag stellt Ihnen die Möglichkeiten von Coaching und Training für die individuelle
Förderung von Nachwuchskräften vor.
II. Was ist Coaching und Training?
Coaching ist eine Unterstützung für Mitarbeiter auf der Prozessebene und auf Augenhöhe.
Die zu behandelnden Themen und die erwarteten Ziele werden zwischen Coachee, Coach und
Auftraggeber vorab besprochen. Dabei werden Wege bei der individuellen Lösungssuche mit intensiver
persönlicher Beratung, bei Bedarf mit Expertenrat, kombiniert. Grundlage dafür ist eine
tragfähige, freiwillig gewünschte Beratungsbeziehung, welche auf einem Vertrauensverhältnis
zwischen Coachee und Coach fußt.
Training ist eine Unterstützung für Mitarbeiter zu ausgewählten Themenblöcken. Trainings können
als Einzeltraining oder Gruppentraining durchgeführt werden. Der Fokus liegt hierbei auf
der theoretischen und praktischen Vermittlung von Sachinhalten und Verhaltensweisen. Jeder
Trainingsblock hat die Erarbeitung von Lösungsansätzen und die Übertragung des Gelernten in
die eigene Lebens- und Unternehmenspraxis durch die Mitarbeiter zum Ziel. So wird der praktische
Nutzen und der Erfolg des Trainings wesentlich durch die eigenverantwortliche Beteiligung
der Mitarbeiter bestimmt.
Ausschlaggebend für ein erfolgreiches Training ist die Motivation der Mitarbeiter
62 63

Aus- und Weiterbildung
III. Wann setze ich Coaching und Training ein?
Grundsätzlich setzt eine Coaching- oder Trainingsmaßnahme eine positive Einstellung vom
Vorgesetzten zum Mitarbeiter voraus. Der Wunsch nach Veränderung darf kein einsamer Wille
des Vorgesetzten sein. Der Mitarbeiter ist aber ebenso für die Wirksamkeit und den Erfolg der
von ihm besuchten Maßnahme verantwortlich. Das erfordert eine genaue Bedarfsanalyse,
das Einverständnis für die Maßnahme sowie die Klärung der zu erwartenden Ziele zwischen
Mitarbeiter und Vorgesetztem.
Die Überwindung von Krisen oder die Suche nach Verbesserung sind typische Auslöser für
Coaching und Training. Nachfolgend ein paar Anwendungsbeispiele:
Ausbildung und Weiterentwicklung:
für bestimmte Tätigkeitsfelder beziehungsweise zur Erlangung von Schlüsselqualifikationen,
fachliches Training für Programme oder Verfahrenstechniken
Erweiterung der Managementkompetenzen:
Unterstützung und Begleitung beim Aufbau eines Teams beziehungsweise
bei Restrukturierungen im Team, der Organisation
Karriere- und Rollenplanung:
individuelle Hilfestellung bei der Bewältigung neuer Aufgaben im Team, im Projekt, bei der
Kundenbetreuung, Vorbereitung auf eine neue Position im Team, im Unternehmen
Projektcoaching:
Einführung von Projektmanagement, Zusammenstellung und Aufbau eines Projektteams,
Prozessbegleitung im laufenden Projekt
Organisationskulturelle Krisen beziehungsweise Verbesserungen:
Konflikte im Team, in der Kundenbeziehung, Kultur im Team, im Unternehmen, im Projekt
und mit dem Kunden
Der Coach als Interimsführungskraft und Begleiter:
Implementierung neuer Führungskonzepte, Etablierung von Qualitätszirkeln, Prozessbegleitung
im Restrukturierungsprozess
Probezeitcoaching für neue Mitarbeiter
IV. Welche Vorteile und Chancen bieten Coaching und Training im Unternehmen?
Generell können Instrumente der Personalentwicklung einen entscheidenden Beitrag zur
Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation und des Zugehörigkeitsgefühls des Einzelnen zum
Unternehmen leisten. Zu den Vorteilen aktiver Personalentwicklung gehören:
hohe Mitarbeiterbindung,
Motivation durch Wertschätzung und das Angebot individueller Entwicklungsmöglichkeiten,
Erhöhung der Mitarbeiterqualifikation,
Verbesserung der Zusammenarbeit im Team und des reibungslosen Ablaufs zwischen
verschiedenen Fachabteilungen.
Durch ein Coaching- und Trainingsangebot können Sie darüber hinaus noch folgende Vorteile
nutzen:
Entwicklung und Durchführung unternehmensspezifischer Trainings,
Kurzfristige Hilfe bei der Problembewältigung beziehungsweise Lösungssuche durch einen
Coach, der mit den Strukturen im Unternehmen bereits bekannt ist,
Art, Zeitpunkt und Dauer der Maßnahmen richten sich nach dem Bedürfnis des Mitarbeiters
beziehungsweise des Teams,
Mitarbeiter in der Probezeit können in dieser sensiblen Einstiegsphase in das Unternehmen
begleitet werden,
Unzufriedenheit von Mitarbeitern kann frühzeitig entgegengewirkt werden.
Die innere Unabhängigkeit des Coachs beziehungsweiseTrainers von Weisungen und Interessen
der Vorgesetzten oder gar politischen Spielchen innerhalb des Unternehmens schafft die notwendige
Umgebung für Vertrauen, wirkungsvolles Lernen und Veränderungen. Natürlich spielt
beim Coaching im Unternehmen auch immer das Arbeitssystem des Coachee eine Rolle. Somit
erhält ein Coach einen weitaus größeren Einblick in die Abläufe des Unternehmens und kann
dieses Wissen verantwortungsvoll und mit Einverständnis des Coachee in Feedbackgesprächen
mit dem Auftraggeber (Personalabteilung, Fachabteilungen etc.) konstruktiv einfließen lassen.
V. Was sind mögliche Grenzen von Coaching und Training?
Eines vorweg: Ein Coaching oder Training sollte auf einer freiwilligen Teilnahme des Mitarbeiters
basieren. Eine gute Vorbereitung durch eine professionelle Bedarfsklärung, eine realistische
Zielformulierung sowie eine offene und verständliche Kommunikation der geplanten Maßnahme
unterstützen das Einverständnis und die verantwortliche Mitwirkung des Mitarbeiters.
64 65

Aus- und Weiterbildung
Lernen und Veränderung benötigt einen fruchtbaren Boden.
Je nach Standpunkt der Beteiligten kann der potenzielle Erfolg beziehungsweise Misserfolg der
Maßnahme ganz unterschiedlich eingeschätzt werden. Das heißt, eine klar kommunizierte und
zwischen Coachee, Coach und Vorgesetztem abgestimmte Zielsetzung ist Voraussetzung für
das Gelingen eines Coachings oder Trainings. Aber auch dann ist noch Vorsicht geboten: Nicht
jeder Zusage zu einem Coaching oder Training, in dem zum Beispiel die Verhaltensänderung in
Konfliktsituationen das zentrale Thema ist, geht die notwendige Einsicht beziehungsweise ein
Veränderungswille des Coachee voraus.
Eine gute Vorbereitung und Zieldefinition des Trainings sind elementare Vorraussetzungen für nachhaltigen Erfolg
Ein guter Coach spricht Grenzen während der Auftrags- und Zielklärung rechtzeitig an. Generell
gilt: Ein Auftrag sollte erst dann angenommen werden, wenn dieser mit dem „Werkzeug“ eines
Coach beziehungsweise Trainers realisiert werden kann.
VI. Gibt es eine elementare Voraussetzung für Coaching und Training in Unternehmen?
Ja. Der Coach beziehungsweise Trainer muss verstehen, wie das spezielle Unternehmen funktioniert.
Hier geht es nicht um die Fachkompetenz, sondern um die Feldkompetenz. Das meint, das Verständnis
von unternehmerischem Wirtschaften und Handeln einerseits, konkrete Kenntnisse
über die Branche sowie das Wissen um die typischen Abläufe im Unternehmen andererseits.
Zudem kommt auf den Coach beziehungsweise Trainer im Unternehmen noch eine weitere Aufgabe
zu. Innerhalb eines Coachings beziehungsweise Trainings ist es notwendig, immer die systemischen
Zusammenhänge im Team, im Unternehmen zu betrachten und offen anzusprechen.
VII. Ist Coaching eine bezahlbare Maßnahme für KMUs?
Natürlich ist das Budget der Personalabteilung in Unternehmen nicht endlos strapazierbar. Auch
Personalentwicklungsmaßnahmen müssen sich der Beurteilung nach dem Kosten-Nutzen-
Prinzip stellen. Dabei ist für jeden Entscheider die zielgerichtete und kontinuierliche Weiterentwicklung
der Mitarbeiter als Mittel zur Steigerung des Unternehmenserfolgs unstrittig.
Eine Coaching- und Trainingsmaßnahme kann und muss nur ein Teilbereich bei der Erreichung
der strategischen Unternehmensziele darstellen.
Coaching und Training sind wirkungsvoll und wirtschaftlich sinnvoll. Wirtschaftlich sinnvoll,
weil Veränderungsziele und Lerninhalte als Anliegen ausschließlich mit dem Mitarbeiter zu tun
haben, also dessen spezifische Situation berücksichtigen. Eingebettet in die vorherige Auftrags-
und Zielklärung sind Veränderungen vom Team, dem Vorgesetzten, vom Mitarbeiter selbst und
nicht zuletzt vom Kunden konkret spürbar.
Coaching und Training kann deutlich zur Kostenreduktion beitragen. Positive Beispiele sind:
besseres Zeitmanagement der Mitarbeiter,
Erhöhung der Produktivität und Effizienz im Projekt,
weniger Kündigungen durch wertvolle Mitarbeiter,
Etablierung einer funktionierenden Führungskultur,
Reduktion von Stress und Fremdbestimmung,
höhere Bindung und Identifikation mit dem Unternehmen,
niedrigerer Krankenstand,
Erhöhung der Attraktivität des Unternehmens (mouth-to-mouth).
Vertiefende Informationen zum Thema: „Return on Investment in der Personalentwicklung“
finden Sie in der entsprechenden Fachliteratur (siehe Seite 69).
66 67

Aus- und Weiterbildung
VIII. Ich möchte eine kombinierte Coaching- und Trainingmaßnahme durchführen.
Wie gehe ich dabei vor? Was muss ich beachten?
Bevor Sie mit der Recherche für einen geeigneten Coach beziehungsweise Trainer loslegen, ist
es notwendig, dass Sie zuvor mit Ihrem internen Auftraggeber eine erste Auftrags- und Zieldefinition
durchführen. Fragen Sie:
Welchen Sachertrag soll die Coaching- und Trainingsmaßnahme erbringen?
Welche Kennzahlen beziehungsweise Messgrößen geben Auskunft über den Erfolg des
Mitarbeiters, des Teams?
Was wollen Sie im Rahmen der Kennzahlen am Ende der Maßnahme erreicht haben?
Welche Entwicklungen im Team sollen im Rahmen der Maßnahme erreicht werden?
Woran machen die Mitarbeiter fest, dass die Coaching- und Trainingsmaßnahme etwas
gebracht hat?
Was wollen Sie im Sinne einer Teamentwicklung am Ende der Maßnahme erreicht haben?
Welche Entwicklungsfortschritte im persönlichen Bereich wünschen Sie für die Teilnehmer?
Woran machen Sie fest, dass die Maßnahme etwas gebracht hat?
Welche Rahmenbedingungen gibt es?
Wie hoch ist das zur Verfügung stehende Budget?
An welchen zeitlichen Horizont haben Sie gedacht?
Wer soll an der Maßnahme teilnehmen?
Welche Räumlichkeiten stehen gegebenenfalls zur Verfügung?
A. Wie finde ich jetzt den passenden Coach beziehungsweise Trainer?
Was Sie wissen sollten: Der Begriff Coach oder Trainer ist nicht geschützt. Jeder kann unter dieser
Bezeichnung ein Business führen. In den vergangenen Jahren ist das Angebot insbesondere
an Coaches explodiert. Verschiedene Verbände versuchen seit einiger Zeit über Zertifizierungen
und einheitliche Qualitätskriterien Transparenz zu schaffen.
Grundsätzlich können Sie folgende Kriterien bei der Auswahl eines passenden Coachs beziehungsweise
Trainers anlegen. Überlegen Sie:
Fühlen Sie sich fachlich verstanden? Liegen Kenntnisse zu ihrer Branche und den
Abläufen in Unternehmen wie dem ihrem vor?
Haben Sie eine überzeugende Präsentation zu Vorgehen und Methodik erhalten?
Ist die Vertragsgestaltung bzw. die Zusammensetzung des Honorars transparent?
Passt die Person zur Kultur des Unternehmens, zu den betreffenden Mitarbeitern?
Stimmt die Chemie?
Werden Referenzen genannt beziehungsweise können diese bei Bedarf geprüft werden?
Ihnen stehen verschiedene Möglichkeiten für die Suche zur Verfügung. Sie können sich auf
Weiterbildungsportalen beziehungsweise in „Coaching-Trainer-Datenbanken“ umschauen und
entsprechende Messen oder Veranstaltungen besuchen. Vertrauen Sie sich bei der Auswahl und
Suche auch Ihrem Netzwerk an. Die beste Referenz sind zufriedene Kunden.
B. Coach beziehungsweise Trainer ist gefunden, wie geht es jetzt weiter?
Sie haben zusammen mit den Fachabteilungen ein Briefing basierend auf obigen Fragestellungen
vorbereitet. Stellen Sie sich darauf ein, dass Ihr Briefing noch einmal in allen Punkten
detailliert hinterfragt wird. Dies ist notwendig, damit sich der Coach beziehungsweise Trainer ein
umfassendes Bild machen und die Maßnahme auf Ihre Bedürfnisse angepasst werden kann.
Als Beispiel für das Vorgehen bei der Planung und Durchführung einer kombinierten Coaching-
und Trainingsmaßnahme soll nachfolgend das Projekt „Projektmanagement“ beschrieben werden.
Erst einmal vorweg die Ausgangssituation und die formulierten Ziele:
Ausgangssituation:
viele unterschiedliche Kunden und Anforderungen
viele neue Mitarbeiter
keine festen Abläufe
organisierte Projektabwicklung ungenügend
teilweise unzufriedene Mitarbeiter
Ziele:
Etablierung von funktionierenden Strukturen und Prozessen
Verbesserung der internen und externen Kommunikation
Schulung der Mitarbeiter im Bereich Projektmanagement
Aufdecken der Potenziale und Entwicklungsziele der Mitarbeiter
68 69

Aus- und Weiterbildung
Phase 1:
Auftragserklärung
Zwischen Personalentwicklung und Coach findet das erste Briefinggespräch statt.
Phase 1:
Auftragserklärung
Vorgespräche:
Personalentwicklung (PE)
Workshop:
Auftrags- und Zielklärung mit
PE + Bereichsleiter (BL)
Die Rahmenbedingungen werden geklärt. In einem zweiten
Termin lernen sich Coach und die internen Auftraggeber
im Rahmen eines Workshops kennen. Wesentlicher
Bestandteil ist es, die Ziele und Erwartungen zu verstehen,
zu hinterfragen und schließlich zu konkretisieren.
Vorgehen und Methodik werden vorgestellt.
Jetzt ist es zwingend notwendig, die bestehenden Abläufe im Unternehmen genauer zu
untersuchen.
Phase 2:
Konzeption
Prozessanalyse + Mitarbeiterbefragung
per Interview
Ergebnispräsentation +
Vorstellung Konzeption zur
geplanten Maßnahme
Phase 3:
Durchführung
Erstellung Projekthandbuch
Kick-off
Start: Gruppentraining +
Einzel-Coaching
Abschlussveranstaltung
Phase 2:
Konzeption
Phase 3:
Durchführung
Beispielhafter Ablaufplan: Kombinierte Coaching- und Trainingsmaßnahme
Phase 4:
Abschluss. Next steps
Es sollten Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen
(bereichsübergreifend) ausgewählt und in persönlichen
Interviews befragt werden. Im Anschluss an die Analyse
werden die Inhalte für das Coaching und Training konkretisiert
und die Verbesserunsgvorschläge können so
schon direkt in den Prozess einfließen.
Die wichtigsten To-dos, Kommunikationsschritte, Dokumente
und Schnittstellen im Projekt müssen jetzt beschrieben
werden. Positive Beispiele aus anderen Projekten
sowie Tipps und Tricks können eingearbeitet werden.
Antworten auf die W-Fragen: Was? Wieso? Warum? Wann?
Es starten nun mehrere Termine für Gruppen-Trainings. Neben Input vom Trainer werden praktische
Fertigkeiten anhand von Fallbeispielen erarbeitet.
Jedem Teilnehmer können weitere Termine für ein individuelles Coaching angeboten werden. Die
Ziele werden direkt mit dem Coachee vereinbart.
Phase 4:
Abschluss. Next steps
Feedbackrunde Auftraggeber
Nachsteuerung, Planung von
Anschlussmaßnahmen
Abschließend wird ein Meeting mit dem Auftraggeber und
der Personalabteilung durchgeführt, in dem die Maßnahme
anhand der vorab vereinbarten Kriterien bewertet
wird. Eine zweite Bewertung findet circa sechs Wochen
später statt.
Der Coach beziehungsweise Trainer bringt Erkenntnisse
und Verbesserungsvorschläge aus der Gruppe ein. In der
Abschlussrunde wird über weitere Maßnahmen diskutiert.
Eine Potenzialbewertung der Mitarbeiter wird im Anschluss
vorgenommen (unter Beachtung der Vertrauenskriterien).
Nach Abschluss des ersten Durchgangs hat sich das Unternehmen dazu entschieden, die kombinierte
Coaching- und Trainingsmaßnahme fortzusetzen. Das Feedback der Teilnehmer war
durchweg positiv. Andere Fachbereiche konnten bereits spürbare Veränderungen bei der Projektabwicklung
zurückmelden. Die Stimmung in einigen Kundenbeziehungen hat sich deutlich zum
Positiven gewendet.
In einem zweiten Durchlauf wurden nun die Junioren des Unternehmens sowie alle neuen Mitarbeiter
nach Ablauf der Probezeit mit dieser erfolgreichen Personalentwicklungsmaßnahme
belohnt.
Literaturhinweise:
Phillips, Jack J.; Schirmer, Frank C.: Return on Investment in der Personalentwicklung.
Der 5-Stufen-Evaluationsprozess (Springer-Verlag)
Reischmann, Jost: Weiterbildungs-Evaluation: Lernerfolge messbar machen (Ziel-Verlag)
70 71

Rechtliche Grundlagen
Die Personaleinstellung unter Beachtung des
Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG)
Bei der Einstellung hat der Arbeitgeber zur Vermeidung von unliebsamen
finanziellen Folgen das Allgemeine Gleichheitsbehandlungsgesetz (AGG)
zu beachten. Bereits bei der Suche per Anzeigenschaltung und sodann im
anschließenden Einstellungsgespräch sollte der Arbeitgeber besondere
Vorsicht walten lassen. Bereits kleinste Fehler im Einstellungsverfahren
können die Grundlage für eine Forderung nach einer Entschädigung und
materiellen Schadensersatz geben.
I. Die Stellenausschreibung
In § 11 AGG heißt es wörtlich:
„Ein Arbeitsplatz darf nicht unter Verstoß gegen § 7 Abs. 1 ausgeschrieben werden.“
In § 7 AGG ist Folgendes geregelt:
(1)
Beschäftigte dürfen nicht wegen eines in § 1 genannten Grundes benachteiligt werden; dies gilt
auch, wenn die Person, die die Benachteiligung begeht, das Vorliegen eines in § 1 genannten
Grundes bei der Benachteiligung nur annimmt.
In § 1 AGG ist wiederum Folgendes geregelt:
Ziel des Gesetzes ist, Benachteiligungen aus Gründen
der Rasse oder der ethnischen Herkunft,
des Geschlechts,
der Religion oder Weltanschauung,
einer Behinderung,
des Alters oder
der sexuellen Identität
zu verhindern oder zu beseitigen.
Susanne A. Becker,
Fachanwältin für
Arbeitsrecht
Eine nicht mit dem AGG konforme Stellenausschreibung stellt ein Indiz für eine Diskriminierung
dar. Hierbei ist unerheblich, ob der Arbeitgeber/die Arbeitgeberin (nachfolgend nur noch Arbeitgeber)
die Stellenausschreibung selbst vornimmt oder Dritte mit der Erstellung beauftragt. Der
Arbeitgeber ist für den Inhalt der Stellenausschreibung verantwortlich.
Aufgrund des zumeist großen Adressatenkreises der Ausschreibung erhöhen sich mögliche
Ansprüche nach dem AGG auf alle potenziell benachteiligten Bewerber. Zwar sieht § 15 Abs. 2
AGG eine Grenze von drei Monatsgehältern bei „nicht bestqualifizierten“ Bewerbern vor. Diese
Grenze gilt jedoch für jeden einzelnen Bewerber, sodass es eine summenmäßige Beschränkung
der Ansprüche für das Einstellungsverfahren nicht gibt.
A. Reaktion auf einen Fehler in der Stellenausschreibung
Sofern ein Fehler in der Stellenausschreibung vorliegt, könnte der Arbeitgeber zur Schadensminimierung
den Bewerbern mitteilen, dass das Einstellungsverfahren nicht weiter betrieben
wird, da der Entschädigungsanspruch entfällt, wenn die ausgeschriebene Stelle unbesetzt
bleibt. Die Stelle kann sodann zu einem späteren Zeitpunkt – ohne Verstoß gegen das AGG – neu
ausgeschrieben werden.
Um Fehler in der Stellenausschreibung zu vermeiden,
sollten folgende Punkte beachtet werden:
1. Altersneutrale Stellenausschreibung
Die Altersdiskriminierung spielt neben der Geschlechterdiskriminierung
und der Diskriminierung wegen Behinderung in der Praxis
eine erhebliche Rolle. Formulierungen, die den Anschein einer
Bevorzugung von jüngeren oder älteren Arbeitnehmern erwecken,
können ein starkes Indiz für eine Diskriminierung sein. Gleiches
gilt für die Gestaltung der Anzeige. Zeigt die Anzeige zum Beispiel
nur junge, dynamische Menschen, so kann dies einen Verstoß
gegen das Verbot der Altersdiskriminierung indizieren. Das Lebensalter
darf bei der Personalentscheidung unabhängig davon,
ob es sich um das hohe oder das junge Alter handelt, keine Rolle
spielen. Risiken bringen auch Formulierungen mit sich, die oftmals
mit eher älteren oder jüngeren Menschen in Verbindung gebracht
werden. Folgende Formulierungen sind hier zu finden: „junges,
dynamisches Team“, „leistungsfähiger Mitarbeiter (m/w)“ oder
aber auch die Verwendung von Adjektiven „erfahren und loyal“.
Der Arbeitgeber kann aber einschlägige Berufserfahrung verlangen. Der Rechtfertigungstatbestand
des § 10 S. 3 Nr. 2 AGG erlaubt eine Festlegung von Mindestanforderungen an die
Berufserfahrung. Die Berufserfahrung bildet ein wesentliches Kriterium zur Bestimmung
der Fähigkeiten und Kompetenzen des Bewerbers. Ob dies auch im umgekehrten Sinne gilt,
also bei der Ausschreibung einer Stelle speziell für Berufsanfänger, ist bisher noch nicht
höchstrichterlich geklärt.
72 73

Rechtliche Grundlagen
2. Verzicht auf die Vorlage eines Lichtbildes
Der Arbeitgeber sollte von den Bewerbern kein Lichtbild verlangen.
Die sich aus dem Lichtbild ergebenden Informationen, wie Alter,
Vorliegen einer Behinderung, Geschlecht und gegebenenfalls
Rasse/ethnische Herkunft oder Religionszugehörigkeit (bei Kopftuchträgerinnen)
könnten als Gründe für eine Ablehnung herangezogen
werden. Für sich genommen würde die Forderung nach
einem Lichtbild nur ein schwaches Diskriminierungsindiz bilden,
verbunden mit weiteren Indizien könnte dies jedoch zu einer Beweiserleichterung
des Bewerbers gemäß § 22 AGG führen.
In § 22 AGG heißt es wörtlich:
Wenn im Streitfall die eine Partei Indizien beweist, die eine Benachteiligung
wegen eines in § 1 genannten Grundes vermuten
lassen, trägt die andere Partei die Beweislast dafür, dass kein
Verstoß gegen die Bestimmungen zum Schutz vor Benachteiligung
vorgelegen hat.
3. Geschlechtsneutrale Stellenausschreibung
Für viele Arbeitgeber ist es zwischenzeitlich eine Selbstverständlichkeit,
dass eine Stelle nicht geschlechtsspezifisch ausgeschrieben
werden darf. Sie achten darauf, dass die Verwendung der
männlichen und weiblichen Geschlechterform in der Stellenausschreibung
durch entsprechende Zusätze wie „/in“ oder „m/w“
beachtet werden. Dennoch trifft man in der Praxis immer wieder
auf die Nichtbeachtung der geschlechtsneutralen Stellenausschreibung
beziehungsweise der nicht einheitlichen Formulierung
in der Stellenausschreibung.
Zum Beispiel:
Wir suchen einen Betriebsleiter/in. Er sollte über folgende ...
verfügen.
Arbeitgeber sollten auf Lichtbilder
von Bewerbern verzichten
4. Einschaltungs- und Unterrichtungspflicht bei Schwerbehinderten
Gemäß § 81 Abs. 1 S. 2 SGB IX ist bei jeder freien Stelle frühzeitig Kontakt mit der Agentur für
Arbeit aufzunehmen, um sich gegebenenfalls geeignete schwerbehinderte oder diesen gleichgestellte
behinderte Bewerber benennen zu lassen. Hierzu sind alle Arbeitgeber verpflichtet, unabhängig,
ob sie die Beschäftigungspflicht des § 71 SGB IX trifft oder die Beschäftigungsquote
bereits erfüllt ist. Wird die Arbeitsagentur nicht eingeschaltet, so stellt dies die Vermutung der
Benachteiligung eines Bewerbers wegen einer Behinderung gemäß § 7 AGG dar. Nur dann, wenn
der Arbeitgeber die Beschäftigungsquote „übererfüllt“, soll die Vermutung einer Diskriminierung
widerlegt sein. Die Einschaltung der Agentur für Arbeit verhindert nicht nur das bei Unterlassung
drohende Benachteiligungsindiz, sondern kann andererseits in einer rechtlichen Auseinandersetzung
gleichzeitig ein starkes Indiz zu Gunsten des Arbeitgebers sein. Aus Gründen der Nachweisbarkeit
empfiehlt es sich, die aussagefähige Stellenausschreibung der bei der Agentur für
Arbeit zuständigen Stelle für Schwerbehinderte zu den Unterlagen des Bewerbungsverfahrens
zu nehmen.
Sofern Bewerbungen von Schwerbehinderten eingehen, ist eine gegebenenfalls vorhandene Schwerbehindertenvertretung
gemäß § 81 Abs. 1 S. 4 SGBIX über die Bewerbung zu unterrichten. Ferner
ist die Schwerbehindertenvertretung bei der Einstellung zu beteiligen. Eine unterlassene Unterrichtung
der Schwerbehindertenvertretung über die Bewerbung ist ebenfalls ein Indiz für die
Benachteiligung eines schwerbehinderten oder diesem gleichgestellten Menschen.
II. Absageschreiben
Bei der Vorauswahl der Bewerbungen empfiehlt
es sich dringend, nach festgelegten
Auswahlkriterien vorzugehen. Die Auswahlkriterien
dürfen nicht gegen das Benachteiligungsverbot
des AGG verstoßen, sodass rein
berufsbezogene und betrieblich geforderte
Kriterien zu Grunde zu legen sind. Regelmä- Absageschreiben – eine Enttäuschung für die Bewerber,
ßig werden diese bereits in der Stellenaus- eine juristische Herausforderung für den Arbeitgeber
schreibung festgelegt sein. Durch vorherige
Festlegung der Auswahlkriterien kann der Arbeitgeber bei Bedarf darlegen, dass er bei der
Vorauswahl der eingehenden Bewerbungen AGG-konform vorgegangen ist. Als mögliche objektive
Auswahlkriterien kämen zum Beispiel die Vollständigkeit der Bewerbungsunterlagen, die
Berufsausbildung und Fortbildung und die Berufserfahrung in Betracht.
Bei den Absageschreiben ist ebenso wie in der Stellenausschreibung auf eine geschlechterneutrale
oder geschlechterübergreifende Formulierung zu achten. Von der Betreffzeile bis zum
74 75

Rechtliche Grundlagen
Text sollte dies eingehalten werden. Aus diesem Grunde sollten Formulierungen wie „Wir haben
uns für eine andere Person entschieden“ verwendet werden und nicht „Wir haben uns für eine
andere Bewerberin entschieden“.
Nur bei Schwerbehinderten ist eine Begründung der Absage gemäß § 81 Abs. 1 S. 9 SGB IX erforderlich.
Ansonsten sollte stets auf Begründungen verzichtet werden. Diese können zu Nachfragen
und Rechtfertigungsversuchen der Bewerber führen und bilden damit ein erhöhtes Risiko, erst den
Hinweis auf Diskriminierungsmerkmale zu geben.
III. Bewerbungsgespräch
Das Bewerbungsgespräch birgt ein besonderes Risikopotenzial. Direkte wie indirekte Fragen
zum Beispiel nach der Staatsbürgerschaft, Sprachkenntnissen oder familiären Verhältnissen/
Familienplanung können ein Indiz für eine Diskriminierung darstellen. Die (unzulässigen) Fragen
reichen bereits als Indiz aus:
Maßgeblich für das Fragerecht des Arbeitgebers ist das betriebliche Interesse des Arbeitgebers
in Abwägung mit dem Interesse des Bewerbers auf Privatsphäre. Die Fragen dürfen nicht gegen
das AGG verstoßen. Danach sind folgende Fragen unzulässig (in der Klammer ist jeweils das
Benachteiligungsmerkmal genannt):
Familienstand (sexuelle Identität)
Familienplanung (Geschlecht, sexuelle Identität)
Geburtsdatum (Alter)
Geburtsort (Rasse/ethnische Herkunft)
Kirchenzugehörigkeit (Religion/Weltanschauung)
Kinder (Geschlecht, sexuelle Identität)
Ebenfalls sollten die Fragen vermieden werden nach:
Staatsbürgerschaft (Rasse/ethnische Herkunft)
Sprachkenntnisse (Rasse/ethnische Herkunft)
Scientology (Religion/Weltanschauung)
Schwerbehinderung (Behinderung)
Nur in Ausnahmefällen kann eine der vorstehenden Fragen zulässig sein, wenn die Benachteiligung
nach dem AGG gerechtfertigt ist. Dann handelt es sich bereits begrifflich nicht um eine
Diskriminierung.
76 77

Rechtliche Grundlagen
IV. Einstellung
Das AGG gilt gemäß § 2 Abs. 1 Nr. 2 auch für Beschäftigungs- und Arbeitsbedingungen in individualrechtlichen
Vereinbarungen.
A. Arbeitsvertrag
Auch bei der Arbeitsvertragsgestaltung ist demnach auf die Einhaltung des AGG zu achten.
Im Arbeitsvertrag sollte die richtige Geschlechterform der eingestellten Person gewählt werden,
um kein Indiz für eine geschlechterdiskriminierende betriebliche Praxis zu setzen. Dies
betrifft insbesondere die Diskriminierung von Frauen. Die Häufung maskuliner Personenbezeichnung
kann den Eindruck erwecken, dass Frauen übersehen oder nur mitgemeint werden.
Immer häufiger sind Arbeitsverträge zu finden, die nur eine Geschlechterform im Arbeitsvertrag
aufweisen, jedoch mit einem Hinweis, dass damit alle Geschlechterformen gemeint sind. Damit
sind sodann männliche, weibliche, intersexuelle und transsexuelle Menschen umfasst. Dies hat
den Vorteil, dass insbesondere bei Vertragsanpassungen nicht in mehreren Arbeitsvertragsentwürfen
Änderungen eingearbeitet werden müssen.
1. Verpflichtung zu diskriminierungsfreiem Umgang
Der Arbeitgeber hat die Hinweis- und Einwirkungspflicht, dass von Mitarbeitern seines Unternehmens
keine Diskriminierungen ausgehen. Es empfiehlt sich daher, entweder den Arbeitsvertrag
durch einen Verhaltenskodex oder aber zumindest durch eine Verpflichtung zu diskriminierungsfreiem
Umgang gegenüber Kollegen und Kunden zu ergänzen. Dies kann den Arbeitgeber
in möglichen späteren Verfahren wegen des Vorwurfs der Diskriminierung schützen.
2. Beschwerdestelle
Der Arbeitgeber hat eine Beschwerdestelle einzurichten, an die sich der Betroffene im Falle einer
Diskriminierung wenden kann. § 13 Abs. 1 AGG verlangt einen Hinweis über die Beschwerdestelle.
Dieser Hinweis muss dem Arbeitnehmer zugänglich gemacht werden. Die Beschwerdestelle kann
zum Beispiel aus dem Vorgesetzten bestehen. Eine eigens dafür geschaffene Stelle ist nicht erforderlich.
Für den Hinweis bietet sich neben Aushängen im Betrieb auch der Arbeitsvertrag an.
B. Schulung
Eine AGG-Schulung bietet sich direkt zu Beginn des Anstellungsverhältnisses an. Durch diese
Schulung kann der Arbeitgeber seine eigene Haftung bei Verstößen von Arbeitnehmern gegen
das AGG ausschließen. Hierzu sind auch „Online-Schulungen“ geeignet, die sich ohne Weiteres
den betrieblichen Bedürfnissen anpassen lassen. Der Schulungsnachweis sollte sodann zur
Personalakte genommen werden.
V. Dokumentation/Aufbewahrungsfristen
Entschädigungs- und Schadensersatzansprüche gemäß § 15 Abs. 4 AGG sind binnen zwei Monaten
geltend zu machen. Die Frist beginnt spätestens mit dem Zugang des Absageschreibens.
Trotz dieser Frist ist es dem Arbeitgeber nicht zu empfehlen, das Absageschreiben als dokumentiertes
Schreiben (z. B. per Boten) dem Bewerber zukommen zu lassen. Zum einen wäre dies mit
erhöhten Kosten verbunden und zum anderen könnte es den Bewerber erst auf die Idee bringen,
dass bei dem Bewerbungsverfahren gesetzliche Vorschriften nicht eingehalten wurden.
Die Aufbewahrungsfrist der Bewerbungsunterlagen sowie sonstiger im Falle eines Prozesses
notwendiger Unterlagen (Stellenausschreibung, Gesprächsnotizen etc.) kann sich an der zweimonatigen
Ausschlussfrist des § 15 Abs. 4 AGG orientieren. Angesichts dessen, dass die Frist
aber mit Zugang des Absageschreibens beginnt, ist ein entsprechender Sicherheitszuschlag vorzunehmen.
Eine Aufbewahrung von drei bis vier Monaten sollte daher unbedingt eingehalten werden.
VI. Zusammenfassung
Ein konsequent durchgeführtes Einstellungsverfahren unter Einhaltung des AGG kann den
Arbeitgeber vor Ansprüchen Dritter auf eine Entschädigung und materiellen Schadensersatz
schützen. Jeder Arbeitgeber ist deshalb gut beraten, seinen Einstellungsprozess zu prüfen und
gegebenenfalls zu überarbeiten. Im Weiteren besteht für den Arbeitgeber die Möglichkeit, sein
wirtschaftliches Risiko durch den Abschluss einer AGG-Versicherung zu minimieren.
Literaturhinweise:
Nollert-Borasio/Perreng, Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz, 2. Auflage 2008
Rust/Falke, Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz, 2007
Schiefer/Walter, Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz –
Was man als Arbeitgeber wissen muss – 2007
Gregor Thüsing, Arbeitsrechtlicher Diskriminierungsschutz, 2007
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Interim Management
Voll im Zukunftstrend: Interim Management
„Was hat eigentlich Interim Management mit Personalmarketing zu
tun?“ werden Sie sich als Leser vielleicht fragen. Um Ihnen darauf eine
Antwort zu geben, soll im Folgenden ein (Aus-)Blick auf eine Dienstleistung
geworfen werden, die sich eines kontinuierlichen Wachstums in den
vergangenen Jahren erfreut hat. Trendforscher prognostizieren, dass
bis zum Jahre 2020 etwa 60 Prozent aller Beschäftigungsverhältnisse
auf flexibler und freier Basis gestaltet sein werden. Beinhaltet sind darin
Interim Management (überwiegend Führungs-/Leitungspositionen), Zeitarbeit
und Beratungsdienstleistungen.
Petra Carlsen,
Change Manufaktur
Unternehmen haben sich heute großen Herausforderungen zu stellen, ob Globalisierung, demografische
Entwicklung oder aktuelle Wirtschaftskrise. Ein Unternehmen unterliegt einem
ständigen Wandel. Um im globalen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben und diese Herausforderungen
erfolgreich zu bewältigen, benötigt es neben einem Höchstmaß an Flexibilität,
Veränderungsbereitschaft und Anpassungsfähigkeit engagierte, fachlich ausgezeichnete und
für das Unternehmen „brennende“ Mitarbeiter. Maßgeblich am Unternehmenserfolg beteiligt
sind die Menschen, die in ihm arbeiten und ihr Know-how zur Verfügung stellen. Bedingt durch
den wirtschaftlichen Wandel verändern sich auch die Aufgaben und die Anforderungen an die
Mitarbeiter und die Arbeitsformen sowie Arbeitsumgebungen. Um aktuelles Know-how und in der
Praxis erprobte Erfahrungen kurzfristig einsetzten zu können, werden – und das mit steigender
Tendenz – externe Führungskräfte, die „Interim Manager“, eingesetzt. Sie sind primär für die
zeitnahe Umsetzung eines oder mehrerer Projekte verantwortlich.
