Informationen zu universitätsrechtlicher Theorie und Praxis 1 ... - ULV

UNILEX 1–2/2010 54
dernen Gesellschaft gesetzt wurden, flankiert vom Recht,
das im Verbund mit Verwaltung einen erwartungsstabilen
Rahmen schafft.
So gesehen setzt ein betriebswirtschaftlich orientiertes
universitäres Management durch, was aufgrund der verfügbaren
Kenntnisse als sachrational vernünftig zur Erreichung
der gesetzten Ziele betrachtet wird. Das macht
nachvollziehbar, warum Kennziffern, Drittmittel, Effizienz,
Durchlaufzeiten für Studierende etc. im universitären Betrieb
einen derart hohen Stellenwert haben. Was sich
dieser Bilanzierung widersetzt, hat keinen Platz. Standardisierungen
sollen nach dieser Logik die unkontrollierte
Eigendynamik verdrängen. Generell hat man den Eindruck,
dass die Diskussion über das Qualitätsmanagement
genau diesen Richtlinien rationaler Steuerung folgt, wenngleich
moderne sozialwissenschaftliche Theorien zeigen,
dass die Praxis modernen Lebens so nicht funktionieren
kann.
Schon ein oberflächlicher Blick in die organisationstheoretischen
Ansätze von Weber (1980) über Simon (1981)
bis hin zu Weick (1985), Ortmann (2004), Luhmann (2000)
macht klar, dass die Vorstellung einer rational planbaren
Steuerung einer rationalen Wunschvorstellung entspringt.
Organisationen sind eigendynamische und heterogene
Gebilde, in denen Akteure widersprüchliche Interessen verfolgen,
wo sich Regeln von deren Handhabung unterscheiden
(Ortmann 2003), in denen bei Entscheidungsanlässen
unterschiedlichste Aspekte auftauchen, die sich angesammelt
haben und nun unversehens reaktiviert werden (Cohen,
March, Olsen 1990), deren Strukturen intransparent
sind (Dörner 1991), in denen also die Geschehnisse permanent
die sorgfältig verlegten Kanäle verlassen und sich
eigene Wege bahnen. Aber all das heißt nicht, nicht aktiv
werden zu können – aber man sollte die Selbstorganisationsfähigkeit
der Universität und ihrer Subeinheiten nicht
unterschätzen. Führen und Steuern heißt dann nicht, der
Organisation die rationale Vernunft aufzuzwingen, sondern
einen Rahmen zu schaffen, in dem diese ihre eigene Entwicklung
vorantreiben können.
Aber neben der Orientierung an rationaler Steuerung gibt
es auch extern induzierte Beweggründe für den Umgang
mit Evaluierungen. Neoinstitutionalistische Theorieansätze
führen nur allzu deutlich vor Augen, dass für die vorfindbaren
Maßnahmen zur Qualitätssicherung oder Qualitäts-
entwicklung keineswegs die Effizienz der Maßnahmen im
Lehrbetrieb von Universitäten so entscheidend sind, sondern
die Institutionalisierung des Glaubens, dass das Qualitätsmanagement
an Universitäten einer rationalen Ordnung
folgt, selbst wenn die betroffenen Akteure nicht
daran glauben (vgl. Meyer, Rowan 1991). So gesehen ist
es nicht entscheidend, ob die Lehrenden oder Studierenden
die Maßnahmen für sinnvoll halten, sondern ob sich
die Beteiligten in einem organisationalen Feld wechselseitig
im Glauben an die Rationalität bestärken – und für
letzteres spricht die Literatur zum Qualitätsmanagement
an Universitäten wohl eine beredte Sprache26 .
Powell und DiMaggio (1991) erklären in diesem Zusammenhang
die fortschreitende Isomorphie eines organisationalen
Feldes, wie eben dem universitären Bereich, durch
drei Komponenten27 :
� Zwang: Ausgeübt durch andere Organisationen oder
durch die rechtlichen Rahmenbedingungen für universitäres
Handeln (auch in der Folge der Bologna-Reform).
Ein entscheidender Schritt waren rechtliche Rahmenbedingungen
(etwa das UG 2002). Aber auch der verstärkte
Druck auf Akkreditierung schafft einen Zwang,
sich an den Akkreditierungsrichtlinien zu orientieren –
oder im Zweifelsfall eben nicht akkreditiert zu werden.
� Mimese: Zunehmend orientieren sich Universitäten an
führenden „Konkurrenten“. Damit demonstriert man,
dass man sich an den Besten orientiert, wird damit
vielleicht selbst zum Vorbild für andere oder schafft zumindest
den Anschluss in den Universitätsrankings.
Solche Vorbilder müssen nicht notwendig aus dem universitären
Bereich kommen: Ein an Wirtschaftsorganisationen
ausgerichtetes „professionelles“ Universitätsmanagement
gehört auch dazu. Dies macht plausibel,
warum immer mehr Managementtechniken und Beratung
Einzug in die Universitäten halten.
� Normativer Druck: Professionalisierung des Qualitätsmanagements
bedeutet, die im organisationalen Feld
verfügbaren Richtlinien zu beachten. Dazu gibt es inzwischen
eine Vielfalt an Angeboten28 , unterschiedlichste
Einrichtungen auf EU-Ebene sowie Kongresse zum
Thema Qualitätsentwicklung an Universitäten. Gerade
hier sind die in allen Ländern aus dem Boden schießenden
Einrichtungen für Qualitätssicherung und -förderung
eine wichtige Quelle.
26 Etwa die Publikationen des Zentrums für Hochschulentwicklung (CHE), oder die Dokumente der European University Association
(EUA).
27 Dieser Isomorphieprozess macht auch die zunehmende Vereinheitlichung universitärer Evaluierungen verständlich.
28 Dazu passt, dass Universitätsmanagement zunehmend als eigenes Fach angeboten wird: beispielsweise an der Donau-Universität
Krems der MSc „Hochschul- und Wissenschaftsmanagement“; das MBA-Programm „Hochschul- und Wissenschaftsmanagement“ an
der Fachhochschule Osnabrück; das Weiterbildungsstudium „Wissenschaftsmanagement“ an der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften.