Informationen zu universitätsrechtlicher Theorie und Praxis 1 ... - ULV

� Evaluierung als Legitimation für das Rektorat oder das
Qualitätsmanagement: Diese Funktion hat vor allem
eine politische Bedeutung und soll demonstrieren, dass
das Management seine Steuerungsfunktion erfüllt und
alles daran setzt, die Lehrqualität zu verbessern. Sowohl
für externe Stakeholder12 als auch universitätsintern signalisiert
dies das Engagement für die Lehrqualität, die
Fähigkeit zur Kontrolle und Durchsetzungswillen. Dafür
sind standardisierte Daten ein probates Mittel, wobei
man zeigt, dass Entwicklungen unter permanenter Beobachtung
stehen und im Zweifel auch klare Maßnahmen
gesetzt werden. Die Auswirkungen auf die Lehre
sind nur in ihrem Niederschlag in den formalen Daten
(etwa als Leistungs- bzw. Verbesserungsnachweis) bzw.
in den symbolischen Aktivitäten wichtig.
� Evaluierung als Erfüllung externer Anforderungen: Im
Rahmen dieser Funktion orientiert sich die Evaluierung
an universitätsexternen Erwartungen, die von Gesetzgebern,
wichtigen Stakeholdern, Akkreditierungseinrichtungen
oder anderen (erfolgreichen) Universitäten
vorgegeben werden13 . Dabei stehen meist nicht so sehr
spezifische Verfahren oder Instrumente im Vordergrund,
sondern Leitlinien, von denen Stakeholder annehmen,
dass sie eine Grundlage für erfolgreiche Strategien bilden
können. Damit versucht man nicht nur gesetzlichen
Vorgaben zu entsprechen, sondern auch die im Zuge
von Akkreditierungsverfahren formulierten Anforderungen
zu erfüllen oder Empfehlungen von international
tätigen QualitätsmanagementspezialistInnen zu folgen.
All diese Evaluierungsfunktionen sind für die verschiedenen
involvierten Akteure von höchst unterschiedlichem Nutzen:
(a) Für die unmittelbare Durchführung der Lehre ist vor allem
die Feedback-Funktion hilfreich, weil sie je nach eingesetztem
Verfahren als eine Art Frühwarnsystem für sich abzeichnende
Probleme fungiert (etwa Kurzfeedbacks) und
eine Diskussion über Stärken und Schwächen in Gang setzen
kann (qualitative Feedbacks) oder einfach eine Rückmeldung
über die Stimmung erlaubt („Blitzlicht“). Für Studierende
ermöglicht ein Feedback die Einordnung der eigenen Verhaltensweisen
oder Leistungen. (b) Für das Qualitätsmanagement
stehen Informationen über die Entwicklung der
Lehre und des Lehrprogramms im Vordergrund, um entsprechende
Unterstützungsmaßnahmen anbieten zu können
und die Rahmenbedingungen für die Lehre zu optimieren.
Darüber hinaus ist es wichtig, Wissen um die Lehrdynamik
zu generieren14 . Dies erfordert etwa Fokusgruppen mit
Beteiligten, punktuell standardisierte Erhebungen oder auch
wissenschaftlich orientierte Evaluierungen. (c) Für das Universitätsmanagement
wiederum sind meist Kontrolle und
Legitimation von vorrangigem Interesse, um nach außen
und innen Führungsqualität zu demonstrieren. Das erfordert
in der Regel standardisierte Erhebungen, die zu vergleichbaren
Ergebnissen führen und nach außen gut kommunizierbar
sind. (d) Für externe Akteure (z.B. Ministerium, Akkreditierungsagenturen)
wiederum geht es um die Erfüllung
von Vorgaben, um die an standardisierten Indikatoren erkennbare
Qualität oder um aufgelistete Maßnahmen zur
Qualitätsentwicklung. Und diese sollten wiederum dem entsprechen,
was allgemein an Universitäten üblich ist.
Wenn also spezifische Evaluationen für eine Gruppe sinnvoll
sind, so gilt das nicht notwendig für eine andere: Deshalb
sind unmittelbare Feedbacks zwar für Lehrende und
Studierende zweckmäßig, für das Universitätsmanagement
aber eher unbrauchbar. Zwar gelten solche Verfahren als
Maßnahmen zur Qualitätssicherung, entfalten jedoch aufgrund
der mangelnden Kontrolle und der Intransparenz für
Außenstehende wenig Legitimationskraft. Hingegen sind
jene Verfahren, die sich in Maßzahlen niederschlagen (z.B.
Studienverlaufsanalysen) oder externe Expertisen im Rahmen
von Programmevaluierungen zwar für die unmittelbare
Lehre meist wenig hilfreich, entfalten aber nach außen
enorme Wirkung. Begleitanalysen, die einen wissenschaftlichen
Hintergrund über die Lehrdynamik liefern können,
sind zwar sehr aufwendig, jedoch für die Entwicklung von
Maßnahmen zur Förderung von adäquaten Lehr- und
Lernstrategien unerlässlich15 .
12 Dazu zählen etwa die Politik (im Kontext von Leistungsvereinbarungen), AuditorInnen (im Rahmen von Akkreditierungsverfahren),
wichtige Geldgeber (Drittmittel) oder Kooperationspartner. Verweise auf Mission Statements, Broschüren, Berichte, Kriterien- und
Maßnahmenkataloge, Richtlinien, Leistungsbilanzen, Rankings, die erkennbare Orientierung an internationalen Standards etc. spielen
dabei eine zentrale Rolle.
13 So wurden etwa in Österreich im Rahmen des UG 2002 die Universitäten zum Aufbau eines eigenen Qualitätsmanagementsystems
verpflichtet, wobei Evaluierungen nach fachbezogenen internationalen Evaluierungsstandards zu erfolgen haben (§ 14).
14 Ein Beispiel wäre die Analyse von Lernstrategien bei Studierenden im Kontext spezifischer Studienanforderungen, um unerwünschte
Effekte zu verstehen und Alternativen zu entwickeln (etwa wenn Multiple-Choice Prüfungen dazu führen, dass Studierende punktgenau
Wiedererkennungswissen generieren, um die Prüfung zu bestehen, während der nachhaltigen Aufbau von Wissen massiv
beeinträchtigt wird). Dazu zählen auch Analysen von Studienabbrüchen oder die Analyse von Faktoren, welche die Evaluierungsergebnisse
beeinflussen.
15 Beispielsweise werden die allseits beliebten flächendeckenden standardisierten Lehrveranstaltungsevaluierungen nicht deswegen
durchgeführt, weil sie so sinnvoll für Entwicklung der Lehrqualität wären, sondern weil sie vom Gesetzgeber gefordert sind, fast alle
Universitäten diese ebenfalls durchführen, sie als vernünftig gelten und Kontrolle signalisieren.
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UNILEX 1–2/2010