Informationen zu universitätsrechtlicher Theorie und Praxis 1 ... - ULV

programmen oder Studienbedingungen). Im Hintergrund
steht die Überzeugung, dass die Erkenntnisse aus
einer Evaluierung Maßnahmen rechtfertigen und dass
diese auch die gewünschten Effekte erzeugen. Allerdings
gibt es ein Problem. Vielfach verfügt man über unzureichende
Informationen, hat falsche Vorstellungen über
die Auslöser schlechter Bewertungen oder setzt einfach
falsche Maßnahmen, weil die Kausalzusammenhänge
unbekannt sind. Beispielsweise hat schon Kromrey
(1994) auf Probleme bei der Interpretation quantitativer
Messerwerte hingewiesen: Wenn man sich am Mittelwert
orientiert, kann es sein, dass sich Lehrende um eine
Verbesserung der Ergebnisse bemühen, ihr didaktisches
Konzept völlig umstellen, sich aber trotz massiver Veränderungen
scheinbar nichts verändert hat, weil in
einem solchen Fall die Evaluierung darüber nicht informiert24
. Sinnvolle Maßnahmen setzen also Kenntnisse
voraus, die meist weit über die Evaluierungsergebnisse
hinausreichen.
Wenn man also Daten und Informationen undifferenziert
erhebt und verwendet, erzeugt man mit Evaluierungen
möglicherweise nur eine schöne Leistungsfassade, welche
die Universität nach innen und außen in all ihrer Pracht
präsentiert. Nach innen jedoch entsteht ein Eigenleben in
völligem Kontrast zu dieser Fassade. Aber nicht nur dieser
Kontrast wird zum Problem, sondern auch die Produktion
potentiell ungeeigneter Maßnahmen aufgrund immer
schlechterer Informationen. Dazu kommt, dass Kontrolle
und Druck nicht motivieren, weil diese den inneren Antrieb
ersetzen. Im Extremfall würde dies zu einer Universität
führen, in der die Betroffenen bürokratische Vorgaben zwar
pflichtgemäß erfüllen, aber einen kreativen Umgang mit
diesen pflegen und sie auf diese Art unterminieren. Aber
ist das wirklich eine wünschenswerte Vorstellung von Universität?
Die Begeisterung für Evaluierung – ein
Erklärungsversuch
Gerade weil der Qualitätsbegriff von widersprüchlichen
Interessen durchsetzt ist, die Messung von Qualität vielfältige
Probleme aufwirft und die Wirkungen sich vielfach der
Kontrolle entziehen, ist es umso wichtiger, sich mit den
lokalen Bedingungen der Qualitätsentwicklung zu befassen.
Allerdings verhindern Standards und Richtlinien, die
allerorts Universitäten überwuchern, dies tendenziell. Es
stellt sich daher die Frage, warum trotz dieser durchwegs
bekannten Problemlagen die Begeisterung für Evaluierungen
ungebremst ist und der Evaluationsmarkt (inklusive
Akkreditierungseinrichtungen) boomt.
Zum einen spielt hier eine Rolle, dass im Zusammenhang
mit Qualität Einwände scheinbar vorweg delegitimiert
sind: Wer kann schon gegen Qualität sein? Und: Schafft
Evaluation nicht Transparenz und die Voraussetzung rationaler
Entscheidungen? Schon ist die Kritik an Evaluierungen
in einer Verteidigungsposition und muss erklären, warum
sie gegen Qualität und Transparenz ist. Aber was ist
Qualität und worauf bezieht sich diese Transparenz? Ist es
nicht vielmehr die Fiktion der Transparenz, die sich auf
Messbares bezieht und auch hier nur eine Scheinexaktheit
vorgaukelt? Und ist nicht gerade die Vorstellung von Rationalität
und rationaler Steuerung diskussionsbedürftig?
Vom Universitätsmanagement verlangt man Steuerungskompetenz25
. Rationale Steuerung der Lehrqualität setzt
jedoch die dispositive Regulierung der Umweltbeziehungen
voraus (dazu zählen etwa die umfassende Kontrolle
des Lehrverhaltens, der Universitätsmitglieder oder der Anforderungen
seitens relevanter Stakeholder) und bedarf
nach innen der Koordination der Subsysteme der Organisation
(etwa des Raummanagements, der Lehrveranstaltungsadministration,
der Lehrprogramme, des Qualitätsmanagements,
der Abstimmung mit anderen universitären
Erfordernissen wie der Forschung etc.). Außerdem ist die
Kontrolle der Einhaltung innerbetrieblicher Normierungen
bezüglich der organisatorischen Arbeitsrollen nötig (etwa
die Einhaltung inhaltlicher oder didaktischer Standards). All
dies erfordert die eindeutige Definition von Lehranforderungen,
die Bestimmung von Maßnahmen, um diese auch
zu erfüllen sowie die Kontrolle, ob die erwünschten Ziele
auch erreicht werden. Eine solche Prozesskontrolle beruht
auf drei Voraussetzungen: (a) hierarchische Arbeitsbeziehungen
zur systematischen Zuordnung von Verfügungsgewalt
(Herrschaft); (2) berechenbare Erwartbarkeit von
Umweltereignissen, die der Vernunft zugänglichen Gesetzmäßigkeiten
folgt (Planbarkeit); (3) praktische Beherrschung
der Beziehungen nach innen und außen, um den
gewünschten Erfolg sicher zu stellen (Steuerbarkeit) (vgl.
Froschauer 2002). Hier findet sich im Hintergrund jenes
Gedankenbild, das bereits Max Weber (1988) als entscheidend
für die okzidentale Rationalisierung erkannte, nämlich
dass mit dem Aufkommen des bürgerlichen Betriebskapitalismus
und die moderne Form der Bilanzierung entscheidende
Impulse zur Rationalitätsdiffundierung in der mo-
24 Die Erklärung dafür ist einfach: Möglicherweise sind jene, die ursprünglich mit einer Lehrveranstaltung zufrieden waren, nach der
Umstellung unzufrieden und umgekehrt. Ein solcher Stimmungsumschwung ist in den Mittelwerten nicht ablesbar.
25 Diese Forderung impliziert jedoch, dass der eigendynamischen Entwicklung der Disziplinen, für die die universitäre Verwaltung einen
Rahmen bereitstellt, nur begrenzt vertraut wird.
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UNILEX 1–2/2010