Früher waren Interim Manager häufig jenseits der 55-er Altersgrenze und wurden meist als
Krisenmanager für unpopuläre Aufgaben wie zum Beispiel „Betriebsübernahmen vorberei-
ten und umsetzen“ oder „Umstrukturierungen verbunden mit Personalabbau gestalten und
durchsetzen“ eingesetzt. Heute sind die Aufgaben und Einsatzgebiete der oft auch jüngeren
Interim Manager (35 bis 45 Jahre) vielfältiger. Sie werden mit der Erschließung neuer Märkte
im internationalen Kontext, der Steuerung komplexer Finance- und IT-Projekte oder der Leitung
einer Abteilung zur Überbrückung von Vakanzen betraut. Ein Interim Manager ist befristet beziehungsweise
vorübergehend für ein Unternehmen als externer Mitarbeiter in Managementbereichen
tätig. Interim Manager sind selbstständig (also ebenfalls Unternehmer) und schließen
mit ihrem Vertragspartner (Unternehmen oder Provider) in der Regel einen Dienstvertrag ab.
Sie erbringen selbstständig eine Dienstleistung und unterliegen nicht dem Weisungsrecht des
Arbeitgebers. Die Tagessätze liegen zwischen 500 und 1.500 Euro, abhängig von Aufgabe und
Unternehmensgröße. Ein Interim Manager ist unabhängig in seinem Handeln, da seine Zukunft
nicht im Unternehmen liegt. Er denkt und handelt neutral und objektiv. Der Interim Manager
verfügt zum einen über ein ausgezeichnetes und praxiserprobtes Fachwissen zum anderen über
überdurchschnittliche soziale Kompetenzen und eine hohe Kommunikationsfähigkeit. Mobilität,
Flexibilität, Durchsetzungskraft und Kreativität sind gefragt. Ein Interim Manager arbeitet oft
unter Zeitdruck und häufig übernimmt er Führungsverantwortung für Teams und ganze Abteilungen
oder Bereiche. Interim Manager müssen schnell verstehen, wie ihr „neues Unternehmen“
tickt und müssen sich in kurzer Zeit einfügen können. Im Umkehrschluss bedeutet dies für die
Unternehmen, dass der Interim Manager auch akzeptiert und ins Unternehmen integriert werden
muss. Von Anfang an muss eine Vertrauensbasis bestehen, sowohl bei der Geschäftsführung als
auch bei den Mitarbeitern.
Den richtigen Interim Manager zu finden, ist dabei eine genauso große Herausforderung wie
eine Position auf Dauer zu besetzen. Etablierte Netzwerke, renommierte Provider sowie die
Dachverbände unterstützen bei der Suche. Zu empfehlen ist es, immer zuerst sein persönliches
Netzwerk zu befragen. Erfahrungsgemäß spielen persönliche Empfehlungen bei der erfolgreichen
Auswahl eines exzellenten Interim Managers eine große Rolle.
Aber was hat Interim Management nun mit Personalmarketing zu tun? Wahrscheinlich haben Sie
sich beim Lesen des Beitrages diese Frage schon selbst beantwortet: Die Suche, die Gewinnung,
die erfolgreiche Integration ins Unternehmen sowie die Schaffung der internen Strukturen können
Sie mit den gleichen Personalmarketing-Maßnahmen, die von den Autorinnen und Autoren
in diesem Booklet beschrieben wurden, gestalten und umsetzen. Nur der wirklich zum Unternehmen
passende und von den Mitarbeitern akzeptierte Interim Manager wird die an ihn gestellten
Aufgaben und Herausforderungen mit Erfolg und in der dafür vorgesehenen Zeit bewältigen.
Julia Böge, Jahrgang 1963, ist seit 1995 im Personalmanagement tätig. Seit 2001 ist sie Interim
Manager HR. Lesen Sie, welche Erfahrungen sie als Interim Managerin macht und wo sie für die
Unternehmen und auch für sich den größten Nutzen sieht.
Frau Böge, was reizt Sie am meisten an der Tätigkeit als Interim Managerin?
JB: Ich bin seit 2001 als Interim Managerin im Personalbereich aus Hamburg
heraus tätig. Mich reizt am meisten, immer in unterschiedlichen
Unternehmen zu arbeiten und die ganze Bandbreite an Personalarbeitsphilosophien
kennenzulernen. Das Arbeiten als Freiberufler, aber in und
mit Teams, sowie nicht auf unternehmenspolitische Konstellationen
Rücksicht nehmen zu müssen, sind für mich Vorteile. Ich kann meine
Stärken – analytisches Denken, Entscheidungsfreude und Ergebnisorientierung
– besonders gut in diesen Job einbringen.
Julia Böge,
Interim Managerin
Hat Ihre Tätigkeit als Interim Managerin auch Vorteile für Ihre Work-Life-Balance? Können Sie
Ihren beruflichen Alltag flexibel gestalten?
JB: Man kann als Interim Manager in meinen Augen seine Work-Life-Balance nicht 100-prozentig
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Interim Management
steuern, denn als Dienstleister stehe ich dem Kundenunternehmen so lange mit voller Kraft zur
Verfügung, bis das gewünschte Ergebnis erreicht ist.
Die Tagessätze für einen Interim Manager liegen nach Schätzungen zwischen 500 und 1.500
Euro. Das sind doch exzellente Verdienstmöglichkeiten?
JB: Die Honorar-Tagessätze sind zwar auf den ersten Blick attraktiv, aber das Gesamteinkommen
hängt von der Auslastung ab. Tage, die ich nicht für das Unternehmen tätig bin (z. B. Urlaub,
Krankheit etc.) werden auch nicht vergütet.
Warum entscheiden sich Unternehmen, eine Interim Managerin, wie Sie es sind, einzusetzen?
Welche Fähigkeiten bringen Sie mit, um erfolgreich ein Projekt abzuwickeln?
JB: Unternehmen, die mich engagieren, stehe ich sehr schnell und flexibel zur Verfügung. Ich
kann von einem auf den anderen Tag starten. Genauso schnell kann ich auch das Unternehmen,
wenn eine langfristige Besetzung der Position gefunden ist, wieder verlassen. Ich bringe viel
Erfahrung mit. Das sind neben meiner Linien-Erfahrung als Personalleiterin in IT-Unternehmen
nunmehr viele Jahre Expertise als Interim Managerin HR für die unterschiedlichen Projekte der
IT-, Internet-, Telekommunikation- und Medien-Branche. Diese gebe ich an HR-Mitarbeiter weiter.
