Informationen zu universitätsrechtlicher Theorie und Praxis 1 ... - ULV

UNILEX 1–2/2010 52
beurteilen und wie heterogen diese Beurteilungen sind,
wie eine Lehrperson ankommt oder wie die konkrete Veranstaltung
in ein Lehrprogramm passt – alles Informationen,
die für Lehrende wichtig sein können. Aber in Hinblick
auf die Qualitätsentwicklung sind solche Informationen
vorrangig dann nützlich, wenn sie in Maßnahmen für die
Steigerung der Lehrqualität umgesetzt werden können.
Dafür muss man Informationen erst interpretieren und
diese Interpretationen in Maßnahmen umsetzen, die hoffentlich
die gewünschte Wirkung zeitigen. Aber ganz so
einfach ist die Sache nicht: Unbestritten ist, dass Evaluierung
in der Regel etwas bewirkt. Das ist auch die Intention
von Evaluierungen und mit ein Grund, warum sich Evaluierungen
einer derartigen Beliebtheit erfreuen, sodass Frey
(2007) von „Evaluitis“ spricht. Vielfach wird jedoch übersehen,
dass Evaluierungen neben den erwünschten Wirkungen
(die aber nicht immer eintreffen) in vielen Fällen
eine Reihe vernachlässigter, verborgener, unerwartete oder
auch unerwünschter Folgen provozieren. In diesem Zusammenhang
stellt sich die Frage, was nun Evaluierung
bewirken kann. Dafür werden mögliche Evaluierungsfolgen
(ohne Anspruch auf Vollständigkeit) in drei Gruppen aufgeteilt:
� Die Provokation sichtbarer und unsichtbarer Effekte: Es
handelt sich hierbei um Anpassungseffekte, die auf die
gemessenen Indikatoren bzw. die erwünschten Leistungskriterien
Bezug nehmen und deren sichtbare Teil
meist erwünscht ist (etwa bessere Evaluierungsergebnisse,
stärkere Profilbildung, Akzeptanz von Programmen
in der Wirtschaft). Verbinden sich damit Kontrollfunktionen
und potentielle Sanktionen, kommt es zu
einer Differenzierung: Zum einen werden erwünschte
und belohnte Effekte sichtbar gemacht und in ihrer
Bedeutung überhöht (man hat Interesse, sie zu zeigen),
während unerwünschte in den unsichtbaren Untergrund
verdrängt und in der Folge vernachlässigt werden
(man vermeidet damit mögliche Sanktionen und entzieht
sich der Kontrolle) 21 . Für das universitäre Management
sind die Konsequenzen höchst problematisch,
weil es den Eindruck gewinnen könnte, aufgrund der
Evaluierungen immer besser informiert zu sein, faktisch
aber immer weniger über die Funktionsweise der Uni-
versität erfährt. Da diese Wirkung für das Management
unsichtbar bleibt (das Problem ist nicht die Informationsmenge,
sondern deren Bedeutung), läuft es Gefahr,
zunehmend in einem fiktiven Raum zu agieren22 .
� Strategisches Evaluierungsverhalten und Widerstand:
Sofern Evaluierung nicht als Feedback, sondern zur Kontrolle
genutzt wird, steigt die Wahrscheinlichkeit, die
Ergebnisse vor allem für eigene Interessen zu verwenden.
So könnte bei Studierenden das Antwortverhalten
einer LV-Evaluierung entsprechend dem Erhebungskontext
variieren (etwa bei kleinen Gruppen aufgrund der
potentiellen Identifizierbarkeit der Antwortenden) oder
die Interpretation kann Legitimationsinteressen angepasst
werden23 . Häufig geht es um Widerstand gegen
Evaluierungen. Die Vielfalt von Gründen für Widerstandsverhalten
zeigen etwa Taut und Brauns (2003)
mit Blick auf die Psychologie der Reaktionsformen auf
Programmevaluierungen: Widerstand ist dann wahrscheinlich,
wenn frühere negative Evaluierungserfahrungen
in einen generellen Evaluierungswiderstand münden,
wenn im Rahmen einer persönlichen Kosten/Nutzen-Rechnung
die negative Seite überwiegt, wenn
Evaluierung das Machtgefüge ungünstig beeinflussen
könnte, wenn man die eigenen Handlungsfreiräume bedroht
sieht, wenn sie als externe Kontrolle erlebt wird,
wenn in Wettbewerbssituationen die eigene Position
gefährdet ist oder wenn jemand ausgeprägte Versagensängste
hat oder die Evaluierung das Selbstbild in Frage
stellt. Ob jedoch die zur Überwindung des Widerstands
angebotene Kur (etwa umfassende Kommunikation,
Übergabe der Kontrolle an die Evaluierten, Berücksichtigung
des organisationalen Kontexts etc.) bei allen
wirkt, ist zu bezweifeln. Faktisch bedeutet dies, dass
man mit Evaluierungen möglicherweise in der Lehre
mehr Probleme erzeugt, als man auf organisatorischer
Ebene löst. Damit wäre Evaluierung geradezu kontraproduktiv.
� Die Entwicklung und Anwendung von Verbesserungsmaßnahmen:
Meist sollten Evaluierungen zur Verbesserung
der Lehre beitragen. Dafür ist ein umfassendes
Steuerungsrepertoire verfügbar (etwa Sanktionen bei
unzureichenden Leistungen, Änderungen von Studien-
21 Frey (2007) meint darüber hinaus, dass mit zunehmender Orientierung an Leistungskriterien und deren Kontrolle der Anreiz zunimmt,
diese zu manipulieren.
22 Dies entspricht dem Vorwurf, den Kieserling dem Zentrum für Hochschulentwicklung macht, das er als Lyrikwerkstätte zur Erzeugung
von autonomer Literatur fernab universitärer Wirklichkeit bezeichnet und zu den hermetischen Texten in Hinblick auf Workload und
Creditpoints auf die Frage verweist, „ob die spröde Schönheit dieser opaken Gebilde sich nicht womöglich nur sehr großen und
sehr professionell besetzten Bürokratien erschließt“ (Kieserling 2009: 27).
23 Eine typische Argumentation könnte hier lauten: Gute Evaluierungen zeigen nur die Korrumpierbarkeit der Lehrenden, während sich
in schlechten der heroische Einsatz für höchste fachliche Qualität manifestiert – schließlich ist man ja kein Sozialverein, sondern
fordert eben Höchstleistungen – und das ist unangenehm.