Meine Erfahrung erlaubt mir darüber hinaus, mich schnell einzuarbeiten. Schließlich kann ich
nicht nur operativ tätig sein, sondern gleichzeitig auch beratend tätig werden.
Für welche Aufgaben werden Sie schwerpunktmäßig engagiert?
JB: Situationen, in denen mich Unternehmen engagiert haben, waren zum Beispiel:
Aufbau der Personalarbeitsstrukturen und -prozesse bis die Suche nach einem
Personalleiter erfolgreich war
Vakanzüberbrückung für den Zeitraum, während die Trennung vom Personalleiter
erfolgte und eine Nachbesetzung gesucht wurde
Überbrückung von Vakanzen während der Elternzeit einer Personalleitung
Begleitung einer Unternehmensumstrukturierung als Projektverantwortliche im
Personalbereich
Wie lange sind in der Regel Ihre Einsätze in den Unternehmen?
JB: Ich bin regelmäßig zwischen sechs und zwölf Monaten für ein Unternehmen tätig. Oft starten
wir erst einmal mit einem Drei-Monats-Vertrag. Das hängt meines Erachtens damit zusammen,
dass die Unternehmen engagierte Pläne haben, was die Suche nach dem langfristigen Personalleiter
beziehungsweise den Projekterfolg betrifft. Oftmals gilt es deshalb auch eine realistische
Planung mit dem Unternehmen zu besprechen.
Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Kriterien, auf die Unternehmen bei der Suche und
Auswahl eines Interim Managers achten sollten?
JB: Bei ihrer Entscheidung sollten die Unternehmen auf die fundierte Expertise des Interim
Managers achten – in konkreter fachlicher Hinsicht, aber auch in Hinblick auf die Erfahrung als
Interim Manager.
Auf welche Kriterien achten Sie, bevor Sie einen Auftrag annehmen?
JB: Ich achte bei meiner Entscheidung für den Auftrag primär darauf, dass ich mich mit der Personalarbeitsphilosophie
identifizieren kann. Dann kann ich meine Erfahrung und Fähigkeiten
am besten im Sinne des Unternehmens einbringen.
Frau Böge, vielen Dank für das Interview und weiterhin viel Erfolg!
Literaturhinweise und Quellen:
„Interim Management – Unternehmenswandel erfolgreich gestalten mit Managern auf Zeit“ von
Holger Groß und Robert Bohnert, Vahlen Verlag, 2007
DDIM: Dachverband Deutscher Interim Manager e. V., www.ddim.de
Die Dachgesellschaft Deutscher Interim Manager e. V. (DDIM) ist die führende nationale
Plattform für professionelles Interim Management und dazugehörige Vermittlungsdienstleistungen.
Hier finden Sie sowohl eine Auswahl an Providern und zahlreiche (geprüfte) Profile
von Interim Managern.
AIMP: Arbeitskreis Interim Management Provider, www.aimp.de
Im Arbeitskreis Interim Management Provider (AIMP) sind renommierte Interim-Dienstleister
aus dem deutschsprachigen Europa zusammengeschlossen, um die Interessen der Provider
zu vertreten. Im Wachstumsmarkt Interim Management steht der AIMP für mehr Transparenz,
Professionalität und Qualität, aber auch für Innovation im Interim-Geschäft.
BRSI: Bundesvereinigung Restrukturierung, Sanierung, Interim Management, www.brsi.de
Die BRSI hat es sich zur Aufgabe gemacht, den Informationsaustausch zwischen allen an
der Unternehmenssanierung Beteiligten zu verbessern und hierdurch den Einsatz moderner
Managementkonzepte und Lösungsansätze bei der Unternehmenssanierung zu unterstützen.
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Schlusswort
Clustermanagerin Medien, IT und Telekommunikation
Hamburg@work
doerthe.zurmoehle@hamburg-media.net
Fon: 040 / 8 00 04 63-35
Fax: 040 / 8 00 04 63-43
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Liebe Freunde und interessierte Leser,
ob Online-Stellenbörsen, Einsatz von Social Media bei der Personalsuche
oder Coaching und Training – dank der Arbeit des Projektteams
Personalmarketing von Hamburg@work sind Sie jetzt auf dem neuesten
Stand, wie Sie als Unternehmen wirkungsvolles und nachhaltiges Personalmarketing
nicht nur im Web 2.0 betreiben können.
Wenn auch Ihnen die Digitale Wirtschaft der Hansestadt so am Herzen
liegt wie den Autoren dieses Leitfadens und Sie Ihr Know-how für die
Entwicklung der Metropolregion einbringen wollen, ist unsere Initiative
Hamburg@work für Medien, IT und Telekommunikation die ideale Plattform für Ihr Engagement:
Ein Schwerpunkt unserer Arbeit sind die Fachgruppen zu den Themen Crossmedia, Gamecity,
Law, Linux, newTV, Personalentwicklung und Security sowie angeschlossene Projektteams,
die über die Veröffentlichung von Publikationen hinaus renommierte Branchenveranstaltungen
und Wettbewerbe wie den Neptun Crossmedia Award auf die Beine stellen.
Wir wollen aber nicht nur Ihr Fachwissen – bei Hamburg@work bekommen Sie auch etwas für
Ihren Einsatz: die Möglichkeit zum intensiven Networking. Denn neben den Treffen der Fachgruppen,
bei denen konkrete Themen im Mittelpunkt stehen, bieten zahlreiche branchenübergreifende
Events die Möglichkeit, mit potentiellen Geschäftspartnern neue Trends und Themen
zu diskutieren. Hier können Sie zudem Kontakte in Forschung und Verwaltung knüpfen.
Unser gemeinsames Ziel ist es, die Branche in der Metropolregion zu informieren, zu vernetzen
und dadurch immer einen Schritt voraus zu sein.
Wir laden Sie herzlich ein, Mitglied von Hamburg@work zu werden und so das größte deutsche
Branchennetzwerk seiner Art aktiv mitzugestalten.
Mehr Informationen zu Hamburg@work und den aktuellen Veranstaltungen finden Sie unter
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Verbindung.
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Ihre
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Dörthe-Julia
Zurmöhle,
Hamburg@work
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